View
217
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP PENERAPAN ANGGARAN BERBASIS KINERJ A
BADAN LAYANAN UMUM
(Studi pada BLU Universitas Diponegoro Semarang)
Khairina Nur Izzaty
Abdul Rohman
ABSTRACT
This study aims to empirically examine the influence of leadership style and the quality of human resources (HR) regarding the implementation of performance-based budgeting. In this study, researchers examined the implementation of performance-based budgeting in the General Service Agency (BLU) Diponegoro University, Semarang by using independent variables of leadership style and the quality of human resources. This variable was selected because of leadership style and the quality of human resources are all factors that will determine the other factors in organizations such as commitment, enhanced administration, reward and punishment, and a strong desire to succeed.
The population in this study are personnel related to performance-based budgeting process on BLU Diponegoro University that consist of 152 employees. Sampling was done with the census method, so the number of samples also with 152 respondents. Primary data collection method used is the questionnaire method. The data analysis technique used in this study is the technique of multiple regression analysis.
Results of hypothesis testing in this study indicate that leadership style has positive and significant impact on the implementation of performance-based budgeting. Quality of human resources also has a positive and significant influence on the implementation of performance-based budgeting. Simultaneously, leadership style and the quality of human resources have a positive and significant influence on the implementation of performance-based budgeting public service agencies (BLU).
Keywords: Implementation of performance-based budgeting, leadership style, quality human resources.
A. PENDAHULUAN 1. Latar Belakang Masalah
Selama beberapa dasawarsa, anggaran negara Indonesia dibuat secara konvensional
atau disebut pula metode tradisonal atau kinerja berbasis anggaran. Metode penganggaran
tradisional mempunyai kelemahan yaitu tidak adanya muatan indikator (ukuran) kinerja
dalam anggaran, untuk mencapai tujuan dan sasaran layanan publik. Metode ini, penetapan
kinerjanya didasarkan pada ketersediaan anggaran. Kinerjalah yang diubah-ubah sesuai
dengan jumlah anggaran tertentu. Artinya, anggaran bersifat tetap dan menjadi dasar dari
penentuan target kinerja.
Dengan diterbitkannya UU No.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara, proses
penganggaran negara bereformasi ke arah penganggaran berbasis kinerja. Dengan basis
kinerja ini, arah penggunaan dana pemerintah tidak lagi berorientasi pada input, tetapi pada
output. Perubahan ini penting dalam rangka proses pembelajaran untuk menggunakan
sumber daya pemerintah yang makin terbatas, tetapi tetap dapat memenuhi kebutuhan dana
yang makin tinggi. Penganggaran yang berorientasi pada output merupakan praktik yang
telah dianut luas oleh pemerintahan modern di berbagai negara. Pendekatan penganggaran
yang demikian sangat diperlukan bagi satuan kerja instansi pemerintah yang memberikan
pelayanan kepada publik (Dirjen Perbendaharaan, 2009).
Penerapan anggaran berdasarkan kinerja, merupakan bagian tak terpisahkan dalam
proses penyempurnaan manajemen keuangan (anggaran negara), yang bertujuan untuk
meningkatkan transparansi dan akuntabilitas pelayanan publik serta efektifitas dari
pelaksanaan kebijakan dan program. Hal itu bertujuan untuk meningkatkan pelayanan
kepada masyarakat, yang berkaitan dengan kebijakan, perencanaan, penganggaran, dan
pelaksanaannya. Untuk mengatasi kelemahan dalam penganggaran dan pengelolaan
keuangan, diperlukan penyempurnaan pada landasan konstitusional mengenai pengelolaan
anggaran negara, perbaikan sistem penyusunan anggaran, pengelolaan yang transparan dan
akuntabilitas hingga peningkatan kualitas sumber daya manusia (Mubarak, 2007).
Menurut Kawedar, dkk (2008), terdapat kondisi yang harus disiapkan sebagai faktor
pemicu keberhasilan implementasi penggunaan anggaran berbasis kinerja, yaitu:
1. Kepemimpinan dan komitmen dari seluruh komponen organisasi.
2. Fokus penyempurnaan administrasi secara terus menerus.
3. Sumber daya yang cukup untuk usaha penyempurnaan tersebut (uang, waktu, orang).
4. Penghargaan (reward) dan sanksi (punishment) yang jelas.
5. Keinginan yang kuat untuk berhasil.
Dari kelima kondisi di atas, kepemimpinan dan sumber daya manusia merupakan
faktor penting dalam menunjang keberhasilan organisasi menerapkan anggaran berbasis
kinerja. Kesuksesan suatu organisasi atau setiap kelompok dalam suatu organisasi sangat
tergantung pada kualitas kepemimpinan. Pemimpin yang sukses senantiasa mengantisipasi
perubahan dengan sekuat tenaga memanfaatkan semua kesempatan, memotivasi pengikut
mereka untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi, mengoreksi kinerja yang buruk
dan mendorong organisasi ke arah sasaran-sasarannya (Bowo, 2008).
Selain itu, hal yang paling penting dalam menghadapi implementasi perubahan
sistem penganggaran adalah permasalahan kesiapan SDM. SDM harus terus dibenahi
sehingga selalu siap menghadapi perubahan khususnya dalam proses penganggaran dalam
rangka peningkatan kinerja instansi pemerintah. Peningkatan kompentensi dibidang
penganggaran juga dapat dilaksanakan secara terkoordinasi dalam satu atap sehingga
efisien dan efektif (Mauritz, 2008). Jadi kepemimpinan dan SDM yang akan menentukan
faktor-faktor lain seperti komitmen, penyempurnaan administrasi, reward and punishment,
serta keinginan kuat untuk berhasil.
Terdapat sejumlah alasan pemilihan objek penelitian pada Universitas Diponegoro
(Undip). Universitas Diponegoro (Undip) merupakan salah satu instansi pemerintah yang
menyelenggarakan layanan umum berupa pendidikan. Seperti dinyatakan dalam situs resmi
Universitas Diponegoro tanggal 26 September 2008, untuk mewujudkan pengelolaan
keuangan yang transparan dan akuntabel, Universitas Diponegoro menjadi universitas
pertama di bawah Departemen Pendidikan Nasional (Depdiknas) yang mendeklarasikan
diri sebagai instansi pemerintah yang menerapkan pengelolaan keuangan badan layanan
umum (PK-BLU).
Rektor Universitas Diponegoro pada saat pendeklarasian Undip sebagai Badan
Layanan Umum (BLU) di rektorat kampus Pleburan, Semarang, tanggal 25 September
2008, menyatakan bahwa penerapan BLU akan berdampak besar terhadap pengelolaan
keuangan, misalnya dalam hal fleksibilitas pengelolaan keuangan. Dengan demikian, BLU
Undip diharapkan dapat menjadi contoh bgai instansi-instansi lain dalam menerapkan pola
pengelolaan keuangan BLU untuk memperoleh fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan
dalam rangka meningkatkan efisiensi dan produktivitas pelayanan.
Penelitian tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kualitas SDM terhadap
kinerja dilakukan oleh Maria Renata Caldas de Jesus (2006). Hasil penelitian ini
menyatakan bahwa terdapat pengaruh positif pada tingkat relatif rendah, antara gaya
kepemimpinan dan kualitas SDM secara sendiri-sendiri terhadap kinerja. Namun, terdapat
pengaruh positif yang relatif sedang, antara gaya kepemimpinan dan kualitas SDM secara
bersama-sama terhadap kinerja.
Berdasarkan uraian di atas, maka alasan pemilihan topik dalam penelitian ini adalah
bahwa penelitian terdahulu sebagian besar lebih menekankan pada aspek kinerja organisasi
secara umum. Dalam penelitian ini, peneliti mencoba melakukan analisis dengan
menggunakan data kuantitatif dan mendeskripsikan pada pihak yang terkait dengan
penyusunan anggaran di Universitas Diponegoro sebagai BLU. Hasil yang diharapkan dari
penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah kesesuaian gaya kepemimpinan serta
memadai atau tidaknya SDM memiliki pengaruh terhadap efektivitas penerapan anggaran
berbasis kinerja, khususnya pada organisasi BLU. Oleh karena itu, peneliti tertarik untuk
mengadakan penelitian mengenai “PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN
KUALITAS SUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP PENERAPAN ANG GARAN
BERBASIS KINERJA BADAN LAYANAN UMUM (Studi di BLU U niversitas
Diponegoro Semarang)”
2. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat ditarik rumusan masalah, yaitu:
1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap penerapan anggaran berbasis
kinerja?
2. Apakah kualitas sumber daya manusia berpengaruh terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja?
3. Tujuan Penelitian
Merujuk pada rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang ingin dicapai melalui
penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja.
2. Untuk mengetahui pengaruh kualitas sumber daya manusia terhadap penerapan
anggaran berbasis kinerja.
B. TELAAH PUSTAKA
1. Landasan Teori
a. Teori X dan Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan yang jelas berbeda mengenai
manusia. Pada dasarnya yang satu negatif, yang ditandai sebagai Teori X, dan yang lain
positif, yang ditandai dengan Teori Y. Setelah mengkaji cara para manajer menangani
karyawan, McGregor (dalam Robbins, 1996) menyimpulkan bahwa pandangan manajer
mengenai kodrat manusia didasarkan pada kelompok asumsi tertentu, dan menurut asumsi-
asumsi ini, manajer cenderung menularkan cara berperilakunya ke para bawahan.
Diterapkan pada fungsi perencanaan, teori X mengimplikasikan bahwa anggaran akan
disusun oleh manajemen puncak (kontroler atau direktur perencanaan) dan dikenakan pada
manajemen tingkat bawah. Dalam kaitannya dengan gaya kepemimpinan, teori Y
mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam dalam penentuan tujuan
dan pengambilan keputusan. Berdasarkan teori X dan Y, pengembangan yang dilakukan
organisasi didasarkan pada kondisi manusia yang ada dalam organisasi terkait dan
motivasinya terhadap pekerjaan. Dalam hal ini motivasi dan kemampuan karyawan
merupakan salah satu aspek atau faktor yang dapat meningkatkan sinergik (synergistic
effect). Maka pembinaan terhadap sumber daya manusia tidak pada penyelenggaraan
latihan (training) saja, tetapi juga didukung dengan pengembangan atau pembinaan
selanjutnya (development). (www.wartawarga.gunadarma.ac.id, 2010). Demikian pula
dengan kualitas SDM dalam menerapkan metode anggaran berbasis kinerja dalam unit
kerjanya, diperlukan pengembangan yang sesuai dengan motif bekerja personel terkait,
apakah memiliki motif seperti yang dikemukakan teori X atau teori Y.
b. Konsep Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang
diukur dalam satuan moneter standar dan satuan lain yang mencakup jangka waktu satu
tahun (Mulyadi, 1993) dalam Puspaningsih (2002). Mardiasmo (2002) menyatakan bahwa
anggaran merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak dicapai selama
periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finansial, sedangkan penganggaran
adalah proses atau metode untuk mempersiapkan suatu anggaran.
c. Anggaran Berbasis Kinerja
Penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi manajemen
untuk mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan
keluaran dan hasil yang diharapkan, termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari
keluaran tersebut. Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target kinerja pada setiap
unit kerja. Sedangkan bagaimana tujuan itu dicapai, dituangkan dalam program, diikuti
dengan pembiayaan pada setiap tingkat pencapaian tujuan.
Dalam pedoman penyusunan anggaran berbasis kinerja, BPKP (2005), menyatakan
bahwa program pada anggaran berbasis kinerja didefinisikan sebagai instrumen kebijakan
yang berisi satu atau lebih kegiatan yang akan dilaksanakan oleh instansi
pemerintah/lembaga untuk mencapai sasaran dan tujuan, serta memperoleh alokasi
anggaran atau kegiatan masyarakat yang dikoordinasikan oleh instansi pemerintah.
Aktivitas tersebut disusun sebagai cara untuk mencapai kinerja tahunan. Dengan kata lain,
integrasi dari rencana kerja tahunan yang merupakan rencana operasional dari rencana
strategis dan anggaran tahunan merupakan komponen dari anggaran berbasis kinerja.
d. Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
Dalam menerapkan Anggaran Berbasis Kinerja, terdapat prinsip-prinsip yang dapat
dijadikan pedoman (BPKP, 2005), yaitu:
1) Transparansi dan akuntabilitas anggaran
Anggaran harus dapat menyajikan informasi yang jelas mengenai tujuan, sasaran, hasil,
dan manfaat yang diperoleh masyarakat dari suatu kegiatan atau proyek yang
dianggarkan. Anggota masyarakat memiliki hak dan akses yang sama untuk mengetahui
proses anggaran karena menyangkut aspirasi dan kepentingan masyarakat, terutama
pemenuhan kebutuhan-kebutuhan hidup masyarakat. Masyarakat juga berhak untuk
menuntut pertanggungjawaban atas rencana ataupun pelaksanaan anggaran tersebut.
2) Disiplin anggaran
Pendapatan yang direncanakan merupakan perkiraan yang terukur secara rasional yang
dapat dicapai untuk setiap sumber pendapatan. Sedangkan belanja yang dianggarkan
pada setiap pos/pasal merupakan batas tertinggi pengeluaran belanja. Penganggaran
pengeluaran harus didukung dengan adanya kepastian tersedianya penerimaan dalam
jumlah yang cukup dan tidak dibenarkan melaksanakan kegiatan/proyek yang
belum/tidak tersedia anggarannya. Dengan kata lain, bahwa penggunaan setiap pos
anggaran harus sesuai dengan kegiatan/proyek yang diusulkan.
3) Keadilan anggaran
Perguruan tinggi wajib mengalokasikan penggunaan anggarannya secara adil agar dapat
dinikmati oleh seluruh kelompok sivitas akademika dan karyawan tanpa diskriminasi
dalam pemberian pelayanan, karena pendapatan perguruan tinggi pada hakikatnya
diperoleh melalui peran serta masyarakat secara keseluruhan.
4) Efisiensi dan efektivitas anggaran
Penyusunan anggaran hendaknya dilakukan berlandaskan azas efisiensi, tepat guna,
tepat waktu pelaksanaan, dan penggunaannya dapat dipertanggungjawabkan. Dana yang
tersedia harus dimanfaatkan dengan sebaik mungkin untuk dapat menghasilkan
peningkatan dan kesejahteraan yang maksimal untuk kepentingan stakeholders.
5) Disusun dengan pendekatan kinerja
Anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja mengutamakan upaya pencapaian
hasil kerja (output/outcome) dari perencanaan alokasi biaya atau input yang telah
ditetapkan. Hasil kerjanya harus sepadan atau lebih besar dari biaya atau input yang
telah ditetapkan. Selain itu harus mampu menumbuhkan profesionalisme kerja di setiap
organisasi kerja yang terkait.
e. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan seseorang pada
saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti yang ia lihat (Thoha (1993)
dalam Randhita (2009). Teori perilaku kepemimpinan berusaha mencari tahu bagaimana
perilaku pemimpin menentukan efektivitasnya (Alwi, 2010). Dalam teori ini, terdapat dua
kategori yaitu kepemimpinan berorientasi tugas (struktur) serta kepemimpinan berorientasi
hubungan (konsiderasi). Ciri-ciri pemimpin yang berorientasi tugas diantaranya banyak
memberikan penjelasan, membuat anggota tahu apa yang diharapkan organisasi,
merancang tugas-tugas secara terinci, meminta anggota mengikuti aturan, dan lain
sebagainya. Sedangkan ciri-ciri pemimpin yang berorientasi hubungan antara lain
melakukan pendekatan terhadap anggota, membuat lebih mudah dipahami oleh anggota,
menerima ide dan saran anggota, mengusahakan kesejahteraan anggota, dan lain
sebagainya. Oleh karena itu, orientasi tugas dan orientasi hubungan merupakan dimensi
pokok dalam kepemimpinan. Gaya kepemimpinan yang baik adalah gaya kepemimpinan
yang tinggi orientasi tugas dan tinggi orientasi hubungan manusia (Carver dan Sergiovani
dalam Alwi (2010).
f. Konsep Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia (human resources) adalah the people who are ready, willing
and able to contribute to organizational goals (Werther dan Davis, 1996 dalam Ndraha,
1997)). Nogi (dalam de Jesus, 2006) berpendapat bahwa kualitas SDM adalah unsur yang
sangat penting dalam meningkatkan pelayanan organisasi terhadap kebutuhan publik. Oleh
karena itu, terdapat dua elemen mendasar yang berkaitan dengan pengembangan SDM
yaitu tingkat pendidikan dan keterampilan yang dimiliki karyawan/pekerja.
2. Kerangka Pemikiran
Secara diagramatis, kerangka pemikiran teoritis dapat dilihat pada gambar sebagai
berikut:
3. Pengembangan Hipotesis
a. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
Nor (2007) mengungkapkan dalam penelitiannya bahwa keberhasilan dalam
mengelola suatu organisasi tidak lepas dari faktor kepemimpinan dan sikap bawahan dalam
melaksanakan tugas mencapai tujuan organisasi. Menurut Decoster dan Fertakis (1968)
dalam Nor (2007) kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap
usaha-usaha dalam mencapai tujuan organisasi. Brownell (1983) dalam Nor (2007)
menguji pengaruh gaya kepemimpinan dalam konteks sistem penganggaran dan
Gaya Kepemimpinan (X1)
Kualitas SDM (X2)
Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja (Y)
H1
H2
menemukan bahwa interaksi antara structure dan consideration memiliki efek yang
signifikan terhadap kinerja.
Fertakis (1976) dalam Nor (2007) menemukan adanya hubungan yang positif antara
gaya kepemimpinan dengan partisipasi anggaran, sedangkan penelitian Muslimah (1996)
menunjukkan adanya hubungan yang tidak signifikan antara gaya kepemimpinan dengan
partisipasi anggaran. Sedangkan hasil dari penelitian yang dilakukan oleh Nor sendiri
menyatakan bahwa kombinasi kesesuaian antara partisipasi anggaran dan gaya
kepemimpinan terhadap kinerja manajerial bukan merupakan kesesuaian terbaik.
Berdasarkan uraian di atas, hasil penelitian yang dilakukan menunujukkan hasil
yang tidak konsisten antara satu peneliti dengan peneliti lainnya, sehingga menarik untuk
diuji kembali pengaruh gaya kepemimpinan terhadap penerapananggaran berbasis kinerja.
Oleh karena itu maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H1: “Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja.”
b. Pengaruh Kualitas Sumber Daya Manusia terhadap Penerapan Anggaran
Berbasis Kinerja
SDM merupakan komponen penting dalam penyusunan dan pelaksanaan anggaran
karena SDM selalu terkait mulai dari penetapan sasaran hingga evaluasi. SDM memiliki
fungsi penting dalam penentuan indikator kinerja yang merupakan bagian dari penetapan
sasaran anggaran dimana mekanismenya memerlukan hal-hal berikut seperti diungkapkan
oleh Mardiasmo (2002):
1. Sistem perencanaan dan pengendalian.
Sistem perencanaan dan pengendalian meliputi proses, prosedur, dan struktur yang
memberi jaminan bahwa tujuan organisasi telah dijelaskan dan dikomunikasikan ke
seluruh bagian organisasi dengan menggunakan rantai komando yang jelas yang
didasarkan pada spesifikasi tugas pokok dan fungsi, kewenangan serta tanggungjawab.
2. Spesifikasi teknis dan standardisasi.
Kinerja suatu kegiatan, program, dan organisasi diukur dengan menggunakan
spesifikasi teknis secara detail untuk memberikan jaminan bahwa spesifikasi teknis
tersebut dijadikan sebagai standar penilaian.
3. Kompetensi teknis dan profesionalisme.
Untuk memberikan jaminan terpenuhinya spesifikasi teknis dan standardisasi yang telah
ditetapkan, maka diperlukan personel yang memiliki kompetensi teknis dan
professional dalam bekerja.
4. Mekanisme ekonomi dan mekanisme pasar.
Mekanisme ekonomi terkait dengan pemberian penghargaan dan hukuman (reward and
punishment) yang bersifat finansial, sedangkan mekanisme pasar terkait dengan
penggunaan sumber daya yang menjamin terpenuhinya value for money. Ukuran kinerja
digunakan sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (alat
pembinaan).
5. Mekanisme Sumber Daya Manusia.
Pemerintah dalam hal ini pemimpin perlu menggunakan beberapa mekanisme untuk
memotivasi stafnya untuk memperbaiki kinerja personal dan organisasi.
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H2: “Kualitas SDM berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran berbasis
kinerja.”
C. Metode Penelitian
1. Definisi Konseptual dan Definisi Operasional
Variabel terikat dalam penelitian ini adalah penerapan anggaran berbasis kinerja.
Penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi manajemen untuk
mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan dengan keluaran
dan hasil yang diharapkan, termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dari keluaran
tersebut (BPKP, 2005). Variabel bebas dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan
dan kualitas sumber daya manusia. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang
digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti
yang ia lihat (Thoha (1993) dalam Randhita (2009). Sumber Daya Manusia adalah orang-
orang yang siap, mempunyai keinginan, dan mampu untuk berkontribusi dalam tujuan
organisasi. (Werther dan Davis (1996,596) dalam Ndraha (1997:9). Untuk mengarahkan
pengumpulan, pengolahan dan analisis data yang bersifat kuantitatif, dalam penelitian
dirumuskan sejumlah definisi operasional berikut.
a. Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
Variabel ini diukur dengan skala Likert 5 poin yang terdiri atas 20 item pertanyaan.
Adapun indikator yang digunakan dalam pengukuran variabel ini berdasarkan prinsip-
prinsip penganggaran yang tertuang dalam pedoman penyusunan anggaran berbasis kinerja
menurut BPKP (2005).
b. Gaya Kepemimpinan
Variabel ini diukur dengan menggunakan skala Likert 5 poin yang terdiri atas 20
item pertanyaan. Instrument yang digunakan untuk mengukur variabel ini berdasarkan
beberapa ciri-ciri yang dinyatakan oleh Alwi (2010), yang terdiri dari 10 pernyataan positif
gaya kepemimpinan berorientasi tugas (structure) dan 10 pernyataan negatif gaya
kepemimpinan berorientasi hubungan (consideration).
c. Kualitas SDM
Variabel ini diukur dengan skala Likert 5 poin yang terdiri atas 34 pertanyaan.
Instrumen yang digunakan untuk mengukur variabel ini berdasarkan indikator
pengembangan kualitas SDM yang dikemukakan oleh Soeprapto (2005).
2. Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai administrasi yang bekerja di
lingkungan BLU Universitas Diponegoro. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini
adalah menggunakan metode purposive sampling, yaitu hanya pada pegawai yang terkait
dengan penerapan anggaran berbasis kinerja, mulai dari penyusunan hingga
pertanggungjawaban anggaran. Sehingga sampel dalam penelitian ini adalah pegawai BLU
Undip yang terkait dengan penerapan anggaran berbasis kinerja sejumlah 152 orang, yaitu
terdiri dari kepala bagian Tata Usaha (TU) dan kepala subbagian keuangan di lingkup
fakultas dan pusat, staf administrasi bagian keuangan fakultas dan program pascasarjana,
kepala Unit Pelaksana Teknis (UPT) dan kepala subbagian umum, kepala TU dan kepala
subbagian umum lembaga, serta kepala bagian akuntansi dan kepala bagian keuangan Biro
Administrasi Umum dan Keuangan serta para kepala subbagiannya. Sementara Pembantu
Dekan II tidak dijadikan sampel karena termasuk dalam unsur pimpinan yang dinilai,
karena penilaian variabel gaya kepemimpinan, responden diminta untuk menilai pemimpin
dalam unit kerjanya masing-masing, sehingga pemimpin tidak dapat menilai dirinya
sendiri.
Sampel yang diambil dalam penelitian ini memiliki kapasitas yang memadai
sebagai pihak yang memiliki peran secara langsung dalam pelaksanaan atau operasional
penerapan anggaran, sehingga telah memadai sebagai dasar untuk pengambilan kesimpulan
dalam penelitian ini. Untuk mendapatkan data-data di obyek penelitian, peneliti
menggunakan teknik kuesioner yaitu dengan menggunakan daftar pertanyaan yang disusun
secara tertulis dan sistematis serta dipersiapkan terlebih dahulu, kemudian diajukan kepada
responden, dan terakhir diserahkan kembali kepada peneliti.
3. Uji Kualitas Data
a. Uji Validitas
Uji Validitas Data dilakukan untuk menguji keakurasian pertanyaan-pertanyaan
yang digunakan dalam suatu instrument dalam pengukuran variabel. Kuesioner dikatakan
valid apabila pertanyaan pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur
oleh kuesioner itu sendiri (Ghozali,2006).
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah suatu alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan
indikator dari suatu variabel atau konstruk. Pengujian reliabilitas dilakukan menggunakan
bantuan program SPSS, dengan cara menghitung item to total correlation masing-masing
indikator dan koefisien cronbach’s alpha dari masing-masing indikator. Aturan umum
yang dipakai Cronbach’s Alpha ≥ 0,60 sudah mencerminkan yang reliable (Ghozali,
2006).
4. Metode Analisis Data
Analisis data adalah suatu kegiatan yang dilakukan untuk memproses dan
menganalisa data yang telah terkumpul. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan
analisis Kuantitatif dimana merupakan suatu bentuk analisis yang diperuntukkan bagi data
yang besar yang dapat dikelompokkan ke dalam kategori-kategori yang berwujud angka-
angka. Metode analisis dalam bagian ini metode menganalisis data ada 3 tahapan yaitu,
Statistik Deskriptif, Uji Asumsi Klasik, dan Uji Regresi Berganda.
a. Statistik Deskriptif
Statistik Deskriptif digunakan untuk memberi gambaran mengenai responden
penelitian dan deskripsi mengenai variabel penelitian.
b. Uji Asumsi Klasik
Pengujian model regresi dalam menguji hipotesis haruslah menghindari
kemungkinan terjadinya penyimpangan asumsi klasik. Pengujian asumsi klasik ini
dilakukan dengan menggunakan bantuan program komputer SPSS. Dalam penelitian ini
asumsi klasik yang dianggap penting (Ghozali, 2006) adalah:
1. Tidak terjadi multikolinieritas antarvariabel independen.
2. Tidak terjadi heteroskedastisitas atau varian variabel pengganggu yang konstan
(homokedastisitas).
3. Memiliki distribusi normal.
Sementara itu, uji autokorelasi tidak perlu dilakukan karena data yang digunakan
dalam penelitian ini adalah data crossection (silang waktu), bukan merupakan data yang
berasal dari beberapa periode yang berurutan (time series). Sehingga masalah autokorelasi
relative jarang terjadi pada data crossection karena gangguan pada observasi yang berbeda
berasal dari individu atau kelompok yang berbeda. (Ghozali, 2006).
Oleh karena itu, perlu dilakukan pengujian-pengujian sebagai berikut:
1. Uji Multikolinieritas.
Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variable bebas. Model regresi yang baik seharusnya tidak
terjadi korelasi diantara variable bebas.
2. Uji Heteroskedastisitas
Heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi terjadi
ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain jika
variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut
homokedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas. Heteroskedastisitas terjadi
apabila tidak adanya kesamaan deviasi standar nilai variabel dependen pada setiap variabel
independen. Bila terjadi gejala heteroskedastisitas akan menimbulkan akibat varians
koefisien regresi menjadi minimum dan confidence interval melebar sehingga hasil uji
signifikasi statistik tidak valid lagi (Ghozali, 2006:125).
3. Uji Normalitas Data
Uji ini untuk menguji apakah dalam model regresi variable terikat dan variabel
bebas memiliki distribusi data normal atau tidak. Model regresi yang baik adalah yang
memiliki distribusi data normal atau mendekati normal.
c. Uji Regresi Berganda
Sesuai dengan rumusan masalah, tujuan penelitian, serta pengembangan hipotesis,
metode regresi berganda antara variabel dependen dalam hal ini adalah variabel Penerapan
Anggaran Berbasis Kinerja dan 2 variabel independen yaitu gaya kepemimpinan dan
kualitas SDM.
Hubungan antar Variabel:
(3.1)
Dimana:
Y = Variabel Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
a = Konstanta
b₁, b₂ = Koefisien regresi
X₁ = Variabel Gaya Kepemimpinan
D. HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Gambaran Umum Responden
Sebagaimana telah dijelaskan dalam bab sebelumnya, teknik pengambilan sampel
yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan metode sensus. Dengan digunakannya
metode sensus, jumlah populasi adalah sama dengan jumlah sampel. Jumlah populasi
dalam penelitian ini adalah 152 orang, sehingga jumlah kuesioner yang disebarkan juga
berjumlah 152 orang. Dari jumlah tersebut, kuesioner yang kembali hanya berjumlah 75
kuesioner. Hal itu disebabkan oleh berbagai alasan, diantaranya periode penyebaran
kuesioner yang mendekati waktu tutup tahun anggaran yang menyebabkan responden lebih
fokus pada pekerjaannya dan tidak bersedia untuk melakukan pengisian kuesioner. Dari 75
kuesioner yang kembali, terdapat dua kuesioner yang tidak diisi dengan lengkap karena
responden yang bersangkutan kurang memahami maksud pertanyaan dalam kuesioner.
Dengan demikian, kuesioner yang dapat digunakan dalam pengujian berjumlah 73
kuesioner.
Y = a + b₁X₁ + b₂X₂ + ℮
2. Statistik Deskriptif
Tabel D.1 berikut ini menyajikan statistik deskriptif variabel yang akan diuji dalam
penelitian ini:
Tabel D.1
Statistika Deskriptif Variabel
Variabel Kisaran Teoritis
Kisaran Empiris
Mean Median Std. Deviation
Gaya Kepemimpinan 20-100 50-91 78,00 60 8,808 Kualitas SDM 34-170 99-170 129,85 102 12,762
Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
20-100 60-100 75,00 60 7,295
Sumber: Data primer diolah, 2010
Tabel D.1 di atas menunjukkan bahwa pada kenyataannya, nilai terendah untuk
variabel gaya kepemimpinan adalah 50, sementara nilai tertingginya adalah 91 dengan
rata-rata empiris sebesar 78,00, standar deviasi sebesar 8,808, dan angka median sebesar
60. Kemudian, dengan membandingkan angka rata-rata empiris dengan angka median
diketahui bahwa angka rata-rata empiris (78,00) lebih besar daripada angka median (60).
Oleh karena itu, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan sudah diterapkan dengan
cukup baik dan diterima oleh pihak-pihak yang terkait dengan penganggaran.
Variabel kualitas sumber daya manusia (SDM) menunjukkan nilai minimum
teoritis sebesar 34 yang berarti bahwa jika secara teori responden menjawab seluruh
pernyataan dengan skala terendah, yaitu 1, maka dari 34 item pernyataan akan diperoleh
nilai 34. Namun pada kenyataannya, nilai minimum empiris untuk variabel kualitas SDM
adalah sebesar 99. Nilai maksimum teoritis sebesar 170 menunjukkan bahwa jika 34 item
pernyataan dijawab dengan skor tertinggi, yaitu 5, maka total skor maksimum adalah
sebesar 170. Pada kenyataannya, nilai tertinggi untuk variabel kualitas SDM juga sebesar
170 dengan rata-rata empiris sebesar 129,85, standar deviasi sebesar 12,762, dan angka
median sebesar 102. Kemudian dengan membandingkan angka rata-rata empiris dengan
angka mendian diketahui bahwa angka rata-rata empiris (129,85) lebih besar daripada
angka median (102). Oleh karena itu, maka dapat disimpulkan bahwa kualitas SDM
responden dan dalam unit kerja responden terkait relatif memadai.
Variabel penerapan anggaran berbasis kinerja memiliki nilai minimum teoritis
sebesar 20 dan nilai maksimum teoritis sebesar 100, maksudnya jika secara teori responden
menjawab seluruh pernyataan dengan skala terendah, yaitu 1, maka dari 20 item
pernyataan akan diperoleh nilai 20. Begitu pula jika dijawab seluruhnya dengan skor 5,
maka dari 20 item pernyataan tersebut akan diperoleh nilai maksimum sebesar 100. Tetapi
dalam keadaan sesungguhnya nilai minimum untuk variabel penerapan anggaran berbasis
kinerja adalah sebesar 60 dan nilai maksimumnya adalah sebesar 100. Nilai rata-rata
empiris variabel ini adalah sebesar 75,00, standar deviasi sebesar 7,295, dan angka median
sebesar 60. Kemudian dengan membandingkan angka rata-rata empiris dengan angka
median diketahui bahwa angka rata-rata empiris (75,00) lebih besar dari angka median
(60). Oleh karena itu, maka dapat disimpulkan bahwa penerapan anggaran berbasis kinerja
pada keseluruhan organisasi BLU Undip relatif baik.
4. Hasil Uji Kualitas Data
a. Hasil Uji Validitas
Tabel D.2
Hasil Uji Validitas Data
Uji signifikasi dilakukan dengan membandingkan nilai r hitung dengan r tabel
untuk degree of freedom (df) = n-2, dalam hal ini adalah jumlah sampel. Pada penelitian
ini, jumlah sampel (n) = 73 dan besarnya df dapat dihitung 73-2 = 71 dan signifikasi 5%
didapat r tabel = 0,2303 (lihat r tabel pada df = 71 dengan uji dua sisi). Berdasarkan tabel
D.2, nilai r hitung lebih besar dari r tabel dan nilai positif, maka dapat disimpulkan semua
indikator variabel (independen dan dependen) valid.
b. Hasil Uji Reliabilitas
Tabel D.3
Hasil Uji Reliabilitas Data
Uji reliabilitas kuesioner dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui konsistensi
derajat ketergantungan dan stabilitas dari alat ukur. Kuesioner dikatakan reliabel jika nilai
dari Cronbach Alpha diatas 0,60 (Sekaran, 2006). Hasil uji reliabilitas yang dilakukan
dengan program statistik SPSS didapat nahwa koefisien Cronbach Alpha lebih besar dari
0,60 untuk tiga variabel penelitian yaitu penerapan anggaran berbasis kinerja sebesar
0,867, gaya kepemimpinan sebesar 0,872 dan kualitas SDM sebesar 0,921.
5. Hasil Uji Asumsi Klasik
a. Uji Multikolonieritas
Tabel D.4 Hasil Uji Multikolonieritas
Berdasarkan tabel D.4, hasil perhitungan nilai toleransinya tidak menunjukkan bahwa ada
variabel bebas yang memiliki nilai tolerance kurang dari 10% dan tidak ada satupun
variabel independen yang memiliki variance inflation factor (VIF) lebih dari 10. Jadi dapat
disimpulkan bahwa tidak ada korelasi antar variabel bebas atau tidak terjadi
multikolinieritas.
b. Uji Heteroskedastisitas
Gambar D.1
Hasil Uji Heteroskedastisitas
Pada grafik scatterplots terlihat bahwa titik-titik menyebar secara acak serta tersebar
baik di atas maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y. Hal ini disimpulkan bahwa tidak
terjadi heteroskedastisitas pada model regresi, sehingga model regresi layak dipakai untuk
memprediksi penerapan anggaran berbasis kinerja berdasarkan variabel independen gaya
kepemimpinan dan kualitas SDM.
c. Uji Normalitas Data
Uji normalitas data dilakukan dengan menggunakan histogram standardized residual
dan P-Plot standardized residual. Apabila histogram terdistribusi normal maka data
dinyatakan normal, sementara itu apabila P-Plot membentuk garis diagonal maka data
dinyatakan normal.
Gambar D.2
Hasil Uji Normalitas Data
Pada grafik histogram terlihat bahwa residual secara normal dan berbentuk
simetris tidak menceng ke kanan atau ke kiri. Pada grafik normal probability dapat
disimpulkan pada grafik normal plot terlihat titik-titik menyebar berhimpit di sekitar garis
diagonal dan hal ini menunjukkan bahwa residual berdistribusi normal. Kedua grafik ini
menunjukkan bahwa model regresi memenuhi asumsi normalitas. Uji statistik lain yang
dapat digunakan untuk menguji normalitas residual adalah uji statistik non-parametrik
Kolmograv-Smirnov (K-S). Uji K-S dilakukan dengan membuat hipotesis:
H0: Data residual berdistribusi normal
H1: Data residual tidak berdistribusi normal
Tabel D.5
Hasil Uji Normalitas Data dengan Kolmogorov-Smirnov
Besarnya nilai Kolmogorov-Smirnov adalah 0,645 dan signifikansi lebih besar
daripada 0,05 sebesar 0,800. Hal ini berarti H0 diterima yang berarti data residual
berdistribusi normal.
6. Analisis Regresi
a. Uji Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi (R2) pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan
model dalam menerangkan variasi variabel independen. Nilai koefisien detrminasi (R2)
adalah antara nol dan satu (Ghozali, 2006). Berikut adalah hasil pernghitungan koefisien
determinasi hipotesis dengan menggunakan program SPSS.
Tabel 4.8 Koefisien Determinasi Model Regresi
Sumber: Data primer diolah, 2010
Tabel 4.8 menunjukkan tampilan output SPSS model summary besarnya adjusted
R2 adalah 0,357 dan bernilai positif, hal ini berarti 35,7% variabel penerapan anggaran
berbasis kinerja dapat dijelaskan oleh kedua variabel gaya kepemimpinan dan kualitas
SDM. Sedangkan sisanya (100% - 35,7% = 64,3%) dijelaskan oleh sebab-sebab yang lain
di luar model. Standard Error of Esimate (SEE) sebesar 5,849, makin kecil nilai SEE akan
membuat model regresi semakin tepat dalam memprediksi variabel dependen.
Model Summary
,612a ,375 ,357 5,849Model1
R R SquareAdjustedR Square
Std. Error ofthe Estimate
Predictors: (Constant), SDM, Kepemimpinana.
b. Uji Signifikansi Simultan (Uji Statistik F)
Uji signifikansi simultan atau uji statistik F pada dasarnya menunjukkan apakah
semua variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai
pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen.
Tabel 4.9
Pengujian Model Regresi
Sumber: Data Primer Diolah, 2010
Dari uji ANOVA atau F test diperoleh nilai F hitung sebesar 21,000 dengan
probabilitas 0,000. Karena probabilitas jauh lebih kecil dari 0,05, maka model regresi dapat
digunakan untuk memprediksi penerapan anggaran berbasis kinerja atau dapat dikatakan
bahwa gaya kepemimpinan dan kualitas SDM secara bersama-sama berpengaruh terhadap
penerapan anggaran berbasis kinerja. Dengan demikian, persamaan model regresi bersifat
fit atau layak digunakan.
c. Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t)
Uji signifikansi parameter individual (uji statistik t) pada dasarnya menunjukkan
seberapa jauh pengaruh satu variabel independen secara individual dalam menerangkan
variasi variabel dependen. Untuk menginterpretasikan koefisien variabel bebas
(independen) dapat menggunakan unstandardized coefficients maupun standardized
coefficient.
Tabel 4.10
ANOVAb
1436,993 2 718,497 21,000 ,000a
2395,007 70 34,214
3832,000 72
Regression
Residual
Total
Model1
Sum ofSquares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Constant), SDM, Kepemimpinana.
Dependent Variable: ABKb.
Uji Hipotesis
Sumber: Data primer diolah, 2010
Berdasarkan unstandardized beta coefficient, diperoleh hasil bahwa kedua variabel
independen yang dimasukkan ke dalam model regresi signifikan pada 0,05. Hal ini dapat
dilihat dari probabilitas signifikansi untuk variabel gaya kepemimpinan dan kualitas SDM
jauh di bawah angka 0,05. Dari sini, dapat disimpulkan bahwa variabel penerapan
anggaran berbasis kinerja dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dan kualitas SDM dengan
persamaan sistematis sebagai berikut:
ABK : 23,138 + 0,255kepemimpinan + 0,246SDM + e
Persamaan tersebut tidak digunakan untuk memprediksi, namun hanya digunakan
untuk menjelaskan keterkaitan antara variabel satu dengan lainnya.
d. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
Hipotesis pertama menyatakan gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap
penerapan anggaran berbasis kinerja. Hasil analisis regresi berganda menunjukkan bahwa
variabel bebas gaya kepemimpinan memiliki koefisien regresi dengan tanda positif sebesar
0,255 menunjukkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja adalah positif. Nilai t-hitung sebesar 3,044 lebih besar dibandingkan
dengan nilai t-tabel dengan derajat bebas (df) sebesar 1,9939, serta nilai signifikansi
sebesar 0,003 lebih kecil daripada derajat kepercayaan (α) 0,05. Dengan demikian,
hipotesis pertama (H1) diterima.
Hasil pengujian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas
sekaligus memperhatikan hubungan dengan bawahan akan meningkatkan efektivitas
penerapan anggaran berbasis kinerja. Berdasarkan hasil penelitian ini, pemimpin yang
Coefficientsa
23,138 8,032 2,881 ,005
,255 ,084 ,308 3,044 ,003
,246 ,058 ,431 4,258 ,000
(Constant)
Kepemimpinan
SDM
Model1
B Std. Error
UnstandardizedCoefficients
Beta
StandardizedCoefficients
t Sig.
Dependent Variable: ABKa.
lebih fokus pada tugas dengan menekankan pada standar kinerja sekaligus memperhatikan
bawahan secara personal akan dapat meningkatkan efektivitas penerapan anggaran
berbasis kinerja. Oleh karena itu, seorang pemimpin tidak dapat hanya memiliki satu gaya
kepemimpinan yang mutlak baik direktif maupun suportif, melainkan harus dapat
mengkombinasikan keduanya. Pemimpin yang direktif serta berorientasi tugas akan
berusaha memenuhi prinsip-prinsip anggaran berbasis kinerja dengan cara yang tegas dan
sejelas-jelasnya. Diantaranya dengan mengkomunikasikan anggaran kepada pihak-pihak
terkait secara jelas dan tegas sehingga anggaran dimengerti, didukung dan dilaksanakan.
Untuk mencapai efektivitas dalam penganggaran berbasis kinerja, diperlukan
suasana kerja yang kondisional yang didukung oleh peran serta pemimpin yang dapat
memahami kebutuhan seluruh personel untuk melaksanakan tugas penganggaran yang
telah berorientasi pada kinerja. Oleh karena itu, pemimpin juga perlu memperhatikan
bawahannya secara personal, seperti berlaku ramah sehingga bawahannya tidak canggung
dalam memberikan arus balik komunikasi kerja, membuat hal-hal kecil untuk
menyenangkan bawahan, serta memberikan saran dan motivasi agar bawahan berkerja
secara ekonomis, efektif, dan efisien dalam mencapai target dan sasaran anggaran.
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Biatna
Tampubolon (2007) yang menyatakan bahwa faktor gaya kepemimpinan memberi
kontribusi relatif besar dan sangat signifikan terhadap kinerja pegawai. Namun penelitian
ini tidak sejalan dengan penelitian Wahyudin Nor (2007) yang menyatakan bahwa
kombinasi kesesuaian antara partisipasi anggaran dengan gaya kepemimpinan bukan
merupakan kesesuaian terbaik karena manajemen puncak belum mengijinkan manajemen
level bawah untuk membuat kebijakan secara independen. Namun demikian, penelitian ini
lebih berfokus pada penerapan anggaran berbasis kinerja dalam organisasi yang terkait
dengan penganggaran. sehingga tidak lagi menekankan pada kinerja organisasi secara
keseluruhan, namun lebih pada keberhasilan organisasi dalam menerapkan anggaran
berbasis kinerja.
Selain itu, hasil penelitian ini sesuai dengan teori X dan Y dimana gaya
kepemimpinan sesuai dengan situasi dan motif pekerja para personel. Walaupun pada
umumnya para personel sudah menunjukkan motivasi seperti asumsi teori Y, namun para
pimpinan tetap menerapkan gaya kepemimpinan berorientasi prestasi kerja seperti yang
diasumsikan oleh teori X, tujuannya untuk mempertahankan tanggungjawab atas
pengendalian anggaran. Gaya kepemimpinan ini kemudian dikombinasikan dengan gaya
kepemimpinan partisipatif yang berorientasi hubungan, karena peningkatan partisipasi
karyawan, kerjasama dan keterikatan pada keputusan akan lebih menjamin pencapaian
sasaran. Hal ini sekaligus sesuai dengan teori perilaku kepemimpinan, dimana gaya
kepemimpinan struktur tugas yang tinggi dan pertimbangan/hubungan tinggi (gaya tinggi-
tinggi) dapat membawa hal yang positif dalam kinerja organisasi (Bowo, 2008)
Oleh karena itu, kepemimpinan akan mempengaruhi penerapan anggaran berbasis
kinerja bila memandang dari bagaimana seorang pemimpin berfokus pada tugas sekaligus
pada hubungan antarpersonel. Semakin besar perhatian pemimpin terhadap tugas yang
harus dilaksanakan terkait dengan penganggaran dalam unit kerjanya serta semakin besar
perhatian serta dukungan seorang pemimpin terhadap bawahannya dalam mematuhi
standar serta aturan yang berlaku dalam pelaksanaan anggaran, maka akan semakin efektif
penerapan anggaran berbasis kinerja dalam organisasi kerja terkait.
e. Pengaruh Kualitas Sumber Daya Manusia terhadap Penerapan Anggaran
Berbasis Kinerja
Hipotesis kedua menyatakan bahwa kualitas SDM berpengaruh positif terhadap
penerapan anggaran berbasis kinerja. Hasil regresi menunjukkan bahwa variabel bebas
kualitas SDM memiliki koefisien regresi dengan tanda positif sebesar 0,246 menunjukkan
bahwa pengaruh kualitas SDM terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja adalah
positif. Nilai t-hitung sebesar 4,258 lebih besar dibandingkan dengan nilai t-tabel dengan
derajat bebas (df) sebesar 1,9939, serta nilai signifikansi 0,000 lebih kecil daripada derajat
kepercayaan (α) 0,05. Dengan demikian, hipotesis kedua (H2) diterima.
Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Praningrum (2002) yang menyatakan bahwa hubungan praktik manajemen sumber daya
manusia dengan komitmen pimpinan pada kualitas tidak kuat. Penelitian ini cukup
mendukung hasil penelitian yang dilakukan oleh de Jesus (2006) yang menyatakan bahwa
terdapat pengaruh kualitas sumber daya manusia terhadap kinerja namun dalam tingkat
yang relatif rendah. Namun demikian, penelitian ini memiliki fokus yang berbeda dengan
penelitian yang dilakukan oleh Praningrum dan de Jesus, karena penelitian ini lebih
menitikberatkan pada kemampuan dan kualitas SDM dalam suatu organisasi untuk
menerapkan anggaran berbasis kinerja secara efektif. Dengan demikian, dengan memenuhi
kualifikasi-kualifikasi tertentu yang diperlukan bagi personel yang terkait dengan
penganggaran, maka makin tinggi pula efektivitas penerapan anggaran berbasis kinerja.
Hasil penelitian ini sekaligus mendukung teori X dan Y dimana organisasi harus
menerapkan sistem reward dan punishment yang jelas untuk memotivasi para personel
dalam melaksanakan tugasnya dalam rangka penerapan anggaran berbasis kinerja yang
efektif, dimana hal ini sesuai dengan asumsi teori X. Namun demikian, para personel yang
terkait dengan penerapan anggaran berbasis kinerja sudah memiliki motif bekerja sesuai
dengan asumsi teori Y, sehingga para personel telah memiliki tanggungjawab yang baik
ketika memperoleh suatu tugas dan dapat dipercaya untuk mencapai suatu standar yang
ditetapkan.
Hasil penelitian ini sekaligus mendukung teori penetapan sasaran yaitu bahwa
individu-individu yang memiliki keyakinan dan kepercayaan diri tinggi untuk mampu
menyelesaikan tugas tertentu dapat mempengaruhi hubungan antara target anggaran yang
ditetapkan dengan kinerja para personel. Untuk memenuhi efektivitas penerapan anggaran
berbasis kinerja, seluruh personel yang terkait dengan penganggaran harus memiliki
pemahaman yang memadai mengenai konsep penganggaran berbasis kinerja, diantaranya,
mampu mengidentifikasi indikator kinerja yang telah ditetapkan serta mampu melakukan
analisis biaya dan data.
Selain itu, organisasi kerja diharapkan telah melakukan pengembangan
keterampilan serta kemampuan mental personel untuk mendukung personel dalam
pemecahan masalah ketika mengambil keputusan terkait penganggaran berbasis kinerja.
Selanjutnya, seluruh personel hendaknya memiliki latar belakang pendidikan, bakat,
potensi, serta kepribadian dan motif bekerja yang sesuai dengan bidang pekerjaan terkait
penganggaran berbasis kinerja.
Personel yang terkait penganggaran harus memiliki kedisiplinan, kepatuhan pada
aturan, ketepatwaktuan, kerjasama dan koordinasi antarpersonel, serta perubahan sikap dan
perilaku untuk bersedia mencapai standar dan melaksanakan program secara efektif dan
efisien. Oleh karena itu, sumber daya manusia (SDM) mempengaruhi penerapan anggaran
berbasis kinerja dilihat dari kualitas dan kualifikasi-kualifikasi yang harus dipenuhi dalam
kegiatan penganggaran. Semakin tinggi kualitas yang dimiliki SDM atau personel yang
terkait dengan penganggaran dalam suatu unit kerja, maka akan semakin efektif penerapan
anggaran berbasis kinerja pada organisasi terkait.
7. SIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN
Berdasarkan hasil pengujian, pengolahan, dan analisis data yang telah dilakukan,
maka dapat ditarik kesimpulan yaitu hasil statistik deskriptif menunjukkan bahwa
organisasi kerja yang terkait dengan penganggaran di lingkup Universitas Diponegoro
sudah menerapkan kepemimpinan yang relatif baik dan diterima oleh seluruh personel
organisasi terkait sehingga mendorong efektivitas penerapan anggaran berbasis kinerja.
Selain itu, hasil statistik deskriptif menunjukkan bahwa kualitas sumber daya manusia
(SDM) telah memiliki kapasitas cukup memadai serta penerapan anggaran berbasis kinerja
telah dilaksanakan dengan cukup efektif. Pengujian hipotesis menunjukkan bahwa Gaya
kepemimpinan memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik dan diterimanya gaya
kepemimpinan dalam suatu organisasi kerja, maka makin meningkat pula efektivitas
penerapan anggaran berbasis kinerja.
Selanjutnya, kualitas sumber daya manusia (SDM) memiliki pengaruh positif yang
signifikan terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa
semakin memadai kualitas SDM atau personel yang terkait dengan penganggaran, maka
makin meningkat pula efektivitas penerapan anggaran berbasis kinerja. Berdasarkan
analisis regresi yang telah dilakukan, diperoleh hasil bahwa variabel gaya kepemimpinan
dan kualitas SDM secara bersama-sama berpengaruh terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja. Selain itu, berdasarkan uji t, baik variabel gaya kepemimpinan maupun
kualitas SDM mempunyai pengaruh yang signifikan secara individual terhadap penerapan
anggaran berbasis kinerja.
Penelitian ini tidak terlepas dari keterbatasan dan kelemahan. Beberapa
keterbatasan ini diharapkan dapat diatasi pada penelitian berikutnya. Keterbatasan itu
antara lain: data penelitian berasal dari persepsi responden yang disampaikan dalam bentuk
instrument kuesioner yang mungkin mempengaruhi validitas hasil. Persepsi responden
belum tentu mencerminkan keadaan yang sebenarnya dan akan berbeda jika data diperoleh
dengan wawancara. Responden memiliki kecenderungan untuk menilai gaya
kepemimpinan dari masing-masing pemimpin serta kualitas personel dalam unit kerja
masing-masing lebih tinggi.
Selain itu, rendahnya koefisien determinasi dalam penelitian ini menunjukkan
bahwa masih banyak variabel independen lain selain gaya kepemimpinan dan kualitas
SDM yang mempengaruhi penerapan anggaran berbasis kinerja khususnya dalam
organisasi Badan Layanan Umum (BLU). Selanjutnya, belum semua pihak-pihak yang
terkait dengan penganggaran dalam organisasi BLU Universitas Diponegoro dapat menjadi
responden. Hampir 50 % dari kuesioner tidak dapat kembali dikarenakan waktu
pelaksanaan penyebaran kuesioner merupakan masa tutup tahun anggaran sehingga banyak
calon rensponden yang tidak bersedia untuk mengisi kuesioner yang diajukan peneliti.
Selain itu, cakupan penelitian ini hanya terbatas pada organisasi BLU yang bergerak dalam
bidang pendidikan yaitu Universitas Diponegoro. Oleh karena itu, hasil penelitian yang
terkait dengan penerapan anggaran berbasis kinerja tidak dapat digeneralisasikan untuk
bentuk-bentuk organisasi lainnya.
Berikut adalah saran yang diajukan dalam penelitian ini: Setiap pihak yang
memperoleh tanggungjawab sebagai pimpinan dalam unit kerja yang terkait dengan
penganggaran khususnya di lingkup Universitas Diponegoro hendaknya menerapkan gaya
kepemimpinan yang dapat mendorong terciptanya efektivitas penerapan anggaran berbasis
kinerja. Pemimpin, selain dituntut untuk mempertahankan standar dan aturan dalam
anggaran melalui arahan pada bawahan, juga diharapkan memiliki perhatian dan
memberikan dukungan penuh terhadap bawahan secara personal.
Setiap organisasi kerja dalam lingkup Universitas Diponegoro khususnya yang
terkait dengan bidang penganggaran berbasis kinerja, hendaknya melaksanakan evaluasi
berkala mengenai kecukupan kualitas yang dimiliki oleh para personelnya. Organisasi juga
harus melakukan bimbingan, pendidikan, serta pengembangan kemampuan seluruh
personel terkait dengan konsep anggaran berbasis kinerja. Bagi peneliti selanjutnya, dapat
menggunakan variabel-variabel independen lainnya untuk meneliti faktor-faktor yang
mempengaruhi keberhasilan penerapan anggaran berbasis kinerja. Selain itu, peneliti
selanjutnya juga dapat melakukan penelitian dengan mengambil sampel pada organisasi
sektor publik lainnya seperti dinas-dinas atau organisasi BLU yang bergerak di bidang
selain pendidikan sehingga dapat diperoleh variasi hasil.
DAFTAR PUSTAKA
Alwi, Muhammad. 2010. Pengaruh Style Kepemimpinan, Institusi, Gender terhadap Motivasi/Kepuasan Kerja Karyawan.
Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia: Strategi Keunggulan Kompetitif, edisi pertama. Yogyakarta: BPFE UGM.
Asmoko, Hindri. 2006. Pengaruh Penganggaran Berbasis Kinerja terhadap Efektivitas Pengendalian.
BPKP. 2005. Pedoman Penyusunan Anggaran Berbasis Kinerja (Revisi). Jakarta. Bowo, Arief. 2008. Kepemimpinan. Jakarta: Pusat Pengembangan Bahan Ajar Universitas
Mercu Buana. De Jesus, Maria Renata Caldas. 2006. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kualitas
Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Kementerian Luar Negeri dan Kerjasama Republik Demokratik Timor Leste. Jurnal Manajemen Publik dan Bisnis vol. 5: Program Pascasarjana Universitas Prof. DR. Moestopo.
Diptyana, Pepie. 2007. Jurnal Anggaran Berbasis Kinerja. Direktorat Jenderal Perbendaharaan Kementerian Keuangan Republik Indonesia. 2009.
Badan Layanan Umum. Ghozali, Imam. 2006. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang:
Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Ikhsan, Arfan dan Muhammad Ishak. 2005. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba
Empat. Kawedar, Warsito, Abdul Rohman, dan Sri Handayani. 2008. Akuntansi Sektor Publik:
Pendekatan Penganggaran Daerah dan Akuntansi Keuangan Daerah. Semarang: BP Undip.
Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yoyakarta: Andi. Mauritz. 2008. Implementasi Perubahan Sistem Penganggaran yang Lebih Responsif
untuk Peningkatan Kinerja Instansi Pemerintah. Mubarak, Ali. 2007. “Implementasi Anggaran Berbasis Kinerja”. Dalam situs Suara Karya
online, 27 Juni. Muslimah, Susiowati. 1998. Dampak Gaya Kepemimpinan, Ketidakpastian Lingkungan
dan Informasi Job Relevant terhadap Perceived Usefulness Sistem Penganggaran. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia Vol. 1.
Ndraha, Taliziduhu. 1997. Pengantar Teori Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta.
Nor, Wahyudin. 2007. Desentralisasi dan Gaya Kepemimpinan sebagai Variabel Moderating dalam Hubungan Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial.
Oktavia, Diyah. 2009. Pengaruh Partisipasi Anggaran, Gaya Kepemimpinan, dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Medan.
Praningrum. 2002. Pengaruh Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Komitmen Pimpinan pada Kualitas di Rumah Sakit Kota Bengkulu.
Puspaningsih, Abriyani. 2002. Pengaruh Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Manajer.
Randhita, Ricky. 2009. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai dalam Organisasi Pemerintah Kelurahan. Bogor: KPM IPB.
Robbins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi, Jakarta. Santoso, Urip. 2009. Penganggaran Berbasis Kinerja. Sekaran, Uma. 2006. Research Methods for Business: Skill Building Approach, 2nd Edition,
John Willey and Sons, Inc. Soeprapto, Riyadi. 2005. Pengembangan Kapasitas Pemerintah Daerah Menuju Good
Governance. Susilo, Joko. 2007. Analisis Pengaruh Pemberlakuan Anggaran Berbasis Kinerja terhadap
Kinerja Keuangan Pemerintah Daerah (Studi Kasus di Pemerintah Daerah Kabupaten Kediri).
Tampubolon, Biatna D. 2007. Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan Faktor Etos Kerja terhadap Kinerja Pegawai pada Organisasi yang Telah Menerapkan SNI 19-9001-2001.
___________. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
http://www.undip.ac.id http://www.wartawarga.gunadarma.ac.id
Tabel D.1
Statistika Deskriptif Variabel
Variabel Kisaran Teoritis
Kisaran Empiris
Mean Median Std. Deviation
Gaya Kepemimpinan
20-100 50-91 78,00 60 8,808
Kualitas SDM 34-170 99-170 129,85 102 12,762
Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
20-100 60-100 75,00 60 7,295
Tabel D.2
Hasil Uji Validitas Data
Variabel Item Nilai Pearson
Correlation
Keterangan
Gaya
Kepemimpinan
X1.1 0,470 Valid
X1.2 0,466 Valid
X1.3 0,376 Valid
X1.4 0,584 Valid
X1.5 0,490 Valid
X1.6 0,529 Valid
X1.7 0,638 Valid
X1.8 0,539 Valid
X1.9 0,574 Valid
X1.10 0,570 Valid
X1.11 0,408 Valid
X1.12 0,358 Valid
X1.13 0,656 Valid
X1.14 0,634 Valid
X1.15 0,546 Valid
X1.16 0,735 Valid
X1.17 0,652 Valid
X1.18 0,608 Valid
X1.19 0,387 Valid
X1.20 0,569 Valid
Kualitas SDM
X2.1 0,539 Valid
X2.2 0,462 Valid
X2.3 0,615 Valid
X2.4 0,495 Valid
X2.5 0,532 Valid
X2.6 0,509 Valid
X2.7 0,488 Valid
X2.8 0,557 Valid
X2.9 0,489 Valid
X2.10 0,555 Valid
X2.11 0,632 Valid
X2.12 0,423 Valid
X2.13 0,430 Valid
X2.14 0,571 Valid
X2.15 0,525 Valid
X2.16 0,651 Valid
X2.17 0,588 Valid
X2.18 0,498 Valid
X2.19 0,412 Valid
X2.20 0,352 Valid
X2.21 0,581 Valid
X2.22 0,472 Valid
X2.23 0,454 Valid
X2.24 0,412 Valid
X2.25 0,589 Valid
X2.26 0,460 Valid
X2.27 0,560 Valid
X2.28 0,635 Valid
X2.29 0,707 Valid
X2.30 0,506 Valid
X2.31 0,500 Valid
X2.32 0,690 Valid
X2.33 0,508 Valid
X2.34 0,471 Valid
Penerapan
Anggaran Berbasis
Kinerja
Y1 0,438 Valid
Y2 0,551 Valid
Y3 0,450 Valid
Y4 0,528 Valid
Y5 0,475 Valid
Y6 0,554 Valid
Y7 0,531 Valid
Y8 0,443 Valid
Y9 0,419 Valid
Y10 0,453 Valid
Y11 0,570 Valid
Y12 0,516 Valid
Y13 0,607 Valid
Y14 0,527 Valid
Y15 0,568 Valid
Y16 0,615 Valid
Y17 0,648 Valid
Y18 0,633 Valid
Y19 0,568 Valid
Y20 0,551 Valid
Tabel D.3
Hasil Uji Reliabilitas Data
Variabel Item Cronbach
Alpha
Keterangan
Gaya Kepemimpinan X1-1 s.d X1.20 0,872 Reliabel
Kualitas SDM X2-1 s.d X2.34 0,921 Reliabel
Penerapan Anggaran
Berbasis Kinerja
Y1-Y20 0,867 Reliabel
Tabel D.4 Hasil Uji Multikolonieritas
Variabel Uji
Tolerance VIF
Gaya Kepemimpinan 0,873 1,146
Kualitas SDM 0,873 1,146
Sumber: Data Primer Diolah, 2010
Gambar D.1
Hasil Uji Heteroskedastisitas
Gambar D.1
Hasil Uji Normalitas Data
3210-1-2-3
Regression Standardized Predicted Value
3
2
1
0
-1
-2
-3
-4
Reg
ress
ion
Stu
dent
ized
Res
idu
al
Dependent Variable: Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
Scatterplot
3210-1-2-3-4
Regression Standardized Residual
25
20
15
10
5
0
Freq
uenc
y
Mean = -4.48E-16Std. Dev. = 0.986N = 73
Dependent Variable: ABK
Histogram
Tabel D.5
Hasil Uji Normalitas Data dengan Uji Kolmogorov-Smirnov
1.00.80.60.40.20.0
Observed Cum Prob
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Expe
cted
Cum
Pro
b
Dependent Variable: Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
73
,0000000
5,76749386
,076
,071
-,076
,645
,800
N
Mean
Std. Deviation
Normal Parametersa,b
Absolute
Positive
Negative
Most ExtremeDifferences
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Unstandardized Residual
Test distribution is Normal.a.
Calculated from data.b.
Recommended