Benchmarking

Document envoyé par Liouaeddine Mariem, proposé par Marketing-etudiant.fr

Documents mis à disposition par :

http://www.marketing-etudiant.fr

Attention Ce document est un travail d’étudiant,

il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr.

En conséquence croisez vos sources :)


1

MÉMOIRE DE LICENCE OPTION

- GESTION DES ENTREPRISES-

THEME : LE BENCHMARKING

Préparé par : Encadré par : AMANE Sofia Dr.Tarik KASBAOUI LIOUAEDDINE Mariem


2

On tient à remercier et à exprimer notre sincère reconnaissance à Monsieur Tarik

KASBAOUI pour sa qualité humaine, pour l’encadrement dont on a pu bénéficier et le temps

qu’il nous accordé dans une atmosphère de confiance et d’autonomie de notre recherche.

Nos remerciements à Mr le vice doyen pour sa veille du bon déroulement de la vie

estudiantine ainsi que des conditions d’études durant toutes nos années universitaire à la

faculté polydisciplinaire Chouaib doukkali.

Nous remercions l’ensemble du corps administratif pour son aide et le soutien qu’il

accorde à l’ensemble des étudiants.

Nous tenant à remercier le responsable de la bibliothèque de la faculté pour son aide et pour

sa disponibilité durant notre temps de recherche.

Nos remerciements s’adressent aussi à l’ensemble des personnes qu’on a rencontrées

durant nos travaux d’investigation et de recherches et qui nous ont vivement aidés.

Merci à Monsieur Mohamed JERRAF pour son aide qui nous a été très précieuse et du

grand intérêt qu’il a témoigné à l’égard de nos travaux et pour ses conseils.

On remercie également mesdames et messieurs les professeurs les membres du jury

pour avoir bien voulu participer à l’évaluation de ce travail.

En fin, Merci à nos parents pour leurs encouragements, leur soutien tout au long de

notre parcours scolaire et la confiance qu’ils nous ont accordés et aussi à nos frères et sœurs

pour leurs soutien moral.


3

SOMMAIRE PAGES

REMERCIEMENTS …………………………………………......1

INTRODUCTION……………………………………………..…..4

I. LE CADRE THEORIQUE DU BENCHMARKING……….4

A. Présentation du benchmarking…………………………….9

1- Définition du benchmarking………….……………….………….9 2- Objectifs du benchmarking…………….…………………………........11 3- Typologie du benchmarking………….………………………….…....12

B. Conditions et sources d’efficacité du benchmarking……..26

1- Condition du succès d’une démarche benchmarking…………………...26 2- Sources d’information pour être plus efficace…………….…..….……28 3- Benchmarking : notion de veille……………………….…………...….31

C. Le benchmarking privé et le benchmarking public……...36

1- Le benchmarking privé………………………………………………...36 2- Le benchmarking public ………………………………………………36 3- Cas concrets …………………………………………………………...37

II. AVANTAGES ET LIMLITES DU BENCHMARKING……………40

A. Avantages………………………………………………….........40

1- Avantages du benchmarking pour l’entreprise….….….….………….40

2- Avantages du benchmarking pour les clients…..…….………...….…41

B. Limites……………………………………………………………42

1- Limites du benchmarking pour l’entreprise………..…………………42 2- Limites du benchmarking pour les clients…………...…..……………42

C. Étude de cas………………………………………………...44

CONCLUSION GENERALE …………………………………….50 GLOSSAIRE………………………………………………………………………………51


4

ANNEXES………………………………………………...……….52 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE…...…………………………………………...56

I- AUTOUR DU BENCHMARKING

La notion du benchmarking « appelé aussi étalonnage ou parangonnage » est une

pratique récente qui s’est avérée très bénéfique pour les entreprises désirant s’aligner où

devancer la concurrence .Cette pratique est devenue indispensable dans un contexte de

mondialisation caractérisé par une concurrence acharnée.

Les japonais exerçaient ce processus de comparaison bien avant les années 80 sous

l’appellation de « dantotsu ». Que peut être donc ce benchmarking ? En quoi consiste t-il ?

Qui sont ses pratiquants ? Comment Cette dénomination a donc évolué pour prendre enfin le

nom de ‘benchmarking’ ?

Dans l’analyse étymologique(1) du terme ‘Benchmarking ‘on distingue qu’il est composé de

2 mots :

Bench = banc d’essai

Marking = notation

De cette analyse on distingue que le Benchmarking est une sorte de mesure et ou de

comparaison avec une entité dans l’objectif de se rapprocher des meilleurs ou d’en faire

partie.

Le Benchmarking (de l'anglais benchmark, la borne, la référence) est un système organisé.

La spécifité de cette démarche tient au fait qu'elle ne cherche pas seulement à mesurer la

performance globale d’une entreprise mais aussi celle d’un service ou d’une tache avec des

entreprises ayant d’autres activités et qui ont des performances remarquables dans telle ou

telle tâche ou fonction analogue.


5

Il concerne aussi l’ensemble des activités, produits et services liés aux processus d’une

organisation privée ou publique, commerciale, de production ou de services. (Développement,

conception de produits et/ou services, gestion financière, système d’information, ressources

humaines, administration, achats, production, communication, commercial, logistique…).sa

finalité est la mise en œuvre des meilleurs pratiques (best practices).». A cet effet la notion de

Benchmarking est plus connue à travers l’expression « meilleures pratiques

_______________________________________________________________________ (a)Mathieu Rosay (1985) «dictionnaire étymologique» édition Marabout 543p. Page 143

Pour un japonais « voler c'est voler ; copier c'est gagner du temps et de l'argent ! »

Normalement on sait bien que copier c'est voler et voler "ce n’est pas bien!" mais

heureusement aujourd’hui une vision plus pragmatique nous a sortis du dilemme en faisant du

copiage un "outil". Comme ça copier ce n'est plus voler car « celui qui ne copie point

n’avance point ».

Il est a signaler que le Benchmarking n'est en aucun cas le copiage de ce que fait l'autre

mais plutôt une sorte d’espionnage mais légal.

Appliquer alors une démarche qui s’est avérée bénéfique pour quelqu'un de meilleur n’est pas

du tout mal vue car aujourd’hui c’est le « que faire » qui devient le défi majeur du

management ; en particulier celui des grandes entreprises qui furent longtemps prospères et

tout le monde connait bien cette histoire : une entreprise hier au sommet de sa gloire se

retrouve soudain en état de stagnation, en détresse, souvent enlisée dans une crise qui semble

insurmontable. Bénéficier donc de l’expérience dans ces situations devient primordiale .Du

Benchmarking est désormais souhaitable.

Le Benchmarking se pratique au grand jour entre entreprises qui sont informées de la

démarche .Il est fait avec le consentement des entreprises concernées et en participent

activement.

Cette pratique d’étalonnage est considérée comme un outil puissant aidant les entreprises à

s’améliorer dans tous les domaines. C’est une technique marketing qui consiste à trouver dans

le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une

tâche, aller les étudier et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise.

Elle est aussi à la base d'une démarche Qualité qui a pour objectif l'analyse de trois axes

essentiels :

Organisation : définir l'entreprise en fonction de ses processus,


6

Évolution culturelle de l'entreprise (amélioration permanente et refonte des processus,

optimisation des processus).

Système de management : tout ce qui est fait doit rester cohérent. La progression doit être

régulière. Le travail doit être permanent sur les processus et il faut s'assurer d'une progression

perpétuelle.

L’une des grandes novations de la méthode est le fait qu’elle permet à tous ceux qui y

participent d'observer leur systèmes de référencement, d’en analyser les composants et

essayer de développer les cellules et ou critères benchmarqués a fin d’améliorer leur

rentabilité et de faire face a la concurrence.

Cependant si cette démarche est récente, comment a-t-elle prise ce nom de Benchmarking et

comment s’est elle développée ? En quoi consiste sa pratique ? Que peut-on tirer de bien de

cette méthode ? Qu’elles sont ces limites … ? Nous allons montrer ça à travers ce bref

historique.

Aperçu sur le Benchmarking

ORGINE ET DEVELOPEMENT DU BENCHMARKING

Le benchmarking est une notion ancienne qui a connu une évolution considérable

surtout au cour de ces dernières décennies ce qui prouve l’importance de cette démarche pour

les entreprises désirant améliorer leur rentabilité, compétitivité ou encore leur gestion dans

un environnement en mutation.

Nous présentons ainsi l’évolution du benchmarking à travers le temps (1) : en 1970 le

benchmarking était considéré comme syndrome de la qualité au Japon, dès 1976 Xerox (2)

devient pionnier de cette démarche, ainsi en 1987 les USA accordent le prix Malcom

balbridge pour les utilisateurs du benchmarking, le Québec pour sa part accorde depuis 1998

le prix de la qualité pour les meilleurs pratiques d’affaires.


7

500 ans avant J-C., Sun Tzu, général chinois, écrivait : « Si vous connaissez votre ennemi et

si vous vous connaissez vous-même, vous n’avez pas à craindre l’issue de cent batailles ».

Ces deux expressions forment la base du benchmarking : rechercher la supériorité tout en

ayant parfaitement identifié ses points forts, ses points faibles et en restant ouvert au monde

extérieur.

Cependant en 1970 les Japonais, qui n'ont pas déjà de mot équivalant à celui de benchmarking

tout en étant pourtant considérés être les leaders incontestés du benchmarking, doivent une

bonne partie de leur succès à cette notion de << dantotsu >>, caractérisant l’attitude de

chercher à être “le meilleur des meilleurs”.

__________________________________________________________________________ (1) Peter Drucker (2000) « à propos du management » édit, village mondial. Paris, pages 20-26.

(2) J. Brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management » édition d’organisation -chap. 9- Benchmarking

&reengeniring /page 287.

Cependant en 1970 les Japonais, qui n'ont pas déjà de mot équivalant à celui de benchmarking

tout en étant pourtant considérés être les leaders incontestés du benchmarking, doivent une

bonne partie de leur succès à cette notion de << dantotsu >>, caractérisant l’attitude de

chercher à être “le meilleur des meilleurs”.

Or en 1976 C’est la compagnie Xerox (leader des photocopieuses au monde) qui initie pour

la première fois un processus appelé benchmarking compétitif dans ses opérations

manufacturières.

En effet la division Fuji Xerox au Japon avait analysé les caractéristiques et la qualité de ses

produits et ceux de ses compétiteurs japonais;

Cette analyse comparative confirma que les coûts de fabrication américains étaient

sensiblement plus élevés, et révéla même au bout du compte que les concurrents vendaient

leurs machines au prix que leur fabrication coûtait à Xerox. Les unités de production de

Xerox aux États-Unis calquèrent rapidement leurs objectifs sur ceux que le Benchmarking

leur avait découvrir ailleurs.


8

En 1979, Xerox a initié un processus de « benchmarking concurrentiel » dans son

département production (Xerox Manufacturing Opérations) dans le but d’étudier ces coûts

unitaires de fabrication. On comparera toute une sélection de produits, ainsi que les capacités

et les caractéristiques de photocopieuses concurrentes. Les éléments de leurs mécanismes

furent démontés ou arrachés pour être analysés.

Ces nouveaux points de repères seront utilisés par la direction de Xerox dans ses plans

d’affaires et cette première phase s’intitulait « comparaison des caractéristiques et de la

qualité des produits. »

Le benchmarking a été formalisé avec l’analyse des copieurs produits par la filiale japonaise,

Fuji-Xerox, puis de copieurs d’autres fabricants japonais et en 1981 le benchmarking est

adopté dans toutes les unités d’affaires de Xerox, la part du marché mondial de Xerox était

passée donc de 41% à 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh et Sharp.

En 1987 le projet de loi public adopté en 1987 par les USA, créait le prix national de la

qualité Malcolm Baldridge aux USA. Le critère utilisé pour le Malcolm Baldridge encourage

le recours intensif au Benchmarking. Ce critère invite les participant à considérer la nature et

l’efficacité de leur démarche vers la qualité et des résultats obtenus en relation avec celles

d’organisations qui sont appelées « les meilleures de la classe » ou de la «classe mondiale ».

Ce programme exige des lauréats qu’ils partagent leurs outils et leurs méthodes en vue de la

qualité avec d’autres entreprises ; ceci explique qu’il y a plus d’entreprise qui font du

Benchmarking aux USA. En parallèle en 1989 Xerox remporte le prix de la qualité américain

Malcolm Baldridge. Le recours des entreprises au Benchmarking est en évolution

considérable.

1998 était l’année du prix de la qualité accordé par le Québec pour les meilleures pratiques

d’affaire.

Les Grands Prix québécois de la qualité, dont le critère est basé sur le Malcolm Baldridge,

recommandent l’utilisation du Benchmarking et ce depuis 1998.

Entre l’année 1998 et 2002 pour améliorer la compétitivité des entreprises «élaborée par le

ministère de l’Industrie et du Commerce a la stratégie québécoise avait pour objectif

d'accélérer l'adoption de meilleures pratiques d'affaires (Formation MPA) dans les entreprises

québécoises afin d'améliorer leur compétitivité et leur position concurrentielle sur les marchés

intérieurs et extérieurs. Une formation est dédiée spécialement au Benchmarking.


9

Le Benchmarking donc, aide à réaliser plusieurs objectifs mais suppose aussi que des

démarches doivent être respectées pour le bien mettre en place.

Cette démarche a des avantages mais aussi bien des inconvénients… .

Ainsi et Pour cerner au mieux notre thème « le Benchmarking » tout en mettant un point sur

sa pratique dans le monde réel, le plan de notre mémoire s’articulera logiquement en deux

parties. Une traitant le Benchmarking dans son cadre théorique et une autre partie pratique

traitant le Benchmarking sur et le monde réel.

Par ailleurs, nous allons présenter dans notre première partie le cadre théorique du

Benchmarking. En premier axe nous allons aborder le cadre théorique du Benchmarking

tout en présentant sa définition, objectifs et ses différents types qui lui on été attribués.

Enfin dans ce premier axe nous allons traiter les différentes démarches pour la mise en œuvre

d’un processus Benchmarking.

La mise en œuvre du Benchmarking suppose cependant quelques normes, sources

d’informations voir une mise en place d’une veille ainsi que des conditions à respecter a fin

d’assurer son efficacité et sa réussite.

Que peuvent être donc ces normes de réussite, source d’efficacité ou encore ces normes a

respecter ?qu’elle relation entretient le Benchmarking avec la veille ? La réponse à ces

questions fera l’objet du deuxième axe de la première partie.

À l’origine le Benchmarking a été principalement utilisé par les multinationales, aujourd’hui

il est un outil de management utile tant aux PME PMI qu’aux collectivités territoriales .On

parle alors d’un Benchmarking public et d’un autre privé .Ces deux catégories de

Benchmarking seront traités dans le troisième et dernier axe de la première partie ainsi qu’un

aperçu sur l’actualité du Benchmarking au niveau mondial.

Qu’on est il du Benchmarking dans la réalité ? Quels sont ces avantages et ces limites ? Par

qui a-t-il été utilisé ? Ou se concrétise t-il ? …Nous allons aborder dans la deuxième et

dernière partie du mémoire le Benchmarking dans sa face pratique.


10

Cette partie comportera aussi des études de cas des différentes entreprises ayant déjà pratiqués

cette démarche ainsi que le résultat d’une investigation réalisée sur le terrain des affaires

précisément auprès des entreprises nationales (Marocaines).

A- PRESENTATION DU BENCHMARKING

La définition du Benchmarking a fait l’objet d’intéressement d’un grand nombre

d’économistes, de gestionnaires et de professionnels en la matière. Chacun d’eux a proposé

une définition qui peut être soit complémentaire soit apportant un nouvel aspect à prendre en

compte.


11

1-DEFINITIONS

Parmi les multiples définitions du Benchmarking on peut distinguer :

Selon J. BRILMANE : J. Brilmane définit le Benchmarking comme « e processus qui

consiste à identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les

plus performantes dans le monde en vue d’améliorer les performances de sa propre

organisation » (1)

Selon Brilmane l’adoption d’un benchmarking implique d’être assez modeste pour

admettre que quelqu’un d’autre est meilleur dans un domaine, et assez sage pour essayer

d’apprendre comment l’égaler et même le surpasser.

Le Benchmarking n’est pas la simple identification des « Best practices»mais il va au delà

car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances puis celles du

partenaire, et la mise en œuvre dans son organisation.

Brilmane considère que la démarche Benchmarking peut être une des pierres angulaire des

organisations apprenantes car il encourage les personnages à aller voir d’autres pour

apprendre d’elles mais cela n’est pas du tout facile à faire comme à dire.

Selon Claude DEMEURE* (professeur en BTS, intervient également dans le cadre de la

formation continue des enseignants de l’Académie de Rennes) : il s’agit

« Analyser et de s’approprier les méthodes les plus efficaces des entreprises concurrentes ou

bien des entreprises reconnues comme étant les meilleures dans un domaine donné » (2)

Selon J.Lendrevie, J.levy, D.Lindon: le Benchmarking est considéré comme une méthode

par laquelle on évalue les performances d’une entreprise en les comparant a celles de

concurrents significatifs. (3)


12

Définition opérationnelle Selon Robert C.CAMP qui considère que «Le Benchmarking est la

recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de

s’assurer une supériorité » (4)

Définition du dictionnaire Webster : Le Webster définit ainsi le mot “ benchmark ” : “ un

repère de géomètre… marquant une position…et utilisé comme point de référence…, norme

d’après laquelle quelque chose peut être mesuré ou évalué. ”(5)

Définition selon le Code de conduite européen sur le benchmarking : la définition est la

suivante : « Le benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se

compare à d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leçons ». (6)

Définition Selon l’Entreprise Xerox l’inventrice du concept de benchmarking : « Le

benchmarking est la méthode par laquelle on évalue ses produits, ses services et ses pratiques

par rapport à ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises bénéficiant sur

le marché du statut de leader ». (7)

Cependant ce nombre de définitions peut être une source de confusion mais en résumé

on peut déduire que le benchmarking implique de manière fondamentale l'apprentissage, le

partage d'informations et l'adoption des meilleures pratiques pour introduire des changements

dans les performances. Ainsi, et tout simplement, le benchmarking signifie : S'améliorer en

apprenant des autres.

___________________________________________________________________________ (1) J.Brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management» édit, d’orga –chap.9-Benchmarking & reengeniring / pages 288-289. (2) Claude Demeure (2005) « MARKETING » édit, Sirey, /4ème partie, -chap.1- : page 87. (3) J.Lendrevie, J.levy, D.Lindon « le Mercator » Edit.Dalloz page 1 (4) robert c. Camp (1992) « le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents », édit, d’orga. Page 32. (5) le websteradresse url www.webster.edu (6) www.journaldunet.com/0306/030630fedma.shtml (7)Anne PARMENTELOT 2004 « Le management ces fondement et ces applications»Édit .D’orga.Ch8 ; p70


13

En pratique, le benchmarking englobe :

♦ Une comparaison régulière des aspects résultats (fonctions et processus) avec les

meilleurs praticiens;

♦ L'identification des écarts de résultats ;

♦ La recherche de nouvelles approches pour introduire des améliorations dans les

résultats;

♦ Le suivi avec la mise en place des améliorations;

♦ Le suivi avec le contrôle des progrès et l'étude des avantages.

L’entreprise mettant en place un Benchmarking, s’attend à réaliser certains objectifs. Que

peuvent être donc les objectifs d’une démarche Benchmarking ?

2- OBJECTIFS DU BENCHMARKING

Le Benchmarking ou l’étalonnage des performances compétitives des organisations

constitue un instrument de qualité qui a pour objectif l’amélioration continue des processus

de management des organisations. Il permet une recherche permanente des meilleures

pratiques en se comparant, dans un domaine précis, à d’autres organisations leaders.

Il permet d’accéder aux meilleures pratiques opérationnelles et d’être réactif face à la

concurrence exacerbée due à la mondialisation des marchés, à la rapidité des mutations

technologiques et à l’évaluation des systèmes d’informations.

Ce processus d’étalonnage a une double vocation. Il permet d’une part d’analyser la

conformité de sa propre organisation aux pratiques, méthodes, processus et outils des

meilleurs, d’autre part il constitue un processus d’apprentissage permanent.


14

Il a pour objet l’observation et l’analyse des processus décisionnels, organisationnels,

industriels, et commerciaux. Il fournit également des points de référence qui servent de base

pour évaluer les performances.

L’organisation peut, à partir de ceux-ci ; concevoir et/ou améliorer ses processus mais elle

doit d’abord procéder à l analyse et la mesure de ses propres performances. Elle doit donc

« s’étalonner ».

L’étalonnage n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité qui et il repose sur l’analyse de

chiffres, de ratios, d’indicateurs et d’autres éléments statistiques car il permet également

d’identifier, d’analyser les meilleures pratiques et la manière dont elles sont réalisées d’en

mesurer les écarts avec celles de l’entreprise pour pouvoir ensuite les adapter voire les

transposer a l’organisation.

Le Benchmarking relève le niveau de performances auquel l’organisation peut prétendre. Il lui

révèle aussi comment atteindre ce niveau.

En final on peut dire que le Benchmarking crée de la valeur.

Utilisée à bon escient, cette méthode a prouvé être l'un des outils les plus efficaces pour

enregistrer des progrès décisifs au niveau des performances. Le Benchmarking donne(1) :

• Une fixation d’objectifs d’après une vision concertée de l’environnement extérieur.

• Une détermination de mesures exactes de la productivité.

• L’obtention d’un avantage concurrentiel.

• La prise de conscience de l’existence de méthodes particulièrement performantes et

leur recherche constante.

• Un signal d'alarme et permet de bâtir un dossier fort au soutien du changement;

• Des moyens pratiques par le biais desquels des changements importants dans les

performances peuvent être suivis en bénéficiant de l'expérience d'autres qui ont déjà

mis en oeuvre de tels changements;


15

• L'élan nécessaire à la recherche de nouvelles manières de faire les choses et la

naissance d'une culture avide d'approches et d'idées nouvelles;

• La possibilité pour le personnel de bénéficier de nouvelles compétences et d'être

impliqué dans le processus de changement depuis le début.

___________________________________________________________________________ (1) J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page

289

Malgré les nombreuses définitions et objectifs assignés au benchmarking aucune d’elles n’a

fait allusion à l’existence d’un ou plusieurs types du benchmarking.

Dans ce cadre nous précisions qu’il existe à peu près 9 types, chaque type est utilisé dans

une situation précise, impliquant des partenaires spécifiques.

3-TYPOLOGIE DU BENCHMARKING

Le Benchmarking est un outil très souple pouvant être appliqué de différentes façons pour

répondre aux besoins d'un éventail d'impératifs d'amélioration.

Des termes différents sont utilisés pour distinguer les multiples manières d'application du

benchmarking. Au début d’un projets de benchmarking, il est primordial de s'accorder

clairement sur ce qui doit être réalisé par l'analyse et d'appliquer une méthodologie

appropriée.

Parmi les différents types (1) de benchmarking, figurent:

Le benchmarking interne

Le benchmarking externe

Le benchmarking stratégique

Le benchmarking des performances ou compétitif


16

Le benchmarking des processus

Le benchmarking Fonctionnel ou générique

Le benchmarking International

Le benchmarking Coopératif

Le benchmarking Organisationnel

Nous présenterons dans ce tableau les différents types du Benchmarking, l’objectif visé par

chacun , la situation dans laquelle il peut être utilisé, les partenaire qu’il engage et enfin ces

avantages et ces inconvénients :

___________________________________________________________________________ (1) Claude demeure «Marketing » édit, Sirey, 2005 /4ème partie, -chap.1- : page 87-88 /consultation de : * J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289-290 * robert c. camp « le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents », édit, d’orga. 1992, page 28

Types de benchmarkig

Objectifs

Contexte d’utilisation

Partenaires

Avantages

Inconvé-nients


17

Interne

Analyser et comparer des concepts, méthodes, outils, processus, produits et services divers à l'intérieur de l'organisation.

C’est une phase d’apprentissage qui donne une première expérience utile avant d’effectuer un benchmarking externe.il doit mener progressivement au processus de benchmarking coopératif

A l’intérieur de sa propre organisation.

Les informations à partager sont facilement accessibles. Elles restent en interne. Le partage de la même culture facilite la transposition des solutions identifiées la mise en pratique de celles-ci permet des gains de performances immédiates.

Les informations sont partielles elles concernent uniquement l’environnement interne de l’entreprises et du groupe. Les informations peuvent aussi être parcellaire, tronquées et/ou orientées, chacun volant protéger les intérêts de son service ou les siens propres. Il existe aussi un risque d’autosatisfaction voire de consanguinité intellectuelle.

EXTERNE

concurrentiel

Analyser et comparer des concepts, méthodes, outils, processus, produits et services divers

Ponctuellement ou en permanence avec la collaboration d’un ou plusieurs concurrents directs

Concurrents directs

Les partenaires sont très faciles à identifier. Ils sont en général fortement motivés il met rapidement en évidence tous les écarts de performance entre les concepts, méthodes et outils, processus produits, services de l’organisation e ceux des concurrents.

le partage des informations est limité. Elles sont parfois laborieuses à collecter. Il y a peu de véritables révélations. Il y a le risque de perdre des informations sensibles et de révéler des processus critiques. Enfin les autres agents économiques, s’ils sont informés


18

risques d’imaginer qu’il y a des possibilités d’ententes.

fonctionnel

Analyser et comparer ses propres fonctions avec des fonctions similaires

Identifier et documenter les processus reliés aux performances

Organisations leaders non concurrentes à l’intérieur du même secteur d’activité

Les partenaires sont relativement faciles à identifier. les informations sont aisément accessibles. les solutions identifiées facilement adaptables. C’est un benchmarking porteur d’innovations fonctionnelles

I L se limite souvent à des comparaisons de coûts. Le risque est de privilégier l’analyse quantitative à l’analyse qualitative et de négliger le facteur humain.

organisationnel

Améliorer les activités ayant une forte incidence sur l’organisation.

Mettre en relief les insuffisances et dysfonctionnement internes

Organisations leaders non concurrentes à l’intérieur du même secteur d’activité

Forte remise en question de la culture de l’organisation. Il permet d’adapter l’organisation à un contexte de forte compétitivité et de concurrence exacerbée.

Il se limite souvent à la gestion administrative il se heurte à une forte résistance aux changements.

Des processus

Analyser et adapter les opérations de processus

Mettre en évidence la spécificité de certaines opérations du processus

Organisations leader dans leur secteur d’activité

Il permet l’identification rapide des facteurs clés de

Les partenaires potentiels sont difficiles à identifier.


19

critiques sachant qu’à chaque processus correspond des entrées et des sorties mesurables

critique succès. Il favorise les sauts de performances.

l’adaptation et le transfert sont parfois difficiles par manque de savoir-faire.

générique

Observer, analyser, comparer les meilleures pratiques des organisations ayant des méthodes de travail et des processus similaires

La découverte de nouveaux niveaux de performances favorise l’acquisition de concepts et d’idées nouvelles.

Organisations leader dans des secteurs d’activités différents.

Le benchmarking générique semble être la méthode non seulement la plus productive et la plus créative, mais aussi la plus efficace. Il fait découvrir et crédibilise de nouveaux niveaux de performances. La découverte de nouveaux environnements favorise l’ouverture d’esprit et fait disparaitre de nombreux a priori. Il déclenche des sauts de performances et des innovations de rupture.

Les partenaires potentiels sont difficiles à identifier. ils sont souvent sollicités et doivent trouver un intérêt réel pour établir un nouveau partenariat.il y a parfois des difficultés pour comprendre l’organisation partenaire et pour adapter et transférer certains processus.

stratégique

Analyser et adapter des stratégies gagnantes.

Faciliter l’analyse prospective qui alimente l’imagination de futurs possibles et la réflexion stratégique.

Partenaires avec qui l’organisation a déjà une collaboration établie ou une organisation leader.

Il aide à la décision et à l’allocation de ressources. C’est une relation à long terme. La confiance est établie et réciproque. Les informations sont très accessibles.

Les organisations potentielles qui ne sont pas déjà partenaires sont très difficiles à identifier. par contre les partenaires de l’organisation


20

En ce qui concerne le benchmarking international (1), ce dernier peut être utilisé avec les

organisations disposant de bonnes pratiques et se trouvant dans d'autres pays.

L'objectif visé par ce type de benchmarking est d'atteindre un statut de catégorie mondiale.

Il existe donc plusieurs types de benchmarking utilisés selon le contexte et ayant chacun son

apport et ces limites .Cependant qu’elle démarche doit on procéder pour réaliser un

benchmarking ? À cet effet nous préciserons qu’il existe plusieurs méthodes.

a. MISE EN OEUVRE D’UNE DEMARCHE BENCHMARKING

Il existe de nombreuses méthodes pour la mise en place d’une démarche benchmarking mais

qui ne différent que par les détails. On citera celle utilisés par RENAULT, les méthodologies

de RC CAMP &GERALD G.BALM qui sont universellement reconnue, une proposition du

Il y a échange permanent d’informations.

sont difficiles à convaincre pour adopter cette approche.

coopératif

Être le meilleur et rester.

C’est la suite logique d’un benchmarking stratégique.

Partenaires avec qui l’entreprise a déjà établi une collaboration long terme fructueuse.

C’est une remise en question permanente, une mutualisation de l’information et de nombreuses autres ressources. c’est l ultime étape du processus de benchmarking. C’est aussi la plus aboutie et la plus créatrice de valeur et de profits. C’est la voie royale.

Les partenaires sont quasiment impossibles à identifier s’il n’existe pas une relation de partenariat préalable. Les partenaires d’autres benchmarking sont difficiles à convaincre.


21

cabinet ERNST&YOUNG dont une analyse est donnée sur le site d’Internet d’ALTIS et enfin

la méthode du benchmarking qui a été utilisée par l’entreprise XEROX leader des

photocopieurs.

La pratique ci-après est inspirée de la pratique de la compagnie RENAULT qui a recourue

au benchmarking en l’an 2000 pour savoir comment positionné son site par rapport à la

concurrence et comment en augmenter l'impact commercial.

___________________________________________________________________________ (1) R.Gauthier « veille et benchmarking : méthodes d’identification et d’évaluation des bonnes pratiques»adresse URL : www.glsreseau.com/veille_strategique/benchmarking consulter aussi : * Claude demeure «Marketing » édit, Sirey, 2005 /4ème partie, -chap.1- : page 87-88 * J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289-290 La démarche Benchmarking poursuivie par la compagnie RENAULT comporte les stades

suivants (1) :

1) Déterminer le processus a benchmarquer

2) Connaitre et décrire dans le détail son processus.

3) Constituer l’équipe de travail avec les acteurs concernés par le processus (Une étude

benchmarking ne se fait jamais seule !)

4) Choisir les partenaires avec lesquels ces processus seront comparés

A cet effet il faut préciser que le benchmarking peut être effectué avec d’autres services ou

filiales de l’entreprise, des concurrents directs et des entreprises d’autres secteurs d’activités

qui ont des performances remarquables dans tel ou tel processus ou fonction analogue

5) Préparer et envoyer le questionnaire de benchmarking aux partenaires a l’avance

6) Visiter le partenaire, toujours faire un compte rendu de la visite

7) Vérifier les résultats obtenus

8) Analyser les écarts, fixer les objectifs, sélectionner les meilleurs processus et les

adapter à son activité.

9) Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter

10) recommencer


22

Le processus du benchmarking n’attire pas seulement les entreprises désirant

benchmarquer mais aussi plusieurs spécialistes, théoriciens et auteurs, ainsi les

méthodologies pour benchmarquer avancés par R.C CAMP (2) et de Gerald J.BALM (3)

sont universellement reconnues.

___________________________________________________________________________ (1) J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page

290

(2) R.C Camp«Le benchmarking pour atteindre l’excellence et dépasser ces concurrents»Edit AFNOR ; Paris page 78

(3) Gerald J.Balm (1994) « évaluer et améliorer ses performances : le benchmarking » édit, AFNOR. PARIS, page86.

Nous nous inspirons de ces deux approches et des recherches récentes pour proposer une

démarche en 6 phases et 20 étapes, nécessaires au succès de ce processus :

PHASES 1 : DIAGNOSTIC

Étape 1 : Analyser les activités et leur résultat

Étape 2 : Analyser les systèmes de mesure et les mesures réalisées

Étape 3 : Évaluer la performance actuelle de l’entreprise

PHASE 2 : PLANIFICATION

Étape 4 : Constituer et former l’équipe du benchamrking

Étape 5 : Définir l’objet du benchmarking et les benchmarks

Étape 6 : Identifier les meilleures organisations a sélectionné les partenaires potentiels

Étape 07 : Établir la relation et rédiger le protocole d’accord

Étape 08 : Déterminer une méthode de collecte des données et de recherche d’information

PHASE 3 : TRAITEMENT DE L’INFORMATION


23

Étape 09 : Collecter et organiser les données

Étape 10 : Analyser les indicateurs et comparer les écarts de performance

Étape 11 : Comprendre l’écart et fixer les futurs niveaux de performance

PHASE 4 : APPROPRIATION

Étape 12 : communiquer les résultats du benchmarking

Étape 13 : Établir les objectifs fonctionnels et opérationnels

Étape 14 : Élaborer des plans d’actions et allouer des ressources

PHASE 5 : ACTION

Étape 15 : Mettre en œuvre les actions définies

Étape 16 : Évaluer la performance

Étape 17 : Encourager les prises d’initiatives

PHASE 6 : SUIVIS ET AJUSTEMENT

Étape 18 : Analyser les retours d’expériences

Étape 19 : Ajuster si nécessaire

Étape 20 : Pérenniser la pratique du processus

Ce processus demeure théorique certes mais cela n’empêche qu’il s’est basé sur des études

rigoureuses a fin qu’il puisse être le plus proche de la réalité de façon a permettre a son

adopteur de réaliser un résultat satisfaisant.

Outre le modèle de R.C CAMP et de Gerald J.BALM, le modèle présenté par le cabinet de

ERNST&YOUNG (1) installé au Canada a pour sa part une importance considérable vu sa

présentation très détaillée et ce en 4 phases et 9 taches nottement en terme de temps

nécessaire pour une démarche benchmarking. Le model est comme suit :


24

Figure 1.Methode du benchmarking par ERNST&YOUNG

___________________________________________________________________________ (1) source cabinet de conseil ERNST YOUNG publié sur le site d’Altis. Explication de la figure donnée par ERNST&YOUNG :

Phase 1 :

Cette phase permet de repérer le processus à améliorer et à définir l’objectif à atteindre.

Pendant cette phase, les acteurs vont être sélectionnés. Il ne faut pas hésiter à faire intervenir

des personnes de tous les niveaux hiérarchiques. Ceci est très important pour l’acceptation du

projet. A cet effet et a titre d’exemple nous citerons le cas d’un employé de guichet,

représentant syndical qui a été sélectionné dans le cadre d’un benchmarking pour le crédit du

nord.


25

Phase 2

Cette phase concerne l’établissement du référentiel de base, c'est-à-dire la mise en place

d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs

Phase 3

Après la sélection des entreprises partenaires de faire le recueil d’information. Le mot

partenaire est très important, car le benchmarking n’est pas de l’espionnage industriel .C’est

dans cette phase qu’il faudra être le plus sensible a l’éthique et aux questions juridiques.

Phase 4

Ce stade concerne l’analyse des données afin d’élaborer un plan d’action .Il ne faut pas

oublier que le benchmarking nécessite un suivis continu des résultat de la démarche

d’amélioration, ainsi que des entreprises partenaires.

On traitera aussi le cas de « kodak » qui a été le gagnant du prix benchmarking attribué en

1994 par l’International Benchmarking Clearinghuse, service de l’American Productivity and

Quality Center.

La démarche benchmarking poursuivie par kodak (1) se résume ainsi :

Les principales étapes de la démarche :

• Création d’un service - groupe(corporate) de benchmarking en 1990, dirigé par Turk

Enustun, qui joue un triple rôle : porte d’entrée des demandes de benchmarking des


26

autres entreprises, base de données des « best-practices » de kodak du monde entier, et

consultants pour le projets de benchmarking des différentes unités.

• Janvier1992, lancement par Harvey Berson directeur de l’Ingénierie et de la

maintenance, du projet du benchmarking de la maintenance des équipements de

production de film dans 9 usines à travers le globe.

• Création d’une équipe centrale de cinq membres.

• Identification parmi les nombreux indicateurs mesurables de ceux qui sont clés pour

les affaires. Mise au point préalable de définitions telles que rotation des stocks

(incluant ou pas les stocks chez les clients par exemple).

• Accord sur 12 indicateurs couvrant le coût, La qualité et les délais de la maintenance

(maintenance préventive, réactive et niveau des stocks).

• Collecte des informations statistiques par questionnaire sur les 12 indicateurs auprès

de toutes les usines. Validation des informations. En particulier, remise des

informations à une seconde équipe issue de 36 responsables de fonctions de

maintenance chez Kodak pour les impliquer dans l’analyse des informations.

• Le point clé est de découvrir où faire les améliorations. Ces données ne servent que de

gâchette ».

• Le Benchmarking interne a permis de voir, par exemple, comment l’usine australienne

avait réussi à baisser ses coûts de stock à travers de contrats avec les fournisseurs.

___________________________________________________________________________ *(1) J.Brilman1992 « les meilleurs pratiques de management » édit, d’orga –chap.9- benchmarking & reengeniring / page 294. *(2) karlof &partners Déc. 1994 « pratiquer le benchmarking » édit, d’orga. page12

• Début de la recherche de partenaires via 2 associations professionelles : PEMMC

(Plant Engineering Maintenance Manager Conference)- réseau de huit entreprises - et


27

SMRP (Society for Maintenance and Reliability professionals (19 entreprises). (L’IBC

juge que KODAK, sur ce point, s’est un peu trop limité dans la recherche des best

practices).

• Conception d’un questionnaire fondé sur 7 des 12 indicateurs. Questions tournant

autour du coût et de la manière de réduire les interventions d’urgence.

• Envoi, plusieurs moi avant les meetings, des questionnaires aux futurs partenaires, ce

qui a permis de faire établir les données par une tierce partie.

• Regroupement des données internes et externes sur les graphiques

On peut également s’inspirer de la méthode poursuivie par les créateurs du benchmarking

(1) « XEROX »:

___________________________________________________________________________ (1) J.brilman 1992 « Les meilleures pratiques de management » Édit. D’orga,-Ch.9-Benchmarking&reengeniring / page 292 Consulter aussi : Peter Drucker « À propos du management », Edit.village mondial ; 2000 ; Paris page 21


28

Figure N.2 : Rank Xerox : les phases d’un processus de benchmarking(1)

Cette méthode de Benchmarking peut être considéré comme la plus adaptée et la plus

complète car elle a permit et ces adopteurs de réaliser des résultats excellents sur tous les

niveaux benchmarqués.

Par ailleurs la réalisation d’une démarche benchmarking ne se limite pas juste a la mise en

place de ce processus mais suppose que des facteurs ethniques et juridiques soient respectés

pour que la procédure soit réussie.

Planificatio1. Identifier l’objet des recherches 2. Identifier les entreprises a comparé 3. Choisir la méthode de collecte des données

Analyse 4. Déterminer l’écart de performance 5. Fixer les futurs seuils de performance

Intégr 6. Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter 7. Etablir des objectifs fonctionnels

Intégration

8. Élaborer des plans d’action 9. Démarrer des actions spécifiques et assurer le suivi de la progression. 10. Redéfinir les « Benchmarks »

Position de leadership Méthode totalement intégrée

Action

Maturité


29

1) J.brilman 1992 « Les meilleures pratiques de management » Édit. D’orga,-Ch.9-Benchmarking&reengeniring / page 292

b- FACTEURS ETHIQUES ET JURIDIQUES

Vu que le benchmarking est effectué sur la base d’une comparaison entre différentes

entreprises parfois concurrentes , des tentations ou tout simplement des maladresses peuvent

apparaître .Il est donc indispensable d’établir une relation basée sur une confiance mutuelle

entre les différents partenaires concernés par cette démarche .

Ainsi avant de commencer tout étalonnage concurrentiel, le respect de quelques aspects est

nécessaire. A savoir :

ASPECTS ETHIQUES

Le Benchmarking n’est pas une opération de copiage et ou d’espionnage mais c’est

un processus permettant la mise en place d’un protocole d’échange favorable et avec le

moins de désagréments/surprises possibles.

Dès lors il faut avoir la capacité de déterminer tout ce que l’autre peut avoir à offrir et tout ce

que l’on est disposé à offrir dans ce processus. Cela nécessite à cet effet un important travail

de recherches et de préparations préalables.

Pour certains, plus pragmatique, la question éthique se résume à une obligation générale de

bonne foie et d’honnêteté suivant le principe de ne pas faire à autrui ce que l’on ne voudrait

pas qu’il nous fasse, en tenant compte bien sûr du fait que la loi ne protège pas les

insouciants.

Pour plus de précision et pour éviter toute confusion ou maladresse lors d’une démarche

benchmarking, On présente ici une liste de 10 règles qu’il faudra respecter (1):

MENSONGES TU NE DIRAS PAS

Le cas classique, c’est celui d’une personne qui se fait passer par un étudiant et qui, sous

prétexte d’un travail de fin de cycle, interview le directeur du marketing, d’une boite

concurrente.


30

Un autre cas est celui du protocole d’accord qu’on a pas l’intention de mener a terme ou bien

des demandes de soumissions pour des projets fantômes ou encore des offres d’achat bidon

civilement cela peut constituer de la fraude et donner lieu a des dommage et intérêts .

___________________________________________________________________________ (1) Cabinet LEGER ROBIC RICHARD inspiré de l’ouvrage de : Léonard FULD « Quelques réflexions sur les aspects éthiques et juridiques de l’étalonnage concurrentiel » (www.robicaltis.com) consulter aussi R.F. Beltmamini (1986) « Ethics & use of compétitiviti information acquisition stratégies » voL5 journal of business ethics n°307. Page 30. Charles R.(1993) « Lawyers eye Benchmarkers »edit, day. Page242 RESPECTER TON PARTENAIRE TU DEVRAS

« À Rome fais comme les romains », adage spécialement vrai si vous faites partie d’un

échange dans une contrée aux mœurs juridiques plus exotiques que celles prévalant dans votre

pays d’origine.

ENREGISTRER TU NE POURRAS PAS

Cela peut constituer une atteinte à la vie privée

SOUDOYER TU NE DEVRAS PAS

Cela ne vise pas que la main qui donne, mais aussi toute personne qui contribue à l’infraction.

WATER GATE TU NE PRODUIRAS PAS

Il est interdit de mettre quelqu'un sur écoute .il s’agit d’une atteinte a la vie privée et cela peut

entraîner des sanctions civiles ou pénales.

TROMPER TU NE DEVRAS PAS

C’est la cas des petites annonces ou des faux chasseurs de têtes .on cible un responsable

d’une entreprise concurrente , on fait passer une annonce bidon « taillée sur mesure « et on

fait intervenir , le cas échéant un chasseur de tête , ça flatte toujours l’ego !


31

Et sous prétextes de donner une entrevue on tente alors d’extirper de l’information sur le

concurrent. Si l’interviewé et «si bon que ça» il va rapidement se rendre compte du caractère

factice de l’entrevue et vous en serez pour vos frais .de toute façon, cela devrait constituer un

acte de concurrence déloyale.

RESPECTER LE PRICINCIPE DE LA CONCURRENCE TU DEVRAS (1)

Tout accord limitant la concurrence n’est pas sympathique pour le consommateur. A cet effet

le texte de la loi marocaine 6-99 relatif a la loi sur la concurrence vise cependant a améliorer

le bien être des consommateurs.

___________________________________________________________________ (1) loi 6-99 du code de commerce marocain sur la liberté /Dahir 1-00-225 .Rabii 1421 du 5 juin 2000.

CACHER FALSIFIER DE L’INFORMATION TU NE DEVRAS PAS

Cela constituera généralement un manquement à l’obligation contractuelle qui fait l’objet du

protocole d’échange et outre une perte de crédibilité certaine dans le milieu, donnerait sans

doute ouverture à des recours civils pour recouvrer des dommages résultants des

conséquences de cette désinformation délibérée.

SECRET PROFESSIONNEL TU RESPECTERAS

La divulgation de tout secret professionnel peut donner ouverture à divers recours judiciaires

et aux dommages et intérêts .Au Maroc La divulgation du secret professionnel est soumise a

des sanctions prévues par l’article 446 du code pénal marocain.

DEBAUCHER LES EMPLOYERS DES PARTNAIRES TU NE DEVRAS PAS

Tout employé est soumis à l’obligation de fidélité et discrétion pendant l’emploi durant un

temps raisonnable âpres celui ci .une compagne systématique de débauche d’employés

pourrait être considérée comme un fait de concurrence déloyale.

ASPECTS JURIDIQUES


32

Il existe un grand nombre d’aspects juridiques (1) qu’il faudra prendre en considération

dés le départ de la démarche de benchmarking .en voici les principaux :

→ SECRET PROFESSIONNEL

L’efficacité de toute démarche de benchmarking repose sur la transparence et la confiance

entre les différents partenaires .il est donc primordiale de respecter le secret professionnel.

→ CONSIDERATION CONTRACTUELLES

Pour éviter tout malentendu, un contrat devra être signé au début de la mise en place de la

démarche de benchmarking .il est préférable d’honorer ses engagements.

___________________________________________________________________________ *(1) Carmen Lavalée (1993-1994) « à la frontière de l’éthique et du droit » édit, Yvon Blais Page 1-70

Il est à noter que seuls les benchmarking internes ne nécessitent pas ou peu de

précautions juridiques. Dans tous les autres cas il faudra avoir recours à des spécialistes.

→ LES LOIS ANTI-MONOPOLE (1)

Le but des lois antitrust* est généralement de préserver et de favoriser la concurrence et

assurer aux consommateurs des prix compétitifs et un choix dans les produits.

Comme pour toute règle, il y a des exceptions aux exceptions qui semblent taillés sur mesures

pour les situations traditionnelles de benchmarking puisqu’il est édicté qu’il ne constituera pas

de complot, association d’intérêt, accord ou arrangement prohibé ce qui se rattache

exclusivement à un ou plusieurs des actes suivants :

Échange des données statistiques ;

La définition de normes de produits ;

L’échange de renseignements sur le crédit ;

La collaboration en matière de recherche et de mise en valeur ;


33

La taille ou la forme des emballages, etc.

Le Benchmarking ou étalonnage est donc la voie privilégiée pour l’échange d’information sur

tout sujet. Par voie de conséquence, les dispositions des lois anti-monopole qui régissent

l’échange d’informations vont s’appliquer à l’information échangée dans le cadre d’une

relation de benchmarking.

Il est important de noter que ces lois peuvent s’appliquer même s’il ne s’agit pas d’échanges

entre concurrents puisque le critère à retenir est celui de l’effet du marché

L’échange d’information est parfaitement légitime parce qu’il permet généralement

d’améliorer l’efficacité d’une entreprise et sa compétitivité.

___________________________________________________________________________ *(2) Brian r.Henry “benchmarking et anti-monopole” anti trust Law-journal; 1994 n°483 page 510.

→ LES SECRETS DE COMMERCE

A ce niveau, on regroupe deux concepts (1) :

Le secret de fabrique (2), c’est un savoir ou une expertise particulière à une entreprise,

non protégée brevet ou dessein industriel, et qui tient la valeur de sa non divulgation. Connue

des tiers, ceux-ci peuvent l’utiliser et l’entreprise perd alors son avantage concurrentiel. Cela

vise généralement un procédé de fabrication, une formule chimique, une recette. Au Maroc

les brevets d’inventions sont protégés par la loi n°17/97.

Le Benchmarking n’est pas de l’espionnage industriel il faut donc respecter les brevets des

partenaires et tout ce qui est soumis à la propriété industrielle.


34

L’information confidentielle couvre des renseignements ou des documents sur le

fonctionnement d’une entreprise, son organisation, ses projets, etc.

Quoi qu’il en soit, ils ont en commun le fait qu’ils ne soient pas des connaissances générales

et qu’ils ne sont pas divulgués au public.

Le propriétaire de ces secrets de commerce doit donc prendre toutes les dispositions pour

protéger ce qu’il considère comme sa propriété. Dans le cadre d’une relation ouverte de

benchmarking, ce type de « propriété » ne devrait pas créer trop de difficultés.

En effet, les secrets de commerce auront généralement fait l’objet d’un protocole d’accès

« serré » aux termes desquels la partie à laquelle est divulguée l’information s’engage à

maintenir celle-ci confidentielle et à ne pas l’employer pour d’autres fins que celles

spécifiées.

Il existe toute fois quelques recommandations à suivre pour garantir la mise en place d’une

démarche benchmarking efficaces.

___________________________________________________________________ *(1) H.A. Simon 1983 « administration et processus de décision », édit. Économica , Paris *(2) Dahir n°1-00-91 du 9 kaada 1420 février 2000, portant promulgation de la loi 17-97 relative à la propriété industrielle marocaine. B- CONDITIONS ET SOURCES D EFFICACITE DU BENCHMARKING

1- Condition du succès d’une démarche Benchmarking

Comme toute opération générant des changements plus ou moins importants, il est

indispensable que la direction générale s’implique fortement lors de l’élaboration du projet et

tout au long du déroulement de celui-ci (1).La communication interne devra faire l’écho de


35

l’implication de la direction générale et elle informera régulièrement sur le déroulement du

Benchmarking.

La direction générale manifestera sa forte implication en :

Assignant des collaborateurs a la mission

Attribuant un budget suffisant a la réalisation de la mission

Désignant un cadre dirigeant qui participera a la mission

Établissant le planning avec le chef de projet

Réalisant un reporting hebdomadaire avec le chef de projet

Validant et approuvant l’information qui sera transmise

Cette démarche demande une plus grande ouverture d’esprit, pour analyser le plus

objectivement possible ses propres processus et pour les comparer, il faut les comprendre et

les documenter.

La réalisation d’un Benchmarking est complexe et ne peut se comprimer en quelques

semaines .La durée moyenne est comprise entre 6 et 8mois.Par contre un projet qui

dépasserait une année devrait être reconsidéré : L’équipe projet est en difficulté ou fait du

« tourisme ».

En résumé, pour réussir une opération de Benchmarking, il faut prendre soin de réaliser les

opérations suivantes (2):

☺ Identifier les organisations ayant les meilleurs pratiques

___________________________________________________________________________ (1) J.brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management» édit, d’orga–chap.9-Benchmarkiing & reengeniring / pages 292 (2) Hermel&P.Achard (2007) « 100 questions pour comprendre le benchmarking » édition AFNOR page 92

☺ Parrainage de l'opération

☺ Importance du relationnel


36

☺ Identifier dans l’organisation les bons interlocuteurs les convaincre.

☺ Établir le contact et créer des liens tout en respectant le / les partenaire(s)

☺ Établir et maintenir une relation de confiance et respecter la confidentialité des

informations stratégiques

☺ Avoir de la considération pour ses partenaires qui consacrent au projet ce qu’ils ont de

plus précieux : du temps.

☺ S’immerger dans l’organisation pour s’imperger et comprendre sa culture afin de

parler le même langage

☺ Comparer ses processus, méthodes, ratios et résultats avec les meilleurs, avec

suffisamment d’humilité pour reconnaître que d’autres font mieux que nous .En

d’autres terme il faut s’accepter d’être dépasser !

(La comparaison peut se faire soit a l’intérieur de son organisation soit avec des entreprises

de classe mondiale dans son pays et à l’étranger, dans le même secteur d’activité ou

totalement en dehors de son secteur)

☺ Demander uniquement les informations que vous seriez disposés à fournir dans des

conditions similaires.

☺ Mettre en œuvre les actions pour égaler ou dépasser le ou les meilleurs.

☺ Reconnaître que les autres progressent aussi

☺ C’est un processus « donnant, donnant », « gagnant, gagnant »


37

☺ Il existe toute fois certains actes à éviter pour promouvoir et favoriser le succès d’une

démarche benchmarking.

PIEGES A EVITER

Lorsque l'on procède au benchmarking pour la première fois, il est préférable de

prendre exemple sur les personnes qui se sont forgées une solide expérience en effectuant des

processus de parangonnage dans des situations comparables. En règle générale, il est

important de ne pas :

Procéder à un benchmarking comme une fin en soi ;

Se focaliser exclusivement sur les mesures de performance mais de se pencher

sur les processus et activités permettant d'acquérir des bonnes pratiques ;

Passer trop de temps sur un aspect du processus tout en négligeant d'autres

aspects importants, en particulier obtenir un soutien au niveau de vos

recommandations ;

S’attendre à trouver des partenaires de en tous points comparables à votre

organisation ;

Demander des renseignements ou des données si vous n'êtes pas disposé à les

partager avec d'autres personnes. Inversement, n'attendez pas des organisations

qu'elles vous fournissent des informations à caractère commercial.

Cependant malgré ces mesures qui peuvent freiner ou limiter l’utilisation du benchmarking, il

existe de toute façon plusieurs sources d’informations légales et qui peuvent aussi être très

utiles pour les entreprises.


38

En effet vu que le monde dans lequel nous vivons est en pleine mutation, les informations

sont de plus en plus nombreuses et circulent de plus en plus vite (ce qui les rends accessibles a

tous le monde) et ou les situations économiques, politiques sociales et culturelles évoluent de

façon tout aussi rapide, ce qui les rend difficilement appréhendables. Dès lors, il convient de

guetter et de surveiller tout ce qui environne l’entreprise .cette vigilance et cette veille devient

ainsi un facteur clef de l’adaptation de l’entreprise aux changements, et de sa réussite.

L’information dont l’entreprise a besoin existe ; elle est accessible a partir du moment ou l’on

a constitué son réseau de relation, repéré les sources et organisé rapidement le traitement des

données. Une bonne information doit être une information «fraîche », récurrente, mais

également vérifiée, traitée, précise, relativement concise et ciblée dans sa distribution .en

effet, comme le montre Herbert Simon (1), « Les systèmes de traitement de l’information de

notre monde contemporain baignent dans une abondance excessive d’informations et de

symboles. Dans un tel monde, la ressource rare n’est pas l’information mais la capacité de

traitement pour s’occuper de cette information » .une fois l’information jugée utile, il faut

avoir la capacité de la communiquer. L’entreprise à cet effet peut recourir à plusieurs sources

d’informations pour être plus efficace dans son monde.

2- Sources d’informations pour être plus efficace

Récupérer un maximum d’informations pertinentes et efficaces .Voici quelques pistes

pour s’aider à en trouver (2).

EN INTERNE

Normalement on se trouve dans le cas de figure le plus favorable a l’échange d’information

.il faut donc arriver a mobiliser tous les participants du projet de benchmarking a l’intérêt de

partage .les sources seront variées, allant des bibliothèques internes a l’intranet.

EN EXTERNE

Dans le cadre du contexte actuel de la mondialisation et de la concurrence acharnée les

entreprises se trouvent obligée de répondre rapidement et efficacement aux besoins du


39

marché. Le partage d’expériences permet aux entreprises d’accélérer leur évolution et de

limiter les risques de « fausse route » lors d’une éventuelle réorganisation.

C’est sur cette volonté de partage que le benchmarking s’appuie essentiellement .Des clubs

d’échanges (3) on été à cet effet créer pour faciliter cette démarche qui demande un fort

investissement humain et financier.

___________________________________________________________________ (1) H.A SIMON (1983) « Administration et processus de décision » Edit Economica, Paris. Page 63 (2) E. Sutter 1994 « benchmarking et management de l’information » Le documentaliste Vol 31 n°1/page44-46 (3) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 294 Les clubs de benchmarking : le principe est simple : créer une communauté d’entreprises qui

veulent partager des informations diverses.

L’instauration d’un club de benchmarking (1) permet aussi aux entreprises de se contacter

facilement et de connaître les entreprises ayant des processus performants.

Historiquement les créations on été les suivantes :

D’abord les clubs Américains :

-The Concil on benchmarking par le Stratégique Planning institut (Banque de donnée

PIMMS) fin 1989.

-IBC International Benchmarking Clearing house dans le cadre de l’APQC (American

Productivity&Quality Center) Février 1992, groupe environ 400 membres

-The Benchmarking Exchange (TBE) sur internet 1992

Puis des créations de Clubs en Europe, d’abord en Grande-Bretagne puis dans d’autres pays

.Et nottement en France :

-Groupe Benchmarking de l’IQM1995

-BCP, Benchmarking Club de Paris 1995.


40

Le Benchmarking club de Paris rassemble de nombreuses entreprises de tous les secteurs. Il

est ouvert à toutes les entreprises, petites et ou grandes, et a toutes les collectivités

territoriales, organisation publiques et privées.

Parmi les membres de ce club on peut citer (Renault, ACCOR, PSA, DARTY, France

telecom, Aérospatiale, Bull, Ericsson, brasserie Heineken …).

L’intérêt de créer ces clubs de benchmark vise essentiellement à satisfaire plusieurs

services auprès des entreprises désirant effectuer un benchmarking. Les clubs de

benchmarking ont pour objectif de :

___________________________________________________________________________ (1) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 294

⇒ Créer un réseau étendu de contacts et de possibilités de benchmarking entre

les entreprises nationales ainsi qu’avec les entreprises internationales ;

⇒ Développer une base de données ;

⇒ Animer des « groupes d’intérêts communs » (GIC) se réunissant pour échanger

sur des « best practices » choisies et détecter les entreprises à benchmarquer ;

⇒ Mener des études spécifiques de benchmarking en participation entre plusieurs

membres, à leur demande ;

⇒ Promouvoir le benchmarking dans l’ensemble des entreprises ;

⇒ Faciliter le contact et la relation de confiance entre les partenaires ;

⇒ Diffuser une note d’information régulière aux membres sur les activités et les résultats du club ;

⇒ L’ensemble de ces services est couvert par les contributions annuelles des

membres.


41

• La presse, les livres : On entre ici dans le cadre de la veille technologique et de l’analyse

concurrentielle.

A cet effet il faut préciser que toutes les sources d’informations (1) sont bonnes à prendre

qu’il s’agit de revues généralistes, spécialisées et bien sur des salons ou expositions .A ce

stade Le respect des normes éthiques ne doit pas être négligé.

• Internet : L’Internet est une source intarissable d’information .Malheureusement, il n’est

pas toujours évident de trouver l’information souhaitée du premier coup.

Cependant vu qu’on s’est penché sur cet axe, et sans pour autant trop rentrer dans les détails

nous allons citer quelques conseils et éclaircissements :

Pour effectuer des recherches sur Internet il existe plusieurs moteurs généralistes de

recherches tels que Yahoo, Google, Altavista qui nous offre divers services très bénéfiques.

___________________________________________________________________________ (1) B.PRAS 1997 « l’information au cœur des évolutions du marketing, de l’échange et des relations entre les acteurs » encyclopédies de gestion, Édition Économica article n°144 pages 2760-2764.

Dans le même cadre, l’existence des portails thématiques ou moteurs spécialisés

fonctionnent comme leurs confrères généralistes, a la différence qu’ils ne concernent q’une

activité.

On cite aussi l’existence des revues spécialisées qui possèdent leurs sites internet et y place

des dossiers de très bonnes qualités.

3-BENCHMARKING : LA NOTION DE VEILLE

Le benchmarking est une démarche qui n’est pas autonome. Il contribue avec la veille et

l’analyse concurrentielle au développement des performances de la firme et à compléter et

enrichir de façon permanente l’entreprise désirant s’aligner avec la concurrence par des

informations sur son environnement et de toutes ces composantes.

Pour cela la veille et l’analyse concurrentielle sont deux outils essentiels pour effectuer un

benchmarking.


42

La notion de veille

« La veille est une fonction qui s’inscrit dans une pratique de gestion des ressources de

l’information pour rendre l’organisation plus intelligente et compétitive »P.BOURGERON

1994(1).

La veille stratégique désigne la recherche de l’information grâce à une vigilance constante

et une surveillance permanente de l’environnement pour des visées stratégiques (2).

Par le cumul des informations, leur bon traitement et leur bonne utilisation pour une bonne

fin la veille stratégique constituent un apport considérable pour une démarche benthamienne

.A quoi sert elle ? Qu’elles sont ces types ? Qu’elle relation entretient elle avec le

benchmarking ? C’est ce qu’on va traiter dans cette partie. A quoi sert la veille ?

Vu son rôle important pour la firme, la veille est devenue un outil indispensable dans un

environnement en mutation.

___________________________________________________________________________ Pierrette Bergeron, Sept 1994 «Observations sur le processus de veille et les obstacles à sa pratique»Revue Argus,; Vol.24, N°3; P.17-22. (2) Hélène Larouche, « La veille technologique : PQ? Comment, Pour qui?»Bulletin scientifique et technologique Juin 2000 ; N° 8; P.6-10.

Tous les universitaires, spécialistes en la matière et les chefs d’entreprises sont unanime sur le

fait que nous sommes a l’aube d’une nouvelle ère .Cette nouvelle vague est nommée l’ère du

savoir .Nous somme désormais dans une époque ou les matières premières s’achètent, les

technologie se copient, l’argent s’emprunte et il ne reste donc que la compétence et

l’information comme facteur d’avantages concurrentiels.

La veille sert donc :

À transformer les informations en renseignements

À Aider le décideur dans sa prise de décision

À Réduire les incertitudes

À Saisir les opportunités


43

À Augmenter la collaboration entre les individus et unités

S’aligner ou à Devancer la concurrence

À Agir plus rapidement

Types de veille

Certaines entreprises sont plus sensibles à l’évolution de la concurrence, o u de la

société ; d’autres au contraire, privilégient la surveillance de nouvelles technologies porteuse

d’avenir ou encore l’intégration de ces derniers dans les foyers.

Les dirigeants a cet effet doivent associer un système de communication performant, tenir

compte de la culture de l’entreprise et se soucier de la dynamique de confiance a fin de

faciliter la veille (1).Nous allons cependant évoquer successivement la veille concurrentielle,

la veille technologique, la veille commerciale, la veille environnementale et enfin la veille

sociétale.

___________________________________________________________________ (1) E.Pateyron 1997« Veille stratégique » Encyclopédie de gestion, 2eme édit. Édition Économica article 183.

a. La veille concurrentielle :

M.Porter énumère les informations succeptibles d’être collecté pour comprendre le

comportement du concurrent et surtout pour anticiper ses actions futures .Celle-ci peuvent être

rassemblées en cinq points principaux :

-Les performances actuelles du concurrent

-La stratégie des concurrents

-les nouveaux objectifs du concurrent


44

- les capacités du ou des concurrent (s) en question.

-Les hypothèses qui sous tendent son action et ses décisions

Dans ce cadre, il faut signaler que les données qualitatives (image de marque, force de vente

…) sont aussi importante que les données quantitatives.

L’exemple qui peut illustrer cette idée c’est le cas d’une entreprise de cosmétiques qui doit

surveiller de plus près ses concurrents sur les efforts fournit en matière de recherche-

développement , les relations avec de nouveaux fournisseurs , le lancement de nouveaux

produit , le déclenchement d’une nouvelle compagne de publicité etc. ….Toutes ces

informations sont très importantes a fin d’anticiper les réactions envisageables des

concurrents concernés par une nouvelle stratégie ou par une action de l’entreprise .

b .La veille technologique :

La notion de veille technologique (1) désigne les efforts que l’entreprise songe à faire,

les moyens dont elle se dote et les dispositions qu’elle prend dans le but d’être a l’afflut et de

déceler toutes les évolutions et toutes les nouveautés qui se font chaque jour dans les

domaines des techniques et des technologies qui la concerne actuellement ou sont susceptibles

de la concerner dans le futur.

Cette veille est essentielle pour les entreprises faisant un recours essentiellement à la

technologie .Les entreprises doivent en effet connaître l’ensemble des technologies existantes

dans leur secteur d’activité et leur créneau.

___________________________________________________________________________ *(2) P.AJulien Mai 1997 « La veille technologique »interface, Volume18; n°3 pages 54-55

Il ne suffit pas de bien connaître la stratégie du concurrent et les attentes du client. La

réflexion stratégique d’une entreprise ne serait dans ce cas que partielle. La recherche-

développement et les découvertes technologiques peuvent mettre en péril la survie de

l’entreprise .Le système de veille technologique (1) devra donc connaître l’existence de

l’information qui pourra l’intéresser, en prendre note, et renseigner les éventuels intéressés.


45

L’exemple reflétant cette veille est la réussite économique éclatante du Japon qui est due en

grande partie à une collecte organisée, minutieuse et systématique des informations publiées

dans l’ensemble du monde.

Dans notre monde économique caractérisé par des mutations permanentes, l’entreprise

qui surveille les dernières percées technologiques dans les domaines ou les secteurs la

touchant est plus encline a tirer bénéfice des innovations.

c .La veille commerciale :

À coté de la veille concurrentielle et la veille technologique, l’entreprise doit

également développer une veille commerciale active (2).

Il s’agit de s’intéresser essentiellement à l’évolution des besoins des clients à long terme, à

l’évolution de la relation des clients à l’entreprise et dans une moindre mesure a la solvabilité

des clients.

Cependant il faut également songer à l offrir de nouveaux produits, à créer de nouveaux

marcher ou encore de nouveaux créneaux. L’entreprise devra tout de même suivre de plus

près l’évolution de l’offre des nouveaux produits ainsi que l’évolution de la relation du

fournisseur à l’entreprise et enfin la capacité du fournisseur a procuré les produits dont

l’entreprise a besoin et ce a moindre coût (sur une période déterminée).

d .La veille sociétale :

La veille sociétale consiste a discerner parmi un certain nombre de changements

(exemple des modifications de la démographie, l’évolution des villes et celle de la condition

féminine …) les grandes fracture qui s’opèrent dans la société et qui risquent de transformer

ou de perturber l’entreprise et son environnement.

___________________________________________________________________________ (1)F.Jakobiak 1991 « Pratiques de la veille technologique »Edit Orga Paris; page 232

(2) D.Rouach 1996 « La veille technologique et l’intelligence économique »Paris, collection que sais-je? Page 128. e .La veille environnementale


46

Les informations doivent être analysées pour fournir les éléments utiles a une action

stratégique rapide et adaptée aux circonstances spécifiques de l’environnement.

Nous allons résumer la démarche d’étude de l’environnement à l’aide des questions

suivantes (1) :

-Quels sont les risques pouvant affecter le secteur d’activité de l’entreprise ?

- ont-t-ils étés analysés ?

-Peut on les éliminer ou les réduire ?

-le risque est il important ou catastrophique ?

-Qu’elles sont les dispositions a prendre ?

-Faut il opérer des transferts (contrats, assurance …) ou mettre en place des dispositions

d’auto assurance (diminuer l’effet si l’événement est produit ) ou d’auto protection (

réduire la probabilité du risque ) ??

Dans ce cadre, nous signalerons que les enjeux portés par une crise sont généralement lourds.

Aucune entreprise n’est véritablement à l’abri d’une attaque sur ces produits.

Parmi les produits les plus exposés a un risque figurent les produits « sensibles » vis-à-vis de

la santé humaine (alimentation, pharmacie, cosmétique …) et ceux qui font l’objet d’une

constant vigilance de la part des pouvoirs publics, des consommateurs et des distributeurs.

Nous citerons a titre d’exemple des marques qui on été durement touchées comme : Bic,

Tylenol (Johnson&Johnson), Bel, Mars (2).


47

________________________________________________________ (1) E.Pateyron 1997« Veille stratégique » Encyclopédie de gestion, 2eme édit. Édition Économica article 183. (2) R.A.Thietart « la stratégie d’entreprise »,2eme édition, McGraw-Hill ; Paris, 1984. Comme précisé, la veille repose essentiellement sur la collecte des informations, cependant et

dans le même cadre, chaque type de veille a besoin d’un certain type d’information qui

provient d’une source déterminée.

Ce tableau résume les différentes sources que chaque type de veille utilise dans son processus

(1) :

FIGURE N.3 quelles sources d’informations pour quelle type de veille

En récapitulation nous pouvons retenir quatre enseignements majeurs .La veille est

indivisible et globale. Elle exige une méthodologie rigoureuse pour exploiter efficacement

les sources d’informations (2) . Elle requiert une organisation pour faire jouer la synergie

entre les différents veilleurs, une information pouvant concerner plusieurs acteurs .Elle

nécessite des gestionnaires de haut niveau .Le veilleur doit avoir désormais le sens des

relations humaines, la curiosité intellectuelle, un bon langage et de bonne connaissances

techniques ainsi qu’une grande faculté d’écoute auprès des décideurs.


48

Le Benchmarking repose sur une phase de collecte d’informations pour déterminer le ou les

facteurs de succès d’une firme. La veille joue donc dans se sens un rôle très efficace pour

une démarche benchmarking .Ce point la nous ramène alors à étudier dans l’axe qui suit la

relation existant entre la veille et le benchmarking.

________________________________________________________________ (1) R.Gauthier « veille et benchmarking : méthodes d’identification et d’évaluation des bonnes pratiques»adresse URL : www.glsreseau.com/veille_strategique (2) Pierrette Bergeron, «Observations sur le processus de veille et les obstacles à sa pratique»Revue Argus, Sept 1994 ; Vol.24, N°3; P.17-22.*Emmanuel Pateyron « Veille stratégique » Encyclopédie de Gestion, 2eme édition ; article 183 ; Édition Economica ; Paris1997.

VEILLE ET BENCHMARKING

La veille est un processus continu de gestion de l’information. Cette pratique permet de

collecter, traiter et stocker de l’information pour soutenir la prise de décision.

Pour effectuer du benchmarking, il est impératif de posséder des informations utiles, fiables et

à jour. La veille permet de collecter de l’information en continu de façon à faciliter et à

accélérer le processus de benchmarking.

Le benchmarking vise à améliorer les performances, il n’est pas une démarche propre aux

entreprises mais peut être utilisé même par des administrations publiques.

C-LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PRIVEE ET PUBLIC

Le Benchmarking peut être effectuer par des entreprises privée a l’initiative du

propriétaire ou du dirigeant comme il peut être appliquer dans des administrations,

collectivités bref dans le secteur public, tout en ayant comme objectif commun et principal

l’amélioration des performances et s’aligner avec le développement pour ne pas être dépasser.

Que peut être la différence entre un benchmarking dans un secteur privée ou public ?

1- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PRIVE


49

Dans le secteur privé, le but du benchmarking est de gagner un avantage sur la

concurrence. Une approche comparative fait partie intégrante des moyens de recherche de

solutions innovantes en dehors des modèles traditionnels de l'industrie. C’est aussi un moyen

de rester au devant de la compétition.

Dans ce sens le benchmarking est un des outils de gestion les plus utilisés et l'intérêt qu’il

suscite dans le monde entier continue de croître.

Le benchmarking est également un outil reconnu en matière de stratégies d'apprentissage

externe.

2- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PUBLIC

Dans ce cadre le benchmarking est utilisée comme un outil puissant d'amélioration et

d'introduction des changements nécessaires à des services publics modernes. Cela se fait

sentir dans un contexte dans lequel les forces du changement deviennent aussi intenses que les

pressions de la concurrence ressenties dans le secteur industriel.

Il est également reconnu que des services publics efficaces et performants jouent un rôle tout

particulier dans l'amélioration de la compétitivité du secteur privé en réduisant la charge des

frais commerciaux et de conformité.

Le benchmarking est l'un des moyens donnant naissance à un nouvel élan pour le

changement, au niveau des activités principales et autres ainsi que pour élever les normes du

service public par la diffusion des bonnes pratiques.

3- CAS CONCRET DU BENCHMARKING DANS LES DEUX SECTEURS

Nous présentons des cas concrets du benchmarking utilisé dans le secteur privé marocain et

aussi dans le secteur public marocains :


50

Cas du benchmarking dans le secteur privé marocain

Sonasid/Arcelor : Le recours a un benchmarking entre l’entreprise Sonasid (principal

acteur de l’industrie sidérurgique au Maroc) et Arcelor Mittal (leader mondial de l’acier)(1).

C’est le cas le plus récent ; L’alliance entre ces deux entreprises a permis de procéder a de

grands changements au niveau manageriels et stratégiques. Pour favoriser un échange des

meilleures pratiques un benchmarking a été mis en place entre les usines du groupe les plus

performantes et se fixe pour objectif le transfert de savoir-faire et de meilleures pratiques

qui doivent être appliquées partout. Cette opération est considérée comme un grand atout au

niveaud’ArcelorMittal.

___________________________________________________________________________ *(1) Khadija EL HASSANI « Sonasid/Arcelor : Les nouveaux appétits de Mittal au Maroc » l’Économiste édition n°2530,

21Mai 2007 /page 11 Cas du benchmarking dans le secteur public marocain

La reforme du secteur public marocain : Il s'agissait en fait d'un rapprochement

voire une étude comparative avec les expériences italienne, canadienne et vietnamienne.

A ce stade une sorte de benchmarking a permis de tirer les leçons des trois réformes et

adapter au maximum les résolutions au cas marocain. En fait, ce travail effectué par la

Direction de la Politique Économique Générale (DPEG) du Ministère des Finances, a été

inspiré d'un séminaire organisé par la Banque Mondiale, en mars 2001, sur l'expérience

vietnamienne en matière de réforme administrative. «Nous nous sommes penchés sur d'autres

expériences qui ont réussi et nous en avons retenu trois», est-il indiqué auprès de la DPEG.

Le rapprochement avec la France a été écarté, car «là aussi les réformes sont lentes et les

résultats ne sont pas probants», est-il expliqué.

C'est l'Italie qui s'est taillé la part du lion dans cette étude. Le choix a été justifié par

l’existence de nombreuses similitudes avec le cas marocain, notamment sur le plan des

problèmes administratifs et de la corruption. «Ce pays a entamé des réformes courageuses qui

ont été bien accueillies par les syndicats et le gouvernement» indique la DPEG.


51

Les objectifs de ce benchmarking ont été essentiellement : l'allégement des structures

administratives par la réduction du nombre de Ministères ainsi que l'élimination des doubles

emplois, cela est la base même de la réorganisation de l'Administration.

Pour ce qui est des résultats* de ce benchmarking il est a signaler que la liste des ministères a

effectivement été écourtée mais il s'agissait essentiellement de regroupements. Quant aux

doubles emplois, des tentatives ont été observées dans quelques départements. Autre

principale résolution est celle de la simplification des procédures, notamment avec la mise en

place d'une loi annuelle de simplification, d'un observatoire et des guichets uniques.

En ce qui concerne les procédures budgétaires et comptables des administrations marocaines,

il a été recommandé de s'inspirer des méthodes du management privé.

___________________________________________________________________________ . *(2) Hanae Foulani « Réforme du secteur public : encore une étude plus »l’Économiste édition n° 1094, 5 Sept 2001/page 14.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

En conclusion, on peut dire que le benchmarking permet aux entreprises d’accroître

leurs performances, grâce à l’obtention d’informations riches sur les pratiques d’affaires

qu’utilisent des entreprises relativement comparables.

Ainsi, une exploitation complète et surtout correcte des possibilités offertes par le Dantotsu

permettra de profiter de nouvelles occasions, par sa réalisation dans le cadre d'une culture de

transfert des compétences ; en intégrant son utilisation à d'autres outils et initiatives; et aussi

en encourageant une gestion efficace du savoir et en tenant le personnel informé sur les

bonnes pratiques. Il faudra tout de même souligner que qu’elle que soit le contexte de son

utilisation – dans un secteur public ou privé- la prise en considération : des types, étapes,


52

démarches et méthodes présentés dans cette première partie considérée comme étant

théorique est essentielle.

Étant donné que le benchmarking implique des changements, il présente désormais des

avantages ainsi que des inconvénients qu’on entamera leur étude dans cette deuxième partie

par la présentation d’une part des avantages et des limites du parangonnage, et d’une autre

part des résultats d’une étude de cas et d’une enquête sur terrain réalisée dans le but de

mesurer le degré d’utilisation du benchmarking au sein des entreprises marocaines.

II- AVANTAGES ET LIMITES DU BENCHMARKING

L’étalonnage concurrentiel présente d’une part des avantages pour l’entreprise

l’effectuant ainsi que pour ces clients et d’une autre part il présente aussi des inconvénients

pour la firme et sa clientèle.

A- AVANTAGES DU BENCHMARKING :


53

On distingue des avantages pour l’entreprise ainsi que pour sa clientèle :

1- Avantages du Benchmarking pour l’entreprise :

Le benchmarking présente plusieurs avantages pour l’entreprise, cette démarche d’étalonnage

permet de :

♦ Reconnaître l’excellence de certains services et fonctions

♦ Identifier les collaborateurs les plus performants

♦ Comparer et échanger sur ses pratiques

♦ Découvrir de nouvelles pratiques

♦ Mieux connaître son environnement économique

♦ Motiver les collaborateurs et réduire le « turn over »

♦ Convaincre les salariés de potentiel améliorations possibles

♦ Réduire les temps de retour sur ses investissements

♦ Améliorer l’utilisation et l’efficacité des ressources de l’organisation

♦ Augmenter la productivité

♦ Réduire les coûts

♦ Limiter les risques


54

♦ Accroître la performance globale

♦ Donner des arguments au DRH lors des concertations et négociations syndicales

Le processus d’étalonnage développe le sens et la remise en question et enrichit

l’intelligence collective de nouvelles compétence et nouveaux savoir faire tout en alimentant

le processus d’innovation.

Il permet aussi de réaliser des sauts de performances plus particulièrement en productivité et

compétitivité et il accélère les innovations d’amélioration en favorisant celles de rupture tout

en assurant un accroissement d’efficacité et de profits.

D’une part Cette démarche stimule la créativité par l’adaptation des pratiques les plus

performantes à la culture de l’organisation dans la recherche de l’excellence et renforce la

cohésion sociale par un consensus sur les performances développe la flexibilité de la firme

d’une autre part vu qu’elle accélère la rapidité de réponse des organisations aux changements

dans le marché mondial et les rends plus actives.

Enfin, le benchmarking ‘étalonnage ou parangonnage ' permet de sortir du syndrome « pas

inventé ici ».l’essence même du benchmarking est de capitaliser sur les idées, les pratiques et

le travail des autres

La performance de l’entreprise après un benchmarking a des effets positifs aussi sur ses

clients.

2- Avantages du Benchmarking pour les clients :

Le benchmarking présente plusieurs avantages pour les clients car il offre :

♦ Meilleurs délais de livraison (réductions des délais)

♦ Concentrer l’effort sur les sources de coûts les plus importantes

♦ Excellent accueil des clients

♦ Développer le sens du commerce

♦ Renforcer l’image de l’entreprise auprès de ces clients

♦ Déceler les besoins potentiels à l’avance et songer à mieux les satisfaire

♦ Intégrer les technologies éprouvées


55

♦ Détecter de nouveaux modes de payements

♦ Rechercher les méthodes les plus performantes

♦ Tendre à la simplification

♦ Être créatifs, et utiliser les outils de l’amélioration de la qualité

♦ Le benchmarking se pose comme intérêt principal une satisfaction totale de la

clientèle.

Outre ces avantages, le benchmarking ‘étalonnage’ ou encore ‘parangonnage’ présente aussi

des limites, tant pour l’entreprise que pour ces clients.

B- LIMITES DU BENCHMARKING :

On distingue aussi des limites pour l’entreprise et pour sa clientèle :

1- Limites du benchmarking pour l’entreprise :

Pour une démarche benchmarking le choix des partenaires est extrêmement important, mais il

ne suffit pas a assurer a lui seul le succès d’un benchmarking .il faut que ceux-ci aient

également un comportement résolument coopératif a l’égard des autres partenaires.

L’état d’esprit conquérant c'est-à-dire quand l’entreprise refuse de reconnaître que d’autres

entreprises sont plus performantes qu’elle.

Le choix des collaborateurs qui constitueront l’équipe du benchmarking est lui aussi

extrêmement important. La direction générale s’impliquera suffisamment pour vaincre les

résistances et permettre a chacun de s’approprier le processus

Deux entreprises du même métier ne sont pas toujours et vraiment comparables

Le risque est de comparer des éléments qui ne sont pas comparables

Il n’y a pas de « meilleures pratiques », standard et universelle, adaptable a toute organisation.

Il faut s’assurer que les données fournies par les partenaires du benchmarking sont récentes et

complètes.


56

La démarche s’attache essentiellement aux éléments tangibles. Elle ne permet pas toujours

d’identifier et de documenter toutes les variables explicatives du différentiel de performances.

Il faut toute fois vérifier qu’il n’y ait pas de rétention d’information tant du partenaire que de

l’équipe de l’entreprise qui réalise le benchmarking

Un benchmarking n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité

Un benchmarking nécessite énormément de moyens matériels, de temps et de personnel

dirigeant compétent.

En fin comme toutes démarche exigeant un changement et modifiants des habitudes, la

résistance au changement sera au rendez vous.

2-Limites du Benchmarking pour le client :

L’échec d’une procédure d’un benchmarking se reflète sur les clients de l’entreprise car :

Certains Domaines d’activités sont désormais réservés aux entreprises qui opèrent une

démarche qualité : Les petites et moyennes entreprises sont généralement exclues du champ

d’application de cette technique et ce faute de moyens et de structures souvent indispensables

ou inqualifiables pour le lancement de ce genre d’opération et donc une certaine catégorie de

clientèle approprié a ces PME exclue de la démarche ne bénéficient pas de ces apports

bénéfiques.

Des domaines d’activités sensibles : Certains secteurs d’activité sont très sensibles aux

changements surtout si celui-ci est négatif. Un mauvais benchmarking alors peut avoir des

effets très néfaste tant pour les consommateurs clients que pour l’entreprise car il peut aller

même jusqu'à signer la mort de l’entreprise .exemple d’entreprise de produits cosmétiques ou

pharmaceutiques ou encore de l’alimentation * (Johnson&Johnson ; Mars ; Bic ….).

Perte de confiance : Cette perte de confiance peut être le résultat d’un échec de benchmarking

qui peut causer le fument des clients cette situation est très délicate vu que c’est très difficile

de regagner la confiance (sur une durée déterminée) de quelqu'un quand on a pas su la garder

Non adaptation d’un changement a la culture du consommateur ou de la population

bénéficiaire : Un Benchmarking impliquant des changements structurels peut être refusé voir


57

inadapté avec la culture voir situation dans certains cas. Le Benchmarking instauré dans un

secteur public en est un exemple .C’est le cas pour le système éducatif importé de la France et

instauré au Maroc qui a et qui aboutit a un échec totale la preuve en est le niveau des études

au Maroc ainsi que le dernier classement du Maroc comme le 5eme avant derniers dans

l’enseignement des mathématique et physique !

C- ETUDE DE CAS

D’une part on traitera les cas de firmes ayant réussies le processus de benchmarking et

d’une autre part on présentera les résultats de l’enquête réalisée auprès d’entreprises

marocaines a fin de déterminer le degré d’utilisation du benchmarking par les firmes

marocaines.

1- Cas d’entreprises ayant réussi le benchmarking

⇒ La société Mobil Oil :

Mobil Oil a fait de même pour ses stations-service aux Etats-Unis. Une enquête (1) auprès de

4000 clients lui montra que seulement 20% s’intéressaient au prix, les autres voulaient l’une

des trois choses suivantes : des employés aimables et dévoués, entrer et sortir vite de la

station, et de la reconnaissance pour leur fidélité.

A partir de ces données Mobil se mit à réfléchir sur la reconcéption du service dans ses

stations.

Mobil benchmark le Ritz-Carlton pour l’accueil aimable et le service, The Home Dépôt pour

la fidélisation, et Team Penske pour la rapidité d’action de ses équipes durant les arrêts de

course automobile (dus en partie à un équipement électronique fixé sur la tête leur permettant

de communiquer entre eux).

A partir de cela, Mobil lança des stations pilotes appelées Friendly Serve en Floride : les

pompiers ont des uniformes, l’accueil y est agréable, ils ont des systèmes électroniques fixés

sur la tête leur permettant de relayer les demandes des clients vers la caisse, et ceux qui

veulent un service rapide ont une voie spéciale. Le chiffre d’affaires de ces stations augmenta

de 10%.


58

⇒ La société GTE :

Pour ses opérations de dépannage de téléphone, GTE a benchmarqué (2) le géant de la vente

par correspondance Land’s End. Dans cette entreprise, les nouveaux employés recevaient 80

heures de formation, avant de prendre leurs premiers appels.

___________________________________________________________________________ (1) Harvard school Video-Benchmarking for continuous improvement-Boston-1995 (2) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 296

Cet investissement de départ, accompagné d’une formation continue, leur avait donné des

compétences exceptionnelles de contact avec les clients et avait permis à l’employeur de

laisser d’importants pouvoirs de décision aux employés pour faire immédiatement face à

n’importe quelle situation.

De même les équipes de GTE ont benchmarqué Otis Elevator, connu pour son remarquable

système de dépannage. Ils visitèrent Otis Line, un service de dépannage et de communications

de 24 heurs sur 24. Tous les appels de réparation viennent à travers un numéro gratuit 800, les

réparateurs ont accès à une base de données où sont stockées les caractéristiques de chaque

ordinateur et sont équipées de portables munis de communications radios qui permettent de

leur transmettre immédiatement les demandes des clients et l’historique des réparations de

l’ascenseur.

⇒ Cas de Renault :

Ainsi après la mise en œuvre d’une démarche benchmarking, Renault s’est vu réaliser

plusieurs résultats positifs à savoir (1) :

L’augmentation du Le chiffre d'affaires de 4,1 % à structure et méthodes identiques par

rapport à l'exercice précédent.

La réduction des frais de structure.

L'amélioration des conditions d'exploitation au premier semestre 2002 contribue à la

réduction de 1 300 millions d'euros de l'endettement des activités industrielles et

commerciales.


59

Les ventes totales de véhicules particuliers et utilitaires du Groupe Renault dans le monde, au

premier semestre 2001ont connues une hausse de 1,3 %.

Les volumes de Renault en Europe occidentale progressent de 0,7 % dans un marché en

retrait de 4,7 %

L’amélioration de la performance commerciale en Europe.

La hausse des ventes de 3,9 % du Groupe hors Europe occidentale.

___________________________________________________________________ (1) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 296

⇒ Cas de KODAK :

Après la mise en place d’un benchmarking, Kodak Park a remarqué qu’elle faisait trop de

’’Maintenance réactive ’ (34 % du temps), moins bien que la moyenne des 19 entreprises du

SMRP (19 % du temps).

Pour améliorer la démarche Berson implique le client interne, c'est-à-dire le directeur

d’usine, par un questionnaire de 32 questions sur les 12 indicateurs dans le but de noter la

performance. Résultats :

. Partout dans les usines, accroissement du travail de prévention, réduction des stocks et du

temps passé en réparations urgentes.

. Dans la seule usine de Kodak Park, l’usine la plus importante du groupe dans la ville

d’origine d’Eastman Kodak, les résultats ont été les suivants :

Le travail préventif augmenta de 6 % en un an.

La rotation du stock a été accélérée, permettant dès la première année, une économie de 15

millions de FF, et la deuxième année de 27.5 millions de FF.

⇒ Cas de XEROX :


60

L’analyse comparative réalisée par XEROX confirma que les coûts de fabrication américains

étaient sensiblement plus élevés, et révéla même au bout du compte que les concurrents

vendaient leurs machines au prix que leur fabrication coûtait à Xerox.(1)

Le benchmarking est adopté alors dans toutes les unités d’affaires de Xerox, la part du

marché mondial de Xerox était passée donc de 41% à 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh

et Sharp.

___________________________________________________________________ (1) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 296 2- Résultat de l’enquête réalisée auprès des entreprises marocaines *

Le questionnaire réalisé avait pour objectifs de savoir si les entreprises marocaines

connaissaient la notion du benchmarking si oui dans ce cas la pratique t’elle ? Sont elles

satisfaites des résultats ? L’objectif visé était aussi de déterminer les causes limitant le recours

à cette démarche. Les résultats sont les suivants :


61

FIG.1 : Les entreprises de l’échantillon avoir dit connaissant le benchmarking, sont dans la majorité de grandes entreprises dont le capital dépasse les 300000 DH. (ALTADIS, ACIMA, SONACAR…).


62

L e tx des entrepris es utilis atric es du Benchmarking

75%

25% Les entreprisé ayant déjàutilisé le Benchmarking

Les entreprisé n'ayant jamaisutilisé le Benchmarking

FIG.2 : Les entreprises avoir déjà utilisé le Benchmarking sont également toutes satisfaites des résultats obtenus par ce processus.


63

FIG.3 : La majorité des entreprises de l’échantillon ne sachant pas la notion du Benchmarking bénéficient comme même des expériences des autres entreprises performantes (ou d’autres e/ses ont bénéficiées de leur expériences ex : LESIEUR CRISTAL avec Coca Cola) et en sont satisfaites. Quand aux entreprises n’ayant jamais profité des expériences externes , elles expliquent cette position par le simple manque d’occasion d’échange.


64

FIG.4 : Après avoir écouté les définitions du benchmarking (Voir le questionnaire en annexe) les entreprises échantillonnées ont eu une position positive à l’égard de ce processus et se sont dites prêtent à recommander son utilisation auprès des autres entreprises (minuterie de doukkala, W.I.D, SOMADIR…).


65

FIG.5 : Selon l’échantillon, les raisons pouvant empêché les entreprises à échanger et à profiter réciproquement de leurs expériences sont respectivement : le manque de firmes voulant partager ses expériences pour des raisons de concurrence ; suivis par les disponibilités financières souvent limitées et enfin pour des raisons de confidentialité des informations.

En conclusion de notre enquête nous avons déduit que le processus du benchmarking

est désormais utilisé par les grandes entreprises disposant de cadres excellant dans les

domaines de gestion et de marketing… .

En effet vu que le tissus économique marocain est caractérisé par l’existence essentielle des

PME et de PMI généralement fondés par des familles, le recours à des pratiques de haut

niveau est très limité car il suppose des cadres compétents et à jour avec les techniques de

gestions universelles.

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE


66

Le Benchmarking est avant tout une ouverture permanente vers le changement. Il est

clair qu’il a des conséquences qui vont bien au-delà de son processus lui-même : il réforme

tous les niveaux de l’entreprise.

Ces conséquences qu’on a traitées sous le titre «Avantages et limites ». Une étude de cas ainsi

qu’une enquête ont aussi été présenté pour permettre d’avoir une photographie assez réaliste

de l’état ou plutôt de l’évolution du benchmarking au sein d’entreprises ayant déjà réussi

cette démarche; d’autres l’utilisant sans connaitre son vrai nom ou encore celles l’ignorant

complètement et déclarant n’ayant jamais eu recours à cette procédure.

CONCLUSION GENERALE

Le Benchmarking est donc une pratique à part entière de management puisqu’il

représente une technique de gestion de l’entreprise ; son utilisation conduit à une amélioration

de l’efficacité du métier de l’entreprise. Son enjeu est important car ce processus est une

forme d’étude comparative cherchant à appuyer la direction dans ses efforts pour apporter

des changements stratégiques (améliorer la compétitivité, réduire les coûts, améliorer le

niveau de satisfaction de la clientèle, …) et à valider le progrès réalisé à l’intérieur d’une

démarche d’amélioration continue de l’efficacité.


67

Le benchmarking permet en effet de réaliser des sauts de performance, en particulier de

productivité et de compétitivité. Sa force est d’autant plus justifiée qu’elle concerne la totalité

des activités, des produits et services liés aux processus de l’entreprise : conception,

développement, production, commercial, organisation, systèmes d’information,

administration, financement, gestion des ressources humaines.

De nombreuses entreprises dans le monde entier utilisent ce concept et le recommandent

vivement comme étant un outil d’amélioration de performances très efficaces. Cependant il

faut être extrêmement attentifs aux facteurs humains et toujours prendre en compte les

cultures des entreprises.

L’étalonnage concurrentiel doit être institutionnalisé en un processus permanent. « Les

meilleurs continuent à s’améliorer».

Or, au Maroc des efforts sont à déployer car ce processus demeure malheureusement peu

reconnu par les PME& PMI alors, qu’il constitut un élan pour leur développement dans un

contexte économique mondiale où l’unicité joue un rôle important.

Pour réussir dans le contexte actuel l’entreprise doit fixer ses objectifs d'exploitation à partir

des méthodes le plus performantes. La pratique du "Benchmarking" permet de relever ce défi,

de même ‘nul’ n’est contre l’apprentissage des autres si cela peut l’aider a développer ses

performances en matière de Qualité, formation du personnel, C.A…. alors pourquoi ne pas

faire du benchmarking l’outil clé de sa relance .Cette notion n’est pas propre aux entreprises

ou aux administrations publics mais peut être aussi utilisée par des particuliers dans leur vie

journalière vu que : « qui n’imite point n’avance point! »

GLOSSAIRE

Analyse comparative: Une confusion existe entre l'analyse comparative et le Benchmarking.

C'est la comparaison d'un produit de l'entreprise avec des produits concurrents équivalents. Cette

analyse s'effectue sur des caractéristiques techniques, ergonomiques, esthétiques, de service et de

prix.

Par contre, dans l'esprit du Benchmarking, c'est l'analyse des processus fondamentaux utilisés

pour concevoir le produit, le fabriquer, le commercialiser et le distribuer.


68

Benchmark : Repère ou balise, indicateur de référence, étalon

Benchmarking : appelé aussi parangonnage et, à tord, analyse comparative.

Efficacité: Atteinte des objectifs, voire rapport entre les résultats obtenus et les objectifs

assignés. L'efficacité est orientée sur la qualité des prestations réalisées. Elle ne vise pas les

moindres coûts mais la réalisation des objectifs.

Efficience: Capacité d'atteindre les objectifs au moindre coût, c'est-à-dire l'économie des

ressources nécessaires pour atteindre les objectifs, voire le rapport entre les résultats obtenus et

les moyens mis en œuvre. L'efficience est orientée sur la productivité.

Meilleures pratiques (Best practices) : « une façon éprouvée, reconnue par une

Industrie » Aidan Lawes, CEG de l'ITSMF International. Ce sont des performances supérieures,

concepts, méthodes, processus 00 approches qui conduisent à des

Performances exceptionnelles. C'est aussi un terme relatif. Il y a lieu d'être attentif aux pratiques

de travail, aux situations et aux circonstances

Processus: Succession d'étapes constituées elles-mêmes d'activités qui contribuent à la

réalisation d'un produit, d'un service, d'un résultat final défini. Chaque étape implique les

Hommes, les matériaux, les biens d'équipement et autres moyens nécessaires à sa réalisation.


69

UNIVERSITE POLYDISCIPLINAIRE CHOUAIB DOUKKALI


70

Filière d’économie et de gestion

Année universitaire 2006/2007

Questionnaire pour le mémoire de fin d’étude du 1er cycle, option « Gestion des

entreprises »

Sujet du questionnaire : « Fréquence de l’utilisation du benchmarking dans les

entreprises marocaines »

Réalisé par : AMANE SOFIA et LIOUAEDDINE MARIEM

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

-Dénomination sociale : _______________________________________________________

-Forme juridique : S.A S.A.R.L S.N.C S.C.S

S.C.A

Sté en participation AUTRE

-Activité de l’entreprise : Commerciale ; Industrielle

Services Autre (précisez) _____________________

-Le service questionné : service


71

-Si c’est un responsable indiquez sa fonction ou son service : Responsable de

QUESTIONS

1) Connaissez-vous la notion du benchmarking : OUI ; NON

2) Si oui, avez-vous déjà utilisé cette pratique ? : OUI ; NON

(Si les réponses à 1 et 2 sont non passer a la 3eme question)

2) a. Si oui, Veuillez préciser :

.Avec qui ?_____________________________________

.Dans quel domaine ?_____________________________

.Que visez-vous par ce

benchmarking ?__________________________________________________

___________________________________________________________________________

_______

2) b. Qu’elle est la fréquence moyenne du benchmarking dans votre entreprise ?

Une fois /an ; tous les 2 ans

Selon la situation ; Autre

2) c. Êtes-vous satisfait des résultats obtenus ? OUI ; NON indifférent

3) Pouvez-vous Recommander les autres entreprises à utiliser le benchmarking ? OUI ; NON

PARTIE 1

COMMENTAIRES :

___________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________


72

1) Profitez vous des expériences des autres entreprises ? OUI ; NON

(Si non indiquer une raison et passer a la 2eme série)

a. Si non, Cela est du a (choisir une raison ou plus) :

.Des Raisons financières

.Des raisons de confidentialité

.Pas eu l’occasion

.Autres

b. Si oui, êtes vous : Satisfait ; Non satisfait ; Indifférent

2) Pouvez vous et /ou Aimeriez vous profiter des expériences réussies des entreprises ?

OUI ; NON

QUESTIONS SERIE 2

+Quelques définitions du benchmarking :

_______________________________________________________________________________________________

PARTIE 2

QUESTIONS SERIE 1


73

« Le benchmarking est la méthode par laquelle on évalue ses produits, ses services et ses

pratiques par rapport à ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises

bénéficiant sur le marché du statut de leader ».XEROX

« Le benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se compare à

d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leçons ».Code de conduite européen sur

le benchmarking.

Après avoir entendu ces définitions et compris l’explication du benchmarking Veillez

répondre à ces questions :

1) Que pensez-vous du benchmarking ?

.Intéressant .Ça nous tente

.On va y pensez .Indifférent

2) Selon vous que peuvent être les avantages de cette démarche ? (citez au max 4 avantages)

._________________________

.__________________________

.__________________________

.__________________________

3) Selon vous que peuvent être les limites de cette démarche ?

.Le manque d’entreprise voulant partager l’expérience

.Les Disponibilités financières

.La Confidentialité des informations

Autres Précisez _______________________________________

COMMENTAIRES :

___________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________


74

MERCI

♦ G.J BALM (1994) « évaluer ses performances : le benchmarking »Édit. AFNOR,

Paris pages 85-88.

♦ R.F BELTAMINI (1986) « ethics and use of competitivite information acquisition »

Journal of business ethics vol5 n° 307 page 30.


75

♦ Pierrette BOURGERON (1994) “Observation sur le processus de veille et les

obstacles a sa pratique” revue Argus Vol 24, N° 3, page 17-22.

♦ J.BRILMAN (1992) « Les meilleures pratiques du management »Edit. d’organisation

CH.9 ‘Benchmarkin&Reengeniring’, page 287-296.

♦ R.C.CAMP (1992) « Le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos

concurrents » Edit. d’orga. Page 32-36.

♦ R.CHARLE (1993) “Lawyers eye benchmarkers “Edit. Day, page 242.

♦ Code de commerce &tribunaux de commerce marocain (2006) Edit. Legis Plus.

♦ Claude DEMEURE (2005) « Marketing »Edit.Sirey, 4eme partie, CH.1page 87-88

♦ Peter Drucker (2000) « A propos du management » Edit village mondial, Paris page

20-26.

♦ H.FOULANI « Reforme du secteur public : encore une étude de plus » L’économiste

.Edit.N°1094 du 5 Sept2001.

♦ Leonord FULD (1990) « Quelques réflexions sur les aspects éthiques de l’étalonnage

concurrentiel » Edit. Economica, page 87.

♦ B.R. HENRY « benchmarking et anti-monopole » anti trust journal 1994 N°483 page

510.

♦ HERMAL et P. ACHARD (2007) « 100 questions pour comprendre le

benchmarking »Edit AFNOR.

♦ F.JAKOBIAK (1991) « Pratique de la veille technologique » Edit. Orga, Paris, page

232.

♦ H.JOHN (2000) « Faire attention au secrets de commerce : le contrôle d’exploitation

dans le secret de commerce »Edit.R.T.Hugles, Toronto.

♦ P.A. JULIEN (1997) « Veille technologique » Interface Vol 18.

♦ KARLOFf&PARTENERS (1994) « Pratiquer le Benchmarking » Edit. d’Orga. Page

12.

♦ K.El hassani « Sonasid/Arcelor : Les nouveaux appétits de MITTAL

Maroc »L’économiste édition N° 2530 du 21 MAI.

♦ Hélène LAROUCHE « La veille technologique : Pq ? Comment ? Pour

qui ? »Bulletin scientifique et technologique Juin 2000 N° 8, page6-10.

♦ Carmen LAVALAI (1993-1994) « la frontière de l’éthique et du droit »Edit. Blais

page 1-70.


76

♦ E.PATEYRON (1997) « Veille stratégique » Encyclopédie de gestion 2eme édition

Economica, article 183.

♦ Anne PARMENTELOT (2004) « Le management ces fondements et ces applications »

Edit. d’Orga CH.8 page 70.

♦ B.PRAS (1997) « L’information au cœur des évolutions du marketing : de l’échange

et des relations entre les acteurs » Encyclopédie de gestion, Edit Economica, article

N°144, page 2760-2764.

♦ D .ROUACH (1996) « Pratique de la veille technologique »Edit orga, Paris page 232

♦ Mathieu ROSAY (1985) « dictionnaire étymologique » Edit. Marabout 543p. / page

143 et 302.

♦ H.A SIMON (1983) « Administration et processus de décision » Edit Economica,

Paris.

♦ E.SUTTER (1994) « Le benchmarking et management de l’information »Le

documentaliste Vol 31, N°1, page 44-46.

♦ R.A THIETARD (1984) « La stratégie d’entreprise » 2eme édition MC Graw Hill,

Paris


77

♦ Cabinet ERNST&YOUNG www.altis.com

♦ Cabinet Leger RICHARD www.robicaltis.com

♦ R.Gauthier “veille et benchmarking : méthode d’identification et d’évaluation des

bonnes pratiques” adresse URL : www.glsreseau.com/veille_strategique

♦ Le webster , adresse URL : www.webster.edu


78

Documents mis à disposition par :

http://www.marketing-etudiant.fr

Attention Ce document est un travail d’étudiant,

il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr.

En conséquence croisez vos sources :)