MARKETING INTERNACIONALGrupo 9BCaso Lladró: Estrategias de Marketing Internacional

Pregunta 1 Identificar siete estrategias de marketing

internacional de Lladró que hayan contribuido al éxito en su proceso de expansión internacional:- Definir las estrategias utilizando términos especializados de marketing- Utilizar un máximo de siete palabras para definir cada una de ellas- Establecer un orden de importancia

Lladró, es una empresa española familiar que actua de manera internacional especialista en figuras y productos de porcelana. Fundada en 1953, los hermanos Lladró comenzaron con sus producciones en España, las cuales fueron muy aceptadas por la sociedad y rápidamente se fue extendiendo internacionalmente hasta actualmente actuar en más de 120 países.

Las estrategias que sigue Lladró en su proceso de expansión son:1) Estrategia de posicionamiento: calidad extrema, lujo y ausencia de defectos.2) Estrategias de expansión: cooperaciones, Jonig Venture, desarrollos de mercado.3) Estrategia comercial: ambito global con una adaptacion a cada pais.4) Estrategia de producto: calidad extrema, nuevos productos y nueva marca.5) Estrategia de precio: estandarización de los precios a nivel global.6) Estrategia de comunicación: amplios medios y soportes, importante el patrocinio.7) Estrategia de distribución: amplios punto de distribucion y mundo online.

Pregunta 2 ¿Considera adecuada la diversificación

de producto llevada a cabo por Lladró hacia el sector de la marroquinería y complementos de vestir? Justificar la respuesta en base a criterios de público objetivo, canal de distribución, competencia,etc.

La diversificación llevaba a cabo por Lladró introduce unos productos diferentes a su línea tradicional. Son, por un lado, cinturones, bolsos y artículos de marroquinería y, por otro, pañuelos y corbatas.

Se considerará adecuada o no en función del uso que hagan de sus recursos para la elaboración, promoción y distribución de estos nuevos productos y para ello analizaremos algunos elementos ligados al proceso.

En una primera aproximación suponen un cambio en la dirección de desarrollo de la empresa ya que se nos presentan nuevos productos para nuevos mercados.

Los nuevos productos implican nuevas tecnologías (en el caso de los productos de piel), nuevas funciones y nuevos clientes, siguiendo el modelo de Abell.

A su vez, la diversificación adoptada por Lladró implica nuevos mercados porque, como acabamos de señalar, estamos ante un producto nuevo con otra función totalmente distinta, de una figura de porcelana a una corbata, que implica a su vez un nuevo grupo de competidores.

Vamos ahora a analizar distintos factores: Público objetivo: Para algunos productos de piel podemos considerar

que el público objetivo no cambia considerablemente, mujeres entre 35 y 55 años de nivel socio- económico medio-alto y alto, con un gusto clásico. Los diseños de los bolsos, por ejemplo, están dentro de una línea similar.

En cuanto a las corbatas, se amplía hacia los hombres lo que va a implicar un nuevo esfuerzo de posicionamiento para posibles clientes que no estén habituados a los productos Lladró tradicionales.

Tecnología en la producción: Al introducir estos nuevos productos Lladró cambia

el proceso productivo tradicional. De hecho sólo toma parte en la producción de los artículos de piel de forma parcial.

En la textil está completamente externalizada. Sobre este aspecto, Lladró pierde algo de la singularidad de su marca que es la calidad sobre la fabricación de sus figuras a través de un control directo de la empresa. Ahora para cumplir con ese estandar de calidad debe exigirla a otra empresa para que sus clientes no queden insatisfechos.

Competencia: Con la propuesta de nuevos productos Lladró amplia

obligatoriamente el número de competidores. En relación a los bolsos, lo hará con las grandes marcas de diseño que llevan años asentadas (Chanel, Loewe, Louis Vuitton,...) por lo que buscar un hueco implicará un esfuerzo que será menor por el prestigio que antecede ya a la marca por su conocimiento y asociación al prestigio y la calidad.

En el caso de las corbatas también se amplían los competidores. En cualquier caso, la situación es en cierto modo novedosa, ya que los nuevos competidores son marcas reconocidas y tangibles mientras que para los productos de porcelana han sido las imitaciones a menor coste procedentes de China.

Esto último junto a las tensiones familiares en la dirección han hecho que se formalizara la venta este mes de enero al grupo PHI industrial (Diario EL MUNDO, 5 enero 2017).

Promoción: Para ampliar los posibles clientes con sus

nuevos productos se deberán buscar nuevos medios y formas de promoción, más centrados en moda y complementos.

Esto supone un cambio en las estrategias promocionales anteriores lo que implica un esfuerzo extra para la marca que deberá centrarse en otro tipo de medios.

Canales de distribución: En relación a esta cuestión, la diversificación va a

llevar la necesidad de ampliar los canales de distribución. En relación a sus propias tiendas éstas pueden ser también el punto de venta de los nuevos productos.

Pero si quieren posicionarse realmente como producto de moda tendrán que colocar sus bolsos, corbatas y pañuelos en los mismos escaparates de sus competidores directos o teniendo sus stands dentro de los centros comerciales o grandes almacenes sólo con este tipo de productos, aparte de la porcelana.

Para finalizar esta pregunta, consideramos que Lladró puede emplear recursos de su negocio primigenio para los nuevos productos de forma exitosa aunque debe aprender a afrontar situaciones nuevas, como hemos señalado en los puntos anteriores, sobre todo logrando situar ahora la marca como una referencia dentro del mundo de los complementos frente a esos competidores asentados.

Pregunta 3 ¿Por qué en Japón los precios de las

figuras de Lladró son significativamente más altos que en el resto de países? Justificar la respuesta con, al menos, tres argumentos.

Tal como es mencionado en el texto, Lladró ha puesto en práctica una política de homogeneización de sus precios a nivel mundial y ha conseguido que los precios de venta al público a nivel internacional no varíen en más de 25%. Sin embargo, Japón es una excepción en la que no ha conseguido homogeneizar los precios de ventas. Esto puede ser explicado por los siguientes argumentos:

1. En 2009 la empresa no había conseguido romper el círculo vicioso en el que se había estancado desde hacía ocho años. Lladró tuvo la necesidad de adaptarse a las especificaciones de cada mercado, especialmente en el caso de Japón.

Dichas adaptaciones requieren mayores costes de ventas, y que para mantener el margen de beneficios, la empresa sube los precios de ventas.

2. En el mercado japonés, a pesar de que existían otras empresas extranjeras como sus principales competidores, Lladró, como marca de prestigio mundial, se encontraba en la primera posición en el sector de la porcelana decorativa en Japón y entre las diez primeras marcas en el sector de la porcelana y cristal.

Por tanto, Lladró posee un alto poder del mercado, lo que le permite a la empresa manipular los precios.

3. Como ejemplo de cooperación comercial, la empresa optó por la Joint Venture Bussan Lladró, que mantiene con el importante grupo Japonés Mitsui & Co., que como frutos de la cooperación podemos destacar tanto las tiendas especializadas, los almacenes de Lladró como la mayor presencia de sus productos en el país asiático.

Gracias a estos frutos, Lladró puede darse a conocer a un mayor público, que atraen a los clientes potenciales, e incrementando así las ventas.

Fin