La visión de IBM para una iniciativa CMMI

© Copyright IBM Corporation 2009

Global Business Services

La visión de IBM para una iniciativa CMMI

Alejandro Larroudé

Junio 12, 2009



GBS Delivery Support Team1

Agenda

Porque se decidió ir a CMMI

Como se encaró el trabajo (Cronología)

Alcance de la certificación

Madurez vs. Inmadurez

Valor de la Alta Madurez

Compromiso de la Organización

Beneficios de estar adherido al modelo

Factores Críticos de Éxito para ser CMMI 5




Porque se decidió ir a CMMI

Haber optado por el modelo CMMI® significa reconocer que el único camino para la

supervivencia en una economía de largo plazo es ejecutar "mejor", "más rápido" y "más

barato".

Esta elección está alineada con la tendencia de las empresas de servicios insertadas en

un mercado globalizado, de implementar un método internacional reconocido por la

Industria del Software, para certificar la calidad del servicio que brindan a sus Clientes

IBM AS siempre trabajó con procesos pero esta vez quiso que la Organización fuera

reconocida y evaluada objetivamente por una entidad externa.




Como se encaró el trabajo (Cronología)

2000 2002

CMM ®

Nivel 3

CMM®

2003

Transición a

CMMI ®

07/2005 12/2005

CMMI®

Nivel 4

CMMI®

Nivel 5

12/2008

CMMI®

Nivel 5

06/2007

Adaptación

a CMMI

V1.2




Para lograr esto…

se crearon los roles/grupos necesarios

se adecuaron los procedimientos según los requerimientos del modelo.

se generó la infraestructura necesaria de herramientas de Rational para cubrir el flow de los procesos.

se encaró un programa de entrenamiento masivo sobre los nuevos procedimientos.

se encaró una transformación en los proyectos en marcha sin impactar el servicio al Cliente.

se generó la cultura de que todo nuevo proyecto se inicie con los procesos Organizacionales.

Phase

Releas

eDeploymen

t

Build

Cycle

Micro

DesignMacro

Design

Solution

Outline

Solution

Close

Solution

Startup




Alcance de la certificación

A partir de CMMI se hicieron certificaciones regionales a nivel SSA.

MEXI

CO

MEXI

COVENEZUELA

COLOMBIA

ECUADOR

PERU

BOLIVIA

PARAGUAY

URUGUAY

ARGENTINA

CHILE

En las certificaciones de CMM

cada país de la región certificó en

forma independiente.

Las certificaciones se hacen tomando

como muestra proyectos de la Región.

En la ultima certificación se

presentaron 8 proyectos para

ser revisados y su personal

entrevistado.

Esto demuestra que no se tiene

implantado el modelo en unos pocos

proyectos sino que se tiene en todos

los proyectos que aplican.





Se eligió un modelo de madurez porque en :

Organizaciones con procesos inmaduros

Procesos improvisados por los gerentes y desarrolladores

Cada uno posee sus propios procesos

Procesos comprometidos en orden a cumplir los costos y las fechas acordadas

Calidad difícil de predecir

Los procesos “viven” mientras viven los desarrolladores

Las nuevas tecnologías corren riesgo de caer en desuso





Organizaciones con procesos maduros

Procesos documentados

Procesos seguidos consistentemente

El rendimiento de los procesos es medido, seguido y entendido

La calidad es predecible porque los procesos están bajo control

Los procesos “viven” por sí solos y son mejorados continuamente

Las nuevas tecnologías son incorporadas de una manera disciplinada

CMMI Maturity Levels

Processes are unpredictable, poorly controlled and reactive.

Processes are characteriz ed

for projects and actions are

often reactive.

Processes are characteriz ed for the organization and is proactive

Processes are both measured

and controlled

Process improvement is a

continuous focus.

Optimizing

QuantitativelyManaged

Defined

Initial

Managed

Optimizing

Defined

1

2

3

4

5

High Risk

Quality and

Productivity




Valor de la Alta Madurez.

Se definió ser nivel 5 porque tienen áreas de proceso diferenciales que hacen a la calidad

del servicio al Cliente.

En organización de nivel 3:

SE TOMAN DECISIONES BASADOS UNICAMENTE

EN INFORMACIÓN HISTÓRICA (NINGUNA DE

ESTAS TÉCNICAS PERMITE CONOCER QUE ES LO

QUE VA A SUCEDER)

EL PROYECTO SE MANEJA MIRANDO

UNICAMENTE POR EL ESPEJO RETROVISOR




Técnicas de análisis de métricas utilizadas por organizaciones

maduras

Las organizaciones maduras (CMMI nivel 4 y 5) utilizan técnicas de análisis de métricas

que permiten inferir que sucederá en el futuro cercano, como por ejemplo:

Análisis de la capacidad de los procesos

Control estadístico de los procesos

Uso de modelos predictivos




Encontrar el origen del problemaAnálisis de Causa Raíz

El proyecto comienza a realizar actividades

de prevención de defectos, más específicamente

de Análisis de Causa Raíz.

Para esto se realizan las siguientes actividades:

Identificar y Ponderar Defectos

Aplicar Técnicas de Resolución de Problemas

para identificar la causa raíz

Implementar la acción y analizar su eficacia




Compromiso de la Organización

Existe un

compromiso

sostenido hacia la

mejora continua de

procesos por parte

de la Organización

Sponsor

Engineering Process Group

La función de QA (Quality Assurance) se encuentra centralizada, y tiene una visión global sobre todos los proyectos y las áreas organizacionales para verificar la adherencia a los procesos definidos.

Process Asset

Library

PPQA support

El grupo de Procesos

cuenta con amplia

experiencia

y conocimiento en el

modelo CMMI y en la

implementación de las

prácticas de Alta

Madurez, para ser

aplicado en la

Organización de IBM AS

SSA.

Se lleva adelante la

implementación de herramientas

Rational de acuerdo a las

necesidades de los proyectos

y de los procesos implantados




Beneficios de estar adherido al modelo

Beneficios Tangibles:

Resultados predecibles.

Entregas de los proyectos en tiempo.

Mayor Calidad / Menos Defectos.

Mejor Gerenciamiento de los proyectos y mejor servicio de

delivery.

Mayor Productividad

Satisfacción de Cliente

Beneficios Intangibles:

Mejora la moral del Empleado

Menos trabajo fuera de hora

Bajo volumen de personal Staff

Mejora de la calidad de vida laboral




Factores Críticos de Éxito para ser CMMI 5

Los mayores cambios deben empezar desde arriba

La gerencia Superior debe patrocinar esta mejora

Todos deben estar involucrados

Trabajar en equipo

Usted debe tener una meta y un conocimiento del proceso

La mejora es un estilo de vida, no un proyecto

El cambio debe ser parte integral de la cultura

Sin un continuo empuje al cambio el proceso sera degradado

Inercia en la acción

Es difícil llegar a ser CMMI 5 y muy fácil y rápido perder la adherencia al modelo

Usted necesita invertir en recursos seriamente

Planeamiento, foco en la meta, y tiempo de gereciamiento




Preguntas?



¡Muchas Gracias!

Technology

La visión de IBM para una iniciativa CMMI