Ldb CultureLab 2.0 Argano 01 project management culturale

© Lucio Argano – Project management culturale

Project management culturale

LUCIO ARGANO

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Fonti

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Un mattino mi svegliai cieco.

L’occhio sinistro riacquistò la vista il giornostesso, ma il destro rimase inattivo eoffuscato.

L’oculista che mi visitò disse che non c’eranulla di organico, e diagnosticò la natura deldisturbo.

“Hai guardato i quadri troppo da vicino”

“Perché non li sostituisci con vastiorizzonti?”

Bruce Chatwin

Introduzione

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In questo seminario si parla:

Cultura Progetti

Non vi aspettate di imparare a progettare una astronave.Piuttosto di apprendere criteri e buon senso per qualsiasi progettazione.… anche quella di una astronave.

Agenda di lavoro

Complessità

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«[…] il modo di vita di ogni società». Linton, 1945, p.19

«La cultura è il corpus del lavoro intellettuale e dell’immaginazione, in cui, in modo dettagliato, il pensiero e l’esperienza umana sono registrati». Williams, 1961, p. 41

«[…] è definita come la produzione e circolazione di significato simbolico». Garnham, 1990, p.155

«La cultura può essere liberamente riassunta come il complesso di valori, costumi, credenze e pratiche che costituiscono il modo di vita di un gruppo specifico» Eagleton, 2000, p. 34

«La nozione di cultura, intesa in senso ampio, che si riferisce a modi di vita e di pensiero, è ormai abbastanza ampiamente accettata». Cuche, 2004, p. 9

«La cultura è l’espressione di valori umani. Può essere molto intensa e consapevole, come negli oggetti artistici, negli spettacoli e nelle pratiche religiose. Può essere dilagante e relativamente inconscia nei riti del cibo, nell’uso del tempo, nelle feste famigliari. Abbraccia gli estremi di questo spettro ed ogni cosa che vi è ricompresa. La cultura è tutto ciò che non è necessario fare per sopravvivere, ma che si è costretti a fare per sentirsi umani». Matarasso, 2001, p. 3

I molti significati della parola cultura

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IL CAPITALE CULTURALE TERRITORIALE

ESTERNO il confronto e l’interazione

con contesti altri

INTERNOrealtà presenti

sul territorio

PASSATOla storia

FUTUROl’evoluzione possibile

MATERIALErisorse culturali tangibili

IMMATERIALEidentità, capitale intangibile

IMMAGINE ESTERNA

PERCEZIONE INTERNA

L’identikit culturale dei territori

Fonte: elaborazione da Guida ai programmi LEADER

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DIMENSIONE CULTURALE DEI

TERRITORI

patrimonio storico, artistico e antropologico

le industrie culturali

i dialetti

feste localieno-gastronomia

le arti visive

lo spettacolo

percezione del territoriointerna ed esterna (tramite musica, film,

letteratura, mitologia, arti visive saggezza popolare ecc..)

repertorio di prodotti e capacità produttive locali dell’artigianato, nell’industria e nei servizi

la varietà e la qualità dei negozi e delle infrastrutture e attività ricreative, della

ristorazione e del divertimento

il patrimonio architettonico, il paesaggio e la topografia del territorio, i parchi

le tradizioni locali di vita associativa e di socialità, comprendenti eventi come

carnevali, sagre, festival ecc...

La qualità degli spazi pubblici

culture giovanili, delle minoranze etniche e di altre `communities of

interest` presenti sul territorio

Gli hobbies dei residenti

AZIONI CULTURALIPERMANENTI

Gli asset culturali dei territori

AZIONI CULTURALITEMPORANEE

Fonte: elaborazione da F.Bianchini

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SETTORE SUB SETTOREPatrimonio culturaleArti visivee figurative

Pittura, Scultura, Fotografia, Videoarte, Altre forme di arte plastica

Arti dellospettacolo

Teatro, Musica, Danza e balletto, Circo, Opera, Eventi multidisciplinari,Parchi a tema

PatrimonioCulturale - beni materiali

Archeologici, Storico-Artistici, Archivistici, Librari, Architettonici,Etnoantropologici, Ambientali, Paesaggistici, Naturalistici, Fondazioni eIstituti culturali, Parchi letterari, scientifici, tecnologici

PatrimonioCulturale - beni immateriali

Tradizioni, Usi, Costumi, Pratiche, Religione, Storia, Enogastronomia,Turismo culturale, Associazionismo culturale.

Eventi di approfondimento culturale Letteratura, Storia, Filosofia, Economia, Psicologia, Diritto, etc.Industrie culturaliAudiovisivi Cinema, Video, Videogiochi,Network / Broadcasting Televisione, RadioEditoria Giornali, Riviste, Fumetti, Libri, DiscografiaAttività ed industrie creativeDesign Grafico, D’interni, ArredamentoModa Alta Moda, Prêt à porter, ComplementiPubblicitàArchitetturaArtigianato Artistico, TradizionaleITC Internet, Telefonia

Fonte: Argano, 2012

Settori e sub settori della cultura

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funzioni di conservazione;funzioni di identità e celebrazione;funzioni di aggregazione e coesione sociale;funzioni di critica e innovazione;funzioni educative;funzioni di raccolta fondi;funzioni ricreative;funzioni sociali;funzioni terapeutiche;funzioni manageriali;funzioni di sviluppo turistico;funzioni di sviluppo economico;funzioni di posizionamento e sviluppo territoriale e urbano;funzioni democratiche.

Le funzioni della cultura

Fonte: Merlo, 2011

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AZIONI CULTURALIPERMANENTI

AZIONI CULTURALITEMPORANEE

azioni di tutela;azioni di conservazione, catalogazione, inventario;azioni di valorizzazione e programmazione;azioni di sviluppo, riqualificazione e rigenerazione;azioni di creazione artistica;azioni di gestione diretta e indiretta (da terzi);azioni di commercializzazione e sfruttamento;azioni di informazione e sensibilizzazione;azioni di comunicazione, promozione, immagine, sponsorizzazione;azioni di educazione, formazione, didattica, divulgazione;azioni di studio e ricerca, incluse pubblicazioni;azioni di uso e fruizione;azioni di intrattenimento e ricreazione;azioni di servizio e supporto.

Fonte: nostra elaborazione da Amari, 2006

Le azioni della progettazione culturale

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La complessità si può definire come:

“… fenomeno quantitativo determinato dal numero di interazioni e diinterferenze tra un numero elevato di entità.”Edgar Morin

“… Dobbiamo abituarci ad una certa ambiguità ed a una ambiguitàcerta.”Edgar Morin

Fonte: Damiani, 2011

La complessità

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ASPETTI FON

DAM

ENTALI

TIPO DI SISTEMASistema semplice

Sistema complesso adattativo

Sistema caotico

Numero stati ed elementi

Pochi stati possibiliPochi elementi e similari

Grande numero di stati PossibiliMolti elementi diversi

Grandissimo numero di stati possibili

Connessioni Connessioni fisse tra iComponenti, lineari

Componenti dispersi eliberi di interagirelocalmente all’interno diuna struttura gerarchicaMolte connessioni e non lineari

Componenti dispersi e liberi di interagire localmente

Comportamento Semplice: prevedibile Emergente: prevedibile eimprevedibile

Disorganizzato:imprevedibile

Esempio Il sistema diriscaldamentocentralizzato

Gli organismi viventi, leorganizzazioni, le ecologie, le culture

Il tempo meteorologico, una pila di sabbia

Tipi di sistemi

Fonte: De Toni e Comello, 2005

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Il pianeta è "globalizzato“, il pianeta è "rimpicciolito" dai mezzi di trasporto e di comunicazione Intelligenza collettiva (Levy) e intelligenza connettiva (De Kerkove) Aumenta la popolazione mondiale, urbanizzazione Aumenta la longevità Il tempo libero prevale sul tempo di lavoro, ibridazione di studio, lavoro, tempo libero Centralità del sapere e delle attività umane di tipo intellettuale Dagli atomi ai bit Progresso tecnologico: elettronica, informatica, nuovi materiali, biotecnologie, ingegneria genetica, farmacologia Progresso organizzativo: dalla piramide alla rete Delega alle macchine del lavoro ripetitivo, faticoso, esecutivo e le macchine lavorano con le macchine: economia "connessa“ I posti di lavoro aumentano meno della popolazione attiva, sviluppo senza lavoro Potere finanziario, mediale, virtuale Multinazionali Declino delle ideologie "forti" Competitività distruttiva, competitività solidale (welfare, volontariato) Aumento delle disparità Dal controllo alla motivazione Movimenti Molti livelli di realtà (Calvino) Discontinuità Disincantare il lavoro, dal lavoro alle attività, ozio creativo, educazione all'ozio, ozio come arte Nuovo patto sociale Cultura ideale, materiale, sociale Etica, Estetica

La complessità: il paradigma post industriale

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Complicato vs Complesso

COMPLICATO COMPLESSO

Etimologia cum plicum cum plexum

Approccio analitico sintetico e sistemico

Soluzione spiegato nelle sue pieghe

compreso nel suo insieme

Esempio meccanismo organismo


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1Auto

organizzazione 2Orlo del caos

3Principio

Ologrammatico

4Impossibilità

previsioni

5Potere delle connessioni

6Causalità circolare

7Try & learn

TEORIACOMPLESSITÀ

I sette principi della teoria della complessità


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Le attività della cultura, in ragione delle loro peculiarità e complessità,

necessitano di una dimensione realizzativa unica e specifica, che

determina un“VESTITO” ORGANIZZATIVO,

di tipo “sartoriale”, ovvero

UN PROGETTO

Cultura, eventi e complessità = PROGETTI

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Progétto: dal latino projectus, dall’unione di pro (avanti) e jacere (gettare) e quindiscagliare in avanti.

Risente dell’influenza settecentesca francese del termine projet.

pro|gèt|tos.m.

1. piano organico e dettagliato per l’esecuzione di un lavoro e lo svolgimento diun’attività:

2. piano, intenzione o proposito più o meno definito3. documentazione tecnica o elaborato tecnico per l’attuazione di un’opera di

ingegneria civile, di urbanistica, di restauro, ecc., costituito da una relazionedescrittiva, dai disegni, dai calcoli e da un preventivo di spesa

4. ideazione per lo più accompagnata da uno studio relativo alla possibilità diattuazione o esecuzione

Il progetto: etimologia

Fonte: definizioni tratte da Devoto Oli, Treccani, Garzanti

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Un progetto può:

conseguire risultati tangibili (un edificio costruito) o intangibili (la percezione di

una marca nei consumatori dopo una campagna di comunicazione di un brand);

avere ogni dimensione (da piccoli a grandi);

implicare costi irrisori oppure spese esorbitanti;

coinvolgere un solo individuo, molte persone, una o più organizzazioni,

persino una nazione intera.

Fonte: Baguley, 1997

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RISO AL VERDE

Tritate assieme, generosamente, prosciutto grasso e cipolla

Mettete al fuoco con un filo d’olio e lasciate rosolare

Lavate gli spinaci per bene, strizzateli e tagliateli molto finemente, poi lessateli inabbondante acqua salata

Scolate e unite alla cipolla ed al prosciutto rosolati

In una piccola pentola preparate del brodo con un dado, che poi poco per volta unite aglispinaci ed al resto

Unite il riso e lasciate cuocere unendo ogni tanto il brodo

Salate quanto basta e quando il riso è cotto togliete e spolverate con del parmigianoreggiano

Le metodologie progettuali

Fonte: Munari, 1981

Per Bruno Munari ogni libro di cucina è un manuale di metodologia progettuale

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sintesi tra pensiero e azione che produce senso e sistema che contiene uninsieme di processi costituiti da passaggi, fasi, azioni e sequenze (Argano,2012);

previsione di azioni future volte alla produzione di un evento (Purini, 2000);pensare a Prometeo, colui che pensa (metés) in anticipo (pro) e su questa

base organizza idee ed azioni (Baldi, 1994);immaginare qualcosa di diverso da ciò che è dato, compiere un atto di

anticipazione e futurizzazione, aprire l’orizzonte all’immaginario (Trabucchi,1998);

strumento per rendere reale il possibile (Bocchi, 2009);non è soluzione ma proposta di soluzione (Manieri Elia, 1994);realizzare un artefatto (Gregory, 1970a; Bruno, 2009);possedere carattere di temporaneità ma non necessariamente il suo risultato

(Argano, 2012);presentare necessità vitale, opportunità culturale, posta in gioco, intreccio

esistenziale e prospettiva pragmatica, (Boutinet, 1993).

Un progetto è:

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«[..] uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio o un risultato unici». Project Management Institute, 2004, p. 4.

«Uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore a tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti». Archibald, 2008, p. 61.

«Un insieme di risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno dato obiettivo». Graham, 1990, p. 25.

«Un insieme coordinato di attività che hanno uno specifico obiettivo da completare con determinate specifiche, hanno tempi dʼinizio e di fine definiti, hanno limiti di finanziamento, utilizzano risorse umane e non, sono multifunzionali». Kerzner, 2005, p. 2.

«Un campo di energia localizzato costituito da un insieme di pensieri, emozioni ed interazioni che si esprimono continuamente in forma fisica». De Carlo, 2004, p. 20.

[…] un mezzo per trasformare una idea in realtà». Crosetto, 2003, p. 3.

«Il progetto è un investimento materiale, organizzativo, umano, che viene impegnato al fine di trarre un beneficio quantificabile. Il progetto è qualcosa che si vuole fare, ma che non esiste e non ha un modello strettamente simile». Bonnet, 1998, p. 19.

«[…] attività di produzione di mondi possibili […]». Leone e Prezza, 1999, p. 17.

Il progetto: alcune definizioni gestionali

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Si diversifica da

PROGRAMMA: iniziativa a lungo termine che può contenere più progetti

COMPITO: sforzo a breve termine che assieme ad altri può formare un progetto

Il progetto: alcune definizioni gestionali

«Il program management consiste nell’applicazione del project management e dei suoi processi alla gestione formalizzata e strutturata di un complesso di progetti interdipendenti per conseguire obiettivi chiaramente definiti e riferiti ai bisogni strategici dell’organizzazione d’appartenenza». Fonte, Young, 2009, p.25.«Il portfolio management riguarda la gestione di tutti i programmi e progetti già avviati e delle opportunità per il futuro, in modo da assicurare che le risorse dell’organizzazione siano impegnate nella maniera più efficace per il conseguimento degli obiettivi strategici dell’organizzazione». Fonte, Young, 2009, p.26.

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MISSIONE, VISIONE, VALORI, IDENTITÀ

PROGETTO

OBIETTIVO PRIMARIO 1



STRATEGIA 1.1.

STRATEGIA 1.2.

AZIONE 1.2.1.

Il ruolo strategico del progetto

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Il progetto: alcune suggestioni

Marco Polo descrive un ponte pietra per pietra.“Ma qual è la pietra che sostiene il ponte?” chiede Kublai Kan.“Il ponte non è sostenuto da questa o da quella pietra”, risponde Marco “ma dalla linea dell’arco cheesse formano”. Kublai rimane silenzioso riflettendo; poi soggiunge: “perché mi parli delle pietre? E’solo dell’arco che m’importa.”Marco Polo risponde: “senza pietre non c’è arco”.Italo Calvino

Mandare avanti un progetto significa estrarre da se un'idea in modo tale che essa acquisti una propriaautonomia e sia realizzata non soltanto dagli sforzi di chi l'ha originata ma anche da quelli indipendentidal proprio Io.Czeslaw Milosz

“Progettare non è solo leggere il mondo con i caratteri della lingua consueta;bensì scegliere e accettare di scegliere nel mondo con ogni lingua possibile, guardare e non solovedere; talora dissonare e non solo dissentire; trovare regole magari da distruggere poi, e non soloapplicarle usandole, consumandole.Augusto Morello

Una delle sorprese piú piacevoli che possiamo trovare quando ci lanciamo totalmente in un progetto specifico, consiste ne fatto che sorgono forze e opportunitá che prima non ci saremmo immaginati. Domenico Cieri Estrada

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Legge di Murphy Se un progetto può andare male, lo faràVersione relativistica della legge di Murphy Tutto va male, in un progetto, nello stesso tempo

Prima legge di Finagle Se un progetto è nei tempi, qualcosa è andato male

Teorema di Ginsberg (per chi crede che gestire un progetto sia una sfida)

Non puoi vincere. Non puoi pareggiare. Non puoi nemmeno abbandonare.

Teorema di Stockmayer Se il progetto sembra facile, è dura.Se il progetto sembra difficile, è fottutamente impossibile.

Legge di Howe Ogni project manager ha un piano, che non funzionerà.

Legge di Osborn In un progetto le variabili non mutano mai, le costanti sì.

Prima legge delle modifiche Qualsiasi informazione che comporti un cambiamento nel progetto sarà trasmessa al PM dopo - e soltanto dopo -che tutte le attività sono state completate (Meglio conosciuta col nome di Legge dell' "Adesso me lo dici!")

Legge di Hoare sui grandi problemi In un progetto, dentro ogni grande problema ce n'è uno più piccolo e decisamente carogna, che sta lottando per venir fuori.

Chiosa di O'Toole alla legge di Murphy Murphy era un ottimista

Fonte: xpm.it da Arthur Bloch: "La legge di Murphy" - ed. Longanesi & C.

Il progetto: alcune massime

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Il project management attinge ad un vasto e complesso background dielaborazioni teoriche ed esperienze pratiche maturate nel corso degli anni indiversi Paesi:

Progetto Manhattan (anni ’40)Progetti militari: Polaris, US Navy (anni ’50)Progetti industriali ad uso civile: Du Pont (anni ’60)Progetti spaziali della Nasa (anni 60)Finanziamenti a gestione diretta ed indiretta, settori Profit e No Profit,Donatori Istituzionali (Unione Europea, Nazioni Unite, Banche di sviluppo,Banca Mondiale)Eventi mondiali: Olimpiadi, i funerali di Papa WoitylaGrandi costruzioni: tunnel sotto la ManicaGrandi operazioni: Millenium Bag, introduzione dell’euro

Cenni storici sul project management

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Il concetto di durata rappresentato in caratteri geroglifici

Il project management: la storia

Fonte: G. Farina “Grammatica della lingua egiziana antica” Milano Hoepli 1926

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Il risultato di un progetto culturale

Si può affermare che il risultato di un progetto culturale è un sistemacomplesso, composto da elementi intangibili e a volte tangibili cheproducono flussi di interazioni virtuali, fisiche e sensoriali, generandoesperienza e conoscenza sul piano intimo, privato, sociale, relazionale,identitario.

Fonte: nostro adattamento da Rizzo, 2009, p.11

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Significati: un progetto culturale è un atto semiotico di significazione ecomunicazione che propone messaggi (testi) caratterizzati da una complessitàdi trasmissione, dimensione, contenuto, forma, canali, codici e ricezione nellesue azioni principali ovvero stabilire i confini del testo, il senso, la sua lettura,comprensione e interpretazione, anche attraverso una ricostruzione culturale(Volli, 2006).

Temporaneità: derivante dalla durata predeterminata racchiusa tra un punto dipartenza ed uno di arrivo e, in ogni caso, dal raggiungimento dell’obiettivo dato.Può essere fissa, nelle quali il termine coincide puntualmente con l’ottenimentodello scopo (come nel caso di un evento, o dilatata, riguardante invece progettidal respiro strategico e con ricadute dei risultati lungo un arco di tempo piùampio.

Le caratteristiche di un progetto culturale

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Unicità: legata ai contenuti, alle finalità e agli obiettivi.

Finalizzazione e focalizzazione: su più obiettivi chiari, espliciti, interconnessi, abreve, medio o lungo termine e presentano sempre carattere di innovazione.

Ciclo di vita: il progetto è suddiviso nel suo ciclo di vita in tappe, fasi, momentidiversi che a loro volta possono ripartirsi anche in sub-fasi.

Progressività: il progetto è frutto di approssimazioni continue e passaggi checomportano risultati intermedi, revisioni, aggiustamenti, sviluppi ulteriori.

Lavoro in team: il progetto si realizza attraverso l’azione di un gruppo di personedalle competenze differenziate, che collaborano tra loro e sono guidate da unoo più responsabili.

Rischio: ogni progetto comporta rischi, in questo caso definibili come rischi checontano e che possono diventare opportunità.

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Visibilità: i progetti culturali sono esposti al vaglio pubblico e sono visibili nelcontesto sociale in cui si collocano, a disposizione della comunità ristretta oallargata.

Risultato finale: il progetto deve realizzare uno o più output, sia esso unprodotto, un servizio, una esperienza o l’insieme di questi tre elementi,producendo valore.

Molteplicità e multidisciplinarietà mista a interdisciplinarietà: In questo senso iprogetti sono fluidi, possono permanere o restare effimeri, avereframmentarietà o indeterminatezza di contenuto, costituire una situazioneaperta di elementi disordinati sebbene funzionali allo scopo, proporre unadialettica tra contrasti, accumuli di forme, configurazioni interrotte, interferenze.

Risorse differenziate: persone, risorse materiali, risorse economiche,informazioni, relazioni


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La qualità del progetto culturale

Qualità culturale

Qualità delle idee/contenutie proposta

Qualità organizzativa (processo e competenze)

Qualità della comunicazione+ +

= Qualità del progetto

La qualità del progetto è quella complessiva derivante dalla sommapiù addendi

Fonte: Argano, 2011

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Complessità deicontesti

Complessità dellagestione

Complessità deicontenuti

Complessità degliobiettivi

Progettoculturale

La complessità dei progetti culturali

La complessità dei progetti culturali si rileva in quattro dimensioni:

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La complessità dei progetti culturali

Instabilità, indeterminatezza, continuo cambiamento ed ambiguità del contesto e quindi deiperimetri progettuali Eccesso di “rumore di fondo” ed eccessiva importanza del “vestito” rispetto al “contenuto”(apparenza vs sostanza) Eterogeneità di attori sociali e stakeholder diversi, ciascuno con interessi ed aspettative diverse Intangibilità , unicità, irripetibilità, esclusività ed originalità di temi, forme e contenuti derivanti daprocessi di creazione intellettuale ed artistica indeterminatezza del “risultato finale” ed impossibilità di poterlo “testare” Interdisciplinarietà e multidisciplinarietà dell’ambiente progettuale e quindi di apporti, logiche,professionalità, culture e competenze tutte differenti Intensità del fattore umano coinvolto in ambiente multi-team Preponderanza di prassi settoriali e processi artigianali ma anche integrazioni con le tecnologie Obiettivi ambiziosi ed innovativi, finalità molteplici ed articolate, capacità di servire più politicheed istanze diversificate, sia di natura individuale che collettiva Rivisitazione e revisione delle conoscenze in funzione delle esperienze Ridondanza e molteplicità di variabili dalle fluttuazioni irregolari e non linearità Preponderanza di vincoli e restrizioni, soprattutto sulle operations Presenze di dipendenze (ad esempio da finanziamenti pubblici) Discontinuità dal passato Elementi della post modernità (ad esempio etica ed estetica del progetto) Diminuzione delle risorse economiche vs debolezze endogene economico finanziarie

All’interno delle quattro dimensioni la complessità si declina in:

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I vincoli del progetto culturale

Ambiente

Qualità

Tempi

Sostenibilità

Risorse

Ambito

Obiettivi

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Il project management culturale rappresenta la gestione sistemica di unaattività complessa, unica, di durata predeterminata, orientata alconseguimento di più obiettivi e finalità predefinite a carattere innovativo,sociale e culturale, realizzando un risultato che consiste in un prodotto, unservizio o una esperienza originale, a elevato contenuto intellettivo ecreativo, attraverso un processo di conduzione progettuale, una logicaadattativa e lʼimpiego di persone e risorse organizzate differenziatemateriali e finanziarie, unitamente alle informazioni (prescrizionali, modelli,dati, etc.) e relazioni, privilegiando il lavoro di gruppo (team), con vincoliinterdipendenti derivanti da tempi, ambiente, ambito e sostenibilità delprogetto, risorse, qualità complessiva.

La gestione di progetto culturale: definizione

Fonte: nostra elaborazione da Archibald, 2008

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Tipologie di progettazione culturale

progettazione di contenuti e attività culturali, scientifiche, artistiche;progettazione di eventi;progettazione di studi e ricerche anche con produzione editoriale e scientifica;progettazione giuridica;progettazione gestionale, organizzativa, business plan;progettazione di fund raising;progettazione didattico educativa;progettazione della comunicazione;progettazione di marketing;progettazione di sviluppo locale (cultural planning);progettazione integrata.

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Progettazione complessiva

Progettazione della

comunicazione

Progettazione delle singole

attività

Progettazione dei servizi

I livelli di progettazione culturale

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IDEAZIONE

ATTIVAZIONE

PIANIFICAZIONE

VALUTAZIONE

ESECUZIONE

Fasi consuete di un progetto

Definizione Pianificazione Realizzazione Chiusura

COMPLETAMENTO

ATTUAZIONEM

ON

ITOR

AG

GIO

Origine, obiettivi, idea

Fattibilità

Programmazione

Realizzazione, risultato

Riflessione

Le fasi del project management culturale

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I processi presenti all’interno di un evento/progetto culturale:

processi di creazione artistica e culturale; processi di avvio e di elaborazione dell’idea-progetto; processi di pianificazione e controllo; processi esecutivi e di produzione; processi di comunicazione e consensus building; processi di servizio; processi di chiusura; processi di valutazione.

I processi in un progetto culturale

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Gestione delle

persone

Gestione delle

risorse materiali

Gestione delle

relazioni

Gestione delle

informazioni

Gestione delle

risorse economiche

Gestione dei

rischi

Gestione dei

processi

Gestione della

comunicazione

Gestione deile

forniture

Gestione dei

contenuti

Gestionedell’integrazione

di progetto

1 IDEAZIONE

5 COMPLETAMENTO

6 VALUTAZIONE

4 ATTUAZIONE

2 ATTIVAZIONE

3 PIANIFICAZIONE

Le aree di conoscenza nei progetti culturali

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ASSUMPTIONS INDIRIZZO STRATEGICO CONCEPT

Gli input esigenziali

L’innesco

Le assumptions

Lo “schizzo” d’inizio

La committenza

Lo statuto di progetto

Il profilo strategico delprogetto

La piattaforma diconoscenza

La portata

Le priorità

I vincoli e le restrizioni

I requisiti e la qualità

I deliverable e le pietremiliari

La determinazione deicontenuti

Problem setting

Il design e/o ladrammaturgia

Il sistema d’offerta edil palinsesto delle attività

Lo schema dicomunicazione dell’idea-progetto

È la fase più importante del progetto, che racchiude al suo interno unaevoluzione di pensiero, la costruzione di un percorso ed in particolare:

L’agenda della fase ideativa

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I progetti culturali hanno origine e scaturiscono in genere da una o piùesigenze, espresse singolarmente o in modo combinato:

esigenze di natura artistica,culturale, scientifica,

esigenze di implementazione di strategie e politiche pubbliche (locali,nazionali, sovranazionali) e private

esigenze espresse dalla collettività

esigenze di ridefinizione di sistemi e procedure

esigenze di natura produttiva (committenza, commissione)

esigenze di programmazione di spazi e contenitori fisici e virtuali

esigenze strategiche pubbliche o private

esigenze di sfruttamento di opportunità

esigenze di comunicazione ed immagine

esigenze di partecipazione a network

Le esigenze di origine

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Le assumptions

Gli elementi di partenza (assumptions), collegati alle esigenzeall’origine, tengono conto dei seguenti fattori:

ipotesi, indizi, supposizioni, congetture, presunzioni;potenzialità ed emergenze;temi generali e particolari a cui fare riferimento;circostanze e fatti;priorità;vincoli evidenti;primi elementi ed evidenze del contesto;

A ssunti legati agli ambiti disciplinari di riferimento.

Ovvero circostanze, fatti, presunzioni, facendo attenzione a quelle condizionicritiche o cruciali, di difficile o impossibile realizzazione, denominate ipotesi fatali(killer assumptions) e sfuggendo le opzioni velleitarie e scontate.

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Lo “schizzo” di progetto

La prima forma del progetto ha le caratteristiche di uno “SCHIZZO” piùo meno definito rispetto al quale può esserci una totale chiarezza delle“intenzioni progettuali”, delle idee di massima relative alle esigenzeed agli elementi di partenza, oppure una confusione rispetto allevolontà, agli obiettivi, ai contenuti sebbene risultino evidenti intuizioni osuggestioni di lavoro.

Nello schizzo si condensa una prima visione, prima ci sono “le parole”.

Lo schizzo è nel mezzo tra intuizione e sua rappresentazione.

Rappresenta una sorta di sistema eversivo

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Un progetto può rilevare la presenza di una eventuale strutturacommittente che avrà la responsabilità di:

Fornire l’orientamento strategico Rendendo chiara la propria missione, gli obiettivi a cui il progetto si collega, le strategie relative Approvare l’impostazione del progetto Indicare le proprie politiche e procedure che hanno attinenza con il progetto Allocare le risorse disponibili Controllare il rispetto delle norme Assicurare una comunicazione interna in/out Garantire il clima idoneo al buon esito del progetto Fornire il supporto necessario a fronteggiare rischi e problemi Richiedere una valutazione finale dei risultati ottenuti

Può caratterizzare la Governance di progetto

La committenza

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Ogni buon progetto deve stabilire le REGOLE a monte dello stessoprocesso progettuale

Regole di conduzione

Meccanismi di impostazione delle decisioni d assumere (chi decide cosa, coinvolgendo chi, con quale livello di concertazione, con quale livello di specificazione, con che grado di autonomia)

Modalità e meccanismi di integrazione

Filosofia di direzione (top-down vs bottom-up, autoritaria vs transazionale, accentrata vs periferica)

Sistema di attori da coinvolgere

Lo statuto di progetto

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Il profilo strategico di progetto

MISSIONE Definire l’ambito e lo scopo centrale del progetto.

VISIONE Prefigurare il progetto.

AMBIENTE Valutare il macro e micro ambiente di progetto.

STAKEHOLDER Rilevare i portatori di interesse verso il progetto.

OBIETTIVI, BENEFICI,RISULTATI ATTESI, IMPATTI

Definire le mete di arrivo del progetto, dove si

è diretti, le condizioni richieste e/o che possono

prodursi, i benefici da ricercare, rilevare gli effetti che

possono realizzarsi.

TARGET Definire i destinatari del progetto.

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La vision di progetto

Una suggestione sulla visione progettuale

«Se vuoi costruire una nave, non raccogliere uomini per procurare legna,preparare utensili, suddividere e distribuire il lavoro, ma trasmetti primapiuttosto loro il desiderio struggente del mare immenso e sconfinato».

Antoine de Saint-Exupery, scrittore e aviatore

La VISIONE (vision) è infine una immagine mentale di unacondizione auspicabile e desiderabile come prefigurazione delfuturo ed in un certo senso è l’immagine guida, il quadro del futuro acui aspirare idealmente.

La visione dovrebbe recuperare il senso del sogno comeaspirazione, elemento galvanizzante, influente motore di iniziativa.

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I progetti culturali interagiscono con CONTESTI (ambienti)

1. Interni (al committente, al soggetto realizzatore)

2. Esterni (macro ambiente, micro ambiente, settoriale)

nei quali vanno possibilmente creati dei nessi con:

Soggetti (Actors) che possono influire direttamente sul progetto e sono rappresentati dagli Stakeholder (persone e gruppi di persone)

Aspetti (Factors) che non hanno facoltà di intervento diretto sul progettostesso, ma possono influire per il semplice fatto che esistono

I contesti di progetto

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L’analisi del contesto interno

Il contesto interno va perlustrato alla ricerca di elementi chepotrebbero avere rilevanza in corso d’opera, relativamente al soggettocommittente ed al soggetto che realizza il progetto

le dinamiche formali di funzionamento interne (politiche, procedure,prassi, organigramma, potere decisionale, poteri di firma, etc.)

le dinamiche informali (equilibri interni, rapporti di forza, conflitti,allineamento al progetto, cultura aziendale, reputazione, etc.)

51


POLITICAPolitiche pubblichePolitiche sovranazionali (Europa)Normative e regolamentazioni generaliDecentramento amministrativo e deregulationRegolamentazioni internazionaliOrganizzazione ed atteggiamento delle amministrazionipubblicheStabilità politicaRegolamentazione della concorrenza

ECONOMIASituazione economicaTassi di interesse e costo del denaroSpesa ed investimenti pubbliciConsumi privatiReddito disponibilePolitiche fiscaliPrevidenzaCosto del lavoro e politiche salarialiImprese presenti sul territorio

SOCIETÀTrend demograficiTessuto socialeConsumi culturali e di intrattenimentoStili di vitaLivelli di istruzione, scolarità e formazioneConsumi legati all’industria culturaleElementi valorialiConflitti sociali e forme di disagio

TECNOLOGIEInnovazioni nell’industria culturale e nelle comunicazioniInnovazioni con ricadute sui consumi culturaliObsolescenza tecnologicaInnovazione su ITC e internetDistribuzione prodotti culturali

L’analisi del contesto esterno (macro ambiente): la pest analysis

Un primo passaggio è la conoscenza, la comprensione e la consapevolezzadei molteplici aspetti presenti all’interno del macro ambiente i quali possonogenerare condizionamenti indiretti sul progetto

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contesto politico istituzionale (forze in campo, atteggiamenti, aspetti normativi,etc.)

contesto socio economico (tessuto sociale, tessuto economico, trend efenomeni rilevanti, evidenze ed emergenze, conflitti e forme di disagio, stili di vita,aspetti demografici, reddito medio, livello di scolarizzazione ed istruzione, mentalità,etc.)

ambito organizzativo (spazi e possibili location deputate e non deputate,infrastrutture, vie di comunicazione, logistica, strutture ricettive, servizi, fornitoripotenziali, etc.)

ambito artistico-culturale (soggetti ed iniziative prevalenti e predominanti,consumi e comportamenti rilevanti, tradizioni, usi e costumi, abitudini edatteggiamenti, eventi della vita civile ricorrenti);

L’analisi del contesto esterno (micro ambiente)

Una rilevazione puntuale va invece fatta sugli aspetti determinanti cheriguardano il micro ambiente ovvero l’ambito territoriale nel quale ilprogetto dovrà essere realizzato

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le dinamiche settoriali di riferimento (sul piano operativo, normativo,relazionale)

l’arena competitiva (le forze in campo, i concorrenti diretti ed indiretti, leattività ed i prodotti/servizi sostitutivi, le organizzazioni follower)

la “lex mercatoria”

L’analisi del contesto settoriale

Una ulteriore valutazione deve riguardare il SETTORE di riferimentodel progetto ed in particolare:

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Gli stakeholder (portatori di interessi) si misurano per INTERESSE ePOTERE (Influenza) che esprimono verso il progetto

L’interesse misura la rilevanza di un’attività, di programma o di uno specificoprogetto rispetto agli stakeholder individuati.Quale interesse hanno i diversi portatori di interesse rispetto ad un progetto?

Il potere o influenza misura la capacità di uno stakeholder di influenzare il corsodegli eventi in relazione ai programmi o a un progetto.Modi formali ed informali di esercitare potere :

l’esercizio di autorità gerarchical’esercizio di leadershipl’esercizio di poteri legislativi, esecutivi, amministrativil’accesso e il controllo di risorse (economiche, mezzi, umane, informazioni)il possesso di conoscenze e di competenzeun’attività di lobbyinguna posizione dominante su un mercato

Gli stakeholder di progetto

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Stakeholder secondari o anche strategici

Relazioni

Stakeholder primari

Governo e gestione costante

Stakeholder da monitorare Stakeholder da aggiornare

alto

alto

basso

basso INTERESSE

POTE

RE

Gli stakeholder di progetto

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GovernoNazionale, Regionale, Locale

Comunità ospitante

Organizzazioni Media Turismo

ResidentiGruppi

Tour operatorTuristi

For profitNo profit

StampaRadio

TelevisioneInternet

Organizzazione dell’evento

FornitoriPartnerCollaboratori, volontari,

dipendenti

Beneficiari

Stak

ehol

der

prim

ari

Stak

ehol

der

seco

ndar

iGli stakeholder di progetto: esempio per un festival

Fonte: elaborazione da Ferrari, 2001


Gli impatti dei progetti

IMPATTO SUL TERRITORIO IMPATTO SULLA COMUNITÀ

IMPATTO ECONOMICO

IMPATTO SOCIALEIMPATTO FISICO AMBIENTALE

IMPATTO POLITICOIMPATTO CULTURALE ED EDUCATIVO

Effetti breve/medio/lungo termine

reversibili / irreversibilitemporanei / permanentimisurabili / non misurabili

positivi / negativi

IMPATTO PSICOLOGICO

IMPATTO TURISTICO

I progetti culturali producono IMPATTI diversi positivi e negativi sulterritorio e sulla comunità

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EFFETTI DIRETTI EFFETTI INDIRETTI EFFETTI INDOTTIè l’impatto derivante dalle spesesostenute per la realizzazionedell’evento ed effettuate daivisitatori intervenuti (ristoranti,alberghi, negozi, fornitori,mobilità, esercizi pubblici, ecc).Si tratta di acquisti di beni eservizi che creano “nuovi” flussifinanziari all’interno dell’area.

è l’impatto risultante dalle spesedelle istituzioni e delle impreseche introitano direttamente lespese dei visitatori (es. alberghi,ristoranti, etc.) per fronteggiarel'aumento della domandaattraverso l’acquisto d maggiorequantità di beni e servizi da altreimprese, stimolando l’economialocale.

è l’impatto derivante dalcambiamento nei livelli di redditoe di spesa dei residenti pereffetto del maggior lavoroderivante dall’incremento diattività connessa all’evento (adesempio gli straordinari).

IMPATTO ECONOMICO

Fonte: Irer e Guido Guerzoni, 2008

Gli impatti economici

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IMPATTI POSITIVI IMPATTI NEGATIVICrescita dei redditi e degli standard di vitaMiglioramento delle condizioni dell’economia

localeCrescita quantitativa e miglioramento delle

prospettive occupazionaliCrescita degli investimenti, sviluppo territoriale,

rinnovamento urbano e potenziamento infrastrutturale

Crescita dei gettiti fiscaliMiglioramento delle infrastruttureCrescita delle opportunità di acquisto nelle reti al

dettaglioCrescita dell'attrattività turistica della zona negli

anni successivialtro

Crescita dei prezzi, scarsità dei beni e dei servizi, interruzione delle normali attività economiche

Crescita del valore delle proprietà immobiliari e dei canoni di locazione, con espulsione dei residenti

Crollo dei valori immobiliari, danni alle proprietà, crescita della microcriminalità, aumento dei costi della sicurezza, fuga dei residenti

Crescita del costo della vita e delle tasse di proprietà

Crescita dei costi per la manutenzione delle nuove infrastrutture, per la sovraproduzione di rifiuti e i consumi di risorse scarse, con indebitamenti nel lungo periodo

altro

Fonte: Irer e Guido Guerzoni, 2008

Gli impatti economici

60


IMPATTI POSITIVI PER I RESIDENTI IMPATTI POSITIVI PER I VISITATORI

Rafforzamento delle tradizioni e dei valori locali

Crescita della coesione sociale all’interno della

comunità

Crescita del senso di identità collettiva

Soddisfazione e orgoglio per l’evento creato nel

territorio con conseguente partecipazione come

personale volontario

Crescita personale attraverso l’acquisizione di

nuove conoscenze

Nascita del senso di appartenenza alla micro –

comunità che ha partecipato all’evento

Gli impatti sociali degli eventi

IMPATTI NEGATIVI PER I RESIDENTI IMPATTI NEGATIVI PER I VISITATORIComplesso di inferiorità culturale e/o economico

Atteggiamenti difensivi e ostilità nei confronti dei

visitatori

Delusione dovuta alla mancata soddisfazione delle

aspettative

Stress dovuto a fattori quali il traffico e il

sovraffollamento

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Gli obiettivi di progetto

Un progetto culturale ha due tipologie di OBIETTIVI, che all’occorrenzavanno negoziati con gli stakeholder:

• Gli obiettivi di continuità sono obiettivi strategici collegati agli input esigenzialiche hanno portato al progetto, agli obiettivi principali e generali del caso o dicommittenti, ai risultati ed agli effetti a medio-lungo termine che si attendonocome eredità del progetto. Creano il legame con la struttura proponente ocommittente e sono l’elemento rispetto al quale valutare il progetto,giustificando l’assegnazione delle risorse e l’assunzione del rischio.

• Gli obiettivi specifici sono il risultato atteso e misurabile al termine delprogetto. Si tratta di obiettivi operativi e temporanei connaturati alla durata delprogetto e riguardano le caratteristiche e specifiche del progetto, i tempi ed icosti. Sono fondamentali e da non trascurare perché consentono di porre inatto meccanismi di controllo progettuale, esercizio di delega ed individuazionedi vincoli

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Gli Obiettivi di continuità (strategici) possono essere:artistici;culturali e/o di politica culturale;sociali e/o di politica sociale;ricreativi, di intrattenimento;celebrativi;organizzativi;educativi e/o formativi;economico-finanziari, di fund raising;occupazionali e/o di politiche del lavoro;promozionali e di comunicazione;di marketing;connessi ad altre politiche attive pubbliche e/o legate al territorioetc. (altri)

Gli obiettivi di continuità di progetto

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Ogni OBIETTIVO dovrebbe poter essere SMART

S - SPECIFIC (SPECIFICO)

M - MEASURABLE (MISURABILE)

A - ACHIEVABLE (RAGGIUNGIBILE)

R - REALISTIC (REALISTICO)

T - TIMETABLE (PIANIFICATO NEI TEMPI)

Gli obiettivi di progetto

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Molti progetti culturali hanno necessità di costruire unaPIATTAFORMA DI CONOSCENZA, il più possibile condivisa nelteam coinvolto, necessaria alle attività di analisi e concettualizzazionee per giustificare, argomentare, accreditare, condividere, il progettosin dall’inizio e/o a valutare opzione, scelte e strategie.

Tale piattaforma è basamento anche del capitale relazionale.

Uso di fonti prevalentemente

aperte

Determinazione di RATIONALI oggettivi

La piattaforma di conoscenza

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I tools della conoscenza

Il KNOWLEDGE REPOSITORY è uno strumento per organizzaremateriale e porzioni di conoscenze, sistematizzandole.Va dalla sistematizzazione e raccolta delle informazioni, alle visualizzazionigrafiche (tabelloni, cartelle informatiche, mappe, grafici, etc.)

FONTI APERTE DI ACQUISIZIONE INFORMAZIONI

Annuari e studi pubblicati in modo periodico (ad esempio annuario Siae, studi Istat, ecc); Studi specifici su area tematica o geografica realizzati da organismi come Camere di Commercio, Associazioni di categoria, Istituzioni pubbliche e private, etc; Lettura trasversale di articoli e pubblicazioni; Siti web; Tesi di laurea e studi prodotti da Dipartimenti Universitari; Banche dati su cd-rom, articoli della stampa; Sportelli di servizi alle aziende; Internet, web page e banche online, con accessi gratuiti ed archivi a pagamento; Frequentare mostre, convegni, fiere, incontri con le amministrazioni pubbliche; Parlare con chi opera nel settore, intervistando referenti pubblici, amici, colleghi; Osservazione (presenze del pubblico ai diversi tipi di attività culturali ed intrattenimento nella zona, andamento storico e trend, profilo dei diversi pubblici, quantità/importi e tipologia dei biglietti venduti, etc.); Raccolta di materiali di comunicazione ed osservazione dei target raggiunti da soggetti concorrenti.

66


Nell’elaborazione di idee, soluzioni e strategie per un progetto culturale,un buon apporto può venire dall’analisi di come situazioni analoghesono affrontate da altri e al riguardo si usa una metodologia si chiamaBENCHMARKING

Bench mark: punto di riferimento /Benchmarking: confronto con i Best-in-Class

Non significa “copiare” bensì: individuare i propri punti deboli, scoprire chi fameglio di noi, adottare/adattare ciò che funziona, migliorandolo.Fare benchmarking significa non domandarsi COME SI FA? bensì COME SIPOTREBBE FARE MEGLIO? e soprattutto: CHI FA MEGLIO?

Teorizzato nel 1979 da Robert Camp il quale, attaccato dalla concorrenza giapponese che aveva dapprima imitato e poi migliorato leperformance dei prodotti Xerox, reagì applicando in modo vincente la stessa tecnica.

I tools della conoscenza

Il benchmark di altri eventi può considerare alcuni aspetti

COMUNICAZIONE: approccio, immagine, posizionamento e driver, polarità,mezzi, canali

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È fondamentale comprendere la PORTATA e la DIMENSIONE di unprogetto culturale, a seconda non solo della localizzazione ma anchedegli effetti che produce, delle ricadute e dei bacini di attrazione e puòessere, a seconda del perimetro:

di quartiere, zonale

interzonale

cittadina

comunitaria

transnazionalemondiale

nazionale

regionale

interregionale

La portata e la dimensione

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Occorre definire quali saranno le PIETRE MILIARI (milestones) delprogetto e quali i DELIVERABLE

Le pietre miliari sono quei punti di arrivo fondamentali che fanno fare uno scattoin avanti al progetto, le tappe determinanti del suo avanzamento, ilconseguimento di obiettivi e traguardi intermedi ma importanti nell’economia enel complesso del progetto

I deliverable sono task di attività che devono essere completate dentro ilprogetto

Un gruppo di deliverable costituisce una pietra miliare

Gli elementi di avanzamento

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In seno al progetto sin dalle prime battute di ideazione va evidenziata:

La lista delle PRIORITÀ (di contenuti, relativamente all’impiego dirisorse determinate, etc.)

La lista dei VINCOLI e delle RESTRIZIONI (burocratiche, formali,amministrative, normative, culturali, connesse alle prassi settoriali,infrastrutturali, tecniche e tecnologiche, connesse all’uso di specificimateriali, logistiche, fisiche, legate all’impiego delle risorse oppure aitre angoli del progetto (costi, tempi, qualità)

L’analisi delle priorità, dei vincoli e delle restrizioni

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Gli elementi per la valutazione

Già nella fase ideativa possono essere annotati gli elementi utili percostruire il MONITORAGGIO e la VALUTAZIONE del progetto:

La lista di eventuali INDICATORI e CRITERI per il monitoraggio

La lista delle FONTI DI VERIFICA

Tali elementi possono riguardare la rilevanza del progetto, i caratteri diinnovazione, l’aderenza ad obiettivi generali di soggetti sovranazionalie/o finanziatori, il valore aggiunto, gli effetti diretti, indiretti ed indotti, idiversi impatti, i risultati di disseminazione e fertilizzazione delprogetto, il rapporto costi/benefici, il valore del partenariato, ogni altrofattore collegato ad un determinato apporto

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In un evento vanno definiti i primi aspetti organizzativi strettamentecollegati all’idea centrale, alla sua realizzabilità ed i requisiti MUSTovvero quelle condizioni strettamente connesse alla natura, allatipologia, all’idea stessa, senza le quali il progetto non esiste o èun’altra cosa

Essi possono riguardare la presenza di opere, testimonial o artisti, l’usodi spazi specifici, particolari modalità di allestimento o di svolgimento, laconcessioni di licenze o diritti.

Le impostazioni organizzative e gli elementi must

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Il concept del progetto: gli approcci

Per sviluppare il concept del progetto si possono utilizzare tre approcci dinatura elaborativa, da soli o mescolandone gli effetti

• ASSUMPTIONS

• INTENZIONI PROGETTUALI

• INPUT ESIGENZIALI

• RICHIESTE DEL PROFILO STRATEGICO

• CONTENUTI OBBLIGATORI

• EVIDENZE DEL CONTESTO

• DESIDERATA ED ATTESE

• PROBLEMI POSTI

Esplorazioneproblem settingproblem solving

Designdi progetto

Drammaturgiadi progetto

Input del concept Approccio analitico

Approccio creativo

Approccio narrativo

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Un VALORE rappresenta un modello di PRINCIPIO ritenuto valido,desiderabile e di importanza superiore ed assume il significato diforza.

I valori determinano ’indirizzo etico dell’organizzazione, ne sono il“credo” fondamentali, realizzando una importante connessione nelleorganizzazioni culturali tra lo scopo, i comportamenti, i programmi ele strategie con le idee delle persone che vi lavorano.

Normalmente esiste una profonda aderenza non solo ideale tra ivalori individuali dei componenti di una organizzazione culturale (daimembri del board direttivo fino ai diversi collaboratori) ed i valori fattipropri dal medesimo organismo.

I valori sono espressi con forza all’interno dei progetti.

I valori

Fonte: Argano, 2010

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P DP CP RD AD CE RT Sp V S

PRO

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Il metodo Munari

Fonte: elaborazione da Bruno Munari

Concept

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Il metodo cartesiano

“Discorso sul metodo” di Renato Descartes

Regola della evidenza:non accogliere mai nulla per vero che non sia di per se evidente, evitando laprecipitazione e la prevenzione... .Regola dell’analisi:...dividere ogni problema preso a studiare in tante parti minori, quante fossepossibile e necessario per meglio risolverlo.Regola della sintesi:...condurre con ordine i pensieri cominciando dagli oggetti più semplici e più facili aconoscere, per salire a poco a poco, come per gradi, sino alla conoscenza dei piùcomplessi... .Regola dell’enumerazione completa:...far dovunque enumerazioni così complete e revisioni così generali da esseresicuri di non omettere nulla... .

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L’albero dei problemi

Nella metodologia progettuale PCM viene utilizzato anche l’albero dei problemicon la costruzione razionale delle problematiche in modo gerarchico

Natura del problema

Effetti

Cause

Dimensioni

Fonte: Mattia Crossetto

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Design è il termine di origine anglosassone che definisce la ricercaprogettuale e costruttiva finalizzata, attraverso la scelta e la combinazione dimateriali, dispositivi di funzionamento, conformazioni esteticamente significativeed adeguati processi per la produzione, alla realizzazione di un oggetto. Talericerca può investire principalmente gli aspetti ergonomici dell'oggetto d'uso olimitarsi alla forma fine a se stessa.

Per Design si intende anche conferimento di una forma differenziante

il Design è una disciplina a-paradigmatica, priva di rigide sistematizzazionie modelli interpretativi

La codificazione di un modello è vista come una semplificazione della realtà,naturale via alla replicabilità e riproducibilità, di fatto introduce al concetto distandard, uniformità e format

Il design: definizione e significati

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Il metaprogetto

È il primo “passaggio” di lavorazione del contenuto del progetto e lostadio pre-progettuale

Presenta possibili potenzialità ed opzioni dell’idea-progetto ed aiutaad intraprenderne una

Definisce traccie di contenuto, criteri, approcci, metodologie,dispositivi cognitivi

Di fatto è metaforicamente una sorta di dispositivo di manopole checon le loro posizioni e combinazioni di posizioni sono “gradi di libertà”per generare varianti del progetto

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ELAB

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ELAB

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Metaprogetto

Concept

Il metaprogetto: elaborazione

LAYOUT DI SENSO

LAYOUT DI COMUNICAZIONE

80


Terzo approccio: la drammaturgia del progetto

La drammaturgia di progetto equivale ad una rappresentazione o aduna narrazione di temi ed azioni

Le tecniche di drammaturgia del progetto possono attingere

Storytelling

Messa in scena

Storyboard

Linguaggio cinematografico (soggetto + trattamento + scaletta + sceneggiatura)

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Attività centrali o core; riguardano il nucleo principale dell’attività caratteristica del progetto

Attività arricchite; sfruttano opportunità o possibilità del progetto generando valore aggiunto in termini economici e di immagine e consentono di intercettare pubblici nuovi o di fidelizzare pubblici esistenti.

Attività collaterali; sono relative ai servizi ed al miglioramento della fruizione degli altri profili di offerta

Il sistema d’offerta del progetto

Il progetto andrà a denotare una sorta di “SISTEMA D’OFFERTA”,semplice o articolato, formato da attività, prodotti, servizi ed esperienze

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PALINSENSTO Evento Reading Letteratura

destinatari: 300 spettatori seduti

Piazza di Spagna – Roma 11 aprile 2003Quando Cosa Dove

ore 19:30-20:30 SONORIZZAZIONE AREA spazio circostante la scalinata P.zza di Spagna

ore 20:30-21:30 INGRESSO SPETTATORI Scalinata Piazza di Spagna

ore 21:30-22.00 LETTURA PRIMO AUTORE palco alla base scalinata Piazza di Spagna

ore 22.00-22.30 LETTURA PRIMO ATTORE palco alla base scalinata Piazza di Spagna

ore 22:30-22.45 INTERMEZZO MUSICALE palco alla base scalinata Piazza di Spagna

ore 22:45-23.00 INTERVALLO area laterale verso zona Metro

ore 23.00-23.30 LETTURA SECONDO AUTORE palco alla base scalinata Piazza di Spagna

ore 23.30-24.00 LETTURA SECONDO ATTORE palco alla base scalinata Piazza di Spagna

ore 00.00-00.30 INTERMEZZO MUSICALE palco alla base scalinata Piazza di Spagna

ore 00.30-01.00 DEFLUSSO SPETTATORI Scalinata e zone laterali

IL PALINSESTO

Le attività del progetto dovranno essere articolate in una scansione cherappresenta la loro programmazione o meglio il PALINSESTO

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La sintesi

Chiesero a Michelangelo: “Maestro, cosa mette nella sua arte perscolpire così bene?”Rispose: “Non metto, tolgo: la statua è dentro la pietra. Mi limito a levare il superfluo”.

Nella definizione dell’idea nel suo complesso e della prima struttura delprogetto occorre operare un giusta SINTESI delle cose indispensabili.

Attenzione all’overdose (di idee, attività, offerta, obiettivi).

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La WBS

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Il progetto va comunicato in varie sedi ed in diversi momenti del suo ciclodi vita

verso l’interno (Team e Struttura Committente) verso l’esterno (Decisori politici, Istituzioni, Partner, Artisti, Mass Media,

Finanziatori, ecc..).

Esso viene comunicato attraverso un Dossier, che potrà trasformarsi, a secondadelle esigenze e dei destinatari, utilizzando forme, informazioni e linguaggio, inDossier stampa, Dossier di finanziamento, etc…

Nella stesura del dossier di presentazione può essere utilizzata la cosiddettatecnica dei 6 Servitori di Kipling

Cosa, Chi, Perché, Come, Quando, Dove

La comunicazione di progetto

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La fase dell’attivazione corrisponde alla realizzabilità del progetto eriguarda 5 aspetti fondamentali:

verifica della validità di contenuti e output dello stadio ideativo ;valutazione dei rischi;verifica della fattibilità del progetto;definizione delle linee guida organizzative e delle strategie di attuazione;avvio delle prime azioni operative.

La fase dell’attivazione

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1. Il progetto viene avviato di fatto come è stato definito nella fase ideativa e si attiva la pre-produzione

2. Il progetto viene modificato in alcune sue parti e/o riposizionato e rivisto in termini di attività, obiettivi, caratteristiche, ecc..

3. Il progetto non è realizzabile perché l’idea non funziona o non è attuabile, vengono meno requisiti e condizioni importanti

Gli output dell’attivazione

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S.W.O.T. ANALYSIS

Scan

Analisi dell’ambiente esternomacro ambientemicro ambiente

settore e arena competitivadomanda e offerta

attese degli stakeholder

Analisi internaproject scope

skills e risorse disponibilisistema di offerta

Strengths(forze)

Weaknesses(debolezze)

Opportunities(opportunità)

Threats(minacce)

S.W.O.T. Matrix

La swot analysis

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L’analisi costo/benefici

L’analisi ACB è un metodo di valutazione economica che può esseresteso anche per la ponderazione di elementi non economici

Esso può essere impiegato per valutare alternative a possibili scelte in termini diconvenienza e sostenibilità.

Se l’oggetto della valutazione è economico deve utilizzare i prezzi di mercatomentre se considera altre variabili deve stabilire degli altri indicatori possibilmentequantificabili.

La profittabilità è data dalla differenza tra il totale dei benefici rispetto al totale deicosti (oneri) considerando anche l’orizzonte temporale.

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La plausibilità, la pertinenza, la rilevanza

Una verifica della fattibilità intesa come “bontà del progetto” consiste nelrintracciare la plausibilità, la pertinenza e la rilevanza dell’idea progettorispetto alle principali assunzioni del progetto stesso.

ASSUNZIONI DEL PROGETTO

Obiettivi generali e specifici

Contesto micro

Benefici (risultati attesi)

Aspettative degli stakeholder

Mandato della committenza

Coerenza vs temi generali, origine del progetto, organizzazione proponente

Rischi vs opportunità

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Tutti i progetti implicano rischio ed incertezza, ma questi aspettipossono essere limitati:

1. Identificando il tipo, il livello e le fonti dei rischi del progetto o di talune suearee (analisi dei rischi) mediante la tecnica WHAT IF

2. Valutando l’impatto, la probabilità e l’entità dei rischi stessi

3. Intraprendendo le necessarie contromisure (se possibile) per ridurre oeliminare tali rischi, elaborando un eventuale piano della contingenza evalutando le alternative (bilancio di convenienza)

4. Decidendo se accettare o meno tali rischi

5. Stabilendo azioni di monitoraggio e controllo dei rischi

6. Identificando i rischi rispetto alle criticità (situazioni più affrontabili)

La valutazione dei rischi

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Il PIANO DI RISPOSTA al rischio può considerare le soluzioni:

1. elusione - si cambia il modo di procedere scegliendo unaazione o dei tempi più sicuri

2. accettazione – si decide di correre il rischio3. mitigare – non si elimina il rischio ma si cerca di ridurre

l’impatto4. assicurazione - ci si cautela trasferendo ad una compagnia

assicurativa il rischio intero o parziale, subendone il costo5. trasferimento - il rischio viene affidato a terzi (fornitori, appalti,

ecc.), con un possibile aumento dei costi6. evitare – si cambia qualcosa in modo da annullare il rischio7. piano della contingenza – si cerca di ridurre le cause che

possono generare il rischio e si pianificano le vie alternative

La valutazione dei rischi

93


Le attività b, c, sono in ritardo rispetto alla pianificazione

Risorse tecniche Budget/Piano Finanziario

Risorse umane Metodi

Il diagramma causa-effetto a “spina di pesce” (ishikawa)

Cause

Cause

94


FATTIBILITÀ TECNICO-ORGANIZZATIVA

FATTIBILITÀ DI MARKETING

SOSTENIBILITÀ ECONOMICO-FINANZIARIA

La fattibilità

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La fattibilità tecnico-organizzativa

Livelli di fattibilità Strategie realizzativeFattibilità organizzativa Strategie su spazi, risorse umane,

skills ed expertise, alleanze, cooperazioni e networking

Fattibilità tecnica Strategie su mezzi ed attrezzature tecnico-allestitive, sicurezza

Fattibilità operativa Strategie su servizi ed operatività, network di servizi

Fattibilità logistica Strategie sulla logistica in ed outFattibilità rispetto alle burocracies Strategie su permessi ed

autorizzazioni

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spazio aperto, chiuso, aperto ma chiuso, deputato OPPURE non deputato; accessibilità, raggiungibilità con mezzi propri o pubblici (trasporti, mobilità); capienza; superficie utile, altezze e volumetria; presenza di vincoli, norme ed esigenze assicurative; presenza ed articolazione di più ambienti nello stesso spazio (esempio sale peruna mostra) o di spazi collaterali per la definizione di percorsi, se previsti nelpalinsesto; presenza di facilities; caratteristiche morfologiche, tecnico-strutturali e di funzionalità; acustica perfetta o la necessità di assenza di ogni rumorosità; presenza di barriere architettoniche per disabili; vicinanza di abitazioni e gli impatti sonori; gusto, prestigio, filosofia e stile dell’evento; coerenza e aderenza agli obiettivi dell’evento; budget; necessità degli stakeholder; processo di marketing dell’evento e target di riferimento.

La scelta del luogo/spazio/contenitore

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Dipende da:• Permanenza dell’evento nello spazio

• Tempi di preparazione ed esecuzione del progetto

• Disponibilità effettiva dei principali realizzatori coinvolti

• Concomitanza con festività o con altre manifestazioni culturali, artistiche esportive di pari o superiore importanza

• Programmazione televisiva di avvenimenti artistici o sportivi di rilievo

• Presenza di possibili avvenimenti di grande rilievo legati alla vita sociale, civile,politica della città

• Impegni ed altra programmazione dello spazio scelto

• Condizioni atmosferiche rispetto al periodo (evento all’aperto)

• Situazione dello spazio rispetto a possibili vincoli

La programmazione del periodo

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La fattibilità di marketing

Livelli di fattibilità Strategie realizzativeFattibilità di mktg strategico Strategie di segmentazione e

posizionamentoFattibilità di marketing mix Strategie sulla gamma del sistema

di offerta, sulle politiche di prezzoFattibilità commerciale Strategie di venditaFattibilità di comunicazione Strategie di comunicazione e

promozione

99


La sostenibilità economico-finanziaria

Uso delle risorse

Sistema di offerta

Fonti pubbliche

Fonti private

Fonti commerciali

Gestione dei costi

economie di spesa forme e fonti di ricavo

SOSTENIBILITÀECONOMICO FINANZIARIA

Gestione del cash-flow

100


Il soggetto attuatore del progetto (se diverso dal committente) o comunque le linee guida di governo del progetto

Le forme di alleanza, networking partenariato possibili e l’architettura degli accordi (coproduzione, co realizzazione, etc.)

La definizione delle attività critiche e/o attività chiave del progetto

Le strategie artistiche, produttive, organizzative, economico finanziarie, di marketing e comunicazione, tecnico-logistiche da attuare

I requisiti basic del team di lavoro

La comunicazione esterna ed interna

In particolare a seguito delle Swot analysis e dal’analisi delle forze in campo

La risoluzione delle debolezze, dei vincoli e degli ostacoli rilevanti

La valorizzazione dei punti di forza, delle opportunità e dei vantaggi

Le linee guida

101


LA RETEDEI SERVIZI

LA RETEDELLE

PARTNERSHIPPRODUTTIVE

EVENTO

LA RETE COMMERCIALE

LA RETE DELLE

COLLABORAZIONICULTURALI

Le linee guida di partenariato e network

102


Le prime azioni operative sono quelle ritenute inderogabili per procedereprima ancora di pianificare il lavoro e riguarda tramite contatti, incontri,sondaggi esplorativi, acquisizione di informazioni, sopraluoghi, si verifica:

Disponibilità e requisiti di spazi e luoghi (location)

Disponibilità delle risorse umane

Disponibilità di possibili partner

Disponibilità di diritti

Consistenza di costi presunti

Accesso a forme e fonti di finanziamento/introito

Interesse dell’audience e dei mass media

Altro

E ci si attiva con pre impegni, richieste formali, accordi di massima

Le prime azioni operative

103


MIX COMUNICAZIONALE vs ESTERNO

COMUNICAZIONE NEL TEAM

L’IMMAGINE DEL PROGETTO

Progettare la comunicazione

104


PROGETTO

Attività di P.R.mirate

Attività di Ufficio stampa

Pubblicità esterna

Promozione diretta

e distribuzione

Website e internet

Edizioni emerchandising

Radio e tv

Azioni successive

pag. 43

promozionali

immagine

scritti

parolaComarketing

Sponsor

Stand

Sales

Database

Incontri

Ospitalità

Eventi

Il mix di comunicazione

105


Creare elementi del progetto che siano

Riconoscibili e memorizzabili

Coerenti con la natura dell’evento

Coordinati e ricorrenti

In particolare essi potranno consistere in:

un titolo dell’evento

un logotipo della manifestazione, creato ad hoc

una immagine apposita, grafica, pittorica o fotografica, realizzata da unartista su commissione o riprodotta

una grafica distintiva e ricorrente

L’immagine del progetto

106


Documento di progetto

Piano operativo

Piano diproduz. tecnica

Piano delle prove

Piano delle

burocracies

Piano dellalogistica

Piano dellacomunic.

Piano dimarketing

Pianoeconomicofinanziario

Piano dellacontingenza

Pianodi

fund raising

Documentidi

valutazione

Idea-progettoPalinsesto della attivitàProfilo strategico dell’evento

Attività - Azioni operativeTempiRisorse umane e tecniche Matrice delle ResponsabilitàPunti di controllo – Pietre miliari

On site designAllestimenti

e set upProve tecniche

(eventi di spettacolo)

AutorizzazioniAmministrativeAssicurazioni

CommercialePolitiche di prezzoVendita

Ufficio stampaPubblicità

PromozioneRelazioni esterne

EdizioniMerchandising

ViaggiTrasporti

Listing-roomCatering

BudgetPiano di tesoreria

Finanziamenti pubbliciFinanziamenti privatiIntroiti commerciali

Partecipazioni e comarketing

Piano dei rischi

Relazioni finaliIndicatori di valutazione

La fase della pianificazione

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Permette l’ Analisi delle condizioni restrittive e dai vincoli (tecnologici, di fornitura, artistici, organizzativi, legati alle risorse umane, strutturali, climatici, ecc…)

Aiuta a prendere decisioni, identifica i problemi e consente di valutare le alternative

Permette di razionalizzare le azioni ed il controllo delle contraddizioni e delle impossibilità non rilevabili in sede di ideazione ed attivazione

Consente di calcolare rischi, opportunità e soluzioni, identificare intasamenti, scarti di tempo a disposizione, scorciatoie

Aiuta a pensare in termini di fatti e sviluppa una approfondita conoscenza della realizzazione

Sviluppa la creatività

Abitua a lasciare il meno possibile al caso ed a stare all'erta

Aiuta a gestire gli accadimenti anziché subirli

L’importanza della pianificazione

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RUN TROUGHTRACCOLTA DELLE INFORMAZIONI

STRUTTURARE L’ARCHIVIO DI PROGETTO

PROGRAMMAZIONE

DEFINIRE IL LUOGO/SPAZIO/CONTENITORE

DEFINIRE LA/E DATA/E ED IL PERIODO

DEFINIRE L’EVENTUALE AMBITO IN CUI SI INSERISCE

DEFINIRE LE SINERGIE E GLI INTERLOCUTORI PRINCIPALI

ovvero: dove, quando, in che ambito, con chi

La pianificazione

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PIANO OPERATIVO

1. DEFINIRE L’ELENCO DELLE AZIONI/ATTIVITA' OPERATIVE

2. DEFINIRE I TEMPI E LA SCHEDULAZIONE DELLE ATTIVITA’

3. DEFINIRE LE RISORSE UMANE E TECNICHE NECESSARIE

ovvero: ciò che si deve fare, quando, come e con cosa deve essere fatto, chi fa che cosa

PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

1. DEFINIRE IL BUDGET

2. DEFINIRE IL PIANO DI TESORERIA

ovvero: quanto costa, chi paga, come e quando

LE AZIONI DI CONTROLLO

La pianificazione

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L’Archivio di progetto corrisponde alla localizzazione fisica ed alle proceduree modalità per la raccolta, conservazione, accesso, gestione ed elaborazionidei dati, delle informazioni e dei materiali che riguardano il progetto.

Esso coinvolge la responsabilità dell’intero Team di progetto.

L’archivio di progetto

Esempio di un archivio di progetto

Versioni della stesura del progetto nelle diverse release

Lista di tutti i soggetti coinvolti e loro recapiti ufficiali e non

Documentazione artistica ed iconografica, di archivio

Locandina ovvero elenco artistico,

Immagini, video e fotografie libere da diritti,

Planimetrie, bozzetti, disegni, esecutivi,

Schede e rider di tipo tecnico-allestitivo,

Contratti, accordi, corrispondenza, licenze e liberatorie,

Preventivi, schemi di budget,

Altro

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La circolazione di informazioni

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E’ l’elenco di ciò che risponde alle seguenti domande:

Che cosa deve essere fatto?

Perché deve essere fatto?

vanno definiti:

gli obiettivi, ovvero ciò che si intende ottenere;

le specifiche, cioè come dovrà essere quella determinata attività oazione.

Il piano operativo: elenco delle attività

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Si intende la calendarizzazione dei tempi necessari per svolgere le singoleattività ed azioni operative e risponde alle seguenti domande:

Quando deve essere fatto?

Quando dovrebbe essere finito?

Qual’è il tempo più opportuno?

Quando occorre?

vanno definiti partendo dalla data e dal periodo in cui è previstol’evento, a ritroso, direttamente su un calendario:

1. Quando deve essere svolta ogni azione (data inizio e fine)

2. Quanto tempo occorre per ogni azione (durata)

3. Quali sono le azioni “critiche” che determinano il “cammino critico” del progetto e qual è la sequenza delle stesse e le diverse interconessioni

Il piano operativo: schedulazione

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Considerare tempi tecnici delle forniture e del rilascio di concessioni

Considerare per le lavorazioni tutti i possibili impedimenti (festività, “ponti”, possibili scioperi, giorni di riposo contrattuali, ritardi consegna materiali, ecc...)

Considerare quei tempi che vanno concordati con soggetti terzi e l’elemento“preavviso” per alcune lavorazioni

Considerare le capacità e le attitudini dei collaboratori e componenti delteam nell’esecuzione dei loro compiti (tempismo, celerità, affidabilità, ecc...)

Considerare i tempi di quelle attività che sono determinanti per l'attivazionedi altre azioni operative

Considerare la “scadenza” naturale di certe azioni o la loro “urgenza”

Considerare quali azioni possono svolgersi in modo parallelo ad altre

Prevedere su quelle azioni i cui tempi non sono disciplinati da accordi o sucui c’è incertezza dei “paracadute” di giorni in più


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116


Il Diagramma di Pert


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Per risorse si intende ciò che serve per completare ogni azionenei tempi prefissati e corrisponde alle seguenti domande:

Chi lo deve fare? Con che cosa va fatto?

Come dovrebbe essere fatto? Come lo si può fare meglio?

Come lo si può fare in altro modo? Che cosa è disponibile?

Chi dovrebbe coordinarlo e controllarlo?

Chi altri riguarda e chi deve approvarlo?

Quali sono le norme e le direttive che riguardano il caso?

vanno definite:1. Le risorse umane (artistiche, tecniche, organizzative, amministrative, di

servizio)

2. Le risorse materiali (mezzi, strumenti, attrezzature)

Il piano operativo: allocazione delle risorse

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Le Risorse Umane Quali figure necessarie per lo svolgimento delle diverse azioni

Come e dove reperirle

Come formalizzare il loro impiego (contratto) e tipologia del rapporto

Quali sono IN HOUSE e quali in OUTSOURCING

Quali limiti, livelli di responsabilità ed autonomia hanno nel loro mandato

specifiche

capacità, professionalità ed affidabilità

determinata esperienza in specifici settori

caratteristiche specifiche riferibili al tipo di evento (ad esempio per gli attorirequisiti genotipici)

disponibilità nei tempi previsti dalla schedulazione


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Le Risorse Tecniche Tipologia dei materiali (mezzi, attrezzature, materiali, equipaggiamenti,dotazioni ) occorrenti

Quantità

Caratteristiche

Come e dove reperirle

specifiche

qualità

affidabilità

aderenza ai criteri di sicurezza ed alle normative

cosa è incluso o escluso dalla fornitura


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make - fare all’interno: vede l’effettuazione interna di una lavorazione o di un certo prodotto e comporta l’analisi del carico di lavoro (workload), degli skill necessari e delle risorse disponibili;

buy - acquistare: prevede la ricerca e selezione dei fornitori, valutando qualità e affidabilità;

riuse - riutilizzare: impiegando mezzi e soluzioni già adottate;team - fare in partnership: attraverso accordi, alleanze,cooperazioni,

coproduzioni, etc.;rent - affittare: si procede al noleggio;lease - leasing: si utilizza lo strumento della locazione finanziaria.


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All’interno del team di lavoro va stabilito il CHI FA COSA ed in tal sensouno strumento efficace è la matrice delle responsabilità

Attività Sig. XDir. artistico

Sig. Y Resp. Progetto

Sig. WAmministrat

Sig. QUfficio Stampa

Sig. KDirettore Tecnico

Sig. ZSegreteria

Programma R I I I I S

Budget I R R I I

Definizione spazio R S S

Ricerca film I R I S

Conferenza stampa A I R S

Rendicontazione S R S

La matrice delle responsabilità

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Il piano economico finanziario

BUDGET PIANO DI TESORERIA

COSTI

RICAVI

FLUSSI DI CASSA IN USCITA

FLUSSI DI CASSA IN ENTRATA

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Il processo di budgeting

COSTI RICAVI

Planning delle risorse

Stima dei costi

Budget dei costi

Controllo dei costi

Stima dei ricavi

Mix fund raising

Budget dei ricavi

Controllo dei ricavi

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Il budget va redatto secondo alcuni principi:

principio della chiarezza

principio dell’oculatezza

principio della prudenza

principio dell’operatività

principio del collegamento finanziario

principio della responsabilità


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Alcuni criteri di computo dei costi

Alcuni criteri di stima dei costi

Costo unitario della risorsamoltiplicato per la quantità di utilizzo(su base temporale ora/giorno/meseoppure sulla sola quantità numeropezzi) Oppure costo forfettario dellarisorsa (concordato a monte) Costo della risorsa umanamaggiorato degli oneri sociali aseconda della tipologia contrattualeconteggiati in % Forniture con o senza prestazioniaccessorie (cosa è incluso/escluso) Paracadute e riserve dicontingenza

Stima parametrica Stima per analogia Costi storici Dimensione dei risultati Proiezioni e simulazioni Benchmarking dei costi Date inizio/fine e durata

La realizzabilità economico-finanziaria

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COSTI (valore assoluto e percentuali)

Costi diretti di progetto (artistici, allestitivi, tecnici, logistici, organizzativi)

Costi di comunicazione e marketing

Costi di funzionamento e spese generali

RICAVI (provenienza, valore assoluto e percentuali)

Finanziamenti pubblici (comunitario, locale, regionale, nazionale)

Finanziamenti privati (sponsorizzazioni, donazioni, servizi, erogazioni liberali)

Autofinanziamento ed entrate proprie (mezzi propri, attività commerciale,coproduzioni)

Finanziamenti sovranazionali


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COSTICosti inerenti all’idea-progetto, artistici, di ideazione e contenuti- Compensi responsabili artistici, culturali, scientifici, ideatori, curatori- Consulenze e supporti alla progettazione- Compensi per direzione artistica e scientifica- Aiuti/Assistenti- Acquisto, noleggio, riproduzione di opere (arte, film, etc.)- Cachet e rimborsi formazioni artistiche e/o compensi artisti interpreti- Acquisto o noleggio di diritti- Oneri sociali (previdenza ed assistenza) inerenti- Oneri sociali/fiscali soggetti stranieri- Spese attività collaterali- Studi e ricerche, documentazioneCosti tecnico-allestitivi- Compensi per progettazione tecnica, scenografica e degli allestimenti- Consulenze tecniche e collaudi- Realizzazione modellini e plastici- Sala prove- Costruzione o noleggio scenografie, attrezzeria, mobili, arredi- Costumi e make up- Incisione e registrazioni colonne sonore/effetti speciali audio- Traduzioni, stesure, duplicatura, noleggio testi e partiture- Noleggio strumenti musicali e accordature

Lo schema di budgeting

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- Noleggio attrezzature illuminotecniche, foniche, proiezioni, video- Noleggio apparecchiature speciali - Compensi team tecnico ed oneri sociali relativi- Pulizia e bonifica area- Allestimento strutture, arredo dell’area, dotazioni, coperture, ring luci, bagni- Segnalizzazione, transenne, recinzioni, barriere- Allacci idro-elettrici, energia, gruppi elettrogeni- Allacci telefonia, isdn e adsl volanti- Architettura e noleggio radio intercom - Strutture per gli sponsor- Megascreen- Facchinaggi e mezzi per spostamento/sollevamento- Allestimenti floreali- Liste tecnici ed attrezzeria minuta- Lavanderia, tintoria, stireria- Personale tecnico montaggio/smontaggio/serale - Impianti, dotazioni e staff sicurezza (antincendio, VVFF, sanitario)Costi logistici- Viaggi persone- Trasporti materiali- Imballo e custodie- Trasferimenti interni e da/per aeroporto o stazione- Spese di alloggio- Catering e ristorazione- Diarie ed indennità di trasferta- Runner- Movimento opere e film- Spedizioni e corriere città- Sopralluoghi


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Costi organizzativi- Affitto location e/o diritti occupazione suolo pubblico- Tasse e spese rilascio autorizzazioni, licenze- Assicurazioni luoghi ed altri rischi- Compensi team di produzione e relativi oneri sociali- Servizi e personale di cassa- Personale di accoglienza ed hostess- Personale di controllo e sicurezza, servizio d’ordine, vigilanza non armata- Vigilanza armata- Realizzazione dei badge/passi team, ospiti ed autoveicoli- Pulizie, disinfestazioni- Provvigioni agenzia nazionale. ed internazionale- Diritti di autore ed oneri Siae- Acquisto frequenze radio intercom PPTT- Oneri ufficio produzione (totale o in quota parte)- Utenze (totale o in quota parte)- Noleggio macchine di ufficio- Postali (totale o in quota parte)- Organizzative- Fitto magazzini- Spese cancelleria, materiali di facile consumo (totale o in quota parte)- Spese notarili, certificazioni, amministrative (totale o in quota parte)- Consulenze (totale o in quota parte)- Spese di rappresentanza, omaggi, cadeau- Spese documentazione- Note spese - Spese e commissioni bancarie (totale o in quota parte)- Spese di manutenzione/ riparazione (totale o in quota parte)- Interessi passivi


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Costi di comunicazione- Immagine - Costi di grafica ed impaginazione, correzione bozze- Deposito del marchio eventuale- Carta intestata, cartelle, etc.- Materiali pubblicitari stampa ed allestimento- Pubblicità esterna,- Pubblicità sulla stampa - Distribuzione, volantinaggi - Stampati, propaganda,- Pubblicità radiofonica e/o televisiva- Mailing list- Promozione diretta verso gruppi, scuole ed associazioni- Pubblicità speciale- Pubblicità in movimento- Edizioni, pubblicazioni- Sito internet- Corredo fotografico (diritti e prestazione)- Ufficio stampa, press kit, conferenza stampa- Spese di relazioni esterne- Merchandising e gadget- Fee agenzia- Altre forme di comunicazione


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RICAVIRicavi commerciali- Vendita evento a cachet- Vendita evento % incassi- Vendita biglietti/abbonamenti- Cessione e/o utilizzo diritti - Diritti di prevendita- Vendita/nolo spazi pubblicitari - Vendita merchandising- Rimborsi spese- Ricavi da serviziFinanziamenti pubblici- Stato- Regione- Provincia- Comune- Altre istituzioni nazionali ed internazionaliFinanziamenti da privati- Sponsorizzazioni in cash- Sponsorizzazioni in merce e servizi- Erogazioni liberali, donazioni


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Le azioni di controllo, previste durante la pianificazione, hanno lo scopo incorso d’opera di verificare il rispetto dei tempi, dei costi, delle specifiche e dellaqualità del progetto e risponde alle seguenti domande:

Che cosa non funziona? Che cosa potrebbe andare storto?

Quali difficoltà potrebbero insorgere? Che cosa ci preoccupa?

Che cosa potremmo fare?

vanno definiti: L’identificazione dei punti di controllo

La misurazione degli scostamenti dei tempi

Le pietre miliari (milestones) e gli eventi d’interfaccia

Le verifiche periodiche (check up) del lavoro in essere

La misurazione degli scostamenti dei costi/ricavi ed il controllo budgettario

Le azioni di controllo

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Nella fase dell’attuazione vengono realizzate le diverse attività edazioni, nei tempi prefissati e con l’impiego delle risorse individuate,sviluppando le necessarie azioni di controllo.Gli aspetti coinvolti (pianificati come azioni) sono riassumibili nelle seguentimacro aree:

1.ASPETTI ORGANIZZATIVI E PRODUTTIVI

2.ASPETTI ECONOMICO-FINANZIARI E COMMERCIALI

3.ASPETTI CONTRATTUALI ED ACCORDI

4.ASPETTI AMMINISTRATIVI

5.ASPETTI LOGISTICI

6.ASPETTI TECNICO-ALLESTITIVI

7.ASPETTI DELLA COMUNICAZIONE

La fase di attuazione

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E’ la fase in cui si procede alla chiusura del progetto ed allerendicontazioni che permettono la liquidazione di contributi pubblici

RICONSEGNE MATERIALI

RIPRISTINO AREA/SPAZIO

SCIOGLIMENTO TEAM

CHIUSURE AMMINISTRATIVE

RACCOLTA MATERIALI E DOCUMENTAZIONE

RENDICONTAZIONI FINANZIAMENTI PUBBLICI E PRIVATI

La fase di completamento

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La valutazione è un passaggio importantissimo del ciclo di vitadi un progetto culturale.

Comprende:

1.Il processo di valutazione

2.I criteri, gli indicatori

3.Gli attori

4.I destinatari dei risultati

La fase di valutazione

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Con il committente/istituzioni/partner/team Lo stato attuale del progetto

Gli obiettivi raggiunti rispetto a quelli dichiarati

I risultati prodotti rispetto a quelli attesi

I vantaggi ottenuti rispetto a quelli preventivati

Le problematiche createsi rispetto al procedere del progetto

Il ritorno di immagine, visibilità ed accreditamento

Il valore prodotto nel suo insieme

Le potenzialità e le opportunità generate dal progetto in prospettiva

La valutazione

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Con il committente/il team I metodi utilizzati

Il rispetto del budget e del piano finanziario

Il fund raising (obiettivi, prospettive, strategie ed azioni, strumenti)

Il rispetto dei tempi

I problemi incontrati e le soluzioni adottate

Gli obiettivi strategici, organizzativi

Il marketing (obiettivi, prospettive, strategie ed azioni, strumenti)

La qualità organizzativa e del processo

Il lavoro del team

La valutazione

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Tra i valori da ascoltare…

• Esperienze umane: relazioni e condivisioni• Creatività costante (capacità di immaginare e sviluppare soluzioni

aderenti)• Antenne, istinto, ascolto, soglie di attenzione• Esperienza, in prima persona• Scenari e vision• Qualità e lentezza, organizzazione e fluidità• Equilibrio, mediazione, filtraggio ed elaborazione• Responsabilità, limiti, rischi e margini• Buon senso e alchimia• Curiosità, confronto e arricchimento• Elasticità, capacità di raccapezzarsi• Buon umore, tra accettazione e reattività• Percezione e timone (consapevolezza della navigazione)

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Pessoa, 1902[…] – Chissà se due rette parallele non giungano a incontrarsi quando le perdiamo di vista?

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Presentations & Public Speaking

Ldb CultureLab 2.0 Argano 01 project management culturale