Manual SMemprende

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MODELO DE EMPRENDIMIENTO

“SMemprende”

Sistematización de Experiencias

Facultad de Ingeniería Industrial

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COLABORADORES DEL MODELO DE EMPRENDIMIENTO “SMemprende”

Dr. Jorge Luis Inche Mitma

Coordinador General Centro de innovación y emprendimiento. FII-UNMSM Mag. Ricardo Alcazar Viacava

Aplicatum SAC Universidad de Lima

Ing. Manuel Godoy Martínez

Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Mag. Luis Eduardo Arditto Díaz

Cencosud. Universidad de Lima

María Celina Huaman Mejía

Sociedad Nacional de Industrias. Centro de Desarrollo Industrial

Mag. Miguel Ezequiel Arroyo Rizo Patrón

Universidad de Lima

Mag. Oscar Linares Rosas

Universidad Peruana Cayetano Heredia

Mag. Gregorio Cabrera Fernández

Departamento de Marketing MOLITALIA S.A.

Eco. Jaime Benjamin Nole Delgado

Facilitador en gestión de negociosl OdB Asociación Casa Betania

Dr. Orestes Cachay Boza


Eco. Rubén Arturo Palomino Meneses

Consultor en Gestión Empresarial

Mag. Willy Hugo Calsina Miramira

Facultad de Administración Hotelera Universidad San Ignacio de Loyola

Mag. Wiler Ponce Benites


Lic. Carrillo Guerrero, Ricardo

Gerente del Centro de Promoción del Emprendimiento – IPAE

Ing. Jorge Pereira Salazar


Mag. Gilio Manuel Caycho Manyari

Centro Empresarial Universidad San Martín de Porres

Mag. Carlos Quispe Atuncar


Mag. Albert Sadel Cerna Cueva.

Instituto de Innovación y promoción para el emprendimiento Universitario Universidad San Martín de Porres

Mag. Juan Manuel Rivera Poma


Mag. Marco Antonio Del Rio Navarro

Alternativa Emprendedora SAC.

Mag. Gustavo Samaniego Tejada

Instituto Superior Tecnológico San Pablo

CPC. Maritza Patricia Deza Giraldo

Consultora en Gestión Empresarial

Lic. Gwendolyn Sánchez Peña

Sistema de Incubación de Empresas del Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor CIDE – Pontificia Universidad Católica del Perú

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Eco. Pedro Francisco Escobedo Rojas

Centro Empresarial Universidad San Martín de Porres

Ing. Abdón Senón Segundo Espada

Centro de Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias conexas - CITEccal-PRODUCE

Lic. Manuel Jorge Espinoza Altamirano Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Ing. Carlos Shigyo Ortíz Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Lic. Gladys Fausten Roque

Grupo Silicium SAC

Mag. Oscar Rafel Tinoco Gomez


Lic. Roberto De La Torre

Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Lic. Ivo Eduardo Yance Carlos

Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Mag. Jaime Meza Sánchez Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Lic. Pedro Bernabé Venegas Rodriguez Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Mag. Gustavo Ilich Loayza Acosta Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Mag. Tula Mendoza Farro Centro de Emprendimiento Universidad Continental de Ciencias e Ingeniería - Huancayo

Mag. Walter Américo Ledesma Estrada

Escuela Profesional de Administración de Empresas Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho

Lic. Ricardo Moisés Jorge chagua

Saavedra Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho

Lic. Jorge Alberto Prado Palomino

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho

Dr. Eusterio Oré Gutiérrez

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga - Ayacucho

Ing. Dino Michael Quinteros Navarro Corporación Peruana de Investigación y Estudios

de Posgrado.

Ing. Patricia Libertad García Cárdenas

Consultora en Pymes

Mag. Enrique López Rengifo

Universidad Nacional de San Martin - Tarapoto

Ing. Buenaventura RíosRíos

Universidad Nacional de San Martin – Tarapoto

Mag. Norberto Sixto Miranda Zea

Facultad de Ingeniería Química Universidad Nacional del Altiplano – Puno

Mag. Walter Alejandro Zamalloa Cuba


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Mag. Teófilo Donaire Flores


Mag. Joel Guido Flores Checalla.

Universidad Nacional del Altiplano – Puno

Mag. Madalyne Motta Flores

Facultad de Economía Universidad Nacional De San Antonio Abad Del Cusco

Lic. Héctor Martín Delgado Layme

Instituto Nacional de Defensa Civil. Dirección Regional Cusco. Unidad de Educación

Lic. Jorge Luis Diaz Ugarte Universidad Nacional De San Antonio Abad

Del Cusco

Lic. Berner Bárcena Luza Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Nacional De San Antonio Abad Del Cusco

Dr. Luis Eduardo García Núñez.

Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa

Dr. Horacio Vicente Barreda Tamayo.

Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa

Mag. Grabiel Dionisio Casa Quispe. Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa

Dr. Herbert Farfán Benavente Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Nacional de San Agustín – Arequipa

Ing. Oscar Michel Jara Alarcón

Centro Preuniversitario CEPRE Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de Amazonas

Ing. Erick Aldo Auquiñivin Silva

Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de Amazonas

Ing. Polito Michael Huayama Sopla. Corporación Educativa CEVATUR – Chachapoyas

Lic. Matin Alexis Del Cuadro Vera Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de Amazonas

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Contenido

Introducción……………………………………………………………………………………………….7

Capítulo I: Fundamentos conceptuales ........................................................................................... 8

1.1 Concepto de emprendimiento ........................................................................................... 9

1.2 Modelo de negocio ......................................................................................................... 13

1.3 Desarrollo de un emprendimiento: proceso general.......................................................... 15

Capítulo II: Importancia del emprendimiento ................................................................................ 18

2.1 Impacto del emprendimiento en el desarrollo ................................................................... 19

2.2 Clima de negocios y emprendimiento .............................................................................. 21

2.3 Situación del Emprendimiento en el Perú ........................................................................ 29

Capítulo III: Modelo de emprendimiento “SMemprende”…………………………………………37

3.1 Bases Conceptuales ..................................................................................................... 38

3.2 Objetivos ....................................................................................................................... 39

3.3 Descripción del modelo “SMemprende” ........................................................................ 39

3.4 Etapas del modelo “SMemprende” ................................................................................ 40

3.5 Esquema de Contenidos del Plan de Negocios............................................................. 46

3.6 Instructivo en excel para elaborar un plan de negocio................................................... 62

Capítulo IV:Resultados del Modelo “SMemprende": Caso "Vamos Perú" - MTPE………...….90

4.1 Contexto ...................................................................................................................... 91

4.2 Objetivos ....................................................................................................................... 92

4.3 Aplicación del modelo “SMemprende” ............................................................................. 92

4.4 Resultados de la aplicación del Modelo “SMemprende”.................................................. 102

4.5 Apreciacion global de los resultados ........................................................................... 108

Capítulo V: Conclusionesy Recomendaciones ........................................................................... 109

5.1 Conclusiones .............................................................................................................. 110

5.2 Lecciones aprendidas ................................................................................................. 110

5.3 Debilidades ................................................................................................................. 110

5.4 Recomendaciones ...................................................................................................... 111

5.5 Impactos del programa ............................................................................................... 111

Anexo. Plan de negocios en el Sector Producción - Artesanía……..……………….………..… 112

Bibliografía……………………………………………………………………………..……………….143

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Siglas y acrónimos

BID Banco Interamericano de Desarrollo. NBI Necesidad Básica Insatisfecha.

BM Banco Mundial. NSE Nivel socioeconómico.

CAF Corporación Andina de Fomento PBI Producto Bruto Interno.

CEEIS Los Centros Europeos de Empresas e Innovación

PEA Población Económicamente Activa.

CEFE Competency based Economies through Formation of Enterprises

PEI Plan Estratégico Institucional.

CFU Costo fijo unitario. PET Población en edad de trabajar.

CPC Consumo per cápita. PIP Proyecto de Inversión Pública.

COK Costo de oportunidad del capital

PMDE Programa de Modernización y Descentralización de Estado.

CRI Comité Regional de Inversión.

PMIP Programación Multianual de Inversión Pública.

CTI Cooperación Técnica Internacional

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

CTU Costo total unitario. PYME Pequeñas y medianas empresas.

CVU Costo variable unitario. PV Precio de venta.

EBIT Beneficios antes de intereses e impuestos.

SENATI

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial.

EIU Economist Intelligence Unit

SNIP Sistema Nacional de Inversión Pública.

ENAHO Encuesta Nacional de Hogares

SUNAT Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria

FCE Flujo de caja económico.

OECD Organización de Cooperación y Desarrollo Económico.

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

TIRE Tasa interna de retorno económico

GEM Global Entrepreneurship Monitor TIRF Tasa interna de retorno financiera.

GL Gobierno Local. UE Unidad Ejecutora.

GR Gobierno Regional. VANE Valor actual neto económico

GTZ Oficina de Cooperación Técnica del Gobierno alemán

VANF Valor actual neto financiera.

MD Mercado disponible.

WACC Costo Promedio Ponderado del Capital

ME Mercado efectivo.

MEF Ministerio de Economía y Finanzas.

MIPYME Micro, pequeñas y medianas empresas.

MO Mercado objetivo.

MP Mercado potencial.

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Introducción

En pleno siglo XXI, en el marco de un vertiginoso proceso de globalización, la presencia de

emprendedores capaces de crear empresas innovadoras que capturen oportunidades globales, está

tomando una importancia creciente para lograr el desarrollo de las naciones. En este contexto, los

países desarrollados -y más recientemente los de América Latina- vienen implementando políticas

públicas e iniciativas privadas que contribuyan al fomento de la creación de nuevas empresas, que

tengan la particularidad de contar con un alto potencial de crecimiento. De ahí la importante

responsabilidad que tienen los Estados de crear un ambiente en el cual el emprendedor se

desarrolle (educación y cultura), el marco institucional en que se desenvuelve (legislación e

instituciones) y el tamaño del mercado que busca satisfacer (oportunidad); sin olvidar que se realiza

en un contexto de incertidumbre, donde es el mismo emprendedor, quien asume el riesgo de acertar

o equivocarse en sus estimaciones sobre el potencial de un nuevo producto o servicio.

El Centro de Innovación y Emprendimiento (CIE) de la Facultad de Ingeniería Industrial de la

UNMSM, es un espacio de generación, desarrollo e impulso de iniciativas empresariales,

enfocado en las personas y en las necesidades reales de los emprendedores, con actividades de

trabajo conjunto con instituciones públicas y privadas del ecosistema emprendedor.

El CIE nace con un grupo de tutores y emprendedores que han logrado constituir 200 empresas

a través de una capacitación y asistencia técnica, llevada a cabo en el año 2012. En este marco, se

tiene la perspectiva de construir la red de emprendedores más importantes del país, y en ese

sentido es imperativo que los organismos públicos lo promuevan y preserven.

Este manual es un instrumento de eficaz apoyo a todas aquellas personas u organizaciones que

dirigen sus esfuerzos en crear o fortalecer empresas, en momentos de cambio y

transformaciones sociales que vive el país. Esencialmente, contiene una metodología validada

para desarrollar organizaciones competitivas y a través de esta acción contribuir al crecimiento

económico que se traduzca en mejores niveles de vida para la población.

8

Capítulo I: Fundamentos conceptuales

1.1 Concepto de emprendimiento.

1.2 Modelo de negocio.

1.3 Desarrollo de emprendimientos: proceso general.

9

1.1 Concepto de emprendimiento

El término ‚emprendedor‛ tiene su origen en la antigua palabra francesa

‚entrepreneur‛, la cual ya se utilizaba en la Edad Media para designar a los

comerciantes que asumían el riesgo-muchas veces de su propia vida- de viajar entre

dos ciudades para realizar comercio entre ellas.

A lo largo de los años el concepto se fue ampliando, pero manteniendo siempre el carácter de aquella

persona que asume personalmente el riesgo del éxito o fracaso de un proyecto. Su posterior

consolidación como un concepto formal del mundo de los negocios, se debe a la contribución del

economista austriaco nacionalizado estadounidense, Joseph Schumpeter, quien destacó la capacidad

de innovar del emprendedor, desarrollando nuevos productos o formatos que se traducen en

profundas transformaciones y reorganizaciones en los mercados.

No debemos olvidar que en este proceso es el emprendedor el que asume personalmente los riesgos y

costos del fracaso, al introducir nuevos productos, servicios, o métodos de producción, al abrir nuevos

mercados, al descubrir fuentes de materias primas o proveedores más baratos, y al desarrollar nuevas

formas de organización para sus empresas o industrias. Justamente es esta dinámica la que ha

despertado un creciente interés en la economía, llegando a un significativo consenso en establecer que

el emprendimiento es uno de los factores que contribuye al desarrollo de los países, especialmente en

una sociedad en la cual existe una cultura que favorece e incentiva a las personas a iniciar nuevas

actividades económicas, sociales, culturales o personales.

En consecuencia, los países que cuenten con cantidades importantes de emprendedores tenderán a ser

sociedades más dinámicas, innovadoras y generadoras de nuevas oportunidades, lo que finalmente se

traducirá en un mayor crecimiento económico y mayor calidad de vida para toda la población.

Perfil del emprendedor

Diferentes estudios indican que el éxito en los negocios lo alcanzan los individuos con capacidad

para el pensamiento creativo e innovador, que pueden soportar situaciones de incertidumbre y

riesgo, y además que tienen cualidades que los predisponen a la tarea gerencial. Además, se

menciona que un elemento determinante en la decisión de emprender es la valoración de la

autonomía. A continuación se elabora una descripción sobre cada uno de estos atributos, basado en

estudios publicados por la CAF1.

1 Corporación Andina de Fomento, Emprendimientos en América Latina: desde la subsistencia hacia la

transformación productiva. Caracas, 2013. 2Impulso a la creación de nuevos negocios. Eduardo Antelo, CAF.

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GRÁFICO 1.1 PERFIL DE EMPRENDEDOR

Elaboración propia.

El emprendedor exitoso

Según el Proyecto Andino de Competitividad2, un emprendedor exitoso se define como: ‚Una

persona con un sueño, un objetivo, un deseo de crear, de innovar, que capta una oportunidad de

negocio, que es capaz de ‘ver’ su idea en forma terminada, que no se detiene ante los obst{culos, por

lo que la persistencia y la tenacidad son características típicas de su comportamiento‛.

La mayoría de las veces emprende en un área de su especialidad, donde posee un conocimiento

previo, donde le gusta trabajar. Su principal motivación es el logro, de allí deriva satisfacción y

energía para seguir adelante con su empeño. La confianza en sí mismo es quizás uno de los rasgos

que más resalta y tal vez sea esto lo que explica de alguna manera la capacidad para asumir riesgos:

el emprendedor se arriesga porque siente una gran seguridad en lograr su objetivo. El emprendedor

puede imaginar con gran precisión el resultado final y, aunque puede trabajar bajo un plan, no se

detiene demasiado en pensar en el proceso‛2.

Los emprendedores exitosos atribuyen el desarrollo de sus cualidades a dos factores importantes:

a. La formación inicial en el seno de su familia. Estos emprendedores afirman que en sus hogares

los impulsaron a la autonomía, la confianza en sí mismos, el logro de metas concretas, la

responsabilidad y la perseverancia.

b. Habilidades que los emprendedores han sabido desarrollar como la innovación, el interés por

determinada área y las habilidades de liderazgo.

No es suficiente poseer las cualidades de un emprendedor exitoso, se necesita además un contexto

favorable para el desarrollo de las mismas. Así es importante estructurar un sistema educativo,

especialmente universitario, que estimule estas cualidades y provea las herramientas adecuadas

para concretar ideas de negocios. Un mínimo de seguridad jurídica, económica y social permite

concretar estas iniciativas en condiciones más ventajosas.

2Impulso a la creación de nuevos negocios. Eduardo Antelo, CAF.

Innovación y creatividad

Tolerancia al riesgo

Habilidades gerenciales

Autonomía

11

Cinco características de los emprendedores exitosos3

Visión. Una idea clara de lo que quiere lograr con su emprendimiento y la capacidad de

anticipar los resultados de sus acciones.

Confianza en sí mismo. Parte de una autoestima sólida, que le permite establecer relaciones

saludables y estables y afrontar riesgos calculados para lograr sus propósitos.

Iniciativa y autonomía. Capacidad de identificar oportunidades de negocios allí donde otros

no las ven y de tomar las acciones correspondientes.

Tolerancia al riesgo. Capacidad de manejarse en circunstancias de incertidumbre. Habilidad

de aprender de los fracasos.

Perseverancia. Capacidad para superar los obstáculos presentes. Apuesta al largo plazo,

aunque para ello deba sacrificar algunos resultados en el presente.

Innovación y creatividad

Una de las referencias más citadas sobre la actividad emprendedora como motor del

crecimiento económico son los trabajos de Schumpeter, quien desarrolla la hipótesis de la

‚destrucción creativa‛. Este autor asocia al emprendimiento con el surgimiento de firmas que

crean nuevos productos o formas de producción que desplazan a las empresas ya establecidas y,

a través de este proceso, la productividad agregada de la economía crece y se fortalece el

crecimiento económico. En tal sentido, lo que distingue a un emprendedor es su búsqueda de la

innovación. Según sus propias palabras, los emprendedores

‚< buscan reformar o revolucionar los patrones de producción explotando comercialmente una

innovación o en términos más generales, una tecnología aún no utilizada […]; realizar este tipo de tarea

es difícil y constituye una función económica distinta, ya que este tipo de tareas se sale de la rutina, y

además porque puede encontrar resistencias….”(Schumpeter, 1942).

En el contexto de la actividad emprendedora, la innovación toma, pues, una dimensión

asociada con la gestión de un individuo (o grupo de individuos) para convertir nuevas ideas o

tecnologías en productos o servicios comercializables a través de la creación de una nueva firma.

Este proceso de convertir ideas en productos y servicios mediante las empresas e industrias es

incierto y no siempre hay consenso sobre cuál es una buena idea. El emprendedor exitoso es

quien puede leer o interpretar esas oportunidades.

Tolerancia al riesgo

Otra característica esencial del emprendedor es su capacidad para tomar riesgos. Los

empresarios enfrentan situaciones de incertidumbre respecto de la disponibilidad de insumos y

recursos naturales, el avance tecnológico y los cambios de los precios de los productos que se

proponen vender. Por este motivo, el dueño de un negocio debe tener la capacidad de tolerar el

3Basado en: Pachan, Susana (2002).Rasgos y Actitudes de los Emprendedores. Venezuela Competitiva y Corporación AndinadeFomento.Pg37.

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riesgo y evaluar las posibles contingencias. En otras palabras, el flujo de ingresos por beneficios

de una actividad empresarial es más fluctuante comparado con los ingresos recibidos en un

empleo asalariado. Por ello, un requisito para llevar a cabo estas actividades es cierta capacidad

para tolerar el riesgo.

La correlación positiva entre la tolerancia al riesgo y la decisión de emprender ha sido

ampliamente corroborada en la literatura económica. Aunque también es cierto que los

empresarios exitosos no son apostadores compulsivos que maximizan el riesgo de sus

inversiones.

Por otro lado, también se sabe que los individuos que poseen esta cualidad de tolerancia al

riesgo se benefician más de los programas de capacitación para el emprendimiento que aquellos

que no poseen esta característica. Este hallazgo destaca la relevancia de fomentar la medición de

estas características entre la población de emprendedores actuales y potenciales, ya que dicha

información podría utilizarse para focalizar los esfuerzos de capacitación.

Habilidades gerenciales

Además de ser creativos y moderadamente capaces de tomar riesgos, los emprendedores deben estar

motivados para enfrentar dificultades, resolver problemas y trazarse objetivos ambiciosos para ellos

y sus organizaciones. Esto no solo impacta en su decisión de emprender, sino que determina el

tamaño y el éxito relativo de sus emprendimientos. Son cuatro los aspectos de la personalidad que se

asocian con estas características: orientación al logro, percepción de control interno, capacidad

multitareas y autoeficacia.

Orientación al logro. Los emprendedores exitosos buscan destacarse trazándose objetivos

ambiciosos. La orientación al logro lleva a los individuos a realizar tareas desafiantes, a tomar

responsabilidad por las acciones que emprenden, a recibir consejos y sugerencias de otros, y a buscar

nuevas y mejores formas de actuar para mejorar los resultados.

Los empresarios con este rasgo de la personalidad persiguen, por ejemplo, convertirse en líderes de

ventas en el mercado de un producto, desplazando a otros proveedores ya establecidos. En este

sentido, ellos adoptan estrategias competitivas agresivas que tratan de ganar mercados y desplazar a

firmas líderes.

Percepción de control interno. Esta característica se asocia con la creencia del individuo de que sus

logros y resultados dependen principalmente de sus acciones más que de factores externos. Como la

actividad de emprender le ofrece al individuo tomar decisiones discrecionales o tener un mayor

control sobre lo que hace, es de suponer que los individuos con esta característica tienen una mayor

tendencia a establecer su propio negocio.

Capacidad multitareas. Esta característica, también conocida como el indicador de policronicidad, se

asocia directamente con las habilidades gerenciales de los individuos o la habilidad de realizar varias

tareas a la vez. Asimismo, se relaciona con la preferencia de tener un manejo aceptable de distintas

capacidades en comparación con una fuerte especialización en unas pocas. Vale decir que el

empresario exitoso es una persona que tiende a ser versado en varias actividades requeridas para los

negocios; esto es, debe tener deseos y la capacidad de ejercer diversas actividades, para lo cual

necesita tener una formación en varios campos del emprendimiento.

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Autoeficacia. Esta característica está relacionada con la creencia del individuo en su propia habilidad

para responder a los desafíos de un determinado trabajo o para alcanzar ciertos objetivos o

resultados propuestos. De igual modo, esta característica está claramente relacionada con otros

atributos también destacados en los emprendedores exitosos, como la confianza en sí mismos o el

optimismo.

Autonomía

Un aspecto muy atractivo de la actividad emprendedora es el hecho de ser ‚su propio jefe‛. Detr{s

de esta preferencia por la autonomía, se encuentra el deseo por tener más control sobre los objetivos

que el individuo se propone alcanzar. En este sentido, la autonomía también implica tener plena

libertad para tomar decisiones. Es así que muchas historias de emprendedores exitosos se refieren a

personas que dejan trabajos seguros y bien pagados en grandes organizaciones −pero que limitan sus

posibilidades de crecimiento− por la posibilidad de organizar sus propios negocios en ambientes de

mayor flexibilidad. En efecto, ante la posibilidad de que los individuos creativos que demandan más

autonomía para desarrollar su trabajo puedan salirse de las organizaciones, muchas firmas grandes

han fomentado el ‚intraemprendimiento‛, que consiste en descentralizar las estructuras

organizacionales con el objetivo de darle más autonomía a distintas unidades productivas y de

desarrollo de productos para fomentar la innovación al interior de las empresas.

El análisis desarrollado previamente ha identificado una serie de rasgos de la personalidad de los

individuos que han sido señalados como relevantes a la hora de determinar las aptitudes pro

emprendimiento o las habilidades empresariales. De todas formas, se debe aclarar que no existe un

consenso general sobre cuáles son las características necesarias que determinan, en primer lugar, la

decisión ocupacional del individuo (ser emprendedor vis à vis empleado); y en segundo lugar,

condicional a haber elegido ser emprendedor, qué características determinan el tamaño, dinámica y

productividad de la empresa.

1.2 Modelo de negocio

El modelo de negocio de una empresa es una representación simplificada de la lógica de negocio.

Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos.

En pocas palabras, el modelo de negocio define la forma como la empresa gana dinero.

La noción de emprendedor está íntimamente vinculada a la de modelo de negocio. En efecto, la

capacidad emprendedora, si bien supone la presencia de ciertos rasgos de personalidad singulares, como

la autoconfianza y la asunción de riesgos, finalmente debe dar como resultado la creación e

implementación de modelos de negocios exitosos. Sin la capacidad para generar un modelo de negocios

exitoso, los rasgos pro emprendedores de una persona solo revelarían una capacidad potencial para

hacer negocios pero no una capacidad efectiva.

Un modelo de negocio se define como la lógica que surge una empresa para obtener ganancias; es el

plano en el que se describe el modus operandi de una empresa.

Del mismo modo que un arquitecto prepara planos para la construcción de un edificio, los empresarios

diseñan modelos de negocio que les guían durante la creación de una empresa. Un directivo incluso

podría esbozar un modelo de negocio para visual izar mejor el funcionamiento de una empresa

existente. Para empezar a entender un modelo de negocio existente, hay que plantearse dos preguntas:

14

¿Quién es el cliente?

¿Qué servicios necesita realmente el cliente?

Las empresas exitosas tienen una cosa en común: todas cobran por ayudar a los clientes a cubrir una

necesidad, realizando las tareas que de otro modo tendrían que hacerlos los clientes. Un gran porcentaje

del método de reflexión sobre modelos de negocio consiste en ayudarte a identificar y describir estos dos

conceptos: los clientes y las tareas. Más concretamente, aprenderás cómo puedes ayudar a los clientes a

cubrir sus necesidades. En este proceso, descubrirás también cómo ganar más dinero y estar más

satisfecho con tu trabajo. Cada organización tiene un modelo de negocio. Esto es así porque

prácticamente todas las empresas modernas necesitan dinero para llevar a cabo su trabajo, ya sean

lucrativas, no lucrativas, gubernamentales o de otro tipo. Casi todas las empresas (gobiernos incluidos)

que operan en el entorno económico actual se enfrentan a una cruda realidad: cuando se acaba el dinero,

se acabó el juego. Cada empresa tiene un objetivo diferente, pero todas deben regirse por la lógica de

obtención de ganancias para sobrevivir y crecer. Todas necesitan un modelo de negocio viable.La

definición de «viable» es sencilla: debe entrar más dinero del que sale o, como mínimo, entrar tanto

dinero como sale.

Según Henry Chesbrought, en el mundo de hoy, antes que una tecnología de avanzada, el éxito de una

empresa está determinado por la adopción de un modelo de negocios capaz de crear y capturar valor.

¿Cómo se define un modelo de negocios? Los cinco parámetros fundamentales, según Chesbrought, son

los siguientes:

GRÁFICO 1.2 DEFINICIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS


Alex Osterwalder (2008), definió una estructura de 9 bloques temáticos que agrupan las principales

variables de un negocio. Tomando como referencia la siguiente figura el bloque temático del centro,

representa la propuesta de valor que se dirige a uno o más segmentos del mercado, a través de unos

canales y con una fórmula específica de relacionamiento con los clientes. Los tres asuntos están

Parámetro 1.

Propuesta de valor

Es el valor que el producto de la empresa ofrece a sus clientes actuales y potenciales.

Parámetro 2.

Segmento de mercado

Grupo de usuarios a los que está dirigida la oferta de la empresa.

Parámetro 3.

Cadena de valor

Estructura y procesos específicos de producción requeridos para crear el valor

propuesto.

Parámetro 4.

Mecanismo de facturación

Formas de entregar y cobrar por el valor creado.

Parámetro 5.

Red de valor

Posición de la empresa que vincula proveedores y clientes.

15

representados por los bloques de la derecha. Los bloques temáticos de la parte izquierda,

representan los recursos, actividades y asociaciones claves necesarios para producir y mantener la

propuesta de valor. Los bloques inferiores representan el reflejo de ingresos y costos del conjunto

anterior.

GRÁFICA 1.3 BLOQUES TEMÁTICOS

Fuente: Osterwalder, A & Pigneur, I. (2010). Business Model Generation.

1.3 Desarrollo de un emprendimiento: proceso general

El Proyecto GEM4 visualiza el emprendimiento como un proceso que comprende diferentes

fases, desde la intención de inicio, el inicio propiamente dicho, la implementación de una nuevas

o ya establecida empresa, e incluso la interrupción del negocio. Teniendo en cuenta que el

contexto y las condiciones que afectan a la iniciativa empresarial en diferentes economías son

diversos y complejos, no es posible la conclusión de que una de las fases conduce

inevitablemente a la siguiente.

Conforme lo atestigua la experiencia internacional, una economía puede tener un gran número de

potenciales empresarios, pero esto no necesariamente se traduce en una alta tasa de actividad

4 El proyecto Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es una evaluación anual de la actividad empresarial, las

aspiraciones y actitudes de los individuos a través de una amplia gama de países. Iniciado en 1999 como una asociación entre la London Business School y Babson College, el primer estudio abarcó 10 países, y desde entonces casi 100 Equipos Nacionales de todos los rincones del mundo han participado en el proyecto, que sigue creciendo cada año. En el año 2011, el proyecto tenía un presupuesto total estimado de cerca de USD $ 9 millones. GEM es el mayor estudio en curso de la dinámica empresarial en el mundo.

16

emprendedora. Por lo tanto, las flechas que conectan las diferentes fases no son líneas rectas, lo que

sugiere la naturaleza provisional de la relación entre las diferentes fases. Diversos especialistas a nivel

mundial conceptualizan el emprendimiento como un proceso múltiple, que contempla al menos tres

fases.

GRÁFICO 1.4 FASES DEL EMPRENDIMIENTO


Fase I. Emprendedores potenciales

En esta fase se encuentran las personas que creen que poseen la capacidad para iniciar empresas, ven

oportunidades de emprendimiento, y que no sería disuadido de hacerlo por temor al fracaso. Para

algunos empresarios potenciales, sus intenciones para iniciar negocios se ven desalentadas por la

percepción que la sociedad tiene de los empresarios, el status que estos individuos tiene en la sociedad, y

la percepción que generan los medios de comunicación.

Fase II: Actividad emprendedora naciente

En esta fase se encuentran las empresas nuevas con menos de tres meses edad. Teniendo en cuenta los

retos asociados con el inicio de un nuevo negocio, muchas empresas incipientes fracasan en los primeros

meses, por lo tanto, no todos los nuevos empresarios "pasan a la siguiente etapa. Los nuevos propietarios

de negocios se definen como aquellos ex empresarios nacientes que han estado en el negocio durante

más de tres meses, pero menos de tres años y medio.

Fase III. Negocios establecidos

En esta fase se encuentran quienes han estado en un negocio más de tres años y medio. Es importante

tener en cuenta tanto a los propietarios de negocios establecidos como a los empresarios que han

suspendido o dejado sus empresas, porque estas dos categorías representan un recurso clave para otros

empresarios (por ejemplo, proporcionar financiación, tutoría, asesoramiento u otros tipos de apoyo).

Además, los ex empresarios pueden volver a entrar en el espíritu empresarial (que sirve de empresarios

en serie)

Fase I. Emprendedores

potenciales

Fase II: Actividad emprendedora

naciente

Fase III. Negocios establecidos

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GRAFICO 1. 5 MODELO CONCEPTUAL DEL EMPRENDIMIENTO

Fuente: GEM Global Report 2012.

Estas categorías se basan en Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial, que

identifica tres fases de desarrollo económico, basado en el PBI per cápita y la proporción de las

exportaciones de bienes primarios.

De acuerdo con la clasificación del Foro Económico Mundial la fase impulsada por factores está

dominada por la agricultura de subsistencia y empresas extractivas, con una fuerte dependencia delos

recursos naturales fuerza de trabajo no calificada. El foco de los esfuerzos de desarrollo tiende hacia la

construcción de una base suficiente de requisitos básicos.

En la fase impulsada por la eficiencia una economía tiene que ser más competitiva, acompañada por un

mayor desarrollo industrial y el incremento de las economías de escala con la presencia de grandes

organizaciones dominantes en el uso intensivo de capitales. Esta fase es generalmente acompañada por

el mejoramiento de los requerimientos básicos y la atención, está por lo tanto dirigida hacia el desarrollo

de los potenciadores de la eficiencia.

A medida que avanza en la fase de desarrollo basada en la innovación, las empresas son más intensivas

en conocimiento, y el sector servicios se expande. Mientras que los factores como la iniciativa empresarial

y la innovación son más dominantes en esta fase, es necesario observar que estas condiciones se basan en

un sano conjunto de requerimientos básicos y potenciadores de la eficiencia.

18

Capítulo II: Importancia del emprendimiento

2.1 Impacto del emprendimiento en el desarrollo.

2.2 Clima de negocios y emprendimiento.

2.3 Situación del emprendimiento en el Perú.

19

2.1 Impacto del emprendimiento en el desarrollo

Son diversas las razones que justifican una intervención promotora del Estado a favor de los

emprendedores, especialmente de los más jóvenes y en particular de los pertenecientes a los

estratos pobres de la población. Algunas son muy pragmáticas y otras más bien de carácter

general. Un estudio reciente de la OECD5señala que en un mundo cada vez más integrado e

interconectado, la habilidad de los emprendedores para capturar más rápidamente las

oportunidades globales de sus competidores -a través de la comercialización de nuevos

productos y procesos- es crítica a la hora de aumentar la riqueza económica de una nación.

Un determinante fundamental del desarrollo económico es el crecimiento de la productividad, esto

es, distintas iniciativas que hacen que el capital físico y el capital humano de la economía rindan

más en términos de la cantidad de bienes y servicios que producen. Entre los factores que influyen

en la productividad de la economía destacan el progreso tecnológico, que crea nuevos bienes o

nuevos métodos productivos, el acceso a nuevos mercados nacionales e internacionales, y las

mejoras en los procesos de gerencia y administración de las empresas. Este proceso de innovación y

de creación de nuevos productos y mercados es liderado por emprendedores capaces de visualizar

nuevas demandas, encontrar aplicaciones de mercado a nuevas tecnologías y coordinar

eficientemente el uso de distintos factores de producción al interior de las organizaciones. Esta

actividad emprendedora se ve plasmada en el nacimiento de empresas, las más exitosas de las

cuales crecen a ritmo acelerado pasando de pequeñas unidades productivas a firmas medianas y

grandes que venden productos en diversos mercados internos y externos.

De hecho, el emprendimiento contribuye al desarrollo desde dos vertientes.

Generan empleo: Cada joven creador de negocios no es solo un número menos en las

estadísticas del desempleo. En el Perú generan por lo menos 1,5 puestos de trabajo en

promedio y, en términos absolutos crean hasta 100,000 nuevos puestos de trabajo por año

(entre permanentes y eventuales, formales e informales). La mayoría de esos empleos

involucran también a jóvenes: Los jóvenes empresarios contratan jóvenes trabajadores.

Generan desarrollo local: En el Perú, la mayor parte de los distritos pobres sobre todo en las

periferias de las ciudades grandes e intermedias - los pequeños negocios constituyen la única

alternativa proveedora de fuentes de trabajo. Sus mercados son, por lo general, clientes

residentes en los mismos distritos en los que ellos viven. Estos negocios son conducidos en

buena parte por gente joven.

En el contexto internacional, algunas de estas empresas han presentado potencial para convertirse

en grandes compañías, que precisamente por su dinamismo son las que hacen una mayor

contribución al crecimiento del PBI. Con el avance de la investigación sobre este campo, y el papel

específico que juega el emprendimiento en el desarrollo económico, se fue haciendo cada vez más

evidente que las empresas poseedoras de este potencial de crecimiento acelerado, constituyen un

tipo particular de organización y que -por lo tanto- requieren atención por separado. Y,

principalmente, por su capacidad de producir un alto impacto en los países o economías que las

acogen, es que fueron bautizadas como empresas o emprendimientos de alto impacto.

5 OECD, Organización de Cooperación y Desarrollo Económico.

20

No es difícil encontrar ejemplos de estas empresas, ya que son las que adquieren gran tamaño en

poco tiempo y acaparan titulares en los medios. Ejemplos de este fenómeno son la estadounidense

Amazon (que revolucionó la forma de comprar), la finlandesa Nokia (que fue la primera compañía

en desarrollar un producto que permitía la personalización de sus celulares), la americana Telepizza

(que logró diferenciar su producto en un mercado extremadamente competitivo), la canadiense

Polaroid (que creó la fotografía instantánea), o la industria de los Salmones en Chile (que es la

mayor exportadora de salmones del mundo).

El emprendimiento y la inclusión social

El Perú es un país que ha pasado por dos décadas de terrorismo y actualmente padece de

problemas como inseguridad ciudadana, delincuencia juvenil, e incremento del narcotráfico, que

afectan principalmente a la juventud. En este contexto resulta doblemente meritorio que una

porción significativa de jóvenes apuesten por invertir en pequeños negocios. Esta integración

positiva de jóvenes que buscan una vía de realización personal dentro de las reglas de juego del

sistema constituye una gran oportunidad que no deberíamos desaprovechar.

En el Perú existe amplio espacio y la necesidad de una intervención pública significativa y efectiva

dirigida a la promoción del emprendimiento que permita no solamente mejorar las condiciones de

vida de la ciudadanía a corto plazo, sino también potenciar las posibilidades de crecimiento a largo

plazo y, de ese modo, el desarrollo económico y social. La historia de los países más desarrollados,

que exhiben los ecosistemas de emprendimiento más dinámicos y potentes del mundo, ofrece

muchos ejemplos de participación pública directa, bien sea como promotora de un sector económico

particular por medio de compras gubernamentales, o desarrollando mercados de capital de riesgo,

invirtiendo en sistemas de innovación y destinando recursos significativos para mejorar la calidad

de su mano de obra.

Un esquema ideal de intervención para el emprendimiento consiste en una estrategia con cuatro

grandes ámbitos: innovación, talento empresarial, capacidades laborales y financiamiento; todo en

el marco de un entorno para el emprendimiento que sea favorable para la iniciativa productiva

privada, donde el sector público sirva más de socio y de regulador que de obstáculo a la actividad

económica. A esta visión de la política, la CAF denomina ‚ecosistema para el emprendimiento‛, y

responde a las fallas de mercado que existen en los mercados financieros, de innovación, y de

talento empresarial y capacidad laboral. En este sistema, a pesar del rol central del sector público, el

sector privado también cumple un papel clave en la elaboración de los diagnósticos sobre las

necesidades de intervención y en el diseño de las estrategias nacionales, locales y sectoriales para la

promoción del emprendimiento transformador.

Las evaluaciones de impacto que se han revisado sugieren que los programas con mayor potencial

de generar ganancias de eficiencia y mejoras en la productividad son precisamente aquellos que se

dirigen a atender estas fallas de mercado: innovación, talento empresarial, talento laboral y

financiamiento, pero que además incorporan de manera efectiva al sector privado, bien sea por

cofinanciamiento u otra forma. La evidencia que se ha compilado es, en general, muy consistente

con el marco conceptual desarrollado previamente, y en ese contexto queda claro que las

intervenciones dirigidas a los microempresarios de subsistencia deben ir más allá del microcrédito y

las capacitaciones puntuales hacia una consideración más integral sobre sus posibilidades de

insertarse en el futuro en el mercado laboral dinámico, donde su productividad podría ser mayor,

así como la estabilidad de sus ingresos. Para ello, también es necesario que los sectores dinámicos

21

puedan crecer y aumentar su productividad lo suficientemente como para absorber esa fuerza de

trabajo a mediano plazo.

El mensaje con respecto al entorno para el emprendimiento y las políticas que se puedan orientar a

este objetivo es que estas son necesarias pero no suficientes. Es perfectamente posible que en una

economía haya un entorno positivo para hacer negocios; pero si no existen espacios de encuentro

entre las empresas grandes y sus proveedores, entre individuos con habilidades empresariales, no

existen instrumentos financieros para relajar la restricción de liquidez de los emprendedores o para

compartir el riesgo de sus emprendimientos o no hay acceso a fuentes de información para el

mejoramiento de procesos y de productos; muy probablemente el desarrollo emprendedor no será

mucho mejor que el de un país con un entorno menos favorable.

2.2 Clima de negocios y emprendimiento

En los estudios sobre el empresariado, una pregunta clave se refiere a si las empresas son

sólo el resultado de una innovación genial, sumada a la existencia de un emprendedor

altamente motivado, o si se requiere de algún factor adicional para su éxito. La evidencia

muestra que efectivamente hay un tercer elemento necesario para que se produzca este

fenómeno. Se requiere de la existencia de un marco institucional -legal, micro y

macroeconómico- que permita e incentive a que este tipo de emprendimientos se

desplieguen al máximo. Aquí es donde hace su entrada el tema de las políticas públicas,

dejando en evidencia las grandes deficiencias de nuestro país en esa materia

Por ejemplo, la experiencia de los países más desarrollados, como Estados Unidos, señala que el

desarrollo de este tipo de empresas requiere de un sistema integrado de financiamiento, en el que

interactúan un conjunto de actores especializados, principalmente las empresas de alto potencial de

crecimiento y emprendedores que las lideran, junto con inversionistas privados e instituciones que

apoyan a emprendedores a preparar sus planes y conectarlos con los inversionistas; todo esto

dentro de un marco regulatorio que lo facilita y promueve.

Esta es la razón de por qué gobiernos y académicos prestan cada vez más atención al estudio y

diseño de políticas y programas para apoyarlas Y es también la razón del por qué en muchas

escuelas de negocios y universidades latinoamericanas han surgido tantos programas de formación

académica como de investigación en este campo, constituyendo un claro campo de conocimiento en

expansión.

Factores de competitividad

En el contexto del estudio de las condiciones ambientales para la promoción del empresariado, ha

adquirido relevancia la construcción de índices de competitividad nacional, tal como el índice de

competitividad global a cargo de un equipo internacional liderado por Michael Porter. El análisis

efectuado por Porter nos retrotrae a un debate ya tradicional en economía en torno a las fuentes de

crecimiento económico y, en general, el análisis de los factores determinantes del bienestar.

Con base en los avances recientes de la teoría del crecimiento económico, Porter ha construido un

esquema conceptual que explica la prosperidad a partir de tres factores genéricos: (i) la dotación de

recursos, factor que incluye no sólo recursos naturales como el petróleo y el oro, sino también la

22

ubicación geográfica, su configuración y características físicas, en especial su topografía y tamaño;

(ii) la competitividad macroeconómica, término bajo el cual se agrupa a los factores que influyen

sobre la productividad de las empresas, tales como la política fiscal y monetaria, la infraestructura

básica y las instituciones legales; (iii) la competitividad microeconómica, término que engloba a los

factores relacionados al clima de negocios, las estrategia empresariales y los clusters, entre otros.

GRÁFICO 2.1 FACTORES DE COMPETITIVIDAD


A. Análisis de la dotación de factores

Los recursos productivos o factores, si bien tradicionalmente se refieren a la dotación de recursos

agrícolas, mineros, pesqueros y forestales, entre otros, no se restringen a ellos. Bajo este rubro se

comprende a los recursos naturales bajo acepción más bien amplia, así como también a los recursos

humanos y la dotación de capital físico, lo que incluye la infraestructura económica general y la

infraestructura productivo-empresarial en particular.

Capital natural

La dotación de capital natural6 puede tener un impacto indirecto sobre el bienestar de la población,

en la medida que alienta la adopción de opciones estratégicas específicas que permitan el

incremento de la competitividad. El acceso directo al transporte marítimo permite a los países una

plena participación en el comercio global sin necesidad de usar un país de tránsito. Como señala

Porter, el tamaño de un territorio también puede ser visto como un recurso natural. Los países más

grandes podrían atraer más fácilmente inversión sólo por el tamaño potencial del mercado local,

incluso siendo poco competitivos. El tamaño podría, también, alentar economías de escala en áreas

tales como investigación tecnológica. Sin embargo, a fin de evitar conclusiones erróneas, deben

considerarse datos de control estadístico relevantes, tales como el tamaño de la población en lugar

del tamaño del PBI. El tamaño del PBI es el resultado de la competitividad, no es una medida

independiente.

Capital humano

El capital humano se define, según Barhman y Taubman, como la ‚existencia de capacidades

humanas económicamente productivas‛. El capital humano puede acrecentarse por medio de la

6 El término capital natural debe ser asumido más bien como activo natural. Para la teoría económica, el concepto

capital hace alusión precisamente a aquello que no es natural, sino que deviene de la acumulación de los frutos del trabajo. Por lo tanto, capital natural es un concepto que encaja mejor en un enfoque contable que en un enfoque estrictamente económico.

23

educación, la capitación en el trabajo y las inversiones en salud y nutrición. El capital humano

incluye a las destrezas, competencias y know how incorporado en la fuerza laboral. El capital

humano posee características análogas a las del capital físico. Así, por ejemplo, al igual que el capital

físico, el capital humano genera rendimiento sobre la inversión, al permitirle al trabajador que lo

posea percibir un salario más alto.

Igualmente, el capital humano se deprecia con el paso del tiempo (principalmente por

desactualización de los conocimientos en un mundo en el cual este se acreciente velozmente),

exactamente igual que el capital físico.

Nivel educativo. La capacidad intelectual influye mucho más que la capacidad física en los

ingresos de las personas. Por este motivo, la inversión que mejora el intelecto de una

persona – en otras palabras, la educación- se ha convertido en el tipo más importante de

inversión en capital humano.

Niveles de salud. Por lo general, a medida que un país se desarrolla desde el punto de vista

económico, la salud de su población mejora. Esta mejora de la salud es una prueba directa

de que la población vive mejor. En otras palabras, la salud es algo que los individuos

valoran por sí misma. Pero la salud también tiene un lado productivo: las personas sanas

pueden trabajar más y durante más tiempo; también pueden pensar con mayor claridad.

Los estudiantes que gozan de mayor salud pueden aprender mejor. Por lo tanto, la mejora

de la salud contribuye al incremento del PBI de un país.

Innovación tecnológica. Tanto la cantidad como la calidad de la capacitación y formación

superior de la población tienen un impacto positivo sobre los niveles de prosperidad7.

Existe, asimismo, creciente evidencia de que la globalización ha aumentado la prima de

habilidad, tanto en las economías avanzadas como en los países en desarrollo8. La

infraestructura de ciencia y tecnología es crucial para el crecimiento de los niveles de

productividad. En las economías avanzadas esta es la fuente de las nuevas ideas que

expanden continuamente la frontera del conocimiento. En los países en desarrollo, como el

Perú, el incremento de la capacidad de absorción de conocimientos generados en otros

países, adaptándolos y tal vez mejorándolos, constituye un elemento clave de la política de

desarrollo.

Capital físico

El capital físico está constituido fundamentalmente por la infraestructura económico – productiva.

Incluye, por lo tanto, la infraestructura económica básica, como por ejemplo la red vial y los

terminales portuarios y aeroportuarios, Incluye, asimismo, la infraestructura y equipamiento de las

empresas públicas y privadas. Finalmente, el capital físico incluye la infraestructura avanzada,

conformada por los centros superiores de estudios e investigación científico - tecnológico, tanto a lo

que se refiere a su infraestructura física como a sus laboratorios y equipos especializados.

7Barro 2002a; Krueger y Lindahl 2001. (Cita de Porter).

8 Consejo de Competitividad 2007; Goldberg and Pavcnick 2007. (Cita de Porter).

24

B. Análisis de la eficiencia global

La competitividad, el crecimiento económico y, finalmente, el bienestar de la población dependen,

como ya ha sido señalado, más que de la dotación de recursos naturales y la acumulación de

recursos físicos, de la eficiencia con la cual dichos factores son utilizados. La eficiencia de una

economía está determinada por tres elementos fundamentales: calidad del marco institucional,

política económica y eficiencia microeconómica.

Marco institucional

En una economía, los factores macroeconómicos y macrosociales operan de manera indirecta sobre

la productividad de las empresas y a través de ellas sobre la competitividad del país. Dichos

factores, conformantes de la eficiencia macroeconómica, son necesarios pero no suficientes para el

logro de una mayor productividad. En lo que se refiere al marco institucional, existen tres

componentes importantes: sistema jurídico, instituciones públicas y capital social. La calidad y

estabilidad del sistema jurídico, las instituciones públicas y el valor del capital social es de lejos el

factor más importante de todos los elementos macro determinantes de la competitividad de un país.

Así se tiene que:

El sistema jurídico, llamado también infraestructura legal social, abarca aspectos cruciales

para el desarrollo, tales como el sistema político-electoral, sistema judicial, sistema de

registro de la propiedad inmobiliaria y societaria, sistema de protección de los derechos de

propiedad intelectual y sistema de seguridad ciudadana.

Las instituciones públicas, por lo general, organizaciones gubernamentales que actúan como

entes rectores o supervisores de los correspondientes sistemas institucionales, comprende a

un amplio número de instituciones nacionales, regionales y municipales, de cuya eficiencia

depende en gran medida la vigencia de las normas que rigen los sistemas institucionales.

Por último, el capital social se define como el grado de confianza de las personas en una

sociedad y su capacidad de trabajar juntas para propósitos comunes.

Existe un creciente consenso académico y político respecto de que las instituciones tienen un fuerte

efecto sobre la competitividad, especialmente cuando se toma en consideración sus efectos

endógenos sobre otras políticas económicas y sociales. La literatura empírica del crecimiento ha

encontrado que el marco institucional tiene un fuerte impacto sobre los niveles de prosperidad. De

hecho, muchas investigaciones identifican al marco institucional como el más importante factor que

influye sobre las diferencias en la prosperidad a largo plazo9. La institucionalidad político- social se

ha convertido en el foco de análisis académico y atención política en las últimas dos décadas10.

Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que el término instituciones no hace alusión necesariamente a

las organizaciones estatales, sino a las reglas formales e informales que rigen la vida de las personas.

La naturaleza de las instituciones políticas es importante porque afecta el contenido y la

previsibilidad de las normas y regulaciones que establecen el contexto general de la economía. Por

lo general, se acepta que todas (o casi todas) las economías con altos niveles de prosperidad están

9Rodrik et al. 2004; Glaeser et al. 2004; Acemoglu et al. 2001; Hall and Jones 1999; La Porta et al. 1998. (Cita de

Porter). 10North 1990. (Cita de Porter).

25

gobernadas mediante regímenes democráticos. El imperio de la ley, especialmente la existencia de

derechos de propiedad y la capacidad de proteger los derechos legales en contra de los intereses

privados y públicos, tiene una importante influencia sobre los incentivos para participar en la

actividad económica, especialmente en lo que se refiere a las transacciones entre personas11. Si los

derechos de propiedad son débiles, los activos no pueden ser llevados a su mejor uso económico y

la productividad decae o se mantiene en niveles comparativamente mediocres12.

El imperio de la ley, expresado en el sistema de seguridad, puede verse amenazado por conflictos

militares o altos niveles de delincuencia. La violencia, especialmente la guerra civil y la delincuencia

común, sustituye el uso del poder del mercado13. Si la población se dedica a la guerra o debe dedicar

recursos a la protección de sus hogares, las oportunidades para una mayor productividad se ven

obviamente limitadas. La delincuencia aumenta los costos de hacer negocios y reduce los incentivos

para hacer inversiones que permitan mayores niveles de productividad.

Política económica

Durante un largo periodo, el debate fue dominado por la política macroeconómica14, mientras que

la literatura reciente ha puesto énfasis en las instituciones15. Los factores macroeconómicos son

responsabilidad del Gobierno Central. En la mayoría de las áreas de la competitividad

macroeconómica, existe un amplio consenso sobre las mejores prácticas en la gestión de los

instrumentos de política disponibles. El logro de altos niveles de competitividad macroeconómica

se sustenta, pues, en la adopción de mejores prácticas, a menudo enfrentado la oposición política

por grupos de interés que esperan beneficiarse de políticas diferentes. En términos generales, la

política económica a nivel macro abarca tres factores fundamentales:

La política fiscal, responsabilidad del MEF y en particular del Vice-Ministerio de Hacienda,

encargado de tomar las decisiones relativas a la magnitud y composición del gasto público,

así como las decisiones relativas al endeudamiento público.

La política monetaria, responsabilidad del Banco Central de Reserva, tiene como objetivo el

control de la inflación y la administración de las reservas internacionales del país.

La política comercial, expresada en los regímenes cambiarios y arancelarios, así como en los

tratados bilaterales y multilaterales de comercio exterior.

Un aspecto clave de la estrategia a nivel macroeconómico es la apertura del país al comercio exterior

y la inversión extranjera. La apertura permite a los países explotar sus ventajas comparativas, lo cual

ejerce un impulso directo de la productividad del país. Permite el acceso a las ideas más avanzadas

y a la tecnología proveniente del exterior y expone a las empresas locales a niveles más altos de

presión competitiva. La literatura empírica sobre el impacto de la apertura en las diferencias a largo

plazo en productividad y crecimiento, sin embargo, ofrece resultados ambiguos. Varios

investigadores han encontrado una relación entre la apertura y el crecimiento de la prosperidad, o

han verificado el papel del comercio con las economías avanzadas, como un medio para aprovechar

11La Porta et al. 1998. (Cita de Porter). 12de Soto 2000. (Cita de Porter). 13Collier 1999. (Cita de Porter). 14Fischer 1993. (Cita de Porter). 15Acemoglu et al. 2001; Hall and Jones 1999. (Cita de Porter).

26

el acervo de conocimientos16. Otros estudios son equívocos y debatidos en los datos específicos y el

planteamiento econométrico utilizado17. Algunos sugieren que podría ser la interacción entre la

apertura y otros factores, tales como las instituciones fuertes, lo que genera efectos positivos,

mientras que otros sostienen que el comercio tiene un efecto positivo independiente18. La política

económica está fuera del entorno de la MML, razón por la cual resulta irrelevante en el contexto del

ejemplo.

Eficiencia microeconómica

Los factores microeconómicos -como el clima de negocios, los clusters y las estrategias

empresariales- operan directamente sobre la productividad de las empresas. Estos factores se ven

influidos por múltiples factores y actores. Los factores microeconómicos son tan numerosos y

multifacéticos que el avance simultáneo en todos ellos es difícilmente factible. Cada país tiene, por

ello, sus propias y únicas fortalezas y debilidades. En un país determinado, en un momento

determinado, un subconjunto del total de condiciones microeconómicas representarán los

obstáculos más urgentes para alcanzar mayores niveles de productividad19. En términos amplios, la

eficiencia microeconómica abarca tres componentes importantes: clima de negocios, desarrollo de

clusters y estrategias empresariales.

a. Clima de negocios. El clima de negocios se refiere a los costos asociados a las prácticas

administrativas que afectan el desenvolvimiento de los negocios20. El tiempo dedicado a

tratar con los organismos públicos reduce la productividad general de las empresas

mediante la reducción de la rentabilidad de las inversiones y limita la entrada de nuevas

empresas, a menudo un motor clave del incremento de la productividad. El papel del

entorno de negocios en la competitividad ha sido abordado por un creciente número de

evaluaciones empíricas durante los últimos dos decenios. Por ejemplo, la Encuesta del

Banco Mundial sobre Clima para las Inversiones comprende unos 50 países21.

b. Desarrollo de clusters. Según Porter, los clusters constituyen un punto intermedio entre la

calidad general del entorno de negocios y la sofisticación a nivel empresarial, y

conjuntamente con estos conforman la eficiencia microeconómica. Los clusters son

aglomeraciones geográficas de empresas, proveedores, prestadores de servicios e

instituciones asociadas en un campo particular, vinculados por externalidades y

complementariedades de diverso tipo22. Los clusters desempeñan un papel creciente en la

economía global, donde las empresas más competitivas pueden servir a mercados más

amplios sin protección en las fronteras nacionales. Dado que la competencia global es cada

vez más intensa, las empresas tienen más libertad para elegir la ubicación de sus actividades

basadas en el nivel de eficiencia microeconómica de un país y no sólo el acceso al mercado23.

16Coe y Helpman 1995. (Cita de Porter). 17Rodrigues y Rodrik 2000. (Cita de Porter). 18Alcalá y Ciccone 2004. (Cita de Porter). 19Hausmann et al. 2005. (Cita de Porter). 20Banco Mundial 2008b; Ciccone y Papaiouannou 2007; Conway et al. 2005; Nicoletti y Scarpatta 2003. (Cita de

Porter). 21En 29 de estos países en Europa Oriental, Asia Central, y Turquía, la encuesta fue realizada conjuntamente con el

BERD, el BERD y el Banco Mundial para el Medio Ambiente de Negocios y la encuesta de desempeño de empresas

(BEEPS). (Cita de Porter). 22Porter 1998b; Porter 1990. (Cita de Porter). 23Berger 2006. (Cita de Porter).

27

Tal vez, paradójicamente, esto ha aumentado la importancia de los clusters en la medida que

sus ventajas de productividad son cada vez más importantes. Por lo general, según Porter,

las economías nacionales tienden a especializarse en un subconjunto de clusters, en los

cuales desarrollan un entorno de negocios particularmente favorable.

c. Las estrategias empresariales. La gerencia microeconómica, expresada en las estrategias y

prácticas operativas de las empresas, es un área que –como bien señala Porter- ha sido

ampliamente descuidada en la literatura tradicional sobre el crecimiento económico. Sin

embargo, la productividad de un país es, en última instancia, determinada por la

competitividad de sus empresas. Una economía no puede ser competitiva a menos que las

empresas que operan allí sean competitivas, ya sean empresas nacionales o filiales de

empresas extranjeras. La heterogeneidad de la productividad de las empresas dentro de los

países tiene un impacto significativo sobre las diferencias de productividad entre los

países24.

24Alfaro et al. 2008. (Cita de Porter).

28

GRAFICO2.2MAPA CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD


Competitividad regional

Dotación de factores Eficiencia global

Capital natural

Capital humano

Política económica

Niveles de educación

Niveles de salud

Política fiscal

Equidad Sostenibilidad

Empleo

Niveles de pobreza

Ingresos familiares

Calidad del aire

Calidad del agua

Calidad del suelo

Niveles de desigualdad

Infraestructura

social

Ingresos fiscalesUtilidades empresariales

Calidad de vida

Política comercial

Política monetaria

Configuración geográfica

Ubicación geográfica

Innovación tecnológic

a

ExportacionesProducción

Infraestructura

básica

Infraestructura

productiva

Infraestructura

avanzada

Capital producido

Clima de negocios

Desarrollo de clusters

Estrategias empresariales

MarcoInstitucional

Sistema jurídico

Instituciones públicas

Capitalsocial

Recursos naturales

Eficiencia macroeconómica

Capital físico

Eficiencia microeconómic

a

Gobierno

Regional

Sector

privadoSociedad

civil

29

2.3 Situación del Emprendimiento en el Perú

Entre el final de los años ochenta y mediados de los noventa, hubo un significativo crecimiento

de la participación del autoempleo en la PEA ocupada. Simultáneamente, creció también el

empleo en la microempresa. Según datos proporcionados por la Encuesta Nacional de Hogares

(ENAHO), en 1995 el 59.1% de la PEA urbana estaba ocupada en microempresas, en 1997 el

59.6% y en el año 1999 la proporción se incrementó hasta el 63.3% de la PEA urbana.

En el Perú, el 40% de los negocios formales registrados en SUNAT pertenecen a personas que

tenían menos de 30 años al momento de crearlos. Cada año al menos 60,000 nuevas empresas se

crean gracias a las inversiones de jóvenes empresarios. La mayoría de ellos persistirá en los

negocios y en el mediano plazo pasarán a la categoría de adultos. Los jóvenes empresarios de

hoy, es decir sus carencias y potencialidades, nos dan ya una idea de cómo se configurará la

base empresarial del 2005 al 2020 por lo menos.

Estas cifras han llevado a más de un analista a sugerir que la solución del problema del empleo,

entendido como la falta de puestos de trabajo, está en la micro y pequeña empresa. En la consideración

de que uno de los temas centrales del mercado laboral en el Perú no es tanto que falten puestos de

trabajo (lo cual, ciertamente, también es un problema), sino que los empleos generados son de baja

productividad, el segmento de las empresas más pequeñas también resulta clave, ya que en este sector

se concentra el mayor déficit de productividad. La atención a este sector debe ser, entonces, prioritaria.

Juventud emprendedora

Por otro lado, su vinculación con la problemática laboral de los jóvenes es directa: dos de cada tres

jóvenes asalariados trabajan en una microempresa. Un significativo contingente de jóvenes, sin

embargo, opta por el autoempleo o es empujado hacia él. De hecho, excluyendo a la microempresa, la

situación en la que es más probable encontrar a un joven ocupado es trabajando por su propia cuenta,

de manera independiente.

El autoempleo resulta particularmente importante dadas las dificultades de inserción laboral de los

jóvenes. En efecto, como se muestra en la Cuadro2.1, el más joven es el grupo etario con mayor

probabilidad de estar desempleado: sus tasas casi duplican el promedio. Esto no es un fenómeno local,

puesto que la situación es similar tanto en el resto de América Latina como en Europa. Otras

características de la inserción son, sin embargo, particulares para los jóvenes peruanos. Alrededor de la

mitad trabajan como asalariados en el sector privado, la mayor parte de éstos, casi dos tercios, en

empresas de hasta 5 trabajadores; esto es, en microempresas. Muy pocos de ellos acceden a un contrato

por tiempo indefinido. De hecho, la mayoría trabaja sin contrato y sólo un quinto del total tiene acceso a

un seguro de salud. Las condiciones son aún más precarias en el caso de los jóvenes que provienen de

hogares pobres. Como mencionamos antes, el grupo numéricamente más importante luego de los

asalariados en microempresas es el de los independientes o autoempleados, que congrega a cerca de un

quinto de los jóvenes ocupados, porción algo mayor entre los pobres. Esta cifra es sustantivamente más

alta que las que se observan en los países desarrollados, donde se ubican debajo del 5%3. Las pobres

30

condiciones de inserción laboral se traducen en una alta tasa de subempleo, superior a la mitad del total

de ocupados.

CUADRO 2.1 LIMA METROPOLITANA: COMPOSICIÓN DE LA POBLACIÓN EN EDAD DE TRABAJO (PET),

POR GRUPOS DE EDAD (EN MILES DE PERSONAS)

Composición de la PET Promedio Año

Años 95-97 2001

Rango etario 1: De 15 a 24 años

PET 1512 1533

PEA 819 833

1.- Ocupado 712 709

2.- Desocupados 107 125

No PEA 693 649

Tasa de desempleo 13.1% 15%

Tasa de participación 54.2 54.3

Ratio empleo población 47 46.3

Rango etario 2: De 25 a más años

PET 3389 4051

PEA 2356 2756

1.- Ocupado 2208 2560


No PEA 1033 1132

Tasa de desempleo 6.3 7.1

Tasa de participación 69.5 68


Total

PET 5030 5584

PEA 3200 3589

1.- Ocupado 2942 3269


No PEA 1830 1781

Tasa de desempleo 8.1 8.9

Tasa de participación 63.6 64.3


Fuente: Datos de 2001 elaborados por Instituto APOYO sobre la base de la ENAHO2001. Los datos promedio del

95-97 tomados de Saavedra y Chacaltana (2001).

El problema de la inserción parece irse resolviendo con la edad en la medida en que la probabilidad de

tener un empleo crece con ella, sin embargo el tema es materia de preocupación entre los gobiernos de

países desarrollados y no desarrollados, tanto por el potencial de recursos humanos desperdiciados

como por sus efectos colaterales de frustración y su potencial secuela de violencia y otras

manifestaciones antisociales. El problema en el Perú se torna más complejo debido a su vínculo con

31

mecanismos que tienden a perpetuar la pobreza. Una educación básica deficiente y poco orientada a las

realidades del mercado laboral lleva al joven a una inserción en empleos de muy baja productividad y

sin un horizonte que le permita eventualmente salir de la pobreza. El reto es, pues, no solamente

resolver los problemas de inserción laboral de los jóvenes, sino de proveerles de herramientas para

superar la pobreza a través de su inserción.

Capacitación en emprendimiento

El instrumento de política privilegiado para este fin es la capacitación. La investigación más reciente,

alimentada por rigurosas evaluaciones en todo el planeta, es bastante cautelosa con respecto a los

efectos de la capacitación para aliviar las brechas generadas en la educación básica5. No obstante,

tenemos también evidencia de que programas bien diseñados, guiados por la demanda del mercado y

que vinculan a las entidades de capacitación con las empresas pueden tener un efecto positivo sobre el

empleo e ingresos de los jóvenes. Este es el caso, por ejemplo, del Programa PROJoven25 del Ministerio

de Trabajo. El grueso de la capacitación que se imparte en el país, sin embargo, a través de una oferta

institucional muy heterogénea y, en términos generales, de pobre calidad, difícilmente cumple con las

características mencionadas. Más aún, la mayor parte de ésta se orienta al empleo asalariado. En este

sentido, la cambiante realidad del mercado laboral, donde el empleo independiente es el que

predomina, aún no ha sido absorbida adecuadamente por el mercado de capacitación.

En parte, esto tiene que ver con una oferta con pocos incentivos para identificar los cambios y adecuarse

a ellos, dado el marco institucional y normativo que no ayuda a resolver las imperfecciones de este tipo

de mercado, caracterizado por información escasa y asimétricamente distribuida. A pesar de estas

evidentes fallas, el mercado está absolutamente desregulado, y ni el Estado, ni ningún sistema privado,

garantizan la calidad de su oferta. Organizaciones de calidad conviven con otras de pobrísima

calificación en un mercado donde los retornos a la calidad son altos, en términos tanto del ingreso

adicional que perciben sus egresados y sus mayores tasas de empleo como de significativos premios a

la reputación de los proveedores7. Puesto que los jóvenes o los padres de familia no poseen

información suficiente y tienen severas restricciones de liquidez, muchos terminan asistiendo a centros

de capacitación de pobre calidad, que no les proveen las competencias mínimas como para

desempeñarse adecuadamente en el mercado laboral.

Sin embargo, esto se relaciona con el hecho de que el empleo que más crece es el autoempleo, y

sabemos muy poco sobre cómo formar, capacitar o entrenar a un joven potencial empresario. Ni

siquiera sabemos qué caracteriza a un empresario, y por tanto qué habilidades, capacidades y

competencias son necesarias desarrollar en un joven para potenciar su capacidad emprendedora.

Mujeres empresarias

Las mujeres empresarias de América Latina y el Caribe constituyen uno de los mayores recursos

subutilizados en la región. Estudios realizados por el BID han encontrado que en América Latina, más

que casi en cualquier otra parte, las mujeres están emprendiendo negocios porque están detectando

oportunidades. A medida que ha aumentado el número de mujeres en la fuerza laboral de la región en

25

Denominado actualmente Programa Nacional de Capacitación Juvenil “Jóvenes a la Obra”.

32

los dos últimos decenios, se han ido expandiendo las economías nacionales. Entre los años 2000 y 2010,

el incremento de los ingresos de las mujeres de América Latina y el Caribe contribuyó a una reducción

de 30% de la pobreza extrema. La abundancia en América Latina de mujeres emprendedoras que saben

aprovechar las oportunidades, es decir, las que inician un negocio porque ven una oportunidad y no

porque no tienen otra opción, sugiere que las aspiraciones de negocios de las mujeres pueden revestir

particular importancia para el crecimiento de la región. De hecho, se ha demostrado que un

emprendimiento derivado de oportunidades tiene un impacto claramente positivo en la expansión

económica de la región.

GRÁFICO 2.3 PRESENCIA DE MUJERES EMPRENDEDORAS POR OPORTUNIDAD, POR REGIÓN

(PORCENTAJES)

Fuente: Source: EIU calculations with Global Entreprepreneurship Monitor data

Sin embargo, muchos países de América Latina y el Caribe no están cosechando los beneficios plenos

del potencial de las mujeres emprendedoras. La gran mayoría de negocios dirigidos por mujeres en la

región no pueden crecer más allá de la microempresa ni salir de la economía informal, lo que reduce los

potenciales rendimientos de estas empresas. Las mujeres lideran 23% de los pequeños negocios en la

región pero sólo el 9% de las grandes empresas. El tamaño de la empresa tiene importancia porque está

positivamente vinculado a los ingresos, tanto de la empresa como del propietario. El potencial de

crecimiento de las empresas constituidas por mujeres también está restringido por la informalidad:

entre 55 y 91% de la actividad empresarial de las mujeres en la región tiene lugar en la economía

informal. Y operar en la informalidad puede hacer a los empresarios más vulnerables a la corrupción y

restringirles el acceso a fuentes formales de crédito. Cuando se limitan las oportunidades de expansión

de las empresas dirigidas por mujeres, disminuyen el ingreso, la innovación y el crecimiento

económico, dañando así la competitividad nacional.

15

4

27

7

5

5

10

71

58

61

76

74

59

74

10.7

2.3

16.5

5.3

3.7

3

7.4

0 20 40 60 80

LATAM

MENA

ASS

ASPA

UE

No-UE

EEUU

Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora, mujeres en actividad

emprendedora por oportunidad% de la población adulta

Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora, mujeres en actividad

emprendedora por oportunidad% de mujeres en fase inicial de actividad

Mujeres en fase inicial de actividad emprendedora

% de población adulta

33

Para mejorar las oportunidades de las mujeres emprendedoras de la región es necesario entender mejor

el ambiente para los negocios y los factores del éxito empresarial de la mujer. El Economist Intelligence

Unit (EIU), en colaboración con el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Grupo del

Banco Interamericano de Desarrollo (BID), creó el conjunto de indicadores agrupados en el Índice del

Entorno Empresarial para Emprendedoras (Women’s Entrepreneurial Venture Scope,

WEVentureScope) para satisfacer esta necesidad. El WEVentureScope es la primera evaluación integral

del entorno para todas las mujeres emprendedoras de América Latina y el Caribe y establece un marco

normalizado para ayudar a los sectores público y privado a empoderar a las mujeres que son

propietarias de negocios.

CUADRO 2.2 ÍNDICE DEL ENTORNO EMPRESARIAL PARA EMPRENDEDORAS 2013

Clasificación País Puntuación/100

1 Chile 64,8

2 Perú 62.4

3 Colombia 61.8

4 México 60.2

5 Uruguay 60.0

6 Costa rica 56.8

7 Argentina 54.8

8 Trinidad y Tobago 53.9

9 Panamá 53.6

10 Brasil 53.3

11 República Dominicana 52.3

12 Ecuador 52.2

=13 Bolivia 47.7

=13 Honduras 47.7

15 Nicaragua 46.6

16 Guatemala 45.6

=17 El Salvador 45.5

=17 Venezuela 45.5

19 Paraguay 44.3

20 Jamaica 42.2

Fuente: The Economist Inteligence Unit

El WEVentureScope ha permitido obtener los hallazgos principales siguientes:

Chile, Perú y Colombia ofrecen los mejores ambientes para las mujeres emprendedoras.

Chile encabeza las calificaciones generales, con un bajo riesgo macroeconómico, iniciativas

sobre diversidad de proveedores particularmente fuertes y sólidos servicios sociales. Perú, por

34

sus fuertes redes de negocios, programas de apoyo técnico a PYME y un entorno

macroeconómico estable, se ubica inmediatamente debajo de Chile. Colombia termina tercero:

tiene programas de capacitación para PYME bien desarrollados y ofrece amplio acceso a la

educación a nivel universitario a las mujeres.

Los países con mejores ambientes para mujeres emprendedoras son también más

competitivos. Los hallazgos del WEVentureScope sugieren que los países que proporcionan a

las mujeres el apoyo económico, regulatorio, financiero, educativo y familiar que necesitan

para iniciar y hacer crecer un negocio también tienden a generar economías más competitivas.

Las calificaciones generales del WEVentureScope tienen una fuerte correlación positiva con el

Índice de Competitividad Global, una evaluación de la competitividad nacional que produce

anualmente el Foro Económico Mundial.

Chile, El Salvador, México, Perú, Colombia y Brasil tienen las mayores puntuaciones de

categorías individuales. Chile es el país con el mejor desempeño en la categoría Riesgos de

Operación de Negocio, lo que refleja un entorno macroeconómico estable y una baja

percepción de corrupción. El Salvador ofrece un fuerte apoyo a los empresarios, sobre todo en

forma de bajas tasas impositivas y amplio acceso a auditores financieros. En México, las

mujeres gozan de uno de los mejores accesos al financiamiento en la región. Perú y Colombia

proporcionan una sólida educación y capacitación técnica —Perú por medio de programas de

capacitación técnica en los sectores público y privado y Colombia mediante altos niveles de

educación universitaria y sólidos programas vocacionales para las mujeres. Brasil tiene buenas

calificaciones en los indicadores cuidado de los niños y cuidado de las personas mayores; en

2009, 86% de los adultos mayores recibieron una pensión pública.

Muchos países de la región obtuvieron una buena puntuación en lo que respecta a

oportunidades de educación y capacitación en habilidades empresariales para las mujeres,

pero ofrecen menos oportunidades en los campos no tradicionales y no siempre alientan a

las mujeres a que incursionen en ellos. Cabe destacar que más de la mitad de los países

considerados en el índice ofrecen acceso suficiente a organizaciones empresariales que

incluyen oportunidades de establecer redes de contactos. En casi todos los países, más de 50%

de los graduados de la educación terciaria son de sexo femenino, pero en cuanto a

oportunidades en campos no tradicionales para la mujer aún hay margen para mejorar.

El acceso a financiamiento personal suele ser deficiente para las mujeres en un gran número

de países de la región. Una proporción considerable de propietarias de negocios siguen

quedando al margen o est{n subatendidas en lo que respecta a productos financieros formales,

como cuentas corrientes y de ahorro, y préstamos. En la mayoría de los países del índice,

menos de un tercio de las mujeres han ahorrado dinero en una institución financiera o han

realizado depósitos y retiros mensuales en el último año.

A las empresas de la región encabezadas por mujeres les hacen falta instrumentos

financieros m{s avanzados y diversificados a nivel de PYME. Las mujeres tienen el mayor

acceso al microcrédito, pero las empresarias interesadas en hacer crecer sus negocios a menudo

carecen de acceso a medios m{s sofisticados de financiamiento, sobre todo en términos y

35

condiciones adecuadas. Para atender las necesidades de las mujeres en su transición de micro a

PYME, las instituciones financieras deber{n ampliar el alcance y el monto de su crédito y otros

productos y servicios financieros b{sicos. En promedio, un poco más del 21% del capital de

trabajo de las empresarias y 22% de sus inversiones de capital son financiadas por los bancos.

Por otra parte, las empresarias no tienen acceso a financiamiento de capital ni a otros tipos de

instrumentos financieros, como el crédito de proveedores, lo que restringe el tamaño del

negocio en su fase inicial y en su crecimiento.

GRÁFICO 2.4 PUNTUACIÓN GENERAL EN EL WEVENTURESCOPE VS. PUNTUACIÓN GENERAL

EN EL INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL

Fuente: EIU y Foro Económico Mundial

Perú se ubica en el segundo lugar de los 20 países incluidos en el estudio por el ambiente general

para mujeres emprendedoras. La disponibilidad de cursos de formación en Capacidad y

Habilidades para las mujeres en Perú tiene la segunda mejor puntuación de la región. El Acceso a

Financiamiento y el Ambiente general de Negocios para las Empresas de las mujeres también están

clasificados entre los mejores de la región. Aunque las categorías de Servicios Sociales y Riesgos de

Operación de Negocio pueden presentar dificultades moderadas para las mujeres que se dedican a

un negocio, Perú queda clasificado por encima del promedio para la región.

Desde una perspectiva macroeconómica, Perú figura entre los países con el riesgo m{s bajo de

inestabilidad, reflejo del sólido desempeño del país en años recientes. En un estudio realizado en

2010 por la Universidad de Harvard se encontró que las micro, pequeñas y medianas empresas

36

(MIPYME) constituían el 98% de todas las empresas en Perú, y que las mujeres eran propietarias y

operaban más del 40% de ellas. Colectivamente, esas MIPYME generan alrededor de la mitad del

PIB de Perú. El país cuenta con un marco normativo que respalda la creación y el crecimiento de

MIPYME, pero no aborda específicamente aspectos de género. El sector público apoya a las

MIPYME mediante un sistema de cuotas en el cual es obligatorio que las empresas pequeñas y

medianas provean 40% de las adquisiciones y contrataciones del Estado.

Sin embargo, todavía no queda claro si el sistema de cuotas es o no eficaz. La percepción de

delincuencia por parte de las MIPYME dirigidas por mujeres es también relativamente baja en

comparación con el resto de la región, pese a que hubo datos anecdóticas que sugieren que la

violencia por razones de género puede ser todavía un reto a vencer para las mujeres

emprendedoras.

Las mujeres que dirigen MIPYME consideran que la corrupción es un obstáculo moderado, y una

cantidad mayor que el promedio regional reconocen que pagan sobornos para lograr sus metas.

Si bien en Perú las mujeres tienen acceso a redes de negocios y programas de capacitación

centrados en el desarrollo de habilidades empresariales b{sicas y sofisticadas, al investigar estos

programas se encontró que no existen en número suficiente. Adem{s, según lo que afirman

expertos en desarrollo empresarial, las altas tasas de crecimiento en sectores no tradicionales, como

construcción y logística, han atraído un buen número de trabajadoras en los últimos años. Existe un

alto nivel de Acceso a Financiamiento, sobre todo para las PYME, dado que los bancos peruanos se

han enfocado proactivamente en ese tipo de clientes. Los Servicios Sociales para las mujeres

también son buenos, en comparación con el resto de la región, y la clasificación de Perú est{ por

encima del promedio en cuanto a la disponibilidad y asequibilidad de los servicios de cuidado de

los niños y asistencia sanitaria.

37

Capítulo III: Modelo de emprendimiento

“SMemprende”

3.1 Bases conceptuales

3.2 Objetivos

3.3 Descripción

3.4 Etapas

3.5 Esquema de contenidos del plan de negocio

3.6 Instructivo en Excel para elaborar un plan de negocio

38

3.1 Bases Conceptuales del modelo “SMemprende”

El modelo de emprendimiento ‚SMemprende‛, es una concepción integral de capacitación y

asistencia técnica utilizada en la formación de empresarios bajo un enfoque que alienta el

pensamiento creativo, promoviendo un sentido de autorrealización personal. La buena práctica

de la formación emprendedora es totalmente diferente al enfoque clásico que acostumbra a

realizar ejercicios, basados en supuestos teóricos; que finalmente terminan siendo un catálogo

de especulaciones muchas veces muy irracionales e irrelevantes a la luz del mundo real.

La ‚formación emprendedora‛ en el Siglo XXI requiere de un proceso de sensibilización sobre

las condiciones del entorno y el desarrollo de experiencias de aprendizaje que faciliten la

inmersión de los participantes en su medio local, regional, nacional e internacional.

En el marco del Programa de Formación de Emprendedores, la Facultad de Ingeniería Industrial de

la UNMSM ha desarrollado un modelo de emprendimiento denominada ‚SMemprende‛,

orientada a la formación de emprendedores, la cual ha sido concebida bajo un enfoque basado en

casos y vivencias empresariales.

Esta metodología ha sido elaborada nutriéndose de otras experiencias desarrolladas en diferentes

lugares del mundo. Una de las más importantes es la Metodología de Desarrollo de Competencias

Económicas basadas en la Formación de Empresarios - CEFE (Competency based Economies through

Formation of Enterprises), que comprende un conjunto integral de instrumentos de capacitación que

tienen el propósito de desarrollar y mejorar la administración de empresas y las competencias

personales de los grupos metas dentro de las cadenas productivas, especialmente en el campo de la

generación de ingresos, del empleo y el desarrollo económico local. Fue desarrollada y aplicada en

distintos países del mundo por la Oficina de Cooperación Técnica del Gobierno alemán, GTZ. La

metodología CEFE fue desarrollada en 1980 y es considerada como uno de los más exitosos

métodos de capacitación de adultos en desarrollo de negocios. La metodología de capacitación

CEFE se encuentra completamente adaptada para la capacitación de adultos y está orientada a la

simulación, así como a la participación interactiva y empírica de los participantes.

El método CEFE evoca la energía creativa de los individuos y usa su potencial para el desarrollo de

negocios, mejoramiento de habilidades y creación de nuevos emprendimientos. El proceso de

aprendizaje CEFE se basa en cuatro dimensiones: conocimiento, actitudes, habilidades y hábitos.

Durante los últimos 30 años los cursos CEFE han sido satisfactoriamente desarrollados en más de

130 países alrededor del mundo, desarrollando una red que envuelve cerca de 1700 organizaciones

y más de 20,000 personas. CEFE contribuye a los objetivos de Desarrollo del Milenio mediante la

capacitación para la generación de ingresos, creación de empleo, crecimiento de los negocios y

fortalecimiento de los servicios de proveedores de negocios.

Igualmente la metodología de capacitación del Programa ha recogido las metodologías de

capacitación utilizadas en los Centros Europeos de Empresas e Innovación26, así como las

experiencias sobre emprendedurismo desarrolladas en México, Colombia y Brasil.

26

Los Centros Europeos de Empresas e Innovación CEEIs (Business and Innovation Centres BICs) apoyan la

creación de nuevas empresas o líneas diversificadoras de empresas ya existentes, y en especial aquellas

iniciativas con carácter innovador. Los CEEIs / BICs son entidades constituidas con la participación de organismos

39

3.2 Objetivos del modelo SMemprende

Objetivo general

Objetivos específicos

El modelo ‚SMemprende‛, plantea los siguientes objetivos específicos:

3.3 Descripción del modelo “SMemprende”

El modelo ‚SMemprende‛ utilizada para el desarrollo de programas de formación de

emprendedores en diversas actividades productivas, comerciales y de servicios, combina los

siguientes elementos:

a. Talleres de motivación empresarial. Las sesiones desarrollan un conjunto de actividades

diseñadas para ser trabajadas en equipos. Estas actividades implican un nivel de creatividad e

inventiva para conseguir que el participante logre los objetivos propuestos, de modo que se

identifique y potencie las características del emprendedor.

b. Dinámicas de formación “CEFE”. Los equipos de trabajo son asesorados por facilitadores,

quienes se encargan de dirigir las dinámicas bajo el principio ‚aprender haciendo‛ y de ayudar a la

transferencia de los conceptos aprendidos y la experiencia lúdica al mundo laboral. Luego de cada

ejercicio se lleva a cabo una conversación entre participantes, que les permite relacionar sus

vivencias con algunos temas necesarios para su desempeño en el negocio.

de la administración, así como de diversas entidades económicas, financieras, empresariales, sociales y

universitarias. Desde su origen la Comisión Europea concibió a los CEEIs como una red internacional que

permitiera el intercambio de información y experiencias entre los mismos y favoreciera la cooperación tecnológica,

comercial y financiera entre ellos y sus clientes, multiplicando así la eficacia de los servicios de los CEEIs. Todos

los CEEIs están homologados por la Comisión Europea, y se integran en la red European Business and Innovation

Centers Network (EBN) y a nivel nacional en la Asociación Nacional de CEEIs/BICs Españoles (ANCES).

El modelo de emprendimiento “SMemprende”, busca constituirse en una herramienta que

permita desarrollar los procesos de capacitación y asistencia técnica de emprendedores.

1. Seleccionar a los participantes del programa. 2. Brindar capacitación para la elaboración de planes de negocios 3. Evaluar los planes de negocios propuestos por los beneficiarios.

4. Brindar asistencia técnica para la puesta en marcha de los negocios.

La metodología tiene por objeto desarrollar organizaciones competitivas, por medio de ellas, contribuir a alcanzar un crecimiento sano y sostenido, que se traduzca a través del

tiempo en un mejor nivel de vida para la población.

40

c. Análisis de casos. Los participantes toman parte activa en el análisis de las oportunidades de

negocios y en la determinación de alternativas viables. El análisis de casos le permite aprender a

través de la experiencia de otros, para ello se disponen de casos de negocios en el sitio

http://smemprende.emprenemjunts.es, y una plantilla en Excel para el análisis de mercado y la

evaluación económica y financiera.

GRAFICO 3.1: DNAMICA DEL MODELO SMEMPRENDE


3.4 Etapas del modelo “SMemprende”

El desarrollo del modelo ‚SMemprende‛ comprende cinco fases y tres etapas. Las características de

cada fase son:

GRAFICO 3.2: ETAPAS Y FASES DEL MODELO SMEMPRENDE

Primera Etapa del Programa


Talleres de motivación empresarial

Dinámicas de formación

CEFE

Análisis de casos

Fase I: Selección y evaluación “Clínica de

emprendedores”

Fase II: Talleres de

motivación y elaboración de

planes de negocio

Fase III: Presentación / evaluación de

planes de negocio

Fase IV: Puesta en marcha

de planes de negocio

Fase V: Aceleración /

desarrollo empresarial

PRIMERA ETAPA SEGUNDA ETAPA TERCERA ETAPA

PLANES DE NEGOCIOS FORMULADOS EMPRESAS CONSTITUIDAS EMPRESAS CONSOLIDADAS

http://smemprende.emprenemjunts.es/

41

La primera etapa del Programa de Emprendimiento comprende la selección de los emprendedores

a través de una clínica de emprendedores. Los participantes continúan en el desarrollo de Talleres

de Motivación y culminan con la elaboración de Planes de Negocio.

Fase I: Selección y evaluación: Clínica de Emprendedores

En base a una convocatoria por diferentes medios de comunicación, el equipo del Centro de

Emprendimiento e Innovación de la Facultad de Ingeniería Industrial, conforma los grupos de

emprendedores que participarán en la Clínica de Emprendedores. Durante este periodo se

establecen perfiles de los emprendedores, los cuales se validan al término del programa. Esta fase

permite contar con elementos de juicio para mejorar futuros programas. La Clínica de

Emprendedores, ha sido diseñada para la detección de los participantes, con espíritu emprendedor.

Combina con acierto, técnicas de Assessment Center y Coaching.

La clínica de emprendedores tiene como objetivo identificar a los emprendedores con potencial de

éxito a través de las características conductuales y de sus competencias para emprender un

negocio. Las técnicas que se emplean se puede apreciar en el siguiente gráfico:

La primera fase culmina con la calificación de las ideas de negocio por parte del equipo de tutores

del Programa, que representan un 15% de la calificación final. El equipo evaluador de la ‚Clínica‛,

está conformado por un psicólogo senior, un coach y 2 analistas conductuales (psicólogos junior),

quienes determinan un 70 % del puntaje total. Esta evaluación culmina con la entrevista personal,

que representa el 15 % de la calificación final.

Gráfico 3.3 Fase I


Fase I

Selección y evaluación:

Clínica de

Emprendedores

Assessment Center

Es una técnica que

proporciona una visión

objetiva de la experiencia,

logros, motivación y

competencias, de los

participantes.

Técnicas

Coaching

Es una técnica avanzada de

comunicación, que ayuda a la

persona a producir un resultado

deseado gracias a la co-

creación de conciencia y

soluciones a los problemas.

42

CLÍNICA DE EMPRENDEDORES

Fase II: Talleres de Motivación y Elaboración de Planes de Negocio

La segunda fase está destinada al desarrollo de talleres de motivación y elaboración de planes de

negocio. Tiene una duración de 3 meses. Esta fase es la más importante del Programa y para ello se

ha desarrollado un proceso didáctico sumamente elaborado.

Comprende 4 talleres de motivación empresarial relacionados con emprendedores peruanos

exitosos de la región y la identificación del potencial emprendedor para la toma de decisiones.

Durante este periodo se realizan asesorías personalizadas a los emprendedores a fin de asistirlos en

la redacción de sus planes de negocio. Los participantes elaborarán el plan de negocio, en base a

cuatro grandes secciones:

1. Detección de una oportunidad de negocio. El curso permite identificar una idea

empresarial con futuro en el mercado, lo que puede ser consecuencia de una casualidad o

de una búsqueda con distintos grados de sistematización, culminando con la descripción

del negocio. Comprende dos cursos, uno de identificación del negocio y otra de descripción

del negocio, los cuales culminan con una plenaria sobre motivación empresarial, con

participación de expertos en emprendimiento.

2. Análisis de mercado. Con el propósito de demostrar la posibilidad real de participación de

un producto o servicio en un mercado determinado. Comprende dos cursos: el mercado y la

competencia y estrategias de marketing. Culmina con la plenaria sobre testimonios

empresariales.

3. Análisis técnico. El curso incluye: la ubicación y distribución física del negocio, la

tecnología necesaria para el negocio, la descripción de los procesos para obtener el producto

o servicio y los recursos necesarios: humanos, instalaciones, equipos y materiales.

43

4. Evaluación económica y financiera. En este curso se demuestra que la producción y

comercialización del producto o servicio, permite al emprendedor recibir una retribución

económica, respecto al dinero invertido, es decir, si el plan resultará económica y

financieramente viable. Culmina con la integración del plan de negocio, en el cual se

realizará un ordenamiento lógico y estructurado de las diferentes partes del plan de

negocio, a través de los formatos que se han elaborado en cada uno de los cursos anteriores.

Gráfico 3.4 Fase II


Asimismo, en cada una de las secciones de la capacitación para la elaboración del plan de negocio

se desarrollaron las din{micas ‚CEFE‛, a través de la metodología ‚aprender haciendo‛, de modo

que, el participante puede experimentar el sufrimiento que implica cometer errores en un salón de

clases y conocer la forma de actuar en situaciones cambiantes. Los ejercicios están estructurados

para el aprendizaje de adultos.

Segunda Etapa del Programa

La segunda etapa del modelo de emprendimiento, tiene una duración de 3 meses y comprende la

presentación y evaluación de los planes de negocio, así como el acompañamiento para la puesta en

marcha de los planes de negocio. Incluye dos fases.

Fase II Talleres de Motivación y Elaboración de Planes de Negocio

•Permite identificar las nuevas oportunidades que ofrece el mercado.

Detección de una oportunidad de

negocio

•Demuestra las diversas posibilidades de intervención y/o participación de el producto en un mercado determinado.

Análisis de mercado

•Permite conocer e identificar todo lo necesario para que el negocio obtenga los recursos suficientes para su implementación.

Análisis técnico

•Permite conocer la relación entre el dinero invertido y las ganancias esperadas, a través del uso de varias herramientas de análisis de datos.

Evaluación económica y

financiera

44

Fase III: Presentación / Evaluación del Plan de Negocio

La tercera fase comprende la presentación y evaluación del plan de negocios en un mes. Durante

este proceso se identifican los principales logros y dificultades del beneficiario. Comprende la

evaluación preliminar del tutor a través del cumplimiento de la estructura de contenidos del plan

de negocios y la calificación a través de un Comité de Evaluación conformado por tres miembros.

En esta fase el participante, realiza una breve exposición de su plan de negocio ante el Comité de

Evaluación y recibe una calificación. Asimismo, se organiza una expoferia de prototipos de

negocios.

Gráfico 3.5 Fase III


Fase IV: Puesta en Marcha de los Planes de Negocio

Esta fase, se realiza con la participación de grupos reducidos de 8 a 12 participantes, quienes,

conjuntamente con el tutor, alcanzan metas de cumplimiento mensuales durante 2 meses.

Comprende Plan de marketing, calidad del producto o servicio, estrategia empresarial,

documentan administrativa, legal y contable, producción y, manejo económico y financiero.

Las actividades para la puesta en marcha de los planes de negocio pueden clasificarse en:

Asesorías especializadas grupales. Esta actividad se desarrolla en base a 5 reuniones

semanales de 3 horas de duración, en aspectos de: capacidad de producción o del servicio,

disponibilidad de instalaciones, suministros de materia prima, identificación de proveedores,

alternativas para el acceso al financiamiento, ampliación del mercado, etc.

Fase III Presentación / Evaluación

del Plan de negocio

Presentación Evaluación

El tutor recibe el plan de negocio y da la conformidad del cumplimiento de la

estructura del contenido

Comprende la exposición de su plan de negocio ante el Comité Evaluador y la participación en una expoferia de prototipos de negocios

45

Asesorías especializadas individuales. Esta actividad se desarrolla en base a 5 reuniones

individuales de una hora de duración, durante las cuales se asesora en los siguientes aspectos:

posibilidad de tener socios en el negocio, disponibilidad de financiamiento, calidad del

producto o servicio, evaluación de ingresos y egresos, tipo de organización, régimen tributario,

inscripción en el RUC, etc.

Consultas ilimitadas por e-mail, respondidas por el tutor dentro de las 24 horas.

Gráfico 3.6 Fase IV


Tercera Etapa del Programa

Fase V: Aceleración / Desarrollo Empresarial

En esta etapa, se asesora en la búsqueda de financiamiento, documentación jurídica, financiera y

comercial, organización de ferias o foros de inversores, trámites de importación y exportación y

gestión de la calidad del producto/servicio, de modo que la empresa pueda sobrevivir por sí misma

en el mercado, esta fase dura de 6 a 12 meses.

Con el objeto de asegurar empresas consolidadas, se ha previsto que los tutores realizarán el

acompañamiento transversal durante todo el programa, desde el inicio hasta culminar con el

desarrollo empresarial. Esta metodología, permitirá consolidar la sostenibilidad de la empresa y

por lo tanto, la inserción laboral del emprendedor.

Fase IV. Puesta en marcha de los Planes de Negocios

Se realizan asesoría especializadas con metas definidas a corto

plazo (máximo 2 meses). Las actividades se dividen en:

1. Asesorías especializadas grupales

2. Asesorías especializadas individuales

3. Consultas ilimitadas por e-mail

46

Cuadro 3.7 Fase V


El Modelo SMemprende, se adapta a las necesidades económicas y sociales donde se localiza las

intervenciones, ofreciendo servicios de:

Nivel I: Emprendimiento esbelto para negocios de sobrevivencia

Nivel II: Emprendimiento para negocios de oportunidad

Nivel III: Emprendimiento para negocio de base tecnológica

3.5 Esquema de contenidos del Plan de Negocio

El Centro de emprendimiento e innovación de la Facultad de Ingeniería Industrial de la

UNMSM, ha desarrollado un esquema de contenidos, que sirve de guía para los participantes

en el desarrollo de sus planes de negocios.

La presente sección desarrolla el esquema de contenidos del Plan de Negocios.

Fase V Aceleración/Desarrollo

Empresarial

Asesoramiento en la búsqueda de financiamiento, documentación empresarial, trámites de importación y exportación y gestión de la calidad

del producto/ servicio.

Seguimiento en el desarrollo empresarial a través de indicadores de sostenibilidad

de la empresa.

47

CONTENIDOS MINIMOS DEL PLAN DE NEGOCIOS

Resumen Ejecutivo

Capítulo I. Descripción del Negocio

1.1 Nombre del negocio

1.2 Breve descripción del negocio

1.3 Visión, misión, objetivos y estructura organizacional

1.3.1 Visión

1.3.2 Misión

1.3.3 Objetivos

1.3.4 Estructura organizacional

1.4 Análisis interno y externo del negocio

1.4.1 Análisis FODA

Capítulo II. Análisis del Mercado

2.1 Mercado potencial

2.2 Estimación del mercado

2.3 Segmentación del mercado

2.4 Propuesta única de venta

2.5 Análisis de la competencia

2.6 Ventaja competitiva

2.7 Estrategias de marketing

2.8 Análisis del mercado proveedor

2.9 Distribución

2.10 Mercado Externo

2.11 Análisis y pronóstico de ventas

48

Capítulo III. Análisis Técnico

3.1 Diseño del producto o servicio

3.2 Descripción del proceso/operaciones

3.3 Localización y distribución física del negocio

3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos

Capítulo IV. Evaluación Económica y Financiera

4.1 Inversión inicial

4.2 Cálculo de costos

4.3 Costo unitario de producción

4.4 Precio de venta

4.5 Determinación del punto de equilibrio

4.6 Flujo de caja económico

4.7 Análisis financiero

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

49

RESUMEN EJECUTIVO

Tiene como objetivo sintetizar de forma breve los factores claves del Plan de Negocio.

Debe ser claro, conciso y de fácil comprensión. No debe exceder de dos páginas y debe contener

los siguientes puntos:

La descripción del negocio, sus productos o servicios, valor diferencial.

El mercado potencial, estrategias de marketing y las proyecciones de ventas.

Resultado de la evaluación económica y financiera.

50

CAPITULO I: DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

1.1 Nombre del negocio

Recuerde que el nombre que elija representará el nombre de la empresa(la razón social y/o comercial de su negocio).

1.2 Breve descripción del negocio

Esta sección deberá dividirse en dos partes, la primera deberá contener la información básica del negocio y la segunda

sobre el producto o servicio que Ud. ofrecerá especificando sus características y diferencias respecto al de la

competencia.

1.3 Visión, misión, objetivos y estructura organizacional

1.3.1 Visión

¿Cómo espera que sea su negocio en los próximos 5 años?

1.3.2 Misión

La misión es la razón de ser del negocio, que anuncia o explica a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué

tipos de productos ofrece.

51

1.3.3 Objetivos

Planificar lo que hacemos es pensar en el futuro, saber qué hacemos, a dónde queremos ir y como lo lograremos. Fije

sus objetivos de corto, media y largo plazo. Estos deben ser claros, realistas y medibles.

1.3.4 Estructura Organizacional

Describa cómo es la estructura de su empresa (organigrama), cómo están divididas las áreas, responsabilidad y

funciones. Utilice el diagrama adjunto como una referencia para graficar su organización. El organigrama permite ver

claramente la jerarquía y las relaciones de dependencia y supervisión que existe dentro del negocio



Describa el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que emprenderá el negocio. Considere

los siguientes aspectos para la evaluación de los factores:

Medios físicos: Terrenos adecuados, infraestructura vías de comunicación.

Factores económicos: crecimiento de la economía, recesión.

Factores financieros: entidades de confianzas, tipos de interés, inflación.

Tecnología: competencia tecnológica y avances.

Social: aceptación y cultura.

Política: tipo de gobierno, apoyo respecto al sector del negocio.

Legislativo: trabas o facilidades para el desarrollo del negocio.

Cliente: preferencias, capacidad de pago.

Sustitutos: ¿existen alternativas del producto?

Proveedores: manejo de políticas de compras e inventarios.

Empleado: personal capacitado cerca de la zona del negocio.

En el siguiente formato se puede completar los factores del FODA:

Gerente General

Gerente de Ventas Gerente de Producción

52

ANALISIS FODA

Analisis Interno

Fortalezas Debilidades

Analisis Externo

Oportunidades Amenazas


53

CAPÍTULO II ANÁLISIS DEL MERCADO

2.1 Mercado Potencial

En función al o los productos seleccionados, identifique los diferentes clientes potenciales, ya sean público en general o

sectores empresariales.

La cantidad del mercado potencial que sea va a atender de acuerdo al (los) distrito (s) seleccionado (s) se puede obtener

de la pestaña “Análisis de mercado” de la plantilla plan de negocios en Excel.

Para el caso de planes de negocio de provincias, se puede obtener información en el siguiente link:

http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr201108-01.pdf

2.2 Estimación del mercado

Responder a las siguientes preguntas le ayudará a estimar el mercado: ¿Cuántos serán los posibles clientes de acuerdo

a los mercados conocidos? ¿Qué consumo anual se puede esperar por producto? ¿Cuáles han sido los resultados de la

encuesta aplicada?

Al responder estas preguntas, se debe obtener el mercado disponible, efectivo y objetivo. Asimismo, el consumo per

cápita del producto. Adjuntar la información de la plantilla del plan de negocio en Excel en la pestaña “Análisis de

mercado”:

2.3 Segmentación del mercado

Considere que los mercados se pueden dividir por productos. Los criterios más comunes son: sexo, edad, nivel

socioeconómico, zona geográfica y preferencias.

54


Describa brevemente la frase que describe la propuesta de valor para los clientes de su negocio.


Defina quiénes son aquellos negocios/agrupaciones/asociaciones que producen lo mismo que usted produce y ofrece y

también quiénes representan una alternativa a su producto (sustitutos). En el formato puede llenar los datos de los

competidores:

Nombre del Competidor

Ubicación Geográfica

Productos /Servicios

Precio de Venta

Calidad de los Productos

Calidad de la Atención

Publicidad Capacidad de Respuesta

Canal de Comercialización

% Participación del Mercado



Describa la característica que diferencia a su producto o servicio de la competencia. Diga lo que lo hace único y

diferente.

55

2.7 Estrategias de marketing

Describir “cómo” alcanzará los objetivos propuestos. Explicar el “cómo” le ayudará a describir las estrategias. Aplicar el

marketing mix: producto, precio, plaza, promoción.

2.8 Análisis del mercado proveedor

Identifique todas las empresas y personas que ofrecen insumos, bienes y servicios para su producción.En la siguiente

matriz se pueden ingresar los datos de los proveedores:

Matriz de los Proveedores

Nombre del proveedor

Ubicación geográfica

Tipo de producto

Precio de compra

Condiciones de compra de los

productos

Condiciones de entrega

Garantía Volumen

de entrega

2.9 Distribución

Identifique y analice el sistema de comercialización (canal de venta) que existe y cuál cree es el más adecuado al

producto que va a ofrecer y vender.

Empresa del emprendedor

Consumidor

56

2.10 Mercado externo

Describa si existe un mercado exterior interesado, cuáles son sus características, normas de calidad, convenios,

exoneraciones arancelarias, etc.

2.11 Análisis y pronóstico de ventas

Estime las cantidades de productos/servicios y los montos en soles que piensa vender en el primer año de operaciones

del negocio y su incremento porcentual anual de ventas, considerando la estacionalidad del producto o servicio. En este

punto, debe adjuntar los cuadros de “Proyección de ventas”, obtenidas de la plantilla en Excel


57

CAPÍTULO III: ANÁLISIS TÉCNICO

3.1Diseño del producto o servicio

Describa los pasos realizados en el diseño del producto o servicio, desde la identificación de necesidades del cliente

hasta la construcción y validación del prototipo. Las características finales del producto o servicio se plasman en la

siguiente ficha técnica. .

FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO/SERVICIO

Nombre comercial del producto/ servicio: Descripción del producto/servicio

Fotografía

Características Medidas

Cantidad de producción o servicios mensual:

Precio Referencial:

3.2 Descripción del proceso/operaciones

Defina y diagrame (flujograma) las acciones que ocurren secuencialmente para cambiar o transformar las materias

primas en el producto final. También se puede describir los pasos para brindar un producto o servicio.


Copiar y pegar la localización del negocio ubicándolo en Google Maps o en http://planos.paginasamarillas.com.pe/.

Defina la distribución física para los procesos. Tenga en cuenta lo siguiente: distancia de recorrido, espacios de trabajo,

iluminación, flexibilidad, libre acceso, seguridad, etc. Diseñe el área de producción y venta.

58


3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos.

Analice y enumere todo lo que necesita para la elaboración de su producto/servicio detallando cantidades, tipo y la

condición de adquisición (compra, alquiler, etc.); el origen (nacional, importado). Se debe adjuntar la información que se

ha llenado en la pestaña “Inversión inicial” de la plantilla del plan de negocio en Excel.

59

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

4.1Inversión Inicial

Determine y calcule todos los bienes relacionados a terrenos, construcciones, maquinarias, equipos y herramientas

necesarios para iniciar el negocio. Asimismo, incluir los gastos pre-operativos relacionados a: licencia de funcionamiento,

carnet sanitario, licencia de aviso, gasto de constitución legal del negocio, elaboración de planos, etc. Se debe adjuntar

la información de la pestaña “Inversión inicial” de la plantilla en Excel.


Son los costos de realización del negocio. Pueden ser: costos fijos, que no dependen de la producción; y costos

variables, que si dependen de la producción. Adjuntarla información de la pestaña “Estructura de costos” de la plantilla

del plan de negocio en Excel.


Lo que cuesta producir una unidad de producto o servicio. Provienen de la suma de dos costos unitarios: variables y

fijos. Los variables se asignan por producto, los fijos se distribuyen proporcionalmente a las unidades producidas.

Adjuntar la información de la pestaña “Costo unitario” de la plantilla del plan de negocio en Excel.

4.4 Precio de Venta

Para fijar el precio de venta tenemos que tener en cuenta algunos elementos como: costo total unitario de producción,

averiguar los precios de la competencia (este es un dato referencial pero importante), depende a quienes se les venderá

el producto, resultados de la encuesta. Adjuntar la información de la pestaña “Precio de venta” de la plantilla del plan de

negocio en Excel.

60



Indica a partir de que cantidad se perciben utilidades. Es importante conocerlo porque puede fijar metas operativas.

Adjuntar la información de la pestaña “Punto de Equilibrio” de la plantilla del plan de negocio en excel.

4.6 Flujo de Caja Económico

Es el resumen en números del negocio. Muestra todos los ingresos y egresos, ya sean presentes o futuros. Adjuntar la

información de la pestaña “Flujo de Caja Económico (FCE) de la plantilla del plan de negocio en excel.

4.7 Análisis Financiero

Si no dispone del capital suficiente y es sujeto de crédito, puede optar por recurrir a entidades financieras. Muestra el

préstamo recibido, el pago de la deuda (amortización de la deuda) y los intereses que cobrarán el banco o institución

financiera por el préstamo. Adjuntar la información de la pestaña “Flujo de Caja Financiero (FCF)” de la plantilla del plan

de negocio en Excel.

61


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Bibliografía

Anexo

62

3.6 Instructivo en Excel para elaborar un Plan de Negocio

3.6.1 Formato del Plan de Negocios

Objetivo

La plantilla en Excel, permite facilitar el análisis cuantitativo del plan de negocio en los aspectos de:

segmentación del mercado, estructuración de la inversión inicial, costos de producción, proyección

de ventas y los flujos de cajas económicos y financieros, necesarios, para el análisis de la viabilidad

técnica y la rentabilidad de un plan de negocio.

Horizonte del Plan

El horizonte del plan de negocio, se establece para tres años conforme a los siguientes criterios:

1. Negocios pertenecientes a la categoría MYPES (Micro y pequeñas empresas)

2. Negocios de mediana complejidad

3. Negocios dinámicos y sujetos a los cambios de políticas de gobierno.

Pasos para la aplicación del modelo

1. A partir de los datos de ubicación del negocio se determina la población, el mercado

disponible, efectivo y objetivo que se va a atender, los cuales se deben adjuntar al Capítulo II

(acápite 2.1 y 2.2). Asimismo se debe determinar el Consumo Percápita anual para determinar

la proyección de ventas.

2. En la pestaña "Costo de capital del negocio" se encuentran las definiciones de los indicadores

económicos y financieros con los cuales se hace el análisis del plan de negocio. Asimismo, en

esta pestaña se puede añadir una síntesis del negocio.

3. Ingresar todos los datos recolectados en la pestaña de "Inversión Inicial" referidos a los activos

fijos (maquinaria, equipos, muebles y enseres) y gastos preoperativos. El capital de trabajo se

completa automáticamente de la pestaña "Estructura de Costos fijos y variables".

4. En la pestaña "Proyección de Ventas", ingresar las ventas de los productos proyectados para

el primer año de producción considerando los periodos de estacionalidad del producto o

servicio, los cuales se obtendrán del mercado objetivo hallado. En los dos años siguientes las

ventas aumentaran en un 10% automáticamente. Dicho valor se puede modificar según la

propuesta del negocio. A continuación, determinar el promedio de ventas mensuales del

primer año para poder elaborar los costos variables de producción. Para ello, seleccionar las

ventas del primer mes hasta el último mes del año 1 y observe en la parte inferior derecha

(barra estadística) el valor" promedio de ventas mensual".

5. En la pestaña "Costo unitario", dirigirse al recuadro de la cantidad de producción mensual "Q"

e ingresar el valor promedio de las ventas mensuales del primer año obtenidas en el paso 4.

6. En la pestaña de "Estructura de Costos fijos y variables", ingresar los costos fijos y costos

63

variables. Ambos tipos de costos están proyectados para un mes. Para determinar los costos

variables es importante conocer el valor unitario de cada insumo y las cantidades a utilizar.Del

mismo modo, en caso se tenga más productos, limitarse a sólo 3 productos como máximo y

realizar los pasos anterior señalados para el llenado de los costos respectivos.

7. En la pestaña "Costo unitario", dirigirse al recuadro de costos fijos ubicados en la parte

superior izquierda e ingresar la "proporción de ventas" para cada producto según el estudio de

mercado realizado (encuestas e información secundaria). Esto determinará la distribución del

costo fijo para cada producto. Automáticamente se observará el "costo variable unitario del

producto".

8. Los cálculos de los costos fijos unitarios y costos variables unitarios son automáticos y al final

se puede observar el "Costo total unitario".

9. En la pestaña "Precio de Venta", se ingresará el precio de venta de la competencia (PVC)

como un monto referencial, luego determinar el porcentaje de la "ganancia esperada" en base

a un precio de venta hallado a través del estudio de mercado y en el análisis de los

competidores.

10. Paso seguido, ingresar en la pestaña "Punto de Equilibrio" y fijarse en los items "Punto de

equilibrio unidades" y "Punto de equilibrio soles" para tenerlo como una "guía" de cuánto es la

cantidad que debemos vender para no ganar ni perder.

11. Inmediatamente, dirigirse a la pestaña "Flujo de Caja Económico - FCE", en donde encuentra

un cuadro resumen de los ingresos y egresos del plan de negocio. Asimismo, debajo del flujo

de caja económico, se encuentran los indicadores económicos los cuales, permitirán

determinar si el negocio es viable (VANE) y rentable (TIRE)

12. Una vez determinado el VANE y el TIRE, verificar si los valores de estos indicadores deben

de estar comprendidos en los siguientes rangos:

Para que un negocio sea viable: VANE mayor a 0.

Para que un negocio sea rentable: TIRE mayor al COK anual

En caso de manufactura: TIRE (30% - 100%)

En caso de comercio y servicio: TIRE (30% - 150%)

13. En caso que se encuentre fuera de estos rangos, verificar la proyección ventas (que se puede

disminuir o aumentar de acuerdo al valor del TIRE) y se puede ajustar costos fijos y variables.

14. En la pestaña "Inversión Inicial", en el caso que el emprendedor necesite un financiamiento

para su negocio, tendrá que determinar qué porcentaje de la inversión inicial necesitaría ya

sea para la adquisición de activos fijos, capital de trabajo o gastos preoperativos *Tener en

consideración que el préstamo máximo que se podrá efectuar será de S/. 30,000.00 soles

como máximo y orientado a activos.

15. Dirigirse a la pestaña "Préstamo - cronograma de pagos", en la cual se observará el monto a

financiar, la tasa de interés mensual (de acuerdo al banco), el periodo de gracia y la cuota fija

mensual de pago.

16. Dirigirse a la pestaña FCF (Flujo de Caja Financiero), la cual nos permitirá observar el VANF y

el TIRF, que son indicadores financiero de interés para el banco.

Nota: Los costos fijos, variable y el precio de venta no incluyen IGV.

64

3.6.2 Costo del capital del negocio

3.6.2.1 Costo de Oportunidad del Capital (COK)

Aplicamos este método para definir la tasa con que se aplicara la ecuación de valor del VAN Par

determinar la viabilidad del proyecto que considera:

Dónde:

I = 10% + 15% = 25%

Costo de oportunidad del capital (cok) con el 30.0%

Dónde:

f: Inflación Promedio

i: Premio al riesgo del sector o mercado + riesgo adicional considerado por el empresario.

Considera periodo de evaluación 3 años, para Inversión Inicial igual o inferior a S/. 30,000.

La inversión inicial, puede ser cubierta totalmente por el empresario (no hay financiamiento) o una

parte puede ser financiada.

Las proyecciones de ventas, considera los estudios previos de mercado. Se considera un incremento

de las ventas del 10% respecto del año anterior, en los siguientes años.

3.6.2.2 Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)

El Costo Promedio Ponderado del Capital, para aplicarse cuando hay financiamiento de terceros).

La evaluación del proyecto se realizará previo cálculo del Costo del Capital (COK), así como el

Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC), en el año cero.

Inflación prom. Anual

(se mantiene estable)

(f) 4.0% lo primero que debe recuperar el

inversionista es la inflación (para

mantener los rendimientos reales)

Tasa de rendimiento del mercado prom.

Anual

10% rendimiento de la industria o sector

Tasa de Riesgo del Inversionista (i) 15% Es subjetivo, cada inversionista tiene

diferente aversión al riesgo.

COK = f + i + (f x i)

65

Año: 0

CUADRO 3.1. RESUMEN DE LA ESTIMACIÓN DEL MERCADO

Tipos de Fuentes Aporte propio Valor S/. Valor S/. S/.

Préstamo TOTAL Total Inversión

Inversiones

Activos Fijos

Intangibles

Capital de Trabajo

Peso

Total inversión

Costo

COK WACC


66

3.6.3 Análisis de Mercado

Población Lima Metropolitana por edad y NSE

Zona Distrito Hombres Mujeres TOTAL NSE "A"

NSE A NSE "B"

NSE B NSE "C"

NSE C NSE "D"

NSE D NSE "E"

NSE E

Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres

1

Carabayllo 122,026 127,574 249,600 0.9% 1,098 1,148 8.0% 9,762 10,206 34.5% 42,099 44,013 40.2% 49,055 51,285 16.4% 20,012 20,922

Comas 251,875 263,325 515,200 0.9% 2,267 2,370 8.0% 20,150 21,066 34.5% 86,897 90,847 40.2% 101,254 105,857 16.4% 41,308 43,185

Puente Piedra 142,218 148,682 290,900 0.9% 1,280 1,338 8.0% 11,377 11,895 34.5% 49,065 51,295 40.2% 57,171 59,770 16.4% 23,324 24,384

2

Independencia 105,747 110,553 216,300 3.6% 3,807 3,980 20.0% 21,149 22,111 37.6% 39,761 41,568 31.4% 33,204 34,714 7.4% 7,825 8,181

Los Olivos 170,964 178,736 349,700 3.6% 6,155 6,434 20.0% 34,193 35,747 37.6% 64,283 67,205 31.4% 53,683 56,123 7.4% 12,651 13,226

San Martin de Porrres 315,968 330,332 646,300 3.6% 11,375 11,892 20.0% 63,194 66,066 37.6% 118,804 124,205 31.4% 99,214 103,724 7.4% 23,382 24,445

3 San Juan d Lurigancho 491,039 513,361 1,004,400 1.5% 7,366 7,700 9.2% 45,176 47,229 30.8% 151,240 158,115 37.1% 182,176 190,457 21.3% 104,591 109,346

4

Lima 142,658 149,142 291,800 2.4% 3,424 3,579 15.4% 21,969 22,968 47.8% 68,190 71,290 26.8% 38,232 39,970 7.6% 10,842 11,335

Breña 39,404 41,196 80,600 2.4% 946 989 15.4% 6,068 6,344 47.8% 18,835 19,692 26.8% 10,560 11,040 7.6% 2,995 3,131

La Victoria 91,031 95,169 186,200 2.4% 2,185 2,284 15.4% 14,019 14,656 47.8% 43,513 45,491 26.8% 24,396 25,505 7.6% 6,918 7,233

Rímac 85,164 89,036 174,200 2.4% 2,044 2,137 15.4% 13,115 13,711 47.8% 40,709 42,559 26.8% 22,824 23,862 7.6% 6,472 6,767

5

Ate 271,822 284,178 556,000 2.4% 6,524 6,820 15.4% 41,861 43,763 35.9% 97,584 102,020 29.3% 79,644 83,264 17.0% 46,210 48,310

Chaclacayo 21,071 22,029 43,100 2.4% 506 529 15.4% 3,245 3,392 35.9% 7,565 7,908 29.3% 6,174 6,454 17.0% 3,582 3,745

El Agustino 92,547 96,753 189,300 2.4% 2,221 2,322 15.4% 14,252 14,900 35.9% 33,224 34,734 29.3% 27,116 28,349 17.0% 15,733 16,448

Lurigancho 95,578 99,922 195,500 2.4% 2,294 2,398 15.4% 14,719 15,388 35.9% 34,312 35,872 29.3% 28,004 29,277 17.0% 16,248 16,987

San Luis 28,013 29,287 57,300 2.4% 672 703 15.4% 4,314 4,510 35.9% 10,057 10,514 29.3% 8,208 8,581 17.0% 4,762 4,979

Santa Anita 102,031 106,669 208,700 2.4% 2,449 2,560 15.4% 15,713 16,427 35.9% 36,629 38,294 29.3% 29,895 31,254 17.0% 17,345 18,134

6

Jesús María 34,858 36,442 71,300 13.6% 4,741 4,956 36.1% 12,584 13,156 34.4% 11,991 12,536 13.3% 4,636 4,847 2.6% 906 947

Lince 26,351 27,549 53,900 13.6% 3,584 3,747 36.1% 9,513 9,945 34.4% 9,065 9,477 13.3% 3,505 3,664 2.6% 685 716

Magdalena del Mar 26,547 27,753 54,300 13.6% 3,610 3,774 36.1% 9,583 10,019 34.4% 9,132 9,547 13.3% 3,531 3,691 2.6% 690 722

Pueblo Libre 37,791 39,509 77,300 13.6% 5,140 5,373 36.1% 13,643 14,263 34.4% 13,000 13,591 13.3% 5,026 5,255 2.6% 983 1,027

San Miguel 65,951 68,949 134,900 13.6% 8,969 9,377 36.1% 23,808 24,891 34.4% 22,687 23,718 13.3% 8,771 9,170 2.6% 1,715 1,793

7

La Molina 74,849 78,251 153,100 32.0% 23,952 25,040 32.3% 24,176 25,275 26.5% 19,835 20,737 8.4% 6,287 6,573 0.8% 599 626

Miraflores 41,702 43,598 85,300 32.0% 13,345 13,951 32.3% 13,470 14,082 26.5% 11,051 11,553 8.4% 3,503 3,662 0.8% 334 349

San Borja 54,462 56,938 111,400 32.0% 17,428 18,220 32.3% 17,591 18,391 26.5% 14,432 15,089 8.4% 4,575 4,783 0.8% 436 456

San Isidro 28,013 29,287 57,300 32.0% 8,964 9,372 32.3% 9,048 9,460 26.5% 7,424 7,761 8.4% 2,353 2,460 0.8% 224 234

Santiago de Surco 157,031 164,169 321,200 32.0% 50,250 52,534 32.3% 50,721 53,027 26.5% 41,613 43,505 8.4% 13,191 13,790 0.8% 1,256 1,313

8 Barranco 15,938 16,662 32,600 1.2% 191 200 13.9% 2,215 2,316 34.5% 5,499 5,748 35.0% 5,578 5,832 15.4% 2,454 2,566

Chorrillos 152,142 159,058 311,200 1.2% 1,826 1,909 13.9% 21,148 22,109 34.5% 52,489 54,875 35.0% 53,250 55,670 15.4% 23,430 24,495

67

San Juan d Miraflores 190,569 199,231 389,800 1.2% 2,287 2,391 13.9% 26,489 27,693 34.5% 65,746 68,735 35.0% 66,699 69,731 15.4% 29,348 30,682

Surquillo 45,271 47,329 92,600 1.2% 543 568 13.9% 6,293 6,579 34.5% 15,619 16,328 35.0% 15,845 16,565 15.4% 6,972 7,289

9

Lurín 35,347 36,953 72,300 0.0% 0 0 5.0% 1,767 1,848 28.4% 10,038 10,495 46.1% 16,295 17,036 20.5% 7,246 7,575

Pachacamac 45,809 47,891 93,700 0.0% 0 0 5.0% 2,290 2,395 28.4% 13,010 13,601 46.1% 21,118 22,078 20.5% 9,391 9,818

Villa el Salvador 209,000 218,500 427,500 0.0% 0 0 5.0% 10,450 10,925 28.4% 59,356 62,054 46.1% 96,349 100,729 20.5% 42,845 44,793

Villa María del Triunfo 204,893 214,207 419,100 0.0% 0 0 5.0% 10,245 10,710 28.4% 58,190 60,835 46.1% 94,456 98,749 20.5% 42,003 43,912

10

Callao 205,724 215,076 420,800 0.8% 1,646 1,721 16.6% 34,150 35,703 36.9% 75,912 79,363 33.1% 68,095 71,190 12.4% 25,510 26,669

Ventanilla 172,040 179,860 351,900 0.8% 1,376 1,439 16.6% 28,559 29,857 36.9% 63,483 66,368 33.1% 56,945 59,534 12.4% 21,333 22,303

Bellavista 36,667 38,333 75,000 0.8% 293 307 16.6% 6,087 6,363 36.9% 13,530 14,145 33.1% 12,137 12,688 12.4% 4,547 4,753

La Perla 30,067 31,433 61,500 0.8% 241 251 16.6% 4,991 5,218 36.9% 11,095 11,599 33.1% 9,952 10,404 12.4% 3,728 3,898

Carmen de la Legua Reynoso 20,680 21,620 42,300 0.8% 165 173 16.6% 3,433 3,589 36.9% 7,631 7,978 33.1% 6,845 7,156 12.4% 2,564 2,681

La Punta 1,907 1,993 3,900 0.8% 15 16 16.6% 317 331 36.9% 704 736 33.1% 631 660 12.4% 236 247

Otros

Ancón 18,871 19,729 38,600 4.7% 887 927 4.7% 887 927 48.4% 9,134 9,549 32.7% 6,171 6,451 9.5% 1,793 1,874

Cieneguilla 17,356 18,144 35,500 4.7% 816 853 4.7% 816 853 48.4% 8,400 8,782 32.7% 5,675 5,933 9.5% 1,649 1,724

Pucusana 6,600 6,900 13,500 4.7% 310 324 4.7% 310 324 48.4% 3,194 3,340 32.7% 2,158 2,256 9.5% 627 656

Punta Hermosa 3,080 3,220 6,300 4.7% 145 151 4.7% 145 151 48.4% 1,491 1,558 32.7% 1,007 1,053 9.5% 293 306

Punta Negra 3,227 3,373 6,600 4.7% 152 159 4.7% 152 159 48.4% 1,562 1,633 32.7% 1,055 1,103 9.5% 307 320

San Bartolo 3,227 3,373 6,600 4.7% 152 159 4.7% 152 159 48.4% 1,562 1,633 32.7% 1,055 1,103 9.5% 307 320

Santa María del Mar 538 562 1,100 4.7% 25 26 4.7% 25 26 48.4% 260 272 32.7% 176 184 9.5% 51 53

Santa Rosa 7,040 7,360 14,400 4.7% 331 346 4.7% 331 346 48.4% 3,407 3,562 32.7% 2,302 2,407 9.5% 669 699

Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados-APEIM-2011. Compañía Peruana de Estudios de Mercado y OpiniónPública-CPI-2011.

68

3.6.4 Estimación del mercado

Para determinar los diversos mercados (disponible, efectivo y objetivo) hacemos uso de

preguntas filtros de aceptación. Estos porcentajes varían de acuerdo a como se complete el

número total de encuestas para validar la muestra.

CUADRO 3.2. RESUMEN DE LA ESTIMACIÓN DEL MERCADO

Mercado Potencial

MP =

Corresponde a la población de Lima Metropolitana, de la zona X, de las edades de… a … años, del Nivel Socio Económico “ ”, que tienen la necesidad del servicio.

% Disp. 85%

Corresponde a la población de Lima Metropolitana, de la

zona X, de las edades de … a … años, del Nivel Socio Económico “ ”, que tienen la necesidad del servicio y que están accediendo, comprando el servicio en el mercado. Mercado Disponible

MD =

% Efec. 30.00%

Corresponde a la población de Lima Metropolitana, de la

zona X, de las edades de … a … años, del Nivel Socio Económico “ ”, que tienen la necesidad del servicio, que están accediendo, comprando el servicio en el mercado; y

que además presentan una alta probabilidad de que comprarían los servicios con las características de marketing, ofrecidos por el proyecto o negocio.

Mercado Efectivo

ME =

% Obj. 17.77%

Corresponde a un porcentaje del Mercado Efectivo que se orienta a satisfacer el proyecto o negocio, según sus

capacidades de inversión y financiamiento para manejar y satisfacer el mercado. Mercado Objetivo

MO =

Índice de Consumo

Per Cápita

CPC (Anual)

Índice de Consumo Per Cápita anual. Cada persona, consume un promedio de … servicios al año.

Precio

En el periodo de evaluación, no se considera un incremento de precios.

Producto/Servicio 1

Producto/Servicio 2

Producto/Servicio 3


CUADRO 3.3. PROYECCIÓN DE VENTASEN LOS DISTINTOS SEGMENTOS DE MERCADO

Proyección de las ventas en el periodo de evaluación

Factor 2012 2013 2014 2015 Observaciones

Mercados Crecimiento vegetativo

Universo Personas

MP Personas

MD Personas

ME Personas

MO Personas

Frecuencia (CPC)

Consumo per cápita anual

Ventas (unidades)

Unidades. Totales (todos los servicios).

Ventas Producto 1

69

(unidades)

Ventas Productos 2 (unidades)

Ventas Producto 3 (unidades)

Ventas Producto 1 (soles)



Ventas Totales (soles)

Soles al año


.

Estimación del consumo per cápita anual

A continuación estimaremos el consumo per cápita del producto/servicio:

CUADRO 3.4. CONSUMO PER CÁPITA DEL PRODUCTO/SERVICIO


3.6.4.1 Estimación de la muestra

Dónde:

n = Tamaño de muestra

z = Valor correspondiente al nivel de confianza, obtenido en tablas de distribución normal.

P = Proporción a estimar

E = Margen de error máximo tolerado

N = Tamaño de población

% Frecuencia Ponderación

Veces por mes

Número de meses

Veces al año

CPC=

70

CUADRO 3.5. ESTIMACIÓN DE LA MUESTRA “n”

Población finita

Z 1.96

P 0.5

E 5%

N

n


CUADRO 3.6. TOTAL DE ENCUESTADOS

Total de encuestados

Consumidores

No consumidores


3.6.5 Segmentación del mercado

Consiste en cómo una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias

importantes de sus necesidades o preferencias, con el propósito de lograr una ventaja

competitiva.

Hay un conjunto de factores que determinan la segmentación del mercado, los cuales se destacan a

continuación:

CUADRO 3.7. SEGEMENTOS DEL MERCADO

Factores de segmentación (Productos de consumo o

industriales) Segmento

Segmento geográfico

Lima Metropolitana

Zona de influencia

Segmento Demográfico

Sexo

Edad

Segmento por Nivel Socio Económico (NSE)

A, B, C, etc.

Segmento Sicográfico

Los progresistas, Las modernas,

Los adaptados, etc.

Segmento por Volumen Pequeñas cantidades, grandes cantidades


71

Nota: Con la segmentación del mercado, se determina el Mercado Potencial, para luego

identificarlo, estudiarlo, entenderlo, con información de primer orden a través de encuestas,

entrevistas en profundidad, focusgroup, etc.; que será la base principal para realizar: La estimación

del mercado (Mercado Disponible, Mercado Efectivo y Mercado Objetivo); la definición del

producto (según necesidad del cliente); determinación del plan comercial y las proyección de las

ventas.

3.6.6 Inversión inicial

La inversión inicial indica la cuantía y la forma en que se estructura el capital para la puesta

en marcha de la empresa y el desarrollo de la actividad empresarial hasta alcanzar el

umbral de rentabilidad.

A lo largo del desarrollo del Plan de negocio posiblemente se hayan encontrado nuevas

necesidades de inversión o desechado otras previstas inicialmente. En el plan de Inversión es el

momento de concretar que inversiones son imprescindibles, cuales superfluas o susceptibles de

aplazamiento, siempre teniendo en cuenta que se debe alcanzar la ‚masa crítica‛ o inversión

mínima para que el negocio sea operativo.

Se desarrollara bajo el siguiente esquema de activos fijos que comprende: maquinarias y equipos,

muebles y enseres, capital de trabajo y gastos operativos; en las cuales se indicará el monto

referencial de cada uno en el siguiente cuadro.

CUADRO 3.8. INVERSIÓN INICIAL

Inversiones (soles)

CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD PRECIO UNITARIO TOTAL

S/. S/.

ACTIVOS FIJOS

I. MAQUINARIA Y EQUIPO

Sub total S/.

II. MUEBLES Y ENSERES

Sub total S/.

III CAPITAL DE TRABAJO

Sub total S/.

IV GASTOS PREOPERATIVOS

Sub total S/.

Total Inversiones


72

3.6.6.1 Depreciación de activos

Desarrollando en esta ocasión en términos de contabilidad, y desde el punto de vista de la

depreciación, se establece la vida legal de un activo desde el momento en que se compra y se

empieza a explotar, hasta la fecha en la que alcanza la depreciación total o que el empresario estima

necesario suplantarlo o deshacerse de él.

CUADRO 3.9. DEPRECIACIÓN

Depreciación de activos

% depreciación Vida útil años Depreciación

Anual Depreciación

Mensual

25%

25%

20%

20%

10%

10%

10%

10%

10%

10%

10%

Total S/.

Valor de salvamento o valor residual


Nota: El valor residuales el valor final de un activo, una vez que haya perdido su valor, tras haber

sido utilizado durante unos años de vida determinados.

CUADRO 3.10DEPRECIACIÓN ANUAL Y ACUMULADA

Depreciación

Anual Depreciación Acumulado

Valor Residual

1

2

3


CUADRO 3.11. AMORTIZACIÓN

% Monto Anual Mensual

Amortización 10%


73

Nota: Las amortizaciones son reducciones en el valor de los activos o pasivos para reflejar en el

sistema de contabilidad cambios en el precio del mercado u otras reducciones de valor.

Caso 1. Para evaluar la inversión económica (VANE Y TIRE)

Para este primer caso se debe tomar en cuenta toda la inversión que se piensa realizar únicamente

por parte del inversionista.

CUADRO 3.12. EVALUACIÓN DEL VANE Y TIRE

Financiamiento de la Inversión : año …

Tipos de Fuentes Aporte propio Préstamo Total %

Inversiones

Activos Fijos

Intangibles

Capital de Trabajo

Peso

TOTAL INVERSION

Nota: Se considera que el 100% de la Inversión inicial, lo asumirá el Inversionista.


Caso 2. Para determinar evaluación financiera (VANF Y TIRF)

Para el caso de una evaluación financiera ya no se considera que la inversión inicial es única y

complemente del inversionista, sino que en este caso recibe un financiamiento por parte de un

tercero (bancos, etc.), por ende la evaluación para este caso es diferente ya que se está trabajando

con dinero de terceros.

CUADRO 3.13. EVALUACIÓN DEL VANF Y TIRF Financiamiento de la inversión: Año ….

Tipos de Fuentes Aporte propio Préstamo S/. Total S/. Total

InversiónS/.

Inversiones

Activos Fijos

Intangibles

Capital de Trabajo

Peso

TOTAL INVERSION


74

3.6.7 Estructura de costos fijos y variables

3.6.7.1 Costos fijos

Los costos fijos son aquellos costos que el plan de negocio debe pagar independientemente

de su nivel de operación, es decir, produzca o no produzca debe pagarlos.

Un costo fijo, es una erogación en que la empresa debe incurrir obligatoriamente, aun cuando la

empresa opere a media marcha, o no lo haga, razón por la que son tan importantes en la estructura

financiera de cualquier empresa.

CUADRO 3.14 COSTOS FIJOS

Costos fijos mensuales

Descripción U.m. Cantidad Valor unitario Monto

Total costos fijos mensual


3.6.7.2 Costos variables

Hace referencia a los costos de producción que varían dependiendo del nivel de

producción. Todo aquel costo que aumenta o disminuye según aumente o disminuya la

producción, se conoce como costo variable.

Los siguientes cuadros presentas los distintos costos variables para cada uno de los productos que

se ofrecen en el plan de negocios para un mes.

75

CUADRO 3.15. COSTOS VARIABLES PRODUCTO 1

Costos variables - Producto 1 (para un mes):

Descripción U.m. Cantidad Valor

unitario Monto

Costo variable unit. X producto o servicio

Producto o servicio

Sub total costos variables





unitario Monto


Producto o servicio


Elaboración propia

76




unitario Monto


Producto o servicio



3.6.8 Costos unitarios productos / servicios

3.6.8.1 Costo unitario de cada plan de negocio

En el siguiente cuadro se presentan los cotos unitarios de cada uno de los productos a ofrecer, así

como la asignación de costo fijo por servicio.

CUADRO 3.18 COSTOS UNITARIOS POR PRODUCTO

Concepto Costos fijos (cf) Proporción de ventas Asignación (cf)

x servicio

Total costo fijo

Producto 1

Producto 2

Producto 3


77

Costos unitarios por producto Producto1:

COSTOS UNITARIOS DEL PLAN DE NEGOCIO

COSTO VARIABLE UNITARIO (CVU)

Obtenido en la estructura de costos

CVU

COSTO FIJO UNITARIO (CFU)

Dónde:

CF: Costo Fijo Mensual

Q : Producción Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)

CF :

Q :

CFU

COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)

Dónde:

CVU : Costo Variable Unitario

CFU : Costo Fijo Unitario

CTU

CTU=CVU + CFU

78

3.6.8.2 Proyección de egresos del plan de negocio

Para este paso se debe tomar en cuenta la cantidad de egresos en total, de esta manera poder

conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el primer año.

Proyección Mensual (Primer Año)

CUADRO 3.19. PROYECCIÓN DE EGRESOS PRIMER AÑO (EN UNIDADES)

En unidades

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Producto 1

Producto 2

Producto 3


CUADRO 3.20. PROYECCIÓN DE EGRESOS PRIMER AÑO (EN SOLES)

En Soles

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Totales


Proyección Mensual (Segundo Año)


conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el segundo año.

CUADRO 3.21. PROYECCIÓN DE EGRESOS SEGUNDO AÑO (EN UNIDADES)

En unidades

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Producto 1

Producto 2

Producto 3


CUADRO 3.22. PROYECCIÓN DE EGRESOS SEGUNDO AÑO (EN SOLES)

En Soles

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Totales


79

Proyección Mensual (Tercero Año)


conocer, saber y pronosticar la estabilidad de plan de negocio para el tercer año.

CUADRO 3.23. PROYECCIÓN DE EGRESOS TERCER AÑO (EN UNIDADES)

En unidades

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Producto 1

Producto 2

Producto 3


CUADRO 3.24. PROYECCIÓN DE EGRESOS TERCER AÑO (EN SOLES)

En Soles

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Totales


3.6.9 Proyección de ventas

En esta parte se desea pronosticar las ventas para el largo plazo y de esta manera poder

determinar el precio final anual de los productos que se piensa ofrecer.

3.6.9.1 Proyecciones de ventas del plan de negocio

Proyección Mensual (Primer año) (Según el estudio de mercado)

CUADRO 3.25 PROYECCIÓN DE VENTAS PRIMER AÑO (EN UNIDADES)

En unidades

Visitas mensuales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Producto 1

Producto 2

Producto 3


80

CUADRO 3.26 PROYECCIÓN DE VENTAS PRIMER AÑO (ENSOLES)

En Soles

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Totales


Proyección Mensual (Segundo año) (Según el estudio de mercado)

CUADRO 3.27. PROYECCIÓN DE VENTAS SEGUNDO AÑO (EN UNIDADES)

En unidades


Producto 1

Producto 2

Producto 3


CUADRO 3.28. PROYECCIÓN DE VENTAS SEGUNDO AÑO (ENSOLES)

En Soles

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Totales


Proyección Mensual (Tercer año) (Según el estudio de mercado)

CUADRO 3.29 PROYECCIÓN DE VENTAS TERCER AÑO (EN UNIDADES)

En unidades


Producto 1

Producto 2

Producto 3


CUADRO 3.30 PROYECCIÓN DE VENTAS TERCER AÑO (ENSOLES)

En Soles

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Producto 1

Producto 3

Totales


81

Proyección de ventas anual del proyecto

CUADRO 3.31. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES (EN UNIDADES)

En unidades

Visitas mensuales 1 2 3

Producto 1

Producto 2

Producto 3


CUADRO 3.32. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES (ENSOLES)

En soles

Producto 1 2 3

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Totales


3.6.10 Precio de venta unitario

En esta sección hace referencia al precio al cual debe vender teniendo en cuenta el precio de la

competencia para así poder comparar entre dichas cantidades.

3.6.10.1 Determinación del precio de venta

En las siguientes plantillas se detallan por cada producto los precios de ventas considerando los

precios de venta de la competencia, costo total unitario y la ganancia a obtener.

PRODUCTO 1 :

PV = CTU+G

Dónde:

PVC =

Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)

CTU =

(cálculo automático)

G =

ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta

Precio de Venta

. (cálculo automático)

Precio Final


82

PRODUCTO 2 :

PV = CTU+G

Dónde:

PVC =


CTU =


G =


Precio de Venta


Precio Final

PRODUCTO 3 :

PV = CTU+G

Dónde:

PVC =


CTU =


G =


Precio de Venta


Precio Final

Nota: Los precios y costos, no incluyen el IGV. Luego comparar con el Precio de venta fijado por Debajo de la competencia.


3.6.11 Punto de equilibrio

En términos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas)

en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde

no existe utilidad ni pérdida.

Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales

a los costos. Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha información para que

en base a ella podamos tomar decisiones.

3.6.11.1 Determinación del punto de equilibrio

En nuestro caso el punto de equilibrio del los diferentes productos a ofrecer se muestran en el

cuadro 3.33.

83

CUADRO 3.33. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES (ENSOLES)

Concepto Producto 1 Producto 2 Producto 3

Precio de venta

Costo variable unitario

Margen de contribución

Proporción de ventas

Costos fijos

Punto de equilibrio unidades

Punto de equilibrio soles (es el precio en unds. X precio)


Se debe tomar en cuenta los siguientes campos:

Definir nuestros costos.

Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)

Hallar costo variable unitario

El punto de equilibrio se halla mediante una simple división, lo cual se toma el total de cosos

fijos entre el precio menos los costos variables unitarios.

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Punto de Equilibrio = Total de costos fijos

PE = 425.09 412.58 412.58

Precio-Costo variable unitario

4.29 4.02 14.36

PE = 99.18 102.52 28.73


3.6.12 Flujo de caja económico (FCE)

Antes de realizar el flujo de caja económico se debe tomar en cuenta el flujo de caja operativo

del plan de negocio, la cual explicaremos a continuación brevemente la función y como se debe

realizar.

3.6.12.1 Flujo de caja operativo del plan de negocio

El flujo de efectivo operativo, o de actividades de explotación, se refiere a la cantidad de

dinero en efectivo que genera una empresa procedente de sus operaciones.

El flujo de efectivo operativo se calcula mediante una ecuación relativamente sencilla: el

EBIT (beneficios antes de intereses e impuestos) + amortización – impuestos. El EBIT

también puede denominarse ingresos de explotación.

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

84

El flujo de caja operativo es una valoración sólida de los beneficios de una empresa ya que se

refiere al dinero en efectivo procedente de las actividades de explotación y, por lo tanto, es

difícil de manipular.

Construcción del flujo de caja

Esta evaluación permite tomar decisiones respecto a aceptar o no el Presupuesto de Capital y el

nivel de Riesgo del mismo, siendo muy importante tanto para el inversionista como para el

agente crediticio. En este punto, se han considerado indicadores de evaluación como: el Valor

Actual Neto (VAN) .Los indicadores VAN y TIR son los más usados para saber si un proyecto

puede ser viable o no.

El VAN es el indicador que mide los flujos de ingresos y gastos futuros que tendrá un plan de

negocio para determinar si luego de descontar la inversión inicial, le queda algún dinero al

inversionista. Sí el resultado es positivo, el plan de negocio tiene potencial. El VAN también

permite evaluar si vale la pena realizar determinada inversión en una empresa en marcha

(compra de una máquina o ingreso a un rubro nuevo) o determinar cuál es la más rentable entre

dos opciones de inversión. Incluso, si alguien ofrece comprar a otro su negocio, con este

indicador se puede determinar si el precio ofrecido está por encima o por debajo de lo que

ganaría de no venderlo.

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es un indicador que brinda una tasa de rentabilidad que luego

se podrá comparar con las que se obtendrían en otras opciones de inversión a las que se puede

acceder, con un depósito bancario u otro plan de negocio.

CUADRO 3.34. FLUJO DE CAJA DEL PRIMER AÑO (EN NUEVOS SOLES)

Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Ingresos (A)

Ventas

Egresos (B)

Costos

Costos Fijos

Depreciación

Amortización de Intangibles

Costos Fijos Netos

Costos Variables

Flujo Neto (A-B)


85

CUADRO 3.35. FLUJO DE CAJA DEL SEGUNDO AÑO (EN NUEVOS SOLES)

Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Ingresos (A)

Ventas

Egresos (B)

Costos

Costos Fijos

Depreciación


Costos Fijos Netos

Costos Variables

Flujo Neto (A-B)


CUADRO 3.36. FLUJO DE CAJA DEL TERCER AÑO (EN NUEVOS SOLES)

Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Ingresos (A)

Ventas

Egresos (B)

Costos

Costos Fijos

Depreciación


Costos Fijos Netos

Costos Variables

Flujo Neto (A-B)


3.6.12.2 Flujo de caja económico del proyecto

El flujo de caja económico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los

ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos

operativos, y señala en qué momento se requerirá el financiamiento, desde cuando se alcanzaría

el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograría desde entonces.

CUADRO 3.37. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

Periodo 0

Año 1

Año 2

Año 3

Liquidación

Valor de

Rescate

Ingresos

Ventas totales

Egresos

Inversión total

Activo fijo

Capital de trabajo

86

Gastos pre-operativos

Recuperación de capital de trabajo

Costos

Costos fijos

Costos variables

Costos y gastos totales

Impuesto a la renta (30%)

Flujo de caja económico

COK ANUAL (%)

COK MENSUAL (%) VANE TIRE


Dónde:

COK : Costo de Oportunidad del Capital (tasa de descuento para calcular el VANE)

VANE: Valor Actual Neto Económico. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANE

debe ser mayor a cero.

TIRE: Tasa Interna de Retorno Económico. Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual

a cero. Debe ser mayor que el COK.

3.6.13 Préstamo (cronograma de pagos)

3.6.13.1 Cronogramas de Pagos

En esta sección consta de tener la tasa de interés (en % anual), % de comisión, periodo total a

financiar y periodo de gracia enceldas amarillas. De acuerdo a la modalidad de financiamiento, se

debe adecuar esta tabla.

Monto a financiar (o préstamo) S/.

Tasa de interés mensual %

Periodo de financiamiento meses

Periodo de gracia

meses

Cuota Fija

S/.

Para hallar la tasa de interés se toma los siguientes datos:

FRC (Factor de recuperación del capital)

Se deberá llenar el siguiente cuadro y aplica la siguiente formula

𝐹𝑅𝐶 = 𝑃𝑖(1 + 𝑖)𝑛

1 + 𝑖 𝑛 − 1

Dónde:

P: El principal. Es el valor presente

i : tasa de interés

n: tiempo

87

Teniendo los datos calculados llenamos la siguiente tabla

Tasa de Préstamo Bancario=

Comisión=

.

3.6.13.2 Amortización

Para poder desarrollar el siguiente cuadro se deberá llenar en primer lugar la sección de años

que puede ser mensual y/o dependiendo de los pagos a realizar, en segundo lugar se llenara el

pago anual que saldrá del resultado del FRC lo cual será constante por el resto de periodos a

pagar. En tercer lugar se desarrollara la columna del principal en conjunto con el interés, que a

medida que se cancele el principal el interés será calculado de acuerdo a la disminución del

principal, después la amortización es igual a la resta del pago anual menos el interés.

CUADRO 3.38. CÁLCULO DE AMORTIZACIÓN

Año Principal Interés Amortización Pago anual


3.6.14 Plan financiero del plan de negocio

En esta sección se detalla el modelo de pago por los préstamos recibido para la inversión inicial

del plan de negocio.

CUADRO 3.39. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL PRIMER AÑO

Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Préstamo

Amortización

Saldo de deuda

Interés

Gastos (comisión y portes)

Escudo Fiscal

Flujo de Financiamiento Neto


88

CUADRO 3.40. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL SEGUNDO AÑO

Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Préstamo

Amortización

Saldo de deuda

Interés


Escudo Fiscal



CUADRO 3.41. PLAN FINANCIERO DEL NEGOCIO PARA EL TERCER AÑO

Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Préstamo

Amortización

Saldo de deuda

Interés


Escudo Fiscal



3.6.15 Flujo de caja financiero (FCF)

El flujo de caja financiero (FCF) se obtiene de la agregación del FCE y el flujo de

financiación neta (FFN). Este último contiene básicamente las cuentas asociadas con el

financiamiento del plan de negocio.

En general, en él se consignan:

1. El monto total por financiar.

2. La amortización de la deuda

3. Los gastos financieros asociados.

4. El escudo tributario generado por los gastos financieros asociados. Este permite realizar

la corrección ultima ara estimar el impuesto a la renta que debe consignarse en el FCE. El

impuesto a la renta es tomado de estados de pérdidas y ganancias- el que incluye entre

los costos del plan de negocio aquellos vinculados con el pago de intereses por la deuda-

dicho impuesto no podrá ser utilizado para la construcción del FCE, en el cual se supone

que el inversionista aporta la totalidad del capital que se requiere invertir, por lo que no

se generan gastos financieros. Por tanto, el impuesto a la renta que se obtiene del estado

de pérdidas y ganancias es el que corresponde al FCF; el del FCE deber ser

adecuadamente corregido por el escudo tributario – que no se recibiría si el dinero que

financia el proyecto no es capital prestado-, por lo que es de esperar que el impuesto

consignado en el FCE sea mayor que el de FCF. No obstante, el que efectivamente paga

89

el inversionista- si es que financia su proyecto con un préstamo- es el que aparece en este

último flujo.

CUADRO 3.42. FLUJO DE CAJA FINANCIERO

(Expresado en Soles)

Periodo 0 Año 1 Año 2 Año 3 Liquidación

INGRESOS

VENTAS TOTALES

EGRESOS

INVERSIÓN TOTAL

ACTIVO FIJO

CAPITAL DE TRABAJO

GASTOS PRE-OPERATIVOS

RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO

COSTOS

COSTOS FIJOS

COSTOS VARIABLES

COSTOS Y GASTOS TOTALES

IMPUESTO A LA RENTA (30%)

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO

FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO

+ PRÉSTAMOS

- AMORTIZACIÓN

- INTERESES

- GASTOS

+ ESCUDO FISCAL

FLUJO DE CAJA FINANCIERO

Elaboración propia


Dónde:

WACC = CPPC= Costo Promedio Ponderado del Capital

VANF = VALOR ACTUAL NETO FINANCIERO. Para que el proyecto sea aceptable su

resultado del VANF debe ser mayor a cero.

TIRF=TASA INTERNA DE RETORNO FINANCIERO Es la tasa de descuento que hace que el

VANF sea igual a cero. Debe ser mayor que el WACC.

WACC ANUAL (%)

WACC MENSUAL (%)

VANF

TIRF

90

Capítulo IV: Resultados del Modelo

SMemprende: Caso “Vamos Perú” - MTPE

4.1 Contexto

4.2 Objetivos

4.3 Aplicación del modelo “SMemprende”

4.4 Resultados

4.5 Apreciación global de los resultados.

91

4.1 Contexto del Programa

Actualmente, la realidad muestra que los centros de estudios ofrecen expectativas de vivir

mejor a través de la educación, pero el problema radica en que generalmente la formación

académica está orientada hacia la dependencia económica. Se hace necesario mostrar al

alumno que las oportunidades laborales no sólo se encuentran en la búsqueda de una

relación de dependencia laboral con un empleador, sino que existen muchas oportunidades

que se presentan a partir de la iniciativa emprendedora.

Son pocas las organizaciones educativas que apuestan por el emprendimiento; esta disciplina

tan rica en posibilidades pero tan poco utilizada por los jóvenes para implementar empresas

que, a su vez, mejoren las oportunidades laborales, los ingresos al Estado y el desarrollo del

País.

Hoy es necesario que el modelo emprendedor del Perú esté conducido por los profesionales

egresados de cualquier institución de educación superior e incluso, por egresados de educación

secundaria, porque la mayoría de jóvenes tienen la oportunidad que el empresario informal de

los sesenta y ochenta no tuvieron, como la educación, la información y las comunicaciones. El

mundo actualmente, brinda más oportunidades a las personas, porque el conocimiento y la

información se han globalizado.

El diseño del Modelo SMemprende que propone el Centro de Emprendimiento e Innovación de

la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

(UNMSM), permitirá a los participantes alcanzar los siguientes objetivos:

1. Tomar en cuenta las particularidades de discontinuidad en los negocios y los problemas

sociales en el País, a fin de proporcionar experiencias exitosas, de forma previa al

desarrollo del emprendimiento.

2. Remediar vacíos de educación básica o media, generando mayor peso a negocios

dinámicos y viables, fortaleciendo la necesidad de tipo económico y tecnológico.

3. Dotar al emprendedor de ayudas específicas para el éxito de su idea, con las que no

cuenta en su propio entorno familiar.

Esta propuesta se respalda en la experiencia de la Facultad (UNMSM) formando

emprendedores gracias al patrocinio de la empresa privada, específicamente en la generación

de negocios para fortalecer las cadenas productivas en las regiones de Moquegua y Tacna.

El 13 de diciembre de 2011, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, a través del

Programa ‚Vamos Perú‛, y la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, a través de la

Facultad de Ingeniería Industrial, firmaron un Convenio Específico con el objeto de regular el

servicio de capacitación que brindará la FII a los participantes de Vamos Perú.

Posteriormente, ambas instituciones firmaron tres Adendas al Convenio Específico en las cuales se

precisaron los detalles para la ejecución del servicio de asistencia técnica a emprendedores, a través

de 4 fasesdel Programa ‚Formación de Emprendedores‛.

92

4.2 Objetivos del Programa

Proveer a los participantes emprendedores de un conjunto de herramientas y técnicas para

elaborar planes de negocios, así como, la asistencia técnica en aspectos legales, comerciales,

productivos, económicos y financieros para la puesta en marcha de dichos planes.

En este contexto, la aplicación del Modelo SMemprende incluye las etapas 1 y 2, los detalles se

describen a continuación:

4.3 Aplicación del Modelo SMemprende

Primera Etapa del Programa

La etapa 1 comprendió la Fase I (Selección y Evaluación de Emprendedores a través de la

Clínica de Emprendedores) y la Fase II (Talleres de Motivación y Elaboración de Planes de

Negocios) Durante esta etapa se lograron los siguientes resultados:

• 2812 postulantes convocados.

• 2169 aprobados por la Clínica de Emprendedores.

• 1750 beneficiarios que ingresaron al Programa.

• 1366 planes de negocios entregados.

La meta establecida para el Programa Formación de Emprendedores a nivel nacional es de 1290

planes de negocios, lográndose una eficacia del 106%. El desarrollo de la propuesta

metodológica para la etapa 1, se describe a continuación:

Fase 1: Selección de beneficiarios mediante la Clínica de Emprendedores

En la fase 1, se convocaron a 2812 personas de las cuales se aprobaron 2169 beneficiarios, a

través de la Clínica de Emprendedores, conforme al cuadro 4.1.

CUADRO 4.1. CLÍNICAS DESARROLLADAS EN LIMA Y PROVINCIAS

Ciudad Postulantes

convocados

Aprobados por la

clínica

Ingresantes al

Programa

Lima 1519 1056 884

Arequipa 153 130 119

Ayacucho 145 131 120

Chachapoyas 150 123 90

Cusco 201 182 119

Huancayo 271 223 179

Tarapoto 179 149 119

Puno 194 175 120

Totales 2812 2169 1750


93

Los principales hallazgos generales en la Clínica de Emprendedores son:

a. Habilidades sociales básicas

Los participantes pudieron conocer a otros compañeros de trabajo, conocer sus gustos y

personalidad.

Se trabajó en gesticulación, lenguaje verbal y no verbal para reforzar su concentración y

conocimiento en su cuerpo y mente.

En ejercicios de mucha concentración y energía se manifestó resistencia la cual fue

disminuyendo en el proceso del taller, en especial en las mujeres quienes manifestaban

temores de interacción con sus compañeros.

Los participantes demostraron liberarse, relajarse y establecer su espacio y comenzar a

conocer y respetar el espacio de sus compañeros.

La expresión de sentimientos y emociones se dio en un crecimiento ascendente llegando

a su límite en el ejercicio de intensidades de la din{mica ‚Mi empresa‛.

Los ejercicios del taller daban la oportunidad para que todos los participantes exploten

su estilo de liderazgo, debido a que se buscó que todos sean importantes y enfatizar una

igualdad. En algunos casos hubo líderes que por su personalidad innata muestran sus

habilidades fácilmente.

Aspectos de mejora:

Se obtuvo un logro promedio del 50% debido a que no todos pudieron enfocarse en ser

transparentes, esquivaban o no miraban a sus compañeros; la mirada dice mucho de

nosotros y la mitad de los participantes no logró mostrar su parte interna, colocándose

una barrera que no les permitía que los demás personas los conozcan. Se debe seguir

trabajando en este punto ya que, se pueden lograr muchas cosas si los colaboradores

rompieran sus barreras.

Se esperó que lograran mayor interacción con otros miembros del grupo, sin embargo la

mayoría demostró limitaciones para iniciar contacto.

b. Habilidades Asertivas

Los participantes tuvieron que demostrar la confianza que tenían en sus compañeros y

demostrar atención, preocupación y cuidado por ello, entregando su integridad física

para que ellos se encargaran de NO DEJARLOS CAER. Finalmente, lograron a pesar de

sus miedos confianza en las personas que tenían el compromiso de cuidarlo como a ellos

mismos.

Se expresaron personalidades que muchos de los participantes escondían lo cual les

permitió avanzar en su trabajo en equipo y cambiar la percepción que sus compañeros

podía tener de ellos.

Aspectos de mejora:

Se manifestaron barreras y sentido de negación en ejercicios de escucha y ceder a la

propuesta del compañero, en un 30% de los participantes.

Los participantes de estilo de liderazgo dominante se resistían al sentimiento de perder

en un ejercicio, transmitiéndolo gestualmente en su rostro y cuerpo.

94

c. Habilidades heterosociales

Los participantes lograron interactuar como equipo más que en grupo.

Se rompieron las barreras de comunicación entre hombres y mujeres.

Se rompieron las barreras de cargos y percepciones de personalidades que tenían.

Aspectos de mejora:

En ejercicios de contacto físico, se presentaron problemas de respeto de los hombres a

las mujeres, lo que ocasionó temor en las mismas de la actitud mostrada en un 60%. Este

inconveniente se solucionó con una reflexión de lo que estaban haciendo, sin embargo se

recomienda trabajar en ello.

Fase 2: Capacitación de beneficiarios

Durante la fase 2 correspondiente al desarrollo del curso para la elaboración de planes de

negocio, se desarrolló una estructura temática de seis unidades.

Unidad 1. Talleres de Motivación.

Unidad 2. Identificación y Evaluación de Ideas de Negocio

Unidad 3. Descripción del Negocio

Unidad 4. Análisis de Mercado

Unidad 5. Análisis Técnico de la Producción

Unidad 6. Evaluación Económica y Financiera e Integración del Plan de Negocio

Esta estructura comprende contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales.

Durante esta fase se capacitó un total de 1750 beneficiarios, distribuidos en 59 aulas en las 8

sedes del programa, y se elaboraron 1366 planes de negocios. El 51% de los beneficiarios

pertenecieron a la sede en Lima, mientras que 49% de los beneficiarios capacitados se

encuentran repartidos en las siete (7) sedes localizadas en el interior del país..

Los planes de negocios fueron elaborados en forma secuencial de acuerdo al Syllabus

elaborado, apoyado por documentos técnicos adicionales existentes en el sitio web,

elaborados con el apoyo del Centro Europeo de Empresas e innovación de Elche, España

(http://smemprende.emprenemjunts.es)


95

CUADRO 4.2. CONTENIDOS TEMÁTICOS DE LA CAPACITACIÓN

Temas CONTENIDOS

CONCEPTUALES

(SABER)

PROCEDIMENTALES

(SABER HACER)

ACTITUDINALES

(SER)

HORAS

Unidad 1. Talleres de Motivación

1. Emprendedores

Peruanos Exitosos

Definir

Características del

emprendedor en

peruanos exitosos

Usar instructivos

vivenciales de

participación grupal

Compartir

experiencias

3

2. Mente empresarial. Conocer e identificar

el potencial

emprendedor

Usar instructivos

vivenciales de


Compartir

experiencias

3

3. Toma de

decisiones

Conocer y definir las

decisiones

apropiadas en forma

eficaz y eficiente

Usar instructivos

vivenciales de


Compartir

experiencias

3

4. Collage Conocer y definir

Características del

emprendedor exitoso

Usar instructivos

vivenciales de


Compartir

experiencias

3

Unidad 2. Identificación y Evaluación de Ideas de Negocio

1. Ideas de negocio Qué/Quién/Cómo/

Cuál es la idea de

negocio.

¿Cómo describir una

idea de negocio ideas

de negocio en general?

Clara pasión por el

trabajo a realizar.

Compartir las

experiencias y puntos

de vista con los

participantes.

3

2. Fuentes y

Generación de ideas

de negocio

Conocerlas fuentes

de ideas de negocio y

las técnicas de

generación de ideas

de negocios

¿Cómo se busca las

fuentes de ideas de

negocios? Reconocer

técnicas de generación

de ideas de negocios.

Compartir las


de vista con los

participantes.

3

3. Dinámica “Las

perlas”

Conocer las

competencias

Emprendedoras

Personales

¿Cómo descubrir la

capacidad

emprendedora?

.

Acepta y valora sus

capacidades

emprendedoras

3

4. Identificación y

Evaluación de ideas

negocio

Conocer la

metodología para la

identificación y

evaluación de

negocios.

Aplicar la metodología

de identificación y

evaluación de

negocios.

Compartir las


de vista con los

participantes.

6

5. Perfil del

emprendedor y Visita

a negocios

Carpeta Perfil del

Emprendedor e

Informe de Visita del

negocio

¿Cómo elaborar la

carpeta del participante

y el informe de visita al

negocio?

Acepta y valora sus

capacidades

emprendedoras

4

Unidad 3. Descripción del Negocio

1.Nombre y

descripción del

negocio

¿Qué, Quién, cómo

es el negocio?

Describir el negocio y

el producto o servicio.

Respeta y valora la

experiencia de otros.

3

2. Misión

Capacidad para

delinear el rumbo del

negocio.

¿Cómo se puede fijar

el rumbo? Con técnicas

de gestión como: La

“tormenta de ideas‟, los

„pros y contras‟, y el

Respeta y valora la

experiencia y los

puntos de vista de los

otros emprendedores

participantes.

3

96

„trabajo en equipo‟.

3. Visión

Qué/Quién/Cómo/se

delinea la misión?

Definir la visión de

futuro del negocio.

Clara pasión por

desear ser y hacer.

Compartir las


de vista con el equipo.

4. Objetivos

Consultar las fuentes

de objetivos de casos

exitosos.

¿Cómo traducir la

intensión estratégica y

la misión de la

organización en metas

concretas y

mensurables?

Clara pasión por

desear ser y hacer.

Compartir las



5. Estructura

Organizacional

¿Cómo definir la

estructura del

negocio?

Diagramas de bloque

jerárquico.

Tener presente la

flexibilidad del diseño

de la organización.

3

6. Análisis Interno y

Externo

¿Cómo realizar el

análisis interno y

externo? y ¿Cómo

integrarlos?

Análisis FODA

Integración: análisis

interno y externo

Clara pasión por

desear ser y hacer.

Compartir las



3

7. Pautas, revisión y

evaluación para la

elaboración del

capítulo 1 del plan

de negocio

Elaboración del

capítulo 1 usando la

plantilla del plan de

negocio

Avance de la

descripción del negocio

Compartir las


de vista con el equipo

3

Unidad 4. Análisis de Mercado

1. Dinámica “Mini

Mercado”

Capacidad para

identificar el proceso

de negociación y

venta.

Reconocer técnicas y

procedimientos para

construir los elementos

del negociación y venta

Respeta y valora la

experiencia y los


otros participantes.

3

2. Mercado potencial Diferencia el mercado

potencial, el mercado

en desarrollo,

mercado disponible

mercado objetivo

Identificar y

caracterizar el mercado

potencial.

Valora la importancia

del mercado potencial

3

3. Estimación del

Mercado

Diferenciar el análisis

cualitativo del

cuantitativo

Identifica y cuantifica

los tipos de mercado


del mercado potencial

3

4. Segmentación del

mercado

Reconocer los grupos

o segmentos de los

consumidores

Identificar y evaluar los

segmentos del

mercado consumidor

Respeta y valora la

experiencia y los



3

5. Propuesta única de

venta

Desarrollar y diseñar

significativas

diferencias del

producto

Definir los atributos del

producto o servicios y

su comparación con los

competidores

Respeta y valora la

experiencia y los



3

6. Análisis de la

competencia

Capacidad para

identificar y evaluar

competidores

Identificar y

caracterizar los

competidores.

Valora la veracidad de

la información para

plantear políticas

comerciales acertadas

3

7. Ventaja

competitiva

Desarrollar

propuestas de valor a

partir del análisis

estratégico

Diseñar y describir el

proceso de creación de

valor y ventaja

competitiva

Valora la utilización de

las técnicas para

elaborar el plan de

marketing

3

97

8. Estrategias de

marketing

Reconocer las 4 “Ps”

del marketing a partir

del análisis

estratégico

Identificar y describir

las estrategias de

mercadeo para su

producto o servicio



plantear políticas


9

9. Análisis de

Mercado proveedor

Conocer los criterios

para identificar un

proveedor

Describe las

características

deseables del

proveedor

Cuestiona y genera

actitudes positivas

3

10. Distribución y

mercado externo

Entender y diseñar

los sistemas de

distribución que

contribuyan al

acercamiento del

producto hasta los

consumidores

Organiza y diseña

canales para la

distribución en función

del requerimiento de

los consumidores


cultural para que su

producto tenga éxito

en un mercado

internacional

3

11. Análisis y

pronóstico de ventas

Conocer las técnicas

de análisis y

pronóstico de ventas

Aplicar técnicas de

pronóstico de venta en

un negocio.



plantear políticas


3


evaluación para la

elaboración del

capítulo 2 del plan de

negocio

Elaboración del



negocio

Avance del análisis de

mercado

Compartir las



6

Unidad 5. Análisis Técnico de la Producción

1. Dinámica “Los

Blocks”

Capacidad para

identificar y describir

el proceso de

producción


procedimientos para

construir las etapas del

proceso de producción

Respeta y valora la

experiencia y los



3

2. Diseño del Producto

o servicio

Identificar y definir

las características

del producto o

servicio

Representar en forma

objetiva las

características del

producto o servicio

a desarrollar

Participa en la

elaboración de

prototipos aportando

ideas en función de

sus experiencias

3

3. Descripción del

proceso/operaciones

Conocer la cadena

productiva o las

operaciones de un

servicio.

Identificar las etapas

de un proceso de

fabricación ola cadena

de operaciones o un

servicio.

Participación crítica y

valoración de la

importancia del

proceso productivo n

el desarrollo del plan

de negocio

6

4. Localización y

distribución física

Reconoce la

importancia de la

ubicación y

distribución física de

un negocio

Aplicar técnicas de

ubicación de un

negocio y conocer

esquemas de

distribución de planta

Respeta y valora la

experiencia y los



3

5. Recursos Necesarios Conoce e identifica

los recursos

materiales, equipo y

humanos

necesarios en el

proceso productivo

o la prestación de

servicios.

Elaborar listas de

requerimientos de

materiales, equipos,

herramientas y

recursos humanos que

intervienen en el

proceso productivo.

Valora cada actividad

que se desarrolla.

6


evaluación para la

elaboración del capítulo

3 del plan de negocio

Elaboración del



negocio

Avance del análisis

técnico

Compartir las



5

98

Unidad6. Evaluación Económica y Financiera e Integración del Plan de Negocio

1. Dinámica “Los

sobres”

Capacidad para

identificar y describir

la estructura de

costos


procedimientos para

identificar los

elementos de costos

de un negocio.

Respeta y valora la

experiencia y los



3

2. Inversión inicial Conocer los

conceptos básicos

sobre inversión inicial

referente a activos

fijos, capital de

trabajo y gastos pre-

operativos

Identificar y evaluar los

componentes de

activos fijos, capital de

trabajo y gastos pre-

operativos

Respeta y valora la

experiencia y los



3

3. Cálculo de

costos/Costo unitario

de producción

Conocer los tipos de

costos y costo unitario

de producción

Aplicar técnicas para

identificar tipos de

costos y producción

Respeta y valora la

experiencia y los



3

4. Precio de

venta/Punto de

equilibrio

Conocer las

relaciones para

evaluar precio de

venta y punto de

equilibrio

Aplicar estrategias de

precios menor que el

de la competencia

Mostrar interés por el

tema. Comparte

experiencias o

vivencias en equipo e

inducir a la aplicación

en el proyecto de

empresa

3

5. Dinámica “El

empresario”

Capacidad para

evaluar la inversión y

los elementos de flujo

de caja del negocio.

Reconocer técnicas de

decisión económica

para lograr el éxito en

un negocio

Respeta y valora la

experiencia y los



3

6. Flujo de caja

económico

Conocer los

conceptos de ingreso

y egresos presentes y

futuros


procedimientos para

recuperar la inversión y

poner en marcha el

negocio.


tema. Comparte

experiencias o


inducirlo a la

aplicación en el

proyecto de empresa.

3

7. Análisis financiero

Conocer el plan

financiero, flujo de

caja de

financiamiento y

análisis de

rentabilidad del

negocio.

Identificar y evaluar

indicadores de

rentabilidad y toma de

decisiones para

minimizar riegos


tema. Comparte

experiencias o


inducirlo a la

aplicación en el

proyecto de empresa

3


evaluación para la

elaboración del

capítulo 4 del plan de

negocio

Elaboración del



negocio

Avance del análisis

técnico

Compartir las



9

9. Integración del

plan de negocio

Conocer el

alineamiento:

descripción del

negocio-análisis del

mercado, estudio

técnico y evaluación

económico financiero

Elaborar e identificar el

orden lógico de la

estructura del plan de

negocio a fin de

generar el resumen

ejecutivo

Responsabilidad y

cumplimiento en la

elaboración del plan

de negocio

5


99

Con el fin de facilitar la elaboración del plan de negocio, se diseñaron plantillas en MS

Excel para desarrollar los cálculos de los capítulos: Análisis de Mercado y Evaluación

Económica Financiera. Además, se organizaron eventos en cada una de las sedes del

programa para fortalecer y ampliar la red de contactos de los emprendedores, así como

para contrastar sus prototipos de bienes y servicios con las necesidades del mercado, a

través del Encuentro de Emprendimiento y Networking, y la Expoferia Emprendedores,

respectivamente, registrados en la galería de videos del sitio web:

http://smemprende.emprenemjunts.es

GRAFICO 4.1 PORTAL DE SMEMPRENDE

Fuente:http://smemprende.emprenemjunts.es

La elaboración del plan de negocio ha sido calificada bajo el sistema vigesimal, teniendo en

cuenta los avances por cada capítulo, según la siguiente fórmula:

PF = (PT + DN + AM + AT + AEF)/5

Donde:

PT : Participación en tutorías

DN : Descripción del negocio

AM : Análisis del mercado

AT : Análisis técnico

AEF : Análisis económico y financiero

Los avances de cada capítulo fueron presentados por los emprendedores, en forma impresa

así como en forma electrónica usando el aula virtual de la Unidad de Posgrado

(www.virtualupg.com).



http://www.virtualupg.com/

100

GRAFICO 4.2. AULA VIRTUAL DE LA UNIDAD DE POSGRADO

Fuente:www.virtualupg.com

Los 1366 planes de negocios entregados se clasificaron en tres (3) sectores económicos:

producción, comercio y servicios. El gráfico4.3 muestra la distribución de los planes de negocio

por cada sector económico.

GRAFICO 4.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANES DE NEGOCIO POR SECTOR ECONÓMICO


Producción45%

Servicios43%

Comercio12%


101

Segunda Etapa del Programa

La segunda Etapa correspondiente a la Fase 3 (Evaluación y presentación de planes de negocio)

y a la Fase 4 (Puesta en marcha del negocio) se desarrolló en las ciudades de Lima, Arequipa,

Huancayo, Cusco, Tarapoto, Chachapoyas, Puno y Ayacucho, lográndose los siguientes

resultados:

• 523 beneficiarios que ingresaron a la Etapa II.

• 194 negocios constituidos, con RUC y licencia municipal de funcionamiento vigentes.

Para esta etapa, el Programa ‚Formación de Emprendedores‛ estableció como meta, a nivel

nacional, contar con 194 negocios constituidos, lográndose una eficacia del 100%.

El Programa ‚Vamos Perú‛, encargado de supervisar y coordinar la ejecución del Programa de

Formación de Emprendedores, conjuntamente con el personal designado por la UNMSM han

hecho posible desarrollar con éxito el programa generando negocios viables y sostenibles.

Fase 3: Presentación / Evaluación del Plan de Negocio

Durante esta etapa los participantes expusieron su plan de negocio ante un Comité conformado

por dos representantes de la Facultad y uno designado por ‚Vamos Perú‛. Esta fase tuvo una

duración de 8 horas académicas. Se seleccionó un total de 194 planes de negocio, los cuales

posteriormente recibieron el asesoramiento adecuado para ser puestos en marcha.

Fase 4: Puesta en marcha de los planes de negocio:

En la fase de puesta en marcha de los planes de negocio, se brindó asistencia técnica a 194

planes de negocio. Esta fase comprende dos actividades centrales:

• Acompañamiento con tutoría grupal, con una duración de 14 horas por grupo.

• Acompañamiento, tutoría y asesoría individual con una duración de 6 horas por cada plan

de negocio.

Los participantes del Programa de Formación de Emprendedores, expusieron sus planes de

negocios ante los representantes de la Facultad y de Vamos Perú, quienes brindaron una

calificación referencial a las propuestas presentadas. Dicha calificación, sirvió como base para

que el Comité Evaluador conformado por dos representantes de la Facultad y un representante

designado por ‚Vamos Perú‛ puedan establecer el cuadro de honor y determinar a los

participantes que serán beneficiarios de la asistencia técnica para la puesta en marcha de sus

emprendimientos. Esta fase tuvo una duración de 258 horas académicas.

Asimismo, se seleccionaron 387 planes de negocios, los cuales posteriormente recibieron el

asesoramiento adecuado para ser puestos en marcha, conforme al siguiente cuadro:

102

CUADRO 4.3 DISTRIBUCIÓN DE METAS POR REGIONES


4.4 Resultados de la aplicación del modelo “SMemprende”

En el presente análisis, se muestran los resultados de la encuesta aplicada a los 100 beneficiarios

que han logrado constituir sus negocios, en relación a 5 bloques: Conocimientos sobre planes de

negocio, actitud frente a los negocios, competencias para el manejo de negocio, grado de avance

en la implementación del negocio y la situación socio económico del beneficiario.

En la investigación cualitativa, se utilizó la escala de Likert de 0 a 5; y los instrumentos de

recolección de datos (encuestas) fueron validados por la opinión de expertos. Se identifican

algunas recomendaciones para el mejoramiento de futuras intervenciones, en la perspectiva de

validar el Modelo SMemprende.

A continuación se presentan los resultados con sus respectivos análisis:

a. CONOCIMIENTOS SOBRE PLANES DE NEGOCIOS

Los estadísticos respectivos, se presentan en el cuadro 4.4

CUADRO 4.4 ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE I

ESTADÍSTICO

A Organización empresarial

B Marketing

C Tecnología

D Aspectos

económicos y financieros

MEDIA ARITMÉTICA 4 3,5 3,3 3,6

DESVIACIÓN ESTANDAR 0,8 1,1 1,4 1,1


Con respecto al cuadro anterior, se puede apreciar lo siguiente:

Sobre la pregunta A, relacionada a la organización empresarial, esta presenta un promedio de

respuesta de 4; es decir en promedio la muestra ha percibido un mejoramiento alto en cuanto a

sus conocimientos relacionados a la organización empresarial, asimismo, la desviación estándar

Etap

a Descripción Meta Lima Puno Arequipa Cusco

San

Martin Junín Ayacucho

Chacha

poyas

1 Planes de Negocios

Formulados 1290 660 90 90 90 90 120 90 60

2

Participantes que

inician el Proceso de

Implementación de

sus Planes de

Negocios

387 196 27 28 28 25 38 28 16

Planes de Negocio

Implementados 194 100 13 14 14 12 18 14 9

103

al ser baja (0,8), es un indicativo de que no existe una gran dispersión con respecto al promedio;

en otras palabras, todas las respuestas están relativamente cerca de 4.

El mismo análisis se puede aplicar a la pregunta B y D,los encuestados también han percibido

una mejora ‚alta‛ en cuanto a sus conocimientos de marketing y aspectos económicos

financieros.

Sin embargo en la pregunta C, relacionada al conocimiento en tecnología, la respuesta

promedio es 3,3; es decir regular. En este aspecto, los beneficiarios debían explorar aún más

aspectos sobre especificaciones de equipo y procesos, de acuerdo con el desarrollo tecnológico,

que bien podría complementarse con visitas técnicas a empresas afines o proveedores de

equipos.

Asimismo, la distribución de frecuencias se presenta en el cuadro 4.5.

CUADRO 4.5 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS

Escala

PORCENTAJE

A Organización empresarial

B Marketing

C Tecnología

D Aspectos

económicos y

financieros

1 0% 9% 20% 0%

2 0% 5% 5% 19%

3 29% 27% 20% 33%

4 43% 45% 35% 19%

5 29% 14% 20% 29%

Total 100% 100% 100% 100%

1: Muy bajo; 2: Bajo; 3: Regular; 4: Alto; 5: Muy alto


El cuadro 4.4, corrobora el análisis anterior. En efecto, el modelo SMemprende para la creación

o mejora de un negocio ha demostrado que las iniciativas, productivas, comerciales y/o

servicios parten de un buen análisis de mercado y con una organización que permita lograr

productos y servicios viables.

b. ACTITUDES FRENTE A LOS NEGOCIOS

El cuadro 4.6 presenta los resultados de los estadísticos respectivos.

CUADRO 4.6: ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE II

ESTADÍSTICO

A Correr riesgos

B Resiliencia (resistencia al fracaso)

C Proactividad

(actitud positiva)

D Responsabilidad (cumplimiento

de compromiso)

MEDIA ARITMÉTICA 4 4 4,3 4,2

DESVIACIÓN ESTANDAR 0,8 0,6 0,7 0,8


104

Cómo se puede apreciar en el cuadro anterior, todas las preguntas del bloque tiene un

promedio de alto; esto también se corrobora al verificar que en todos los casos (y en especial en

la pregunta C); la desviación estándar es baja, es decir no hay muchos valores extremos, todas

las respuestas están cercanas a 4. A continuación, el cuadro 4.7 muestra la distribución de

frecuencias.

CUADRO 4.7 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DEL BLOQUE II

Escala

PORCENTAJE

A Correr riesgos

B Resiliencia (resistencia al fracaso)

C Proactividad

(actitud positiva)

D Responsabilidad (cumplimiento

de compromiso)

1 0% 0% 0% 0%

2 5% 0% 0% 5%

3 19% 18% 14% 5%

4 52% 64% 45% 55%

5 24% 18% 41% 36%

Total 100% 100% 100% 100%



El cuadro 4.6, también corrobora el análisis del párrafo anterior, toda vez que 64% de los

encuestados tuvo una mejora alta en la resistencia al fracaso. El foco de la capacitación y asistencia

técnica del modelo “SMemprende”, se centró en la actitud de Resiliencia, como la capacidad del

emprendedor para seguir proyectándose en su negocio a pesar de las adversidades que se

presentan.

En el desarrollo del programa se presentaron 4 dinámicas motivacionales orientadas al

emprendedor: “emprendedor peruano exitoso”, “mente empresarial”, “Toma de decisiones” y

“Collage de características del emprendedor” y 5 dinámicas “CEFE”, orientados a mantener vivo el

interés por el negocio y desarrollar el espíritu emprendedor, a fin de evidenciar cambios en la actitud

del emprendedor por experimentación . Asimismo, para las actitudes de liderazgo, correr riesgos,

proactividad, cumplir compromisos, calificaron con “Alto”. Con toda esta información, se puede

afirmar que los encuestados han experimentado una alta mejora en actitud emprendedora, sobre el

cual el modelo SMemprende ha puesto mucho énfasis y ha demostrado lograr resultados positivos.

c. COMPETENCIAS PARA EL MANEJO DE NEGOCIOS

El cuadro 4.8 presenta los resultados de los estadísticos del bloque III.

CUADRO 4.8: ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE III

ESTADÍSTICO

A Toma de

decisiones

B Nivel del

conocimiento del negocio

C Capacidad en ventas

D Trabajo

en equipo

E Redes

de contacto

MEDIA ARITMÉTICA 4,1 3,9 3,5 4 3,7

DESVIACIÓN ESTANDAR 0,8 0,7 0,9 0,8 1


105

En este caso, el cuadro anterior indica que todas las preguntas muestran un resultado promedio

de 4 o muy cercano a 4, es decir a alto; sin embargo cabe mencionar que la pregunta C, tiene un

promedio de 3,5; es decir casi 4.

Las desviaciones estándar son bajas, por lo tanto las respuestas en su mayoría están cercanas al

promedio;A continuación, el cuadro 4.9 presenta la distribución de frecuencias.

CUADRO 4.9: DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS PARA EL BLOQUE III

Escala

PROCENTAJE

A Toma de

decisiones

B Nivel del

conocimiento del negocio

C Capacidad en ventas

D Trabajo en

equipo

E Redes de contacto

1 0% 0% 0% 0% 5%

2 5% 5% 14% 5% 5%

3 9% 18% 32% 19% 27%

4 59% 64% 45% 48% 41%

5 27% 14% 9% 29% 23%

Total 100% 100% 100% 100% 100%



El cuadro anterior, también demuestra las conclusiones a las cuales se arribó como resultado del

análisis de los estadísticos de este bloque. Sin embargo, puede notarse que en la pregunta C,

hay una concentración del 14% en la escala 2, motivo por el cual baja el promedio a 3,5.

Como resultado del an{lisis, el 64% de los encuestados calificó como ‚ALTO‛, conocimiento en

el manejo de negocios. En general, se considera que el modelo ‚SMemprende‛ cuenta con un

KIT de herramientas metodológicas para la capacitación y asistencia técnica de emprendedores,

suficientes para la formación básica de los gestores de negocios de oportunidad apoyado con el

acompañamiento de tutores especializados durante todas las fases del programa.

Las evidencias del conocimiento de los negocios se pueden apreciar en el sitio web:

www.smemprende.pe. Se puede afirmar que los encuestados han percibido un alto grado de

avance en los ítems: Toma de decisiones, nivel de conocimiento del negocio, trabajo en equipo,

redes de contacto y ‚casi alta‛ en Capacidad de ventas. Es importante, precisar que el aspecto

‚Capacidad de ventas‛, es una iniciativa clave a considerar en la fase de desarrollo o aceleración

de negocios, que no se incluyó en el Programa Formación de emprendedores a través de Vamos

Perú-MTPE.

http://www.smemprende.pe/

106

d. IMPLEMENTACIÓN DE NEGOCIOS

Los estadísticos obtenidos se muestran en el cuadro 4.10

CUADRO 4.10. ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE IV

ESTADÍSTICO

A Cuestiones legales y

tributarias

B capacidad instalada

C Nivel

de ventas

D Procesos

productivos

E validación

del modelo

de negocio

MEDIA ARITMÉTICA 3,9 3,4 3,3 3,3 3,6

DESVIACIÓN ESTANDAR 1,1 1,2 1,1 1,1 1


Del cuadro anterior y considerando la media, se puede apreciar de que sólo la pregunta A

obtiene un calificativo de Muy alto, el resto de regular, siendo la pregunta E casi alto. Las

desviación estándar también es baja por lo tanto la mayoría de respuestas están cerca al

promedio. El cuadro 4.11 presenta la distribución de frecuencias respectiva.

CUADRO 4.11. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS DEL BLOQUE IV

Escala

PORCENTAJE A

Cuestiones legales y

tributarias

B capacidad instalada

C Nivel de ventas

D Procesos

productivos

E validación del modelo de negocio

1 5% 5% 10% 6% 0%

2 0% 15% 10% 17% 15%

3 35% 45% 35% 33% 30%

4 20% 10% 35% 33% 35%

5 40% 25% 10% 11% 20%

Total 100% 100% 100% 100% 100%



El cuadro 4.11 corrobora también todas las conclusiones vertidas en el párrafo anterior; ya que

los encuestados lograron la formalización de su negocio y han realizado avances en cuanto a la

obtención de su libro de ventas, registros de compras, registro sanitario, registro de marca u

otro que requiera el negocio.

En cuanto a la capacidad instalada han calificado con un avance regular en los requerimientos

de infraestructura, equipos y muebles. Asimismo, en cuanto al nivel de estandarización de la

producción o servicio (cantidad, calidad y frecuencia) también han calificado como regular.

Por otro lado los encuestados han calificado con un valor alto en cuanto a la validación del

modelo de negocio, ya que consideran que su negocio es diferente a otros similares.

107

En este contexto, los beneficiarios tienen interés en el apoyo a través de un financiamiento con

tasas anuales reducidas. La mayoría de los planes de negocios han sido establecidas con montos

de inversión cercanas a 30000 soles.

e. SITUACIÓN SOCIOECONÓMICA

Los estadísticos se muestran en el cuadro 4.12.

CUADRO 4.12: ESTADÍSTICOS DEL BLOQUE V

ESTADÍSTICO

A Ingreso familiar

B Vivienda

C Educación

D Salud

E Acceso a TIC

MEDIA ARITMÉTICA 3,3 3,4 3,5 3,4 3,9

DESVIACIÓN ESTANDAR 1 1 0,8 1,2 1


El cuadro 4.12, indica que sólo la pregunta E y C tendría un resultado Alto, el resto Regular;

esto también se verifica al observar que las desviaciones estándar son pequeñas, por lo tanto las

respuestas están relativamente cerca al promedio. A continuación se presenta la distribución de

frecuencias en el cuadro 4.13.

CUADRO 4.13. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS

Escala PROCENTAJE

A Ingreso familiar

B Vivienda

C Educación

D Salud

E Acceso a TIC

1 5% 5% 0% 11% 5%

2 16% 11% 16% 11% 0%

3 32% 26% 21% 21% 26%

4 42% 53% 58% 47% 37%

5 5% 5% 5% 11% 32%

Total 100% 100% 100% 100% 100%



Por lo tanto se puede concluir que un 32% de los beneficiarios han calificado ‚MUY ALTO‛ y

37% ALTO, en el acceso a las TICS. Por otro lado, el 58% de los encuestados han calificado como

ALTO al ítem educación. Asimismo, se ha calificado como ‚REGULAR‛, los aspectos: ingreso

familiar producto del negocio, mejora en la vivienda y salud de la familia de los

emprendedores. Merece especial mención el uso del aula virtual: www.virtualupg.com, como

apoyo en la redacción del plan de negocio, y para el control del avance capitular. Al limitarse el

ingreso al programa como mínimo secundaria completa, se tuvo que implementar una

inducción en el uso de herramientas informáticas, básicamente, internet y Excel, en los

laboratorios de cómputo de Lima y Provincias. A consecuencia de ello, algunos emprendedores

adquirieron sus equipos de cómputo, para continuar con el desarrollo de su plan de negocios

fuera de clases. El insumo principal en un negocio es el conocimiento, y sobre ello se ha puesto

énfasis en el uso de herramientas de comunicación e información, como recurso valioso del


108

negocio. Las mejoras en las condiciones habitacionales, en los servicios de salud recibido por la

familia y en el ingreso familiar se visualizaran a mediano plazo.

4.5 Apreciación global de los resultados

Debido al corto tiempo de haber culminado la puesta en marcha de 201 negocios constituidos al

30 de julio del 2013, aún no se puede realizar apreciaciones definitivas sobre la tasa de fracasos

de negocios. Sin embargo, es pertinente aperturar una ventanilla de apoyo financiero para

completar la adquisición de los recursos necesarios del negocio.

Eficacia, el análisis se orienta a verificar las metas alcanzadas en el logro de los objetivos.

Para la meta física de 1200 planes de negocio se obtuvo 1366 planes de negocios en las 8

regiones del País, lográndose una eficacia del 105.8%

Para la meta física de 194 negocios constituidos se obtuvo 201 empresas constituidos

lográndose una eficacia de 103.6%.

En cuanto a la metas financieras, el monto establecido para planes de negocios formulados por

beneficiario es de S/. 1672.87 y para la empresas constituidas es de S/. 7827.29 por beneficiario,

los cuales no han sufrido ninguna variación ya que con los mismos recursos disponibles se han

logrado las metas.

Sostenibilidad, es la apreciación de la capacidad para mantener los impactos positivos del

proyecto por un largo periodo de tiempo. Este indicador se evaluará en el primer trimestre, al

30 de octubre del 2013, en términos de beneficios económicos generados por la empresa.

109

Capítulo V: Conclusiones

y Recomendaciones

110

5.1Conclusiones

Como resultado del Desarrollo del programa se pueden extraer las siguientes conclusiones:

El Programa aplicó la Clínica de Emprendedores, única en su género, para la detección

de personas con espíritu emprendedor.

La metodología desarrollada por la UNMSM, representa un aporte para las instituciones

públicas y privadas, ya que los beneficiarios con competencias heterogéneas (nivel de

educación, secundaria, técnica y universitaria), han logrado cumplir con sus planes de

negocios y crear o fortalecer su negocio.

Los planes de negocios formulados es un banco de información muy valioso para

quienes desean incursionar en negocios o analizar los detalles técnicos para la puesta en

marcha.

Las apreciaciones de los beneficiarios del programa ‚Formación de Emprendedores‛ del

MTPE , en cuanto al conocimiento de los planes de negocios, actitud emprendedora, de

implementación del negocio y la situación socioeconómica del beneficiario, la mayoría

de los encuestados calificó con ‚alto‛ los resultados del programa, m{s aun, en razón

del corto tiempo transcurrido entre el término del programa y el momento actual, no se

puede realizar apreciaciones categóricas sobre la sostenibilidad del negocio, mediciones

que se efectuarían a mediano plazo, en julio del 2014 .

5.2 Lecciones aprendidas

Entre las lecciones aprendidas, se señalan las de mayor importancia:

La metodología vivencial aplicada a cada uno de los participantes fue acertada pues

generaba integración entre los grupos.

Las plantillas en MS Excel para el análisis y evaluación económica, facilitaba el

desarrollo del plan, pero también generaba inquietudes para que se ajuste a diversas

realidades.

No siempre el mejor estudiante es el mejor emprendedor y el próximo empresario.

Las sesiones y las fases deben ser continuas para evitar deserción y generar inquietudes

para optar por otras alternativas de autoempleo.

5.3 Debilidades

Se presentaron algunas debilidades que dificultaron el desarrollo del programa, entre ellos se

tienen:

Demora en la convocatoria para la etapa de selección de los beneficiarios, prorrogándose

el inicio de la capacitación.

Limitados recursos de los beneficiarios, para las asistencias a asesorías programadas por

el tutor por razones de movilidad, falta de tiempo y trabajo.

111

La ausencia de capital semilla o premios para los mejores planes de negocios, que es una

iniciativa que alienta el esfuerzo del emprendedor.

En algunos casos, los requisitos solicitados por los municipios impedía que el

emprendedor realice el trámite de la licencia al más breve plazo, debido a inspecciones

pendientes en el local del emprendedor para el cumplimiento de requisitos sanitarios y

ambientales y, por los altos costos que significa obtener la licencia.

5.4 Recomendaciones

Con el propósito de transformar estas debilidades en fortalezas, se proponen las siguientes

recomendaciones:

Establecer formatos y frecuencias de comunicación entre la entidad ejecutora y la

entidad patrocinadora a fin de gestionar las expectativas y el nivel de compromiso de los

beneficiarios para cumplir con los entregables en los plazos fijados.

Mejorar la promoción de la convocatoria y selección de los participantes, a través de una

adecuada estrategia de focalización que reduzca los niveles de heterogeneidad.

Articular capital semilla no reembolsable o fuentes de financiamiento (preferentemente

con bajas tasas de interés) para facilitar la implementación de los negocios.

Implementar un programa de consolidación empresarial (crecimiento y desarrollo)

orientado a los negocios en marcha para reducir la probabilidad de mortalidad

empresarial en los próximos dos años.

Continuar con la misma Institución para una próxima convocatoria, en vista que esta

experiencia nacional ha generado capacidades profesionales e institucionales para

mejorar la implementación del programa.

Promover e incentivar la asociatividad empresarial en actividades afines con un local

ubicado en puntos estratégicos de la ciudad, acondicionado con servicios de oficina para

la atención de clientes y negociaciones, soportado con un marketing virtual intensivo.

5.5 Impactos del Programa

El testimonio de beneficiarios a través de la TV y las redes sociales, quienes manifiestan su

satisfacción por el Programa Formación de Emprendedores, resaltando su esfuerzo desplegado,

desarrollo personal y desarrollo empresarial logrado.

El Programa Formación de Emprendedores tiene un efecto positivo en cuanto al retorno de

inversión al Estado, al haber logrado poner en marcha a 201 negocios y en perspectiva a corto

plazo de un grupo de 50 negocios adicionales. Los emprendedores durante la puesta en marcha

han invertido entre S/. 2000 a S/. 5000 para implementar su negocio propio y se estima una

participación en el mercado entre S/. 2000 a S/. 4000 mensuales en ventas mensuales por

negocio.

El vínculo entre el tutor y el emprendedor para lograr poner en marcha el negocio que se

extenderán en el futuro para el desarrollo y sostenibilidad del negocio.

112

Anexo:

Plan de Negocios en el

Sector Producción - Artesanía

Caso A: Producción de esculturas en piedras semipreciosas

“Peruvian Art”

113

Producción de esculturas en piedras semipreciosas

PERUVIAN ART”27

El presente proyecto es el resultado del trabajo elaborado en el Programa Formación de

Emprendedores, ejecutado por la UNMSM y bajo el patrocinio de “Vamos Perú”-MTPE.

Resumen Ejecutivo

Peruvian Art, tienen como actividades el diseño decorativo estilizado y la producción y

comercialización deesculturas y utilitarios artesanales, usando piedras semipreciosas como

Onix, jade, ópalo, etc.

Para fortalecer sus operaciones Peruviant Art, requiere una inversión de S/. 36111. La TIRE de

43.46% y el VANE de S/. 6 448 confirman que Peruvian Art, es un negocio atractivo y rentable.

CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

1.1 Nombre del Negocio

El giro de negocio pertenece al sector artesanía, con nombre comercial “PERUVIAN ART”.

1.2 Breve Descripción del Negocio

PERUVIAN ART,es una empresa dedicada a la producción y comercialización de obras de arte en

el mercado nacional,con presentaciones en ferias internacionales y galerías de arte. La calidad

delos productos está garantizada ya que se dispone de proveedores y artesanos para diseños

exigentes del cliente, con productos en tamaños de 3cm. a 90 cm., usando piedras preciosas con

aplicaciones de plata.

Información del negocio:

Nombre Comercial : Peruvian Art

Dirección : Jr. Los Ópalos 231 Urb. Rosario del Norte, S.M.P. Lima – Perú

Tipo de contribuyente: Persona natural con negocio

RUC : 10084403097

Representante : José Ipanaqué Ramírez.

Inicio de actividades : 2011

1.3 Misión, visión, objetivos y estructura organizacional

1.3.1 Misión

“Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de obras de arte, integrada

por un equipo de personas comprometidas con el arte, con un excelente acabado de calidad y

satisfacción a nuestros clientes y colaboradores, con productos utilitarios como morteros y

27

Trabajo presentado por el alumno José Ipanaque Ramirez al tutor Gregorio Cabrera Fernandez del Programa de Formación de

Emprendedores de la UNMSM- MTPE (Programa Vamos Perú). Agosto 2012

114

vasijas en piedra, culturales como Tumi y Keros y contemporáneos aves, mamíferos, reptiles,

esfera, obeliscos, pirámides.

1.3.2 Visión

“Ser una empresa líder al 2015 en la producción de obras artísticas en piedras semipreciosas y

aplicaciones en plata, difundiendo tradición, creatividad e identidad cultural del Perú”.

1.3.3 Objetivos

Corto plazo

Participar en exposiciones a través de galerías de arte.

Participar en exposiciones distritales, regionales y a nivel nacional, realizar talleres en vivo.

Optimizar el plazo de entrega y puntualidad constantemente

Mediano plazo

Posicionamiento de la marca Peruvian Art en el mercado nacional.

Realizar exposiciones en museos.

Implementar una tienda de exhibición de obras de arte en piedras y joyería.

Participar en exposiciones Internacionales a fin de lograr el posicionamiento del producto

Largo plazo

Crecimiento sostenible y sustentable con productos de calidad.

Posicionamiento como empresa líder en el mercado nacional.

Implementar una tienda de exhibición de Artesanías en USA

1.3.4 Estructura Organizacional


Gerente general

Áreas de producción Áreas marketingÁrea administración y

finanzas

115

Funciones

1. Funciones de Gerencia General

En los dos primeros años el encargado de la gerencia general realizara todas las funciones

de administración, finanzas, marketing, ventas y producción.

2. Funciones del Área de Producción

Se encargara de la transformación de los materiales y componentes en productos

terminados.

Control de calidad de los insumos.

Optimizar y planificar la producción de la empresa para obtener un crecimiento progresivo

de la productividad.

3. Funciones del Área de Marketing y Ventas

Investigación continúa del producto en el mercado

Realizar estrategias para la captación de clientes.

Realizar un plan de marketing y ventas para el logro de los objetivos trazados.

4. Funciones del Área de Administración y Finanzas

Promover, organizar dirigir y controlar todas las actividades para alcanzar los objetivos de la

organización.

Encargada de la obtención de fondos para disponer de medios económicos y estar

pendiente de los asuntos financieros.

Conseguir el personal idóneo.



En el presente análisis se presenta los factores internos y externos más relevantes para

determinar la capacidad del plan de negocio a fin de responder a las oportunidades y

amenazas, partiendo de las fortalezas y debilidades del mismo.

CUADRO 1.1 MATRIZ FODA

Analisis Interno


Se tiene investigacion efectuada sobre el

producto respecto a los competidores

Empresa nueva en el mercado

Se cuenta con local propio

Poca investigación en el entorno sobre

tipos de productos en base a piedras

semipreciosas

Creatividad en un ambiente de innovación Ausencia de certificaciones internacionales

116

Producto atractivo por su acabado y

colores naturales

Escasos espacios y evaentos para la

exhibición de las obras de arte

Manejo de redes sociales

Analisis Externo

Oportunidades Amenazas

Creciente demanda por productos con

piedras semipreciosas en el mercado

artesanal

Competidores cuentan con más de 40

años de experiencia en el rubro

Mayor poder de negociación con los

proveedores

Los competidores cuentan con alianzas

estrategias en el mercado nacional y

extranjero

Buena ubicación de Proveedores

Los competidores cuentan con excelente

infraestructura y maquinaria de última

tecnología

Las Grandes Tiendas, con productos

importados

Fuente: Elaboración propia.

117

CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL MERCADO

2.1 Mercado potencial

Para el estudio de mercado de este negocio se tomó en cuenta las tendencias de la moda en la

decoración y accesorios del hogar, oficina y salas de recepción. Para ello se identificó a las

personas hombres y mujeres entre 20 y 70 años de los niveles socioeconómicos A y B, quienes

buscan elementos decorativos.

La estimación del mercado potencial dePERUVIAN ART se presenta en el siguiente cuadro:

CUADRO 2.1MERCADO POTENCIAL (MP)

Zona de influencia del proyecto 2011

Distritos Población

total(Universo)

Niveles Socioeconómicos

A y B entre los 20 a 70 años

(datos CPI 2011)

Lima Metropolitana 9,291,900 MP = 1,023,425 hab.

Fuente:http://www.cpi.com.pe/descargas/MR201207-01.pdf

2.2 Estimación de mercado

Para determinar los mercados disponible, efectivo y objetivo, se elaboró un cuestionario a

aplicar a los posibles clientes (ver anexo).

El número de encuestados se calculó a partir de la ecuación:

𝑛 = 𝑍2 × 𝑝 × 𝑞 × 𝑁

𝐸2 × 𝑁 − 1 + 𝑍2 × 𝑝 × 𝑞

Tenemos los siguientes datos:

N: 1' 023,425

p: 50%

q: 50%

Z: 1.65

E: 0.1

De donde: 𝑛 = 68 encuestas.

Después de procesar las encuestas realizadas, se estimaron las siguientes segmentaciones:

Mercado disponible, corresponde a la necesidad de adquirir productos artesanales en base

a piedras semipreciosas en el mercado. Los resultados muestran que un 30% de los

encuestados, logran la adquisición.

Mercado disponible = 0.30 x 1 023 425 = 307 028

http://www.cpi.com.pe/descargas/MR201207-01.pdf

118

Mercado efectivo, es la aceptación en la adquisición de productos Peruvian Art., según la

encuesta respondieron favorablemente un 17.5%.

Mercado efectivo = 0.175 x 307028= 53860

Mercado objetivo, considera la participación en el mercado con los recursos disponibles de

Peruvian Art. Para este caso, se considera un conservador 5%.

Mercado objetivo = 0.05 x53860 = 2 693

Para establecer el consumo per cápita anual de las esculturas en base a piedras semipreciosas

se evaluó la frecuencia de compra, resultando:

Una vez al mes: 5%

Una vez cada dos meses: 12%

Una vez al año: 83%

Con los datos obtenidos se determina el índice de consumo percápita por año mostrados en el

cuadro 2.2.

CUADRO 2.2CONSUMO PER CÁPITA DE LAS PRENDAS DE VESTIR

Criterios % Frecuencia Ponderación

Mensual 5% 1 0.05

Cada dos meses 12% 0.5 0.06

Anual 83% 0.083 0.069

Veces por mes 0.179

Número de meses 12

Veces al año 2.148

Consumo per cápita 2.15

Fuente: Elaboración propia

El consumo percápita es de 2.15, lo que indica un consumo de 2.15 x 2693 = 5790

De acuerdo a las estadísticas de ventas de la empresa “Peruvian Art”, la composición de las

ventas anuales tiene el siguiente comportamiento:

Escultura de 7 cm: 33.5% x 5790 = 1940

Escultura de 10 cm: 36.3% x 5790 =2100

Escultura de 15 cm.: 30.2% x 5790 = 1750

2.3 Segmentación del Mercado

El mercado se segmentó conforme a los siguientes factores:

Factor Demográfico: el producto está dirigido a personas de sexo femenino y masculino, en un rango

de edad que varía entre los 20 y 70 años.

119

Factor Geográfico: el mercado potencial no tiene límites establecidos dado el tipo de comercio a

realizar. En la primera etapa se atenderá a Lima Metropolitana y en el futuro se considera el mercado

Europeo y Estados Unidos.

Factor Psicográfico y conductivo: el segmento de mercado se encuentra formado por personas

capaces de invertir en obras de arte para decorar oficinas, salas de estar y galerías de arte, y, que en

ciertas ocasiones mejoran el aspecto de su entorno, con la intención de “verse bien” .

Factor Socio-económico: población económicamente activa que formen parte de los niveles socio

económicos A y B. de Lima Metropolitana



PERUVIAN ART ofrece esculturas de alta calidad elaborados artesanalmente con piedras

semipreciosas, brindando a sus espacios del hogar y oficina una decoración moderna.


La competencia la constituyen talleres y tiendas que producen y venden productos similares,

algunos utilizan materias primas de imitación (sintéticas). Nos diferenciamos de la competencia

por el buen acabado, precio y un buen servicio al cliente. En el cuadro 2.3 se muestra la matriz

de la competencia.

CUADRO 2.3MATRIZ DE LA COMPETENCIA

Nombre del Competidor Ubicación Geográfica Productos/Servicios Precio de Venta

PERUVIAN CRAFT

SUPPLY

Av.Flores de Primavera

371. San Juan de

Lurigancho

Esculturas de animales,

pirámides, etc.

10 cm: S/ 35,

15 cm: S/. 50

MINERALES JUSTO Mz. D Lt. 8. San Juan de

Lurigancho

Esculturas de animales Pequeños(menores de 10

cm) : S/. 36,

Grandes(de 10 a 20 cm.):

S/ 55

MINERALES RAMÓN Las azaleas 199.

Independencia

Esculturas en piedras

semipreciosas

10 cm: S/ 38,

15 cm: S/. 55

Calidad de productos Calidad de la atención Publicidad Capacidad de respuestas

Buena Buena Página web 24 horas

Regular Regular Página web 24 horas

Buena Buena Afiches, volantes 24 horas

Canal de venta Porcentaje de participación

en el mercado


Minorista Sin información Finos acabados Mal acabado

Mayorista – minorista Sin información Buena maquinaria Precios altos

Mayorista Sin información Buena maquinaria y

artesanos

Mala atención


120


Peruvian Art, ofrece un producto de muy alta calidad en piedras semipreciosas de colores

naturales con innovación permanente en todas las líneas de esculturas y útiles de oficina.

Nuestro producto se diferencia de la competencia por su acabado y precio competitivo.

2.7 Estrategia de marketing

A continuación se describe las estrategias de marketing para el producto precio, promoción y

plaza.

Estrategia de producto

Los productos que ofrece Peruvian Art, tiene diseños únicos y acabados finos, como valor

agregado se ofrecerá como obsequio un llavero por cada adquisición.

Estrategia de precio

La política de precios estará en función de los costos de producción y los precios de los

productos que se ofrecen en el mercado a través de los competidores. La estrategia consiste

en ofrecer un precio menor al que ofrecen los competidores.

Estrategia de promoción

Los productos Peruvian Art. Serán promocionados a través de las páginas web y las redes

sociales, a través de una imagen distintiva según las dimensiones, pequemos de 7 cm,

medianos de 10 cm y grandes de 15 cm.

Estrategia de la plaza

Los productos Peruvian Art. se darán a conocer a través de su participación en ferias

artesanales por todo el país y en tiendas especializadas del rubro.

2.8 Análisis Mercado Proveedor

En el estudio del mercado proveedor es se debe estimar todas las alternativas de

obtención de materias primas, su precio de compra, condiciones de compra, condiciones

de entrega, necesidad de infraestructura especial para su almacenaje, garantía, volumen

entrega, etc.

Los proveedores son de confianza ya que brindan los insumos de alta calidad. En el cuadro

2.4se muestra la matriz de proveedores y sus características:

121

CUADRO 2.4MATRIZ DE PROVEEDORES Y SUS CARACTERÍSTICAS

Nombre proveedor Ubicación geográfica Tipo de producto Precio unitario

de compras S/.

PROEX PERU EIRL Jr.Cusco 417. Lima -

Cercado Piedras de colores S/. 3.00 porKg

MINERALES JUSTO Mz. D Lt. 8. San Juan de

Lurigancho Piedras de colores S/. 3.00 por Kg

NUBIRA Av. La Molina 704 Discos de carburo S/. 30.00

MASTER BLADE Miraflores

Discos diamantados de 10

pulg. Fresa de diamante

de 2 pulg

S/. 40.00 y S/. 20

Condiciones de compra Condiciones de entrega Garantía Volúmenes de entrega

Contra entrega En su tienda No aplica Según pedido




Referencias de proveedor Soporte técnico Fortalezas Debilidades

Páginas web Lo brindan Todas las piedras Precios altos cuando el

pedido es mínimo

Páginas web Lo brindan Todas las piedras Precios altos cuando el

pedido es mínimo

Páginas web Lo brindan Todos tipo de material

abrasivo

Precios altos cuando el

pedido es mínimo

Páginas web Lo brindan Todos tipo de material

abrasivo

Precios altos cuando el

pedido es mínimo


2.9 Distribución

La empresa define como canal de distribución a los mayoristas, minoristas (tiendas) y clientes

directos.

Gráfico 2.1 Canal de distribución


FabricanteMinorista

tiendaConsumidor

122

2.10 Mercado Externo

En los 2 primeros años se potenciará la incursión al mercado nacional y posteriormente al

mercado exterior como EE.UU. y EUROPA. La artesanía tiene convenios de exoneraciones

arancelarias.

2.11 Análisis y pronósticos de ventas

La proyección de ventas se estableció para los próximos 3 años en unidades y en soles. La

tasa de crecimiento anual de ventas se estableció en 10%. En el cuadro 2.5, se presenta las

proyecciones de ventas del primer año.

CUADRO 2.5. PROYECCIÓN DE VENTAS MENSUAL (PRIMER AÑO)

En unidades


Escultura de 7 cm 100 120 150 180 160 180 200 200 150 120 180 200 1,940

Escultura de 10 cm 200 150 200 200 100 150 200 200 150 150 200 200 2,100

Escultura de 15 cm 100 100 150 100 150 200 200 150 150 100 200 150 1,750

En Soles

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Escultura de 7 cm 1,705 2,046 2,558 3,069 2,728 3,069 3,411 3,411 2,558 2,046 3,069 3,411 33,082

Escultura de 10 cm 4,842 3,631 4,842 4,842 2,421 3,631 4,842 4,842 3,631 3,631 4,842 4,842 50,840

Escultura de 15 cm 4,520 4,520 6,780 4,520 6,780 9,040 9,040 6,780 6,780 4,520 9,040 6,780 79,101

Totales 11,067 10,198 14,180 12,431 11,929 15,741 17,292 15,032 12,969 10,198 16,951 15,032 163,022


CUADRO 2.6. PRECIOS DE VENTAS

Precio de Venta

(Nuevos Soles)

Producto PV

Escultura de 7 cm 17.00




En el cuadro 2.7, se muestra la proyecciones de ventas en unidades y en soles para los 3

primeros años de implementados el plan de negocio.

123

CUADRO 2.7. PROYECCIÓN DE VENTAS ANUALES

En unidades

Producto 1 2 3

Escultura de 7 cm 1,940 2,134 2,347

Escultura de 10 cm 2,100 2,310 2,541

Escultura de 15 cm 1,750 1,925 2,118

En Soles

Producto 1 2 3

Escultura de 7 cm 33,082 36,390 40,029

Escultura de 10 cm 50,840 55,924 61,516

Escultura de 15 cm 79,101 87,011 95,712

Totales 163,022 179,325 197,257


124

CAPÍTULO III: ANÁLISIS TÉCNICO

3.1 Diseño del producto

El diseño del producto comprenden las siguientes etapas:

a. Búsqueda de tendencia de moda en cuanto a la decoración a fin de caracterizar el

color las líneas y los materiales

b. Generación de ideas de innovación de productos

c. Las ideas se plasman en un dibujo y se escalan las medidas

d. Se construye un prototipo y se corrigen las fallas

e. Se determina el bosquejo final a fin de establecer las especificaciones técnicas

A continuación se presentan las fichas técnicas del producto, mostrando sus principales

características:

FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO

Nombre del producto Esculturas de 7 cm.

Esculturas de animales estilizados: Aves, reptiles, etc.,

tallados en piedra sodalita.

Características del producto

Materia

prima Cuarzo mangano, y fluorita

Color Variados

Dimensiones 7 cm.

Peso 200 gramos, aprox.

Cantidad de producción mensual 150 unidades

Precios de venta S/. 17

Otras características Tallado en diferentes piedras y montados en bases

diferentes

Sector Producción - Artesanías


.

125



Esculturas de animales, tallados en piedra sodalita.


Materia

prima Sodalita

Color Variados

Dimensiones 10 cm.




Otras características Tallado en una sola piedra





Esculturas de animales, tallados en piedra ónix, sodalita y

jaspe


Materia

prima Ónix , sodalita y jaspe

Color Variados

Dimensiones 15 cm.




Otras características Tallado en diferentes piedras y montados en bases

diferentes



3.2 Descripción del proceso.

El proceso de producción consta de las siguientes etapas:

1. Selección de piedras semipreciosas.

2. Corte de la piedras, mediante el disco diamante de 10”, para un tamaño definido y con

abundante refrigerante (agua)

126

3. Pre-formado con disco diamante de 8”, ajustando las medidas con un esmeril grano 100,

detallando la forma y los movimientos.

4. Rayado con disco diamantado de 1” y disco carburado de 1”

5. Perforado con brocas de diamante.

6. Lijado usando lijas de agua gruesa 80-100-220 y 280

7. Pulido con cueros, telas y abrasivos.

8. Montaje del producto en su base de mineral.

9. Empacado con espuma sintética y plástico en cajas de cartón.

GRÁFICO 3.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES PARA LA ELABORACIÓN DE ESCULTURAS

Elaboración propia

1

2

3

4

5

6

7

Selección de piedras

Cortado

Pre-formado

Rayado

Perforado

piedras

Lijado

Pulido

Montaje

Empacado

Disco de corte

Piedras

semipreciosas

Esmeril

Disco

diamantado

Brocas

Lija gruesa

Tela

abrasiva

8

9

127


La localización se muestra a continuación: Jr. Los ópalos 231. Urbanización Rosario del

Norte. San Martin de Porres (Gráfico 3.2).

GRÁFICO 3.2OCALIZACIÓN DEL TALLER

El taller tiene un área de 36 m2, divido en: área de pulido, área de maquinado de piezas,

almacén de productos terminados y una pequeña recepción al cliente (ver gráfico 3.3).

128

GRÁFICO 3.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

AREA DE TRABAJO AREA REQUERIDA (m2)

Almacén de materias primas 5

Maquinado 6

Recepción de clientes 4

Pulido 6

Almacén de productos terminados 5

Servicios higiénicos 2

Espacio libre 8


3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos y personal

Materiales:

Según el pronóstico de ventas para el año 1, se requiere 1940 esculturas de 7 cm. , por tanto,

el volumen de producción promedio mensuales de 161 esculturas. En el cuadro 3.1, se

presentan los requerimientos de materiales.

Pulido

Almacén de productos terminados

Maquinado de piezas

Almacén de materias primas.

Recepción

de clientes

6 m

6 m

SS.HH

129

CUADRO 3.1NECESIDADES DE MATERIALES PARA ESCULTURAS DE 7 cm.

Producto Materiales

Cantidad

por unidad

de

producto

Unidad

de

medida

Costo Unitario

(S/. por

unidad de

medida)

Volumen de

producción Monto Total

(S/.)

Esculturade

7

cm

Piedras de

Colores 0.932 kg 3.00

161

450.00

Pegamento 0.012 kg 10.00 20.00

Laca

transparente

mezclada con

thinner acrílico

0.0062 lt 35.00 35.00

base para

aves de 7cm 0.11 kg 15.00 255.00

patitas

paraaves de

7cm

2 ud 0.15 30.00

ojos 2 ud 0.465 150.00

Discos de

diamante (6

pulgadas)

0.0062 ud 26.67 26.67

Discos de

diamante (10

pulgadas)

0.0062 ud 40.00 40.00

Discos de

Carburo 0.0062 ud 30.00 30.00

Fresas de

diamante (1

pulgadas)

0.0186 ud 5.00 15.00

Fresas de

diamante (2

pulgadas)

0.0186 ud 20.00 60.00


Equipos

Los equipos necesarios para la implementación del negocio son de procedencia nacional y se

han considerado como parte de la infraestructura del taller, de modo, que ninguna delas

actividades productivas sean realizados por servicios de terceros.

CUADRO 3.2NECESIDADES DE MÁQUINAS, EQUIPOS Y MUEBLES

Máquina, equipo y

herramienta Cantidad

Costo

unitario Costo total

Áreas que la

utilizan

Máquina cortadora

grande 1 2,500.00 2,500.00

Operativa

130

Máquina

preformadora

horizontal 1 1,500.00 1,500.00

Operativa

Máquina

preformadora

vertical 1 1,500.00 1,500.00

Operativa

Máquina cortadora

pequeña 1 1,500.00 1,500.00

Operativa

Máquina de alta

velocidad 1 1,300.00 2,600.00

Operativa

Taladro de pie 1 1,000.00 1,000.00 Operativa

Máquina amoladora 1 350.00 350.00 Operativa

Soplete 1 300.00 300.00 Operativa

15 metros

manguera 1 100.00 100.00

Operativa

Muebles y enseres

Mesas 4 150.00 600.00

Atención al

publico

Sillas 4 20.00 80.00

Atención al

público

Escritorio 1 500.00 500.00

Atención al

público


Personal

CUADRO 3.3NECESIDADES DE PERSONAL

Tipo personal

(operativo

administrativo)

Personal requerido

(puesto de trabajo)

Cantidad

de

personal

Dedicación del

personal

Costo por

periodo

mensual

Administrativo

Gerente General

(Administración,

marketing y finanzas)

01 Tiempo completo S/ 1500.00

Operativo Área de producción

(escultores) 03 Medio tiempo S/ 400.00


131

CAPÍTULO IV: EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA

4.1 Inversión Inicial

La inversión inicial del plan de negocios es S/. 36,111 nuevos soles., el cual se encuentra

integrada por Gastos pre operativos por un monto de S/ 2,050.00 nuevos soles, la inversión fija

del negocio por un monto de S/. 11,350.00 nuevos soles y Capital de trabajo por un monto de

S/. 21,530.00 nuevos soles.

CUADRO 4.1COSTOS DE INVERSIÓN

Concepto Unidad de medida Cantidad Precio unitario Total

S/. S/.

Activos fijos 12,530.00

I. Maquinaria y equipo

Máquina cortadora grande Unidad 1 2,500.00 2,500.00

Máquina preformadora horizontal Unidad 1 1,500.00 1,500.00

Máquina preformadora vertical Unidad 1 1,500.00 1,500.00

Máquina cortadora pequeña Unidad 1 1,500.00 1,500.00

Máquina de alta velocidad Unidad 2 1,300.00 2,600.00

Taladro de pie Unidad 1 1,000.00 1,000.00

Máquina amoladora Unidad 1 350.00 350.00

Soplete Unidad 1 300.00 300.00

Manguera de 15 m. Unidad 1 100.00 100.00

Sub total S/. 11,350.00

II. Muebles y enseres

Mesas Unidad 4 150.00 600.00

Sillas Unidad 4 20.00 80.00

Escritorio Unidad 1 500.00 500.00

Sub total S/. 1,180.00

III. Capital de trabajo

Costos variables Mes 2 8,465.00 16,930.00

Costos y gastos fijos Mes 2 2,300.25 4,600.50

Sub total S/. 21,530.50

IV. Gastos pre operativos

Licencia de funcionamiento 1 150.00 150.00

Constitución de empresa (ministerio de trabajo o

cofide) Unidad 1 400.00 400.00

Página Web Unidad 1 1,000.00 1,000.00

Obras civiles (decoración del local, pintura) M2 100 5.00 500.00

Sub total S/. 2,050.00

Total Inversiones 36,110.50


132


Los costos fijos mensuales para el Plan de Negocio son de S/. 2,300.25 nuevos soles.

Asimismo los costos variables mensuales para el producto 1 es de S/. 1,543.33 nuevos soles,

para el producto 2 es S/. 2,793.33 nuevos soles y para el tercer producto es de S/. 4,128.33

nuevos soles.

CUADRO 4.2COSTOS FIJOS MENSUALES

Descripción Unidad de medida Cantidad Valor Unitario Monto

Alquiler Local Mes 1 400 400.00

Luz Mes 1 80 80.00

agua Mes 1 30 30.00

Telefonía e Internet Mes 1 75 75.00

Sueldo Mes 1 1500 1500.00

Depreciación Mes 1 198 198.17

Amortización de intangibles Mes 1 17 17.08

Total costo fijomensual 2,300.25


CUADRO 4.3COSTO VARIABLE MENSUAL–ESCULTURA de 7 cm.

Descripción Unidad de medida Cantidad Valor

Unitario Monto

Costo

variable

Unitario

xproducto

Producto a realizar

Discos de diamante 6 pulgadas Unidad 1 26.67 26.67

161 Esculturas

de 7 cm


Discos de Carburo Unidad 1 30.00 30.00

Fresas de diamante (1 pulgada) Unidad 3 5.00 15.00

Fresas de diamante (2 pulgadas) Unidad 3 20.00 60.00

Piedras de Colores Kg 150 3.00 450.00

Pegamento Kg 2.00 10.00 20.00

Laca transparente mezclada con

thinner acrílico Lt

1.00 35.00 35.00

base para aves de 7cm Kg 17.00 15.00 255.00

patitas para aves de 7cm Unidad 300.00 0.10 30.00

ojos Unidad 300 0.50 150.00

Fletes Mes 1 20.00 20.00

Taxi (distribución) Mes 1 11.67 11.67

Salario operario (4 horas) Unidad 1 400.00 400.00

Total costo Total variable 1,543.33 9.59


133

CUADRO 4.4COSTO TOTAL VARIABLE MENSUAL: ESCULTURA DE 10 cm.

Descripción Unidad de medida Cantidad Valor unitario Monto

Costo

variable

unitario x

producto

Producto a

realizar


175

Esculturas

de 10 cm


Discos de carburo Unidad 1 30.00 30.00



Piedras de colores Unidad 600 3.00 1,800.00

Pegamento Kg 2.00 10.00 20.00


thinner acrílico Lt

2 35.00 70.00

Ojos Unidad 300 1.00 300.00

Fletes Mes 1 20.00 20.00



Total costos variables

2,793.33 15.96


CUADRO 4.5COSTO TOTAL VARIABLE- ESCULTURA DE 15 cm,

Descripción Unidad de medida Cantidad Valor

unitario Monto

Costo

variable

unitario

xproducto

Producto a

realizar


146 Esculturas

de 15 cms


Discos de carburuno Unidad 1 30.00 30.00



Piedras de colores Kg 970 3.00 2,910.00

Pegamento Kg 2.00 10.00 20.00

Base para 50 aves de 15cm Kg 10.00 15.00 150.00

Patitas para 50 aves de 15cm Unidad 300.00 0.25 75.00


thinneracrílico Lt

2.00 35.00 70.00

Ojos Unidad 300 1.00 300.00

Fletes Mes 1 20.00 20.00



Total costos variables 4,128.33 28.28


134

CUADRO 4.6ASIGNACIÓN DE COSTOS FIJOS POR PRODUCTO

Concepto Costos fijos (CF) Proporción de

ventas

Asignación de CF

por producto

Total costo fijo 2,300.25

Escultura 7cm 34.0% 782.09





Producto 1: Escultura de 7 cm

El costo total unitario del primer producto (escultura de 7 cm) es de S/. 14.44 nuevos soles.


CVU 9.59



Q: Producción Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)

CF : 782.09

Q : 161

CFU 4.86


Dónde:

CVU: Costo Variable Unitario

CFU: Costo Fijo Unitario

CTU S/. 14.44


CTU = CVU + CFU

135


El costo total unitario del segundo producto (escultura de 10 cm) es de S/. 20.30 nuevos soles.


CVU 15.96



Q : Producción Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)

CF : 759.08

Q : 175

CFU 4.34


Dónde:



CTU 20.30


CTU=CVU + CFU

136


El costo total unitario para el tercer producto (escultura de 15 cm) es de S/. 33.48 nuevos soles.


CVU 28.28



Q: Producción Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)

CF : 759.08

Q : 146

CFU 5.20


Dónde:



CTU 33.48


4.4 Precio de venta

El precio de venta de la escultura de7 cm es de S/. 17.05 nuevos soles.

PRODUCTO 1 : Escultura 7 cm

PV = CTU + G

Dónde:

PVC = S/. 10.00 Ingrese el precio de venta de la competencia (Referencial)

CTU = S/. 14.44 (cálculo automático)

G = 15.30% ingrese la ganancia esperada como % del precio de venta

Precio de Venta

S/. 17.05 (cálculo automático)

Precio Final

S/. 20.12

El precio de venta de la escultura de10 cm es de S/. 24.21 nuevos soles.

CTU=CVU + CFU

137

PRODUCTO 2 : Escultura de10 cm

PV = CTU + G

Dónde:




Precio de Venta


Precio Final

S/. 28.57

El precio de venta de la escultura de 15 cm es de S/. 45.20 nuevos soles.

PRODUCTO 3 : Escultura de15 cm

PV = CTU + G

Dónde:




Precio de Venta


Precio Final

S/. 53.34


Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una empresa o

negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras

palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los

ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. En nuestro caso el

punto de equilibrio de los diferentes productos a ofrecer se muestran en el cuadro 4.7.

CUADRO 4.7PUNTO DE EQUILIBRIO DE VARIOS PRODUCTOS

Concepto Escultura 7cm Escultura

10 cm

Escultura

15 cm

Precio de Venta 17.05 24.21 45.20

Costo Variable Unitario 9.59 15.96 28.28

Margen de Contribución 7.47 8.25 16.92

Proporción de Ventas 34% 33% 33%

Costos Fijos 2,300.25 782.09 759.08 759.08

PUNTO DE EQUILIBRIO ENUNIDADES 105 92 45

PUNTO DE EQUILIBRIO EN SOLES 1,786 2,228 2,027

138

7 cm 10 cm 15 cm

Punto de Equilibrio = Total de costos fijos

PE = 782.09 759.08 759.08

Precio - Costo variable unitario

7.47 8.25 16.92

PE = 104.74 92.04 44.85


De acuerdo a los cuadros anteriores, se tiene lo siguiente:

El punto de equilibrio para las esculturas de 7 cm será de 104.74 unidades.

Esto representa S/. 1,786.00 Nuevos Soles.

El punto de equilibrio para las esculturas de 10 cm será 103 unidades.

Esto representa S/. 2,228.00 Nuevos Soles.

El punto de equilibrio para las esculturas de 15 cm será de 29 unidades.

Esto representa S/. 2,027.00 Nuevos Soles

4.6 Flujo de caja económico

El flujo de caja económico es aquel que toma todas las informaciones relevantes sobre los

ingresos operativos proyectados y los egresos necesarios, ya sean inversiones o gastos

operativos, y señala en qué momento se requerirá el financiamiento, desde cuando se

alcanzaría el punto de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograría desde entonces.

En el cuadro 4.8 se muestra el flujo de caja económico expresado en nuevos soles, el negocio

tiene una inversión inicial de S/. 36,111.00 y generan unos flujos anuales de S/ 25,462 el primer

año, el segundo año es de S/. 27,827 y el tercer año es S/. 14,294 nuevos soles.

El valor actual neto económico del negocio es de S/. 6,448 por lo que se afirma que el proyecto

es rentable.

La tasa interna de retorno es de 43.46% por lo que se afirma que es mayor al costo de

oportunidad de capital del 30%.

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

139

CUADRO 4.8FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

Periodo

0

Año

1

Año

2

Año

3

Liquidación

Valor de

Rescate

Ingresos

Ventas totales 163,022 179,325 197,257

Egresos

Inversión total 36,111

+5,396

Activo fijo 12,530

Capital de trabajo 21,531

Gastos pre-operativos 2,050

Recuperación de capital de

trabajo - - -21,531

Costos

126,649 139,572 153,787

Costos fijos

25,048 27,812 30,851

Costos variables

101,600 111,760 122,936

Costos y gastos totales

126,649 139,572 153,787

Impuesto a la renta (30%)

10,912 11,926 13.041

Flujo de caja económico -36,111 25,462 27,827 14,294


COK ANUAL (%) 30.0%

COK MENSUAL (%) 2.2%

VANE 6,448

TIRE 43.46%

Dónde:

COK: Costo de Oportunidad del Capital (tasa de descuento para calcular el VANE)

VANE: Valor Actual Neto Económico

TIRE: Tasa Interna de Retorno Económico

VANE: Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANE debe ser mayor a cero

TIR: Es la tasa de descuento que hace que el VPN sea igual a cero. Debe ser mayor que el

COK.

4.7 Flujo de caja financiero

El flujo de caja financiero mide la rentabilidad de los recursos propios considerando los

préstamos para su financiamiento.

En el cuadro 4.9 se muestra el flujo de caja financiero expresado en nuevos soles, el negocio

genera unos flujos anuales de S/ 16,280 el primer año, el segundo año de S/. 16,710 y el tercer

año de S/. 2,410 nuevos soles.

140

El valor actual neto financiero del negocio es de S/. 11,432 por lo que se afirma que el proyecto

es rentable.

La tasa interna de retorno es de 95.20% por lo que se afirma que es mayor al WACC de 26.6%.

CUADRO 4.9FLUJO DE CAJA FINANCIERO (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES)

Periodo 0

Año 1

Año 2

Año 3

Liquidación

Valor de Rescate

INGRESOS

VENTAS TOTALES 163,022 179,325 197,257

EGRESOS

INVERSIÓN TOTAL 36,111 5,396

ACTIVO FIJO 12,530

CAPITAL DE TRABAJO 21,531

GASTOS PRE-OPERATIVOS 2,050

RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO

- - -21,531

COSTOS 126,649 139,572 153,787

COSTOS FIJOS 25,048 27,812 30,851

COSTOS VARIABLES 101,600 111,760 122,936

COSTOS Y GASTOS TOTALES 126,649 139,572 153,787

IMPUESTO A LA RENTA (30%) 10,912 11,926 13,041

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -36,111 25,462 27,827 14,294

FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO 23,061 -9,181 -11,117 -11,885 -

+ PRÉSTAMOS 23,061

- AMORTIZACIÓN

-4,578 -7,898 -10,584

- INTERESES

-6,398 -4,460 -1,774

- GASTOS

-178 -138 -84

+ ESCUDO FISCAL

1,973 1,379 557

FLUJO DE CAJA FINANCIERO -13,050 16,280 16,710 2,410 -


WACC ANUAL (%) 26.6%

WACC MENSUAL (%) 2.0%

VANF 11,432

TIRF 95.20%

Dónde:

WACC: CPPC: Costo Promedio Ponderado del Capital

VANF: Valor actual neto financiero. Para que el proyecto sea aceptable su resultado del VANF

debe ser mayor a cero.

TIRF: Tasa interna de retorno financiero. Es la tasa de descuento que hace que el VANF sea

igual a cero. Debe ser mayor que el WAC.

141

CONCLUSIONES

El negocio tiene una inversión inicial de S/.36,111.00 nuevos soles y presenta un valor actual

neto positivo de S/. 6,448.00 nuevos soles, con una tasa interno de retorno de 43.46 % mayor

al costo de oportunidad de capital, lo que explica que el negocio es rentable.

Se recomienda implementar el plan de negocio, considerando las especificaciones técnicas,

el estudio de mercado y el análisis económico y financiero para lograr el éxito del negocio.

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142

Anexo N° 01

Cuestionario Aplicado

1 ¿Te gustan las esculturas?

SI NO

1 ¿Cuán seguido compra Ud. esculturas?

a) Una vez al mes b) Dos veces al mes c) Anualmente

2 ¿Cuán interesada(o) estaría en adquirir esculturas de piedras semipreciosas en tamaños de 7a 15

cm, tal como lo muestra Peruvian Art?

() Muy interesado

() Medianamente interesado

() Poco interesado

() Nada interesado

3 ¿Cuánto gastarías en cada adquisición?

a) Menos de 20 b) De 20 a 40 c) De 10 a 40 d) Más de 40

4 Del 1 al 5, cuán importante es para Ud. la:

() Calidad

() Precio

() Diseño

() Marca

() Servicio

5 ¿Dónde compra?

a) Tienda b) Centro comercial c) Al paso d) Internet e) Otros

143

BIBLIOGRAFÍA

144

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