LA GESTIÓN COMPARTIDA

UN MÉTODO Y FILOSOFÍA DE MANAGEMENT PARA CREAR UNA ORGANIZACIÓN QUE FACILITE LA INNOVACIÓN.

LA INNOVACIÓN ANTES QUE UN RESULTADO SUPONE UN PROCESO. COMO PROCESO REQUIERE DE UN MÉTODO: UNA FORMA DE HACER LAS COSAS. ES UN PROCESO SOCIAL. ES SOCIAL PORQUE IMPLICA A MÁS PERSONAS. EN

REALIDAD, NO HAY ORGANIZACIÓN QUE PUEDA INNOVAR SI NO FACILITA LAS PREMISAS NECESARIAS PARA ELLO.

ESTAS PREMISAS IMPLICAN MÉTODO, VISIÓN Y FILOSOFÍA. ESTO ES, ACTITUDES Y APTITUDES NECESARIAS. Y QUE SE TRATAN EN ESTA TÉSIS DE MANAGEMENT.

LA INNOVACIÓN IMPLICA ANÁLISIS Y PLANIFICACIÓN, PERO TAMBIÉN PRUEBA Y ERROR. ESTO SE REQUIERE MAYOR LIBERTAD PARA INTERPRETAR EL TRABAJO Y CONTEMPLAR EL ERROR (CONTROLADO) COMO PARTE INEVITABLE DEL MISMO PROCESO; QUE A SU VES SE MEJORA CONSTANTEMENTE.

ESTA TESIS DE MANAGEMENT PROPONE COMPARTIR HACIENDO PARTÍCIPES A MÁS TRABAJADORES OPERATIVOS DE LA GESTIÓN Y PARTE DE LA ESTRATEGIA.

EFECTO MARIPOSA: EN CUALQUIER MOMENTO, LO MÁS PEQUEÑO, OPERATIVO Y LOCAL DESDE CUALQUIER EQUIPO, MAÑANA, PUEDE SER GLOBAL Y ESTRATÉGICO.

VISIÓN Y FILOSOFÍA DE MANAGEMENT

.

I parte

OPORTUNIDADES EMERGENTES

VISIÓN: EL CLIENTE, APRENDIZAJE Y LA INNOVACIÓN.

1-EL CLIENTE: EL CLIENTE ES LA RAZÓN DE SER DE CUALQUIER EMPRESA. PERO EL CLIENTE EVOLUCIONA. LA GESTIÓN, TIENE QUE PREVEER, Y SI ES POSIBLE ANTICIPARSE A ESTOS CAMBIOS.

2-APRENDIZAJE: ES INHERENTE A CUALQUIER PROCESO DE MEJORA. TODA EVOLUCIÓN CONSTANTE REQUIERE DE UN CONCIENZUDO ANÁLISIS SOBRE (1) CÓMO HACEMOS LAS COSAS (2) CÚALES SON NUESTROS RESULTADOS.

3-LA INNOVACIÓN: LA GESTIÓN COMPARTIDA CONTEMPLA LA INNOVACIÓN PRIMERO COMO PROCESO. EXISTE UNA INNOVACIÓN PRIMERO EN EL MISMO MANAGEMENT O GESTIÓN. LOS RESULTADOS PUEDEN LLEGAR O NO. PERO SIN PROCESO Y MANAGEMENT QUE FACILITE LA INNOVACIÓN, NO HAY ORGANIZACIÓN DE CONOCIMIENTO.

VISIÓN COMPARTIDA

No hay visión compartida a menos que conecte con la mayoría de trabajadores

G-CFISOLOFÍA Y

VISIÓN

«Lo que buscamos trabajando en IKEA es que el espíritu de la

empresa coincidía con nuestra visión de la vida. No hay que pensar en el estatus, en los

galones, en vestir trajes elegantes…» Anders Moberg,

miembro de IKEA.

La visión de Ingvar Kamprad, fundador de IKEA, fue la de democratizar todos los hogares vendiendo muebles de diseño con precios accesibles. Contaron con muchas personas que en todos los niveles se mostraron más desinteresadas por aspectos del trabajo que serían causa de desmotivación en otras empresas, como el salario, el estatus..., e hicieron que las cosas funcionaran. Su "desinterés", evidentemente se explica desde una motivación más profunda que demostró mayor compromiso; fueron enganchados por la visión de su fundador, los valores y la cultura de IKEA. Todo esto caló en ellos.

-CONOCIMIENTO, CONFIANZA EN SÍ MISMO, Y HUMILDAD PARA COMPARTIR LA GESTIÓN Y EL PROTAGONISMO CON EL RESTO DEL EQUIPO.

-EL DESEMPEÑO DEL DIRECTOR DE HOTEL EN LA G-C INVIERTE EL 70% U 80% DEL TIEMPO CON EL EQUIPO (GERENTES Y RESTO DE TRABAJADORES).

-CENTRO DE ACCIÓN Y ENERGÍA PERO DEJA HACER.

-PARTICIPA EN TODO Y ES EL ÚLTIMO RESPONSABLE DE TODO: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, POTENCIA Y DEFIENDE LOS VALORES ADECUADOS, POTENCIA LA VISIÓN Y MISIÓN, CONTRIBUYE A LA REFLEXIÓN Y AL APRENDIZAJE, BUSCARÁ OPORTUNIDADES EMERGENTES , PARCIPA EN LA GESTIÓN DEL FEEDBACK, EN EL DIÁLOGO, EN LA ACCIÓN, ANÁLISIS DE ERRORES Y LA INTRANET.

EL LIDERAZGO ADECUADO DIRECTOR DE HOTEL: NUEVAS CUALIDADES

G-CFISOLOFÍA Y

VISIÓN

«Solamente el que ha aprendido la dura lección de la humildad, de ser como las

cosas son, con las que no compite, a las que no se

opone, ostenta la virtud que le permite convertirse en un

imán de toda criatura que busca la perfección. El sabio abraza la unidad y en modelo del mundo se convierte. Sin

mostrarse, por si resplandece; sin imponerse,

por si se hace notar; sin elogiarse, por si tiene mérito;

sin gloriarse, por si sobresale. Ya que nunca

compite, nadie en el mundo contiende con él»

Lao-Tse

G-CFISOLOFÍA Y

VISIÓN

1.- UNA ACTITUD POR APRENDER CONTINUAMENTE.2.- SER REFLEXIVO.3.- SER FLEXIBLE.4.- SER HUMILDE.5.- SABER TRABAJAR EN GRUPO.6.- TENER CONFIANZA EN SÍ MISMO.7.- MOSTRAR COMPROMISO CON LOS OBJETIVOS DE NEGOCIO.8.-SER SINCERO.

LOS TRABAJADORES ADECUADOSTRABAJADOR TURÍSTICO: CUALIDADES

NECESARIAS

G-CFISOLOFÍA Y

VISIÓN

«La juventud está siempre en el corazón, y será siempre joven quien descubra algo

nuevo en su actividad cotidiana, rebosando

convicción, esperanza y valentía» 

Konosuke Matsushita (1894-1989) fundador y Presidente de

Matsushita Electric.

G-CFISOLOFÍA Y

VISIÓN

LA POTENCIACIÓNLA LIBERTAD PARA PODER INTERPRETAR EL

TRABAJO 1-EL LIDERAZGO Y EL MANAGEMENT SE PONEN A DISPOSICIÓN DEL TRABAJADOR PARA QUE PUEDA DESARROLLAR SU POTENCIA.

2- LA POTENCIACIÓN PARTE DEL PRINCIPIO DE EXPERIENCIA LABORAL: TENEMOS TRABAJADORES ADECUADOS Y SON ESPECIALISTAS EN SUS TRABAJOS, POR LO TANTO DEBEMOS DAR MÁS LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD A ESTE TRABAJADOR SOBRE SU TAREA.

3-A TRAVÉS DE LA POTENCIACIÓN SE PRODUCEN DOS EFECTOS:  (1) SE APRENDE MÁS TRABAJANDO (2) SE PRODUCE UNA MAYOR RESPONSABILIDAD SOBRE LOS RESULTADOS ECONÓMICOS, ASÍ COMO OTROS OBJETIVOS DE NEGOCIO (COMPROMISO) (3) SE POTENCIA LA INTELIGENCIA COLECTIVA (EMPRESA).

G-CFISOLOFÍA Y

VISIÓN

A pesar de presentarnos una forma organizativa de descentralización, aparentemente más radical, parece que las mejores prácticas siempre son compartidas entre muchas de las unidades de negocio (supermercados), potenciando mayores sinergias de conocimiento. La forma para llegar a mejores resultados económicos se cede a los trabajadores. Una vez establecidas las líneas infranqueables desde más arriba, los diversos matices del día a día, son tarea de los trabajadores de más abajo; cada equipo y supermercado. La dirección estratégica está clara, pero no tanto cómo llegar a los detalles operativos y comerciales. El hecho de aprender por el camino trabajando continuamente, y en equipo, no es una forma de improvisación sino de pura estrategia. En WF hay pocas reglas escritas o directrices impuestas desde el corporativo. Sólo aquellas que son básicas. Cada equipo crea ciertas reglas operativas que comparten con otros. La guía para no degenerar en un caos anárquico se sujeta a través de una serie de valores compartidos, muy firmes e inculcados. Entre todos aprenden y entre todos mejoran.

CASO WHOLE FOODS

G-CFISOLOFÍA Y

VISIÓN

1-UN EQUIPO ES TODO EL HOTEL Y NO LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS DEL HOTEL.

2- UN EQUIPO TIENE UNA VISIÓN COMPARTIDA: EL CLIENTE, EL APRENDIZAJE Y LA INNOVACIÓN.

3- UN EQUIPO HARÁ LO POSIBLE POR COORDINARSE Y FLEXIBILIZAR SUS POSTURAS SI SE TRATA DE DAR MÁS VALOR AL CLIENTE O REDUCIR LOS GASTOS.

4- UN EQUIPO DE PERSONAS ADECUADAS Y LIDERADO DE LA FORMA ADECUADA POTENCIARÁ EL CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN. LA INTELIGENCIA COLECTIVA DEBERÍA SER SUPERIOR A LA INDIVIDUAL.

EL EQUIPOMOTOR DEL APRENDIZAJE TRABAJANDO Y LA INTELIGENCIA COLECTIVA

G-CFISOLOFÍA Y

VISIÓN

«Any given Sunday» Discurso de Tony D'Amato (Al Pacino).

G-CFISOLOFÍA Y

VISIÓN

MÉTODO DE MANAGEMENT

OPORTUNIDADES EMERGENTES

EN CUALQUIER MOMENTO, LO MÁS PEQUEÑO, OPERATIVO Y LOCAL DESDE CUALQUIER EQUIPO, MAÑANA, PUEDE SER GLOBAL Y ESTRATÉGICO.

I parte

GESTIÓN DEL FEEDBACK (OPINIÓN CLIENTES) 1-LA TAREA DE PREGUNTAR A LOS CLIENTES EN EL MOMENTO Y POST SERVICIO, SERÁ COMPETENCIA DE PRIMER ORDEN EN LA GESTIÓN COMPARTIDA Y DEL TRABAJADOR .

2- PREGUNTAR EN MOMENTO DE SERVICIO CUMPLE TRES FUNCIONES BÁSICAS: (1) SOLUCIONAR PROBLEMAS IN SITU SI LOS HUBIERE (2) GENERAR UN MAYOR COMPROMISO POR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (3) DEMOSTRAR AL CLIENTE BUEN SERVICIO Y PREOCUPACIÓN POR SU OPINIÓN.

3- NO OBSTANTE, EL PROCESO TAMBIÉN IMPLICA UN ANÁLISIS. ASÍ QUE DIFERENTES OPINIONES SE TIENEN QUE ALMACENAR PARA REFLEXIONAR SOBRE ÉSTAS EN GRUPO: ¿SON RELEVANTES? ¿PODEMOS MEJORAR EL PROCESO Y CREAR UN OPORTUNIDAD?

4- LA GESTIÓN A TRAVÉS DEL FEEDBACK NO ES POSIBLE A MENOS QUE SE CUMPLAN LOS SIGUIENTES REQUISITOS: (1) CONFIANZA EN EL PERSONAL (2) SINCERIDAD DE TODOS (3) RECONOCIMIENTO DE ERRORES (3) VISIÓN COMPARTIDA DE LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE Y EL APRENDIZAJE, PARA MEJORAR CONTINUAMENTE LAS OPERACIONES.

G-CMÉTODO

MANAGEMENT

1- EL MANAGEMENT DEBIERA CONTEMPLAR EL ERROR Y PRINCIPIO DE FALIBIDAD. ES INEVITABLE COMETER ERRORES, PERO DE ÉSTOS SE PUEDE HACER UN MÉTODO PARA MEJORAR.

2- EL RECONOCIMIENTO DEL ERROR IMPLICA CONFIANZA (CONFIANZA EN SÍ MISMOS Y EN LOS DEMÁS) Y SINCERIDAD.

3- NO ADMITIR ERRORES AFECTA A LA CREATIVIDAD Y LA INCIATIVA DEL TRABAJADOR PARA MEJORAR LAS COSAS.

4- COMETER ERRORES IMPORTA. NO OBSTANTE, APRENDER DE LOS ERRORES IMPORTA MÁS.

5- LA GESTIÓN A TRAVÉS DEL FEEDBACK RECONOCE ERRORES, Y DA MÁS IMPORTANCIA A POSIBLES PROBLEMAS. PORQUE AVANZA A TRAVÉS DE MEJORAS CONTINUAS.

GESTIÓN A TRAVÉS DEL ERROR

G-CMÉTODO

MANAGEMENT

CONFIANZA

SINCERIDAD

VISIÓN COMPARTIDA

CLIENTE

ANÁLISISRECONOCIMIEN

TODEL ERROR

G-CMÉTODO

MANAGEMENT

1-COLECTIVAMENTE PODEMOS SER MÁS INTELIGENTES COMO ORGANIZACIÓN.

2- LOS DIÁLOGOS, SIEMPRE QUE RESPETEN LAS REGLAS BÁSICAS, PUEDEN LLEVARNOS A REFLEXIONAR MEJOR SOBRE PROBLEMAS CUYA SOLUCIÓN NO ESTÁ MUY CLARA.

3- EXISTEN PROBLEMAS NO OPERATIVOS O NO ESTRUCTURADOS QUE NO TIENEN UNA ÚNICA SOLUCIÓN. EXPLORAR LAS SOLUCIONES CONJUNTAMENTE, CON GERENTES Y TRABAJADORES OPERATIVOS DE CONFIANZA NOS PUEDE LLEVAR A MEJORES SOLUCIONES. PERO SOBRE TODO, A UNA MEJOR COMPRENSIÓN Y APRENDIZAJE DE LOS PROBLEMAS.

4- EN LOS DIÁLOGOS NO EXISTE IMPONER LAS OPINIONES. LOS PRINCIPIOS DE CADA UNOS SON IMPORTANTES, PERO HAY QUE SER CAPAZ DE PRESCINDIR DE LOS PREJUICIOS O IDEAS QUE, TAL VEZ ESTÁN MUY ARRAIGADAS EN NOSOTROS. Y PUEDEN SER UN PROBLEMA.

5- EL FIN DEL DIÁLOGO ES EL DE VER MÁS LEJOS, GANAR MAYOR COMPROMISO Y AUMENTAR EL CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.

GESTIÓN A TRAVÉS DEL DIÁLOGO

G-CMÉTODO

MANAGEMENT

1-LOS PROCESOS OPERATIVOS SON RESPONSABILIDAD DE LAS PERSONAS MÁS CERCANAS A LAS OPERACIONES. Y ÉSTAS SON LAS PRIORIDADES: (1) ¿SE PUEDEN INCREMENTAR LOS INGRESOS? (2) ¿SE PUEDEN REDUCIR LOS COSTES?

2- ES MÁS IMPORTANTE PONER EN MARCHA PROYECTOS AUNQUE NO ESTÉN SUCIENTEMENTE ATADOS EN LA PLANIFICACIÓN. IMPORTA MÁS EVALUARLO CUANDO YA ESTÉN EN MARCHA. Y LOS CLIENTES NO PUEDAN IR DANDO SU FEEDBACK. IMPORTA EL ANÁLISIS POSTERIOR Y ÉSTE TIENE QUE SER COMPARTIDO CON TODOS.

3- EL APRENDIZAJE A TRAVÉS DE LA ACCIÓN IMPLICA SOBRE EL PRINCIPIO DE SABER CÓMO. EL TRABAJADOR ES RESPONSABLE DE SU TAREA: HACER Y PENSAR. EL APRENDIZAJE TRABAJANDO SE COMPRENDE COMO UNA TAREA MÁS INHERENTE A TRABAJO.

4- LA GESTIÓN A TRAVÉS DE LA ACCIÓN CONTEMPLA EL CICLO: PENSAMIENTO, ACCIÓN, EVALUACIÓN Y REFLEXIÓN.

GESTIÓN A TRAVÉS DE LA ACCIÓN

G-CMÉTODO

MANAGEMENT

PLANIFICAR

HACER

EVALUAR

¿MODIFICAR? (HACER 2)

EVALUAR

ACCIÓN

DIÁLOGO

G-CMÉTODO

MANAGEMENT

DIÁLOGO

ACCIÓN

DIÁLOGO

1-CADA TRABAJADOR, HASTA EL EMPLEADO MÁS OPERATIVO EN SU PEQUEÑA ESFERA, TIENE QUE RESPONSABILIZARSE POR CONTRIBUIR AL AHORRO DE COSTES Y/O AUMENAR INGRESOS. MUCHO DE POCO HACE MUCHO. SER UN ANALISTA EN EL TRABAJO IMPLICA VER CÓMO MODIFICAR EL PROCESO, SI CON ELLO PUEDE CONTRIBUIR AL AHORRO (O AUMENTAR LOS INGRESOS) OFRECIENDO, POR LO MENOS EL MISMO VALOR AL CLIENTE.

2- LOS RESULTADOS DE NEGOCIO TIENEN QUE SER COMPARTIDOS POR TODO EL EQUIPO. SE DEBE FORMAR PARA QUE COMPRENDAN LOS PRINCIPIOS BÁSICOS FINANACIEROS.

3- DICHA TRANSPARENCIA POR LOS RESULTADOS ECONÓMICOS IMPLICA MUCHA CONFIANZA Y VISIÓN EN EL PERSONAL. LA RESPUESTA ANTE ESTA ACTITUD DEBERÍA MANIFESTARSE EN MAYOR COMPROMISO Y MEJORES RESULTADOS.

GESTIÓN LIBRO ABIERTO

G-CMÉTODO

MANAGEMENT

COMPARTIR LA INFORMACIÓN FINANCIERA, HACER PARTÍCIPES DE LOS RESULTADOS ECONÓMICOS. IMPLICAR A TODO EL

PERSONAL SOBRE SU PARTICIPACIÓN Y RESPONABILIDAD EN CÓMO AUMENTAR LOS INGRESOS O CÓMO REDUCIR LOS

COSTES.

G-CMÉTODO

MANAGEMENT

1- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DESDE LOS DESPACHOS SÓLO ES EL 50% DE LA ESTRATEGIA. LA OTRA MITAD TIENE QUE PARTIR DESDE ABAJO, Y TIENE QUE SURGIR DE OPORTUNIDADES QUE EMERGEN DE REPENTE. OPORTUNIDADES QUE SE CONSIGUEN CUANDO SE BUSCAN Y SE HACEN GLOBALES.

2- LA GESTIÓN COMPARTIDA LLAMA ESTRATÉGICO TAMBIÉN A LO APARENTEMENTE PEQUEÑO (OPERATIVO). PUES MAÑANA PUEDE SER ALGO MÁS GRANDE.

3- LA ESTRATEGIA EMERGENTE CONTEMPLA EL PRINCIPIO DE IMPREVISIBILIDAD: EL MERCADO Y LAS OPORTUNIDADES NO SON TAN CLARAS. MUCHAS VECES LA PLANFICACIÓN EXCESIVA O EL ANÁLISIS MINUCIOSO DEL MERCADO NO NOS LLEVA A LOS RESULTADOS BUSCADOS.

4- DIRECTIVOS Y TRABAJADORES MÁS OPERATIVOS PUEDEN COMPARTIR PARTE DE LA ESTRATEGIA.

LA ESTRATEGIA EMERGENTE

G-CMÉTODO

MANAGEMENT

1-LA INTRANET ES EL LUGAR DE LA EMPRESA DONDE SE REÚNE TODO EL CONOCIMIENTO COLECTIVO. Y SE POTENCIA DICHO CONOCIMIENTO PUES PUEDEN SUGIR PROYECTO INFORMALES Y PODRÍAN DEVENIR EN UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO (OPERATIVA, COMERCIAL, MARKETING…)

2- EL COMMUNITY MANAGER EN LA INTRANET ES UN AUTÉNTICO GESTOR DEL CONCIMIENTO. ES MUY POSIBLE QUE ESTRATEGIAS EMERGENTES PUEDAN SURGIR DE LA INTRANET. HAY VARIOS GESTORES DEL CONCIMIENTO EN LA INTRANET.

3- EN LA INTRANET SE CITA TODO TIPO DE CONOCIMIENTO COMO: FEEDBACK CLIENTES, PROYECTOS, IDEAS, RESULTADOS FINANCIEROS, ERRORES, MEJORES PRÁCTICAS YA PROBADAS…ENTRE TANTA INFORMACIÓN ES CLAVE EL O LOS COMMUNITY MANAGER, PUES FILTRARÁN Y SELECCIONARÁN TODA INFORMACIÓN O CONOCIMIENTO RELEVANTE PARA COMPARTIRLO EN CON RESTO.

LA INTRANET

G-CMÉTODO

MANAGEMENT

INTRANET

OPORTUNIDADES EMERGENTES

EN CUALQUIER MOMENTO, LO MÁS PEQUEÑO, OPERATIVO Y LOCAL DESDE CUALQUIER EQUIPO, MAÑANA, PUEDE SER GLOBAL Y ESTRATÉGICO.

ARTURO CUENLLAS SOLER

www.hotel-innovador.com