Marketing (1)

15.834 Estrategia de marketing

• Clases y casos prácticos

• Carta de queja


Objetivos

• Identificar, evaluar y desarrollar estrategias de marketing

• Evaluar las oportunidades de una empresa

• Prever la dinámica competitiva

• Evaluar la sostenibilidad de las ventajas competitivas


Audiencia objetivo

• Consultores

• Analistas de inversión

• Emprendedores

• Jefes de producto (Product Managers)


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I Concepto de estrategia de marketing

Concepto de estrategia de marketing

Cómo hallar oportunidades de beneficio

Creación de ventajas competitivas

Cómo atacar la ventaja competitiva

Creación de ventajas corporativas


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Pregunta:

¿Cómo puede una empresa obtener rendimientos superiores y mantenerlos?

1. Creando valor

2. Captando valor

3. Repitiendo el proceso de creación-captación

Una estrategia de marketing es un conjunto integrado de decisionessobre cómo crear y mantener valor durante periodos largos de tiempo


Una estrategia eficaz de marketing debe superar tres pruebas

1. Adecuación externa

2. Adecuación interna

3. Adecuación dinámica


Adecuación externa: oportunidades de beneficioTecnología

Proveedores

Estrategiade marketing

Clientes

ComplementariosCompetidores

Preferencias del usuario final

El entorno modela la estrategia de marketing y ésta modela el entorno 15.834 Estrategia de marketing

Creación de valor: algunos conceptos

Valor creado: El cliente está dispuesto a pagar

- coste de oportunidad del proveedor

Valor creado por una empresa: = Valor creado por todos

- valor creado por todos los demás

Un actor del mercado compite con nosotros si:

- los clientes dan menos valor a nuestro producto cuando tienen el del actor

- los proveedores dan menos valor a nuestro negocio cuando operan con el del actor

Un actor del mercado se complementa con nosotros si:

- los clientes dan más valor a nuestro producto cuando tienen el del actor

- los proveedores dan más valor a nuestro negocio cuando operan con el del actor


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Adaptación interna : creación de ventajas competitivasCoste de oportunidad del proveedor

Estrategiade marketing

Inversiones en recursos

Recursos del competidorRecursos propios

Disposición del cliente a comprar

Una buena estrategia de marketing se basa en lograr ventajas en los recursos, mediante unaactuación rápida o mediante la asunción de riesgos; a menudo en sectores en los que el preciode los recursos no es excluyente de forma directa o ante el desconocimiento del competidor


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Adaptación dinámica: la ventaja competitiva como reto

Nuevas tecnologías, nuevos proveedores

Nuevas estrategias de marketing

Nuevos recursos

Nuevas necesidades, nuevos clientes

Afecta a la industria y a la aplicación de recursos de los competidores de renombre


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Estrategias de marketing corporativas

Negocio 1

Recursos corporativos

Negocio 2

Las ventajas corporativas añaden valor a diferentes negocios


II Cómo hallar oportunidades de beneficio





Creación de ventajas corporativas LobstersDisneyJuegos para ordenadorNavegadores


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A la hora de disponer una estrategia de marketing eficazes preciso tener en cuenta el entorno

• decidir si queremos entrar o salir

• evaluar los efectos de los cambios sustanciales

• posicionar la empresa para lograr el éxito en un entorno dado

• modelar el entorno

Sin embargo, el entorno es tremendamente complejo

Necesitamos medios estructurados para estudiarlo– captar su riqueza

– pero distinguiendo las señales entre el ruido


Algunos enfoques complementarios

• Economía clásica (oferta y demanda)

• "Vieja" organización industrial (modelo de las cinco fuerzas)

• Teoría de juegos con solución no cooperativa (equilibrio del oligopolio)

• Teoría de juegos con solución cooperativa (valor neto)


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Del modelo oferta/demanda al de las cinco fuerzas

• ¿Qué factores determinan el equilibrio a largo plazo entre oferta y demanda? (barreras de entrada/salida)

• ¿Qué determina el efecto sobre la rentabilidad de los desequilibrios temporales? (guerras de precios/poderes de negociación)

Necesitamos conocer los factores determinantes de la forma y posición de las dos curvas


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Utilización del modelo de las cinco fuerzas

• Identificar la rentabilidad de la industria a largo plazo

• Identificar las presiones sobre los beneficios

• Identificar las formas de alterar la estructura de la industria

• Identificar posiciones atractivas


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Del modelo de las 5 fuerzas a la teoría de juegos (no cooperativos)

• No nos creamos más listos que los demás

• ¿Cuánto pagaríamos por entrar en un sector atractivo?

Necesitamos saber qué barreras de entrada hay y quién es capaz de superarlas

Teoría de juegos

Enfoque basado en los recursos (RBV)


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Utilización de la teoría de juegos (no cooperativos)

• Prever la evolución de la industria

• Decidir si queremos entrar o salir

• Identificar a los competidores clave

• Decidir el juego al que queremos jugar


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Relaciones horizontales: previsión de la evoluciónde la industria con rendimientos crecientes

• Los rendimientos crecientes definen la tendencia según lacual quien obtiene ventajas obtendrá más ventajas y quienlas pierde seguirá perdiéndolas cada vez más

• Las pequeñas diferencias en las condiciones iniciales puedenproducir diferencias amplias en los rendimientos a largo plazo

Ej.: Los efectos de red pueden eclipsar los efectos sobre el producto: unproducto "mejor" puede ser menos rentable que otros que "se adaptan mejor"


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Relaciones verticales: de la teoría de juegos con soluciones no cooperativas a la de soluciones cooperativas

• ¿A qué juego nos interesa jugar a todos?

• ¿Cómo evitar que acabemos "matándonos" entre nosotros?

A largo plazo esperamos lograr una estructura de la industriaque sea lo más eficaz posible; que. genere el máximo valor total. Cómo dividir la tarta es ya otra cuestión


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Teoría de juegos de solución cooperativa y estrategia de marketing

Las expectativas de creación de valor se incrementan al máximosi los siguientes factores se seleccionan de un modo óptimo:

• Diseño de producto

• Asignación de las tareas de fabricación

• Esfuerzos del vendedor para ofrecer información

• Esfuerzos del comprador para recibir información


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III Creación de ventajas competitivas





Creación de ventajas corporativas CT ScannersAspertameFlightSafetyWal-MartMarks and Spencer


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Resumen de la clase

• Efectos sobre la industria y la empresa y efectos corporativos

• Estrategias genéricas

• Desagregación de la creación de valor

• Recursos e inimitabilidad


El desempeño varía mucho de unas empresas a otras. Podemos descomponer la variación, aproximadamente, así:

• Efectos sobre la industria (i) 15%

• Efectos sobre unidades de negocio (SBU) (fi) 37,5%

• Efectos corporativos (f) 2,5%

• "Ruido" 45%


Formas de crear más valor que el promedio de la industria

• Diferenciación: wtp, soc (Goldman)

• Valor líder coste: wtp, soc (Enterprise)

• Ventaja compartida: wtp, soc (McDonalds)

Valor

wtp

soc


Un par de cuestiones simples, pero de importancia crítica

• la estrategia debe estar basada en las fortalezas que nosdiferencian de los competidores; es decir, en nuestros recursos.

• por lo tanto, tendremos que identificar esos recursos para poder decidir la estrategia que queremos aplicar

• Es posible que no sea necesario preocuparnos porcrear más recursos o por introducir otros nuevos


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¿Cuáles son nuestros puntos fuertes?Diagnóstico: desagregar la creación de valor

wtp = u1a1 + u2a2

soc = c1i1 + c2i2

– varía según el segmento objetivo

– se calcula mediante el estudio del mercado

– viene dado por el diseño de producto

– se calcula mediante el estudio del mercado

– varía según los detalles de la adquisición/compra

– se calcula a partir de datos contables

– viene dado por el diseño del proceso de producción

– se calcula a partir de datos contables15.834 Estrategia de marketing

u

a

c

i

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Valor realizado por cliente potencial =

F(m,s) (wtp – soc) – m – s

F(m,s) [u(a(i)) – c(i)] – m – s

F = Compra fraccionadam = Costes de marketing del vendedorS = Costes de búsqueda del comprador

=


Creamos valor cuando hacemos algo que nadie más puede ofrecer

La mayoría de las veces, otros actores pueden elegir segmentos (u), diseños de producto (a), proveedores (c) e inputs (i) del mismo menú del que nosotros los elegimos

Las principales diferencias se hallan en las funciones a(i) y F(m)


¿Por qué la ventaja competitiva?

• ¿Por qué es más barato para P&G lanzar un nuevo producto?– Reputación ante minoristas

– Influencia de los nombres de marca

• ¿Por qué es más barato para P&G diseñar un nuevo producto?

– Tienen establecidas las rutinas del proceso

– Han diseñado anteriormente otros productos similares

• ¿Por qué son menores los costes de fabricación de P&G?

– Son propietarios de la patente

– Pueden lograr economías de alcance en el transporte


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Recursos

Por qué los competidores no disponen/dispondrán de ellos

• Exclusivos y de nuestra propiedad

» patentes

• Exclusivos y no se venden

» Smith and Jones• No está claro cómo se generan

» cultura• No está claro lo que son

» bueno para X• Ventajas preferentes por ser el primero (first mover advantage)

» conocimiento

• Rendimiento dinámico según escala

» experiencia15.834 Estrategia de marketing

Creación de ventaja competitiva a partir de una posición de ventaja

• Cuando varios competidores idénticos disponen de información simétrica,el rendimiento previsto de su inversión en recursos es igual a cero (ex ante)

Los recursos se pueden crear de tres formas:

1) a partir de las asimetrías de recursos existentes

2) a partir de resultados afortunados

3) aprovechando la falta de visión o de dinamismo de los competidores


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Redes sociales productivas

Resulta difícil

– comprenderlas

– planificarlas

– imitarlas

– desarrollarlas


Recursos complejos

No basta con que sean buenos en un solo aspecto

Componentes + coordinación


Recursos que no se pueden adquirir directamente

• Si el valor es v y los competidores ofrecen p1, p2, etc., el competidor cuya oferta sea elegida no obtendrá ganancia

• Si las ofertas se valoran según p1 + e1, p2 + e2, etc. y las e’s son variables aleatorias, el competidor con lamejor oferta obtendrá ganancias bastante interesantes

Ej.: máquinas frente al conocimiento de marca

IV Cómo atacar la ventaja competitiva





Creación de ventajas corporativasSouthwest AirHead SkiReclamacionesSASCadenas de TVAgentes de valores


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Alguien que empieza necesita aplicar sus recursosiniciales a la creación de un nuevo conjunto de recursos:

• que puedan rentabilizarse

• que sean sostenibles


Recursos de nuevas empresas

• Redes sociales de pequeño tamaño

• Ideas• Habilidades de gestión


Resumen de la clase

• Cómo atacar

• Cuándo atacar

• Vulnerabilidad de los competidores ya establecidos


Las dos principales formas de atacar a quienya posee una ventaja competitiva son:

• Imitar sus recursos

• Sustituirlos por otros


Imitar los recursos del líder

• es una opción que no garantiza el éxito

• a menudo es necesario combinarla con volumen y tamaño

• a veces la imitación funciona en nichos diferentes

• es una opción a la que siempre se puede recurrir


Desarrollar recursos que sustituyan a los del líder

a) ofrecer al cliente una gama de nuevos atributos del recurso

b) aplicar técnicas innovadoras para obtener los atributos actuales

• tanto en un caso como en otro nos interesa actuar de modo queresulte difícil para el líder o para terceros imitar nuestro recurso

• inconveniente: hacen falta ideas


Las perturbaciones en el entorno - necesidades, clientes, proveedores, tecnología - dejanun resquicio para atacar a los líderes alterando su equilibrio entre recursos, estrategia y entorno

La clave consiste en

• interpretar los cambios mejor que otros

• sacar provecho de ello con rapidez

• adquirir nuevos recursos a buen precio


Las ventajas competitivas tienden a duraren el tiempo, pero no son eternas

Los beneficios extraordinarios tienen una vida media de 10 años

Los líderes aparentemente fuertes suelen desarrollar graves debilidades


A igualdad de condiciones, preferiremos recursos con aplicaciones más flexibles

• permiten seleccionar el uso más idóneo

• pueden aplicarse a otros usos

• son resistentes a los cambios en el entorno


En la práctica, muchos recursos sólo crean valorcuando se dan unas circunstancias muy concretas

• crear recursos de este tipo es más barato

• pocos competidores tienen ocasión de desarrollar estos recursosse reduce la competencia

• el compromiso y la anticipación exigen estrechamientos


Al cambiar el entorno, algunos recursosse convierten en inconvenientes

• Contratos explícitos

• Contratos implícitos

• Cultura• Reputación

• Nombres de marca

• Líderes que se acomodan y se vuelven perezosos


NADIE ES INMUNE A LOS ATAQUES

LA CUESTIÓN ES APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES


V Creación de ventajas corporativas






CostcoNewell


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Resumen de la clase

• Preguntas y datos básicos

• Valor y diversidad

• Los costes de lograr la ventaja

• Significado de la estrategia corporativa para la estrategia de marketing


Preguntas

• ¿Qué alcance es el idóneo para nuestra empresa?

• ¿Cómo crea valor la compañía a través desus actividades en distintos mercados?

• ¿Cómo debería estar organizada la compañía para lograr ventajas?


Datos simplificados

Hay muy pocas empresas que se dediquen a un solo producto

Los rendimientos de capital son menoresen empresas muy diversificadas

La mayoría de las empresas comparten recursos muy generales:legales, de sistemas de control, de presupuestos de capital, etc.

Los recursos más específicos raramente son compartidos

Cada vez hay más empresas diversificadas que participan en industrias "simples"


Un mismo recurso proporciona diferentes niveles de ventaja en distintos mercados

El mejor Segundo 3º 4º 5º


Algunos recursos proporcionan ventajas relativamenteamplias en un número relativamente escaso de mercados

Otros confieren ventajas menores en más mercados


La puesta en común y el traspaso de recursos llevan asociados una serie de costes administrativos

El tamaño de las instalaciones refleja en parte esos costes

Si las ventajas que proporciona el recurso son pequeñas, su traspaso deberá ser barato

15.834 Marketing Strategy

Estrategia de marketing corporativo

En la mayoría de las grandes empresas la participacióncorporativa en la estrategia de marketing es bastante amplia

• marcas blancas o de la casa, logotipos

• distintas reputaciones ante los compradores

• logística - compartir recursos de transporte por carretera

• ventas cruzadas - compartir personal de ventas

• información sobre clientes

• conocimiento de procesos; p.ej., desarrollo de nuevos productos


Cuestiones prácticas

Es fundamental tener muy claro:

• en qué consiste cada recurso

• qué ventajas aporta a cada actividad empresarial

• cómo implementar la aplicación


VI Estrategia de marketing - Resumen del curso






Estamos en este punto


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Estrategia de marketing - al estilo de la década de 1960

• Identificar las necesidades del cliente

• Diseñar productos que satisfagan esas necesidades

• Aplicar "las 4 pés" para lograr la ventaja del monopolio


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Estrategia de marketing - año 2000 en adelante

• Identificar necesidades y recursos

• Diseñar productos capaces de crear valor

• Aplicar formatos de venta eficaces


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Ideas y marcos conceptuales importantes

• Análisis basado en recursos– Diagnóstico a partir de costes y estudios de mercado

– Palabra clave: Leverage

– Creación de valor en la sombra

– Sostenibilidad

– Sustitución en épocas de perturbaciones

– Compartir recursos entre productos

• Juego cooperativo con proveedores, compradores y complementarios– Valor creado = wtp - soc– Valor captado

– Costes de suministro + recogida de información

– Rendimientos crecientes

Ideas claras y estructuradas acerca de cómo queremoscrear y captar valor de un modo sostenible


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¿Qué quieres ser de mayor? Si preguntamos a los jóvenes qué les gustaría haber logradocuando cumplan cuarenta años, sus respuestas se podrán encuadrar en dos categorías diferentes. Algunos (la gran mayoría) contestarán desde la perspectiva de lo que quierentener, y en esta categoría se hallarán sobre todo los estudiantes de ciencias empresariales. Otros, en cambio, responderán pensando en la clase de persona que aspiran a ser.Y éstos son los únicos que tienen una idea clara de hacia dónde se dirigen.

Lo mismo puede decirse de las empresas. Para un gran número de ellas, las pocas previsionesque se hacen sobre el futuro son principalmente de tipo económico. En principio, nada hayde malo en ello; incluso sería deseable para la mayoría de las empresas prestar mayor atención a la planificación financiera. Pero el problema es la falacia que supone confundir el planfinanciero con la idea que tenemos del tipo de empresa que queremos llegar a ser. Es como el joven que dice: "Cuando tenga cuarenta años, quiero ser rico". Su respuesta deja sin contestar demasiadas cuestiones básicas: ¿Rico? ¿En qué sentido? ¿Haciendo qué?

Fuente: Seymour Tilles,”How to Evaluate Corporate Strategy,” Harvard Business Review, julio-agosto de 1963, pág. 112
