Mäta Lean/Agile organisationer @ Softhouse frukostseminarium 2013-08-26

Mäta i lean och agila organisationer

Program

2013.08.28

ConfidentialPA12013-06-251

Program08.30-09.00 – Samling, baguette & dryck

09.00-09.40 – Föredrag

09.40-10.00 – Frågestund

[email protected]

Ola MorinSenior consultant

Ola Morin

• Lean Six Sigma konsult

• 2008 Softhouse Consulting


• 2008 Softhouse Consulting

• Kvalitet, processer, LSS, förbättring- och

förändringsprojekt

Lean vs Agile?

1. Eliminate Waste2. Build Quality In

Lean SW development

1. Highest priority is customer satisfaction2. Welcome changing requirements

3. Frequent delivery of working software4. Business people & developers cooperating daily

Agile


2. Build Quality In3. Create Knowledge4. Defer Commitment

5. Deliver Fast6. Respect People

7. Optimize the Whole

4. Business people & developers cooperating daily5. Build projects around motivated people

6. Face-to-face conversation is best7. Progress measured by working software

8. Sustainable development pace9. Continuous attention to technical excellence

10. Simplicity11. Self-organizing teams

12. Regular reflection & adaptation

Lean/Agile vs traditionellt

Rätt saker vid rätt tid

Lean/agile organisationer

Leverera enligt tidplan

Traditionella organisationer


Rätt saker vid rätt tidFlödesfokus

Minimera handoversBygga teamPull system

Leverera enligt tidplanResursutnyttjande

KostnadsfokusPush system

Vad ska man använda mätningarna till?

Prediktion

Status


Status

Uppföljning

Knowledge Management

Knowledge

Wisdom

Analysera och förstå

Använd kunskap för att förstå vadsom behöver göras för att nå en viss utkomst


Information

Data

Knowledge

Samla rådata

Ge datan ett sammanhang

Analysera och förståinformationen

Vad krävs av datan?Stabilitet

“A process will be said to be predictable when, through the use

Walter A Shewhart


Hyfsat låg variation Fungerande mätsystem

predictable when, through the use of past experience, we can

describe, at least within limits, how the process will behave in the

future”

Mätsystemets inverkan

Process 1


Process 2

Process variation

Measurement system variation

Observed variation

20

15

10

5

In

div

idu

al

Va

lue

_X=10,36

UC L=17,29

1

I-MR Chart of Processing Time

Exempel Processing Time


9181716151413121111

5

Observation

LC L=3,44

9181716151413121111

12

9

6

3

0

Observation

Mo

vin

g R

an

ge

__MR=2,60

UC L=8,51

LC L=0

1

1

1

� 68.26% fall within ± 1 sigma


� 99.00% fall within ± 2,575 sigma


� 99.99997% fall within ± 6 sigma34.13% 34.13%

Normal Distribution


-3σ -2σ -1σ +1 σ +2σ +3 σ68.26%95.46%

99.73%

13.60% 13.60%

2.14% 2.14%

0.13% 0.13%

99.00%

Mognadsgrad av mätningar

47400

Test conclusion after 12 days, Product 1 SW 1.1.A.1.3

20%

Product 1 SW 1.1.A.1.3


359

47

204

1080

100

200

300

4,2%

10,5%

0%

5%

10%

15%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Age (days after label release)

Olika typer av mätningar

Mäter någon form av faktor sompåverkar en utkomst

Leading indicator

Mäter en utkomst

Lagging indicator


påverkar en utkomst

Y = f(x1, x2,C)

x1 och x2 är exempel på leading indicator

Y = f(x1, x2,C)

Y är exempel på lagging indicator

Olika nivåer av mätningar

Organisation

Produkt 1 Produkt 2


Produkt 1

Release X.X

Team A

Release X.Y

Team A Team B

Produkt 2

Release X.X

Team D Team E

Release X.Y

Team D Team E Team F

Olika områden av mätningar

Projekt


Produkt(Kvalitet)

Projekt

(Tid, kostnad, scope)

ProcesserOrganisatoriskPerformance

Past

Finance

PresentCustomer

FutureLearning and Growth

Olika tidsperspektiv


• How do we look to our shareholders?

• How do our customers see us?

Internal Business Processes

• What do we have to improve?

• Can we continue to improve and create value?

Organization and Culture

• Are we attractive as an employer?

Team nivå basic


Team nivåFunktionalitet använd vs levererad

Levererade funktionspoäng vs planerade


Antal lyckade sprintar vs totalt antal sprintar

Ackumulerat affärsvärde vs kostnad

Ackumulerat antal automatiska testfall

Cyclomatic complexity

Surveys

Surveys

PopulationSample group

δ non-response bias

respnonxx −=δ

δ)1( Rxxresppop

−+=

Formulas


PopulationSample group

Respondents

Non-respondents

Organisations nivå

Leading indicators over lagging indicators


Value over cost

Throughput over resource utilization

Engineering practices over schedule fulfillment

Measure up

Att aggregera mätningar

Antag att target för alla enheter är 40%

Olika sätt

70

Completion


Antag att target för alla enheter är 40%

Medelvärdet för alla enheter är 40 %Antal enheter som når target är 60%

Totalt antal %enheter från target är 40%

Vilket är bäst att mäta?0

10

20

30

40

50

60

70

Dev 1 Dev 2 Dev 3 Dev 4 Dev 5

Mätningar och förändringar

Vad vill vi uppnå?Hur kan vi mäta detta?

Börja mäta

Steg för steg


Börja mätaSkapa en baseline

Sätta targetsAnalysera

KommuniceraFölj upp

14

12

10nd

ivid

ua

l V

alu

e

_X=10,038

UC L=11,096

Before Improv ements F irst C hange Second C hangeThird C hange

I-MR Chart of Website Response Time by Phase

Exempel website response time


61554943373125191371

10

Observation

In X=10,038

LC L=8,979

61554943373125191371

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Observation

Mo

vin

g R

an

ge

__MR=0,398

UC L=1,301

LC L=0

Before Improv ements F irst C hange Second C hangeThird C hange

Balanced scorecard

Past

Finance

• How do we look to our

PresentCustomer

• How do our customers

FutureLearning and Growth

• Can we continue to


• How do we look to our shareholders?

• How do our customers see us?

Internal Business Processes

• What do we have to improve?

• Can we continue to improve and create value?


• Are we attractive as an employer?

Balanced Scorecard 2010 - November

1.0 Financial 2.0 Customer3.0 Competitive

Position4.0 Operational Efficiency 5.0 People

1.1 Line cost / HC 2.1 LRR @ RTL 2010 3.1 Inventions ratio 4.11 CR Vol (Vendor)

4.12 Open Defects (Vendor)

4.13 Static Analysis (Vendor)

4.14 Stability (Vendor)

5.1 Performance

Management

Completion

1.2 Consultant ratio 2.2 Project cost 3.2 Basic Platform Cost 4.2 Open Defects 5.2 Leadership

Index


1.3 Utilization Index 2.3 Launch accuracy 3.3 Component count 4.3 Static Analysis

4.31 Stability

4.4 Project lead time

5.3 Human Capital

Index

1.4 Resource Planning

accuracy

2.4 Customer

responsiveness

3.4 Re-use of

Components

4.61 Test Implementation

Level

5.4 Succession

Planning

4.62 KCL Producibility

Balanced Scorecard 2011 - December

1.0 Financial 2.0 Customer3.0 Competitive

Position4.0 Operational Efficiency 5.0 People

1.1 OPEX 2.1 Quality - LRR RTL

20113.1 Inventions ratio 4.11 CR Vol (Vendor)

4.12 Open Defects (Vendor)

4.14 Stability (Vendor)

5.1 Performance

Management

Completion

1.2 Consultant ratio 2.2 2.1 Quality - LRR

RTL 2010

3.2 Basic Platform Cost 4.2 Open Defects 5.2 Leadership

Index


1.3 Utilization Index 2.2 Project cost 3.3 Component count 4.31 Stability

4.4 Project lead time

5.3 Human Capital

Index

2.3 Launch accuracy 3.4 Re-use of

Components

4.61 Test Implementation

Level

2.4 CA Issue Leakage 4.62 KCL Producibility

OPEX

LRR 2012 Line RCA closure rate

Operatorsatisfaction

BSC

November 2012


Inventions ratio Speed Launch accuracy

Platform family component re-

use

SW Re-use Prototype cost control

Human capital index

Talent retention

BSC 2013

April 2013 status

OPEX


Value share

Key deliverables

Innovation culture Learning and comp. management

Förändring i antal KPIer

2010: 26 KPIer

KPIer


2010: 26 KPIer2011: 23 KPIer2012: 12 KPIer2013: 5 KPIer

Att bryta ner mål till mätningar


Perspectives

Objectives

Strategic planning


Objectives

Critical success factors

KPI’s

Targets

Perspective ObjectivesCritical success

factorsKPI’s TargetsStrategic goal

Expand the product

FinanceTo get risk capital from

investors

Arrange meetings with new investors

Number of new meetings

5 meetings per month

Renew the

contract with

current investors

Percent of renewed contracts per expiring month

75 %

CustomerGet the right

branding of the products

Make branding survey with

randomly picked customers

Number of surveys

2 surveys per month

Percent of returned surveys

30 %


product development for

new marketsInternal

Business Processes

Create generic processes for our products

Increase the number of generic

processes

New processes compared to

generic systematic reports

35%

Learning and Growth

Create innovative products

Increase innovation

ratio

Number of innovations

25 per month


Expand the development organization

Promote staff engineers to

experts

Number of new experts

1 expert per month

Increase applications

from engineers

Number of adds in news

paper

2 adds per month

Number of received

applications

10 applications per month

Nedbrytning och utrullning


Sammanfattning

Mätningar för team ska vara FÖR teamen

Att hitta mätningar som jämför team med varandra blir väldigt komplexa


Att hitta mätningar som jämför team med varandra blir väldigt komplexa

Fundera ut VAD det verkligen är man vill mäta

Fundera ut hur man kan mäta och aggregera mätetalen

Verifiera att man mäter det man tänkt sig och att det finns tillförlitlighet

Våga testa olika sätt att mäta och visualisera resultaten


Presentations & Public Speaking

Mäta Lean/Agile organisationer @ Softhouse frukostseminarium 2013-08-26