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MODELO DE EMPRENDIMIENTO
“SMemprende”
Sistematización de Experiencias
Facultad de Ingeniería Industrial
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COLABORADORES DEL MODELO DE EMPRENDIMIENTO “SMemprende”
Dr. Jorge Luis Inche Mitma
Coordinador General Centro de innovación y emprendimiento. FII-UNMSM Mag. Ricardo Alcazar Viacava
Aplicatum SAC Universidad de Lima
Ing. Manuel Godoy Martínez
Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Mag. Luis Eduardo Arditto Díaz
Cencosud. Universidad de Lima
María Celina Huaman Mejía
Sociedad Nacional de Industrias. Centro de Desarrollo Industrial
Mag. Miguel Ezequiel Arroyo Rizo Patrón
Universidad de Lima
Mag. Oscar Linares Rosas
Universidad Peruana Cayetano Heredia
Mag. Gregorio Cabrera Fernández
Departamento de Marketing MOLITALIA S.A.
Eco. Jaime Benjamin Nole Delgado
Facilitador en gestión de negociosl OdB Asociación Casa Betania
Dr. Orestes Cachay Boza
Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Eco. Rubén Arturo Palomino Meneses
Consultor en Gestión Empresarial
Mag. Willy Hugo Calsina Miramira
Facultad de Administración Hotelera Universidad San Ignacio de Loyola
Mag. Wiler Ponce Benites
Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lic. Carrillo Guerrero, Ricardo
Gerente del Centro de Promoción del Emprendimiento – IPAE
Ing. Jorge Pereira Salazar
Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Mag. Gilio Manuel Caycho Manyari
Centro Empresarial Universidad San Martín de Porres
Mag. Carlos Quispe Atuncar
Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Mag. Albert Sadel Cerna Cueva.
Instituto de Innovación y promoción para el emprendimiento Universitario Universidad San Martín de Porres
Mag. Juan Manuel Rivera Poma
Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Mag. Marco Antonio Del Rio Navarro
Alternativa Emprendedora SAC.
Mag. Gustavo Samaniego Tejada
Instituto Superior Tecnológico San Pablo
CPC. Maritza Patricia Deza Giraldo
Consultora en Gestión Empresarial
Lic. Gwendolyn Sánchez Peña
Sistema de Incubación de Empresas del Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor CIDE – Pontificia Universidad Católica del Perú
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Eco. Pedro Francisco Escobedo Rojas
Centro Empresarial Universidad San Martín de Porres
Ing. Abdón Senón Segundo Espada
Centro de Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias conexas - CITEccal-PRODUCE
Lic. Manuel Jorge Espinoza Altamirano Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Ing. Carlos Shigyo Ortíz Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lic. Gladys Fausten Roque
Grupo Silicium SAC
Mag. Oscar Rafel Tinoco Gomez
Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Lic. Roberto De La Torre
Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo
Lic. Ivo Eduardo Yance Carlos
Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo
Mag. Jaime Meza Sánchez Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo
Lic. Pedro Bernabé Venegas Rodriguez Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo
Mag. Gustavo Ilich Loayza Acosta Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo
Mag. Tula Mendoza Farro Centro de Emprendimiento Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo
Mag. Walter Américo Ledesma Estrada
Escuela Profesional de Administración de Empresas Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho
Lic. Ricardo Moisés Jorge chagua
Saavedra Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho
Lic. Jorge Alberto Prado Palomino
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho
Dr. Eusterio Oré Gutiérrez
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho
Ing. Dino Michael Quinteros Navarro Corporación Peruana de Investigación y Estudios
de Posgrado.
Ing. Patricia Libertad García Cárdenas
Consultora en Pymes
Mag. Enrique López Rengifo
Universidad Nacional de San Martin - Tarapoto
Ing. Buenaventura RíosRíos
Universidad Nacional de San Martin – Tarapoto
Mag. Norberto Sixto Miranda Zea
Facultad de Ingeniería Química Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Mag. Walter Alejandro Zamalloa Cuba
Facultad de Ingeniería Química Universidad Nacional del Altiplano – Puno
4
Mag. Teófilo Donaire Flores
Facultad de Ingeniería Química Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Mag. Joel Guido Flores Checalla.
Universidad Nacional del Altiplano – Puno
Mag. Madalyne Motta Flores
Facultad de Economía Universidad Nacional De San Antonio Abad Del Cusco
Lic. Héctor Martín Delgado Layme
Instituto Nacional de Defensa Civil. Dirección Regional Cusco. Unidad de Educación
Lic. Jorge Luis Diaz Ugarte Universidad Nacional De San Antonio Abad
Del Cusco
Lic. Berner Bárcena Luza Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Nacional De San Antonio Abad Del Cusco
Dr. Luis Eduardo García Núñez.
Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa
Dr. Horacio Vicente Barreda Tamayo.
Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa
Mag. Grabiel Dionisio Casa Quispe. Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa
Dr. Herbert Farfán Benavente Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa
Ing. Oscar Michel Jara Alarcón
Centro Preuniversitario CEPRE Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de Amazonas
Ing. Erick Aldo Auquiñivin Silva
Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de Amazonas
Ing. Polito Michael Huayama Sopla. Corporación Educativa CEVATUR – Chachapoyas
Lic. Matin Alexis Del Cuadro Vera Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de Amazonas
5
Contenido
Introducción……………………………………………………………………………………………….7
Capítulo I: Fundamentos conceptuales ........................................................................................... 8
1.1 Concepto de emprendimiento ........................................................................................... 9
1.2 Modelo de negocio ......................................................................................................... 13
1.3 Desarrollo de un emprendimiento: proceso general.......................................................... 15
Capítulo II: Importancia del emprendimiento ................................................................................ 18
2.1 Impacto del emprendimiento en el desarrollo ................................................................... 19
2.2 Clima de negocios y emprendimiento .............................................................................. 21
2.3 Situación del Emprendimiento en el Perú ........................................................................ 29
Capítulo III: Modelo de emprendimiento “SMemprende”…………………………………………37
3.1 Bases Conceptuales ..................................................................................................... 38
3.2 Objetivos ....................................................................................................................... 39
3.3 Descripción del modelo “SMemprende” ........................................................................ 39
3.4 Etapas del modelo “SMemprende” ................................................................................ 40
3.5 Esquema de Contenidos del Plan de Negocios............................................................. 46
3.6 Instructivo en excel para elaborar un plan de negocio................................................... 62
Capítulo IV:Resultados del Modelo “SMemprende": Caso "Vamos Perú" - MTPE………...….90
4.1 Contexto ...................................................................................................................... 91
4.2 Objetivos ....................................................................................................................... 92
4.3 Aplicación del modelo “SMemprende” ............................................................................. 92
4.4 Resultados de la aplicación del Modelo “SMemprende”.................................................. 102
4.5 Apreciacion global de los resultados ........................................................................... 108
Capítulo V: Conclusionesy Recomendaciones ........................................................................... 109
5.1 Conclusiones .............................................................................................................. 110
5.2 Lecciones aprendidas ................................................................................................. 110
5.3 Debilidades ................................................................................................................. 110
5.4 Recomendaciones ...................................................................................................... 111
5.5 Impactos del programa ............................................................................................... 111
Anexo. Plan de negocios en el Sector Producción - Artesanía……..……………….………..… 112
Bibliografía……………………………………………………………………………..……………….143
6
Siglas y acrónimos
BID Banco Interamericano de Desarrollo. NBI Necesidad Básica Insatisfecha.
BM Banco Mundial. NSE Nivel socioeconómico.
CAF Corporación Andina de Fomento PBI Producto Bruto Interno.
CEEIS Los Centros Europeos de Empresas e Innovación
PEA Población Económicamente Activa.
CEFE Competency based Economies through Formation of Enterprises
PEI Plan Estratégico Institucional.
CFU Costo fijo unitario. PET Población en edad de trabajar.
CPC Consumo per cápita. PIP Proyecto de Inversión Pública.
COK Costo de oportunidad del capital
PMDE Programa de Modernización y Descentralización de Estado.
CRI Comité Regional de Inversión.
PMIP Programación Multianual de Inversión Pública.
CTI Cooperación Técnica Internacional
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.
CTU Costo total unitario. PYME Pequeñas y medianas empresas.
CVU Costo variable unitario. PV Precio de venta.
EBIT Beneficios antes de intereses e impuestos.
SENATI
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial.
EIU Economist Intelligence Unit
SNIP Sistema Nacional de Inversión Pública.
ENAHO Encuesta Nacional de Hogares
SUNAT Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria
FCE Flujo de caja económico.
OECD Organización de Cooperación y Desarrollo Económico.
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
TIRE Tasa interna de retorno económico
GEM Global Entrepreneurship Monitor TIRF Tasa interna de retorno financiera.
GL Gobierno Local. UE Unidad Ejecutora.
GR Gobierno Regional. VANE Valor actual neto económico
GTZ Oficina de Cooperación Técnica del Gobierno alemán
VANF Valor actual neto financiera.
MD Mercado disponible.
WACC Costo Promedio Ponderado del Capital
ME Mercado efectivo.
MEF Ministerio de Economía y Finanzas.
MIPYME Micro, pequeñas y medianas empresas.
MO Mercado objetivo.
MP Mercado potencial.
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Introducción
En pleno siglo XXI, en el marco de un vertiginoso proceso de globalización, la presencia de
emprendedores capaces de crear empresas innovadoras que capturen oportunidades globales, está
tomando una importancia creciente para lograr el desarrollo de las naciones. En este contexto, los
países desarrollados -y más recientemente los de América Latina- vienen implementando políticas
públicas e iniciativas privadas que contribuyan al fomento de la creación de nuevas empresas, que
tengan la particularidad de contar con un alto potencial de crecimiento. De ahí la importante
responsabilidad que tienen los Estados de crear un ambiente en el cual el emprendedor se
desarrolle (educación y cultura), el marco institucional en que se desenvuelve (legislación e
instituciones) y el tamaño del mercado que busca satisfacer (oportunidad); sin olvidar que se realiza
en un contexto de incertidumbre, donde es el mismo emprendedor, quien asume el riesgo de acertar
o equivocarse en sus estimaciones sobre el potencial de un nuevo producto o servicio.
El Centro de Innovación y Emprendimiento (CIE) de la Facultad de Ingeniería Industrial de la
UNMSM, es un espacio de generación, desarrollo e impulso de iniciativas empresariales,
enfocado en las personas y en las necesidades reales de los emprendedores, con actividades de
trabajo conjunto con instituciones públicas y privadas del ecosistema emprendedor.
El CIE nace con un grupo de tutores y emprendedores que han logrado constituir 200 empresas
a través de una capacitación y asistencia técnica, llevada a cabo en el año 2012. En este marco, se
tiene la perspectiva de construir la red de emprendedores más importantes del país, y en ese
sentido es imperativo que los organismos públicos lo promuevan y preserven.
Este manual es un instrumento de eficaz apoyo a todas aquellas personas u organizaciones que
dirigen sus esfuerzos en crear o fortalecer empresas, en momentos de cambio y
transformaciones sociales que vive el país. Esencialmente, contiene una metodología validada
para desarrollar organizaciones competitivas y a través de esta acción contribuir al crecimiento
económico que se traduzca en mejores niveles de vida para la población.
8
Capítulo I: Fundamentos conceptuales
1.1 Concepto de emprendimiento.
1.2 Modelo de negocio.
1.3 Desarrollo de emprendimientos: proceso general.
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1.1 Concepto de emprendimiento
El término ‚emprendedor‛ tiene su origen en la antigua palabra francesa
‚entrepreneur‛, la cual ya se utilizaba en la Edad Media para designar a los
comerciantes que asumían el riesgo-muchas veces de su propia vida- de viajar entre
dos ciudades para realizar comercio entre ellas.
A lo largo de los años el concepto se fue ampliando, pero manteniendo siempre el carácter de aquella
persona que asume personalmente el riesgo del éxito o fracaso de un proyecto. Su posterior
consolidación como un concepto formal del mundo de los negocios, se debe a la contribución del
economista austriaco nacionalizado estadounidense, Joseph Schumpeter, quien destacó la capacidad
de innovar del emprendedor, desarrollando nuevos productos o formatos que se traducen en
profundas transformaciones y reorganizaciones en los mercados.
No debemos olvidar que en este proceso es el emprendedor el que asume personalmente los riesgos y
costos del fracaso, al introducir nuevos productos, servicios, o métodos de producción, al abrir nuevos
mercados, al descubrir fuentes de materias primas o proveedores más baratos, y al desarrollar nuevas
formas de organización para sus empresas o industrias. Justamente es esta dinámica la que ha
despertado un creciente interés en la economía, llegando a un significativo consenso en establecer que
el emprendimiento es uno de los factores que contribuye al desarrollo de los países, especialmente en
una sociedad en la cual existe una cultura que favorece e incentiva a las personas a iniciar nuevas
actividades económicas, sociales, culturales o personales.
En consecuencia, los países que cuenten con cantidades importantes de emprendedores tenderán a ser
sociedades más dinámicas, innovadoras y generadoras de nuevas oportunidades, lo que finalmente se
traducirá en un mayor crecimiento económico y mayor calidad de vida para toda la población.
Perfil del emprendedor
Diferentes estudios indican que el éxito en los negocios lo alcanzan los individuos con capacidad
para el pensamiento creativo e innovador, que pueden soportar situaciones de incertidumbre y
riesgo, y además que tienen cualidades que los predisponen a la tarea gerencial. Además, se
menciona que un elemento determinante en la decisión de emprender es la valoración de la
autonomía. A continuación se elabora una descripción sobre cada uno de estos atributos, basado en
estudios publicados por la CAF1.
1 Corporación Andina de Fomento, Emprendimientos en América Latina: desde la subsistencia hacia la
transformación productiva. Caracas, 2013. 2Impulso a la creación de nuevos negocios. Eduardo Antelo, CAF.
10
GRÁFICO 1.1 PERFIL DE EMPRENDEDOR
Elaboración propia.
El emprendedor exitoso
Según el Proyecto Andino de Competitividad2, un emprendedor exitoso se define como: ‚Una
persona con un sueño, un objetivo, un deseo de crear, de innovar, que capta una oportunidad de
negocio, que es capaz de ‘ver’ su idea en forma terminada, que no se detiene ante los obst{culos, por
lo que la persistencia y la tenacidad son características típicas de su comportamiento‛.
La mayoría de las veces emprende en un área de su especialidad, donde posee un conocimiento
previo, donde le gusta trabajar. Su principal motivación es el logro, de allí deriva satisfacción y
energía para seguir adelante con su empeño. La confianza en sí mismo es quizás uno de los rasgos
que más resalta y tal vez sea esto lo que explica de alguna manera la capacidad para asumir riesgos:
el emprendedor se arriesga porque siente una gran seguridad en lograr su objetivo. El emprendedor
puede imaginar con gran precisión el resultado final y, aunque puede trabajar bajo un plan, no se
detiene demasiado en pensar en el proceso‛2.
Los emprendedores exitosos atribuyen el desarrollo de sus cualidades a dos factores importantes:
a. La formación inicial en el seno de su familia. Estos emprendedores afirman que en sus hogares
los impulsaron a la autonomía, la confianza en sí mismos, el logro de metas concretas, la
responsabilidad y la perseverancia.
b. Habilidades que los emprendedores han sabido desarrollar como la innovación, el interés por
determinada área y las habilidades de liderazgo.
No es suficiente poseer las cualidades de un emprendedor exitoso, se necesita además un contexto
favorable para el desarrollo de las mismas. Así es importante estructurar un sistema educativo,
especialmente universitario, que estimule estas cualidades y provea las herramientas adecuadas
para concretar ideas de negocios. Un mínimo de seguridad jurídica, económica y social permite
concretar estas iniciativas en condiciones más ventajosas.
2Impulso a la creación de nuevos negocios. Eduardo Antelo, CAF.
Innovación y creatividad
Tolerancia al riesgo
Habilidades gerenciales
Autonomía
11
Cinco características de los emprendedores exitosos3
Visión. Una idea clara de lo que quiere lograr con su emprendimiento y la capacidad de
anticipar los resultados de sus acciones.
Confianza en sí mismo. Parte de una autoestima sólida, que le permite establecer relaciones
saludables y estables y afrontar riesgos calculados para lograr sus propósitos.
Iniciativa y autonomía. Capacidad de identificar oportunidades de negocios allí donde otros
no las ven y de tomar las acciones correspondientes.
Tolerancia al riesgo. Capacidad de manejarse en circunstancias de incertidumbre. Habilidad
de aprender de los fracasos.
Perseverancia. Capacidad para superar los obstáculos presentes. Apuesta al largo plazo,
aunque para ello deba sacrificar algunos resultados en el presente.
Innovación y creatividad
Una de las referencias más citadas sobre la actividad emprendedora como motor del
crecimiento económico son los trabajos de Schumpeter, quien desarrolla la hipótesis de la
‚destrucción creativa‛. Este autor asocia al emprendimiento con el surgimiento de firmas que
crean nuevos productos o formas de producción que desplazan a las empresas ya establecidas y,
a través de este proceso, la productividad agregada de la economía crece y se fortalece el
crecimiento económico. En tal sentido, lo que distingue a un emprendedor es su búsqueda de la
innovación. Según sus propias palabras, los emprendedores
‚< buscan reformar o revolucionar los patrones de producción explotando comercialmente una
innovación o en términos más generales, una tecnología aún no utilizada […]; realizar este tipo de tarea
es difícil y constituye una función económica distinta, ya que este tipo de tareas se sale de la rutina, y
además porque puede encontrar resistencias….”(Schumpeter, 1942).
En el contexto de la actividad emprendedora, la innovación toma, pues, una dimensión
asociada con la gestión de un individuo (o grupo de individuos) para convertir nuevas ideas o
tecnologías en productos o servicios comercializables a través de la creación de una nueva firma.
Este proceso de convertir ideas en productos y servicios mediante las empresas e industrias es
incierto y no siempre hay consenso sobre cuál es una buena idea. El emprendedor exitoso es
quien puede leer o interpretar esas oportunidades.
Tolerancia al riesgo
Otra característica esencial del emprendedor es su capacidad para tomar riesgos. Los
empresarios enfrentan situaciones de incertidumbre respecto de la disponibilidad de insumos y
recursos naturales, el avance tecnológico y los cambios de los precios de los productos que se
proponen vender. Por este motivo, el dueño de un negocio debe tener la capacidad de tolerar el
3Basado en: Pachan, Susana (2002).Rasgos y Actitudes de los Emprendedores. Venezuela Competitiva y Corporación AndinadeFomento.Pg37.
12
riesgo y evaluar las posibles contingencias. En otras palabras, el flujo de ingresos por beneficios
de una actividad empresarial es más fluctuante comparado con los ingresos recibidos en un
empleo asalariado. Por ello, un requisito para llevar a cabo estas actividades es cierta capacidad
para tolerar el riesgo.
La correlación positiva entre la tolerancia al riesgo y la decisión de emprender ha sido
ampliamente corroborada en la literatura económica. Aunque también es cierto que los
empresarios exitosos no son apostadores compulsivos que maximizan el riesgo de sus
inversiones.
Por otro lado, también se sabe que los individuos que poseen esta cualidad de tolerancia al
riesgo se benefician más de los programas de capacitación para el emprendimiento que aquellos
que no poseen esta característica. Este hallazgo destaca la relevancia de fomentar la medición de
estas características entre la población de emprendedores actuales y potenciales, ya que dicha
información podría utilizarse para focalizar los esfuerzos de capacitación.
Habilidades gerenciales
Además de ser creativos y moderadamente capaces de tomar riesgos, los emprendedores deben estar
motivados para enfrentar dificultades, resolver problemas y trazarse objetivos ambiciosos para ellos
y sus organizaciones. Esto no solo impacta en su decisión de emprender, sino que determina el
tamaño y el éxito relativo de sus emprendimientos. Son cuatro los aspectos de la personalidad que se
asocian con estas características: orientación al logro, percepción de control interno, capacidad
multitareas y autoeficacia.
Orientación al logro. Los emprendedores exitosos buscan destacarse trazándose objetivos
ambiciosos. La orientación al logro lleva a los individuos a realizar tareas desafiantes, a tomar
responsabilidad por las acciones que emprenden, a recibir consejos y sugerencias de otros, y a buscar
nuevas y mejores formas de actuar para mejorar los resultados.
Los empresarios con este rasgo de la personalidad persiguen, por ejemplo, convertirse en líderes de
ventas en el mercado de un producto, desplazando a otros proveedores ya establecidos. En este
sentido, ellos adoptan estrategias competitivas agresivas que tratan de ganar mercados y desplazar a
firmas líderes.
Percepción de control interno. Esta característica se asocia con la creencia del individuo de que sus
logros y resultados dependen principalmente de sus acciones más que de factores externos. Como la
actividad de emprender le ofrece al individuo tomar decisiones discrecionales o tener un mayor
control sobre lo que hace, es de suponer que los individuos con esta característica tienen una mayor
tendencia a establecer su propio negocio.
Capacidad multitareas. Esta característica, también conocida como el indicador de policronicidad, se
asocia directamente con las habilidades gerenciales de los individuos o la habilidad de realizar varias
tareas a la vez. Asimismo, se relaciona con la preferencia de tener un manejo aceptable de distintas
capacidades en comparación con una fuerte especialización en unas pocas. Vale decir que el
empresario exitoso es una persona que tiende a ser versado en varias actividades requeridas para los
negocios; esto es, debe tener deseos y la capacidad de ejercer diversas actividades, para lo cual
necesita tener una formación en varios campos del emprendimiento.
13
Autoeficacia. Esta característica está relacionada con la creencia del individuo en su propia habilidad
para responder a los desafíos de un determinado trabajo o para alcanzar ciertos objetivos o
resultados propuestos. De igual modo, esta característica está claramente relacionada con otros
atributos también destacados en los emprendedores exitosos, como la confianza en sí mismos o el
optimismo.
Autonomía
Un aspecto muy atractivo de la actividad emprendedora es el hecho de ser ‚su propio jefe‛. Detr{s
de esta preferencia por la autonomía, se encuentra el deseo por tener más control sobre los objetivos
que el individuo se propone alcanzar. En este sentido, la autonomía también implica tener plena
libertad para tomar decisiones. Es así que muchas historias de emprendedores exitosos se refieren a
personas que dejan trabajos seguros y bien pagados en grandes organizaciones −pero que limitan sus
posibilidades de crecimiento− por la posibilidad de organizar sus propios negocios en ambientes de
mayor flexibilidad. En efecto, ante la posibilidad de que los individuos creativos que demandan más
autonomía para desarrollar su trabajo puedan salirse de las organizaciones, muchas firmas grandes
han fomentado el ‚intraemprendimiento‛, que consiste en descentralizar las estructuras
organizacionales con el objetivo de darle más autonomía a distintas unidades productivas y de
desarrollo de productos para fomentar la innovación al interior de las empresas.
El análisis desarrollado previamente ha identificado una serie de rasgos de la personalidad de los
individuos que han sido señalados como relevantes a la hora de determinar las aptitudes pro
emprendimiento o las habilidades empresariales. De todas formas, se debe aclarar que no existe un
consenso general sobre cuáles son las características necesarias que determinan, en primer lugar, la
decisión ocupacional del individuo (ser emprendedor vis à vis empleado); y en segundo lugar,
condicional a haber elegido ser emprendedor, qué características determinan el tamaño, dinámica y
productividad de la empresa.
1.2 Modelo de negocio
El modelo de negocio de una empresa es una representación simplificada de la lógica de negocio.
Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos.
En pocas palabras, el modelo de negocio define la forma como la empresa gana dinero.
La noción de emprendedor está íntimamente vinculada a la de modelo de negocio. En efecto, la
capacidad emprendedora, si bien supone la presencia de ciertos rasgos de personalidad singulares, como
la autoconfianza y la asunción de riesgos, finalmente debe dar como resultado la creación e
implementación de modelos de negocios exitosos. Sin la capacidad para generar un modelo de negocios
exitoso, los rasgos pro emprendedores de una persona solo revelarían una capacidad potencial para
hacer negocios pero no una capacidad efectiva.
Un modelo de negocio se define como la lógica que surge una empresa para obtener ganancias; es el
plano en el que se describe el modus operandi de una empresa.
Del mismo modo que un arquitecto prepara planos para la construcción de un edificio, los empresarios
diseñan modelos de negocio que les guían durante la creación de una empresa. Un directivo incluso
podría esbozar un modelo de negocio para visual izar mejor el funcionamiento de una empresa
existente. Para empezar a entender un modelo de negocio existente, hay que plantearse dos preguntas:
14
¿Quién es el cliente?
¿Qué servicios necesita realmente el cliente?
Las empresas exitosas tienen una cosa en común: todas cobran por ayudar a los clientes a cubrir una
necesidad, realizando las tareas que de otro modo tendrían que hacerlos los clientes. Un gran porcentaje
del método de reflexión sobre modelos de negocio consiste en ayudarte a identificar y describir estos dos
conceptos: los clientes y las tareas. Más concretamente, aprenderás cómo puedes ayudar a los clientes a
cubrir sus necesidades. En este proceso, descubrirás también cómo ganar más dinero y estar más
satisfecho con tu trabajo. Cada organización tiene un modelo de negocio. Esto es así porque
prácticamente todas las empresas modernas necesitan dinero para llevar a cabo su trabajo, ya sean
lucrativas, no lucrativas, gubernamentales o de otro tipo. Casi todas las empresas (gobiernos incluidos)
que operan en el entorno económico actual se enfrentan a una cruda realidad: cuando se acaba el dinero,
se acabó el juego. Cada empresa tiene un objetivo diferente, pero todas deben regirse por la lógica de
obtención de ganancias para sobrevivir y crecer. Todas necesitan un modelo de negocio viable.La
definición de «viable» es sencilla: debe entrar más dinero del que sale o, como mínimo, entrar tanto
dinero como sale.
Según Henry Chesbrought, en el mundo de hoy, antes que una tecnología de avanzada, el éxito de una
empresa está determinado por la adopción de un modelo de negocios capaz de crear y capturar valor.
¿Cómo se define un modelo de negocios? Los cinco parámetros fundamentales, según Chesbrought, son
los siguientes:
GRÁFICO 1.2 DEFINICIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS
Elaboración propia.
Alex Osterwalder (2008), definió una estructura de 9 bloques temáticos que agrupan las principales
variables de un negocio. Tomando como referencia la siguiente figura el bloque temático del centro,
representa la propuesta de valor que se dirige a uno o más segmentos del mercado, a través de unos
canales y con una fórmula específica de relacionamiento con los clientes. Los tres asuntos están
Parámetro 1.
Propuesta de valor
Es el valor que el producto de la empresa ofrece a sus clientes actuales y potenciales.
Parámetro 2.
Segmento de mercado
Grupo de usuarios a los que está dirigida la oferta de la empresa.
Parámetro 3.
Cadena de valor
Estructura y procesos específicos de producción requeridos para crear el valor
propuesto.
Parámetro 4.
Mecanismo de facturación
Formas de entregar y cobrar por el valor creado.
Parámetro 5.
Red de valor
Posición de la empresa que vincula proveedores y clientes.
15
representados por los bloques de la derecha. Los bloques temáticos de la parte izquierda,
representan los recursos, actividades y asociaciones claves necesarios para producir y mantener la
propuesta de valor. Los bloques inferiores representan el reflejo de ingresos y costos del conjunto
anterior.
GRÁFICA 1.3 BLOQUES TEMÁTICOS
Fuente: Osterwalder, A & Pigneur, I. (2010). Business Model Generation.
1.3 Desarrollo de un emprendimiento: proceso general
El Proyecto GEM4 visualiza el emprendimiento como un proceso que comprende diferentes
fases, desde la intención de inicio, el inicio propiamente dicho, la implementación de una nuevas
o ya establecida empresa, e incluso la interrupción del negocio. Teniendo en cuenta que el
contexto y las condiciones que afectan a la iniciativa empresarial en diferentes economías son
diversos y complejos, no es posible la conclusión de que una de las fases conduce
inevitablemente a la siguiente.
Conforme lo atestigua la experiencia internacional, una economía puede tener un gran número de
potenciales empresarios, pero esto no necesariamente se traduce en una alta tasa de actividad
4 El proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es una evaluación anual de la actividad empresarial, las
aspiraciones y actitudes de los individuos a través de una amplia gama de países. Iniciado en 1999 como una asociación entre la London Business School y Babson College, el primer estudio abarcó 10 países, y desde entonces casi 100 Equipos Nacionales de todos los rincones del mundo han participado en el proyecto, que sigue creciendo cada año. En el año 2011, el proyecto tenía un presupuesto total estimado de cerca de USD $ 9 millones. GEM es el mayor estudio en curso de la dinámica empresarial en el mundo.
16
emprendedora. Por lo tanto, las flechas que conectan las diferentes fases no son líneas rectas, lo que
sugiere la naturaleza provisional de la relación entre las diferentes fases. Diversos especialistas a nivel
mundial conceptualizan el emprendimiento como un proceso múltiple, que contempla al menos tres
fases.
GRÁFICO 1.4 FASES DEL EMPRENDIMIENTO
Elaboración propia.
Fase I. Emprendedores potenciales
En esta fase se encuentran las personas que creen que poseen la capacidad para iniciar empresas, ven
oportunidades de emprendimiento, y que no sería disuadido de hacerlo por temor al fracaso. Para
algunos empresarios potenciales, sus intenciones para iniciar negocios se ven desalentadas por la
percepción que la sociedad tiene de los empresarios, el status que estos individuos tiene en la sociedad, y
la percepción que generan los medios de comunicación.
Fase II: Actividad emprendedora naciente
En esta fase se encuentran las empresas nuevas con menos de tres meses edad. Teniendo en cuenta los
retos asociados con el inicio de un nuevo negocio, muchas empresas incipientes fracasan en los primeros
meses, por lo tanto, no todos los nuevos empresarios "pasan a la siguiente etapa. Los nuevos propietarios
de negocios se definen como aquellos ex empresarios nacientes que han estado en el negocio durante
más de tres meses, pero menos de tres años y medio.
Fase III. Negocios establecidos
En esta fase se encuentran quienes han estado en un negocio más de tres años y medio. Es importante
tener en cuenta tanto a los propietarios de negocios establecidos como a los empresarios que han
suspendido o dejado sus empresas, porque estas dos categorías representan un recurso clave para otros
empresarios (por ejemplo, proporcionar financiación, tutoría, asesoramiento u otros tipos de apoyo).
Además, los ex empresarios pueden volver a entrar en el espíritu empresarial (que sirve de empresarios
en serie)
Fase I. Emprendedores
potenciales
Fase II: Actividad emprendedora
naciente
Fase III. Negocios establecidos
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GRAFICO 1. 5 MODELO CONCEPTUAL DEL EMPRENDIMIENTO
Fuente: GEM Global Report 2012.
Estas categorías se basan en Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial, que
identifica tres fases de desarrollo económico, basado en el PBI per cápita y la proporción de las
exportaciones de bienes primarios.
De acuerdo con la clasificación del Foro Económico Mundial la fase impulsada por factores está
dominada por la agricultura de subsistencia y empresas extractivas, con una fuerte dependencia delos
recursos naturales fuerza de trabajo no calificada. El foco de los esfuerzos de desarrollo tiende hacia la
construcción de una base suficiente de requisitos básicos.
En la fase impulsada por la eficiencia una economía tiene que ser más competitiva, acompañada por un
mayor desarrollo industrial y el incremento de las economías de escala con la presencia de grandes
organizaciones dominantes en el uso intensivo de capitales. Esta fase es generalmente acompañada por
el mejoramiento de los requerimientos básicos y la atención, está por lo tanto dirigida hacia el desarrollo
de los potenciadores de la eficiencia.
A medida que avanza en la fase de desarrollo basada en la innovación, las empresas son más intensivas
en conocimiento, y el sector servicios se expande. Mientras que los factores como la iniciativa empresarial
y la innovación son más dominantes en esta fase, es necesario observar que estas condiciones se basan en
un sano conjunto de requerimientos básicos y potenciadores de la eficiencia.
18
Capítulo II: Importancia del emprendimiento
2.1 Impacto del emprendimiento en el desarrollo.
2.2 Clima de negocios y emprendimiento.
2.3 Situación del emprendimiento en el Perú.
19
2.1 Impacto del emprendimiento en el desarrollo
Son diversas las razones que justifican una intervención promotora del Estado a favor de los
emprendedores, especialmente de los más jóvenes y en particular de los pertenecientes a los
estratos pobres de la población. Algunas son muy pragmáticas y otras más bien de carácter
general. Un estudio reciente de la OECD5señala que en un mundo cada vez más integrado e
interconectado, la habilidad de los emprendedores para capturar más rápidamente las
oportunidades globales de sus competidores -a través de la comercialización de nuevos
productos y procesos- es crítica a la hora de aumentar la riqueza económica de una nación.
Un determinante fundamental del desarrollo económico es el crecimiento de la productividad, esto
es, distintas iniciativas que hacen que el capital físico y el capital humano de la economía rindan
más en términos de la cantidad de bienes y servicios que producen. Entre los factores que influyen
en la productividad de la economía destacan el progreso tecnológico, que crea nuevos bienes o
nuevos métodos productivos, el acceso a nuevos mercados nacionales e internacionales, y las
mejoras en los procesos de gerencia y administración de las empresas. Este proceso de innovación y
de creación de nuevos productos y mercados es liderado por emprendedores capaces de visualizar
nuevas demandas, encontrar aplicaciones de mercado a nuevas tecnologías y coordinar
eficientemente el uso de distintos factores de producción al interior de las organizaciones. Esta
actividad emprendedora se ve plasmada en el nacimiento de empresas, las más exitosas de las
cuales crecen a ritmo acelerado pasando de pequeñas unidades productivas a firmas medianas y
grandes que venden productos en diversos mercados internos y externos.
De hecho, el emprendimiento contribuye al desarrollo desde dos vertientes.
Generan empleo: Cada joven creador de negocios no es solo un número menos en las
estadísticas del desempleo. En el Perú generan por lo menos 1,5 puestos de trabajo en
promedio y, en términos absolutos crean hasta 100,000 nuevos puestos de trabajo por año
(entre permanentes y eventuales, formales e informales). La mayoría de esos empleos
involucran también a jóvenes: Los jóvenes empresarios contratan jóvenes trabajadores.
Generan desarrollo local: En el Perú, la mayor parte de los distritos pobres sobre todo en las
periferias de las ciudades grandes e intermedias - los pequeños negocios constituyen la única
alternativa proveedora de fuentes de trabajo. Sus mercados son, por lo general, clientes
residentes en los mismos distritos en los que ellos viven. Estos negocios son conducidos en
buena parte por gente joven.
En el contexto internacional, algunas de estas empresas han presentado potencial para convertirse
en grandes compañías, que precisamente por su dinamismo son las que hacen una mayor
contribución al crecimiento del PBI. Con el avance de la investigación sobre este campo, y el papel
específico que juega el emprendimiento en el desarrollo económico, se fue haciendo cada vez más
evidente que las empresas poseedoras de este potencial de crecimiento acelerado, constituyen un
tipo particular de organización y que -por lo tanto- requieren atención por separado. Y,
principalmente, por su capacidad de producir un alto impacto en los países o economías que las
acogen, es que fueron bautizadas como empresas o emprendimientos de alto impacto.
5 OECD, Organización de Cooperación y Desarrollo Económico.
20
No es difícil encontrar ejemplos de estas empresas, ya que son las que adquieren gran tamaño en
poco tiempo y acaparan titulares en los medios. Ejemplos de este fenómeno son la estadounidense
Amazon (que revolucionó la forma de comprar), la finlandesa Nokia (que fue la primera compañía
en desarrollar un producto que permitía la personalización de sus celulares), la americana Telepizza
(que logró diferenciar su producto en un mercado extremadamente competitivo), la canadiense
Polaroid (que creó la fotografía instantánea), o la industria de los Salmones en Chile (que es la
mayor exportadora de salmones del mundo).
El emprendimiento y la inclusión social
El Perú es un país que ha pasado por dos décadas de terrorismo y actualmente padece de
problemas como inseguridad ciudadana, delincuencia juvenil, e incremento del narcotráfico, que
afectan principalmente a la juventud. En este contexto resulta doblemente meritorio que una
porción significativa de jóvenes apuesten por invertir en pequeños negocios. Esta integración
positiva de jóvenes que buscan una vía de realización personal dentro de las reglas de juego del
sistema constituye una gran oportunidad que no deberíamos desaprovechar.
En el Perú existe amplio espacio y la necesidad de una intervención pública significativa y efectiva
dirigida a la promoción del emprendimiento que permita no solamente mejorar las condiciones de
vida de la ciudadanía a corto plazo, sino también potenciar las posibilidades de crecimiento a largo
plazo y, de ese modo, el desarrollo económico y social. La historia de los países más desarrollados,
que exhiben los ecosistemas de emprendimiento más dinámicos y potentes del mundo, ofrece
muchos ejemplos de participación pública directa, bien sea como promotora de un sector económico
particular por medio de compras gubernamentales, o desarrollando mercados de capital de riesgo,
invirtiendo en sistemas de innovación y destinando recursos significativos para mejorar la calidad
de su mano de obra.
Un esquema ideal de intervención para el emprendimiento consiste en una estrategia con cuatro
grandes ámbitos: innovación, talento empresarial, capacidades laborales y financiamiento; todo en
el marco de un entorno para el emprendimiento que sea favorable para la iniciativa productiva
privada, donde el sector público sirva más de socio y de regulador que de obstáculo a la actividad
económica. A esta visión de la política, la CAF denomina ‚ecosistema para el emprendimiento‛, y
responde a las fallas de mercado que existen en los mercados financieros, de innovación, y de
talento empresarial y capacidad laboral. En este sistema, a pesar del rol central del sector público, el
sector privado también cumple un papel clave en la elaboración de los diagnósticos sobre las
necesidades de intervención y en el diseño de las estrategias nacionales, locales y sectoriales para la
promoción del emprendimiento transformador.
Las evaluaciones de impacto que se han revisado sugieren que los programas con mayor potencial
de generar ganancias de eficiencia y mejoras en la productividad son precisamente aquellos que se
dirigen a atender estas fallas de mercado: innovación, talento empresarial, talento laboral y
financiamiento, pero que además incorporan de manera efectiva al sector privado, bien sea por
cofinanciamiento u otra forma. La evidencia que se ha compilado es, en general, muy consistente
con el marco conceptual desarrollado previamente, y en ese contexto queda claro que las
intervenciones dirigidas a los microempresarios de subsistencia deben ir más allá del microcrédito y
las capacitaciones puntuales hacia una consideración más integral sobre sus posibilidades de
insertarse en el futuro en el mercado laboral dinámico, donde su productividad podría ser mayor,
así como la estabilidad de sus ingresos. Para ello, también es necesario que los sectores dinámicos
21
puedan crecer y aumentar su productividad lo suficientemente como para absorber esa fuerza de
trabajo a mediano plazo.
El mensaje con respecto al entorno para el emprendimiento y las políticas que se puedan orientar a
este objetivo es que estas son necesarias pero no suficientes. Es perfectamente posible que en una
economía haya un entorno positivo para hacer negocios; pero si no existen espacios de encuentro
entre las empresas grandes y sus proveedores, entre individuos con habilidades empresariales, no
existen instrumentos financieros para relajar la restricción de liquidez de los emprendedores o para
compartir el riesgo de sus emprendimientos o no hay acceso a fuentes de información para el
mejoramiento de procesos y de productos; muy probablemente el desarrollo emprendedor no será
mucho mejor que el de un país con un entorno menos favorable.
2.2 Clima de negocios y emprendimiento
En los estudios sobre el empresariado, una pregunta clave se refiere a si las empresas son
sólo el resultado de una innovación genial, sumada a la existencia de un emprendedor
altamente motivado, o si se requiere de algún factor adicional para su éxito. La evidencia
muestra que efectivamente hay un tercer elemento necesario para que se produzca este
fenómeno. Se requiere de la existencia de un marco institucional -legal, micro y
macroeconómico- que permita e incentive a que este tipo de emprendimientos se
desplieguen al máximo. Aquí es donde hace su entrada el tema de las políticas públicas,
dejando en evidencia las grandes deficiencias de nuestro país en esa materia
Por ejemplo, la experiencia de los países más desarrollados, como Estados Unidos, señala que el
desarrollo de este tipo de empresas requiere de un sistema integrado de financiamiento, en el que
interactúan un conjunto de actores especializados, principalmente las empresas de alto potencial de
crecimiento y emprendedores que las lideran, junto con inversionistas privados e instituciones que
apoyan a emprendedores a preparar sus planes y conectarlos con los inversionistas; todo esto
dentro de un marco regulatorio que lo facilita y promueve.
Esta es la razón de por qué gobiernos y académicos prestan cada vez más atención al estudio y
diseño de políticas y programas para apoyarlas Y es también la razón del por qué en muchas
escuelas de negocios y universidades latinoamericanas han surgido tantos programas de formación
académica como de investigación en este campo, constituyendo un claro campo de conocimiento en
expansión.
Factores de competitividad
En el contexto del estudio de las condiciones ambientales para la promoción del empresariado, ha
adquirido relevancia la construcción de índices de competitividad nacional, tal como el índice de
competitividad global a cargo de un equipo internacional liderado por Michael Porter. El análisis
efectuado por Porter nos retrotrae a un debate ya tradicional en economía en torno a las fuentes de
crecimiento económico y, en general, el análisis de los factores determinantes del bienestar.
Con base en los avances recientes de la teoría del crecimiento económico, Porter ha construido un
esquema conceptual que explica la prosperidad a partir de tres factores genéricos: (i) la dotación de
recursos, factor que incluye no sólo recursos naturales como el petróleo y el oro, sino también la
22
ubicación geográfica, su configuración y características físicas, en especial su topografía y tamaño;
(ii) la competitividad macroeconómica, término bajo el cual se agrupa a los factores que influyen
sobre la productividad de las empresas, tales como la política fiscal y monetaria, la infraestructura
básica y las instituciones legales; (iii) la competitividad microeconómica, término que engloba a los
factores relacionados al clima de negocios, las estrategia empresariales y los clusters, entre otros.
GRÁFICO 2.1 FACTORES DE COMPETITIVIDAD
Elaboración propia.
A. Análisis de la dotación de factores
Los recursos productivos o factores, si bien tradicionalmente se refieren a la dotación de recursos
agrícolas, mineros, pesqueros y forestales, entre otros, no se restringen a ellos. Bajo este rubro se
comprende a los recursos naturales bajo acepción más bien amplia, así como también a los recursos
humanos y la dotación de capital físico, lo que incluye la infraestructura económica general y la
infraestructura productivo-empresarial en particular.
Capital natural
La dotación de capital natural6 puede tener un impacto indirecto sobre el bienestar de la población,
en la medida que alienta la adopción de opciones estratégicas específicas que permitan el
incremento de la competitividad. El acceso directo al transporte marítimo permite a los países una
plena participación en el comercio global sin necesidad de usar un país de tránsito. Como señala
Porter, el tamaño de un territorio también puede ser visto como un recurso natural. Los países más
grandes podrían atraer más fácilmente inversión sólo por el tamaño potencial del mercado local,
incluso siendo poco competitivos. El tamaño podría, también, alentar economías de escala en áreas
tales como investigación tecnológica. Sin embargo, a fin de evitar conclusiones erróneas, deben
considerarse datos de control estadístico relevantes, tales como el tamaño de la población en lugar
del tamaño del PBI. El tamaño del PBI es el resultado de la competitividad, no es una medida
independiente.
Capital humano
El capital humano se define, según Barhman y Taubman, como la ‚existencia de capacidades
humanas económicamente productivas‛. El capital humano puede acrecentarse por medio de la
6 El término capital natural debe ser asumido más bien como activo natural. Para la teoría económica, el concepto
capital hace alusión precisamente a aquello que no es natural, sino que deviene de la acumulación de los frutos del trabajo. Por lo tanto, capital natural es un concepto que encaja mejor en un enfoque contable que en un enfoque estrictamente económico.
23
educación, la capitación en el trabajo y las inversiones en salud y nutrición. El capital humano
incluye a las destrezas, competencias y know how incorporado en la fuerza laboral. El capital
humano posee características análogas a las del capital físico. Así, por ejemplo, al igual que el capital
físico, el capital humano genera rendimiento sobre la inversión, al permitirle al trabajador que lo
posea percibir un salario más alto.
Igualmente, el capital humano se deprecia con el paso del tiempo (principalmente por
desactualización de los conocimientos en un mundo en el cual este se acreciente velozmente),
exactamente igual que el capital físico.
Nivel educativo. La capacidad intelectual influye mucho más que la capacidad física en los
ingresos de las personas. Por este motivo, la inversión que mejora el intelecto de una
persona – en otras palabras, la educación- se ha convertido en el tipo más importante de
inversión en capital humano.
Niveles de salud. Por lo general, a medida que un país se desarrolla desde el punto de vista
económico, la salud de su población mejora. Esta mejora de la salud es una prueba directa
de que la población vive mejor. En otras palabras, la salud es algo que los individuos
valoran por sí misma. Pero la salud también tiene un lado productivo: las personas sanas
pueden trabajar más y durante más tiempo; también pueden pensar con mayor claridad.
Los estudiantes que gozan de mayor salud pueden aprender mejor. Por lo tanto, la mejora
de la salud contribuye al incremento del PBI de un país.
Innovación tecnológica. Tanto la cantidad como la calidad de la capacitación y formación
superior de la población tienen un impacto positivo sobre los niveles de prosperidad7.
Existe, asimismo, creciente evidencia de que la globalización ha aumentado la prima de
habilidad, tanto en las economías avanzadas como en los países en desarrollo8. La
infraestructura de ciencia y tecnología es crucial para el crecimiento de los niveles de
productividad. En las economías avanzadas esta es la fuente de las nuevas ideas que
expanden continuamente la frontera del conocimiento. En los países en desarrollo, como el
Perú, el incremento de la capacidad de absorción de conocimientos generados en otros
países, adaptándolos y tal vez mejorándolos, constituye un elemento clave de la política de
desarrollo.
Capital físico
El capital físico está constituido fundamentalmente por la infraestructura económico – productiva.
Incluye, por lo tanto, la infraestructura económica básica, como por ejemplo la red vial y los
terminales portuarios y aeroportuarios, Incluye, asimismo, la infraestructura y equipamiento de las
empresas públicas y privadas. Finalmente, el capital físico incluye la infraestructura avanzada,
conformada por los centros superiores de estudios e investigación científico - tecnológico, tanto a lo
que se refiere a su infraestructura física como a sus laboratorios y equipos especializados.
7Barro 2002a; Krueger y Lindahl 2001. (Cita de Porter).
8 Consejo de Competitividad 2007; Goldberg and Pavcnick 2007. (Cita de Porter).
24
B. Análisis de la eficiencia global
La competitividad, el crecimiento económico y, finalmente, el bienestar de la población dependen,
como ya ha sido señalado, más que de la dotación de recursos naturales y la acumulación de
recursos físicos, de la eficiencia con la cual dichos factores son utilizados. La eficiencia de una
economía está determinada por tres elementos fundamentales: calidad del marco institucional,
política económica y eficiencia microeconómica.
Marco institucional
En una economía, los factores macroeconómicos y macrosociales operan de manera indirecta sobre
la productividad de las empresas y a través de ellas sobre la competitividad del país. Dichos
factores, conformantes de la eficiencia macroeconómica, son necesarios pero no suficientes para el
logro de una mayor productividad. En lo que se refiere al marco institucional, existen tres
componentes importantes: sistema jurídico, instituciones públicas y capital social. La calidad y
estabilidad del sistema jurídico, las instituciones públicas y el valor del capital social es de lejos el
factor más importante de todos los elementos macro determinantes de la competitividad de un país.
Así se tiene que:
El sistema jurídico, llamado también infraestructura legal social, abarca aspectos cruciales
para el desarrollo, tales como el sistema político-electoral, sistema judicial, sistema de
registro de la propiedad inmobiliaria y societaria, sistema de protección de los derechos de
propiedad intelectual y sistema de seguridad ciudadana.
Las instituciones públicas, por lo general, organizaciones gubernamentales que actúan como
entes rectores o supervisores de los correspondientes sistemas institucionales, comprende a
un amplio número de instituciones nacionales, regionales y municipales, de cuya eficiencia
depende en gran medida la vigencia de las normas que rigen los sistemas institucionales.
Por último, el capital social se define como el grado de confianza de las personas en una
sociedad y su capacidad de trabajar juntas para propósitos comunes.
Existe un creciente consenso académico y político respecto de que las instituciones tienen un fuerte
efecto sobre la competitividad, especialmente cuando se toma en consideración sus efectos
endógenos sobre otras políticas económicas y sociales. La literatura empírica del crecimiento ha
encontrado que el marco institucional tiene un fuerte impacto sobre los niveles de prosperidad. De
hecho, muchas investigaciones identifican al marco institucional como el más importante factor que
influye sobre las diferencias en la prosperidad a largo plazo9. La institucionalidad político- social se
ha convertido en el foco de análisis académico y atención política en las últimas dos décadas10.
Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que el término instituciones no hace alusión necesariamente a
las organizaciones estatales, sino a las reglas formales e informales que rigen la vida de las personas.
La naturaleza de las instituciones políticas es importante porque afecta el contenido y la
previsibilidad de las normas y regulaciones que establecen el contexto general de la economía. Por
lo general, se acepta que todas (o casi todas) las economías con altos niveles de prosperidad están
9Rodrik et al. 2004; Glaeser et al. 2004; Acemoglu et al. 2001; Hall and Jones 1999; La Porta et al. 1998. (Cita de
Porter). 10North 1990. (Cita de Porter).
25
gobernadas mediante regímenes democráticos. El imperio de la ley, especialmente la existencia de
derechos de propiedad y la capacidad de proteger los derechos legales en contra de los intereses
privados y públicos, tiene una importante influencia sobre los incentivos para participar en la
actividad económica, especialmente en lo que se refiere a las transacciones entre personas11. Si los
derechos de propiedad son débiles, los activos no pueden ser llevados a su mejor uso económico y
la productividad decae o se mantiene en niveles comparativamente mediocres12.
El imperio de la ley, expresado en el sistema de seguridad, puede verse amenazado por conflictos
militares o altos niveles de delincuencia. La violencia, especialmente la guerra civil y la delincuencia
común, sustituye el uso del poder del mercado13. Si la población se dedica a la guerra o debe dedicar
recursos a la protección de sus hogares, las oportunidades para una mayor productividad se ven
obviamente limitadas. La delincuencia aumenta los costos de hacer negocios y reduce los incentivos
para hacer inversiones que permitan mayores niveles de productividad.
Política económica
Durante un largo periodo, el debate fue dominado por la política macroeconómica14, mientras que
la literatura reciente ha puesto énfasis en las instituciones15. Los factores macroeconómicos son
responsabilidad del Gobierno Central. En la mayoría de las áreas de la competitividad
macroeconómica, existe un amplio consenso sobre las mejores prácticas en la gestión de los
instrumentos de política disponibles. El logro de altos niveles de competitividad macroeconómica
se sustenta, pues, en la adopción de mejores prácticas, a menudo enfrentado la oposición política
por grupos de interés que esperan beneficiarse de políticas diferentes. En términos generales, la
política económica a nivel macro abarca tres factores fundamentales:
La política fiscal, responsabilidad del MEF y en particular del Vice-Ministerio de Hacienda,
encargado de tomar las decisiones relativas a la magnitud y composición del gasto público,
así como las decisiones relativas al endeudamiento público.
La política monetaria, responsabilidad del Banco Central de Reserva, tiene como objetivo el
control de la inflación y la administración de las reservas internacionales del país.
La política comercial, expresada en los regímenes cambiarios y arancelarios, así como en los
tratados bilaterales y multilaterales de comercio exterior.
Un aspecto clave de la estrategia a nivel macroeconómico es la apertura del país al comercio exterior
y la inversión extranjera. La apertura permite a los países explotar sus ventajas comparativas, lo cual
ejerce un impulso directo de la productividad del país. Permite el acceso a las ideas más avanzadas
y a la tecnología proveniente del exterior y expone a las empresas locales a niveles más altos de
presión competitiva. La literatura empírica sobre el impacto de la apertura en las diferencias a largo
plazo en productividad y crecimiento, sin embargo, ofrece resultados ambiguos. Varios
investigadores han encontrado una relación entre la apertura y el crecimiento de la prosperidad, o
han verificado el papel del comercio con las economías avanzadas, como un medio para aprovechar
11La Porta et al. 1998. (Cita de Porter). 12de Soto 2000. (Cita de Porter). 13Collier 1999. (Cita de Porter). 14Fischer 1993. (Cita de Porter). 15Acemoglu et al. 2001; Hall and Jones 1999. (Cita de Porter).
26
el acervo de conocimientos16. Otros estudios son equívocos y debatidos en los datos específicos y el
planteamiento econométrico utilizado17. Algunos sugieren que podría ser la interacción entre la
apertura y otros factores, tales como las instituciones fuertes, lo que genera efectos positivos,
mientras que otros sostienen que el comercio tiene un efecto positivo independiente18. La política
económica está fuera del entorno de la MML, razón por la cual resulta irrelevante en el contexto del
ejemplo.
Eficiencia microeconómica
Los factores microeconómicos -como el clima de negocios, los clusters y las estrategias
empresariales- operan directamente sobre la productividad de las empresas. Estos factores se ven
influidos por múltiples factores y actores. Los factores microeconómicos son tan numerosos y
multifacéticos que el avance simultáneo en todos ellos es difícilmente factible. Cada país tiene, por
ello, sus propias y únicas fortalezas y debilidades. En un país determinado, en un momento
determinado, un subconjunto del total de condiciones microeconómicas representarán los
obstáculos más urgentes para alcanzar mayores niveles de productividad19. En términos amplios, la
eficiencia microeconómica abarca tres componentes importantes: clima de negocios, desarrollo de
clusters y estrategias empresariales.
a. Clima de negocios. El clima de negocios se refiere a los costos asociados a las prácticas
administrativas que afectan el desenvolvimiento de los negocios20. El tiempo dedicado a
tratar con los organismos públicos reduce la productividad general de las empresas
mediante la reducción de la rentabilidad de las inversiones y limita la entrada de nuevas
empresas, a menudo un motor clave del incremento de la productividad. El papel del
entorno de negocios en la competitividad ha sido abordado por un creciente número de
evaluaciones empíricas durante los últimos dos decenios. Por ejemplo, la Encuesta del
Banco Mundial sobre Clima para las Inversiones comprende unos 50 países21.
b. Desarrollo de clusters. Según Porter, los clusters constituyen un punto intermedio entre la
calidad general del entorno de negocios y la sofisticación a nivel empresarial, y
conjuntamente con estos conforman la eficiencia microeconómica. Los clusters son
aglomeraciones geográficas de empresas, proveedores, prestadores de servicios e
instituciones asociadas en un campo particular, vinculados por externalidades y
complementariedades de diverso tipo22. Los clusters desempeñan un papel creciente en la
economía global, donde las empresas más competitivas pueden servir a mercados más
amplios sin protección en las fronteras nacionales. Dado que la competencia global es cada
vez más intensa, las empresas tienen más libertad para elegir la ubicación de sus actividades
basadas en el nivel de eficiencia microeconómica de un país y no sólo el acceso al mercado23.
16Coe y Helpman 1995. (Cita de Porter). 17Rodrigues y Rodrik 2000. (Cita de Porter). 18Alcalá y Ciccone 2004. (Cita de Porter). 19Hausmann et al. 2005. (Cita de Porter). 20Banco Mundial 2008b; Ciccone y Papaiouannou 2007; Conway et al. 2005; Nicoletti y Scarpatta 2003. (Cita de
Porter). 21En 29 de estos países en Europa Oriental, Asia Central, y Turquía, la encuesta fue realizada conjuntamente con el
BERD, el BERD y el Banco Mundial para el Medio Ambiente de Negocios y la encuesta de desempeño de empresas
(BEEPS). (Cita de Porter). 22Porter 1998b; Porter 1990. (Cita de Porter). 23Berger 2006. (Cita de Porter).
27
Tal vez, paradójicamente, esto ha aumentado la importancia de los clusters en la medida que
sus ventajas de productividad son cada vez más importantes. Por lo general, según Porter,
las economías nacionales tienden a especializarse en un subconjunto de clusters, en los
cuales desarrollan un entorno de negocios particularmente favorable.
c. Las estrategias empresariales. La gerencia microeconómica, expresada en las estrategias y
prácticas operativas de las empresas, es un área que –como bien señala Porter- ha sido
ampliamente descuidada en la literatura tradicional sobre el crecimiento económico. Sin
embargo, la productividad de un país es, en última instancia, determinada por la
competitividad de sus empresas. Una economía no puede ser competitiva a menos que las
empresas que operan allí sean competitivas, ya sean empresas nacionales o filiales de
empresas extranjeras. La heterogeneidad de la productividad de las empresas dentro de los
países tiene un impacto significativo sobre las diferencias de productividad entre los
países24.
24Alfaro et al. 2008. (Cita de Porter).
28
GRAFICO2.2MAPA CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD
Elaboración propia.
Competitividad regional
Dotación de factores Eficiencia global
Capital natural
Capital humano
Política económica
Niveles de educación
Niveles de salud
Política fiscal
Equidad Sostenibilidad
Empleo
Niveles de pobreza
Ingresos familiares
Calidad del aire
Calidad del agua
Calidad del suelo
Niveles de desigualdad
Infraestructura
social
Ingresos fiscalesUtilidades empresariales
Calidad de vida
Política comercial
Política monetaria
Configuración geográfica
Ubicación geográfica
Innovación tecnológic
a
ExportacionesProducción
Infraestructura
básica
Infraestructura
productiva
Infraestructura
avanzada
Capital producido
Clima de negocios
Desarrollo de clusters
Estrategias empresariales
MarcoInstitucional
Sistema jurídico
Instituciones públicas
Capitalsocial
Recursos naturales
Eficiencia macroeconómica
Capital físico
Eficiencia microeconómic
a
Gobierno
Regional
Sector
privadoSociedad
civil
29
2.3 Situación del Emprendimiento en el Perú
Entre el final de los años ochenta y mediados de los noventa, hubo un significativo crecimiento
de la participación del autoempleo en la PEA ocupada. Simultáneamente, creció también el
empleo en la microempresa. Según datos proporcionados por la Encuesta Nacional de Hogares
(ENAHO), en 1995 el 59.1% de la PEA urbana estaba ocupada en microempresas, en 1997 el
59.6% y en el año 1999 la proporción se incrementó hasta el 63.3% de la PEA urbana.
En el Perú, el 40% de los negocios formales registrados en SUNAT pertenecen a personas que
tenían menos de 30 años al momento de crearlos. Cada año al menos 60,000 nuevas empresas se
crean gracias a las inversiones de jóvenes empresarios. La mayoría de ellos persistirá en los
negocios y en el mediano plazo pasarán a la categoría de adultos. Los jóvenes empresarios de
hoy, es decir sus carencias y potencialidades, nos dan ya una idea de cómo se configurará la
base empresarial del 2005 al 2020 por lo menos.
Estas cifras han llevado a más de un analista a sugerir que la solución del problema del empleo,
entendido como la falta de puestos de trabajo, está en la micro y pequeña empresa. En la consideración
de que uno de los temas centrales del mercado laboral en el Perú no es tanto que falten puestos de
trabajo (lo cual, ciertamente, también es un problema), sino que los empleos generados son de baja
productividad, el segmento de las empresas más pequeñas también resulta clave, ya que en este sector
se concentra el mayor déficit de productividad. La atención a este sector debe ser, entonces, prioritaria.
Juventud emprendedora
Por otro lado, su vinculación con la problemática laboral de los jóvenes es directa: dos de cada tres
jóvenes asalariados trabajan en una microempresa. Un significativo contingente de jóvenes, sin
embargo, opta por el autoempleo o es empujado hacia él. De hecho, excluyendo a la microempresa, la
situación en la que es más probable encontrar a un joven ocupado es trabajando por su propia cuenta,
de manera independiente.
El autoempleo resulta particularmente importante dadas las dificultades de inserción laboral de los
jóvenes. En efecto, como se muestra en la Cuadro2.1, el más joven es el grupo etario con mayor
probabilidad de estar desempleado: sus tasas casi duplican el promedio. Esto no es un fenómeno local,
puesto que la situación es similar tanto en el resto de América Latina como en Europa. Otras
características de la inserción son, sin embargo, particulares para los jóvenes peruanos. Alrededor de la
mitad trabajan como asalariados en el sector privado, la mayor parte de éstos, casi dos tercios, en
empresas de hasta 5 trabajadores; esto es, en microempresas. Muy pocos de ellos acceden a un contrato
por tiempo indefinido. De hecho, la mayoría trabaja sin contrato y sólo un quinto del total tiene acceso a
un seguro de salud. Las condiciones son aún más precarias en el caso de los jóvenes que provienen de
hogares pobres. Como mencionamos antes, el grupo numéricamente más importante luego de los
asalariados en microempresas es el de los independientes o autoempleados, que congrega a cerca de un
quinto de los jóvenes ocupados, porción algo mayor entre los pobres. Esta cifra es sustantivamente más
alta que las que se observan en los países desarrollados, donde se ubican debajo del 5%3. Las pobres
30
condiciones de inserción laboral se traducen en una alta tasa de subempleo, superior a la mitad del total
de ocupados.
CUADRO 2.1 LIMA METROPOLITANA: COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN EN EDAD DE TRABAJO (PET),
POR GRUPOS DE EDAD (EN MILES DE PERSONAS)
Composición de la PET Promedio Año
Años 95-97 2001
Rango etario 1: De 15 a 24 años
PET 1512 1533
PEA 819 833
1.- Ocupado 712 709
2.- Desocupados 107 125
No PEA 693 649
Tasa de desempleo 13.1% 15%
Tasa de participación 54.2 54.3
Ratio empleo población 47 46.3
Rango etario 2: De 25 a más años
PET 3389 4051
PEA 2356 2756
1.- Ocupado 2208 2560
2.- Desocupados 148 196
No PEA 1033 1132
Tasa de desempleo 6.3 7.1
Tasa de participación 69.5 68
Ratio empleo población 65 63.2
Total
PET 5030 5584
PEA 3200 3589
1.- Ocupado 2942 3269
2.- Desocupados 258 320
No PEA 1830 1781
Tasa de desempleo 8.1 8.9
Tasa de participación 63.6 64.3
Ratio empleo población 58 58.5
Fuente: Datos de 2001 elaborados por Instituto APOYO sobre la base de la ENAHO2001. Los datos promedio del
95-97 tomados de Saavedra y Chacaltana (2001).
El problema de la inserción parece irse resolviendo con la edad en la medida en que la probabilidad de
tener un empleo crece con ella, sin embargo el tema es materia de preocupación entre los gobiernos de
países desarrollados y no desarrollados, tanto por el potencial de recursos humanos desperdiciados
como por sus efectos colaterales de frustración y su potencial secuela de violencia y otras
manifestaciones antisociales. El problema en el Perú se torna más complejo debido a su vínculo con
31
mecanismos que tienden a perpetuar la pobreza. Una educación básica deficiente y poco orientada a las
realidades del mercado laboral lleva al joven a una inserción en empleos de muy baja productividad y
sin un horizonte que le permita eventualmente salir de la pobreza. El reto es, pues, no solamente
resolver los problemas de inserción laboral de los jóvenes, sino de proveerles de herramientas para
superar la pobreza a través de su inserción.
Capacitación en emprendimiento
El instrumento de política privilegiado para este fin es la capacitación. La investigación más reciente,
alimentada por rigurosas evaluaciones en todo el planeta, es bastante cautelosa con respecto a los
efectos de la capacitación para aliviar las brechas generadas en la educación básica5. No obstante,
tenemos también evidencia de que programas bien diseñados, guiados por la demanda del mercado y
que vinculan a las entidades de capacitación con las empresas pueden tener un efecto positivo sobre el
empleo e ingresos de los jóvenes. Este es el caso, por ejemplo, del Programa PROJoven25 del Ministerio
de Trabajo. El grueso de la capacitación que se imparte en el país, sin embargo, a través de una oferta
institucional muy heterogénea y, en términos generales, de pobre calidad, difícilmente cumple con las
características mencionadas. Más aún, la mayor parte de ésta se orienta al empleo asalariado. En este
sentido, la cambiante realidad del mercado laboral, donde el empleo independiente es el que
predomina, aún no ha sido absorbida adecuadamente por el mercado de capacitación.
En parte, esto tiene que ver con una oferta con pocos incentivos para identificar los cambios y adecuarse
a ellos, dado el marco institucional y normativo que no ayuda a resolver las imperfecciones de este tipo
de mercado, caracterizado por información escasa y asimétricamente distribuida. A pesar de estas
evidentes fallas, el mercado está absolutamente desregulado, y ni el Estado, ni ningún sistema privado,
garantizan la calidad de su oferta. Organizaciones de calidad conviven con otras de pobrísima
calificación en un mercado donde los retornos a la calidad son altos, en términos tanto del ingreso
adicional que perciben sus egresados y sus mayores tasas de empleo como de significativos premios a
la reputación de los proveedores7. Puesto que los jóvenes o los padres de familia no poseen
información suficiente y tienen severas restricciones de liquidez, muchos terminan asistiendo a centros
de capacitación de pobre calidad, que no les proveen las competencias mínimas como para
desempeñarse adecuadamente en el mercado laboral.
Sin embargo, esto se relaciona con el hecho de que el empleo que más crece es el autoempleo, y
sabemos muy poco sobre cómo formar, capacitar o entrenar a un joven potencial empresario. Ni
siquiera sabemos qué caracteriza a un empresario, y por tanto qué habilidades, capacidades y
competencias son necesarias desarrollar en un joven para potenciar su capacidad emprendedora.
Mujeres empresarias
Las mujeres empresarias de América Latina y el Caribe constituyen uno de los mayores recursos
subutilizados en la región. Estudios realizados por el BID han encontrado que en América Latina, más
que casi en cualquier otra parte, las mujeres están emprendiendo negocios porque están detectando
oportunidades. A medida que ha aumentado el número de mujeres en la fuerza laboral de la región en
25
Denominado actualmente Programa Nacional de Capacitación Juvenil “Jóvenes a la Obra”.
32
los dos últimos decenios, se han ido expandiendo las economías nacionales. Entre los años 2000 y 2010,
el incremento de los ingresos de las mujeres de América Latina y el Caribe contribuyó a una reducción
de 30% de la pobreza extrema. La abundancia en América Latina de mujeres emprendedoras que saben
aprovechar las oportunidades, es decir, las que inician un negocio porque ven una oportunidad y no
porque no tienen otra opción, sugiere que las aspiraciones de negocios de las mujeres pueden revestir
particular importancia para el crecimiento de la región. De hecho, se ha demostrado que un
emprendimiento derivado de oportunidades tiene un impacto claramente positivo en la expansión
económica de la región.
GRÁFICO 2.3 PRESENCIA DE MUJERES EMPRENDEDORAS POR OPORTUNIDAD, POR REGIÓN
(PORCENTAJES)
Fuente: Source: EIU calculations with Global Entreprepreneurship Monitor data
Sin embargo, muchos países de América Latina y el Caribe no están cosechando los beneficios plenos
del potencial de las mujeres emprendedoras. La gran mayoría de negocios dirigidos por mujeres en la
región no pueden crecer más allá de la microempresa ni salir de la economía informal, lo que reduce los
potenciales rendimientos de estas empresas. Las mujeres lideran 23% de los pequeños negocios en la
región pero sólo el 9% de las grandes empresas. El tamaño de la empresa tiene importancia porque está
positivamente vinculado a los ingresos, tanto de la empresa como del propietario. El potencial de
crecimiento de las empresas constituidas por mujeres también está restringido por la informalidad:
entre 55 y 91% de la actividad empresarial de las mujeres en la región tiene lugar en la economía
informal. Y operar en la informalidad puede hacer a los empresarios más vulnerables a la corrupción y
restringirles el acceso a fuentes formales de crédito. Cuando se limitan las oportunidades de expansión
de las empresas dirigidas por mujeres, disminuyen el ingreso, la innovación y el crecimiento
económico, dañando así la competitividad nacional.
15
4
27
7
5
5
10
71
58
61
76
74
59
74
10.7
2.3
16.5
5.3
3.7
3
7.4
0 20 40 60 80
LATAM
MENA
ASS
ASPA
UE
No-UE
EEUU
Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora, mujeres en actividad
emprendedora por oportunidad% de la población adulta
Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora, mujeres en actividad
emprendedora por oportunidad% de mujeres en fase inicial de actividad
Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora
% de población adulta
33
Para mejorar las oportunidades de las mujeres emprendedoras de la región es necesario entender mejor
el ambiente para los negocios y los factores del éxito empresarial de la mujer. El Economist Intelligence
Unit (EIU), en colaboración con el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Grupo del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), creó el conjunto de indicadores agrupados en el Índice del
Entorno Empresarial para Emprendedoras (Women’s Entrepreneurial Venture Scope,
WEVentureScope) para satisfacer esta necesidad. El WEVentureScope es la primera evaluación integral
del entorno para todas las mujeres emprendedoras de América Latina y el Caribe y establece un marco
normalizado para ayudar a los sectores público y privado a empoderar a las mujeres que son
propietarias de negocios.
CUADRO 2.2 ÍNDICE DEL ENTORNO EMPRESARIAL PARA EMPRENDEDORAS 2013
Clasificación País Puntuación/100
1 Chile 64,8
2 Perú 62.4
3 Colombia 61.8
4 México 60.2
5 Uruguay 60.0
6 Costa rica 56.8
7 Argentina 54.8
8 Trinidad y Tobago 53.9
9 Panamá 53.6
10 Brasil 53.3
11 República Dominicana 52.3
12 Ecuador 52.2
=13 Bolivia 47.7
=13 Honduras 47.7
15 Nicaragua 46.6
16 Guatemala 45.6
=17 El Salvador 45.5
=17 Venezuela 45.5
19 Paraguay 44.3
20 Jamaica 42.2
Fuente: The Economist Inteligence Unit
El WEVentureScope ha permitido obtener los hallazgos principales siguientes:
Chile, Perú y Colombia ofrecen los mejores ambientes para las mujeres emprendedoras.
Chile encabeza las calificaciones generales, con un bajo riesgo macroeconómico, iniciativas
sobre diversidad de proveedores particularmente fuertes y sólidos servicios sociales. Perú, por
34
sus fuertes redes de negocios, programas de apoyo técnico a PYME y un entorno
macroeconómico estable, se ubica inmediatamente debajo de Chile. Colombia termina tercero:
tiene programas de capacitación para PYME bien desarrollados y ofrece amplio acceso a la
educación a nivel universitario a las mujeres.
Los países con mejores ambientes para mujeres emprendedoras son también más
competitivos. Los hallazgos del WEVentureScope sugieren que los países que proporcionan a
las mujeres el apoyo económico, regulatorio, financiero, educativo y familiar que necesitan
para iniciar y hacer crecer un negocio también tienden a generar economías más competitivas.
Las calificaciones generales del WEVentureScope tienen una fuerte correlación positiva con el
Índice de Competitividad Global, una evaluación de la competitividad nacional que produce
anualmente el Foro Económico Mundial.
Chile, El Salvador, México, Perú, Colombia y Brasil tienen las mayores puntuaciones de
categorías individuales. Chile es el país con el mejor desempeño en la categoría Riesgos de
Operación de Negocio, lo que refleja un entorno macroeconómico estable y una baja
percepción de corrupción. El Salvador ofrece un fuerte apoyo a los empresarios, sobre todo en
forma de bajas tasas impositivas y amplio acceso a auditores financieros. En México, las
mujeres gozan de uno de los mejores accesos al financiamiento en la región. Perú y Colombia
proporcionan una sólida educación y capacitación técnica —Perú por medio de programas de
capacitación técnica en los sectores público y privado y Colombia mediante altos niveles de
educación universitaria y sólidos programas vocacionales para las mujeres. Brasil tiene buenas
calificaciones en los indicadores cuidado de los niños y cuidado de las personas mayores; en
2009, 86% de los adultos mayores recibieron una pensión pública.
Muchos países de la región obtuvieron una buena puntuación en lo que respecta a
oportunidades de educación y capacitación en habilidades empresariales para las mujeres,
pero ofrecen menos oportunidades en los campos no tradicionales y no siempre alientan a
las mujeres a que incursionen en ellos. Cabe destacar que más de la mitad de los países
considerados en el índice ofrecen acceso suficiente a organizaciones empresariales que
incluyen oportunidades de establecer redes de contactos. En casi todos los países, más de 50%
de los graduados de la educación terciaria son de sexo femenino, pero en cuanto a
oportunidades en campos no tradicionales para la mujer aún hay margen para mejorar.
El acceso a financiamiento personal suele ser deficiente para las mujeres en un gran número
de países de la región. Una proporción considerable de propietarias de negocios siguen
quedando al margen o est{n subatendidas en lo que respecta a productos financieros formales,
como cuentas corrientes y de ahorro, y préstamos. En la mayoría de los países del índice,
menos de un tercio de las mujeres han ahorrado dinero en una institución financiera o han
realizado depósitos y retiros mensuales en el último año.
A las empresas de la región encabezadas por mujeres les hacen falta instrumentos
financieros m{s avanzados y diversificados a nivel de PYME. Las mujeres tienen el mayor
acceso al microcrédito, pero las empresarias interesadas en hacer crecer sus negocios a menudo
carecen de acceso a medios m{s sofisticados de financiamiento, sobre todo en términos y
35
condiciones adecuadas. Para atender las necesidades de las mujeres en su transición de micro a
PYME, las instituciones financieras deber{n ampliar el alcance y el monto de su crédito y otros
productos y servicios financieros b{sicos. En promedio, un poco más del 21% del capital de
trabajo de las empresarias y 22% de sus inversiones de capital son financiadas por los bancos.
Por otra parte, las empresarias no tienen acceso a financiamiento de capital ni a otros tipos de
instrumentos financieros, como el crédito de proveedores, lo que restringe el tamaño del
negocio en su fase inicial y en su crecimiento.
GRÁFICO 2.4 PUNTUACIÓN GENERAL EN EL WEVENTURESCOPE VS. PUNTUACIÓN GENERAL
EN EL INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL
Fuente: EIU y Foro Económico Mundial
Perú se ubica en el segundo lugar de los 20 países incluidos en el estudio por el ambiente general
para mujeres emprendedoras. La disponibilidad de cursos de formación en Capacidad y
Habilidades para las mujeres en Perú tiene la segunda mejor puntuación de la región. El Acceso a
Financiamiento y el Ambiente general de Negocios para las Empresas de las mujeres también están
clasificados entre los mejores de la región. Aunque las categorías de Servicios Sociales y Riesgos de
Operación de Negocio pueden presentar dificultades moderadas para las mujeres que se dedican a
un negocio, Perú queda clasificado por encima del promedio para la región.
Desde una perspectiva macroeconómica, Perú figura entre los países con el riesgo m{s bajo de
inestabilidad, reflejo del sólido desempeño del país en años recientes. En un estudio realizado en
2010 por la Universidad de Harvard se encontró que las micro, pequeñas y medianas empresas
36
(MIPYME) constituían el 98% de todas las empresas en Perú, y que las mujeres eran propietarias y
operaban más del 40% de ellas. Colectivamente, esas MIPYME generan alrededor de la mitad del
PIB de Perú. El país cuenta con un marco normativo que respalda la creación y el crecimiento de
MIPYME, pero no aborda específicamente aspectos de género. El sector público apoya a las
MIPYME mediante un sistema de cuotas en el cual es obligatorio que las empresas pequeñas y
medianas provean 40% de las adquisiciones y contrataciones del Estado.
Sin embargo, todavía no queda claro si el sistema de cuotas es o no eficaz. La percepción de
delincuencia por parte de las MIPYME dirigidas por mujeres es también relativamente baja en
comparación con el resto de la región, pese a que hubo datos anecdóticas que sugieren que la
violencia por razones de género puede ser todavía un reto a vencer para las mujeres
emprendedoras.
Las mujeres que dirigen MIPYME consideran que la corrupción es un obstáculo moderado, y una
cantidad mayor que el promedio regional reconocen que pagan sobornos para lograr sus metas.
Si bien en Perú las mujeres tienen acceso a redes de negocios y programas de capacitación
centrados en el desarrollo de habilidades empresariales b{sicas y sofisticadas, al investigar estos
programas se encontró que no existen en número suficiente. Adem{s, según lo que afirman
expertos en desarrollo empresarial, las altas tasas de crecimiento en sectores no tradicionales, como
construcción y logística, han atraído un buen número de trabajadoras en los últimos años. Existe un
alto nivel de Acceso a Financiamiento, sobre todo para las PYME, dado que los bancos peruanos se
han enfocado proactivamente en ese tipo de clientes. Los Servicios Sociales para las mujeres
también son buenos, en comparación con el resto de la región, y la clasificación de Perú est{ por
encima del promedio en cuanto a la disponibilidad y asequibilidad de los servicios de cuidado de
los niños y asistencia sanitaria.
37
Capítulo III: Modelo de emprendimiento
“SMemprende”
3.1 Bases conceptuales
3.2 Objetivos
3.3 Descripción
3.4 Etapas
3.5 Esquema de contenidos del plan de negocio
3.6 Instructivo en Excel para elaborar un plan de negocio
38
3.1 Bases Conceptuales del modelo “SMemprende”
El modelo de emprendimiento ‚SMemprende‛, es una concepción integral de capacitación y
asistencia técnica utilizada en la formación de empresarios bajo un enfoque que alienta el
pensamiento creativo, promoviendo un sentido de autorrealización personal. La buena práctica
de la formación emprendedora es totalmente diferente al enfoque clásico que acostumbra a
realizar ejercicios, basados en supuestos teóricos; que finalmente terminan siendo un catálogo
de especulaciones muchas veces muy irracionales e irrelevantes a la luz del mundo real.
La ‚formación emprendedora‛ en el Siglo XXI requiere de un proceso de sensibilización sobre
las condiciones del entorno y el desarrollo de experiencias de aprendizaje que faciliten la
inmersión de los participantes en su medio local, regional, nacional e internacional.
En el marco del Programa de Formación de Emprendedores, la Facultad de Ingeniería Industrial de
la UNMSM ha desarrollado un modelo de emprendimiento denominada ‚SMemprende‛,
orientada a la formación de emprendedores, la cual ha sido concebida bajo un enfoque basado en
casos y vivencias empresariales.
Esta metodología ha sido elaborada nutriéndose de otras experiencias desarrolladas en diferentes
lugares del mundo. Una de las más importantes es la Metodología de Desarrollo de Competencias
Económicas basadas en la Formación de Empresarios - CEFE (Competency based Economies through
Formation of Enterprises), que comprende un conjunto integral de instrumentos de capacitación que
tienen el propósito de desarrollar y mejorar la administración de empresas y las competencias
personales de los grupos metas dentro de las cadenas productivas, especialmente en el campo de la
generación de ingresos, del empleo y el desarrollo económico local. Fue desarrollada y aplicada en
distintos países del mundo por la Oficina de Cooperación Técnica del Gobierno alemán, GTZ. La
metodología CEFE fue desarrollada en 1980 y es considerada como uno de los más exitosos
métodos de capacitación de adultos en desarrollo de negocios. La metodología de capacitación
CEFE se encuentra completamente adaptada para la capacitación de adultos y está orientada a la
simulación, así como a la participación interactiva y empírica de los participantes.
El método CEFE evoca la energía creativa de los individuos y usa su potencial para el desarrollo de
negocios, mejoramiento de habilidades y creación de nuevos emprendimientos. El proceso de
aprendizaje CEFE se basa en cuatro dimensiones: conocimiento, actitudes, habilidades y hábitos.
Durante los últimos 30 años los cursos CEFE han sido satisfactoriamente desarrollados en más de
130 países alrededor del mundo, desarrollando una red que envuelve cerca de 1700 organizaciones
y más de 20,000 personas. CEFE contribuye a los objetivos de Desarrollo del Milenio mediante la
capacitación para la generación de ingresos, creación de empleo, crecimiento de los negocios y
fortalecimiento de los servicios de proveedores de negocios.
Igualmente la metodología de capacitación del Programa ha recogido las metodologías de
capacitación utilizadas en los Centros Europeos de Empresas e Innovación26, así como las
experiencias sobre emprendedurismo desarrolladas en México, Colombia y Brasil.
26
Los Centros Europeos de Empresas e Innovación CEEIs (Business and Innovation Centres BICs) apoyan la
creación de nuevas empresas o líneas diversificadoras de empresas ya existentes, y en especial aquellas
iniciativas con carácter innovador. Los CEEIs / BICs son entidades constituidas con la participación de organismos
39
3.2 Objetivos del modelo SMemprende
Objetivo general
Objetivos específicos
El modelo ‚SMemprende‛, plantea los siguientes objetivos específicos:
3.3 Descripción del modelo “SMemprende”
El modelo ‚SMemprende‛ utilizada para el desarrollo de programas de formación de
emprendedores en diversas actividades productivas, comerciales y de servicios, combina los
siguientes elementos:
a. Talleres de motivación empresarial. Las sesiones desarrollan un conjunto de actividades
diseñadas para ser trabajadas en equipos. Estas actividades implican un nivel de creatividad e
inventiva para conseguir que el participante logre los objetivos propuestos, de modo que se
identifique y potencie las características del emprendedor.
b. Dinámicas de formación “CEFE”. Los equipos de trabajo son asesorados por facilitadores,
quienes se encargan de dirigir las dinámicas bajo el principio ‚aprender haciendo‛ y de ayudar a la
transferencia de los conceptos aprendidos y la experiencia lúdica al mundo laboral. Luego de cada
ejercicio se lleva a cabo una conversación entre participantes, que les permite relacionar sus
vivencias con algunos temas necesarios para su desempeño en el negocio.
de la administración, así como de diversas entidades económicas, financieras, empresariales, sociales y
universitarias. Desde su origen la Comisión Europea concibió a los CEEIs como una red internacional que
permitiera el intercambio de información y experiencias entre los mismos y favoreciera la cooperación tecnológica,
comercial y financiera entre ellos y sus clientes, multiplicando así la eficacia de los servicios de los CEEIs. Todos
los CEEIs están homologados por la Comisión Europea, y se integran en la red European Business and Innovation
Centers Network (EBN) y a nivel nacional en la Asociación Nacional de CEEIs/BICs Españoles (ANCES).
El modelo de emprendimiento “SMemprende”, busca constituirse en una herramienta que
permita desarrollar los procesos de capacitación y asistencia técnica de emprendedores.
1. Seleccionar a los participantes del programa. 2. Brindar capacitación para la elaboración de planes de negocios 3. Evaluar los planes de negocios propuestos por los beneficiarios.
4. Brindar asistencia técnica para la puesta en marcha de los negocios.
La metodología tiene por objeto desarrollar organizaciones competitivas, por medio de ellas, contribuir a alcanzar un crecimiento sano y sostenido, que se traduzca a través del
tiempo en un mejor nivel de vida para la población.
40
c. Análisis de casos. Los participantes toman parte activa en el análisis de las oportunidades de
negocios y en la determinación de alternativas viables. El análisis de casos le permite aprender a
través de la experiencia de otros, para ello se disponen de casos de negocios en el sitio
http://smemprende.emprenemjunts.es, y una plantilla en Excel para el análisis de mercado y la
evaluación económica y financiera.
GRAFICO 3.1: DNAMICA DEL MODELO SMEMPRENDE
Elaboración propia.
3.4 Etapas del modelo “SMemprende”
El desarrollo del modelo ‚SMemprende‛ comprende cinco fases y tres etapas. Las características de
cada fase son:
GRAFICO 3.2: ETAPAS Y FASES DEL MODELO SMEMPRENDE
Primera Etapa del Programa
Elaboración propia.
Talleres de motivación empresarial
Dinámicas de formación
CEFE
Análisis de casos
Fase I: Selección y evaluación “Clínica de
emprendedores”
Fase II: Talleres de
motivación y elaboración de
planes de negocio
Fase III: Presentación / evaluación de
planes de negocio
Fase IV: Puesta en marcha
de planes de negocio
Fase V: Aceleración /
desarrollo empresarial
PRIMERA ETAPA SEGUNDA ETAPA TERCERA ETAPA
PLANES DE NEGOCIOS FORMULADOS EMPRESAS CONSTITUIDAS EMPRESAS CONSOLIDADAS
41
La primera etapa del Programa de Emprendimiento comprende la selección de los emprendedores
a través de una clínica de emprendedores. Los participantes continúan en el desarrollo de Talleres
de Motivación y culminan con la elaboración de Planes de Negocio.
Fase I: Selección y evaluación: Clínica de Emprendedores
En base a una convocatoria por diferentes medios de comunicación, el equipo del Centro de
Emprendimiento e Innovación de la Facultad de Ingeniería Industrial, conforma los grupos de
emprendedores que participarán en la Clínica de Emprendedores. Durante este periodo se
establecen perfiles de los emprendedores, los cuales se validan al término del programa. Esta fase
permite contar con elementos de juicio para mejorar futuros programas. La Clínica de
Emprendedores, ha sido diseñada para la detección de los participantes, con espíritu emprendedor.
Combina con acierto, técnicas de Assessment Center y Coaching.
La clínica de emprendedores tiene como objetivo identificar a los emprendedores con potencial de
éxito a través de las características conductuales y de sus competencias para emprender un
negocio. Las técnicas que se emplean se puede apreciar en el siguiente gráfico:
La primera fase culmina con la calificación de las ideas de negocio por parte del equipo de tutores
del Programa, que representan un 15% de la calificación final. El equipo evaluador de la ‚Clínica‛,
está conformado por un psicólogo senior, un coach y 2 analistas conductuales (psicólogos junior),
quienes determinan un 70 % del puntaje total. Esta evaluación culmina con la entrevista personal,
que representa el 15 % de la calificación final.
Gráfico 3.3 Fase I
Elaboración propia.
Fase I
Selección y evaluación:
Clínica de
Emprendedores
Assessment Center
Es una técnica que
proporciona una visión
objetiva de la experiencia,
logros, motivación y
competencias, de los
participantes.
Técnicas
Coaching
Es una técnica avanzada de
comunicación, que ayuda a la
persona a producir un resultado
deseado gracias a la co-
creación de conciencia y
soluciones a los problemas.
42
CLÍNICA DE EMPRENDEDORES
Fase II: Talleres de Motivación y Elaboración de Planes de Negocio
La segunda fase está destinada al desarrollo de talleres de motivación y elaboración de planes de
negocio. Tiene una duración de 3 meses. Esta fase es la más importante del Programa y para ello se
ha desarrollado un proceso didáctico sumamente elaborado.
Comprende 4 talleres de motivación empresarial relacionados con emprendedores peruanos
exitosos de la región y la identificación del potencial emprendedor para la toma de decisiones.
Durante este periodo se realizan asesorías personalizadas a los emprendedores a fin de asistirlos en
la redacción de sus planes de negocio. Los participantes elaborarán el plan de negocio, en base a
cuatro grandes secciones:
1. Detección de una oportunidad de negocio. El curso permite identificar una idea
empresarial con futuro en el mercado, lo que puede ser consecuencia de una casualidad o
de una búsqueda con distintos grados de sistematización, culminando con la descripción
del negocio. Comprende dos cursos, uno de identificación del negocio y otra de descripción
del negocio, los cuales culminan con una plenaria sobre motivación empresarial, con
participación de expertos en emprendimiento.
2. Análisis de mercado. Con el propósito de demostrar la posibilidad real de participación de
un producto o servicio en un mercado determinado. Comprende dos cursos: el mercado y la
competencia y estrategias de marketing. Culmina con la plenaria sobre testimonios
empresariales.
3. Análisis técnico. El curso incluye: la ubicación y distribución física del negocio, la
tecnología necesaria para el negocio, la descripción de los procesos para obtener el producto
o servicio y los recursos necesarios: humanos, instalaciones, equipos y materiales.
43
4. Evaluación económica y financiera. En este curso se demuestra que la producción y
comercialización del producto o servicio, permite al emprendedor recibir una retribución
económica, respecto al dinero invertido, es decir, si el plan resultará económica y
financieramente viable. Culmina con la integración del plan de negocio, en el cual se
realizará un ordenamiento lógico y estructurado de las diferentes partes del plan de
negocio, a través de los formatos que se han elaborado en cada uno de los cursos anteriores.
Gráfico 3.4 Fase II
Elaboración propia.
Asimismo, en cada una de las secciones de la capacitación para la elaboración del plan de negocio
se desarrollaron las din{micas ‚CEFE‛, a través de la metodología ‚aprender haciendo‛, de modo
que, el participante puede experimentar el sufrimiento que implica cometer errores en un salón de
clases y conocer la forma de actuar en situaciones cambiantes. Los ejercicios están estructurados
para el aprendizaje de adultos.
Segunda Etapa del Programa
La segunda etapa del modelo de emprendimiento, tiene una duración de 3 meses y comprende la
presentación y evaluación de los planes de negocio, así como el acompañamiento para la puesta en
marcha de los planes de negocio. Incluye dos fases.
Fase II Talleres de Motivación y Elaboración de Planes de Negocio
•Permite identificar las nuevas oportunidades que ofrece el mercado.
Detección de una oportunidad de
negocio
•Demuestra las diversas posibilidades de intervención y/o participación de el producto en un mercado determinado.
Análisis de mercado
•Permite conocer e identificar todo lo necesario para que el negocio obtenga los recursos suficientes para su implementación.
Análisis técnico
•Permite conocer la relación entre el dinero invertido y las ganancias esperadas, a través del uso de varias herramientas de análisis de datos.
Evaluación económica y
financiera
44
Fase III: Presentación / Evaluación del Plan de Negocio
La tercera fase comprende la presentación y evaluación del plan de negocios en un mes. Durante
este proceso se identifican los principales logros y dificultades del beneficiario. Comprende la
evaluación preliminar del tutor a través del cumplimiento de la estructura de contenidos del plan
de negocios y la calificación a través de un Comité de Evaluación conformado por tres miembros.
En esta fase el participante, realiza una breve exposición de su plan de negocio ante el Comité de
Evaluación y recibe una calificación. Asimismo, se organiza una expoferia de prototipos de
negocios.
Gráfico 3.5 Fase III
Elaboración propia.
Fase IV: Puesta en Marcha de los Planes de Negocio
Esta fase, se realiza con la participación de grupos reducidos de 8 a 12 participantes, quienes,
conjuntamente con el tutor, alcanzan metas de cumplimiento mensuales durante 2 meses.
Comprende Plan de marketing, calidad del producto o servicio, estrategia empresarial,
documentan administrativa, legal y contable, producción y, manejo económico y financiero.
Las actividades para la puesta en marcha de los planes de negocio pueden clasificarse en:
Asesorías especializadas grupales. Esta actividad se desarrolla en base a 5 reuniones
semanales de 3 horas de duración, en aspectos de: capacidad de producción o del servicio,
disponibilidad de instalaciones, suministros de materia prima, identificación de proveedores,
alternativas para el acceso al financiamiento, ampliación del mercado, etc.
Fase III Presentación / Evaluación
del Plan de negocio
Presentación Evaluación
El tutor recibe el plan de negocio y da la conformidad del cumplimiento de la
estructura del contenido
Comprende la exposición de su plan de negocio ante el Comité Evaluador y la participación en una expoferia de prototipos de negocios
45
Asesorías especializadas individuales. Esta actividad se desarrolla en base a 5 reuniones
individuales de una hora de duración, durante las cuales se asesora en los siguientes aspectos:
posibilidad de tener socios en el negocio, disponibilidad de financiamiento, calidad del
producto o servicio, evaluación de ingresos y egresos, tipo de organización, régimen tributario,
inscripción en el RUC, etc.
Consultas ilimitadas por e-mail, respondidas por el tutor dentro de las 24 horas.
Gráfico 3.6 Fase IV
Elaboración propia.
Tercera Etapa del Programa
Fase V: Aceleración / Desarrollo Empresarial
En esta etapa, se asesora en la búsqueda de financiamiento, documentación jurídica, financiera y
comercial, organización de ferias o foros de inversores, trámites de importación y exportación y
gestión de la calidad del producto/servicio, de modo que la empresa pueda sobrevivir por sí misma
en el mercado, esta fase dura de 6 a 12 meses.
Con el objeto de asegurar empresas consolidadas, se ha previsto que los tutores realizarán el
acompañamiento transversal durante todo el programa, desde el inicio hasta culminar con el
desarrollo empresarial. Esta metodología, permitirá consolidar la sostenibilidad de la empresa y
por lo tanto, la inserción laboral del emprendedor.
Fase IV. Puesta en marcha de los Planes de Negocios
Se realizan asesoría especializadas con metas definidas a corto
plazo (máximo 2 meses). Las actividades se dividen en:
1. Asesorías especializadas grupales
2. Asesorías especializadas individuales
3. Consultas ilimitadas por e-mail
46
Cuadro 3.7 Fase V
Elaboración propia.
El Modelo SMemprende, se adapta a las necesidades económicas y sociales donde se localiza las
intervenciones, ofreciendo servicios de:
Nivel I: Emprendimiento esbelto para negocios de sobrevivencia
Nivel II: Emprendimiento para negocios de oportunidad
Nivel III: Emprendimiento para negocio de base tecnológica
3.5 Esquema de contenidos del Plan de Negocio
El Centro de emprendimiento e innovación de la Facultad de Ingeniería Industrial de la
UNMSM, ha desarrollado un esquema de contenidos, que sirve de guía para los participantes
en el desarrollo de sus planes de negocios.
La presente sección desarrolla el esquema de contenidos del Plan de Negocios.
Fase V Aceleración/Desarrollo
Empresarial
Asesoramiento en la búsqueda de financiamiento, documentación empresarial, trámites de importación y exportación y gestión de la calidad
del producto/ servicio.
Seguimiento en el desarrollo empresarial a través de indicadores de sostenibilidad
de la empresa.
47
CONTENIDOS MINIMOS DEL PLAN DE NEGOCIOS
Resumen Ejecutivo
Capítulo I. Descripción del Negocio
1.1 Nombre del negocio
1.2 Breve descripción del negocio
1.3 Visión, misión, objetivos y estructura organizacional
1.3.1 Visión
1.3.2 Misión
1.3.3 Objetivos
1.3.4 Estructura organizacional
1.4 Análisis interno y externo del negocio
1.4.1 Análisis FODA
Capítulo II. Análisis del Mercado
2.1 Mercado potencial
2.2 Estimación del mercado
2.3 Segmentación del mercado
2.4 Propuesta única de venta
2.5 Análisis de la competencia
2.6 Ventaja competitiva
2.7 Estrategias de marketing
2.8 Análisis del mercado proveedor
2.9 Distribución
2.10 Mercado Externo
2.11 Análisis y pronóstico de ventas
48
Capítulo III. Análisis Técnico
3.1 Diseño del producto o servicio
3.2 Descripción del proceso/operaciones
3.3 Localización y distribución física del negocio
3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos
Capítulo IV. Evaluación Económica y Financiera
4.1 Inversión inicial
4.2 Cálculo de costos
4.3 Costo unitario de producción
4.4 Precio de venta
4.5 Determinación del punto de equilibrio
4.6 Flujo de caja económico
4.7 Análisis financiero
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
49
RESUMEN EJECUTIVO
Tiene como objetivo sintetizar de forma breve los factores claves del Plan de Negocio.
Debe ser claro, conciso y de fácil comprensión. No debe exceder de dos páginas y debe contener
los siguientes puntos:
La descripción del negocio, sus productos o servicios, valor diferencial.
El mercado potencial, estrategias de marketing y las proyecciones de ventas.
Resultado de la evaluación económica y financiera.
50
CAPITULO I: DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
1.1 Nombre del negocio
Recuerde que el nombre que elija representará el nombre de la empresa(la razón social y/o comercial de su negocio).
1.2 Breve descripción del negocio
Esta sección deberá dividirse en dos partes, la primera deberá contener la información básica del negocio y la segunda
sobre el producto o servicio que Ud. ofrecerá especificando sus características y diferencias respecto al de la
competencia.
1.3 Visión, misión, objetivos y estructura organizacional
1.3.1 Visión
¿Cómo espera que sea su negocio en los próximos 5 años?
1.3.2 Misión
La misión es la razón de ser del negocio, que anuncia o explica a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué
tipos de productos ofrece.
51
1.3.3 Objetivos
Planificar lo que hacemos es pensar en el futuro, saber qué hacemos, a dónde queremos ir y como lo lograremos. Fije
sus objetivos de corto, media y largo plazo. Estos deben ser claros, realistas y medibles.
1.3.4 Estructura Organizacional
Describa cómo es la estructura de su empresa (organigrama), cómo están divididas las áreas, responsabilidad y
funciones. Utilice el diagrama adjunto como una referencia para graficar su organización. El organigrama permite ver
claramente la jerarquía y las relaciones de dependencia y supervisión que existe dentro del negocio
1.4 Análisis interno y externo del negocio
1.4.1 Análisis FODA
Describa el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que emprenderá el negocio. Considere
los siguientes aspectos para la evaluación de los factores:
Medios físicos: Terrenos adecuados, infraestructura vías de comunicación.
Factores económicos: crecimiento de la economía, recesión.
Factores financieros: entidades de confianzas, tipos de interés, inflación.
Tecnología: competencia tecnológica y avances.
Social: aceptación y cultura.
Política: tipo de gobierno, apoyo respecto al sector del negocio.
Legislativo: trabas o facilidades para el desarrollo del negocio.
Cliente: preferencias, capacidad de pago.
Sustitutos: ¿existen alternativas del producto?
Proveedores: manejo de políticas de compras e inventarios.
Empleado: personal capacitado cerca de la zona del negocio.
En el siguiente formato se puede completar los factores del FODA:
Gerente General
Gerente de Ventas Gerente de Producción
52
ANALISIS FODA
Analisis Interno
Fortalezas Debilidades
Analisis Externo
Oportunidades Amenazas
Elaboración propia.
53
CAPÍTULO II ANÁLISIS DEL MERCADO
2.1 Mercado Potencial
En función al o los productos seleccionados, identifique los diferentes clientes potenciales, ya sean público en general o
sectores empresariales.
La cantidad del mercado potencial que sea va a atender de acuerdo al (los) distrito (s) seleccionado (s) se puede obtener
de la pestaña “Análisis de mercado” de la plantilla plan de negocios en Excel.
Para el caso de planes de negocio de provincias, se puede obtener información en el siguiente link:
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr201108-01.pdf
2.2 Estimación del mercado
Responder a las siguientes preguntas le ayudará a estimar el mercado: ¿Cuántos serán los posibles clientes de acuerdo
a los mercados conocidos? ¿Qué consumo anual se puede esperar por producto? ¿Cuáles han sido los resultados de la
encuesta aplicada?
Al responder estas preguntas, se debe obtener el mercado disponible, efectivo y objetivo. Asimismo, el consumo per
cápita del producto. Adjuntar la información de la plantilla del plan de negocio en Excel en la pestaña “Análisis de
mercado”:
2.3 Segmentación del mercado
Considere que los mercados se pueden dividir por productos. Los criterios más comunes son: sexo, edad, nivel
socioeconómico, zona geográfica y preferencias.
54
2.4 Propuesta única de venta
Describa brevemente la frase que describe la propuesta de valor para los clientes de su negocio.
2.5 Análisis de la competencia
Defina quiénes son aquellos negocios/agrupaciones/asociaciones que producen lo mismo que usted produce y ofrece y
también quiénes representan una alternativa a su producto (sustitutos). En el formato puede llenar los datos de los
competidores:
Nombre del Competidor
Ubicación Geográfica
Productos /Servicios
Precio de Venta
Calidad de los Productos
Calidad de la Atención
Publicidad Capacidad de Respuesta
Canal de Comercialización
% Participación del Mercado
Fortalezas Debilidades
2.6 Ventaja competitiva
Describa la característica que diferencia a su producto o servicio de la competencia. Diga lo que lo hace único y
diferente.
55
2.7 Estrategias de marketing
Describir “cómo” alcanzará los objetivos propuestos. Explicar el “cómo” le ayudará a describir las estrategias. Aplicar el
marketing mix: producto, precio, plaza, promoción.
2.8 Análisis del mercado proveedor
Identifique todas las empresas y personas que ofrecen insumos, bienes y servicios para su producción.En la siguiente
matriz se pueden ingresar los datos de los proveedores:
Matriz de los Proveedores
Nombre del proveedor
Ubicación geográfica
Tipo de producto
Precio de compra
Condiciones de compra de los
productos
Condiciones de entrega
Garantía Volumen
de entrega
2.9 Distribución
Identifique y analice el sistema de comercialización (canal de venta) que existe y cuál cree es el más adecuado al
producto que va a ofrecer y vender.
Empresa del emprendedor
Consumidor
56
2.10 Mercado externo
Describa si existe un mercado exterior interesado, cuáles son sus características, normas de calidad, convenios,
exoneraciones arancelarias, etc.
2.11 Análisis y pronóstico de ventas
Estime las cantidades de productos/servicios y los montos en soles que piensa vender en el primer año de operaciones
del negocio y su incremento porcentual anual de ventas, considerando la estacionalidad del producto o servicio. En este
punto, debe adjuntar los cuadros de “Proyección de ventas”, obtenidas de la plantilla en Excel
Elaboración propia.
57
CAPÍTULO III: ANÁLISIS TÉCNICO
3.1Diseño del producto o servicio
Describa los pasos realizados en el diseño del producto o servicio, desde la identificación de necesidades del cliente
hasta la construcción y validación del prototipo. Las características finales del producto o servicio se plasman en la
siguiente ficha técnica. .
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO/SERVICIO
Nombre comercial del producto/ servicio: Descripción del producto/servicio
Fotografía
Características Medidas
Cantidad de producción o servicios mensual:
Precio Referencial:
3.2 Descripción del proceso/operaciones
Defina y diagrame (flujograma) las acciones que ocurren secuencialmente para cambiar o transformar las materias
primas en el producto final. También se puede describir los pasos para brindar un producto o servicio.
3.3 Localización y distribución física del negocio
Copiar y pegar la localización del negocio ubicándolo en Google Maps o en http://planos.paginasamarillas.com.pe/.
Defina la distribución física para los procesos. Tenga en cuenta lo siguiente: distancia de recorrido, espacios de trabajo,
iluminación, flexibilidad, libre acceso, seguridad, etc. Diseñe el área de producción y venta.
58
Elaboración propia.
3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos.
Analice y enumere todo lo que necesita para la elaboración de su producto/servicio detallando cantidades, tipo y la
condición de adquisición (compra, alquiler, etc.); el origen (nacional, importado). Se debe adjuntar la información que se
ha llenado en la pestaña “Inversión inicial” de la plantilla del plan de negocio en Excel.
59
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
4.1Inversión Inicial
Determine y calcule todos los bienes relacionados a terrenos, construcciones, maquinarias, equipos y herramientas
necesarios para iniciar el negocio. Asimismo, incluir los gastos pre-operativos relacionados a: licencia de funcionamiento,
carnet sanitario, licencia de aviso, gasto de constitución legal del negocio, elaboración de planos, etc. Se debe adjuntar
la información de la pestaña “Inversión inicial” de la plantilla en Excel.
4.2 Cálculo de costos
Son los costos de realización del negocio. Pueden ser: costos fijos, que no dependen de la producción; y costos
variables, que si dependen de la producción. Adjuntarla información de la pestaña “Estructura de costos” de la plantilla
del plan de negocio en Excel.
4.3 Costo unitario de producción
Lo que cuesta producir una unidad de producto o servicio. Provienen de la suma de dos costos unitarios: variables y
fijos. Los variables se asignan por producto, los fijos se distribuyen proporcionalmente a las unidades producidas.
Adjuntar la información de la pestaña “Costo unitario” de la plantilla del plan de negocio en Excel.
4.4 Precio de Venta
Para fijar el precio de venta tenemos que tener en cuenta algunos elementos como: costo total unitario de producción,
averiguar los precios de la competencia (este es un dato referencial pero importante), depende a quienes se les venderá
el producto, resultados de la encuesta. Adjuntar la información de la pestaña “Precio de venta” de la plantilla del plan de
negocio en Excel.
60
Elaboración propia.
4.5 Determinación del punto de equilibrio
Indica a partir de que cantidad se perciben utilidades. Es importante conocerlo porque puede fijar metas operativas.
Adjuntar la información de la pestaña “Punto de Equilibrio” de la plantilla del plan de negocio en excel.
4.6 Flujo de Caja Económico
Es el resumen en números del negocio. Muestra todos los ingresos y egresos, ya sean presentes o futuros. Adjuntar la
información de la pestaña “Flujo de Caja Económico (FCE) de la plantilla del plan de negocio en excel.
4.7 Análisis Financiero
Si no dispone del capital suficiente y es sujeto de crédito, puede optar por recurrir a entidades financieras. Muestra el
préstamo recibido, el pago de la deuda (amortización de la deuda) y los intereses que cobrarán el banco o institución
financiera por el préstamo. Adjuntar la información de la pestaña “Flujo de Caja Financiero (FCF)” de la plantilla del plan
de negocio en Excel.
61
Elaboración propia.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Bibliografía
Anexo
62
3.6 Instructivo en Excel para elaborar un Plan de Negocio
3.6.1 Formato del Plan de Negocios
Objetivo
La plantilla en Excel, permite facilitar el análisis cuantitativo del plan de negocio en los aspectos de:
segmentación del mercado, estructuración de la inversión inicial, costos de producción, proyección
de ventas y los flujos de cajas económicos y financieros, necesarios, para el análisis de la viabilidad
técnica y la rentabilidad de un plan de negocio.
Horizonte del Plan
El horizonte del plan de negocio, se establece para tres años conforme a los siguientes criterios:
1. Negocios pertenecientes a la categoría MYPES (Micro y pequeñas empresas)
2. Negocios de mediana complejidad
3. Negocios dinámicos y sujetos a los cambios de políticas de gobierno.
Pasos para la aplicación del modelo
1. A partir de los datos de ubicación del negocio se determina la población, el mercado
disponible, efectivo y objetivo que se va a atender, los cuales se deben adjuntar al Capítulo II
(acápite 2.1 y 2.2). Asimismo se debe determinar el Consumo Percápita anual para determinar
la proyección de ventas.
2. En la pestaña "Costo de capital del negocio" se encuentran las definiciones de los indicadores
económicos y financieros con los cuales se hace el análisis del plan de negocio. Asimismo, en
esta pestaña se puede añadir una síntesis del negocio.
3. Ingresar todos los datos recolectados en la pestaña de "Inversión Inicial" referidos a los activos
fijos (maquinaria, equipos, muebles y enseres) y gastos preoperativos. El capital de trabajo se
completa automáticamente de la pestaña "Estructura de Costos fijos y variables".
4. En la pestaña "Proyección de Ventas", ingresar las ventas de los productos proyectados para
el primer año de producción considerando los periodos de estacionalidad del producto o
servicio, los cuales se obtendrán del mercado objetivo hallado. En los dos años siguientes las
ventas aumentaran en un 10% automáticamente. Dicho valor se puede modificar según la
propuesta del negocio. A continuación, determinar el promedio de ventas mensuales del
primer año para poder elaborar los costos variables de producción. Para ello, seleccionar las
ventas del primer mes hasta el último mes del año 1 y observe en la parte inferior derecha
(barra estadística) el valor" promedio de ventas mensual".
5. En la pestaña "Costo unitario", dirigirse al recuadro de la cantidad de producción mensual "Q"
e ingresar el valor promedio de las ventas mensuales del primer año obtenidas en el paso 4.
6. En la pestaña de "Estructura de Costos fijos y variables", ingresar los costos fijos y costos
63
variables. Ambos tipos de costos están proyectados para un mes. Para determinar los costos
variables es importante conocer el valor unitario de cada insumo y las cantidades a utilizar.Del
mismo modo, en caso se tenga más productos, limitarse a sólo 3 productos como máximo y
realizar los pasos anterior señalados para el llenado de los costos respectivos.
7. En la pestaña "Costo unitario", dirigirse al recuadro de costos fijos ubicados en la parte
superior izquierda e ingresar la "proporción de ventas" para cada producto según el estudio de
mercado realizado (encuestas e información secundaria). Esto determinará la distribución del
costo fijo para cada producto. Automáticamente se observará el "costo variable unitario del
producto".
8. Los cálculos de los costos fijos unitarios y costos variables unitarios son automáticos y al final
se puede observar el "Costo total unitario".
9. En la pestaña "Precio de Venta", se ingresará el precio de venta de la competencia (PVC)
como un monto referencial, luego determinar el porcentaje de la "ganancia esperada" en base
a un precio de venta hallado a través del estudio de mercado y en el análisis de los
competidores.
10. Paso seguido, ingresar en la pestaña "Punto de Equilibrio" y fijarse en los items "Punto de
equilibrio unidades" y "Punto de equilibrio soles" para tenerlo como una "guía" de cuánto es la
cantidad que debemos vender para no ganar ni perder.
11. Inmediatamente, dirigirse a la pestaña "Flujo de Caja Económico - FCE", en donde encuentra
un cuadro resumen de los ingresos y egresos del plan de negocio. Asimismo, debajo del flujo
de caja económico, se encuentran los indicadores económicos los cuales, permitirán
determinar si el negocio es viable (VANE) y rentable (TIRE)
12. Una vez determinado el VANE y el TIRE, verificar si los valores de estos indicadores deben
de estar comprendidos en los siguientes rangos:
Para que un negocio sea viable: VANE mayor a 0.
Para que un negocio sea rentable: TIRE mayor al COK anual
En caso de manufactura: TIRE (30% - 100%)
En caso de comercio y servicio: TIRE (30% - 150%)
13. En caso que se encuentre fuera de estos rangos, verificar la proyección ventas (que se puede
disminuir o aumentar de acuerdo al valor del TIRE) y se puede ajustar costos fijos y variables.
14. En la pestaña "Inversión Inicial", en el caso que el emprendedor necesite un financiamiento
para su negocio, tendrá que determinar qué porcentaje de la inversión inicial necesitaría ya
sea para la adquisición de activos fijos, capital de trabajo o gastos preoperativos *Tener en
consideración que el préstamo máximo que se podrá efectuar será de S/. 30,000.00 soles
como máximo y orientado a activos.
15. Dirigirse a la pestaña "Préstamo - cronograma de pagos", en la cual se observará el monto a
financiar, la tasa de interés mensual (de acuerdo al banco), el periodo de gracia y la cuota fija
mensual de pago.
16. Dirigirse a la pestaña FCF (Flujo de Caja Financiero), la cual nos permitirá observar el VANF y
el TIRF, que son indicadores financiero de interés para el banco.
Nota: Los costos fijos, variable y el precio de venta no incluyen IGV.
64
3.6.2 Costo del capital del negocio
3.6.2.1 Costo de Oportunidad del Capital (COK)
Aplicamos este método para definir la tasa con que se aplicara la ecuación de valor del VAN Par
determinar la viabilidad del proyecto que considera:
Dónde:
I = 10% + 15% = 25%
Costo de oportunidad del capital (cok) con el 30.0%
Dónde:
f: Inflación Promedio
i: Premio al riesgo del sector o mercado + riesgo adicional considerado por el empresario.
Considera periodo de evaluación 3 años, para Inversión Inicial igual o inferior a S/. 30,000.
La inversión inicial, puede ser cubierta totalmente por el empresario (no hay financiamiento) o una
parte puede ser financiada.
Las proyecciones de ventas, considera los estudios previos de mercado. Se considera un incremento
de las ventas del 10% respecto del año anterior, en los siguientes años.
3.6.2.2 Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)
El Costo Promedio Ponderado del Capital, para aplicarse cuando hay financiamiento de terceros).
La evaluación del proyecto se realizará previo cálculo del Costo del Capital (COK), así como el
Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC), en el año cero.
Inflación prom. Anual
(se mantiene estable)
(f) 4.0% lo primero que debe recuperar el
inversionista es la inflación (para
mantener los rendimientos reales)
Tasa de rendimiento del mercado prom.
Anual
10% rendimiento de la industria o sector
Tasa de Riesgo del Inversionista (i) 15% Es subjetivo, cada inversionista tiene
diferente aversión al riesgo.
COK = f + i + (f x i)
65
Año: 0
CUADRO 3.1. RESUMEN DE LA ESTIMACIÓN DEL MERCADO
Tipos de Fuentes Aporte propio Valor S/. Valor S/. S/.
Préstamo TOTAL Total Inversión
Inversiones
Activos Fijos
Intangibles
Capital de Trabajo
Peso
Total inversión
Costo
COK WACC
Elaboración propia.
66
3.6.3 Análisis de Mercado
Población Lima Metropolitana por edad y NSE
Zona Distrito Hombres Mujeres TOTAL NSE "A"
NSE A NSE "B"
NSE B NSE "C"
NSE C NSE "D"
NSE D NSE "E"
NSE E
Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres
1
Carabayllo 122,026 127,574 249,600 0.9% 1,098 1,148 8.0% 9,762 10,206 34.5% 42,099 44,013 40.2% 49,055 51,285 16.4% 20,012 20,922
Comas 251,875 263,325 515,200 0.9% 2,267 2,370 8.0% 20,150 21,066 34.5% 86,897 90,847 40.2% 101,254 105,857 16.4% 41,308 43,185
Puente Piedra 142,218 148,682 290,900 0.9% 1,280 1,338 8.0% 11,377 11,895 34.5% 49,065 51,295 40.2% 57,171 59,770 16.4% 23,324 24,384
2
Independencia 105,747 110,553 216,300 3.6% 3,807 3,980 20.0% 21,149 22,111 37.6% 39,761 41,568 31.4% 33,204 34,714 7.4% 7,825 8,181
Los Olivos 170,964 178,736 349,700 3.6% 6,155 6,434 20.0% 34,193 35,747 37.6% 64,283 67,205 31.4% 53,683 56,123 7.4% 12,651 13,226
San Martin de Porrres 315,968 330,332 646,300 3.6% 11,375 11,892 20.0% 63,194 66,066 37.6% 118,804 124,205 31.4% 99,214 103,724 7.4% 23,382 24,445
3 San Juan d Lurigancho 491,039 513,361 1,004,400 1.5% 7,366 7,700 9.2% 45,176 47,229 30.8% 151,240 158,115 37.1% 182,176 190,457 21.3% 104,591 109,346
4
Lima 142,658 149,142 291,800 2.4% 3,424 3,579 15.4% 21,969 22,968 47.8% 68,190 71,290 26.8% 38,232 39,970 7.6% 10,842 11,335
Breña 39,404 41,196 80,600 2.4% 946 989 15.4% 6,068 6,344 47.8% 18,835 19,692 26.8% 10,560 11,040 7.6% 2,995 3,131
La Victoria 91,031 95,169 186,200 2.4% 2,185 2,284 15.4% 14,019 14,656 47.8% 43,513 45,491 26.8% 24,396 25,505 7.6% 6,918 7,233
Rímac 85,164 89,036 174,200 2.4% 2,044 2,137 15.4% 13,115 13,711 47.8% 40,709 42,559 26.8% 22,824 23,862 7.6% 6,472 6,767
5
Ate 271,822 284,178 556,000 2.4% 6,524 6,820 15.4% 41,861 43,763 35.9% 97,584 102,020 29.3% 79,644 83,264 17.0% 46,210 48,310
Chaclacayo 21,071 22,029 43,100 2.4% 506 529 15.4% 3,245 3,392 35.9% 7,565 7,908 29.3% 6,174 6,454 17.0% 3,582 3,745
El Agustino 92,547 96,753 189,300 2.4% 2,221 2,322 15.4% 14,252 14,900 35.9% 33,224 34,734 29.3% 27,116 28,349 17.0% 15,733 16,448
Lurigancho 95,578 99,922 195,500 2.4% 2,294 2,398 15.4% 14,719 15,388 35.9% 34,312 35,872 29.3% 28,004 29,277 17.0% 16,248 16,987
San Luis 28,013 29,287 57,300 2.4% 672 703 15.4% 4,314 4,510 35.9% 10,057 10,514 29.3% 8,208 8,581 17.0% 4,762 4,979
Santa Anita 102,031 106,669 208,700 2.4% 2,449 2,560 15.4% 15,713 16,427 35.9% 36,629 38,294 29.3% 29,895 31,254 17.0% 17,345 18,134
6
Jesús María 34,858 36,442 71,300 13.6% 4,741 4,956 36.1% 12,584 13,156 34.4% 11,991 12,536 13.3% 4,636 4,847 2.6% 906 947
Lince 26,351 27,549 53,900 13.6% 3,584 3,747 36.1% 9,513 9,945 34.4% 9,065 9,477 13.3% 3,505 3,664 2.6% 685 716
Magdalena del Mar 26,547 27,753 54,300 13.6% 3,610 3,774 36.1% 9,583 10,019 34.4% 9,132 9,547 13.3% 3,531 3,691 2.6% 690 722
Pueblo Libre 37,791 39,509 77,300 13.6% 5,140 5,373 36.1% 13,643 14,263 34.4% 13,000 13,591 13.3% 5,026 5,255 2.6% 983 1,027
San Miguel 65,951 68,949 134,900 13.6% 8,969 9,377 36.1% 23,808 24,891 34.4% 22,687 23,718 13.3% 8,771 9,170 2.6% 1,715 1,793
7
La Molina 74,849 78,251 153,100 32.0% 23,952 25,040 32.3% 24,176 25,275 26.5% 19,835 20,737 8.4% 6,287 6,573 0.8% 599 626
Miraflores 41,702 43,598 85,300 32.0% 13,345 13,951 32.3% 13,470 14,082 26.5% 11,051 11,553 8.4% 3,503 3,662 0.8% 334 349
San Borja 54,462 56,938 111,400 32.0% 17,428 18,220 32.3% 17,591 18,391 26.5% 14,432 15,089 8.4% 4,575 4,783 0.8% 436 456
San Isidro 28,013 29,287 57,300 32.0% 8,964 9,372 32.3% 9,048 9,460 26.5% 7,424 7,761 8.4% 2,353 2,460 0.8% 224 234
Santiago de Surco 157,031 164,169 321,200 32.0% 50,250 52,534 32.3% 50,721 53,027 26.5% 41,613 43,505 8.4% 13,191 13,790 0.8% 1,256 1,313
8 Barranco 15,938 16,662 32,600 1.2% 191 200 13.9% 2,215 2,316 34.5% 5,499 5,748 35.0% 5,578 5,832 15.4% 2,454 2,566
Chorrillos 152,142 159,058 311,200 1.2% 1,826 1,909 13.9% 21,148 22,109 34.5% 52,489 54,875 35.0% 53,250 55,670 15.4% 23,430 24,495
67
San Juan d Miraflores 190,569 199,231 389,800 1.2% 2,287 2,391 13.9% 26,489 27,693 34.5% 65,746 68,735 35.0% 66,699 69,731 15.4% 29,348 30,682
Surquillo 45,271 47,329 92,600 1.2% 543 568 13.9% 6,293 6,579 34.5% 15,619 16,328 35.0% 15,845 16,565 15.4% 6,972 7,289
9
Lurín 35,347 36,953 72,300 0.0% 0 0 5.0% 1,767 1,848 28.4% 10,038 10,495 46.1% 16,295 17,036 20.5% 7,246 7,575
Pachacamac 45,809 47,891 93,700 0.0% 0 0 5.0% 2,290 2,395 28.4% 13,010 13,601 46.1% 21,118 22,078 20.5% 9,391 9,818
Villa el Salvador 209,000 218,500 427,500 0.0% 0 0 5.0% 10,450 10,925 28.4% 59,356 62,054 46.1% 96,349 100,729 20.5% 42,845 44,793
Villa María del Triunfo 204,893 214,207 419,100 0.0% 0 0 5.0% 10,245 10,710 28.4% 58,190 60,835 46.1% 94,456 98,749 20.5% 42,003 43,912
10
Callao 205,724 215,076 420,800 0.8% 1,646 1,721 16.6% 34,150 35,703 36.9% 75,912 79,363 33.1% 68,095 71,190 12.4% 25,510 26,669
Ventanilla 172,040 179,860 351,900 0.8% 1,376 1,439 16.6% 28,559 29,857 36.9% 63,483 66,368 33.1% 56,945 59,534 12.4% 21,333 22,303
Bellavista 36,667 38,333 75,000 0.8% 293 307 16.6% 6,087 6,363 36.9% 13,530 14,145 33.1% 12,137 12,688 12.4% 4,547 4,753
La Perla 30,067 31,433 61,500 0.8% 241 251 16.6% 4,991 5,218 36.9% 11,095 11,599 33.1% 9,952 10,404 12.4% 3,728 3,898
Carmen de la Legua Reynoso 20,680 21,620 42,300 0.8% 165 173 16.6% 3,433 3,589 36.9% 7,631 7,978 33.1% 6,845 7,156 12.4% 2,564 2,681
La Punta 1,907 1,993 3,900 0.8% 15 16 16.6% 317 331 36.9% 704 736 33.1% 631 660 12.4% 236 247
Otros
Ancón 18,871 19,729 38,600 4.7% 887 927 4.7% 887 927 48.4% 9,134 9,549 32.7% 6,171 6,451 9.5% 1,793 1,874
Cieneguilla 17,356 18,144 35,500 4.7% 816 853 4.7% 816 853 48.4% 8,400 8,782 32.7% 5,675 5,933 9.5% 1,649 1,724
Pucusana 6,600 6,900 13,500 4.7% 310 324 4.7% 310 324 48.4% 3,194 3,340 32.7% 2,158 2,256 9.5% 627 656
Punta Hermosa 3,080 3,220 6,300 4.7% 145 151 4.7% 145 151 48.4% 1,491 1,558 32.7% 1,007 1,053 9.5% 293 306
Punta Negra 3,227 3,373 6,600 4.7% 152 159 4.7% 152 159 48.4% 1,562 1,633 32.7% 1,055 1,103 9.5% 307 320
San Bartolo 3,227 3,373 6,600 4.7% 152 159 4.7% 152 159 48.4% 1,562 1,633 32.7% 1,055 1,103 9.5% 307 320
Santa María del Mar 538 562 1,100 4.7% 25 26 4.7% 25 26 48.4% 260 272 32.7% 176 184 9.5% 51 53
Santa Rosa 7,040 7,360 14,400 4.7% 331 346 4.7% 331 346 48.4% 3,407 3,562 32.7% 2,302 2,407 9.5% 669 699
Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados-APEIM-2011. Compañía Peruana de Estudios de Mercado y OpiniónPública-CPI-2011.
68
3.6.4 Estimación del mercado
Para determinar los diversos mercados (disponible, efectivo y objetivo) hacemos uso de
preguntas filtros de aceptación. Estos porcentajes varían de acuerdo a como se complete el
número total de encuestas para validar la muestra.
CUADRO 3.2. RESUMEN DE LA ESTIMACIÓN DEL MERCADO
Mercado Potencial
MP =
Corresponde a la población de Lima Metropolitana, de la zona X, de las edades de… a … años, del Nivel Socio Económico “ ”, que tienen la necesidad del servicio.
% Disp. 85%
Corresponde a la población de Lima Metropolitana, de la
zona X, de las edades de … a … años, del Nivel Socio Económico “ ”, que tienen la necesidad del servicio y que están accediendo, comprando el servicio en el mercado. Mercado Disponible
MD =
% Efec. 30.00%
Corresponde a la población de Lima Metropolitana, de la
zona X, de las edades de … a … años, del Nivel Socio Económico “ ”, que tienen la necesidad del servicio, que están accediendo, comprando el servicio en el mercado; y
que además presentan una alta probabilidad de que comprarían los servicios con las características de marketing, ofrecidos por el proyecto o negocio.
Mercado Efectivo
ME =
% Obj. 17.77%
Corresponde a un porcentaje del Mercado Efectivo que se orienta a satisfacer el proyecto o negocio, según sus
capacidades de inversión y financiamiento para manejar y satisfacer el mercado. Mercado Objetivo
MO =
Índice de Consumo
Per Cápita
CPC (Anual)
Índice de Consumo Per Cápita anual. Cada persona, consume un promedio de … servicios al año.
Precio
En el periodo de evaluación, no se considera un incremento de precios.
Producto/Servicio 1
Producto/Servicio 2
Producto/Servicio 3
Elaboración propia.
CUADRO 3.3. PROYECCIÓN DE VENTASEN LOS DISTINTOS SEGMENTOS DE MERCADO
Proyección de las ventas en el periodo de evaluación
Factor 2012 2013 2014 2015 Observaciones
Mercados Crecimiento vegetativo
Universo Personas
MP Personas
MD Personas
ME Personas
MO Personas
Frecuencia (CPC)
Consumo per cápita anual
Ventas (unidades)
Unidades. Totales (todos los servicios).
Ventas Producto 1
69
(unidades)
Ventas Productos 2 (unidades)
Ventas Producto 3 (unidades)
Ventas Producto 1 (soles)
Ventas Producto 2 (soles)
Ventas Producto 3 (soles)
Ventas Totales (soles)
Soles al año
Elaboración propia.
.
Estimación del consumo per cápita anual
A continuación estimaremos el consumo per cápita del producto/servicio:
CUADRO 3.4. CONSUMO PER CÁPITA DEL PRODUCTO/SERVICIO
Elaboración propia.
3.6.4.1 Estimación de la muestra
Dónde:
n = Tamaño de muestra
z = Valor correspondiente al nivel de confianza, obtenido en tablas de distribución normal.
P = Proporción a estimar
E = Margen de error máximo tolerado
N = Tamaño de población
% Frecuencia Ponderación
Veces por mes
Número de meses
Veces al año
CPC=
70
CUADRO 3.5. ESTIMACIÓN DE LA MUESTRA “n”
Población finita
Z 1.96
P 0.5
E 5%
N
n
Elaboración propia.
CUADRO 3.6. TOTAL DE ENCUESTADOS
Total de encuestados
Consumidores
No consumidores
Elaboración propia.
3.6.5 Segmentación del mercado
Consiste en cómo una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias
importantes de sus necesidades o preferencias, con el propósito de lograr una ventaja
competitiva.
Hay un conjunto de factores que determinan la segmentación del mercado, los cuales se destacan a
continuación:
CUADRO 3.7. SEGEMENTOS DEL MERCADO
Factores de segmentación (Productos de consumo o
industriales) Segmento
Segmento geográfico
Lima Metropolitana
Zona de influencia
Segmento Demográfico
Sexo
Edad
Segmento por Nivel Socio Económico (NSE)
A, B, C, etc.
Segmento Sicográfico
Los progresistas, Las modernas,
Los adaptados, etc.
Segmento por Volumen Pequeñas cantidades, grandes cantidades
Elaboración propia.
71
Nota: Con la segmentación del mercado, se determina el Mercado Potencial, para luego
identificarlo, estudiarlo, entenderlo, con información de primer orden a través de encuestas,
entrevistas en profundidad, focusgroup, etc.; que será la base principal para realizar: La estimación
del mercado (Mercado Disponible, Mercado Efectivo y Mercado Objetivo); la definición del
producto (según necesidad del cliente); determinación del plan comercial y las proyección de las
ventas.
3.6.6 Inversión inicial
La inversión inicial indica la cuantía y la forma en que se estructura el capital para la puesta
en marcha de la empresa y el desarrollo de la actividad empresarial hasta alcanzar el
umbral de rentabilidad.
A lo largo del desarrollo del Plan de negocio posiblemente se hayan encontrado nuevas
necesidades de inversión o desechado otras previstas inicialmente. En el plan de Inversión es el
momento de concretar que inversiones son imprescindibles, cuales superfluas o susceptibles de
aplazamiento, siempre teniendo en cuenta que se debe alcanzar la ‚masa crítica‛ o inversión
mínima para que el negocio sea operativo.
Se desarrollara bajo el siguiente esquema de activos fijos que comprende: maquinarias y equipos,
muebles y enseres, capital de trabajo y gastos operativos; en las cuales se indicará el monto
referencial de cada uno en el siguiente cuadro.
CUADRO 3.8. INVERSIÓN INICIAL
Inversiones (soles)
CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD PRECIO UNITARIO TOTAL
S/. S/.
ACTIVOS FIJOS
I. MAQUINARIA Y EQUIPO
Sub total S/.
II. MUEBLES Y ENSERES
Sub total S/.
III CAPITAL DE TRABAJO
Sub total S/.
IV GASTOS PREOPERATIVOS
Sub total S/.
Total Inversiones
Elaboración propia.
72
3.6.6.1 Depreciación de activos
Desarrollando en esta ocasión en términos de contabilidad, y desde el punto de vista de la
depreciación, se establece la vida legal de un activo desde el momento en que se compra y se
empieza a explotar, hasta la fecha en la que alcanza la depreciación total o que el empresario estima
necesario suplantarlo o deshacerse de él.
CUADRO 3.9. DEPRECIACIÓN
Depreciación de activos
% depreciación Vida útil años Depreciación
Anual Depreciación
Mensual
25%
25%
20%
20%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
Total S/.
Valor de salvamento o valor residual
Elaboración propia.
Nota: El valor residuales el valor final de un activo, una vez que haya perdido su valor, tras haber
sido utilizado durante unos años de vida determinados.
CUADRO 3.10DEPRECIACIÓN ANUAL Y ACUMULADA
Depreciación
Anual Depreciación Acumulado
Valor Residual
1
2
3
Elaboración propia.
CUADRO 3.11. AMORTIZACIÓN
% Monto Anual Mensual
Amortización 10%
Elaboración propia.
73
Nota: Las amortizaciones son reducciones en el valor de los activos o pasivos para reflejar en el
sistema de contabilidad cambios en el precio del mercado u otras reducciones de valor.
Caso 1. Para evaluar la inversión económica (VANE Y TIRE)
Para este primer caso se debe tomar en cuenta toda la inversión que se piensa realizar únicamente
por parte del inversionista.
CUADRO 3.12. EVALUACIÓN DEL VANE Y TIRE
Financiamiento de la Inversión : año …
Tipos de Fuentes Aporte propio Préstamo Total %
Inversiones
Activos Fijos
Intangibles
Capital de Trabajo
Peso
TOTAL INVERSION
Nota: Se considera que el 100% de la Inversión inicial, lo asumirá el Inversionista.
Elaboración propia.
Caso 2. Para determinar evaluación financiera (VANF Y TIRF)
Para el caso de una evaluación financiera ya no se considera que la inversión inicial es única y
complemente del inversionista, sino que en este caso recibe un financiamiento por parte de un
tercero (bancos, etc.), por ende la evaluación para este caso es diferente ya que se está trabajando
con dinero de terceros.
CUADRO 3.13. EVALUACIÓN DEL VANF Y TIRF Financiamiento de la inversión: Año ….
Tipos de Fuentes Aporte propio Préstamo S/. Total S/. Total
InversiónS/.
Inversiones
Activos Fijos
Intangibles
Capital de Trabajo
Peso
TOTAL INVERSION
Elaboración propia.
74
3.6.7 Estructura de costos fijos y variables
3.6.7.1 Costos fijos
Los costos fijos son aquellos costos que el plan de negocio debe pagar independientemente
de su nivel de operación, es decir, produzca o no produzca debe pagarlos.
Un costo fijo, es una erogación en que la empresa debe incurrir obligatoriamente, aun cuando la
empresa opere a media marcha, o no lo haga, razón por la que son tan importantes en la estructura
financiera de cualquier empresa.
CUADRO 3.14 COSTOS FIJOS
Costos fijos mensuales
Descripción U.m. Cantidad Valor unitario Monto
Total costos fijos mensual
Elaboración propia.
3.6.7.2 Costos variables
Hace referencia a los costos de producción que varían dependiendo del nivel de
producción. Todo aquel costo que aumenta o disminuye según aumente o disminuya la
producción, se conoce como costo variable.
Los siguientes cuadros presentas los distintos costos variables para cada uno de los productos que
se ofrecen en el plan de negocios para un mes.
75
CUADRO 3.15. COSTOS VARIABLES PRODUCTO 1
Costos variables - Producto 1 (para un mes):
Descripción U.m. Cantidad Valor
unitario Monto
Costo variable unit. X producto o servicio
Producto o servicio
Sub total costos variables
Elaboración propia.
CUADRO 3.16. COSTOS VARIABLES PRODUCTO 2
Costos variables - Producto 2 (para un mes):
Descripción U.m. Cantidad Valor
unitario Monto
Costo variable unit. X producto o servicio
Producto o servicio
Sub total costos variables
Elaboración propia
76
CUADRO 3.17. COSTOS VARIABLES PRODUCTO 3
Costos variables - Producto 3 (para un mes):
Descripción U.m. Cantidad Valor
unitario Monto
Costo variable unit. X producto o servicio
Producto o servicio
Sub total costos variables
Elaboración propia.
3.6.8 Costos unitarios productos / servicios
3.6.8.1 Costo unitario de cada plan de negocio
En el siguiente cuadro se presentan los cotos unitarios de cada uno de los productos a ofrecer, así
como la asignación de costo fijo por servicio.
CUADRO 3.18 COSTOS UNITARIOS POR PRODUCTO
Concepto Costos fijos (cf) Proporción de ventas Asignación (cf)
x servicio
Total costo fijo
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboración propia.
77
Costos unitarios por producto Producto1:
COSTOS UNITARIOS DEL PLAN DE NEGOCIO
COSTO VARIABLE UNITARIO (CVU)
Obtenido en la estructura de costos
CVU
COSTO FIJO UNITARIO (CFU)
Dónde:
CF: Costo Fijo Mensual
Q : Producción Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)
CF :
Q :
CFU
COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)
Dónde:
CVU : Costo Variable Unitario
CFU : Costo Fijo Unitario
CTU
CTU=CVU + CFU
78
3.6.8.2 Proyección de egresos del plan de negocio
Para este paso se debe tomar en cuenta la cantidad de egresos en total, de esta manera poder
conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el primer año.
Proyección Mensual (Primer Año)
CUADRO 3.19. PROYECCIÓN DE EGRESOS PRIMER AÑO (EN UNIDADES)
En unidades
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboración propia.
CUADRO 3.20. PROYECCIÓN DE EGRESOS PRIMER AÑO (EN SOLES)
En Soles
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboración propia.
Proyección Mensual (Segundo Año)
Para este paso se debe tomar en cuenta la cantidad de egresos en total, de esta manera poder
conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el segundo año.
CUADRO 3.21. PROYECCIÓN DE EGRESOS SEGUNDO AÑO (EN UNIDADES)
En unidades
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboración propia.
CUADRO 3.22. PROYECCIÓN DE EGRESOS SEGUNDO AÑO (EN SOLES)
En Soles
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboración propia.
79
Proyección Mensual (Tercero Año)
Para este paso se debe tomar en cuenta la cantidad de egresos en total, de esta manera poder
conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el tercer año.
CUADRO 3.23. PROYECCIÓN DE EGRESOS TERCER AÑO (EN UNIDADES)
En unidades
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboración propia.
CUADRO 3.24. PROYECCIÓN DE EGRESOS TERCER AÑO (EN SOLES)
En Soles
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboración propia.
3.6.9 Proyección de ventas
En esta parte se desea pronosticar las ventas para el largo plazo y de esta manera poder
determinar el precio final anual de los productos que se piensa ofrecer.
3.6.9.1 Proyecciones de ventas del plan de negocio
Proyección Mensual (Primer año) (Según el estudio de mercado)
CUADRO 3.25 PROYECCIÓN DE VENTAS PRIMER AÑO (EN UNIDADES)
En unidades
Visitas mensuales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboración propia.
80
CUADRO 3.26 PROYECCIÓN DE VENTAS PRIMER AÑO (ENSOLES)
En Soles
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboración propia.
Proyección Mensual (Segundo año) (Según el estudio de mercado)
CUADRO 3.27. PROYECCIÓN DE VENTAS SEGUNDO AÑO (EN UNIDADES)
En unidades
Visitas mensuales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboración propia.
CUADRO 3.28. PROYECCIÓN DE VENTAS SEGUNDO AÑO (ENSOLES)
En Soles
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboración propia.
Proyección Mensual (Tercer año) (Según el estudio de mercado)
CUADRO 3.29 PROYECCIÓN DE VENTAS TERCER AÑO (EN UNIDADES)
En unidades
Visitas mensuales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboración propia.
CUADRO 3.30 PROYECCIÓN DE VENTAS TERCER AÑO (ENSOLES)
En Soles
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Producto 1
Producto 3
Totales
Elaboración propia.
81
Proyección de ventas anual del proyecto
CUADRO 3.31. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES (EN UNIDADES)
En unidades
Visitas mensuales 1 2 3
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Elaboración propia.
CUADRO 3.32. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES (ENSOLES)
En soles
Producto 1 2 3
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Totales
Elaboración propia.
3.6.10 Precio de venta unitario
En esta sección hace referencia al precio al cual debe vender teniendo en cuenta el precio de la
competencia para así poder comparar entre dichas cantidades.
3.6.10.1 Determinación del precio de venta
En las siguientes plantillas se detallan por cada producto los precios de ventas considerando los
precios de venta de la competencia, costo total unitario y la ganancia a obtener.
PRODUCTO 1 :
PV = CTU+G
Dónde:
PVC =
Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)
CTU =
(cálculo automático)
G =
ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta
Precio de Venta
. (cálculo automático)
Precio Final
Elaboración propia.
82
PRODUCTO 2 :
PV = CTU+G
Dónde:
PVC =
Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)
CTU =
(cálculo automático)
G =
ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta
Precio de Venta
. (cálculo automático)
Precio Final
PRODUCTO 3 :
PV = CTU+G
Dónde:
PVC =
Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)
CTU =
(cálculo automático)
G =
ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta
Precio de Venta
. (cálculo automático)
Precio Final
Nota: Los precios y costos, no incluyen el IGV. Luego comparar con el Precio de venta fijado por Debajo de la competencia.
Elaboración propia.
3.6.11 Punto de equilibrio
En términos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas)
en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde
no existe utilidad ni pérdida.
Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales
a los costos. Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha información para que
en base a ella podamos tomar decisiones.
3.6.11.1 Determinación del punto de equilibrio
En nuestro caso el punto de equilibrio del los diferentes productos a ofrecer se muestran en el
cuadro 3.33.
83
CUADRO 3.33. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES (ENSOLES)
Concepto Producto 1 Producto 2 Producto 3
Precio de venta
Costo variable unitario
Margen de contribución
Proporción de ventas
Costos fijos
Punto de equilibrio unidades
Punto de equilibrio soles (es el precio en unds. X precio)
Elaboración propia.
Se debe tomar en cuenta los siguientes campos:
Definir nuestros costos.
Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)
Hallar costo variable unitario
El punto de equilibrio se halla mediante una simple división, lo cual se toma el total de cosos
fijos entre el precio menos los costos variables unitarios.
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Punto de Equilibrio = Total de costos fijos
PE = 425.09 412.58 412.58
Precio-Costo variable unitario
4.29 4.02 14.36
PE = 99.18 102.52 28.73
Elaboración propia.
3.6.12 Flujo de caja económico (FCE)
Antes de realizar el flujo de caja económico se debe tomar en cuenta el flujo de caja operativo
del plan de negocio, la cual explicaremos a continuación brevemente la función y como se debe
realizar.
3.6.12.1 Flujo de caja operativo del plan de negocio
El flujo de efectivo operativo, o de actividades de explotación, se refiere a la cantidad de
dinero en efectivo que genera una empresa procedente de sus operaciones.
El flujo de efectivo operativo se calcula mediante una ecuación relativamente sencilla: el
EBIT (beneficios antes de intereses e impuestos) + amortización – impuestos. El EBIT
también puede denominarse ingresos de explotación.
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
84
El flujo de caja operativo es una valoración sólida de los beneficios de una empresa ya que se
refiere al dinero en efectivo procedente de las actividades de explotación y, por lo tanto, es
difícil de manipular.
Construcción del flujo de caja
Esta evaluación permite tomar decisiones respecto a aceptar o no el Presupuesto de Capital y el
nivel de Riesgo del mismo, siendo muy importante tanto para el inversionista como para el
agente crediticio. En este punto, se han considerado indicadores de evaluación como: el Valor
Actual Neto (VAN) .Los indicadores VAN y TIR son los más usados para saber si un proyecto
puede ser viable o no.
El VAN es el indicador que mide los flujos de ingresos y gastos futuros que tendrá un plan de
negocio para determinar si luego de descontar la inversión inicial, le queda algún dinero al
inversionista. Sí el resultado es positivo, el plan de negocio tiene potencial. El VAN también
permite evaluar si vale la pena realizar determinada inversión en una empresa en marcha
(compra de una máquina o ingreso a un rubro nuevo) o determinar cuál es la más rentable entre
dos opciones de inversión. Incluso, si alguien ofrece comprar a otro su negocio, con este
indicador se puede determinar si el precio ofrecido está por encima o por debajo de lo que
ganaría de no venderlo.
La Tasa Interna de Retorno (TIR) es un indicador que brinda una tasa de rentabilidad que luego
se podrá comparar con las que se obtendrían en otras opciones de inversión a las que se puede
acceder, con un depósito bancario u otro plan de negocio.
CUADRO 3.34. FLUJO DE CAJA DEL PRIMER AÑO (EN NUEVOS SOLES)
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Ingresos (A)
Ventas
Egresos (B)
Costos
Costos Fijos
Depreciación
Amortización de Intangibles
Costos Fijos Netos
Costos Variables
Flujo Neto (A-B)
Elaboración propia.
85
CUADRO 3.35. FLUJO DE CAJA DEL SEGUNDO AÑO (EN NUEVOS SOLES)
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Ingresos (A)
Ventas
Egresos (B)
Costos
Costos Fijos
Depreciación
Amortización de Intangibles
Costos Fijos Netos
Costos Variables
Flujo Neto (A-B)
Elaboración propia.
CUADRO 3.36. FLUJO DE CAJA DEL TERCER AÑO (EN NUEVOS SOLES)
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Ingresos (A)
Ventas
Egresos (B)
Costos
Costos Fijos
Depreciación
Amortización de Intangibles
Costos Fijos Netos
Costos Variables
Flujo Neto (A-B)
Elaboración propia.
3.6.12.2 Flujo de caja económico del proyecto
El flujo de caja económico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los
ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos
operativos, y señala en qué momento se requerirá el financiamiento, desde cuando se alcanzaría
el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograría desde entonces.
CUADRO 3.37. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
Periodo 0
Año 1
Año 2
Año 3
Liquidación
Valor de
Rescate
Ingresos
Ventas totales
Egresos
Inversión total
Activo fijo
Capital de trabajo
86
Gastos pre-operativos
Recuperación de capital de trabajo
Costos
Costos fijos
Costos variables
Costos y gastos totales
Impuesto a la renta (30%)
Flujo de caja económico
COK ANUAL (%)
COK MENSUAL (%) VANE TIRE
Elaboración propia.
Dónde:
COK : Costo de Oportunidad del Capital (tasa de descuento para calcular el VANE)
VANE: Valor Actual Neto Económico. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANE
debe ser mayor a cero.
TIRE: Tasa Interna de Retorno Económico. Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual
a cero. Debe ser mayor que el COK.
3.6.13 Préstamo (cronograma de pagos)
3.6.13.1 Cronogramas de Pagos
En esta sección consta de tener la tasa de interés (en % anual), % de comisión, periodo total a
financiar y periodo de gracia enceldas amarillas. De acuerdo a la modalidad de financiamiento, se
debe adecuar esta tabla.
Monto a financiar (o préstamo) S/.
Tasa de interés mensual %
Periodo de financiamiento meses
Periodo de gracia
meses
Cuota Fija
S/.
Para hallar la tasa de interés se toma los siguientes datos:
FRC (Factor de recuperación del capital)
Se deberá llenar el siguiente cuadro y aplica la siguiente formula
𝐹𝑅𝐶 = 𝑃𝑖(1 + 𝑖)𝑛
1 + 𝑖 𝑛 − 1
Dónde:
P: El principal. Es el valor presente
i : tasa de interés
n: tiempo
87
Teniendo los datos calculados llenamos la siguiente tabla
Tasa de Préstamo Bancario=
Comisión=
.
3.6.13.2 Amortización
Para poder desarrollar el siguiente cuadro se deberá llenar en primer lugar la sección de años
que puede ser mensual y/o dependiendo de los pagos a realizar, en segundo lugar se llenara el
pago anual que saldrá del resultado del FRC lo cual será constante por el resto de periodos a
pagar. En tercer lugar se desarrollara la columna del principal en conjunto con el interés, que a
medida que se cancele el principal el interés será calculado de acuerdo a la disminución del
principal, después la amortización es igual a la resta del pago anual menos el interés.
CUADRO 3.38. CÁLCULO DE AMORTIZACIÓN
Año Principal Interés Amortización Pago anual
Elaboración propia.
3.6.14 Plan financiero del plan de negocio
En esta sección se detalla el modelo de pago por los préstamos recibido para la inversión inicial
del plan de negocio.
CUADRO 3.39. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL PRIMER AÑO
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Préstamo
Amortización
Saldo de deuda
Interés
Gastos (comisión y portes)
Escudo Fiscal
Flujo de Financiamiento Neto
Elaboración propia.
88
CUADRO 3.40. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL SEGUNDO AÑO
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Préstamo
Amortización
Saldo de deuda
Interés
Gastos (comisión y portes)
Escudo Fiscal
Flujo de Financiamiento Neto
Elaboración propia.
CUADRO 3.41. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL TERCER AÑO
Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Préstamo
Amortización
Saldo de deuda
Interés
Gastos (comisión y portes)
Escudo Fiscal
Flujo de Financiamiento Neto
Elaboración propia.
3.6.15 Flujo de caja financiero (FCF)
El flujo de caja financiero (FCF) se obtiene de la agregación del FCE y el flujo de
financiación neta (FFN). Este último contiene básicamente las cuentas asociadas con el
financiamiento del plan de negocio.
En general, en él se consignan:
1. El monto total por financiar.
2. La amortización de la deuda
3. Los gastos financieros asociados.
4. El escudo tributario generado por los gastos financieros asociados. Este permite realizar
la corrección ultima ara estimar el impuesto a la renta que debe consignarse en el FCE. El
impuesto a la renta es tomado de estados de pérdidas y ganancias- el que incluye entre
los costos del plan de negocio aquellos vinculados con el pago de intereses por la deuda-
dicho impuesto no podrá ser utilizado para la construcción del FCE, en el cual se supone
que el inversionista aporta la totalidad del capital que se requiere invertir, por lo que no
se generan gastos financieros. Por tanto, el impuesto a la renta que se obtiene del estado
de pérdidas y ganancias es el que corresponde al FCF; el del FCE deber ser
adecuadamente corregido por el escudo tributario – que no se recibiría si el dinero que
financia el proyecto no es capital prestado-, por lo que es de esperar que el impuesto
consignado en el FCE sea mayor que el de FCF. No obstante, el que efectivamente paga
89
el inversionista- si es que financia su proyecto con un préstamo- es el que aparece en este
último flujo.
CUADRO 3.42. FLUJO DE CAJA FINANCIERO
(Expresado en Soles)
Periodo 0 Año 1 Año 2 Año 3 Liquidación
INGRESOS
VENTAS TOTALES
EGRESOS
INVERSIÓN TOTAL
ACTIVO FIJO
CAPITAL DE TRABAJO
GASTOS PRE-OPERATIVOS
RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO
COSTOS
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
COSTOS Y GASTOS TOTALES
IMPUESTO A LA RENTA (30%)
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO
FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO
+ PRÉSTAMOS
- AMORTIZACIÓN
- INTERESES
- GASTOS
+ ESCUDO FISCAL
FLUJO DE CAJA FINANCIERO
Elaboración propia
Elaboración propia.
Dónde:
WACC = CPPC= Costo Promedio Ponderado del Capital
VANF = VALOR ACTUAL NETO FINANCIERO. Para que el proyecto sea aceptable su
resultado del VANF debe ser mayor a cero.
TIRF=TASA INTERNA DE RETORNO FINANCIERO Es la tasa de descuento que hace que el
VANF sea igual a cero. Debe ser mayor que el WACC.
WACC ANUAL (%)
WACC MENSUAL (%)
VANF
TIRF
90
Capítulo IV: Resultados del Modelo
SMemprende: Caso “Vamos Perú” - MTPE
4.1 Contexto
4.2 Objetivos
4.3 Aplicación del modelo “SMemprende”
4.4 Resultados
4.5 Apreciación global de los resultados.
91
4.1 Contexto del Programa
Actualmente, la realidad muestra que los centros de estudios ofrecen expectativas de vivir
mejor a través de la educación, pero el problema radica en que generalmente la formación
académica está orientada hacia la dependencia económica. Se hace necesario mostrar al
alumno que las oportunidades laborales no sólo se encuentran en la búsqueda de una
relación de dependencia laboral con un empleador, sino que existen muchas oportunidades
que se presentan a partir de la iniciativa emprendedora.
Son pocas las organizaciones educativas que apuestan por el emprendimiento; esta disciplina
tan rica en posibilidades pero tan poco utilizada por los jóvenes para implementar empresas
que, a su vez, mejoren las oportunidades laborales, los ingresos al Estado y el desarrollo del
País.
Hoy es necesario que el modelo emprendedor del Perú esté conducido por los profesionales
egresados de cualquier institución de educación superior e incluso, por egresados de educación
secundaria, porque la mayoría de jóvenes tienen la oportunidad que el empresario informal de
los sesenta y ochenta no tuvieron, como la educación, la información y las comunicaciones. El
mundo actualmente, brinda más oportunidades a las personas, porque el conocimiento y la
información se han globalizado.
El diseño del Modelo SMemprende que propone el Centro de Emprendimiento e Innovación de
la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
(UNMSM), permitirá a los participantes alcanzar los siguientes objetivos:
1. Tomar en cuenta las particularidades de discontinuidad en los negocios y los problemas
sociales en el País, a fin de proporcionar experiencias exitosas, de forma previa al
desarrollo del emprendimiento.
2. Remediar vacíos de educación básica o media, generando mayor peso a negocios
dinámicos y viables, fortaleciendo la necesidad de tipo económico y tecnológico.
3. Dotar al emprendedor de ayudas específicas para el éxito de su idea, con las que no
cuenta en su propio entorno familiar.
Esta propuesta se respalda en la experiencia de la Facultad (UNMSM) formando
emprendedores gracias al patrocinio de la empresa privada, específicamente en la generación
de negocios para fortalecer las cadenas productivas en las regiones de Moquegua y Tacna.
El 13 de diciembre de 2011, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, a través del
Programa ‚Vamos Perú‛, y la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, a través de la
Facultad de Ingeniería Industrial, firmaron un Convenio Específico con el objeto de regular el
servicio de capacitación que brindará la FII a los participantes de Vamos Perú.
Posteriormente, ambas instituciones firmaron tres Adendas al Convenio Específico en las cuales se
precisaron los detalles para la ejecución del servicio de asistencia técnica a emprendedores, a través
de 4 fasesdel Programa ‚Formación de Emprendedores‛.
92
4.2 Objetivos del Programa
Proveer a los participantes emprendedores de un conjunto de herramientas y técnicas para
elaborar planes de negocios, así como, la asistencia técnica en aspectos legales, comerciales,
productivos, económicos y financieros para la puesta en marcha de dichos planes.
En este contexto, la aplicación del Modelo SMemprende incluye las etapas 1 y 2, los detalles se
describen a continuación:
4.3 Aplicación del Modelo SMemprende
Primera Etapa del Programa
La etapa 1 comprendió la Fase I (Selección y Evaluación de Emprendedores a través de la
Clínica de Emprendedores) y la Fase II (Talleres de Motivación y Elaboración de Planes de
Negocios) Durante esta etapa se lograron los siguientes resultados:
• 2812 postulantes convocados.
• 2169 aprobados por la Clínica de Emprendedores.
• 1750 beneficiarios que ingresaron al Programa.
• 1366 planes de negocios entregados.
La meta establecida para el Programa Formación de Emprendedores a nivel nacional es de 1290
planes de negocios, lográndose una eficacia del 106%. El desarrollo de la propuesta
metodológica para la etapa 1, se describe a continuación:
Fase 1: Selección de beneficiarios mediante la Clínica de Emprendedores
En la fase 1, se convocaron a 2812 personas de las cuales se aprobaron 2169 beneficiarios, a
través de la Clínica de Emprendedores, conforme al cuadro 4.1.
CUADRO 4.1. CLÍNICAS DESARROLLADAS EN LIMA Y PROVINCIAS
Ciudad Postulantes
convocados
Aprobados por la
clínica
Ingresantes al
Programa
Lima 1519 1056 884
Arequipa 153 130 119
Ayacucho 145 131 120
Chachapoyas 150 123 90
Cusco 201 182 119
Huancayo 271 223 179
Tarapoto 179 149 119
Puno 194 175 120
Totales 2812 2169 1750
Elaboración propia.
93
Los principales hallazgos generales en la Clínica de Emprendedores son:
a. Habilidades sociales básicas
Los participantes pudieron conocer a otros compañeros de trabajo, conocer sus gustos y
personalidad.
Se trabajó en gesticulación, lenguaje verbal y no verbal para reforzar su concentración y
conocimiento en su cuerpo y mente.
En ejercicios de mucha concentración y energía se manifestó resistencia la cual fue
disminuyendo en el proceso del taller, en especial en las mujeres quienes manifestaban
temores de interacción con sus compañeros.
Los participantes demostraron liberarse, relajarse y establecer su espacio y comenzar a
conocer y respetar el espacio de sus compañeros.
La expresión de sentimientos y emociones se dio en un crecimiento ascendente llegando
a su límite en el ejercicio de intensidades de la din{mica ‚Mi empresa‛.
Los ejercicios del taller daban la oportunidad para que todos los participantes exploten
su estilo de liderazgo, debido a que se buscó que todos sean importantes y enfatizar una
igualdad. En algunos casos hubo líderes que por su personalidad innata muestran sus
habilidades fácilmente.
Aspectos de mejora:
Se obtuvo un logro promedio del 50% debido a que no todos pudieron enfocarse en ser
transparentes, esquivaban o no miraban a sus compañeros; la mirada dice mucho de
nosotros y la mitad de los participantes no logró mostrar su parte interna, colocándose
una barrera que no les permitía que los demás personas los conozcan. Se debe seguir
trabajando en este punto ya que, se pueden lograr muchas cosas si los colaboradores
rompieran sus barreras.
Se esperó que lograran mayor interacción con otros miembros del grupo, sin embargo la
mayoría demostró limitaciones para iniciar contacto.
b. Habilidades Asertivas
Los participantes tuvieron que demostrar la confianza que tenían en sus compañeros y
demostrar atención, preocupación y cuidado por ello, entregando su integridad física
para que ellos se encargaran de NO DEJARLOS CAER. Finalmente, lograron a pesar de
sus miedos confianza en las personas que tenían el compromiso de cuidarlo como a ellos
mismos.
Se expresaron personalidades que muchos de los participantes escondían lo cual les
permitió avanzar en su trabajo en equipo y cambiar la percepción que sus compañeros
podía tener de ellos.
Aspectos de mejora:
Se manifestaron barreras y sentido de negación en ejercicios de escucha y ceder a la
propuesta del compañero, en un 30% de los participantes.
Los participantes de estilo de liderazgo dominante se resistían al sentimiento de perder
en un ejercicio, transmitiéndolo gestualmente en su rostro y cuerpo.
94
c. Habilidades heterosociales
Los participantes lograron interactuar como equipo más que en grupo.
Se rompieron las barreras de comunicación entre hombres y mujeres.
Se rompieron las barreras de cargos y percepciones de personalidades que tenían.
Aspectos de mejora:
En ejercicios de contacto físico, se presentaron problemas de respeto de los hombres a
las mujeres, lo que ocasionó temor en las mismas de la actitud mostrada en un 60%. Este
inconveniente se solucionó con una reflexión de lo que estaban haciendo, sin embargo se
recomienda trabajar en ello.
Fase 2: Capacitación de beneficiarios
Durante la fase 2 correspondiente al desarrollo del curso para la elaboración de planes de
negocio, se desarrolló una estructura temática de seis unidades.
Unidad 1. Talleres de Motivación.
Unidad 2. Identificación y Evaluación de Ideas de Negocio
Unidad 3. Descripción del Negocio
Unidad 4. Análisis de Mercado
Unidad 5. Análisis Técnico de la Producción
Unidad 6. Evaluación Económica y Financiera e Integración del Plan de Negocio
Esta estructura comprende contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales.
Durante esta fase se capacitó un total de 1750 beneficiarios, distribuidos en 59 aulas en las 8
sedes del programa, y se elaboraron 1366 planes de negocios. El 51% de los beneficiarios
pertenecieron a la sede en Lima, mientras que 49% de los beneficiarios capacitados se
encuentran repartidos en las siete (7) sedes localizadas en el interior del país..
Los planes de negocios fueron elaborados en forma secuencial de acuerdo al Syllabus
elaborado, apoyado por documentos técnicos adicionales existentes en el sitio web,
elaborados con el apoyo del Centro Europeo de Empresas e innovación de Elche, España
(http://smemprende.emprenemjunts.es)
95
CUADRO 4.2. CONTENIDOS TEMÁTICOS DE LA CAPACITACIÓN
Temas CONTENIDOS
CONCEPTUALES
(SABER)
PROCEDIMENTALES
(SABER HACER)
ACTITUDINALES
(SER)
HORAS
Unidad 1. Talleres de Motivación
1. Emprendedores
Peruanos Exitosos
Definir
Características del
emprendedor en
peruanos exitosos
Usar instructivos
vivenciales de
participación grupal
Compartir
experiencias
3
2. Mente empresarial. Conocer e identificar
el potencial
emprendedor
Usar instructivos
vivenciales de
participación grupal
Compartir
experiencias
3
3. Toma de
decisiones
Conocer y definir las
decisiones
apropiadas en forma
eficaz y eficiente
Usar instructivos
vivenciales de
participación grupal
Compartir
experiencias
3
4. Collage Conocer y definir
Características del
emprendedor exitoso
Usar instructivos
vivenciales de
participación grupal
Compartir
experiencias
3
Unidad 2. Identificación y Evaluación de Ideas de Negocio
1. Ideas de negocio Qué/Quién/Cómo/
Cuál es la idea de
negocio.
¿Cómo describir una
idea de negocio ideas
de negocio en general?
Clara pasión por el
trabajo a realizar.
Compartir las
experiencias y puntos
de vista con los
participantes.
3
2. Fuentes y
Generación de ideas
de negocio
Conocerlas fuentes
de ideas de negocio y
las técnicas de
generación de ideas
de negocios
¿Cómo se busca las
fuentes de ideas de
negocios? Reconocer
técnicas de generación
de ideas de negocios.
Compartir las
experiencias y puntos
de vista con los
participantes.
3
3. Dinámica “Las
perlas”
Conocer las
competencias
Emprendedoras
Personales
¿Cómo descubrir la
capacidad
emprendedora?
.
Acepta y valora sus
capacidades
emprendedoras
3
4. Identificación y
Evaluación de ideas
negocio
Conocer la
metodología para la
identificación y
evaluación de
negocios.
Aplicar la metodología
de identificación y
evaluación de
negocios.
Compartir las
experiencias y puntos
de vista con los
participantes.
6
5. Perfil del
emprendedor y Visita
a negocios
Carpeta Perfil del
Emprendedor e
Informe de Visita del
negocio
¿Cómo elaborar la
carpeta del participante
y el informe de visita al
negocio?
Acepta y valora sus
capacidades
emprendedoras
4
Unidad 3. Descripción del Negocio
1.Nombre y
descripción del
negocio
¿Qué, Quién, cómo
es el negocio?
Describir el negocio y
el producto o servicio.
Respeta y valora la
experiencia de otros.
3
2. Misión
Capacidad para
delinear el rumbo del
negocio.
¿Cómo se puede fijar
el rumbo? Con técnicas
de gestión como: La
“tormenta de ideas‟, los
„pros y contras‟, y el
Respeta y valora la
experiencia y los
puntos de vista de los
otros emprendedores
participantes.
3
96
„trabajo en equipo‟.
3. Visión
Qué/Quién/Cómo/se
delinea la misión?
Definir la visión de
futuro del negocio.
Clara pasión por
desear ser y hacer.
Compartir las
experiencias y puntos
de vista con el equipo.
4. Objetivos
Consultar las fuentes
de objetivos de casos
exitosos.
¿Cómo traducir la
intensión estratégica y
la misión de la
organización en metas
concretas y
mensurables?
Clara pasión por
desear ser y hacer.
Compartir las
experiencias y puntos
de vista con el equipo.
5. Estructura
Organizacional
¿Cómo definir la
estructura del
negocio?
Diagramas de bloque
jerárquico.
Tener presente la
flexibilidad del diseño
de la organización.
3
6. Análisis Interno y
Externo
¿Cómo realizar el
análisis interno y
externo? y ¿Cómo
integrarlos?
Análisis FODA
Integración: análisis
interno y externo
Clara pasión por
desear ser y hacer.
Compartir las
experiencias y puntos
de vista con el equipo.
3
7. Pautas, revisión y
evaluación para la
elaboración del
capítulo 1 del plan
de negocio
Elaboración del
capítulo 1 usando la
plantilla del plan de
negocio
Avance de la
descripción del negocio
Compartir las
experiencias y puntos
de vista con el equipo
3
Unidad 4. Análisis de Mercado
1. Dinámica “Mini
Mercado”
Capacidad para
identificar el proceso
de negociación y
venta.
Reconocer técnicas y
procedimientos para
construir los elementos
del negociación y venta
Respeta y valora la
experiencia y los
puntos de vista de los
otros participantes.
3
2. Mercado potencial Diferencia el mercado
potencial, el mercado
en desarrollo,
mercado disponible
mercado objetivo
Identificar y
caracterizar el mercado
potencial.
Valora la importancia
del mercado potencial
3
3. Estimación del
Mercado
Diferenciar el análisis
cualitativo del
cuantitativo
Identifica y cuantifica
los tipos de mercado
Valora la importancia
del mercado potencial
3
4. Segmentación del
mercado
Reconocer los grupos
o segmentos de los
consumidores
Identificar y evaluar los
segmentos del
mercado consumidor
Respeta y valora la
experiencia y los
puntos de vista de los
otros participantes.
3
5. Propuesta única de
venta
Desarrollar y diseñar
significativas
diferencias del
producto
Definir los atributos del
producto o servicios y
su comparación con los
competidores
Respeta y valora la
experiencia y los
puntos de vista de los
otros participantes.
3
6. Análisis de la
competencia
Capacidad para
identificar y evaluar
competidores
Identificar y
caracterizar los
competidores.
Valora la veracidad de
la información para
plantear políticas
comerciales acertadas
3
7. Ventaja
competitiva
Desarrollar
propuestas de valor a
partir del análisis
estratégico
Diseñar y describir el
proceso de creación de
valor y ventaja
competitiva
Valora la utilización de
las técnicas para
elaborar el plan de
marketing
3
97
8. Estrategias de
marketing
Reconocer las 4 “Ps”
del marketing a partir
del análisis
estratégico
Identificar y describir
las estrategias de
mercadeo para su
producto o servicio
Valora la veracidad de
la información para
plantear políticas
comerciales acertadas
9
9. Análisis de
Mercado proveedor
Conocer los criterios
para identificar un
proveedor
Describe las
características
deseables del
proveedor
Cuestiona y genera
actitudes positivas
3
10. Distribución y
mercado externo
Entender y diseñar
los sistemas de
distribución que
contribuyan al
acercamiento del
producto hasta los
consumidores
Organiza y diseña
canales para la
distribución en función
del requerimiento de
los consumidores
Valora la importancia
cultural para que su
producto tenga éxito
en un mercado
internacional
3
11. Análisis y
pronóstico de ventas
Conocer las técnicas
de análisis y
pronóstico de ventas
Aplicar técnicas de
pronóstico de venta en
un negocio.
Valora la veracidad de
la información para
plantear políticas
comerciales acertadas
3
12. Pautas, revisión y
evaluación para la
elaboración del
capítulo 2 del plan de
negocio
Elaboración del
capítulo 2 usando la
plantilla del plan de
negocio
Avance del análisis de
mercado
Compartir las
experiencias y puntos
de vista con el equipo
6
Unidad 5. Análisis Técnico de la Producción
1. Dinámica “Los
Blocks”
Capacidad para
identificar y describir
el proceso de
producción
Reconocer técnicas y
procedimientos para
construir las etapas del
proceso de producción
Respeta y valora la
experiencia y los
puntos de vista de los
otros participantes.
3
2. Diseño del Producto
o servicio
Identificar y definir
las características
del producto o
servicio
Representar en forma
objetiva las
características del
producto o servicio
a desarrollar
Participa en la
elaboración de
prototipos aportando
ideas en función de
sus experiencias
3
3. Descripción del
proceso/operaciones
Conocer la cadena
productiva o las
operaciones de un
servicio.
Identificar las etapas
de un proceso de
fabricación ola cadena
de operaciones o un
servicio.
Participación crítica y
valoración de la
importancia del
proceso productivo n
el desarrollo del plan
de negocio
6
4. Localización y
distribución física
Reconoce la
importancia de la
ubicación y
distribución física de
un negocio
Aplicar técnicas de
ubicación de un
negocio y conocer
esquemas de
distribución de planta
Respeta y valora la
experiencia y los
puntos de vista de los
otros participantes.
3
5. Recursos Necesarios Conoce e identifica
los recursos
materiales, equipo y
humanos
necesarios en el
proceso productivo
o la prestación de
servicios.
Elaborar listas de
requerimientos de
materiales, equipos,
herramientas y
recursos humanos que
intervienen en el
proceso productivo.
Valora cada actividad
que se desarrolla.
6
6. Pautas, revisión y
evaluación para la
elaboración del capítulo
3 del plan de negocio
Elaboración del
capítulo 3 usando la
plantilla del plan de
negocio
Avance del análisis
técnico
Compartir las
experiencias y puntos
de vista con el equipo
5
98
Unidad6. Evaluación Económica y Financiera e Integración del Plan de Negocio
1. Dinámica “Los
sobres”
Capacidad para
identificar y describir
la estructura de
costos
Reconocer técnicas y
procedimientos para
identificar los
elementos de costos
de un negocio.
Respeta y valora la
experiencia y los
puntos de vista de los
otros participantes.
3
2. Inversión inicial Conocer los
conceptos básicos
sobre inversión inicial
referente a activos
fijos, capital de
trabajo y gastos pre-
operativos
Identificar y evaluar los
componentes de
activos fijos, capital de
trabajo y gastos pre-
operativos
Respeta y valora la
experiencia y los
puntos de vista de los
otros participantes.
3
3. Cálculo de
costos/Costo unitario
de producción
Conocer los tipos de
costos y costo unitario
de producción
Aplicar técnicas para
identificar tipos de
costos y producción
Respeta y valora la
experiencia y los
puntos de vista de los
otros participantes.
3
4. Precio de
venta/Punto de
equilibrio
Conocer las
relaciones para
evaluar precio de
venta y punto de
equilibrio
Aplicar estrategias de
precios menor que el
de la competencia
Mostrar interés por el
tema. Comparte
experiencias o
vivencias en equipo e
inducir a la aplicación
en el proyecto de
empresa
3
5. Dinámica “El
empresario”
Capacidad para
evaluar la inversión y
los elementos de flujo
de caja del negocio.
Reconocer técnicas de
decisión económica
para lograr el éxito en
un negocio
Respeta y valora la
experiencia y los
puntos de vista de los
otros participantes.
3
6. Flujo de caja
económico
Conocer los
conceptos de ingreso
y egresos presentes y
futuros
Reconocer técnicas y
procedimientos para
recuperar la inversión y
poner en marcha el
negocio.
Mostrar interés por el
tema. Comparte
experiencias o
vivencias en equipo e
inducirlo a la
aplicación en el
proyecto de empresa.
3
7. Análisis financiero
Conocer el plan
financiero, flujo de
caja de
financiamiento y
análisis de
rentabilidad del
negocio.
Identificar y evaluar
indicadores de
rentabilidad y toma de
decisiones para
minimizar riegos
Mostrar interés por el
tema. Comparte
experiencias o
vivencias en equipo e
inducirlo a la
aplicación en el
proyecto de empresa
3
8. Pautas, revisión y
evaluación para la
elaboración del
capítulo 4 del plan de
negocio
Elaboración del
capítulo 4 usando la
plantilla del plan de
negocio
Avance del análisis
técnico
Compartir las
experiencias y puntos
de vista con el equipo
9
9. Integración del
plan de negocio
Conocer el
alineamiento:
descripción del
negocio-análisis del
mercado, estudio
técnico y evaluación
económico financiero
Elaborar e identificar el
orden lógico de la
estructura del plan de
negocio a fin de
generar el resumen
ejecutivo
Responsabilidad y
cumplimiento en la
elaboración del plan
de negocio
5
Elaboración propia.
99
Con el fin de facilitar la elaboración del plan de negocio, se diseñaron plantillas en MS
Excel para desarrollar los cálculos de los capítulos: Análisis de Mercado y Evaluación
Económica Financiera. Además, se organizaron eventos en cada una de las sedes del
programa para fortalecer y ampliar la red de contactos de los emprendedores, así como
para contrastar sus prototipos de bienes y servicios con las necesidades del mercado, a
través del Encuentro de Emprendimiento y Networking, y la Expoferia Emprendedores,
respectivamente, registrados en la galería de videos del sitio web:
http://smemprende.emprenemjunts.es
GRAFICO 4.1 PORTAL DE SMEMPRENDE
Fuente:http://smemprende.emprenemjunts.es
La elaboración del plan de negocio ha sido calificada bajo el sistema vigesimal, teniendo en
cuenta los avances por cada capítulo, según la siguiente fórmula:
PF = (PT + DN + AM + AT + AEF)/5
Donde:
PT : Participación en tutorías
DN : Descripción del negocio
AM : Análisis del mercado
AT : Análisis técnico
AEF : Análisis económico y financiero
Los avances de cada capítulo fueron presentados por los emprendedores, en forma impresa
así como en forma electrónica usando el aula virtual de la Unidad de Posgrado
(www.virtualupg.com).
100
GRAFICO 4.2. AULA VIRTUAL DE LA UNIDAD DE POSGRADO
Fuente:www.virtualupg.com
Los 1366 planes de negocios entregados se clasificaron en tres (3) sectores económicos:
producción, comercio y servicios. El gráfico4.3 muestra la distribución de los planes de negocio
por cada sector económico.
GRAFICO 4.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANES DE NEGOCIO POR SECTOR ECONÓMICO
Elaboración propia.
Producción45%
Servicios43%
Comercio12%
101
Segunda Etapa del Programa
La segunda Etapa correspondiente a la Fase 3 (Evaluación y presentación de planes de negocio)
y a la Fase 4 (Puesta en marcha del negocio) se desarrolló en las ciudades de Lima, Arequipa,
Huancayo, Cusco, Tarapoto, Chachapoyas, Puno y Ayacucho, lográndose los siguientes
resultados:
• 523 beneficiarios que ingresaron a la Etapa II.
• 194 negocios constituidos, con RUC y licencia municipal de funcionamiento vigentes.
Para esta etapa, el Programa ‚Formación de Emprendedores‛ estableció como meta, a nivel
nacional, contar con 194 negocios constituidos, lográndose una eficacia del 100%.
El Programa ‚Vamos Perú‛, encargado de supervisar y coordinar la ejecución del Programa de
Formación de Emprendedores, conjuntamente con el personal designado por la UNMSM han
hecho posible desarrollar con éxito el programa generando negocios viables y sostenibles.
Fase 3: Presentación / Evaluación del Plan de Negocio
Durante esta etapa los participantes expusieron su plan de negocio ante un Comité conformado
por dos representantes de la Facultad y uno designado por ‚Vamos Perú‛. Esta fase tuvo una
duración de 8 horas académicas. Se seleccionó un total de 194 planes de negocio, los cuales
posteriormente recibieron el asesoramiento adecuado para ser puestos en marcha.
Fase 4: Puesta en marcha de los planes de negocio:
En la fase de puesta en marcha de los planes de negocio, se brindó asistencia técnica a 194
planes de negocio. Esta fase comprende dos actividades centrales:
• Acompañamiento con tutoría grupal, con una duración de 14 horas por grupo.
• Acompañamiento, tutoría y asesoría individual con una duración de 6 horas por cada plan
de negocio.
Los participantes del Programa de Formación de Emprendedores, expusieron sus planes de
negocios ante los representantes de la Facultad y de Vamos Perú, quienes brindaron una
calificación referencial a las propuestas presentadas. Dicha calificación, sirvió como base para
que el Comité Evaluador conformado por dos representantes de la Facultad y un representante
designado por ‚Vamos Perú‛ puedan establecer el cuadro de honor y determinar a los
participantes que serán beneficiarios de la asistencia técnica para la puesta en marcha de sus
emprendimientos. Esta fase tuvo una duración de 258 horas académicas.
Asimismo, se seleccionaron 387 planes de negocios, los cuales posteriormente recibieron el
asesoramiento adecuado para ser puestos en marcha, conforme al siguiente cuadro:
102
CUADRO 4.3 DISTRIBUCIÓN DE METAS POR REGIONES
Elaboración propia.
4.4 Resultados de la aplicación del modelo “SMemprende”
En el presente análisis, se muestran los resultados de la encuesta aplicada a los 100 beneficiarios
que han logrado constituir sus negocios, en relación a 5 bloques: Conocimientos sobre planes de
negocio, actitud frente a los negocios, competencias para el manejo de negocio, grado de avance
en la implementación del negocio y la situación socio económico del beneficiario.
En la investigación cualitativa, se utilizó la escala de Likert de 0 a 5; y los instrumentos de
recolección de datos (encuestas) fueron validados por la opinión de expertos. Se identifican
algunas recomendaciones para el mejoramiento de futuras intervenciones, en la perspectiva de
validar el Modelo SMemprende.
A continuación se presentan los resultados con sus respectivos análisis:
a. CONOCIMIENTOS SOBRE PLANES DE NEGOCIOS
Los estadísticos respectivos, se presentan en el cuadro 4.4
CUADRO 4.4 ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE I
ESTADÍSTICO
A Organización empresarial
B Marketing
C Tecnología
D Aspectos
económicos y financieros
MEDIA ARITMÉTICA 4 3,5 3,3 3,6
DESVIACIÓN ESTANDAR 0,8 1,1 1,4 1,1
Elaboración propia.
Con respecto al cuadro anterior, se puede apreciar lo siguiente:
Sobre la pregunta A, relacionada a la organización empresarial, esta presenta un promedio de
respuesta de 4; es decir en promedio la muestra ha percibido un mejoramiento alto en cuanto a
sus conocimientos relacionados a la organización empresarial, asimismo, la desviación estándar
Etap
a Descripción Meta Lima Puno Arequipa Cusco
San
Martin Junín Ayacucho
Chacha
poyas
1 Planes de Negocios
Formulados 1290 660 90 90 90 90 120 90 60
2
Participantes que
inician el Proceso de
Implementación de
sus Planes de
Negocios
387 196 27 28 28 25 38 28 16
Planes de Negocio
Implementados 194 100 13 14 14 12 18 14 9
103
al ser baja (0,8), es un indicativo de que no existe una gran dispersión con respecto al promedio;
en otras palabras, todas las respuestas están relativamente cerca de 4.
El mismo análisis se puede aplicar a la pregunta B y D,los encuestados también han percibido
una mejora ‚alta‛ en cuanto a sus conocimientos de marketing y aspectos económicos
financieros.
Sin embargo en la pregunta C, relacionada al conocimiento en tecnología, la respuesta
promedio es 3,3; es decir regular. En este aspecto, los beneficiarios debían explorar aún más
aspectos sobre especificaciones de equipo y procesos, de acuerdo con el desarrollo tecnológico,
que bien podría complementarse con visitas técnicas a empresas afines o proveedores de
equipos.
Asimismo, la distribución de frecuencias se presenta en el cuadro 4.5.
CUADRO 4.5 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS
Escala
PORCENTAJE
A Organización empresarial
B Marketing
C Tecnología
D Aspectos
económicos y
financieros
1 0% 9% 20% 0%
2 0% 5% 5% 19%
3 29% 27% 20% 33%
4 43% 45% 35% 19%
5 29% 14% 20% 29%
Total 100% 100% 100% 100%
1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto
Elaboración propia.
El cuadro 4.4, corrobora el análisis anterior. En efecto, el modelo SMemprende para la creación
o mejora de un negocio ha demostrado que las iniciativas, productivas, comerciales y/o
servicios parten de un buen análisis de mercado y con una organización que permita lograr
productos y servicios viables.
b. ACTITUDES FRENTE A LOS NEGOCIOS
El cuadro 4.6 presenta los resultados de los estadísticos respectivos.
CUADRO 4.6: ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE II
ESTADÍSTICO
A Correr riesgos
B Resiliencia (resistencia al fracaso)
C Proactividad
(actitud positiva)
D Responsabilidad (cumplimiento
de compromiso)
MEDIA ARITMÉTICA 4 4 4,3 4,2
DESVIACIÓN ESTANDAR 0,8 0,6 0,7 0,8
Elaboración propia.
104
Cómo se puede apreciar en el cuadro anterior, todas las preguntas del bloque tiene un
promedio de alto; esto también se corrobora al verificar que en todos los casos (y en especial en
la pregunta C); la desviación estándar es baja, es decir no hay muchos valores extremos, todas
las respuestas están cercanas a 4. A continuación, el cuadro 4.7 muestra la distribución de
frecuencias.
CUADRO 4.7 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DEL BLOQUE II
Escala
PORCENTAJE
A Correr riesgos
B Resiliencia (resistencia al fracaso)
C Proactividad
(actitud positiva)
D Responsabilidad (cumplimiento
de compromiso)
1 0% 0% 0% 0%
2 5% 0% 0% 5%
3 19% 18% 14% 5%
4 52% 64% 45% 55%
5 24% 18% 41% 36%
Total 100% 100% 100% 100%
1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto
Elaboración propia.
El cuadro 4.6, también corrobora el análisis del párrafo anterior, toda vez que 64% de los
encuestados tuvo una mejora alta en la resistencia al fracaso. El foco de la capacitación y asistencia
técnica del modelo “SMemprende”, se centró en la actitud de Resiliencia, como la capacidad del
emprendedor para seguir proyectándose en su negocio a pesar de las adversidades que se
presentan.
En el desarrollo del programa se presentaron 4 dinámicas motivacionales orientadas al
emprendedor: “emprendedor peruano exitoso”, “mente empresarial”, “Toma de decisiones” y
“Collage de características del emprendedor” y 5 dinámicas “CEFE”, orientados a mantener vivo el
interés por el negocio y desarrollar el espíritu emprendedor, a fin de evidenciar cambios en la actitud
del emprendedor por experimentación . Asimismo, para las actitudes de liderazgo, correr riesgos,
proactividad, cumplir compromisos, calificaron con “Alto”. Con toda esta información, se puede
afirmar que los encuestados han experimentado una alta mejora en actitud emprendedora, sobre el
cual el modelo SMemprende ha puesto mucho énfasis y ha demostrado lograr resultados positivos.
c. COMPETENCIAS PARA EL MANEJO DE NEGOCIOS
El cuadro 4.8 presenta los resultados de los estadísticos del bloque III.
CUADRO 4.8: ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE III
ESTADÍSTICO
A Toma de
decisiones
B Nivel del
conocimiento del negocio
C Capacidad en ventas
D Trabajo
en equipo
E Redes
de contacto
MEDIA ARITMÉTICA 4,1 3,9 3,5 4 3,7
DESVIACIÓN ESTANDAR 0,8 0,7 0,9 0,8 1
Elaboración propia.
105
En este caso, el cuadro anterior indica que todas las preguntas muestran un resultado promedio
de 4 o muy cercano a 4, es decir a alto; sin embargo cabe mencionar que la pregunta C, tiene un
promedio de 3,5; es decir casi 4.
Las desviaciones estándar son bajas, por lo tanto las respuestas en su mayoría están cercanas al
promedio;A continuación, el cuadro 4.9 presenta la distribución de frecuencias.
CUADRO 4.9: DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA EL BLOQUE III
Escala
PROCENTAJE
A Toma de
decisiones
B Nivel del
conocimiento del negocio
C Capacidad en ventas
D Trabajo en
equipo
E Redes de contacto
1 0% 0% 0% 0% 5%
2 5% 5% 14% 5% 5%
3 9% 18% 32% 19% 27%
4 59% 64% 45% 48% 41%
5 27% 14% 9% 29% 23%
Total 100% 100% 100% 100% 100%
1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto
Elaboración propia.
El cuadro anterior, también demuestra las conclusiones a las cuales se arribó como resultado del
análisis de los estadísticos de este bloque. Sin embargo, puede notarse que en la pregunta C,
hay una concentración del 14% en la escala 2, motivo por el cual baja el promedio a 3,5.
Como resultado del an{lisis, el 64% de los encuestados calificó como ‚ALTO‛, conocimiento en
el manejo de negocios. En general, se considera que el modelo ‚SMemprende‛ cuenta con un
KIT de herramientas metodológicas para la capacitación y asistencia técnica de emprendedores,
suficientes para la formación básica de los gestores de negocios de oportunidad apoyado con el
acompañamiento de tutores especializados durante todas las fases del programa.
Las evidencias del conocimiento de los negocios se pueden apreciar en el sitio web:
www.smemprende.pe. Se puede afirmar que los encuestados han percibido un alto grado de
avance en los ítems: Toma de decisiones, nivel de conocimiento del negocio, trabajo en equipo,
redes de contacto y ‚casi alta‛ en Capacidad de ventas. Es importante, precisar que el aspecto
‚Capacidad de ventas‛, es una iniciativa clave a considerar en la fase de desarrollo o aceleración
de negocios, que no se incluyó en el Programa Formación de emprendedores a través de Vamos
Perú-MTPE.
106
d. IMPLEMENTACIÓN DE NEGOCIOS
Los estadísticos obtenidos se muestran en el cuadro 4.10
CUADRO 4.10. ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE IV
ESTADÍSTICO
A Cuestiones legales y
tributarias
B capacidad instalada
C Nivel
de ventas
D Procesos
productivos
E validación
del modelo
de negocio
MEDIA ARITMÉTICA 3,9 3,4 3,3 3,3 3,6
DESVIACIÓN ESTANDAR 1,1 1,2 1,1 1,1 1
Elaboración propia.
Del cuadro anterior y considerando la media, se puede apreciar de que sólo la pregunta A
obtiene un calificativo de Muy alto, el resto de regular, siendo la pregunta E casi alto. Las
desviación estándar también es baja por lo tanto la mayoría de respuestas están cerca al
promedio. El cuadro 4.11 presenta la distribución de frecuencias respectiva.
CUADRO 4.11. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DEL BLOQUE IV
Escala
PORCENTAJE A
Cuestiones legales y
tributarias
B capacidad instalada
C Nivel de ventas
D Procesos
productivos
E validación del modelo de negocio
1 5% 5% 10% 6% 0%
2 0% 15% 10% 17% 15%
3 35% 45% 35% 33% 30%
4 20% 10% 35% 33% 35%
5 40% 25% 10% 11% 20%
Total 100% 100% 100% 100% 100%
1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto
Elaboración propia.
El cuadro 4.11 corrobora también todas las conclusiones vertidas en el párrafo anterior; ya que
los encuestados lograron la formalización de su negocio y han realizado avances en cuanto a la
obtención de su libro de ventas, registros de compras, registro sanitario, registro de marca u
otro que requiera el negocio.
En cuanto a la capacidad instalada han calificado con un avance regular en los requerimientos
de infraestructura, equipos y muebles. Asimismo, en cuanto al nivel de estandarización de la
producción o servicio (cantidad, calidad y frecuencia) también han calificado como regular.
Por otro lado los encuestados han calificado con un valor alto en cuanto a la validación del
modelo de negocio, ya que consideran que su negocio es diferente a otros similares.
107
En este contexto, los beneficiarios tienen interés en el apoyo a través de un financiamiento con
tasas anuales reducidas. La mayoría de los planes de negocios han sido establecidas con montos
de inversión cercanas a 30000 soles.
e. SITUACIÓN SOCIOECONÓMICA
Los estadísticos se muestran en el cuadro 4.12.
CUADRO 4.12: ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE V
ESTADÍSTICO
A Ingreso familiar
B Vivienda
C Educación
D Salud
E Acceso a TIC
MEDIA ARITMÉTICA 3,3 3,4 3,5 3,4 3,9
DESVIACIÓN ESTANDAR 1 1 0,8 1,2 1
Elaboración propia.
El cuadro 4.12, indica que sólo la pregunta E y C tendría un resultado Alto, el resto Regular;
esto también se verifica al observar que las desviaciones estándar son pequeñas, por lo tanto las
respuestas están relativamente cerca al promedio. A continuación se presenta la distribución de
frecuencias en el cuadro 4.13.
CUADRO 4.13. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS
Escala PROCENTAJE
A Ingreso familiar
B Vivienda
C Educación
D Salud
E Acceso a TIC
1 5% 5% 0% 11% 5%
2 16% 11% 16% 11% 0%
3 32% 26% 21% 21% 26%
4 42% 53% 58% 47% 37%
5 5% 5% 5% 11% 32%
Total 100% 100% 100% 100% 100%
1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto
Elaboración propia.
Por lo tanto se puede concluir que un 32% de los beneficiarios han calificado ‚MUY ALTO‛ y
37% ALTO, en el acceso a las TICS. Por otro lado, el 58% de los encuestados han calificado como
ALTO al ítem educación. Asimismo, se ha calificado como ‚REGULAR‛, los aspectos: ingreso
familiar producto del negocio, mejora en la vivienda y salud de la familia de los
emprendedores. Merece especial mención el uso del aula virtual: www.virtualupg.com, como
apoyo en la redacción del plan de negocio, y para el control del avance capitular. Al limitarse el
ingreso al programa como mínimo secundaria completa, se tuvo que implementar una
inducción en el uso de herramientas informáticas, básicamente, internet y Excel, en los
laboratorios de cómputo de Lima y Provincias. A consecuencia de ello, algunos emprendedores
adquirieron sus equipos de cómputo, para continuar con el desarrollo de su plan de negocios
fuera de clases. El insumo principal en un negocio es el conocimiento, y sobre ello se ha puesto
énfasis en el uso de herramientas de comunicación e información, como recurso valioso del
108
negocio. Las mejoras en las condiciones habitacionales, en los servicios de salud recibido por la
familia y en el ingreso familiar se visualizaran a mediano plazo.
4.5 Apreciación global de los resultados
Debido al corto tiempo de haber culminado la puesta en marcha de 201 negocios constituidos al
30 de julio del 2013, aún no se puede realizar apreciaciones definitivas sobre la tasa de fracasos
de negocios. Sin embargo, es pertinente aperturar una ventanilla de apoyo financiero para
completar la adquisición de los recursos necesarios del negocio.
Eficacia, el análisis se orienta a verificar las metas alcanzadas en el logro de los objetivos.
Para la meta física de 1200 planes de negocio se obtuvo 1366 planes de negocios en las 8
regiones del País, lográndose una eficacia del 105.8%
Para la meta física de 194 negocios constituidos se obtuvo 201 empresas constituidos
lográndose una eficacia de 103.6%.
En cuanto a la metas financieras, el monto establecido para planes de negocios formulados por
beneficiario es de S/. 1672.87 y para la empresas constituidas es de S/. 7827.29 por beneficiario,
los cuales no han sufrido ninguna variación ya que con los mismos recursos disponibles se han
logrado las metas.
Sostenibilidad, es la apreciación de la capacidad para mantener los impactos positivos del
proyecto por un largo periodo de tiempo. Este indicador se evaluará en el primer trimestre, al
30 de octubre del 2013, en términos de beneficios económicos generados por la empresa.
109
Capítulo V: Conclusiones
y Recomendaciones
110
5.1Conclusiones
Como resultado del Desarrollo del programa se pueden extraer las siguientes conclusiones:
El Programa aplicó la Clínica de Emprendedores, única en su género, para la detección
de personas con espíritu emprendedor.
La metodología desarrollada por la UNMSM, representa un aporte para las instituciones
públicas y privadas, ya que los beneficiarios con competencias heterogéneas (nivel de
educación, secundaria, técnica y universitaria), han logrado cumplir con sus planes de
negocios y crear o fortalecer su negocio.
Los planes de negocios formulados es un banco de información muy valioso para
quienes desean incursionar en negocios o analizar los detalles técnicos para la puesta en
marcha.
Las apreciaciones de los beneficiarios del programa ‚Formación de Emprendedores‛ del
MTPE , en cuanto al conocimiento de los planes de negocios, actitud emprendedora, de
implementación del negocio y la situación socioeconómica del beneficiario, la mayoría
de los encuestados calificó con ‚alto‛ los resultados del programa, m{s aun, en razón
del corto tiempo transcurrido entre el término del programa y el momento actual, no se
puede realizar apreciaciones categóricas sobre la sostenibilidad del negocio, mediciones
que se efectuarían a mediano plazo, en julio del 2014 .
5.2 Lecciones aprendidas
Entre las lecciones aprendidas, se señalan las de mayor importancia:
La metodología vivencial aplicada a cada uno de los participantes fue acertada pues
generaba integración entre los grupos.
Las plantillas en MS Excel para el análisis y evaluación económica, facilitaba el
desarrollo del plan, pero también generaba inquietudes para que se ajuste a diversas
realidades.
No siempre el mejor estudiante es el mejor emprendedor y el próximo empresario.
Las sesiones y las fases deben ser continuas para evitar deserción y generar inquietudes
para optar por otras alternativas de autoempleo.
5.3 Debilidades
Se presentaron algunas debilidades que dificultaron el desarrollo del programa, entre ellos se
tienen:
Demora en la convocatoria para la etapa de selección de los beneficiarios, prorrogándose
el inicio de la capacitación.
Limitados recursos de los beneficiarios, para las asistencias a asesorías programadas por
el tutor por razones de movilidad, falta de tiempo y trabajo.
111
La ausencia de capital semilla o premios para los mejores planes de negocios, que es una
iniciativa que alienta el esfuerzo del emprendedor.
En algunos casos, los requisitos solicitados por los municipios impedía que el
emprendedor realice el trámite de la licencia al más breve plazo, debido a inspecciones
pendientes en el local del emprendedor para el cumplimiento de requisitos sanitarios y
ambientales y, por los altos costos que significa obtener la licencia.
5.4 Recomendaciones
Con el propósito de transformar estas debilidades en fortalezas, se proponen las siguientes
recomendaciones:
Establecer formatos y frecuencias de comunicación entre la entidad ejecutora y la
entidad patrocinadora a fin de gestionar las expectativas y el nivel de compromiso de los
beneficiarios para cumplir con los entregables en los plazos fijados.
Mejorar la promoción de la convocatoria y selección de los participantes, a través de una
adecuada estrategia de focalización que reduzca los niveles de heterogeneidad.
Articular capital semilla no reembolsable o fuentes de financiamiento (preferentemente
con bajas tasas de interés) para facilitar la implementación de los negocios.
Implementar un programa de consolidación empresarial (crecimiento y desarrollo)
orientado a los negocios en marcha para reducir la probabilidad de mortalidad
empresarial en los próximos dos años.
Continuar con la misma Institución para una próxima convocatoria, en vista que esta
experiencia nacional ha generado capacidades profesionales e institucionales para
mejorar la implementación del programa.
Promover e incentivar la asociatividad empresarial en actividades afines con un local
ubicado en puntos estratégicos de la ciudad, acondicionado con servicios de oficina para
la atención de clientes y negociaciones, soportado con un marketing virtual intensivo.
5.5 Impactos del Programa
El testimonio de beneficiarios a través de la TV y las redes sociales, quienes manifiestan su
satisfacción por el Programa Formación de Emprendedores, resaltando su esfuerzo desplegado,
desarrollo personal y desarrollo empresarial logrado.
El Programa Formación de Emprendedores tiene un efecto positivo en cuanto al retorno de
inversión al Estado, al haber logrado poner en marcha a 201 negocios y en perspectiva a corto
plazo de un grupo de 50 negocios adicionales. Los emprendedores durante la puesta en marcha
han invertido entre S/. 2000 a S/. 5000 para implementar su negocio propio y se estima una
participación en el mercado entre S/. 2000 a S/. 4000 mensuales en ventas mensuales por
negocio.
El vínculo entre el tutor y el emprendedor para lograr poner en marcha el negocio que se
extenderán en el futuro para el desarrollo y sostenibilidad del negocio.
112
Anexo:
Plan de Negocios en el
Sector Producción - Artesanía
Caso A: Producción de esculturas en piedras semipreciosas
“Peruvian Art”
113
Producción de esculturas en piedras semipreciosas
PERUVIAN ART”27
El presente proyecto es el resultado del trabajo elaborado en el Programa Formación de
Emprendedores, ejecutado por la UNMSM y bajo el patrocinio de “Vamos Perú”-MTPE.
Resumen Ejecutivo
Peruvian Art, tienen como actividades el diseño decorativo estilizado y la producción y
comercialización deesculturas y utilitarios artesanales, usando piedras semipreciosas como
Onix, jade, ópalo, etc.
Para fortalecer sus operaciones Peruviant Art, requiere una inversión de S/. 36111. La TIRE de
43.46% y el VANE de S/. 6 448 confirman que Peruvian Art, es un negocio atractivo y rentable.
CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO
1.1 Nombre del Negocio
El giro de negocio pertenece al sector artesanía, con nombre comercial “PERUVIAN ART”.
1.2 Breve Descripción del Negocio
PERUVIAN ART,es una empresa dedicada a la producción y comercialización de obras de arte en
el mercado nacional,con presentaciones en ferias internacionales y galerías de arte. La calidad
delos productos está garantizada ya que se dispone de proveedores y artesanos para diseños
exigentes del cliente, con productos en tamaños de 3cm. a 90 cm., usando piedras preciosas con
aplicaciones de plata.
Información del negocio:
Nombre Comercial : Peruvian Art
Dirección : Jr. Los Ópalos 231 Urb. Rosario del Norte, S.M.P. Lima – Perú
Tipo de contribuyente: Persona natural con negocio
RUC : 10084403097
Representante : José Ipanaqué Ramírez.
Inicio de actividades : 2011
1.3 Misión, visión, objetivos y estructura organizacional
1.3.1 Misión
“Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de obras de arte, integrada
por un equipo de personas comprometidas con el arte, con un excelente acabado de calidad y
satisfacción a nuestros clientes y colaboradores, con productos utilitarios como morteros y
27
Trabajo presentado por el alumno José Ipanaque Ramirez al tutor Gregorio Cabrera Fernandez del Programa de Formación de
Emprendedores de la UNMSM- MTPE (Programa Vamos Perú). Agosto 2012
114
vasijas en piedra, culturales como Tumi y Keros y contemporáneos aves, mamíferos, reptiles,
esfera, obeliscos, pirámides.
1.3.2 Visión
“Ser una empresa líder al 2015 en la producción de obras artísticas en piedras semipreciosas y
aplicaciones en plata, difundiendo tradición, creatividad e identidad cultural del Perú”.
1.3.3 Objetivos
Corto plazo
Participar en exposiciones a través de galerías de arte.
Participar en exposiciones distritales, regionales y a nivel nacional, realizar talleres en vivo.
Optimizar el plazo de entrega y puntualidad constantemente
Mediano plazo
Posicionamiento de la marca Peruvian Art en el mercado nacional.
Realizar exposiciones en museos.
Implementar una tienda de exhibición de obras de arte en piedras y joyería.
Participar en exposiciones Internacionales a fin de lograr el posicionamiento del producto
Largo plazo
Crecimiento sostenible y sustentable con productos de calidad.
Posicionamiento como empresa líder en el mercado nacional.
Implementar una tienda de exhibición de Artesanías en USA
1.3.4 Estructura Organizacional
Elaboración propia.
Gerente general
Áreas de producción Áreas marketingÁrea administración y
finanzas
115
Funciones
1. Funciones de Gerencia General
En los dos primeros años el encargado de la gerencia general realizara todas las funciones
de administración, finanzas, marketing, ventas y producción.
2. Funciones del Área de Producción
Se encargara de la transformación de los materiales y componentes en productos
terminados.
Control de calidad de los insumos.
Optimizar y planificar la producción de la empresa para obtener un crecimiento progresivo
de la productividad.
3. Funciones del Área de Marketing y Ventas
Investigación continúa del producto en el mercado
Realizar estrategias para la captación de clientes.
Realizar un plan de marketing y ventas para el logro de los objetivos trazados.
4. Funciones del Área de Administración y Finanzas
Promover, organizar dirigir y controlar todas las actividades para alcanzar los objetivos de la
organización.
Encargada de la obtención de fondos para disponer de medios económicos y estar
pendiente de los asuntos financieros.
Conseguir el personal idóneo.
1.4 Análisis interno y externo del negocio
1.4.1 Análisis FODA
En el presente análisis se presenta los factores internos y externos más relevantes para
determinar la capacidad del plan de negocio a fin de responder a las oportunidades y
amenazas, partiendo de las fortalezas y debilidades del mismo.
CUADRO 1.1 MATRIZ FODA
Analisis Interno
Fortalezas Debilidades
Se tiene investigacion efectuada sobre el
producto respecto a los competidores
Empresa nueva en el mercado
Se cuenta con local propio
Poca investigación en el entorno sobre
tipos de productos en base a piedras
semipreciosas
Creatividad en un ambiente de innovación Ausencia de certificaciones internacionales
116
Producto atractivo por su acabado y
colores naturales
Escasos espacios y evaentos para la
exhibición de las obras de arte
Manejo de redes sociales
Analisis Externo
Oportunidades Amenazas
Creciente demanda por productos con
piedras semipreciosas en el mercado
artesanal
Competidores cuentan con más de 40
años de experiencia en el rubro
Mayor poder de negociación con los
proveedores
Los competidores cuentan con alianzas
estrategias en el mercado nacional y
extranjero
Buena ubicación de Proveedores
Los competidores cuentan con excelente
infraestructura y maquinaria de última
tecnología
Las Grandes Tiendas, con productos
importados
Fuente: Elaboración propia.
117
CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL MERCADO
2.1 Mercado potencial
Para el estudio de mercado de este negocio se tomó en cuenta las tendencias de la moda en la
decoración y accesorios del hogar, oficina y salas de recepción. Para ello se identificó a las
personas hombres y mujeres entre 20 y 70 años de los niveles socioeconómicos A y B, quienes
buscan elementos decorativos.
La estimación del mercado potencial dePERUVIAN ART se presenta en el siguiente cuadro:
CUADRO 2.1MERCADO POTENCIAL (MP)
Zona de influencia del proyecto 2011
Distritos Población
total(Universo)
Niveles Socioeconómicos
A y B entre los 20 a 70 años
(datos CPI 2011)
Lima Metropolitana 9,291,900 MP = 1,023,425 hab.
Fuente:http://www.cpi.com.pe/descargas/MR201207-01.pdf
2.2 Estimación de mercado
Para determinar los mercados disponible, efectivo y objetivo, se elaboró un cuestionario a
aplicar a los posibles clientes (ver anexo).
El número de encuestados se calculó a partir de la ecuación:
𝑛 = 𝑍2 × 𝑝 × 𝑞 × 𝑁
𝐸2 × 𝑁 − 1 + 𝑍2 × 𝑝 × 𝑞
Tenemos los siguientes datos:
N: 1' 023,425
p: 50%
q: 50%
Z: 1.65
E: 0.1
De donde: 𝑛 = 68 encuestas.
Después de procesar las encuestas realizadas, se estimaron las siguientes segmentaciones:
Mercado disponible, corresponde a la necesidad de adquirir productos artesanales en base
a piedras semipreciosas en el mercado. Los resultados muestran que un 30% de los
encuestados, logran la adquisición.
Mercado disponible = 0.30 x 1 023 425 = 307 028
118
Mercado efectivo, es la aceptación en la adquisición de productos Peruvian Art., según la
encuesta respondieron favorablemente un 17.5%.
Mercado efectivo = 0.175 x 307028= 53860
Mercado objetivo, considera la participación en el mercado con los recursos disponibles de
Peruvian Art. Para este caso, se considera un conservador 5%.
Mercado objetivo = 0.05 x53860 = 2 693
Para establecer el consumo per cápita anual de las esculturas en base a piedras semipreciosas
se evaluó la frecuencia de compra, resultando:
Una vez al mes: 5%
Una vez cada dos meses: 12%
Una vez al año: 83%
Con los datos obtenidos se determina el índice de consumo percápita por año mostrados en el
cuadro 2.2.
CUADRO 2.2CONSUMO PER CÁPITA DE LAS PRENDAS DE VESTIR
Criterios % Frecuencia Ponderación
Mensual 5% 1 0.05
Cada dos meses 12% 0.5 0.06
Anual 83% 0.083 0.069
Veces por mes 0.179
Número de meses 12
Veces al año 2.148
Consumo per cápita 2.15
Fuente: Elaboración propia
El consumo percápita es de 2.15, lo que indica un consumo de 2.15 x 2693 = 5790
De acuerdo a las estadísticas de ventas de la empresa “Peruvian Art”, la composición de las
ventas anuales tiene el siguiente comportamiento:
Escultura de 7 cm: 33.5% x 5790 = 1940
Escultura de 10 cm: 36.3% x 5790 =2100
Escultura de 15 cm.: 30.2% x 5790 = 1750
2.3 Segmentación del Mercado
El mercado se segmentó conforme a los siguientes factores:
Factor Demográfico: el producto está dirigido a personas de sexo femenino y masculino, en un rango
de edad que varía entre los 20 y 70 años.
119
Factor Geográfico: el mercado potencial no tiene límites establecidos dado el tipo de comercio a
realizar. En la primera etapa se atenderá a Lima Metropolitana y en el futuro se considera el mercado
Europeo y Estados Unidos.
Factor Psicográfico y conductivo: el segmento de mercado se encuentra formado por personas
capaces de invertir en obras de arte para decorar oficinas, salas de estar y galerías de arte, y, que en
ciertas ocasiones mejoran el aspecto de su entorno, con la intención de “verse bien” .
Factor Socio-económico: población económicamente activa que formen parte de los niveles socio
económicos A y B. de Lima Metropolitana
Elaboración propia.
2.4 Propuesta única de venta
PERUVIAN ART ofrece esculturas de alta calidad elaborados artesanalmente con piedras
semipreciosas, brindando a sus espacios del hogar y oficina una decoración moderna.
2.5 Análisis de la competencia
La competencia la constituyen talleres y tiendas que producen y venden productos similares,
algunos utilizan materias primas de imitación (sintéticas). Nos diferenciamos de la competencia
por el buen acabado, precio y un buen servicio al cliente. En el cuadro 2.3 se muestra la matriz
de la competencia.
CUADRO 2.3MATRIZ DE LA COMPETENCIA
Nombre del Competidor Ubicación Geográfica Productos/Servicios Precio de Venta
PERUVIAN CRAFT
SUPPLY
Av.Flores de Primavera
371. San Juan de
Lurigancho
Esculturas de animales,
pirámides, etc.
10 cm: S/ 35,
15 cm: S/. 50
MINERALES JUSTO Mz. D Lt. 8. San Juan de
Lurigancho
Esculturas de animales Pequeños(menores de 10
cm) : S/. 36,
Grandes(de 10 a 20 cm.):
S/ 55
MINERALES RAMÓN Las azaleas 199.
Independencia
Esculturas en piedras
semipreciosas
10 cm: S/ 38,
15 cm: S/. 55
Calidad de productos Calidad de la atención Publicidad Capacidad de respuestas
Buena Buena Página web 24 horas
Regular Regular Página web 24 horas
Buena Buena Afiches, volantes 24 horas
Canal de venta Porcentaje de participación
en el mercado
Fortalezas Debilidades
Minorista Sin información Finos acabados Mal acabado
Mayorista – minorista Sin información Buena maquinaria Precios altos
Mayorista Sin información Buena maquinaria y
artesanos
Mala atención
Fuente: Elaboración propia
120
2.6 Ventaja competitiva
Peruvian Art, ofrece un producto de muy alta calidad en piedras semipreciosas de colores
naturales con innovación permanente en todas las líneas de esculturas y útiles de oficina.
Nuestro producto se diferencia de la competencia por su acabado y precio competitivo.
2.7 Estrategia de marketing
A continuación se describe las estrategias de marketing para el producto precio, promoción y
plaza.
Estrategia de producto
Los productos que ofrece Peruvian Art, tiene diseños únicos y acabados finos, como valor
agregado se ofrecerá como obsequio un llavero por cada adquisición.
Estrategia de precio
La política de precios estará en función de los costos de producción y los precios de los
productos que se ofrecen en el mercado a través de los competidores. La estrategia consiste
en ofrecer un precio menor al que ofrecen los competidores.
Estrategia de promoción
Los productos Peruvian Art. Serán promocionados a través de las páginas web y las redes
sociales, a través de una imagen distintiva según las dimensiones, pequemos de 7 cm,
medianos de 10 cm y grandes de 15 cm.
Estrategia de la plaza
Los productos Peruvian Art. se darán a conocer a través de su participación en ferias
artesanales por todo el país y en tiendas especializadas del rubro.
2.8 Análisis Mercado Proveedor
En el estudio del mercado proveedor es se debe estimar todas las alternativas de
obtención de materias primas, su precio de compra, condiciones de compra, condiciones
de entrega, necesidad de infraestructura especial para su almacenaje, garantía, volumen
entrega, etc.
Los proveedores son de confianza ya que brindan los insumos de alta calidad. En el cuadro
2.4se muestra la matriz de proveedores y sus características:
121
CUADRO 2.4MATRIZ DE PROVEEDORES Y SUS CARACTERÍSTICAS
Nombre proveedor Ubicación geográfica Tipo de producto Precio unitario
de compras S/.
PROEX PERU EIRL Jr.Cusco 417. Lima -
Cercado Piedras de colores S/. 3.00 porKg
MINERALES JUSTO Mz. D Lt. 8. San Juan de
Lurigancho Piedras de colores S/. 3.00 por Kg
NUBIRA Av. La Molina 704 Discos de carburo S/. 30.00
MASTER BLADE Miraflores
Discos diamantados de 10
pulg. Fresa de diamante
de 2 pulg
S/. 40.00 y S/. 20
Condiciones de compra Condiciones de entrega Garantía Volúmenes de entrega
Contra entrega En su tienda No aplica Según pedido
Contra entrega En su tienda No aplica Según pedido
Contra entrega En su tienda No aplica Según pedido
Contra entrega En su tienda No aplica Según pedido
Referencias de proveedor Soporte técnico Fortalezas Debilidades
Páginas web Lo brindan Todas las piedras Precios altos cuando el
pedido es mínimo
Páginas web Lo brindan Todas las piedras Precios altos cuando el
pedido es mínimo
Páginas web Lo brindan Todos tipo de material
abrasivo
Precios altos cuando el
pedido es mínimo
Páginas web Lo brindan Todos tipo de material
abrasivo
Precios altos cuando el
pedido es mínimo
Fuente: Elaboración propia
2.9 Distribución
La empresa define como canal de distribución a los mayoristas, minoristas (tiendas) y clientes
directos.
Gráfico 2.1 Canal de distribución
Elaboración propia.
FabricanteMinorista
tiendaConsumidor
122
2.10 Mercado Externo
En los 2 primeros años se potenciará la incursión al mercado nacional y posteriormente al
mercado exterior como EE.UU. y EUROPA. La artesanía tiene convenios de exoneraciones
arancelarias.
2.11 Análisis y pronósticos de ventas
La proyección de ventas se estableció para los próximos 3 años en unidades y en soles. La
tasa de crecimiento anual de ventas se estableció en 10%. En el cuadro 2.5, se presenta las
proyecciones de ventas del primer año.
CUADRO 2.5. PROYECCIÓN DE VENTAS MENSUAL (PRIMER AÑO)
En unidades
Visitas mensuales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Escultura de 7 cm 100 120 150 180 160 180 200 200 150 120 180 200 1,940
Escultura de 10 cm 200 150 200 200 100 150 200 200 150 150 200 200 2,100
Escultura de 15 cm 100 100 150 100 150 200 200 150 150 100 200 150 1,750
En Soles
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Escultura de 7 cm 1,705 2,046 2,558 3,069 2,728 3,069 3,411 3,411 2,558 2,046 3,069 3,411 33,082
Escultura de 10 cm 4,842 3,631 4,842 4,842 2,421 3,631 4,842 4,842 3,631 3,631 4,842 4,842 50,840
Escultura de 15 cm 4,520 4,520 6,780 4,520 6,780 9,040 9,040 6,780 6,780 4,520 9,040 6,780 79,101
Totales 11,067 10,198 14,180 12,431 11,929 15,741 17,292 15,032 12,969 10,198 16,951 15,032 163,022
Elaboración propia.
CUADRO 2.6. PRECIOS DE VENTAS
Precio de Venta
(Nuevos Soles)
Producto PV
Escultura de 7 cm 17.00
Escultura de 10 cm 24.00
Escultura de 15 cm 45.00
Elaboración propia.
En el cuadro 2.7, se muestra la proyecciones de ventas en unidades y en soles para los 3
primeros años de implementados el plan de negocio.
123
CUADRO 2.7. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES
En unidades
Producto 1 2 3
Escultura de 7 cm 1,940 2,134 2,347
Escultura de 10 cm 2,100 2,310 2,541
Escultura de 15 cm 1,750 1,925 2,118
En Soles
Producto 1 2 3
Escultura de 7 cm 33,082 36,390 40,029
Escultura de 10 cm 50,840 55,924 61,516
Escultura de 15 cm 79,101 87,011 95,712
Totales 163,022 179,325 197,257
Fuente: Elaboración propia
124
CAPÍTULO III: ANÁLISIS TÉCNICO
3.1 Diseño del producto
El diseño del producto comprenden las siguientes etapas:
a. Búsqueda de tendencia de moda en cuanto a la decoración a fin de caracterizar el
color las líneas y los materiales
b. Generación de ideas de innovación de productos
c. Las ideas se plasman en un dibujo y se escalan las medidas
d. Se construye un prototipo y se corrigen las fallas
e. Se determina el bosquejo final a fin de establecer las especificaciones técnicas
A continuación se presentan las fichas técnicas del producto, mostrando sus principales
características:
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
Nombre del producto Esculturas de 7 cm.
Esculturas de animales estilizados: Aves, reptiles, etc.,
tallados en piedra sodalita.
Características del producto
Materia
prima Cuarzo mangano, y fluorita
Color Variados
Dimensiones 7 cm.
Peso 200 gramos, aprox.
Cantidad de producción mensual 150 unidades
Precios de venta S/. 17
Otras características Tallado en diferentes piedras y montados en bases
diferentes
Sector Producción - Artesanías
Fuente: Elaboración propia
.
125
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
Nombre del producto Esculturas de 10 cm.
Esculturas de animales, tallados en piedra sodalita.
Características del producto
Materia
prima Sodalita
Color Variados
Dimensiones 10 cm.
Peso 250 gramos, aprox.
Cantidad de producción mensual 150 unidades
Precios de venta S/. 24
Otras características Tallado en una sola piedra
Sector Producción - Artesanías
Fuente: Elaboración propia
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
Nombre del producto Esculturas de 15 cm.
Esculturas de animales, tallados en piedra ónix, sodalita y
jaspe
Características del producto
Materia
prima Ónix , sodalita y jaspe
Color Variados
Dimensiones 15 cm.
Peso 600 gramos, aprox.
Cantidad de producción mensual 150 unidades
Precios de venta S/. 45
Otras características Tallado en diferentes piedras y montados en bases
diferentes
Sector Producción - Artesanías
Fuente: Elaboración propia
3.2 Descripción del proceso.
El proceso de producción consta de las siguientes etapas:
1. Selección de piedras semipreciosas.
2. Corte de la piedras, mediante el disco diamante de 10”, para un tamaño definido y con
abundante refrigerante (agua)
126
3. Pre-formado con disco diamante de 8”, ajustando las medidas con un esmeril grano 100,
detallando la forma y los movimientos.
4. Rayado con disco diamantado de 1” y disco carburado de 1”
5. Perforado con brocas de diamante.
6. Lijado usando lijas de agua gruesa 80-100-220 y 280
7. Pulido con cueros, telas y abrasivos.
8. Montaje del producto en su base de mineral.
9. Empacado con espuma sintética y plástico en cajas de cartón.
GRÁFICO 3.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA LA ELABORACIÓN DE ESCULTURAS
Elaboración propia
1
2
3
4
5
6
7
Selección de piedras
Cortado
Pre-formado
Rayado
Perforado
piedras
Lijado
Pulido
Montaje
Empacado
Disco de corte
Piedras
semipreciosas
Esmeril
Disco
diamantado
Brocas
Lija gruesa
Tela
abrasiva
8
9
127
3.3 Localización y distribución física del negocio
La localización se muestra a continuación: Jr. Los ópalos 231. Urbanización Rosario del
Norte. San Martin de Porres (Gráfico 3.2).
GRÁFICO 3.2OCALIZACIÓN DEL TALLER
El taller tiene un área de 36 m2, divido en: área de pulido, área de maquinado de piezas,
almacén de productos terminados y una pequeña recepción al cliente (ver gráfico 3.3).
128
GRÁFICO 3.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
AREA DE TRABAJO AREA REQUERIDA (m2)
Almacén de materias primas 5
Maquinado 6
Recepción de clientes 4
Pulido 6
Almacén de productos terminados 5
Servicios higiénicos 2
Espacio libre 8
Elaboración propia.
3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos y personal
Materiales:
Según el pronóstico de ventas para el año 1, se requiere 1940 esculturas de 7 cm. , por tanto,
el volumen de producción promedio mensuales de 161 esculturas. En el cuadro 3.1, se
presentan los requerimientos de materiales.
Pulido
Almacén de productos terminados
Maquinado de piezas
Almacén de materias primas.
Recepción
de clientes
6 m
6 m
SS.HH
129
CUADRO 3.1NECESIDADES DE MATERIALES PARA ESCULTURAS DE 7 cm.
Producto Materiales
Cantidad
por unidad
de
producto
Unidad
de
medida
Costo Unitario
(S/. por
unidad de
medida)
Volumen de
producción Monto Total
(S/.)
Esculturade
7
cm
Piedras de
Colores 0.932 kg 3.00
161
450.00
Pegamento 0.012 kg 10.00 20.00
Laca
transparente
mezclada con
thinner acrílico
0.0062 lt 35.00 35.00
base para
aves de 7cm 0.11 kg 15.00 255.00
patitas
paraaves de
7cm
2 ud 0.15 30.00
ojos 2 ud 0.465 150.00
Discos de
diamante (6
pulgadas)
0.0062 ud 26.67 26.67
Discos de
diamante (10
pulgadas)
0.0062 ud 40.00 40.00
Discos de
Carburo 0.0062 ud 30.00 30.00
Fresas de
diamante (1
pulgadas)
0.0186 ud 5.00 15.00
Fresas de
diamante (2
pulgadas)
0.0186 ud 20.00 60.00
Fuente: Elaboración propia
Equipos
Los equipos necesarios para la implementación del negocio son de procedencia nacional y se
han considerado como parte de la infraestructura del taller, de modo, que ninguna delas
actividades productivas sean realizados por servicios de terceros.
CUADRO 3.2NECESIDADES DE MÁQUINAS, EQUIPOS Y MUEBLES
Máquina, equipo y
herramienta Cantidad
Costo
unitario Costo total
Áreas que la
utilizan
Máquina cortadora
grande 1 2,500.00 2,500.00
Operativa
130
Máquina
preformadora
horizontal 1 1,500.00 1,500.00
Operativa
Máquina
preformadora
vertical 1 1,500.00 1,500.00
Operativa
Máquina cortadora
pequeña 1 1,500.00 1,500.00
Operativa
Máquina de alta
velocidad 1 1,300.00 2,600.00
Operativa
Taladro de pie 1 1,000.00 1,000.00 Operativa
Máquina amoladora 1 350.00 350.00 Operativa
Soplete 1 300.00 300.00 Operativa
15 metros
manguera 1 100.00 100.00
Operativa
Muebles y enseres
Mesas 4 150.00 600.00
Atención al
publico
Sillas 4 20.00 80.00
Atención al
público
Escritorio 1 500.00 500.00
Atención al
público
Fuente: Elaboración propia
Personal
CUADRO 3.3NECESIDADES DE PERSONAL
Tipo personal
(operativo
administrativo)
Personal requerido
(puesto de trabajo)
Cantidad
de
personal
Dedicación del
personal
Costo por
periodo
mensual
Administrativo
Gerente General
(Administración,
marketing y finanzas)
01 Tiempo completo S/ 1500.00
Operativo Área de producción
(escultores) 03 Medio tiempo S/ 400.00
Fuente: Elaboración propia
131
CAPÍTULO IV: EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA
4.1 Inversión Inicial
La inversión inicial del plan de negocios es S/. 36,111 nuevos soles., el cual se encuentra
integrada por Gastos pre operativos por un monto de S/ 2,050.00 nuevos soles, la inversión fija
del negocio por un monto de S/. 11,350.00 nuevos soles y Capital de trabajo por un monto de
S/. 21,530.00 nuevos soles.
CUADRO 4.1COSTOS DE INVERSIÓN
Concepto Unidad de medida Cantidad Precio unitario Total
S/. S/.
Activos fijos 12,530.00
I. Maquinaria y equipo
Máquina cortadora grande Unidad 1 2,500.00 2,500.00
Máquina preformadora horizontal Unidad 1 1,500.00 1,500.00
Máquina preformadora vertical Unidad 1 1,500.00 1,500.00
Máquina cortadora pequeña Unidad 1 1,500.00 1,500.00
Máquina de alta velocidad Unidad 2 1,300.00 2,600.00
Taladro de pie Unidad 1 1,000.00 1,000.00
Máquina amoladora Unidad 1 350.00 350.00
Soplete Unidad 1 300.00 300.00
Manguera de 15 m. Unidad 1 100.00 100.00
Sub total S/. 11,350.00
II. Muebles y enseres
Mesas Unidad 4 150.00 600.00
Sillas Unidad 4 20.00 80.00
Escritorio Unidad 1 500.00 500.00
Sub total S/. 1,180.00
III. Capital de trabajo
Costos variables Mes 2 8,465.00 16,930.00
Costos y gastos fijos Mes 2 2,300.25 4,600.50
Sub total S/. 21,530.50
IV. Gastos pre operativos
Licencia de funcionamiento 1 150.00 150.00
Constitución de empresa (ministerio de trabajo o
cofide) Unidad 1 400.00 400.00
Página Web Unidad 1 1,000.00 1,000.00
Obras civiles (decoración del local, pintura) M2 100 5.00 500.00
Sub total S/. 2,050.00
Total Inversiones 36,110.50
Fuente: Elaboración propia
132
4.2 Cálculo de costos
Los costos fijos mensuales para el Plan de Negocio son de S/. 2,300.25 nuevos soles.
Asimismo los costos variables mensuales para el producto 1 es de S/. 1,543.33 nuevos soles,
para el producto 2 es S/. 2,793.33 nuevos soles y para el tercer producto es de S/. 4,128.33
nuevos soles.
CUADRO 4.2COSTOS FIJOS MENSUALES
Descripción Unidad de medida Cantidad Valor Unitario Monto
Alquiler Local Mes 1 400 400.00
Luz Mes 1 80 80.00
agua Mes 1 30 30.00
Telefonía e Internet Mes 1 75 75.00
Sueldo Mes 1 1500 1500.00
Depreciación Mes 1 198 198.17
Amortización de intangibles Mes 1 17 17.08
Total costo fijomensual 2,300.25
Fuente: Elaboración propia
CUADRO 4.3COSTO VARIABLE MENSUAL–ESCULTURA de 7 cm.
Descripción Unidad de medida Cantidad Valor
Unitario Monto
Costo
variable
Unitario
xproducto
Producto a realizar
Discos de diamante 6 pulgadas Unidad 1 26.67 26.67
161 Esculturas
de 7 cm
Discos de diamante 10 pulgadas Unidad 1 40.00 40.00
Discos de Carburo Unidad 1 30.00 30.00
Fresas de diamante (1 pulgada) Unidad 3 5.00 15.00
Fresas de diamante (2 pulgadas) Unidad 3 20.00 60.00
Piedras de Colores Kg 150 3.00 450.00
Pegamento Kg 2.00 10.00 20.00
Laca transparente mezclada con
thinner acrílico Lt
1.00 35.00 35.00
base para aves de 7cm Kg 17.00 15.00 255.00
patitas para aves de 7cm Unidad 300.00 0.10 30.00
ojos Unidad 300 0.50 150.00
Fletes Mes 1 20.00 20.00
Taxi (distribución) Mes 1 11.67 11.67
Salario operario (4 horas) Unidad 1 400.00 400.00
Total costo Total variable 1,543.33 9.59
Fuente: Elaboración propia
133
CUADRO 4.4COSTO TOTAL VARIABLE MENSUAL: ESCULTURA DE 10 cm.
Descripción Unidad de medida Cantidad Valor unitario Monto
Costo
variable
unitario x
producto
Producto a
realizar
Discos de diamante 6 pulgadas Unidad 1 26.67 26.67
175
Esculturas
de 10 cm
Discos de diamante 10 pulgadas Unidad 1 40.00 40.00
Discos de carburo Unidad 1 30.00 30.00
Fresas de diamante (1 pulgada) Unidad 3 5.00 15.00
Fresas de diamante (2 pulgadas) Unidad 3 20.00 60.00
Piedras de colores Unidad 600 3.00 1,800.00
Pegamento Kg 2.00 10.00 20.00
Laca transparente mezclada con
thinner acrílico Lt
2 35.00 70.00
Ojos Unidad 300 1.00 300.00
Fletes Mes 1 20.00 20.00
Taxi (distribución) Mes 1 11.67 11.67
Salario operario (4 horas) Unidad 1 400.00 400.00
Total costos variables
2,793.33 15.96
Fuente: Elaboración propia
CUADRO 4.5COSTO TOTAL VARIABLE- ESCULTURA DE 15 cm,
Descripción Unidad de medida Cantidad Valor
unitario Monto
Costo
variable
unitario
xproducto
Producto a
realizar
Discos de diamante 6 pulgadas Unidad 1 26.67 26.67
146 Esculturas
de 15 cms
Discos de diamante 10 pulgadas Unidad 1 40.00 40.00
Discos de carburuno Unidad 1 30.00 30.00
Fresas de diamante (1 pulgada) Unidad 3 5.00 15.00
Fresas de diamante (2 pulgadas) Unidad 3 20.00 60.00
Piedras de colores Kg 970 3.00 2,910.00
Pegamento Kg 2.00 10.00 20.00
Base para 50 aves de 15cm Kg 10.00 15.00 150.00
Patitas para 50 aves de 15cm Unidad 300.00 0.25 75.00
Laca transparente mezclada con
thinneracrílico Lt
2.00 35.00 70.00
Ojos Unidad 300 1.00 300.00
Fletes Mes 1 20.00 20.00
Taxi (distribución) Mes 1 11.67 11.67
Salario operario (4 horas) Unidad 1 400.00 400.00
Total costos variables 4,128.33 28.28
Fuente: Elaboración propia
134
CUADRO 4.6ASIGNACIÓN DE COSTOS FIJOS POR PRODUCTO
Concepto Costos fijos (CF) Proporción de
ventas
Asignación de CF
por producto
Total costo fijo 2,300.25
Escultura 7cm 34.0% 782.09
Escultura 10cm 33.0% 759.08
Escultura 15cm 33.0% 759.08
Fuente: Elaboración propia
4.3 Costo unitario de producción
Producto 1: Escultura de 7 cm
El costo total unitario del primer producto (escultura de 7 cm) es de S/. 14.44 nuevos soles.
Obtenido en la estructura de costos
CVU 9.59
COSTO FIJO UNITARIO (CFU)
CF: Costo Fijo Mensual
Q: Producción Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)
CF : 782.09
Q : 161
CFU 4.86
COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)
Dónde:
CVU: Costo Variable Unitario
CFU: Costo Fijo Unitario
CTU S/. 14.44
Fuente: Elaboración propia
CTU = CVU + CFU
135
Producto 2: Escultura de 10 cm
El costo total unitario del segundo producto (escultura de 10 cm) es de S/. 20.30 nuevos soles.
Obtenido en la estructura de costos
CVU 15.96
COSTO FIJO UNITARIO (CFU)
CF: Costo Fijo Mensual
Q : Producción Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)
CF : 759.08
Q : 175
CFU 4.34
COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)
Dónde:
CVU: Costo Variable Unitario
CFU: Costo Fijo Unitario
CTU 20.30
Fuente: Elaboración propia
CTU=CVU + CFU
136
Producto 3: Escultura de 15 cm
El costo total unitario para el tercer producto (escultura de 15 cm) es de S/. 33.48 nuevos soles.
Obtenido en la estructura de costos
CVU 28.28
COSTO FIJO UNITARIO (CFU)
CF: Costo Fijo Mensual
Q: Producción Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)
CF : 759.08
Q : 146
CFU 5.20
COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)
Dónde:
CVU: Costo Variable Unitario
CFU: Costo Fijo Unitario
CTU 33.48
Fuente: Elaboración propia
4.4 Precio de venta
El precio de venta de la escultura de7 cm es de S/. 17.05 nuevos soles.
PRODUCTO 1 : Escultura 7 cm
PV = CTU + G
Dónde:
PVC = S/. 10.00 Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)
CTU = S/. 14.44 (cálculo automático)
G = 15.30% ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta
Precio de Venta
S/. 17.05 (cálculo automático)
Precio Final
S/. 20.12
El precio de venta de la escultura de10 cm es de S/. 24.21 nuevos soles.
CTU=CVU + CFU
137
PRODUCTO 2 : Escultura de10 cm
PV = CTU + G
Dónde:
PVC = S/. 15.00 Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)
CTU = S/. 20.30 (cálculo automático)
G = 16.15% ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta
Precio de Venta
S/. 24.21 (cálculo automático)
Precio Final
S/. 28.57
El precio de venta de la escultura de 15 cm es de S/. 45.20 nuevos soles.
PRODUCTO 3 : Escultura de15 cm
PV = CTU + G
Dónde:
PVC = S/. 30.00 Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)
CTU = S/. 33.48 (cálculo automático)
G = 25.94% ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta
Precio de Venta
S/. 45.20 (cálculo automático)
Precio Final
S/. 53.34
4.5 Determinación del punto de equilibrio
Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una empresa o
negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras
palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los
ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. En nuestro caso el
punto de equilibrio de los diferentes productos a ofrecer se muestran en el cuadro 4.7.
CUADRO 4.7PUNTO DE EQUILIBRIO DE VARIOS PRODUCTOS
Concepto Escultura 7cm Escultura
10 cm
Escultura
15 cm
Precio de Venta 17.05 24.21 45.20
Costo Variable Unitario 9.59 15.96 28.28
Margen de Contribución 7.47 8.25 16.92
Proporción de Ventas 34% 33% 33%
Costos Fijos 2,300.25 782.09 759.08 759.08
PUNTO DE EQUILIBRIO ENUNIDADES 105 92 45
PUNTO DE EQUILIBRIO EN SOLES 1,786 2,228 2,027
138
7 cm 10 cm 15 cm
Punto de Equilibrio = Total de costos fijos
PE = 782.09 759.08 759.08
Precio - Costo variable unitario
7.47 8.25 16.92
PE = 104.74 92.04 44.85
Elaboración propia.
De acuerdo a los cuadros anteriores, se tiene lo siguiente:
El punto de equilibrio para las esculturas de 7 cm será de 104.74 unidades.
Esto representa S/. 1,786.00 Nuevos Soles.
El punto de equilibrio para las esculturas de 10 cm será 103 unidades.
Esto representa S/. 2,228.00 Nuevos Soles.
El punto de equilibrio para las esculturas de 15 cm será de 29 unidades.
Esto representa S/. 2,027.00 Nuevos Soles
4.6 Flujo de caja económico
El flujo de caja económico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los
ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos
operativos, y señala en qué momento se requerirá el financiamiento, desde cuando se
alcanzaría el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograría desde entonces.
En el cuadro 4.8 se muestra el flujo de caja económico expresado en nuevos soles, el negocio
tiene una inversión inicial de S/. 36,111.00 y generan unos flujos anuales de S/ 25,462 el primer
año, el segundo año es de S/. 27,827 y el tercer año es S/. 14,294 nuevos soles.
El valor actual neto económico del negocio es de S/. 6,448 por lo que se afirma que el proyecto
es rentable.
La tasa interna de retorno es de 43.46% por lo que se afirma que es mayor al costo de
oportunidad de capital del 30%.
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
139
CUADRO 4.8FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
Periodo
0
Año
1
Año
2
Año
3
Liquidación
Valor de
Rescate
Ingresos
Ventas totales 163,022 179,325 197,257
Egresos
Inversión total 36,111
+5,396
Activo fijo 12,530
Capital de trabajo 21,531
Gastos pre-operativos 2,050
Recuperación de capital de
trabajo - - -21,531
Costos
126,649 139,572 153,787
Costos fijos
25,048 27,812 30,851
Costos variables
101,600 111,760 122,936
Costos y gastos totales
126,649 139,572 153,787
Impuesto a la renta (30%)
10,912 11,926 13.041
Flujo de caja económico -36,111 25,462 27,827 14,294
Fuente: Elaboración propia
COK ANUAL (%) 30.0%
COK MENSUAL (%) 2.2%
VANE 6,448
TIRE 43.46%
Dónde:
COK: Costo de Oportunidad del Capital (tasa de descuento para calcular el VANE)
VANE: Valor Actual Neto Económico
TIRE: Tasa Interna de Retorno Económico
VANE: Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANE debe ser mayor a cero
TIR: Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual a cero. Debe ser mayor que el
COK.
4.7 Flujo de caja financiero
El flujo de caja financiero mide la rentabilidad de los recursos propios considerando los
préstamos para su financiamiento.
En el cuadro 4.9 se muestra el flujo de caja financiero expresado en nuevos soles, el negocio
genera unos flujos anuales de S/ 16,280 el primer año, el segundo año de S/. 16,710 y el tercer
año de S/. 2,410 nuevos soles.
140
El valor actual neto financiero del negocio es de S/. 11,432 por lo que se afirma que el proyecto
es rentable.
La tasa interna de retorno es de 95.20% por lo que se afirma que es mayor al WACC de 26.6%.
CUADRO 4.9FLUJO DE CAJA FINANCIERO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)
Periodo 0
Año 1
Año 2
Año 3
Liquidación
Valor de Rescate
INGRESOS
VENTAS TOTALES 163,022 179,325 197,257
EGRESOS
INVERSIÓN TOTAL 36,111 5,396
ACTIVO FIJO 12,530
CAPITAL DE TRABAJO 21,531
GASTOS PRE-OPERATIVOS 2,050
RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO
- - -21,531
COSTOS 126,649 139,572 153,787
COSTOS FIJOS 25,048 27,812 30,851
COSTOS VARIABLES 101,600 111,760 122,936
COSTOS Y GASTOS TOTALES 126,649 139,572 153,787
IMPUESTO A LA RENTA (30%) 10,912 11,926 13,041
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -36,111 25,462 27,827 14,294
FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO 23,061 -9,181 -11,117 -11,885 -
+ PRÉSTAMOS 23,061
- AMORTIZACIÓN
-4,578 -7,898 -10,584
- INTERESES
-6,398 -4,460 -1,774
- GASTOS
-178 -138 -84
+ ESCUDO FISCAL
1,973 1,379 557
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -13,050 16,280 16,710 2,410 -
Fuente: Elaboración propia
WACC ANUAL (%) 26.6%
WACC MENSUAL (%) 2.0%
VANF 11,432
TIRF 95.20%
Dónde:
WACC: CPPC: Costo Promedio Ponderado del Capital
VANF: Valor actual neto financiero. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANF
debe ser mayor a cero.
TIRF: Tasa interna de retorno financiero. Es la tasa de descuento que hace que el VANF sea
igual a cero. Debe ser mayor que el WAC.
141
CONCLUSIONES
El negocio tiene una inversión inicial de S/.36,111.00 nuevos soles y presenta un valor actual
neto positivo de S/. 6,448.00 nuevos soles, con una tasa interno de retorno de 43.46 % mayor
al costo de oportunidad de capital, lo que explica que el negocio es rentable.
Se recomienda implementar el plan de negocio, considerando las especificaciones técnicas,
el estudio de mercado y el análisis económico y financiero para lograr el éxito del negocio.
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142
Anexo N° 01
Cuestionario Aplicado
1 ¿Te gustan las esculturas?
SI NO
1 ¿Cuán seguido compra Ud. esculturas?
a) Una vez al mes b) Dos veces al mes c) Anualmente
2 ¿Cuán interesada(o) estaría en adquirir esculturas de piedras semipreciosas en tamaños de 7a 15
cm, tal como lo muestra Peruvian Art?
() Muy interesado
() Medianamente interesado
() Poco interesado
() Nada interesado
3 ¿Cuánto gastarías en cada adquisición?
a) Menos de 20 b) De 20 a 40 c) De 10 a 40 d) Más de 40
4 Del 1 al 5, cuán importante es para Ud. la:
() Calidad
() Precio
() Diseño
() Marca
() Servicio
5 ¿Dónde compra?
a) Tienda b) Centro comercial c) Al paso d) Internet e) Otros
143
BIBLIOGRAFÍA
144
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