Lean

ManagementJ.DUFLOT

07/2014

CONFÉRENCE MANAGEMENT LEANET MONDE DU DIGITAL

Historique et déploiement du Lean 2

1960 1980 2000

MargeUS/EU

TOYOTA

Mass Production

Début du TPS

Chocs pétroliers

Le LEAN (livre de Womack

& Jones)

Temps des Outils

Temps du Management

Manifeste AGILE

1950 1980 2000

La découverte

Le Lean, c'est le Toyota Production System.

Développé face à la pénurie pour donner de la flexibilité à la production.

Il s'impose dans tous les

domaines, d'abord par ses outils puis par son véritable fondement : le Lean Management

Le Lean c’est :

J.DUFLOT 11/2014

OUTILS

MANAGEMENT

BUT

Appliquer les outils : exemple VSM

4Exemple délai de traitement d'une commande

Avant

Entrée en FIFO

Commande urgente = perturbation et cout

mais sortie en 2 jours

Après

Analyse "LEAN" : voir le problème

Amélioration "LEAN" posséder l'outil

Résultat

File d'attente dans Plus d'urgence

l'ordre des délais de à gérer

sortie 0 cout

Temps de traitement : 7 jours

2 jours

Mais si l’exemple est

générique, l’application

de la solution est unique,

pas facile à transposer

dans un domaine nouveau

Transposer les principes

Equipe ECHANGER

Fréquence d’animation

Résultats visibles de tous VISUALISER

Terrain proximité

Processus : les STANDARDISER Base de l’amélioration

Amélioration continue : CONTRIBUER

5

Quel que soit le domaine, la

taille,

L’application des principes

amène un changement

d’habitudes, de culture et un

nouveau dynamisme.

Exemple : animation du manager

Avant :

Rencontre 1 fois/ mois

Dans un bureau

En face à face

Devant des tableaux

EXCEL

6

Implication, coopération,

éclairage du chemin et mesure

du progrès sont garantis.

L’investissement : quasi nul

Les freins : la crainte du

jugement des autres…

Après :

Rencontre 1 fois/ jour(Réunion opérationnelle, dailyscrum meeting)

Sur le terrain (au milieu de l’open space, de l’atelier)

Toute l’équipe, 15 ou 30mn

Devant un tableau visuel synthétique

Actions décidées simples, quotidiennes

Exemple service de gestion

Avant :

Travail individuel, des

écrans mais peu de

terrain

le Manager dirige les

individus

7

Verbatim

« chaque matin l’équipe connait ses

priorités, celles qui vont vers le résultat

client »

« je vois le progrès »« j’ai vraiment l’impression d’être utile »

( je ne fais plus des calculs, je participe

au progrès…)

Après :

Rencontre 1 fois/ jour, en équipe 30mn

Standardisation des processus

Analyse des résultats, du

planning

Actions simples quotidiennes

pour améliorer les standards

Oui mais je suis seul !!

Conseils:

Standardiser ses

processus

Prendre le temps de

l’amélioration

Chaque semaine

8

Lean ou pas : être seul est toujours difficile.

Accepter de s’exposer (visuel et

coopération) c’est lancer le progrès

Prendre le temps de standardiser, c’est

permettre ce progrès

Ensuite il sera temps de trouver les outils

pour réaliser les actions utiles

Profiter des opportunités:

Collègues de CoWorking,

Partenaires

Pour afficher les résultats et les

commenter ensemble

9

Quel que soit le domaine, la taille,

L’application des principes amène un

changement d’habitudes, de culture et un

nouveau dynamisme.

On ne demande

pas un résultat, on

l’obtient par un

processus

« simple »

Lean Management

DUFLOT JOEL

11/2014

Contact :

Joel.duflot13@gmail.com

http://fr.linkedin.com/pub/

joel-duflot/5a/198/ba8/