Connecting Knowledge

D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o -l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o -n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n -s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l l e m n e s i n f u t u r u m .

D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o -l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e -n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e ra t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e nt i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c -t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i c u s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u er i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l -l e m n e s i n f u t u r u m .D u i s a u t e m v e l e u m i r i u r e d o l o r i n h e n d r e r i t i n v u l p u t a t e v e l i t e s s e m o l e s t i e c o n s e q u a t , v e l i l l u m d o l o r e e u f e u g i a t n u l l a f a c i l i s i s a t v e r o e r o s e t a c -c u m s a n e t i u s t o o d i o d i g n i s s i m q u i b l a n d i t p r a e s e n t l u p t a t u m z z r i l d e l e n i t a u g u e d u i s d o l o r e t e f e u g a i t n u l l a f a c i l i s i . N a m l i b e r t e m p o r c u m s o l u t a n o b i s e l e i f e n d o p t i o n c o n g u e n i h i l i m p e r d i e t d o m i n g i d q u o d m a z i m p l a c e r a t f a c e r p o s s i m a s s u m . T y p i n o n h a b e n t c l a r i t a t e m i n s i t a m ; e s t u s u s l e g e n t i s i n i i s q u i f a c i t e o r u m c l a r i t a t e m . I n v e s t i g a t i o n e s d e m o n s t r a v e r u n t l e c t o r e s l e g e r e m e l i u s q u o d i i l e g u n t s a e p i u s . C l a r i t a s e s t e t i a m p r o c e s s u s d y n a m i cu s , q u i s e q u i t u r m u t a t i o n e m c o n s u e t u d i u m l e c t o r u m . M i r u m e s t n o t a r e q u a m l i t t e r a g o t h i c a , q u a m n u n c p u t a m u s p a r u m c l a r a m , a n t e p o s u e r i t l i t t e r a r u m f o r m a s h u m a n i t a t i s p e r s e a c u l a q u a r t a d e c i m a e t q u i n t a d e c i m a . E o d e m m o d o t y p i , q u i n u n c n o b i s v i d e n t u r p a r u m c l a r i , fi a n t s o l l e m n e s i n f u t u r u m .

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15 olhares sobre 15 temas | PORTUGAL

www.kellyservices.pt

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A wise person knows that there is something to learn from everyone n.a

Kelly Services Portugal 2016

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Cristina CaseiroDiretora de Recursos HumanosVipex

Ricardo GalveiaFinance Director Fox Networks Group

Joo RuasDiretor de Organizao e Qualidade Contact

Carlos VeigasDealer General Manager Motorvillage Portugal

AUTORES

Arlindo DuarteHuman Resources Director - LibbeyEMEA

Andr BorralhoProcess & HR ManagerGrupo Constant

Afonso CarvalhoVP, Country General Manager Portugal & Group LeaderKelly Services Portugal

Tudo o que fazemos diariamente enche-

-nos de orgulho, sobretudo porque

muito do nosso trabalho resume-se a

encontrar trabalho para quem precisa.

Facilitamos e aproximamos a oferta e

a procura de trabalho, o que sempre

muito reconfortante pois estamos a dar

um novo rumo, pessoal e profissional,

a quem tanto precisa. Preocupam-nos

alguns dos temas mais fraturantes

da nossa sociedade, sobretudo o

desemprego jovem e o desemprego

de longa durao pelo que seja numa

perspetiva empresarial ou associativa

iremos continuar a fazer tudo o que

estiver ao nosso alcance para combater

estes que so uns dos principais flagelos

sociais do sculo XXI. Afonso Carvalho

Pedro BarbosaHR Corporate Director Frulact Group

Ana SilvaHuman Resources Manager BorgWarner

Cristina ValenteResponsvel de Recursos Humanos Hilti Portugal

Ana RodriguesHR Manager Lus Simes

Susana FanecaHuman Resources Director Webhelp

Porfrio RebeloNational Operations Manager Bosch

Cristina Casal HR Manager Portugal BA Vidro, S.A.

Romana DuarteDiretora de Recursos Humanos Grohe

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NDICE 07. 15 anos Kelly Services Portugal

08. 15 razes para viver em Portugal

10. Emprego Jovem em Portugal, que futuro?

12. Os Desafios de RH

13. Desemprego um paradoxo de difcil resoluo

16. HR Analytics: atuao das empresas num mercado competitivo e posicionamento da gesto de RH

22. The role of HR on employer branding

24. As pessoas so o nosso patro

26. Formao como vantagem competitiva nas organizaes

28. A gesto de equipas

30. Empresas boas cidads

32. Talent Supply Chain Management

34. Tecnologia e Talento

36. Outsourcing

38. Associativismo

40. Concluso



15 ANOS KELLY SERVICESPORTUGAL

Afonso Carvalho Kelly Services Portugal

No ano em que a Kelly Services comemora 70 anos desde a sua fundao e o seu 15. aniversrio em Portugal decidimos que uma das formas de celebrar esta efemride seria atravs da definio daqueles que consideramos serem alguns dos principais temas com que nos cruzamos nas empresas, nos sectores de atividade ou nos mercados onde atuamos. Muitas das pessoas e dos gestores com que nos cruzamos mencionam, discutem ou vivem numa dinmica empresarial que se alimenta dos temas que decidimos elencar. So catorze temas que se tornaram catorze desafios e catorze gestores com percursos, experincias, nveis de responsabilidade distintos e de diferentes setores de atividade que aceitaram o desafio de nos darem as suas vises. Alguns temas so clssicos ao passo que outros esto na moda. Alguns so mais consensuais enquanto que outros so muito mais polmicos. So catorze textos de opinio a que se junta esta introduo totalizando assim 15 textos que no so mais do que 15 opinies a propsito destes 15 anos da Kelly Services. Do employer branding aos HR Analytics, da responsabilidade social ao talent

supply chain management, da gesto de equipas ao associativismo, do desemprego tecnologia, do talento formao, dos principais desafios que se colocam aos RH ao trabalho temporrio e do emprego jovem s razes para se viver em Portugal.

Os ltimos 15 anos da Kelly Services em Portugal foram extraordinrios. Conquistmos naturalmente o nosso espao neste mercado e hoje em dia somos a referncia qualitativa em Portugal. Temos uma estrutura flexvel, com uma dinmica profissional assente num forte esprito de consultoria e que apresenta um port-flio de servios capaz de responder direta ou indire-tamente a toda e qualquer necessidade que os nossos clientes possam ter. Do Recrutamento e Seleo ao Executive Search, do Outsourcing ao Trabalho Temporrio e da Formao Consultoria de RH, estas so as nossas competncias. Nos ltimos 15 anos procurmos deixar a nossa marca na sociedade civil e alguns dos projetos mais recentes de responsabilidade social que temos alavancado so prova disso mesmo.

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Nas vrias viagens que realizei ao longo da minha vida dou comigo sempre a pensar que no trocaria Portugal para viver noutro pas. Contudo nunca tinha considerado enumerar as razes que me levariam a tal sentimento. Este desafio que a Kelly me colocou levou-me a refletir sobre essas razes:

1. O sol. Sem estarmos sujeitos ao frio intenso podemos desfrut-lo durante muitos dias do ano.

2. O mar. A nossa costa permite no s uma paisagem relaxante, diversificada e acolhedora, como uma fonte de riqueza, seja pelo recurso que representa no turismo e na pesca, seja pelo que amplia a nossa geografia.

3. A segurana. Quando comparamos com o que se passa no mundo, verificamos que podemos viver com um nvel de segurana, dos mais elevados do mundo.

4. A liberdade. Para empreender possvel poder de-senvolver atividades empresariais e aproveitar as opor-tunidades que o mercado nos oferece.

5. A pequena dimenso. A nossa reduzida dimenso da parte continental permite-nos deslocar com facilidade pelo pas, e poder contar com estruturas empresariais pequenas de reduzida escala focadas em nichos de mercado internacionais altamente personalizados.

6. A diversidade territorial. O continente de caracte-rstica de relevo, florestal e climtico diferente de norte a sul, as ilhas do a um pas com um territrio terrestre pequeno, uma diversidade mpar.

7. Tradio de alimentao saudvel. A nossa dieta mediterrnica base de peixe do mar e da muita carne ainda criada em exploraes extensivas, tradicionalmente grelhada, enriquecidos pelo nosso azeite que do melhor do mundo, facilita hbitos saudveis de vida.

8. A ambio. Estamos sempre disponveis para superar as nossas fronteiras e navegar no desconhecido quando as circunstncias nos desafiam para tal.

15 RAZES PARA VIVER EM PORTUGALCristina Caseiro Vipex

9. A seriedade. A grande maioria dos portugueses pauta a sua vida por valores ligados seriedade e palavra dada.

10. A Resilincia. Quando perante situaes desfa-vorveis que urge corrigir temos uma capacidade de su-perao e de recuperao perante as adversidades.

11. A Liberdade. Podemos pensar de forma livre e in-dependente.

12. A Posio Geogrfica. Estamos no centro do mundo. Um grande hub da ligao entre os continentes europeu, africano e americano.

13. Os Portugueses. A nossa hospitalidade e gosto em receber. Em qualquer parte que vamos encontramos referncias a portugueses que, desde sempre, deixaram ou esto a deixar as suas marcas. Sente-se o desejo de ligao e de ajudar o nosso pas.

14. A Diversidade Cultural. O fado, os monumentos, a gastronomia e as nossas tradies permitem-nos um conjunto de experincias nicas.

15. O Desenrascano. O que nos cria a iluso porque nos permite pensar que possvel obter resultados sem planear. O que nos salva quando estamos prestes a chegar ao abismo por falta de planeamento e nos permite reagir. Uma das maiores razes para viver em Portugal e que que quando planeamos o nosso desenrascano e o transformamos em flexibilidade, nos tornamos extraordinrios.

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EMPREGO JOVEM EM PORTUGAL, QUE FUTURO?Ricardo Galveia Fox Networks Group

Desde a dcada de 90, Portugal tem apresentado um crescimento exponencial na rea da educao. Se em 1998 existiam 6,1% de licenciados, em 2014 existem 16,5%*.

Por outro lado, em 1998, 10% dos desempregados eram jovens com menos de 25 anos, e em 2014 este indicador subiu para 35%.*

Adicionalmente, em 1998 existiam 3% de licenciados desempregados e em 2014 este valor subiu para 9%.*

O que que mudou nos ltimos anos em Portugal?

Desde que conclu a minha licenciatura, muito se alterou no mercado de trabalho em Portugal e com principal foco no emprego jovem. Quando iniciei a minha carreira profissional, as consultoras em SAP, as empresas de auditoria, os bancos e algumas multinacionais (grande consumo e tecnolgicas) absorviam grande parte dos recm licenciados que terminavam os cursos.

O emprego quase imediato aps o trmino de um curso superior apresentava-se quase como garantido, no havia grandes preocupaes em ficar desempregado. Mas, de facto, esse cenrio mudou e muito nos ltimos anos.

Antes de mais importante perceber alguns factos que marcaram estes ltimos anos.

Desde 1986, que Portugal recebe fundos comunitrios por parte da UE com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento do pas, investimentos esses que tm vindo a ser aplicados em servios, infra-estruturas e apoios produo agrcola. O crescimento econmico verificado na dcada de 90 e o aumento do nmero de licenciados no pas, contribuiu para um aumento do custo de mo-de-obra em Portugal, e conduziu, entre outros fatores, deslocao de fbricas para outros pases de leste da Europa, China e ndia.

Com o incio da crise financeira nos EUA, que rapidamente se alastrou Europa, Portugal foi

*Populao residente com 15 e mais anos.

arrastado para uma crise profunda, uma vez que tinha um elevado nvel de endividamento, e uma economia focada maioritariamente no consumo interno.

Com a entrada da Troika, e as medidas de austeridade implementadas pelo Governo, o rendimento disponvel das famlias reduziu drasticamente.

As empresas portuguesas, vivendo de um mercado interno e de uma exportao frgil para pases europeus em crise, sentiram nas suas operaes redues considerveis nos seus resultados. Assim, uma das solues imediatas tomadas por grande parte das empresas privadas passou pela reduo das suas equipas e consequente redistribuio do trabalho, contribuindo assim para uma diminuio do nmero de trabalhadores efetivos.

Adicionalmente, o aumento da reforma para os 70 anos e a dificuldade da pr-reforma obrigaram muitos trabalhadores a manterem-se nos seus locais de trabalho durante mais anos, no dando oportunidade entrada de novos licenciados no mercado de trabalho.

Atualmente, Portugal vive uma realidade em termos de mercado de trabalho que ter um impacto muito negativo no futuro do pas uma vez que a precaridade do emprego jovem leva emigrao de capital intelectual, ao adiamento do incio de vida por parte dos jovens que acabam por se verem obrigados a viver at mais tarde em casa dos pais. E em muitos casos, os prprios pais mantm-se no mercado de trabalho por forma a manter um rendimento extra para auxiliar os filhos. Os jovens sem emprego ou com condies salariais muito precrias adiam tambm a paternidade, comprometendo assim a renovao das geraes.

Fontes: PORDATA, INE, BP,Entidades Nacionais-PEAF, Estatsticas Europeias sobre rendimentos e condies de vida, Eurostat (in Viso).

Portugal vive uma realidade em termos de mercado de trabalho que ter um im-pacto muito negativo no futuro do pas.

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OS DESAFIOS DE RH

Arlindo Duarte Libbey

A gesto de pessoas sempre se demonstrou ser mais complexa e desafiante do que qualquer outro tipo de gesto dentro das organizaes. A justificao a esta minha afirmao parece-me muito simples e fcil de compreender.

Mas ser que sempre foi to bvio?

Tudo indica que sim, embora nem sempre a gesto feita nas organizaes demonstrava isso mesmo. Se no vejamos:

Durante muitos anos s competncias tcnicas sempre foi dada uma enorme relevncia em detrimento das competncias comportamentais e toda a gesto de pessoas era orientada com esse foco. Erro crasso.

O que se espera hoje de um gestor de pessoas acima de tudo que promova e desenvolva as competncias comportamentais. Todo somos pessoas primeiro e antes de sermos tcnicos e enquanto pessoas que somos, que depender o nosso sucesso ou insucesso, como obvio.

minha convico que os grandes desafios passam por envolver as pessoas, gerir comportamentos, criar um clima de pertena, promover a liderana e ter uma viso intercultural do ambiente que nos rodeia. Com um bom trabalho a este nvel, as competncias tcnicas sero bem utilizadas.

Nesta linha de raciocnio primordial que no se olhe para o responsvel de pessoas como algum que apenas tem sob sua responsabilidade uma simples gesto administrativa (erro crasso), mas sim a gesto do desenvolvimento sempre integrado num contexto global.

Facto: Estima-se que, escala mundial, a oferta de emprego seja incomparavelmente superior procura de emprego. Mesmo sem indicadores que se conheam, calcula-se que, em Portugal, o fenmeno seja igualmente aplicvel. Facto: H um elevado nmero de empresas grandes, PME e micro que se debatem ciclicamente com um problema: a dificuldade em preencherem as vagas de trabalho de que dispem. Quem que j no participou ou assistiu a conversas do tipo no consigo re-crutar ningum para a vaga que tenho em aberto para a funo A ou B? E quantas vezes j no nos deparmos na pastelaria, na lavandaria ou no cabeleireiro com aquele anncio afixado durante meses na vitrina com a sim-ples inscrio procura-se funcionrio? Facto: As taxas de desemprego so, regra geral, elevadas. Com especial incidncia em dois grupos os mais jovens e os desem-pregados de longa durao.

Um estudo recente da OIT revela que h um cada vez maior nmero de pessoas desempregadas sem experin-cia profissional recente, com competncias que se des-

valorizam, o que gera um certo desencorajamento nas empresas que ficam com mais reticncias na sua con-tratao futura. Olhando para estes factos, estamos perante um aparente paradoxo, parece haver aqui um certo contrassenso. Ser assim um desafio to difcil conseguir conciliar de uma forma mais eficaz a ofer-ta procura ou a procura oferta? Acredito que exis-tam mltiplas dificuldades e que o fenmeno, sendo prolongado e de dimenso considervel, no seja pos-svel de resolver assim de forma to simples e linear. No entanto, para alm dos bvios aspetos de crescimento econmico, h certamente outros que devem merecer a reflexo dos diferentes intervenientes e interessados no fenmeno, sejam eles as empresas empregadoras, o estado, o legislador, as escolas e universidades, os es-tudantes, os jovens futuros profissionais e os prprios desempregados. Destaco alguns. Segundo alguns obser-vatrios existentes, a cada vez maior qualificao da po-pulao o principal fator competitivo das economias e sociedades atuais. Mas tambm uma varivel decisiva para a compreenso do aumento do desemprego.

DESEMPREGO: UM PARADOXO DE DIFCIL RESOLUO...

Joo Ruas Contact

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Quer isto dizer que, globalmente, parece haver uma evidente desadequao entre o tipo de oferta existente por parte das empresas empregos de alta/mdia/baixa qualificao e a expectativa e qualificaes de quem procura emprego. Algo que dever fazer pensar seriamente os decisores, promovendo polticas que conciliem todos estes interesses, comeando precisamente naquele que o momento zero: o da escolha e orientao escolar dos jovens para as verdadeiras necessidades e apostas do pas. Mas para isso preciso comear precisamente por aqui: quais so as reais apostas do pas? Idem a ateno que dever ser dada aparente inadequao da proteo social existente.

Obviamente que todos temos a noo da importncia da existncia de um estado social que apoie os mais desprotegidos e aqueles que verdadeiramente necessitam de ajuda em determinado perodo das suas vidas. Mas isso no pode nem deve ser confundido com prticas abusivas e a criao de vcios e de maus hbitos, como aqueles que, demasiadas vezes, se assistem em muitos

centros de emprego espalhados por este pas fora. No saudvel, nem decerto esse o objetivo, alimentar uma certa franja de subsdio dependentes que, por vezes, parece estar a instalar-se na sociedade portuguesa. H que criar mecanismos para no deixar adormecer toda esta gente que faz falta capacidade produtiva de um pas, no s atravs da sua colocao no mercado de trabalho mas tambm na criao dos seus prprios empregos, dos seus prprios projetos. H igualmente que rever algumas variveis importantes que dependem exclusivamente do empregador, designadamente a abusiva precariedade de muitas das propostas de emprego existentes, o que cava ainda mais o fosso entre a j referida inadequao entre a oferta e a procura. Por fim, uma ateno tambm para a legislao laboral que, no sendo um tema de fcil conciliao, no pode oscilar entre o oito e o oitenta, tornando-se excessivamente zelosa ou excessivamente permissiva. Ter sim de caminhar num sentido pedaggico que imprima uma certa responsabilidade social das prticas seguidas, tanto dos empregadores como dos empregados.

As taxas de desemprego so, regra geral, elevadas. Com especial incidncia em dois grupos - os mais jovens e os desempregados de longe durao.

Uma nota final para um tema bem atual, o do fluxo migratrio de pessoas escala planetria. Segundo a OIT, haver cerca de 212 milhes de desempregados em todo o mundo no final desta dcada. Um nmero que nos deve fazer pensar, face ao primeiro facto com que comecei esta pequena crnica: o da existncia, escala mundial, de uma oferta de emprego incomparavelmente superior procura de emprego...

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HR ANALYTICSATUAO DAS EMPRESAS NUM MERCADO COMPETITIVO E POSICIONAMENTO DA GESTO DE RH

Pedro Barbosa Frulact Group

Atualmente, as empresas enfrentam vrios desafios fruto da sua insero num mercado altamente competitivo, conturbado e em constante mudana de paradigma. Para evoluir e alcanar uma vantagem diferenciada, procuram formas de inovar, de criar valor e de se destacar das demais para que, numa viso proativa e eficaz, possam responder rapidamente s necessidades do mercado.

Os avanos tecnolgicos, difuso de informao e do conhecimento conseguidos ao longo dos anos, projetaram as empresas para mercados globais, fruto da era em que vivemos, onde a informao global e generalizada. Porm, apesar da variedade e quantidade de fontes disponveis ao nvel do conhecimento e informao, compreende-se que o motor de desenvolvimento e consequentemente a riqueza das organizaes advm do Capital Humano centrado em cada membro da organizao.

A riqueza intelectual e humana de cada membro de uma empresa, alinhada com as corretas tecnologias de

informao, conhecimento e estratgias organizacionais, permitem identificar solues inovadoras que projetam a organizao para a vanguarda do sucesso empresarial.

A era da globalizao ajudou a estabelecer, por um lado, fortes laos comerciais entre os diversos pases, como tambm despoletou o desafio para as empresas no s manterem os clientes atuais como a aumentarem a sua carteira num mercado feroz em que a concorrncia esbate as fronteiras. O objetivo passa a ser, marcar uma posio distintiva face concorrncia direta. Para atingir tal desiderato devem atualizar os seus processos e competncias por forma a libertar valor para o cliente porque, s assim podero expandir a sua atividade.

Por forma a responder rapidamente, as organizaes revm as suas estratgias, apoiando-se em plataformas informticas, que geram informao e aumentam a eficcia dos seus processos industriais, empresariais, gesto etc. ajudando no crescimento, sustentabilidade e alargamento da sua rea de atuao.

Muitas empresas redefinem-se estrategicamente e posicionam-se em novos mercados aderindo ao fenmeno da internacionalizao permitindo abrir novos canais de distribuio e estarem mais prximas de clientes atuais e potenciais. A Frulact, empresa que represento atualmente, assume-se como uma empresa global que busca novos mercados, geradora de produtos diferenciadores com qualidade, inovao e autenticidade. A sua prioridade desenvolver os melhores produtos, criando valor e tendo em vista a preocupao constante de marcar a diferena e conquistar os mercados nacionais e internacionais pela sua excelncia.

A Gesto de Recursos Humanos detm um papel essencial, quer no seu funcionamento, quer na capacidade de conseguir motivar os colaboradores de modo a que cada um possa contribuir substancialmente para os resultados positivos da organizao. Com todas as alteraes paradigmticas que se foram sentindo e por forma a acompanhar a evoluo, no difcil compreender de que nos ltimos anos a rea de Gesto

de Recursos Humanos tenha sofrido grandes alteraes.

No mbito da forte concorrncia de mercados e das necessidades crescentes, a Frulact deixou de ter um Servio de Pessoal para passar a vigorar um Departamento de Recursos Humanos, aumentando as suas funes e responsabilidades estratgicas dentro da organizao. Tem agora um papel crucial nos objetivos da mesma e no modo de gerir, motivar e extrair o melhor potencial de cada colaborador em prol da concesso dos objetivos organizacionais. A gesto de Recursos Humanos, com o desenvolvimento de novas culturas de trabalho, deixa de ser apelidada como o departamento que faz o processamento de salrios dos colaboradores e torna-se no departamento que estabelece a ponte entre o colaborador e a organizao. Existe uma constante preocupao com a satisfao do colaborador no seu posto de trabalho, ao mesmo tempo que se canaliza todo o potencial do colaborador para o cumprimento dos objetivos organizacionais e, por conseguinte, a vantagem da organizao no mercado.

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Desde a separao e encerramento da designao e polticas do Servio de Pessoal, a forma de atuao dos Tcnicos de Recursos Humanos revista e os campos de atuao neste departamento so divididos por rea especficas tais como: Tcnicos de Recrutamento e Seleo, Tcnico de Processamento Salarial, Tcnico de Compensao e Benefcios, Tcnico de Formao, etc. Portanto, os Tcnicos responsveis por cada uma das reas assumem a responsabilidade pela gesto dos colaboradores e passam a ser cada vez mais especializados por rea de atuao.

A equipa de Gesto de Recursos Humanos que lidero est em constante atualizao e alinhamento com as estratgias organizacionais bem como com o acompanhamento das tendncias dos mercados. Apesar dos campos de atuao estarem divididos por tcnicos que assumiam e se responsabilizavam pelos processos, verificou-se que esta especializao se mostrava ineficiente pelo fato de tornar os processos fragmentados. A especializao fez com que um nico

e simples processo tivesse necessidade de passar pelos diversos profissionais at ficar concludo, o que gerava ciclos interminveis e morosos.

No cenrio atual, a Gesto de Recursos Humanos inicia um novo ciclo dentro das empresas, passando a ser o suporte e fonte de informao nas diferentes reas de negcio, estabelecendo polticas e orientando os gestores nas suas tomadas de decises mais concretamente so-bre a satisfao, motivao e contributo dos membros da organizao. Por conseguinte, verifica-se que fruto desta exigncia de rpidas respostas e de um suporte slido, muitas so as empresas que comeam a exter-nalizar vrios processos de Recursos Humanos tais como: formao, pagamento de salrios, recrutamento e seleo, higiene e segurana entre outros. Estas alte-raes prendem-se sobretudo com a forma de gerir e com a necessidade de os Recursos Humanos serem cada vez mais eficientes nos seus servios.

No cenrio atual, a Gesto de Recursos Humanos inicia um novo ciclo dentro das empresas, passando a ser o suporte e fonte de informao nas diferentes reas de negcio...

A forte resposta aos mercados, alinhada estratgia da organizao, cria no profissional de Recursos Humanos a necessidade de ser human multitasking. No passado s realizava atividades especficas, atualmente tambm funciona como interface no auxlio a outros gestores quando o assunto respeita gesto de pessoas, procurando alinhar as necessidades destes gestores com as polticas e estratgias da organizao.

Verifica-se ento que uma tendncia nesta rea se prende cada vez mais com a integrao dos dados/informao em sistemas informticos que auxiliam e facilitam todos os processos operacionais da empresa. Esta aglomerao permite aperfeioar e fornecer informaes sobre cada processo, facilita as anlises e auxilia as tomadas de decises.

Nos Recursos Humanos da Frulact apostamos cada vez mais em novas tecnologias, com plataformas que medem o capital humano, s poderemos tomar boas decises, quando estamos em posse de boas informaes.

Hoje em dia, quando se pensa em expandir, j no se olha apenas para os nmeros/capital da empresa, mas tambm para o capital humano e para capacidade do mesmo para responder s necessidades que resultaram da estratgia desenhada.

Atualmente, as organizaes compreendem que o capital humano detm uma grande importncia para a concretizao dos objetivos e da posio diferenciada da organizao, pelo que alinham as suas estratgias de acordo com os mercados onde atuam e capacitam os seus colaboradores de conhecimento para responder de forma eficaz aos desafios.

Em termos prticos a Frulact, cuja atuao principal se centrava em pases francfonos, passa a orientar a sua estratgia para novas reas geogrficas como os mercados anglo-saxnicos. Perante esta estratgia, surgiu a necessidade da elaborao de um diagnstico, que apurasse as competncias necessrias prossecuo do seu propsito e objetivo, foi necessrio de imediato dotar de novas competncias lingusticas, grande parte

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dos seus colaboradores. Por outro lado, tambm foi necessrio alinhar os processos de R&S com especial incidncia na procura de candidatos com conhecimento daqueles mercados e culturas.

Conseguir obter diferentes fontes de informao interna e externa, permite que gestores de Recursos Humanos, detenham uma maior importncia nas tomadas de deciso, deixando de existir uma participao passiva destes nas reunies estratgicas, isto , os gestores deixam de falar do abstrato e apresentam factos que ajudam a perceber os problemas e encontrar as melhores solues para os mesmos. Deste modo, apresentam dados sustentados em fundamentaes tais como: clculo do impacto da perda de um colaborador chave para a organizao (custos com o processo de R&S, investimentos com a formao e seus resultados, Key People, Competncias Internas, etc.). Estes dados so possveis de ser apresentados a todos os stakeholders da empresa, para que percebam a importncia que deve ser dada em matria de gesto de pessoas.

Num mercado de valorizao do capital humano, os profissionais de Recursos Humanos e a Gesto de Re-cursos Humanos assumem um papel preponderante no sucesso da organizao, para alm da medio dos in-dicadores tradicionais como a rotatividade, absentismo, acidentes de trabalho entre outros, procuram perceber as suas causas e identificar quais os melhores planos de ao. Para isso, foram desenvolvidas internamente ferramentas e plataformas, que permitem alinhar as estratgias definidas pela organizao. Uma das fer-ramentas mais em voga, o Balanced Scorecard, que inicialmente foi apresentada como um modelo de ava-liao de desempenho organizacional. Contudo, com o decorrer do tempo, esta ferramenta tem evoludo mais para uma metodologia de gesto estratgica. Aliado ao Balanced Scorecard, so enumerados benefcios e van-tagens que permitem desmontar a estratgia de uma organizao e desdobr-la em indicadores. Segundo J.Alvarez, 1999 referiu, O Balanced Scorecard um modelo de avaliao da atuao da empresa que equili-bra os aspetos financeiros e no financeiros na gesto

e planificao estratgica da organizao. um quadro de direo, coerente e multidimensional, que supera as avaliaes tradicionais da contabilidade. No fundo, conseguimos hoje tirar uma radiografia da organi-zao e, ao mesmo tempo, perceber as suas prin-cipais lacunas, motivaes e engagement com os diversos projetos. A avaliao de desempenho, tambm um precioso instrumento de gesto, que obriga o super-visor e o subordinado a trabalharem em conjunto para perceber o que de bom e menos bom aconteceu durante o ano e, desta forma, alinhar as equipas de trabalho com o objetivo de corresponder tambm, s expectativas dos colaboradores e contribuir para uma poltica win-win.

Em suma, hr analytics, uma conjuno de m-tricas, aliadas ao desenvolvimento das ferramen-tas informticas e de recursos humanos, aplicado a organizaes com uma gesto de ativos humanos mais estratgica e previdente.

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THE ROLE OF HR ON EMPLOYER BRANDING

Andr Borralho Grupo Constant

A sociedade de hoje vive vertiginosamente, respira informao, anseia pela ltima onda de notcias, quer atravs dos meios tradicionais ou das redes sociais, tornando cada um de ns (em ambiente pessoal ou profissional) em consumidores intensivos de informao imediata (breaking news, ltima hora, ltimo post), pelo que a quantidade de informao cada vez maior, mas ao mesmo tempo mais descartvel e pouco valorizada.

Esta situao coloca um desafio permanente s empresas, ao nvel da comunicao sobre o seus produtos e servios, posicionamento de mercado e at ao comportamento dos seus colaboradores, na informao que transmitem e na forma como o fazem. Historicamente, as funes de gesto da marca eram da responsabilidade dos responsveis de comunicao e marketing, com um enfoque totalmente comercial e muito orientado ao negcio. Ora hoje em dia, a marca (o Branding) de uma organizao vai bem para l da sua orientao de marketing, da forma como os seus produtos ou servios so percecionados pelos seus clientes e pblico em geral.

A dimenso do desafio proporcional quantidade de informao que nos disponibilizada diariamente, seja na sua componente externa (por via da multiplicidade de canais de comunicao, pela competitividade dos mercados e pela diminuio da procura por via da crise generalizada que vivemos), mas tambm e em grande medida interno. E aqui que os profissionais de Recursos Humanos so chamados ao desafio no que diz respeito Marca do Empregador (Employer Branding).

Para criar uma forte Employer Branding, destaco como fundamentais 3 vetores: A Cultura da Organizao, o Perfil dos Profissionais de RH, e o Marketing na Gesto de RH.

Defendo de forma muito ativa que os profissionais de RH tm que ser orientados por aquilo a que eu designo a Teoria do i-i, ie: o papel assumido pelos profissionais de RH tm de obrigatoriamente fazer a diferena e acrescentar valor nas organizaes face aos desafios que enfrentamos, e a de serem ao mesmo tempo especialistas em tudo aquilo que so as tcnicas, prticas

e ferramentas de gesto de recursos humanos, mas em simultneo e na mesma medida, totalmente orientados para o negcio da organizao, conhecendo o detalhe das operaes, os nmeros, os clientes, os objetivos e os seus desafios, tornando-se num elo fundamental na definio e implementao da estratgia da mesma.

S com este posicionamento, ser possvel criar prticas de RH que acrescentem valor organizao e permita criar as bases slidas para exponenciar a Employer Branding.

Paralelamente, a implementao destas prticas de RH, reservam elas em si, um desafio, pois tm que ser (passe a expresso popular), devidamente embrulhadas, com a imagem e comunicao adequada. Uma boa ideia pode ser exponenciada por uma boa comunicao e dizimada por um enquadramento, timing e canal mal utilizado.

Sim, os profissionais de RH tm que incorporar cada vez mais uma vertente de marketers na sua viso de gesto e em permanncia!

Com profissionais de RH com as caractersticas e competncias que mencionei atrs, estamos na minha opinio, mais perto de trabalhar para uma cultura forte de organizao que potenciada internamente e que vai estimular o envolvimento dos colaboradores, que so efetivamente os melhores marketers e disseminadores da Employer Branding.

Para criar uma forte Employer Branding, destaco como fundamentais 3 vetores: A Cultura da Organizao, o Perfil dos Profissionais de RH, e o Marketing na Gesto de RH.

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H afirmao mais valiosa para uma viso estratgica de Recursos Humanos do que aquela que nos diz que as nossas pessoas so a nossa paixo? Sinto-me muito orgulhosa por fazer parte de uma organizao onde, verdadeiramente, se valoriza o talento. Dou um exemplo. Ao pensar no ciclo do talento das organizaes, o habitual planearmos o atrair o talento, a sua reteno e s depois o seu desenvolvimento. Na BorgWarner, por definio, olhamos e esclarecemos o modo como desenvolver os que j esto connosco, surgindo naturalmente a sua vontade de aqui permanecerem, e s depois olhamos para fora. Parece pouco lgico? Talvez uma abordagem meramente terica? No , pois o que importa olhar para dentro!

Vamos ento perceber algumas das formas de promoo do desenvolvimento das nossas pessoas. H, e crucial que exista, um momento prprio para analisar o talento, momento esse que tem como objetivo abastecer e sustentar o banco de talento (talent pipeline) e que nos vais responder questo: Temos as pessoas certas para desenvolver e assumirem novas responsabilidades?

Este momento, que culmina com a anlise pelo CEO, passa por uma preparao cuidada e detalhada em cada uma das 60 localizaes, nos 19 pases onde temos operaes.

Utilizando uma lista de mais de vinte ferramentas, desde os simples organigramas, a avaliao de desempenho, as listagens de competncias e lacunas a desenvolver, as grelhas de talento, os planos de sucesso, entre outros, ao nvel local prepara-se uma cuidada apresentao do estado da arte do talento interno. Feita da base para o topo, a apresentao vai sendo apurada para que sejam definidos planos de carreira e de desenvolvimento individuais e ajustados s necessidades de cada pessoa e da BorgWarner. Mas desenvolver as pessoas faz-se em muito mais do que nestes momentos. Estes so a formalizao de um modo de vida organizacional, de extrema importncia no processo de informao e valorizao, mas que no se resume ao processo.

AS PESSOAS SO O NOSSO PATRO

Ana Silva BorgWarner

Cada um de ns dono da nossa carreira e tem o poder de a influenciar, tendo ao seu dispor vrias ferramentas e uma abertura de todos os lderes para ouvir e aconselhar o desenvolvimento pessoal. A aposta nas pessoas acontece em todos os momentos do nosso percurso enquanto profissionais, em cada projeto, cada interao, com cada lder, cada colega, cada subordinado, vamos formando o nosso modo de agir. Mas s enquanto profissionais? Demasiado redutor Ser que na nossa vida pessoal no nos desenvolvemos tanto ou mais do que na vida organizacional? Ser que se as empresas apostassem numa verdadeira estratgia de balano entre a vida profissional e pessoal no teriam mais a ganhar? Sempre me pareceu que o desenvolvimento do talento comea e acaba no desenvolvimento da pessoa. E esse no termina com uma injeo de competncias tcnicas. Ter as pessoas prontas para sarem da sua zona de conforto e aceitarem os desafios que lhes colocamos o verdadeiro desenvolvimento. O foco na melhoria, em encontrar e promover o melhor talento para cada momento e cada tarefa. Quando a deciso a de olhar para fora, que

pode ser motivada por um crescimento da organizao, por uma fase de grande mudana organizacional ou at por uma estratgia de apoio estabilizao das equipas, torna-se essa na ocasio mais importante da vida organizacional: a seleo da pessoa certa! E no que aquela que tantas vezes, em tantas organizaes, vemos desvalorizar? No desenvolvimento de lderes, uma competncia fundamental a de saber entrevistar. Saber ouvir, dar tempo ao candidato de se apresentar, dar tempo para o conhecermos e procurarmos saber se a pessoa que encaixa melhor na nossa equipa e cultura organizacional.

A chave, no talento, no a reteno, garantir que as pessoas no querem sair. olhar para dentro e s depois olhar para fora. desenvolver a pessoa enquanto lder para que cada um crie novos lderes. Assim, cada gestor um promotor interno do talento e vai continuamente ser recompensado: deixa de fazer falta na sua equipa e pode seguir para novas oportunidades, mantendo acesa a chama da paixo!

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De forma a nos posicionarmos corretamente sobre a temtica da formao, importante compreendermos o percurso histrico da mesma. A palavra formao deriva do latim formato, que significa o ato de moldar.

Desde os tempos pr-histricos que as tarefas dos adultos eram ensinadas s crianas para as preparar para a vida adulta. O primeiro tipo de formao conhecido a formao no local de trabalho, em que algum que sabe como executar determinada tarefa demonstra a outro como a fazer. Um dos primeiros registos escritos sobre este tema remonta ao sculo V A.C., quando o filsofo chins Lao-tzu defendeu:

Se me disseres, eu vou ouvir.

Se me mostrares, eu vou ver.

Mas se me deixares experimentar, eu vou aprender

No ano 400 D.C. Scrates abordava os seus alunos fazendo-lhes questes. Normalmente insistia que realmente no sabia nada, mas a sua competncia de questionar

permitia aos outros aprender por compreenso auto-gerada. Poucos anos depois Aristteles defendia que a excelncia no um ato, mas um hbito.

Mais de 1500 anos passaram desde esta ltima referncia, e mesmo assim a generalidade das organizaes ainda tem um longo caminho a percorrer para compreender o alcance destas reflexes.

Recentemente um diretor de RH referia que, entre as dificuldades que tem que enfrentar, o seu maior desafio a inovao. Ele acredita que o fator que mais contribui para a inovao a colaborao e aprendizagem interna. Neste sentido a sua estratgia de formao corporativa fortemente centrada num intenso desenvolvimento de competncias, colaborao e partilha de conhecimento.

No suficiente compreender os conceitos bsicos da formao e desenvolvimento. Devemos ser capazes de integr-los nas prticas de desenvolvimento de talentos (progresso de carreira e liderana), e acima de tudo criar uma cultura de aprendizagem.

FORMAO COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAES

Cristina Valente Hilti Portugal

Esta cultura provavelmente o ativo mais importante que uma empresa pode ter.

Pensemos em empresas como a Nokia (que perdeu o mercado para novos concorrentes, como a Apple), ou nas Pginas Amarelas (que perderam a liderana para plataformas de pesquisa online).

Muitas destas empresas no falharam em inovar. Simplesmente falharam em aprender.

A formao no local de trabalho, pode ser eficiente, mas depende das competncias dos colaboradores mais sniores. Quando estes colaboradores no conseguem desenvolver de forma suficiente os restantes, surge a figura do formador profissional.

Outras empresas apercebem-se que aprender mais complexo do que formar, e nesta fase tentam ligar os programas de formao s suas estratgias de desenvolvimento de talentos. Este ponto ganha ainda mais relevo se pensarmos que muitas competncias demoram anos a desenvolver. Tm assim clara vantagem

competitiva as empresas que consigam definir uma longa carreira para os seu colaboradores, j que isto permite que estes desenvolvam cada vez mais e melhores competncias nas suas funes.

de facto fantstico pensar que poucas organizaes conseguem aplicar o que Scrates ou Aristteles j viam desde 400 D.C.. Estas organizaes viram-se para o exterior: em vez de pensarem que competncias necessitam, olham para os seus clientes ou para o perfil dos mesmos. Colocam questes como o que necessrio para tornar um bom comercial num excelente comercial?.

Seguramente que a resposta no est apenas na formao. Aqui as ferramentas de acompanhamento de performance e de desenvolvimento tm uma palavra complementar a dizer. Quantos mais anos iremos ter que esperar para que os ensinamentos dos filsofos gregos sejam uma realidade transversal a todas as empresas?

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A gesto de equipas um driver fundamental na orientao das organizaes sobre a qual seguramente no existem receitas mgicas. As pessoas so o core de qualquer organizao pois mesmo com processos, procedimentos e objetivos muito claros, a organizao no avana sem o empenho e compromisso das pessoas.

Desta forma, a gesto de equipas o maior desafio de qualquer lder na persecuo da misso e objetivos da organizao. Muitos artigos de opinio j foram escritos sobre este tema e de forma comum se diz que as empresas so as pessoas.

Sendo um statement aparentemente simples a sua execuo de elevado nvel de complexidade pois as relaes humanas so garantidamente um desafio enorme. Um key point do sucesso de qualquer organizao saber encaixar na sua misso e objetivos, a avaliao individual das competncias e motivaes de cada colaborador.

Assim, na gesto de equipas absolutamente funda-mental e imperioso ter a capacidade de forma perma-nente e constante estar prximo dos colaboradores. Avaliar e escutar os seus nveis de motivao pessoal, profissional e estados de esprito emocionais.

Partindo do individual e nunca esquecendo que cada um deles um indivduo com caractersticas prprias, o lder tem de assegurar que a dinmica coletiva funciona com harmonia de todas as caractersticas individuais e tendo como viso a misso e objetivos da organizao.

Estar disponvel para escutar, fazer coaching, valorizar o desempenho e potenciar o desenvolvimento dos seus colaboradores so pontos fundamentais na gesto de equipas e na criao de dinmicas coesas.

A gesto e resoluo de conflitos tambm de extrema importncia na gesto de equipas e deve assentar sempre numa atitude de exemplaridade do lder, bom senso, imparcialidade e de justia inequvoca.

A GESTO DEEQUIPAS

Carlos Veigas Motorvillage Portugal

Outro eixo fundamental a partilha constante dos valores, misso e objetivos da organizao para que a orientao da atitude, motivaes e expetativas dos colaboradores estejam sempre alinhadas com as da organizao.

Aparentemente trata-se de um tema simples mas que seguramente o maior desafio que existe dentro das organizaes pelo que espero que a minha partilha contribua para outras reflexes e comportamentos que diariamente nos so exigidos.

... a gesto de equipas o maior desafio de qualquer lder...

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EMPRESAS BOAS CIDADS

Ana Rodrigues Lus Simes

Se h alguns anos a esta parte era quase vista como uma moda/tendncia, hoje a Responsabilidade Social (RS) est na ordem do dia das empresas, dos cidados e da sociedade em geral. A RS assume-se como um pilar estratgico nas organizaes, passando a ser um valor integrado na cultura das organizaes.

Cada vez mais so as Empresas Boas Cidads, que se relacionam e comunicam com maior proximidade com os seus stakeholders, reforando a ideia de que no h nenhuma contradio entre melhorar o contexto competitivo e denotar um srio empenho no melhoramento da sociedade. (Peter & Kramer, 2002). O prprio contexto socio-econmico atual e os acontecimentos escala global e local so oportunidades para as empresas fortalecerem as relaes com os seus stakeholders e incrementarem o seu desempenho sustentvel, tendo como bssola a tica e a cidadania na criao de bem-estar geral.

As mudanas nas envolventes organizacionais tm provocado as empresas a reconhecer que ser socialmente

responsvel transcende o cumprimento das obrigaes legais.

As empresas reconhecem que os consumidores valorizam cada vez mais as boas prticas empresariais, sendo este um dos aspetos que influencia as suas escolhas. E que a sua boa reputao e a imagem junto dos seus pblicos (interno e externo) passa assim pela assuno de responsabilidades de natureza ambiental e social.

Ao longo de vrios ciclos histricos, as organizaes encararam diferentes desafios impostos pelo mercado global (produto, mercado, cliente), agora o desafio social. A prpria concorrncia exerce presso sobre as empresas, no s para analisar as suas prprias prticas, mas tambm as prticas de toda a sua cadeia, sob o olhar da RS. A dinmica gerada por esta presso supe um impacto macro, onde a criao de valor de modo sustentvel facilmente percecionada por clientes, empregados, fornecedores, acionistas e sociedade em geral.

A RS interna caracteriza o estdio inicial da cidadania empresarial, porm nem todas as empresas investem neste eixo. Ao investir apenas na RS Externa, os nveis de descontentamento, conflito, ansiedade e ausncia de motivao agudizam. A Gesto de RH assume assim um papel amplo na construo da RS, onde a tnica no cliente interno deve ser a prioridade. As prticas de Recursos Humanos devem assim estar alinhadas com a estratgia da empresa, impulsionando o desenvolvimento de aes que promovam o crescimento dos colaboradores como pessoas, cidados e profissionais. Contudo, o Gestor de Rh no pode descurar o ambiente externo, as aes de gesto de recursos humanos devem ter como base uma viso sistmica da organizao e da comunidade onde a mesma se insere. O papel do Gestor de RH deve ser de parceiro estratgico, definindo e implementando polticas de RH, alinhadas com a estratgia da organizao, e de agente de mudana, enquanto fora motriz para o desenvolvimento de estruturas, sistemas, formas de trabalho que viabilizam a concretizao dos objetivos de desenvolvimento sustentvel da empresa.

importante que todos dentro da organizao diariamente pratiquem a responsabilidade social, ainda que isto implique uma alterao significativa no seu dia-a-dia. Cada pessoa tem que estar comprometida e assumir o seu compromisso individual com a comunidade em geral, afinal cada um de ns, nas nossas organizaes, cria valor diariamente com o trabalho que realiza.

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TALENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Susana Faneca Webhelp

Num mercado global cada vez mais competitivo, todos os dias as empresas deparam-se com novos desafios e exigncias s quais so necessrias dar respostas imediatas, para garantirem a sua competitividade. por essa razo fundamental deter um conhecimento da estratgia e uma flexibilidade entre as diferentes reas das organizaes, trabalhar de forma articulada com fornecedores e clientes, deter as competncias e os talentos que permitam atuar de forma eficiente, agilizando processos, mantendo o foco no cliente e o equilbrio dos custos associados.

As reas de recursos humanos das empresas desempenham hoje, mais do que nunca, um papel estratgico na competitividade das organizaes. Para esse feito, mais do que uma boa network de parceiros e fornecedores, fundamental deterem um modelo de Talent Supply Chain Management, que permita uma proatividade e flexibilidade com todos os parceiros, agilizando diferentes canais, permitindo desta forma dar respostas em tempo til aos seus clientes. Numa

era em que a tecnologia permite transformaes rpidas e constantes, encontrar e reter os talentos certos, num mercado global com diferentes problemticas quer a nvel demogrfico, econmico, cultural ou legal um dos grandes desafios da actualidade.

Torna-se por isso essencial, que as reas de recursos humanos planeiem e identifiquem as funes core que devem ser desempenhadas por colaboradores da empresa e as que que podem ser externalizadas, e optem por deter um modelo de Talent Supply Chain Management optimizado, o que significa, considerar nos seus planos de gesto de talentos, as key positions da empresa, o recurso a freelancers, trabalhadores em regime de outsourcing, trabalho temporrio, estagirios, reformados, planos e formatos de recrutamento, formao e desenvolvimento, de forma a assegurar que cada deciso pela escolha de um novo talento, uma deciso de qualidade e equilibrada em termos de custos. Nesta cadeia, as relaes de confiana com os clientes, fornecedores, universidades, institutos, diversos outros

parceiros, tecnologia utilizada, mtricas de avaliao e processos de inovao contnua tornam-se cruciais para minimizar tempos de recrutamento e formao na gesto dos talentos.

A ttulo de exemplo, hoje possvel encontrar em determinadas organizaes ao nvel da indstria e da sade, o recurso contratao de trabalhadores seniores ou reformados, permitindo desta forma solucionar situaes temporrias, motivadas por questes demogrficas ou por sada repentina de talentos com conhecimento muito especfico.

certo que cada empresa tem as suas necessidades de talentos especficas mas de acordo com a rea de atuao, existem competncias que podem ser desenvolvidas e serem colocadas disposio de outras empresas ou entidades. Por outro lado, tambm certo que cada talento tem as suas motivaes e vontades sendo necessrio encontrar um equilbrio entre as diferentes partes.

Ento porque no mudar o paradigma atual? Ao se utilizar o modelo de Talent Supply Chain Management de uma forma mais abrangente e global entre os dife-rentes players do mercado, poder-se- gerar vantagens competitivas para empregadores, universidades, asso-ciaes, consultores de recrutamento e formao, e uma maior ateno na gesto dos talentos necessrios.

claro que mudar o paradigma tem desafios, mas gerir talentos em si mesmo um desafio, pelo que vale a pena as organizaes analisarem e repensarem os seus modelos.

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TECNOLOGIA E TALENTO

Porfrio Rebelo Bosch

Num mercado cada vez mais global, a tecnologia e o talento tornaram-se aspetos fundamentais para o desenvolvimento das organizaes. A eficincia tornou--se um paradigma e a capacidade das organizaes se manterem competitivas ganhou relevncia acrescida. Hoje em dia h uma necessidade constante de apresentar solues diferenciadoras e inovadoras, que garantam elevados nveis de eficcia e eficincia, que permitam aumentar constantemente a capacidade de produo de forma contnua e que, por essa via, assegurem valor acrescentado, quer para os shareholders, quer para os stakeholders.

O desenvolvimento tecnolgico produziu, por si s, alteraes profundas nos modelos produtivos, gerando incrementos significativos na capacidade produtiva nas mais diversas indstrias. Contudo, esta equao resultou, numa primeira fase, em desequilbrios no mercado laboral que invariavelmente ditaram um ajustamento dos postos de trabalho tradicionais.

No entanto, este desenvolvimento tecnolgico tambm trouxe oportunidades.

A evoluo da tecnologia permitiu o desenvolvimento e acesso global a ferramentas digitais que permitem um rpido acesso a novas oportunidades e que potenciaram o desenvolvimento do capital humano.

As estratgias de desenvolvimento de talento foram revolucionadas com a era digital. O enquadramento estratgico e o desenvolvimento de sinergias ficaram facilitados. Atualmente, qualquer empregador ou candidato consegue, de forma simples e eficiente, procurar oportunidades e fazer o respetivo match entre os skills desejados e os existentes no mercado e proceder praticamente a todo o processo de pr-seleo e avaliao digitalmente.

Essa integrao, alm de facilitar bastante os processos, traduz-se numa reduo de custo significativa para as organizaes e fundamental para a competitividade e para o desenvolvimento sustentado das organizaes

pois permite uma seleo muito mais cuidada das equipas que as compem e surge como uma soluo flexvel e orientada aos resultados que permite um equilbrio funcional em mercado, facilitando e agilizando transies de carreira e ajustamentos de carreira, promovendo o emprego e o desenvolvimento do tecido produtivo.

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A vulgarizao da utilizao do trabalho temporrio pelas empresas, especialmente pelas de maior dimenso, quer queiramos quer no, acabou por criar no mercado uma imagem de subvalorizao dos trabalhadores afetos a este tipo de contratao, ainda que as novas metodologias de organizao do trabalho, correspondam apenas evoluo dos tempos. Cabe s empresas, utilizadoras e prestadoras, contrariar essa viso redutora e criar mecanismos de valorizao profissional e pessoal que permitam aos trabalhadores sentir orgulho na execuo das suas misses e nas empresas que representam.

A nova abordagem de gesto das empresas de trabalho temporrio, especialmente daquelas que revelam preocupaes sociais e de desenvolvimento do mercado laboral em que se inserem, procura potenciar as vantagens de uma realidade instvel, valorizando a polivalncia, a capacidade de adaptao e aprendizagem constantes.

cada vez mais importante, no s fornecer recursos

adaptados s necessidades dos clientes, mas tambm fazer um acompanhamento prximo s suas pools de trabalhadores, balanceando ativos e inativos entre Empresas Cliente, por forma a criar oportunidades de trabalho quase constantes aos seus elementos mais capazes, que se valorizam pela diversidade de experincias e no o contrrio.

Esta viso de negcio fica ainda mais clara quando falamos em on site services que, com um elevado nvel de especializao em determinadas reas de atividade, da indstria aos servios, associam a vantagem de transferncia de trabalho de integrao, acompanhamento e formao, das estruturas de RH do cliente (estruturas essas cada vez mais focadas em tarefas core de desenvolvimento do negcio atravs do potencial dos seus ativos), para as respetivas equipas de conta. Naturalmente que no se implementa este tipo de servio quando temos necessidades de flexibilidade em baixo volume, nem sem o devido tempo de adaptao. necessrio passar do habitual servio de agncia, para

OUTSOURCING

Cristina Casal BA Vidro

uma espcie de agncia interna, integrada como um suporte estrutura organizacional e com a qual contamos para fazer fluir as necessidades de flexibilizao, de forma legalmente sustentada e garantindo um match constante entre perfis e postos de trabalho disponveis, independentemente do grau funcional. Exige a construo, step by step, da melhor alternativa de servios, face ao output necessrio e, quando bem implementado, um on-site resulta invariavelmente em parceria duradoura.

Estes servios integrados so, cada vez mais, a garantia de um know-how disponvel, que no compromete os objetivos do negcio e mantm o cuidado de valorizao dos elementos da pool, num mesmo cliente (no qual pode ter formao para desempenho de funes diversas) ou entre clientes. Creio que, em breve, um trabalhador integrado nesta dinmica deixar de estar desempregado, passando apenas por curtos perodos de inatividade entre-misses.

Como habitual, a realidade econmica e social move-se mais rapidamente que as mentalidades, o suporte estrutural fornecido pelo Estado (como por exemplo os mecanismos de segurana social) e os prprios mecanismos legais. Tendo isto em considerao, aguardam-se algumas mudanas, no na facilitao da precariedade como muitos diro, mas sim no estudo prvio do que ser necessrio garantir no futuro, a trabalhadores e empresas, institucionalizando a polivalncia e adaptabilidade como algo de salutar.

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ASSOCIATIVISMO

Romana Duarte Grohe

Vivemos num tempo em que talvez o mais importante no seja criar coisas novas, mas sim repens-las para lhes dar outro fim, ou simplesmente combin-las com algo que j existe. No decurso da nossa experincia j todos dissemos ou pensmos que a roda j foi inventada. Importa pois, continuar a ver como podemos melhorar ou associar uma ferramenta ou uma ideia a outras e delas retirar um resultado melhor.

Isto assim nas diferentes dimenses do universo e desde o incio do mesmo. O primeiro ser vivo (unicelular) viu vantagem em se associar a outros e, por esta via, iniciar um passo de gigante num caminho rumo evoluo contnua; isto , mantendo a essncia, mas funcionando em conjunto ou com um parceiro, o resultado foi-se tornando sempre diferente, mais complexo, mais diversificado, melhorado e/ou mais adaptado.

O mesmo se passa quando nos juntamos para discutir um assunto, um tema ou nos associamos a um parceiro; na essncia, estamos a utilizar o mesmo princpio: juntos, potenciamos a probabilidade de obter um resultado melhor e/ou mais ajustado situao.

Em Portugal, fechados sobre os nosso fado, vivemos dcadas com os diferentes interlocutores da sociedade a viver num ambiente de porta fechada.

Mais preocupados com a nossa quinta, cada um procurava o seu lugar no pdio apostando mais num deslize/azar do vizinho que trabalhando com pares ou otimizando por via de parcerias, num clima de relaes verdadeiramente win-win.

Felizmente, esta abordagem est a mudar e hoje existem vrios clusters de sucesso que demonstram que trabalhando com parceiros, no encontro de solues para os desafios que todos os dias nos batem porta, o resultado mais vantajoso para todos os intervenientes.

As universidades aproximaram-se das empresas trabalhando para elas e com elas. Desta forma, as primeiras validam a sua importncia na criao de conhecimento e na sua aplicao comunidade envolvente, ao mesmo tempo que criam oportunidades para os seus alunos; por sua vez, as empresas podem atualizar o saber-saber dentro das suas equipas contactando simultaneamente com uma pool de potenciais quadros.

Os gestores de diferentes ramos de negcio podem, hoje, encontrar-se e falar de ferramentas e problemas comuns, com um nico propsito melhorar a aplicao das mesmas dentro das respetivas organizaes, promovendo um processo de avano contnuo.

As diferentes entidades/redes sociais promovem a partilha de experincias para que outros possam avaliar em que medida a sua prpria experincia pode melhorar com o acrescento que estes testemunhos seguramente trazem.

Todas as iniciativas de parcerias, grupos de trabalho, associaes, workshops, so formas de agregao (tal como os primeiros seres unicelulares) que potenciam o alcance de uma soluo melhor.

No domnio dos RECUROS HUMANOS, julgo que esta abordagem reveste-se de uma importncia ainda maior falamos de pessoas, a trabalhar com e sobre pessoas, onde cada um um ser unicelular mas onde juntos tornamos possvel um resultado melhor.

Nesse sentido, como responsveis deste recurso to importante mas igualmente to diversificado, quanto maior o brainstorming, a partilha de experincias, a troca de ideias/sugestes, melhor e mais bem preparados estaremos.

Todos os interlocutores fazem, pois, parte de uma poderosa teia de potencialidades se tratados como parceiros da soluo corroborando o princpio j bem conhecido de que o todo maior que a soma das partes.

Em Portugal, fechados sobre os nosso fado, vivemos dcadas com os dife-rentes interlocutores da sociedade a viver num ambiente de porta fechada.

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OBRIGADO

Afonso Carvalho Kelly Services Portugal

Agradeo assim a todos os que contriburam e continuam a contribuir para esta caminhada de 15 anos, os nossos colaboradores, clientes e parceiros. Por ltimo agradeo os contributos desprendidos e pragmticos dos catorze gestores que no recearam o desafio e deixaram a sua viso sobre alguns dos temas que consideramos decisivos, crticos e estruturantes na rea de Recursos Humanos, no s nos dias de hoje mas sobretudo para os tempos vindouros.



Assinalamos os 15 anos da Kelly Services com uma reflexo em torno dos temas mais marcantes da realidade laboral em Portugal (no ano em que celebramos tambm os 70

anos desde a fundao da empresa nos EUA).

A compilao dos contributos de alguns especialistas resultou num excelente

compndio de opinies e diferentes vises sobre o mercado laboral nacional, de

leitura obrigatria.

www.kellyservices.pt