Mejores Prácticas para la Implementación de Sistemas de ... · desdeelaño1992paraelBancoMundial,elBID,laUEydiversos ... MagísterenIngenieríaIndustrial,UniversidaddeChile.AuditorLíder

Mejores Prácticas para la Implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en Empresas

Implementación de la Norma ISO 9001:2000

DANIELESPINOZALEOZMagisterenIngenieríaIndustrial

AuditorLíderGeorgiaTechInstitute

HERNÁNREYESGONZÁLEZPhd(C)AdministraciónInternacionaldeNegocios

AuditorLíderGeorgiaTechInstitute

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COLABORADORES

ElpresentetrabajoeselresultadodeunesfuerzocolectivoyreflejaunaexperienciadetrabajodeequipodeloquetécnicamentesedenominaunaconsultoríadeprocesosaplicadaespecíficamenteaqueempresaseinstitucionesincorporenlanormaISO9001:2000.

LosautoresdeseanenprimerlugaragradeceraRonaldRobinson,JorgeOrellana,LuisCancinoyJoséEscárateporsuparticipaciónendiver-sasreunionesdetrabajoyanálisisdecasosexplicandodetalladamentelosproblemas,lasdificultadesylasleccionesaprendidasdelaimple-mentaciónenlasempresasenlascualestrabajaroncomoconsultoresimplementadores.

Sin duda pensamos, que han sido muy significativos los aportes deLorenaValdevenito,AmadaCornejoyGricelHormazabalquehante-nidograndeséxitosensustrabajosyquehanpodidomejorarelsistemadetrabajodeSERCAL.

LalabordeLuisEspinosacomojefedeequipodeimplementadoresypilartécnicoenlasimplantacionesylainfinitapacienciaparasistema-tizar lasexperienciasdetrabajodemásde50implementacionesporpartedeMargaritaCifuenteshansidoindudablementeindispensablesalahoradeconcretarestetrabajo.

Asimismo,sonnumerososloscolegasdediversasempresasconsultorasconlascualesintercambiamosexperiencias,sinembargocreemosquelaposibilidaddeparticiparenlaRedLatinoamericanadeNormasdeGestióndeCalidadnoshapermitidoungransaltoen lacalidaddenuestrotrabajo.

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AUTORES

HernánReyesGonzálezChileno, IngenieroComercial,LicenciadoenCienciasAdministrati-vasyLicenciadoenCienciasEconómicas,U.deChile,PostituloenPlanificación, Desarrollo y Políticas Públicas CEPAL, Magíster enDesarrolloUrbanoP.U.C.deChile,DEAyactualmentecandidatoaDoctorenGestiónAvanzadadeEmpresasenunaEconomíaGlobali-zada,UniversitatdeLleida,Catalunya,España.AuditorLíderenISO9001:2000 bajo Certificación del Georgia Institute of Technology,AtlantaUSA.TrainTheTrainerProgrammeISO9001:2000MoodyInternacionalCertificationLtd.Way,USA.ProfesorUniversitariodepregradoenlaUniversidadARCISydepostituloenlaUniversidaddeChile.Socio-DirectordeFundaciónSERCALHaparticipadocomoconsultoryevaluadordeprogramasyproyectospara lasMIPYMESdesdeelaño1992paraelBancoMundial,elBID,laUEydiversosorganismosinternacionalesen10paísesenLatinoamérica.

DanielEspinozaLeozMagísterenIngenieríaIndustrial,UniversidaddeChile.AuditorLíderenISO9001:2000bajoCertificacióndelGeorgiaInstituteofTechno-logy,AtlantaUSA.DirectordeProyectodelProyectoBID/FOMINpara Chile de la CooperaciónTécnica no Reembolsable ATN/ME-7468-CHProgramadeIntegraciónProductivahaciaMicroempresas.Socio-DirectordeFundaciónSERCAL.ConsultorInternacionalenmateriasdeCreacióndeNegocios,ExportacioneseInnovaciónTecno-lógicayProducciónLimpiaenEcuador,PerúyElSalvadorC.A.

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PROLOGO

El Programa de Cooperación Técnica No Reembolsable Nº ATN/MH-7331-RGmedianteelcualelBID/FOMINjuntoconFundaciónSERCALdurantetresañoshanpromovidodiversosinstrumentosdeMejoraContinuapermitiópromover,difundir,sensibilizar,implemen-tar,realizarseguimientodediversosSistemasdeGestióndeCalidad,(SGC) tales como las Normas ISO, Haccp, BPA (GMP en inglés),Eurepgap,Usagap,FSC.

Uno de los instrumentos de mejora continua promovidos duranteestos años fue lanorma ISO9001:2000, en la cual sedesarrollaronexitosamentemásde60experienciasde implantación las cuales casiensutotalidadsehancertificadooestánenvíasdecertificarsepron-tamente.

ElpresentelibroconstituyeunesfuerzodesistematizacióndelasmejoresprácticasoleccionesaprendidasparaimplementarlanormaISO9001:2000enesasempresaseinstitucionesdediversotamañoenChile.

ELCONCEPTODEIMPLEMENTACIÓNSGCISOPROPUESTO

EnestelibroseentiendequeunprocesodeimplementaciónISOres-pondeprecisamenteaunprocesodecambioenlagestiónenlaempre-saoinstituciónporlotantolalabordeincorporacióndelSGCISOdeberealizarsedetalmaneraqueseaefectivamente“adoptado”porsusintegrantesconunaaceptaciónqueimplica:

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•ConocimientodelosConceptosyObjetivosdeunSGC•Entendimientodelasmejorasyloscostosqueimplicaelproceso•Desarrollodeunaprácticaquepermitaelaprendizajecolectivoypor

lotantolaincorporaciónenlaculturaorganizacional.

DesdehacemásdeunadécadaqueseestáaplicandolaNormaISOensusdiferentesversionesyasimismo,laconsultoríayenespeciallaconsultoríadeprocesostienecasicuarentaañosdeexistencia.Sinem-bargo,deacuerdoanuestroconocimiento,nuncasehapresentadolaimplementacióndelaNormaISOcomounaConsultoríadeprocesosymenosaúnsehadetalladopasoapasolaformadeimplementareseproceso.

La práctica de más de 22 años en consultorías para MIPYMES enSERCAL

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OBJETODELLIBRO

El objeto de este libro es entregar la sistematización de más de 80experiencias en consultorías de implementación ISO 9001:2000 detalmaneraquepermitanmejorar lasprácticasde trabajo en empre-sase institucionespúblicasoprivadas.Este libroestarealizadoenlaformadeManualdeTrabajo,detalmaneraquesepuedanencontrarherramientas,consejosydatosútilesquepermitancontribuirasermáseficientesyeficaces.

Pensamosestelibrodetalmaneraquesepuedaahorrartiempoyme-jorasencalidadenlosprocesosdeimplementacióndetalmaneradeconseguirunbeneficioeconómicodetodaslaspartesinvolucradasalpermitirunahorrodecostosenespecialal tratardeevcitarcometererroresyendisminuirduplicidades.

Este libroestádiseñadoparaconsultores,especialistas,empresasquedeseenimplementaryenespecialpara institucionesquedeseanpro-mover que las empresas e instituciones cuenten con un Sistema degestióndeCalidaddenivelmundialcomoeslaNormaISO.

PorlotantoestelibrorequierealmenosdeunconocimientobásicodelaNormaISO,esaltamenterecomendableelhaberseguidoalgúncur-sodeISO9001:2000ymejoraúnseriamuybuenoparaaquellosquehanparticipadodeunauotraformaenalgunaempresaoinstituciónenlacualsehayadesarrolladounprocesodeimplementaciónISO.

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ELPLANDELLIBRO

Atravésdelsistema“ImplantaISO”,alcualUd.haaccedido,comen-zaráunprocesode entrenamientoque lepermitirá llevar a cabounprocesode implementaciónenISO9001:2000,enformacorrectayeficiente.Eldominiodeaplicacióndelasactividadesqueustedrealiza-ráesdiversoyamplio.

ElpresenteManualestádividoen9capítulos,enloscualessedescri-benlasactividadesadesarrollar,losposiblesproblemasdetectados,lassugerenciasdesolucionesylasposiblesdudasdirigidasalconsultoracargodelseguimientodelproceso.

Loscapítulossecorrespondenconcadaunadelasetapasdelprocesodecertificación.Internamente,sehandivididoenseccionesosubcapí-tulos,quecorrespondena:

Resultados esperados: Contiene los “productos” a obtener en cadacapítulo.Sehandenominadoasíparahacerloscoherentesconunpro-cesoproductivotradicional,delcualseesperanprocesos,controlesyresultados.

Materialesdeapoyo:Incluyelosconceptosutilizadosysudefinición,losproblemasfrecuentes,ejemplos,preguntasdeautorreflexiónydu-dasaplantearalexperto.

Encadaunodeestossubcapítulosseplanteanlastareasesperadasparacadamiembrodelaorganización,enposdelaobtencióndelacerti-

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ficaciónISO9001:2000, teniendoencuenta,eso sí,queelobjetivofinalnoes ese, sinomejorar lagestiónde la empresa, respaldadaenunanormadecalidadquetengacarácterpermanente,plasmadaenunSistemadeControldeCalidad,queseimplementecomounaactividadinternalizadaporlaorganización,conprocedimientosyresponsablesperfectamenteidentificados,quesepreocuparándegarantizarlacon-tinuidaddelproceso.

1.Misión,PolíticayObjetivosdeCalidad

ImplantandolaISO9001:2000paramejorarlagestióndenuestraorganización

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1.Misión,PolíticayObjetivosdeCalidad

1.1.RESULTADOSESPERADOS

PRODUCTOSAOBTENERENESTECAPÍTULO

Definicionesde:•Visión,MisióndelaOrganización•Alcance,PolíticadeCalidad.•ObjetivosdeCalidadcoherentesconlasdefinicionesanterioresyalcan-

zables.

Apartirdelosresultadosesperados,definiremoslasprincipalesbasessobrelascualessedebeiniciarunprocesodeimplementacióndeca-lidadenunaorganizaciónalasquedenominamos“DECLARACIO-NESFUNDAMENTALES”.

Elgradodeavancedeestafaseestarádeterminadobásicamenteporelestadodemaduraciónenqueseencuentralaorganización.Estosigni-ficaconocerelordenamiento,lavisiónestratégicaquelosinteresados

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tienendesunegocio,siestánonoalineadoseintegradosestosconcep-tosentodoslosmiembrosdelaorganización.Estasdeclaracionesfun-damentales,sonpartedelordenamientoynosentregaelmarcogeneralparainiciarunprocesodecambiocomoelqueestamoscomenzando.

Loselementoscentralesquetenemosquetenerenconsideración(basa-dosennuestraexperiencia)sonlossiguientes:

-Gradodemaduraciónde laorganizaciónrespectodelnegocioquerealiza; suposiciónenelmercado, suplanificaciónestratégicaconplazosdefinidosde transformaciónymetas a lograr, considerandoqueestospuntosnotienenquevernecesariamenteconeléxitoenelmercado;porquetambiénnosencontramosconempresasquesonexitosas,peronotienenunaestructuraorganizativaprofesionalizadayningunaoescasaorientaciónestratégica.Enestetipodeorganiza-cioneslosempresariosquelasdirigensonconocedoresdelaparticu-laridaddesunegocio,tienenolfatodenegocio,peronocreenenlasherramientasdegestión,nologranentenderyvisualizarelvalorqueellaslesaportaríanasunegocio.Sehadadoencasosqueapartirdelosañosylasopcionesdecrecimientoqueselesvanbrindandoyporsucredibilidadvanprofesionalizandosusfuncionamientosadminis-trativosalasnuevasgeneraciones.

-Capacidadtécnicade los líderesde laorganizaciónyLiderazgore-conocidoportodos.Estoselementossondetectablesenlasprimerasreuniones de diagnóstico que se realizan en las organizaciones; elestilodedirección,lacapacidaddeliderazgoysureconocimientoyformadehaceryabordarelnegocioylasnuevasoportunidadesqueselespresentan.

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Enlamayoríadeloscasoslametodologíaaplicadavaadependerdelconsultorquerealicelaintervención,sucapacidadtécnica,experienciaysuformaciónprofesional,laúnicavariableaconsiderareseltiempoquesevaenesteprocesoyvaaestardadobásicamenteporelgradodemaduraciónde laorganización.Enempresaspocomadurashayquedarlemás tiempo, realizarmás introspeccionesdel tema,orientacio-nes,darlesespaciosparaquecuentensussueñosyelconsultordebeirmodelandoeltema,orientándoloparalograrestructurarelalcance,lapolíticaylosobjetivosdecalidad.Encambioenempresasmásmadu-ras,esuntemaresueltoenlamayoríadeloscasos.

Unavezobtenidos los resultados, es importantequeéstos seanvali-dadospor laempresa,parapodercontinuarconelprocesodeinter-vención.Unaconsideraciónatomarencuenta,estenerresultadosenformarápidaenestaetapaporlasexpectativasquelaorganizaciónvatenerdeltrabajorealizadoysuestadodeavanceenelprocesodeim-plantación.Nohayqueolvidarquelaspersonasdeseanverresultadosdeltrabajorealizado;porquesinosedesmoralizanypierdenelinterésenelproceso.

Otrofactoratenerenconsideraciónenestafasedelprocesoeslacrea-cióndelosobjetivosdecalidad.Esmuyrelevantededicarletiempoalacreacióndelosobjetivos,porqueesunelementodeapoyotangibleymedibledelSistemadeGestióndeCalidad,SGC,loqueimplicalarealización de algunas mediciones. Es en definitiva el cable a tierra.Perohayquetenercriterioycuidadoalahoradeabordarestetema,porquelamayoríadelasorganizacionesnolovencomoherramientadegestión;sinomásbiencomounmecanismoderecompensa-casti-go.Segeneraunapresiónrespectoaltema,másbienporpersecuciónqueporgestión.Seveelcumplimientodelosobjetivosconmedición,seguimientoycumplimientodemetasespecíficas.LaISOtieneuna

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miradadegestión,esunaherramientademejora,deanálisisparadesa-rrollarelporquénosellegóacumplirlameta,quepasoenelcaminoyenelproceso,esendefinitivaunaportedelrelevanciaalprocesodeimplantación.

Porloanterior,esimportantedarcuentaqueenmuchasorganizacio-neslacreacióndeobjetivosclaros,mediblesydesafianteslesprovocatemor,lostiempossonescasosenelprocesodeintervencióndelaISO,porquefijarobjetivos interesantes y condesafíos reales los complicaporeltiempoylapresiónenlaqueseveránenfrentados.Esdecir,con-ceptualmentenoloasimilancomoherramientadegestión,sinocomounmecanismodecontrolyexisteuntemorrespectoadesarrollarlosobjetivosporlaburocraciaasociadaaestafasedelprocesoyloscam-biosqueelloimplica.

1.2.MATERIALDEAPOYOPARAENTENDERESTECAPÍTULO

1.2.1CONCEPTOSBÁSICOS

¿Quéeslavisión?

Lavisiónestratégicaeslaorientaciónqueguíaalaempresaparamo-verseenunadirecciónespecífica.Esaquelloenloquelaorganizaciónaspiraserotransformarseduranteunperíodofuturo,entérminosdeposicionamientocompetitivo,objetivosestratégicosyeconómicos/fi-nancieros,habilidadesquedebenserdesarrolladasyaccionesyenfo-quesquepermitanalcanzarlosresultadosbuscados.

Loselementosclavesdelavisiónson:•el espíritu estratégico (que generaun sentidodeurgenciapara ser

mejorqueloscompetidores),

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•elcaminoestratégico(queidentificalossegmentosdemercadoquedebenseratacadosyelposicionamientodelaempresa)y

•lascapacidadesestratégicas(queresaltanelsignificadoporelcualselograránlosobjetivosdelargoplazo).

Unavisióntienequegenerarunaltogradodeenergíaycompromisoyproveerlaseguridadyconfianzaenladirección,necesariasparamovi-lizaralagenteyconseguirellogrodeobjetivos.

Porello,laISO9001:2000exigequelavisiónseaconocidaycompar-tidaportodoslosempleadosdelaorganizaciónytambiénporaquellosqueserelacionanconella.

Cuandounavisiónseponeentérminosconcretos,inspiraconfianzaenelliderazgoyenlaorganizaciónyseconvierteenunaFilosofíaCorpo-rativa.Setratadeunelementofundamentalparaenfrentartiemposdecambiotanturbulentoscomolosactuales.

¿Quésonlosobjetivos?

Los objetivos corresponden a logros cualitativos o cuantitativos, engeneraldecortoymedianoplazo,quelaempresaseproponealcanzarenbuscade sumisiónyvisión.Se caracterizanpor ser razonablesydeseables.

Los objetivos representan un compromiso gerencial para producirresultados específicos en un tiempo específico. Definen cuánto, quétipodeconductaycuándo.Paraquelosobjetivostenganvalorcomoherramientagerencial,debenformularseentérminoscuantificablesomediblesydebenconteneruntiempolímite(fechasconcretas),parasurealización.

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Los objetivos de la compañía deben ser desafiantes pero factibles.Tambiénesnecesariocontarconobjetivosentodos losnivelesde laorganización;elestablecimientodelosmismosdebeserunprocesodearribahaciaabajoparapoderguiaralasunidadesdenivelesinferioreshacialosobjetivosdelacompañía.

Sibientodaslasempresashantenidoobjetivosacortoplazo,resulta-dosfinancierosydividendos,loesencialdelasempresasvisionariasesquehantenidosobretodoobjetivosa largoplazo,paracrearCapitalIntelectualeincrementarsustantivamentecapitalfinanciero.

1.2.2.PROBLEMASFRECUENTES

Problema1:LavisióndelaempresaespococlarayrepresentativaLaVisiónesloquequeremosparalaempresaafuturo.Eselsueñooanheloquevemosenel futuroyquenosmotivayayudaafocalizarnuestrosesfuerzos.Sinembargoyapesardetenerelderechoasoñar,laVisióndelaempresadebeserelfielreflejodeloquepodemosypo-dremoshacerconloquehoytenemos.

Enocasiones,porbuscarunadeclaracióngrandilocuenteyatractiva,laVisióndelaempresanorepresentaloquepodríallegaraser.Porotraparte, no se consideran en esta declaración aspectos críticos para elnegocio,comolosclientes,losproductos,loquedistingueydiferenciaa laempresadeotrasquetienenelmismonegocio.Lasaccionessinvisióncarecendesentido,lavisiónsinaccionessevuelveficción.

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Porello,elequilibrioentreunsueñodefuturoatractivoyrealizableamedianoplazoesfundamental.Losaspectosaconsiderarenlaformu-lacióndelaVisiónson:

•SueñodeFuturo•FraseBreve,emocionanteyatractiva•Tipodenegocio•TipodeLiderazgo•ÁmbitoGeográfica

EJEMPLOSDEVISIÓN

•“Serunaempresa rentable,conunacarteradeclientescautiva, reco-nocidaporempleados,lectores,clientes,competidores,inversionistasypúblicoengeneralpornuestracapacidaddeadaptaciónyrepuestaalasnuevasrealidadesdelentorno,porserpioneraenprocesosdecambioquegaranticenunservicioóptimoydeexcelentecalidad”.

•“Serlíderesenlacapacitacióndejóvenesdeescasosrecursoseconómi-cosyreconocidosporlacalidaddelosprogramasimpartidos.”

•“Serunaentidadcomunitariaautogestionaria,reconocidacomoactorsocialypolíticoenlazonayenlaciudad,concapacidaddeinterlocuciónyconcertaciónconelsectorpúblicoyprivadoparalagestiónparticipa-tivadeldesarrollolocalyzonal.”

Problema2:Losobjetivosnosonclarosymedibles

UnavezquelaMisiónesformulada,esnecesarioespecificarenformamediblecómolallevaremosacabo.

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LosobjetivosrepresentansituacionesespecíficasalograryquecontribuyenalcumplimientodelaVisión.

AligualqueenlaVisión,laformulacióndelosobjetivospuedenre-presentaraccionesa lograrquerepresentenambiciónyquemotivenaquieneslossigan.Sinembargo,siunobjetivonopuedesermedidonodebeserformuladoyaqueensuimplementaciónnosabremossiloestamoshaciendobienomalymenosrealizaraccionescorrectivassinoestásucediendoloesperado.

Elobjetivodebeserformuladoeninfinitivo(tiempoverbalquefinalizaen“r”,comoRealizar,Producir,etc.)yesunfielreflejodelosprocesosdelnegocio,esdecir,delámbitofinanciero,declientes,deprocesosin-ternos,deldesarrollodelpersonal.Losobjetivosdebenestarasociadosametas,quesonlaexpresióncuantitativadeéstosyquenosindicanlos rangosde cumplimientode losmismos.Deunobjetivopueden“colgar”variasmetas.Laideaesquedencuentadecómosabremossielobjetivosecumpleono.

EJEMPLOSDEOBJETIVOSYMETAS:

•Mejorarlacoberturadelosplanesdesaludrespondiendoalascaracte-rísticasdecadasegmentodeclientes…Metas:

•Rediseñar15planesdesaludensegmentosABC1yC2;•Ampliarlabasedeclientesa10milpersonas•AumentarelniveldeventasytransaccionesconlautilizacióndelaBan-

caElectrónica…Metas:•Contarconun70%delastransaccionestotalesencajerosautomáticos

eInternet;

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•Reducirloscostosportransaccióna0,3dólares•Reducirlosgastosdeapoyoexternalizandolasfuncionesdelogísticae

infraestructura…Metas:•Rediseñareldepartamentodelogísticaen6meses•Reducirlosgastosenpersonaldeapoyologísticoenun40%

PREGUNTASDEAUTORREFLEXIÓN

¿Quéalcanzaríaadecirleaunclientesobrelavisióndelaempresamien-trasbajarápidamenteunascensor?

¿QuéleresponderíaunempleadosilepreguntaraporlaVisióndelaem-presaen3añosmás?

¿CuálessonlosobjetivosqueUd.declaracomolosmásimportantes?¿losdeclientes,deprocesosinternos,desupersonal?

¿QuéhaceUd.distintoalosempresariosdesucompetenciadirecta?

¿Quéatraemásalosclientesdesuempresa?

¿Quéhabilidadesnoscaracterizan?

¿Cómoeslacalidaddeloquehacemos?

¿Quéhemoscambiado?

¿Quéhemoscultivado?

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Ejemplosprácticos

EJEMPLODEOBJETIVOSDECALIDADDEUNAEMPRESAAGROINDUSTRIAL

5.3.Políticadecalidad:Lasección5.3.delmanualdecalidadsiguelosrequisitosdelascláusulas5.3.,(Políticadecalidad),delaNormaISO9001:2000.

5.3.1.General:ElGerenteGeneraldeAgroindustrialXXXhadefinidolasiguientepolíticadecalidadcomoguíaparatodoelpersonal.Esrespon-sabilidaddecadaJefedeDepartamentooSecciónasegurarquetodoslosrequisitosdeestapolíticaseancomunicadosycomprendidospor todoslosempleadosquerealicentareasqueinvolucrenalosclientesinternosyexternos.

5.3.2. Política de Calidad de Agroindustrial: El compromiso deAgroindustrialXXXesgenerarconfianzaennuestrosclientes,entregan-dounproductoquesupere lasexpectativasdeacuerdoa los requisitosestablecidosporellos.Controlarlaconservaciónyelprocesamientodelosmismos,paralograrunniveldecalidadpermanenteeneltiempo.Todoloanteriorbajolaaplicacióndemejoramientocontinuoalsistemadeges-tióndecalidad.

EJEMPLODEPOLÍTICADECALIDADDEUNAEMPRESAEXPORTADORA

1.Serreconocidoscomounaempresaqueentregalacalidadesperadaporelclienteyquellegaadestinoantesquelacompetencia.

2.Cumplircabalmenteconlosestándaresdecalidadsolicitadospornues-trosclientesaunpreciocompetitivo.Queparaelclientetrabajarcon(EmpresaYYY)signifiquetenerunproductoquevaaresponderasusexpectativas.

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3.Uncompromisoconsusclientes,entodaslasetapasyáreasdelaem-presaparalograrsusatisfacción,paraesocadaintegrantede(EmpresaYYY)deberárealizarsutrabajoconunenfoquepreventivo,hastalograrqueseconviertaenculturadelaempresa.

4.Paralograrlosestándaresdecalidad(EmpresaYYY)velaráyaportarátodolonecesarioparaestructurardeformaeficientesusprocesos,in-fraestructurasyfavorecerungratoclimalaboraldeformadeotorgarlasherramientasnecesariasaltrabajadorparaelcabalcumplimientodelaspolíticasdecalidad.

EJEMPLODEOBJETIVOSDECALIDADDEUNAEMPRESAQUESEDEDICAALACONSULTORÍA:

LosobjetivosdecalidaddeConsultoraZZZLtda.son:

1.Notenermásde5%dereclamos,porincumplimientoenlosrequisitosdelservicio.

2.Cumplirconlasfechasdetérminodelosproyectosenun90%deloscierres.

3.Cumplirconel80%mínimodelresultadoofertadoenuncontratoacor-dadoconelclienteycumplirporlomenosenel90%deloscasos.

4.Cumplirconlosacuerdosdeterminadosporel(clienteA)enlosprogra-massubcontratadospor(clienteB).

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EJEMPLODEOBJETIVOSDECALIDADEMPRESAPRODUCTIVA:

1.Reducirlosatrasosenlostiemposdeentrega.

2.Reducirelporcentajedematerialrechazadoduranteelprocesodefabri-cación.

3.Realizarunautocontrolentodosnuestrosprocesos,paralograrunpro-ductoconunmayorvaloragregado.

4.Reducirlashorasextrasdelpersonaldeplanta.

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2.NombrandoalRepresentantedelaGerenciayalAuditorLíder


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2.NombrandoalRepresentantedelaGerenciayalAuditorLíder



EquipodeCalidadconstituidopor:

•RepresentantedelaGerencia•AuditorLíder•Asistente

Enestaetapasedebedefiniralequipoquerealizaráelprocesodecam-bioal interiordelaorganización.Sibiennoexisteunametodologíaespecialparaestaelección,sedeberátenerencuentaalgunoscriteriosparacontarconunequipoafiatadoyquereúnalascondicionesparalaimplementacióndeunSGC.

A partir de nuestra experiencia es importante que al desarrollar unprocesodeimplantacióndeunSGC,secreealinteriorunaestructuraorganizativaquedécuentadelosrolesyfuncionesquetendrácadauno

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durantelaejecucióndelproyecto;estohacemásfuncionalyobligaalosmiembrosquepertenecenal equipodecalidada respondera lasdemandasqueelproyectogenerará.

Lasprincipalespersonasqueconformanelequipodecalidadson:elEncargadodeCalidad,elAuditorLíderylosAuditoresInternos.

•RepresentantedelaGerencia:tieneasucargolacustodiayactualiza-cióndelosdocumentosdelSGC,controlaladocumentaciónexternayorganizayprogramalarealizacióndelasAuditoríasinternas

•AuditorLíder:debellevaracabolaimplementacióndeunprogramadeauditoresdecalidadalinteriordelasempresas.Además,escapazdelideraralequipodeauditoresdelaempresayelaborarlosinformesqueseannecesarios.

•Auditoresinternos:manejanlasAuditoríasdelSGC;lasplanifican,ejecutan,reportanydanseguimiento.EsopermitecumplirconlosrequerimientosdelanormaISO9001:2000ydetectarlasoportuni-dadesdemejoraymaximizarlosbeneficiosdelaimplantacióndeunSGC.

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2.2.MATERIALDEAPOYO

2.2.1.ConceptosBásicos

¿Quéesunpedidoopetición?Unpedidoesunaposibilidadquebrindaellenguajequealutilizarladedeterminadamanerapuededisponerparamíunresultadodetermi-nado.Esunactolingüísticoqueabreunanuevaposibilidaddeacciónatravésdeotro.

Siserealizaadecuadamentetendremosresultadosefectivosysinoesasí tendremos resultados difusos, no existirán responsables claros yperderemosrecursosvaliosostalescomotiempo,pérdidadeclientes,duplicacióndetrabajo,etc.

Estructuradelpedido:“YotepidoX(qué)enuntiempoY(cuándo),bajolascondicionesdesatisfacciónZ(cómo)”.Frenteaunpedidopuedenhabertresrespues-tas:SI,NOolaaperturaaunanegociación.

Elementosdelpedido:•ElORADOR:elquehaceelpedido.•ElOYENTE:personaalaqueestádirigidoelpedido.•LaACCIÓNFUTURAallevarseacabo:acciónconcretaqueseestá

pidiendo.•ElfactorTIEMPO:paracuándosequiereloqueseestápidiendo.•LasCONDICIONESDESATISFACCIÓN(ycontextodeobvie-

dad).

Loselementosquesuelenfaltarsonelfactortiempoylascondicionesdesatisfacción.Amenudotambiénfaltaeloyente:porejemplo,hay

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personasqueestánacostumbradasahablarentérminosde“Hayquehacertalcosa”yluegosequejanporquenoestáhecha.Loquesuce-dióesquenolequedóclaroalagentedesuentornoquiénteníaquehacerlo.

Algunasdelasrazonesporlasquenopedimos:- Laignorancia:nosaberquépedir,cómopediroaquiénpedir.- Incapacidaddedetectarlasnecesidadesocarencias.- Las creencias limitantes. “esmejor dar que recibir”. “El otrodebe

saberloquenecesito”.- Elmiedo:temoralrechazo.- Labajaautoestima.- El orgullo: Voluntad de actuar sin la ayuda o los consejos de los

otros.

Verbosejecutivos:Solicitar,Rogar,Sugerir,Invitar.

¿Cómoconformoelequipodecalidaddemiempresa?Lasprincipalespersonasqueconformanelequipodecalidaddeunaorganizaciónson:elencargadodecalidad,elauditorlíderylosaudi-toresinternos.

Elequipodecalidadcreceráenfuncióndeltamañodelaempresapues-toquedebehaberalmenosunauditorlíderporárea,departamento,seccióno equipo importantede la organización.Es importante quesusintegrantesconozcanlanormaISO9001:2000yelauditorlíderdebehabersecapacitadoformalmentey losauditores internosdebencapacitarsecomotales.

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¡Porsobretododebenestarconvencidosdelautilidaddeimplantarestesistemaenlaorganizaciónoempresa!

¿ConquécriterioselijoalrepresentantedelaGerencia?

Laaltadirecciónogerenciadebedesignarunmiembrodeladirecciónquién, con independencia de otras responsabilidades, debe cumplirconlosdeberesdelrepresentantedelaGerencia.

Elrepresentantedebecontarcontodoelapoyoylaautoridaddelegadadesde la gerencia para hacer que se implemente la ISO 9001:2000.Debecontarconlassiguientescualidades:

•Sercapazderesolverproblemas•Contarcontiempoparaasegurarsedequesepromuevaeimpulseel

sistemadegestióndecalidad•Conoceralmenossuperficialmenteelespírituytenernocionesbási-

casdecalidadyesdeseablequesepaalgodelaISO9001:2000.•Estarconvencidodelautilidaddeestesistemadegestióndecalidad

paralaempresa.

¿CuálessonlasresponsabilidadesylaautoridadquedebetenerelrepresentantedelaGerencia?•Asegurarsedequeseestablecen,implementanymantienenlospro-

cesosnecesariosparaelsistemadegestióndecalidad•Informaralaaltadirecciónsobreeldesempeñodelsistemadeges-

tióndelacalidad•Asegurarsedequesepromuevalatomadeconcienciadelosrequisi-

tosdelclienteentodoslosnivelesdelaorganización.

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¿CómoelijoalquedebeserelAuditorLíderdemiempresa?DebemossaberqueelAuditorLídereselencargadodehacerqueelsistema funcionecorrectamenteconformea laNormativade la ISO9001:2000,peroporsobretododebeencargarsedequeestesistemadegestiónseaútilypermitamejorarlaeficienciaylosresultadosdelaempresa.

Necesitamosaalguienconcapacidaddegestión,organización,responsable,metódicoyconconocimientodelanorma.

Obviamente,salvosilaempresaesmuy,peromuypequeñaosielem-presariodisponedetiempoylegustaeltema,espreferiblequenoseaeldueñodelaempresa.Tampocopuedeseralguienqueenlaempresanotenganingunaautoridadylagentenolotomeencuenta.

¿QuéesunaAuditoríadecalidad?LaAuditoríadeCalidadesunexamensistemáticodelasactuacionesydecisionesdepersonasconrespectoalacalidad,conelobjetodeveri-ficaroevaluardemaneraindependienteeinformardelcumplimientodelosrequisitosoperativosdelprogramadecalidadolaespecificaciónolosrequisitosdelcontratodelproductooservicios.Además,lain-tencióndeunaAuditoríadecalidadconsisteenrealizarunarevisiónyevaluaciónindependienteparaquesepuedaobtenerlaaccióncorrectanecesariaindependientedelaeficaciadelSistemadeCalidaddeunaorganización.

Laorganizacióndebellevaracaboaintervalosplanificadosauditoríasinternasparadeterminarsielsistemadegestióndecalidad:

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a) esconformeconlasdisposicionesplanificadas,conlosrequisitosde lanormainternacional(ISO9001:2000)yconlosrequisitosdelsistemadegestióndelacalidadestablecidosporlaorganiza-ción,y

b) sehaimplementadoysemantienedemaneraeficaz.

Problemasfrecuentes

Problema1:¿Cómoconstituirunequipodetrabajoylograrsucompromisoconelproyecto?

Unequipodetrabajoesungrupodepersonasquesereúneparade-sarrollarunatarea,yquedebeserelegidoenfuncióndeesatarea.Noexisteelequipoideal:tomaraunaseriedepersonas,todasellaspro-fesionalesexcepcionalesyponerlasatrabajarjuntas,nogarantizaquevayaaserunequipoexcepcional.

El equipo debe constituirse en función de los objetivos: en efecto,cadaempresatieneunosobjetivosaalcanzar,loscualesvaríandeunacompañíaaotra.Incluso,dentrodeunamismaestructura,lasmetaspuedencambiarencadamomento.Elequipoideal,paraunaempresaenunmomentodeterminado,esaquélqueseamásadecuadoparaal-canzarsusobjetivosdelamaneramáseficiente,dentrodelentornoenqueseencuentre.

Porello,demanerageneral,sedebecentrarenunlíder(quenoseane-cesariamenteundirectordelaempresa),yapartirdeahí,seleccionarelrestodelequipo,queseanbuenosprofesionalesindividualmente,peroqueademáspuedantrabajarjuntosconorientacióncomún.

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Aquellos puntos que el líder debe tener presentes en su grupo parapoder lograrunverdadero trabajoenequipoconel compromisodetodosserían:

1.Conocerasugenteyqueellostambiénseconozcan.2.Lamadurezdelgrupoypropiciarunambienteparaquesealcance.3.Observaráreasdecegueraparadetectaráreasdemejora.4.Comogrupo,autogestionarlasestrategiasquemarquenlapautaa

seguir.5.Promoverunacomunicaciónefectivaentodoslosnivelesyverificar-

laconstantemente.6.Predicarconelejemplo,nopediralgoqueniélmismohace.

Problema2:Laempresanohaceladiferenciaentreungerenteyunlíder

Entendemoscomoliderazgolahabilidadparainfluirenlasactitudesyaccionesdelosotros,tantopormediodelademostracióndelastareasespecíficas,comomediantelapropiaconductayespíritudeadminis-trador.

Amenudo,seconfundeellíderconelgerente.Sibienambosadmi-nistran,laformadehacerloylosresultadossondistintos.Losprime-ros innovan, desarrollan, inspiran, piensan a largo plazo, originan ypuedenfuncionarindependientementedelasorganizacionesformales.Losgerentesadministran,mantienen,piensanacortoplazo, imitan,controlanyfuncionanconrolesdefinidosdeorganización.

Lasempresasquecreenquesolamentelosgerentespuedenserlíderescometenungranerror,yaque, en teoría, cualquierpersona tiene la

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capacidaddelograrserunbuenlíder,sinqueimporteenquéposiciónseencuentreenlaempresa.

Así,elegiraunlídersignificaelegiraunapersonaquehagaquetodoscaminenhacialamismadirección,graciasaunavisión.Primeroquenada,debeconocerasugente:supersona,gustos,preferencias,temo-resyáreasdeoportunidad.Debeconocerquiénesconformanelgrupoycómopoderunirsusfortalezasapoyandolascarenciasdelosdemás.Delamismamanera,debepromoverunacomunicaciónentretodoelequipoparaqueellostambiénseconozcan.


¿Cómotransmitolavisiónylapolíticadecalidadamiequipointerno?

¿Quéinstanciasyherramientasdeevaluaciónestableceremosparareali-zarelseguimientodelproyecto?

¿Quedaron claros los compromisos y los roles asumidos por el equipointernodecalidad?

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Condicionesquedebenreunirlosmiembrosdelequipo

Todoslosintegrantesdelequipodebensaberquesonpartedeungru-po;porlomismo,debencumplircadaunosurolsinperderlanocióndelequipo.Paraello,tienenquereunirlassiguientescaracterísticas:

•Sercapacesdepoderestablecerrelacionessatisfactoriasconlosinte-grantesdelequipo.

•Serlealesconsigomismoyconlosdemás.•Tenerespíritudeautocríticaydecríticaconstructiva.•Tenersentidoderesponsabilidadparacumplirconlosobjetivos.•Tenercapacidaddeautodeterminación,optimismo,iniciativaytena-

cidad.•Tenerinquietuddeperfeccionamiento,paralasuperación.

Lasmetasespecíficasbrindanunaplataformasólidaparalosequipos,debidoa:

•Lasmetas específicasdedesempeñoayudan adefinirun conjuntodeproductosdetrabajoquesondiferentesdelamisióndetodalaorganizaciónydelosobjetivosdetrabajoindividuales.

•La posibilidadde alcanzar metas específicas ayuda a los equipos amantenerelenfoqueenlaobtencióndelosresultados.

•Losobjetivosespecíficostienenunefectoniveladorfavorablealcom-portamientodeequipo.

•Lasmetasespecíficaslepermitenalequipoalcanzarpequeñasvicto-riaseneltránsitohaciasupropósitomayor.

•Lasmetasdedesempeñosonexigentes.Sonsímbolosdetriunfoquemotivan y estimulan. Les plantean a sus integrantes el desafío decomprometersecomoequipoparacrearunadiferencia.

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•Losgruposgrandestienenproblemasparainteractuarconstructiva-mentecomotales,ylescuestamástrabajarenconjunto.Cuandotra-tandedesarrollarunpropósitoencomún,suelengenerar“misiones”superficialesyobjetivosbien intencionadosqueno se traducenenmetasconcretas.

3.InducciónalaCalidad:PresentandoelPlanalosEmpleados


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3.Inducciónalacalidad:presentandoelplanalosempleados



•Una presentación efectiva que enganche a los trabajadores con unaconversacióndefuturo.

Enestafasehayqueelaborarunapresentaciónparainiciarenlaem-presa elprocesode certificaciónen lanorma ISOypresentarlo a laorganización.Estapresentaciónabordalamisióndelaempresa,elal-cance,susobjetivosdemedianoplazo,laPolíticadeCalidadyelplandeimplementacióndelacalidadenlosprocesosdenegocio.

Enestapresentaciónserealizael“rito”deiniciacióndelaempresaenlaimplementacióndelSGC.Serealzalaimportanciadelcomienzodeunanueva formasderealizar lascosasal interiorde laorganización.Paralocuálesimportanteconsiderarenelprocesodelacharlaycon-tenidodeéstalossiguienteselementos:

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- Darcuentadefundamentosdelagestióndecalidad- Darcuentadelosconceptosquesevanautilizardeahoraenade-

lante- Lostiposderelacionesqueseirángestando,losprocesos,lasentre-

vistas,etc.- Ylomásimportante,lapresenciadelGerenteGeneraloDirectoren

lacharladeinduccióndelosaltosdirectivosdelaempresa,porqueennuestraexperiencia,ledacredibilidadalacharlaysobretodoalprocesoquesevaagestar.

Seríaimportantequeasistalamayorcantidaddepersonaspertenecien-tesalaempresa,considerandoquedebenconstituirunamasacrítica,esdecir,serelementosimportantesalahoradedesarrollarelprocesode implementación; porque con ello aseguramos la continuidad delproyectoalinteriordelaorganización.

Enestafasedelaimplementación,esimportanteirdesarrollandolosprocesosdecapacitaciónquenosapoyaráneneldesarrollodelproyec-to.Paraestosugerimosalomenostrescapacitacionesbásicas.

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•FundamentosdelaGestióndeCalidad,loscontenidosmásrele-vantesatocartienenqueverconprocesosyciclosdegestión.Defi-nirquéesunproceso,lasentradas,salidas,cómosediagrama,etc.y entiendan el aportede gestióndeprocesos.Esta capacitación esrecomendablerealizarladespuésdelacharladeinducciónconunaduraciónaproximadade16hrs.

•ManualesyDocumentación,realzandolaimportanciadeporquédocumentamos,paraquésirve,cómoseaplicanyladiferenciaentredocumentoyregistroydesmitificarlaburocraciaasociadaaesteele-mentoEstacapacitaciónesrecomendablerealizarlaentrelaetapadeprocesoscríticosylevantamientodeprocesos

•AuditorInterno,elénfasisdebeirporelladodelcriteriodelauditorconquedebenenfrentarlaauditoría,básicamenteeldesempeñodeéste,quenoseconviertaenuncontrolador,quetengacapacidaddeanálisis,sentidocomún,etc.Loquesebuscaesunanalista,unsemi-consultor,quepasaentreloblancoynegroparaverelpesorealdeltemadentrodelsistema.EstacapacitaciónesrecomendablerealizarlaunpardesemanasantesdelaprimeraAuditoríadelSGC.(lasper-sonasqueparticipenenestecurso,debenhaberparticipadoenlosanteriores,porlacomplejidaddeltema)

MATERIALDEAPOYO

ConsideracionesGenerales:

¿Porquélosempleadosseresistenalcambio?

Amenudo,cuando losDirectivosanuncianformalmenteelcambio,muchos empleados sienten que las políticas de las empresas no sonclaras y no saben hasta dónde va su autoridad y responsabilidad enlosprocesosquemanejan.Estohacequelosempleadosseprevengan

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ycorranrumores.Porestemotivo,sevuelvenagresivos,reaciosadarcualquiertipodeinformaciónymuchasveces,descuidansuslabores,oporelcontrario,seesmeranporhacerlasmejor.

¿Porquécomunicar?

Lacomunicaciónesfundamentalparageneraraceptaciónycompren-siónalolargodetodoelprocesodecambioorganizacional.Elprimerpasodebe ser transmitir con claridad cuál es el objetivodel cambioydarunaideageneralacercadelproyecto.Lostemasquesepuedentocarsonaquellosquecontribuyenaquelagentetrabajemejor.Porejemplo,preguntassobreeldesarrolloprofesional,capacitación,estilogerencialdelaorganización,tomadedecisiones,productoseimagendelacompañía,entreotros.

¿Cómocomunicar?

Paracomunicarlainformaciónygeneraruncompromisoporpartedelosempleados,sepuedeorganizarunaseriedereunionesconellos,me-dioeficienteyrelativamenterápidoparadaryrecogerlainformación.

¿Cómocrearunlenguajecomún?

Los términos relacionados al proyecto (calidad, norma ISO, mejoracontinua,calidadtotal,etc.),estánsujetosamúltiplesinterpretaciones:los empleados y los ejecutivosdeben tenerun lenguaje comúnparaentenderse.Consisteen:

•Diferenciarlosconceptos.•Definirlapolíticadecalidadparalaorganización.

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Esimportanteplantearelproblemadellenguajedemaneraqueseadecuealaculturadelaempresa:ellenguajepuedeserabstractooconcretoysepuedenexcluiralgunosconceptosytérminosqueno

estánaceptadosenvezdeimponerlos,etc.

¿Quésignifica“adaptareldiscurso”?

Apesardel lenguajecomúnestablecido, sedebecambiareldiscursocuandosecomunicalainformaciónalostrabajadores:

•Sermenostecnócratasparaquelagenteentienda•Serfranco•Nosólocomunicarloslogros,sinotambiénlasamenazasypeligros.

¿Enquéconsistelacampañadedifusióneinformación?

La campañadedifusión e informacióndebe estarorganizadapor laempresacomopartedelaetapapreparatoria.Enestaetapa,deberánllevarseacaboaccionesenlassiguientesáreasdeactuación,lascualesfavorecerán el posterior progreso durante la implantación. Las mássignificativasserán:

•Promociónycomunicación•Disposicióndeherramientas•Entrenamiento/capacitación•Organización•Reconocimiento/incentivos

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¿Cómoconvenceryseduciralosempleados?

Paraconvenceryseduciralosempleados,senecesita:

Articularunavisiónconvincenterespectodelproceso.Senecesitacompartirconlosempleadosloselementospropiosala

implementacióndelapolíticadecalidad.Presentarlaempresatalcomoseráenelfuturo,eintegrarlosenlaVisióndelaempresa.

EsfundamentallaclaridadenlaVisión:

PORQUÉlaempresatienequecambiarLOQUEvaacambiarCUÁNDOCÓMOseconseguiráelcambioyconlaimplicacióndeQUIÉN.Losparticipantesnecesitandirectricesclaras,quepermitanquelasiniciativasparcialesseremitanalaoperaciónensuconjunto.

Losempleadosdebentenerclaroquenocolocaránenriesgosufuturodentrodelaorganización,porlosposibleserroresque

puedancometer,comoresultadodegenerarnuevassoluciones.

Demostraraesaspersonasqueestamosconvencidosdequeeldesarro-lloorganizacional esunprocesoplural, en tanto, resultabeneficiosoparaelindividuoynosólounsistemadeextraccióndelascapacidadeshumanas.

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PROBLEMASFRECUENTES

Problema1:Faltadeunaconversacióndefuturocayendoenlocontableeinmediato

Enocasionestenemoslatentacióndehablarsobreelhoyyahoradelaempresa,sinpermitirnossoñarsobreelfuturodeésta.Laspresentacio-nesfrenteabalancesoaestadoderesultados,nopermitenampliarlaobservacióndadoquelimitanelanálisisaaspectosfinancieros.Éstosnosonlosúnicosimportantes,elpensarorepensarlaempresaafuturoimplicaconsideraraspectosoperacionales,declientes,detodoloquelaempresahaaprendidoalolargodeltiempo.Esaexperienciatambiéndebeserconsideradaparaunaconversacióndefuturo.

Porotraparte,existeel interéscasipermanentede losempleadosdesabercómolesafectaránobeneficiaránlosprocesosdecambio.SiUd.planteaenformaclaraquelaconversaciónserásobreelfuturodelaempresaydeclaralosbeneficiosydesafíosqueimplicaeldesarrollodeprocedimientosorientadosalacalidad,posiblementeelespaciodedis-cusiónserámenor.Aspectoscomolassuposiciones,losprejuiciosylosestereotipos(quesonideaspreconcebidasdelapersonas),puedenversemejoradossiUd.esclarodesdeelprincipioconelmensajecentraldelapresentación:“LaCalidadpermitiráquecumplamosnuestraVisióndeempresa”.

Lapresentacióndebeserunaconversacióndefuturo,quehabledelavisiónylosobjetivosamedianoplazoycómolacalidad

contribuyeallogrodeéstos.

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Sinembargo,siUd.quiere involucrara losempleadosenelprocesoqueinicia,deberápermitirmomentosdeinteracciónconlaaudiencia,momentoenelcualUd.responderáalasdudas,preguntasyopinaráfrentealoscomentariosemitidos.Existenalgunasrecomendacionesqueleayudaránacontestarenfor-macompletayconvincente:1. Anticipelasposiblespreguntasquelepuedanformularyquetie-

nenrelaciónconaspectoscríticosensuempresa(bajosnivelesderemuneraciones,porejemplo)

2. Agradezcalapregunta3. Escucheatentamenteysilapreguntaescomplejapidaunejem-

plo4. Evalúesilapreguntaesdeinterésgeneral5. Respondaenformaconvincenteycompleta6. Paraello,diríjaseatodalaaudienciaAsimismo,nunca:

1. Seveaenvueltoenunadiscusión2. Alardeedeloquenosabe3. Ignoreohagaelvacíoaunapregunta4. Adopteactitudessarcásticasoagresivas

Problema2:¿Cómoaseguroquelapresentaciónseaeficaz?

Sibien la formadediseñar lapresentaciónesparticulardequién laexponga,nosiempreexisteunasecuencialógicaquefacilitesucomu-nicación.Paraello,esnecesariotenerenconsideración7reglas:1. Conocerdeantemanolosposiblesinteresesdesusempleadosyver

cómoéstosserelacionanconeltemaexpuesto

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2. Entregarunapequeñaagendadelostemasatratar(temario)3. Unaimagenvalemásquemilpalabras4. Captarlaatencióndelaaudienciautilizandoelsilencio,mirando

alosqueestánhablando.Nuncaexijasilenciodeformaabrupta.5. Hagaunaaperturadelapresentaciónexponiendobrevementelo

quesevaadecir.6. Repitaelmensajeprincipalalomenos3vecesdurantelapresen-

tación,paraquelaaudiencialorecuerdecomolafrasequeresumeestaconversacióndefuturo.

7. Decidasivaadarpasoalaspreguntasalfinaldelapresentacióny,comoyasehabíamencionado,diseñerespuestasparapreguntasqueUd.presientequepuedenhacerle.


¿Quéesexactamenteloquequierocomunicar?

¿Quiénseráelreceptorycómoserásureacción?

¿Cuántainformaciónesnecesariaydequétipo?

¿Estoymostrandoelverdaderopropósitodeloquequierocomunicar?

¿Estoyplanteandounaconversacióndefuturosobrelaempresa?

4.LevantandolosProcesosCríticosdelaEmpresa


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4.Levantandolosprocesoscríticosdelaempresa



•Descripcióndetodoslosprocesosqueestáninsertosensuempresa;•Definición, de sus procesos críticos a partir de lo realizado anterior-

mente;•Descripcióndecadaunodelosprocesoscríticosdelaempresaenbase

aunmarcodereferenciaestablecidoporlanormaISO9001:2000:•SatisfaccióndelCliente•Calidaddelproductooservicio•Sistemademejoramientocontinuo

Estaes lafasemáscomplejadelprocesodeimplementación.Lafaseinicialdeestaetapaconsisteendefinircuálessonlosprocesosqueseencuentran insertos en su empresa y que le permiten gestionar susproductos,clientesylasactividadesdeapoyoalnegocio.Apartirdelaexperienciaobtenidaenlasimplementacionesrealizadasesimportantedefinirelmacroprocesoysuámbito.

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Luegodeberásfijarteenlosiguiente:

Unavezdefinidosydescritossusprocesos,debecompararlosconlosobjetivosdecalidadquedeclaróalinicio.Parateneréxitodebesiempreestarcomparandosusaccionesyversicumplenlosobjetivosdefinidos.Sinembargo,sisehasdadocuentadequelosobjetivossoninalcan-zablesoqueno respondenalgirode sunegocio,debe revisardesdeelinicio.Encambio,siconsideraquesusobjetivossonadecuadoslesugerimoslasiguientemetodologíaparachequear“susprocesosv/ssusobjetivos”.Tambiéndebetomarenconsideraciónelcriterioaplicadoaestametodologíaporquepuederesultarmuylentaestaetapa;porlotanto,sialgúncriterionologracalzarenperfectaarmonía,perosíseencuentraligado,seguimosadelanteconeltrabajo.

Unodelosproblemasmásfrecuentesencontradosenestafase,esqueseconfundenlosprocesosconlasactividadesynose lograentenderqueunprocesoesunconjuntodeactividades;generaentradas,ocurrealgoytienesalidas.Serequierecomprenderlaslaboresqueserealizanalinteriordelproceso,loquecontiene,quiénsehaceresponsableyelalcancequetieneeseproceso.

Actividad1 Actividad2 Actividad3 Actividadn

PROCESOX

INPUT(Proveedor)

¿Quiénmeproveelosrecursosparainiciarlaactividad?

¿Esunproveedorinternooexterno?

•¿Enquéconsistecadaactividad?¿Cómosellevaacabo?

•¿Quiéneselresponsabledecadaactividadyquiénesparticipan?

•¿Cuándoocurrenestasactividades?¿Quéel-ementossonnecesariosparaquelasactividadespuedanllevarseacabo?

•¿Dóndeocurrenestasactividades?

OUTPUT(Cliente)

•¿Quiéneselcliente?

•¿Esinternooexterno?

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Enellevantamientodecadaprocesoesimportantedefinireldueñodecadaproceso;paraluegodefinirsusfunciones,experticiasdentrodeeseproceso;estoquedaclaroenlafasedelevantamientodeprocesos.Lafasedenormalizaciónlosprocesosyregularizarloshacemáseficienteeltrabajodelaspersonas,porqueidentificaresponsabilidades,habili-dades,etc.

Noesnecesarioenestafaselaconsistenciadelosobjetivosdecalidaden forma inmediata, pero sí una vezque se terminóde levantar losprocesos.Esnecesarioque losprocesosdefinidos cubran todo el al-cancedelSGC;perosíesinteresantecomenzaradefinirlasformasdellevaracaboelcontroldeprocesos,porqueesmuycomplejo,porloqueesimportantedefinirlasvariablesdecontrolconlacualesiremostrabajando.Siempreesnecesariorecordarquesonlosprocesoslosquesirven al cumplimientodemisobjetivos,por lo cual el énfasis va irdeterminadoporeselado.

Elconsultordebeserasertivoen larelacióncon laspersonasparaeldesarrollodeestaetapa.Debehacerleentenderalnarradordelprocesoquenoseleestásacandoinformación.Másbien,éllevaacontarcómoessunegocioporqueesquiénmejorloconoce.Enestaetapa,elcon-sultordebedeterminarsiloqueélhaceesconsistenteconlanorma.

FASEFINALDELLEVANTAMIENTODEPROCESOS

Ahoraesmomentode llevary formalizar todoel trabajodeestaac-tividad al papel, más específicamente, a un flujograma de procesos.Esosignificaquedeberámostrarcómoabrióydesarrollólosdistintosprocesosparatraducirlosenactividades.

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Existeuna formadehacerlo,consimbologías,flujosendistintasdi-recciones, tiempos,etc.Lemostraremosunejemploparaquepuedaguiarse. La idea es que utilice como herramienta de ayuda algunasmetodologíasyaconocidas.Ello sinperjuiciodeque siustedquierepuedainventarunanueva,queresultemáscómoda.Entodocasoydeacuerdoalaexperienciaquetenemos,recomendamosdos:

•FlujogramadePrimerNivel(verimagenplandeimplantación)•FlujogramadeEjecución(verimagenplandeimplantación)

MATERIALDEAPOYO

Preguntasalexperto

Análisisdeconsistencia:¿Enquéconsisteelanálisisdeconsistenciadelosprocesoscríticosconlosobjetivosdecalidad?

Atravésdelosobjetivosdecalidadquesedefinieronalinicio,sedebecompararlosprocesoscríticosquedesignóenlatareaprecedente.Esdecir,debedeterminarsilosprocesosdescritosinfluyenysoncoheren-tesconlosobjetivosdeclarados:

- ¿Losprocesossonefectivamentecríticos?- ¿Losprocesossoncoherentesconlosobjetivosplanteados?

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EJEMPLO:

Definióenunobjetivodecalidadladisminucióndex%derechazointerno.Enestatareadebeanalizarsiesteobjetivoesconsistenteycoherenteconlosprocesoscríticosquedescribió.Sielprocesodefinidonoesconsistente,deberevisaryvolveralatareaanterioryalosobjetivosdecalidad.

Sedebeiterarlarevisióndelosprocesoscríticosylosobjetivosdecalidadtodaslasvecesqueseanecesario,hastaqueseaconsistenteycoherente.

Laconsistenciapuedevenirdelaseleccióndelosprocesoscríticosy/odelosobjetivosdecalidadplanteados.

A partir de lo anterior, deberá verificar en forma presencial, con suequipodecalidady susempleados, losprocesosdefinidosaldetalle.Paraellolesugerimos,dosmetodologíasquepuedenserdeutilidad:

•Role-Play(unpardefigurasactuando):Conunjuegoderolespodrá“simular”cómofuncionaunproceso,verificandoatravésdelaactua-ciónlasactividades,losresponsables,lostiempos,etc.

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•MesasdeTrabajoyreunionesdeequipo:Éstaslallevaráacaboconlasdistintasáreasypersonasqueparticipandelosprocesos¿Quiénmejorqueelloslepuedendecircómoloestáhaciendo?Seguramentetienenunámbitodeobservaciónmásamplioyvendesdedistintasópticascomofuncionanlosprocesosdelaempresaoelámbitodetrabajoquehadefinido.

Yacuentacontodaslasherramientasparaconocerestasmetodologíasyverificarsusprocesosconéxito.

¿Cómodiagnosticarelconocimientodeprocesosdelpersonal?

Acontinuación,selistaunaseriedepreguntasquepodráutilizarpararealizardemejorformalatarea3:

•¿quéhaceUd.?•¿tienedescritosutrabajo?•¿cuálessonlosinputsquerequiere?•¿quiénessonsusclientes?•¿quésucederíasiUd.nohacesutrabajo?•¿cómoavisaasusproveedoressiloestánhaciendobien?•¿quépasaríasisusproveedoresdejarandedarlelossuministros?•¿cómosabeUd.sisuoutputesbueno?•¿quéentrenamientoharecibidoUd.?

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•¿quéretroalimentaciónrecibeUd.?•¿quéleimpiderealizaruntrabajolibredeerrores?•¿quécosascambiaríasiUd.fueraeljefe?

Definiciones:Role-Play,Lluviadeideas,Mesasdetrabajo,reunionesdeequiposdecalidad.

¿QuéesunRole-Play?

UnRole-Playcorrespondeaunjuegodesimulaciónempresarial.LosjuegosdeSimulaciónEmpresarialsonlosmétodosdeaprendizajeacti-vosmáseficientes,puespermiten:

•Combinarlasteoríasgerenciales(Benchmarking,TotalQualityMa-nagement,ShareholderValue,etc.)conlarealidadprácticaenunaempresa,

•Obtenerunpanoramacompletode laEmpresa en todas sus áreas(Producción,Mercadeo,I&D,Financiero,etc.)ayudándoleaman-tenerseactualizadoencuantoalosconocimientosgerencialesyestra-tégicos,

•Practicaryentrenarlatomadedecisiones,particularmenteensitua-cionescomplejasycríticas.Tomardecisioneslibresderiesgosyexpe-rimentarconlosdiversosefectosyconsecuenciasquepuedentenernuestrasdecisiones,

•Fortalecereltrabajoenequipo,•Fortalecerelpensamientosistemáticoparalasolucióndeproblemas

complejos.

Esunaverdaderaexperienciapersonalyunainteracciónenlaconduc-cióndeunaempresadurantevariosperíodos.

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Larevolucióndigitalhapermitidolograrsimulacionesconungradodecomplejidadtalquehaceposibleacercarsealarealidaddelasempresasenlacompetenciainternacional.

¿Quéesunalluviadeideas?

Lalluviadeideas-otormentadeideas-correspondealoquellamamoscomúnmente “brainstorming”. Consiste en generar ideas que vayanmásalládelacuerdocomúndenominador,yaquesepresumequelosacuerdosbásicossonelpisodesdeelqueseparte.

Elementosatenerenconsideraciónenunsistemadebrainstorming,paralageneracióndeescenarios:

•Nohacercríticasnegativas.•Seaceptanideas“locas”.•Es recomendablemezclargentedediferentes tendencias, e incluso

diferenteprofesión.•Ubicaraljugadorenelladoopuestoasuopinión.

Elementosparallevaracaboejerciciosdebrainstorming:

•Plantearproblemasquepuedanrequeriratención.•Identificarlosdemaneradehaceruncuadrodeprioridades.•Buscarlascausasposiblesdelosproblemas.•Establecer alternativas válidas y “locas” de resolución de los pro-

blemas.•Establecerlasconsecuenciasdenuestrasacciones.•¿Quéesloqueestámalhechoyfrenatodo?•¿Quéesloqueestábienhechoypermiteavanzar?

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•¿Quéáreasnovedosaspodríaencontrarparaavanzaro,almenosdes-trabarlasituación?

•Plantearseconductasdereacciónfrenteasituaciones.•Plantearseconductasderesoluciónpositivafrenteasituaciones.•Ejerciciodepercepciónsobrecómoelmensajellegaráalotro.(Per-

cepción=informacióntamizadaporvaloresycreencias).•Cómodefinirlasaccionesdeotros:

a) alternativaspositivas-méritosb) alternativasnegativas-méritosc) quéconservo-quédesecho

- Elmediadordebetenerclaro:

1) Cómoveelproblema2) Cómoacercaalaspartes3) Cómojuzgasusargumentos4) Quérecomiendaatendiendoalasdemandasquelehacen5) Quérecomiendadesatendiendolasdemandas6) Búsquedadesituacionesalternativas

¿Quéesunamesadetrabajo?

UnaMesadeTrabajoesunespaciodeexpresión, interacciónycon-vivencia entre los participantes. Busca proveer al participante y a laempresaunvaloragregadomedianteactividadesquecontribuyanaundesarrollomásamplio,atravésdelainteracciónconlosotrospartici-pantes,delasolucióndeinquietudesacercadevariostemas,comoloseríaelanálisisdelosprocesosdelaempresaoelámbitodetrabajoquehasdefinido.Paraorganizarunamesadetrabajo,esnecesariodetermi-

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narelnúmerodeparticipantes,definirprecisamentelostemasquesedesarrollaránynombraraunmediador.

¿Quésonlasreunionesdeequiposdecalidadycómomanejarlas?

Eltrabajoenequipoentrañaciertosinconvenientes(pérdidadelaindi-vidualidad,aumentodelconformismo,renunciaenfavordeotros,fe-nómenodelpensamientogrupal);peroaportariquezaenlosenfoques,estimulalainnovación,cohesionalosgruposylegitimalasdecisiones.Cuandovariaspersonascompartenunamismatareaseproducenunaseriedeinteraccionespersonalesquedeterminanenparteeléxitodelatareaquellevanacabo.

Resultaobvio(peroseolvida),quelosparticipantesenunequipodecalidaddebencomprometerse a asistir a las reuniones.Unexcelentecentineladecómovaeltrabajodelequipoeselnúmeroyfrecuenciadelasausenciasquesevanproduciendo.

Esnecesarioademásquelostemasatratarenlareuniónsetratenenellaynofueradeella.Todosdebenestarinformadoscontinuamentedelasgestionesrealizadas,inconvenienteshalladosydelosprogresosalcanzados.Todosdebencompartirlaideadequesereúnenparatra-bajarconjuntamente,noesuntiempoyespacioparacomentarios,re-lax,huirdelacotidianidad,oparasatisfacerlasnecesidadesgregarias.Porúltimo, sedebeestardispuestoa llevar adelante las resolucionesadoptadasaúncuandosevotaraencontradeellas,salvoquedeseemosestablecerunvotoparticularsobreunacuestióndeterminada.

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Laparticipaciónenreunionesdetrabajoimplicalapuestaenmarchadecomplejosprocesosdeinteracciónpersonal.Lasestrategiasdeco-municacióntantoverbalescomonoverbalesresultanfundamentales.

¿QuéseentiendeporProcesoyProcesoCrítico?

Unprocesoesunaactividaddetransiciónenlacualseproduceunatransformacióndemateriaovalor.Sedistinguendostiposdeprocesos.Típicamente:ProcesosProductivosyProcesosdeNegocios.Unaem-presaesunacombinacióndeambostiposdeprocesos.

Un proceso crítico de negocios es aquel, sin el cual la empresa nopodríaalcanzarelobjetivopara locual fuecreada.Deéldependelaconsecucióndelaestrategiadefinidaporsusejecutivos.

Unprocesodenegociosestáconstituidoporvariasactividades,lasquea su vez la conforman muchas tareas asociadas. El desarrollo de lastareasorigina la actividady varias actividadesproducenunproceso.Ej. Un proceso de Negocios podría ser la función Logística en unaempresa.LasactividadesquecomponeneseprocesopodríanserCo-mercioExterior,Transporte,Almacenamiento,ControldeCalidadyDistribucióndeProductos.Deestemodo,lastareasqueserealizanenlaactividadAlmacenamientopodríanser:ingresosdepedidos,controldestocks,bodegaje,digitacióndeórdenesdepedido,preparacióndeldespacho,despachodeproductosyotrasmás.

Cada proceso debe tomarse como una caja negra, donde existe uninput (proveedor interno) yunoutput (cliente interno).Siempre sedebeconsiderarqueencadaprocesoexistenunproveedoraquiénsoli-citarunpedidoyunclienteaquiénsatisfacerunanecesidad.

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Siempresedebenconsideraratodoslosproveedoresinternosquein-fluyanenelprocesoyenlosrequerimientosdereferencia.

Las empresas muchas veces pueden encontrar que no tienen claroquiénessonsusclientesyproveedoresinternosyasuvezquiénessonsusproveedoresexternosycuálessonlasexigenciasrealizadasaellos.Porestarazón,puedequesecomiencenamodificarmuchosprocesosdentrodelaempresa.

¿QuéesunFlujograma?

Undiagramadeflujooflujogramaesunarepresentacióngráficadelaformaenquefuncionaunproceso,ilustrandocomomínimoelordende los pasos. Hay diversos tipos de Flujogramas: el más simple (unflujogramadealtoniveloprimernivel),unaversióndetallada(unflu-jogramadesegundonivel)yunoqueindicatambiénlagentequepar-ticipaenlosdistintospasos(unflujogramadedistribuciónomatriz).

¿Cuándoseusa?

El diagrama de flujo sirve para aclarar cómo funcionan las cosas ycómo pueden mejorarse. Esta herramienta ayuda también a buscarloselementosclavesdeunproceso,alavezquesedelineaclaramentedóndeterminaunprocesoydóndeempiezaelpróximo.Eltrazadodeun flujograma establece la comunicación y el conocimiento generaldel proceso.Además, losdiagramasdeflujo seusanpara identificarlos miembros adecuados del equipo, identificar quién proporcionainsumosorecursosaquién,estableceráreasimportantesparalaobser-vaciónorecopilacióndedatos,identificarlasáreasparamejorarlasohacerlasmáseficientes,yparagenerarhipótesissobrelascausas.

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Losflujogramaspuedenusarseparaexaminarlosprocesosparaelflujodepacientes,elflujodeinformación,elflujodemateriales,losprocesosdeatenciónclínicaolascombinacionesdeestosprocesos.

FlujogramadePrimerNivel:

Unflujogramadeprimernivel(cuadroN°1),muestralospasosprinci-palesdeunprocesoypuedeincluirtambiénlosresultadosintermediosdecadapaso (elproductoo servicioque seproduce)y los subpasoscorrespondientes.Este tipodeflujograma seusapor logeneralparaobtenerunpanoramabásicodelprocesoeidentificarloscambiosqueseproducenenelproceso.

CuadroN°1Tiposdediagramadeflujo

Hayvariostiposdistintosdeflujogramasquepuedenusarse

FlujogramadesegundoNivel

Unflujogramadetallado(CuadroN°2),indicalospasosoactividadesdeunprocesoeincluye,porejemplo,puntosdedecisión,períodosdeespera,tareasquesetienenquevolverahacerconfrecuencia(repeti-cióndetareasotareasduplicadas)yciclosderetroalimentación.Estetipodediagramadeflujoesútilparaexaminaráreasdelprocesoenformadetalladayparabuscarproblemasoaspectosineficientes.

Flujogramadeprimernivelodedireccióndescendente

Insumo ProductoPaso Paso Paso

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CuadroN°2

FlujogramadeEjecución

Unflujogramadeejecución(cuadroN°3),representaenformagráficaelprocesoentérminosdequiénseocupaderealizarlospasos.Tieneformadematrizeilustralosdiversosparticipantesyelflujodepasosentreesosparticipantes.Esmuyútilparaidentificarquiénproporcionalos insumososerviciosyaquién,asícomoaquellasáreasenlasquealgunaspersonaspuedenestarocupándosedelasmismastareas.

CuadroN°3

MARCO JUAN MIRIAM

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TiposdeFlujogramasysuspropósitos

¿CómoseUsa?

- Independientementedeltipodeflujograma,hayvariospasosbásicosparacrearuno.

- Decidacuáleselobjetodelflujogramayquéformatoeselmásade-cuadoparasuempresa.

- Determine el principio y el final del proceso que será objeto delflujograma.Todoelequipodecalidaddebeponersedeacuerdoconrespectoalosiguiente:

1. ¿Quéseñalaelcomienzodelproceso?¿Cuálessonlosinsumos?2. ¿Cómosesabecuándoestácompletoelproceso?3. ¿Cuáleselresultadofinal?

Propósito PrimerNivel Detallado Ejecución

Conocimientoinicialdelproceso,determinacióndelaintegracióndelequipo

Llegaraunconcensodegrupoconrespectoalproceso

Desarrollodeáreasoindicadoresaobservaryseguirparacomprobareldesempeñodelproceso

Búsquedadeáreasdondesepuedelograrmayoreficiencia

Identificacióndequiénesproporcionanquéaquién

Búsquedadeáreasproblemáticasespecíficasopasosquedebanvolverahacerseamenudo

Distribucióndetareas

+++Muyútil ++Bastanteútil +Algoútil

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+ +++ ++

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- Identifiqueloselementosdelflujogramaformulandolassiguientespreguntas:

1. ¿Quiénproporcionaelinsumoparaestepaso?2. ¿Quiénlousa?3. ¿Quésehaceconestosinsumos?4. ¿Quédecisionesesnecesariotomar?5. ¿Cuáleselresultadodeestepaso?6. ¿Quiénlousayparaqué?

Puntodecisivooramificación

Documentación(oinformaciónescritasobreelproceso

Informaciónparalabasededatos

Esperaoatascamiento

Conectorconotroproceso

NO

SÍ

Cuadradocortado-Indicainformaciónodocumentoimpreso

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PROBLEMASFRECUENTES

Problema:Definicióndelosprocesossintenerencuentalosobjetivosdecalidad

Lospropósitosestratégicos,comolosonlosobjetivosdecalidad,sirvendecartadenavegaciónalaempresa.Paraimplementarestospropósitosestratégicos,sedebeformularyponerenmarchalosplanesoperativos,dado que éstos permiten establecer guías, parámetros y pautas paraimplementarlasestrategiasseleccionadas.Losprocesossonelementosdelosplanesoperativospormediodeloscualesesposibleimplementarlasestrategias.

Relaciónentrelospropósitosestratégicosylosplanesoperativos

Se recomienda revisar frecuentemente los objetivos de calidad paraajustarlosprocesosyponerlosatonoconlasnecesidadesdelaempresa.Siestánencontravíaresultaprácticamenteimposiblequecontribuyanenlaimplementacióndelospropósitosfundamentalesdelaempresa.

VISIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

POLÍTICAS PROCESOS NORMAS PROGRAMAS

PRESUPUESTO

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FORMULARIORESUMEN“CRUCEDECONSISTENCIAENTREOBJETIVOSYPROCESOS”

Objetivo1 Objetivo2Marcarcon“X”espacioenrojo

EntregaaTiempo Impactoverificable

Proceso1ContrataciónConsultores

X ¿Porqué? X ¿Porqué?

Proceso2Nombre:(escribirproceso)

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1. TítuloObj.1

2. Descripción

3. Recursosqueimpactanenelobjetivo1


Proceso2

Proceso3

Proceso4

Proceso5

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Entregaatiempo

Entregaralclienteenlostiemposcontratados

FUNDAMENTO

LaEvaluacióndelConsultorconsiderasuexperienciaenConsultoría

CruceexplicativodeconsistenciaentreObjetivosyProcesos

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CruceexplicativodeconsistenciaentreObjetivosyProcesos

1. TítuloObj.2

2. Descripción

3. Recursosqueimpactanenelobjetivo2


Proceso2

Proceso3

Proceso4

Proceso5

Proceso6

ImpactoVerificable

Todaactividaddeconsultoríadebeproducirun impactoen laempresaacordadacontrac-tualmenteymedibleoverificableporambaspartes,demododeevitarsubjetividadesenlasatisfaccióndelcliente

FUNDAMENTO

Elconsultoresevaluadoconsuregistroverificabledesucapa-cidadtécnicapara lograrelobjetivoyobtener los resultadospara los que ha sido contratado. Muchas veces ha realizadootrostrabajosparalafirma,locualfacilitaestamedición

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UNATÉCNICAPARAIDENTIFICARTEMAS,OPORTUNIDADESYPROCESOSENGRUPO

ElMétodoKJ

ElmétodoKJfuedesarrolladoporKawakitaJiro(KJ),unantropólogojaponés,queactualmentetiene70añosdeedad.SecomenzóausarenCalidaden1980.(Tambiénsellamadiagramadeafinidadyestenom-breesusadoenmuchoscasos,yaqueKJesunamarcaregistrada).Estemétodoseusaentrabajosdeequipos,perotambiénesposibleusarloentrabajosindividuales.

Trescosassonrelevantesenlaaplicacióndeestemétodo:quiénespar-ticipan,quépreguntasehace,cuáleseltipodeconducción.

Quiénesparticipan,enestecasointeresanlostomadoresdedecisión(excluidoexpresamenteeldueñodelaempresa).

Quépreguntahacer.Enestecasocomonosinteresalevantarlasopor-tunidadesdecambio,lapreguntadelmillónes¿Quécambiaríaustedenlaempresa?

Sepuedeaumentar laespecificidadde la informaciónpriorizando laprimeravueltadetemasyvolviendoapreguntarsobreeltemaquesehayapriorizadocomoelnúmerouno¿Quécambiaríausteden(porejemploeláreacomercial,elproductox,etc.)?

El tipo de conducción en este caso es con el mínimo de inducciónamenosquesetengaunaideaaestasalturasdequeleconvienealaempresa.Sino,espreferiblerepetirelKJunpardevecesportemasprioritariosobieninducirunaconversaciónlarga.

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PasosbásicosdelKJ

1) Datos(creaciónde....)2) Agrupar3) Priorizartemas4) Establecerdiagramacausaefecto

Los datos son hechos escritos en tarjetas amarillas autoadhesivas deaprox.3x5”.Encadatarjetaseescribelosiguiente:

1) Unaúnicaideaoproblema2) Medianteunaoración3) Conletrasdeimprentaymayúsculas4) nomásdecuatroPALABRAS

PROCEDIMIENTO(paratrabajoenequipo)

1) Sentadosparatrabajarengrupo(5a7personas),ellíderescribeeltemaenlapartesuperiorizquierdadelpizarrón.

2) Cadaunohabladurantetreintasegundos

3) Cadaunoescribeideasoproblemasenlastarjetas(3c/upor lomenos,al20menosporgrupo)

4) Cuandounmiembrodelequipoterminadeescribirunatarjeta,lopegaenelpizarrón.Unequipobienentrenadopuedeescribirhasta200tarjetasenpocosminutos.

5) Unavezpegadas todas las tarjetas,el líderhaceuncírculoenelpizarrónycolocaunadelastarjetasdentrodelcírculo,yenequipo

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tratandeaclararymejorar loqueestáescrito.Siesnecesario latarjetaescambiadaporotra,mejorescrita.Duranteestepasonoseargumentasobreelfondodeloqueestáescrito.

6) El líder saca la tarjeta examinadadel círculoy la colocaenotrapartedelpizarrón.

7) Vuelvearepetir6)y7)hastaquetodaslastarjetashayansidoexa-minadasporelequipo.

8) Elequiposeparayagrupalastarjetasusandosuintuición(imáge-nes,paralograrcreatividad).Losgrupospuedenserdeuna,dos,yhastaunmáximodetrestarjetas.Duranteesteprocesolosmiem-brosnohablan.

9) Elequipoencuentraparacadagrupodetarjetas,unatarjetaquesintetiza(subeunpeldañolaescaleradeabstracción)lasideascon-tenidasen las tarjetasdelgrupo(¡nosetratadesumar las ideas,sinodesintetizar!).Cuandohayunatarjetaaisladaobviamentenohayqueencontrarunadesíntesis.

10)Conlastarjetasdesíntesis,yaisladas,serepite9)y10)hastaquesóloquedentresacincogrupos.

11)Elequipoestablecerelacioneslógicas(decausayefecto)entreesosgruposfinales.

12)Elequipopriorizalosproblemasmediantevotaciónmúltiple.

13)Elequipoescribeunaoracióndesíntesisqueexpresalasrelacionesencontradasen12)enlapartesuperiorizquierdadelpizarrón.

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Engeneral,espreferiblecolocarpliegosdepapelpegadoquecubranelpizarrón.Deestamanera,alfinaldeunKJ,elequipopuedeguardarlatarearealizada.Paraello:nologuardecomounrollo,sinoquedóblelocomounplano.Esmásfácildeguardarysiempreestádisponibleparasurevisión.

HerramientacomplementariadelKJ:MétododeSelecciónMúltiple(Multipickupmethod-MPM)parapriorizartemas

UnavezescritaslastarjetasconlosresultadosdelKJ,esnecesarioselec-cionarunconjuntodetemasaprofundizar.

Esteconjuntoestáformado,porlostemasqueelgrupoconsiderasonlosmásimportantes.Porlomenos3temasdebenserseleccionados.Elmétodousadoparaesto,eselMPM.

Principiodeselección:

Seleccioneporfortalezas,nopordebilidades

Proceso:

1) Selecciónirrestricta.Cadamiembrodelgruposeleccionapapeles(temas),conindependenciadelosrestantesmiembrosdelgrupo,pegándole un punto rojo pequeño, sin otra restricción que elprincipioestablecidomásarriba.Cadamiembrotieneaproxima-damenteunnúmerodepuntosrojospequeñosiguala1,5veceselN°demiembrosdelgrupo.Porejemplo,sielgrupoesde6perso-nas,cadamiembrotendrá9puntosrojospequeñosqueasignar.

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2) Eliminacióndeduplicaciones.Despuésdecolocarlospuntosrojospequeños,seprocedeaeliminarlospapelesqueesténduplicados.

3) Selecciónfocalizada.Cadamiembrotienedospuntosrojosgran-desycolocacadaunodeellosendistintospapeles.Lospapelesconmayorcantidaddepuntosrojosgrandescontienenlascaracterís-ticasde los requerimientosdecalidadqueserán incorporadosalnuevoproducto.

LISTADODEFORMULARIOSQUESONLAEXPRESIONDETODOSLOSPROCESOSDEUNAEMPRESA

LOSCRITICOSSONLOSMARCADOSCONAZUL

Todoslosprocesossonrelevantesperodelosmarcadosconazuldepen-dequeelnegociofuncioneosedetenga.

RESPONSABLE NOMBREDELFORMULARIO CÓDIGO

PC-003 SOLICITUDDECAMBIODEDOCUMENTO FO-001

PC-003 LISTAMAESTRADEDOCUMENTOS FO-002

PC-003 DISTRIBUCIÓNYACUSEDERECIBO FO-003

PC-004 LISTADOREGISTROSDECALIDAD FO-004

PC-005 PLANDEAUDITORIA FO-005

PC-005 PROGRAMADEAUDITORIA FO-006

PC-005 REGISTRODENO-CONF.YRECOMEN. FO-007

PC-005 INFORMEDEAUDITORIA FO-008

PC-006 ACCIONCORRECTIVA FO-009

PC-006 ACCIONPREVENTIVA FO-010

PO-007 LISTADODEPRODUCTORESHOMOLO. FO-011

PO-007 CUESTIONARIODEEVALUA.DEPROVE. FO-012

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PO-008 FORMULARIOUNICODEVENTAS FO-013

PO-009 LISTADODEMAQUINASPORGRUPO FO-014

PO-009 ORDENINTERNA FO-015

PO-009 HOJADEVIDA FO-016

PO-009 PROGRAMADEMANTENCIONPREVENTIVA FO-017

PO-010 FICHADEINVENTARIODERRHH FO-018

PO-010 DESCRIPCIÓNDECARGO FO-019

PO-010 PROGRAMADECAPACITACION FO-020

PO-010 NECESIDADESDECAP.YENTRENA. FO-021

PO-011 MEMORANDUMINTERNO FO-022

PO-011 ORDENDECOMPRA FO-023

PO-012 GUIAMOVIMIENTODEPRODUCTOS FO-024

RESPONSABLE NOMBREDELFORMULARIO CÓDIGO

PO-012 TARJETACONTROLDEINSUMOSYMAT. FO-025

PO-012 DESPACHOMAT.BODEGA FO-026

PO-012 CUADERNODEREGISTRODEMAT.DEMAN. FO-027

PO-012 GUIADEDESPACHO FO-028

PO-012 ORDENESPENDIENTES FO-029

PO-013 FORMULARIOSOLICITUDDERESERVA FO-030

PO-013 INSTRUCTIVODEEMBARQUE FO-031

PO-013 B/L FO-032

PO-013 FACTURADEVENTA FO-033

PO-013 NOTADECREDITO FO-034

PO-013 CERTIFICADODEORIGEN FO-035

PO-013 CERTIFICADOFITOSANITARIO FO-036

PO-013 PACKINGLIST FO-037

PO-014 CONTROLDECALIBRACIÓNDEEQUIPOS FO-038

PO-015 INFORMEDEPRODUCTONOCONFORME FO-039

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4.L

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tand

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sPr

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ela

Em

pres

a

PO-016 REGISTRODECONTROLDEPROCESO FO-040

PO-019 ORDENDEEMBALAJE FO-041

PO-019 LISTADODEDISTRIBUCIÓNDEORDENESDET. FO-042

PO-020 UBICACIÓNRYANCAMIONFRIGORÍFICO FO-043

PO-020 UBICACIÓNRYANCONTENEDOR FO-044

PO-021 GUIADEPESAJE FO-045

PO-021 TARJADEIDENTIFICACIÓNDEBINS FO-046

PO-021 RECEPCIÓNFRUTADEHUERTO FO-047

PO-021 CONTROLDEENVASES FO-048

PO-021 TRASPASO FO-049

PO-022 PLANDEEVALUACIÓNDEINFRAESTRUCTURA FO-050

PO-022 PROGRAMAANUALDEEVALUA.DEINFRA. FO-051

PO-022 PLANDEEVALUACIÓNDEAMBIENTEDETRA. FO-052

PO-022 PROG.ANUALDEEVALUACIÓNDEAMB.DET. FO-053

5.DocumentandoProcesos


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5.DocumentandolosProcesos



•ManualdeCalidad•Procedimientosidentificados•Registro•Formularios•Laidentificacióndeladocumentaciónexternadelaorganización

INSTRUCCIONESDETRABAJO

Enestaactividad,documentaráslosprocesosdesuempresa.Noexisteuna listafijade losprocesosquedebendocumentarse;ustedmismodebedeterminarlo.Aldeterminarquéprocesosdeberíandocumentar-se,sepuedenconsiderarfactorestalescomo:elefectosobrelacalidad,elriesgodeinsatisfaccióndelcliente,losrequisitoslegalesyreglamen-tarios,elriesgoeconómico,laeficaciayeficiencia,lacompetenciadelpersonal,lacomplejidaddelosprocesos,etc.

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Lasfasesdedocumentaciónquecomponenestaactividadsonlassi-guientes:

Primerodeberáredactarunmanualdecalidad

Luego,identificaráydefiniráel/losprocedimiento(s)asociado(s)afindeempezaracrearunmanualdeprocedimientos

Después, realizaráun registrovinculadoalprocedimientodescritoenelpuntoanterior.Esoconsisteendescribirunhechotalcomoloesunami-nutadeloconversadoenunareuniónounadescripcióndecargo.

Tambiéndeberádiseñarunformulario,documentoqueunavezllenoseconvierteenregistro.

Finalmente, identificará toda la documentación externa de su organi-zación.

Importante: Si se da cuenta que los procesos documentados no corresponden a los objetivos de calidad que definió en la actividad 1, revíselos de nuevo hasta que sean consistentes: eso es parte del

mejoramiento continuo.

Importante:Sisedancuentadequelosprocesosdocumentadosnocorrespondenalosobjetivosdecalidadquedefinióenlaactividad1,revisítelosnuevamentehastaqueseanconsistentes:esoespartedel

mejoramientocontinuo.

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Lerecomendamostrabajarlos5documentosenformaseparadayre-dactándolosenunarchivosWORD.Luegoadjúntelostodosenunacarpetaqueseaexclusivayllevepornombredocumentación

MATERIALDEAPOYO

¿Quéeslapirámidedocumental?

Lapirámidedocumentaleselsoportefísicosobreelqueseasientaelsistemadegestióndelacalidad,constade:

Manualde

Calidad,

Procedimientos,

Instruccionestécnicas.

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EnélsepuedevercómoelManualdeCalidadformaelprimerniveldedocumentación.BajoéstesesitúanlosprocedimientosrelativosalaCalidad.Enelnivelmásbajoseencuentranlasinstruccionestécnicas.

ManualdeCalidad

EsundocumentodondeseredactanlospuntosbásicosporloscualesseregiráelSistemadeCalidaddelaempresa.ElManualdeCalidadpuedevariar en cuantoadetalle y formatoy adecuarse al tamañoycomplejidad de cada organización. En el Manual de Calidad se en-cuentranentreotrascosas:

•Lapresentación(historia)ydescripcióndelaempresa(localización,personal,organigrama,etc.),

•lamisiónyvisión,•laslíneasgeneralesqueseplanteacomoestrategiasobrelaquedefinir

objetivos,endefinitiva,•todoaquelloqueconstituyelapolíticadecalidaddelaempresa;•incluyeunbreveresumendelosprocedimientosdeCalidad.ElMa-

nualdeCalidaddebeserundocumentodepresentacióndelaempre-sa,queseenseñaalosclientes.Debetenerunaimagencuidada.

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Al desarrollar el Manual de Calidad, se deben tomar en cuenta lossiguienteselementos:

•LeerlanormaISOantesderedactar•Tenerunabuenaredacciónyortografía•Explicarclaramentecomolaempresavaaconformarelrequisitodela

Norma,esdecir,darcuentaquecadapuntoseaconformealanorma.•ElManualdeCalidadespúblico:puedeservistoporquiénlosolicite.

LosProcedimientos

LosProcedimientos,sonlaformaespecíficaparallevaracabounaac-tividadounproceso,loscualesestánresumidosenelmanualdecalidadenformade“imagenhaciaelcliente”ynoredactadosdeformatécnicaysonconsideradosindividualmenteenesteniveldedocumentación.Debenredactarsedeformacorrecta,demaneraqueincluyantodoslosaspectosqueindicalanormaparacadaunodeellosyquerepresente,alfinyalcabo,exactamentecomosehacenlascosasenlaempresa:des-decomosegestionanlasquejasyreclamaciones,comoseevalúanlosproveedores,comosetransformaelproductooelservicioquerealizalaempresa,hastacomosedetectanycorrigenerrores.LanormadetallacadaunodelosprocedimientosquesedebenincluirenelSistemadeCalidaddeunaempresa;perononosdiráquedebecontenercadaunodeellosparacadacasoparticular,eso,debedecirlolapropiaempresaqueestáimplantandosuSistemadeGestióndelaCalidad.

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Losprocedimientospuedenserescritosodiagramados,segúnlanecesi-daddelaempresa.Estosdocumentosnosondecarácterpúblico,por-quedancuentadelosdetallesestratégicosdecadaunodelosprocesoscríticosdelaorganización.

Lainformaciónrequeridaeslasiguiente:

•Identificacióndelprocedimiento•Revisiones•Estructuradeprocedimientos

InstruccionesdeTrabajo

LasInstruccionesTécnicas(odetrabajo),elnivelmásbajoenlapi-rámidedocumental,constituyelainformacióntécnicasobrelaquesebasanalgunosdelosprocedimientosdelaempresa.Definenenformamásexplícitaunatareaarealizar.Representanlabasedelapirámidedocumental,porlocual,hayquetenerencuentaquealnoseguirunainstruccióndetrabajo,puedeprovocarlacaídadelSistemadeGestióndeCalidadylaaparicióndenoconformidades.

AquíestánincluidostodoslosRegistrosdelSistemadeCalidad,hechosdocumentados,evidenciasempíricasdelosprocedimientos.Debenseridentificadosydefinidosatravésdelaconstanciadeloseventos.

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Ejemplosderegistrosson:

•Formulariosdereclamos,decomprasinternasoexternas,deresulta-dosdemétodospreventivosdecorreccióndeerrores,etc.,

•Informesdeevaluaciones,visitas,seguimientos,ensayosdeintercom-paración,supervisionesyreevaluaciones,

•Encuestasyevaluaciones,•Actas de reunión, listas de verificación y evidencias objetivas im-

presas,•Registrodepersonalyevaluadores,•Otrosdocumentosgeneradosporelsistemadecalidadcomoresulta-

dosdeunprocedimientooactividad.

Los registrosdeben redactarse (en el casodemanualesde funciona-mientodemáquinasodemetodologíasaseguir),deformaquecual-quierexpertoeneltemapuedarealizarlatareasinnecesidaddeconsul-tarningunaotrafuentequenosealapropiainstruccióntécnica.

Esnecesarioidentificaradecuadamenteelnúmeroderegistros,dondequedenclaramenteidentificadaslasactividadescríticasysirvancomobaseparaelcontroldelosprocesosyelmejoramientocontinuo.Lasactividadesdebenseranotadascomovansucediendoparaluegoreali-zarlasauditoríasyademásparaserutilizadasencontroldeprocesos.

Los formularios sondocumentosvacíosdel sistema.Debenserdise-ñadosporlaempresa.Estosseconvertiránenregistrosunavezcom-pletados.Cabedestacarquenotodoslosregistrostienenformularios,perosítodoslosformulariosdeterminanunregistro.Porejemplo,lasminutasdereuniónnotienenformularios,perosítienenunformato.

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También debe ser identificada y controlada toda la documentaciónexternaalaorganización,queenformadirectaoindirectaafectelosprocesosdelaempresa.Puedenserleyes,normasinternacionales,etc.

ACERCADELADOCUMENTACIÓNDECALIDAD

ManualdeCalidad

Entérminosgenerales,elmanualdecalidadesúnicoparacadaorgani-zaciónydescribeelSGCdeacuerdoconlapolíticaylosobjetivosdecalidadestablecidos.

Debería incluir el alcance del sistema de gestión de la calidad, losdetallesde cualquier exclusióny su justificación, losprocedimientosdocumentadosoreferenciaaellos,yunadescripcióndelosprocesosdelsistemadegestióndecalidadysusinteracciones.

Lainformacióndelaorganización,talcomonombre,ubicación,me-diosdecomunicacióndeberíanestarincluidosenelmanual.Tambiénpuedeserincluidainformaciónadicional,talcomosulíneadenegocio,brevedescripcióndesusantecedentes,historiaytamaño.

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PUNTOSADESARROLLAR DESCRIPCIÓN

TITULOYALCANCE ÉLtitulodebieradefinirclaramentelaorganizaciónsobrelacualseaplicaelmanual

TABLADECONTENIDOS La tabla de contenidos del manual: número y titulo decadasecciónysulocalización.Esaconsejablequeloscapítulos,asícomolosapartadosdecadaunodeloscapítulosdelmanualdecalidad,seancorrelacionadosconlosrequisitosdelanorma.

REVISIÓN,APROBACIÓNYMODIFICACION

Laevidenciadelestadoderevisión,aprobación,ymodi-ficaciónylafechadelmanualdelacalidaddeberíaestarclaramenteidentificadaenelmanual.

POLÍTICAYOBJETIVOSDECALIDAD

Elmanualdebeincluirlapolíticadecalidadylosobjetivosdecalidad.Lasmetasdecalidadrealesparaalcanzarlosobjetivospuedenestarespecificadosenotrapartedeladocumentacióndelsistemadegestióndelacalidad.Lapolíticadecalidaddeberíaincluiruncompromisoparacumplir con los requisitos y mejorar continuamente laeficaciadelsistemadegestióndelacalidad.Losobjetivossederivanhabitualmentede lapolíticadecalidaddelaorganizaciónyhandeseralcanzados.Cuandolosobjetivossoncuantificablesseconviertenenmetasysonmedibles.

ORGANIZACIÓN,RESPONSABILIDADYAUTORIDAD

ELmanualdecalidaddeberíaproporcionarunadescrip-cióndelaestructuradelaorganizaciónylaresponsabili-daddecadaunodesusintegrantes.Autoridadeinterrelación,puedenindicarsepormediodeorganigramas, diagramas de flujo, y/o descripciones detrabajo.Estospuedenserincluidosohacerunareferenciaaellosenelmanual.

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DESCRIPCIÓNDELSISTEMADECALIDAD

Elmanualde calidaddeberíaproporcionarunadescrip-cióndelsistemadegestióndelacalidadysuimplemen-taciónenlaorganización.

Lasdescripcionesdelosprocesosysusinteraccionesde-beríanincluirseenelmanualdecalidad.

La organización debería documentar su sistema degestióndecalidadespecífico,siguiendolasecuenciadelflujodelprocesoolaestructuradelanorma,ocualquiersecuenciaapropiadaalaorganización.

Puedeserútilunareferenciacruzadaentrelanormayelmanualdecalidad.Elmanualdecalidaddeberíareflejarlosmétodosusadosporlaorganizaciónparasatisfacersupolíticayobjetivos.

ANEXO Pueden incluirse anexos que contengan información deapoyoalmanual.

PROCEDIMIENTOSDOCUMENTADOS

Por procedimiento documentado, según la normativa, se entiendecomoaquelprocedimientoquesehaestablecido,documentado,im-plementadoymantenido.AlolargodelanormaISO9001:2000senombraexpresamenteseisveceselConcepto,siendoestoslosprocedi-mientosdocumentadosexigidos(obligatorios)losqueserefierena:

1.Controldedocumentos2.Controlderegistros3.Auditoriasinternas4.Controldeproductosnoconformes.5.Accionescorrectivas6.Accionespreventivas

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Ahora bien, se tendrán que establecer tantos procedimientos docu-mentados generales y específicos como sea necesario para garantizarla eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Escribirunprocedimientoqueno sea implementado ymantenido,no tieneobjeto.

Todaladocumentacióndeberesponderanecesidadesconcretasysermantenidaaldía.

1.ProcedimientosGenerales(p.g.)

Ampliandolodescritoenelmanualdecalidad,sedescribenlosméto-dosdetrabajo,ocomosellevanalaprácticalasactividades.Primerosedetallanlosprocedimientosgenerales(PG)luegolosespecíficosaso-ciadosa.ellosylosregistrosdocumentales.DentrodeunPGpuedenexistirvariosprocedimientosespecíficosydiferentesformasdocumen-talesenloscualesseregistrarándatos.

Paraestructurarunprocedimientodeformaentendibleportodos,seescribendeunamaneradeterminada e invariable incluyendopor logenerallossiguientespuntos:

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TITULO ÉL titulo debiera identificar claramente elprocedimientodocumentado

OBJETIVOOPROPOSITO DescripcióndelosObjetivosquesequierenlograroactividadesquesedetallaránenelprocedimiento

ALCANCE Defineaquepartesdelaorganizaciónseaplicaysiprocedese indica las limitacio-nesdeuso.

RESPONSABILIDAD Indicacióndeloscargos(noelnombredelaspersonas)implícitosenelprocedimien-to,detallandoresponsabilidadesparacadaactividad,segúnniveljerárquico.Laresponsabilidadyautoridaddelasfun-cionesdelpersonaly/odelaorganización,asícomosus interrelacionesasociadasenelprocedimiento,deberíanestaridentifica-das.Paramayorclaridad,éstaspuedenes-tardescritasenelprocedimientoenformasdediagramasdeflujoytextosdescriptivossegúnseaapropiado

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DEFINICIONES Aclaracióndeconceptos,palabrasyabre-viaturasqueseusayqueellectordebeco-nocer.Aclaraconceptosyexpresionesquepudieran resultar ambiguos o de posibleinterpretaciónsubjetiva

EJECUCIÓNYDESARROLLO/DESCRIPCIÓNDELASACTIVIDADES

Pasos o consecuencias de las actividadesnecesariosparacumplirconelobjetivodelprocedimiento.Describeporordencronológico la técnicaoperativadelasactividadesylosprocesosnecesarios para cumplir con los objetivosdel procedimiento. La Descripción debecontestar: qué debe hacerse, por quién oporquéfuncióndelaorganización,porqué,cuándo,dóndeycómohacerlo.Descripcióndeloscontrolesdelprocesoydelasactividadesidentificadas.Definicióndeelementosdeentradayresul-tadosdelproceso.Definicióndeladocumentaciónadecuada.

REFERENCIAS Citar otras normas que se apliquen deacuerdo con determinadas leyes o regla-mentos.Citarotrosdocumentos,normasinternasydocumentaciónnoincluidaenelapartadoanexo.

ANEXO Serelacionanyanexanlosimpresos,plan-tillas, documentación, especificaciones,planosparciales,o fragmentacióndenor-mas,diagramasdeflujo,etc.,queseutili-cenparadocumentarelprocedimiento.

REGISTROS Registrosyformatosquesegeneranyutili-zanalejecutarelprocedimiento.Losformulariosqueseutilicenparaestosregistrosdeberíanestaridentificados.

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2.InstruccionesdeTrabajo

Lasinstruccionesdetrabajosondocumentosquedesarrollanaccionesdealcancemástécnicoymáscortoquelosprocedimientosgenerales.Podemosafirmarquemientraslosprocedimientosdescribenprocesos,lasinstruccionesdescribenaccionesintegradasenesosprocesos.

Porlogenerallasinstruccionesdetrabajodesarrollanaccionesvincula-dasalusodemaquinaria,empleodeherramientas,gestióndeproyec-tos,métodosdetrabajo,trabajosconsoporteinformáticoetc.

Debidoasualtocontenidotécnico,suredaccióncorrespondeaperso-nalespecializado,propiooajeno.

Las instruccionesde trabajodeberían serdesarrolladasymantenidasparadescribireldesempeñodetodotrabajoquepodríaverseafectadoadversamenteporlafaltadetalesinstrucciones.Existenmuchasma-nerasdeprepararypresentarinstrucciones.Deberántenereltituloyunaidentificaciónúnica.Laestructura,formatoyniveldedetalledebeadaptarsealasnecesidadesdelpersonaldelaorganizaciónydependedelacomplejidaddeltrabajo,métodosutilizados,formación,etc.

Lasinstruccionesdetrabajopuedenvariarconrespectoaladelospro-cedimientosdocumentados.Lasinstruccionesdetrabajopuedenestarincluidasenlosprocedimientosdocumentadosohacersereferenciaenellos.

Paraescribirlos,elresponsabledecalidadtienequehaberexplicadoloquedebehacerse.

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Generalmente sedistribuyenplantillasen lascualesel trabajador re-lacionalospasosdeunprocesodesutrabajo.Sobrelabasedeéstos,se comentan entre el trabajador y el responsablede calidad,o entretrabajador y jefe directo, se confecciona el procedimiento específicoque laspartes implicadas leenydiscutenantesde formatearlocomodocumento.Unavezaprobadosedistribuyeparaquetodaslasperso-nastengandocumentadaslasaccionespropiasdesutrabajo,lamaneradehacerlascosas.Undefectofrecuentealescribirunprocedimientooinstrucciónesex-cusarse,enquesepostergahastaquesearregleunamáquina,equipo,ohastaquesecambieunproceso,serealiceuncambio...etc.yasídarledelargasynoavanzar.Ojo,allíhayunaresistenciaalcambio

El procedimiento (flujo) hay que escribirlo tal como se hace hoy; apartirdeelloanalizarloredactadoyponerenprácticamedidasdeme-jora,quepuedendarpasounamodificación,ounanuevaversióndeldocumento(Revisión01.02...).

SISEESPERAQUETODOESTÉPERFECTOPARADOCUMENTARLONUNCASEHARÁ

Frente a este tipo de comentarios se sugiere insistir “escríbelo, aun-queestémalo,anotalasposiblesmejoras,puedesproponercambios,sugerir ideas,ydespuésharemos larevisión”.Conestoscomentariospretendemosdemostrarquelostrabajadores,debenestarinformados,sensibilizados,motivadosycapacitadosparaintegrarseenelsistema.

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DOCUMENTACIÓNDEPROCESOS

EntérminosgeneraleshayMacroprocesos(compras,producción,ven-tasetc.)yMicroprocesos(facturación,cargademercadería,recepción,reclamación...)quesonpartecomponentedeprocesosmásextensosyunidadesdeprocesoqueafectanaunaúnicaoperación(prepararunequipo,atenderelteléfono...etc.).

Laprimeraacciónesdeterminarlosmacroprocesos,aquellosquepue-denafectaravariosdepartamentosounidadesorganizacionalesyqueson la clavepara lamarchade la empresa,más los obligadospor elSistema,comoauditoría,revisióndeladirección.Estospuedenser10o12enunaPyme.

CuandosepasaalsegundoniveltendremoslosprocesosqueintegranunMacroproceso,yasípodremosllegarauntercerocuartonivel.Losprocesosseencadenaneinteraccionandandolugaraunmapa.Lafor-madedocumentarlosprocesosdebeadaptarsealtipodeorganización,peroentérminosidealestenemospocasalternativas,veamoslasusadaspornuestroequipo:

1. Documentarlosprocesosgeneralesyelmapadeinteracciónenelmanualdecalidad.

2. Documentarlosprocesosdentrodelosprocedimientos:a. Comounpuntodelosprocedimientos.b. Comoundocumentoanexo.

3. Realizarunmanualdeprocesos,recomendadoparagrandesem-presasquedocumentancientosdeprocesos.

4. Sistema mixto. Poner procesos en el manual de calidad comodiagramas de flujo, incluyendo el mapa de interacción y luegodescribirlosenlosprocedimientos.Comonosetrataderepetirlo

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mismoenelprocedimiento,sedescribeunaplantilladeprocesoconloselementosconstitutivos.

Amododeejemploveamoscómodocumentarunprocesoenunpro-cedimiento.

Partiendode laspartesquecomponenunprocedimiento, introduci-mosPROCESOSdespuésdeldesarrolloylosdocumentamossegúnlaplantillaadjunta.

1. OBJETO2. ALCANCE3. RESPONSABILIDADES4. DEFINICIONES5. DESARROLLO6. PROCESOS7. REFERENCIA8. ANEXOS

PLANTILLADEPROCESO

Entrada Elementosqueentranenelproceso

OperacionesTransformaciones Trabajossecuenciales

Recursos Recursosnecesariosautilizar

Procedimiento Procedimientosqueaplican

Salida Descripciónelementosquesalen

Verificación Cómoseverificaoreferenciaalprocedimientoquecorresponda

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Registrosdecalidad

Pordefinición,unregistroesundocumentoconinformaciónydatosqueposeensignificado,quepresentaresultadosobtenidosoproporcio-naevidenciadeactividadesdesempeñadas.

Unregistroeseltestimoniodequealgosehahecho,medido,contro-lado, mejorado o cambiado. Presenta evidencia objetiva, respalda laexistenciaoveracidaddequeelsistemadegestióndelacalidadestáenmarchayfunciona.

LosregistrosdelSGCmuestranlosresultadosobtenidosoproporcio-nanevidenciaqueindicaqueseestánrealizandolasactividadesestable-cidasenlosprocedimientosdocumentadoseinstruccionesdetrabajo.

Los registros deberán indicar el cumplimiento de los requisitos delsistema de gestión de calidad de los especificados para el producto.LasresponsabilidadesparalapreparacióndelosregistrosdeberíanserconsideradasenladocumentacióndelSGC.

Cuandoserepartenlascopiasdelmanualdecalidad,sedocumentaenunregistroelnúmerodecopiaentregado(copiacontrolada),fechayfirmadelreceptor.

Esevidentequesepodríanhacercientosderegistros,peronoquere-mosburocracia,pretendemoshacerlascosasdemanerasimple,peroconevidenciadequetenemoscontroladoelSistema.

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Otroscomentariossobreprocedimientos,procesosyregistros

Cuandouncompañeroproponecrearunonuevolapreguntasiemprees:¿esnecesario?

Piense que cada documento necesita tiempo, dedicación y espacio,aunquesehagaenpapeloestéinformatizado.

Problemasfrecuentes

Problema1:Excesivopapeleoycreacióndeunsistemadecalidadburocrático

Noesconvenientequelossistemasdecalidadresultenenburocraciaexcesiva,papeleoofaltadeflexibilidad.Todoslosnegociostienenunaestructuradeadministraciónyéstaeslabasesobrelaqueseconstruyeelsistemadecalidad.

ElaborarunadocumentaciónparaelSistemadeCalidadnosobligaareflexionarsobrelaestructurayelfuncionamientodelaempresa,asícomo sobre la idoneidady/o lanecesidadde losprocesos llevados acabo.

Esciertoquesegeneragrancantidaddedocumentación,peroenunSistemadeCalidadhechoalamedidadelaempresa,estadocumenta-cióneslabaseparaelbuenfuncionamientodelamismaysuponeunagranayudaparaidentificaráreasdemejoraytomardecisionesbasán-doseenlosdatosrecogidos.

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Parasimplificarelpapeleoydarmásclaridadalsistemasepuedeactuardelassiguientesmaneras:

•Utilizaralgunaherramientainformáticaparacontrolarladocumen-tacióny/olosregistros.Evidentemente,tambiénsepuedeutilizarunsistemamixto.

•Utilizardiagramasdeflujoparadescribirlosprocesos.Estosuponeunamayorclaridadalanalizarundocumento,enunsimplegolpedevistasepuedeformarunaideadelametodologíadetrabajoem-pleada.

Noconvieneolvidarquelasnormasnohandeserunfinensímismas,sinoelmedioparaconseguirmejorarlacoordinaciónylacalidaddelproductoy/oservicio.

Problema2:Gastosvinculadosaladocumentacióndelacalidad

La gestión del sistema de documentación incluye las actividades si-guientes:

•Creacióndedocumentosytransferenciadedocumentosaunsistemacomputarizado.

•Desarrollodeinfraestructurastecnológicasyaplicacionesparaladis-tribucióndelconocimiento.

•Formación de los empleados para la creación y el uso de docu-mentos.

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Estasactividades implicanuncosto,aunquesóloseade tiempo.Sinembargo,supondránunamejoradelosresultadosyunareduccióndecostos,por loquesepuedeconsiderarmáscomouna inversiónquecomouncosto.

Las normas tienen unas exigencias que muchas veces se consideranexcesivas;perorealmentenoexigennadaquenoexijaelcliente.Paracumplir las normas se puede optar por soluciones sencillas, que nosuponganuncostoexcesivo.

Normalmente,elsistemalosobredimensionamosnosotros.Apesardeesto“Unonosedacuentahastaqueyasehapasado”.Cuandotenemosestaexperiencia,siemprepodemosvolveratrásysimplificar.

ElSistemadeCalidadqueimplantemosdebeserantetodoun“trajeamedida”.Debehuirsedelossistemasvendidoscomoun“prêtáporter”que,conpequeñasmodificaciones,seaplicanatodaslasempresas.

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¿EstádocumentadoelManualdeCalidad?

¿SepuedenencontrarlosprocedimientosdelSistemadeCalidadylasinstruccionesdetrabajoenelsitiodetrabajo?

¿SeutilizanPlanesdeCalidaddocumentadoscuandoesnecesario?

¿LosdocumentoscubrentodoslosrequerimientosdelEstándar?

¿ElSistemadeCalidadpodráoperardeacuerdoaladocumentación?

¿Sehanidentificadoyrecolectadotodoslosregistrosdecalidadnece-sarios?

¿Sehanidentificadotodosloscontroles,procesos,equiposdeinspec-ción, herramientas, recursos de producción y habilidades personalesnecesarios?

¿Seencuentranenellugardetrabajo?

¿Cómosedeterminarálanecesidaddenuevastécnicasdecontroldecalidadodeinspecciónyensayo?

¿Cómosedeterminarálacompatibilidadentreeldiseño,elprocesodeproducción,lainstalación,lainspecciónyladocumentación?

6.SeguimientoyMarchaBlancadelSistemadeGestióndeCalidad


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6.SeguimientoyMarchaBlancadelSistemadeGestióndeCalidad

6.1.RESULTADOSESPERADOS:


UnSistemadegestióndeCalidadencondicionesdeserauditado.

INSTRUCCIONESDETRABAJO:

Estamosenelúltimoterciodelaimplementacióndeesteplan.Ahoravieneunpasomuy importante:deberá ser implementadoel sistemadegestióndecalidad.Ahoradebehacerunseguimientodelaprimeramarchablancaensusistemadegestióndecalidad.

Porelloenestaactividadsus focosdeobservación,consistiránen losiguiente.

•Asegurarnuevamentequetodoslosmiembrosdelaempresahansidoinformadosycapacitadosensusáreasderesponsabilidaddelsistema

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de gestión decalidad. Ahoratiene los proce-sos identificadosy por ende losresponsables decada uno. Elloayudará a que

confirmealaspersonasquetienenparticipaciónenesteproceso.

•Verificarquetodoelsistemadegestióndecalidadestécompletándo-seconregistros.

•Reafirmarelliderazgodelequipodecalidadalfrentedelproceso.Porellolamotivacióndebeestardentrodelequipoydeésteconlasáreasodepartamentosdelaempresa.

•Desarrollar su sistema de Mejora-mientoContinuo.

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Paraesto,deberáanalizarestostemasenunareuniónconsuequipodecalidadyencasodequelosavancesnoseanclaros,fijarlíneasdeacciónacortoplazo.Porestarazóndeberárealizarminutasparacadareunión.Leaconsejoqueprogramesutiempoyjuntoasuequipodecalidadcoordinenvariasreuniones,quenoquedenpuntospendientes,queseestablezcancompromisosyresponsablesparacadareunión.

MATERIALDEAPOYOPARAREALIZARLAACTIVIDAD

Preguntasalexperto

Pregunta1:¿Cuálessonlasreglasbásicasparalamejoracontinua?

1. NosepuedemejorarnadaquenosehayaCONTROLADO2. NosepuedecontrolarnadaquenosehayaMEDIDO3. NosepuedemedirnadaquenosehayaDEFINIDO4. NosepuededefinirnadaquenosehayaIDENTIFICADO

Pregunta2:¿Cómoinvolucrarenlaagendaelconceptodemejoramientocontinuo?

Primero,esnecesariocreerquetodaslaspersonasestánencapacidaddeaportaralgoalmejoramientodelosprocesosylosproductosy,ensegundolugar,aceptarqueéstossonsusceptiblesdemejorarseperma-nentemente.

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Elmejoramientosedaporlotanto,endosfrentes:enlosprocesosyenlosproductososervicios.Paralograrlo,hayquehacersepermanente-mentelaspreguntassiguientes:

- ¿Lasactividadesqueseestánhaciendo,realmenteañadenvalor?- ¿Sedebenseguirhaciendo?

Silarespuestaesnegativa,laacciónaseguireseliminardichasactivida-des.Encasocontrario,sedebehacerunapreguntamás:

- ¿Hayunamejormaneradehaceresto?

Paralosproductososervicios,laspreguntassonsimilares:¿Suscaracte-rísticasrealmentesatisfacenalcliente(internoy/oexterno)?¿Nohabráposibilidad de mejorar alguna de esas características? ¿El cliente norequerirádeunacaracterísticaadicional?

En lamedidaenqueestaspreguntas sehaganpermanentementeentodalaempresasehabrádadoelprimerpasohacialaactituddelme-joramientocontinuo.

Sinembargo,parapoderrespondercorrectamenteestaspreguntasserequieretenerenmentealcliente,porquelosproductosyserviciossólotienensentido,enfuncióndesucapacidadparasatisfacerleunanecesi-dadylosprocesossólotienenrazóndesersicontribuyenalacreaciónymejoramientodelascaracterísticasquelesatisfacen.Porlotanto,elorientadordelmejoramientocontinuoesnecesariamenteelcliente.

Ahora,paramejorarprocesos,productosyserviciosesnecesarioaplicarsistemáticamentedosconceptosbásicosdelaCalidadTotal:labúsque-dayprevencióndelascausas,problemasydefectosylanormalización

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delosprocedimientosquenosllevanahacerlascosasbien,pueséstossonasuvez,loselementosclavesparalograrelmejoramiento.

Pero no basta con hacer y responderse esas preguntas. Es necesarioactuar,yparaelloserequiereuntercerelemento:laparticipacióndetodaslaspersonasdelaempresa.Denadasirvesaberloquedeseaelclienteytenereldeseodemejorarprocesosyproductos.Esnecesariocontarconlaposibilidaddeaplicaresosdeseosorientadayorganizada-menteparalograrsumáximaefectividad.

EselprocesodePlanificaciónEstratégicaelquedaestaorientación.Lamaneradelograrquetodaslaspersonasdelaempresaconozcanloqueesprioritarioparalacompañíayqueencadadepartamentosedefinansusmetasy la formacómocontribuiránal logrode losobjetivos, selogramedianteeldesplieguedemetasymedios,queeseliniciodelaAdministraciónporPolíticas,piezafundamentaldelaadministracióndeCalidadTotal.

Enconclusión,unavezqueseconocenlosrequerimientosdelosclien-tes,loimportanteeslograrqueencadaactividadquesevayaconstru-yendosealcancelamejorcalidadalmenorcostoyenelmomentoenqueelclientelorequiera,conelmáximodeconfiabilidadyeloportu-noyadecuadoservicio.

Pregunta3:¿Cómomejorarelsistemadegestióndelacalidad?

1. Tengaencuentalaretroalimentaciónqueproporcionalainforma-cióndelSGCparallevaracabomejorastantoenlasideascomoenlasactividades.

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2. Superviseymidaloscambios,paraquepuedadeterminarloquehaganadoconellos.

Pregunta4:¿Quéesel“SeisSigma”?

SeisSigmaesunafilosofíadetrabajoyunaestrategiadenegocios,lacualsebasaenelenfoquehaciaelcliente,enunmanejoeficientedelosdatosymetodologíasydiseñosrobustos,quepermiteeliminarlava-riabilidadenlosprocesosyalcanzarunniveldedefectosmenoroiguala¡3a4defectospormillón!Adicionalmente,otrosefectosobtenidosson:lareduccióndelostiemposdeciclo,lareduccióndeloscostos,laaltasatisfaccióndelosclientesymásimportanteaún,losefectosdra-máticoseneldesempeñofinancierodelaorganización.

Engeneral,losprocesosestándartiendenacomportarsedentrodelran-godetres(3)Sigma,loqueequivaleaunnúmerodedefectosdecasi67.000pormillóndeoportunidades(DPMO).Siocurreundesplaza-mientode1,5Sigma;estosignificaunniveldecalidaddeapenas93,32%,encontraposiciónconunnivelde99,9997%paraunprocesodeSeisSigma.Comparativamente,unprocesodeTresSigmaes19.645vecesmásmalo(producemásdefectos)queunodeSeisSigma.

¿QuiénesutilizanSeisSigma?

Empresascomprometidasconlasatisfaccióndelclienteenlaentregaoportunadeproductosyservicios,libresdedefectosyacostosrazona-bles.Algunosejemplos:Motorola,AlliedSignal,G.E.,Polaroid,Sony,Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont,Toshiba,etc.

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Problema1:

Pasividaddelosdirectivosyresponsablesdelasorganizaciones

AlgunosDirectivosseresistenalcambioqueimplicalaimplementa-cióndelSGC,debidoa:

•Miedoaperdersuautoridad.•Temoraquehaganalgomal,deloquepuedaderivarseuncastigo

haciaellos.•Suego.•Creerqueesdemasiadolargoelprocesonecesarioparaconseguirla

implicaciónyelcompromisodesusempleados.•Miedoaqueloscambiosseancortosysólotemporales.•Miedoaperdersupuestoyserreemplazados.•Incapacidaddeverdequémanerapuedensalirbeneficiadosellos.•Elcinismodepensar:“yahemospasadoporesoantes”.•Preocupaciónporelhechodequeellospuedanquedarse fueradel

procesodedesarrollopersonal.•Temordequelosefectosdeestoscambiosseandifícilesdemedira

cortoplazo.

LaSoluciónaesteproblemaconsisteenconvertiralosmandosaltosenlíderes.Ellosdebenestarconscientesdequelallavedeléxitodelsis-temaestáenelconocimientolocalizadoenlamentedelosintegrantesdelaorganización,ysupapeldelíderserá,comolomencionamosan-teriormente,facilitarelcambio,dirigiendoasugrupohaciaunametaposibleyvaliosa,aprovechandoyexplotandoalmáximolainteligenciadelequipo,influyendoensucomportamientoylograndoqueestosehagaconentusiasmoycompartiendocoherentementeunavisióndefuturo.Unaspectoimportantedelroldelíderesquedebesaberdelegareltrabajo.

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¿PorquéesimportanteelcompromisorealdelaaltaDirección?

Lostrabajadoresyladirectivadelaempresatienenquesentirseprofun-damentepartícipes.Porello,ladirecciónalmásaltoniveldebeestarnosóloimplicadaycomprometida,sinoquetambiénorientando,super-visandoydirigiendodecerca.Unacartafirmadaporelvicepresidente,ounvídeodeempresaconelPresidenteounartículoenelboletíndelaempresanosonsuficientes;laDireccióndebeimplicarsepersonal-mente,conuncontactodecaraacara.

Problema2:Satisfacciónconelestadoactualynopercepcióndelanecesidaddemejorar

Transformaralgoenunaorganizaciónrequieremodificarloscompor-tamientosdelaspersonasquelaintegran,deformaqueabandonenloshábitosyformasdehacerdelpasadoyenfoquensusactuacioneshacia

NoQuieren

NoPueden

NoSaben

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lanueva“Visión”.AlimplementarunSGCenlaempresa,sueleocurrirqueelpersonalnoreaccioneenformaadecuadaoseresistaalcambio.Desdeunenfoqueconceptual,laresistenciaalcambioporpartedelaspersonaspuedeobservarsedesdetresperspectivas:

Lamayoríadelaspersonasseresistenalcambioporque“nosaben”;nohanrecibidosuficienteinformaciónsobreelmismo,sobresusbenefi-ciososobrelasaccionesquedebentomar.Otrosresistenporque“nopueden”;sesientenincapacesderealizarlasnuevastareasyactividadesquelatransformaciónrequiereodetrabajarconeficaciaenelnuevomediosinunaayudaadicional,como,porejemplo,laformación.Porúltimo,aquellosque“noquieren”,sesuelenresistirporquelesinquie-tancuestionespersonalesquenohansidorespondidas.Paraque elpersonalperciba la importanciadelSGCy lanecesidadpermanentedemejorarlo,laorganizacióndebepasarporuncambiodecultura.

Enefecto,seconsideraalaculturacomounmedioquepermitemol-dear las conductas de los individuoshacia la consecucióndeunfincomún,compartiendoelmismolenguaje,tecnología,conocimientos,reglas,recompensasysanciones.Todoloquepuedeconformarlana-turalezapropiadel individuo en sudiario interactuar con sumedioambiente,vaformandounaidentificaciónconlamisma.

Laculturasedebetransmitiratravésde:

•Laplanificaciónestratégica:definicióndelaVisión,delaMisión,delosObjetivosdelaempresa.

•Lacomunicación:atravésdereunión,sedebetransmitirconclaridadcuáleselobjetivodelcambioydarunaideageneralacercadelpro-yecto.Lostemasquesepuedentocarsonaquellosquecontribuyena


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quelagentetrabajemejor.Porejemplo,preguntassobreeldesarrolloprofesional,capacitación,estilogerencialdelaorganización,tomadedecisiones,productoseimagendelacompañía,entreotros.

Cabeseñalarqueunaculturaorganizacionalse transmitedemaneraexplícitaotácita;elrelatodecasosysudocumentación, losrituales,quesonsecuenciasdeactividadesqueserepiten,expresanyrefuerzanlosvaloresdelaorganización.Laculturaorganizacionaldebeserim-pulsadapor la empresamediantediversosmecanismos, tanto los dedifusiónformal,incluidoslosimpresosinternos,comolosindirectos,parapermitiralcanzarunrangomásampliodepenetraciónenlosindi-viduos,medianteelentrenamiento,lossistemasdeevaluación,ascensoyvehiculación,yaseadelcomportamientoejemplar,esperadoeincen-tivado, como también del comportamiento indeseado, difundiendohistoriasdelaorganización.

¿EstáninformadosycapacitadosensusáreasderesponsabilidaddelSGCtodoslosmiembrosdetuempresa?

¿EstádocumentadoelSGC?

¿Cómoincentivarauncambiorealdehábitosentuempresa?

¿CuáleselpapeldelequipodecalidadrespectoalapuestaenmarchadelSGC?

¿CuáleselpapeldelaAltaGerenciaenesteproceso?

¿Cómoimplementarunsistemademejoramientocontinuo?

7.AuditoríaInternayAccionesCorrectivas


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7.AuditoríaInternayAccionesCorrectivas



•UninformedeAuditoríadirigidoalrepresentantedelagerenciaores-ponsabledelequipodecalidaddelaempresa.

•La identificaciónde las acciones correctivasdetectadasapartir de laAuditoría.

Enestaactividad,deberásauditarycorregirelsistemadegestióndecalidadquehacreado.LaAuditoríaesunprocesoautomático,inde-pendiente y documentado para evaluar objetivamente en qué gradosecumplenlosrequisitos,esdecir,paraestablecerlaconformidaddelsistemadegestióndecalidaddelaempresaconlanormaISO9001:2000.DelasnoconformidadesdetectadasdelaAuditoríainterna,segeneranlascorrespondientesaccionescorrectivas,quecorrespondenasolucionesparamejorarelsistema.

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ElAuditorlíderdebe:

•PlanificarlaAuditoríadeacuerdoalaNormaestablecidaydeclaradaenelManueldeCalidaddelaempresa.

•Solucionar los posibles conflictos que puedan surgir dentro de laAuditoría.

•ElaboraruninformedeAuditoría.

Enestaactividad,seconcentraráprimeroenlarealizacióndelinformedeAuditoría,quedeberáserdirigidoalrepresentantedelagerenciaoresponsabledelequipodecalidaddelaempresa.Después,generarálasaccionescorrectivasyluegorealizaráelinformesobretodosestostópi-cos.PararealizarunaAuditoría,debecontemplarlosiguiente:

•LasAuditoríassonsistemáticasyplanificadas•Noconstituyenunasorpresa•Nosonvengativas•Sonindependientes•Sebasanenevidenciaobjetiva(losdatosavalanonolaexistenciao

veracidaddealgo).

Lerecordamosque“lasAuditoríassonclavesporquealimentanycontribuyenalmejoramientocontinuo”.

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MATERIALDEAPOYO

Preguntasalexperto

Pregunta1:¿QuéesunaAuditoríadecalidadycuálessupropósito?

LaAuditoríadeCalidadsepuedeconsiderarcomounexamensiste-máticode lasactuacionesydecisionesdepersonasconrespectoa lacalidad,conelobjetodeverificaroevaluardemaneraindependienteeinformardelcumplimientodelosrequisitosoperativosdelprogramadecalidadolaespecificaciónolosrequisitosdelcontratodelproductooservicios.Además,laintencióndeunaAuditoríadecalidadconsisteenrealizarunarevisiónyevaluaciónindependienteparaquesepuedaobtener la acción correcta necesaria independiente de la eficacia delSistemadeCalidaddeunaorganización.

Eltérminoindependienteesimportanteysusignificadoesqueelrevi-sor(auditor),noeslapersonaresponsabledelaefectividaddelsistemaqueseaudita.UnaAuditoríaindependienteproporcionaunpanoramanosesgadodeldesempeño.

ElpropósitodelasAuditoríasdecalidadesasegurarque:

1. Losplanesdecalidadsontales;quesisesiguen,selograrálacali-dadquesepersigue.

2. Elproductooservicioqueseentregaesútilalusuario.3. Secumplenlosestándaresdecalidadyrequisitosestablecidosen

NormasparalaAcreditaciónoCertificación.4. Existeconformidadconlasespecificaciones.

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5. Losprocedimientossonadecuadosysesiguen.6. Elsistemadedatosproporcioneinformaciónprecisayadecuada

sobrelacalidadatodoslosinteresados.7. Seidentifiquenlasdeficienciasysetomenaccionescorrectivas.8. Seidentifiquenlasoportunidadesdemejoramientoysecomuni-

quenalpersonalpertinente.

TodoslospuntosmencionadosanteriormentedancuentadequeunaAuditoríatieneimplícitalaideade“ayudaparamejorarcontinua-mente”,estonoseentiendeasísiempresinoquesepercibecomounaamenaza, como algo que sacará a relucir todas las fallas. Si se logracambiaresteconceptoresultatremendamentebeneficiosoparatodaslaspartes.

Pregunta2:¿CuálessonlascondicionesparallevaracabounaAuditoríadecalidad?

1. Auditadoshonestosysintemoresadecirlaverdad.2. Auditoresconlosconocimientosnecesariosyunaactitudpersonal

constructivaynocrítica.3. QuelaGerenciaoDireccióndelaentidadauditadaposeaelcri-

terioylaclaridadsuficiente,paraentenderquelasdeficienciasnopartendelaspersonas,sinodelsistemaenquesedesempeñan.

4. Sisebrindanestascondicionesparalaejecucióndeunprocesodeauditoría,sindudaqueserámuybeneficiosoyselograráentenderelrealespírituqueellastienen,yaquefueroncreadasparapropi-ciarlamejorayelcrecimientocontinuodelasorganizaciones.

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Pregunta3:¿CuálessonlasfasesdelaAuditoríadecalidad?

LainiciacióndelaAuditoría,propiamentedicha,tienelugarenvariasfasesquedebenrespetarseescrupulosamente:

Elauditordebeavisaralresponsabledeláreaafectada,conalmenosquincedíasdeantelación,delafechaenquetendrálugarlaAuditoría,asícomoacordarlahoradecomienzodeésta.LareunióninicialeslaprimeraactividadconlaqueseinicialaAudi-toríaytieneporobjeto:

•Presentacióndelequipoauditor.•RecordarlosobjetivosyelalcancedelaAuditoría.•Hacermencióndelosmétodosyprocedimientosautilizar.•Determinarloscaucesdecomunicación/medioseinstalacionesnece-

sarias.•Establecimientodelcalendariodereuniones.•Clarificacióndelaplanificación.

Pregunta4:¿CuálessonlasetapasdelaAuditoríainternadecalidad?

LaAuditoríaestádivididaenlassiguientesetapas:* Planificación de la Auditoría: Se define el alcance y objeto, se

determinan los recursos asignados, se define el calendario de laAuditoríaylasnormasyprocedimientosaemplear,seelaboraelplandeAuditoríayelchecklist.

* Auditoríainterna:Estafasecomprendelareunióninaugural,visitaalasinstalaciones,verificacióndelsistema,declaracionesdelaudi-tadoyrealizacióndelosresúmenesdiarios.

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• Recogidadeevidencias:- Obtencióndeinformación:Atravésdelarealizacióndeentre-

vistas,elexamendedocumentación,laobservacióndelasacti-vidadeseinstalacionesdelasáreasaauditar,porponeralgunosejemplos.Setratadelabúsquedadelhechocontrastado,laevi-denciaobjetivaquepongaaldescubiertolasposiblesdebilidadesdelsistema.

- Contrastedelainformación:Mediantefuentesobjetivascomolaobservaciónfísica,lasmedicionesylosregistros.

- Registrodelosindiciosdenoconformidades.Esnecesario“Do-cumentar”yhacerlodemaneraclarayprecisa.

- Revisarlasobservacionesparadeterminarlasquepuedenconsi-derarsecomonoconformidades.

- Basarlasnoconformidadesdetectadasenevidenciasobjetivas.

• Elaboracióndelinformeyconclusiones:Seelaboraráunprein-formedeAuditoríadirigidoaladireccióndelaempresamedianteunareuniónfinal.Trasestareunión,yconloqueenellaseacuer-de,serealizaráelinformefinal.

• Reunión final: Al finalizar la Auditoría y antes de elaborar elinforme definitivo es necesario mantener una reunión con losauditados.Elobjetodelareuniónfinalespresentaralresponsa-bleo responsablesdel áreaauditada todas lasnoconformidadesdetectadas,conelfindequesecomprendanlosresultadosdelaAuditoría.

• FasedecierredelaAuditoríayaccionescorrectoras:Traslarea-lizacióndelaAuditoríaydelconsiguienteinforme,sedefinen,sicabe,lasaccionescorrectoraspertinentesyseevaluarálarespuestadelauditado.EstafasefinalizaconlaentregadeladocumentaciónyregistrosoficialesdelaAuditoría.Losauditoresdebenformular

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recomendacionesparalamejora,proponeraccionescorrectivasopreventivas.Estonosignificaqueelauditorseaelresponsabledeimplantar tales recomendaciones, esa responsabilidad debe asu-mirlaelauditado.NodebeolvidarsequeentrelosobjetivosdelaAuditoríainternaestánlosdeeficacia,eficienciaylosdemejora.

Pregunta5:¿Cómoserealizaelinformefinal?

Unavezconcluidalareuniónfinal,laactividadqueseguidamenteseefectúaeslaelaboracióndelinformefinal.Ésteesresponsabilidaddelauditorlíderyhadeserunescritoexactoycompleto.DeberáreflejartodoslosaspectosdelaAuditoría,tantodelcontenidocomolaformaenquesehallevadoacabo.Elcontenidodelinformeseajustará,engeneral,alosiguiente:

- ObjetivoyalcancedelaAuditoría.- Identificacióndelequipoauditor.- Personasresponsablesdeláreaauditada.- DetallesdelplandeAuditoría.- Identificacióndelosdocumentosdereferenciaenbasealoscualesse

hallevadoacabolaAuditoría.- DesarrollodelaAuditoríayjuiciodelequipoauditordelgradode

cumplimiento.- Lasobservacionesdenoconformidades.- Listadedistribucióndelinforme.

Elinformefinalserádistribuidodeacuerdoaloestablecidoenelpro-cedimiento,perogeneralmenteseentregaalresponsabledecalidadyalauditado.

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Hayquetenerencuentaquelosinformesseutilizancomodatosdepartidaparalasrevisionesporladirección,porloqueconstituyenunregistrodelacalidadydebenenviarsealadireccióngeneral.

Finalmente,esnecesarioqueserealiceel“seguimientoycomprobacióndelaeficacia”delsistemadecalidad.

Elauditado,juntoalresponsabledecalidad,seránlosencargadosdeiniciarlasaccionescorrectivasnecesariasparapaliarlasnoconformida-desdetectadasdurantelaAuditoría.Ambostambiénllevaránacaboelseguimientoyposteriorcierrededichasaccionescorrectivas,unavezhayancomprobadosueficacia.

PROBLEMASFRECUENTESENLAETAPADEPREPARACIÓN

Problema1:LAAUDITORÍADECALIDADSELIMITAAEVALUARLAEFICACIADELSISTEMADEGESTIÓNDELACALIDAD

La gran mayoría de las empresas que gozan del beneficio de contarcon un el Sistema de Calidad certificado, se han limitado a evaluarúnicamentelaeficaciadelsistema.Deacuerdoaciertosestudios,estosedebeprincipalmenteaque:

·Lamayorpartedelossistemasdecalidadcarecendeundiseñoade-cuadodurantelaplaneacióndelmismo,ytampocosehanestableci-docriteriosparadefinirlas“actividadesrelacionadasconlacalidad”,porloquealnoacotarse,lossistemasresultanmuyextensosyporlomismo,condemasiadopapeleo.

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·LosprogramasdeAuditoríasinternasseenfocanadetectarlosaspec-tosfaltantesynuncaseidentificanlasactividadesocontrolesquees-tándemás,losquehacenqueelsistemaseasofisticadoycomplejo.

·LasAuditoríasrealizadasporlosorganismosacreditadosparacertifi-car,detectandeficienciascuandonoestáhecholoquedeberíahacer-se,masnoessupapelindicarsilascosascorrectasademásseestánhaciendocorrectamente.

Esbajoelporcentajede sistemasque incluyen indicadoresmediblesquepuedenserusadoscomoreferenciaparalaevaluacióndelpropiosistema.

Losencargadosderevisar laevaluacióndelaefectividaddelsistema,generalmenteselimitanaevaluarlaeficacia,yaquelaevaluacióndelaeficienciaesunaspectoqueúnicamenteconciernealaDirecciónGe-neralyenmuchoscasos,unresultadonegativopondríaenevidenciaalDepartamentodeAseguramientodeCalidad.

Espor esto y conmucha razón,que algunaspersonas critican a losSistemasdeCalidadcomoburocráticosycostosos,cuandoporsuin-eficiencialosresultadosnomuestranloquesehabíaesperadodeellos.

SilaDireccióndelaempresanoasumesucompromisoynosepreocu-paporqueelSistemadeCalidadfuncioneconeficacia,eficienciayportantoconefectividad,nohabránadiemásqueasumaesaresponsabili-dad,yaqueesunadelasmuchasresponsabilidadesquenosepuede,onosedebedelegar.

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¿Estánenellugardeaplicaciónlosprocedimientos?

¿Losprocedimientossonadecuadosalafunción?

¿Estádebidamentecapacitadoenlosprocedimientoscorrespondienteselpersonal?

¿Esdeacuerdoalodocumentadolorealizado?

¿LaAuditoríacompruebalaconformidadconlosrequerimientosylaefectividaddelsistema?

¿Losauditoresseencuentrancalificadosysonindependientesdelasáreasquesonauditadas?

¿SetomaronaccionescorrectivasdelasnoconformidadesencontradasenlasAuditorías?

8.SeguimientoySegundapuestaenMarcha

delSistemadeGestióndeCalidad


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8.SeguimientoySegundaPuestaenMarchadelSistemadeGestióndelaCalidad



•UnSistemadeGestióndelaCalidadfuncionandoenformaadecuada

EnestaactividadserealizarálasegundapuestaenmarchadesuSis-temadeGestióndelaCalidad.Lasactividadesquesedebenefectuarse parecen a las que realizó en capítulo anterior (primera puesta enmarchadelsistema).Sinembargo,esnecesarioqueseaseguredenuevoquetodoestélisto,yaquedespuésdelaAuditoría,posiblementeUd.cambióycorregiólasnoconformidades.

Enestáactividad,deberá:

•AsegurarsedenuevodequetodosesténinformadosycapacitadosensuáreaderesponsabilidaddelSGC

•Revisarqueelsistemaseestécargandoconregistros

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idad•Apoyareincentivaraunrealcambiodehábitos,graciasasuequipo

decalidadyalliderazgodelaaltagerencia•Asegurarsequeesté listoyentendibleelSistemadeMejoramiento

Continuo

•Observarelprocesode lasnoconformidadesquevayansurgiendodelsistema

•Medirlaefectividaddelasaccionescorrectivasquedetectó•CreaciónpermanentedenuevosregistrosparaposterioresAuditorías

delsistema

•Realizarlareunióndelarevisióndeladirección,obligatoriaporlaNorma

•ConcertarlareunióndeAuditoría,concertificadora.

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idadMATERIALDEAPOYO

PreguntasalExperto

Pregunta1:¿CuálesladiferenciaentreunGerenteyunLíder?

a)Gerencia:

Lagerenciaesuncargoqueocupaeldirectordeunaempresa,elcualtienedentrodesusmúltiplesfunciones,representaralasociedadfrenteatercerosycoordinartodos losrecursosatravésdelprocesodepla-nificación,organizacióndirecciónycontrol afinde lograrobjetivosestablecidos.Enmuchoscasos,lagerenciacumplediversasfuncionesporquelapersonaquedesempeñaelroldegerenciartienequedesen-volversecomoadministrador,supervisor,delegador,etc.,.

LanecesidaddelaGerencia:¿Cuándoyporqué?

Enunaempresasiempresedalanecesidaddeunabuenagerencia,por-quelagerenciaesresponsabledeléxitooelfracasodeunnegocio.Además,siemprequealgunosindividuosformenungrupo,elcual,pordefini-ción,constademásdeunapersona,ytalgrupotieneunobjetivo,sehacenecesario,paraelgrupo,trabajarunidosafindelogrardichoob-jetivo.Losintegrantesdelgrupodebensubordinar,hastaciertopunto,susdeseosindividualesparaalcanzarlasmetasdelgrupo,ylagerenciadebeproveerliderazgo,direcciónycoordinacióndeesfuerzosparalaaccióndel grupo.Así, la gerencia es requerida siemprequehayaungrupodeindividuosconobjetivosdeterminados.

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idadLasfuncionesdelagerencia:

Cuando lagerenciaesvistacomounproceso,puede seranalizadaydescrita en términos de varias funciones fundamentales. Las cuatrofuncionesprincipalesdelprocesosonlassiguientes:

• Planificación:Unavezque losobjetivoshansidodeterminados,losmediosnecesariosparalograrestosobjetivossonpresentadoscomoplanes.Losplanesdeunaorganizacióndeterminansucursoyproveenunabaseparaestimarelgradodeéxitoprobableenelcumplimientodesusobjetivos.

• Organización:Parapoderllevaralaprácticayejecutarlosplanes,unavezqueéstoshansidopreparados,esnecesariocrearunaorga-nización.Esfuncióndelagerenciadeterminareltipodeorganiza-ciónrequeridoparallevaradelantelarealizacióndelosplanesquesehayanelaborado.Laclasedeorganizaciónquesehayaestable-cido,determina,enbuenamedida,elquelosplanesseanapropia-dos.Asuvezlosobjetivosdeunaempresaylosplanesrespectivosquepermitensurealización,ejercenunainfluenciadirectasobrelascaracterísticasylaestructuradelaorganización.

• Dirección:La“dirección”envuelvelosconceptosdemotivación,liderazgo,guía,estímuloyactuación.Apesardequecadaunodeestostérminostieneunaconnotacióndiferente,todosellosindi-canclaramenteque esta funcióngerencial tienequever con losfactoreshumanosdeunaorganización.

• Control:Supropósitoinmediatoesmedir,cualitativaycuantita-tivamente,laejecuciónenrelaciónconlospatronesdeactuacióny,comoresultadodeestacomparación,determinarsiesnecesario

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idadtomaraccióncorrectivao remediarqueencauce la ejecuciónen

líneaconlasnormasestablecidas.

Objetivosdelagerencia:

1. Posiciónenelmercado2. Innovación3. Productividad4. Recursosfísicosyfinancieros5. Rentabilidad(rendimientosdebeneficios)6. Actuaciónydesarrollogerencial7. Actuaciónyactituddeltrabajador8. Responsabilidadsocial

LaAltaGerenciaLaaltagerenciaestácompuestaporunacantidaddepersonascompa-rativamentepequeñayeslaresponsabledeadministrartodalaorgani-zación.Estaspersonasrecibenelnombredeejecutivos.Establecenlaspolíticasdelasoperacionesydirigenlainteraccióndelaorganizaciónconsuentorno.Algunoscargostípicosdelaaltagerenciason“directorgeneralejecutivo”,“director”y“subdirector”.

ElLiderazgoLavisiónquetienenengenerallostrabajadoresdesujefeesqueorde-na,manda,decide,diceloquesedebehacer,imponecriterios,distri-buyeeltrabajo,controlaysupervisalastareas.Lapreocupacióndelosdirectivosymandodeberíaestarcentradaencrearunaimagental,quesussubordinadoslocatalogarancomouncolaboradormás,orientador,escuchaasugente,generadordeconfianza;aceptadonaturalmenteporelgrupo,buencomunicadorpersonaqueapoyeyayude,quetransmiteseguridad.Elmandoqueeslídertrabajaparaseraceptadoporsuca-

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idadrismaysuservicioaunequipoquecompraayudayorientaciónpara

cumplirconlasmetasprefijadasquesehannegociadopreviamente.Ellídereselrespaldodelequipo,elquepotenciaalaspersonasparaquesedesarrollensusinquietudes,iniciativasycreatividad.Fomentalaresponsabilidad,elespíritudeequipo,eldesarrollopersonal,y,es-pecialmente,eselartesanodelacreacióndeunespíritudepertenenciaqueunealoscolaboradoresparadecidirlasmedidasatomar.

Definicióndelliderazgo:

• Elliderazgoinvolucraalosempleadososeguidores.Dadasuvo-luntadparaaceptarlasórdenesdellíder,ayudanadefinirlaposi-cióndellíderypermitenquetranscurraelprocesodelliderazgo;sinohubieraaquienmandar,lascualidadesdelliderazgoseríanirrelevantes.

• El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entreloslíderesylosmiembrosdelgrupo.Losmiembrosdelgruponocarecendepoder;puedendar forma,ydehecho lohacen,a lasactividadesdelgrupodedistintasmaneras.Sinembargo,porreglageneral,ellídertendrámáspoder.

• Capacidaddelliderazgoparausarlasdiferentesformasdelpoderparainfluirenlaconductadelosseguidores,dediferentesmane-ras.

• El liderazgo es cuestiónde valores.El liderazgomoral se refierea los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficien-te información sobre las alternativas para que, cuando llegue elmomentode respondera lapropuestadel liderazgodeun líder,puedanelegirconinteligencia.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación conlasactividadesadministrativasyelprimeroesmuyimportanteparala

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idadsegunda,elconceptodeliderazgonoesigualaldeadministración.La

mayorpartedelasorganizacionesestánsobreadministradasysublide-radas.Unapersonaquizásseaungerenteeficaz(buenplanificadoryadministrador)justoyorganizado,perocarentedelashabilidadesdellíderparamotivar.Otraspersonastalvezseanlídereseficaces–conha-bilidadparadesatarelentusiasmoyladevolución,perocarentedelashabilidadesadministrativasparacanalizarlaenergíaquedespiertanenotros.Antelosdesafíosdelcompromisodinámicodelmundoactualdelasorganizaciones,muchasdeellasestánapreciandomásalosgerentesquetambiéntienehabilidadesdelíderes.

Pregunta2:¿CuáleselpapeldelaAltaDirección?

LaAltaDireccióndebe:•Definirelcompromisodeimplantación/transición•EstablecerymantenerlaPolíticayObjetivosdeCalidad•Asegurarquelapolíticadecalidadseaentendida•Asegurarsequelaorganizaciónseenfoqueaidentificaryacumplir

losrequisitosdelosclientes•Asegurarsedelaimplantaciónymantenimientodelsistemadecali-

dad•Asegurarladisponibilidadderecursoshumanosymateriales•RevisarperiódicamentelaEFICACIAdelSistemadeGestióndela

Calidad•PromoverelmejoramientodelSistemadeGestióndelaCalidaden

todalaorganización•HacerelseguimientoalproyectoImplantación/transición•FacilitarelprocesoImplantación/transición

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idadPregunta3:

¿Porquéelcambiodehábitosdentrodelaempresa?

Facilitaruncambioorganizacional,talcomoloeslaimplementacióndeunSistemadeGestióndelaCalidad,implicaapoyaralaspersonasparaqueprimerovisualicen, luego internalicen,yposteriormente seinvolucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de lasituaciónemergente.

Para empezar a comprender elprocesode facilitacióndel cambio, ylograrqueelmismogenerevalor,sedebereconocerlaexistenciadealmenostreselementos:

a) unasituaciónactual,laqueporalgúnmotivonecesitamosabando-nar;

b) unasituacióndeseada,alaquequeremos,onosdicenquetenemosquearribar;y

c) unmomentodifuso,crítico,difícildemensurarymásaúndefaci-litar:latransición.

Latransicióneselprocesopsicológicoporelquelaspersonasdebenpasarparaencontrarseensintoníaconlanuevasituación.Elcambionosucedesinesteproceso.Esesemomentointermedioentrelasitua-ciónactualyladeseada,duranteelcual,porunlado,escuchamoslosbeneficiosquenosgenerarátrabajardeacuerdoalasituacióndeseada,pero,porotro,nonosquedaotraalternativaqueseguiroperandoala“viejausanza”porqueaúnnocontamosconlosmedios,losprocesos,las personas, las estrategias, la informacióno la tecnologíanecesariaparaoperardeacuerdoalanuevasituación.

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idadEsenestaetapadondelosactoresinvolucradosnoventotalmenteclaro

elnortedelasituaciónyemergenlastrabas,lasdudas,loscostosdelcambio,lasdesventajasdelmismoylosperjuiciospersonalesqueestanuevasituaciónlespodríatraeraparejadosacadauno:pérdidadepo-der,destatus,duplicidadosobrecargadetareas,posiblesnuevosjefes,autocuestionamientosacercadesucapacidad,einterrogantesacercadesufuturoinmediato,delamásdiversayenmuchoscasosjustificadaíndole.

Loquecaracterizaaestemomentoeslaincertidumbre;ylamismatie-neunimpactodirectoeneldesempeñoylamotivacióndelaspersonasafectadasygenera,comoconsecuenciaprimaria,reaccionesdelamásvariadamagnitud,quesinosonescuchadasy“acompañadas”,puedendificultardemaneraextremaelcaminohaciaelobjetivodeseado.Comoquedademanifiesto,eselmomentoenqueelcambiotienemásposi-bilidadesdefracaso,aunqueelmismologreimplementarse.Recuerdequecambioimplementadonoessinónimodecambiointernalizado.

Pararecorrerlatransición,todofacilitadororesponsabledeunprocesodecambiodebecomenzarpor:

•Entenderelporquédelcambioyasumirsupropiatransición.•Visualizarlasituaciónsistémicamente,entendiendoeltodo,suspar-

tes,lasinterrelacionesexistentesentredichaspartesinvolucradas,yelimpactoqueunadecisiónpuedegenerarenelrestodel“sistema”objetodecambio.

•Reconocerquelaresistenciaalcambioesunaverdadamedias:mu-chasempresasseaferranalparadigmadelaresistenciaparajustificarde antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reacciónnatural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Dirección nomanejóadecuadamenteelproceso.

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idad•Aceptarreaccionesdetodaíndole,almenosenunaprimeraetapa.Si

nohayreacciónenunprocesodecambio,nohaycambio.Lagentereacciona cuandopercibeque algo está cambiando.La resistencia,adecuadamentecanalizada,siempresuma.

•Minimizar–noignorar–elimpactoemocionalquetodasituacióndecambiogenera,sinporelloresignarlaprofundidadyeltomardeci-siones,avecesnodeseadas,quetodoprocesodecambiosupone.

•Acortaralmáximoposibleelperíododetransición,suministrandoinformación acercade lamarchadel proceso, generando coachingycompartiendo,porquéno,laincertidumbre.Ellídernotieneporquésabertodo.

• Comprender que las personas no son artefactos que cambian enunafraccióndesegundodeunestadoalotro,sinoquerequierensutiempoyhabráqueacompañarlasenesecamino,atravésdecapaci-taciónformaloinformal,workshops,forosdediscusión,sesionesdecoaching,creacióndeunaestructuradementores,etc.

•Comunicar.

Pregunta4:¿Cuáleselprocesodelaeliminacióndelasno-conformidades?

Unaempresadebeestablecerymantenerprocedimientosparadefinirlaresponsabilidadylaautoridadparamanejareinvestigarnoconfor-midades,tomandolasmedidasparamitigarcualquierimpactocausadoyparainiciarycompletarlasaccionescorrectivasypreventivas.

Cualquieraccióncorrectivaopreventivaquesetomeparaeliminarlascausasdenoconformidades,realesopotenciales,debeserapropiadaalamagnituddelosproblemasyenproporciónalimpactoambientaldetectado.

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idadLaorganizacióndebeimplementaryregistrarcualquiercambioenlos

procedimientosdocumentadosqueresultedelasaccionescorrectivasypreventivas.

Pregunta5:¿CuálessonlaspreguntasquesedebenhacerdurantelarevisióndelaDirección?

Laaltagerenciadelaorganizacióndebe,aintervalosdeterminadosporellamisma,revisarelsistemadegestióndelacalidad,paraasegurarsucontinuaconveniencia,adecuaciónyefectividad.Elprocesoderevi-sióndelagerenciadebeasegurarquesereúnalainformaciónnecesariaparaquelagerenciapuedaefectuarestaevaluación.Estarevisióndebedocumentarse.

Larevisióndelagerenciadebeconsiderarlaposiblenecesidaddecam-biosalapolítica,objetivosyotroselementosdelsistemadegestióndelacalidad,alaluzdelosresultadosdelaAuditoríadelsistemadeges-tióndelacalidad,deloscambiosdecircunstanciasydelcompromisoporunmejoramientocontinuo.

Durantelareuniónderevisión,laAltaGerenciasedebepreguntar:¿Secumplieronlasmetas?¿Enquéfallamosycuálesfueronlosaciertos?¿Enquérequerimosmejora?¿Quénuevosretosplanteamos?

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idadPregunta6:

¿Cuáleselprocesodecertificación?

•PreparaciónparalaevaluaciónEl primer requisito es definir los procesos de la organización queafectanlacalidad,demaneraqueelprimerpasoesqueelauditordelorganismodecertificaciónsereúnaconlaaltadireccióndelaorgani-zación,conelfindequeaquélobtengaunacomprensiónclaraacercade losprocesosde laorganización.EntoncescomienzaelprocesodeAuditoríadecertificaciónconunarevisióndelManualdeCalidaddelaorganización,paraasegurarqueelmanualcubrelosrequisitosdelanorma.Estoseconocecomouna“Auditoríadesuficiencia”o“Audito-ríaderevisióndedocumentos”.

•AuditoríaDespués de finalizar satisfactoriamente la Auditoría de revisión dedocumentos,losauditoresemprendenlasegundapartedelprocesodeAuditoríaen las instalacionesde laorganización,en la fechay lugaracordadosmutuamente.LasAuditoríasdecertificaciónnosonvisitasdesorpresa.LaAuditoríadecertificacióncomienzaconla“reunióndeapertura”.Duranteestareunión,losauditoresexplicanaladireccióncómoserealizarálaAuditoría,ycuántoycómoloshallazgossetrans-mitiránalaaltadirección.

Los auditores recogen evidencia de conformidad o no conformidadmediantelaobservacióndeactividades,elexamendeprocedimientos/registros,observacionesde lascondicionesdemanejode laempresa,a travésdeentrevistacon losdirectoresyelpersonal involucradodela empresa, etc., conbase enmuestreos.La información recolectadamediantelasentrevistaesverificadaoensayadaporlosauditoresme-

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idaddiantelarecoleccióndelamismainformaciónenotrasfuentes,tales

comoobservacionesfísicasomedicionesrealizadasenelproductoysusregistrosrelacionados.LosauditoresvisitanyverificanlaconformidadconelSistemadeGestióndelaCalidadentodoslosdepartamentosyfuncionesdentrodelalcancedelSistemadeGestióndelaCalidad.

•NoconformidadesLaevidenciarecogidaporlosauditoresescomparadaconloscriteriosde laAuditoría (políticayobjetivosde la compañía,manuales,pro-cedimientos, instrucciones, contratos, reglamentaciones, etc.) y loshallazgosde laAuditoría, incluidas lasnoconformidades, si lashay,sonaclaradasyreportadasaladirecciónalfinaldelaAuditoríaeneldomiciliodelacompañía,enunareuniónformalconlaaltadirección,llamada“reunióndecierre”.Lasnoconformidadessonclasificadasporlosauditores,como“menores”o“mayores”.

Endondeseencuentraunanoconformidad“mayor”,larecomenda-ciónpara lacertificaciónseposponehastaqueseverifique laaccióncorrectivasobredichanoconformidad,atravésdeunaAuditoríadeseguimiento.

•OtorgamientodelcertificadoISO9001:2000Conbaseenlasrecomendacionesdelauditorydespuésdelarevisiónindependientedeestasrecomendacionesporelorganismocertificador,ésteentregauncertificadoa laorganización.ElcertificadoseexpideparaelalcanceespecíficodelnegocioyparalosproductososerviciosparaloscualeslaorganizaciónhaimplementadoelSistemadeGestióndelaCalidad.

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idadPROBLEMASFRECUENTESENLAETAPADEPREPARACION

Problema1:Pasividaddelosdirectivosyresponsablesdelasorganizaciones

AlgunosDirectivosseresistenalcambioqueimplicalaimplementa-cióndelSistemadeGestióndelaCalidad,debidoa:

• Miedoaperdersuautoridad.• Temoraquehaganalgomal,deloquepuedederivarseunperjui-

ciohaciaellos.• Suego.• Creerqueesdemasiadolargoelprocesonecesarioparaconseguir

laimplicaciónyelcompromisodesusempleados.• Miedoaqueloscambiosseancortosysólotemporales.• Miedoaperdersupuestoyserreemplazados.• Incapacidaddeverdequémanerapuedensalirbeneficiados.• Elescepticismodepensar:“yahemospasadoporesoantes”.• Preocupaciónporelhechodequeellospuedanquedarsefueradel

procesodedesarrollopersonal.• Temordequelosefectosdeestoscambiosseandifícilesdemedira

cortoplazo.

LaSoluciónaesteproblemaconsisteenconvertirlosmandosaltosenlíderes.Ellosdebenestarconscientesdequelallavedeléxitodelsiste-maestáenelconocimientolocalizadoenlamentedelosintegrantesdelaorganización,ysupapeldelíderserá,comolomencionamosan-teriormente,facilitarelcambio,dirigiendoasugrupohaciaunametaposibleyvaliosa,aprovechandoyexplotandoalmáximolainteligenciadelequipo,influyendoensucomportamientoylograndoqueestose

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idadhagaconentusiasmoycompartiendocoherentementeunavisiónde

futuro.Unaspectoimportantedelroldelíder,esquedebesaberdele-gareltrabajo.

¿PorquéesimportanteelcompromisorealdelaaltaDirección?

Lostrabajadoresyladirectivadelaempresatienenquesentirsepro-fundamente partícipes. Por ello, la dirección al más alto nivel debeestarnosóloimplicadaycomprometida,sinoquetambiénorientando,supervisandoydirigiendodecerca.Unacartafirmadaporelvicepre-sidente,ounvídeodeempresaconelPresidenteounartículoenelboletíninstitucionalnosonsuficientes; laDireccióndebeimplicarsepersonalmente,conuncontactodecaraacara.


¿CómoseaseguraquelaPolíticadeCalidadesentendidayaplicadaentodalaorganización?

¿Estáidentificadoelpersonalqueadministra,efectúaoverificaeltrabajoqueafectalacalidad?

¿Sehanasignadolasresponsabilidadesylaautoridaddedichopersonal?¿Estádocumentado?

¿RevisalaGerenciaperiódicamenteelSistemadeCalidadparaasegurarsuvigenciaysuefectividad?

¿Quéregistrossemantienendeestasrevisiones?

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RESULTADOSESPERADOS

PRODUCTOSAOBTENERENESTAETAPA

•UnSistemadeGestióndelaCalidadfuncionandoenformaadecuada

Ud.llegóalaúltimaactividaddelprocesodecreacióndesuSistemadeGestióndelaCalidad...Pararealizarestaetapa,deberá:

• Tener las acciones correctivas de los auditores cerradas: por ello,redactaráuninformeexplicandolasaccionesquellevaronacabolosauditores.

• Haber realizado la reunióncon laGerencia:Redactará laminutacorrespondienteaestareunión.

• Tenertodoslosregistrosdisponibles,listadosenuninforme.Nool-videmencionardóndeseconservanestosregistrosydurantecuántotiempo.

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Sedeberáredactaruninformefinal,queleserviráparainiciarelproce-sodelicitación,afindeelegirunorganismodecertificación.

Antesdeenviarlaactividad,queríamosagradecerladedicaciónyes-fuerzo que nos ha entregado durante este proceso. Estamos segurosqueelcaminoquehoyiniciaeselcomienzoparaunamejorgestiónensuempresa,másnegociosyclientesylomásimportante,unamejorcalidaddevidaparaustedysustrabajadores.

MATERIALDEAPOYO

Preguntasalexperto

¿EnquéconsistelafasedecierredelaAuditoría?

ParacerrarlaAuditoríainterna,sedebeorganizarunareuniónconlaGerencia,quesirveparalapresentacióndel“pre-informe”deAuditoría(realizadoenlaactividad7).Duranteestareunión,yconloqueenellaseacuerde,serealizaráelinformefinal.

TraslarealizacióndelaAuditoríaydelconsiguienteinforme,sedefi-nen,sicabe,lasaccionescorrectivaspertinentesyseevalúalarespuestadelauditado.EstafasefinalizaconlaentregadeladocumentaciónyregistrosoficialesdelaAuditoría.

UnavezimplantadoelSistema,sedebeprocederalatramitacióndelexpediente para certificación según la norma UNE-EN-ISO 9001:2000(AuditoríaExterna).

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¿Quédiferenciasexistenentrelacertificaciónylaacreditación?

LacertificaciónylaacreditaciónpermitenasegurarlaconformidadalasnormasISO9001:2000.

Por certificación, seentiendeelprocesoporel cualuna terceraparte(entidadacreditada)garantizapormediodeundocumentoqueunde-terminadoproducto,procesooservicioestáconformeaunosrequisitosespecificados.Asíporejemplo,enelcasodecertificacióndeempresas,unaentidadacreditadacertificaqueelSistemadeAseguramientodelaCalidaddelaEmpresaestáconformealosrequisitosrecogidosenlasnormasISO9001:2000.

Poracreditaciónseentiendeelreconocimientoformal,porunaterceraparteautorizada,delacompetenciadeunaentidad(laboratoriosdeen-sayoycalibración,entidadesdecertificacióneinspección,verificadoresambientales)paralarealizacióndeunaactividad.Aunqueactualmentetiene una aplicación muy restringida, se prevé un incremento en elfuturo.

¿EnquéconsisteelprocesodecertificaciónISO9001:2000?

Lacertificaciónesunadeclaracióndelorganismodecertificaciónve-rificandoquelaempresacumpleconlosrequisitosdelasnormasISO9001:2000.Laempresaquecumplecontodaslasexigenciasestable-cidasporlaISO9001:2000recibeuncertificadodecalidad,otorgadoporunenteacreditadoquenotienerelaciónconlaempresa.Lavalidezde lacertificaciónesnormalmentedetresaños,debiendorealizarse Auditorías de mantenimiento, que pueden ser anuales osemestrales, dependiendo de la compañía auditora. Transcurrido el

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períodode tres años se efectúaunanuevaAuditoríadecertificacióncompleta.

El proceso de implantación de la ISO 9001:2000, constituye en símismacomounprocesoquedebeiniciarseconundiagnósticodelasituacióninicialdelaempresaenrelaciónalosrequisitosdelmodeloISO9001:2000.Acontinuación,sedefiniránlosprocesosdelaorga-nización,ysedesarrollaráneimplantaránlosprocedimientosasociadosadichosprocesosquesatisfaránlosrequisitosdelaISO.

Elprocesodecertificaciónconstadelossiguientespasos:

1. Reunióninformativa2. Re-Auditoría(opcional)3. RevisióndelaDocumentacióndeGestióndelaCalidad:Manualy

procedimientos4. AuditoríadeCertificación5. OtorgamientodelCertificado6. Auditoríasdeseguimientoyderenovación

LaAuditoríadecertificacióneselprocesomásimportanteycomplejo,enelquesedanlossiguientespasos:*Envío de la documentación a la entidad certificadora. La entidad

certificadoraestudialadocumentaciónparacomprobarqueestádeacuerdoanormayfijaunafechapararealizarlavisitaalasinstalacio-nes.

*Visita(Auditoríadecertificación).Unequipodeauditoresdelaenti-dadcertificadoravisitalaempresapararealizarlaAuditoría.Normal-menteesteequipoestáformadopordosauditores,unodeloscualesseráelauditorjefe.Elotrointegrantedelequiposueleserunexpertoenlaactividaddelaempresa.

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*Análisisdeobservacionesynoconformidadesdetectadas.AlfinalizarlaAuditoría,elauditorjefecomentarálasobservacionesonoconfor-midadesdetectadasdurante lamismayposteriormenteenviaráuninformecompleto.Estasobservacionesy/onoconformidadeshandeseranalizadasporlaempresadecaraaelaborarunplandeaccionescorrectorasy/opreventivas.

*Elaboracióndeunplandeaccionescorrectorasy/opreventivas.Esteplanseremitealaentidaddecertificación,lacualenbasealmismoyalinformedelaAuditoría,pondráfechaparaotravisitaenlaquecomprobarálaimplantacióndelplan,obienconcederádirectamenteelcertificado.

*Certificación. Una vez superadas todas las pruebas anteriormentemencionadas, la entidadcertificadoraconcederá el certificado ISO9001:2000alaempresa.

¿Enquéconsisteelprocesodeacreditacióndeunaentidadcertificadora?

La acreditación es el procedimiento mediante el cual un organismoautorizadoreconoceformalmentequeunaorganizaciónescompetentepara larealizacióndeunadeterminadaactividaddeevaluaciónde laconformidad.Losorganismosdeacreditación son los encargadosderealizarcomprobacionesindependienteseimparcialesdelacompeten-ciaocapacidadtécnicadelasentidadesdecertificaciónpara llevaracabolarealizacióndeauditoriasdecertificación,esdecir,laevaluacióndelaconformidaddeunproductoounsistemadegestiónconformealasnormasinternacionalesISO9001:2000oISO14000degestióndelacalidadoelmedioambiente,respectivamente.

Losorganismosdeevaluacióndelaconformidad,esdecirlaentidaddecertificaciónque laempresaeligeparaque realice laauditoriade

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certificacióndelsistemadegestióndelacalidadbasadoenlasnormasISO,sonlosencargadosdeevaluaryrealizarunadeclaraciónobjetivadequelosservicios,productosymodelosdegestióndeunaorganiza-cióncumplenunosrequisitosespecíficos,seandelsectorreglamentario(normativa sobre seguridad, higiene alimenticia, etc.) o voluntario(normasinternacionalesISO).

Dentrodelosorganismosdeevaluacióndelaconformidad,seincluyenorganismosdecertificación,deinspecciónylaboratorios.Losorganis-mosdeacreditacióndesempeñansutareaconformealosmismoscri-teriosinternacionales,empleandométodosdeevaluaciónequivalentesytransparentesdelasentidadesdecertificación.Laacreditación,portanto,garantizaquelosorganismosdeevaluacióndelaconformidadde los distintos países desempeñan su tarea de manera equivalente,generandolaconfianzanecesariaenelprocesodecertificacióndepro-ductos,serviciosysistemasdegestión.

¿Cómoseaseguraquesecumplecontodoloqueestablecelanorma?

Estoseaseguraatravésde:− LacomprensióndelanormaISO9001:2000.− Ladifusiónyentrenamientoenlanorma.− LaelaboracióndeunplanparalaimplementacióndeunSistemade

GestióndeCalidad.− LaimplementacióndelSistemadeGestióndeCalidad.− LaejecucióndeauditoríasinternasdelSistemadeGestióndeCali-

dadparaidentificarlasnecesidadesdeadecuaciónycorreccióndelsistema.

− Laauditoriadecertificación.− Lacontinuidadeneltiempo.

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− Controldecalidaddelosmaterialesqueformanpartedelproceso.− Exactitud,estabilidadyvariacióndelsistemademedición.− Capacidad de proceso controlada durante un corto periodo de

tiempo.− Controlarelprocesoduranteunlargoperiododetiempo.− Revisióndelprocesoparaasegurarquelastécnicasdecontrolfun-

cionancorrectamente.− Planesparaasegurarlamejoracontinua.

¿Cómoserealizaelinformefinal?

Unavezconcluidalareuniónfinal,laactividadqueseguidamenteseefectúaeslaelaboracióndelinformefinal.Ésteesresponsabilidaddelauditorlíderyhadeserunescritoexactoycompleto.DeberáreflejartodoslosaspectosdelaAuditoría,tantodelcontenidocomolaformaenquesehallevadoacabo.

Elcontenidodelinformeseajustará,engeneral,alosiguiente:- ObjetivoyalcancedelaAuditoría.- Identificacióndelequipoauditor.- Personasresponsablesdeláreaauditada.- DetallesdelplandeAuditoría.- Identificacióndelosdocumentosdereferenciaenbasealoscualesse

hallevadoacabolaAuditoría.- DesarrollodelaAuditoríayjuiciodelequipoauditordelgradode

cumplimiento.- Lasobservacionesdenoconformidades.- Listadedistribucióndelinforme.

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Elinformefinalserádistribuidodeacuerdoaloestablecidoenelpro-cedimiento,perogeneralmenteseentregaalresponsabledecalidadyalauditado.Hayquetenerencuentaquelosinformesseutilizancomodatosdepartidaparalasrevisionesporladirección,porloqueconstituyenunregistrodelacalidadydebenenviarsealadireccióngeneral.

Finalmente,esnecesarioqueserealiceel“seguimientoycomprobacióndelaeficacia”delsistemadecalidad.Elauditado,juntoalresponsabledecalidad,seránlosencargadosdeiniciarlasaccionescorrectivasnecesariasparapaliarlasnoconformida-desdetectadasdurantelaAuditoría.Ambostambiénllevaránacaboelseguimientoyposteriorcierrededichasaccionescorrectivas,unavezhayancomprobadosueficacia.

PROBLEMASFRECUENTESENLAETAPAFINAL

Problema1:Creerqueelobjetivoeslacertificación

Muchosconsideranlacertificacióndelsistemadegestióndelacalidadcomounfin.Peroesunerror.

Enefecto,comosucedeconlagestiónderecursoshumanosolagestiónfinanciera,lagestióndelacalidadnuncatermina.Unarazónesquelosrequisitos de calidad siempre están cambiando: nuevas tecnologías,nuevastécnicasdegestión,nuevosproblemasynuevaspreocupacionesdelcliente,siempreestánsurgiendo.Yesosuponenuevasnecesidades

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decalidad.Así,lacertificacióndelSistemadeGestióndelaCalidadessólounprincipio.

Problema2:Dejarqueelauditorencuentreloserrores

ElobjetivodelaAuditoríadecertificaciónnoesdetectarloserrores:loserroresdelSistemadeGestióndelaCalidaddebenserdetectados

ANTESdequellegueelauditoralaempresa.

Acontinuaciónapareceunalistadeloserroresmásfrecuentesrespec-toalacreacióndeunSistemadeGestióndeCalidad.

1. ManejodeformatosdistintosdelosqueseincluyenenelSistemade Gestión de Calidad: Actas, pedidos, órdenes de fabricación,informedeAuditoríasinternas.

2. Nohayevidenciadeladifusióndelapolíticayobjetivosdecali-dad.

3. Noexistenobjetivoscuantificables.4. Nohayevidenciadeseguimientodelosobjetivos.5. ElcontenidodelActadeRevisióndelSistema/RevisiónporlaDi-

rección,noseajustaalodefinidoenelprocedimiento.Estasactasnosuelenincluirlosacuerdosalosquesehallegado.Noquedaevidenciadelosdatosanalizados.

6. Nosehanrealizadoloscambiosderivadosdelasnoconformida-desdelaEvaluacióndelaDocumentación.

7. Lafirmaderevisióndepedidosdeclientesnosecorrespondeconladelcargoquedeberevisarconformealprocedimiento.

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8. Noestánreflejadosenelpedidotodoslosrequisitosquefiguranenelprocedimiento.

9. Nose tieneconocimientodelestadode lospedidosque sehanservidoparcialmente.

10. Nohaycontrolsobrelasdistintasrevisionesdelosplanos.11. Ellistadodedocumentoscontroladosnoestáactualizadoconlas

últimasmodificacionesrealizadastraslaAuditoríainterna,evalua-cióndeladocumentaciónopre-Auditoría.

12. Lasinstruccionestécnicasnoestándistribuidasenlospuestosdetrabajoniestánsituadasenunlugardefácilaccesoalostrabaja-dores.

13. Elhistóricodemodificacionesmencionalacausadelcambiomásqueelcambioensí.

14. Seevidenciaqueexistesubcontratacióncuandonosehabíamen-cionadoenladocumentación.

15. Seencuentranpedidosdecompradematerialrelevanteaprovee-doresquenoestánincluidosenellistado.

16. Nose tieneconocimientodelestadode lospedidosque sehanrecibidoparcialmente.

17. Elresponsabledecomprasnotieneunlistadoactualizadodepro-veedoreshomologados.

18. Se encuentran en el almacén productos suministrados por uncliente,pararepararodevolveralfabricante,sinquesehayase-guidolametodologíaindicadaenelprocedimientooinclusosinqueexistadichametodología.

19. Noseguardanregistrosdelmantenimientocorrectivoypreventi-vo.Noquedaevidenciaenquéconsisteelmantenimientorealiza-do.

20. Nohayevidenciadequiénrealizalasinspeccionesnielresultadodelamedidadelasmismas.

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21. Haymásequiposdeinspecciónyensayodelosrelacionadosenellistado.

22. Nohayundocumentodondesereflejenelrangodemedidaylaincertidumbredelosequiposdeinspección,mediciónyensayo.Cuandolaempresadecidecontrolarlosequiposinternamentenohayevidenciadelametodologíaquesesigue.

23. Seencuentranequiposdeinspección,mediciónyensayoquees-tánfueradeplazodecalibración,verificaciónocomparación.

24. Sepresentancomocertificadosdecalibración,certificadosdelfa-bricanteodeunlaboratoriodondenoseincluyedatosrelevantescomoincertidumbre,resultadosdelasmedidas,patrón,referenciaalprocedimientoutilizado,etc.

25. Ausenciadedatosdelascomparacionesoverificacionesrealizadasdentrodelaempresa.

26. Aparecenproductosnoconformesfueradeláreadelimitadaparaellos, incorrectamente identificados y sin evidencia de su trata-mientoodisposición.

27. Faltaevidenciadelanálisisdelascausasdeunanoconformidadounaaccióncorrectora.

28. La identificaciónde lacausaeserróneayportanto lasaccionescorrectorasnosecentraneneliminarlacausaquehaoriginadoelproblema.

29. Noseentiendeladiferenciaentrecomprobacióndelarealizacióndelaaccióncorrectoraycomprobacióndequeestaacciónhasidoeficaz.Normalmentenoquedaevidenciadelacomprobacióndelaeficacia.

30. Nosemantienenregistrosqueevidencienelcorrectotratamientodelasreclamacionesdelosclientes.

31. Productos almacenados que siendo perecederos no cumplen elcriterioFIFO.

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32. Quedansinidentificarysinestarcorrectamenteubicadoslosma-terialessobrantesdeobrasy/oinstalacionesqueseutilizaránparafuturostrabajos.

33. Noquedaevidenciadelainspeccióndeentradaenalmacénnideladesalida.

34. Nohayevidenciadequeelresponsablederecepciónconozcaloscriteriosdeinspeccióndelosdistintosproveedores,encasodequeesténclasificadosendistintascategorías.

35. Registrosmalcumplimentadosporfaltadeformación.36. Los registros de las Auditorías internas no dejan evidencia de

que sehayaauditado todoel sistemayaque sólo se reflejan lasdesviacionesencontradasdurante lasmismas.Noseutilizan loscuestionariosmencionadosenelprocedimientoni seconservanlosapuntestomadosdurantelaAuditoría.

37. Noseencuentracorrectamentedescritalacualificaciónnecesariaparadesempeñarlospuestosdetrabajoqueafectanalacalidad.

38. Aunquequedanregistrosdelaformaciónrecibidaacordeconunplandeformación,éstanoseincluyeenlasfichasdelosemplea-dos.

39. Seevidenciaqueexisteunametodologíaparaelservicioposventaquenoseadecuaalprocedimiento.Usodeformatosnoincluidosyactividadesnoreflejadas,comoporejemplo,laidentificacióndelequipoparaelenvíoalfabricante.

40. SeencuentrangráficasyanálisisdedatosquenosemencionanenelSistemadeGestióndeCalidad,inclusohabiendodeterminadolaempresaquenoseaplicanlastécnicasestadísticas.

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Principalesfallosenladocumentación

1. Fallosdeediciónquesuelenaparecerenlosmanualesqueseentre-ganparasuevaluación:a.Referenciasaformatosquenoseadjuntan.b.Larelacióndeprocedimientosnoseajustaalosqueseadjun-

tan.c.Elobjetoy/oalcancedelprocedimientonoestárelacionadocon

loqueluegosedescribe.d.Fallosenlapaginación.e.Envíodeprocedimientosincompletos.f. Envíodedocumentación sin evidenciadeque esté revisaday

aprobada.g. Incongruenciaentreloquemencionaelmanualdecalidadylo

queluegodesarrollaelprocedimiento.h.Incongruenciaentrelasresponsabilidadesqueserelacionanen

elmanualdecalidadoelprocedimientoylasqueluegosemen-cionaneneldesarrollodelmismooenlosformatos.

i.NombrardepartamentosquenoestánincluidosenelOrgani-grama.

2. Seolvidajustificarcuandonoaplicaalgunodelosrequisitosdelanorma.

3. Empleodepalabrasy/oexpresionesquenoconcretanlasactivida-desyresponsabilidades:enocasiones,generalmente,comonormageneral,etc., sindefinirenquecircunstancias seaplicaelcriteriogeneralyenqueotrasseaplicauncriteriodistinto.

4. Parareferirsealafrecuenciaconqueserealizanciertasactividades,setiendeaponerexcesivasveces“periódicamente”,sinconcretarlaperiodicidad.

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5. Lasresponsabilidadesnoquedanbiendefinidas.Nosepuedehaceraundepartamentoresponsabledealgo,tienenqueserunaovariaspersonasenconcreto.

6. Nosedefineelcontrolsobrelasmodificacionesengeneral(pedidos,ofertas,órdenesdefabricación)ycomosecomunica.

7. Nosedefinenlasinterfacesentredistintosdepartamentos.8. Noseincluyeelcontroldocumentaldecatálogos,planos,normati-

vaaplicable,etc.9. Noseespecificasielestadodeediciónorevisióndelosformatos

esindependientedelquetieneeldocumentodelquecuelgan.Estoes especialmente apreciable cuando los formatos sonpartedeunprocedimiento.

10.Faltaevidenciadecontroldeaquelloslistadosdelsistemadecalidadquesonsusceptiblesdemodificarse.Enloslistadosdedocumentoscontrolados,equipos,proveedores,etc.faltaevidenciadeunarevi-siónounafechadeaplicación.

11.Cuandoseutilizauncuestionarioparaevaluaralosproveedoressesueleolvidar incluirelcriteriodevaloraciónde losresultadosdelcuestionario,detalmodoquenosabemossilasrespuestasdadasporelproveedorsonsuficientesparadarlodealta.

12.Nohayundocumentodondeseincluyanlosparámetrosylastole-ranciasdelasinspeccionesyensayosrealizadosenlasdistintasfasesdelproceso.

13.Los formatos de no conformidad y acción correctora no suelendejar losuficientementeclaras lasdistintasetapasdelproceso:noconformidad, causa, disposición, acción correctora (en su caso),seguimientoycomprobacióndeeficacia;ademásderesponsablesyplazosparalasdistintasfases.

14.Nosemencionaelcontrolsobrelosregistrosinformáticos.15.ElprocedimientodeAuditoríasinternashacereferenciaauncues-

tionariodeapoyoquenoseadjuntaalmismo.

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16.NosehacereferenciaaqueunapersonaexternaalaempresapuedarealizarlaAuditoríainternaysilosformatosqueseutilicenseránlosdelaempresaolosdelapersonaquelarealiza.

17.Nosemencionalanecesidaddequenoexistaconflictodeinterésyenquéconsisteelmismo.

18.Nosedefinenlosrequisitosparaserauditorinterno.19.Enelcasoenqueapliqueelservicioposventa,noseincluyenlos

registrosquesegeneran:albaranes,notasdeentrega,envíosalfabri-cante,partesdeasistencia,etc.

20.Lasempresastiendenaeludirlaaplicabilidaddelastécnicasesta-dísticascuandodelodesarrolladoenlosmanualesseentiendequesonnecesarias.

PREGUNTASDEAUTORREFLEXION

¿RevisastetodosloserroresposiblesdetuSistemadeGestióndeCalidad?(Verproblemasfrecuentes)

¿Revisasteladocumentaciónconelauditorlíder?

¿ExisteunplanparalaimplementacióndelSistemadeGestióndeCali-dad?

¿Existenplanesparalamejoracontinua?

¿Existeunacontinuidadeneltiempoenelsistema?

¿Estánclaraslasmedicionesquesepuedenhacer?

¿Elegistelosorganismosdecertificaciónmásadaptadosparaempezarelprocesodelicitación?

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Mejores Prácticas para la Implementación de Sistemas de ... · desdeelaño1992paraelBancoMundial,elBID,laUEydiversos ... MagísterenIngenieríaIndustrial,UniversidaddeChile.AuditorLíder