U.t. 2 mk interno

U.T. 2. marketing Interno (GCSAC) 1

U. T. 2:EL MARKETING INTERNO

La manera de atraer y motivar a las personas determina el éxito del líder.Warren Bennis

Programación aula

En esta unidad aprenderás a: Conocer en qué consiste el

marketing interno. Identificar las cualidades y

capacidades de un líder. Describir los estilos de mando. Definir la motivación en el

entorno laboral. Definir las grandes teorías de la

motivación. Identificar las técnicas de

motivación aplicables en el entorno laboral.

En casos simulados seleccionar y aplicar técnicas de motivación adecuadas a cada situación.

Manejar las herramientas básicas de las TIC para la gestión de la información en la empresa.

Contenidos

El marketing interno. El personal de marketing. El liderazgo interno. Los estilos de mando. La Teoría X y la Teoría Y. La motivación. Teorías de la motivación. Técnicas de motivación. La comunicación interna. Motivación del equipo

comercial. Uso de las TIC en la

empresa2

U.T. 2. marketing Interno (GCSAC)


2.1 Introducción

Además del marketing externo, para una gestión comercial adecuada se exige…

marketing Interno: (Kotler): El marketing interno debe preceder al

marketing externo. Def.: (Kotler) Es la tarea de contratar, entrenar y

motivar al personal, para que sirva correctamente a los clientes.

Objetivo largo plazo: satisfacción del cliente lo que implica: Adaptar la organización al objetivo prioritario.

La estructura organizativa y las relaciones en el “grupo de trabajo”, serán lo más efectivas posible.

Requisitos del marketing interno: Líderes efectivos. Personal motivado. Comunicación interna adecuada.


2.2 El personal de marketing

Relaciones habituales:

Directivos↔personal.Directivos y personal entre sí.

Todos ↔ microentorno.

Vendedores Clientes↔

Liderazgo Motivación Comunicación

El personal se debe identificar con los objetivos y luchar por ellos. Los líderes los conducirán

Debe motivarse al personal, para lograr los objetivos.

Para facilitar la comprensión y el seguimiento de objetivos se debe comunicar adecuadamente


Selección de personal

Formación técnica adecuada. Cualidades y habilidades sociales

(comunicación). La identidad de los valores de la

organización y los valores individuales del personal, son cruciales en la estrategia empresarial. Ej. Hero-Bastida


Motivación del personal Los directivos deben:

Conocer habilidades y procedimientos para motivar y fijar un sistema de motivación del personal.

Se precisa: la máxima satisfacción entusiasmo, mentalidad positiva eficiencia (optimización en el uso de recursos), clima laboral óptimo. Saber y querer hacer.

Si no se da el “querer hacer” (incorrecta selección de personal) implica Motivación infructuosa.

Lectura: Premios Bravo! (Telefónica 2010-2012) para sus profesionales, por su compromiso y su buen hacer en la empresa.

Los empleados pueden autopostularse o proponer a un compañero o equipo por su singular aportación a los objetivos de la compañía.

500 Reconocimientos anuales (hay 250.000 empleados en el grupo) Se seleccionarán 12, 4 por región (Latinoamérica, España y Europa). El premio “Bravo!” es una reproducción de la escultura de Ramón Carrera (ubicada en la sede

central de Madrid). Se entregarán los galardones en la cumbre anual de directivos.


2.3 El liderazgo interno

Def. Liderazgo: aptitud que poseen ciertos individuos de influir sobre los demás para que realicen ciertas acciones.

Hace que los demás quieran hacer. Líder debe:

Motivar a individuos para que trabajen en grupo.

Lograr que se identifiquen con los objetivos. Poseer las capacidades básicas. Tratar de aprender habilidades.


Funciones de la dirección

Funciones del líder

PlanificarOrganizarGestionarControlar

CUALIDADES

Entusiasmo

Madurez

Integridad

CAPACIDADESComunicación

Cooperación


Los líderes saben:

rentabilizar la escasez

de talento, dinero y tiempo

A) Cualidades del líder (3)

3 Cualidades: Entusiasmo, madurez e integridad.

Directivo ≠ Líder Se exige aprendizaje y

mejora de habilidades (cualidades)

1) ENTUSIASMO Se concreta:

Tomando iniciativas. Disfrutando con el

trabajo. Estando

comprometido. Mentalidad positiva. Problema = reto. Si demuestra todo

lo anterior lo infundirá a los demás.


2) MADUREZ Equilibrio entre

autoconfianza y respeto a los demás.

Tiene confianza (valentía) en los objetivos.

Escucha, respeta y comprende a los demás.

3) INTEGRIDAD Genera confianza a:

Empresa (directivos). Subordinados.

Mantiene compromisos.

Es ecuánime (justo) Evita comunicación

desleal (chismorreos, traiciones)


B) Capacidades del líder (2)

CAPACIDAD DE COOPERACIÓN

Aborda cooperativamente la gestión

Crea relaciones de confianza

Posibilita sinergias

CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN

Debe expresar ideas: Con claridad. Con concreción. Con exactitud. Adaptando el mensaje a

los interlocutores. Comprobando

comprensión (retroalimentación),

Debe saber escuchar y tener empatía (ponerse en lugar del otro).

Conoce la realidad y la interpreta.

Las cualidades vistas anteriormente son insuficientes Se exige esfuerzo por aprender y desarrollar 2 aptitudes básicas

(error libro)


2.4 Estilos de mando

El líder perfecto no existe. En base al grado de autoridad del

directivo sobre el subordinado, hay 3 tipos básicos de liderazgo:

Estilo autoritario. Estilo participativo. Estilo permisivo.

Se debe elegir el que más se adapte a las circunstancias de la empresa.


Estilos de liderazgo ESTILO AUTORITARIO El directivo decide sin

consultar con subordinados. Alto grado de autoridad.

Los subordinados sólo obedecen.

ESTILO PARTICIPATIVO Los subordinados participan

cooperativamente en las decisiones.

La autoridad y la libertad están equilibrados.

ESTILO PERMISIVO Los empleados ejercen

libremente su actividad; toman sus propias decisiones, dentro de unos límites prefijados.

Grado de libertad: muy alto.

Área de autoridad del directivo

Área de libertad del subordinado

AUTORITARIO PARTICIPATIVO PERMISIVO


2.5 La teoría X e Y de McGregor

Premisas: La actitud de los directivos

hacia los subordinados surge del modo de ver a éstos.

La visión del directivo sobre el personal, desencadena su comportamiento.

Si el líder espera que los empleados respondan como indica la teoría X, los tratará consecuentemente, y al final reaccionarán conforme a la teoría X. Lo mismo ocurre con la teoría Y.

Es una “profecía de autocumplimiento”. Aunque sea equivocada, se transformará en realidad.

Teoría X Teoría Y

Las personas son indolentes

Son creativas

Trabajan lo menos posible

Les gusta trabajar y colaborar

No quieren responsabilidades

Asumen responsabilidades

Necesitan que se les presione

Están motivados para perfeccionarse


2.6 La motivación

Motivación (del latín “motus” mover); def.: todo aquello que impulsa a una persona a actuar.

La pregunta del millón: ¿Cómo incitar al personal a que hagan lo que se espera de ellos?

Respuesta difícil: conocer lo que motiva a una persona no implica conocer la motivación de los demás.

2 Tipos de motivaciones: INTERNAS: (voluntad

interior, automotivación) Dependen del carácter. Se tiende a hacer bien el

trabajo, por orgullo o por valores internos.

Ej.: Profesionalidad, responsabilidad

EXTERNAS (dependen de situación ajena) Condiciones de trabajo. Relaciones. Salario Ej.: Primas por

objetivos.

http://manuelgross.bligoo.com/20111012-buen-jefe-mal-jefe-o-como-controlar-al-estupido-que-llevamos-dentro#content-top


2.7 Teorías de la motivación Muchas teorías. Veremos 2:

Maslow. Herzberg.

Base de las teorías: las personas se mueven para satisfacer sus propias necesidades.

Todas las teorías buscan conocer factores que determinan la satisfacción.

A) Teoría de MASLOW Psicólogo (primera mitad s. XX). Premisas:

El individuo busca satisfacer sus necesidades. Si se conocen las necesidades insatisfechas (y que deseará

satisfacer), se pueden diseñar los incentivos para conseguir la motivación.

Las necesidades están jerarquizadas. Una necesidad satisfecha no es motivadora. Motivarán las que se encuentran en un nivel superior.


1. Fisiológicas: Comer, beber, abrigo, sexo.

1. Seguridad: Evitar riesgos. Protección personal. Empleo fijo. Baja por enfermedad.

1. Sociales: Pertenencia a grupos. Aceptación social

1. Estima: Aprecio, reconocimiento. Respeto de los demás.

1. Autorrealización: Realización de valores

personales. Creatividad

de autorreali-zación o

desarrollo

de estima o egóticas

sociales

de seguridad

fisiológicas

PIR

ÁMID

E

DE M

ASLOW

public Spot_Repsol_PirÃ¡mide_de_Maslow.avi

video ingles piramide maslow.avi


CONCLUSIÓN PRÁCTICA DE LA PIRÁMIDE DE MASLOW (no libro)

No se puede motivar a nadie desde la mesa de despacho y con la puerta cerrada, dado que se precisan conocer día a día las necesidades del personal.

La única forma de obtener la información es cara a cara (comunicación bilateral).

Resulta difícil saber cómo satisfacer las necesidades; sobre todo las de los 3 últimos niveles. Para ello se recurre a otros autores (HERZBERG y McGREGOR).

Maslow facilita el guión para ubicar las necesidades actuales del personal. Valdría un esquema como el que sigue:

VENDEDOR/A

Necesidad (N) básica

N de seguridad

N social N de estima N de

autorreali-zación

Antonia/o López Martínez

1. Comprar una vivienda.

2. Mantener la familia.

Poder pagar la clínica para su hija enferma.

1. Amigos en el trabajo.

2. Actividades sociales.

1. Precisa seguridad en sí misma/o.

2. Ascenso.3. Reconocimient

o laboral.

Perfeccio-namiento.

…


B) La teoría de Herzberg

Psicólogo: 1923-2000. El autor parte de Maslow. Precisa conocer las

necesidades del personal. No se detectan proyectando las necesidades que el superior cree que tienen.

Premisas: Lo que hace sentirse a la gente feliz y motivada en

su trabajo es lo que hacen (factores motivadores) Lo que hace sentirse infeliz y desmotivado en su

trabajo es la situación en que lo hacen (factores de higiene).


Para motivar: Hay que satisfacer 1º las necesidades básicas, para desarrollar acciones que atiendan a los factores motivadores.

FACTORES MOTIVADORES Cómo lo hacen. Si no se dan: NO implica

Insatisfacción. Si se dan: implica

motivación Necesidades

jerárquicamente más elevadas de Maslow: (Sociales, de estima y autorrealización).

FACTORES DE HIGIENE Situación en que lo

hacen. Derechos básicos.

Si no se dan: implica Insatisfacción.

Si se dan: NO implica Motivación.

Necesidades básicas de Maslow (fisiológicas y seguridad).


FACTORES HIGIÉNICOS

Remuneración Justa, relacionada con resultados

Seguridad Estabilidad en el trabajo

Liderazgo eficaz Cualidades y capacidades del líder

Organización de la empresa Correcta y comunicación bidireccional

Respeto Trato adecuado

FACTORES MOTIVADORES

Trabajo con contenido Ajustado a conocimientos, y a necesidades del personal

Reconocimiento de logros Se ven los triunfos y se recompensan

Oportunidades Posibilidad ascensos y mayores responsabilidades

Desarrollo personalAyudar a formación profesional continua. Conciliación con la vida familiar


Técnicas de motivación

Existen 3 métodos de motivación:

A. Métodos basados en la amenaza.B. Métodos basados en la

recompensa.C. Métodos basados en el respeto a

los individuos


A) Métodos basados en la amenaza

Base: gestionar el miedo. Perder el trabajo. Sanciones. Ridiculización, etc.

Son fuertes en el corto plazo. Se adoptan posiciones defensivas. Mínimo esfuerzo (no problemas). Se inhiben si la amenaza no se cumple.

Las empresas modernas no lo emplean: Desmotiva. Relaciones inefectivas. Baja productividad. Nula autonomía.

Microdirección= organización mediante el miedo implica: Pequeñez de espíritu, estrechez de miras.


B) Métodos basados en la recompensa Base: gestionar premios. Si se quiere conseguir el incentivo implica conseguir

resultados. Ver esquema “teoría cíclica de la recompensa” Sencillo. Problemas:

Tras la recompensa yace el miedo: a no conseguir lo que se desea

Envidias y rivalidades entre triunfadores y frustrados. Lo que se da una vez, se convierte en un derecho.

Al conseguir lo mismo se espera = incentivo. Si no se mantiene implica frustración.

La recompensa debe valorarla el receptor, no el dador. El receptor espera que las siguientes sean >= que la anterior. Supone costes crecientes para mantener la motivación.

OFERTA DE RECOMPENSA DESEO/NECESIDAD DE RECOMPENSA

ACCIÓN RECEPCIÓN DE LA RECOMPENSA

NUEVA NECESIDAD DE RECOMPENSA


C) Métodos basados en el respeto por los individuos

Base: gestión integral moderna. Busca excelencia en el servicio a clientes. Basado en:

1. Creación entorno interno participativo.2. Líderes eficaces.3. Aplicar teorías de motivación.

1) Creación entorno interno participativo

Desarrollar mecanismos que favorezcan la cooperación. Fijación de objetivos y soluciones

Tipos de mecanismos: Individuales: Fomento de relaciones sinceras, abiertas y espontáneas

entre empleados. Colectivos: Equipos de trabajo.


2) Líderes eficaces.

Estilo de liderazgo participativo.

LíderesDirectivos y ejecutivos

Operativos

Clientes

Guían y apoyanDecisiones por consenso(Entorno participativo)

Asesoran(Son consultados)

Satisfacen expectativas(servicio “excelente”)


3) Aplicar teorías de motivación.

Se deben implantar mecanismos de motivación. Se facilita la satisfacción de las 5 necesidades de

Maslow. Resulta difícil saber cómo satisfacer las necesidades;

sobre todo las de los 3 últimos niveles. Para ello se recurre a otros autores (Herzberg Y McGregor).

Se usan adecuadamente los factores higiénicos y motivadores. Herzberg.

¿Se aplica la teoría Y? McGregor: Donald Morton sugiere que la Teoría Y es efectiva con

trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

¿ Estás de acuerdo?


Lecturas. Libro de texto. Para evaluar a líderes hay que hacer encuestas a

subordinados. Se rechazan los que supongan venganzas sobre directivos.

Según las encuestas: El dinero no es la clave para fidelizar a profesionales.

Jerarquía:1. Afinidad con el equipo.2. Ambiente agradable.3. Acceso fácil, desde residencia.4. Retos profesionales.5. Estabilidad laboral6. Autonomía.7. Posibilidad de promoción.

Se prefiere superior comprensivo con ausencias justificadas al trabajo ANTES que líder que ayuda al desarrollo profesional.

Vídeo (peli “El informador” ): http://www.youtube.com/watch?v=fCkbjGBCe_g


2.9 La comunicación interna

Comunicación interna, necesaria para:

Motivación Liderazgo eficaz

La comunicación: U.T. 10 (+ amplia)

Comunicación correcta: si emisor y receptor dan un mensaje idéntico al mensaje transmitido.

Errores (barreras se detallan) de comunicación por:

Deficiencias emisor/receptor. Ruidos o interferencias (Ej.

Vasco)

RE

SP

UE

ST

A (

“fe

ed

ba

ck

”)

EMISOR (Vendedor)

Idea a transmitir

RECEPTOR (Comprador)

Descodificación e interpretación del mensaje

MEDIO (Canal de comunicación)

• Personal: vendedor • Impersonal: prensa, radio, ...

MENSAJE (Codificado)

• Personal: argumento de venta • Impersonal: anuncio, noticia, ...

RUIDO

CONTEXTO

Proceso de comunicación (Laswell) (ejemplificando una venta).


¿Cómo evitar los errores en la comunicación?

1) Simplificar la comunicación: Comunicación ideas de forma clara, precisa y

sencilla 2) Promover comunicación bidireccional

(feedback o retroalimentación) Comprobación por el emisor si el mensaje ha

sido comprendido. Realizar preguntas apropiadas es básico para

la comprobación. Hacer (al final) un resumen de lo tratado.


Barreras de la comunicación

1. Adelantarse con comentarios prematuros.

2. Hablar demasiado.3. Hábitos de escucha molestos.4. Interrumpir al otro.5. Dejarse llevar del enfado de ser

interrumpido.6. Entrar en discusión.7. Hacer de menos al otro.8. El sarcasmo.


Comunicación en el Dpto. de marketing

Redes de comunicación de grupos. Deben establecerse para favorecer la comunicación fluida entre miembros.

Reuniones de trabajo: Vía para fijar los objetivos

departamentales. Se escuchan a los empleados (participación).

Forma de transmisión de información transparente y bidireccional.

Útiles para motivar a empleados (objetivos). Debe cuidarse planificación para evitar “perdidas de tiempo”.


COMUNICACIÓN. SI QUIERES...

Si quieres confundirles, di varias cosas. Si quieres que retengan, una sola. Si quieres que la entiendan, divídela en tres.

Si quieres que te oigan, diles lo que saben. Si quieres que te entiendan, sorpréndeles con

sus palabras.

Si quieres que te sigan, promételes algo. Si quieres resultados, no te olvides de pedir.

Si quieres aburrirles, léeles. Si quieres distraerles, pon el audiovisual. Si quieres comunicarte, háblales.

Si quieres que te odien, monologa. Si quieres que piensen, dialoga. Si quieres que te crean, respétales.

Y para saber lo sucedido..., abre bien los ojos.

Si quieres decir algo a alguien, repíteselo en voz baja.

Si son varios, dilo al más distante. Si son muchos, busca un micro y un

técnico.

Si el interlocutor esta lejos, usa el teléfono.

Si es importante, visítalo. Si te interesa mucho, invítalo a comer. Si quieres seguridad, confírmalo por

carta (correo electrónico).

Si están pasando todo el día, saca un cartel.

Si se encuentran dispersos, una circular (correo)

Si quieres que lo miren, añade dibujos. Si quieres impresionar, usa colores y

mejora el papel. Si hubiera o hubiese calidad, ¿bastaría en

blanco y negro?


Redes Sociales. Cifras 2011 (De nuevoperfil.com.ar)

1. Un 20% de las búsquedas diarias en Google son nuevas, nunca se hicieron antes.

2. Existen más de 3,5 millones de enlaces, noticias y demás contenido compartido cada semana en Facebook. 13,5 millones usuarios en España.

3. 43% de todos los consumidores web siguen o son fans en páginas de redes sociales.

4. 53% de los usuarios de Twitter recomiendan empresas y productos en el sistema.

5. El usuario web medio en USA ve 30 minutos de vídeo cada día.6. Cada minuto hay 35 horas de vídeo nuevas en YouTube.7. 56% de los usuarios de LinkedIn no son de Estados Unidos.8. En Wikipedia hay 2.300 artículos nuevos cada día, habiendo 91.000

contribuyentes activos.9. Cada día hay 1,4 millones de posts nuevos en blogs de todo el mundo.10. Hay 200 millones de usuarios accediendo a Facebook desde el móvil.11. Existen más de 5 mil millones de fotos en Flickr.12. Las presentaciones de SlideShare son vistas por 45 millones de personas

cada mes.13. A fecha de abril de 2011, Tuenti tiene 10,7 millones de usuarios. (Techo

de cristal por limitación al mercado español).14. Se destinarán 3,08 mil millones de dólares en publicidad en los sitios de

redes sociales en 2011, un 55% más que en 2010. Redes sociales 2012 (video)

SI QUIERES COMUNICAR A LO GRANDE… USA LAS REDES SOCIALES


2.10 El equipo comercial

Artel. Furgoneta

• Vital la transparencia en la comunicación Dtor.-Vendedores. “Puertas abiertas”.• Útil para generar confianza : implica solución ágil de problemas.

“Conversaciones abiertas”.• No agresividad. Mucho tacto.• Feedback (comprobación).

1) El jefe como comunicador

El buen Director de Ventas (no marketing) debe contribuir al desarrollo personal y profesional de los comerciales (vendedores).

Comprende motivaciones de vendedores. Adapta estilo de mando a personalidad de subordinados. Concede autonomía vendedores en estrategias. Está dispuesto a escuchar (feedback). Colabora con los vendedores.

No compite. Ayuda a la consecución de sus objetivos.

Dtores. de Ventas son líderes eficaces. (Los resultados obtenidos se deben a los comerciales)

Roles del Dtor. de Ventas:1. Comunicador.2. Formador3. Motivador.4. Entrenador (coach)


2) El jefe como formador

Eficacia ventas = saber vender. Herzberg: “la motivación es una función de la capacidad y de

la oportunidad para utilizar esa capacidad”. A > formación del equipo > capacidad comercial lo que

implica que se “disfrutará” al ejecutarlas. Fases:

Selección adecuada del equipo de ventas. Formación constante.

Selección del equipo comercial (fuerza de ventas)

Pruebas: Conocimientos básicos de marketing. Conocimiento de los productos de la empresa. Habilidades sociales.


Formación del equipo

Formación: competencia del Jefe de Ventas.

Debe ser práctica, versará sobre: Profundización en conocimiento de productos y

procesos internos de la empresa. Ej. Modificaciones de productos, gama de productos, proceso de fabricación,…

Habilidades de venta (Argumentación con clientes). Ej. Rebatir objeciones, técnicas de negociación, de cierre…

Observación de los expertos, por parte del novel (novato). Ej. Van en parejas.


3) El jefe como motivador

El mismo incentivo no supone igual motivación para todos.

Debe crearse un sistema de motivación, adaptado a cada empleado. No deben competir entre sí (dentro del

equipo). No deben existir discriminaciones (cualidad:

madurez del líder). Características del dinero (en la

siguiente). Programa de motivación (a continuación).


El dinero

Es la última razón por la que se trabaja (“el trabajo es salud”, “ganarás el pan con el sudor de tu frente”).

Es un símbolo de reconocimiento profesional (traduce la mayor parte de las expectativas y necesidades).

Efecto motivador a corto plazo. Factor “higiénico”; contribuye más a la

insatisfacción que a la motivación laboral. Para evitar la insatisfacción, el sistema retributivo

debe cumplir con justicia las expectativas de los comerciales.

La retribución de los comerciales debería constar:1. Parte fija garantiza mínimos.2. Parte variable I (% comisión): remunera resultados

cuantitativos. S/Importe de ventas.3. Parte variable II: reconoce resultados cualitativos.

Premios por logros del equipo (cartera de clientes, visitas, nº de reclamaciones etc.)


Programa de motivación (componentes)

Dirección por objetivos: El vendedor fija sus objetivos de venta. El Jefe de Equipo negocia éstos con el vendedor: serán realistas y

ambiciosos. Estándares de rendimiento:

Fijar indicadores: determinan cuándo las actuaciones han sido positivas. Ver ejemplo en tabla.

Consenso Jefe-Vendedor: En indicadores, y acciones para corrección de desviaciones.

Control indicadores (desviaciones). Reconocimiento de logros y cumplimiento estándares:

Felicitaciones, recompensas, dinero, ascensos, viajes, etc.

Descripción actividad

Objetivo actividad Indicador de calidad

Atención de quejas

Satisfacer al cliente, minimizando la duración de la resolución

Número de veces que (Fecha resolución-Fecha queja)> 4 díasEj: Nº veces: Fecha queja: 21-10; resolución: 1-12: Veces= 10,25. (41/4)


4) El jefe como entrenador (“coach”)

“Coaching”: dar un buen ejemplo. Si Jefe trabaja igual que los vendedores supone respeto

y predisposición a aceptar consejos. Entrenamiento personal de comerciales. Estar en contacto (periódicamente). Comprobar:

Ética del trabajo. Conocimiento técnico. Habilidades de venta.

Control (ver diagrama)

Control vendedores

Análisis resultados

Feedback objetivo(corrección de desviaciones)

Feedback positivo(apoyo y estímulo)Reunión con vendedores


Lectura: ¿Está cambiando la empresa?

Directivos que se van a casa pronto con el objetivo de que los empleados les sigan, tiempo de ocio compartido para conocerse mejor y crear equipo, cursos de todo tipo financiados por la empresa..., de momento es sólo un lavado de imagen, pero los cambios empiezan por algo. Por Karelia Vázquez.

Directivos de empresas que echan la llave a su despacho pronto. Jefes que premian los errores de sus empleados para reconocer la capacidad de riesgo y la iniciativa. ¿Fantasía o realidad? Todas estas tendencias aparecen en la ‘Guía de buenas prácticas empresariales’, del Boletín de la Confederación Española de Directivos de Empresas, una especie de manual que recoge los nuevos rumbos de la vida empresarial que pueden estar abriendo el camino del cambio en las relaciones entre los jefes y los empleados.

Casi todos los empresarios coinciden en la idea de implicar y comprometer a su equipo con los objetivos de la empresa como la mejor manera de conseguirlos, pero nadie sabe cómo hacerlo. Pilar Gómez-Acebo, directora del master de Recursos Humanos de la Universidad San Pablo CEU, cree que hasta ahora las empresas se han dedicado a gestionar valores medibles y cuantificables, pero siguen en la edad de piedra de la gestión de personas.

Se aprecian ligeros aires de modernidad. Es así como se ha evolucionado de la tradicional copa o cena de Navidad a las guerras de fin de semana y a las jornadas de team building (hacer equipo), que consisten en actividades de ocio en común, pagadas por la empresa, a las que la asistencia es casi obligatoria.

“Es un intento de acercamiento”, explica Gómez-Acebo, “alguna vez un empresario me ha dicho que no necesitaba competidores fuera porque ya los tenía en cada despacho, compitiendo entre sí y entorpeciendo el trabajo en equipo”. Pilar cree que hay muchas personas muy bien preparadas, pero incapaces de poner sus energías en un proyecto común. Parece que estas jornadas de convivencia al aire libre y fuera del entorno de la oficina consiguen que la gente se empiece a mirar de otra manera.

“Si el team building influye o no en la cuenta de resultados de la empresa no lo sabe ni el gurú más importante de Harvard”, asegura Juan Pedro Herrera, director general de recursos humanos de Laboratorios Lilly, una de las empresas que aparece en el Manual de buenas prácticas empresariales, de la Confederación Española de Directivos de Empresas. En Lilly también hacen equipos de juego, pero se aseguran de formarlos de modo “aleatorio” para garantizar que sean empleados de varios departamentos que probablemente nunca se hayan dirigido la palabra.

En otros casos hay empresas que financian métodos caros para dejar de fumar, clases de inglés o cursos de marketing, prácticas que repercuten en el sentimiento de fidelidad de los empleados y, lo que no es menos importante, en la imagen de la empresa. Según Gómez-Acebo, lo que está ocurriendo en muchas compañías “es más un cambio de estética que de esencia”. “La mayoría de los altos directivos no confía en la gente; habla de la gestión de personas, pero no se lo cree”, asegura.

Juan Pedro Herrera está convencido de que si las personas no tienen espacio en la empresa para crecer, estas prácticas no pasan de ser “un factor higiénico que dura un día y pasa”. Gómez-Acebo es optimista y asegura que ya hay directivos preocupados por intentar conciliar la vida familiar y laboral y por que se respire de otra manera en los despachos. “Pero es difícil, hay muchos hábitos creados y el cambio tendría que empezar por arriba para que calara más rápido entre los empleados”, añade.

Nadie sabe cuánto tiempo se necesita para que tenga lugar este cambio. “Cuando sólo nos ocupamos de los números, terminamos exigiendo mayores resultados en menos tiempo, y la gestión de personas es siempre a largo plazo”, opina Pilar. Por el momento, sólo somos testigos del cambio de imagen .


Lectura. El vocabulario del nuevo directivo

En las oficinas, algunos directivos empiezan a emplear términos anglosajones, que suenan más modernos para nombrar lo mismo de siempre.

TIMMING: plazos en que conviene ejecutar una determinada acción. PLANNING: planificación de un programa o actividad. Agenda. TRAINING: formación específica para un puesto. OUTDOOR TRAINING. actividad externa al entorno laboral para que

los empleados modifiquen sus relaciones. ASSISTANT: ayudante, asesor. Algo parecido a la mano derecha del

jefe. MANAGER: encargado, administrador. TARGET: público objetivo al que se dirigen las acciones de la empresa. COFFEE BREAK: descanso entre las sesiones de un evento o reunión. BRAINSTORMING: Tormenta de ideas. Reunión para debatir ideas con

el objeto de hallar la mejor solución. BRIEFING: informe resumido. MAILING: envío de correo a un listado de direcciones. TEAM BUILDING: prácticas con la plantilla para fortalecer los equipos. PAINTBALL: Deporte de equipo que consiste en lanzarse bolas de

tinta.


Actividades a realizar Actividad libro de texto. 14. Actividad. 22. Las definiciones deben de ajustarse al contexto

(marketing). Añadir, desventajas del trabajo en equipo. Actividad Adicional 1. María es una vendedora adscrita al Dpto. de marketing.

Si se siente motivada, alcanza unos resultados comerciales extraordinarios. Su Jefe de marketing ha realizado una reunión previa con sus subordinados, para consensuar el sistema para ocupar la vacante de “Jefe de Ventas. Posteriormente el Jefe anuncia las conclusiones a los empleados. El comercial que obtenga los mejores resultados del ejercicio económico y cuente con un informe favorable de su superior, ascenderá al cargo de “Jefe de Ventas”. María se encuentra muy motivada para superarse en su trabajo y alcanzar ese deseado ascenso. Pero, a raíz de algunos comentarios hechos por sus compañeros, cree que su superior no la valora positivamente ni confía en sus aptitudes para el puesto. María está convencida de que no conseguirá el ascenso por este hecho.

RESPONDE A LAS SIGUIENTES CUESTIONES:1. ¿Qué ha sucedido en la motivación de María?2. Ha sido adecuada la relación entre todos los implicados?3. ¿Qué método de motivación se aplica en el Dpto. de marketing? Razona la respuesta4. ¿Qué tipo de liderazgo se sigue en el Dpto.?5. ¿Existen fallos en la actuación del líder?6. ¿Qué teorías de motivación se han aplicado en el supuesto?

Actividad adicional. 2 sobre lectura “¿Está cambiando la empresa?”. Comenta las siguientes cuestiones:1. Organización formal e informal.2. Trabajo en equipo.3. Motivación y teorías.4. Estilos de liderazgo.


Actividad adicional 3 (Google Drive diapositiva).

Haz una Presentación Electrónica (usando muy pocas diapositivas –slides in english) del tema en GOOGLE DRIVE. Usa tu cuenta de clase de Gmail. Nombre: DIAPOPROYECTO + TUS APELLIDOS

Aclaración: una presentación electrónica, es solamente un resumen muy condensado del tema (o mapa o guía mental), que ayuda a recordar los elementos y conceptos básicos del tema, cuando se están exponiendo frente a un grupo.

Se pide:1. Debe incluir una primera diapositiva de título de la presentación electrónica,

la segunda incluirá un índice de la presentación y la última con dos o tres párrafos de conclusiones y bibliografía. Contenido (tema): presentación de la empresa de Proyecto Empresarial.

2. Comparte la diapositiva con un compañero; indica la dirección de correo de GMail usada:__________ este compañero debe añadir una nueva diapositiva, que incluya un comentario y su nombre.

3. Cuando sepas que tu colaborador ha revisado el documento, comprueba en el “historial de revisiones”. ¿Qué ocurre?___________________________________________________

4. Guárdala como DIAPOPROYECTO + TUS APELLIDOS. Permíteme el acceso de solo lectura (mi dirección: [email protected]).

5. Bájate la presentación, ya actualizada, como PDF y guárdala en tu pendrive. Comprueba que se ve perfectamente. Mantén el nombre original.

6. Bájala ahora como PPT (presentación de PowerPoint). Igual nombre.7. Captura la imagen que muestre los 2 puntos anteriores. Envíame (o sube a

Aula xxi, si ha lugar) la captura anterior.


Actividad adicional 4 (Crea un blog y añade entradas).

1. Crea un Blog en Blogguer (de Google). Puedes acceder a YouTube y ver un vídeo-tutorial; si tienes problemas para crear el blog. Nombre blog: IES EL PALMAR + Gestion Comercial 13-14+TU NOMBRE.

2. Cuando lo crees: Anota la dirección:__________________________ y la contraseña:____________

3. Añade tu primera entrada (o Post) presentando a la empresa del Proyecto Empresarial. Pon un título adecuado.

4. Date de alta en SLIDESHARE. Usa el login de Gmail. Anota la contraseña: puede ser la misma para todas.______________________ En FLICKR se pueden subir imágenes de igual forma (“upload”).

5. Sube a este servidor tu diapositiva. (USA UN DOCUMENTO PDF DEL PROYECTO) Ésta debe ser:

Pública (compartida con todos). Para hacerla privada precisas la versión PRO. Anota en la descripción que es una prueba y pon el título. Tags (etiquetas de

búsqueda): ies palmar, prueba, proyecto, empresarial, administración finanzas.1. Copia el código que figura en EMBED Code, para pegarlo en tu entrada del Blog.

Puedes buscar en cualquier momento, tu diapositiva u otra y te mostrará el código citado.

2. Pruébala.3. Incorpora una nueva entrada en tu blog, con la diapositiva creada

anteriormente. Reutiliza el código anterior, pegándolo, tras cambiar a la pestaña HTML. Añade una descripción y un título adecuado.

4. Envíame un correo a la dirección indicada anteriormente, mostrándome la URL (dirección de tu blog). Sube a AULA XXI (pega la dirección).

Si hacéis página Web de la empresa, podrías vincular ambos espacios Web.

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