Importance des disciplines managériales dans l'accompagnement de l'évolution

de la profession vétérinaire

THESE DE MASTEREN MANAGEMENT DE LA SANTE

présentée par Dominique BECHU

et soutenue plubliquement le 4 janvier 2010 devant le jury composé de :

Pr. Françoise LE-DEIS T Directeur de Thèse, Responsable des MS Management Santé,

Professeur en Management des Ressources Humaines à l'ESCT M. Thomas GUER A

Co-Directeur de Thèse, Professeur en Comptabilité et Stratégie Financière à l'ESCT D r . Jacques GUERIN

Vétérinaire, Représentant du Conseil Supérieur de l'Ordre Vétérinaire D r . Bruno DUHAU T OIS

Vétérinaire, Consultant en Management

INTRODUCTION..................................................................................................................................................1 1. SITUATION DU VETERINAIRE FRANÇAIS EN 2009 ....................................................................................7 1.1. Analyse des contraintes déontologiques et éthiques .............................................................................9

1.1.1. De la naissance de la médecine vétérinaire en France à sa réglementation. ........................................9 1.1.2. Vétérinaire : une profession libérale réglementée ................................................................................10 1.1.3. Les contraintes du Code de Déontologie..............................................................................................13 1.1.4. De l’importance de la prestation de serment et de l’image sociétale dans la manière d’exercer..........14

1.2. Analyse des données sociodémographiques ........................................................................................16

1.2.1. Types d’exercice ...................................................................................................................................16 1.2.2. Modes d’exercice ..................................................................................................................................17 1.2.3. Structures libérales d’exercice ..............................................................................................................20 1.2.4. Structures des actifs au sein des entreprises libérales vétérinaires et répartition ................................23 1.2.5. Projection sociodémographique sur les prochaines années.................................................................26

1.3. Analyse des données économiques et contraintes pour la profession ..............................................30

1.3.1. Poids socio-économique de l’entreprise libérale vétérinaire.................................................................30 1.3.2. Répartition du chiffre d’affaires de la profession selon l’activité ...........................................................31 1.3.3. Evolution des revenus des libéraux vétérinaires (sources croisées ARAPL, CARPV et SNVEL). .......32 1.3.4. Evolution des connaissances et des plateaux techniques....................................................................35

1.4. L’arrivée de la Directive Services en 2010..............................................................................................39

1.4.1. Une Directive en préparation depuis plusieurs décennies....................................................................39 1.4.2. Une profession non préparée. ..............................................................................................................41 1.4.3. Des modalités de transposition longues et complexes .........................................................................43

1.5. Vers une profession en pleine mutation.................................................................................................50

2. VERS UNE EVOLUTION ENTREPRENEURIALE DE LA PROFESSION VETERINAIRE ..........................55 2.1. Changements structurels : vers la constitution de réseaux .................................................................57

2.1.1. Une nouvelle organisation destinée à répondre aux besoins sociétaux et à l’optimisation économique des structures .................................................................................................................................................57 2.1.2. Les différents schémas possibles de réseaux ......................................................................................60 2.1.3. Les conséquences des regroupements en réseau ...............................................................................67

2.2. La communication commerciale, nouvelle donne pour les acteurs du circuit ...................................70

2.2.1. L’arrivée crainte de la communication commerciale dans la profession...............................................70 2.2.2. La gestion de la communication au sein des structures vétérinaires....................................................72

2.3. Le client au cœur du système..................................................................................................................82

2.3.1. Evolution du marché vétérinaire ...........................................................................................................82 2.3.2. Importance de la valeur perçue par les clients et analyse de leur fidélité.............................................86 2.3.3. Vers des entreprises vétérinaires orientées client ................................................................................89

2.4. Importance du management dans l’évolution entrepreneuriale de la profession vétérinaire ...........93

2.4.1 Intégration d’une chaîne de valeur.........................................................................................................94 2.4.2. L’acquisition de compétences managériales porteuses de performance durable ................................95 2.4.3. Apport du développement d’outils managériaux dans les structures vétérinaires ................................97

2.5. Intégration du management dans la culture vétérinaire et son parcours de formation...................104

2.5.1. Une évolution professionnelle accompagnée par l’intégration de valeurs entrepreneuriales ............104 2.5.2. L’intégration de l’esprit d’entreprise dans la formation vétérinaire......................................................107 2.5.3. La création d’un fond de dotations comme structure de portage à la création de chaire en management dans les écoles vétérinaires....................................................................................................117

CONCLUSION : VERS UNE ENTREPRISE VETERINAIRE A REINVENTER….. .........................................121 BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………………………………… 125 TABLES………………………………………………………………………………………………………………… 131

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INTRODUCTION Depuis sa création, il y 250 ans, et spécialement ces cinquante dernières années, le contexte de l’exercice professionnel vétérinaire a considérablement évolué. D’abord Docteur du cheval et de l’animal de rente, puis du chien et du chat et, enfin, des nouveaux animaux de compagnie (chinchilla, caméléon…), les champs d’action et les responsabilités des vétérinaires ont subi des mutations profondes liées tant aux modifications ayant affecté la géographie de l’élevage qu’au développement exponentiel de la place de l’animal de compagnie au sein des foyers.

Les dernières statistiques publiées révèlent plus de 6 500 entreprises vétérinaires libérales sur le territoire français faisant vivre près de 9 800 vétérinaires libéraux, un peu plus de 4 000 vétérinaires salariés et 14 000 employés non vétérinaires. La moyenne pour chaque structure se situe aux alentours de 2,2 diplômés vétérinaires et environ 2,3 non vétérinaires positionnant les structures vétérinaires libérales dans le registre des Très Petites Entreprises (moins de 5 salariés).

Si le nombre de praticiens libéraux a augmenté de près de 20% sur le territoire français ces dix dernières années, la plus grande part de cette augmentation s’est concentrée sur une forte croissance de l’activité en clientèle dite canine (effectifs multipliés par 2,75 en 16 ans). Parallèlement, le secteur dit de l’activité rurale (soins aux animaux de ferme) a perdu, entre 2002 et 2008, près d’un tiers de ces effectifs, mettant sérieusement en danger le maintien d’un maillage sanitaire territorial efficace.

D’autre part, la profession vétérinaire, comme beaucoup de professions libérales réglementées, ne cesse de se féminiser. En 2009, plus d’un praticien sur trois est une femme. Les femmes représenteront plus de la moitié de la profession dans 15 ans. Elles comptent aujourd’hui pour 82% des étudiants dans les écoles, 71% des praticiens salariés, 50% des praticiens canins, 63% des nouveaux inscrits à l’Ordre chaque année.

Depuis quinze ans, le nombre de vétérinaires salariés en exercice ne cesse de croître. La progression est spectaculaire. De 552 en 1994, 2 852 en 2002, ils sont près de 4000 en 2009 (un effectif multiplié par 7 en 15 ans) ! Difficile de ne pas effectuer de parallèle entre l’augmentation du salariat vétérinaire et la féminisation de la profession tant les deux phénomènes suivent des courbes similaires.

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En 2009, les femmes représentent 71% des praticiens salariés alors qu’en 1994, elles n’étaient que 40%. Elles exercent essentiellement en activité canine en Ile-de-France ou en Rhône-Alpes, alors que leurs confrères optent pour une activité mixte en Bretagne ou dans les Pays-de-la-Loire. Parmi les salariés vétérinaires, 41% travaillent à temps partiel (dont 82% de femmes travaillant en moyenne 138 heures par semaine) et ne travaillent en majorité que trois ou quatre jour par semaine par choix de préservation de l’entité familiale et de leur temps personnel.

Féminisation et salariat croissant modifient les modes d’exercice et ont des impacts importants sur la vision du métier. Le dernier sondage effectué à l’automne 2009 par Direct Médica1 corrobore l’idée d’une installation des praticiens dans le salariat. 41% d’entre aux exercent avec ce statut depuis plus de cinq ans et 10% depuis plus de 10 ans. L’idée de s’installer à son compte dans un futur proche est partagée (49%) et son échéance est en tout cas repoussée à un avenir lointain (pour 22% des interrogés) avec, si cela se produit, la volonté de la faire sous forme d’association (76%). Un tiers des salariés2 affirment, eux, ne pas vouloir s’installer. Ce refus d’accession au statut libéral, et la forte propension à l’installation, depuis quelques années, dans le salariat, révélé par l’enquête de branche 2009, pourrait bien devenir pérenne et modifier considérablement et rapidement le visage de l’exercice vétérinaire. Mise en résonance avec la moyenne d’âge des salariés située autour de 34 ans, celle des vétérinaires libéraux les employant est de 46 ans (source : CSOV 2009) et laisse envisager un taux de départ des employeurs en retraite rapide d’ici les cinq prochaines années, qui devrait s’amplifier dans les dix ans à venir. D’ici 2018, avec 5000 nouveaux diplômés français et 1850 diplômés étrangers (qui ne s’installeront peut être pas en libéral mais resteront pour partie salariés) et 3 700 vétérinaires libéraux qui auront, eux, fait valoir leurs droits à la retraite, quelques perturbations sur le solde démographique sont à prévoir. Dans La Semaine Vétérinaire n°1383 du 4 décembre dernier, Jean-Pierre Kieffer, Président du Syndicat des Vétérinaires de la région parisienne et promoteur de la convention collective des vétérinaires salariés signée en 2006, explique ce qui motiverait la retenue des jeunes vétérinaires : « Parce que s’installer comporte effectivement certains risques qu’ils n’ont pas envie de prendre, un investissement financier lourd, même pour un rachat de parts, et le marché est de surcroît encombré» dans certaines régions et en particulier en activité canine qui attire énormément de jeunes femmes. Cela est un frein supplémentaire à l’installation qui se fait de plus en plus tard « en moyenne à 31 ans et après au moins 7 ans de salariat » comme l’a souligné François Courouble, Président de la Caisse Autonome de Retraites et de Prévoyance des Vétérinaires (CARPV), lors du dernier congrès professionnel (AFVAC, fin novembre 2009).

S’installer en libérale n’est effectivement pas neutre et nécessite des investissements de plus en plus lourds. En clientèle dite canine, le principe de l’offre et de la demande a poussé très fortement ces dernières années le développement de plateaux techniques de haute technologie et l’émergence croissante des spécialisations sur le modèle de la médecine humaine. Ajoutées à la mise en place de nouvelles obligations réglementaires mais également l’avancée des sciences médicales et chirurgicales, le développement et la sophistication des techniques, en particulier à l’usage des animaux de compagnie, ont engendré la complexité de l’environnement du vétérinaire moderne au travers de l’acquisition onéreuse de matériels technologiques de pointe. Celui-ci doit, par ailleurs, compléter ses connaissances dans de nombreuses disciplines complémentaires qu’il ne peut aujourd’hui plus ignorer.

1 Fontenelle N., Les praticiens salariés sont plutôt contents de leur sort, La Semaine Vétérinaire n°1383 du 4 décembre 2009, p.28-29 2 CARPV – Valovet, Enquête salariat, communication orale Rencontres Nationales Vétérinaires, Nice 2009.

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Autant d’investissements, tant en formation humaine qu’en matériels, qui pèsent sur l’économie des très petites entreprises libérales vétérinaires. La rentabilisation de matériels modernes, considérés aujourd’hui comme indispensables à une prise en charge efficace et de qualité, devient, pour certaines structures, impossible du fait de leur trop petite taille et d’une fréquentation insuffisante. Pour d’autres, elle alourdit considérablement l’économie structurelle.

Le vétérinaire rural, moins soumis à cette pression technologique, s’est par contre vu obligé, depuis quelques années, à modifier considérablement son exercice. Il est passé de la médecine individuelle à des missions de suivi sanitaire et de technique des élevages à visée préventive, en se réorientant vers des missions d’audit et de conseil. Afin de prendre en charge de manière efficace la sophistication croissante de l’élevage, les entrepreneurs agricoles sortent aujourd’hui d’Ecoles d’Ingénieurs. La baisse constante de leurs revenus (-20% en 20093 pour les éleveurs laitiers, +17 et 22% respectivement pour les éleveurs bovins et ovins mais s’inscrivant après deux années de fortes baisses cumulées à -52% et -37%) les amène à dégager, tous secteurs confondus, une moyenne à 14 600 € net par an (le plus bas niveau enregistré depuis 30 ans) ! Acculés par les outils de régulation de la Politique Agricole Commune, ils recherchent avant tout de leur vétérinaire des services à forte valeur ajoutée dans une approche coût/bénéfice optimisée, rentable et innovante. Cela a imposé aux vétérinaires ruraux un engagement et investissement importants en formation à la performance technique, à la maîtrise des systèmes d’information permettant les suivis de troupeaux, à la maîtrise des coûts de production afin de s’adapter aux besoins de leurs clients.

En 2009, l’activité libérale vétérinaire a la rentabilité (~27%), le bénéfice (~62 k€) et les revenus (~55 k€) les plus faibles des professions libérales de santé. Ces résultats sont, en partie, dus à la faible profitabilité (bénéfices non commerciaux/Recettes) de l’activité où, en plus du coût croissant des plateaux techniques, de l’investissement en formations, la TVA imposée à la profession depuis 1992 et non récupérée par le client limite fortement son pouvoir d’achat.

Courant 2008, au constat de l’ensemble de ces éléments inscrivant la profession dans un début de paupérisation, face également aux difficultés rencontrées par les vétérinaires dans leurs rapports redessinés et parfois fragiles avec un environnement en voie d’évolution par rapport à l’acte de médecine animale et celles plus spécifiques, mises en exergue dans le milieu rural au moment des premières campagnes Fièvre Catarrhale Ovine en 2007-2008 (problèmes de certification de vaccination, conflits avec les organismes agricoles et les groupements de production…), le Premier Ministre, François Fillon, et le Ministre de l’Agriculture et de la Pêche, Michel Barnier, ont confié au Sénateur Charles Guéné, une mission d’évaluation « sur la place du vétérinaire libéral et son rôle dans le système français de surveillance et de gestion des risques tout au long de la filière animale ». Cette dernière avait pour objet « de proposer des actions à conduire ou des mesures législatives ou réglementaires appropriées pour contribuer au développement économiques des entreprises vétérinaires libérales, sans que cela soit contraire à l’intérêt général et dans un objectif de concurrence juste entre les différents acteurs4 ». Il lui est également demandé d’apprécier les conséquences pour la profession de l’application de la Directive 2005/36/CE relative à la reconnaissance des qualifications professionnelles et de la Directive 2006/123/CE relative aux services dans le marché intérieur.

En effet, la Directive Services 2006/123/CE, qui s’inscrit dans l’initiative communautaire ayant pour objet la simplification de la législation pour la création d’un marché intérieur par l’élimination des obstacles juridiques et administratifs au développement des activités de

3 Roquette G., Paysans : la grande chute, Valeurs actuelles n°3812 du 17 au 23 décembre 2009, p.32 4 Fillon F., Lettre de mission au Sénateur Charles Guéné, Paris, 24 juin 2008.

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services, aura un impact important sur la profession vétérinaire dès son entrée en vigueur en 2010. Elle engendrera de répercussions de plusieurs ordres dont les trois principales, interdites et réglementées jusque là par le Code de Déontologie, concernent :

l’abandon d’unicité du domicile professionnel d’exercice, l’ouverture du capital des structures vétérinaires hors profession, l’accès à la communication commerciale.

Pour répondre à ces nouveaux enjeux, la profession va devoir évoluer. Dans son rapport « une profession vétérinaire de XXIème siècle », rendu fin 2008, le Sénateur Guéné prône, pour ce faire, les montages de structures en réseau « qui permettraient :

de réunir une polyvalence de compétences ; d’organiser les complémentarités fondées sur l’échange du savoir-faire et la

mutualisation de moyens matériels et humains ; d’optimiser les ressources organisationnelles et financières nécessaires. »

Mettant en avant le fait que le statut juridique des sociétés vétérinaires, tel que régi aujourd’hui par le Code de Déontologie, ne leur permet pas de composer entre elles dans la mise en commun de tout ou partie d’un ou plusieurs segments d’activités pour lesquelles une synergie serait profitable aux services apportés aux clients et qu’elles se trouvent en outre limitées quant aux nombre d’exercice professionnel à trois domiciles, le rapport Guéné préconise fortement la mise en avant du décret d’application de la loi MURCEF du 11 décembre 2001 autorisant la possibilité de créer, au sein de la profession vétérinaire, à très court terme, des Sociétés de Participations Financières de Professions Libérales (SPFPL) ou Holdings. L’ouvrage de Bruno Duhautois, publié en novembre 20095, va jusqu’à en décliner toutes les facettes de montage dans leurs avantages et inconvénients juridiques comme financiers.

L’avenir de la vétérinaire sera donc sûrement composé rapidement d’un paysage différencié porté par l’émergence de nouvelles structures en réseaux. Qu’elles soient de compétences ou de moyens (humains et/ou financiers), ces dernières redessineront sans nul doute pour partie l’activité à la fois au niveau organisationnel mais également conjoncturel.

Parce qu’il n’a pas reçu de formation ad hoc, que l’ensemble du cursus actuel est essentiellement ancré sur l’apprentissage et le maintien des connaissances en conformité avec les données acquises des sciences cliniques, pré-cliniques et para-cliniques autour de l’animal, le praticien libéral n’a pas toujours conscience qu’il est aussi un "chef d'entreprise". Il l’apprend au fil du temps, parfois à ses dépends. Les contraintes réglementaires applicables à toute entreprise lui paraissent d’ailleurs le plus souvent complètement démesurées à mettre en œuvre au sein de sa Toute Petite Entreprise (TPE) mais leur méconnaissance et surtout leur non application peuvent parfois se révéler lourdes de conséquences pour lui comme pour sa structure. En sus de l’attention à porter à l’exercice des ses capacités médicales et chirurgicales, le vétérinaire libéral est donc, qu’il le souhaite ou pas, non seulement un Président Directeur Général, il est aussi un Directeur des Ressources Humaines, un Directeur Marketing, un Directeur financier, un responsable Hygiène et Sécurité…. Il est chaque jour soumis dans l’exercice de ses fonctions, bien qu’il n’y soit que peu préparé, à des enjeux managériaux.

Son environnement actuel le soumettant à différents jeux de pressions, (sociodémographiques, économiques et dernièrement législatifs) devrait le pousser rapidement vers une réorganisation, ou en tout cas une évolution (portée pour partie par l’arrivée, demain, de la Directive Services).

Mais ne nous y trompons pas ! L'accompagnement au changement de la profession, que ce soit dans le cadre du maintien ou du développement d’une activité entrepreneuriale, ou

5 Duhautois B., L’entreprise vétérinaire réinventée : du cabinet au réseau », Editions MedCom, novembre 2009.

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bien vers des montages en réseau, ne peut s’effectuer sans intégrer un minimum de prise de conscience managériale. Gérer une structure de quatre à cinq personnes partagée entre deux associés est une chose, être partie prenante dans un réseau de dix à quinze structures partageant moyens, compétences et peut être même personnels ne peut passer sans une véritable intégration de la fonction de « chef d’entreprise ».

Pour maintenir son activité ou apprendre à s'inscrire rapidement et efficacement dans ce nouveau paysage de la libre concurrence et devenir un entrepreneur à part entière, planifiant, organisant, dirigeant et contrôlant son développement afin de construire un environnement porteur de performance durable, le vétérinaire libéral gagnera à intégrer et développer des compétences managériales.

En l’état actuel des choses, nous sommes donc amenés à nous interroger sur le devenir et l’évolution de la profession vétérinaire.

Notre question de recherche est donc : Comment développer l’activité et accompagner l’évolution de la profession libérale vétérinaire soumise à des jeux de pressions à la fois sociodémographiques, économiques et législatives ?

Cela soulève la problématique suivante : Le développement des disciplines managériales dans les structures vétérinaires peut être un outil de développement économique efficace. avec comme hypothèse le fait que : La formation en management des vétérinaires peut accompagner l’évolution de la profession.

Après avoir posé les différents éléments contextuels pesant sur la profession, nous nous proposons, dans ce travail d’études et de recherches, au travers d’une analyse bibliographique fouillée, de diverses enquêtes de terrain (une étude qualitative et deux enquêtes quantitatives), d’entretiens d’experts, d’étudier en quoi la Directive Services portera l’émergence de nouvelles entités bouleversant vraisemblablement les modes d’exercice de la profession vétérinaire. Nous nous interrogerons plus spécifiquement sur l’intégration progressive du management comme outil d’aide au développement de ces nouvelles structures ou tout simplement de maintien d’activité au sein des plus petites.

Face à la nouvelle pression concurrentielle, à la différenciation et segmentation des services, à l’augmentation des contraintes réglementaires, au développement des spécialisations, au coût sans cesse croissant des plateaux techniques, comment accompagner, dynamiser une profession dont les fondamentaux sont de plus en plus menacés tant au niveau européen qu’à l’intérieur, et dont l’utilité prégnante n’est pourtant plus à démontrer pour la société ?

« Le futur appartient à ceux qui voient les possibilités avant qu’elles ne deviennent évidentes » (Théodore Lewitt).

Ne sont-elles pas déjà évidentes ?

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« Il y a toujours mille soleils à l’envers des nuages » Proverbe indien

1. SITUATION DU VETERINAIRE FRANÇAIS EN 2009

La profession vétérinaire est à la croisée des chemins ! Soumis à de nombreux jeux de pressions : économiques et sociodémographiques, l’exercice libéral se trouve depuis quelques années bousculé. La mise en application, début 2010 de la Directive Services6 européenne 2006/123/CE destinée à pousser à la réalisation d’un marché intérieur des services et à la protection renforcée des consommateurs (en ne faussant pas la concurrence) conduite conformément au respect du principe d’une économie de marché (articles 3, 4, 10, 14 du Traité de Rome) va engendrer une dérèglementation de la profession en l’ouvrant à la libre concurrence. Elle se trouvera donc dès demain engagée vers le chemin de ce que certains appellent « une inévitable évolution » et d’autres « une véritable révolution».

Schéma 1 : Boussole des jeux de pression contraignant la profession vétérinaire (source : Béchu D., 2009)

6 La DS s’inscrit dans la droite ligne du Traité de Rome de 1957 et de la stratégie de croissance économique de Lisbonne.

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Il ne fait de doute pour personne que la profession vétérinaire a beaucoup évolué ces dernières années.

Elle a su s’adapter tant à l’essor économique, relativement récent en Europe, au travers de la révolution agricole, en captant les nouveaux marchés des ruminants et de l’élevage intensif de porcs et de volailles qu’à l’émergence sans cesse croissante de l’animal de compagnie dans nos foyers.

Les praticiens canins rencontrent depuis peu les mêmes difficultés que celles qui avaient marqué dans les années 80 les vétérinaires mixtes et ruraux.7.

Constitués en de nombreuses structures de petite taille, ils commencent à souffrir de leur baisse de revenus et des exigences de leur clientèle. Le regroupement des structures en zone rurale et leur réorganisation ont permis d’optimiser les synergies et les compétences, d’offrir une meilleure qualité de services, de mieux prendre en charge les missions de service public (campagnes de prophylaxie entre autres), d’assurer une continuité de soins et de services tout en améliorant la qualité de vie des libéraux (temps et revenus).

Contraintes éthiques et déontologiques, féminisation grandissante, développement du salariat au dépens des praticiens libéraux, développement des sociétés d'exercice libéral, installation galopante des diplômes étrangers, une des plus faibles rentabilités des professions libérales sont autant de caractéristiques qui définissent le contexte du vétérinaire libéral en 2009.

L'analyse du contexte de la profession vétérinaire en 2009 permet de poser les bases d'une réflexion de fond quant à l'évolution nécessaire du métier de vétérinaire pour les années à venir. Une évolution qui pourrait bien pousser vers l’apparition obligée de regroupements de moyens (financiers et/ou humains) ?

7 Duhautois B., L’entreprise vétérinaire réinventée : du cabinet au réseau, Editions MedCom, novembre 2009.

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« Toute activité orientée selon l'éthique peut être subordonnée à deux maximes totalement différentes et irréductiblement opposées :

l'éthique de responsabilité ou l'éthique de conviction » Max Weber

1.1. Analyse des contraintes déontologiques et éthiques

1.1.1. De la naissance de la médecine vétérinaire en France à sa réglementation. L’enseignement et les disciplines vétérinaires sont à la veille de leur 250ième anniversaire qui sera fêté à Lyon en 2011.

Depuis des siècles, l'être humain se préoccupe de la guérison des maladies chez l’animal. Toutefois, la médecine vétérinaire n’est devenue une profession officielle qu’au 18ième siècle avec l'ouverture des premières Ecoles Royales Vétérinaires en France, à Lyon (1761) et à Alfort (1766).

La "médecine vétérinaire" est donc née en France, sous l’impulsion de Claude Bourgelat, écuyer du Roi et par décision royale de Louis XV, en 1761. Beaucoup l'ignorent sans doute, mais notre pays est le véritable berceau de la médecine des animaux ! De l'école lyonnaise et de sa petite sœur alforienne, édifiée également par le fondateur de l'Art vétérinaire quatre ans plus tard, sont partis, pendant toute la fin du XVIIIe siècle, d'anciens élèves qui, à leur tour firent bâtir des Ecoles semblables dans tous les pays d'Europe et du monde.

L’école vétérinaire de Toulouse verra le jour en 1828. Celle de Nantes, plus tard, en 1979.

Dès 1875, les vétérinaires français se regroupent au sein d’un organisme représentatif, le Grand Conseil des Vétérinaires Civils de France dont la mission première sera d’édicter les règles de déontologie et de veiller aux intérêts de la profession8.

La Loi du 21 juillet 1881 (article 12) met en place la reconnaissance exclusive du diplôme de vétérinaire délivré par les Ecoles Vétérinaires : « L’exercice de la médecine vétérinaire dans les maladies contagieuses des animaux est interdit à quiconque n’est pas pourvu du diplôme de vétérinaire ». Si ce diplôme permet l’exercice de la médecine vétérinaire pour les maladies contagieuses des animaux, les éléments encadrant l’ensemble des soins portés aux animaux restent partiels car la pratique de soins par les empiriques n’est pas interdite en dehors des maladies contagieuses9.

C’est seulement au travers de la Loi du 31 juillet 1923 qu’apparaît la reconnaissance exclusive du diplôme d’Etat de Docteur Vétérinaire délivré par les Ecoles Nationales Vétérinaires. Cette loi réserve l’exercice de la profession aux seuls titulaires du Doctorat de médecine vétérinaire.

Par arrêté du 17 juin 1938, les vétérinaires diplômés se voient confier le monopole de la médecine et de la chirurgie des animaux. Cette loi fait émerger une réelle volonté d’organiser la profession et la nécessité d’instaurer des règles éthiques et déontologiques à respecter par tous les professionnels dans l’objectif d’assurer un « bon ordre » au sein de la profession.

En 1940, le gouvernement de Vichy impose d’organiser les professions en Ordres Professionnels. Le Syndicat National des Vétérinaires de France, créé début du XXe propose alors de créer un Ordre des Vétérinaires qui puisse se positionner comme garant « de l’honneur et de la morale », l’objet du Syndicat étant ancré sur la défense des intérêts matériels de la profession. L’Ordre des Vétérinaires est donc créé par Ordonnance du 18 février 1942. L’Ordre des Vétérinaires, auquel l’adhésion est obligatoire, a principalement pour mission la surveillance de l’exercice de la médecine et de la chirurgie des animaux et

8 Clouet M. H., Le code de déontologie, La Revue de l’Ordre des vétérinaires, 1er trimestre 1982, 58, 5-13. 9 Bianchetti V., 50 ans de l’Ordre, La Revue de l’Ordre des vétérinaires, 2ème trimestre 1997, 67-69.

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l’examen des problèmes s’y rapportant. Les membres du Conseil Supérieur et des Conseils Régionaux sont nommés directement par le gouvernement10. Les Syndicats sont dissouts.

En 1945, après référendum auprès de l’ensemble de la profession, il sera décidé de reconstituer le syndicat avec adhésion facultative et de se doter d’une organisation ordinale avec adhésion obligatoire. La séparation de la fonction syndicale et de la notion d’Ordre permet d’éviter la confusion entre la défense des intérêts matériels d’une part et la déontologie professionnelle d’autre part. Ce choix reçoit l’approbation du Ministre de l’Agriculture qui charge le CSO d’élaborer les deux projets de loi devant définir les statuts de l’Ordre et du syndicat11.

Par Décret 47-1564 du 23 août 1947 (JO du 24 août 47, p.8345) intitulé « Loi relative à l’Institution d’un Ordre National des Vétérinaires », l’Ordre des Vétérinaires se met en place sur des bases nouvelles, démocratiques et modernes, après avoir été librement accepté par l’ensemble de la profession. Les membres du Conseil Supérieur et des Conseils Régionaux sont désormais élus par leurs pairs. Cet Ordre régit depuis l’ensemble de la profession dans son exercice. Ses missions sont de servir les intérêts moraux, maintenir une éthique et une déontologie professionnelle qu’il administre et réglemente. Il sanctionne les fautes commises par l’un ou par l’autre de ses membres et met en place des structures et des moyens d’une garantie de nature sociale (telle que la Caisse Autonome de Retraite de la Profession Vétérinaire : CARPV).

Il marque alors l’appartenance des vétérinaires à une profession libérale réglementée.

Il sera réorganisé par décret n°63-67 du 25 janvier 1963, remplacé et supplanté par différents textes avant d’être recodifié et intégré définitivement dans le Code rural (articles R.*242-1 à R.*242-31) qui réglemente l’ensemble.

1.1.2. Vétérinaire : une profession libérale réglementée En droit français, il n’existe aucune définition légale, générale et positive de la profession libérale. La profession libérale apparaît comme la « profession, exercée à titre indépendant, qui n’est ni agricole, ni commerciale, ni artisanale ».

L’UNAPL (Union nationale des professions libérales) a néanmoins donné, en 2002, une définition du professionnel libéral : « C’est celui dont la fonction sociale est d’apporter à des personnes physiques ou morales qui l’ont librement choisi, des services non commerciaux sous des formes juridiquement, économiquement et politiquement indépendantes, et qui, dans le cadre d’une déontologie garantissant le respect du secret professionnel et d’une compétence reconnue, demeure personnellement responsable de ses actes ».

En 2005, la CNCPL (Commission Nationale de Concertation des Professions Libérales) a proposé une nouvelle définition : « Est considérée comme libérale, toute personne physique ou morale, exerçant, en toute indépendance, à titre individuel ou sous forme sociale, une activité civile par nature, qui s’analyse en une prestation de services à caractère intellectuel exigeant un niveau élevé de connaissances spécialisées et qui implique que la personne physique ou morale exerce son art ou sa science dans le respect des règles d’éthique, de confidentialité et de responsabilité professionnelle ».

A ce jour, la seule définition légale de la profession libérale est celle que donne la Directive européenne relative à la reconnaissance des qualifications professionnelles : (Directive n° 2005/36/CE du 7 septembre 2005, Considérant n° 43) : « La profession libérale désigne toute profession exercée sur la base de qualifications professionnelles appropriées, à 10 Lapras M., L’Ordre, l’Anniversaire et la Souvenance, La Revue de l’Ordre des Vétérinaires, 4ème trimestre 1997, 158-160. 11 Saint-Cyr J., Quentin M., L’Ordre National des vétérinaires, Regards sur la France / Vétérinaires de France. Paris, SPEI, édition du bicentenaire, Octobre 1965, 147-153.

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titre personnel, sous sa propre responsabilité et de façon professionnellement indépendante, en offrant des services intellectuels et conceptuels dans l’intérêt du client et du public ».

Des règles spécifiques caractérisent l’activité de toute profession libérale. Il s’agit de l’indépendance, de la responsabilité professionnelle, du secret professionnel et de la formation continue.

Ces spécificités garantissent la qualité des pratiques des professions libérales et contribuent au lien de confiance qui existe entre le professionnel et l’usager.

L’indépendance garantit la liberté de jugement du professionnel libéral et, par conséquent, un service répondant aux seuls intérêts du client ou patient, indépendamment de toute influence extérieure.

Le professionnel libéral engage sa responsabilité personnelle du fait de ses actes. Sa responsabilité peut être civile et/ou pénale. Il s’expose également à des sanctions judiciaires et/ou disciplinaires en cas de non-respect des obligations mises à sa charge par la loi ou son organisme professionnel. C’est une garantie de la qualité de ses prestations et des procédures mises en œuvre au cours de son activité au bénéfice de ses usagers.

Le professionnel libéral est tenu au secret professionnel. Il ne peut divulguer les faits dont il a connaissance à l’occasion de son exercice professionnel, sous peine de s’exposer à des sanctions d’ordre pénal et/ou disciplinaire. Le respect du secret est la base de la confiance qui unit le professionnel à ses clients ou patients ; il leur garantit aussi un service personnalisé, adapté à leurs besoins et leurs attentes.

L’actualisation des connaissances professionnelles est une exigence pour les professions libérales qui sont même, pour nombre d’entre elles, tenues à une formation professionnelle continue. Par l’entretien et la mise à jour de leurs connaissances, les professions libérales offrent aux usagers des services efficaces et de qualité.

Les professions libérales les plus connues sont les professions réglementées. Elles sont régies par des conditions de diplôme, d’inscription, des règles d’exercice et déontologiques qui leur sont propres. La plupart sont organisées en ordres professionnels, dont la principale mission est de veiller au respect de ces règles et de prendre, le cas échéant, des sanctions disciplinaires.

Tel est le cas de la profession vétérinaire ! La profession vétérinaire est donc règlementée et, de ce fait, protégée. Pour pouvoir exercer en tant que Docteur Vétérinaire et à son compte, il faut être à la fois diplômé et autorisé règlementairement c'est-à-dire être inscrit au Tableau de l’Ordre. Un non vétérinaire ne peut pas la concurrencer en pratiquant des actes vétérinaires : c’est de l’exercice illégal.

La loi a fixé un monopole vétérinaire pour protéger la santé animale et la santé publique. Le bénéfice est considérable pour le client. Il sait, de fait, qu’il peut faire confiance spontanément au professionnel qu’est le vétérinaire et que le service rendu sera réellement de qualité. C’est parce que chaque vétérinaire est tenu de respecter le Code de Déontologie que l’ensemble de la profession bénéficie de la confiance des clients et mérite le monopole d’exercice de la médecine vétérinaire.

Le Code de Déontologie (Code Rural) constitue donc un véritable cahier des charges de la profession aux bénéfices de l’usager et lui garantissant une relation avec :

un professionnel qui agit en toute indépendance, respecte le secret professionnel, est responsable de ses décisions et de ses actes, apporte le plus grand soin à la certification,

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un professionnel qui a le devoir de l’informer avec toute la clarté nécessaire et d’obtenir ce que l’on appelle son consentement éclairé avant l’engagement dans tout acte ou service,

un professionnel qui respecte ses choix, ses besoins et ses attentes, un professionnel compétent, qui entretient ses connaissances de façon continue, qui

a le devoir de référer le cas à un confrère plus spécialisé si nécessaire, un professionnel qui assure la continuité des soins aux animaux qui lui sont confiés,

soit par lui-même ou par l’intermédiaire d’un de ses confrères, un professionnel qui contribue à garantir une permanence des soins pour accueillir

les clients en situation d’urgences, un professionnel qui participe activement au maillage du territoire, pour la

surveillance sanitaire des animaux et un rôle de sentinelle vis-à-vis des maladies émergentes,

un professionnel qui a le sens de la confraternité et de l’éthique auxquels il doit répondre.

Afin de veiller à l’éthique professionnelle, l’Ordre des Vétérinaires s’est fixé cinq grandes missions.

Tableau 1 : Les 5 missions de l’Ordre des Vétérinaires

- Mission administrative : • Tenue à jour la liste des personnes physiques ou morales habilitées à exercer (c’est le

Tableau de l’Ordre). • Vérification de la conformité au Code de Déontologie des contrats conclus entre vétérinaires

ou entre vétérinaires et clients. • Conseil pour les vétérinaires (éthique, juridique, déontologique).

- Mission règlementaire : • Participation à l’élaboration des textes légaux et règlementaires concernant la profession. • Code de Déontologie : proposition au ministère de l’Agriculture qui, après une large

concertation, élabore un texte final qui est transmis au Conseil d’Etat, lequel décide en dernier ressort. Le Code de Déontologie est validé par décret en Conseil d’Etat et il est intégré à la partie règlementaire du Code Rural (articles R.242-32 à R.242-84).

- Mission disciplinaire : • Faire respecter le Code de Déontologie et réprimer les manquements à l’honneur, à la

moralité et à la discipline de la profession. Les chambres disciplinaires sont présidées par un magistrat de l’Ordre judiciaire, garant des procédures et de la règle de droit.

• Rôle de conciliation pour examiner les conflits et les résoudre à l’amiable entre confrères, entre clients et confrères, entre associés ou employeurs et salariés.

- Mission de représentation de la profession : • Seule organisation à représenter l’ensemble de la profession, l’Ordre est l’interlocuteur

privilégié des pouvoirs publics et des usagers. • L’Ordre communique auprès du grand public pour valoriser l’image de la profession. • L’Ordre peut se porter partie civile dans une procédure en justice.

- Mission sociale : • L’Ordre est à l’origine de la création de la Caisse Autonome de Retraites et de Prévoyance

des Vétérinaires (CARPV). • Participation avec d’autres organismes professionnels à la solidarité entre vétérinaires (Vétos-

Entraide, Association Centrale d’entraide Vétérinaire, …).

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1.1.3. Les contraintes du Code de Déontologie L'actuel Code Déontologie Vétérinaire instaure des contraintes fortes et fondamentales :

Sur les formes structurelles du lieu d'exercice : Art R 242-53 : « … Un groupe de vétérinaires ayant pour but l'exercice

professionnel en commun ne peut avoir plus de 3 domiciles professionnels d'exercice… »

Art. 242-56: « … Il est interdit au vétérinaire d'établir son domicile professionnel d'exercice … même à titre occasionnel, dans des établissements commerciaux…. »

Art R242-58 : « L'activité de vétérinaire consultant ou de vétérinaire itinérant dans un même lieu d'exercice ne peut qu'être occasionnel et ne doit pas constituer une activité régulière. »

Art R 242-64: « Chaque vétérinaire exerçant seul ou en association ne peut avoir plus de 2 vétérinaires salariés ou collaborateurs à temps plein. »

Art 242-66: « … Il est interdit de faire gérer de façon permanente un domicile professionnel d'exercice par un confrère ou d'y faire assurer un service de clientèle. La location de clientèle est interdite. »

Sur les actions de communication : Art R 242-76: « …Le vétérinaire peut adresser à chacun de ses clients ayant fait

appel à ses services depuis moins d'une année un courrier pour l'informer de l'utilité d'une intervention de médecine préventive ou d'un traitement systématique. … Ces courriers doivent être datés et mentionner à la fois le nom de l'auteur et du destinataire. »

Art R 242-72: « Toute information destinée au public doit être impersonnelle… L'accès aux informations d'un site personnel à caractère professionnel relatif à l'exercice vétérinaire doit être privée et déclarée au CRO… L'attribution de codes d'accès doit être réservé aux clients du vétérinaire et réalisée au cours d'une consultation. »

Sur la nature des soins (continuité de soins et l'obligation de moyens) : Art 242-48 § IV: « Le vétérinaire assure lui-même ou par l'intermédiaire d'un de ses

confrères la continuité des soins aux animaux qui lui sont confiés. »

Art 242-48 § VI: « Le vétérinaire doit répondre dans les limites de ses possibilités à tout appel qui lui est adressé pour apporter des soins d'urgence à un animal. S'il ne peut répondre à cette demande, il doit indiquer le nom d'un confrère susceptible d'y répondre. »

A retenir La France est le berceau de la médecine vétérinaire. Elle y fut créée en 1761 à Lyon (avec la première école vétérinaire dont les anciens élèves essaimèrent dans tous les pays d'Europe et du monde pour y faire bâtir des Ecoles semblables). La volonté d’organisation de la profession et la nécessité d’y instaurer des règles éthiques et déontologiques date de 1875. La Loi relative à l’Institution d’un Ordre National des Vétérinaires sous la forme moderne qui est toujours la sienne à ce jour ne date que de 1947.

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Le vétérinaire exerce une profession libérale réglementée. A ce titre, le Code de Déontologie le contraint à : ne pas employer plus de 2 vétérinaires salariés ou collaborateurs à temps plein, à ne pas avoir plus de 3 domiciles professionnels d'exercice, à ne pas pouvoir consulter que partiellement et non régulièrement dans d'autres

structures que la sienne, à n’informer le public que de façon impersonnelle, à devoir répondre de ses actions de communication (publicité interdite), à une obligation de continuité de soin et d'obligation de moyens, à assurer, en cas d’incapacité ou d’impossibilité, la délégation de ses actes

médicaux à un confrère susceptible d’y répondre.

1.1.4. De l’importance de la prestation de serment et de l’image sociétale dans la manière d’exercer Aucune formule adaptée n’était prévue par l’Ordre pour la prestation solennelle d’un serment permettant aux vétérinaires diplômés d’affirmer leur volonté de respecter éthique et morale dans la cadre de leur exercice professionnel. Aussi en 1977, sous l’impulsion du professeur Godfrain, prendra place au sein de la profession une formule inspirée du Règlement des Etudes des Ecoles Royales Vétérinaires rédigée en 1777 par Claude Bourgelat, fondateur de l’enseignement vétérinaire. Nommé donc « Serment de Bourgelat », cette formule constitue une règle de conduite, très digne et très noble, qui est depuis imposée à l’occasion d’une cérémonie de prestation officielle pour tout vétérinaire entrant dans la vie active libérale.

Il est ainsi composé : « Toujours imbus des principes d’honnêteté qu’ils auront puisés et dont ils auront vu des exemples dans les Ecoles, ils ne s’en écarteront jamais. Ils distingueront le pauvre du riche. Ils ne mettront point à un trop haut prix des talents qu’ils ne devront qu’à la bienfaisance et à la générosité de leur patrie. Enfin ils prouveront par leur conduite qu’ils sont tous également convaincus que la fortune consiste moins dans le bien que l’on a que dans celui que l’on peut faire », auquel se rajoutent les éléments suivants :

Je promets et je jure devant mes pairs de conformer ma conduite professionnelle aux règles prescrites par le Code de déontologie et d’en observer en toute circonstance les principes de correction et de droiture. Je fais le serment d’avoir à tout moment et en tout lieu le souci constant de la dignité et de l’honneur de la profession vétérinaire. »

Les vétérinaires libéraux, au travers de ce serment, s’engagent, non pas le seul jour dit de leur prestation, mais tout au long de leur exercice professionnel, à ne point monnayer à un trop haut prix leurs talents relatifs à l’Art de leur exercice. La plupart en restera marquée et partagée entre générosité et principe de réalité.

Tiraillée dans ce rapport de force permanent entre identité altruiste venant en aide en toute circonstance aux animaux malades (tel qu’il est perçu dans l’inconscient collectif du grand public), reconnaissance sociale et affective de clients (de plus en plus exigeants et demandeurs au demeurant) et équilibre financier, la profession souffre de plus en plus de ce décalage entre vocation et sacerdoce.

Cette relation duale du soignant sauveur au grand cœur généreux contraint (ou rend pudiques et incertains éthiquement) celles et ceux qui ont choisi ce métier et auraient la tentation de l’officier comme de vrais chefs d’entreprise. « Souvent est stigmatisé l’enseignement vétérinaire (qui doit s’occuper de tout avec des moyens limités), de ne pas avoir permis à ses élèves durant leur cursus de concilier l’idéal et la réalité, de ne pas faire d’eux à la fois des êtres humains remarquables et des chefs d’entreprise particulièrement

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agressifs 12». De leur apprendre à faire des concessions sans compromissions sur leur rêve d’enfant ou d’adolescent. Car la motivation des jeunes à s’orienter vers la profession vétérinaire s’inscrit sur ce qu’ils appellent eux-mêmes13 « une vocation » qui nait vers 9 ans pour les filles et 14 ans pour les garçons. Elle se forge dans « un amour précoce pour les animaux » et l’image qu’ils ont eue du vétérinaire de famille « un homme ou une femme qui sait écouter, est serviable et ne compte pas son investissement personnel ».

On comprend que de cette imprégnation d’image cultivée de l’amour sans fin du vétérinaire pour les animaux ajouté à un cursus ne préparant pas ou peu aux fonctions de chef d’entreprise, un serment imposant d’être « convaincus que la fortune consiste moins dans le bien que l’on a que dans celui que l’on peut faire » et un ensemble de contraintes déontologiques et éthiques, les vétérinaires aient quelques difficultés à trouver congruence avec les réalités de leur quotidien professionnel : vivre honorablement et sans culpabilité d’un métier qui leur a demandé 7 ans d’études difficiles ! On comprend aussi que certains basculent dans la démotivation ou le burn-out en s’étant inscrits comme des « professionnels qui ont pris l’habitude de faire face à leurs nouvelles difficultés économiques en compensant sur un autre niveau de récompense qui est celui de s’engager et d’exercer avec conscience et probité leur activité (les efforts servant à conserver l’estime de soi par l’image que l’on a de soi-même) 14». Nous reviendrons sur l’analyse de ces éléments dans la dernière partie de notre travail consacré à la formation.

12 Jourdan T., Le Vétérinaire et l’argent, une relation passionnée ?, Rapport Vétos Entraide 2008, p.5 13 Sans P., Motivations et représentations des étudiants vétérinaires : résultat du suivi de la promotion 2005, présentation orale RNV 2009. 14 Jourdan T., Le Vétérinaire et l’argent, une relation passionnée ?, Rapport Vétos Entraide 2008, point III. C. Modèle du déséquilibre efforts/récompenses, p.7

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« L'émotion cesse où l'analyse et la pensée interviennent. » Max Jacob

1.2. Analyse des données sociodémographiques

1.2.1. Types d’exercice

Le 23 février 209, on répertorie (source : CSOV, février 2009) 15 438 vétérinaires inscrits à l’Ordre dont 13 585 (88%) sont des praticiens répartis sur plus de 6000 structures d’exercice:

57,4% en canine (8860) 20,1% en mixte (3108) 8,4% en bovine [rurale traditionnelle (2,2%), bovins laitiers (4%),

bovins allaitants (2,2%)] 3,8% en équine (585) 1,2% en porcs, volailles (179)

Schéma 2 : Répartition des types d’exercice au sein de la profession libérale vétérinaire

(d’après source : CSOV, février 2009)

CanineMixteBovineEquinePorcs/VolaillesAutres

La répartition du type d’activité en fonction des structures a été publiée dans la dernière enquête de branche15 de la profession de novembre 2009 et confirme la prédominance de l’activité canine qu’elle soit exercée seule ou associée à d’autres types d’exercices tels que l’activité mixte canine-équine, canine-rurale ou les trois en même temps.

Tableau 2 : Répartition des types d’activités au niveau des cabinets vétérinaires (d’après source : Enquête de branche Institut I+C 2009)

Nombre de cabinets vétérinaires selon leur activité

Nombre de cabinets

Répartition en %

Cabinets canins Canine à plus de 80% 3700 62% Industrielle à plus de 80% 50 1 % Rurale à plus de 80% 400 7 %

Autres cabinets

Equine à plus de 80% 50 1 % Mixte canine-équine < 50 0,5 % Mixte canine-rurale 950 15,5 % Mixte canine-industrielle < 50 < 0,5 %

Cabinets mixtes

Mixte canine-équine-rurale 800 13 %

15 Chiffres à prendre avec réserve comparés aux statistiques officielles du CSOV du fait de l’extrapolation qui en a été faite à partir d’un échantillon de 692 répondants. Ce sont les ordres de grandeur qui sont intéressants.

57,4%20,1%

8,4%

3,8% 9,1%

1,2%

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1.2.2. Modes d’exercice Concernant le mode d'exercice des vétérinaires inscrits à l’Ordre, on compte (source : CSOV, février 2009) :

64% d’entre eux sont des libéraux; avec un âge moyen de 46 ans et comprenant 26% de femmes (contre 39% dans l’ensemble de la profession, toutes activités confondues). Parmi eux, 39% sont associés (5970).

26% sont salariés de ces vétérinaires libéraux, avec un âge moyen de 32 ans et comprenant 71% de femmes

Sur la période 1996-2008, l'évolution démographique se caractérise par une augmentation importante du nombre de vétérinaires (tous secteurs d’activités confondus):

Le nombre de vétérinaires du public et du privé a augmenté de + 48%.

Le nombre de praticiens a augmenté, lui, de + 40%. La progression du nombre de libéraux (+18%) rapportée à l’évolution globale du nombre de diplômes est néanmoins en diminution (de 85% en 1996 à 70% en 2008 de l’ensemble des praticiens).

Répartition par région Près du tiers des cabinets vétérinaires sont dans des grandes régions (Ile-de-France avant tout, puis Rhône-Alpes et PACA) à forte activité canine.

On note également une forte concentration de cabinets dans les régions à fort potentiel d’élevages bovins ou industriels (porcs et/ou volailles) comme l’Ouest (Bretagne, Pays de la Loire) ainsi que dans le Sud-Ouest (Aquitaine, Midi-Pyrénées) où persiste de l’élevage plus traditionnel. Les cinq plus grosses régions en nombre de vétérinaires inscrits à l’Ordre (Île-de-France, Rhône-Alpes, PACA-Corse, Pays-de-Loire et Bretagne) concentrent près de la moitié (46%) des effectifs vétérinaires français.

Schéma 3 : Répartition des entreprises libérales vétérinaires par région (source : OPCA PL-OMPL 2007)

La proportion de femmes est très fortement marquée dans les trois plus grosses régions ordinales en nombre de vétérinaires inscrits (représentant un tiers de la population totale de vétérinaires). Elles y représentent successivement :

près de 48% des inscrits en région Ile-de-France, 42% en Rhône-Alpes, 43% en Provence Alpes Cote d'Azur-Corse.

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Il n’est sûrement pas neutre de noter que ces trois mêmes régions représentent un peu plus d’un tiers du nombre de salariés vétérinaires inscrits à l’Ordre et bénéficient d’une clientèle fortement ancrée sur de l’activité canine.

De manière plus générale, alors que les femmes exercent essentiellement en activité canine en Ile-de-France et Rhône-Alpes, leurs confrères optent plutôt pour une activité mixte en Bretagne ou dans les Pays-de-la-Loire.

Répartition selon âge et sexe En 2009, l'âge moyen des vétérinaires inscrits à l’Ordre est de 42,9 ans (femmes : 37,2 ans et hommes : 46,5 ans). Schéma 4 : Pyramide des âges de l’ensemble des vétérinaires en exercice au 23/02/09 (source : CSOV, février 2009)

La profession s’est très fortement féminisée depuis le début des années 80 avec un pourcentage qui semble néanmoins stagner depuis 2006 autour de 63% de femmes nouvellement inscrites chaque année à l’Ordre.

Schéma 5 : Evolution du nombre de nouveaux diplômés enregistrés par an et par sexe (source : CSOV, février 2009)

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Répartition selon l'école d'origine La proportion de vétérinaires de formation étrangère exerçant en France est de l'ordre de 24% en 2008, la faculté vétérinaire de Liège étant devenue depuis 2003 la première école vétérinaire fournisseur de nouveaux inscrits à l’exercice vétérinaire en France loin devant les 4 écoles françaises.

Schéma 6 : Evolution du nombre de nouveaux diplômés enregistrés par école et par an (source : CSOV, février 2009)

Les modifications successives du cursus vétérinaire français, l’augmentation du niveau de ses barrières d’entrée, associés à l’engouement des français pour la Belgique ont progressivement poussé les jeunes intéressés par ce métier à aller suivre leur cursus de l’autre côté de la frontière avant de revenir s’installer en France. Le nombre de diplômés belges enregistrés à l’Ordre en 2008 est à ce titre significatif puisqu’il représentait plus d’un tiers de l’ensemble des diplômes.

Schéma 7 : Diplômes enregistrés pour l’année 2008 par école d’origine (source : CSOV, février 2009)

35%

14%13%

14%

13%

11%

BELGAUTR ENVAENVLENVNENVT

A retenir Il y a 15 438 vétérinaires inscrits à l’Ordre fin février 2009. Plus des 4/5ième exercent comme praticiens et près des 2/3 sont des libéraux (dont 26% de femmes). Parmi eux, près de 40% sont associés. Leur âge moyen est de proche de 46 ans. 26% sont salariés de ces vétérinaires libéraux. La pratique libérale vétérinaire est animée par une forte prédominance de la canine (57,4%) contre 20% pour l’exercice dit en mixte, 2,2% en rurale pure et 3,8% en équine. Près d’1/3 des structures vétérinaires sont concentrées dans 3 régions (Ile-de-France, Rhône-Alpes et PACA) à forte activité canine. Ces 30 dernières années, la profession n’a cessé de se féminiser. Les femmes représentent près de 2/3 des nouveaux entrants dans la profession chaque année. L’entrée des diplômes étrangers est de plus en plus importante. En 2008, sur l’ensemble des vétérinaires inscrits à l’Ordre et exerçant sur le territoire français, 35% avaient obtenu leur diplôme en Belgique et 11% dans d’autres pays étrangers.

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1.2.3. Structures libérales d’exercice

Quelques données juridiques. Les vétérinaires libéraux sont contraints déontologiquement au travers de l’article R 242-53. « Une personne physique exerçant la profession ne peut avoir qu’un seul domicile professionnel d’exercice ». « Un groupe de vétérinaires ayant pour but l’exercice professionnel en commun ne peut avoir plus de trois domiciles professionnels d’exercice. En aucun cas, le nombre de domiciles professionnels d’exercice ne peut excéder le nombre de vétérinaires associés ». Un vétérinaire libéral exerce dans un seul domicile professionnel d’exercice (DPE) et ne peut, en cas d’exercice sous forme d’association, être engagé dans plus de trois DPE. Chaque praticien peut trouver une structure juridique adaptée à ses besoins et attentes personnelles et/ou économiques, à son mode d’exercice (seul ou associé), à la technicité de son plateau technique et un Domicile Professionnel d’Exercice où exercer son activité.

Le vétérinaire libéral exerce dans un cabinet, une clinique ou un centre hospitalier. La dénomination de ces structures d’exercice est soumise à un certain nombre de contraintes techniques et à la présence d’un personnel qualifié.

S’il exerce seul : - l'exercice en nom propre ou entreprise personnelle - la société d'exercice libérale unipersonnelle.

S’il exerce à plusieurs : Les regroupements de vétérinaires se font essentiellement à ce jour sous forme de sociétés de personnes.

Association de moyens S’il veut mettre en commun son matériel mais garder son indépendance pour son exercice : - l'indivision, - la Société Civile de Moyens : SCM - les Sociétés Commerciales : SARL, SA, SAS, SCA (en pratique vétérinaire,

ces sociétés ne sont possibles que comme associations de moyens et non comme association d’exercice)

Association d’exercice S'il souhaite partager son exercice avec d'autres confrères : - la Société en Participation : SEP - la Société de Fait : SDF - la Société Civile Professionnelle : SCP - les Sociétés d'Exercice Libéral (SEL), dérivées des Sociétés Commerciales

(accessibles pour les vétérinaires seulement depuis le 31 décembre 1990, date de la loi qui a instituées).

Association de capitaux prévue par la loi MURCEF (n°2001-1168 du 11 décembre 2001 portant mesures urgentes de réformes à caractère économique et financière) qui ne sont à ce jour toujours pas autorisées et en attente du vote du décret d’application (ce qui ne devrait plus tarder dans la droite ligne de l’application de la Directive Services européenne).

Les contrats d’association et les statuts des sociétés doivent : être constatés par écrit, prévoir l’indépendance professionnelle des associés, mentionner les conditions de retrait des associés, être communiqués au Conseil Régional de l’Ordre pour validation.

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Cependant, définir la forme juridique de son exercice est un choix essentiel sur le plan des conséquences fiscales, patrimoniales et organisationnelles. Avec le développement croissant, ces dernières années, de la vente d'aliments et de médicaments hors prescription (porteurs de revenus non négligeables, Cf. partie 1.2.2. Répartition du chiffre d’affaires de la profession selon l’activité), le vétérinaire 2009 s’est progressivement éloigné de l'esprit dans lequel l'actuel Code de Déontologie l’avait pourtant contraint, recommandant le régime des Bénéfices Non Commerciaux (BNC) car selon l’article R 242-62 : « toute activité commerciale [lui] est [normalement] interdite dans les lieux d'exercice… ».

Le praticien vétérinaire peut relever de différents régimes d’imposition à l’impôt sur le revenu selon les actes concernés et le mode d’exercice de son activité. D’après l’article 92-1 du Code Général des Impôts (CGI), « sont considérés comme provenant de l’exercice d’une profession non commerciale ou comme revenus assimilés aux bénéfices non commerciaux les bénéfices des professions libérales, des charges et offices dont les titulaires n’ont pas la qualité de commerçants et de toutes occupations, exploitations lucratives et sources de profit ne se rattachant pas à une autre catégorie de bénéfices ou de revenus ».

Si l'on s'en tient à l'article R. 242-62 du Code de Déontologie Vétérinaire, toute l'activité du vétérinaire doit donc être considérée comme relevant de ce régime du BNC tant que l'activité intellectuelle demeure prépondérante, ce que précise ce même article R. 242-62: prestations de soins nécessaires au diagnostic, à la prévention ou au traitement, ou toute vente de médicaments ou d'aliments délivrés à cette occasion et formalisée par une rédaction d'ordonnance.

Mais bien que le vétérinaire praticien soit juridiquement non commerçant selon l'article R. 242-62 du Code de Déontologie Vétérinaire, il est considéré pour certains actes comme commerçant du point de vue fiscal, notamment lors de :

ventes de médicaments non consécutives à l'établissement d'une ordonnance ventes de produits autres que médicaments: aliments, accessoires, produits… prestations non thérapeutiques: toilettage, pension, gardiennage…

Ainsi ces actes relèvent fiscalement du régime des Bénéfices Industriels et Commerciaux (BIC) définis par le CGI: « Sont considérés comme Bénéfices Industriels et Commerciaux les bénéfices réalisés par des personnes physiques et provenant de l'exercice d'une profession commerciale, industrielle ou artisanale ».

Ainsi, compte tenu de cette collusion entre obligation ordinale et contrainte fiscale, le vétérinaire praticien doit traiter séparément chaque catégorie de bénéfices en les ventilant en BNC et BIC. Il existe cependant une tolérance de l'administration fiscale: si la proportion de BIC est inférieure à 25% (selon le mémento Lefebvre BNC 1209) du montant total des recettes (10% en SCP), la totalité des revenus peut être déclarée dans la catégorie des BNC. Bien évidemment, cette frontière peut être l'objet de requalification par le fisc, notamment pour certains actes relevant des BIC pouvant être considérés à tort par le vétérinaire comme liés plus ou moins directement à un acte médical. C'est le cas des ventes de certains médicaments et d'aliments, des ventes réalisées par renouvellement et des ventes annexes.

Il y a 3 circonstances possibles de passage de BNC en BIC :

par requalification de l'administration fiscale : estimation de dépassement du seuil des 25 % (10% en SCP) de vente commerciale,

par décision de gestion du vétérinaire, lorsqu'il constate que ses ventes commerciales (médicaments hors prescription, aliments …) progressent au-delà du seuil fatidique;

lors de changement de structure juridique, le choix de cette dernière étant déterminant pour l’application du régime fiscal.

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Si la forme juridique de regroupement la plus répandue reste encore la Société Civile Professionnelle (SCP), c’est l’exploitation en commun sous forme de Société d’Exercice Libéral qui progresse le plus rapidement (+385% en 5 ans). Instrument juridique et financier intéressant, ce mode d’exercice a suscité un fort engouement, en particulier depuis début 2000. Les SEL permettent aux vétérinaires d’exercer leur activité sous la forme de sociétés d’exercice. A ce titre, elles sont soumises à l’impôt sur les sociétés (IS) comme les sociétés commerciales de droit commun, et présentent des avantages non négligeables en matière de fiscalité malgré l’assujettissement de leurs dividendes aux cotisations sociales. Elles facilitent, entre structures, les prises de participations croisées et évitent les ventilations parfois délicates d’actes à déclarer fiscalement en BNC ou BIC. Aujourd'hui, seules les associations de moyens et d'exercice sont autorisées. L’entrée en vigueur en 2010 de la Directive Services, destinée à porter l’Europe vers la libéralisation d’un véritable marché intérieur de services devrait en toute logique pousser la législation française à autoriser assez rapidement la mise en place des associations dites de capitaux (Sociétés de Participations Financières des Professions Libérales : SPFPL) à partir des Sociétés d’Exercice Libéral. Ceci ne devrait que renforcer leur essor au sein de la profession (comme cela a d’ailleurs été observé pour les pharmaciens, les médecins de Laboratoire d’Analyses Biologiques et Médicales…).

L’intronisation des SPFPL (ou holding) devrait permettre de résoudre les difficultés de sortie des SEL et la non déductibilité des intérêts d’emprunt pour le repreneur de parts. Elle viendra en interface entre la SEL et l’acquéreur, pour faire le plein de déduction fiscale.

L’acquéreur de parts de SEL pourra constituer une SPFPL qui contractera l’emprunt à sa place. Il profitera alors d’un effet de levier extrêmement puissant qui tient au fait que la SPFPL (société mère) impute les coûts d’acquisition des titres et les intérêts d’emprunt sur les dividendes versés par la SEL (société fille) et qu’elle est assujettie à un régime fiscal de faveur, l’Impôt sur les Sociétés (IS), qui la rend peu imposable. La holding ne paie ni impôts, ni charges sociales sur les dividendes versés par la SEL qui permettront de rembourser l’emprunt contracté par la SPFPL. Ces éléments ont été présentés et fortement étayés dans l’ouvrage de Bruno Duhautois, « L’entreprise vétérinaire réinventée »16 y présentant toutes les modalités juridiques, financières et d’intérêt fiscal. Les SPFPL, si elles sont autorisées, pourraient accompagner favorablement l’évolution de la profession vétérinaire dans des montages de réseaux.

Données sociodémographiques. Les structures libérales vétérinaires, toutes catégories confondues, c'est-à-dire cabinets, cliniques et centres hospitaliers vétérinaires (CHV), sont au nombre de 6.756 fin 2008.

3.881 structures fonctionnent avec un exercice individuel (soit presque 4/10ième des vétérinaires libéraux)

2.875 sont en exercice à plusieurs diplômes vétérinaires. D’après la dernière enquête de branche parue en novembre 2009, près de la moitié des structures (43%) ne compteraient qu’un seul associé, 34% 2 associés et seulement 23% fonctionnent sur des modalités de 3 associés et plus.

La répartition juridique de ces 2.875 sociétés se formalise :

pour 50% en Société Civile Professionnelle (1.452) pour 27 % en SELARL (780). Elles n'étaient que 161 en 2003 (1% des sociétés) ! pour 20% en Société De Fait (591) pour 1% en Sociétés Civile de Moyens (31) pour 1% en SELAS (20) …et 1 seule SELAFA.

16 Duhautois B., L’entreprise vétérinaire réinventée : du cabinet au réseau », Editions MedCom, novembre 2009, chapitre 5, p.91-106

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Sur la période 1996-2008, ces structures libérales vétérinaires sont en progression de 12%, alors que le nombre de praticiens a progressé lui de 40% (fait marquant lié à la féminisation et au développement croissant du salariat vétérinaire).

A retenir Selon l'article R. 242-62 du Code de Déontologie Vétérinaire, « toute activité commerciale [étant] interdite dans les lieux d'exercice… », le vétérinaire praticien est donc perçu comme juridiquement non commerçant (activité BNC). Néanmoins, fiscalement, les ventes hors ordonnances, les aliments et prestations non thérapeutiques sont considérées comme BIC et ne doivent pas dépasser en recettes 10% en SCP sous peine de requalification de l'administration fiscale. Seules les SEL sont soumises de fait à l'application du régime fiscal en BIC; certaines formes juridiques (SCP, SDF…) peuvent y opter. Instrument juridique et financier intéressant, l’exercice en SEL a suscité un fort engouement, en particulier depuis début 2000. Leur nombre a été multiplié par près de 5 en 5 ans et représente aujourd'hui 1/7 de l'ensemble des établissements vétérinaires. Outils d’investissement patrimonial et d’intérêt fiscal par l’effet de levier qu’elles offrent via l’impôt sur les sociétés, les SEL devraient, poussées par la Directive Services, pouvoir rapidement évoluer vers des SPFPL. L’exercice en « solo » reste très répandu dans la profession vétérinaire (presque 4/10ième des libéraux et près de 6/10ième des structures). Pour ceux exerçant sous forme d’associations, près de la moitié des structures (43%) ne compteraient qu’un seul associé, 34% 2 associés et seulement 23% fonctionnent à 3 associés et plus. Concernant l’exercice en association, la Société Civile Professionnelle reste encore la forme juridique d’exercice majoritaire (50%)

1.2.4. Structures des actifs au sein des entreprises libérales vétérinaires et répartition

Ces structures libérales emploient (d’après source UNEDIC 2008) : 9.994 vétérinaires libéraux (titulaires, associés ou collaborateurs) 3.929 vétérinaires salariés (10 fois plus qu’il y a 25 ans) 14.765 employés non vétérinaires.

Chiffre sensiblement identique (bien que légèrement supérieur) à celui pointé par la dernière enquête de branche de la profession faisant état de 27 500 actifs (cette dernière arrondit les données chiffrées) au 31 décembre 2008 et affichant une répartition de plus de 2/3 de femmes (69%) pour 31% d’hommes.

Répartition des ressources humaines au sein des structures Les entreprises vétérinaires sont surtout composées (51%) de salariés non vétérinaires dont 97% sont des femmes. Ramenés au nombre total d’actifs au sein de la profession (toutes catégories confondues), les vétérinaires libéraux représentent 65% (dont 26%, rappelons-le, sont des femmes) alors que les vétérinaires salariés représentent à peu près 15% des actifs (avec 71% de femmes).

24

Schéma 8 : Répartition des postes occupées dans l’entreprise libérale vétérinaire selon

les différentes catégories (d’après source : Enquête de branche I+C 2009)

Il est à noter de très fortes disparités de la répartition des actifs par sexe. Alors que 74% des vétérinaires libéraux sont des hommes, les postes de vétérinaires salariés sont par contre eux occupés à 71% par des femmes. Schéma 9 : Structure des actifs selon les catégories professionnelles (source : Enquête de branche I+C 2009)

51%

15%

34%

Autres salariés (non vétérinaires) 14.000 personnes

Vétérinaires libéraux 9.300 personnes

Vétérinaires salariés 4.000 personnes

1% Bénévoles 200 personnes

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Concernant les employés non vétérinaires, 41% des salariés de cabinets vétérinaires sont dans des cabinets de 3 à 5 salariés ETP (Equivalent Temps Plein) contre 26% pour l’ensemble des salariés des professions libérales. Inversement, seuls 3% des salariés travaillent dans des structures vétérinaires de plus de 10 salariés contre 24% pour l’ensemble des salariés des professions libérales. Schéma 10 : Répartition des entreprises et des salariés du secteur vétérinaire / autres

professions libérales (d’après source : OMPL 2007)

Ramené au nombre de structures libérales vétérinaires sur le territoire français et prenant en compte le mode d’exercice retenu (individuel ou en association) ainsi que la répartition des actifs détenant un diplôme de docteur vétérinaire au sein de ces entreprises, le nombre de praticiens par structure reste très faible malgré une évolution nette constatée sur les 12 dernières années (essentiellement notable sur le nombre de vétérinaires salariés/structure ayant subit une inflation de plus de 50% alors que dans le même temps le nombre de vétérinaire libéraux/structure n’a augmenté lui que de 5%). En 2008, les structures emploient en moyenne 0,65 vétérinaires salariés, 2,20 non vétérinaires pour 1,56 libéral. Tableau 3 : Comparatifs des caractéristiques moyennes de la répartition des actifs des

structures libérales entre 1996 et 2008 (d’après source : CSOV 2008)

1996 2008

Nb de diplômes vétérinaires/structure 1,76 2,21

Nb de vétérinaires libéraux/structure 1,48 1,56

Nb de vétérinaires salariés/structure 0,28 0,65

Non vétérinaire/vétérinaire /structure 0,99 2,29

Nb total vétérinaires + non vétérinaires 3,50 4,50

Notons qu’un tiers des entreprises vétérinaires n'emploient aucun salarié non vétérinaire.

26

A retenir

Les structures libérales vétérinaires représentent près de 28 000 actifs dont plus de la moitié (51%) sont des femmes non vétérinaires.

Les praticiens libéraux représentent 34% des effectifs de l’entreprise libérale vétérinaire et sont pour les deux tiers des hommes.

A contrario, les postes de vétérinaires salariés sont occupés par des femmes (71%).

Le salariat séduit de plus en plus les jeunes femmes vétérinaires. Sur les 12 dernières années, il a augmenté de plus de 50% par structure (le nombre de vétérinaires libéraux n’a subi, lui, qu’une très faible inflation)

Avec une moyenne nationale d’exercice de 4,5 personnes par structure, l’entreprise libérale vétérinaire se positionne dans le registre des Très Petites Entreprises (TPE).

1.2.5. Projection sociodémographique sur les prochaines années

La comparaison des résultats des enquêtes de branche menées en 1999 par l’Institut I+C, en 2004 par l’OMPL, puis en 2009, ainsi que l’analyse de l’ensemble des données externes (CARPV, ARAPL, Valovet…) permettent de noter les évolutions marquantes quant la répartition des ressources humaines au sein des structures libérales vétérinaires.

Au cours de ces 15 dernières années17, c’est le nombre de salariés non vétérinaires qui a le plus augmenté. De 552 en 1994, il est passé à 2852 en 2002 et près de 4 000 en 2009 (effectif multiplié par 7). Parallèlement, alors qu’on observe un vieillissement de la population des salariés non vétérinaires et une augmentation concomitante de l’ancienneté, il est à noter l’identique chez les salariés vétérinaires. Alors que 87% d’entre aux avaient mois de 35 ans en 1998, ils ne sont aujourd’hui que 79%. Le pourcentage de salariés ayant plus de 8 ans d’ancienneté dans les structures a pris 3 points en 10 ans (passage de 8% à 11%) attestant d’une tendance à l’installation progressive dans le statut de salarié. On note également, du fait d’une forte féminisation de la profession, une augmentation très nette du nombre de salariées vétérinaires femmes qui choisissent l’option du temps partiel. Parmi les salariés vétérinaires, 41% travaillent à temps partiel (dont 82% de femmes) et ne travaillent en majorité que trois ou quatre jour par semaine.

Schéma 11 : Evolution de la population des salariés au sein des structures vétérinaires (source : Enquête de branche I+C 2009)

17 Fontenelle N., Enquête Direct Medica automne 2009, La Semaine Vétérinaire n°1383 du 4 décembre 2009, p.27

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La profession s’est considérablement féminisée, en particulier les 20 dernières années.

Schéma 12 : Représentation des femmes en 2009 dans la profession

Leur concentration dans les trois plus grosses régions ordinales en nombre de vétérinaires inscrits n’est sûrement pas un hasard. Elles y représentent près de la moitié des effectifs d’inscrits.

Il n’est sûrement pas neutre de noter que ces trois mêmes régions représentent un peu plus d’un tiers du nombre de salariés vétérinaires inscrits à l’Ordre et bénéficient d’une clientèle fortement ancrée sur de l’activité canine (corroborant l’ensemble des données analysées quant à l’émergence du salariat vétérinaire féminin dans les structures libérales orientées de plus en plus vers une forte activité canine).

Si en 2009, plus d’un praticien sur trois est une femme, les prévisions à 15 ans annoncent que plus de la moitié des effectifs y seront de sexe féminin18 laissant présager une future inversion de la majorité entre les hommes et les femmes sur les effectifs totaux des vétérinaires en activité19.

La progression de femmes installées en tant que libérales est plus faible (23,6% des vétérinaires libéraux installés en 2006 sont des femmes, 26% en 2009) que celle observée en tant que salariées de vétérinaires (en 2006, 65% des salariés, assistants ou remplaçants sont des femmes, 71% en 2009). Si les femmes semblent rester plus longtemps salariées de cabinets ou cliniques, elles finissent néanmoins souvent par s’installer à leur compte. Seules mais plus souvent en association, elles le font par contre plus tard que leurs confrères20. Ceci ne restera néanmoins peut être pas un fait acquis car pour la première fois en 2008, la Caisse Autonome de Retraite et de Prévoyance Vétérinaire (CARPV) a noté parmi ses nouveaux adhérents 53.1% de praticiennes nouvellement libérales.

18 Devos N., Les femmes ont mis 200 ans à s’imposer dans la profession, La Semaine Vétérinaire n°1371, Septembre 2009, p.29-32 19 Jeanney M., Féminisation en secteur libéral : un nouveau cap franchi en 2008, La Dépêche Vétérinaire n°1025, Mars 2009, p.2 20 Poubanne Y., La féminisation de la profession vétérinaire, La Revue de l’Ordre des Vétérinaires n°31, Novembre 2007, p.16-17

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Si elles sont très largement présentes en activité canine, elles constituent 12,2% des mixtes à dominante rurale, 8,7% des ruraux purs et 35,7% des équins purs. Elles s’orientent donc également progressivement vers un exercice tourné autour des gros animaux. Un jeune praticien rural sur quatre est une jeune femme alors que chez les plus de 40 ans ce rapport est de une pour 25 hommes21 !

Ces tendances ne sont pas le seul fruit d’une préférence des jeunes pour un type d’exercice. Elles sont aussi influencées par des données démographiques plus générales, telles que la diminution du nombre d’agriculteurs (soumis à une intensification de l’élevage et une baisse de leurs revenus) et la hausse du nombre d’animaux de compagnie en France. Le nombre de ménage avec chien est passé de 4,2 millions en 1967 à plus de 8 millions en 2006 (source FACCO, chambre syndicale des fabricants d’aliments pour animaux de compagnie, 2009). On compte aujourd’hui plus de 10 millions de chats.

Liée à l’attirance croissante pour la vie citadine, au succès des animaux de compagnie et peut être aussi donc à la féminisation importante de la profession, l’activité canine a vu ses effectifs plus que doubler en 16 ans (multipliés par 2,75 d’après les sources du CSOV 2008), alors que dans le même temps les effectifs de vétérinaires mixtes et ruraux n’ont augmenté que de 6%. Cette tendance s’est accrue depuis 2002, date depuis laquelle le secteur mixte-rurale recule et perd chaque année des effectifs avec une diminution de 34% entre 2002 et 2008. Notons parallèlement la montée en puissance de l’activité équine dont les effectifs ont été multipliés par 4 en 16 ans. Le travail en rurale, prenant physiquement et très contraignant séduit de moins en moins les jeunes, issus eux-mêmes le plus souvent de milieux urbains. Cela n’est pas sans poser des questions de fond quant au maintien d’un maillage territorial cohérent destiné à pérenniser un réseau de veille sanitaire performant. L’ensemble semble également influencé par l’enseignement dispensé jusque là dans les écoles22 françaises ayant plus volontiers intégré le développement de la médecine des animaux de compagnie, de sport ou de loisirs et les jeux de spécialisations qui y sont associées (chirurgie, ophtalmologie, cardiologie, cancérologie, dermatologie ou éthologie) séduisantes intellectuellement et orientant donc progressivement les jeunes vers ce qu’ils connaissent le mieux (ou ont le mieux développé dans leur cursus) c'est-à-dire la pratique canine, l’équine ou dans le meilleur des cas l’activité mixte. Nous reviendrons sur ces éléments dans la dernière partie de notre analyse concernant l’influence que peut avoir la formation sur la manière d’exercer sa carrière professionnelle.

En dehors des aspects liés à la féminisation de la profession, à l’augmentation du salariat et à la prédominance de plus en plus marquée pour l’exercice en canine, selon le Syndicat National des Vétérinaires d’Exercice Libéral (SNVEL) et la Caisse Autonome de Retraite des Praticiens Vétérinaires (CARPV), la balance démographique sur la période 2008-2018 devrait faire apparaître un solde moyen de 3250 vétérinaires supplémentaires23 prenant en compte :

les 3700 vétérinaires (dont 2700 cotisants CARPV) qui partiront à la retraite, les 5000 diplômés supplémentaires issus des écoles françaises, et les 1850 diplômés supplémentaires issus des facultés étrangères (dont 1200

belges).

21 Bost F. & Vandaele E., Féminisation, données et tendances, Symposium « Les femmes vétérinaires : avenir de l’Homo veterinarius ? », Congrès AFVAC Bordeaux 2006 22 Langford C., Origines, motivations et souhaits d’orientation professionnelle des étudiants vétérinaires, Thèse 09/TOU3/4059, 2009, p.23 23 Jeanney M., 2000 à 3000 praticiens vétérinaires de plus dans 10 ans, La Dépêche Vétérinaire n°1002, Octobre 2008, p.4

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A retenir Ces 10 dernières années, au sein de structures libérales vétérinaires, c’est le nombre de salariés non vétérinaires qui a le plus augmenté. Les vétérinaires libéraux n’ont pas augmenté de plus de 15%. Le nombre de salariés vétérinaires a globalement progressé de plus de 20% avec une augmentation de l’ancienneté attestant d’une tendance à l’installation progressive dans ce type de statut. La profession vétérinaire ne cesse de se féminiser: les femmes représentent 7/10ième des salariés dans les structures libérales vétérinaires et 8/10ième des étudiants dans les écoles vétérinaires françaises. En 2009, 1/3 des praticiens sont des femmes. Dans 15 ans, elles représenteront plus de la moitié des effectifs. Si elles représentent 50% des praticiens canins, certaines (minoritaires) ont fait le choix de travailler au contact de gros animaux (12,2% des mixtes à dominante rurale sont de sexe féminin, 8,7% des ruraux purs et 35,7% des équins purs). La projection démographique à 10 ans fait apparaître une augmentation de +20% du nombre de vétérinaires en exercice, dont 60% auront obtenu leur diplôme à l’étranger.

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« Lorsque la mémoire était la seule écriture, l'homme chantait.

Lorsque l'écriture naquit, il baissa la voix. Lorsque tout fut mis en chiffres, il se tut. »

Robert Sabatier

1.3. Analyse des données économiques et contraintes pour la profession

1.3.1. Poids socio-économique de l’entreprise libérale vétérinaire Le profil socio-économique des entreprises vétérinaires et leur poids par rapport à l'ensemble des professions libérales ont été étudiés en 2004 par l'Observatoire des Métiers des Professions Libérales dans son portrait de branche de la profession vétérinaire rapporté mi 2007.

Part des entreprises et des effectifs salariés Le secteur vétérinaire représente 2% des entreprises des « activités liées à la santé24 » et 1% de l’ensemble des entreprises libérales recensées par la DCASPL (Direction du Commerce, de l'Artisanat, des Services et des Professions libérales). Les cabinets vétérinaires représentent 0,2% de l’ensemble des entreprises privées en France. Avec ses un peu plus de 15 000 salariés, l’entreprise vétérinaire compte 5% des effectifs des « activités liées à la santé » et 1% des effectifs salariés de l’ensemble des professions libérales. Les salariés de la branche des cabinets vétérinaires représentent 0,6% de l’ensemble des salariés des entreprises privées. Chiffre d’affaires et valeur ajoutée Le chiffre d’affaires des cabinets vétérinaires selon la DCASPL représente 2 milliards d’euros soit 312 500 euros par entreprise. Il provient à 42% des structures de 1 à 3 salariés et à 42% des structures de 4 à 9 salariés. Les cabinets vétérinaires représentent 3% du chiffre d’affaires généré par les « activités liées à la santé » et 1% du chiffre d’affaires global des entreprises libérales. Le taux de valeur ajoutée ramené au chiffre d’affaires (49%) est identique à la moyenne des activités liées à la santé (49%) et de l’ensemble des entreprises libérales (51%). Par rapport à la valeur ajoutée totale des entreprises privées, le poids est de 0,1%. Schéma 13 : Répartition du Chiffre d’Affaires par taille d’entreprise (source : DCASPL 2004)

24 Comprend la pharmacie, la pratique médicale, la pratique dentaire, les activités des auxiliaires médicaux, les Laboratoires d’analyses biologiques et médicales, et les activités vétérinaires.

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Les bénéfices des cabinets vétérinaires sont relativement stables malgré des variations dans les recettes d’une année à l’autre. Schéma 14 : Analyse de l’évolution de l’activité des cabinets vétérinaires (source : OMPL 2007)

1.3.2. Répartition du chiffre d’affaires de la profession selon l’activité La prédominance des structures canines est moins marquée en chiffre d’affaires (CA) qu’elle ne l’est en nombre de structures sur le territoire. D’après l’enquête de branche I+C 2009, les structures canines représenteraient 57% du CA total de la profession alors qu’elles totalisent plus de 60% des structures. Les cabinets ruraux, équins purs et d’activité en élevage industriel pèsent quant à eux pour 11% du CA contre 9% en nombre de structures. Schéma 15 : Répartition du chiffre d’affaires de la profession selon l’activité des cabinets (source : enquête de branche I+C 2009)

Tous secteurs confondus, plus de la moitié du chiffres d’affaires des structures (54,5%) résulte des consultations et des actes en médecine et chirurgie. La vente de médicaments génère de 22% du chiffre en canine à 47% de celui-ci en cabinet rural, équin ou d’activité industrielle.

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Schéma 16 : Répartition du chiffre d’affaires de la profession selon les prestations et détail de la répartition par type d’activité

(source : enquête de branche I+C 2009)

Le médicament contribue fortement à la vie économique des structures surtout pour celles implantées en zone rurale. L’analyse plus poussée de la répartition du CA vente de médicaments et d’aliments montre qu’il provient :

pour plus de la moitié (57%) de la vente de médicaments prescrits, pour 24% de la vente d’aliments, pour 18% du médicament non soumis à prescription (OTC), et pour 1% des accessoires.

La vente de médicaments soumis à prescription qui ne représente que 33% en activité canine atteint jusqu’à 89% de la vente dans les cabinets à activité rurale, équine ou industrielle et 71% pour les structures à exercice mixte démontrant une forte concentration des activités vétérinaires autour de celle-ci et posant la question25 du devenir de l’activité vétérinaire dans l’alternative de la perte de sa délivrance soumise à un fort lobbying des pharmaciens, des groupements d’éleveurs mais également d’un perte de flux via les ventes en ligne.

1.3.3. Evolution des revenus des libéraux vétérinaires (sources croisées ARAPL, CARPV et SNVEL).

Chiffre d’affaires et revenus de la profession Selon Valovet, le chiffre d'affaires collectif des praticiens vétérinaires a augmenté de 50% entre 2000 et 2006.

Dans le même temps (source : CARPV 2005), la prise en compte du taux d’inflation fait apparaître une croissance moyenne annuelle de 0,87% du revenu vétérinaire. Après plusieurs années de croissance ou de stabilité, l’analyse des bénéfices engrangés par les praticiens libéraux (tous types d’activités confondus) après charges sociales obligatoires, mais avant charges sociales facultatives et impôt sur le revenu fait clairement ressortir une stagnation des revenus avec un montant moyen pour la profession autour de 55 K€, le revenu médian d’un vétérinaire en 2005 étant environ de 4 238 € net par mois (soit 4,2 fois le SMIC). Le pourcentage de vétérinaires gagnant moins de 30 000 € par an est proche de 25% (à peine 15% gagnent plus de 90 000 €).

Il existe une disparité importante entre le revenu moyen des hommes (moyenne à 60 096 €) supérieur de presque 60% à celui des femmes (moyenne à 34 367 €), donnée à tempérer par le biais « temps de travail », le type d’activité (plutôt canine pour les femmes) et l’âge (en moyenne inférieure).

25 Fontenelle N., Médicament : danger sur le délivrance?, La Semaine Vétérinaire n°1375 du 9 octobre 2009, p.13

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On notera que les vétérinaires exerçant en groupe ont un revenu net disponible en moyenne plus élevé de 45% (60 621 €) que pour les praticiens exerçant seuls (42 244 €).

La dernière enquête de branche I+C 2009 souligne que pour près de 50% des cabinets, le revenu net moyen avant IRPP en 2008 par vétérinaire est compris entre 25 000 et 50 000 €.

Schéma 17 : Revenu net moyen avant IRPP par vétérinaire libéral en 2008 (source : enquête de branche I+C 2009)

Le revenu net disponible moyen avant impôts du vétérinaire canin s’est établit en 2008 à moins de 4.000 € mensuel (48 k€ annuels contre 54 k€ en 2006, 50% des praticiens ayant un revenu entre 27 et 54 k€). Lors de l’exposition des derniers chiffres de la profession, en octobre 2009, par François Courouble Président de la CARPV, ce dernier soulignait que « 60% des vétérinaires libéraux de moins de 30 ans gagne moins de 30 000 € ».

Les revenus sont très inégaux et marqués par de forts clivages selon la spécialité exercée, le sexe, les conditions d’exercice mais aussi selon la situation géographique (différence de facturation entre un spécialiste parisien et un généraliste en montagne).

Il faut rester d’autant plus vigilant dans leur analyse comparée intra ou interprofession que la définition qui en est donnée varie selon les sources utilisées. Certaines enquêtes volontaires se basent sur le revenu net avant cotisations quand d’autres les intègrent. Les cotisations facultatives des contrats de prévoyance ou de retraite pris sous forme de contrats Madelin (utilisés par certains comme moyen de défiscalisation) peuvent par exemple engendrer des différences plus que significatives.

Comparaison aux autres activités de santé Le ratio « bénéfice avant impôt / montant payé par client » se distribue d’une valeur maximum de 67,7% pour les médecins à une valeur minimum de 22.3% pour les vétérinaires. Les quatre professions de santé présentant le plus faible ratio sont celles dont l’investissement avant exercice est important et lourd : radiologues (41,9%), chirurgiens dentistes (38,9%), médecins anatomo-pathologistes (34,5%) et directeurs de laboratoires d’analyses médicales (28,1%) restent au dessus de la valeur affichée par la profession vétérinaire.

En 2005, les résultats publiés par l'ARAPL concernant les revenus moyens des professions libérales mettaient en exergue pour les vétérinaires :

la rentabilité la plus faible des professions libérales (~27%) à bénéfice équivalent (~62k€)

la rentabilité la plus faible des professions libérales (~27%) à recettes équivalentes (230k€ TTC)

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le bénéfice le plus faible des professions libérales (~62 k€) à recettes équivalentes (230k€ TTC) et à investissements comparables

le revenu le plus faible (~55 k€ en 2005) des professions libérales à recettes équivalentes (potentiel) et investissements comparables (rémunération du risque).

Tableau 4 : Analyse des CA, bénéfices et rentabilité des professions libérales de santé (source : ARAPL 2005)

Profession CA HT moyen en K€

Bénéfice moyen en K€

Rentabilité en %

Infirmière 69,8 42,0 60,17 Généraliste 130,1 75,9 58,34 Kinésithérapeute 77,9 42,2 54,17 Cardiologue 204,3 109 53,35 Ophtalmologiste 227,4 120,7 53,08 Gastroentérologue 189,8 96,3 50,74 Gynécologue 139,8 69,1 49,43 Dermatologue 147,9 72,4 48,95 Radiologue 388,7 162,8 41,88 Chirurgien dentiste 207,8 80,8 38,88 Laboratoire d’analyses 675,6 190,0 28,12 Vétérinaire 230 61,3 26,65

La profession vétérinaire a la rentabilité la plus faible des professions libérales de santé. Ces résultats sont en partie dus à la faible profitabilité (BNC/Recettes) de l’activité vétérinaire surtout en canine où, en plus du coût croissant des plateaux techniques, la TVA (imposée à la profession depuis 1982) et non récupérée par le client limite son pouvoir d’achat.

A retenir Les structures canines représentent plus de la moitié du CA total de la profession avec 60% des structures. Les cabinets ruraux, équins purs et d’activité en élevage industriel ont un poids économique proportionnellement plus important (11% du CA pour 9% des cabinets). Les consultations et actes en médecine et chirurgie génèrent en moyenne 54,5% du CA, la vente de médicaments 22% (en canine). En cabinet rural, équin ou d’activité industrielle, la vente de médicaments représente plus de la moitié du CA exposant le praticien à quelques risques en cas de perte de la délivrance sous le lobbying important des différents acteurs (pharmaciens, groupements…) En euros constants sur 7 ans, le chiffre d'affaires moyen des vétérinaires a augmenté de 50%, mais le revenu a baissé de 13%. En comparaison des moyennes économiques des autres professions libérales de santé, le praticien vétérinaire a la rentabilité la plus basse (27%) et les revenus (55 k€) les plus faibles. Les vétérinaires exerçant en groupe ont un revenu net disponible en moyenne plus élevé de 45% (60 621 €) que pour les praticiens exerçant seuls (42 244 €).

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1.3.4. Evolution des connaissances et des plateaux techniques

La clientèle en général, citadine comme rurale, propriétaire d’animaux, est de mieux en mieux informée et demandeuse de services médicaux et chirurgicaux de qualité et de pointe.

Principe de l’offre et de la demande oblige, cela a poussé très fortement le développement de plateaux techniques High Tech et l’émergence croissante des spécialisations sur le modèle de la médecine humaine. Créé par décret du 7 décembre 1992, les spécialisations ont « pour objectif d’accroître le niveau de compétences des vétérinaires dans les différents domaines de l’exercice professionnel » essentiellement cliniques ou para-cliniques. Ajoutées à la mise en place de nouvelles obligations réglementaires mais également l’avancée des sciences médicales et chirurgicales (imagerie échographique, IRM, scanner, chirurgie endoscopique ou mini-invasive, implants…), leur développement et la sophistication des techniques26, en particulier à l’usage des animaux de compagnie, ont engendré la complexité de l’environnement du vétérinaire moderne au travers de l’acquisition onéreuse de matériels technologiques de pointe.

Les vétérinaires doivent, par ailleurs, compléter sans cesse leurs connaissances en investissant dans la formation à de nombreuses disciplines complémentaires qu’ils ne peuvent aujourd’hui plus ignorer telles que : en médecine individuelle : la médecine interne, l’imagerie médicale, la réanimation, la

prise en charge et le traitement du stress et de la douleur, la rééducation… en médecine dite de troupeaux (pour les ruraux)27 : formation à la performance technique

des élevages, à l’assurance qualité, à la maîtrise des coûts de production, à la mise en place de systèmes d’information au suivi des troupeaux (registres informatiques numérisés des traitements, EcoPlanning), à l’offre de nouveaux services innovants (expertise en alimentation, fécondité, qualité du lait, suivi sanitaire).

Autant d’investissements, tant humains (formation) que matériels, qui pèsent sur l’économie des petites entreprises libérales vétérinaires. La rentabilisation de matériels modernes, considérés aujourd’hui comme indispensables à une prise en charge efficace et de qualité, devient, pour certaines structures, impossible du fait de leur trop petite taille et d’une fréquentation insuffisante. Pour d’autres, elle pèse considérablement sur l’économie structurelle. La formation a, elle aussi, un coût (direct : frais d’inscription, déplacement, logement et indirect : perte de volume d’activité pendant le temps consacré ou frais de remplacement) qui doit être rentabilisé en retour économique.

La charge des plateaux techniques et les difficultés de rentabilisation. Face à la demande de leurs clients, à une volonté de développer leur plateau technique par souci de positionnement concurrentiel ou tout simplement dans des achats dits « plaisir » ou « image », beaucoup de vétérinaires se sont suréquipés ces dernières années, en particulier en canine.

Cette course à l'équipement a été considérablement renforcée par l'obligation de moyens encadrée dans le Code de Déontologie imposant aux cabinets un matériel suffisant et en bon état, des formations adaptées et un niveau d'équipement référencé par type de structure (cabinet/clinique ou Centre Hospitalier Vétérinaire).

Par exemple, pour répondre aux exigences professionnelles en matière de radiologie, de nombreux vétérinaires ont investi, ces dernières années, dans le changement de leur vieux matériel de radiographie (outil d’examen complémentaire indispensable) au profit d’un appareillage plus moderne et numérique. Ce dernier offre des avantages certains en matière

26 Bardet JF., Small animal veterinary surgery : past, present & future, Bull. Acad. Vét. France 2008, Tome 161. 27 Brard C., Avenir de l’entreprise vétérinaire en productions animales, communication orale Académie vétérinaire de France, 5 novembre 2009.

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de santé (dose réduite de RX), d’environnement (déchets inexistant, suppression des films et des consommables de développement), de gain de temps (prise du cliché plus rapide, archivé informatiquement et permettant un suivi historique permanent par animal), d’entretien du système de développement …mais affiche un coût à l’achat important (passé de 60 à 80 K€ il y a encore 2 à 3 ans à une moyenne de 35 à 45 K€ ces derniers temps, sans console gestion & storage intégrée et sans imprimante sur film souvent onéreuse à l’achat et en consommables) dont le seuil de rentabilité n’a pas toujours été évalué en toute réflexion par les acheteurs.

Ceci est vrai pour d’autres types de matériels de base des structures vétérinaires (les analyseurs d’hématologie et de biochimie des liquides, les échographes, les appareils d’anesthésie, les microscopes, les matériels d’exploration interne permettant endoscopie, fibroscopie ou cœlioscopie…) dont l’achat est rarement mesuré en retour sur l’investissement et dont le cumul dans certains cabinets à fréquentation insuffisante positionnent leurs détenteurs face à une réelle impossibilité de rentabilisation et alourdit les coûts de la structure. Le tableau suivant présente les moyennes de prix et de seuils de rentabilité calculés sur la base standard de matériels détenus par la plupart des praticiens vétérinaires.

Tableau 5 : Coût et seuil de rentabilité moyen de quelques matériels de base d’une structure vétérinaire (source : Duhautois B., 2009)

% Vétos Prix moyen équipement

Seuil de rentabilité moyen nb d’actes

/ semaine Radio 97% 38 K€ 9 Analyseur 90% 13 K€ 12 Echographe 69% 35 k€ 7 Anesthésie gazeuse 65% 17 k€ 5 Endoscope 22% 28 k€ 6

Le développement des spécialisations a également poussé quelques uns à l’investissement croissant dans des plateaux techniques à rentabilité incertaine (trop peu d’actes pratiqués).

Aujourd’hui, ce sont le plus souvent les structures généralistes qui commercialisent la quasi-intégralité de l’offre de soins vétérinaires, services spécialisés inclus28. Il est reconnu que si l’amélioration de l’offre généraliste contribue largement au développement de la médecine vétérinaire, il existe réellement, et de plus en plus, une forte demande pour des services dits spécialisés29 à l’analogue de ce qui se passe en humaine (synergie généraliste/spécialiste). De plus, l’offre stimule la demande, c’est un fait. Le développement d’une médecine vétérinaire spécialisée est devenu un enjeu essentiel qui peut s’intégrer comme un facteur de développement économique certain à l’unique condition d’avoir été évalué et mesuré par celui qui la met en place au sein de sa structure. Pour arriver à un seuil d’efficacité économique, le développement d’une ou plusieurs spécialisations dans un cabinet nécessite :

de former ou recruter une personne ayant une réelle compétence technique dans le domaine concerné (investissement humain),

de mettre en place un plateau technique ad hoc (investissement matériel), de ne pas léser le socle généraliste de la structure en le carençant en temps de

praticien disponible,

28 Baralon P., Comment développer le marché de la médecine vétérinaire canine ? – Renforcer l’offre généraliste, Le Nouveau Praticien Vétérinaire n°32, p.73-76 29 Baralon P., Comment développer le marché de la médecine vétérinaire canine ? – Stimuler l’offre de services spécialisés, Le Nouveau Praticien Vétérinaire n°33, p.75-77

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d’avoir un niveau d’activité suffisant pour maintenir et objectiver la ou les spécialités (recrutement de cas requérant le ou les services spécialisés mis en place soit à partir de la clientèle généraliste interne soit en développant un ou des réseau(x) de référants externes).

Certaines de ces conditions ne sont pas souvent intégrées par les cabinets qui développent des jeux de spécialisations coûteuses en investissement mais sous-exploitées, au mix-marketing non clairement défini engendrant confusion dans l’esprit du consommateur. « L’exercice vétérinaire spécialisé est souvent mal structuré en matière d’offre de services, développé par de petites structures, isolées, offrant timidement une ou deux spécialités. Loin de stimuler l’offre des spécialités, cela en freine le développement macro-économique »30 au sein de la profession et étrangle parfois micro-économiquement celles et ceux qui y ont investi sans réflexion stratégique en amont.

Des charges En sus de l’investissement croissant et de la rentabilisation matérielle pas toujours correctement évaluée, de charges de fonctionnement relativement importantes, de l’évolution des connaissances et de techniques poussant à la formation et/ou le recrutement, de la demande des clients à pouvoir disposer des meilleurs soins au plus bas coût sur des plateaux techniques de plus en plus performants, se pose également le problème des dépenses sur lesquelles les vétérinaires n’ont pas toujours de maîtrise et dont ils n’ont pas toujours bien évalué a priori la valeur : la Taxe Professionnelle (TP). Elle est calculée sur la valeur locative des biens et des immobilisations corporelles dont dispose le redevable pour les besoins de sa profession ainsi que sur une fraction (6%) de ses recettes au titre des bénéfices non commerciaux (BNC). Pour le praticien exerçant en SEL, la TP est calculée sur la valeur locative des immobilisations corporelles soumises à la Taxe Foncière ainsi que 16% de la valeur d’acquisition des biens corporels et crédit-bail plus le leasing. Cette différence dans le calcul de base a des répercussions importantes sur la TP. Elle est en moyenne trois à quatre fois moins élevée en SEL que celle payée en SCP (levier fiscal avantageux lors d’un passage de SCP à SEL). Elle peut aussi, selon l’endroit où se trouvent les structures, les investissements opérés en matériels destinés à développer les plateaux techniques, avoir un impact non négligeable sur les charges mesurées en fin d’exercice.

Une dépendance importante au pouvoir d’achat La dernière enquête de branche affirme que l’augmentation du prix des actes entre 2007 et 2008 a été modéré et reste inférieure à 3% pour 80% des structures.

Pourtant, l’activité vétérinaire nécessite la consommation de produits, des coûts et des investissements de plus en plus lourds pour assurer les services publics et privés de veille sanitaire, les soins et le maintien de la santé animale (animaux de compagnie ou de rente). Les investissements en matériel comme en personnel qualifié ne cessent de croître afin de pouvoir proposer aux propriétaires d’animaux des services de qualité répondant aux avancées de la médecine et de la science.

Le vétérinaire, comme le rappelle le Dr Bianchetti, membre du Conseil Supérieur de l’Ordre Vétérinaire, « a devoir de porter toute son attention aux animaux qu’il soigne dont la santé n’a pas de prix bien qu’elle ait un coût 31.Les Français n’ont pas beaucoup conscience du coût de la santé, eu égard au système de protection sociale dont ils bénéficient. Par analogie, ils acceptent difficilement d’assumer le coût de la santé de leurs animaux tout simplement parce qu’ils assimilent le vétérinaire à un professionnel de santé. En effet, s’ils ne répugnent pas à régler une prestation de service s’il s’agit par exemple d’une intervention

30 Duhautois B., L’entreprise vétérinaire réinventée : du cabinet au réseau », Editions MedCom, novembre 2009, p.73 31 Bianchetti V., Spécial revenus des vétérinaires, Presse Contact n°18 du Conseil de l’Ordre des Vétérinaires, juin 2007

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dans le système informatique de leur entreprise, ils n’ont pas l’habitude d’engager des frais importants non remboursés vis-à-vis de leur médecin. Or si le vétérinaire peut, en tout état de cause, apparaître comme un professionnel de santé, il est pratiquement le seul à être un vrai professionnel libéral, c’est-à-dire ne vivant pas de fonds publics, mais des honoraires qu’il génère. Ces derniers comprennent d’ailleurs 19,6% de TVA reversés à l’Etat. »

Et cela n’est pas sans répercussion sur le coût des actes proposés aux clients. Afin de répondre à la question que deviennent les 100,00 € dépensés chez le vétérinaire, l’Ordre a élaboré et publié en 2007 un tableau basés sur les statistiques de la conférence 2006 des ARAPL portant sur les revenus HT de 1 220 praticiens libéraux pour l’année 2005.

Tableau 6 : Ce qu’il reste au vétérinaire des 100 € payés par son client (source : ARAPL 2005)

Montants (€) Base HT (%) 100,00 TVA reversée à l’Etat 16,39

Ce que paye

le client Ce que perçoit réellement le vétérinaire 83,61 100,00 Achats de produits 27,73 33,17 Salaires et charges sociales des salariés 13,24 15,83 Loyer 4,10 4,90 Amortissements 1,60 1,91 Charges sociales obligatoires du vétérinaire 4,87 5,83

Ce que paye le vétérinaire

(HT)

Autres coûts 9,79 11,71 Ce que gagne le vétérinaire (avant IR) 22,28 26,65

Le premier centre de coût d’une structure vétérinaire est représenté par l’achat des consommables, médicaments et aliments pour animaux (27,73 € sur 100 € payés par le client). Le deuxième centre de décaissement, qui n’est pas un coût pour le vétérinaire mais qui reste bien une somme d’argent qu’il ne perçoit pas mais qu’il doit demander à son client, est la TVA reversée à l’Etat qui représente 16,39 € sur 100 € payés par le client, ce qui correspond à un taux de 19,6% sur le montant facturé HT (la profession vétérinaire est la seule profession assimilée à la santé soumise à la TVA sur ses actes et consultations). Sur les 100 € payés par le client pour son animal, le vétérinaire dégage donc un revenu net avant impôt de 22,28 € (prix d’une consultation chez un médecin généraliste).

A retenir L’avancée des sciences médicales et chirurgicales, la sophistication des techniques, la demande croissante des clients ont complexifié l’environnement du vétérinaire moderne ayant acquis des matériels technologiques de pointe souvent onéreux. Peu de vétérinaires évaluent le seuil de rentabilité des appareils de diagnostic ou d’examens complémentaires dans lesquels ils investissent. L’achat d’un nouveau matériel est rarement calculé en intégrant l’ensemble des répercussions qu’il engendrera sur la structure (personnels qualifiés ou à former, voire à recruter, ROI, impact sur la Taxe Professionnelle…) Le défaut de structuration de l’offre des services spécialisés (petites structures, isolées, proposant timidement une ou deux spécialités) freine leur développement macro-économique au sein de la profession et étrangle parfois micro-économiquement celles et ceux qui y ont investi sans réflexion stratégique structurée. La faible profitabilité (BNC/Recettes) de l’activité vétérinaire est essentiellement due au coût croissant (et mal évalué) des plateaux techniques et à la TVA sur les actes. Non récupérée par le client, elle limite son pouvoir d’achat.

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« L'évolution ne connait pas la marche arrière » Boris Cyrulnik

1.4. L’arrivée de la Directive Services en 2010 Les deux années passées ont été fortement alimentées en articles dans la presse professionnelle vétérinaire, en communications orales de tout genre, en ateliers, en tables rondes, en véritable Tour de France de la formation/information sur la Directive Services et ses répercutions annoncées et souvent craintes au sein de la profession vétérinaire. Alimentant tantôt espoirs, tantôt craintes d’une dérèglementation et d’une libéralisation, elle inscrira sans nul doute la profession dans une nouvelle donne, à exploiter ou…à subir !

1.4.1. Une Directive en préparation depuis plusieurs décennies. La Directive Services a été votée au Parlement européen le 12 décembre 2006 ; elle est donc applicable en théorie depuis fin 2006 ! En pratique, sa transposition dans le droit national de chaque Etat concerné devait se faire dans les trois ans, après une phase d’évaluation pays par pays, et profession par profession. Les premiers rapports auraient dû être remis fin 2008. La France, en milieu de peloton des retardataires, aura au moins « remis d’ici à la fin d’année un rapport d’engagements, mais les textes d’application ne seront pas finalisés » reconnaissent de concert l’Ordre Vétérinaire et la Direction Générale de l’Alimentation (DGAL). Certains dossiers ne dépendant pas que du ministère de l’Agriculture (Finances, Intérieur, Chancellerie, Conseil d’Etat, etc…), une proposition globale de la France ne sera remise au niveau européen qu’après mise en commun. Au rythme usuel des allers retours intra et interministériels puis Etat-Europe, le corpus légal d’application pourrait voir le jour dans la courant de l’automne 2010.

Dans la droite ligne du Traité de Rome de 1957. La Directive 2006/123/CE couramment appelée Directive Services s’inscrit dans l’initiative communautaire SLIM ayant pour objet la Simplification de la Législation pour la création d’un Marché Intérieur par l’élimination des obstacles juridiques et administratifs au développement des activités de service. Elle sous tend à la liberté d'établissement, la liberté de prestations et la qualité des services.

Ses fondements ne sont pas nouveaux, comme certains pourraient le penser. Il est vrai que la profession vétérinaire reconnait elle-même « avoir pris du retard à l’allumage » donnant une impression de lenteur et de marche forcée dans la prise en considération de ce texte européen. Pourtant, la Directive 2006/123/CE n’est pas sortie d’un chapeau magique ! Elle s’inscrit dans la droite ligne du Traité de Rome préconisant un rapprochement des législations nationales souhaitable et nécessaire en vue d’un renforcement de la cohésion économique et sociale de l’Union Européenne. Le Traité de Rome préconisait déjà le renforcement de la protection des consommateurs, avec la volonté de ne pas fausser la concurrence conduite conformément au respect du principe d’une économie de marché (articles 3, 4, 10, 14). Des mentions particulières y sont également précisées quant à la libre circulation des capitaux au sein de l’Europe (article 56 et 57) dont les restrictions de mouvement y sont proscrites.

Le rapport Kok intitulé « Elargissement de l’Union Européenne : résultats et défis » rédigé par la Commission et rendu en novembre 2004 fait un premier point sur les décisions prises lors du sommet de Lisbonne de 2000. Les chefs d’État ou de gouvernement des États membres de l’époque y ayant décidé que l’Union devait s’engager à relever le taux de croissance et d’emploi pour soutenir la cohésion sociale et l’environnement durable d’ici 2010, des mesures d’urgence se sont vues prises dans les cinq domaines suivants : société

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de la connaissance, marché intérieur, environnement des entreprises, marché du travail et environnement durable.

La partie du rapport Kok sur la régulation du marché intérieur reprend l’idée ancienne du Traité de Rome sur la libre circulation des capitaux et des marchandises, et suggère de s’atteler d’urgence à la mise en place d’un marché unique des services, objectif concret repris dans la Directive du 12 décembre 2006.

Les modalités d'application de la DS s'articulent donc autour de 4 objectifs principaux :

faciliter la liberté d'établissement et la liberté de prestation de services au sein de l'UE,

renforcer les droits des destinataires de services en tant qu’utilisateurs de ces services (c'est-à-dire renforcer les droits des consommateurs),

promouvoir la qualité de services, simplifier les procédures administratives (guichets uniques, procédures en ligne,

coopération administrative entre les États membres).

Nouveaux droits pour la profession vétérinaire Ses répercussions au sein de la profession vétérinaire seront de plusieurs ordres dont les trois principales, interdites et réglementées jusque là par le Code de Déontologie, sont :

l’abandon d’unicité du domicile professionnel d’exercice l’ouverture du capital des structures vétérinaires hors profession l’accès à la publicité.

Globalement, l’ouverture à ses nouveaux droits est vectrice d’angoisse chez de nombreux praticiens. Ils perçoivent la transposition de cette directive en droit français comme une menace, quel que soit les items les concernant : la possibilité d’avoir plusieurs cliniques pour un seul vétérinaire, l’ouverture de leur capital ou l’autorisation de la publicité, comme le confirment les résultats affichés dans la dernière enquête de branche publiée en novembre 2009.

Schéma 18 : Perception personnelle des vétérinaires sur les conséquences de la transposition de la Directive Services en droit français

(source : enquête de branche I+C, novembre 2009)

La transposition de la DS dans le droit national exigera des modifications du Code de Déontologie jusque là en vigueur. S’il n’existe pour l’Ordre des Vétérinaires qu’un seul et unique scenario possible auquel la profession n’échappera pas : l’adaptation réelle et concrète au futur d’un marché intérieur intégré et harmonisé en ce qui concerne les services,

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facilitant le choix ces consommateurs tel que préconisé par les textes européens, il entend bien en rester le maître d’œuvre32. Comment la profession défendra t’elle certaines restrictions à préserver au travers d’arguments démontrant qu’elles sont justifiées et proportionnées et dans l’intérêt par exemple d’enjeux de santé publique ? Comment la profession, elle-même, se réorganisera t’elle structurellement mais aussi au niveau organisationnel au travers de l’application disproportionnée par certains ou subite par d’autres ? Quels avantages pourrait-elle en tirer ? Quels inconvénients pourrait-elle s’épargner ? Vers quoi évoluera-t-elle tout simplement ?

1.4.2. Une profession non préparée. L’objectif de la Directive Services est de faire progresser l’Europe vers un véritable marché intérieur des services, dans la droite ligne de la stratégie de croissance économique prônée par l’Europe (et plus particulièrement le Traité de Lisbonne), et dans le cadre du programme “Mieux légiférer dans l’Union Européenne”. Elle doit entrer en vigueur en janvier 2010. L’exercice libéral vétérinaire, considéré comme profession de prestation de services, est inéluctablement intégré dans ce processus.

Un problème d’anticipation… Si la plupart des préconisations de la Commission Européenne qui y sont mentionnées pour la libération de la croissance concernant les professions réglementées ne sont pas applicables en l’état et nécessitent de nombreux aménagements législatifs au plan national, la Directive Services a d’ores et déjà frappé d’un de ses avantages, pour ceux qui ne l’avaient pas vu arriver, en « créant un électrochoc parmi l’ensemble des professionnels visés dont certains ont déjà commencé à se réformer »33 affirmait Jean-François Copé, Président du Groupe UMP dans son rapport rendu en janvier 2009 sur le sujet.

La profession vétérinaire ne l’avait, semble t’il pas vraiment anticipée. Après sa découverte, fin 2006, quelques mois de tâtonnements, de lutte d’influence, d’ajustements internes entre ses différentes instances, elle s’est attachée depuis 2008 à communiquer sur le sujet en axant dans un premier temps ses enjeux sur l’abandon de l’unicité du domicile professionnel d’exercice34 et l’ouverture aux capitaux extérieurs, puis depuis quelques mois en se concentrant également sur la liberté en matière d’usage de la publicité.

…ayant engendré quelques troubles. Les 3 et 4 octobre 2008, lors de l’Assemblée Générale réunissant les conseillers régionaux ordinaux en plénière à Amiens, aucune décision claire et consensuelle n’a pu être actée faute de prise en considération et de bonne connaissance des enjeux pesant sur la profession. Lors d’une enquête que nous avons menée de décembre 2008 à avril 200935, bien que près de la moitié des interrogés (53,5%) reconnaissaient en avoir entendu parler de 1 à 5 fois sur les derniers mois, 54,5% affirmaient ne pas savoir ce qu’était la Directive Services, 40,6% pensaient qu’elle ne les concernait pas avant 5 ans, 9,1% avant 10 ans et 3,7% avant 20 ans !

32 Samaille JP, Directive Services, l’Ordre présente sa copie, L’Essentiel n°153 du 5 au 11 novembre 2009, p.35 33 Groupe UMP de l’Assemblée Nationale, Professions réglementées-Propositions d’évolution, janvier 2009, p.3 34 www.unicitedudomiciledexercice.fr 35 Bechu D.,Enquête « Evolution de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services », présentation orale Journée GERM « ce que l’Europe va changer pour la profession vétérinaire en France, Paris, 28 mai 2009, reprise dans L’Essentiel n°141 du 11 au 17 juin 200 p.28, La Semaine Vétérinaire n°1363 du 5 juin 2009 p.13, La Dépêche Vétérinaire n°1037 du 6 au 12 juin 2009 p.6.

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Schéma 19 : Perception de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens

de libéralisation du marché des biens et des services (source : Béchu D., décembre 2008-avril 2009)

A la question posée, « comment la voyez-vous pour la profession ? Comme une menace ou une opportunité ? », presque 27% la voient comme une menace, 24% comme une opportunité, 1/3 reste neutre et presque 20% préfèrent ne pas se prononcer (Cf. Schéma ci-dessus).

Quelques mois plus tard, mi-juillet 2009, lors d’une enquête organisée par Wolters Kluwer Vet36 auprès de ses « vétonautes », les résultats sont quasi similaires. Elle est perçue :

comme une menace pour 33,3% comme une opportunité pour 22,6% elle n’évoque rien pour 32,2% 11,9% n’ont pas d’avis.

La DS, qui entrera en application le 1er janvier 2010 est donc mal perçue par au moins un tiers des libéraux de terrain. L’avènement d’une déréglementation totale incontrôlable et la peur que les petites structures soient « mangées » par les grosses sont les principales craintes des vétérinaires. Dans un article paru dans le n°1368 de La Semaine Vétérinaire en juillet 2009, un vétérinaire canin travaillant dans une petite structure témoigne sur ses craintes : « l’application de cette directive au milieu vétérinaire (canin en ce qui me concerne) me paraît floue et abstraite, d’où l’inquiétude par rapport aux discours de chacun : un éclaircissement des points précis qui vont ou seront éventuellement touchés pourrait rassurer ou renforcer mon inquiétude. Un praticien canin sera-t-il, par exemple, absorbé par une structure mère ou clairement phagocyté, ne pouvant rivaliser face à une structure pratiquant des tarifs différents ? ».

A l’inverse, d’autres plus enthousiastes, qui exercent majoritairement en Société d’Exercice Libéral (SEL), y voient l’opportunité de monter des réseaux de structures et de faire de la publicité. « La donne va changer et je le perçois comme une opportunité, car j’ai la chance d’être dans une structure où psychologiquement, et même structurellement, nous sommes déjà prêts pour cela depuis quelques années » affirme un praticien exerçant en SEL, dans le même article de La Semaine Vétérinaire cité précédemment. « Je comprends qu’une fraction

36 Fontenelle N., Mal connue par de nombreux vétonautes, la DS est vue comme une menace, La Semaine Vétérinaire n°1368, 10 juillet 2009, p.10.

18,2% 16,6%

38,5%

26,7%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

19,8%

26,7%29,4%

24,1%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

Menace ? Opportunité ?

Peur pour les petites structures « mangées par les grosses ». Crainte d’une dérèglementation totale, non contrôlable & contrôlée!

Opportunité de pouvoir monter des structures en réseaux. Faire de la publicité.

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non négligeable de confrères ait peur, car il va y avoir quelques années de « tangage » avant d’arriver à une nouvelle situation d’équilibre dans notre profession ».

Les praticiens exerçant en SEL semblent effectivement plus favorables à cette nouvelle donne comme le confirme notre enquête37. Ils y voient des possibilités de création des réseaux de compétences et également des possibilités (sous réserve de parution du décret d’application de la loi MURCEF pour la profession vétérinaire) de création de sociétés de capitaux sous la forme de Sociétés de Participation Financière de Profession Libérale (SPFPL) aussi appelées Holdings.

Schéma 20 : Perception de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services (source : Béchu D., décembre 2008-avril 2009)

1.4.3. Des modalités de transposition longues et complexes La complexité et le flou de la procédure de transposition n’ont pas éclairci les esprits échauffés au sein de la profession vétérinaire. Malgré de nombreux articles dans la presse professionnelle, la mise en place d’un site dédié par l’Ordre38 sur le sujet, des communications orales des représentants des différentes instances professionnelles, les deux tiers de praticiens en ayant pourtant entendu parler mi 2009 sont restés bien longtemps incapables d’en comprendre les détails et les rouages administratifs.

Schéma 21 : Information de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services (source : D. Béchu, décembre 2008-avril 2009)

37 Bechu D.,Enquête « Evolution de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services », présentation orale Journée GERM « Ce que l’Europe va changer pour la profession vétérinaire en France, Paris, 28 mai 2009, reprise dans L’Essentiel n°141 du 11 au 17 juin 200 p.28, La Semaine Vétérinaire n°1363 du 5 juin 2009 p.13, La Dépêche Vétérinaire n°1037 du 6 au 12 juin 2009 p.6. 38 www.unicitedudomiciledexercice.fr

28,0% 44,0% 28,0%

12,5% 37,5% 50,0%

50,0% 43,8% 6,3%

43,3% 32,8% 23,9%SCP

SDF

SEL

Autres

Défavorable

Neutre

Favorable

20,7% 14,1% 18,0%

37,9% 31,0% 14,0%

3,4% 9,9% 20,0%

37,9% 45,1% 48,0%SCP

SDF

SEL

Autres

Défavorable

Neutre

Favorable

Khi2 / Structure = significatif avec perception opportunité + marquée pour les répondants travaillant dans des structures de type SEL

Menace ? Opportunité ?

2,1%

27,8%

53,5%

13,4%

3,2%

Non réponse Jamais De 1 à 5 fois Plus de 10 fois J'ai l'impressionde n'entendreparler que ça!

72,4%

38,6%32,4%

26,9%

17,2%

6,9%

Presseprofessionnelle

Instancesordinales

Autres Instancessyndicales(SNVEL)

Organismesprofessionnels

(AFVAC…)

Laboratoirespharmaceutiques

Combien de fois en avez-vous entendu parler ces derniers mois ?

Où en avez-vous entendu parler ? % cumulé, 3 possibilités de réponses classées de 1 à 3

44

Un texte long de 46 articles et 118 considérants. Tout d’abord, la Directive Services est un texte très long, de 46 articles, précédés eux-mêmes, de 118 considérants. Son contenu est technique et complexe. Il s’inspire très largement de la jurisprudence de la Cour de Justice des Communautés Européennes qu’il codifie tout en s'inscrivant dans le cadre de la stratégie de Lisbonne. Il s’articule autour de quatre axes principaux poussant à la réalisation d’un marché intérieur des services au sein de l’Union Européenne, en facilitant la liberté d'établissement et la liberté de prestation de services, renforçant les droits des consommateurs, garantissant un niveau de qualité élevé et simplifiant les procédures administratives notamment grâce à la mise en place de guichets uniques, au développement de procédures en ligne et à l’établissement d’une véritable coopération administrative entre les États membres.

Un champ d’application très large. Le champ de la Directive est extrêmement large puisqu’elle s’applique aux services tels que définis par l’article 50 du Traité instituant la Communauté Européenne c’est-à-dire « toute activité économique non salariée, exercée normalement contre rémunération ». Cependant le texte exclut une douzaine de services. Le principe du pays d’origine y a été remplacé par celui de la libre prestation de services. L’article 16 de la Directive constitue ainsi le cœur du dispositif : « Les Etats membres respectent le droit des prestataires de fournir des services dans un Etat membre autre que celui dans lequel ils sont établis. L’Etat membre dans lequel le service est fourni garantit le libre accès à l’activité de service ainsi que son libre exercice sur son territoire ». Ce principe connaît toutefois des dérogations de plusieurs types dont la protection, entre autres, de la sécurité publique, de la santé publique ou de l’environnement.

Ceci pourrait autoriser des prestataires anglo-saxons, par exemple, ayant développé des chaînes de cliniques en Grande-Bretagne à traverser la Manche pour les implanter à l’identique en Gaulle, sans restriction aucune.

Certaines mesures concernent par ailleurs les consommateurs dans un souci de transparence à leur égard et de protection. Ainsi, les Etats membres devront éliminer les restrictions inutiles à la communication commerciale. Ils pourront également instaurer des mesures volontaires d’amélioration de la qualité (labels, campagnes de sensibilisation, diffusion de bonnes pratiques…). Enfin, la Directive prévoit que les Etats membres doivent prendre des mesures pour encourager l’élaboration de codes de conduite au niveau communautaire, notamment en vue d’améliorer la confiance des destinataires dans les services offerts par les prestataires d’autres Etats membres.

Une difficile transposition destinée à simplifier les procédures administratives françaises. Avant de rentrer dans les détails de la transposition complexe des différents articles de la DS, la France doit tout en tout premier lieu recenser l’ensemble des régimes d’autorisation avant de vérifier leur compatibilité avec les exigences européennes. Devant la lourdeur de la tache, elle a mis en place un dispositif spécifique de transposition au travers de la constitution d’une mission interministérielle dirigée par Mme Marie-José Palasz (Chef de Service à la Direction des Affaires juridiques du ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie) accompagnée de quatre personnes. En lien étroit avec le Conseil Supérieur de l’Ordre Vétérinaire et en collaboration avec la Commission Européenne, l’objet de cette mission consiste à coordonner les travaux de transposition, à s’assurer du respect des délais et à veiller à une certaine cohérence quant à l’interprétation de ses termes.

Au titre de l’article 15 de la Directive, une évaluation doit ensuite être faite par chaque Etat qui devra la transmettre à la Commission Européenne et aux autres Etats membres selon la méthode dite du « screening ». Au terme de ce travail d’inventaire et d’évaluation des différents régimes d’autorisation, il appartiendra à chaque Etat membre et

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par conséquent à la France de justifier de l’intérêt de leur maintien au regard des exigences de la Directive c’est-à-dire de démontrer que la réglementation nationale est nécessaire et proportionnée. Ce délai a été fixé à fin décembre 2009.

Les enjeux en matière de réforme de l’Etat. Les enjeux sont multiples et nécessite la plus grande attention de la mission interministériel. Outre l’exercice destiné à passer en revue l’ensemble de la réglementation française afin d’identifier et de supprimer tous les freins à la liberté d’établissement et la liberté de prestation de services, cet exercice représente un formidable moyen d’accélérer la simplification des procédures administratives françaises et d’adapter notre législation à la mondialisation.

Par ailleurs, l’article 8 de la Directive précise que « Les États membres veillent à ce que toutes les procédures et formalités relatives à l’accès à une activité de service et à son exercice puissent être effectuées facilement, à distance et par voie électronique, par l’intermédiaire du guichet unique concerné et des autorités compétentes à la création de guichets uniques ainsi que le développement des procédures en ligne ». Couplée au développement des guichets uniques imposé par la Directive (article 6), les mesures imposées selon lesquelles toutes les procédures et formalités relatives à l’accès à une activité de service et à son exercice puissent être effectuées facilement, à distance et par voie électronique constituent elles aussi un moyen certain d’accélérer la simplification des procédures et d’encourager les administrations à se réorganiser en conséquence.

Les enjeux pour la profession vétérinaire. Nouveaux droits, nouveaux devoirs. Les vétérinaires sont inscrits dans un Ordre professionnel : l’Ordre Vétérinaire. Il y a 15 438 vétérinaires inscrits à l’Ordre français fin février 2009. Plus des 4/5ième exercent comme praticiens et plus des 2/3 sont des libéraux directement concernés par les modifications (ou possibilités) d’exercice qu’imposera (ou qu’autorisera dorénavant) la mise en place de la. DS.

Pour réaliser son objectif de réalisation d'un véritable marché intérieur européen des services, la Directive use essentiellement de trois moyens :

faciliter la liberté d’établissement des prestataires de services, faciliter la libre circulation des services, garantir un niveau de qualité élevé des services.

dont la mise en application concrète engendrera quelques bouleversements dans le domaine des services mais également des cultures administratives, et ce à très court terme !

La profession vétérinaire (comme toutes les professions réglementées) va devoir harmoniser ses exigences concernant :

les établissements (liberté d’établissement, modalités de constitution et de fonctionnement),

les prestations de services (restriction, qualité) les capitaux et les paiements (restrictions aux mouvements et ouverture) la communication commerciale (libre, honnête et conforme aux règles

professionnelles en vigueur sur l’activité du prestataire par tout moyen en vigueur)

par rapport à deux listes :

Celles qui paraissent à la liste des exigences interdites en matière d’établissement (dite « liste noire », article 14 de la DS) devront être supprimées car considérées comme discriminatoires ou particulièrement contraignantes.

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Celles qui paraissent dans la liste des exigences à évaluer et justifier (dite « liste grise », article 15 de la DS) devront être argumentées. Si ces arguments sont jugés recevables, elles pourront être maintenues, sinon, elles devront être supprimées par l’Etat ou modifiées. Cette « liste grise » est de la plus haute importance pour la profession vétérinaire et constitue le cœur des débats (et émois) des derniers mois. Elle traite, en effet, des formes juridiques, de la détention du capital et de l’unicité de domicile professionnel.

Un lourd travail de recensement des exigences potentiellement litigieuses a été et est encore actuellement en cours au sein de la profession et plus spécifiquement du Conseil Supérieur de l'Ordre des Vétérinaires (CSOV). Il convient de les argumenter une par une pour les justifier, conformément au cadre défini par la Directive. Pour qu’une exigence soit acceptée, elle doit impérativement être à la fois, non discriminatoire, nécessaire (justifiée par une raison impérieuse d’intérêt général relative à l’ordre publique, la sécurité et la santé publique, l’environnement) et proportionnée.

Pour la profession, il s’agit de statuer et prendre position en envisageant les modifications ad hoc de son Code de Déontologie sur les exigences à évaluer au titre de l’article 15 de la DS concernant, entre autres :

les limites quantitatives ou numerus clausus (Art 15.2a de la DS) ou territoriales qui sont considérées comme de graves entraves à la liberté d’installation.

les obligations imposant d’être constitué sous une forme juridique particulière (Art 15.2b de la DS) avec les limitations à l’exercice tels que : l’interdiction des domiciles professionnels annexes (Art R242-55 du Code de

Déontologie actuel) l’interdiction d’installation dans des établissements commerciaux (Art R242-56), la limitation du nombre de vétérinaires salariés ou collaborateurs (Art R 242-64),

Un certain nombre d’articles régissant les sociétés et imposant qu’un « associé ne peut exercer sa profession à titre individuel sous forme libérale, sauf gratuitement, ni être membre d’une autre société civile professionnelle de vétérinaire » (article R. 241-79) ou qu’un « associé ne peut exercer la profession de vétérinaire qu’au sein d’une seule société d’exercice libéral et ne peut exercer la même profession à titre individuel ou au sein d’une société civile professionnelle » (article R.241-103) sont également sujets à une réflexion stratégique profonde et seront vraisemblablement soumis eux aussi à une refonte du Code de Déontologie.

les exigences relatives à la détention du capital d’une société - limitation quantitative et qualitative des participations extérieures (Art 15.2c de la DS). L’obligation de posséder une qualification particulière pour détenir tout ou partie du capital d’une structure vétérinaire devra être remplacée par des mesures moins restrictives signifiant qu’il sera impossible d’interdire l’entrée au capital d’une société d’exercice vétérinaire à des investisseurs extérieurs à la profession. La législation actuelle autorise déjà l’entrée d’investisseurs non vétérinaires (avec certaines restrictions) au capital des SEL à hauteur de 25%. « La position du curseur après transcription en droit française signera ou non la perte de l’indépendance de notre profession. » affirme Denis Avignon39, Président du Conseil de l’Ordre Vétérinaire d’Ile-de-France, dans une communication orale faite au printemps 2009.

les interdictions de disposer de plus d’un établissement sur le territoire d’un même Etat membre (Art 15.2e de la DS). Le symbole fort, fondateur de la profession vétérinaire, à savoir l’unicité du domicile professionnel d’exercice

39 Avignon D., La Directive Services, communication orale, mars 2009, diapo. 9

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c’est-à-dire « une personne physique exerçant la profession ne peut avoir qu’un seul domicile professionnel d’exercice » (Art R 242-53), vacille.

Ainsi qu’au titre de l’Article 24 de la DS : les interdictions relatives à la communication commerciale des professions réglementées et couvrant toute forme de communication destinée à promouvoir les services et l’image d’un prestataire (Art 242-72 et 76 du Code de Déontologie actuel)

La DS en mettant en exergue la spécificité des services et en garantissant également une indépendance d’exercice pour les professionnels libéraux, ne les libèrent cependant pas de leurs obligations à respecter certains principes ainsi qu’une éthique professionnelle. Bien au contraire, elle affirme les spécificités des membres au sein d’une même profession et protège l’impartialité de ses règles déontologiques. Les vétérinaires sont à ce titre soumis au Code de Conduite Européen de la FVE (Fédération Vétérinaire Européenne) reconnu comme l’expression d’un consensus entre tous les membres de la FVE sur des valeurs fondamentales prises en compte dans la révision des Codes nationaux. Celles-ci se déclinent sur deux notions majeures : une plus grande protection des bénéficiaires et une meilleure qualité des services.

D’après Jacques Guérin40, chargé de mission au Conseil Supérieur de l’Ordre Vétérinaire, « L’ouverture des débats sur tous ces sujets est une formidable occasion pour l’ensemble de la profession, quels que soient le domaine d’exercice et la structure juridique de l’entreprise, de faire un inventaire multiple :

de ce qui contribue au bon fonctionnement du métier de ce qui représente un frein à l’exercice vétérinaire, eu égard aux évolutions de

l’environnement professionnel et des nouvelles attentes des clients ainsi que de ce qui, d’un point de vue humain, va à l’encontre de l’épanouissement

professionnel mais aussi personnel des vétérinaires et risquerait d’entraîner une désaffection pour certaines formes d’exercice. »

Ce débat va très loin, plus loin que le simple fait de statuer sur l’unicité du domicile professionnel d’exercice (DPE). Il impose la mise en place d’un cadre normatif de fonctionnement de ce DPE et impose l’encadrement du diplôme vétérinaire. Des questions fondamentales pour la profession vétérinaire se posent alors, telles que : « Convenant qu’un DPE doit être encadré par un diplôme équivalent temps plein, ce diplôme doit-il être exclusivement libéral ? » « Peut-il être salarié ? » « Quel doit être le niveau d’implication du diplôme dans la gouvernance de l’entreprise ? » « Dans combien de DPE différents un même diplôme peut il intervenir ? » etc…

Outre de nouveaux droits et avantages procurés à la pratique vétérinaire (protection de la profession reliée à la formation professionnelle, coopération entre les Etats membres, convergence et harmonisation via un Code Européen de Déontologie Vétérinaire), la mise en place de la Directive Services va engendrer des changements inéluctables au sein de la profession (fin de l'unicité du domicile d'exercice professionnel, fin de la limitation à deux du nombre de vétérinaires salariés ou collaborateurs temps plein par associé, ouverture du capital des SEL, autorisation de communication sur les offres de services).

Dans ce contexte, la profession pourrait par exemple être amenée à évoluer vers la création de réseaux, de plateaux techniques médicochirurgicaux, de plateformes spécialisées de référés ou autres. Le montage de réseaux a d’ailleurs été très fortement préconisé par le Sénateur Guéné dans son rapport remis, fin 2008, au Premier Ministre et au Ministre de l’Agriculture et de la Pêche l’ayant missionné « sur la place du vétérinaire libéral et son rôle dans le système français de surveillance et de gestion des risques tout au long de la filière 40 Guérin J., Quel avenir donner à la notion d’unicité du domicile professionnel ?, La revue de l’Ordre des Vétérinaires n°33, mai 2008, p.32

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animale ». Prenant en compte les contraintes structurelles et conjoncturelles de la profession, les conséquences de la mise en application de la Directive Services 2006/123/CE, Charles Guéné s’est prononcé en faveur des Sociétés d’Exercice Libéral pluridisciplinaire ainsi que des associations de capitaux sous la forme de Sociétés de Participation Financière (SPFPL, plus communément appelées Holdings). Encadrées par l’article 32 de la loi n° 2001-1168 du 11 décembre 2001, portant mesures urgentes de réforme à caractère économique et financier, dite loi Murcef, et le titre IV de la loi n° 90-1258 du 31 décembre 1990 relative à l’exercice sous forme de société de professions libérales soumises à un statut législatif ou réglementaire, leur mise en place concrète au sein de la profession vétérinaire est soumise à vote d’un décret en Conseil d’Etat de mise en application qui ne devrait donc plus se faire attendre très longtemps. « En autorisant avec souplesse les regroupements de structures tout en renforçant leur efficacité humaine et financière, le dispositif SPFPL peut répondre aux exigences nouvelles de la profession vétérinaire ».

Le vote du décret d’application de la loi Murcef pour la profession vétérinaire et la mise en application de la Directive Services pourraient donc constituer une opportunité de développement entrepreneurial sans précédent en permettant à la profession de mettre en adéquation la structure de ses entreprises avec l’évolution sociétale, les nouveaux besoins et attentes des clients (vers plus de technicité, de qualité, d’information dans la possibilité pour lui d’un choix éclairé des services proposés et soumis à un marché concurrentiel). Pour ce faire dans les meilleures conditions possibles, il reste à l’Ordre un travail de Titan à réaliser dans les meilleurs délais, tant dans l’argumentation détaillée des exigences à justifier portées sur le liste dite grise (Art 15 de la DS), les modifications à porter au Code de Déontologie qu’à la mise en place d’un nouveau cadre normatif et d’encadrement afin d’éviter toute déviance d’interprétation par celles et ceux qui ne seraient attiré(e)s que par les nouvelles libertés offertes via la DS, et en oublieraient les nouveaux devoirs associés. « Il nous faudra trouver un équilibre subtil entre tous les acteurs, tout en considérant que les évolutions s’appliqueront à tous sans distinction, ni de filière, ni de modalités d’exercice »41. Ce qui ne sera pas exercice facile vue les différences existant entre les filières tant en matière de mode d’exercice que d’état d’esprit !

A retenir La Directive Services 2006/123/, votée au Parlement européen le 12 décembre 2006, est un texte de 46 articles, précédés de 118 considérants au champ très large. Elle s’inscrit dans l’initiative communautaire ayant pour objet la simplification de la législation pour la création d’un marché intérieur par l’élimination des obstacles juridiques et administratifs au développement des activités de services. Elle sous tend à la liberté d'établissement, la liberté de prestations et à la qualité des services La profession vétérinaire (comme toutes les professions réglementées faisant de la prestation de services) va devoir harmoniser ses exigences concernant : les établissements (liberté d’établissement, modalités de constitution et de

fonctionnement), les prestations de services (restriction, qualité), les capitaux et les paiements (restrictions aux mouvements et ouverture), la communication commerciale.

par rapport à deux listes. une « liste noire » (article 14 de la DS) présentant les exigences qui devront être

supprimées car considérées comme discriminatoires ou particulièrement contraignantes,

41 Guérin J., Quel avenir donner à la notion d’unicité du domicile professionnel ?, La revue de l’Ordre des Vétérinaires n°33, mai 2008, p.32

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une « liste grise » (article 15 de la DS) présentant celles qui peuvent être maintenues à condition d’être justifiées et argumentées de manière non discriminatoire, nécessaire et proportionnée. Dans le cas contraire, elles seront supprimées.

Les répercussions au sein de la profession vétérinaire seront de plusieurs ordres dont les trois principales, interdites et réglementées jusque là par le Code de Déontologie, sont : l’abandon d’unicité du domicile professionnel d’exercice, l’ouverture du capital des structures vétérinaires hors profession, l’accès à la communication commerciale

Sont aussi concernées et devront être argumentées : la modification du numerus clausus, la fin de la limitation du nombre de sites et de leur implantation, l’ouverture aux différentes formes juridiques, la possibilité d’activité commerciale, la possibilité d’activités associées, la non limitation du nombre de salariés, la délégation d’actes.

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1.5. Vers une profession en pleine mutation

Essentiellement constituée de Très Petites Entreprises, souffrant de maux sociodémographiques et économiques, contrainte par une réglementation drastique, la profession vétérinaire est arrivée à un tournant important.

L’entrée en vigueur, courant 2010, de la Directive Services européenne devrait, selon toute vraisemblance bouleverser la donne, en générant une liberté de prestations soumises à la fois à la déréglementation et à la libre concurrence. Mais, elle renforcera également les droits des consommateurs en leur garantissant un niveau de qualité élevé de services sur un marché ouvert et fortement concurrentiel.

Elle devrait faciliter les montages dits en réseaux préconisés par quelques politiques (rapport Attali 2007, rapport Guéné 2008, rapport UMP 2009), souhaités par certains au sein de la profession, décriés par d’autres. Comme l’affirme Christophe Buhot42, vice-Président de le Fédération Vétérinaire Europénne « Certains ont crié au loup, en agitant le spectre des chaînes low cost, en annonçant la création de cliniques LIDL, en parlant de déréglementation de notre profession, en annonçant que les Anglo-saxons traverseraient le Channel pour conquérir nos cabinets et cliniques… D’autres, au contraire, se voient bien à la tête de sociétés avec des sites dans chaque pays européen ou des cabinets implantés au sein de grandes surfaces de la croquette avec des capitaux détenus par la grande distribution ou les laboratoires pharmaceutiques. Certains cauchemardent, d’autres rêvent…de façon excessive ».

Si le changement effraie quelques uns, il est bon de noter que la mise en application de la Directive Services dans la profession vétérinaire n’est aujourd’hui plus contestable ! Elle a été adoptée en 2006, a force de loi et entrera en vigueur, quoiqu’il arrive, au 1er janvier 2010. Dans ce contexte, il appartient de permettre aux structures d’exercice d’apprendre à s’adapter à la nouveauté de cette libre concurrence, que ce soit pour en tirer le meilleur ou tout simplement pour survivre.

Selon Christian Rondeau43, Président du CSOV et Jacques Guérin, chargé de mission CSOV unicité du domicile professionnel d’exercice, interrogés en décembre sur le sujet : « La Directive Services agira effectivement comme un accélérateur de l’émergence de structures en réseau. Les formes que prendront ces réseaux seront diverses et fonction de l’approche humaine initiale des concepteurs et de leur projet « métier ». Le levier de la croissance interne par multiplication des domiciles professionnels d’exercice sur une zone géographique locorégionale voir nationale nécessitant une structuration de l’entreprise multi-sites est une voie. L’autre voie s’appuiera sur le regroupement de structures vétérinaires existantes dans une organisation en réseau qui deviendra à terme l’organe de régulation directeur apporteur de services et de financement des entreprises adhérentes. Bien entendu, les montages hybrides seront possibles ; l’imagination des professionnels en la matière est sans limite !

In fine, ces réseaux poursuivront deux objectifs, l’un l'optimisation des compétences, l'autre l'optimisation financière dans un subtil dosage des deux. Il serait préférable pour l'avenir de cette profession libérale que l'objectif de la compétence reste le fil rouge. »

Il s’agit donc également pour l’Ordre et l’ensemble de la profession de garder un œil vigilant sur la valeur et la moralité des projets « métier » développés par les plus entreprenants afin que les enjeux capitalistiques et les nouveaux droits offerts aux vétérinaires libéraux ne leur

42 Buhot C., Directive Services : tout ce que vous avez toujours voulu savoir…, La Dépêche Vétérinaire n°1040 du 27 juin au 4 juillet 2009, p.8 43 Bechu D., La libérale vétérinaire demain : Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?, Entretien avec 19 experts, décembre 2009.

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fassent pas oublier les nouvelles obligations qui seront les leurs en matière de qualité de services.

La profession vétérinaire est-elle prête à prendre en charge, tout ou partie seulement, de cette nouvelle donne de la libérale ? Qu’en pensent les praticiens libéraux ? Les différents sondages menés ces derniers mois parmi les praticiens libéraux affirment tous un ressenti plutôt défavorable concernant la Directive Services et ses conséquences annoncées. Dans la dernière enquête menée à ce sujet par Wolters Kluwer Vet, en juillet 2009, à peu près 23% voient cette évolution comme une opportunité, 33% la perçoivent franchement comme une menace et près de 44% ignorent son contenu ou non pas d’avis (6 mois avant son entrée en vigueur).

Si l’ignorance est vectrice de peur et cristallise les angoisses exprimées de certains quant à l’évolution de la profession, les vétérinaires, interrogés point par point sur la manière dont ils voient l’évolution de leur profession (sans évoquer la DS) semblent pourtant prêts à s’y engager sans problème et sont favorables à quasiment tous les items qui la composent (ouverture des capitaux, abandon d’unicité du domicile professionnel allant vers la création de réseaux, mise en place d’une meilleure qualité de services, délégation d’actes). Seule l’ouverture à la publicité les laisse sceptiques et partagés ! Ce sont les éléments qui ressortent d’une enquête que nous avons menée de décembre 2008 à avril 2009 auprès de près de 250 libéraux, via un questionnaire fermé administré soit en directe soit en spontanée. Dix items leur ont été présentés afin d’évaluer leurs besoins et attentes en matière d’évolution de la profession. Pour chacun, il leur était demandé de se prononcer sur une échelle de valeur de 1 à 10 (recodée à l’analyse statistique en 3 variables : défavorable, neutre et favorable, plus facilement interprétables).

Schéma 22 : Résultats enquête « Evolution de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services » (source : Béchu D., décembre 2008-avril 2009)

En résumé à cette enquête, les praticiens libéraux reconnaissent donc que leur profession doit évoluer. Hormis l’ouverture à la publicité sur laquelle ils restent partagés (seul un petit tiers (32,1%) y est favorable), ils identifient clairement comme vecteurs de développement favorables : la création de réseaux de type centres spécialisés, plateformes de référés (57% des interrogés y sont favorables) ou plus vraisemblablement le montage de réseaux de compétences vétérinaires (77,5%). Ils pensent qu’il faudrait une définition plus claire des

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notions d’actes et de services (65,8%) et développer des référentiels de qualité au sein des cliniques (74,3%). Ces éléments vont dans le même sens que la Directive Services ! Ils ne sont pas opposés à la délégation d’actes (48,1% y sont même plutôt favorables à condition qu’elle soit encadrée) mais n’y identifient pas un facteur clé de succès à l’opposé du développement de l’offre « assurance santé animale » (70,1%). La France a effectivement quelques progrès à faire de ce côté avec seulement 2% des animaux de compagnie contre 20% en Grande-Bretagne (ce qui a considérablement « booster » le marché des soins dispensés autour de l’animal de compagnie) Ils reconnaissent à la quasi majorité (41,2%) que l’évolution de la profession doit passer par une modification du Code de Déontologie bien que 27,8% y restent néanmoins attachés en l’état.

Plus de la moitié voient dans le développement de postes de Practice Managers (et donc d’intégration du management dans les structures) une possibilité non négligeable d’évolution favorable.

Du management dans les structures libérales vétérinaires ? Qu’en pensent les représentants de la profession ? Sur ce dernier point, nous avons interrogé44 les représentants des différents organismes professionnels (SNGTV pour les vétérinaires mixtes et ruraux, AVEF pour les vétérinaires équins et AFVAC pour les vétérinaires canins), instance syndicale et ordinale. Que pensent-ils du management ? Ne pourrait-il pas aider à l’accompagnement de l’évolution professionnel ? Ou en tout cas, en être un outil efficace ? Est-il incohérent de penser le voir se développer dans les cabinets, cliniques ou centres hospitaliers vétérinaires ?

Selon Christophe Brard, Président de la Société Nationale des Groupements Techniques Vétérinaires : « C’est essentiel ! Que ce soit dans les clientèles ou que ce soit dans les écoles. Nous avons été les premiers, à la SNGTV, il y a une dizaine d’années, à parler de l’« entreprise vétérinaire ». A l’époque, on nous regardait un peu de travers. Aujourd’hui cela est plutôt consensuel. Le management est important ! Nous sommes bien des entrepreneurs ! Nous avons des plateaux techniques de plus en plus performants, nous devons rendre des services, eux aussi de plus en plus performants, à nos clients. Aujourd’hui, dans de nombreuses clientèles, des associés accordent du temps aux fonctions de chef d’entreprise et aux fonctions managériales, en accord avec l’ensemble de l’équipe. Ils le font le plus souvent par goût mais aussi parce que cela devient une nécessité. C’est important dans toute structure ! »

44 Bechu D., La libérale vétérinaire demain : Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?, Entretien avec 19 experts, décembre 2009.

Création de postes de Practice Managers au sein de cliniques ?

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D’après Jean-Yves Gauchot, Président de l’Association Vétérinaire Equine Française : « Evidemment le management est un outil qui permet de travailler chaque jour dans le respect de l’animal, des individus (propriétaires et professionnels), de la structure et surtout, qui permet de pérenniser le tout dans un souci de qualité des soins ». A ce titre, pour lui, la DS est un magnifique « catalyseur dans la prise de conscience des vétérinaires libéraux de l’impérieuse nécessité de se pencher sur le management économique et humain de leurs entreprises ! »

Quant aux représentants de l’Association Française des Vétérinaires des Animaux de Compagnie, pour Luc Hazotte (Président GERM-AFVAC) : « le management devient plus que jamais essentiel… même s’il ne s’agit que d’outils de gestion qui ne remplaceront jamais la qualité des soins et des services ! » et pour Frank Famose (Président AFVAC Midi-Pyrénées) : « le management était, de mon point de vue, déjà une nécessité. Vécu par la plupart des confrères comme une incohérence entre le « gentil qui soigne » et le « méchant qui fait payer », le management, qu’il soit humain, financier ou centré sur les ventes, a toujours fait figure d’une discipline « à part », centrée sur des enjeux non scientifiques et sans rapport direct avec l’animal. Malheureusement, les difficultés rencontrées par beaucoup de confrères depuis la crise économique ne font qu’illustrer la nécessité de gérer son cabinet ou sa clinique comme une entreprise. Cette intégration managériale est une nécessité mais elle n’est pas naturelle. D’autant moins naturelle que le cursus scolaire l’aborde à peine ! »

Si l’avis semble consensuel au sein des trois organismes professionnels, le point de vue des instances syndicales n’est pas plus modéré, puisque Rémi Gellé, Président du Syndicat National des Vétérinaires d’Exercice Libéral s’oppose : « Non, clairement non ! La profession ne peut pas se passer de la gestion de ses personnels, des moyens, du marketing, de la communication …Si elle pouvait le faire, ce sont les autres qui s’en empareraient et d’ailleurs je ne suis pas du tout favorable à cette idée ! »

Pour finir, Christian Rondeau, Président du Conseil Supérieur de l’Ordre Vétérinaire nous explique qu’ « A partir du moment où les vétérinaires acceptent d’entrée dans la spirale de l’organisation en entreprise, les moyens nécessaires sont connus et communs à toutes les entreprises. La croissance appelle les investissements, le recrutement de collaborateurs en charge de l’organisation du back-office, le recours à des conseillers extérieurs dans les matières juridiques et économiques... Au final, l’ensemble doit être piloté, géré, managé par des ressources compétentes qu’elles soient externalisées ou internalisées si la taille critique de l’entreprise le permet. Attention au colosse aux pieds d’argiles ! Pour autant et à mon sens il faut distinguer le pouvoir de décision qui doit demeurer vétérinaire et l’aide à la décision en matière de management, en matière juridique et économique qui doit être délégué à des professionnels compétents. Mais en dehors de cette notion de management à laquelle j’adhère ; les vétérinaires auraient un grand intérêt à s’ouvrir aux formations sociologiques, aux sciences humaines afin d’apprendre à vivre, à se situer dans un groupe et d’appréhender, sur le long terme, les relations humaines dans toute leur complexité »

Internalisé donc ou externalisé, le management semblerait pouvoir être un outil favorisant le développement entrepreneurial des structures libérales vétérinaires. Un outil qui, dans cette période d’évolution pour la profession, pourrait bien trouver une place privilégiée et nouvelle au sein des structures et peut-être aussi à terme… au sein de la formation vétérinaire ?

Reste à en définir les modalités…

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« Le plus grand danger aux turbulences, ce n’est pas la turbulence en soi,

c’est de réagir avec les logiques d’hier » Tom Peters

2. VERS UNE EVOLUTION ENTREPRENEURIALE DE LA PROFESSION VETERINAIRE

Les clients forgent leurs attentes à l’égard d’un produit ou d’un service au regard de leur propre expérience passée à l’avoir consommé avec satisfaction ou déception. L’offre concurrentielle, les contacts avec l’entourage, la publicité ou l’affichage de promesses influencent considérablement les modes de consommation. Cela est indéniable. « Les entreprises les plus performantes accroissent donc à la fois leurs promesses mais aussi leur niveau de performance 45». Les attentes des clients s’ancrent dans l’évaluation de leur degré de satisfaction au travers d’une analyse comparée de la performance des concurrents dans le même domaine d’exercice.

Schéma 23 : Triptyque stratégique de l’évolution de la profession vétérinaire (source : Béchu D., 2009)

45 Kotler & Dubois, Marketing Management, Satisfaire et fidéliser le client, Pearson Education 12e édition 2006, p.173

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Pour répondre aux contraintes sociodémographiques, économiques et législatives pesant sur son organisation, l’entreprise vétérinaire doit évoluer. Soumise à des nouveaux enjeux concurrentiels avec l’arrivée de la Directive Services, qui redessinera au moins partiellement le paysage économique, elle ne pourra envisager son évolution sans prendre en compte, au travers des trois composantes stratégiques de son activité, la dynamique (flèches en noire sur le schéma ci-dessus) que cette Directive imposera :

l’accélération des changements structurels engendrée par la déréglementation de la profession et l’évolution vers un véritable marché intérieur de services destiné avant tout à renforcer les droits des consommateurs et promouvoir une qualité de services,

l’apparition progressive d’une concurrence intra-professionnelle facilitée par la liberté d’établissement des acteurs actuels ou nouveaux du circuit et l’apparition de la communication commerciale jusque-là interdite dans la profession,

et surtout, les besoins et attentes présentes, mais également redessinés au travers d’un nouvel environnement concurrentiel, de ses clients.

En dehors de cette évolution poussée par l’arrivée de la Directive Services, le vétérinaire ne saurait exercer au quotidien sans prendre en considération les demandes (exprimées, réelles ou latentes) de ses marchés (animal facteur de production, animal de sport ou de loisir…). Le client, l’image qu’il perçoit des services qui lui sont proposés, la qualité de ceux-ci et la satisfaction qu’il en retire pour lui et son animal sont déjà au cœur de la réussite du développement de l’entreprise vétérinaire. Le vétérinaire, qu’il en ait conscience ou pas, exerce en prenant d’ores et déjà, plus ou moins, en considération ce triptyque stratégique (Cf. schéma ci-dessus) :

l’analyse du ou de ses marchés actuels ou à venir (attentes et besoins exprimés par ses clients),

l’étude des relations entre sa structure et son ou ses marchés (évolution de sa structure),

l’étude des relations entre sa structure et ses concurrents directs ou indirects (acteurs du circuit).

Il le fait le plus souvent, intuitivement, avec un simple souhait d’apporter le meilleur service, porteur de satisfaction. Cette volonté de réponse aux besoins de ses clients et le souci de son positionnement concurrentiel le poussent parfois dans l’investissement en formation, en matériels ou en nouveaux services à rentabilité incertaine pour sa structure car non intégré stratégiquement dans son environnement micro ou macro-économique.

La stratégie d'entreprise, c’est faire des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques...) qui engagent l'entreprise dans le long terme, afin de dégager un profit durable. Cette tâche exige de la discipline et de la souplesse. Elle exige aussi l’acquisition et le développement de connaissances managériales qui ne relèvent pas que de l’intuitif ou de l’inné. C’est au travers de la formation en management que le vétérinaire chef d’entreprise se donnera la capacité d’une évolution positive vers des fonctions d’entrepreneur à part entière.

L'analyse des différents éléments de ce triptyque stratégique (structure, client, acteurs), prenant en compte la nouvelle donne et la recomposition environnementale engendrées par la Directive Services, permet de poser les bases d'une réflexion de fond quant au rôle que pourrait jouer le management en tant qu’outil de construction d’une performance durable pour l’entreprise vétérinaire. Qu’il s’y intègre dans le but d’accompagner le développement de nouvelles structures ou tout simplement pour participer au maintien d’activités rentables au sein des plus petites, il passe par l’acquisition de compétences, ou de connaissances. Cette imprégnation a-t-elle d’autres moyens de se forger qu’au travers du développement de formation en management aux bénéfices des vétérinaires soucieux d’évoluer en phase avec leur environnement ?

57

« C’est quand on est installé qu’on se casse la figure. Il faut changer tous les jours. »

François Michelin

2.1. Changements structurels : vers la constitution de réseaux

Depuis l’entrée en vigueur de la Directive Services 2006/123/CE et durant ces trois dernières années consacrées à l’analyse, au sein de la profession, des répercussions engendrées par la libéralisation des marchés, de nombreux modèles ont été avancés. La liberté d’établissement et de prestations de services prônée par l’Europe aura vraisemblablement un premier impact rapide sur les structures elles-mêmes, au travers de l’abandon d’unicité du domicile professionnel d’exercice et de l’ouverture du capital hors profession. De nouvelles organisations, en particulier sous forme de réseaux, pourraient bien apparaître dès 2010 et bouleverser le paysage économique dans sa globalité (influençant l’ensemble du triptyque présenté plus haut : acteurs et clients).

Que l’on y soit favorable ou opposé, qu’on le perçoive comme une menace ou une opportunité, il appartient de s’interroger sur le bien fondé de cette nouvelle organisation en ce qu’elle pourrait amener réellement pour la profession vétérinaire.

2.1.1. Une nouvelle organisation destinée à répondre aux besoins sociétaux et à l’optimisation économique des structures

« Le dirigeant dédaigneux, qui affiche d’emblée le mépris pour une nouvelle organisation de l’entreprise en la qualifiant de « mode », risque tout simplement de réaliser avec retard qu’il s’agissait d’un phénomène de société qui a déjà modifié la manière de faire de ses concurrents » affirme Jean Brilman46 dans l’introduction de son ouvrage traitant des modes managériaux, des innovations et de l’acculturation entrepreneuriale.

En effet, la plupart des entreprises, grandes comme petites, qui ont su profondément changer leur organisation et leur fonctionnement, au cours des dernières années ont presque toutes été considérées d’abord comme peu crédibles dans leur désir d’expérimenter des modes. Mais quand des centaines, voire des milliers de dirigeants sur le territoire les emploient avec réussite, en les mettant en œuvre, avec persévérance dans leurs entreprises, ces modes deviennent évolution ou révolution de l’ensemble des organisations et influent sur l’ensemble du marché.

Le dirigeant, quel qu’il soit, PDG de multinationale centrée sur la fourniture de produits innovants ou patron d’une PME proposant du service qualitatif, doit adapter son organisation sociale aux conditions du monde moderne. Le vétérinaire n’y fait pas défaut d’autant que la vente de ses prestations scientifiques et intellectuelles ne peut être réellement opérante en ne considérant que son excellent savoir faire en matière de soin à l’animal (technicité) et/ou la proposition qui en est faite au propriétaire (communication). C’est bel et bien dans l’acceptation par ce dernier à le consommer, à l’« acheter » à son juste prix (valeur perçue positive) que tout se joue !

Attentes croissantes des clients

Les clients veulent aujourd’hui des services opérants et rapides. « Alors que la guerre des prix et de la qualité fait rage, la guerre du temps est déclarée. Les clients exigent aujourd’hui un traitement hautement privilégié et surtout immédiat de leurs attentes et de leurs problèmes » comme le notent Muller et Maige47. Cela corrobore les résultats affichés lors d’une enquête réalisée en 2005 par Taylor Nelson Sofres identifiant les six points

46 Brilman J., L’entreprise réinventée, organisations par processus, Les Editions d’Organisation, 1997, p.15 47 Muller JL. & Maige C., La guerre du temps, atout stratégique pour l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris 1994.

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stratégiques caractérisant l’attente commune de la majorité des clients de vétérinaires canins en France, en Grande-Bretagne, en Espagne et en Italie.

Ceux-ci souhaitent un accès facilité à des consultations spécialisées, des plateaux techniques élaborés mais surtout une disponibilité 24h/24, un service rapide et sans attente, des salles d’attente confortables et séparées voire individuelles, des structures à personnels nombreux et qualifiés.

La réalité structurelle française est bien loin de ces attentes exprimées. L’organisation actuelle du réseau de soins vétérinaires ne peut d’ailleurs les intégrer dans leur globalité avec efficacité. Rappelons que plus d’un tiers des vétérinaires exercent en « solo » ; que pour ceux qui sont associés, seuls 23%48 d’entre eux fonctionnent sur des modalités de trois associés et plus. Rappelons aussi que la moyenne nationale d’exercice est de 4,5 personnes par structure positionnant les entreprises vétérinaires dans le registre des Très Petites Entreprises (TPE). Pour compléter l’analyse des freins en matière de réponse aux attentes client dans la configuration actuelle, citons :

des plateaux techniques élaborés et de haute technologie et des structures à personnels et qualifiés : le coût des plateaux techniques est souvent trop difficile à porter pour de très petites structures à fréquentation faible ou moyenne. Rappelons qu’en France, la profession vétérinaire est la profession libérale de santé qui a la plus faible rentabilité (~27%). Citons aussi que 44% des praticiens fonctionnent encore sans recyclage (source : Enquête Semaine Vétérinaire n°1282) et plus d’un tiers (35%) d’entre eux ne possèdent pas d’anesthésie gazeuse pour leurs interventions chirurgicales même de convenance.

une disponibilité 24h/24 et un service rapide et sans attente : il est trop difficile pour les très petites structures d’offrir un fonctionnement H24 avec une moyenne de 2,2 vétérinaires par structure. Notons, qu’à ce jour, à peine deux tiers des praticiens sont organisés sur le territoire afin d’offrir à leurs clients un service de garde (source Econovet, février 2007) et que moins de 4% assurent un réel 24h/24 sur place. Rappelons aussi que les contraintes ordinales actuelles n’autorisent pas plus de deux collaborateurs par vétérinaire équivalent temps plein (article 242-64 du Code de Déontologie).

des salles d’attentes séparées : ce dont sont équipés moins de 15% des praticiens français (source Econovet, février 2007). Notons que 50% des structures vétérinaires françaises ont une surface inférieure à 150 m2 (source Econovet, février 2007). Compte tenu du prix de l’immobilier dans certains centre-ville, de nombreuses structures n’ont ni parking, ni suffisamment d’espace d’accueil et d’attente pour pouvoir y organiser des zones séparées (chien/chat par exemple).

Apports des regroupements en réseaux Il y a quelques années, en réponse à la diminution du nombre de structures en milieu rural, leur regroupement et leur réorganisation partielle ont permis d’optimiser les synergies et les performances de celles-ci, d’offrir une meilleure qualité de services inscrites dans la complémentarité de compétences, d’assurer une continuité de soins au travers de l’organisation de gardes partagées. Ceci a amélioré la qualité de vie des libéraux ruraux en les aidant à préserver une part de leur temps personnel.

En ville, outre l’isolement professionnel ressenti par de nombreux praticiens travaillant dans de toutes petites structures, limitées en moyens matériels du fait de leur fréquentation modérée et ressentant donc quelques difficultés à pouvoir répondre aux exigences croissantes de leurs clients, l’entrepreneuriat individuel devient de plus en plus difficile à maintenir, économiquement parlant mais aussi humainement.

48 Jeanney M., Enquête de branche, La Dépêche Vétérinaire n°1055 du 28 novembre au 4 décembre 2009, p. 4

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Conscient de cette difficulté, l’Ordre a d’ailleurs basé une grande partie de sa réflexion sur le devenir de la profession, dans le cadre de la Directive Services, sur l’abandon d’unicité du domicile professionnel d’exercice. Parce que l’unicité du lieu d’exercice apparaît comme un réel frein à l’exercice partagé de la continuité de soins (modification de l’article R 242-53 du Code de Déontologie), le regroupement, à l’avenir, de structures devrait pouvoir être facilité.

En réponse aux contraintes du marché et aux aspirations sociales, les recommandations faites par le Sénateur Charles Guéné dans son rapport49 rendu au Premier Ministre le 22 décembre 2008, intègrent la nécessité de favoriser, au sein de la profession vétérinaire, la création et le développement des associations de capitaux au travers des SPFPL (Sociétés de Participations Financières de Professions Libérales). La composition de holdings répondrait selon lui « à la double exigence de création d’une structure économique performante permettant de s’élargir au-delà des membres actifs de la société et de garantir la présence de personnes exerçant réellement l’activité libérale ». Leur recours devrait permettre « de faire appel plus facilement à des capitaux extérieurs » et pourrait aussi « favoriser l’intégration de jeunes vétérinaires par prise de participation en complément de celle que réaliserait le jeune praticien dans le capital de la société d’exercice libéral (SEL) au sein de laquelle il exercerait son activité ». Des vétérinaires plus anciens pourraient, en effet, par l’intermédiaire de la SPFPL, investir dans un réseau de cliniques organisées sous forme de SEL en favorisant ainsi l’entrée de jeunes confrères qui n’auraient à acquérir qu’une fraction limitée du capital de la SEL dans laquelle il travaille. Au terme d’une période de quelques années, lorsque le jeune vétérinaire en aurait les moyens, la SPFPL pourrait revendre sa participation à ce confrère (et/ou à d’autres) et récupérer ainsi les fruits du placement réalisé. Les praticiens qui auraient pris des parts au capital de la société holding pourraient ainsi trouver un complément de ressources financières au moment de leur départ en retraite. De plus, le statut des SPFPL est euro-compatible et ne comporte aucune disposition de caractère discriminatoire ou disproportionné. Il peut donc s’inscrire sans frein dans les prérogatives portées par la Directive Services.

Les montages en réseaux, sous forme d’associations de capitaux ou sous d’autres modalités, pourraient devenir un outil permettant de mutualiser des plateaux techniques, des moyens administratifs et d’optimiser les coûts financiers. Ils favoriseraient au sein de la profession :

La rationalisation et l’optimisation économique de certaines structures en permettant :

une augmentation du revenu disponible au sein de chaque structure par économie d'échelle,

un meilleur accès au temps libre par optimisation du temps de travail et organisation de la continuité de soins au sein de l’ensemble des structures du réseau,

un accès facilité à la formation (temps, financement) lié à une organisation optimisée,

une capacité d'investissement accrue.

La réponse à des besoins sociétaux : en développant une meilleure capacité à prendre en charge la médicalisation des

animaux sur des plateaux techniques mutualisés et au sein d’équipes mieux organisées,

en permettant de maintenir un maillage de vétérinaires dans les zones à faible rentabilité économique,

en diminuant la désertification des territoires ruraux par éloignement des services.

49 Guéné C., Vers une profession vétérinaire du XXIe siècle, Rapport au Premier Ministre et au Ministre de l’Agriculture et de la Pêche, décembre 2008.

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2.1.2. Les différents schémas possibles de réseaux

Il existe plusieurs modèles de mise en commun d’activités afin de faciliter ou développer les structures vétérinaires et d’améliorer ou d’accroître leurs résultats ; ceci tout en conservant plus ou moins l’individualité de chacune d’elle.

La concentration d’entreprises vétérinaires Au sens large, la concentration se définit comme toute opération tendant à créer une unité de décision entre des entreprises, dans le but d'en accroître la puissance économique. Dans un sens un peu plus étroit, il s'agit d'opérations contractuelles tendant à créer une unité de décision entre plusieurs entreprises soit par la création de liens structurels qui modifient l'identité juridique des entreprises intéressées (la fusion en est un exemple), soit par la création de liens financiers laissant subsister l'indépendance juridique des entreprises en cause. La concentration apparaît donc comme un phénomène d'évolution dans le temps et l'espace, un symptôme de croissance.

Il peut s'agir d'un regroupement d'entreprises effectué sur la base de techniques patrimoniales et/ou financières (c’est le cas des SPFPL).

Il peut aussi s'agir de la constitution d'un réseau d'entreprises sur la base de techniques de coopération sociétaire ou contractuelle. Régi par l’article L 430-1, article 86 de la loi n°2001-42050 du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques, le modèle de concentration économique entre plusieurs entités est défini comme tel :

« lorsque deux ou plusieurs entreprises antérieurement indépendantes fusionnent ;

lorsqu'une ou plusieurs personnes, détenant déjà le contrôle d'une entreprise au moins ou lorsqu'une ou plusieurs entreprises acquièrent, directement ou indirectement, que ce soit par prise de participation au capital ou achat d'éléments d'actifs, contrat ou tout autre moyen, le contrôle de l'ensemble ou de parties d'une ou plusieurs autres entreprises. »

Le système le plus souvent évoqué51 et développé au sein de la profession vétérinaire est basé sur une articulation « mère/filles » qui fonctionne selon trois principes :

mise en synergie des moyens et des coûts consistant à maintenir un service de proximité opérationnel au niveau de chaque cabinet vétérinaire à coûts de fonctionnement maîtrisés en allégeant les charges de structures "hors métier" par leur mutualisation vers une structure centrale de haut niveau clinique ou un centre hospitalier vétérinaire.

structuration réticulaire opérationnelle permettant à chaque cabinet vétérinaire de développer des services allégés privilégiant les services dédiés vétérinaires et les services clients opérationnels forts autorisant le maintien d’un maillage de proximité et une densification vétérinaire optimisée.

appui et partage avec une structure centrale chargée du plateau technique commun (management et gestion, services spécialisés, centres d’appel ...); permettant une matérialisation des compétences, des échanges facilités entre confrères.

50 Loi n°2001-420 du 15/05/2001 relative aux nouvelles régulations économiques parue au JO n°113 du 16/05/2001 51 Guerin J., Unicité du domicile professionnel d’exercice – Fiche cas pratique : création d’un réseau local de structures vétérinaires, Malestroit, 20 avril 2008.

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Schéma 24 : Modèle de concentration de plusieurs structures vétérinaires (source : Béchu D., 2009)

Les cabinets satellites (en bleu sur le schéma) gardent chacun leur autonomie. Ils peuvent développer des relations d’échange de savoirs et de savoir-faire, de partage de biens corporels ou de ressources humaines entre eux afin d’optimiser leurs capacités d’unités périphériques.

La structure vétérinaire centrale (en vert sur le schéma) a pour objectif de mettre en place les conditions de mise en commun de leurs éléments matériels et immatériels (fonctions supports et plateaux techniques mutualisés). Elle constitue un élément de coordination pour la stratégie et l’organisation des services centraux, des flux d’informations et des compétences vétérinaires et non vétérinaires.

Ce type de modèle peut se comparer à ce que l’on appelle en langage commercial, le commerce indépendant organisé. Celui-ci emprunte sa force à de l’entrepreneuriat indépendant mais mutualisé, associé au travers d’un réseau organisé et contrôlé par chaque propriétaire (en fonction du pourcentage de parts détenues). Les ressources sont mutualisées, les politiques sont communes (achats, opérations commerciales, services…).

La constitution de réseaux locaux pourrait avoir lieu rapidement au travers d’une formalisation des modèles « référé/référant » existant déjà entre praticiens généralistes et spécialistes. Leur gouvernance sera à étudier selon chaque cas particulier mais devrait pouvoir répondre aux valeurs chères à la profession, soucieuse de maintenir son indépendance verticalement (entre structures du même réseau) comme horizontalement (intégration de capitaux extérieurs).

Sur le plan juridique, ces regroupements de cabinets et/ou cliniques vétérinaires peuvent être effectués selon deux modalités :

constitution d'un réseau sur la base de techniques de coopération sociétaire ou contractuelle. Il pourrait s’agir d’une mise en commun de moyens humains et financiers partagés, centralisés sur une plate-forme commune spécialisée, chacun gardant sa propre structure généraliste de proximité.

élaboration d’un réseau de structures sur la base de techniques patrimoniales et/ou financières sous la forme de SPFPL (dans l’alternative de la mise en place du décret d’application de la loi Murcef pour la profession vétérinaire).

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L’intégration d’un réseau, selon la seconde modalité, dans un portage sous forme d’association de capitaux permettrait de mettre en place au sein de la profession des holdings vétérinaires. La holding, au travers de titres ou d’actions détenues chez ses filles, génère des revenus soumis à l’IS (impôt sur les sociétés) permettant l’imputation de frais financiers. Véritable outil fiscal, elle possède de nombreux avantages qui ont été très largement détaillés dans le dernier ouvrage52 de Bruno Duhautois.

Dans le cas d’un montage sous forme de holding impure, plus qu’une société consolidante détenant exclusivement les titres sociaux de ses filiales, celle-ci peut élargir sa participation en assurant des services de gestion et d’administration qu’elle facturera aux cabinets satellites sous forme de « management fees » ou de convention de prestation de services.

Dans ce cadre là, la structure mère pourrait se positionner comme centre décisionnel, fonctionnel et d’expertise de services centraux. C’est elle qui mettrait en place et coordonnerait la stratégie globale pour l’ensemble. Elle en gérerait l’organisation générale ; les cliniques filles verseraient ainsi des cotisations à la société-mère, contreparties de la mise en commun de ressources, de méthodes et de mutualisation non seulement des moyens mais également des risques. L’ensemble constituerait une communauté à forte capacité technique et large pouvoir financier.

Les frais d’établissement importants qui peuvent résider de la reprise des PME, cela d’autant plus le montage financier prévoit une intervention de capital-transmission, peuvent être un frein à l’entrée pour certaines structures.

Des modèles de concentration en pratique vétérinaire existent déjà à l’étranger et ont prouvé leur efficacité. On trouve en Grande-Bretagne :

Goddard Veterinary Group53 qui fonctionne sur ce principe, est devenu l’un des groupes vétérinaires les plus importants de Londres avec ses trois hôpitaux, un laboratoire et ses trente-cinq structures satellites (fonctionnant chacune avec un vétérinaire et deux à trois assistantes). Il propose une qualité de services de haut niveau.

Budget Vets, créé en 2005, qui repose sur le même système et commence à gagner du terrain dans la région de Newport. Ce réseau présente une forte valeur ajoutée en raison du faible coût de revient des structures satellites (peu de matériel, personnel réduit à un vétérinaire et une assistante, autofinancement des structures créées). Diverses offres commerciales y sont proposées : 5% de réduction pour la première visite, un système de crédit gratuit sans intermédiaire, une carte de fidélité pour les éleveurs donnant droit à 10% de réduction sur les antiparasitaires lorsque 50 livres sont facturées pour une intervention chirurgicale.

La rationalisation entre plusieurs entreprises vétérinaires Le principe de la rationalisation consiste à faire suivre, concomitamment, la production et l’intendance. C’est une stratégie qui repose sur l’analyse détaillée de ses marchés dans un souhait d’adaptation permanent des flux qui sont pilotés soit en interne soit externalisés afin de satisfaire et fidéliser sa clientèle. Le concept est calqué des Supply Chain Management dont l’objet repose sur une rationalisation des coûts dans un souci d’optimisation des structures. « Il convient de connaître en temps réel la demande du consommateur afin de fabriquer ce qu'on doit vendre, plutôt que de vendre à tout prix ce qu'on a produit54 ».

Le modèle de centralisation dans lesquels le praticien essaie de répondre à toutes les demandes (actes généralistes comme spécialisés) est réorganisé au profit d’une sous-traitance au cas par cas vers des structures ayant développé les compétences d’une prise 52 Duhautois B., L’entreprise vétérinaire réinventée : du cabinet au réseau », Editions MedCom, novembre 2009. 53 www.goddardvetgroup.co.uk 54 Hugos M., Essentials of supply chain management, John Wiley & Sons Inc 2nde Edition, 2006.

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en charge optimisée (plateau chirurgical, imagerie, vétérinaire spécialisé dans un domaine particulier…). Les modèles de rationalisation sont souvent utilisés dans un climat concurrentiel exacerbé, où le cours de la « valeur client » ayant grimpé en flèche, tout est mis en place non seulement pour le capter mais surtout pour le conserver.

Pour pouvoir innover en compétences, maintenir des prix bas ou corrects (c'est-à-dire ne pas faire porter ses charges structurelles de manière démesurée au client) et répondre avec rapidité à ses attentes, la seule solution repose sur une coopération contractualisée entre plusieurs structures (en bleu sur le schéma). Ces dernières, faisant partie d’un même réseau, clairement identifié et identifiable aux yeux du client, se réfèrent les cas de leurs patients l’une à l’autre en fonction d’un jeu de spécialités croisées.

Schéma 25 : Modèle de rationalisation de plusieurs structures vétérinaires (source : Béchu D., 2009)

Ces réseaux fonctionnent sur une collaboration de compétences gérée au plus juste afin de « livrer vite et bien les clients, maîtriser les coûts de revient et assurer une marge respective confortable ». C’est un modèle de coopération étendue basée sur une confiance contractualisée. Il y devient alors possible de confier, à ses partenaires réseau les plus performants, tout cas de médecine ou de chirurgie que l’on ne pourrait prendre en charge (à défaut de matériels, personnels ou temps disponibles), y compris ceux à forte valeur ajoutée, dans un rapport coût/qualité/disponibilité au bénéficie du client et en toute confiance. Comme dans les Supply Chains, ce modèle permet de réduire, en les optimisant, les investissements matériels d’à peu près 30%. Il permet également d’adapter ses investissements et ses services en complémentarité avec l’ensemble du groupe (développement d’un plateau IRM, un service d’hydrothérapie au sein d’une des cliniques du réseau).

Ce système, aussi appelé « correspondance circulaire » existe déjà en pratique vétérinaire dans certains pays. Il existe sous forme de réseaux de compétences complémentaires via des regroupements de cliniques, mettant à la disposition des clients de leurs confrères réseau, leur plateau technique et leurs compétences dans un ou plusieurs domaines. Les clients sont ainsi référés au sein du réseau selon les compétences des différentes structures (plateau de chirurgie osseuse, bloc de chirurgie ophtalmologique, centre d’imagerie…). Une unité est respectée en matière de politique et d’aménagement (enseigne, code couleurs, accueil standardisé…). Les tarifs pratiqués sont calculés au plus juste et restent bas au bénéfice du client. Le développement de site internet connexe, très utilisé, permet tous les achats en ligne de produits, aliments, accessoires.

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On trouve en Grande-Bretagne :

MediVet55, un groupe possédé et entièrement managé (politique d’achats, ressources humaines, gestion…) par des praticiens, constituant un réseau de 37 cliniques (300 personnes) dont la mission affichée aux portes des cliniques est centrée sur le service clients : « MediVet is dedicated to improving the longevity and quality of life of our client’s pets, by utilising modern methods and technology combined with professionnal excellence and personal, caring service. MediVet aims to provide reassurance to our clients based on an understanding of the needs of our patients and clients alike ».

Vetsnow56, un regroupement de 35 cliniques, s’étendant du sud (Portsmouth) au nord (Glasgow) entièrement possédé par des vétérinaires ayant axé le cœur de leur activité sur la gestion et la prise en charge de l’urgence. Les structures ne sont ouvertes que la nuit, le week-end et les jours fériés. On y gère tous les cas (de la médecine interne, orthopédie, chirurgie des tissus mous à l’oncologie).

En Espagne, Vetersalud57, est un groupe de 28 structures fonctionnant sur les mêmes modalités, ou sensiblement, à celles utilisées au sein du réseau MediVet.

L’expansion de plusieurs entreprises vétérinaires C’est un système basé sur une structure principale (structure siège en vert sur le schéma) et des entités satellites (en bleu) avec intégration verticale de moyens. Pour être efficace, « les multiples expansions locales ne doivent pas tomber dans la dispersion spatiale ni dans la précipitation du moment ; c'est-à-dire pour développer un « agir stratégique », l'entreprise principale doit préciser la dimension géographique correspondant à sa vision du monde et à ses ambitions de développement. » Pour ce faire, elle doit suivre des principes et des règles que Jacques Campistro58, en référence à la tectonique des plaques, regroupe sous le nom de « Tectonique Managériale ». A partir de ce cadre géographique, l'entreprise peut piloter son expansion spatiale de façon intégrée c'est-à-dire en faisant profiter à ses antennes satellites d'un contrôle et d’une assistance permanente tout au long de leur exploitation.

Schéma 26 : Modèle d’expansion de plusieurs structures vétérinaires (source : Béchu D., 2009)

55 www.medivet.co.uk 56 www.vetsnow.com 57 www.veterinario-vetersalud.com 58 Campistro J., L’expansion des firmes, Editions Maxima, 2006

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Les schémas expansifs sont de trois natures :

La franchise : C’est un système de commercialisation de produits ou de services reposant sur une étroite collaboration entre deux entreprises juridiquement et financièrement indépendantes l'une de l'autre : le franchiseur et le franchisé. Moyennant une contribution financière, le franchisé acquiert auprès du franchiseur : le droit d'utiliser son enseigne et/ou sa marque, son savoir-faire, le droit de commercialiser des produits ou services, conformément aux directives

prévues dans le contrat, tout en bénéficiant d'une assistance commerciale ou technique.

Le franchiseur est propriétaire de la marque et du savoir-faire. Il est rémunéré par le franchisé au moyen d'un droit d'entrée, de redevances, royalties ou marges sur les produits ou les services. L'investissement de départ est en général plus important dans la franchise que dans le commerce isolé. Dans ce système de commerce associé, les droits d'entrée à l’enseigne et surtout les exigences d'implantation de la structure et de son aménagement, sont de plus en plus élevées. Détenir des fonds propres suffisants est donc une condition sine qua non à l’accession à ce type de modèle. La deuxième contrainte réside dans le fait que le franchisé doit accepter les règles de fonctionnement imposées par le franchiseur et vendre, généralement à titre exclusif, les produits et/ou services du franchiseur. Entrer dans un système franchisé nécessite l’acceptation préalable de perte d’une partie de son indépendance.

Des franchises existent en pratique vétérinaire à l’étranger. Easy+Vets59, en Grande-Bretagne, est une franchise de huit structures, créé en 2000, dont l’activité est limitée exclusivement à la vaccination et la stérilisation autour d’un positionnement bas prix (low cost). En Espagne, Nexo60 est une franchise de 27 cliniques réparties sur tout le territoire et offrant un service de qualité au travers de plateaux techniques à la fois médicaux et chirurgicaux.

La joint-venture ou co-entreprise : Le terme joint venture est l'expression en anglais désignant un projet déterminé commun pour lequel plusieurs entreprises se sont groupées. Il s'agit généralement d'une alliance technologique (elle peut aussi être d’intérêt financier) dans une mise en commun pour la réalisation d'un montage de projets d'infrastructures. La joint venture peut prendre la forme d’une société (filiale commune).

La joint venture peut être contractuelle, et les parties peuvent chercher dans le contrat à exclure toute responsabilité solidaire en prévoyant qu'il ne s'agit pas d'une association de nature sociétaire. Ce terme est surtout utilisé pour identifier l'association réalisée entre une entreprise étrangère et un ensemble de partenaires locaux pour pénétrer un marché.

Le modèle classique à l'étranger en pratique vétérinaire est Vets4Pets61 en Grande-Bretagne. Créé en 2001 par Watson (dirigeant d’une chaîne d’optique genre Afflelou), cette joint venture composée de 89 sites (950 personnes dont 114 vétérinaires) possède une très forte identité, véhiculée par de nombreuses campagnes publicitaires. Vets4Pets aide les praticiens à créer leur structure, qui doit répondre à la charte, très stricte en termes d’identité, du groupe. Ceux-ci sont conseillés (guidés) sur le lieu d’implantation, l’aménagement, l’informatisation ou encore les outils de gestion financière et de pilotage à mettre en place. Le plus souvent Vets4Pets amène une infrastructure clé en main (accès, parking, rationalisation, marketing, accueil…) ainsi que le recrutement et la formation des personnels. L’investissement de base, en 2009, pour un praticien s’élève à 450 K€ (locaux et matériel). Il apporte environ le dixième et

59 www.easyvets.com 60 www.nexovet.com 61 www.vets4pets.com

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Vets4Pets se charge du financement restant, que le vétérinaire emprunte et cautionne. Les cinq premières années, il rembourse le groupe. Ensuite, il garde la totalité des bénéfices (rémunération en dividendes au-delà de 144 K€ annuels). L’ensemble du management (RH, plan marketing, comptabilité, gestion…) est effectué par le groupe et facturé au praticien. Ce dernier est libre dans sa pratique (horaires, tarifs…) même si la politique de référencement et d’achat des produits (avec ou sans prescription) est gérée à 80% par le groupe. Ce type de cliniques séduit particulièrement les jeunes qui peuvent se consacrer à leur métier de soignant sans s’encombrer de la gestion qu’ils méconnaissent et qui les rebute souvent. Ceci a été confirmé par un sondage réalisé en France par Hill’s et Santé Vet à l’occasion de leur Tour de France sur : « Directive Services : la nouvelle donne », réalisé d’avril à juin 2009. Parmi les 559 vétérinaires interrogés sur « Accepteriez-vous de travailler comme praticien salarié dans une structure de type Vets4Pets ? », les jeunes vétérinaires exerçant depuis moins de 10 ans sont plus favorables (46%) que leurs ainés (38%). Ce type de modèle structurel pourrait bien trouver écho sur notre territoire.

Companion Care62 est aussi une joint venture anglaise de 50 structures fonctionnant sept jours sur sept et reposant sur un concept original (limite franchise). Les cliniques qui la composent sont hébergées dans des animaleries qui appartiennent à la plus grande chaîne du secteur (Pets at home). Lors de l’achat, le praticien emprunte 30 Klivres au groupe, qu’il rembourse sur quatre ans. Une redevance de type franchise, qui représente un pourcentage des revenus issus des ventes, est versée à Companion Care. Le praticien reste libre de ses actes et ses prescriptions. La revente se fait sous forme d’actions cotées.

l'intégration financière : En microéconomie, l'expression décrit un mode de propriété et de contrôle regroupant sous une seule autorité financière différentes entités de production et/ou de distribution concernant un type de produits ou de services donnés.

Une entreprise Alpha intègre le capital et prend ainsi possession d'entreprises Beta fabriquant des produits ou dispensant des services similaires et les unit sous le principe d’une hiérarchie commune. Les cliniques et cabinets appartiennent ici, par exemple, à un groupe financier qui en a fait l'achat. Les praticiens vétérinaires sont salariés du groupe (entreprise Alpha) et consacrent la totalité de leur activité à la pratique de leur diplôme.

C’est le principe en Grande-Bretagne de CVS63, créé en 1999 par un fonds d’investissement (Sovereign Capital Partners) ayant intégré financièrement des cliniques préalablement regroupées médicalement et déjà bien établies. CVS possède à ce jour 45 groupes de cliniques (représentant 128 sites) et 3 laboratoires d'analyses, soit 131 lieux d'exercice. En employant 1 214 personnes dont 271 vétérinaires, CVS est aujourd’hui le premier employeur de vétérinaires (2,2% des vétérinaires) sur le territoire anglais.

Aux Etats-Unis Banfield64, a développé un modèle d'intégration financière de 617 hôpitaux (7094 personnes), en choisissant d'ouvrir des cliniques juxtaposées à un pet-shop hard-discounter (Petsmart) qu’il exploite également.

VCA65, de son côté, possède 435 structures dans 38 états, un laboratoire d’analyse et emploie plus de 1600 vétérinaires dont 130 spécialistes certifiés d’un Collège américain.

62 www.companioncare.co.uk 63 www. cvsukltd.co.uk 64 www.banfield.net 65 www.vcahospitals.com

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La coopérative : un autre modèle d’avenir A l’instar de ce qui existe déjà dans d’autres professions libérales (pharmaciens, opticiens …), le développement de modèles coopératifs pourraient aussi trouver sa place au sein de la profession vétérinaire.

« La coopérative est un modèle intéressant pour des libéraux permettant à chacun de garder son indépendance tout en ne restant pas isolé » estime Alexandra Bouthelier66, déléguée générale de la Fédération des Enseignes du Commerce Associé (FCA). La coopérative délivre du service au profit de ses adhérents. Elle ne s’enrichit pas ni ne se valorise. Elle peut faire des bénéfices mais ces derniers sont redistribués aux adhérents. Les décisions sont prises collégialement grâce à une double gouvernance assurée par des permanents d’un côté et un collège d’adhérents propriétaires de parts sociales et qui composent à ce titre un conseil d’administration. La structure centrale a pour objet de conjuguer performance et efficacité en mettant à la disposition de ses adhérents des moyens dédiés à les soutenir sur leurs missions « hors-métier » telles que la promotion ou le soutien logistique. Les fonctions supports (hormis la prise de rendez-vous et l’accueil) peuvent être entièrement déléguées à la structure centrale : gestion comptable, ressources humaines (recrutement, formation, bulletins de salaire, gestion de carrière…), support informatique au travers de la mise à disposition d’outils standardisés de gestion de clientèle, suivi financier comparé d’indicateurs ….

Accolées ou non à des centrales de référencement et/ou d’achat (sur le modèle du commerce associé), certaines développent même des politique d’enseigne aux services différenciant, en mettant progressivement en place une discipline liant leurs adhérents vers des référentiels communs. Ces modèles évoluent, progressivement chez les pharmaciens depuis le milieu des années 2000 vers des modèles de pré-franchise considérés par certains67 comme l’avenir de cette profession libérale, lui permettant de conjuguer indépendance et soutien logistique aux fonctions supports que le libéral ne veut pas gérer.

2.1.3. Les conséquences de regroupement en réseaux

Dans l’absolu, les avantages et les inconvénients de telle ou telle organisation sont difficiles à préciser ou à défendre car tout dépend de la motivation du ou des praticiens en termes de préservation d’indépendance d’abord et de croissance économique de sa structure ensuite. S’il souhaite prendre le virage d’une montée en puissance financière alors que les pressions économiques pèsent de plus en plus lourdement sur son environnement, et qu’il souhaite garder un part d’indépendance, il est clair que la meilleure réponse réside dans le montage de réseaux de compétences entièrement et uniquement détenus par des vétérinaires. De manière générale, le glissement vers les logiques d’enseigne, s’il a un sens en termes de fidélisation clients, fait perdre de son indépendance au praticien. Le conflit « moyens économiques/niveau d’indépendance » est réel surtout au sein d’une profession à faible culture entrepreneuriale et si attachée au maintien de son indépendance intellectuelle, mais aussi pour beaucoup, au refus d’avoir à rendre des comptes à quiconque.

66 Fellman A., Groupements, enseignes, franchises, chaînes…Les nouveaux modèles économiques, Pharma n°40, janvier 2009, p.26 67 Charrondière H., La distribution du médicament en France: quels nouveaux modèles à l’horizon 2012?, Eurostaf Les Echos, décembre 2008.

68

Schéma 27 : Conflit moyens économiques versus indépendance

(d’après source revisitée68 : Groupe Enjeux & Perspectives de l’Officine Française, Dossier Santé ESCT 2009)

Or, l’hypothèse des regroupements en réseau (quelque soit leurs modalités) a pour objectif la recherche d'une meilleure compétitivité donc d'une meilleure rentabilité profitant à l’ensemble du groupe. Les entreprises engagées dans un réseau devront donc adopter des stratégies de croissance externe et un véritable comportement managérial :

Sur le plan financier, l'avantage de ce type de stratégie consiste à atteindre rapidement une masse critique pouvant permettre la réalisation d'économies d'échelle et de minimiser les coûts. Les engagements financiers, quelque soit leur nature (ressources humaines ou matérielles), doivent donc faire l’objet d’un plan stratégique d’investissement intégrant de manière systématisé leur ROI (Return On Investissment).

Sur le plan social et des ressources humaines, les regroupements, quel qu’ils soient, s'accompagnent toujours de restructurations dans un souci de gain de performances et de compétences humaines. Celles-ci peuvent nécessiter des recrutements ou des compléments de formation (plan formation) dans le but de créer, développer de nouvelles activités ou modifier celles déjà existantes. Il faut également noter que la taille croissante de ces nouvelles organisations ne manquera pas d’engendrer une complexité de sa gestion humaine dont la lourdeur ainsi que les difficultés d'adaptation ne doivent pas devenir source d'inefficacité. Les problèmes de pouvoir et les luttes d'influence qui pourraient se poser, dans la mesure où les actionnaires minoritaires n'auraient guère les moyens de se faire entendre, ne doivent pas constituer un frein à l’épanouissement des systèmes tant structurellement que dans la cadre de leur organisation générale de bon fonctionnement intrinsèque. La mise en place de réseaux de plusieurs structures associées ne saurait donc être fonctionnelle sans intégration d’un minimum de management des ressources humaines.

Sur le plan marketing stratégique et opérationnel, les réseaux ainsi constitués devront clairement avoir identifié les points essentiels de leur analyse interne et externe, puis les avoir confronté afin d’identifier la nature de leurs enjeux majeurs. Les

68 Barbara G., Barthélémy E., Béchu D., Berkane E., Coralin S., Savignag B., Skuli M., La pharmacie à la croisée des chemins, Mastère Management des Industries de Santé ESC Toulouse, 2009

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nouvelles forces du réseau permettront-elles au groupe de mieux profiter des opportunités de leurs marchés et de résister aux menaces de l’environnement externe ? Les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) doivent être identifiés en considération des besoins et attentes des clients, la mise en place des services associés doit être marketée, les objectifs doivent être posés en toute clairvoyance (hiérarchisés, quantifiés, réalistes et cohérents avec les DAS du nouveau groupe ainsi constitué). Les structures vétérinaires qui s’engageraient dans le regroupement sans vision stratégique claire, sans services identifiés comme attendus de leurs clients et différenciés de leurs concurrents directs, comme des adeptes de la voie médiane, risquent fort de s’enliser. Elles ne sauraient y trouver de valeur cohérente dans l’acquisition d’une position durable assise sur le développement et la réussite.

La croissance et la réussite de regroupements de structures vétérinaires (du cabinet aux réseaux) ne seront ni efficaces ni efficientes sans intégration de management à chaque étage de son organisation. A retenir Pour répondre aux contraintes actuelles (sociodémographiques et économiques) et aux prérogatives de la Directive Services, l’entreprise vétérinaire doit évoluer. Poussé par la réorganisation d’un véritable marché intérieur (objet de la Directive Services), le triptyque stratégique qui régit ses modes d’exercice en subira quelques turbulences au travers : De l’accélération de véritables changements structurels engendrée par la

libéralisation et la déréglementation de la profession (nouvelles structures sous forme de réseaux)

De l’apparition progressive d’une concurrence intra-professionnelle facilitée par de nouvelles libertés d’établissement (abandon de l’unicité du domicile professionnel d’exercice) et l’apparition de la communication commerciale interdites déontologiquement jusque là,

De l’expression de nouveaux besoins et attentes exprimés par les clients influencés par ce nouvel environnement concurrentiel.

Une des solutions à la nécessité urgente de pouvoir continuer à répondre aux besoins sociétaux tout en rationnalisant et optimisant économiquement des structures déjà acculées, pourrait se trouver dans l’élaboration et l’émergence de réseaux (de moyens et/ou de compétences). Trois modèles (se basant sur ce qui existe déjà dans d’autres pays étrangers) pourraient voir le jour : la Concentration (structure centrale/cabinets satellites) – Ex : Goddard Veterinary

Group ou Budget Vets (GB) la Rationalisation (correspondance circulaire) – Ex : Medivet et Vetsnow (GB) ou

Vetersalud (Esp) l'Expansion (siège/entités satellites avec intégration verticale) selon trois types : la franchise: Easy+Vets (GB) ou Nexo (Esp) la joint-venture ou co-entreprise: Vets4Pets (GB) l’intégration financière : CVS (GB) ou VCA et Banfield (USA)

Des modèles coopératifs pourraient aussi trouver leur place dans cette évolution structurelle en permettant aux praticiens de bénéficier d’un support logistique aux fonctions supports de sa structure tout en préservant l’intégralité de son indépendance. Le choix stratégique de l’engagement ou non dans cette évolution structurelle ne peut se faire sans une prise de conscience managériale et une analyse stratégique approfondie.

70

« Tout refus de communication

est une tentative de communication » Albert Camus

2.2. La communication commerciale, nouvelle donne pour les acteurs du circuit

Actuellement régie par les articles 242-72 à 76 du Code de Déontologie, la communication autorisée de la part du vétérinaire vers ses clients reste extrêmement encadrée et figée. Il n’est autorisé qu’à adresser à « ses clients ayant fait appel à ses services depuis moins d’une année, un courrier pour l’informer de l’utilité d’une intervention de médecine préventive ou d’un traitement systématique ». Il ne peut « faire connaître à sa clientèle la mise à disposition d’un nouveau service ou d’une nouvelle activité, de l’arrivée d’un nouveau docteur vétérinaire, de la cession de sa clientèle, de son changement de numéro de téléphone ou de son changement d’adresse, qu’après en avoir informé le Conseil Régional de l’Ordre (CRO) » et le faire par des courriers datés et mentionnant clairement à la fois le nom de l’auteur et celui du destinataire.

Pour ses communications virtuelles, il est autorisé à développer un site internet d’informations générales (dont la forme comme le contenu sont également soumis à validation ordinale) à condition que « l’accès aux informations d’un site personnel à caractère professionnel relatif à l’exercice vétérinaire soit privé et déclaré à son CRO. L’attribution de codes d’accès personnalisés relève de l’entière responsabilité du vétérinaire et doit être réservée uniquement à ses clients et réalisée au cours d’une consultation ».

Les enseignes, les plaques et supports de communication visibles de la voie publique sont réglementés par l’Article 242-73 et « ne doivent être ni clignotants, ni dépasser 50 cm de côté ». La croix bleue lumineuse ne doit pas, elle non plus, clignoter ! Ses dimensions sont standardisées et elle « ne peut rester éclairée en dehors des heures d’ouverture que dans la mesure où un panneau permet au public d’obtenir le nom et l’adresse du vétérinaire de garde ».

2.2.1. L’arrivée crainte de la communication commerciale dans la profession

Au titre de l’Article 24 de la Directive Services, tout ceci va changer. « Les interdictions relatives à la communication commerciale des professions réglementées et couvrant toute forme de communication destinée à promouvoir les services et l’image d’un prestataire » devront être levées le plus rapidement possible car elles peuvent constituer une entrave à l’information des publics concernant les services. Dans un récent article publié dans la presse professionnelle, Christophe Buhot69, Trésorier du SNVEL, estime que « la publicité ne devra cependant pas entraîner la perte d’indépendance du praticien, ni générer un quelconque conflit d’intérêt. » Selon lui, « la communication devra concourir à une information loyale des usagers, sans pour autant inciter à une consommation abusive de produits ou de prestations »

En effet, la mise en application de l’Article 24 de la Directive Services n’autorisera pas tout et n’importe quoi ! Il ne sera, par exemple, pas autorisé « de distribuer des prospectus promettant des vaccinations à des tarifs sacrifiés lors de la tenue d’un buffet campagnard gratuit dans son cabinet » nous précise ledit article.

La Commission Européenne considère effectivement que la clientèle « doit être informée et non séduite » et « l’information dispensée doit demeurer factuelle ». La publicité doit se faire

69 Buhot C., DS : tout ce que vous avez toujours voulu savoir…, La Dépêche Vétérinaire n°1040 du 27 juin au 4 juillet 2009, p.8

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en toute transparence. Certaines restrictions pourront d’ailleurs être maintenues par les instances ordinales sous condition d’être non discriminatoires, justifiées et proportionnées.

Néanmoins, la mise en place de la communication commerciale, au sein de la profession, permettra aux vétérinaires d’informer largement tout utilisateur potentiel des services qu’ils proposent (et non plus seulement les clients ayant fréquenté sa structure au cours des douze derniers mois). Ils pourront ainsi fournir, ouvertement et plus librement, aux intéressés (y compris les clients de leurs concurrents) de plus amples renseignements sur leurs qualifications professionnelles et leurs spécialisations ainsi que la nature et le tarif des services proposés.

Les vétérinaires interrogés lors de la dernière enquête de branche70 publiée en novembre 2009 ne sont pas vraiment favorables à cette nouvelle autorisation. 62% la perçoivent même comme une réelle menace pour la profession. Les jeunes semblent cependant moins effrayés que leurs aînés à cette nouvelle possibilité offerte à la profession. Le sondage réalisé sur 559 vétérinaires par Hill’s et Santé Vet à l’occasion de son Tour de France sur : « Directive Services : la nouvelle donne », mené d’avril à juin 2009, révèle en effet que 53% des jeunes praticiens (exerçant depuis moins de dix ans) voient dans l’autorisation d’accès à la publicité un avantage pour la profession (contre 39% pour les plus anciens). Ces éléments peuvent être croisés avec les résultats de l’enquête71 que nous avions menée début 2009 sur 359 vétérinaires (moyenne d’âge autour de 42 ans), affichant que seuls 32,1% voient dans l’ouverture à la publicité un levier d’évolution positive pour la profession (28,3% sont neutres sur le sujet et 37,7% y sont défavorables).

Comme l’affirme Rémi Gellé72, Président du Syndicat National des Vétérinaires d’Exercice Libéral : « Je comprends bien que les petites structures ne soient pas sereines à l’idée de l’abandon de l’unicité du domicile professionnel d’exercice, de l’entrée de capitaux et de l’arrivée de la publicité ».

Il existe dans la profession une crainte de voir l’écart se creuser entre les grosses structures, qui auront les moyens d’investissements en communication commerciale, et les plus petites qui ne le pourront pas et se verraient d’autant plus contraintes par ce marché redessiné et à deux vitesses.

Christian Rondeau, Président du Conseil Supérieur de l’Ordre Vétérinaires le dit lui-même : « Le marché vétérinaire libéral pourrait à terme se scinder en deux : d’un côté des petites structures généralistes de proximité capitalisant sur le service et la relation client, souple, fonctionnant avec un besoin en investissements faible ; de l’autre côté des structures plus conséquentes s’appuyant sur un fonctionnement en réseau avec une capacité d’organisation et une capacité technique leur permettant de répondre à des enjeux de médecine vétérinaire de haut niveau dans les différents domaines d’activité que sont les animaux de loisir ou les animaux de rente. De l’articulation entre ces deux catégories d’entreprises dépendra l’équilibre et la complémentarité de notre profession qui pourrait lui permettre de faire croître le marché vétérinaire global. La condition suspensive à cette vision positive est que chaque acteur puisse vivre décemment de son métier ! »

La mise en application de l’Article 24 de la Directive Services sur la communication commerciale participera-t-elle réellement à ce clivage ? Ses répercussions seront-elles aussi fortes que la profession le craint dans l’expression d’un jeu concurrentiel s’articulant autour d’une guerre des budgets publicité ? Les praticiens n’auraient-ils pas tout simplement peur d’avoir à entrer en communication après s’être défaussés, durant des décennies, de leur faible capacité à communiquer, sur les interdictions imposés par le Code de Déontologie ?

70 Jeanney M., Enquête de branche, La Dépêche Vétérinaire n°1055 du 28 novembre au 4 décembre 2009, p. 6 71 Bechu D., Enquête Evolution de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services, décembre 2008 à avril 2009 72 Bechu D., La libérale vétérinaire demain : Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?, Entretien avec 19 experts, décembre 2009

72

2.2.2. La gestion de la communication au sein des structures vétérinaires

Il faut reconnaître que les vétérinaires français, bien que ne disposant que de peu de droits jusque-là en matière d’outils de communication, ne sont pas de grands adeptes de la communication matérielle client et n’utilisent qu’assez peu ceux accessibles au sein de la profession. On comprend que les nouveaux enjeux communicationnels auxquels ils vont se trouver livrés les effraient quelque peu.

Un défaut de culture d’utilisation d’outils communication Les résultats de l’enquête menée par Data Business Marketing en 2006 dévoilent quelques une des pratiques de la profession vétérinaire en matière de communication (sur des outils autorisés, voire recommandés en toute logique à toute structure accueillant une clientèle en ses murs). 88,3% des structures interrogées ne mettent aucune brochure ou dépliant à la disposition de leurs clients, pas même de « fabrication artisanale ». Près d’un tiers (31%) ne possède aucun message d’attente téléphonique (le coût par an pour cinq lignes téléphoniques gérées en messagerie d’accueil et pré-décroché est inférieur à 40 €HT). Seulement 1,8% organisent régulièrement des journées « portes-ouvertes » et 5,2% le font parfois.

Schéma 28 : Comment gérez-vous votre communication client ? (source : DBM, Econovet, 2006)

brochure - Existe-t-il une brochure ou un dépliant présentant la structure ?

oui 58 11.7%

non 439 88.3%

Total 497 100.0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%11.7%

88.3%

message_attente - Y-a-t-il un message d'attente au téléphone ?

oui 154 31.0%

non 342 69.0%

Total 496 100.0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%31.0%

69.0%

visites - Organisez-vous des journées "portes-ouvertes" ?

Moyenne = 1.09 'ja mais'

ja mais 461 92.9%

par fois 26 5.2%

tou jours 9 1.8%

Total 496 100.0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%92.9%

5.2%

1.8%

D’autre part, certains73 affirment que « les contraintes ordinales avaient jusqu’à présent freiné le développement des sites internet dédiés aux structures vétérinaires en France » et pensent que « dès l’année prochaine, l’application dans l’Union Européenne de la Directive Services pourrait changer la donne et ouvrir une voie de communication plus large, par le biais du web, aux praticiens français ». S’il est vrai que tout ce qui devait être caché auparavant sur les sites internet des cliniques vétérinaires (article R 242-72 du Code de déontologie) pourra effectivement être montré à tout public entrant en connexion (locaux, compétences, produits, etc.), que la partie des sites vétérinaires jusque-là uniquement réservée aux clients par code d’accès pourra aussi proposer des services personnalisés (système de rappels, conseils individuels, e-carnet de santé) en plus de l’ensemble des informations publiques, il n’est pas certain que ces changements créent véritablement le 73 Santaner G., 2010 l’odyssée du net, La Semaine Vétérinaire n°1365 du 19 juin 2009, p. 27

73

« nouvel élan offrant à tout praticien une chance de pouvoir communiquer avec un rapport qualité/prix Intéressant » tant attendu.

Un frein important au développement des offres de sites internet dans la profession est leur absence de connexion aux bases de données clients existant déjà dans le logiciel de gestion de clinique du praticien. Si le praticien veut véritablement utiliser sa plate-forme afin de pouvoir proposer des services personnalisés à ses clients, cela l’oblige à constituer une base parallèle pour les propriétaires internautes, extrêmement chronophage. Et comme l’affirment certains praticiens : « créer un site implique de l’entretenir et là est le problème. Je n’ai pas vraiment envie de passer des heures supplémentaires devant mon ordinateur pour cela. Je peux, bien entendu, engager un informaticien pour le faire vivre, mais qui va le payer ? » se demande un vétérinaire interrogé par La Semaine Vétérinaire (n°1347 du 13 février 2009).

La réserve la plus importante se situe donc dans l’attrait éprouvé par la profession pour le net. Si la majorité des vétérinaires sont aussi des « vétonautes »74, utilisant de plus en plus les systèmes de commandes en ligne proposés par leur Centrales de distribution/répartition (une d’entre elles, Centravet, a enregistré une progression de 53% en 4 ans), ils ne sont qu’assez peu à avoir développé des portails internet présentant leur clinique et à avoir intégré la grande toile.

Une enquête menée par Grégory Santaner en 2008 montre que seulement 8 % environ des cliniques et des cabinets hexagonaux disposent d’un site web. Début 2009, les « vétonautes » de La Semaine Vétérinaire sont interrogés par ce support professionnel afin de savoir s’ils envisagent de développer un site internet pour leur clinique dans les mois à venir. 19,6 % des répondants à ce sondage (parions, qu’habitués du net, ils ont moins d’appréhension que d’autres à lancer leur clinique sur la toile), ont répondu en avoir déjà un. Plus d’un quart trouve cela inutile (bien qu’étant eux-mêmes adeptes du net puisqu’ayant participé à cette enquête virtuelle) !

Schéma 29 : Envisagez-vous de développer un site Internet pour votre cabinet ? (source : La Semaine Vétérinaire75, février 2009)

C'est inutile 25,9%

Cela m'intéresse

54,5%

J'en ai déjà 19,6%

Notons, par comparaison, que près des trois quarts des structures vétérinaires installées outre-Atlantique possèdent un site internet utilisé pour plus de la moitié d’entre elles afin de garder le lien avec leurs clients entre deux visites. De culture différente, le site internet de la clinique constitue un outil de communication privilégié pour les vétérinaires américains, comme le témoigne l’enquête faite par DVM360 et paru en octobre dans Veterinary Economics76. Il est le deuxième outil de communication (71%) utilisé par les praticiens après les pages jaunes permettant à ceux-ci d’être facilement identifiés et identifiables par les clients potentiels. 74 Chamard V., La majorité des vétérinaires sont aussi des « vétonautes », La Semaine Vétérinaire n°1254 du 27janvier 2007, p.25-26 75 Fontenelle N., Plus de la moitié des vétonautes se disent intéressés par la création d’un site web pour leur clinique, La Semaine Vétérinaire n°1347 du 13 février 2009, p.10 76 Merle C., Marketing a veterinary in the digital age, Veterinary Economics, 27 octobre 2009

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Schéma 30 : Outils de communication utilisés aux Etats-Unis (What method do you use ?)

(d’après source : Veterinary Economics, octobre 2009)

La France est bien loin de ces résultats! Bien que le Code de Déontologie les y autorise, les vétérinaires français sont à peine 20% à avoir déjà développé des sites vitrine avec une page d’accueil, des photos de la structure, la présentation des équipes, les coordonnées et quelques informations générales sur la santé animale (sans diagnostics, ni traitements). Combien seront-ils donc à pousser l’exercice vers des sites interactifs offrant de nouveaux services aux clients (dossier médical de l’animal, réservation de produits en ligne, envoi d’un message pour rassurer le propriétaire après une opération, rappel d’un rendez-vous ou suggestion d’un traitement à renouveler) ?

Pour cela, il est nécessaire de considérer que les outils communication s’inscrivent dans une démarche globale entre le praticien et les propriétaires. A ce titre, il convient donc de comprendre que tout communique dans une structure. Les éléments matériels (logo, signalétique, tableaux, affiches, brochures, cartes de visites, ordonnances, badges, sites internet…) en sont bien entendu des vecteurs importants. Il ne faut cependant pas minimiser l’impact visuel d’éléments immatériels au niveau du local (configuration de la réception; décoration, propreté…) mais aussi et surtout des personnes y travaillant (qualité de l’accueil et de l’échange, écoute active, hygiène et propreté et aussi valeurs morales).

Les cliniques anglo-saxonnes ont l’habitude de définir ce qu’elles appellent une Practice Philosophy constituant un véritable outil de communication77 vers les clients (il est aussi un bel outil d’implication et de motivation pour l’équipe). Cette « philosophie de pratique » est définie en équipe, le plus souvent dans un esprit « brain storming », ayant pour objet de faire clairement ressortir les missions (mission statement) que l’on se fixe (l’objectif ou les objectifs de la clinique), les valeurs personnelles fortes (personal policy) et partagées des différents membres constituant l’équipe ainsi que les engagements pris vis-à-vis du client (client services).

Pour exemple, la Practice Philosophy d’une clinique implantée à Jacksonville, en Caroline du Nord (USA) : « Coastal Cat Clinic's mission is to provide excellent medical care to our feline patients and to educate our clients about basic preventive care, feeding, and behavior issues, thus strengthening the human-animal bond » affiche clairement son segment

77 Bechu D., Les outils de la communication matérielle dans les cliniques vétérinaires, cours DEMV 2009 (d’après données Poubanne Y.)

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d’activité (uniquement médecine féline) et son positionnement stratégique (valeurs centrées sur le renforcement du lien entre le propriétaire et son chat).

L’affichage de la Practice Philosophy à l’entrée des cliniques constitue un élément fort de communication. Aux Etats-Unis, 81% des structures l’utilisent, 31% au Royaume-Uni et 19% aux Pays-Bas. En France, cet outil est très peu développé (à peine 8% des structures). Depuis quelques années, le Laboratoire Virbac propose à ses clients vétérinaires de les accompagner78 dans la mise en place d’outils de communication matérielle au travers de deux produits « Vet Kit » et « MaCom ». Inspiré des Practice Philosophies, il est conseillé aux adhérents l’affichage, sur un panneau à l’accueil, de leur « charte » déclinant les cinq points d’engagement de la clinique à l’égard de ses clients. Une liste d’items standardisés leur est proposée, dans laquelle le vétérinaire peut effectuer « son marché ». Le défaut d’implication et la limitation de réflexion de l’équipe dans la définition des items à exposer dans cette « charte » de bonnes conduites à l’égard du client dépersonnalisent sensiblement les messages portés et diminuent considérablement leur impact positif. La définition d’une Pratice Philosophy personnalisée à chaque structure et son affichage ont donc encore un peu de chemin à faire sur notre territoire avant de penser à basculer dans les enjeux d’une communication commerciale effrénée !

Avant la communication commerciale, l’entrée en communication passe par le soin porté à la construction de l’image Avant de se lancer dans les enjeux de la communication commerciale, l’entreprise doit d’abord, comme le dit Marie-Hélène Westphalen79 « entrer en communication », « les outils et la démarche venant au service d’une politique stratégique d’image ». Selon elle, la communication globale de base d’une entreprise se compose, dans l’ordre, de la communication interne (pour motiver ses personnels, premier vecteur de communication de l’entreprise), de l’information presse et de la communication externe (dont l’élément de base est l’identité visuelle ou logo)…la communication commerciale (appelée aussi publicité) ne vient s’inscrire qu’en tout dernier lieu (et en cohérence avec les autres outils mis en place). Faire du quatre par trois à tous les coins de rue pour vanter la qualité des services proposés dans sa clinique n’aurait aucun sens si le client, alléché par la campagne, découvre en pénétrant dans la structure un personnel peu accueillant et peu motivé, aucun support d’informations, une salle d’attente salle et à décoration douteuse….

« La communication ne se décide pas in abstracto : elle s’inscrit dans une trajectoire globale ». Sa mission consiste à positionner l’entreprise, lui donner une personnalité reconnaissable par tous les publics et une identité distincte de la concurrence. Elle permet de construire ou de renforcer l’image de la structure sans laquelle aucune communication n’a de sens. « Une bonne politique d’image permet à l’entreprise de démontrer d’une part qu’elle existe, d’autre part qu’elle est une organisation à forte valeur ajoutée et enfin qu’elle est un label de qualité. La communication produit vient après ».

« On n’achète jamais un bon produit à une société qui a une mauvaise image80 ! » affirme Loïc Dombreval, Président de Life Communication (agence de communication présente dans le milieu vétérinaire). Les consommateurs évaluent la qualité d’un produit sur des critères subjectifs, ils prennent leurs décisions en sa basant sur leurs perceptions. L’image d’une firme est la somme de ses différentes images, a-t-on l’habitude de dire.

Pour fournir une prestation à la hauteur de ses engagements, l’entreprise doit également tenir compte de la sensibilisation à faire en interne. Parce que l’image dépend pour beaucoup de l’expérience vécue par les clients dans chacun de ses contacts avec la structure, il faut que le personnel de la clinique soit en phase, comprenne et respecte les promesses (ou philosophie) de la structure, de manière à éviter toute distorsion entre le 78 http://vet.virbac.fr 79 Westphalen MH., Le Communicator, Editions Dunod 1ère Edition 1989 80 Dombreval L., Fidélisation client, Séminaire du GERM-AFVAC, Belle-Ile, mai 2005

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discours publicitaire et la réalité. « Cette dimension interne est encore plus importante dans les activités de services pour lesquelles les échanges entre les clients et le personnel en contact constituent un élément clé de l’offre »81

Une image de qualité, garante de la satisfaction des clients, se construit de l’intérieur de la structure vers l’extérieur.

Schéma 31 : Importance de la qualité dans la construction d’une image d’entreprise efficiente (d’après source : Malcom Baldrige National Quality Award, 1992)

Vers une communication gagnante La communication n’est jamais qu’un des quatre leviers d’un mix marketing efficace. « Une communication efficace prend ciment dans les valeurs même de l’entreprise, ce que les managers appellent communément « l’esprit maison ». Elle est le reflet de l’histoire de l’entreprise, sa stratégie, ses productions symboliques et son imaginaire organisationnel » affirme Renai82. Une communication verbale ou écrite (à visée commerciale ou non) n’a effectivement de sens que dans la cohérence construite avec les éléments immatériels du message (ce qui se voit, ce qui se ressent, le non ou para-verbal tel que l’aspect général de la structure et des personnes y officiant). Elle « impactera et touchera son but si tous les canaux de transmission, la véhiculant de l’émetteur au récepteur, sont en cohérence et sans ambiguïté ».

Elle s’inscrit également dans la prise en considération de l’environnement concurrentiel. Sa mise en place ne peut donc être standardisée d’une structure à l’autre, ni même copiée.

81 Kotler & Dubois, Marketing Management, Pearson Education 12ème édition, 2006, p.332 82 Renai M., La culture d’entreprise, vecteur essentiel de communication, Lettre de l’Association Internationale des Sociologues de Langue Française, 2007

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Dans leur ouvrage de gestion de la clinique vétérinaire, Poubanne & Habran83 affirment, qu’en dehors de toute approche marketing, la plupart des vétérinaires français a tendance à dire « je sais ce dont les clients ont besoin car je les connais bien, je reproduis ce qui marche bien chez les autres et je note que le client préfère toujours acheter ce qui est le moins cher (ce que donc je lui propose). ». A la mise en place d’une telle dynamique, les auteurs nous expliquent le résultat que le praticien peut espérer obtenir : « une offre de service qui n’est pas la plus adaptée aux attentes des clients, qui ne marquera pas par sa différence et qui sera toujours perçue comme étant bien trop chère par rapport à ce que l’on peut trouver ailleurs et autrement ».

Ils conseillent donc au vétérinaire soucieux d’une communication efficiente et différenciante : de penser à écouter en premier lieu le client (voire de l’interroger régulièrement

directement ou par voie de questionnaire remis par son équipe) afin de tenter d’identifier ce dont il aurait vraiment besoin (identification des besoins et attentes du client),

de penser à segmenter son marché, le cibler et y trouver un positionnement correspondant à la place que l’on souhaite occuper dans l’esprit du client mais aussi qui se différencie des concurrents en mettant en avant un bénéficie client sur lequel on est dominant (définition des domaines d’activités stratégiques de la structure)

de penser à définir un prix conforme aux coûts et reflet de la valeur produit / service par rapport à ses concurrents (choix d’un positionnement par rapport aux acteurs du marché)

En repartant du triptyque stratégique de la pratique vétérinaire (clients, structure, acteurs), tel que nous l’avons défini au point de départ de notre réflexion, cela revient, pour chaque structure, « à définir clairement son mix marketing service rassemblant les quatre leviers d’action d’un bon service tel que perçu par le client, d’une communication juste, d’une offre claire et d’un prix adéquat ». « C’est en ajustant chacun de ces leviers de façon cohérente avec le positionnement choisi que le vétérinaire optimisera son développement tout en satisfaisant ses clients ».

Bref, la communication matérielle ou commerciale nécessite, pour être efficace, d’être intégrée dans une véritable démarche stratégique entrepreneuriale. Elle doit s’inscrire dans la continuité et en adéquation avec un plan stratégique d’activité(s) permettant de définir la ou les missions globale(s) de la clinique (structure centrée sur le soin à une espèce particulière par exemple) ainsi que ses missions plus spécifiques (mise en place d’une ou plusieurs spécialités). L’élaboration d’un plan stratégique passe par une analyse des forces et faiblesses de la structure (audit interne) et des menaces et opportunités de son environnement (audit externe). L’analyse interne permet d’établir la position de la clinique sur son marché (performances, notoriété, image…), ses ressources disponibles ou à venir, son organisation. La phase externe prend en considération à la fois le macro-environnement (environnement démographique, économique, technologique….) et le microenvironnement (clients, concurrents…). Cet outil de diagnostic [appelé analyse SWOT (Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces)] permet non seulement de faire apparaître clairement les problèmes à résoudre, en appuyant sur les forces pour chercher à combler les faiblesses afin de saisir les opportunités et lutter contre les menaces, il permet également de faire ressortir ce que l’on sait faire (notre capacité stratégique intrinsèque) et ce qu’il faut faire (développement de facteurs clés de succès) pour développer des objectifs gagnants que nous pourrons communiquer en toute cohérence à nos clients.

83 Poubanne Y. & Habran T., Guide pratique de gestion de la Clinique vétérinaire, Marketer l’offre de service vétérinaire, Chap.8, p.85-95

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Schéma 32 : D’une stratégie gagnante vers une communication client efficiente (source : Béchu D., 2009)

C’est dans ses ressources internes (forces à développer, faiblesses à combler) et son positionnement actuel ou à venir (opportunités à saisir, menaces à éviter), que la structure trouvera matière à définir ses qualités et spécificités à communiquer dans des actions gagnantes et de manière cohérente vers ses clients. Dans l’étude réalisée par le groupe DVM360 et publiée en octobre 2009 dans Veterinary Economics84, le Dr Christine Merle, consultant en practice management vétérinaire pour un cabinet de gestion et pratique vétérinaire (Brakke Veterinary Practice Management Group)85 affirme clairement86 que si une médecine de qualité doit resté la priorité des vétérinaires praticiens, il leur est néanmoins nécessaire de savoir comment la commercialiser (au risque de ne pas voir les clients venir jusqu’à eux et donc de ne pas avoir l’occasion de prouver leur valeur technique). Le point de départ de toute communication efficiente doit rester ancré sur le cœur de métier, les savoirs et le savoir-faire qui seront complétés d’un savoir-être en adéquation. Savoir et savoir-faire de qualité devraient rimer avec des éléments de communication non-verbale (accueil, écoute…) de qualité, des éléments de communication verbale (explications des actes, des choix thérapeutiques…) de qualité accompagnés d’outils de communication matérielle ou virtuelle (panneau, leaflets, site internet…) de qualité ! La communication est donc un ensemble d’actions indivisibles !

Expérience outre-Atlantique De nombreuses cliniques aux Etats-Unis mettent en place des plans communication et marketing destinés à leurs clients. Ils sont formalisés, à l’avance, pour l’année, et par écrit (pour 8% d’entre elles) ou juste planifiés en fonction et au fur et à mesure des demandes identifiées auprès des clients (pour 40%) pour pouvoir garder une souplesse d’adaptation. 52% ne mettent pas par écrit leur plan marketing. 84 Merle C., Marketing a veterinary in the digital age, Veterinary Economics, 27 octobre 2009 85 www.brakkevpmg.com 86 “Providing high-quality medicine should be your number one priority. But if you don't know how to market, clients won't come to you. And as a result, you won't be able to provide much-needed care to their pets.”

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Schéma 33 : Utilisation des plans marketing aux USA (Which statement best describes how your practice developps it yearly marketing ?)

(d’après source : Veterinary Economics, octobre 2009)

Les opérations communications et les investissements sont planifiés, organisés et surtout contrôlés (pour 53% des cliniques interrogées et utilisant un plan d’action marketing) en fonction des retours opérés par la clientèle elle-même. Il y apparaît d’ailleurs clairement que ce sont les programmes de référés client (client referral program), autrement dit le bouche-à-oreille ou le parrainage, qui fonctionnent le mieux. Ceci devrait rassurer les praticiens français craignant de voir apparaître, avec l’arrivée de la communication commerciale dans la profession, la naissance d’un clivage entre « les grosses structures qui auront les moyens de faire de la pub et les petites qui ne le pourront pas » ! 15% des retours proviennent de l’insertion dans les pages jaunes et 7% des sites internet professionnels. Il est intéressant de noter que la pub sur le net n’amène que 2% de retour ? Ceux87 qui annoncent « bientôt, les confrères français pourront faire de la publicité “à l’américaine” » en y voyant là une source de profit pour la profession risqueraient bien d’être relativement déçus des résultats (les premiers sites professionnels de cliniques vétérinaires se sont montés il y a plus de quinze ans aux USA, alors que la France s’y est mise depuis à peine huit ans !).

Schéma 34 : Suivi des retours (What marketing method results in the most customers?) (source : Veterinary Economics, octobre 2009)

Point n’est donc nécessaire de surinvestir dans les spots TV, les slogans radio ou l’insertion publicitaire dans le journal du coin, le meilleur vecteur de communication d’une clinique reste bel et bien le client ! Face à l’arrivée progressive de différents modèles de vente de médicaments via internet (sites proposant en ligne des gammes complètes de produits sans prescription, y compris l’alimentation), l’intérêt de ce médium virtuel pour les vétérinaires réside essentiellement dans la possibilité d’une offre client au moins équivalente, voire enrichie de conseils d’hygiène et de soins. Les Etats-Unis, qui ont une nouvelle fois été les pionniers dans le domaine de la vente en ligne liée à l’activité vétérinaire, subissent très fortement la pression 87 Santaner G., Bientôt une nouvelle ère sur la toile vétérinaire, La Semaine Vétérinaire n°1379 du 6 novembre 2009, p.27-28

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des sites marchands spécialisés dans ces domaines (comme le confère le schéma ci-dessous). En réponse concurrentielle, il n’est alors pas inintéressant pour le praticien de créer une cyberboutique associée à son site professionnel afin de permettre à ses clients, ne souhaitant pas se déplacer jusqu’au cabinet, de pouvoir acheter en ligne et sur son site (plutôt que sur celui d’un concurrent !) les produits ou aliments dont il a besoin.

Schéma 35 : Pression concurrentielle exercée sur les cliniques américaines (Top sources of competitive business pressure))

(source : Veterinary Economics, octobre 2009)

Il reste à savoir si habituer les clients à acheter (et comparer les prix) en ligne sera un élément de développement favorable pour l’activité vétérinaire française. Il appartient à chaque structure d’intégrer cet élément dans plan stratégique d’activité(s) afin de savoir si elle le gère comme une force (parce qu’elle possède déjà un site ou une plate-forme collaborative qui enregistre un fort taux de visite et qui est apprécié des clients) ou une faiblesse (elle n’a pas de site et n’envisage pas d’en développer un dans les mois à venir), une opportunité à développer ou une menace à subir.

Le développement de chaque outil, nous l’aurons compris, s’inscrit dans une dynamique qui part de l’intérieur de la clinique vers l’extérieur et demande une intégration dans un plan stratégique afin d’y trouver cohérence.

La mise en place d’un plan communication efficace engage la structure à adopter une dynamique stratégique et un véritable comportement managérial :

Sur le plan financier, le budget consacré à la communication matérielle, virtuelle, commerciale ou non, doit être planifié et mesuré en termes de retour sur l’investissement. Le compte de résultat prévisionnel doit établir clairement les résultats attendus en termes de retours clients, d’achats par ces derniers d’actes et/ou de produits. Il devrait intégrer un calcul de point mort établissant la quantité de retours espérer pour rentabiliser les investissements réalisés. La mise en place et le suivi d’indicateurs marketing de performances (IMP) peut se révéler utile afin d’identifier les impacts (positifs on non) de la communication sur le nombre et la fréquentation clients, la transaction moyenne. Ce monitoring de base de l’activité de la clinique peut permettre d’amplifier ou au contraire de stopper les investissements publicitaires par analyse des retours.

Sur le plan social et des ressources humaines, il est important de pouvoir inscrire dans l’esprit du client une cohérence forte entre les éléments communiqués via des outils et ce qu’il perçoit et aperçoit lorsqu’il vient à la clinique avec son animal. La

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communication déployée vers l’extérieur n’aura de sens que dans la mesure où elle sera portée depuis l’intérieur et impliquera chaque acteur de la structure comme « capital ressource ». Il n’est pas forcément aisé de faire entrer chaque membre de l’équipe dans une mise en « acceptabilité » de valeurs de la structure à véhiculer (d’autant si ses représentations personnelles ne sont pas en adéquation avec les valeurs de la clinique). Cela demande tact et savoir-faire. Cela demande également au dirigeant de la structure de savoir fixer les objectifs à atteindre, identifier les valeurs communes pour y arriver, créer de la motivation pour entretenir une dynamique, générer un esprit d’équipe et l’animer… Une bonne communication client s’articule sur une bonne correspondance entre les ressources et les compétences de l'organisation. Elle s’appuie sur le « meilleur capital communication d’une entreprise88 », les ressources humaines avant tout.

Les structures vétérinaires, n’ayant que peu ou pas utilisé les outils de communication matériel et/ou virtuel jusque là autorisés par le Code de Déontologie risquent de ne pas trouver grand intérêt à développer des outils de communication commerciale. Il leur faudra d’abord « entrer en communication » et intégrer du management humain dans leur équipe afin de créer une dynamique de construction de l’image cohérente de l’interne vers l’externe. L’image d’une entreprise dépend de l’image qu’en diffusent les hommes qui y vivent : un personnel motivé à l’interne fait une entreprise aimée à l’extérieur. A retenir Le Code de Déontologie règlemente et contraint la communication des structures vétérinaires (Articles 242-72 à 76). L’Article 24 de la Directive Services impose que toutes « Les interdictions relatives à la communication commerciale des professions réglementées et couvrant toute forme de communication destinée à promouvoir les services et l’image d’un prestataire » soient levées le plus rapidement possible car elles peuvent constituer une entrave à l’information des publics concernant les services. 62% des vétérinaires perçoivent l’arrivée de la communication commerciale comme une réelle menace pour la profession. Ils y craignent (associé à l’émergence de réseaux de structures) de voir l’écart se creuser entre les grosses structures, qui auront les moyens d’investir en budget pub et les plus petites, qui ne le pouvant pas, se verraient d’autant plus contraintes par ce marché redessiné et à deux vitesses. Les vétérinaires français ont été, jusque-là, peu enclins à utiliser les quelques outils communication autorisés. Seuls 11,7% mettent à disposition de leurs clients des brochures et dépliants, un

tiers ne possède aucun message d’attente téléphonique, à peine 2% organisent des journées portes ouvertes.

A peine 20% possèdent un site internet et plus d’un quart (25,9%) trouvent çà inutile.

Avant de se lancer dans les enjeux de la communication commerciale, les vétérinaires doivent entrer en communication et apprendre à définir une communication en cohérence avec le plan stratégique de la clinique au risque d’y investir sans en retirer de profits substantiels. Le choix stratégique de l’engagement ou non dans la communication commerciale ne peut se faire sans une prise de conscience managériale et une analyse stratégique approfondie. 88 Renai M., La culture d’entreprise, vecteur essentiel de communication, Lettre de l’Association Internationale des Sociologues de Langue Française, 2007

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« La chance n’existe pas. Ce que l’on appelle chance, c’est l’attention aux détails »

Winston Churchill

2.3. Le client au cœur du système

L’environnement des entreprises, de manière générale, n’est plus celui des trente glorieuses, caractérisé par une forte croissance économique, une demande solvable excédant l’offre, des cycles de vie de produits et de services longs, des consommateurs et clients modérément exigeants, facilement fascinés par l’offre et donc captifs. La donne a changé. L’exercice entrepreneurial autour d’une offre de services approximativement défini ne suffit plus. Il faut chaque jour lutter pour survivre et prospérer dans un rythme de changement sociétal qui n’est pas près de se ralentir. L’avancée des sciences et des technologies a fait un bond considérable, les attentes en matière de soins portés à l’animal (sur le plan émotionnel pour l’animal de compagnie ou de maintien de valeur économique pour l’animal d’élevage) ont proportionnellement évolué elles aussi. Dans une PME vétérinaire, offrant donc des services autour de l’animal, les exigences et les caractéristiques des ces nouveaux clients-roi ne peuvent continuer à être laissées de côté ou peu intégrées dans la chaîne de valeur entrepreneuriale des structures libérales. Soumise à de nombreux jeux de pressions dont l’intensité devrait s’accroître avec l’arrivée de la Directive Services en la soumettant à des enjeux concurrentiels, la profession vétérinaire doit évoluer afin de toujours mieux répondre aux besoins et attentes de ses clients.

2.3.1. Evolution du marché vétérinaire

Le marché vétérinaire continue de progresser mais à un rythme ralenti. Ceci a été accentué par la crise financière et l’attention que portent les foyers à une régulation des dépenses secondaires pour leur animal de compagnie ainsi qu’au net tassement des dépenses des éleveurs soucieux de maintenir un équilibre économique au sein de leurs exploitations.

Néanmoins, la demande de services vétérinaires persiste, que ce soit du côté des éleveurs pour la sécurisation de leurs troupeaux et leur volonté d’augmentation de la qualité de production ou des ménages au sein desquels on observe une démographie croissante du nombre du nombre d’animaux domestiques.

Le marché des animaux de rente et l’évolution des cliniques rurales et mixtes Les dernières données statistiques89 du Ministère de l’agriculture, fin 2008, révèlent une stagnation des effectifs du cheptel français avec presque 20 millions de bovins (19 887 458), 15 millions de porcs (14 808 557), 1,2 millions de chèvres (1 224 391) et 8 millions d’ovins (8 187 329). Néanmoins, la baisse constante des revenus des éleveurs (-20% en 200990 pour les éleveurs laitiers, +17 et 22% respectivement pour les éleveurs bovins et ovins mais s’inscrivant après deux années de très fortes baisses cumulées à -52% et -37%) les amène à rechercher avant tout de leur vétérinaire des services à forte valeur ajoutée dans une approche coût/bénéfice optimisée, rentable et innovante. Cela impose aux vétérinaires ruraux un engagement en formation à la performance technique, à la maîtrise des systèmes d’information permettant les suivis de troupeaux et la maîtrise des coûts de production, à la zootechnie et l’économie rurale, afin de s’adapter aux nouveaux besoins de leurs clients. Leur métier évolue progressivement vers l’expertise, l’audit en gestion de troupeaux et le consulting, associés aux soins individuels (gestes techniques chirurgicaux sur des retournements de caillette par exemple ou des vêlages difficiles). 89 AGRESTE, statistiques, évaluation et perspective agricole, Ministère de l’alimentation, de l’agriculture et de la pêche, données fin 2008. 90 Roquette G., Paysans : la grande chute, Valeurs actuelles n°3812 du 17 au 23 décembre 2009, p.32

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La régression des actes traditionnels et la stagnation de la vente de médicaments au sein des troupeaux amènent la mise en place, au sein des structures, de nouveaux services.

Les facteurs clés de succès91 de l’activité vétérinaire rurale ou mixte résident donc :

dans la quête d’une nouvelle efficacité ancrée sur le développement d’une qualité de services (à valoriser fortement en prix), la capacité d’innovation, l’optimisation des synergies (ventes associées/services périphériques/développement d’activité canine), et la prise en charge et gestion de missions de service public (prophylaxie des troupeaux),

dans un arbitrage à trouver entre proximité et taille des structures afin de pouvoir assurer H24 une continuité de services, pouvoir bénéficier d’une puissance d’achat (de médicaments par exemple) et se donner la possibilité de pouvoir partager les compétences au sein d’un groupe multi-acteurs.

Si le domaine d’activité stratégique majeur et dominant reste centré sur la médecine et la chirurgie générales des ruminants d’élevage, un grand nombre de métiers spécialisés sur les productions animales est parallèlement en voie d’émergence (vaches laitières de haute production, aviculture de chair, veau de boucherie…). La nature des contacts avec les clients s’en trouve changée (d’un contact direct articulé autour de gestes de haute technicité dans le premier cas vers un contact, via les filières de production et plus distant, dans le second).

Les structures rurales ont amorcé des mouvements de concentration par regroupement dans le courant des années 90. La mise en place de grosses entités ou de réseaux (portés par l’arrivée de la Directive Services) devrait être favorable aux clientèles dites rurales ou mixte. La combinaison92 actes classiques, gestes techniques simples et développement de prestations intellectuelles de haut niveau devrait leur permettre via le développement de compétences multiservices, de renforcer leur ancrage dans leurs territoires et de s’inscrire dans la croissance. Il faudra néanmoins apprendre à valoriser cet ensemble aux yeux du client dans une proposition d’offres claire (marketing de services optimisé en business to business) et gérer avec efficience le jeu de complémentarité des compétences (management des ressources humaines) au sein des réseaux de structures, condition d’une stratégie gagnante.

Le marché des animaux de compagnie et l’évolution des cliniques canines Côté animaux de compagnie, la 14ème étude FACCO/TNS SOFRES93 publiée en 2008 met en évidence une progression constante :

51,2% des foyers français possèdent au moins un animal familier, chiffre en légère hausse par rapport à l’enquête de 2006,

61,6 millions d’animaux partagent la vie des familles françaises (chiens, chats, poissons, oiseaux et petits mammifères),

la population de chiens au sein des foyers régresse (7,8 millions, soit -3,3% versus 2006) au bénéfice des chats (10,7 millions, soit +6,5% versus 2006) ; 17,4% des possesseurs de chiens ont au moins 2 chiens et 31,4% des possesseurs de chats ont au moins 2 chats,

le nombre de poissons (36,4 millions, +4% versus 2006) ne cesse d’augmenter, tandis que celui des oiseaux régresse.

91 Baralon P., Principales clés de l’économie de la médecine vétérinaire – Comparatif France/Etranger, conférence ENVT, 29 septembre 2009, diapo. 25 92 Baralon P., Les marchés et les attentes des clients des entreprises vétérinaires, cours DEMV 2009 93 FACCO, chambre syndicale des fabricants d’aliments préparés pour chiens, chats, oiseaux et autres animaux familiers, enquête TNS SOFRES 2008

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les petits mammifères, avec leurs 3,2 millions d’individus, sont en augmentation de 10,2% par rapport à 2006.

L’âge moyen des chiens et des chats (principaux concernés par les prestations vétérinaires de ville) a sensiblement augmenté. Il se situe autour de 7 ans pour les chiens et 6 ans pour les chats.

Les animaux de compagnie ou de loisir jouent essentiellement un rôle dit social ; compagnons plus ou moins intimes de la vie quotidienne pour les premiers ou d’activités de loisirs pour les seconds (chasse, agility, chevaux de loisir…) ou tout simplement participants actifs au décor de vie (poissons, oiseaux…). A partir du moment où l’homme prête une signification affective au comportement de l’animal, il est possible de parler d’animal familier, car les conditions sont créées pour qu’il soit considéré comme faisant partie de la famille. A ce titre, l’émergence des nouveaux animaux de compagnie (reptiles, rongeurs, petits mammifères…) depuis une dizaine d’années n’est pas neutre. Le cheval de loisir a également énormément progressé en zone périphérique urbaine. C’est ce rapport affectif qui fait la différence entre l’animal de rente ou de production et l’animal, comme son nom l’indique, de compagnie ! Les dépenses qui lui sont consacrées sont, à ce titre, intégrées dans le budget « loisirs » des ménages et la gestion de son hygiène, son alimentation et sa santé est destinée à l’accompagner dans ses fonctions sociales.

70% des propriétaires interrogés lors de la dernière enquête Hill’s94, considèrent que leur animal est un membre à part entière de la famille (28% lui offrent un cadeau de Noël). 93% sont prêts à lui apporter un maximum de soins et attendent (pour 44%) que leur vétérinaire n’hésite pas à les renvoyer vers un spécialiste si besoin et prenne le temps (pour 82% des interrogés) de régulièrement les conseiller sur l’entretien et la bonne santé de leur compagnon domestique. Ils espèrent donc, comme pour eux (anthropomorphisme), une prise en charge instantanée de leur animal s’il a un problème (61%) et que leur vétérinaire possède (61%) un matériel de pointe. Ils apprécient (60%) que la clinique leur propose des facilités de paiements leur permettant de lui offrir « ce qu’il y a de mieux ».

Les facteurs clés de succès95 de l’activité vétérinaire canine résident donc :

dans la quête d’une nouvelle efficacité ancrée sur une offre généraliste répondant aux attentes sociétales (emplacement et proximité des zones à forte densité canine et féline, horaires d’ouverture en facilitant l’accès, compétences techniques, commerciales et humaines, capacité à développer des ventes associées…),

un arbitrage à trouver entre proximité et taille des structures afin de pouvoir assurer une continuité de services,

une articulation efficace entre activités généralistes et spécialistes à haute valeur ajoutée

une stimulation du marché en facilitant l’accès au paiement via la mise en place de crédits et le développement de l’assurance santé animale.

Si le domaine d’activité stratégique majeur et dominant reste centré sur la médecine et la chirurgie générales des carnivores domestiques (auxquels on peut rajouter les NAC et les chevaux de loisirs), un grand nombre de métiers spécialisés soit sur une espèce (félinotechnie pour le chat, ou spécialiste des NAC) soit sur un champ disciplinaire (comportement, ophtalmologie, dermatologie, cardiologie…) est parallèlement en voie d’émergence. Les modes d’accès aux clients s’en trouvent changer (accès direct par proximité le plus souvent et articulé autour de gestes de base dans le premier cas vers un accès indirect recommandé par un confrère généraliste et basé sur une exigence de technicité, dans le second).

94 Chamard V., Vu de l’autre côté du comptoir…, La Semaine Vétérinaire n°1362 du 29 mai 2009, p.34 95 Baralon P., Principales clés de l’économie de la médecine vétérinaire – Comparatif France/Etranger, conférence ENVT, 29 septembre 2009, diapo. 22

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Le regroupement de petites entités (compétences et/ou réseaux financiers), porté par l’arrivée de la Directive Services, devrait être favorable et permettre de restructurer l’offre générale sur le marché de la canine. L’articulation96 entre des petites structures de proximité dispensant des actes techniques classiques de médecine et de petite chirurgie (stérilisation par exemple) et des entités plus importantes (plateformes de référés, centres hospitaliers vétérinaires) proposant des spécialités « haut de gamme » devrait permettre de stimuler le marché de manière générale. Comme pour l’activité rurale, l’articulation avec les activités de diversification contribuera au dynamisme sectoriel à condition d’être accompagnée d’outils marketing en business to consumer performants. Le schéma ci-après résume les tendances du marché vétérinaire prenant en compte les différents domaines d’activités stratégiques des activités canine et rurale.

Schéma 36: Tendances du marché vétérinaire français (source : Béchu D., 2009)

96 Baralon P., Les marchés et les attentes des clients des entreprises vétérinaires, cours DEMV 2009

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2.3.2. Importance de la valeur perçue par les clients et analyse de leur fidélité

Les consommateurs sont aujourd’hui plus inquiets et plus réfléchis. Ils vivent dans un espace de temps de plus en plus contracté (nous sommes tous passés du temps géré par les cloches au temps numérique). Ils sont aussi plus compétents, plus sérieux, plus exigeants et du coup plus sensibles aux prix intégrant la valeur perçue du service. Leur satisfaction devient une clé majeure de la pérennité de l’entreprise car le client se laisse vite décevoir par l’écart entre le service ou le produit réel et sa valeur symbolique forgée par l’image. A ce titre, Geneviève Capowski97 recommandait déjà en 1994 aux chefs d’entreprise, d’apprendre à se centrer et se concentrer sur les attentes du client en matière d’offre de services, d’efficacité de celui-ci mais également du plaisir engendré (en particulier dans l’écoute-conseil). Connaître au mieux ses clients, identifier leurs besoins et leurs attentes est devenu non pas nécessaire mais indispensable ! Savoir comment y répondre tout en prenant en compte les exigences de rentabilité intrinsèques au bon fonctionnement de sa structure afin de ne pas engager des dépenses en personnels comme en matériels avec un trop faible retour sur le capital investi (ROI : Return On Investissment) sont les éléments fondamentaux dans la pérennisation et le développement de toute entreprise, TPE vétérinaires comprises.

Les entreprises et la profession vétérinaire ne peuvent ignorer les changements importants qui se sont forgés dans les classes de consommateurs ces dernières années. En ce début de XXIe siècle, seul un quart de la population est constitué de travailleurs permanents, qualifiés et bien payés ; un autre quart est constitué de travailleurs périphériques, vacataires ou employés, sur des postes peu ou moyennement qualifiés plus ou moins bien payés et précaires ; la seconde moitié est faite de travailleurs marginaux occupant des postes occasionnels ou saisonniers. Cette configuration a des répercussions énormes en terme de consommation se traduisant par des consommations de qualité, chères et élitistes pour une certaine catégorie de population, à une consommation à des coûts modérés ou de très forte valeur ajoutée en finissant par une recherche de services à faible prix ou du bricolage pour les derniers. Ceci a été particulièrement exacerbé et palpable ces deux dernières années traversées par la crise financière ayant affecté le budget des ménages. L’impact de cette évolution s’est fait ressentir depuis plusieurs années déjà dans la médecine des animaux d’élevage poussée à une évolution en matière de pratique. Le souci du maintien de la valeur économique des cheptels en regard des tarifs pratiqués lors du déplacement du vétérinaire sur un cas individuel a poussé les éleveurs à développer leurs propres compétences et à ouvrir leurs portes de plus en plus souvent aux techniciens d’élevage. Un autre enjeu consiste à affronter la concurrence d’autres ayant-droit (groupements agréés, entreprises vétérinaires concentrées sur le marché de la prescription et de la délivrance, frontaliers, pharmaciens…) sur le marché du médicament vétérinaire. Il faudra compter également de plus en plus avec l’arrivée de nouveaux sites marchands spécialisés dans la vente en ligne de produits pour animaux de type www.zubial.fr ou www.zooplus.fr. Prochainement, la vente en ligne de médicaments humains et vétérinaires sera possible dans l’Hexagone aux travers d’officines virtuelles. Face au développement accru de la concurrence, il devient important pour le praticien d’accroître ou préserver son capital fidélité. Celui-ci ne se porte d’ailleurs pas si mal bien qu’il puisse sûrement être amélioré.

Fidélité des éleveurs à leur structure vétérinaire en milieu rural Une étude98 réalisée par Qualivet auprès de dix clientèles rurales en France a sondé le niveau de satisfaction des éleveurs vis-à-vis de leur clinique. Publiée en 2006, l’enquête a collecté le ressenti de 1 037 éleveurs bovins allaitants, laitiers ou mixtes durant l’hiver 2005-2006.

97 Capowski G., Where are the leaders of tomorrow ?, Management Review, mars 1994 98 Richard T., Seuls 25 % des éleveurs de bovins se disent « très satisfaits » de leur structure vétérinaire, La Semaine Vétérinaire n°1235 du 2 septembre 2006, p.46

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A la question « Etes vous globalement satisfaits de la clinique ? », 25 % des éleveurs seulement se disent « très satisfaits ». La note globale, qui prend également en compte tous les niveaux de satisfaction des répondants (de « pas du tout » à « très satisfait »), s’élève à 15,6 sur 20. La note est tirée vers le bas par le fait que certains éleveurs, quoique insatisfaits (plus de 3 % des répondants), demeurent clients.

Leurs évaluations sur les prestations de la clinique donnent les meilleures notes aux auxiliaires montrant ainsi l’importance de l’accueil du client dans les cliniques et cabinets vétérinaires. Il est acquis que les vétérinaires doivent présenter un haut niveau d’expertise et la différence entre la manière dont les auxiliaires et les praticiens sont perçus tient principalement à la façon dont le client est reçu. De ce fait, les vétérinaires, tout en obtenant un score honorable, sont moins bien notés que les auxiliaires. C’est principalement au niveau du suivi des cas et de la fin de la visite (prix, facturation, etc.) que le bât blesse, car alors, la perception des clients ruraux est mauvaise, les notes étant respectivement de 13,5 et 13,1.

Schéma 37 : Palmarès de satisfaction selon les prestations en rurale (d’après source : Qualivet, 2006)

La fidélité globale aux cliniques est bonne, mais plus économique qu’affective. L’étude de la fidélité globale met en évidence que la relation entre l’éleveur de bovins et son vétérinaire est plus « traditionnelle » et « économique » qu’« affective ». Ce dernier vient chercher auprès de son vétérinaire un médecin et une pharmacie, si toutefois elle est compétitive au niveau des prix. La fidélité affective est peu marquée. L’aspect économique prime et les éleveurs ne donnent qu’un score de 10,8 à l’item : « même si une autre clinique était moins chère, je ne m’y rendrais pas ». Quant à la curiosité d’aller voir ailleurs, elle reste non négligeable… quitte à revenir ensuite. « Même si une autre clinique ouvrait près de chez moi, je ne m’y rendrais pas » obtient ainsi une note de 11,4 !

Si le client éleveur montre, dans cette enquête et sur une base déclarative, un comportement plutôt infidèle, la différence entre ce qu’il dit et ce qu’il fait demeure. Pour mesurer le comportement réel de l’éleveur, il lui a été demandé de définir la part d’achats en produits (antiparasitaires, antibiotiques, vaccins, intra-mammaires, etc.) et en services (interventions d’urgence, visites de jour, suivi de fécondité, suivi alimentaire, etc.) que représente la clinique. La fidélité comportementale moyenne s’élève à 13,9.

Effectivement, si l’éleveur fait preuve d’une grande fidélité aux « services classiques », avec des scores qui atteignent 16,6 pour les urgences et 16,2 pour les visites, la fidélité aux produits n’obtient, elle, qu’une note moyenne de 14,8. Elle est, entre autres, pénalisée par

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les vaccins (14,4) et les antiparasitaires (14). Les aliments (dont la note est de 1,2) montrent indubitablement que les vétérinaires ruraux n’ont pas réussi à garder leur légitimité en termes de conseil en alimentation. En bref, la fidélité du client rural à sa structure reflète des réalités mitigées. Sa captivité aux services de bas (actes, urgences), ne se retrouve pas sur les médicaments, surtout si les lieux de vente alentours se sont multipliés et les prix se sont alignés (voire sont en deçà).

Fidélité des propriétaires d’animaux de compagnie à leur structure vétérinaire Une autre étude99 Qualivet (publiée elle aussi en 2006) auprès de vingt-six cliniques spécialisées en clientèle canine en France a permis de sonder le niveau de satisfaction des propriétaires de chiens et chats vis-à-vis de leur clinique. Le ressenti de 4 873 propriétaires d’animaux de compagnie, depuis 2001, a été évalué à l’aide de questionnaires remis aux clients et respectant l’anonymat. Outre la description du niveau de performance de la structure dans tous les domaines qui touchent à l’exercice de la médecine vétérinaire, l’étude s’attache à décrire les prestations considérées comme importantes aux yeux du client.

A la question « Etes-vous globalement satisfait de la clinique ? », la clientèle des praticiens canins donne une note de 17,4 sur 20 (mieux que la note de 15,6 obtenue pour les praticiens ruraux). Ces bons résultats sont confirmés par le détail des prestations. Les auxiliaires, vitrines de la clinique, sont systématiquement bien notées (17,7 sur 20) et talonnent les vétérinaires (18,3). Mais ceux-ci obtiennent un taux de satisfaction inférieur à celui de la prise de rendez-vous (18,7), elle-même effectuée par… les auxiliaires.

Voilà qui souligne, encore une fois, l’importance de l’accueil du client dans les sociétés de services. En revanche, le suivi des cas et tout ce qui concerne la fin de la visite (prix, facturation, etc.) sont mal perçus par les clients (15,4). Pour affiner et compléter ces résultats, Qualivet a cherché à approfondir la notion de fidélité, celle qui explique pourquoi les 43 % de clients juste satisfaits, voire mécontents, reviennent dans la clinique. La fidélité globale a ainsi été appréhendée selon ses deux composantes : affective et comportementale.

Schéma 38 : Score de fidélité et de ses différents indicateurs en clientèle canine (source : Qualivet, 2006)

Sans surprise, les résultats indiquent une prédominance de la « fidélité affective » (14,4 sur 20) sur la « fidélité comportementale » (12,6). C’est là le reflet de la relation que le propriétaire entretient avec son compagnon. Considérant son animal comme un membre de la famille, le vétérinaire s’apparente davantage au « médecin de famille » qu’au pharmacien. Mais, même si la fidélité est forte, la curiosité « d’aller voir ailleurs comment cela se passe » reste non négligeable. Pour compléter, la fidélité affective, qui repose sur une base 99Richard T., La majorité des propriétaires d’animaux se disent très satisfaits de leur vétérinaire, La Semaine Vétérinaire n°1236 du 9 septembre 2006, p.56

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déclarative, a été complétée par des éléments tangibles. Comme signe de comportement réel, il a ainsi été demandé au client d’estimer la part que représente la clinique dans ses achats de services et de produits. Les notes obtenues s’élèvent à 13,8 pour les premiers et 11,2 pour les seconds (alors qu’elles atteignent respectivement 13 et 14,8 chez les praticiens ruraux). Ces résultats montrent que le client est attaché et fidèle à son vétérinaire et à la pharmacie de la clinique (achat sur place du médicament prescrit), mais qu’il a aussi un caractère « nomade » (achat de renouvellement chez un autre vétérinaire ou en pharmacie humaine). Ils sont en effet nombreux à être fidèles à deux cliniques, l’une sur leur lieu de vacances, l’autre près de la résidence principale. En général, la fidélité a été générée par la notion de proximité et le vétérinaire capitalise ensuite sur une habitude, mais si le client n’est pas satisfait, il ne reviendra pas. En canine, la règle selon laquelle un client doit d’abord être satisfait avant de pouvoir être fidélisé s’applique avec encore plus de force qu’en rurale.

Perception des vétérinaires sur leurs clients Dans une autre enquête menée en 2008 auprès des praticiens et de leurs clients et présentée aux vétérinaires lors de leur grand Tour de France sur la nouvelle donne de la Directive Services avec la compagnie d’assurance pour animaux de compagnie, SantéVet, Hill’s100 met en évidence les distorsions de perceptions qui existent entre le vétérinaire et ses clients. D’un côté, le client (78% des propriétaires interrogés) pense que son vétérinaire est tout à fait compétent pour s’occuper de son animal et 82,4% sont satisfaits de ses prestations. En face, le vétérinaire. Ce dernier nourrit, d’après les résultats de l’étude, une « relation complexe » avec ses clients, qu’il trouve souvent « peu gratifiante ». Il a le sentiment d’avoir nettement « perdu son statut de notable » et trouve que « les clients sont beaucoup trop exigeants ». Certains101 vont même jusqu’à penser que le monde idéal de l’exercice résiderait dans une clinique « où il serait possible de construire un mur entre la salle d’attente et celle de consultation avec un trou au milieu dans lequel le client pourrait faire passer son animal à examiner sans que le vétérinaire n’ait besoin d’entrer en contact direct avec le maître ; un mode parfait sans contact client ! ».

Comment le client, attaché économiquement (animaux de production) ou émotionnellement (animaux de compagnie) pourrait il percevoir une telle structure ? Lui qui attend (pour 82% d’entre eux) que le vétérinaire prenne le temps de lui dispenser conseil sur l’hygiène, l’entretien et les soins à porter à son animal ! Lui qui est attaché à l’accueil, aux temps accordé, à l’écoute constituant une ensemble dans la valeur perçue qu’il en retire du service qui a été rendu non seulement à son animal, mais également à lui-même.

2.3.3. Vers des entreprises vétérinaires orientées client « La valeur pour le client correspond à la différence entre ce qu’il reçoit et ce qu’il donne »102. Il existe un lien étroit entre la qualité de l’offre et la satisfaction de la clientèle. La satisfaction et la qualité perçue s’enrichissent donc l’une de l’autre. Selon quelques auteurs103, la qualité serait « la meilleure source de fidélité de la clientèle, le principal atout vis-à-vis de la concurrence et le seul axe possible pour préserver la croissance et la rentabilité ». Un niveau supérieur de qualité de services entraîne en général une satisfaction plus forte des clients et autorise d’ailleurs un prix plus élevé augmentant la rentabilité de l’entreprise.

Il y a un lien extrêmement étroit entre la nature de la prestation de services, sa qualité, son prix mais aussi et surtout l’organisation sociale de l’entreprise. La compétitivité

100 Chamard V., Vu de l’autre côté du comptoir…, La Semaine Vétérinaire n°1362 du 29 mai 2009, p..35 101 Salord J., Tour de France 2009 “DS : La nouvelle donne », www.lanouvelledonne2009.com 102 Kotler & Dubois, Marketing Management, Satisfaire et fidéliser le client, Pearson Education 12e édition 2006, p.169 103 Welch, Quality : The US drives to catch up, Business Week, novembre 1982, p.66-80

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d’une formule de prestataire de service est d’abord liée à la structure et au fonctionnement du système humain qui fournit ce service. Rester compétitif c’est innover dans de nouveaux produits et de nouveaux services. Rester compétitif dans une profession de prestation de services et de contact à la clientèle, c’est essentiellement savoir innover dans son organisation interne de même que dans ses relations avec son environnement direct (clients, fournisseurs). Cela consiste à réinventer son organisation. Pour réaliser une innovation sociale, il ne suffit pas de changer les structures, les modes de travail, c'est-à-dire le système. Il faut aussi changer les mentalités et les comportements, changer l’homme, se changer soi-même et c’est sans doute la plus difficile des innovations.

Que l’entreprise vétérinaire soit « réinventée en réseaux » de plusieurs structures organisées autour d’un plateau d’équipements lourds et performants (imagerie, blocs opératoires spécialisés…) et de spécialités (comme l’évoque Duhautois104 dans son ouvrage) ou qu’elle reste de petite taille offrant un service généraliste de proximité, sa croissance et sa rentabilité ne peuvent s’inscrire sans l’obtention d’une satisfaction client au travers d’un ensemble de prestations de services de qualité (d’ailleurs prôné par la Directive Services).

Le Total Quality Management (TQM) est une méthode managériale qui a fait ses preuves dans de nombreux pays (Etats-Unis, Japon) avant de se développer avec succès et résultats en France au début des années 90. Le TQM105 vise le bénéfice à long terme grâce à la satisfaction du client, basée sur la participation de tous les membres de la structure à l’amélioration des processus, des services comme des produits et de la culture même de l’entreprise. Il développe une nouvelle vision de la qualité de services et de la relation avec les clients en orientant tout sur sa satisfaction. Pour cela :

il requiert l’analyse détaillée des processus structurels (qui fait quoi comment),

il nécessite d’impliquer chaque « opérateur » de l’équipe vers des responsabilités accrues dans la performance et l’acquisition d’autonomie (le problème devient par exemple un facteur de progrès et non plus un élément bloquant),

il impose de rendre les flux d’informations transversaux,

il favorise la formation et la motivation des personnels en contact direct avec les clients,

il utilise le benchmarking permanent afin de maintenir la structure en éveil dans le souci de la voir tendre en permanence vers le progrès.

Chaque objectif fixé par la structure (développement par exemple d’un nouveau service) s’articule sur la méthode PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming :

Plan : Prévoir, préparer, programmer un essai de mise en place d’un nouveau service. Déterminer des indicateurs de mesure (nombre de consultations mesuré sur un trimestre ou semestre)

Do : Faire, qui comporte la formation des personnels et l’application concrète

Check : Vérifier, contrôler les résultats et trouver les causes

Act : Agir, mettre en ouvre définitivement le service en ayant tiré les enseignements de la période d’essai, établir un protocole suivi par tous (homogénéisation de l’offre de services sur ce nouveau type de consultation) et/ou recommencer

On ne se contente pas ici que du déploiement des objectifs (du quoi ?) mais aussi du comment. La méthode n’est pas non plus basée sur le « challenge » mais sur la recherche de causes (on identifie ce qui marche, ce qui ne marche pas et pourquoi). Ce qui satisfait ou

104 Duhautois B., L’entreprise vétérinaire réinventée : du cabinet au réseau », Editions MedCom, novembre 2009. 105 Brilman J., L’entreprise réinventée, Les Editions d’Organisations, 1995, p. 42

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pas le client. Ce qui, à ses yeux, a de la valeur ajoutée perçue et sera donc payée à son juste prix. On ne fait jamais de rabais. Les personnels sont impliqués dans la chaîne opérationnelle (le TQM est un instrument d’intégration sociale très efficace). Schéma 39 : Spirale vertueuse de l’entreprise vétérinaire inspirée des fondements du Total

Quality Management (source : Béchu D., 2009)

L’entreprise vétérinaire tournée vers le client (non pas en philosophie mais en ayant intégré le client dans sa démarche managériale) a d’avantage de chances d’identifier les opportunités offertes sur le marché et les perspectives d’évolution à long terme. En s’attachant à l’analyse des besoins exprimés par la clientèle, elle peut choisir ceux à satisfaire en priorité compte tenu de ses ressources (matérielles et humaines) et des ses objectifs. Elle y gagnera en amélioration radicale de ses performances (temps, qualité et coût).

Si l’ouverture à la libre concurrence focalise toutes les attentions, les stratégies de développement de l’entreprise vétérinaires ne doivent pas rester ancrées dans un seul esprit de lutte concurrentielle. Sa plus belle opportunité reste et restera la fidélité client. Sa plus grande force réside dans sa capacité à satisfaire ses clients avec des services de qualité, quel qu’ils soient. Une stratégie orientée client a sûrement plus de capacité à participer au développement de la structure (petite ou grosse) qu’une stratégie orientée vers la concurrence. « Les entreprises qui réussissent surveillent dans un rapport équilibré à la fois leur concurrence et leur clientèle 106».

106 Kotler & Dubois, Marketing Management, Satisfaire et fidéliser le client, Pearson Education 12e édition 2006, p.420

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A retenir Le jeu des acteurs de l’exercice vétérinaire a commencé à se redessiner. Cette évolution sera indiscutablement poussée par l’arrivée et la mise en place prochaine de la Directive Services apportant des modifications majeures dans la définition d’un nouveau marché intérieur des services. Le métier de vétérinaire rural évolue, depuis quelques années déjà, vers l’expertise, l’audit en gestion de troupeaux et le consulting, associés aux soins individuels (gestes techniques chirurgicaux) qui restent le domaine d’activité stratégique majeur. L’étude de la fidélité globale montre que la relation entre l’éleveur et son vétérinaire est plus « traditionnelle » et « économique » qu’« affective ». En médecine canine, le domaine d’activité stratégique majeur reste également centré sur la médecine et la chirurgie générales. Un grand nombre de métiers spécialisés sont cependant en voie d’émergence, soit sur une espèce (chat, NAC,..) soit sur un champ disciplinaire (comportement, ophtalmologie, dermatologie, cardiologie…). La fidélité des propriétaires d’animaux de compagnie est essentiellement ancrée sur la notion de proximité et le vétérinaire capitalise ensuite sur une habitude. La règle selon laquelle un client doit d’abord être satisfait avant de pouvoir être fidélisé s’applique cependant avec encore plus de force en canine qu’en rurale. Connaître au mieux ses clients, identifier leurs besoins et leurs attentes est donc devenu indispensable ! Savoir comment y répondre tout en tenant compte des exigences de rentabilité de sa structure est un élément fondamental de la pérennisation et du développement de toute entreprise vétérinaire quelque soit l’évolution structurelle envisagée par celle-ci (intégration dans un réseau ou pas). Il existe un lien extrêmement étroit entre la nature de la prestation de services, sa qualité, son prix et l’organisation sociale de l’entreprise. La compétitivité d’une structure vétérinaire est étroitement liée à la structure elle-même et au fonctionnement du système humain qui fournit le service. Le Total Quality Management (TQM) est une méthode managériale qui vise le bénéfice à long terme grâce à la satisfaction du client, basée sur la participation de tous les membres de la structure à l’amélioration des processus, des services comme des produits. Cette méthode trouverait avantage à être déployée dans les structures vétérinaires. Les vétérinaires, en orientant le développement de leur structure sur une stratégie orientée client, auront d’avantage de chances de pouvoir identifier les opportunités offertes sur le marché redessiné par l’ouverture à la libre concurrence et ses perspectives d’évolution à long terme. Ils gagneront en amélioration radicale de leurs performances et amélioreront la satisfaction et la fidélité de leur clientèle (ainsi que celles de leurs salariés).

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« Rêve de grandes choses, Cela te permettra d’en faire des toutes petites »

Jules Renard

2.4. Importance du management dans l’évolution entrepreneuriale de la profession vétérinaire

« Toute entreprise cherche à fournir de la valeur au client de manière rentable pour elle »107. Dans un environnement devenu concurrentiel où les acheteurs de services disposent d’un choix, qu’il soit ancré sur une stratégie de prix (low cost) ou sur une stratégie de valeur ajoutée, il est indispensable d’élaborer avec soin le processus de chaîne de valeur.

La plupart des structures vétérinaires investissent, mettent en place des services puis les vendent (ou essaient de les vendre pour certaines). Dans une telle conception, le marketing (B to B en clientèle rurale ou B to C en clientèle canine) intervient normalement (si tant est que le nouveau service ait réellement été marketé !), en aval de sa commercialisation. Dans un tel cas de figure, on suppose que le marché est assez vaste pour pouvoir absorber les services que l’on propose à des prix permettant de dégager des marges. Ce genre d’approche est adapté dans les situations de rareté où les clients sont peu exigeants sur la qualité, les caractéristiques du service ou son utilité réelle au bénéfice de l’animal. Elle devient nettement moins opérante dans une économie concurrentielle où l’offre croît et se spécialise ; la clientèle restant maîtresse de ses choix a toutes les chances de s’échapper progressivement vers des services à meilleure qualité perçue (sans que ces derniers soient d’ailleurs forcément à plus forte valeur ajoutée). Rappelons-nous les données concernant la fidélité affective des propriétaires d’animaux de compagnie ou la fidélité économique des éleveurs, vues dans la partie précédente. Ces derniers résistent assez peu à la tentation d’aller voir comment l’offre de services se compose dans les structures de proximité.

Avec l’arrivée de la Directive Services et la libre concurrence des marchés, de nouveaux modèles microéconomiques ne vont sûrement pas manquer de se mettre en place (réseaux de compétences, plateforme de référés, nouveaux centres hospitaliers avec réseau de structures filles,…) segmentant le marché de l’offre vétérinaire en créant des ciblages. Comme le dit Philippe Baralon108, dirigeant d’un cabinet conseil en management et spécialiste de la stratégie et du marketing de l’entreprise vétérinaire, « Les modalités d'application de la DS restent incertaines. Si l'on admet une évolution du contexte réglementaire sur le modèle britannique, on verra apparaître différents types de structures :

des groupes intégrés locaux, comme par exemple, une dizaine de cliniques généralistes autour d'un CHV détenu par des vétérinaires,

soit plus vastes, détenus par des vétérinaires et/ou des capitaux extérieurs, des réseaux d'entreprises indépendantes qui partageront quelques services centraux

communs (notamment les achats) et des compétences techniques rares, des franchises contractant avec des entreprises indépendantes qui partageront une

marque, des services centraux communs (communication, qualité, système d'information, direction administrative et financière, achats…) »

De la mise en place de chaînes low cost au montage de structures de très haute technologie, le paysage de la libérale vétérinaire devrait s’animer de quelques turbulences sur le territoire français dans les prochains mois.

107 Kotler & Dubois, Marketing Management, Satisfaire et fidéliser le client, Pearson Education 12e édition 2006, p.44 108 Bechu D., La libérale vétérinaire demain : Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?, Entretien avec 19 experts, décembre 2009.

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Avec l’arrivée de ces nouvelles offres, il sera nécessaire à ceux souhaitant « rester dans la course », d’intégrer leur marketing de services en amont. C’est le marketing stratégique qui permettra alors de choisir la valeur qui caractérisera au mieux l’offre générale de la clinique (ou du réseau de cliniques).

2.4.1 Intégration d’une chaîne de valeur La définition de la valeur relève donc bien à la fois d’une démarche stratégique et d’une mise en place de process marketing. Il s’agit pour cela, de segmenter le marché en définissant la place qu’on veut y occuper. On procède par là même au choix de ses cibles, à son positionnement. Cette trilogie segmentation/ciblage/positionnement (aussi appelée SCP) doit être intégrée dans une démarche globale. Cette vision managériale109 moderne est utilisée dans de très nombreuses entreprises depuis le début des années 90 et s’inscrit dans la continuité de la fameuse chaîne de valeur décrite par Michael Porter110 au travers de laquelle « l’entreprise examine ses coûts et ses performances dans tous ces pôles en recherchant des améliorations et estime également les coûts et performances de ses concurrents. A partir du moment où elle détecte un écart en sa faveur, elle jouit d’un avantage concurrentiel ». Dans la méthode Porter, l’entreprise peut étudier les pratiques des meilleurs dans chaque domaine de sa chaîne de valeur, même s’ils appartiennent à d’autres secteurs et s’en inspirer ; c’est ce que l’on appelle le benchmarking. « Au-delà de la façon dont chaque entité accomplit ses activités, le succès dépend aussi de la qualité de leur coordination. ».

Pour une bonne application de la méthode, la clinique (ou le réseau de cliniques) doit constamment veiller à ce que ses « processus-clés » demeurent efficaces, notamment :

la compréhension du marché (audit externe), qui concerne toutes les activités s’articulant autour des mêmes produits et services que ceux vendus et dispensés par la clinique (par exemple : sur la proposition d’offre de services et de produits : autres structures vétérinaires de proximité, structures spécialisées ; sur la vente de produits alimentaires et médicamenteux : jardineries, officines réelles ou virtuelles, groupements d’éleveurs, sites marchands…),

le développement de nouveaux services différenciants et répondant aux besoins et attente des clients (enquête client),

la conquête de nouveaux clients, à travers la définition de nouveaux marchés-cible, la prospection (et bientôt la communication commerciale si tant est qu’elle soit intégrée dans un processus global de communication partant de l’intérieur de la structure vers l’extérieur – Cf. partie 2.2),

la gestion de la relation client, qui correspond à toutes les activités consacrées à une meilleure compréhension de ses besoins, à l’intensification des relations avec eux et à l’élaboration d’offres personnalisés (par exemple : école du chiot en canine, service conseil en alimentation en activité rurale).

La quête de performance passe par la prise de conscience et le développement de ses compétences dans chacun de ces « domaines-clés ». Une structure obtenant un avantage concurrentiel à ce niveau jouit d’un atout stratégique décisif111.

Mais les structures vétérinaires ont aussi besoin de construire leurs avantages concurrentiels au-delà de leur propre chaîne de valeur, en incorporant dans leur réflexion stratégique leurs fournisseurs comme de véritables partenaires, leurs ressources humaines internes et en bout de chaîne leurs clients112.

109 Lanning MJ. & Michaels EG., A business is a value-delivery system, McKinsey Statff Paper, n°41, juin 1988. 110 Porter M., L’avantage concurrentiel, Editions Dunod, 1997 111 Stalk G., Competing on capability : The new rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, mars-avril 1992, p.57-69 112 Famose F., Mise en place d’un projet réconciliateur d’une clinique vétérinaire, Mémoire DEMV janvier 2007

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Face à l’émergence de nouvelles structures et organisations poussées par la Directive Services, l’avantage concurrentiel tiendra également aux compétences distinctives de chaque structure. Alors que les « compétences-clés » touchent des processus bien spécifiques et souvent techniques (développement d’une ou d’un jeu de spécialités par exemple), les compétences distinctives concernent des aptitudes managériales plus vastes Un exemple d’ores et déjà remarquablement réussi en la matière peut être cité au travers de l’Association réseau Cristal113 qui fédère douze entreprises vétérinaires spécialisées en productions animales autour de compétences-clés professionnelles multi espèces (label technique et de confiance) et de compétences distinctives déclinées autour d’une politique qualité et de d’harmonisation des méthodes de travail au sein du réseau. L’adhésion à une charte commune appelée « le contrat de progrès » permet à ce réseau breton d’associer ses compétences-clés à ses compétences distinctives dans un « système d’activités » étroitement liées, vers une stratégie gagnante. Afin d’atteindre ses objectifs, l’Association propose à ses membres de participer à des groupes de travail par filières animales ou domaines techniques et cela en collaboration étroite avec ses partenaires des filières de production animale, fournisseurs comme clients.

La gestion d’une chaîne de valeur efficace repose donc à la fois sur l’orientation client, la maîtrise des compétences-clés, le développement de compétences distinctives et le réseau que la structure constituera avec ses partenaires.

2.4.2. L’acquisition de compétences managériales porteuses de performance durable La mise en place de compétences distinctives renforce et sert les compétences-clés de l’entreprise. Son objectif est de construire des relations de long terme avec les parties prenantes à l’activité de la clinique, de manière satisfaisante et rentable pour chacun. Elle est donc également porteuse d’une augmentation de valeur perçue, engendrant satisfaction et fidélisation des clients et permet d’optimiser, voire d’améliorer considérablement, la chaîne de valeur susceptible alors de fournir des services de plus grande qualité.

Pour développer une stratégie en la matière, porteuse de performance durable, la structure doit comprendre et intégrer les relations entre trois espaces : les besoins du client, les compétences et les ressources internes (humaines, financières et matérielles) ainsi que les ressources de ses partenaires.

Le premier espace reflète à la fois les besoins actuels et latents, l’accessibilité (moyens de paiements facilités, développement d’assurance santé animale) et la flexibilité de l’offre.

L’espace de compétences de la clinique est défini par sa largeur (activités diverses ou centrées) et sa profondeur (capacités fondées sur des techniques ou des connaissances spécifiques). Il est également défini par ses ressources humaines et ses capacités financières à investir, développer une nouvelle activité ou pas.

L’espace de ressources des partenaires a une dimension horizontale, dans laquelle ceux-ci sont choisis pour leur capacité à exploiter les opportunités de marché et participer au développement de la clinique, et verticale, liée à leur position sur la chaîne de distribution. Les Laboratoires de médicaments vétérinaires et les fabricants d’aliments pour animaux ont tout à fait bien intégré, de leur côté, cette notion en proposant aux vétérinaires de les accompagner dans la performance, leur facilitant l’accès à des formations en management (discipline non enseignée dans le cursus initial). Ils renforcent par ce biais les liens partenariaux et prennent une place privilégiée au sein des structures. Le laboratoire Merial114 vient même de lancer une toute nouvelle association « pour les vétérinaires qui partagent l’envie d’entreprendre :

113 http://www.groupecristal.fr 114 Bertrou M., Ergone veut fédérer autour d’une vision entrepreneuriale de l’activité vétérinaire, La Semaine Vétérinaire n°1381 du 20 novembre 2009, p.22

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Ergone » dont l’objectif est de créer un espace d’expression et un lieu d’échanges pour le développement de l’activité vétérinaire.

La résonnance entre ces trois espaces s’opère via l’intégration de processus managériaux permettant de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler l’ensemble dans une mise en relation vertueuse, favorisant la croissance et le profit de l’entreprise. Les objectifs doivent être fixés, non seulement sur les compétences actuelles de l’équipe et sa structure mais également sur son devenir en matière de progression, prenant en compte, à part égale, le client au cœur du système mais également l’évolution de l’environnement concurrentiel (nouveaux entrants, nouvelles formes d’exercice, arrivée de nouvelles spécialités…)

C’est au travers de l’acquisition de connaissances et de la maîtrise d’outils de marketing stratégique (identification des besoins et attentes clients, définition des Domaines d’Activités Stratégiques, identification des Facteurs Clés de succès…), comme opérationnel (intégration d’une chaîne de valeur en Total Quality Management, mise en place et développement d’outils de communication…), d’un management efficace de l’équipe du vétérinaire (augmentation des compétences, mise en place de leviers de motivation, communication interne…), d’une planification financière pensée (plan d’investissements, valeurs et taux de rentabilité…) et d’un suivi des indicateurs de performances (marketing mais aussi financiers) que l’entreprise vétérinaire se donne toutes les chances d’une évolution favorable.

Le schéma ci-après résume, de manière non exhaustive, les différentes composantes managériales à intégrer et développer pour une entreprise performante et compétitive.

Schéma 40 : Participation du management au développement de l’entreprise vétérinaire (source : Béchu D., 2009)

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2.4.3. Apport du développement d’outils managériaux dans les structures vétérinaires Comme l’affirment Robbins & De Cenzo115 , « Les concepts managériaux touchent tous les acteurs des organisations. L’attention de celui qui étudie le management doit se porter autant sur les défis et les opportunités rencontrés par le chef d’une petite équipe de cinq collaborateurs que sur ceux affrontés par le dirigeant à la tête d’un comité exécutif d’une multinationale ».

Il est acquis que sur des marchés devenus concurrentiels, une organisation peut s’écrouler en très peu de temps. Ce qui distingue les entreprises qui réussissent de celles qui végètent ou échouent, ce sont les capacités de leurs managers à…manager116, à s’adapter à un environnement en perpétuel changement, à savoir identifier les potentiels de croissance et consacrer des ressources à cet effort.

Développement d’une vision entrepreneuriale Le manager ne travaille pas seul. Il œuvre au sein d’une organisation ou mène sa propre organisation. « Celle-ci est constituée par un ensemble de personnes rassemblées dans un but précis, en vue d’atteindre des objectifs par une division du travail entre les différents acteurs occupant des fonctions dont les modalités de coordination ont été préalablement définies. La détermination d’objectifs concurrentiels, la notion de configuration de la structure et l’orientation des membres qui la constitue déterminent donc les trois caractéristiques de toutes organisations117 ». Si nous y rajoutons l’indispensable prise en considération des besoins et attentes des clients aux quels l’organisation vétérinaire propose et vend des services, nous voilà bel et bien revenus à notre triptyque stratégique du départ (Client/Structure/Acteurs). Sa mise en mouvement en réponse à la dynamique sans cesse mouvante de la réorganisation des marchés ne peut s’opérer sans l’orientation que le manager saura instiller à sa structure et son équipe ! Cette orientation se nourrit d’un élément fondamental appelé : la vision du dirigeant118.

« La taille de la structure importe peu sur sa nécessité ou non à devoir être managée119 ». Mais puisque, comme l’affirme Michael Kami120, expert en stratégie, « une vision sans action n’est qu’une hallucination », c’est au travers de l’action, et des moyens employés à sa réalisation que la vision du dirigeant se transformera en véritable réalisation entrepreneuriale !

De l’image à l’action…ou la route vers le développement Ceux qui s’y sont essayés, ont tenté de développer une vision et ont œuvré à sa mise en action, en ont récolté les fruits d’un bénéfice notable et mesurable.

Dans une enquête121 que nous avons menée auprès de 137 vétérinaires ayant suivi des formations en management (en particulier sur les cinq dernières années) et ayant tenté de mettre en place quelques uns des outils acquis, nous avons pu observer une nette progression des indicateurs de performance économique.

115 Robbins & DeCenzo – Management, l’essentiel des concepts et des pratiques – Editions Pearson Education 4ème édition - 2004 116 Pathak RD., Dhar DM, Pestonjeet N. Reddy – « Effect of personal an situational variables on managerial effectiveness : an empirical study » - International Journal of Management – Mars 2002 – p. 27-37 117 Mintzberg h. – « The nature of managerial work, New York – Harper & Row - 1973 118 CEFORALP, La vision du dirigeant, outils du consultant © Esprit Service – Spécial Clinique Vétérinaire, 2007 119 Garand DJ., Vision du propriétaire-dirigeant de PME et processus décisionnel : de l’image à l’action, communication orale, 4ème Congrès International Francophone de la PME à Metz, octobre 1998 120 Kami MJ., Manual of management assumptions for planning '77 business strategies, Business strategies 2nd édition, 1976 121 Béchu D., Apports des formations en management sur l’activité libérale vétérinaire, Etude quantitative, décembre 2009

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59% ont noté une augmentation mesurée de leur chiffre d’affaires et presque 42% de leur marge brute par diplôme vétérinaire. 34,2% ont également un résultat courant par associé qui a progressé.

Schéma 41 : Progression des indicateurs de performance économique après mise en place d’outils managériaux dans 137 structures (source : Béchu D., 2009)

Le suivi d’une ou de plusieurs formations a été très favorable à celles et ceux qui s’y sont engagés. 87,2% (résultats cumulés « plutôt oui » et « tout à fait ») en notent des effets bénéfiques (seuls 1,7% n’en a tiré aucun profit notable).

Schéma 42 : Apport direct des formations en management (avez-vous le sentiment que le fait d’avoir suivi des formations en management vous ait globalement apporté quelque chose ?) (source : Béchu D., 2009)

Il n’a pas été toujours aisé de faire accepter cette vision managériale à la structure même si dans l’ensemble plus de la moitié (59,8%) y est quand même arrivée.

Schéma 43 : Acceptation de la vision managériale par les associés et les personnels (source : Béchu D., 2009)

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Pour les plus persévérants, cela leur a permis quasi systématiquement de mettre rapidement en place des outils opérationnels dans tous les domaines relevant du management (gestion et finances, gestion des ressources humaines, marketing et communication) et d’engager une relation sur des modalités partenariales avec leurs fournisseurs (54,7%) même si l’évolution de leurs rapports avec ces mêmes partenaires ne s’en est pas encore trop ressentie (51,3% n’en ont noté que des effets modérés et à peine un peu plus d’un quart la jugent positive). La plupart (63,2%) n’est engagée dans aucun réseau professionnel pour améliorer les négociations commerciales avec les fournisseurs de produits médicamenteux ou alimentaires.

Schéma 44 : Mise en place d’outils management après le suivi de formation(s) (source : Béchu D., 2009)

Outils gestion et finances Outils management RH Outils stratégiques et organisationnels Outils orientés clients

Partenariat fournisseurs

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De formation scientifique, les vétérinaires semblent avoir une petite préférence pour les outils plus concrets et opérationnels que sont :

du côté gestion et finances : la gestion analytique (53,8%), l’évaluation des coûts de revient (54,7%), le contrôle et le suivi budgétaire (41,9%)

du côté marketing opérationnel : le merchandising (67,5%), la réorganisation et la formalisation des modalités de consultations (59%) sûrement initié par les conclusions observées via l’audit interne (58,1%), la mise en place de nouveaux services (55,6%)

Le benchmark reste faible (27,4%) sur les tarifs pratiqués par les concurrents directs ou indirects. Le suivi de l’environnement concurrentiel ne s’intègre pas comme une priorité. Il constitue pourtant, comme nous le verrons plus loin une valeur forte pour les structures qui l’ont pratiqué. L’optimisation de la gestion des stocks n’a pas non plus la primauté et sa mise en place effective reste très partagée (un peu plus d’un tiers l’a fait, un autre pas tout à fait, et le dernier pas du tout).

Le suivi d’une formation en management semble par contre avoir eu un impact très favorable sur la revalorisation des prix des actes et services. 75,2% ont revu ceux-ci à la hausse parmi lesquels certains ont sûrement mis en place de nouveaux services (qui auraient pu aider, par élargissement de l’offre, à pousser à une réévaluation des prix pratiqués jusque là).

Si une réflexion semble avoir été réalisée quant à l’intégration d’outils de fidélisation client (carte de la clinique par exemple) et ce pour 53,8% d’entre eux (les mêmes d’ailleurs qui ont développé quelques outils de communication au sein de la structure de type NewsLetter envoyée par mail mais également brochures ou plaquettes), l’intégration du client dans la chaîne de valeur reste timide (37,6% identifient via des enquêtes les besoins et attentes de leurs clients, 31,6% mesurent leur satisfaction).

L’intégration d’outils en management des ressources humaines dans la structure se formalise essentiellement par la mise en place d’un entretien annuel (pour 59%) et d’une augmentation du nombre de réunions avec les différents membres de l’équipe (assistantes, salariés vétérinaires et également associés). La mise en place de programme de formations a été formalisée (48,7%) et 42,7% ont développé des leviers motivationnels de type intéressement à la vente au comptoir (26,5%), prime de fin d’année (24,8%) ou autres (« repas de fin d’année dans un bon restaurant », « WE en équipe » ou pour certains « gestion affective » !)

Une analyse statistique plus poussée (Cf. rapport statistique porté en annexe) des résultats au travers de plans de modalités croisées associés à de l’analyse factorielle de correspondances nous a permis de mettre en évidence les facteurs ayant pondéralement influencé la progression des indicateurs financiers. Les mesures de degré d’attraction entre variables statistiques ont été traduites à partir de l’évaluation des écarts à l’indépendance (test de Khi2) et le pourcentage de l’écart maximum (PEM) pour chaque modalité des variables logiques testées (chiffre d’affaire, marge, résultat courant).

Il est intéressant de noter que ceux qui ne mettent en place aucun outil managérial n’observent aucune progression économique ! Ceux qui les mettent en place avec modération en mesurent, par ailleurs, des résultats…modérés.

La progression des indicateurs économiques de la structure (chiffre d’affaires, marge et résultat courant) est étroitement liée à l’intégration d’outils d’analyse et de gestion de l’environnement concurrentiel : benchmark (bien que pratiqué efficacement par seulement 27,4% des répondants). De la même manière, si seulement un peu plus d’un tiers des vétérinaires ont optimisé la gestion de leurs stocks, il se trouve que cette variable est étroitement liée, pour ceux qui l’ont pratiquée, à l’ensemble des indicateurs économiques.

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La revalorisation des prix des actes et des services impacte directement et sans surprise sur l’expression positive de l’ensemble des indicateurs (pourcentage d’écarts à la moyenne (PEM) > 50% dans tous les cas de figure).

Influent également, mais de manière moindre, sur le chiffre d’affaires, la mise en place : de techniques de merchandising, de nouveaux services la réorganisation et la formalisation des modalités de consultations (procédures

consultations) l’estimation des coûts de revient la gestion analytique et le contrôle budgétaire

Il est dommage de noter que les outils orientés client (enquête attentes et besoins et de satisfaction) aient été aussi peu déployés par les vétérinaires, idem pour les leviers de motivation auprès des personnels, car leur impact est notable en particulier sur la croissance du résultat courant par associé pour les premiers et sur la marge par diplôme pour les seconds ! L’ajout de croisement des données avec des variables supplémentaires (type de structure et nombre de personnes exerçant dans ses structures) nous a permis de démontrer que ce sont plus particulièrement les vétérinaires exerçant dans des SEL (Sociétés d’Exercice Liberal) et de taille moyenne à importante (supérieur à au moins 4 associés) qui mettent en place, avec plus de facilité, les outils managériaux. Leurs confrères, qui ont eux aussi suivi des formations et qui exercent dans des petites structures de type SDF (Sociétés de Fait), en profitent moins. Entièrement centrés sur leurs compétences-clés, ils ne peuvent consacrer que peu de temps et d’énergie à l’intégration concrète post-formation des compétences distinctives dans leur structure de petite taille. On comprend leur difficulté à partager leurs ambitions entre « recevoir et gérer des cas cliniques toute la journée » et « trouver la ressource nécessaire pour élaborer une stratégie de développement » (le côté « nez dans le guidon » ne leur permettant pas de prendre le recul utile et nécessaire à toute analyse stratégique). Ne mettant du coup pas ou peu d’outils managériaux en place, ils ne notent aucune évolution positive sur le plan économique.

Les formations en management proposées depuis plus de quinze ans (pour les plus anciennes) aux vétérinaires libéraux ont été essentiellement créées et montées par des laboratoires pharmaceutiques (Pfizer Entrepreneur par le laboratoire Pfizer, Vet’Manager par Virbac, Campus Management Vétérinaire par Intervet Schering-Plough) ou des fabricants d’aliments pour animaux (Practice Health Program par Hill’s, Symposiums et Vet Business Forums par Royal Canin). Elles leur sont proposées, et souvent entièrement prises en charge financièrement par ces derniers. La philanthropie des fournisseurs du circuit vétérinaire ayant malgré tout quelques limites122, ces derniers ont, pour la plupart, développé des concepts de formation orientés produits. Si les outils de marketing de services y sont abordés, c’est qu’ils constituent le point d’entrée et indispensable à la vente de produits. Le marketing stratégique y est à peine évoqué (ceci expliquant vraisemblablement le fait que les vétérinaires ayant suivi ces formations développent plutôt en première intention des outils opérationnels !

Les organismes professionnels ont commencé à mettre également en place, de leur côté, des formations ou ateliers en management. Seule l’Ecole Nationale Vétérinaire de Toulouse a développé un programme complet de formation (Diplôme d’Ecole en Management Vétérinaire) intégrant l’ensemble des disciplines managériales sur trois modules différenciés (développement personnel et management des ressources humaines, marketing stratégique et opérationnel, finances et juridique) et accompagne les vétérinaires dans leur mise en application concrète, au sein même de leur structure, 122 Landtmeters P., Economic evolution and propsects for veterinary practice in France, dissertation submitted to the University of Liverpool, MBA, 2009, p.102

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durant 3 à 6 mois, au travers d’un module tutoré. Créé en 2005, le DEMV a déjà permis de former 58 vétérinaires libéraux.

Concernant l’arrivée de la Directive Services dans la profession, les vétérinaires interrogés sont d’accord (87,2%) pour affirmer que « les disciplines managériales seront de plus en plus importantes dans les structures vétérinaires ». 61,5% sont prêts à s’y impliquer eux-mêmes ; seuls 11,1% préfèrent recruter une personne pour le faire.

Schéma 45 : Importance du management dans les structures vétérinaires avec l’arrivée de la Directive Services (source : Béchu D., 2009)

DS & Management Prise en charge des fonctions management

Pour ceux qui souhaitent s’engager vers une prise en charge in situ des fonctions managériales et s’il est clair que la mise en place d’outils opérationnels de management participe fortement à la progression économique des structures les utilisant, il ne faudra pas qu’ils omettent de les intégrer dans une démarche globale de réflexion stratégique s’inscrivant en amont. Il leur appartient d’apprendre à segmenter leur marché en définissant avec plus de clarté la place qu’ils souhaitent y occuper (activité généraliste à bas prix ou plutôt à forte valeur ajoutée, développement de spécialités à définir en fonction des besoins et attentes des clients, renforcement du pôle expertise, audit, conseil, intégration dans un réseau de soins ou maintien d’une activité de proximité…).

Seule l’élaboration d’une chaîne de valeur intégrant du benchmarking mais aussi la prise en compte des ressources humaines (interne et relation client) sera porteuse de performance durable. C’est au travers d’une formation développant ces aspects que la profession s’inscrira dans une évolution engendrant croissance et profit (des hommes avant tout, des structures matérielles également) !

A retenir L’arrivée de la libre concurrence des marchés engendrera de nouveaux modèles microéconomiques (réseaux de compétences, plateformes de référés, nouveaux centres hospitaliers avec réseau de structures filles,…) segmentant le marché de l’offre vétérinaire. Le maintien d’une activité efficace nécessitera donc de cibler son activité au travers : d’une compréhension pertinente des marchés, d’un développement de nouveaux services différenciants, d’une amélioration de la gestion relation client.

Une chaîne de valeur efficace repose à la fois sur l’orientation client, la maîtrise des compétences-clés, le développement de compétences distinctives et le réseau que la structure constituera avec ses partenaires.

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L’entreprise vétérinaire se donne toutes les chances d’une évolution favorable grâce : à la maîtrise d’outils de marketing stratégique et opérationnel au management efficace de son équipe, à une planification financière raisonnée, au suivi des indicateurs de performances.

L’avantage concurrentiel des structures vétérinaires tiendra à leur capacité à développer des compétences distinctives reposant sur des aptitudes managériales plus vastes intégrant : les besoins (réels ou latents) du client, les compétences et les ressources internes (humaines, financières et matérielles), les ressources de ses partenaires.

Selon l’enquête que nous avons menée, le suivi d’une formation en management a un impact très positif sur le déploiement et l’utilisation d’outils managériaux dans les structures vétérinaires ; l’augmentation des performances économiques de celles-ci est en corrélation étroite avec la mise en place de ces outils. Selon la même enquête, les vétérinaires semblent avoir une préférence pour les outils concrets et opérationnels. A peine un tiers a mis en place des outils de suivi de l’environnement concurrentiel alors que le benchmarking est un des outils qui participe le plus favorablement à l’expression positive des indicateurs économiques. Les outils humains (orientés client ou gestion d’équipe) sont encore assez peu utilisés dans les structures. Ceci est dommageable car ces éléments contribuent de manière notable à la croissance du résultat courant et à la marge par diplôme. Le développement de formations intégrant des notions de marketing stratégique devrait permettre aux vétérinaires d’espérer s’inscrire dans une évolution structurelle porteuse de performance durable.

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« L’excellence ne dure que si elle est remise en cause »

Jean Brilman

2.5. Intégration du management dans la culture vétérinaire et son parcours de formation

Le vétérinaire n’est pas seulement un garant de la santé animale et la santé publique, un « soigneur » d’animaux de toute sorte. Ceux qui ont choisi la voie de l’activité libérale (88% des inscrits au tableau de l’Ordre) et se sont installés en clientèle, à leur compte, seuls ou associés, remplissent chaque jour des fonctions complémentaires à l’exercice de leur cœur de métier telles que la gestion, la comptabilité, la fiscalité libérale mais aussi le management, le recrutement, la communication, le marketing…. Ils sont à ce titre de vrais chefs d’entreprise !

2.5.1. Une évolution professionnelle accompagnée par l’intégration de valeurs entrepreneuriales

Face aux difficultés économiques croissantes, à l’arrivée de la libre concurrence, au-delà de leur métier de clinicien, ils vont donc avoir à faire à un enjeu capital pour la pérennité tout simplement de leur activité : la maîtrise croissante de leurs coûts de production et l’intégration du management dans les structures (pris en charge en interne ou délégué à un consultant extérieur). Bien que n’ayant que peu de temps pour en assurer la gestion et ne souhaitant pas « lâcher » leur activité de praticien au bénéfice d’une activité de manager, les vétérinaires interrogés ne se sentent néanmoins pas prêts à déléguer la fonction managériale ou à l’externaliser. Dans notre enquête123, s’ils reconnaissent cette dernière comme primordiale au développement des structures libérales dans l’avenir (87,2%), les deux tiers préfèrent s’y impliquer directement que de recruter quelqu’un (de plus qualifié) pour le faire à leur place. A la question posée « seriez-vous prêt à faire appel à un consultant en management dans votre structure ? », un petit tiers (29,1%) répond favorablement (sur des disciplines relevant d’ailleurs plutôt de leurs points faibles : les ressources humaines et le marketing services client) mais 50 à 60% des vétérinaires restent sans voix face à cette question (sûrement troublé à l’idée de déléguer l’analyse et/ou la gestion de leurs fonctions supports à un extérieur à la structure !)

Quoiqu’il en soit, les vétérinaires doivent appliquer à leurs structures d’exercice les règles auxquelles sont astreintes toutes les entreprises commerciales. Par la force des choses, ils doivent trouver le temps et l’énergie pour mener à bien leurs fonctions de chef d’entreprise. Les résultats d’une enquête menée par WK-Vet124 en juillet 2009 sont à ce titre significatifs.

Schéma 46 : Perception des vétérinaires sur leur fonction entrepreneuriale (alors que la notion d’entreprise vétérinaire est aujourd’hui plébiscitée, vous sentez-vous l’âme d’un entrepreneur ?) (source : WK-Vet, juillet 2009)

Je me sens autant entrepreneur

que praticien 46,2%

Oui, je me sens chef

d'entreprise à 100% 14,2%

Non, je suis praticien avant tout

38,9%

123 Béchu D., Apports des formations en management sur l’activité libérale vétérinaire, Etude quantitative, décembre 2009 124 Fontenelle N., Près des 2/3 des praticiens se sentent chef d’entreprise, parfois même à 100%, La Semaine Vétérinaire n°1367 du 3 juillet 2009, p.10

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S’ils sont deux tiers à se sentir chef d’entreprise, parfois même à 100% (pour 14,2% des interrogés), sont-ils pour autant des entrepreneurs ?

Chef d’entreprise ou entrepreneur ? Une vaste littérature consacrée à l’étude de la personnalité entrepreneuriale permet de dégager un certain nombre de caractéristiques dominantes et communes aux entrepreneurs. Pour ceux qui doutent du fait que les vétérinaires en fassent bien partie intégrante, reprenons la définition de ce qu’est un « entrepreneur » tel que posée par quelques maîtres à penser dans le domaine.

Selon David C. Mc Clelland125, l’entrepreneur est avant tout un homme « motivé par un besoin débordant de réalisations ». Il est mu essentiellement par « la nécessité de construire ».

Arch. G. Woodside126 reprenant un travail réalisé par Collins Moore dans les années 70 auprès d’une centaine d’entrepreneurs, les décrit comme « des personnalités dures, pragmatiques et conduites par le besoin d’indépendance et de réalisation. Ils sont, de manière générale, peu enclins à se plier à l’autorité. » Leur besoin d’indépendance prime avant tout ! Dans la conception de Joseph Aloys Schumpeter127, l’entrepreneur incarne « le pari de l’innovation, son dynamisme assure la réussite de celle-ci. » C'est en ce sens que Schumpeter dit: « L’entrepreneur est un homme dont les horizons économiques sont vastes et dont l’énergie est suffisante pour bousculer la propension à la routine et réaliser des innovations ». L'entrepreneur, selon lui, ne doit effectivement pas être confondu avec le « chef d'entreprise » qui n’est qu’un administrateur gestionnaire ou simple propriétaire de moyens de production. L’entrepreneur, lui, est un « véritable aventurier » qui n'hésite pas à sortir des sentiers battus « pour innover et entraîner les autres hommes à faire autre chose que ce que la raison, la crainte ou l'habitude leur dictent de faire ». Il connaît son environnement, y porte un regard analytique et stratégique. Il ne craint pas le changement et n’y résiste pas ! Il s’y intègre sans difficultés. Il gère les ressources à sa disposition de manière efficiente et n’hésite pas à « vaincre les résistances qui s'opposent à toute nouveauté risquant de remettre en cause le conformisme ambiant ». Selon Schumpeter, « toute routine est systématiquement brisée par l'entrepreneur et ses innovations ». Il est certes « motivé par la réalisation de bénéfices générés par les risques pris et la réussite ». Il ne cesse de créer de la valeur et « est motivé par un ensemble de mobiles irrationnels dont les principaux sont sans doute la volonté de puissance, le goût sportif de la victoire et de l'aventure, ou la joie simple de créer et de donner vie à des conceptions et des idées originales. ».

S’il est clair que le vétérinaire libéral est bel et bien aussi un chef d’entreprise (c’est en tout cas ce qu’ils affirment pour les deux tiers d’entre eux lorsqu’on les interroge à ce sujet), ayant à gérer les fonctions complémentaires organisationnelles à leur structure, est-il pour autant un « entrepreneur » à part entière (dont le potentiel innovant ne peut se passer de capacités d’analyse stratégique interne comme externe) ? Cela est moins évident !

Devenir « Entrepreneur libéral » ! Yannick Poubanne & Thierry Habran128, dans leur ouvrage de gestion des cliniques vétérinaires, expriment les éléments formels de distinction existant entre l’entrepreneur, le professionnel libéral et affichent celle qui devraient prévaloir à la notion d’Entrepreneur libéral. 125 Mc Clelland D.C., The Achieving Society, D. van Nostrand Company, 1961 126 Woodside Arch. G., Making sense of entrepreneur & reseller business-to-business strategies, Journal of Business & Industrial Marketing, vol.20, p.347-354 - 2005 127 Schumpeter J.A., Théorie de l'évolution économique : Recherches sur le profit, le crédit, l'intérêt et le cycle de la conjoncture, Seconde édition anglaise, Dalloz, 1935 128 Poubanne Y. & Habran T., Guide Pratique de gestion de la clinique vétérinaire, Editions Med’Com 2009, p.14.

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Tableau 7 : Caractéristiques distinctives entre l’activité libérale et l’entrepreneuriat (source : Poubanne et Habran, 2009)

Caractéristiques Entrepreneur Professionnel libéral

Entrepreneur libéral

Fixation d’objectifs de développement Toujours Rarement Toujours

Exigence des contreparties financières Explicite Implicite Explicite

Prise de risques économiques Toujours Modérément Toujours

Rôle du commerce Prioritaire Inexistant Secondaire

Pression concurrentielle Forte Faible Limitée

Objectif de rentabilité Toujours Facultatif Toujours

Place du profit Raison d’être Conséquence Ressource

Responsabilité professionnelle Limitée Illimitée Illimitée

Responsabilité entrepreneuriale Limitée illimitée Limitée

Secret professionnel Non Oui Oui

Subordination Fréquente Limitée à pairs Limitée à pairs

Accès à la profession Libre Régulé Régulée

Respect d’un code de conduite Facultatif Obligatoire Obligatoire

Sanction si non respect d’un code Non Oui Oui

Apprendre à fixer des objectifs de développement, exiger explicitement et clairement des contreparties financières à tout acte, tout service rendu au client, prendre des risques économiques au profit du développement de sa structure, obéir à des objectifs de rentabilité ne sont pas des éléments facilement acquis au sein de la profession vétérinaire. Quant au rôle de commerce prioritaire chez l’entrepreneur, nous sommes bien loin de l’esprit dans lequel l’actuel Code de Déontologie demande à ses confrères d’exercer, sous la recommandation d’un régime de Bénéfices Non Commerciaux au travers de l’article R 242-62 prônant « toute activité commerciale est interdite dans les lieux d’exercice ».

Si la profession vétérinaire comporte aujourd’hui d’excellents « techniciens » des sciences cliniques relatives à l’animal (compétences-clés de l’activité vétérinaire) et, que comme l’affirment Poubanne & Habran, « sans techniciens, il n’y aurait rien à entreprendre », l’exercice et surtout le développement des structures vétérinaires ne sauraient avoir lieu demain sans y « inclure des actions de réflexions favorisant la création des ressources financières, humaines et matérielles permettant de pratiquer une médecine et une chirurgie de qualité croissante » et innovante, digne d’un entrepreneuriat libéral vétérinaire efficient et d’excellence. L’évolution de la profession vers un véritable entrepreneuriat ne peut avoir lieu sans le développement d’une vision portée par l’intégration des disciplines managériales dans les structures vétérinaires. Cette nouvelle culture « d’entreprise vétérinaire » au sens strict du terme peut soit être totalement intégrée par la profession, la préservant d’une certaine perte d’indépendance, ou déléguée à (voire récupérée par) des compétences hors profession.

Comme le dit Rémi Gellé, Président du Syndicat National des Vétérinaires d’Exercice Libéral, « la DS donne une chance à la profession de réfléchir à son avenir, de savoir ce qu’elle veut en faire, une chance d’évoluer ! Il ne faut y perdre ni notre indépendance éthique ni notre pouvoir de décision » car « La profession ne peut pas se passer de la gestion de ses personnels, des moyens, du marketing, de la communication … Si elle pouvait le faire d’ailleurs, ce sont les autres qui s’en empareraient et je ne suis pas favorable à cette idée. ». Il affirme donc « Il faut que les vétérinaires gardent leur libre arbitre et le choix. Je ne voudrais pas que cela s’impose à eux et qu’ils tombent dans les bras de personnes ou

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structures spécialisées et bien organisées qui voudraient faire de l’argent sur leur dos en leur proposant des formules toutes faites et standardisées. Je veux pour cette profession qu’elle puisse garder son indépendance intellectuelle et les choix des ses enjeux stratégiques. ».

Il s’agit bel et bien de préservation d’indépendance et du choix d’enjeux stratégiques à maintenir au sein de la profession elle-même. L’importance des ces éléments avaient d’ailleurs été également identifiée par Mathieu Bonnier, vétérinaire entrepreneur, dans son projet d’ « étude de création d’une société de services destinée à structurer un réseau de cliniques vétérinaires canines »129. La profession peut évoluer vers de nouveaux modèles structuraux (franchise, joint venture, groupement en tout genre) et confier intégralement à ses investisseurs hors profession à venir la gestion et le développement stratégique de ses structures. C’est un choix ! Celui de préserver son indépendance ou de la déléguer à d’autres afin de pouvoir se concentrer sur ses compétences-clés et son cœur de métier : le soin à l’animal. Vétérinaire technicien ou vétérinaire entrepreneur libéral (et libre), la différence s’opérera par la prise en main effective et intégrée au sein des structures des compétences managériales !

2.5.2. L’intégration de l’esprit d’entreprise dans la formation vétérinaire Dans la mouvance actuelle et la zone de turbulences que traverse la profession vétérinaire, son évolution requiert donc non seulement des chefs d’entreprise mais également et surtout des entrepreneurs devant s’inscrire dans de nouvelles valeurs et des valeurs nouvelles (compétences distinctives) de « fixation d’objectifs de développement, de prise de risques économiques, de réflexion sur des objectifs de rentabilité à (re)définir ». Ces moyens doivent être anticipés et devraient être130 « mis à disposition des techniciens bien avant que la demande client ne s’exprime (ce qu’elle ne saurait tarder à faire de manière forte avec la mise en place de la nouvelle Directive Services) mais au contraire pour la stimuler et l’isoler rapidement de la concurrence, directe ou indirecte ». C’est la raison pour laquelle l’avenir vétérinaire se fera vraisemblablement via sa transformation de profession libérale à entreprise libérale, l’ensemble accompagné par les modifications indispensables du Code de Déontologie afin de ne pas freiner son développement.

Les professions libérales sont très souvent peu préparées à remplir ces fonctions. Les formations initiales ne développent pas de modules annexes en management, tout juste quelques notions de gestion de cabinet, absolument pas du tout de gestion de projets en équipe.

Formation initiale vétérinaire : un cursus en 7 ans, centré sur la formation clinique Le cursus de formation initiale vétérinaire a subi deux réformes successives durant ces cinq dernières années. Un premier arrêté relatif aux études vétérinaires (du 12 avril 2005 publié au JO du 5 mai 2005) organisait le cursus en 6 ans, consistant en 2 premières années de classes préparatoires puis en 4 années se déroulant dans une Ecole Nationale Vétérinaire après réussite à l'un des concours d'accès. Modifié en 2007, par arrêté du 20 avril, afin de tenir compte des recommandations de l'Association Européenne des Etablissements d'Enseignement Vétérinaires (AEEEV) et de la Fédération des Vétérinaires Européens (FVE), ce dernier est organisé depuis comme suit :

les études dans les Ecoles Nationales Vétérinaires ont pour objet de dispenser la formation théorique, pratique et clinique que requiert l'exercice professionnel tel que décrit dans le référentiel professionnel. Cette formation doit permettre

129 Bonnier M., Etude de création d’une société de services destinée à structurer un réseau de cliniques vétérinaires canines, Mémoire DEMV 2007 130 Poubanne Y. & Habran T. – Guide Pratique de gestion de la clinique vétérinaire – Editions Med’Com 2009 – p.15.

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d'acquérir les compétences, savoirs, savoir-faire et savoir-être définis dans le référentiel de diplôme.

le programme de formation est organisé en semestres et crédits pour s'inscrire dans la politique voulue par le Ministre de l'agriculture à savoir s'insérer dans l'espace européen de l'enseignement supérieur (décret n° 2002-482 du 8 avril 2002131 et directive 2005/36/CE132)

Cinq années de formation sont organisées au sein des écoles nationales vétérinaires comprenant huit semestres de tronc commun. La formation des septième et huitième semestres (4ième année), essentiellement clinique et pratique, est consacrée à parts égales aux animaux de production et à la santé publique vétérinaire, d'une part, et aux animaux de compagnie et équidés, d'autre part. Pour les étudiants s'orientant vers le domaine professionnel de la recherche, ces deux derniers semestres peuvent être remplacés par l'inscription et le suivi d’un diplôme national de master. La fin du cursus est marqué par deux semestres d'approfondissement dans un ou des domaines professionnels choisis par l’étudiant (animaux de production, animaux de compagnie, équidés, santé publique vétérinaire, recherche, industrie). Pour les filières cliniques, l'équivalent d'un de ces semestres est consacré à la préparation de la thèse de doctorat vétérinaire.

Schéma 46 : Cursus de formation initiale vétérinaire français

(source : Béchu D. d’après arrêté du 20 avril 2007 relatif aux études vétérinaires)

131 Arrêté portant application au système français d'enseignement supérieur de la construction de l'Espace européen de l'enseignement supérieur 132 Directive du Parlement européen et du Conseil du 7 septembre 2005 relative à la reconnaissance des qualifications professionnelles

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Un diplôme d'études fondamentales vétérinaires (DEFV) est délivré aux étudiants qui ont validé les huit premiers semestres de tronc commun. Celui-ci signe leurs premiers pas dans l’exercice libérale et leur permet une inscription provisoire au tableau de l’Ordre au travers de la remise d’une carte professionnelle d’exercice : « la carte verte ». L'organisation de la formation vétérinaire fait l'objet d'une évaluation nationale périodique conduite par l'Agence d'Evaluation de la Recherche et de l'Enseignement Supérieur (AERES) qui prend en compte les exigences définies au plan national et au plan européen.

A l'issue de cette évaluation, et après avis du Conseil National de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Agricole, Agroalimentaire et Vétérinaire (CNESERAAV) et du Conseil National de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche (CNESER), sont prononcées les habilitations pour chacune des quatre Ecoles Nationales Vétérinaires Françaises, via un arrêté conjoint, à délivrer, à ses étudiants, le diplôme d'études fondamentales vétérinaires, qui confère le grade de master (bac +5).

Le diplôme d'Etat de Docteur Vétérinaire est délivré aux étudiants, après soutenance de leur thèse d’exercice (selon les modalités des articles R. 241-1 à R. 241-4 du code rural).

La formation vétérinaire est essentiellement ancrée sur une acquisition des données scientifiques au travers de matières pré, para et cliniques (sciences morphologiques, sciences biomoléculaires et génétique, physiologie, éthologie, bien-être et protection animale, épidémiologie, zootechnie, nutrition et alimentation animale, anatomie, infectiologie, pharmacologie et toxicologie, économie rurale, imagerie médicale, urgences soins intensifs, santé publique vétérinaire…)…assorties de quelques heures de sciences molles (anglais, droit et législation ainsi que quelques éléments concernant la gestion d’un cabinet vétérinaire en fin de cursus). L’intégration des connaissances tout au long du cursus est réalisée sur des modalités individuelles de suivi d’un cours théorique ou d’un TD restitué par écrit ou oralement. Au mieux, les TP sont pratiqués en binôme. Il n’existe aucun module permettant aux étudiants d’apprendre à développer leur savoir-être au travers de projets à gérer en groupe comme cela se pratique dans la presque intégralité des grandes écoles (ingénieurs ou commerce).

Les projets transversaux et gérés dans une notion de travail en équipe restent anecdotiques et construits au travers de la bonne volonté de certains enseignants-chercheurs (exemple toulousain : la mise en place depuis 2000, d’un TD pluridisciplinaire virologie/bactériologie et anglais dans lequel il est demandé aux étudiants de troisième année de travailler par groupe de 4 à l’élaboration d’un poster de vulgarisation scientifique en langue anglaise sur un sujet concernant une zoonose bactérienne). Une expérience de quelques heures partagées dans un esprit collectif au cours d’un long cursus de sept années d’études !

La sélection à l’entrée dans les écoles, qui s’est opérée par voie de concours, ayant forgé les esprits dans la course au travail personnel et individualiste ne trouve donc pas de palliatif au sein des écoles vétérinaires. L’individualisme y est, tout au contraire, entretenu ! Si la confraternité, inscrite dans le code de déontologie, fait partie de l’histoire et qu’elle revêt parfois une réalité, parfois un imaginaire, sa construction effective s’opère non pas au travers de l’enseignement mais dans le partage de moments festifs133 (boums, équipes de sport…) définissant ce que les vétérinaires nomment « l’esprit école ».

La formation initiale vétérinaire s’inscrit donc aujourd’hui dans un cursus mené sur sept années (dont cinq dans les écoles vétérinaires) ancrée essentiellement sur des matières scientifiques à forte connotation clinique, basée sur une sélection individualiste par voie de concours et n’intégrant que peu la notion de travail en équipe et de gestion de projet.

133 Gauchot JY, Président AVEF, parlant du développement des disciplines managériales dans les écoles lors d’un entretien d’expert : « il y a déjà des disciplines qui s’enseignent naturellement au sein de certaines activités estudiantines des ENV : les boums , le sport co … », décembre 2009

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…avec peu de management intégré 76% des étudiants se prédestinent à devenir praticien. 55% se dirigent vers l’exercice libéral et seront à ce titre chef d’entreprise ; les autres (21%) envisagent plutôt un exercice sous forme de salariat. Malgré ces éléments, clairement identifiés au sein des écoles, la formation à l’entreprise y reste embryonnaire. « Celles-ci forment d’abord des cliniciens, et les étudiants qui choisissent cette filière ne ressentent pas le besoin d’une telle formation. Ce n’est que confrontés à la création de leur structure, quand ils souhaitent s’installer, qu’ils découvrent leurs grandes lacunes : bilan comptable, TVA, gestion des ressources humaines, etc… 134»

Dans son rapport135 rendu au Premier Ministre début janvier 2009, le sénateur Charles Guéné notait justement : « Les écoles vétérinaires forment historiquement des cliniciens. La formation à l’entreprise y est largement délaissée pour ne pas dire délibérément négligée ». Il recommande fortement « que cette formation à l’entreprise soit développée tout au long du cursus dans les écoles vétérinaires, en lien avec la profession » et précise, que selon lui, « c’est à travers cette éducation à la gestion de l’entreprise et au rôle que chaque acteur doit y jouer que l’on amènera les nouvelles générations à la nécessaire réflexion sur ce que devra être la profession à moyen terme. Le développement de cette formation à l’entreprise s’avère d’autant plus indispensable que l’avenir est aux associations de grandes dimensions permettant des activités spécialisées et diversifiées et impliquant cette dimension entrepreneuriale de l’activité vétérinaire et du travail collectif ».

Les étudiants en cours de formation bénéficient, dans le cursus actuel, d’une semaine en quatrième année d’étude, entièrement consacrée à la gestion du cabinet vétérinaire et de quelques notions parcellisées de marketing et comptabilité analytique de base. L’absence totale de disciplines relatives au développement personnel et à la gestion des ressources humaines (équipe comme gestion client) ne les prépare absolument pas à devenir des « meneurs d’hommes », des « coordinateurs d’équipes », ce qu’ils devront pourtant être s’ils décident de s’installer à leur compte ! Ne sont pas non plus abordées les disciplines tournant autour de la communication. Apprendre à construire une image cohérente et porteuse de sens, utiliser utilement et intelligemment les différents outils de communication matérielle et virtuelle, apprendre à élaborer un plan de communication, communiquer avec ses associés et ses collaborateurs, entrer en métacommunication avec ses clients afin d’être capable d’identifier rapidement le sens de leur demande et y apporter réponse avec efficience.

La relation client est assez peu abordée et du moins non théorisée. Les élèves la découvrent tout seuls en entrant dans les cliniques des écoles lors de leur quatrième année d’étude, dans une prise en charge de cas médicaux soustraite et sous l’entière responsabilité de leurs enseignants.

Ce que certains auteurs136 appellent « la protection du thérapeute» n’est jamais ou rarement enseignée laissant les jeunes vétérinaires démunis d’outils efficaces dans leur gestion à venir avec la diversité des relations humaines qu’ils ne manqueront pas de rencontrés dans leur longue carrière de contact avec les propriétaires des animaux qu’ils auront à soigner (dont certains peuvent être « difficiles », colériques, émotifs, etc…).

La plupart des vétérinaires souffre « d’inéquité distributive » comme le souligne l’Association137 Vétos Entraide. Mais leur formation les prépare t’elle réellement aux 134 Fontenelle N., Près des 2/3 des praticiens se sentent chef d’entreprise, parfois même à 100%, La Semaine Vétérinaire n°1367 du 3 juillet 2009, p.10 135 Guéné C., Vers une profession vétérinaire du XXIe siècle, Rapport au Premier Ministre et au Ministre de l’Agriculture et de la Pêche, décembre 2008, p.39-40 136 Béata C., Cris et chuchotements en consultations, conférence ENVT gestion des émotions en consultation, mars 2009 137 Jourdan T., Le Vétérinaire et l’argent, une relation passionnée ?, Rapport Vétos Entraide 2008

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réalités de leur quotidien professionnel hormis le fait de savoir prendre en charge efficacement un cas clinique qui ne vient jamais seul se présenter à une consultation ?

En matière de relation client toujours (âme de la profession), la négociation commerciale n’existe pas dans le cursus, le traitement des objections à une vente d’acte ou de service non plus, le consentement éclairé est à peine évoqué, la gestion de conflits n’est jamais traitée, la relation à l’argent n’y est pas plus abordée bien qu’elle clôt chaque consultation !

Ne parlons pas des cas psychologiquement délicats (voire compliqués) à gérer pour le praticien comme la prise en charge d’une euthanasie, l’aléa thérapeutique ou le choc anaphylactique qui cloue un animal sous la seringue ; ils sont traités sous forme de conférences optionnelles en soirée, proposées à l‘initiative de l’Association Vétos-Entraide ou de la Compagnie d’Incinération des Animaux Familiers !

Durant leurs sept ans de formation, les jeunes vétérinaires n’apprennent donc qu’à soigner des animaux, pas à gérer ni les besoins, ni les attentes, ni les émotions, ni l’argent dû de leurs propriétaires ! Et personne ne s’en étonne sauf peut être les étudiants…

Ce que pensent les étudiants de leur formation et de l’évolution de la profession (analyse qualitative) Pour mieux comprendre les motivations, les attentes et les craintes des étudiants en cours de formation sur leur exercice à venir, nous avons mené 5 focus groupes138 avec des étudiants inscrits en quatrième année à l’Ecole Nationale Vétérinaire de Toulouse, autour d’un guide d’entretien commun (Cf. Annexes) traitant d’items variés : image du vétérinaire, perception sur l’évolution de la profession et plus spécifiquement dans les mois à venir avec l’arrivée de la Directive Services, avis sur leur formation. Enregistrés et retranscrits entièrement verbatim, ces derniers ont été anonymisés et traités au travers d’une analyse qualitative.

Certains items sont spontanément évoqués et ce, par l’ensemble des groupes. Ils concernent essentiellement les sujets porteurs d’inquiétude et s’inscrivant dans un avenir proche :

En particulier, la possible création de chaînes de cliniques et l’ouverture du capital hors profession ont été citées entre 5 à 12 fois par groupe. Les jeunes craignent une perte d’indépendance et une impossibilité à pouvoir exercer en conformité avec des attentes qui les avaient initialement poussés vers cette profession comme la « liberté intellectuelle » et le fait « de pouvoir être son propre patron ». Le verbatim suivant résume parfaitement ces différentes inquiétudes : « Moi ce qui m'intéressait dans le métier de vétérinaire c'est être libéral, être mon propre patron, prendre mes propres décisions, n'avoir personnes au dessus de moi pour me donner des ordres, où obligation de résultats. Pas être salarié ou intéressé au chiffre d’une structure détenue par d’autres. Encore moins si ce ne soit pas des vétos mais des financiers ! ».

L’arrivée de la communication commerciale a été citée 7 à 8 fois dans 4 groupes sur 5 et suscite crainte quant à la possible naissance d’incivilités et perte d’esprit confraternel. Cela pourrait, selon eux, « augmenter la compétition entre deux cabinets proches, de voir les arguments des uns et des autres pour attirer les clients » et « si la publicité n'est pas comparative, encore ça ira, mais si vraiment quelqu'un dit je suis meilleur que l'autre, ça va être la guerre ! »

Ils sont également inquiets à l’égard de :

138 Béchu D., La libérale vétérinaire demain : Information, attentes et motivations des étudiants vétérinaires, étude qualitative focus groupes étudiants, septembre 2009.

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La perte du médicament (sujet cité systématiquement dans tous les groupes et de 1 à 7 fois), les amènent à s’interroger également sur la notion corrélée de « perte de revenus » importants au sein de la profession. Nombreux sont ceux qui citent des éléments chiffrés en évoquant le sujet et se questionnent sur la manière dont cela pourrait être compensé au sein de la profession : « Si tu calcules un peu, on se rend compte que la plupart des cliniques disent que le médicament représente 40 à 50% de leur chiffre d'affaire. Ce qui veut dire que pour gagner un même niveau de revenu, il faudrait donc multiplier par deux le prix d'une consultation. Mais, est ce que les gens sont prêt à payer 100 euros pour une consultation ? » Ce n’est effectivement pas sûr !

Une réflexion plus poussée, menée dans 3 groupes sur 5, les a amenés à évoquer la revalorisation des actes comme une possibilité palliative à la perte du médicament. Cependant, ils ne s’y sentent absolument pas préparés car « s’il faut les revaloriser comme disent certains et bien je ne sais pas comment je vais pouvoir faire sans avoir appris du tout même à valoriser ! Tu revalorises ce que tu sais déjà valoriser non ? » ni du tout formés pour pouvoir le faire : « Il faudrait qu’on apprenne à valoriser nos services mais cela on ne l’apprend pas dans les écoles ».

La féminisation, abordée dans tous les groupes, suscite des avis partagés mais non inquiets. S’il semble clair pour certaines jeunes femmes qu’il sera compliqué d’aller travailler en rurale, cet avis est néanmoins contrebalancé par d’autres qui affirment haut et fort et avec beaucoup de conviction qu’ « on peut être une femme, avoir des enfants, et travailler en milieu rural ce n'est pas du tout inenvisageable ! ». Beaucoup d’entre elles voient dans le salariat, au moins en début de carrière, la possibilité de pouvoir associer pratique de leur métier et entrée dans la vie de jeune mère « c'est peut être une vision qui est erronée mais je pense que la plupart des femmes vétérinaires vont chercher une sécurité de l'emploi parce que il y a toujours l'objectif peut être à terme de fonder une famille, donc si on est salariée, peut être passer à mi-temps juste le temps que l'enfant puisse rentrer à l'école maternelle, des choses comme ça. Que si on gère sa clinique, cela devient de suite un tout petit peu plus compliqué à organiser. ». La gestion en parallèle d’une vie de famille et de l’activité en libérale peut être un frein à l’épanouissement personnel. Certaines se projettent donc dans une activité salariée à long terme avec comme possibilité séduisante de pouvoir basculer si elles le jugent nécessaire sur une activité à mi-temps.

Concernant leur entrée dans la vie professionnelle, aucun ne se voit s’installer avant une moyenne de 3 à 4 ans. Ils aspirent cependant à un minimum de stabilité en envisageant la recherche d’un poste de salarié leur « permettant de se faire la main » dans lequel ils resteraient jusqu’à se sentir prêt « à effectuer le grand saut » vers l’installation à leur compte. Ils n’envisagent pas de création mais plutôt le rachat de parts au sein, si possible d’une structure de 3 à 4 associés afin de pouvoir organiser plus facilement leur temps de travail (une moyenne de 3 associés est d’ailleurs citée comme idéal). L’exercice en solo n’est jamais évoqué car « l’association c’est idéal. Je pense que la structure doit être disponible pour les animaux mais les vétérinaires, eux, pas nous tout le temps. Ils doivent vivre aussi à côté ! C’est pour ça qu’il faut être associés » !

En parlant de la communication client (abordés de 1 à 7 fois dans 4 groupes sur 5) : ils s’étonnent d’avoir pu constater, lors de leurs différents stages chez des confrères, du manque de prise en considération des besoins et attentes mais également d’écoute active créant des barrières entre le praticien « tout puissant » d’un côté et le client « souvent considéré comme difficile » par le vétérinaire (rappelons-nous les résultats de l’enquête menée par Hill’s en 2008 et citée plus haut dans notre travail notifiant qu’à « l’idéal, le vétérinaire se verrait bien soigner des animaux …mais sans clients » !). « Il y a une grande barrière entre le vétérinaire qui sait tout et le client qui ne sait rien. Donc le client doit faire sa propre interprétation. Le manque de communication fait que le client ne peut pas comprendre, interprète mal certaines choses. Pour moi c'est un gros défaut des

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vétérinaires actuels. » affirme une étudiante du focus groupe n°2. Un de ses camarades complète la réflexion en essayant de définir sa vision idéale d’une bonne gestion relationnelle client : « le vétérinaire c'est pour moi un peu un accompagnateur, c'est à dire il pratique des actes mais il doit les accompagner en communiquant et accompagner le client dans la compréhension de ces actes ».

Tous évoquent leurs craintes quant au bien mené de la relation client qu’ils n’ont pas appris à gérer durant leur formation. Lors de leurs stages, ils ont eu l’occasion de se rendre compte de la complexité de l’exercice et cela souvent les effraie. Ils regrettent de n’avoir aucune approche sur le sujet durant leur scolarité. Ils se sentent complètement démunis tant dans la gestion émotionnelle que dans la gestion matérielle : « cela pourrait être intéressant d'avoir une approche relations humaines, rapport à l’autre, rapport à l’argent, comment je lui demande de payer 500€ pour cet acte alors que je vois que ça va être dur pour lui mais en même temps s’il ne me paie pas ce prix là c’est pour moi que ça va être dur. ».

Les cas dits difficiles suscitent bien sûr une angoisse plus importante: « On a eu une seule conférence sur 4 ans pour un sujet qui est pourtant hyper important « comment aborder l'euthanasie ». Non, à l’école personne ne nous dit comment accueillir le client, le traiter, lui parler, ce qu’on doit dire ou pas…et puis apprendre aussi à se protéger parce que des fois on tombe sur des personnes un peu bizarres et personne ne nous apprend le côté relations humaines qui est pourtant une base du métier ! ». Le côté relations humaines est peut être la base du métier, comme l’affirme cette étudiante, le management plus général y est aussi important pour un développement optimal de son entreprise libéral, mais ce n’est pas dans les écoles que ces fondamentaux ont été découverts ; c’est au travers des stages : « J’étais conscient oui, qu’on ne gère pas une entreprise juste en y soignant des animaux mais je ne pensais pas que c’était si important. C’est en stage que je me suis rendu compte du temps que devait passer les vétos pour caler leurs équipes, faire leur commande, leurs papiers, réunir tout le monde etc…A l’école, ça tu le vois pas ! »

S’ils ont pu noter que le management était important pour les confrères chez qui ils ont réalisé leur stage, ils ont néanmoins quelques difficultés à se représenter ce dont ils auraient véritablement besoin dans la formation afin de pouvoir envisager un exercice libéral serein et porteur de performance durable : « C’est difficile de parler d’un truc qu’on connait pas ou mal. Le management, de ce que l’on en voit, c’est de la gestion du cabinet. On entend aussi parler de ressources humaines mais on ne sait pas ce que c’est que d’avoir des cours en RH alors on ne peut pas vraiment dire. Pour le marketing, on a juste quelques notions, la règle 4P etc…, mais on a que de la théorie. Moi, je ne sais pas comment je pourrais adapter ça ni à quoi ça peut vraiment me servir. Je vois bien que c’est utile mais on ne sait pas comment utiliser ces outils qu’on voit très vite en A4. ». Ils ne savent pas identifier avec clarté ce dont ils auraient réellement besoin comme base théorique pour pouvoir gérer à minima leur quotidien de chef d’entreprise.

Lors de leurs différents stages, ils ont également identifié une difficulté à devoir travailler en équipe avec les assistantes de la clinique. « Il faut savoir déléguer aussi. Ici personne ne nous a appris à déléguer, par exemple aux ASV ». Du coup, bien que cela constitue souvent la base de l’exercice (surtout en canine) : le binôme 1 vétérinaire/1 ou 2 ASV, ils ne savent pas du tout « comment on doit se comporter avec nos ASV, comment il faudra qu’on les oriente, les pilote. ? »

Ils regrettent que la formation ne leur ait pas apporté les bases de connaissances en management qu’ils ont pu juger nécessaires en allant pratiquer sur le terrain. « On est formé en partie pour aller travailler ensuite. Se dire en sortant de l'école que l'on n’est pas tout à fait autonome, c'est pas une réussite. Se dire que l’on ne sait ni soigner, ni gérer une entreprise alors que c’est ce qu’il faudra que l’on fasse toute notre vie, c’est pas une réussite » et c’est forcément vecteur d’inquiétude pour eux !

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Mais, comme le notent certains d’entre eux, ils n’étaient pas du tout préparés à la notion d’entreprenariat associé à l’image du vétérinaire avant de s’orienter vers ce métier « l’image que j’avais du véto quand j’ai voulu faire ce métier, le docteur des animaux pas le chef d’entreprise. Ca personne ne te le dit ! Mais je vois bien que c’est important quand même. J’avais pas mesuré ça au départ. ».

En bref et concernant les disciplines managériales (sujet qui nous intéresse), si les étudiants ont pu identifier l’importance du management en allant pratiquer des stages sur le terrain, ils regrettent que des outils, ou au moins une anticipation de cette prise en considération, ne leur aient pas été fournis dans le cadre de leur formation au sein de l’école. Ils notent également que la profession, elle-même, ne diffuse pas cette image d’entrepreneur ou de chef d’entreprise, ne leur ayant pas permis d’anticiper ce qu’il ne découvre qu’en toute fin de cursus. Ils se voyaient docteur du chien, du chat, du cochon ou de la vache, sans jamais avoir imaginer qu’ils leur faudrait aussi gérer une entreprise, ses moyens financiers et humains, pour pouvoir vivre de leur activité…et la surprise est grande : « Tu te dis donc que la réalité n'est pas si bien que ça. Et en plus si après il y a tout le reste à apprendre et qu’on ne voit pas ici : l'aspect marketing, financier, moi ça me passe au dessus. Qu'en je pense qu'il va encore falloir s'occuper de la publicité et tout ça alors qu'à la base c'est pas cela que j’ai choisi de faire...et bien ça m’inquiète parce qu’en plus on est pas formé à tout ça. On est formé pour soigner des animaux et c’est tout ! »

Les représentations et les motivations139 des jeunes étudiants à l’entrée dans les écoles ont été évaluées, mesurées et comparées à celles des jeunes ingénieurs, ayant suivi les mêmes classes préparatoires (BCPST). Les mots qu’ils utilisent pour évoquer leur futur métier ont été levés le jour de leur entrée à l’école dans un exercice de composition libre en réponse à la question suivante : « vous avez 5 minutes pour noter les mots (noms, verbes, adjectifs, qualificatifs, expressions…) qui vous viennent à l’esprit, représentatifs de votre futur métier d’ingénieur/vétérinaire ». Un corpus de 7 648 mots ou expressions a été constitué et regrouper par occurrence au travers d’une analyse lexicale. Les résultats sont tout à fait significatifs et traduisent la prépondérance de l’image vétérinaire comme « médecin des animaux ». Cette facette du métier est concrétisée par l’emploi de termes définissant presque uniquement des compétences techniques (médecin, chirurgie), l’enthousiasme des étudiants à vouloir exercer ce métier (passion, vocation). Par ordre de décroissance, les jeunes entrants dans une école vétérinaire citent : animal, soigner, passion, clinique, chirurgie, santé…campagne, docteur, vocation.

De leur côté, les jeunes ingénieurs évoquent (par ordre de décroissance) les mots suivants : responsabilité, environnement, travail, ouvert d’esprit, polyvalence, équipe, gestion, qualité, communication… mettant en évidence une très nette différence de l’exercice professionnel projeté dans les esprits des jeunes.

Ce qui a été préconisé dans le dernier rapport rendu au Premier Ministre concernant la réflexion portée sur « le parcours de formation initiale des vétérinaires en France » Malgré la prééminence dans l’esprit du public de cette image de médecin des animaux, « la formation des vétérinaires » comme l’écrit Bernard Vallat140, dans son rapport rendu ces dernières semaines au Premier Ministre et au Ministre de l’Agriculture, « est bien plus étendue que la seule formation de médecine des animaux ». Il note également que « les contraintes du marché et les aspirations sociales sont de moins en moins favorables à l’entreprenariat individuel. Les vétérinaires sont donc amenés à faire évoluer leur entreprise et à acquérir des compétences managériales jusqu’alors peu développées dans

139 Bulletin un = une, Les mots pour dire leur futur métier, n°6, mai 2007, p.6-7 140 Vallat B., Le parcours de formation initiale des vétérinaires en France : propositions pour son évolution, Rapport rendu au Premier Ministre et au Ministre de l’agriculture, novembre 2009, p.14

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l’enseignement initial et qui s’avèrent désormais incontournables, tant pour mettre en place et gérer des cliniques, voire des hôpitaux vétérinaires, que pour mieux travailler en réseau ou dans des entreprises multinationales. »

Cependant, si ce rapport examine largement la cohérence des connaissances et compétences acquises en classes préparatoires avec celles inscrites dans le référentiel du diplôme d’Etat de docteur vétérinaire, analyse divers scenarii d’intégration ou pas de ces dernières dans la formation générale, étudie la pertinence du maintien d’une filière de sélection à l’entrée dans les écoles vétérinaires, envisage les répercussions d’un raccourcissement de la durée de formation, s’interroge sur la manière de stimuler le choix des jeunes vers la médecine des animaux de rente… note (p.49) que « la connaissance des milieux socio-économiques dans lesquels les vétérinaires sont destinés à exercer est peu développée au cours des études, contrairement à ce qui est la cas des grandes écoles et tout particulièrement celles d’ingénieurs », la seule préconisation concrète faite pour palier à ce dernier point est mentionné sur 5 lignes en p.60 du rapport au travers d’un renforcement de la « filiarisation » en dernière année du cursus. « Le premier bénéfice de cette « filiarisation » en fin de parcours est de dégager du temps d’enseignement dans le cursus de base pour développer certaines formations générales qui sont nécessaires à l’exercice de la profession quel que soit le débouché professionnel choisi. Parmi celles-ci, la mission préconise de développer notamment les formations dans les domaines de la connaissance et la gestion de l’entreprise, la communication et le marketing ».

Ce que pensent les professionnels de terrain (entretiens d’experts) L’avis recueilli141 des professionnels de terrain, tout organisme professionnel confondu (SNGTV, AVEF et AFVAC), représentants des instances ordinales ou syndicales, partenaires des praticiens libéraux (qui rappelons le, représentent 88% des vétérinaires inscrits à l’Ordre) à travers la voix des dirigeants de laboratoires pharmaceutiques et de compagnie d’assurance santé animale, des fabricants d’aliments pour animaux, des consultants en stratégie et marketing de l’entreprise libérale vétérinaire, est unanime. Le management doit être intégré, au même titre qu’une discipline fondamentale dans le parcours de formation des jeunes vétérinaires. Ils ont tous répondu à la question posée « que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ?

Voici quelques unes de leurs réponses :

Pour le Président du Conseil Supérieur de l’Ordre Vétérinaire : « C’est la voie essentielle de progrès ! Favoriser les projets en équipe dès la première année d’enseignement me semble devoir être la règle quitte à ce que l’enseignement plus spécifique des disciplines managériales se positionne plus en fin de cursus en s’appuyant sur le travail de fond effectué auparavant. L’imprégnation des étudiants dans des projets de stages professionnels ouverts vers les disciplines managériales dans le domaine professionnel vétérinaire ou dans un domaine professionnel autre est une voie à explorer. L’autre point essentiel et fondamental est que le cursus initial assure et renforce l’apprentissage des langues étrangères, indispensables pour communiquer dans une économie mondialisée. »

Pour le Président du Syndicat National des Vétérinaires d’Exercice Libéral : « L’intégration du management dans la formation initiale est devenue indispensable parce que nous sommes une profession de services et qu’il faut apprendre à nos jeunes, le plus tôt possible, qu’ils ne seront pas seulement des docteurs soignant des animaux, qu’ils aient clairement dans la tête qu’au-delà de la gestion de leur entreprise pour ceux qui seront libéraux, ils auront tous les jours des services à mettre en place pour satisfaire les besoins et

141 Béchu D., La libérale vétérinaire demain : Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?, Entretien avec 19 experts, décembre 2009

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les attentes de leurs clients. Ca ne s’invente pas. Ca s’apprend ! Un peu de cours de RH pour leur apprendre à travailler ensemble et du marketing en fin de cursus. Les personnels et les structures vétérinaires vont vite évoluer. Il y aura des nouvelles compétences qui vont prendre leur place au sein des structures comme des techniciens spécialisés (analyses, comptabilité), des pareurs de pied ou des toiletteurs par exemple. Il va falloir apprendre à fonctionner dans ce nouvel univers et apprendre à évoluer. C’est un vrai challenge ! »

Pour les représentants des vétérinaires ruraux et mixtes (le Président de la SNGTV) : « Il faut les intégrer le plus tôt possible dans le cursus. Suivant les mêmes modalités que pour les autres disciplines enseignées avec, au départ, des notions théoriques de base, puis des approfondissements de plus en plus pointus pour être opérationnel, à la sortie de l’école, dans ses fonctions de prestataire de services dans le soin à l’animal mais aussi de chef d’entreprise. […] Une entreprise vétérinaire en rurale doit construire chaque jour des objectifs de services, de conseils, de partenariat technico-économique avec le milieu de l’élevage, d’où l’importance prépondérante de la démarche managériale qui accompagne l’ensemble ! »

Du côté des vétérinaires équins (le Président de l’AVEF) : « L’étendue de la discipline peut permettre d’aborder les sujets de macro économie dés la première année […] Concernant les disciplines : les modes juridiques d’exercice, la comptabilité BNC BIC, les outils de la comptabilité analytique, le management, la législation sociale, le cadre réglementaire d’une entreprise, les sciences humaines. »

Pour les vétérinaires canins (le Président GERM- AFVAC) : « En refusant l’entrée du management dans le cursus d’étude depuis des décades, les responsables du contenu de ce même cursus n’ont pas assumé les responsabilités qui leur incombaient ; à savoir : apporter les compétences de bases pour permettre aux jeunes professionnels libéraux de travailler de manière sereine et autonome. Ces mêmes responsables sont peu ou ne sont pas du tout sensibles au management car ils sont issus pour la plupart du groupe des « professeurs », c’est à dire des « soigneurs techniques les plus pointus » avec une vocation supplémentaire de « chercheur »… Or les « professeurs » et les « chercheurs » ont une vision très « médico-chirurgicale » de notre profession. Ils appréhendent assez mal la dimension sociale et économique de notre métier. Il faut faire changer les choses (cela commence à se faire progressivement, me semble t-il) et initier les étudiants à toutes les facettes de la gestion le plus tôt possible. »

Du côté des partenaires de l’exercice vétérinaire libéral (Laboratoires, fabricants d’aliments, compagnie d’assurance): « A l’instar des grandes écoles d’ingénieurs ou de la faculté de pharmacie les disciplines managériales devraient être partie intégrantes du cursus des ENV. » ou encore « Je pense que le management doit être intégré en amont dans la formation des vétérinaires : non seulement à l’Ecole, mais probablement dans le cursus de sélection des étudiants vétérinaires. ». Et pour finir : « Dès la première année, il faut intégrer le fait qu’un vétérinaire praticien au XXI° siècle sera non seulement le médecin des animaux, mais aussi un chef d’entreprise qui pour sa pérennité devra être MANAGER / RECRUTEUR / VISIONNAIRE / STRATEGE / ACHETEUR etc… et/ou s’entourer des spécialistes dans les fonctions précitées. »

Et des consultants en stratégie de l’entreprise libérale vétérinaire : « il me semble qu'une initiation est indispensable probablement dans la deuxième moitié des études en priorisant les techniques de ressources humaines et quelques notions clés de marketing illustrées par des exemples conçus avec des techniciens (exemple un TP sur l'endoscopie avec l'approche technique et marketing du service). […] Avant la formation managériale, il me semble indispensable d'apprendre aux étudiants à travailler en équipe, tout au long de leurs études. »

« C’est essentiel; c'est une formation de base qu'il faut infuser au même titre que l'anatomie, dès la première année d'étude !»

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2.5.3. La création d’un fond de dotations comme structure de portage à la création de chaire en management dans les écoles vétérinaires

Aujourd’hui, le fait d’avoir rêvé un jour, enfant ou adolescent, de sauver les animaux, d’être un Daktari, d’être au chevet des bêtes en tout genre, nuit et jour, d’avoir travaillé dur pour y arriver (passer les phases de sélection d’entrée dans une classe préparatoire, avoir bachoté durant deux ans, réussi son concours et intégré une des quatre écoles vétérinaires françaises, en sortir cinq ans plus tard avec une thèse d’exercice honorablement soutenue et être prêt à s’installer à son compte, empreint d’une irrévocable passion pour le monde animalier) ne suffisent plus à réussir et vivre honorablement de sa pratique en libéral (surtout en activité canine).

Une formation qui n’aurait pas permis à ces élèves de concilier l’idéal et la réalité, de ne pas faire d’eux à la fois des êtres humains remarquables et des chefs d’entreprise performants, prêts à affronter le marché concurrentiel et en voie de libéralisation et répondre dans le même temps aux besoins de leurs clients, aurait-elle répondu à ses missions : former les vétérinaires de demain ?

En vérité, l’enseignement vétérinaire gagnerait beaucoup à ce qu’enfin, les besoins de la société, l’élève, l’enseignant puis le professionnel soient placés au cœur de ses réformes. Ainsi progressivement pour l’élève, la réalité se révèlerait à lui sans que ses idéaux de base (vocation, passion) n’en soient trahis. C’est une richesse que d’avoir un idéal et c’en est une autre que de savoir l’adapter à sa vie professionnelle. Il est nécessaire d’apprendre à faire des concessions sans compromissions.

C’est un objectif compliqué dans les écoles vétérinaires qui ne possèdent pas de ressources internes, dans le corps des enseignants-chercheurs, spécialisées en management de l’entreprise libérale vétérinaire, au-delà de compétences avérées en économie rurale. Aucune ressource en management des ressources humaines et développement personnel, en marketing stratégique et opérationnel, en communication matérielle et commerciale, en gestion de la relation client…

Les modules ou les quelques heures de cours qui sont proposés aux étudiants durant leur cursus passent le plus souvent par un jeu de consultants spécialisés et extérieurs. Certaines écoles ont développé des partenariats avec le milieu de l’industrie pharmaceutique vétérinaire et/ou celui des fabricants d’aliments pour animaux afin de pouvoir financer le surcoût engendré par la mobilisation de ses ressources externes, soumettant alors ces ateliers de formation à la philanthropie limitée de « sponsors », trouvant par là même l’occasion de venir mener quelques opérations de marketing direct auprès de leur futurs prescripteurs. L’aléatoire de ces financements, renégociés d’année en année, ne permet pas d’inscrire dans la pérennité des sessions complètes de formation au management à proposer aux étudiants et de les intégrer définitivement dans la formation de base.

Pour accompagner la profession en pleine évolution, préparer celle en cours de formation et compte tenu des enjeux qui se joueront via la mise en application de la Directive Services, pallier le déficit de compétences en management au sein des écoles, la mise en place d’une "Chaire en Management" pourrait être une solution permettant l’assurance d’un enseignement pérenne en management au bénéfice des étudiants. Celle ci pourrait se monter dans un partenariat inter-écoles vétérinaires, une ou plusieurs écoles de commerce rompues aux techniques managériales et au développement stratégique, ou encore, utiliser les ressources apportées par l’intégration des écoles vétérinaires dans des réseaux locaux de type PRES (Pôle de Recherche et d'Enseignement Supérieur).

D’autre part, l’article 140 de la loi n°2008-776 du 4 août 2008 de modernisation de l’économie (LME), JO du 5 août 2008 a institué la possibilité de création de fonds de dotations en en livrant la définition suivante : « Le fonds de dotation est une personne morale de droit privé à but non lucratif qui reçoit et gère, en les capitalisant, des biens et droits de toute nature qui lui sont apportés à titre gratuit et irrévocable et utilise les revenus de la capitalisation en vue de la réalisation d'une œuvre ou d'une mission d'intérêt général ou

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les redistribue pour assister une personne morale à but non lucratif dans l'accomplissement de ses œuvres et de ses missions d'intérêt général ». Les missions d’intérêt général sont regroupées sous un caractère philanthropique, éducatif, scientifique ou social. La création d’une chaire d’enseignement peut donc tout à fait envisagée en utilisant un portage de cette nature.

Rendus possibles au travers de la publication d’un décret en date du 13 février 2009 au Journal Officiel (Décret n°2009-158 du 11 février 2009 relatif aux fonds de dotation), ceux-ci constituent de remarquables outils de collecte de fonds privés.

Comme pour les fondations, mais avec un montage juridique allégé et ne soumettant pas le donateur à un minimum de versements, ils sont positionnés sous l’article 238 bis-1 du Code Générale des Impôts à un régime fiscal extrêmement attractif pour les entreprises s’y engageant. Les dépenses engagées au titre de dons aux œuvres et autres organismes ouvrent droit à une réduction d’impôt égale à 60% du montant des versements effectués. Cette réduction d’impôt est imputable sur l’impôt sur les sociétés dû au titre de l’exercice au cours duquel les dépenses ont été réalisées. En bref, pour un versement de 100, la charge réelle nette pour l’entreprise n’est que de 40 !

Alimentée par plusieurs partenaires extérieurs (esprit chaire d’entreprises), cette structure juridique permettrait la mise en place et le financement d’une véritable équipe pédagogique managériale sous forme de « visiting professors » œuvrant autour d’un référentiel pédogique tout au long de la formation.

Hormis, les cultures d’établissement (frein réel) à faire évoluer, la création de chaire d’entreprises en management :

répondrait aux problèmes de financement engendrés par la contribution d’intervenants spécialisés externes en facilitant les flux entrants de la part de partenaires extérieurs,

permettrait d’offrir aux étudiants une formation de qualité passant par un jeu de spécialistes de chaque domaine abordé

Les fonds de dotations pourraient donc être un outil efficace d’accompagnement économique de la mise en place de formations en management au sein des écoles vétérinaires. Ils pourraient de plus soutenir et participer à l’élargissement de l’offre de formation continue en management. Nous avons, en effet, pu constater que les vétérinaires ayant suivi des formations en management en avaient tiré des profits notables au travers de la mise en place d’outils opérationnels ayant directement et rapidement impactés sur l’expression positive des indicateurs financiers (CA, marge, résultat courant). Nous avons également noté quelques difficultés de leur part à utiliser des outils de marketing stratégique ou orientés client bien qu’indispensables dans la participation à un développement entrepreneurial durable.

Afin d’accompagner l’évolution de la profession vétérinaire en activité, nous proposons donc un élargissement de l’offre de formation en marketing opérationnel (niveau 1) sous des modalités n’existant pas encore sur le marché (ateliers pratiques et transdisciplinaires délocalisés en région pour en faciliter l’accès, e-learning) ainsi que la création et mise en place de formations en marketing stratégique (niveau 2) destinées à permettre aux vétérinaires le développement d’une véritable chaîne de valeur au sein de leur structure (fonctionnant seule ou en réseau). L’élargissement et l’approfondissement d’une offre de formation continue en mangement pourrait participer à l’accompagnement d’une évolution favorable de la profession vétérinaire en l’aidant à s’inscrire dans la performance durable. « Evoluer c’est changer les savoirs, les comportements et les valeurs, c'est-à-dire changer la culture » (Brilman)

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A retenir L’évolution de la profession vers un véritable entrepreneuriat ne peut avoir lieu sans le développement d’une vision portée par l’intégration des disciplines managériales dans les structures vétérinaires. Au cours de leurs sept ans d’études, les jeunes vétérinaires reçoivent une formation essentiellement axée sur l’acquisition des données scientifiques et cliniques. Dans la suite d’une sélection par concours menant à une approche individualiste du travail, l’enseignement vétérinaire n’intègre que très faiblement le travail en équipe et la gestion de projets collectifs. Cette carence d’apprentissage de disciplines aussi essentielles que les relations humaines pour des étudiants se destinant à une activité de clientèle est identifiée à tous les niveaux : par les étudiants eux-mêmes, les professionnels et l’administration au travers des rapports remis aux différents ministres. L’intégration des disciplines managériales dans le cursus initial, résultat d’une volonté politique, pourrait trouver ses ressources dans des montages financiers originaux, tels que les fonds de dotation. L’élargissement d’une offre de formation continue en marketing opérationnel (niveau 1) de type ateliers pratiques et transdisciplinaires délocalisés en région pour en faciliter l’accès et/ou e-learning ainsi que la création et mise en place de formations en marketing stratégique (niveau 2) destinées à permettre aux vétérinaires le développement d’une véritable chaîne de valeur au sein de leur structure (fonctionnant seule ou en réseau), peuvent accompagner favorablement la profession vétérinaire dans son évolution poussée par les enjeux de mise en application des prérogatives de la Directive Services.

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« Il suffit de mettre la philosophie au bout des sentiments pour réinventer le monde. Fermer les yeux et y croire !»

Emmanuel Coke

VERS UNE ENTREPRISE VETERINAIRE A REINVENTER…..

La profession est à un tournant. Ses champs d’action et ses responsabilités ont subi des mutations importantes ces dernières années. Fortement contrainte par son Code de Déontologie mais également par son évolution sociodémographique, elle rencontre de plus en plus de difficultés économiques.

L’entreprise vétérinaire libérale, et par conséquence, la nature et la qualité de ses services rendus aux usagers mais également à l’Etat, au travers du maillage sanitaire territorial national, sont à la croisée des chemins ! Le vétérinaire n’est pas seulement un clinicien spécialisé du soin à porter aux animaux malades, le docteur Dolittle possédant un don merveilleux, celui de communiquer avec les animaux. Il est également l’un des garants de la santé publique par son intervention dans la prévention des épidémies animales et la protection de la santé humaine vis-à-vis de zoonoses et des contaminations de la chaîne alimentaire.

Soucieuse de pouvoir continuer à répondre aux demandes sociétales croissantes, aux comportements anthropomorphiques poussant à la multiplication des prestations (semblables à celles proposées en médecine humaine), aux questions liées à la santé publique vétérinaire, à une production alimentaire saine et respectueuse du bien-être animal, de l’environnement et de la biodiversité, la profession a énormément investi en plateaux techniques et en formations, sans avoir pensé, le plus souvent, à intégrer la profitabilité de ceux-ci dans une chaîne de valeur stratégique. Sa rentabilité, ses bénéfices et ses revenus n’ont, de fait, cessé de décroître et sont aujourd’hui les plus faibles des professions libérales de santé.

L’arrivé de la Directive Services va pousser la profession à évoluer en redessinant le tissu microéconomique et en recomposant rapidement un paysage différencié par l’émergence de nouvelles structures portées en réseaux (réseaux de compétences, chaînes de cliniques sur des modèles de holding, franchise, joint venture…). L’intégration dans celles-ci de capitaux hors profession pourrait bien bouleverser l’ensemble des marchés en favorisant l’émergence de structures fortes (économiquement et humainement), de marques puissantes et reconnues, générant un climat concurrentiel pouvant faire souffrir les plus petites structures.

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Les regroupements deviendront vraisemblablement une nécessité permettant aux très petites entreprises, que sont la plupart des structures vétérinaires françaises, de sortir de leur isolement. La recherche d'une meilleure compétitivité donc d'une meilleure rentabilité profitera à ceux qui s’y engageront. Pour cela, les entreprises vétérinaires devront donc adopter des stratégies de croissance externe et un véritable comportement managérial afin d’atteindre, au travers de regroupement, une masse critique pouvant permettre la réalisation d'économies d'échelle et la minimisation des coûts. Les engagements financiers, quelque soit leur nature (ressources humaines ou matérielles), ne sauraient cependant omettre une réflexion stratégique amont.

Les opportunités offertes par ce marché et les perspectives d’évolution à long terme doivent se construire au travers d’une entreprise résolument tournée vers les besoins et attentes des clients dont la fidélité relative (affective ou économique) portée à une structure pourrait bien, elle aussi, se trouver bousculer par l’élargissement de l’offre et l’apparition de nouvelles segmentations.

Dans cette nouvelle donne, s’il est clair que le domaine d’activité stratégique majeur et dominant de l’exercice libéral vétérinaire restera centré sur les gestes techniques d’une médecine et d’une chirurgie générales et de qualité, le vétérinaire aura néanmoins besoin d’affûter sa vision personnelle et prospective d’exercice à venir. C’est dans la définition de ses compétences-clés, l’analyse des ses cibles et des segments du marché mais également dans son envie mesurée d’investissement vers l’un ou l’autre, le développement de compétences distinctives qu’il puisera les ressources d’un positionnement différenciant, porteur de performance durable.

Les compétences distinctives, ancrées dans le développement des aptitudes managériales, renforcent et servent les compétences-clés de l’entreprise. Son objectif est de construire des relations de long terme avec les parties prenantes à l’activité de la clinique, de manière satisfaisante et rentable pour chacun. Elle est donc également porteuse, dans la construction d’un avantage concurrentiel, d’une augmentation de valeur perçue, engendrant satisfaction et fidélisation des clients et permet d’optimiser, voire d’améliorer considérablement, la chaîne de valeur susceptible alors de fournir des services de plus grande qualité.

L’acquisition de connaissances et la maîtrise d’outils managériaux contribuent à l’accompagnement de la performance. Les vétérinaires ayant participé à des formations et ayant mis en application certains outils en ont mesuré des impacts positifs et marquants sur l’expression de leurs indicateurs économiques. C’est ce que démontre une étude que nous avons menée auprès de 137 vétérinaires dont plus de 87% ont pu noter les effets favorables sur le développement de leur structure. De formation scientifique et ayant essentiellement participé à des sessions de formations ancrées sur des outils opérationnels, ils ont donc porté leur attention à la mise en place concrète de ces derniers laissant souvent au second plan ceux à valence stratégique tel que le benchmarking ou d’identification des besoins, attentes, satisfaction de leurs clients. Une meilleure compréhension de leur marché associé à une amélioration de gestion de la relation client contribuent pourtant fortement à la construction d’avantages concurrentiels et participent largement à l’amélioration des performances économiques des structures qui les appliquent. Ceux qui s’y sont engagés en ont directement profité. Omis également, par la plupart d’entre eux, l’intégration à leur chaîne de valeur de leurs fournisseurs (comme de véritables partenaires) ainsi que leurs ressources humaines internes !

Si les outils de marketing opérationnel et de gestion et contrôle analytique qui ont été étudiés par les vétérinaires, puis appliqués, ont permis à leurs structures de bénéficier d’une croissance mesurée, la mise en place, dans un second temps, d’outils à connotation stratégique et de management des ressources humaines ne devrait que renforcer les effets bénéfiques liés à l’intégration du management dans les cliniques.

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C’est au travers de la mise en place, au sein des structures libérales, d’une combinaison outils de marketing stratégique (identification des besoins et attentes clients, définition des Domaines d’Activités Stratégiques, identification des Facteurs Clés de succès…), comme opérationnel (intégration d’une chaîne de valeur en Total Quality Management, mise en place et développement d’outils de communication…), d’un management efficace de ses équipes (augmentation des compétences, mise en place de leviers de motivation, communication interne…), d’une planification financière pensée (plan d’investissements, valeurs et taux de rentabilité…) et d’un suivi des indicateurs de performances (marketing mais aussi financiers) que l’entreprise vétérinaire se donne toutes les chances d’une évolution favorable.

En l’aidant à définir une vision stratégique débouchant sur une cohérence aux actions de sa structure, le management permet au vétérinaire chef d’entreprise libérale :

de définir avec force et clarté les buts et moyens futurs à mettre en place, d’identifier et de réaliser des opportunités qui soient cohérentes avec ces objectifs, de fournir au personnel de la structure un cadre de référence cohérent et motivateur en

vue d’orienter leur comportement individuel.

Ces impacts gestionnels de la vision auront par le fait même une influence positive sur les activités de l’entreprise, éliminant ou prévenant les actions et décisions contradictoires ou confuses.

Dans ce sens, la vision stratégique est un outil qui permet de gérer le lien entre les intentions et les valeurs. Une des valeurs forte de la profession s’inscrit dans un esprit d’indépendance à préserver. A ce titre, les vétérinaires qui n’auraient pas mesuré l’importance du management dans l’accompagnement de l’évolution de leur profession, et laisseraient cet exercice à d’autres (hors profession), doivent en mesurer les répercussions sur leur perte d’indépendance à pouvoir garder la main mise sur les modalités de leur exercice professionnel.

Dans le contexte polyvalent, flexible, inconstant et insécure des petites entreprises, toute réflexion, toute décision et toute action s’avèrent intrinsèquement stratégiques. Les conséquences d’un mauvais choix se répercutent directement et rapidement sur l’ensemble de l’organisation, de ses membres et de ses opportunités économiques. Savoir se positionner vite et clairement demain, lorsqu’une chaîne de cliniques low cost par exemple se déploiera à quelques kilomètres de son infrastructure, deviendra un enjeu de survie économique pour le praticien.

Le vétérinaire le moindrement entrepreneurial, s’il veut préserver l’indépendance intellectuel de son exercice en tant que chef d’entreprise, n’a d’autre choix à voir sa structure se maintenir ou progresser que de recourir au management (internalisé ou externalisé), de s’assurer que ses proches collaborateurs partagent cette valeur forte, que chacun la transmette aux subordonnés et de coordonner les actions concrètes en découlant de la façon le plus stratégique possible !

Cette stratégie ne devra pas seulement s’articuler sur l’élaboration d’objectifs, l’analyse de l’environnement et le positionnement concurrentiel. Toutes les entreprises souhaitant se maintenir dans les jeux de pressions concurrentielles le pratiquent de depuis plus de vingt ans. L’entreprise vétérinaire ne peut y couper ! Le management stratégique occupe dorénavant une position d’omniprésence dans l’entreprise, tant au niveau humain, logistique que financier. L’importance des aspects comptables, fiscaux, des éléments de marketing, ventes, distribution, tout comme les préoccupations liées aux ressources humaines, aux relations publiques et bientôt l’internationalisation (arrivée d’entreprises anglaises sur le territoire par exemple) accroissent dorénavant et de façon considérable l’interpénétration des disciplines managériales au sein des démarches entrepreneuriale des dirigeants responsables et désireux de rester dans la course.

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Face à ces enjeux, le devenir d’un exercice vétérinaire resté aux mains des vétérinaires n’est plus si évident ! La profession doit s’intégrer dorénavant dans une stratégie englobant l’ensemble des variables d’un marché en plein bouleversement et qui sera en perpétuel modification, le temps de s’intégrer dans de nouveaux repères. Les mois à venir seront sûrement vecteurs de nombreux bouleversements. C’est au travers d’une veille stratégique, organisationnelle et entrepreneuriale, la participation ou l’instauration de réseaux, l’intégration de capitaux hors profession ou pas, que la profession pourra formuler une vision à communiquer collectivement et à partager intrinsèquement. Le développement et l’intégration de l’exercice vétérinaire demain, dans son nouvel environnement concurrentiel devront être portés dans un esprit de confraternité ou glisseront progressivement hors des mains de la profession.

Vétérinaire technicien ou vétérinaire entrepreneur libéral (et libre), la différence s’opérera par la prise en main effective et intégrée au sein structures des compétences managériales ! La formation en management, si peu intégrée dans le cursus de base vétérinaire, deviendra un enjeu de taille !

Maintenir une formation uniquement centrée sur l’acquisition de compétences-clés, laissant totalement de côté ce qui demain fera la dynamique du marché via l’intégration de compétences distinctives serait une erreur stratégique majeure pour la profession. Une formation qui n’aurait pas permis à ces jeunes de concilier leurs idéaux d’exercice (passion de l’animal) et les réalités socioéconomiques du terrain aurait-elle réellement répondu à ses missions : former les vétérinaires de demain ?

L’enseignement vétérinaire gagnerait beaucoup à ce qu’enfin, les besoins de la société, soient placés au cœur de ses réformes en permettant ainsi à une profession dont l’utilité des missions de préservation de la santé animale et de maintien de la santé publique n’est plus à démontrer.

Le renforcement de l’offre de formation continue dans les disciplines managériales doit également prendre en considération les besoins de ceux qui s’engageront dans des montages de réseaux en les initiant à la mise en place d’outils d’analyse stratégique mais doit aussi accompagner les vétérinaires souhaitant préserver un exercice au sein de petites structures en développant chez eux des compétences en management opérationnel leur permettant de survivre économiquement dans un marché intérieur redessiné et poussé par l’Europe.

Technicien de l’animal, chef d’entreprise ou véritable entrepreneur ? A chacun, demain, ses choix d’exercice et ses métiers… A chacun sa liberté…

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TABLE DES ACRONYMES

AFVAC : Association Française des Vétérinaires pour Animaux de Compagnie ARAPL : Association Régionale Agréée des Professions Libérales AVEF Association Vétérinaire Equine Française BIC : Bénéfices Industriels et Commerciaux BNC : Bénéfices Non Commerciaux CARPV : Caisse Autonome de Retraite et de Prévoyance des Vétérinaires CHV : Centre Hospitalier Vétérinaire CJCE : Cour de Justice des Communautés Européennes CNCPL : Commission Nationale de Concertation des Professions Libérales CSOV : Conseil Supérieur de l’Ordre des Vétérinaires DCASPL : Direction du Commerce, de l'Artisanat, des Services et des Professions libérales DGAL : Direction Générale de l’Alimentation ENV : Ecole Nationale Vétérinaire ETP : Equivalent Temps Plein IR : Impôt sur le revenu IS : Impôts sur les sociétés OMPL : Observatoire des Métiers des Professions Libérales OPCA PL : Organisme Paritaire Collecteur Agréé des Professions Libérales SCM : Société Civile de Moyens SCP : Société Civile Professionnelle SDF : Société de Fait SEL : Société d’Exercice Libéral SNGTV :Société Nationale des Groupements Techniques Vétérinaires SNVEL : Syndicat National des Vétérinaires d’Exercice Libéral SPFPL : Société de Participation Financière de Professions Libérales TQM : Total Quality Management (Management de la qualité totale) UNAPL : Union nationale des professions libérales VALOVET : Groupe de réflexion créé par le SNVEL sur la valorisation du vétérinaire et de ses actes

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TABLE DES SCHEMAS ET TABLEAUX

Schéma 1 : Boussole des jeux de pression contraignant la profession vétérinaire

(source : Béchu D., décembre 2008-avril 2009)

Schéma 2 : Répartition des types d’exercice au sein de la profession libérale vétérinaire (d’après source : CSOV, février 2009)

Schéma 3 : Répartition des entreprises libérales vétérinaires par région (source : OPCA PL-OMPL 2007)

Schéma 4 : Pyramide des âges de l’ensemble des vétérinaires en exercice au 23/02/09 (source : CSOV, février 2009)

Schéma 5 : Evolution du nombre de nouveaux diplômés enregistrés par an et par sexe (source : CSOV, février 2009)

Schéma 6 : Evolution du nombre de nouveaux diplômés enregistrés par école et par an (source : CSOV, février 2009)

Schéma 7 : Diplômes enregistrés pour l’année 2008 par école d’origine (source : CSOV, février 2009)

Schéma 8 : Répartition des postes occupées dans l’entreprise libérale vétérinaire selon les différentes catégories (d’après source : Enquête de branche I+C 2009)

Schéma 9 : Structure des actifs selon les catégories professionnelles (source : Enquête de branche I+C 2009)

Schéma 10 : Répartition des entreprises et des salariés du secteur vétérinaire / autres professions libérales (d’après source : OMPL 2007)

Schéma 11 : Evolution de la population des salariés au sein des structures vétérinaires (source : Enquête de branche I+C 2009)

Schéma 12 : Représentation des femmes en 2009 dans la profession (d’après source : CSOV 2009)

Schéma 13 : Répartition du Chiffre d’Affaires par taille d’entreprise (source : DCASPL 2004)

Schéma 14 : Analyse de l’évolution de l’activité des cabinets vétérinaires (source : OMPL 2007)

Schéma 15 : Répartition du chiffre d’affaires de la profession selon l’activité des cabinets (source : enquête de branche I+C 2009)

Schéma 16 : Répartition du chiffre d’affaires de la profession selon les prestations et détail de la répartition par type d’activité

(source : enquête de branche I+C 2009)

Schéma 17 : Revenu net moyen avant IRPP par vétérinaire libéral en 2008 (source : enquête de branche I+C 2009)

Schéma 18 : Perception personnelle des vétérinaires sur les conséquences de la transposition de la Directive Services en droit français

(source : enquête de branche I+C, novembre 2009)

Schéma 19 : Perception de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services (source : Béchu D., décembre 2008-avril 2009)

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Schéma 20 : Perception de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services (source : Béchu D., décembre 2008-avril 2009)

Schéma 22 : Résultats enquête « Evolution de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services » (source : Béchu D., décembre 2008-avril 2009)

Schéma 23 : Triptyque stratégique de l’évolution de la profession vétérinaire (source : Béchu D., 2009)

Schéma 24 : Modèle de concentration de plusieurs structures vétérinaires (source : Béchu D., 2009)

Schéma 25 : Modèle de rationalisation de plusieurs structures vétérinaires (source : Béchu D., 2009)

Schéma 26 : Modèle d’expansion de plusieurs structures vétérinaires (source : Béchu D., 2009)

Schéma 27 : Conflit moyens économiques versus indépendance (d’après source revisitée : Groupe Enjeux & Perspectives de l’Officine Française, Mastère Santé ESCT 2009)

Schéma 28 : Comment gérez-vous votre communication client ? (source : DBM, Econovet, 2006)

Schéma 29 : Envisagez-vous de développer un site Internet pour votre cabinet ? (source : La Semaine Vétérinaire, février 2009)

Schéma 30 : Outils de communication utilisés aux Etats-Unis (What method do you use ?) (d’après source : Veterinary Economics, octobre 2009)

Schéma 31 : Importance de la qualité dans la construction d’une image d’entreprise efficiente (d’après source : Malcom Baldrige National Quality Award, 1992)

Schéma 32 : D’une stratégie gagnante vers une communication client efficiente (source : Béchu D., 2009)

Schéma 33 : Utilisation des plans marketing aux USA (Which statement best describes how your practice developps it yearly marketing ?)

(d’après source : Veterinary Economics, octobre 2009)

Schéma 34 : Suivi des retours (What marketing method results in the most customers?) (source : Veterinary Economics, octobre 2009)

Schéma 35 : Pression concurrentielle exercée sur les cliniques américaines (Top sources of competitive business pressure))

(source : Veterinary Economics, octobre 2009)

Schéma 36: Tendances du marché vétérinaire français (source : Béchu D., 2009)

Schéma 37 : Palmarès de satisfaction selon les prestations en rurale (d’après source : Qualivet, 2006)

Schéma 38 : Score de fidélité et de ses différents indicateurs en clientèle canine (source : Qualivet, 2006)

134

Schéma 39 : Fondements du Total Quality Management appliqué à l’entreprise vétérinaire (source : Béchu D., 2009)

Schéma 40 : Participation du management au développement de l’entreprise vétérinaire (source : Béchu D., 2009)

Schéma 41 : Progression des indicateurs de performance économique après mise en place d’outils managériaux dans 137 structures (source : Béchu D., 2009)

Schéma 42 : Apport direct des formations en management (avez-vous le sentiment que le fait d’avoir suivi des formations en management vous ait globalement apporté quelque chose ?) (source : Béchu D., 2009)

Schéma 43 : Acceptation de la vision managériale par les associés et les personnels (source : Béchu D., 2009)

Schéma 44 : Mise en place d’outils management après le suivi de formation(s) (source : Béchu D., 2009)

Schéma 45 : Importance du management dans les structures vétérinaires avec l’arrivée de la Directive Services (source : Béchu D., 2009)

Schéma 46 : Cursus de formation initiale vétérinaire français (source : Béchu D. d’après texte DGER)

Tableau 1 : Les 5 missions de l’Ordre des Vétérinaires

Tableau 2 : Répartition des types d’activités au niveau des cabinets vétérinaires (d’après source : Enquête de branche Institut I+C 2009)

Tableau 3 : Comparatifs des caractéristiques moyennes de la répartition des actifs des structures libérales entre 1996 et 2008 (d’après source : CSOV 2008)

Tableau 4 : Analyse des CA, bénéfices et rentabilité des professions libérales de santé (source : ARAPL 2005)

Tableau 5 : Coût et seuil de rentabilité moyen de quelques matériels de base d’une structure vétérinaire (source : Duhautois B., 2009)

Tableau 6 : Ce qu’il reste au vétérinaire des 100 € payés par son client (source : ARAPL, 2005)

Tableau 7 : Caractéristiques distinctives entre l’activité libérale et l’entrepreneuriat (source : Poubanne et Habran, 2009)

135

Importance des disciplines managériales dans l'accompagnement de l'évolution

de la profession vétérinaire

THESE DE MASTEREN MANAGEMENT DE LA SANTE

Dominique BECHU

ANNEXES

SOMMAIRE

CALENDRIER DE TRANSPOSITION...........................................1 ENQUETE N°1 ............................................................................3 Evolution de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services ENQUETE N°2 ......................................................................... 23 Apports des formations en management sur l’activité libérale vétérinaire ENTRETIENS DE 19 EXPERTS ............................................... 55 La libérale vétérinaire demain : Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ETUDE QUALITATIVE........................................................... 104 5 Focus groupe étudiants - La libérale vétérinaire demain : Information, attentes et motivations des étudiants vétérinaires

1

CALENDRIER DE TRANSPOSITION

DE LA DIRECTIVE SERVICES

2

LE CALENDRIER DE TRANSPOSITION DE LA DIRECTIVE SERVICES

1957 Le Traité de Rome souligne la nécessaire libre circulation des services.

2001

Le Relance du principe de libéralisation des services, maintes fois évoqués par la Commission ou le Parlement européens.

2003

Le Parlement européen revient à la charge sur ce dossier…services.

janvier 2004 La Commission Prodi et le commissaire Frits Bolkestein exposent les grandes lignes de la Directive Services; les discussions vont bon train dans les années qui suivent.

12 décembre 2006 le Parlement européen vote la Directive Services le 15 novembre 2006;

le Conseil entérine ce vote le 12 décembre 2006

plus aucun d'ajout d'exigences dans les règlementations.

2007-2008 Délais accordés pour apporter les réponses aux questions soulevées (critères d’exclusion, justifications de certains monopoles…).

28 décembre 2009 Échéance pour la transcription dans le droit national

Fin des évaluations nationales avec remises de deux rapports:

Rapport sur les exigences d’établissement:

- Régimes d’autorisation

- Exigences à évaluer

- Activités pluridisciplinaires

Rapport sur les exigences de prestation 2010

Période de 6 mois pour observations des états membres.

28 décembre 2010

Synthèse au Parlement et Conseils européens

Entrée en vigueur de la Directive Services.

3

ENQUETE N°1

Evolution de la profession vétérinaire française

face aux enjeux européens

de libéralisation du marché

des biens et des services Présentation résultats

au symposium GERM-AFVAC du 28 mai 2009

Tri à plat des données brutes

4

ENQUETE « Evolution de la profession vétérinaire française

face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services »,

présentation orale Journée GERM « Ce que l’Europe va changer pour la profession vétérinaire en France, Paris, 28 mai 2009,

reprise dans L’Essentiel n°141 du 11 au 17 juin 200 p.28, La Semaine Vétérinaire n°1363 du 5 juin 2009 p.13, La Dépêche Vétérinaire n°1037 du 6 au 12 juin 2009 p.6

JOURNEE GERM 28 MAI 2009

Ce que l’Europe va changer pour la profession vétérinaire

en France?

Ce qu’en connaissent les vétérinaires quelques mois avant?

Ce qu’ils en identifient en matière de menace ou opportunité?

Comment voient-ils l’évolution de la profession?

Dominique BECHU

Vétérinaires libéraux

QUIZZ Directive Services & Evolution de la Profession

© DBECHU - Tous droits réservés Etude/Analyse/Présentation

5

POURQUOI LE QUIZZ?

• Thèse Master Management ESCTEvolution de la profession vétérinaire française face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services.Analyse stratégique et nouveaux modèles pertinents.

• Mise en place de la DS au 1er janvier 2010Le milieu est-il bien informé?Quels rôles les différents acteurs y jouent-ils?Comment les uns & les autres envisagent-ils la Libérale de demain ?

LE QUESTIONNAIRE

• 4 partiesTypologie du questionné :Qui est il/elle? Son âge? Type d’activité (Spé/Géné) et de structure (SCP, SEL, SDF…)?

Connaissance primaire :Etes vous au courant? Qui vous en a parlé? Combien de fois? Vous sentez vous concerné?

Connaissance approfondie :C’est quoi pour vous (proposition de 11 items en fermé Oui/Non)

Attentes en matière d’évolution de la profession !10 items, échelle de valeur de 1 à 10, « De quoi pensez vous que la profession ait besoin demain pour répondre aux enjeux économiques? »

6

MODALITES DE L’ETUDE PRESENTEE

• Période (5 mois)

Début : congrès AFVAC décembre 2008Fin : Avril 2009

• AdministrationDirecte : présence sur l’AFVAC ou différentes réunions sur la période

Spontanée : envoyé/courrier (mailing 500 adresses aléatoires) ou proposé en début de réunions en région par le SNVEL (Tour de France Identification)

MODALITES DE L’ETUDE PRESENTEE

• Retours359 questionnaires récupérés62 blancs56 intraitables (plusieurs modalités cochées en même temps, commentaires ludiques ou « lubriques »

biais?)

241 passés dans la moulinette !

135 nouveaux questionnaires transmis par le SNVEL, arrivés lundi dernier par courrier, n’ont pu être ajoutés à l’étude présentée (lors d’une prochaine Journée GERM ☺ !)

7

TYPOLOGIE DES QUESTIONNES

38,7%

61,3% Masculin

Féminin

79,7%

17,6%

1,1% 1,6%

Généraliste Spécialisée Itinérant Autre

44,6%

0,0%

12,5%

27,2%

15,8%

SCP SCM SDF SELARL Autre

+ d’hommes que de femmes Moyenne d’âge des répondants = 42 9 ans

- 30 ans entre 30 et 40 ans entre 40 et 50 ans entre 50 et 60 ans + de 60 ans

9,6%

28,9%

41,2%

17,6%

2,7%

Type d’activités & de structures

CONNAISSANCE PRIMAIRE

45,50%54,50%

Oui

Non

La DS, cela évoque-t-il quelque chose pour vous ?

4,30%

91,40%

4,30%

Non réponse Oui Non

Pensez-vous que la profession véto soit concernée ?

3,7%6,4%

36,4%40,6%

9,1%

3,7%

Nonréponse

6 mois 1 an 5 ans 10 ans 20 ans

A quelle échéance ?

8

CONNAISSANCE PRIMAIRE

Où en avez-vous entendu parler ?

72,4%

38,6%32,4%

26,9%

17,2%

6,9%

Presseprofessionnelle

Instancesordinales

Autres Instancessyndicales(SNVEL)

Organismesprofessionnels

(AFVAC…)

Laboratoirespharmaceutiques

2,1%

27,8%

53,5%

13,4%

3,2%

Non réponse Jamais De 1 à 5 fois Plus de 10 fois J'ai l'impressionde n'entendreparler que ça!

Combien de fois ?

Dont, dans l’ordre : Expert comptable, Internet (Vetolist) et Presse Généraliste

% cumulé, 3 possibilités de réponses classées de 1 à 3

CONNAISSANCE APPROFONDIE

50,3%53,5%

70%

65,2%

79,1%

Infos bonne utilisationmédicaments

Ouverture libreconcurrence nonréglementéePossibilité consultationsvirtuelles

Obligation services 24/24,7/7

Continuité servicesjusqu'au domicile

11 items proposés (Réponse fermée Oui/Non)

Non

NonNon

Non

Oui

Réponses attendues : Non

9

CONNAISSANCE APPROFONDIE

11 items proposés (Réponse fermée Oui/Non)

Réponses attendues : Oui

80,7%83,4%

69,5%65,2%

70,6%

57,8%

Exercer sur plusieurs sites

Ouverture capitauxextérieurs

Embaucher + de 2salariés vétos

Possibilité délégationactes

Possibilité réseaux + de 3sites

Possibilité Pub

OuiOui

OuiOui

Oui

Oui

CONNAISSANCE APPROFONDIE

13,9%

25,7%

60,4%

Faible Moyenne Forte

Degré de connaissance plutôt bonsur l’ensemble des répondants

Score obtenu sur le degré de connaissance

12 modalités de 0 à 12 recodéesFaible : de 0 à 3Moyenne : de 4 à 7Forte : de 8 à 11

10

CONNAISSANCE APPROFONDIE

Donnée Score croisée par le sexe Différence non significative sur l’ensembleKhi2 à 95% faible significativité sur score fort avec une préférence pour les hommes

14% 23,70% 62,30%

13,90% 29,20% 56,90%

Masculin

FémininFaible

Moyenne

Fort

MENACE OU OPPORTUNITE ?

19,8%

26,7%29,4%

24,1%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

Opportunité ?

18,2% 16,6%

38,5%

26,7%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

Menace ?

Peur pour les petites structures « mangées par les grosses ». Crainte d’une dérèglementation totale, non contrôlable & contrôlée!

Opportunité de pouvoir monter des structures en réseaux. Faire de la publicité.

Beaucoup d’abstentions !

Non Oui

Non Oui

11

MENACE OU OPPORTUNITE ?

Menace ?

Opportunité ?

Données croisées Perception Menace /Opportunité recodée X Type de structure

20,7% 14,1% 18,0%

37,9% 31,0% 14,0%

3,4% 9,9% 20,0%

37,9% 45,1% 48,0%SCP

SDF

SEL

Autres

Défavorable

Neutre

Favorable

28,0% 44,0% 28,0%

12,5% 37,5% 50,0%

50,0% 43,8% 6,3%

43,3% 32,8% 23,9%SCP

SDF

SEL

Autres

Défavorable

Neutre

Favorable

Khi2 / sexe = non significatif

Khi2 / Structure = significatif avec perception opportunité + marquée pour les répondants travaillant dans des structures de type SEL

ATTENTES & BESOINS – EVOLUTION PROFESSION

2,7% 5,9%13,9%

77,5%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

Développer des réseaux de compétences vétérinaires

3,2%

17,6%21,4%

57,8%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

Créer des centres spécialisés

10 items proposés, échelle de valeur de 1 à 10 recodé en défavorable, neutre, favorable

12

2,1%

42,8%

21,4%

33,7%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

2,1%

37,4%

28,3%32,1%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

S’ouvrir à la publicité

Offrir des systèmes d’abonnements à ses clients

ATTENTES & BESOINS – EVOLUTION PROFESSION

3,2%10,2%

20,9%

65,8%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

Définir plus clairement la notion d’acte & de service

3,2%

23,5% 25,1%

48,1%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

Accepter le principe de délégation d’acte sous contrôle

ATTENTES & BESOINS – EVOLUTION PROFESSION

13

2,1%

13,4% 14,4%

70,1%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

Développer l’offre « mutuelle assurance »

ATTENTES & BESOINS – EVOLUTION PROFESSION

2,1%9,1% 14,4%

74,3%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

Développer les systèmes qualité au sein des cliniques

4,3%

16,0%

28,3%

51,3%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

2,1%

41,2%

28,9% 27,8%

Non réponse Défavorable Neutre Favorable

Maintenir le code de déontologie en l’état

Créer des postes de Practice Managers

ATTENTES & BESOINS – EVOLUTION PROFESSION

14

QUESTIONS

Face aux enjeux européens de libéralisation des services :

La France pourra t’elle maintenir le système actuel (unicité d’exercice professionnel, code de déontologie…)?

Quelles évolutions?

Quels garde-fous?

Qu’y a-t-il de bon à prendre ou à laisser des modèles existants à l’étranger (exemple des réseaux)?

Alors DS, qu’est elle vraiment? Menace ou Opportunité?

Craindre ou profiter?

15

ENQUETE « Evolution de la profession vétérinaire française

face aux enjeux européens de libéralisation du marché des biens et des services »,

présentation orale Journée GERM « Ce que l’Europe va changer pour la profession vétérinaire en France, Paris, 28 mai 2009,

reprise dans L’Essentiel n°141 du 11 au 17 juin 200 p.28, La Semaine Vétérinaire n°1363 du 5 juin 2009 p.13, La Dépêche Vétérinaire n°1037 du 6 au 12 juin 2009 p.6

ANALYSE 1 SANS TRIS CROISES

1. La Directive service, cela évoque-t-il quelque chose pour vous? Connaissance DS

Non réponse oui non

52,1%47,9%

2. Pensez-vous que la profession vétérinaire soit concernée? Veto DS

Non réponse oui non

5,0%

90,9%

4,1%

3. A quelle échéance, selon vous? Date DS

Non réponse 6 mois 1 an 5 ans 10 ans 20 ans

3,3%5,8%

38,8% 38,8%

9,9%

3,3%

16

4. La Directive service, c’est quoi pour vous ? - Une obligation de meilleure information/formation sur l'utilisation des médicaments vétérinaires Q1Co DS

Non réponse oui non

5,8%

43,0%

51,2%

- L'ouverture de la profession vétérinaire à la libre concurrence non réglementée Q2Co DS

Non réponse oui non

6,6%

52,1%

41,3%

- La possibilité de pratiquer des consultations virtuelles en utilisant le Net en France et/ou à l'étranger Q3Co DS

Non réponse oui non

8,3%14,0%

77,7%

17

- La possibilité de pouvoir exercer sur plusieurs sites (en dehors du statut d'itinérant) Q4Co DS

Non réponse oui non

5,8%

78,5%

15,7%

- L'obligation de proposer des soins et des services 24h/24, 7j/7 Q5Co DS

Non réponse oui non

5,8%

31,4%

62,8%

- La possibilité pour des investisseurs non vétérinaires d’investir dans la profession Q6Co DS

Non réponse oui non

5,8%

81,0%

13,2%

- La possibilité pour un vétérinaire de pouvoir recruter plus de 2 salariés vétérinaires Q7Co DS

Non réponse oui non

9,1%

66,9%

24,0%

18

- L'obligation d’assurer une continuité de service jusqu’au domicile de vos patients. Q8Co DS

Non réponse oui non

8,3%14,0%

77,7%

- La possibilité de pouvoir déléguer certains actes à des salariés non vétérinaires. Q9Co DS

Non réponse oui non

6,6%

64,5%

28,9%

- Le regroupement possible de SEL ou de SCP en réseau de plus de 3 sites Q10CoDS

Non réponse oui non

7,4%

68,6%

24,0%

- La possibilité pour les structures vétérinaires de pouvoir faire de la publicité Q11Co DS

Non réponse oui non

8,3%

57,0%

34,7%

5. En résumé, seriez-vous capable de citer les 3 composantes de la Directive

19

services ?

6. Où avez-vous entendu parler de la Directive service et de son application dans la profession?

Ou DS

Non réponse Presseprofessionnell

e

Organismesprofessionnels

(AFVAC...)

Instancessyndicales(SNVEL)

Instancesordinales

Laboratoirespharmaceutiqu

es

Autres

55,4%

11,6%

23,1%26,4%

4,1%

22,3%

7. Approximativement, combien de fois en avez-vous entendu parler durant les 6 derniers mois?

Combien DS

Non réponse jamais de 1 à 5 fois plus de 10 fois j'ai l'impression den'entendre parler que

de çà

2,5%

28,9%

52,9%

13,2%

2,5%

20

8. Pour vous, la Directive service est une opportunité (Donnez une note de 1 à 10 : 1 = pas du tout d'accord - 10 = tout à fait d'accord)

Résumés statistiques Moyenne 4,77

Ecart-type 2,72Minimum 1Maximum 10

Expliquez en quelques mots votre choix : . . . . (Analyse lexico-graphique à réaliser). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9. Pour vous, la Directive service est une menace Résumés statistiques

Moyenne 5,64Ecart-type 2,61Minimum 1Maximum 10

10. De quoi pensez-vous que la profession ait besoin demain pour pouvoir continuer à répondre aux enjeux économiques ? (Donnez une note de 1 à 10 : 1 = pas du tout d'accord - 10 = tout à fait d'accord) - Créer des centres spécialisés (ex : des plateaux de spécialistes sans activité généraliste, structures de gardes et urgences seulement)

Pas du tout d’accord <1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 > Tout à fait d’accord

Résumés statistiques Moyenne 6,51

Ecart-type 2,75Minimum 1Maximum 10

- Développer des réseaux de compétences vétérinaires

Résumés statistiques Moyenne 7,84

Ecart-type 2,06Minimum 1Maximum 10

- S'ouvrir à la publicité

Résumés statistiques Moyenne 5,34

Ecart-type 3,21Minimum 1Maximum 10

21

- Avoir la possibilité d’offrir des systèmes d'abonnement à ses clients (ex : tarif spécial, pack vaccin + APE/API)

Résumés statistiques Moyenne 4,76

Ecart-type 2,97Minimum 1Maximum 10

- Définir plus clairement la notion d'acte et de service

Résumés statistiques Moyenne 7,25

Ecart-type 2,36Minimum 1Maximum 10

- Accepter le principe de la délégation d'acte sous contrôle

Résumés statistiques Moyenne 5,90

Ecart-type 3,07Minimum 1Maximum 10

- Développer des systèmes qualité au sein des cliniques

Résumés statistiques Moyenne 7,43

Ecart-type 2,39Minimum 1Maximum 10

- Développer l’offre de contrats « mutuelle assurance » pour les clients

Résumés statistiques Moyenne 7,51

Ecart-type 2,75Minimum 1Maximum 10

- Maintenir le Code de déontologie en l'état

Résumés statistiques Moyenne 4,80

Ecart-type 2,59Minimum 1Maximum 10

- Développer les formations en management afin d’apprendre à mieux gérer sa structure

Résumés statistiques Moyenne 6,50

Ecart-type 2,80Minimum 1Maximum 10

22

- Créer des postes de Practice Manageurs au sein des structures vétérinaires

Résumés statistiques Moyenne 6,13

Ecart-type 2,75Minimum 1Maximum 10

11. Typologie du questionné : Age :

Résumés statistiques Moyenne 41,40

Ecart-type 8,96Minimum 24Maximum 66

Sexe :

% Non réponse 0,8%

Masculin 62,0%Féminin 37,2%

Activité principale (généraliste ou spécialisée) Activité

Non réponse Généraliste Spécialisée Itinérant Autre

82,6%

15,7%

1,7%

Type de structure (SCP, SEL…) Type

Non réponse SCP SCM SDF SELARL Autre

0,8%

45,5%

12,4%

26,4%

14,9%

23

ENQUETE N°2 Apports des formations en management

sur l’activité libérale vétérinaire Tri à plat des données brutes

et analyse statistique sur données retravaillées

(plan de modalités et Analyse Factorielle de Correspondances)

24

ANALYSE STATISTIQUE TRI A PLAT SUR DONNES BRUTES

ENQUETE QUANTITATIVE « Apports des formations en management

sur l’activité libérale vétérinaire »

FORMATIONS SUIVIES

Avez vous suivi une ou plusieurs formations en management sur les 10 dernières années (IAE, DEMV, PHP Hill’s, Vet’ Manageur Virbac, Pfizer Entrepreneur, Symposiums Royal Canin, Ateliers et/ou symposiums du GERM, Ateliers SNVEL, Campus Management Vétérinaire Intervet….) ?

Oui ⌧ Non 137 répondants

Pouvez-vous les citer et les dater ?

Première formation suivie :

Fn-Nom (Recodage)

Nonrépons

GERM Alcyon Autre RoyalCanin

DEMV PHP IAE Merial Pfizer Virbac

2,6%

6,0%

3,4%

6,0%

9,4%

17,1%

28,2%

2,6% 1,7%

12,8%

10,3%

Fn-Date1

Nonrépon

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009

47,9%

0,9% 0,9%2,6% 2,6% 2,6% 2,6% 3,4%

1,7%5,1%

11,1%12,8%

6,0%

Deuxième formation suivie :

Fn-Nom2 (Recodage)

Nonréponse

GERM Intervet DEMV Autre PHP Pfizer RoyalCanin

Virbac

73,5%

6,0%0,9% 0,9% 0,9%

6,0% 6,0% 5,1%0,9%

Fn-Date2

Nonréponse

1998 2000 2005 2006 2007 2008 2009

73,5%

0,9% 1,7% 3,4% 2,6% 2,6%

9,4%6,0%

Troisième formation suivie :

25

Fn-Nom3 (Recodage)

Nonréponse

DEMV Intervet GERM PHP Royal Canin Virbac Alcyon

89,7%

2,6% 0,9% 0,9% 2,6% 0,9% 1,7% 0,9%

Fn-Date3

Non réponse 2003 2005 2006 2007 2008 2009

89,7%

0,9% 0,9% 1,7% 2,6% 0,9% 3,4%

Parmi les formations que vous avez suivies, quelles sont celles qui vous ont le plus apporté

FormPref 1 (Recodage)

Nonréponse

Autre DEMV GERM IAE Intervet Pfizer PHP royalCanin

Virbac

53,0%

2,6%

12,8%

0,9% 1,7% 0,9%

8,5% 10,3%

4,3% 5,1%

FormPref 2 (Recodage)

Nonréponse

Alcyon Autre GERM IAE Intervet Pfizer PHP RoyalCanin

Virbac

61,5%

4,3%1,7%

4,3%0,9% 0,9%

6,0% 6,8%11,1%

2,6%

FormPref 3 (Recodage)

Non réponse Alcyon Autre GERM Pfizer PHP Royal Canin

81,2%

0,9% 1,7% 3,4% 3,4% 5,1% 4,3%

26

APPORTS Avez-vous le sentiment que le fait d’avoir suivi des formations en

management vous ait globalement apporté quelque chose ?

Apport

Non réponse Cela dépend Pas du tout Plutôt oui Tout à fait

11,1%

1,7%

34,2%

53,0%

APPORTS EN GESTION & FINANCES Mise en place d’outils de gestion analytique

GestAna (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

2,6%

6,8%

14,5%

22,2%

33,3%

20,5%

Mise en place d’outils de contrôle et suivi budgétaire

Budget (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

2,6%

12,0%13,7%

29,9% 29,9%

12,0%

27

Mise en place d’outils de calculs des coûts de revient

CoutRev (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

3,4%6,0%

12,8%

23,1%

34,2%

20,5%

Mise en place d’outils de gestion de l’environnement concurrentiel

(benchmark)

Benchmark (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

3,4%

20,5%

25,6%

23,1%

18,8%

8,5%

Optimisation de la gestion des stocks

Stocks (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

2,6%

17,1%16,2%

24,8%

21,4%

17,9%

28

RESULTATS : Augmentation du chiffre d’affaires

CA (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

1,7%

9,4%11,1%

18,8%

41,9%

17,1%

Amélioration mesurée de la marge brute par diplôme vétérinaire

Marge (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

1,7%

12,0%13,7%

30,8% 30,8%

11,1%

Amélioration mesurée du résultat courant par associé

Résultat (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

1,7%

12,8%

17,9%

33,3%

23,9%

10,3%

29

APPORTS EN MARKETING & COMMUNICATION Mise en place d’outils de diagnostic et d’audit interne (forces/faiblesses)

AuditInt (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

1,7%

8,5%

14,5%17,1%

39,3%

18,8%

Mise en place d’outils de diagnostic et d’audit externe

(menaces/opportunités). Analyse de mon environnement concurrentiel. AuditExt (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

1,7%

12,8%

17,9% 18,8%

35,9%

12,8%

Identification, via enquêtes, des besoins et attentes de ma clientèle

Enquete (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

2,6%

14,5%

20,5%

24,8% 24,8%

12,8%

Revalorisation des prix de mes actes et services

Reval (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

1,7%

6,0%3,4%

13,7%

43,6%

31,6%

30

Réorganisation et formalisation des modalités de consultations Organisation (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

2,6%5,1%

11,1%

22,2%

37,6%

21,4%

Mise en place d’enquêtes satisfaction client

Satisfaction (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

2,6%

18,8%20,5%

26,5%

22,2%

9,4%

Mise en place de techniques et outils de fidélisation client

Fidel (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

1,7%

9,4%

15,4%

19,7%

38,5%

15,4%

Mise en place d’outils de communication (plaquettes, site internet,

Newsletter…) Comm (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

3,4%

11,1%13,7%

17,9%

37,6%

16,2%

31

Mise en place de techniques et outils de mise en avant des produits (merchandising)

Merch (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

2,6% 3,4%

9,4%

17,1%

41,9%

25,6%

Mise en place de nouveaux services

Services (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

3,4%

11,1%12,8%

17,1%

35,9%

19,7%

Lesquels (citer) : Management & Marketing Outils de calcul des coûts de production, mise en place d'audit interne, amélioration du marketing, Informatique Optimisation de l'informatique et des outils de gestion clients, création d'un site internet avec réponses et commandes en ligne, nouveau site internet avec des conseils, création d’un site web, News Letter mensuelle présentant les nouveaux produits, Suivi personnalisé Transfert téléphonique personnalisé vers service d'urgence avec service type hotline, rappel téléphonique après relance écrite vaccin, développement de relations client personnalisées, Autres Développement de l’assurance santé animale, amélioration de la présentation de l’offre produits, Réaménagements de la clinique (accueil, salle d’attente et consultations)… Clinique – Nouveaux services Développement d'une unité de rééducation fonctionnelle, mise en place et développement de nouvelles spécialités médicales (cardiologie, médecine interne, dermatologie, ophtalmologie, comportement, chirurgie orthopédique, chirurgie

32

neurologique, dentisterie), Développement imagerie (échographie fonctionnelle et spécialisée, IRM), soins et hospitalisation ambulatoire Mise en avant consultation NAC Mise en place de forfaits jeunes animaux, bilans pubertaires, gériatriques, pré-anesthésiques, bilan cardiaque suivi obésité, suivi endocrinien, suivi de l’arthrose, offre détartrage, offre de soins infirmiers à la clinique (ASV) Cours d’éducation canine, mise en place d’une formation des maitres (chiens 1° et 2° catégorie) et d’une classe de chiots, développement d’un Pet School, création d’un hôtel pour chien, mise en place d’une chatterie Bactériologie du lait de mammite, audits et suivis d'élevage, bilans sanguins

APPORTS EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Mise en place d’entretien annuel avec les personnels

EntrAnn (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

2,6%

9,4%

14,5% 14,5%

36,8%

22,2%

Mise en place de réunions avec mes ASV

RéunASV (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

3,4%

9,4%

12,8%

17,1%

37,6%

19,7%

A quelle fréquence ? : Moyenne = 7,05 +/- 9,73 réunions / an – Médiane = 4

33

Mise en place de réunions avec mes salariés vétérinaires

RéuSal (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

11,1%

19,7%

13,7%15,4%

27,4%

12,8%

A quelle fréquence ? : Moyenne = 7,96 +/- 7,26 réunions / an – Médiane = 5 Mise en place de réunions entre associés

RéuAss (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

12,0%13,7%

7,7%

19,7%

30,8%

16,2%

A quelle fréquence ? : Moyenne = 18,09 +/- 17,42 réunions / an – Médiane = 12 Mise en place de programmes de formations pour les personnels

FormationPers (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

6,8%9,4% 10,3%

24,8%

34,2%

14,5%

34

Mise en place de leviers motivationnels pour les personnels

Motivation (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

4,3%

13,7%

8,5%

30,8% 29,9%

12,8%

De quel type ?

Prime de fin d’année - Intéressement vente Autre : gestion affective, Weekend en équipe, chèques cadeau, Repas de fin d'année dans un bon restaurant, valorisation perso, implication dans l'activité de rééducation fonctionnelle et pour une ASV responsable dans le projet RESPIR (développement de la formation professionnelle des ASV par L'OPCA), intéressement CA global, implication dans les décisions, PEE PERCO, Et un qui pense que « Ca ne sert à rien !!! » MotivLeviers

Non réponse Autre Intéressement à lavente au comptoir

Prime de fin d'année

32,5%

16,2%

26,5%24,8%

APPORTS EN DEVELOPPEMENT DE RESEAUX PARTENARIAUX

Mise en place d’une relation partenariale avec certains laboratoires et/ou petfooders

PartPetFood (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

3,4%

12,8%10,3%

18,8%

35,9%

18,8%

35

Dans ce cadre, vous jugez l’évolution de vos rapports avec ces partenaires :

EvolPart (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

9,4%11,1%

1,7%

51,3%

21,4%

5,1%

- Pourquoi (Expliquer en quelques mots) : Pour Mauvais, Passable et Moyen (citations): Les engagements écrits sur les contrats ne tiennent jamais compte des changements d'interlocuteurs (délégués ) qui sont plus ou moins efficaces - Augmentation constante des prix - Savoir rester indépendants dans nos choix - Pas le temps - Pression commerciale accrue par regroupement des laboratoires - Bonne offre de services (formations, outils de communications...) mais manque de prise en considération de nos problèmes (par ex la vente d'aliments ne peut pas être prioritaire aux dépens de nos actes, or la mise en place de campagnes de promotion compliquées nous prend un temps excessif pour des résultats insuffisants) - Commerciaux à l'écoute mais cela ne débouche le plus souvent vers rien - Est ce vraiment le rôle du fournisseur d'être un partenaire? - Les partenaires sont dans le chiffre et le toujours plus! - Relation basée sur le CA médocs fait chez le partenaire – Raquette - Discours commercial mis devant discours technique… Pour bonne à excellente (citations) : Diminution du nombre de labos, avec développement du nombre de délégués par labo, ce qui accroit le nombre de visites au cabinet sur l'année, et apporte donc un meilleur suivi et une optimisation des remises contractuelles - On discute franchement d'objectifs - On parle argent relation gagnant gagnant - Valorisation de la relation - Augmentation de la confiance - Retour gagnant/gagnant - Approche professionnelle de la relation vétérinaire-laboratoire pour une relation gagnant-gagnant - Ce sont des relations anciennes basées sur la confiance réciproque - Nous faisons des efforts pour vendre , ils font des efforts pour nous aider - Intérêt réciproque - Intérêts communs – Confiance - Amélioration de l'offre, suivi et soutien par marché concurrentiel - Mise en place d'un contrat de confiance et optimisation remises - Conseils et vision extérieure - Un seul interlocuteur dans la structure et mise en place d'une relation de confiance - Ecoute mutuelle - Coopération formation

36

Mise en place d’un réseau professionnel entre structures, pour améliorer vos négociations avec vos fournisseurs.

NegoFourn (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

5,1%

47,9%

15,4%12,0% 12,8%

6,8%

Au final, vos suggestions de mise en place d’outils de management et leurs

concrétisations ont-elles été faciles à faire accepter par vos associés et personnels ?

AcceptAss (Plan Rec Satisf3)

Non réponse Pas du tout Plutôt non Cela dépend Plutôt oui Tout à fait

6,8%4,3%

9,4%

19,7%

42,7%

17,1%

Avec l’arrivée de la Directive Services, selon vous, quelle place les

compétences managériales auront-elles dans les structures vétérinaires ?

DS-Manag

Non réponse Sans importance Peu important Assez important Très important

3,4%0,9%

8,5%

38,5%

48,7%

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A titre personnel, comment pensez-vous y faire face ? En vous y impliquant personnellement au quotidien ? En embauchant une personne dédiée à ces fonctions ? Autre ?

DS-Perso

Non réponse en embauchant une personnedédiée à ces fonctions

en vous y impliquantpersonnellement au quotidien

27,4%

11,1%

61,5%

RECOURS A UN CONSULTANT

Avez-vous déjà fait appel à un consultant management au sein de votre structure ?

ConsultMgt

Non réponse Non Oui

2,6%

55,6%

41,9%

Si oui et indépendamment de son coût en avez vous été globalement satisfait

CMgt-Satisf

Non réponse Cela dépend Pas du tout Plutôt non Plutôt oui Tout à fait

59,0%

6,0%2,6%

6,8%

14,5%11,1%

38

En tenant compte de son coût, en avez vous eu pour votre argent

CMgt-Argent

Non réponse Cela dépend Pas du tout Plutôt non Plutôt oui Tout à fait

59,8%

6,0%3,4% 5,1%

16,2%

9,4%

Seriez-vous prêt à refaire appel à un consultant en management ?

CMgt-Nouveau

Non réponse Non Oui

61,5%

9,4%

29,1%

Dans quels domaines :

CMgt-Dom

Non réponse Architecture Finances Marketing Ressourceshumaines

70,9%

2,6%6,0% 6,0%

14,5%

Si non et si le coût vous paraît abordable seriez vous prêt(e) à faire

intervenir un consultant en management dans votre structure ?

CMgt-Intention

Non réponse Non Oui

44,4%

13,7%

41,9%

39

Si oui, dans quel domaine, en priorité : ressources humaines, finances, marketing, architecture, autre (Préciser)?

CMgt-Domaine

Non réponse Architecture Autre Finances Marketing

74,4%

2,6% 4,3% 6,0%

12,8%

TYPOLOGIE DU QUESTIONNE : Vous êtes (sexe):

Sexe

Non réponse Femme Homme

0,9%

24,8%

74,4%

Vous avez (âge) :

Age moyen = 43,56 +/- 7,75 ans – Médiane = 43 Mini = 28 ans / Maxi = 65 ans

Vous avez une activité (généraliste ou spécialisée) : Activité

Non réponse Généraliste etspécialisée

Généraliste exclusive Spécialisée exclusive

1,7%

40,2%

49,6%

8,5%

40

Dans une structure de type (SCM, SCP, SCM,SEL, autre..) : Structure

Non réponse Autre SCM SCP SDF SEL

2,6%

17,1%

0,9%

33,3%

4,3%

41,9%

Zone géographique (région) :

%

Non réponse 5,1%Alsace 1,7%

Aquitaine 5,1%Auvergne 1,7%

Basse Normandie 2,6%Bourgogne 2,6%

Bretagne 6,0%Centre 1,7%

Champagne-Ardennes 2,6%DOM 1,7%

Franche-Comté 3,4%Haute Normandie 4,3%

Ile de France 11,1%Languedoc-Roussillon 3,4%

Limousin 2,6%Lorraine 1,7%

Midi-Pyrénées 5,1%Nord-Pas de Calais 6,8%

Pays de la Loire 6,0%Picardie 3,4%

Poitou-Charentes 0,9%Provence-Alpes-Côte d'Azur 7,7%

Rhône-Alpes 12,8%Total 100,00%

Combien de vétérinaires associés exercent dans votre structure ?

Moyenne = 2,79 +/- 2,34 ans – Médiane = 2

Combien de vétérinaires salariées (ETP) exercent dans votre structure ?

Moyenne = 1,84 +/- 2,318ans – Médiane = 1

Combien de salariés non vétérinaires (ETP) exercent dans votre structure ?

Moyenne = 3,81 +/- 3,46 ans – Médiane = 3

41

RAPPORT D’ANALYSE STATISTIQUE

« APPORT DES FORMATIONS EN MANAGEMENT SUR L’ACTIVITE LIBERALE VETERINAIRE »

1. Elaboration et administration du questionnaire Un questionnaire fermé (57 questions) a été élaboré afin d’identifier quels avaient été les apports concrets des formations managériales suivies par les vétérinaires libéraux sur les 10 dernières années. Après référencement des formations en management existant à ce jour et proposées aux vétérinaires en activité, nous avons sollicité, pour l’élaboration de notre échantillon, l’aide de laboratoires, fabricants d’aliments pour animaux (petfooders), organismes professionnels et de formation les ayant mis en place et les animant, le plus souvent avec l’aide de consultants extérieurs. Nous avons inclus également à notre échantillon les participants au premier diplôme en management vétérinaire (DEMV) crée il y a 5 ans sur l’Ecole nationale Vétérinaire de Toulouse à notre initiative.

1.1. Référencement des formations et élaboration questionnaire Ont été référencées 9 types de formations dispensées depuis quelques années oit par des laboratoires de médicaments vétérinaires ou petfooders, soit par des organismes professionnels ou établissement d’enseignement : - Le Practice Health Program (PHP) créé par Hill’s en 1998 (800 vétérinaires formés) - Le Pfizer Entrepreneur crée à peu près à la même période (nous n’avons pu recueillir le nombre de vétérinaires formés ni même la transmission de l’enquête aux vétérinaires concernés). - Le Vet’Manageur crée il y a 4 ans par Virbac avec EuroMed Marseille - Les symposiums Royal Canin français et les Vet Business mélangeant vétérinaires français et étrangers (223 vétérinaires français sur les 3 dernières années) - Les ateliers ou congrès organisés par le Groupement d’Etude et de Recherche en Management (GERM) de l’AFVAC - Les ateliers Formavéto développés par le SNVEL - Le Campus Management Vétérinaire (e-learning) développé par Intervet-Schering Plough l’an dernier (198 vétérinaires inscrits sur la mailing liste à la formation) - Le Diplôme d’Ecole en Management Vétérinaire développé par l’Ecole Nationale Vétérinaire de Toulouse il y a 5 ans (58 vétérinaires formés) - les autres formations de type MBA ou Master suivis dans des IAE ou Ecoles de commerce. Pour les formations organisées par Royal Canin, Intervet Schering Plough ainsi que pour le DEMV ENVT, nous avons pu obtenir des mailing listes auxquelles nous avons transmis directement le lien web à notre questionnaire. Pour les formations Hill’s, Virbac, GERM et SNVEL le lien a été transmis par un contact au sein de ces sociétés à leur base de données interne (nous n’avons donc pu vérifier que cela avait été fait sur l’intégralité de leur échantillon des vétérinaires formés ni même évaluer à combien de personnes le questionnaire avait réellement été transmis). Pour les formations Pfizer, il nous a été impossible d’obtenir la contribution du laboratoire dans la phase d’administration.

42

Le questionnaire a été découpé en plusieurs parties :

1. Collecte des formations réalisées ces dernières années et classement par intérêt et apports

2. Apports en mise en place d’outils de gestion et finance vs résultats constatés sur des indicateurs économiques simples (Chiffre d’affaire, marge et résultat net / diplôme)

3. Apports en mise en place d’outils de marketing et communication 4. Apports en mise en place d’outils de gestion des ressources humaines 5. Apports en développement de réseaux partenariaux 6. Impact de la DS 7. Recours à un consultant 8. Typologie du questionné

1.2. Administration Pour faciliter la saisie (et donc le taux de retour) et préserver l’anonymat des répondants, le questionnaire a été mis en ligne sur une plate-forme internet Sphinx durant un peu plus d’un mois. Les réponses ont ainsi pu se faire via un lien actif durant toute la durée du mois de novembre sur : http://sphinx.educagri.fr/ENVT/quizzvetomanagement/questionnaire.htm

A la fin du questionnaire, les vétérinaires pouvaient avec un code d’accès personnel revenir à tout moment et jusqu’au 1er décembre 2009 sur leurs réponses et les modifier en cliquant sur : http://sphinx.educagri.fr/ENVT/quizzvetomanagement/modification.htm Les mailings ont été transmis soit directement (échantillon cumulé : 300 vétérinaires testés) soit avec la collaboration contribution des laboratoires, petfooders ou autres organismes de formation dispensateurs de formation et ce, d’après leurs données internes et confidentielles. Biais de l’échantillonnage : nous n’avons pu disposer d’aucune information, ni maîtrise sur le nombre et la valeur des échantillons testés directement par nos contacts au sein des laboratoires, ou petfooders, ou organismes professionnels n’ayant pas voulu, pour des raisons de confidentialité, nous transmettre leurs fichiers de participants à leurs formations.

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2. Récupération des données brutes et traitement statistiques Après incrémentation de la base de données Sphinx au fur et à mesure des connections répondants, l’étude a été stoppée le 3 décembre. Les données collectées dans Sphinx ont été « nettoyées » en ôtant les non réponses (connections sans réponse) ainsi que les réponses négatives à la première question « avez-vous suivi une ou plusieurs formations en management les 10 dernières années ? » dans la mesure où seuls ceux ayant suivi au moins une formation nous intéressent dans le postulat de notre analyse. 2.1. Tri à plat Après un import de la base dans un logiciel de traitement statistique (Modalisa), nous avons effectué un premier Tri à Plat (TAP) de chaque variable testée (Cf. Rapport joint du TAP sur variables brutes). Cette première analyse statistique de base nous a amené à approfondir et compléter l’ensemble par des outils d’analyse plus complexes afin d’identifier les liens existant entre nos variables et le poids de ces liens. 2.2. Profil de modalités et analyse factorielle des correspondances (AFC) Pour ce faire nous avons engagé une analyse au travers de profil de modalités (identification des modalités des variables s’attirant mutuellement 1 à 1 et évaluation de la force de la liaison) complétée par une analyse factorielle de correspondances multifacteur permettant d’identifier les degrés d’attraction des variables testées dans leur ensemble. Nous avons pris le partie de sélectionner 3 variables reflétant les résultats économiques d’une structure : impact observé sur l’évolution du Chiffre d’affaire, de la marge et du résultat net / diplôme au sein de la structure. Ces 3 variables ont donc été testées au travers de profil de modalités afin d’identifier à quoi elles étaient liées. Une analyse détaillée de la contribution des individus a d’abord été opérée afin d’identifier d’éventuelles modalités à recoder. En effet, l’intérêt d’un facteur dépend en grande partie du nombre d’individus qu’il concerne. Une première approche de nos variables, en consultant la liste des contributions des individus aux différents facteurs nous a permis de repérer dans certains d’entre eux de très petits nombre d’individus (<5). Ceci nous a amené à recoder, pour une analyse plus pertinente, nos variables en 3 modalités au lieu de 5 selon :

- « pas du tout » et « plutôt non » deviennent « Non » - « ça dépend » reste « ça dépend » - « plutôt oui » et « tout à fait » deviennent « Oui »

Profil de modalités Il permet pour une variable testé (par exemple le Chiffre d’Affaire) de mesurer l'ensemble des écarts à l'indépendance c'est-à-dire le Khi2 par case et le Pourcentage de l'Ecart Maximum (PEM) pour chaque modalité d'une variable logique. Aux seuils minimaux choisis (par défaut, 5 pour l'écart à l'indépendance, 1 pour le Khi2 par case), le profil de modalité affiche les écarts à l'indépendance significatifs entre les modalités d'une variable de référence et les modalités des autres variables sélectionnées. Avantage de la méthode : C’est un outil très intéressant qui accélère considérablement la réalisation de la synthèse des résultats afin de déterminer dans une vision globale les liens existant entre les variables ou modalités, la lecture des attractions se faisant toujours au regard de l'ensemble des variables.

44

Le plan de profil de modalités permet de détecter rapidement une question dont les modalités sont susceptibles de présenter des attractions significatives pour un seuil donné d'écarts à l'indépendance. Le plan facilite la détection d'un groupe de variables à même de créer une AFC pertinente. Présenté sous forme de tableau, on trouve dans le plan de modalités, le pourcentage du PEM global servant d'indice pour estimer la force de la liaison entre deux variables, au même titre que le Khi2 total. Si le PEM global est nul, on est dans le cas d'une indépendance entre les deux variables ; il peut être égal à 100, si on croise une question avec elle-même. Par exemple, pour un PEM global de 60% (par exemple), significatif (au regard du Khi2), on peut donc estimer qu'il existe des liens forts entre les modalités des deux questions croisées. L'analyse, case par case, permet donc de définir les modalités concernées et la force des liens les unissant. L'avantage du PEM global sur le Khi2 est qu'il est peu sensible aux variations d'effectifs et qu’il permet d'estimer la force de l'attraction entre deux modalités : plus la valeur du PEM est proche de 100%, plus l'attraction entre modalités est forte.

Les variables actives testées dans notre analyse sont : L’augmentation du Chiffre d’Affaires (Q19) L’amélioration mesurée de la marge brute par diplôme vétérinaire (Q20) L’amélioration mesurée du résultat courant par associé (Q21)

Elles ont été croisées individuellement au travers de profils de modalités (test de Khi2 et Pourcentage de l'Ecart Maximum (PEM) pour chaque modalité, l’une après l’autre et présentées au travers d’un tableau général) avec les 17 variables explicatives suivantes (et leurs modalités de réponse recodées en « oui » « ça dépend » « Non ») : - Q14 : Gest Ana : Mise en place d’outils de gestion analytique - Q15 : Budget : Mise en place d’outils de contrôle et suivi budgétaire - Q 16 : Cout Rev : Mise en place d’outils de calcul de coûts de revient - Q17 : Benchmark : Mise en place d’outil de gestion de l’environnement concurrentiel - Q18 : Stocks : Optimisation de la gestion des stocks - Q22 : Audit Int : Mise en place d’outils de diagnostic et d’audit interne - Q23 : Audit Ext : Mise en place d’outils de diagnostic et audit externe - Q24 : Enquete : Identification, via enquêtes, des besoins et attente de ma clientèle - Q25 : Reval : Revalorisation des prix de mes actes et services - Q26 : Organisation : Réorganisation et formalisation des modalités de consultations - Q27 : Satisfaction : Mise en place d’enquêtes satisfaction client - Q28 : Fidélité : Mise en place de techniques et outils de fidélisation client - Q29 : Com : Mise en place d’outils de communication - Q30 : Merch : Mise en place de techniques et outils de mise en avant des produits - Q31 : Services : Mise en place de nouveaux services - Q41 : Motiv : Mise en place de leviers motivationnels pour les personnels - Q47 : Négo Fourn : Mise en place d’une relation partenariale avec labos et/ou petfooders

Retenons pour l’analyse : + le PEM est fort, + le lien entre les modalités est fort.

Analyse Factorielle de correspondances (AFC)

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L’AFC permet une visualisation globale des liens existant entre les lignes et colonnes de nos profils de modalités autour de 2 axes. Elle permet de visualiser les degrés d’attraction des variables testées prise dans un ensemble et non plus 2 par 2 comme dans le profil de modalités. Elle permet en outre de rajouter des variables supplémentaires à l’ensemble de l’analyse tels que :

- le type de structure dans lesquelles travaillent les vétérinaires répondants - le nombre de personnes présentes dans ces structures

afin de savoir s’il existe des liens complémentaires Cela permet, en outre, de construire un graphique où chaque point représente un intitulé de ligne ou de colonne et où les attractions (évaluées par la force des écarts à l’indépendance) apparaissent clairement repérées sur un plan factoriel regroupant les attractions entre elles. 3. Analyse des résultats par variable active croisées avec un jeu de 17 variables explicatives

Pour une hiérarchie de lecture : Dans chaque tableau de profils de modalités, les PEM > 60 ont été portés en rouge : ils signifient d’un lien extrêmement fort avec la variable testée (Chiffre d’Affaires, Marge, Résultat courant/diplôme) et permettent de repérer visuellement les modalités qui participent le plus à l’expression de celle-ci. Ceux compris entre 40 et 60 apparaissent en rose orangé représentant des attractions moindres mais néanmoins importantes.

3.1. Pour le Chiffre d’Affaire TABLEAUX DE PROFIL DE MODALITES SUR LA VARIABLE CHIFFRE D’AFFAIRES CA NON

Question Modalité Effectif Ecarts Khi2 PEM % Test Khi2 local

GestAna 1 Non 13 8 11,373 41 ••• Budget 1 Non 17 11 18,074 60 ••• CoutRev 1 Non 12 7 11,012 41 ••• Benchmark 1 Non 22 11 9,67 84 ••• Stocks 1 Non 18 10 11,672 62 ••• AuditInt 1 Non 11 5 5,109 29 ••• AuditExt 1 Non 14 6 5,601 39 ••• Enquete 1 Non 15 7 5,472 46 ••• Reval 1 Non 9 6 16,768 76 ••• Organisation 1 Non 11 7 10,563 45 ••• Satisfaction 1 Non 16 6 4,119 44 ••• Fidel 1 Non 13 7 7,976 39 ••• Merch 1 Non 10 6 12,737 56 ••• Services 1 Non 15 9 15,179 54 •••

60<PEM<100 40<PEM<60

46

CA OUI Question Modalité Effectif Ecarts Khi2 PEM Test Khi2

local GestAna 3 Oui 45 7 1,237 28 ••• Budget 3 Oui 38 8 2,346 43 ••• CoutRev 3 Oui 46 7 1,225 28 ••• Benchmark 3 Oui 28 9 3,97 69 ••• Stocks 3 Oui 36 8 2,39 45 ••• Reval 3 Oui 63 10 1,97 63 ••• Organisation 3 Oui 48 7 1,137 25 ••• Comm 3 Oui 44 7 1,182 26 •• Merch 3 Oui 55 8 1,317 38 •••

60<PEM<100 40<PEM<60 Carte de contributions aux axes :

- Axe 1 : 49,61% - Axe 2 : 12,33%

ANALYSE FACTORIELLE COMPLEMENTAIRE L’analyse factorielle multiple permet d’interpréter les degrés d’attraction des variables prises dans leur ensemble, les unes par rapport aux autres. On s’intéresse là aux liaisons entre variables.

Q14R2:1

Q14R2:2

Q14R2:3

Q15R2:1

Q15R2:2

Q15R2:3

Q16R2:1

Q16R2:2

Q16R2:3Q17R2:1

Q17R2:2

Q17R2:3

Q18R2:1

Q18R2:2

Q18R2:3

CHIFFRE D'AFFAIRE NON

CHIFFRE D'AFFAIRES CA DEPEND

CHIFFRE D'AFFAIRES OUI

Q22R2:1

Q22R2:2

Q22R2:3

Q23R2:1

Q23R2:2

Q23R2:3

Q24R2:1

Q24R2:2

Q24R2:3

Q25R2:1

Q25R2:2

Q25R2:3

Q26R2:1

Q26R2:2

Q26R2:3

Q27R2:1

Q27R2:2

Q27R2:3

Q28R2:1

Q28R2:2

Q28R2:3

Q29R2:1

Q29R2:2

Q29R2:3

Q30R2:1

Q30R2:2

Q30R2:3

Q31R2:1

Q31R2:2

Q31R2:3

AUTRES

SDF

SEL

SCM

SCP

de >1 à 2de >4 à 8

de >8 à32

de >2 à 4

47

Analyse des Résultats : Contributions des variables explicatives à l’expression de l’évolution du Chiffre d’Affaires Il est intéressant de noter que le lien entre les différentes variables est extrêmement fort avec un lien de réponse à réponse (regroupement fort des modalités) : - - Les modalités R2 :1 « NON » sont toutes regroupées et fortement liées à l’expression de CHIFFRE D’AFFAIRE NON. Elles sont entourées en rouge sur le plan d’analyse factorielle. - Les modalités R2 :2 « CA DEPEND » sont toutes regroupées et fortement liées à l’expression de CHIFFRE D’AFFAIRE CA DEPEND. Elles sont entourées en bleu sur le plan d’analyse factorielle. - Les modalités R2 :3 « OUI » sont toutes regroupées et fortement liées à l’expression de CHIFFRE D’AFFAIRE OUI. Elles sont entourées en vert sur le plan d’analyse factorielle. D’autre part, La variable CA NON (pas d’augmentation du Chiffres d’Affaires) possède des liens importants avec le fait de ne rien avoir mis en place (GESTANA NON, SERVICES NON, MERCH NON, BUDGET NON…). Le fait d’avoir mis en place avec modération certains outils de management des finances (CA DEPEND) attire fortement un résultat sur le Chiffre d’Affaires lui aussi modéré (CA CA DEPEND). A l’inverse, la mise en place concrète d’outils de gestion et suivi financier entraine une augmentation observée sur la Chiffre d’Affaires (CA OUI) de la structure. Au regard des tableaux, nous pouvons effectuer un classement des variables par ordre d’attraction (PEM décroissant) permettant de définir celles participant avec plus de force à l’expression d’une évolution sur le Chiffre d’Affaires :

à l’expression de la modalité CA OUI (c'est-à-dire à une progression du Chiffre d’Affaires). Il s’agit de : 1. BENCHMARK : Mise en place d’outil de gestion de l’environnement concurrentiel (PEM=69%) 2. REVAL : Revalorisation du prix des actes et des services (PEM=63%) 3. STOCKS : Optimisation de la gestion des stocks (PEM=45%) 4. BUDGET : Mise en place d’outils de contrôle et suivi budgétaire (PEM=43%)

à l’expression de la modalité CA NON (c'est-à-dire aucune progression du Chiffre d’Affaires). Il s’agit de : 1. BENCHMARK : Mise en place d’outil de gestion de l’environnement concurrentiel (PEM=84%) 2. REVAL : Revalorisation du prix des actes et des services (PEM=76%) 3. STOCKS : Optimisation de la gestion des stocks (PEM=62%) 4. BUDGET :Mise en place d’outils de contrôle et suivi budgétaire (PEM=60%) Notons que les variables (40<PEM<60) : - MERCH : Mise en place de techniques et outils de mise en avant des produits - SERVICES : Mise en place de nouveaux services - ENQUETE : Identification, via enquêtes, des besoins et attente de sa clientèle - ORGANISATION : Réorganisation et formalisation des modalités de consultations

48

- SATISFACTION : Mise en place d’enquêtes satisfaction client - COUTREV : Mise en place d’outils de calcul de coûts de revient - GESTANA : Mise en place d’outils de gestion analytique Participent également de manière très significative à l’expression de la variable Chiffre d’Affaires même si leur force de contribution est moindre L’AFC simplifié ci-dessous met en évidence les contributions à l’évolution du Chiffre d’Affaires les plus marquantes :

BUDGET NON

BUDGET DEPEND

BUDGET OUI

BENCHMARK NON

BENCHMARK DEPEND

BENCHMARK OUI

STOCKS NON

STOCKS DEPEND

STOCKS OUI

REVAL NON

REVAL DEPEND

REVAL OUI

MERCH NON

MERCH DEPENDMERCH OUISERVICES NON

SERVICES DEPEND

SERVICES OUI

L’ajout des variables supplémentaires à l’ensemble de l’analyse :

- type de structure dans lesquelles travaillent les vétérinaires répondants - nombre de personnes présentes dans ces structures

permet de mettre en évidence le fait que ce sont surtout les vétérinaires travaillant dans des structures de 4 à 8 personnes ou > à 8 personnes, constituées plutôt en SEL (Société d’Exercice Libérale) qui mettent en place des outils de gestion et finances ainsi que de marketing et en mesurent des effets positifs sur l’expression de leur Chiffre d’Affaires. A l’inverse ceux travaillant dans de petites structures (de 1 à 2 personnes), plutôt constituées en Sociétés e Fait (SDF) ne mettent pas du tout en place les outils vus en formation et n’évalue du coup aucune progression de leur Chiffres d’Affaires. Les vétérinaires travaillant dans des SCP ou SCM, et faisant partie de petites équipes de 2 à 4 personnes, mettent en place certains outils mais avec modération. L’expression sur le Chiffre d’Affaire est évaluée comme positive mais peu franche.

AUTRES

SDF

SEL

SCM

SCP

de >1 à 2de >4 à 8

de >8 à32

de >2 à 4

49

3.2. Pour la Marge brute par diplôme vétérinaire TABLEAUX DE PROFIL DE MODALITES SUR LA VARIABLE MARGE MARGE NON

Question Modalité Effectif Ecarts Khi2 PEM % Test Khi2 local

GestAna 1 Non 13 6 6,267 35 ••• Budget 1 Non 18 10 12,935 46 ••• CoutRev 1 Non 14 8 11,398 50 ••• Benchmark 1 Non 25 11 8,957 74 ••• Stocks 1 Non 21 11 11,232 54 ••• AuditExt 1 Non 16 7 4,651 32 ••• Enquete 1 Non 17 7 4,139 35 ••• Reval 1 Non 9 6 11,048 74 ••• Organisation 1 Non 15 10 20 71 ••• Satisfaction 1 Non 18 6 2,87 33 •• Fidel 1 Non 18 10 14,393 49 ••• Comm 1 Non 14 6 5,157 30 ••• Merch 1 Non 12 8 14,451 72 ••• Services 1 Non 15 8 8,497 38 •••

60<PEM<100 40<PEM<60 MARGE CA DEPEND

Question Modalité Effectif Ecarts Khi2 PEM % Test Khi2 local Organisation 3 Oui 29 7 2,386 51 •••

60<PEM<100 40<PEM<60

MARGE OUI Question Modalité Effectif Ecarts Khi2 PEM % Test Khi2

local GestAna 3 Oui 36 9 3,383 44 ••• Budget 3 Oui 28 7 2,632 27 ••• CoutRev 3 Oui 36 9 2,858 42 ••• Benchmark 3 Oui 25 11 9,573 62 ••• Stocks 3 Oui 28 9 3,847 32 ••• Reval 3 Oui 44 7 1,128 57 ••• Comm 3 Oui 33 6 1,182 26 •• Merch 3 Oui 40 7 1,364 46 ••• Motivation 3 Oui 28 7 2,347 27 •••

60<PEM<100 40<PEM<60 Carte de contributions aux axes :

- Axe 1 : 48,64% - Axe 2 : 11,30%

50

ANALYSE FACTORIELLE COMPLEMENTAIRE

Q14R2:1

Q14R2:2

Q14R2:3Q15R2:1

Q15R2:2

Q15R2:3

Q16R2:1

Q16R2:2

Q16R2:3Q17R2:1

Q17R2:2

Q17R2:3Q18R2:1

Q18R2:2

Q18R2:3

MARGE NON

MARGE CA DEPEND

MARGE OUI

Q23R2:1

Q23R2:2

Q23R2:3Q24R2:1

Q24R2:2

Q24R2:3

Q25R2:1

Q25R2:2

Q25R2:3

Q26R2:1

Q26R2:2

Q26R2:3

Q27R2:1

Q27R2:2

Q27R2:3

Q28R2:1

Q28R2:2

Q28R2:3

Q29R2:1

Q29R2:2

Q29R2:3

Q30R2:1

Q30R2:2

Q30R2:3Q31R2:1

Q31R2:2

Q31R2:3

Q41R2:1 Q41R2:2

Q41R2:3

Analyse des Résultats : Contributions des variables explicatives à l’expression de l’évolution de la Marge brute par diplôme vétérinaire Comme pour la variable Chiffre d’Affaires, le lien entre les différentes variables est, là aussi, extrêmement fort : - - Les modalités R2 :1 « NON » sont toutes regroupées et fortement liées à l’expression de MARGE NON. Elles sont entourées en rouge sur le plan d’analyse factorielle. - Les modalités R2 :2 « CA DEPEND » sont toutes regroupées et fortement liées à l’expression de MARGE CA DEPEND. Elles sont entourées en bleu sur le plan d’analyse factorielle. - Les modalités R2 :3 « OUI » sont toutes regroupées et fortement liées à l’expression de MARGE OUI. Elles sont entourées en vert sur le plan d’analyse factorielle. Les variables fortement liées à l’expression d’une évolution sur la Marge sont par ordre d’attraction (PEM décroissant) 1. BENCHMARK : Mise en place d’outil de gestion de l’environnement concurrentiel 2. REVAL : Revalorisation du prix des actes et des services 3. MERCH : Mise en place de techniques et outils de mise en avant des produits 4. ORGANISATION : Réorganisation et formalisation des modalités de consultations 5. STOCKS : Optimisation de la gestion des stocks Avec comme variables contribuant également mais avec une force moindre : 6. COUTREV : Mise en place d’outils de calcul de coûts de revient 7. FIDEL : Mise en place de techniques et outils de fidélisation client

AUTRES

SDFSEL

SCM

SCP

de >1 à 2de >4 à 8 de >8 à32

de >2 à 4

51

8. BUDGET : Mise en place d’outils de contrôle et suivi budgétaire Celles contribuant de manière moins significative mais ayant néanmoins un impact sur l’expression de la Marge sont : 9. SERVICES : Mise en place de nouveaux services 10. GESTANA : Mise en place d’outils de gestion analytique 10ex-aequo : ENQUETE : Identification, via enquêtes, des besoins et attente de sa clientèle 11. AUDITEXT : Mise en place d’outils de diagnostic et audit externe 12. COMM : Mise en place d’outils de communication 13. MOTIVATION : Mise en place de leviers motivationnels pour les personnels L’AFC simplifié ci-dessous met en évidence les contributions les plus marquantes à l’évolution de la Marge brute par diplôme :

COUTREV NON

COUTREV DEPEND

COUTREV OUI

BENCHMARK NON

BENCHMARK

BENCHMARK OUI

STOCKS NON

STOCKS DEPEND

STOCKS OUIREVAL NON

REVAL DEPEND

REVAL OUI

ORGA NON

ORGANISATION DEPEND

ORGA OUI

MERCH NON

MERCH DEPENDMERCH OUI

L’ajout des variables supplémentaires (type de structure dans lesquelles travaillent les vétérinaires répondants et nombre de personnes présentes dans ces structures) permet de mettre en évidence que l’évolution de la marge suit les mêmes modalités d’expression par rapport à ce 2 variables que celles du Chiffre d’Affaire càd : ce sont surtout les grosses structures (de 4 à 8 ou +) et exerçant plutôt en SEL qui mettent en place des outils contribuant positivement à l’expression de la Marge brute par diplôme.

AUTRES

SDFSEL

SCM

SCP

de >4 à 8 de >8 à32de >1 à 2

de >2 à 4

52

3.3. Pour la Marge brute par associé TABLEAUX DE PROFIL DE MODALITES SUR LE RESULTAT BRUT PAR ASSOCIE RESULTAT NON

Question Modalité Effectif Ecarts Khi2 PEM % Test Khi2 local

GestAna 1 Non 17 9 10,501 53 ••• Budget 1 Non 20 11 11,696 51 ••• CoutRev 1 Non 15 8 9,834 54 ••• Benchmark 1 Non 29 12 9,008 67 ••• Stocks 1 Non 23 11 9,269 45 ••• AuditExt 1 Non 19 8 5,303 31 ••• Enquete 1 Non 20 7 4,365 33 ••• Reval 1 Non 9 5 7,425 72 ••• Organisation 1 Non 15 9 13,5 69 ••• Satisfaction 1 Non 22 7 3,845 35 ••• Fidel 1 Non 19 10 10,844 50 ••• Comm 1 Non 15 6 3,592 29 •• Merch 1 Non 12 7 9,656 69 ••• Services 1 Non 16 7 6,191 38 •••

60<PEM<100 40<PEM<60 RESULTAT CA DEPEND

Question Modalité Effectif Ecarts Khi2 PEM % Test Khi2 local

Organisation 3 Oui 29 6 1,565 40 •• Fidel 3 Oui 27 6 1,486 32 ••

40<PEM<60 RESULTAT OUI

Question Modalité Effectif Ecarts Khi2 PEM % Test Khi2 local

GestAna 3 Oui 32 10 5,064 60 ••• Budget 3 Oui 26 9 5,09 42 ••• CoutRev 3 Oui 30 8 2,834 47 ••• Benchmark 3 Oui 22 11 10,868 52 ••• Stocks 3 Oui 24 8 4,339 36 ••• AuditInt 3 Oui 29 5 1,209 33 •• Merch 3 Oui 33 5 1,006 43 •• Motivation 3 Oui 26 9 4,813 43 •••

60<PEM<100 40<PEM<60 Carte de contributions aux axes :

- Axe 1 : 48,65% - Axe 2 : 11,35%

53

ANALYSE FACTORIELLE COMPLEMENTAIRE

Q14R2:1

Q14R2:2

Q14R2:3

Q15R2:1

Q15R2:2

Q15R2:3

Q16R2:1

Q16R2:2

Q16R2:3Q17R2:1

Q17R2:2

Q17R2:3Q18R2:1

Q18R2:2

Q18R2:3RESULTAR NON

RESULTAT CA DEPEND

RESULTAT OUI

Q22R2:1

Q22R2:2

Q22R2:3

Q23R2:1

Q23R2:2

Q23R2:3Q24R2:1

Q24R2:2

Q24R2:3

Q25R2:1

Q25R2:2

Q25R2:3

Q26R2:1

Q26R2:2

Q26R2:3

Q27R2:1

Q27R2:2

Q27R2:3Q28R2:1

Q28R2:2

Q28R2:3Q29R2:1

Q29R2:2

Q29R2:3

Q30R2:1

Q30R2:2

Q30R2:3

Q31R2:1

Q31R2:2

Q31R2:3

Q41R2:1 Q41R2:2

Q41R2:3

Analyse des Résultats : Contributions des variables explicatives à l’expression de l’évolution de la Marge brute par associé Comme pour les 2 précédentes modalités étudiées, le lien entre les différentes variables est, là aussi, extrêmement fort : Les modalités R2 :1 « NON » sont toutes regroupées et fortement liées à l’expression de RESULTAT NON. Elles sont entourées en rouge sur le plan d’analyse factorielle. Les modalités R2 :2 « CA DEPEND » sont toutes regroupées et fortement liées à l’expression de RESULTAT CA DEPEND. Elles sont entourées en bleu sur le plan d’analyse factorielle. Les modalités R2 :3 « OUI » sont toutes regroupées et fortement liées à l’expression de RESULTAT OUI. Elles sont entourées en vert sur le plan d’analyse factorielle. Les variables contribuant les plus fortement à l’expression d’une évolution sur le Résultat courant par associé sont par ordre d’attraction (PEM décroissant) 1. REVAL : Revalorisation du prix des actes et des services 2. MERCH : Mise en place de techniques et outils de mise en avant des produits 2exaequo. : ORGANISATION : Réorganisation et formalisation des modalités de consultations 3. BENCHMARK : Mise en place d’outil de gestion de l’environnement concurrentiel 4. COUTREV : Mise en place d’outils de calcul de coûts de revient 5. GESTANA : Mise en place d’outils de gestion analytique

AUTRES

SDF

SEL

SCM

SCP

de >4 à 8 de >8 à32

de >1 à 2

de >2 à 4

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6. BUDGET : Mise en place d’outils de contrôle et suivi budgétaire 7. FIDEL : Mise en place de techniques et outils de fidélisation client 8. STOCKS : Optimisation de la gestion des stocks

Avec comme variables contribuant également mais avec une force moindre : 9. SERVICES : Mise en place de nouveaux services 10. SATISFACTION : Mise en place d’enquêtes satisfaction client 11. : ENQUETE : Identification, via enquêtes, des besoins et attente de sa clientèle 12. AUDITEXT : Mise en place d’outils de diagnostic et audit externe 13. COMM : Mise en place d’outils de communication L’AFC simplifié ci-dessous met en évidence les contributions les plus marquantes à l’évolution de la Marge brute par diplôme :

BENCHMARK NON

BENCHMARK DEPENDBENCHMARK OUI

REVAL NON

REVAL DEPEND

REVAL OUIORGA NON

ORGA DEPEND

ORGA OUIMERCH NON

MERCH DEPEND

MERCH OUI

L’ajout des variables supplémentaires (type de structure dans lesquelles travaillent les vétérinaires répondants et nombre de personnes présentes dans ces structures) permet de mettre en évidence que ce sont surtout les grosses structures (de 4 à 8 ou +) et exerçant plutôt en SEL qui mettent en place des outils contribuant à l’expression positive du Résultat courant par associé.

AUTRES

SDF SEL

SCP

SCM

de >4 à 8

de >8 à32

de >1 à 2

de >2 à 4

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ENTRETIENS DE 19 EXPERTS

La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales

Dans le développement entrepreneurial

Des structures vétérinaires

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EXPERTS INTERROGES

1. Dr Christian RONDEAU & Dr Jacques GUERIN Conseil Supérieur de l’Ordre Vétérinaire 2. Dr Rémi GELLE Président Syndicat National des Vétérinaires d’Exercice Libéral 3. Dr Christophe BRARD Président de la Société Nationale des Groupements Techniques Vétérinaires Dr - -- 4. Jean-Yves GAUCHOT Président de l’Association Vétérinaire Equine Française 5. Dr Frank FAMOSE Président de l’Association Française des Vétérinaires des Animaux de Compagnie de Midi-Pyrénées – Languedoc 6. Dr Luc HAZOTTE Président du Groupe d’Etudes et de Recherche en Management de l’Association Française des Vétérinaires des Animaux de Compagnie 7. Dr. Gregory SANTANER Secrétaire du Groupe d’Etudes et de Recherche en Management de l’AFVAC (GERM-AFVAC) Organisateur de la journée AFVAC du 28 mai 2009 « Ce que l’Europe va changer » 8. Dr Pierre DESNOYERS Ancien Directeur de l’Ecole Nationale Vétérinaire de Toulouse Président de l’Association des Anciens Elèves de l’ENVT 9. Dr Philippe BARALON Directeur associé Société Phylum, Cabinet de Conseil en Management 10. Dr. Bruno DUHAUTOIS Membre correspondant de l’Académie Vétérinaire de France Auteur de « L’entreprise vétérinaire réinventée : du cabinet au réseau » 11. Dr Daniel DENAUD Directeur Général Europe – Pfizer Santé Animale 12. Anne-Christelle HUEDESARBRES Responsable marketing services & clients extérieurs Pfizer Santé Animale 13. Dr Michel MEUNIER Directeur Technique et des Affaires Vétérinaires Hill’s Pet Nutrition 14. Dr Eric BILLEREY Directeur Général Activité Vétérinaire France Royal Canin 15. Florent PELTIER Directeur des Ventes Royal Canin Circuit Vétérinaire France 16. Dr François BOST Directeur France Laboratoire Merial 17. Laurent MONTANGE Directeur Marketing Animaux de Compagnie Laboratoire MERIAL 18. Dr Guerric RADIERE Assistant Chef de Produit (jeune diplômé ENVT, double parcours ESSEC) Laboratoire Merial 19. Jérôme SALORD Président Directeur Général Société Santé-Vet

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr Christian RONDEAU Président

Dr Jacques GUERIN Chargé de mission pour le Conseil de l'Ordre (CSOV)

Unicité du domicile d'exercice professionnel

Conseil Supérieur de l’Ordre Vétérinaire Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : La Directive Services agira comme un accélérateur de l’émergence de structures en réseau. Les formes que prendront ces réseaux seront diverses et fonction de l’approche humaine initiale des concepteurs et de leur projet « métier ». Le levier de la croissance interne par multiplication des domiciles professionnels d’exercice sur une zone géographique loco-régionale voir nationale nécessitant une structuration de l’entreprise multi-sites est une voie. L’autre voie s’appuiera sur le regroupement de structures vétérinaires existantes dans une organisation en réseau qui deviendra à terme l’organe de régulation directeur apporteur de services et de financement des entreprises adhérentes. Bien entendu, les montages hybrides seront possibles ; l’imagination des professionnels en la matière est sans limite. In fine, ces réseaux poursuivront deux objectifs, l’un l'optimisation des compétences, l'autre l'optimisation financière dans un subtil dosage des deux. Il serait préférable pour l'avenir de cette profession libérale que l'objectif de la compétence reste le fil rouge. Question 2 : A votre avis, cela bouleversera-t-il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Les bouleversements induits par la Directive Services seront d’autant plus importants que des co-facteurs risquent de soumettre les petites structures à une pression réglementaire accrue (code de la santé, code rural, code du travail...) et à une pression marchande, grandissante (nutrition, pharmacie, hygiène, métiers annexes...).

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Le marché vétérinaire libéral pourrait à terme se scinder en deux : d’un côté des petites structures généralistes de proximité capitalisant sur le service et la relation client, souple, fonctionnant avec un besoin en investissements faible ; de l’autre côté des structures plus conséquentes s’appuyant sur un fonctionnement en réseau avec une capacité d’organisation et une capacité technique leur permettant de répondre à des enjeux de médecine vétérinaire de haut niveau dans les différents domaines d’activité que sont les animaux de loisir ou les animaux de rente. De l’articulation entre ces deux catégories d’entreprises dépendra l’équilibre et la complémentarité de notre profession qui pourrait lui permettre de faire croître le marché vétérinaire global. La condition suspensive à cette vision positive est que chaque acteur puisse vivre décemment de son métier ! Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel est votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Si nous raisonnons, notre profession sur les anciens standards font du vétérinaire un notable, un soignant individualiste, omnicompétent dont le seul schéma de progression est celui de l’acquisition de techniques médicales et chirurgicales de plus en plus sophistiquées ; alors la Directive Services peut apparaître comme une menace et notamment celle du changement, de l’inconnu sapant les dogmes sur lesquels la profession s’est construite. Si nous raisonnons notre profession en fonction des aspirations sociétales, dans un esprit d’ouverture vers d’autres modes de fonctionnement, vers la pluridisciplinarité et le travail en équipe au service de projets collectifs ; alors cette Directive Services sera une opportunité. La profession vétérinaire est extrêmement hétérogène dans son fonctionnement et diverses dans ces profils humains ; ce qui explique la diversité des réactions des vétérinaires face à cette Directive Services. Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : A partir du moment où les vétérinaires acceptent d’entrée dans la spirale de l’organisation en entreprise, les moyens nécessaires sont connus et communs à toutes les entreprises. La croissance appelle les investissements, le recrutement de collaborateurs en charge de l’organisation du back-office, le recours à des conseillers extérieurs dans les matières juridiques et économiques... Au final, l’ensemble doit être piloté, géré, managé par des ressources compétentes qu’elles soient externalisées ou internalisées si la taille critique de l’entreprise le permet. Attention au colosse aux pieds d’argiles ! Pour autant et à mon sens il faut distinguer le pouvoir de décision qui doit demeurer vétérinaire et l’aide à la décision en matière de management, en matière juridique et économique qui doit être délégué à des professionnels compétents. Mais en dehors de cette notion de management à laquelle j’adhère ; les vétérinaires auraient un grand intérêt à s’ouvrir aux formations sociologiques, aux sciences humaines afin d’apprendre à vivre, à se situer dans un groupe et d’appréhender, sur le long terme, les relations humaines dans toutes leurs complexités.

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Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : Des choix différents sont évidemment possibles et acceptables à partir du moment où les vétérinaires les assumeront pleinement sans se défausser sur les instances représentatives de la profession. Faire le choix de demeurer un vétérinaire soignant, compétent dans son domaine sans pour autant s’encombrer du poids que représente la gestion globale de son environnement de travail est un choix respectable. Jusqu’ici la solution consistait à migrer dans les Pays Anglo-saxons. L’Europe à travers la Directive Services ouvre la possibilité à ce que le modèle Anglo-saxon s’exporte dans notre pays. Il séduira immanquablement certains d’entre nous qui trouverons dans les « Chaînes » et les « Franchises » une solution à leurs aspirations individuelles d’exercice. Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : L’immense majorité de la profession n’est pas prête, du jour au lendemain, à s’investir de manière inconsidérée dans ce type de gouvernance de l’entreprise. Le potentiel actuel approche les 10 %, pas plus ! Il est, en la matière, essentiel de miser sur les jeunes générations et sur la formation dans le cadre du cursus initial. Il est fondamental que le recrutement des futurs vétérinaires intègre cette dimension du travail en groupe ; au même titre que les formations d’ingénieurs ou du commerce ont pu le faire. Il est regrettable que notre cursus vétérinaire soit toujours exclusivement orienté vers les matières fondamentales vétérinaires et les matières cliniques en ne s’ouvrant qu’à dose homéopathique aux sciences économiques. Une révolution culturelle serait salutaire. Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : La méconnaissance du management par les vétérinaires n’est que le faux nez d’un déni du côté obscur et marchand de notre profession. Le dogme du vétérinaire omniscient et omnicompétent est profondément ancré dans la profession vétérinaire au même titre que dans les autres professions médicales. La maxime « je suis libéral donc je fais ce que je veux ! » reste un best off vétérinaire. L’entreprise, le management est source de contraintes, d’obligations et de respect du groupe... Passer d’une équation à une autre demande de la patience et du temps : misons sur les jeunes générations ! Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : C’est la voie essentielle de progrès ! Favoriser les projets en équipe dès la première année d’enseignement me semble devoir être la règle quitte à ce que l’enseignement plus spécifique des disciplines managériales se positionne plus en fin de cursus en s’appuyant sur le travail de fond effectué auparavant. L’imprégnation des étudiants dans des projets de stages professionnels ouverts vers les disciplines managériales dans le domaine professionnel vétérinaire ou dans un domaine professionnel autre est une voie à explorer. L’autre point essentiel et fondamental est que le cursus initial assure et renforce l’apprentissage des langues étrangères, indispensables pour communiquer dans une économie mondialisée.

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr Rémi GELLE Président

Syndicat National des Vétérinaires d’Exercice Libéral Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : oui bien évidemment ! Tous les types exposés lors de conférences ou dans diverses publications, des plus classiques aux plus originaux, ont la possibilité d’émerger en France. Cependant, eu égard à la culture française, les portages sous forme de SPFPL ne seront sûrement pas si développés que ça. Je pense qu’on aura des modèles de rationalisation, de concentration ou d’expansion qui se mettront en place. Selon l’attrait pour le marché français et selon le type d’investisseurs certaines structures pourraient bien intéresser des capitaux hors profession. Même s’il y aura des clauses d’exclusion, cela n’empêchera pas certains investisseurs d’investir dans les structures les plus rentables économiquement parlant. Cela pourra être intéressant pour une certaine catégorie de vétérinaire. Il y aura aussi de la place pour les franchises, les joint ventures ou les réseaux indépendants (de type réseaux de compétences). Je ne vois cependant pas les modèles d’intégration financière s’imposer dans un avenir très proche. Question 2 : A votre avis, cela bouleversera-t-il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Le mot bouleversement me semble peu opportun. Cela les fera évoluer, c’est sur. Pas mal de choses vont bouger dans les 2 à 5 ans à venir (plus que cela n’a bougé dans les 10 dernières années) ! Cette évolution risque de rendre les petites structures plus fragiles encore (je pense au plus de 40% qui travaillent en solo). Celles qui ne fonctionnent qu’à 2 associés aussi. Il y a en France pas loin des ¾ de la profession qui travaillent dans des structures de 2 associés ou moins. Elles sont plus exposées par cette réorganisation du marché à venir. Elles vont avoir obligation à se rapprocher des plus grosses ou constituer elles mêmes des réseaux. Ceci non seulement pour des questions économiques mais aussi et surtout pour l’amélioration de la qualité de travail, le développement des compétences et de la satisfaction du client. Il va falloir évoluer !

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Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel est votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Menace ou opportunité ? Les 2 sûrement. Je comprends bien que les petites structures ne soient pas sereines à l’idée de l’abandon de l’unicité du domicile professionnel d’exercice, de l’entrée de capitaux, de l’arrivée de la publicité. Ce qui fait changer fait en général peur. Il appartient aux vétérinaires de s’impliquer dans ces changements et de ne pas les subir. Je ne voudrais pas qu’ils se remettent entre les mains d’entreprises capitalistiques en leur abandonnant complètement la gestion de leur entreprise par exemple. Si cela est bien mené, nous pouvons espérer aller vers des choses très favorables pour l’avenir de la vétérinaire. La trop faible surface économique de l’entreprise individuelle vétérinaire n’est pas une conséquence de la Directive Services. C’est un fait antérieur. La DS donne une chance à la profession de réfléchir à son avenir, de savoir ce qu’elle veut en faire, une chance d’évoluer. Il ne faut y perdre ni notre indépendance éthique ni notre pouvoir de décision. Donnons la possibilité aux jeunes aussi, par les décisions que nous sauront prendre, de pouvoir envisager sereinement l’avenir. Pour ceux qui veulent rester ancrer dans le cœur de métier de le faire, pour celles et ceux qui voudraient pouvoir se consacrer à autre chose, dont le management par exemple, de pouvoir le faire également. Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Pour une part non négligeable des structures libérales, le management est déjà plus ou moins intégré. Il y a pas mal de sensibilisation à ce sujet sur le terrain. Les laboratoires, les organismes professionnels ont développé depuis déjà quelques années des formations en management pour les vétérinaires. Il y a une imprégnation progressive. Le développement du management est souhaitable dans la mesure où le vétérinaire garde son indépendance. Il faut que celles et ceux qui veulent n’être que des docteurs ou chirurgiens des animaux puissent aussi pouvoir garder ce statut pour lequel ils ont été formés dans les écoles. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : Non, clairement non ! La profession ne peut pas se passer de la gestion de ses personnels, des moyens, du marketing, de la communication … Si elle pouvait le faire, ce sont les autres qui s’en empareraient et je ne suis pas favorable à cette idée. Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Je pense que oui. Il n’y a qu’à voir l’engouement croissant pour les ateliers, séminaires, formations en management. Le problème persiste pour ceux qui travaillent en solo et qui ne peuvent pas forcément se libérer pour aller vers ces formations alors que ce sont, vraisemblablement, ceux qui en auraient le plus besoin. Il faut que les organismes professionnels, les écoles, mettent en place des outils ad hoc pour pouvoir les accompagner (au travers d’audit in situ, d’e-learning, ou de formations délocalisées par exemple).

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Il faut que les vétérinaires gardent leur libre arbitre et le choix. Je ne voudrais pas que cela s’impose à eux et qu’ils tombent dans les bras de personnes ou structures spécialisées et bien organisées qui voudraient faire de l’argent sur leur dos en leur proposant des formules toutes faites et standardisées. Je veux pour cette profession qu’elle puisse garder son indépendance intellectuelle et les choix des ses enjeux stratégiques. Dans ce cadre là, je suis, personnellement, plus favorable aux modèles de type joint venture ou réseaux de compétences qu’à celui des franchises ou succursales. Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : La méconnaissance est un frein. Oui c’est sûr ! Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : L’intégration du management dans la formation initiale est devenue indispensable parce que nous sommes une profession de services et qu’il faut apprendre à nos jeunes, le plus tôt possible, qu’ils ne seront pas seulement des docteurs soignant des animaux, qu’ils aient clairement dans la tête qu’au-delà de la gestion de leur entreprise pour ceux qui seront libéraux, ils auront tous les jours des services à mettre en place pour satisfaire les besoins et les attentes de leurs clients. Ca ne s’invente pas. Ca s’apprend ! Un peu de cours de RH pour leur apprendre à travailler ensemble et du marketing en fin de cursus. Les personnels et les structures vétérinaires vont vite évoluer. Il y aura des nouvelles compétences qui vont prendre leur place au sein des structures comme des techniciens spécialisés (analyses, comptabilité), des pareurs de pied ou des toiletteurs par exemple. Il va falloir apprendre à fonctionner dans ce nouvel univers et apprendre à évoluer. C’est un vrai challenge !

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr Christophe BRARD Président de la Société Nationale

des Groupements Techniques Vétérinaires (SNGTV) Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : Oui, je pense que la DS va favoriser cette émergence. La DS sera un catalyseur et c’est une bonne chose. Cela va permettre de formaliser les réseaux de compétences qui se sont déjà montés, de façon informelle, en rurale. L’unicité du domicile professionnel d’exercice était un frein qui sera vraisemblablement levé. Cela va permettre, par l’apport d’un jeu des compétences croisées au sein de plusieurs structures, de maintenir une activité dans certaines zones difficiles (zones de montagne, zones péri-urbaines) ou d’offrir de meilleurs services au bénéfice de l’usager. La DS permettra de mieux formaliser tout cela. Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Pas de gros bouleversements. Cela va dans le sens d’une tendance qui voit la taille des structures d’exercice augmenter depuis quelques années (augmentation du nombre d’associés) et une disparition des vétérinaires exerçant seuls en milieu rural (ils ont d’ailleurs déjà tendance à se regrouper avec d’autres clientèles). Ce phénomène s’accentuera sûrement. Les petites structures vont disparaitre progressivement ou intégrer des réseaux, au bénéfice d’une notion de plateau technique qui doit répondre aux besoins et attentes des clients de l’entreprise vétérinaire au sens large : éleveurs, filières, organisations professionnelles agricoles, Etat via le mandat sanitaire, entreprises agroalimentaires, compagnies d’assurances, laboratoires pharmaceutiques (pour les essais cliniques). La rationalisation des services permettra de maintenir et/ou de développer des compétences aux bénéfices des besoins et attentes de la clientèle. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Cela dépendra de ce que l’on en fait. Si l’on prend le dossier intelligemment, il peut constituer une véritable opportunité pour la profession.

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Si, par contre, le seul principe que l’on en retient c’est d’arriver à créer des holdings dans le seul objectif de développement économique, ce n’est pas forcément un bon plan. Il est important de favoriser le développement de l’entreprise vétérinaire mais pas n’importe comment. Il faut que le vétérinaire puisse préserver son indépendance. A ce titre, il faut savoir qui prend des parts dans la structure, quels sont les objectifs de l’investisseur, ses valeurs, ses qualités... Finalement, l’ouverture du capital, même partielle, n’est pas forcément une bonne chose car elle pourrait faire perdre la notion d’indépendance du vétérinaire dans la conduite de ses actes. Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : C’est essentiel ! Que ce soit dans les clientèles ou que ce soit dans les écoles. Nous avons été les 1ers, à la SNGTV, il y a une dizaine d’années, à parler de l’« entreprise vétérinaire ». A l’époque, on nous regardait un peu de travers. Aujourd’hui cela est plutôt consensuel. Le management est important. Nous sommes bien des entrepreneurs. Nous avons des plateaux techniques de plus en plus performants, nous devons rendre des services, eux aussi de plus en plus performants, à nos clients. Aujourd’hui, dans de nombreuses clientèles, des associés accordent du temps aux fonctions de chef d’entreprise et aux fonctions managériales, en accord avec l’ensemble de l’équipe. Ils le font le plus souvent par goût mais aussi parce que cela devient une nécessité. C’est important dans toute structure. La formation au sein des cliniques dans les écoles ne prend pas suffisamment en compte les fonctions de chef d’entreprise qui seront celles de l’étudiant qui se dirigera vers l’exercice libéral. Ce qui manque aussi, c’est la notion de gestion de projet, qui ne s’invente pas mais s’apprend. Cela fait défaut dans les écoles. Or, le quotidien d’une clinique, aujourd’hui, est ancré sur ce principe de gestion de projet. Que ce soit dans la détermination d’objectifs communs pour tous les membres de la clinique quand on décide de mettre en place un nouveau service, par exemple, ou pour une gestion économique efficace de la structure. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : Non. C’est fondamental. C’est quelque chose qui doit se développer ! Il y a un pool de clientèles « leaders » qui se sont engagé dans ce sens mais cela doit se développer partout. Pour la gestion globale d’une clientèle, à partir d’une certaine taille, il faudrait avoir un directeur de clinique mais je pense qu’on n’est pas encore mûrs la dessus en France. Aujourd’hui, ce sont plutôt un ou 2 associés qui assurent cette fonction. Ceci n’est d’ailleurs pas toujours bien vécu par les autres associés qui, eux, sont sur le terrain pendant qu’un autre reste au cabinet à travailler sur « la paperasse ». Cela nécessite une maturation des esprits. Plus tard, peut être, quand les structures d’exercice comprendront de 15 à 20 vétos, tout le monde trouvera normal d’embaucher un directeur de clinique. Pas forcément une vétérinaire d’ailleurs. Un bon gestionnaire avant tout. Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Ceci suppose un engagement important mais cela se fera lentement pour la majorité des clientèles. Il faut qu’il y ait une étincelle, un facteur déclenchant. Les organisations professionnelles et les écoles doivent tous, dans leur domaine de compétence,

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mettre en place des éléments structurants dans ce sens, développer des produits de formation pour amener les vétérinaires à s’intégrer progressivement dans cette démarche. Les laboratoires et les petfoodeurs avaient compris cela il y a longtemps avec la mise en place des formations managériales. Les premières, comme Pfizer Entrepreneur ou le PHP Hill’s, ont 15 à 20 ans. Les gens, au départ, ne savent pas comment s’y prendre. Du coup, ils trouvent mille bonnes raisons pour ne pas le faire. Le management, c’est comme l’assurance qualité, quand on ne sait pas trop ce qu’il y a derrière, cela fait peur. Ce sont des outils et non une fin en soi pour parvenir à un objectif : le développement de l’entreprise, être bien dans sa vie professionnelle et être bien dans sa vie tout court. Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : J’y ai répondu dans la précédente question. C’est un outil mais pas une fin en soi ! Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : Il faut les intégrer le plus tôt possible dans le cursus. Suivant les mêmes modalités que pour les autres disciplines enseignées avec, au départ, des notions théoriques de base, puis des approfondissements de plus en plus pointus pour être opérationnel, à la sortie de l’école, dans ses fonctions de prestataire de services dans le soin à l’animal mais aussi de chef d’entreprise. En rurale, on travaille non seulement sur la restauration de la santé de l’animal, mais aussi sur la restauration de son bien-être et de sa capacité à produire (du lait ou de la viande, par exemple) Aujourd’hui, de plus en plus, on formalise et conceptualise des services complémentaires pour aller vers des objectifs technico-économiques, minimiser les pertes de production. Dans le bilan économique de l’élevage, aux yeux de l’éleveur, les frais vétérinaires doivent passer du poste « pertes » vers le poste « investissements » (celui qui vous fait gagner de l’argent). Le vétérinaire est le partenaire privilégié de l’éleveur (pas celui qui coûte toujours plus sans qu’on ait bien compris quels sont les services et la valeur ajoutée apportés). Une entreprise vétérinaire en rurale doit construire chaque jour des objectifs de services, de conseils, de partenariat technico-économique avec le milieu de l’élevage, d’où l’importance prépondérante de la démarche managériale qui accompagne l’ensemble !

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Entretiens d’Expert

La libérale vétérinaire demain : Importance des disciplines managériales dans le développement

entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr Jean-Yves GAUCHOT Président de l’Association Vétérinaire Equine Française

Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : La directive service servira seulement de catalyseur dans la prise de conscience des vétérinaires libéraux de l’impérieuse nécessité de se pencher sur le management économique et humain de leurs entreprises. La mise en réseau au sein de la profession existe depuis longtemps, les ruraux et mixtes en ont été les précurseurs. Curieusement les équins, malgré les sommes colossales d’investissement nécessaires à leur investissement se sont certes regroupés en association mais à ma connaissance aucun réseau d’entreprise vétérinaire n’existe à ce jour en France, on assiste même à des prises de risques financières en terme d’investissement qui pourrait être source de fragilité de ces entreprises. Il ne faudra pas tomber dans le panneau de la SEL à tout va et succomber aux sirènes d’experts de tout poils qui voudront s’engraisser sur le dos de la profession paupérisée en faisant croire qu’en dehors des réseaux et des SEL il n’y a point de salut . C’est surtout la prise de conscience de son environnement économique, dans le cadre de la DS qui permettra au vétérinaire de se poser les bonnes questions et de réfléchir aux outils à utiliser. Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : On observe déjà une évolution : les grosses structures se développent , les moyennes également, sans doute que les structures unipersonnelles seront appelées à disparaître ou à passer en réseau, mais on voit encore des jeunes, en canine, en mixte, en équine qui s’installent tous seul, là on peut se dire que nous responsables professionnels devront encore sensibiliser les ENV et la profession sur la prise de risque d’un tel schéma d’installation, tant sur le plan humain que professionnel. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Les deux ,

- une menace si nous ne restons pas vigilants sur notre besoin d’indépendance en terme de capital, de nos missions sanitaires, d’expertise autour de la santé animale et dans le cadre de notre habilitation à prescrire et délivrer,

- une opportunité dans la mesure ou elle a permis de faire évoluer le paysage notamment sur la notion de DEP. Parallèlement l’accès à la publicité permettra une meilleure information du public dans la mesure où elle restera encadrée par les institutions régulatrices des professions réglementées.

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Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Evidemment il est un outil pour atteindre l’objectif qu’évoque Pierre Desnoyers : respect de l’animal, des individus (propriétaires et professionnels), de la structure qui permet de pérenniser le tout dans un souci de qualité des soins. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : Non la profession ne peut s’en passer et il est illusoire de croire que la grande majorité des cliniques pourront se payer un directeur de clinique. Rien ne remplacera un bon vétérinaire manager reconnu comme tel par ses associés et collaborateurs mais vétérinaire avant tout et bien au fait des spécificités techniques humaines relationnelles de notre métier. D’ailleurs si on fait un parallèle avec l’enseignement de l’équine, dérisoire dans les années 70-90, ce sont les associations professionnelles qui ont su aller chercher le savoir à l’étranger et le transférer à leurs ouailles, il en va de même pour le management ce sont les associations professionnelles qui l’ont promu (groupe d’études de l’Afvac , Formavéto , Valovet) et qui réclament cet enseignement dans les ENV. Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : L’émergence d’hommes et de femmes vétérinaires sensibilisés à la notion de management dans l’objectif évoqué plus haut est de plus en plus prégnante dans la profession , il faut maintenant dégagé des créneaux horaires de formations dans le cursus de base , tout vétérinaire praticien sait très bien qu’à l’école on rêve d’en découdre avec la pratique mais que les connaissances techniques de notre métier effectuent une révolution complète , au sens de renouvellement , sur un cycle d’environ 5 années , l’enseignement managérial est devenu aussi important que les disciplines cliniques fondamentales Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : En accord total avec la réponse de Pierre Desnoyers , le management n’est pas une religion , c’est un outil, on peut certes y trouver une réalisation personnelle , mais pour l’entreprise vétérinaire cela doit rester un outil et enseigné comme tel. Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : L’étendue de la discipline peut permettre d’aborder les sujets de macro économie dés la première année, j’ai d’excellents souvenirs du Pr Quennec que nombre de camarades et enseignants détestaient mais qu’en tant que fils et petit fils de vétérinaire j’appréciai le discours visionnaire de l’économie rurale et que je percevais déjà au travers de la connaissance certes parcellaire que j’avais de la micro économie paternelle vétérinaire. Concernant les disciplines : les modes juridiques d’exercice, la comptabilité BNC BIC, les outils de la comptabilité analytique, le management, la législation sociale, le cadre réglementaire d’une entreprise, les sciences humaines. Ceci étant il y a déjà des disciplines qui s’enseignent naturellement au sein de certaines activités estudiantines des ENV : les boums , le sport co … ☺

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr Frank FAMOSE Président de l’Association Française des Vétérinaires des Animaux de Compagnie de Midi-

Pyrénées - Languedoc Membre du Conseil Régional de l’Ordre Vétérinaire

Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : De mon point de vue, la DS facilitera ou conduira à la formation de structure en réseau qui dépasseront les « réseaux de fait » actuels. Ces structures regrouperont soit des entités multiples, soit seront satellites d’une structure plus importante, type CHV. Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Aujourd’hui, la structure économique de l’activité canine est partagée en trois :

- des « petites canines » qui vivotent et drainent une clientèle de proximité sur des actes peu techniques

- des grosses structures qui drainent une clientèle géographiquement plus étendues mais souffrent d’un poids d’investissement à la fois financier et humain qui les rend peu rentables

- des structures mixtes qui développent une activité canine en parallèle d’une activité rurale traditionnelle qui tend à baisser. La réorganisation de ce marché nécessite une articulation entre les petites et les grosses structures, entre l’activité généraliste et l’activité spécialisée. La DS, en amenant chaque structure à définir et proposer son domaine de compétence permettra d’améliorer cette articulation. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Pour moi, la DS est une opportunité : celle d’aller au devant de nos clients, de leur proposer nos services en toute clarté et transparence. C’est l’opportunité de modifier nos comportements et d’agir enfin comme des chefs d’entreprise avec une meilleure adaptation au marché.

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Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : le management était, de mon point de vue, déjà une nécessité. Vécu par la plupart des confrères comme une incohérence entre le « gentil qui soigne » et le « méchant qui fait payer », le management, qu’il soit humain, financier ou centré sur les ventes, a toujours fait figure d’une discipline « à part », centrée sur des enjeux non scientifiques et sans rapport direct avec l’animal. Malheureusement, les difficultés rencontrées par beaucoup de confrères depuis la crise économique ne font qu’illustrer la nécessité de gérer son cabinet ou sa clinique comme une entreprise. Cette intégration managériale est une nécessité mais elle n’est pas naturelle. D’autant moins naturelle que le cursus scolaire l’aborde à peine. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : La profession ne peut pas s’en passer. Elle peut sous-traiter cette activité. Mais aujourd’hui, c’est plus la méfiance qui règne vis-à-vis des managers extérieurs que la confiance. Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Pour beaucoup de confrères, la question se résume à « aidez-moi à changer, mais ne touchez à rien ». Ceux qui se sont confrontés aux disciplines managériales ont compris rapidement qu’un bon management permettait d’assurer de bonnes prestations médicales ou chirurgicales pour ses clients. Ils sont allés au-delà du paradoxe apparent. L’investissement peut être par la formation ou la sous-traitance de l’activité. Mais dans ce cas encore, la sous-traitance sera beaucoup plus naturelle à un vétérinaire qui a une formation managériale qu’à celui qui n’en n’a pas. Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : J’ai répondu en partie dans la question précédente. Oui, l’ignorance amène la peur et la méfiance. Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : Je pense que la formation initiale devrait donner au futur praticien les bases de la compréhension du contexte dans lequel il va évoluer. Lui expliquer ce que c’est qu’un client, une prestation de service, un marché, le marketing et surtout donner des bases de communication et de travail en équipe. Je me perds un peu dans les cursus, mais l’apprentissage de ces disciplines dès que l’étudiant s’oriente vers une discipline clinique me parait pertinent.

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr Luc HAZOTTE Président du Groupe d’Etudes et de Recherche en Management

de l’Association Française des Vétérinaires des Animaux de Compagnie (GERM-AFVAC)

Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : Oui ! Le plus probablement des Franchises, joint-ventures ou structures à intégration financière (si le seuil de 25% peut être dépassé, ce qui sera probablement le cas)… Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Mais cela restera à mon avis de faible ampleur (moins de 10% des structures françaises) et ne révolutionnera pas le paysage libéral. Il restera toujours de la place pour les petites structures qui font de l’excellence en matière de services et qui sauront probablement se différencier en apportant un contact convivial de proximité. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Beaucoup voient cela comme une menace en imaginant des comportements commerciaux agressifs… Cela me paraît plus comme une opportunité de mieux faire connaître notre métier. Cela aura pour conséquence de mettre sur la touche certains praticiens dont la pratique reste archaïque et donc très en dessous du niveau de qualité minimale exigée par notre corporation. Espérons seulement que La Directive Services soit suivie dans l’esprit dans lequel elle a été créée ; à savoir : l’augmentation de la qualité de service pour l’animal et son propriétaire… et non pas comme une levée d’obstacle engendrant l’émergence de guerres de prix et d’usines à fric.

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Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Il devient plus que jamais essentiel… même s’il ne s’agit que d’outils de gestion qui ne remplaceront jamais la qualité des soins et des services. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : NON ! Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Non, à mon avis, ils n’y sont pas encore prêts… mais on ne peut pas longtemps nager à contre courant, c’est épuisant, au risque de se noyer ! Quant aux modalités ? Depuis 5 ans, les laboratoires se sont engouffrés vers les formations de management. Ils ont compris qu’il n’était pas toujours facile de se battre sur les avantages produit des médicaments, encore moins sur les prix. Alors ils font du service pour l’aide au développement des structures véto. C’est un bon calcul à long terme, me semble t-il… Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : Peut-être un peu ! Mais le principal frein réside, à mon sens, au changement de la fonction de soigneur (activité noble par excellence ) à celle de gestionnaire (entité vécue comme mercantile). Beaucoup de vétos ne sont pas encore mûrs pour assumer psychologiquement cette mouvance. Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : En refusant l’entrée du management dans le cursus d’étude depuis des décades, les responsables du contenu de ce même cursus n’ont pas assumer les responsabilités qui leur incombaient ; à savoir : apporter les compétences de bases pour permettre aux jeunes professionnels libéraux de travailler de manière sereine et autonome. Ces mêmes responsables sont peu ou ne sont pas du tout sensibles au management car ils sont issus pour la plupart du groupe des « professeurs », c’est à dire des « soigneurs techniques les plus pointus » avec une vocation supplémentaire de « chercheur »… Or les « professeurs » et les « chercheurs » ont une vision très « médico-chirurgicale » de notre profession. Ils appréhendent assez mal la dimension sociale et économique de notre métier. Il faut faire changer les choses (cela commence à se faire progressivement, me semble t-il) et initier les étudiants à toutes les facettes de la gestion le plus tôt possible.

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr. Gregory SANTANER Secrétaire du Groupe d’Etudes et de Recherche en Management

de l’AFVAC (GERM-AFVAC) Organisateur de la journée AFVAC du 28 mai 2009

« Ce que l’Europe va changer » Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : Oui apparition de structures en réseau Réseaux sous multiples formes comme en UK : en étoile, grande chaine nationale, réseaux locaux sous forme de réseaux de compétences, etc… Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Pas de bouleversements mais un changement important en peu de temps. Les grosses structures auront plus de chance de bien s'en sortir voir d'intégrer ou de créer des réseaux. Les petites structures vont être en difficulté, certaines fermeront, d'autres intègreront des réseaux. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Opportunités avec une période de réorganisation de la profession qui parait menaçante surtout pour les plus petits. Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Indispensable de l'intégrer. Pas assez intégré car les vétos soit ne sont pas compétents, soit n'ont pas la conscience de ce que cela peut apporter.

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Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : Non, impossible de s'en passer Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Malheureusement, une grande partie n'est pas prête à s'y investir. Pour ceux qui sont prêts, sont ils réellement prêts à quasiment changer de métier (au moins partiellement) ? Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : Tout à fait, cf ma réponse à la Q4 Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : En fait j'irais plus loin. Le management doit être pour moi déjà évoqué avant l'école ne serait-ce que pour que les postulants aux écoles vétos intègrent le fait qu'ils vont soigner les gentils animaux mais qu'ils vont aussi être chef d'entreprise (cela évitera les désillusions). Sinon à intégrer dans chaque année petit à petit. Pour moi on devrait sortir de l'ENV avec quasiment le niveau DEMV dans certains disciplines comme les RH, la compta, les relations labos.

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr Pierre DESNOYERS Ancien Directeur de l’Ecole Nationale Vétérinaire de Toulouse

Président de l’Association des Anciens Elèves de l’ENVT Gérant de la Société d'Identification Electronique Vétérinaire

Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : OUI mais et ce mais est capital, la gestion, le management une vielle tarte à la crème. Tous les vétérinaires ont appliqué une bonne gestion lorsque la rurale dominée l’activité. Si dans les années 80 j’ai par de multiples conférences abordés à nouveau ce souci de bonne gestion, c’est pour la seule raison qu’il avait été mis à la trappe et que lorsque les fondamentaux sont oubliés tous les pans de l’activité en pâtissent. Le management intelligent est un outil, uniquement un outil, au service de la qualité des soins. Les soins sont de bonne qualité lorsque le praticien gère avec discernement tous les outils, toutes les connaissances, qui sont à sa disposition pour réaliser sa mission. C’est aussi ce qui rend le praticien heureux. Le bonheur fait aussi parti d’un objectif managérial. Si l’application et la lecture que nous faisons de la directive service nous fait oublier le principe des trois respects (voir mes écrits sur le sujet), alors la profession vétérinaire au sens où nous l’entendons aujourd’hui, aura disparu d’ici 20 ans. Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : La relation entre grosses structures et petites doit se faire d’abord sur une notion de moyens aux services de la qualité des soins. Le marché s’organisera bien dans le sens où il sera possible de proposer le meilleur service possible si les réseaux vétérinaires sont créés sur la base de la compétence de l’efficacité et non sur un seul modèle économique. Mais l’économie est une invitée permanente il faut donc pouvoir répondre et faire que la modernité c’est à dire les soins les plus adaptés puissent s’appliquer. Il faut donc prendre en compte la mesure de l’économie des ménages et les offres de services et de produits multiples qui entre en compétition avec les activités de la filière des animaux de compagnie, les soins vétérinaires compris.

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La profession est en la matière en retard d’une guerre, pour ne pas avoir compris le rôle déterminant de l’assurance santé animaux de compagnie, mas pas n’importe quel type d’assurance, pas une assurance produit d’appel, pas une assurance du risque certain qui n’est en fait plus de l’assurance, mais une parfaite escroquerie. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : La réponse se trouve dans les réponses à 1 et 2. Oui c’est une menace si nous ne privilégions pas et si nous ne défendons pas notre statut scientifique, en expliquant à nos contemporains quel est le rôle social du vétérinaire, rôle qui ne peut s’exercer pleinement que parce que notre formation est ce qu’elle est. Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Réponse donnée avec la question 1. Le management n’a aucune utilité si il n’existe pas un projet d’entreprise basée sur la qualité des services à nouveau et encore les trois respects. Si ce projet existe alors la bonne gestion devient un outil indispensable. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : On ne peut pas se passer d’une gestion correcte au service d’un projet professionnel. Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Si on a bien compris ce que j’ai écrit plus haut la profession doit être prête à exercer au mieux sa profession pour répondre aux attentes des animaux (être sensible, certes objet de droit mais considéré par les anglo-saxons comme une personne), des propriétaires, et des structures. Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : Il ne faut pas faire du management une religion, mais dire et redire que c’est un outil de plus un outil simple, de bon sens, nécessitant certes des formations, mais il ne faut pas que cela devienne une science vétérinaire, mais un savoir appliqué à une profession. Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : Il faut en parler très vite aussitôt l’arrivée à l’école. Il faut aborder le cœur de la question, ce moteur alimenté par deux énergies formidables (a) le respect des autres ASV propriétaire fournisseurs, confrères etc. et (b) l’argent ou le respect de la structure. Ce sont le second et le troisième respect, le premier le respect des animaux dominant l’ensemble.

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr Philippe BARALON Directeur associé Société Phylum

Cabinet de Conseil en Management

Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : Les modalités d'application de la DS restent incertaines, ce qui ne permet pas de répondre de manière tranchée. Si l'on admet une évolution du contexte réglementaire sur le modèle britannique, on verra apparaître différents types de structures : Des groupes intégrés, soit locaux (par exemple une dizaine de cliniques généralistes autour d'un CHV) détenus par des vétérinaires, soit plus vastes, détenus par des vétérinaires et/ou des capitaux extérieurs Des réseaux d'entreprises indépendantes qui partageront quelques services centraux communs (notamment les achats) et des compétences techniques rares Des franchises contractant avec des entreprises indépendantes qui partageront une marque, des services centraux communs (communication, qualité, système d'information, direction administrative et financière, achats…) Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Selon les cas, cela peut représenter une profonde modification du contexte ou un bouleversement. L'avenir des "petites" structures est inexistant en productions animales (c'est déjà le cas). En revanche, en canine, dans un contexte général de concentration, donc d'élévation de la taille moyenne, il sera tout à fait possible à des structures locales de prospérer à conditions de professionnaliser leur gestion. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Les deux, comme toujours.

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Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Quelle définition retenir pour "management" ? S'il s'agit de l'ensemble des sciences de gestion, on peut affirmer qu'elles sont déjà et qu'elles seront de plus en plus indispensables pour réussir la structuration décrite plus haut. Encore une fois, je pense que des structures locales pourront se maintenir et même se développer, structures au sein desquelles les besoins en gestion resteront limités, mais supérieurs à ce qu'ils sont aujourd'hui. Si management signifie gestion des équipes, alors le besoin sera d'autant plus important que la délégation d'actes et les évolutions de statuts (moins d'associés, plus de collaborateurs non associés ou associés minoritaires) seront significatives. Dans cette acception du management, son intégration sera nécessaire dans toutes les tailles de structure. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : Globalement non, dans beaucoup de petites structures les besoins resteront limités. Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Les vétérinaires probablement pas, des vétérinaires sans aucun doute. Il n'y a aucune espèce de nécessité à ce que tous les vétérinaires s'investissent dans le développement du management au sens de sciences de gestion. En revanche, il serait réellement utile que tous les vétérinaires disposent de notion de gestion des équipes. Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : Je ne suis pas sûr de comprendre cette question Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : De ce qui découle plus haut, il me semble qu'une initiation est indispensable probablement dans la deuxième moitié des études en priorisant les techniques de ressources humaines et quelques notions clés de marketing illustrées par des exemples conçus avec des techniciens (exemple un TP sur l'endoscopie avec l'approche technique et marketing du service). Pour le reste (approfondissement du marketing, finance…) une approche de formation continue destinée aux professionnels en responsabilité me semble préférable. Avant la formation managériale, il me semble indispensable d'apprendre aux étudiants à travailler en équipe, tout au long de leurs études.

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Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr. Bruno DUHAUTOIS Membre correspondant de l’Académie Vétérinaire de France

Auteur de « L’entreprise vétérinaire réinventée : du cabinet au réseau »

Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : Oui. 3 formes: concentration (localement), joint venture (très vite) et expansive sous forme d’intégration financière à 2 ans (féminisation) Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : grosses structures = leadorat avec regroupement en concentration (8 des 22 identifiées du segment A déjà en cours)- Petites structures cherchent rapprochement et intéressés par joint venture. Réorganisation passera par des structures indépendantes et échappera aux instances pro qui ne peuvent que suivre le marché et n'arrivent pas à être pro-actifs Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Opportunités pour 50% (segment A et B du leadership) , menaces pour 50% (essentiellement les suiveurs et les éternels loosers râleurs) Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Evident !

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Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : non, au point que le SNVEL veut changer de nom pour se qualifier d'organisme d'accompagnement managérial!... L'intégration de structures managériales simples ou élaborées est devenue aujourd’hui une évidence pour les pro-actifs ! Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : pour les individualistes, en se payant un manager, pour les autres par l'intermédiaire d'un regroupement Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : vrai pour les > 45 ans, pas pour les > 35 ans ; 35-45 indécis Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : C’est essentiel; c'est une formation de base qu'il faut infuser au même titre que l'anatomie, dès la 1° année d'étude.

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Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial

des structures vétérinaires ?

Dr Daniel DENAUD Directeur Général Europe – Pfizer Santé Animale

Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : Création de réseaux de compétences, regroupements de clientèles, apparition de chaines de cliniques étrangères type l’anglais VET4 pets,Vertersalud (Espagne),Banfield Pet Hospital (USA), franchises autour de marques reconnues ,distinctives, visibles Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Evolution probable vers des grosses structures grâce à de nouvelles formes juridiques type SPFPL et participation des vétérinaires au capital de plusieurs SEL. Les petites structures seront rachetées et intégreront les SEL Cependant persistance de petites structures sur des créneaux étroits ; spécialisation , géographie, proximité dans les villes ,banlieues . Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Toutes les enquêtes sont cohérentes. Plus de 60 % des répondants déclarent que la DS est une menace pour leur activité. Cette réaction n’est pas surprenante face au changement.

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Le coté émotionnel et nostalgique étant mis de coté, la DS est une véritable opportunité pour la profession en la libérant des contraintes et pesanteurs actuelles donnant aux acteurs la liberté d’entreprendre, la possibilité de créer plus de valeur pour les clients ,de se différencier par rapport aux concurrents sur des critères autres que ceux qui prévalent aujourd’hui ( diplôme, nationalité ,inscription ordre ),opportunité de faire ce que l’on aime et ce que l’on sait faire dans la vie professionnelle ( chirurgie, cardiologie) tout en déléguant les taches ingrates ou trop spécialisées à des tiers ( management, négociation commerciales) Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : De part son histoire la profession s’est construite sur la doctrine de l’exercice libéral. Avec l’évolution de la société, les structures ont grandi mais la même philosophie a prévalu longtemps pour diriger les entreprises vétérinaires. Confrontés aux enjeux de l’économie libérale, les changements liés aux nouvelles attentes des propriétaires et des éleveurs, la consolidation du secteur avec recours au salariat vétérinaire et ASV le management est une discipline indispensable au sein des structures pour les faire fonctionner efficacement. Le management devrait induire les changements idoines de tous les acteurs dans une clinique ou un cabinet en les faisant adhérer à une vision business pour la clinique et aligner les procédures, les prestations, les comportements à cette vision générant ainsi de la valeur pour les clients (qualité des soins aux animaux, conseils, offre de services élargies, relations clients harmonieuses, travail d’équipe en interne, procédures d’amélioration de la qualité des prestations) Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : La profession ne peut faire l’impasse sur cette discipline, il en va de l’avenir de l’outil de travail .Toutes les partie prenantes dans une entreprise vétérinaire doivent comprendre les fondamentaux ‘’du travailler ensemble’’ pour réussir Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : par l’intermédiaire des media, les interactions avec les organisations professionnelles, l’industrie pharmaceutique et le pet food, les vétérinaires sont de plus en plus sensibilisés aux impératifs de gestion de leurs structures. Cependant au sein de celles-ci , rares sont les acteurs qui participent à une démarche d’audit et de remise en cause de leurs procédures opérationnelles. Pour l’instant les vétérinaires procèdent au coup par coup de manière plus empirique que structurée à la faveur des offres de l’industrie ou des sociétés de conseil Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ?

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Réponse : les vétérinaires sont avant tout des individualistes ayant pour la plupart choisi de privilégier la dimension soins des animaux aux dépens d’autres objectifs/critères .Leur gratification dans le travail provient de ce qu’ils accomplissent /réussissent dans le domaine médical ou chirurgical . Par leur méconnaissance des fondamentaux du management ils occultent ainsi d’autres critères importants qui pourraient sans les renier concourir à une offre de soins de meilleure qualité et à davantage de satisfaction pour leurs clients, à une vie plus harmonieuse avec les confrères et collaborateurs. Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : A l’instar des grandes écoles d’ingénieurs ou de la faculté de pharmacie les disciplines managériales devraient être partie intégrantes du cursus des ENV’s. Je pense qu’elles devraient faire partie du cursus en fin de scolarité c'est-à-dire à un moment ou les étudiants ont fait un choix professionnel (T1 PRO) et qu’ils se sont déjà frottés au cours de stages aux réalités du terrain et qu’ils commencent désormais à se projeter dans la vie professionnelle . Les thématiques devraient porter sur les structures juridiques, le fonctionnement des cliniques, le management par objectifs, le travail en équipe, la communication interne et externe, la comptabilité analytique, le benchmarking etc

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Anne-Christelle HUEDESARBRES Responsable marketing services & clients extérieurs

Pfizer Santé Animale Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : Au regard de ce qui se passe dans des pays voisins comme la Grande Bretagne, l’Espagne ou même dans des pays plus éloignés comme les Etats-Unis, il paraît certain que la Directive Services entrainera l’apparition de structures en réseau. Je pense à l’apparition de franchises ainsi qu’à l’apparition de structure spécialisées (type CHV) avec des Cliniques généralistes rattachées (en équine en particuliers). Une autre évolution en France et le développement du salariat avec un intérêt de changer la perception des salariés. Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Pour ma part je ne pense pas qu’il y aura un bouleversement. L’apparition de réseaux sera plus formalisée. Les structures intermédiaires (2 Vét et 2 ASV) seront peut être plus à risque car sur un positionnement mixte. Pour ma part je pense que ce n’est pas un danger pour les grosses et petites structures. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Opportunité car taux de médicalisation stagne en Animaux de Compagnie. Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Je pense qu’il faille accompagner les vétérinaires mais ne pense pas que cela aille à l’encontre d’une médecine de qualité. En fonction de la complexité de gestion (équipe de taille importante, décisions stratégiques d’investissement importantes…) cette partie pourrait être externalisée d’autant plus si les vétérinaires ne présentent pas d’affinité pour la discipline.

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Pour la majorité des cliniques, je pense que quelques conseilles et formations peuvent permettre aux cliniques de se développer. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : Non Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Fonction des praticiens (idem UK où les franchises permettent de libérer certains praticiens du « Practice Management »). Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : Je pense que cela a déjà évolué et qu’il y a moins de freins sur le sujet. Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : Je pense que ce serait une bonne chose en 4ème année avec des stages d’observation et rapports de stage. Cela serait en plus un moyen de sensibiliser les cliniques recevant des stagiaires. Je pense que l’étude de cas concrets est plus adaptée (diagnostic d’activité, de relations clients…).

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr Michel MEUNIER Directeur Technique et des Affaires Vétérinaires

Hill’s Pet Nutrition Hill’s propose depuis plus de 10 ans des formations au management au travers d’un programme

complet, le « Practice Health Program » Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : OUI, et de plusieurs types : réseau de clinique existantes, extension à plus de 3 lieux d’exercice et franchises Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Non pas vraiment, on va probablement assister à une augmentation des prix dans toutes les structures. Mais on aura toujours des structures grosses et petites. Les grosses seront probablement organisées en réseau avec une structure centrale (type CHV) et des satellites. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : opportunité Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Il le faut si les structures deviennent plus importantes. Peut-on concevoir une structure importante (une entreprise en somme) sans manager ?

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Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : La profession oui, car elle est et restera très diversifiée. Par contre, les grosses structures, non Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Non les vétérinaires ne sont pas prêts car c’est beaucoup de temps et ils ont du mal à consacrer le temps qu’il faut au management. Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse :Tant qu’ils ne voient pas les avantages concrets ! Attention aux propositions de manager consultant externe !!! Il est difficile de penser manager des vétérinaires, il est encore plus difficile voire utopique de les manager alors qu’on est pas dans la structure. Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : tout au long du cursus de façon fine et progressive en allant vers des notions plus managériales en fin de cursus.

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr Eric BILLEREY Directeur Général Activité Vétérinaire France

Royal Canin Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : Je pense que la Directive Services va permettre de concentrer en un lieu les différentes expertises mais le vétérinaire étant par nature individualiste, ces regroupements seront limités. Quant à l’apparition de chaines sur le modèle anglo-saxon, le frein limitant sera le coût des actes en France sauf peut-être un modèle Low cost. Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : A court terme, la Directive Services ne va pas bouleverser fondamentalement le paysage vétérinaire mais le risque est l’apparition de la publicité à des fins de produit d’appel et ainsi tirer le marché vers le bas en terme de revenus. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : La principale menace est celle évoquée précédemment. Il y a beaucoup d’opportunités dans la DS : regroupement de compétences, amélioration de la qualité des soins prodigués, investissements en matériel massifié, amélioration de la rentabilité des cliniques par mise en place d’indicateurs communs et d’expériences partagées….. Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Le management est indispensable pour donner une visibilité du futur des cliniques vétérinaires et les accompagner dans leur développement

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Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : Les petites structures peuvent s’en passer car elles pratiquent une médecine essentiellement dite « généraliste » mais les grosses structures ne peuvent en faire l’impasse car leur niveau d’investissement en homme et matériel est élevé. Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Peu de cliniques sont prêtes à investir dans une personne dédiée au management sachant que ce dernier doit être à mon sens mené par des non vétérinaires ou des vétérinaires plus « homme d’entreprise » que médecin Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : Peu de vétérinaires se sont vraiment intéressés au management. Le vétérinaire de par sa formation est un rationnel et si nous sommes capables de lui démontrer scientifiquement la valeur ajoutée de cette discipline, ils seront capables d’évoluer et ils n’auront peut-être pas le choix. Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : La plupart des étudiants qui choisissent ce métier le font pour l’amour des animaux. Une fois sortie de l’école, ils font la plupart du temps des remplacements et ne sont pas confrontés au management des hommes et des cliniques. Les sensibiliser dans les dernières années de leurs études est une mission de l’enseignement mais je pense que développer des formations dédiées au management à N + 2 ou 3 après la sortie de l’école est peut-être une option (les modalités étant peut-être à définir)

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Florent PELTIER Directeur des Ventes

Royal Canin Circuit Vétérinaire France Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : Structures en réseau : très certainement Types : on peut tout imaginer – mais rapidement : réseau de compétence – réseau (structure mère/plateau technique + structures filles) A court/moyen terme : possibilité de voir l’arrivée de chaînes avec des politiques commerciales variées : du low-cost au service Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Oui. Mais à quelle vitesse…. La question demeure. Les grosses structures doivent dépasser leur seuil critique : pour une clinique/plateau technique réseau de compétence, pour une grosse clinique fédérer les petites cliniques dans leur zone de chalandise pour augmenter leur visibilité, et éventuellement contrer l’arrivée de chaînes. Les petites auront des choix qui s’imposeront à elles. Soit intégrer un réseau x ou y. Soit continuer leur course seule avec les risques de ne plus avoir de choix quand à leur politique de service, de prix… La donne géographique rentre néanmoins en ligne de compte, et une petite clinique du centre de la France ne doit pas avoir la même réflexion qu’une clinique au sein d’une grande agglomération. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : La DS est là ! Il ne s’agit pas de savoir si c’est bien ou pas. La profession doit faire avec, et surtout sublimer ces impressions de contraintes en opportunités !

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Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Bien sûr ! On peut imaginer que les vétérinaires, professionnel de leur cœur de métier – la médecine vétérinaire- n’ont jamais été formés aux missions transversales et incontournables de l’exercice d’une profession libérale ou de chef de TPE. La clinique de demain devra intégrer des fonctions, non seulement en management, mais également dans les fonctions : achat – communication – RH etc. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : La profession s’en passe à date… dans une grande majorité. Le management n’est pas un échographe…. Et le praticien a du mal à percevoir le « pay-back » d’un tel investissement. Demain, la différence se fera par l’accueil, la qualité du service, par les relations-humaines au sein des structures vétérinaire… Pour cela le management est la clé de voûte ! Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Une certaine catégorie d’entre eux… Entre ceux qui ont envie, ceux qui pensent savoir, et ceux qui s’ignorent manager … le spectre d’actions est large. Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : Bien sûr. Au spécialiste à lever les freins et de faire rentrer les vétérinaires dans un process de décision classique Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : Dès la première année, il faut intégrer le fait qu’un vétérinaire praticien au XXI siècle sera non seulement le médecin des animaux, mais aussi un chef d’entreprise qui pour sa pérennité devra être MANAGER / RECRUTEUR / VISIONNAIRE / STRATEGE / ACHETEUR etc… et/ou s’entourer des spécialistes dans les fonctions précitées.

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr François BOST Directeur France

Laboratoire Merial

Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : Oui. D’abord et prioritairement des structures en réseau « local » (un cabinet plus « avancé » en termes d’accueil et de plateau technique, et 1 à 3 autres plus réduits, autour d’une métropole régionale ou d’une ville jusqu’à 50 000 habitants. A plus long terme des tentatives de création de chaînes ou réparties sur tout le territoire semble probable. Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Les changements se feront progressivement. Emergence de plus grosses structures, absorption ou disparition de plus petites. Le nombre global d’entreprises (structures juridiques) va diminuer, pour un nombre de site probablement stable globalement. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : La DS menace le statu quo… Selon les personnalités ou les points de vue, cela peut être perçu aussi bien comme une menace que comme une opportunité par les praticiens. Pour un laboratoire pharmaceutique, même si la concentration des acteurs peut être perçue partiellement comme une menace, les opportunités de développement du marché grâce à une meilleure offre de services et une meilleure communication font globalement de la DS une opportunité.

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Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Le management est un rouage indispensable des entreprises de plus en plus collectives, rassemblant associés, collaborateurs libéraux, salariés. C’est un indispensable à un développement pérenne. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : NON… en aucune manière. Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : A cet égard la population des vétérinaires est hétérogène et clivée. Une partie est réfractaire, une autre est déjà consciente de ses propres lacunes ou de son empirisme et est avide de progresser. Entre ces deux extrêmes une majorité est ouverte, mais peu proactive, privilégiant la progression de la connaissance purement technique. Les vétérinaires sensibilisés s’intéresseront aux présentations dédiées dans les congrès, aux formations ad hoc proposées par les écoles ou les laboratoires, à des associations ou des forums, aux prestations de cabinets ou de consultants spécialisés. Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : La méconnaissance est un frein. Mais surtout diverses croyances comme l’idée fausse que le management est quelque chose qui pourrait être délégué à un directeur (et non l’affaire de tous, et a fortiori de tous les associés). La crainte du management science « humaine » ou « molle » pour des profils à formation/sélection scientifique « dure ». Et enfin l’absence de structure hiérarchique ou de gouvernance claire dans beaucoup de cabinets, et la (non) direction collégiale, qui compliquent la tâche et déresponsabilisent les acteurs. Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : C’est une approche indispensable, probablement à proposer assez tard chez des étudiants plus murs et ayant déjà un peu d’expérience du travail en clientèle. Des rudiments de sociologie des organisations, un éclairage sur les rôles du manager et du leader, des outils concrets de management (styles de management, donner du feed-back, recadrage, entretiens d’évaluation, entretiens de recrutement…). Sans doute également du droit du travail si ce n’est fait actuellement.

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Laurent MONTANGE Directeur Marketing Animaux de Compagnie

Laboratoire MERIAL

Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : La DS (et le débat sur l’unicité du lieu d’exercice) a mis un focus sur la création de réseau, en particulier en canine. Pourtant ce type d’organisation existait déjà en productions animales, antérieurement à la DS. Les premiers réseaux seront constitués par l’émergence de cabinets secondaires émanant de structures principales importantes (développement centrifuge), plutôt que par la volonté de plusieurs structures de s’unir pour créer un plateau central ultra-équipé (développement centripète). Il y aura aussi des réseaux créés par association de cliniques existantes, mais qui finalement ne se différencieront pas de certaines associations à distance existant déjà. Dans quelques cas, des cliniques multispécialistes travaillant essentiellement en référés essayeront sans doute de « fédérer » les cliniques leur référant les cas, mais les intérêts divergents de ces dernières risquent de faire tourner court ces projets. Rien ne permet d’envisager aujourd’hui l’arrivée massive d’une ou plusieurs chaînes proprement dites. Des tentatives de création de franchises pourraient aussi se faire. Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Pas réellement. Cela va accélérer le mouvement déjà en marche qui impose une meilleure gestion de l’entreprise vétérinaire et qui fait que si certaines structures de développent fortement, d’autres sont à la limite de la rentabilité. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : La principale opportunité de la DS est d’obliger tous les praticiens à se poser des questions fondamentales sur l’exercice vétérinaire, aujourd’hui et demain.

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Elle soulève la question de la gestion de l’entreprise vétérinaire et de sa rentabilité. Elle questionne sur la pertinence du modèle traditionnel français, avec de nombreuses structures à un seul praticien et un ratio personnel non vétérinaire / praticien insuffisant dans la majorité des cas. Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Aujourd’hui, trop peu de vétérinaires ont une approche de type chef d’entreprise, que ce soit dans la gestion des hommes ou dans la stratégie de développement et d’investissement. C’est un outil fondamental pour le développement de la profession, mais qu’il sera difficile d’intégrer dans beaucoup de structures existantes. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : De la même façon que certains font de la prose sans le savoir, certains vétérinaires possèdent naturellement un sens entrepreneurial ou ont pu l’étoffer par l’intermédiaire de formations, d’échanges avec d’autres professionnels ou de lectures. Ces praticiens ont donc su se passer de formation managériale de base. De même, certains modes d’exercice particulier, pour lequel le besoin de développement n’est pas une nécessité impérieuse (pour certains praticien, le métier de vétérinaire est plus une passion ou une occupation qu’une réelle nécessité économique) continueront de perdurer. A l’inverse, pour une majorité des cliniques de demain, certaines notions de management devront être intégrées dès le départ. Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : Pour 25% d’entre eux, l’intérêt est réel, mais les contraintes de temps et de coût risquent de freiner leur élan. Le principal frein est lié au temps nécessaire à l’intégration de ces compétences multiples. Cela implique de quitter la structure pour des périodes de formation longues, ce qui implique une certaine perte de revenus à court terme, pas facilement acceptable. La formation à distance par le biais de lecture ou de e-learning pourrait être une solution, mais le bénéfice essentiel des formations type DEMV est aussi et surtout lié aux échanges avec les autres praticiens et les formateurs, ce que même l’outil internet ne permet que très partiellement. Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : Effectivement, pour une partie des 80% des non-intéressés, la méconnaissance de ce qu’est le management peut être un frein. Néanmoins, parmi ceux-ci, certains ne se sentent (ou ne sont réellement) pas des managers ou des entrepreneurs dans l’âme. Ils sont plutôt dans un rôle de contributeur individuel, avec pour expertise l’exercice de la médecine ou de la chirurgie vétérinaire.

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Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : Il sera nécessaire de confronter les générations futures de vétérinaires avec des bases en matière d’économie, de finances, de droit, de marketing, de relations interpersonnelles… Les disciplines enseignées lors du DEMV me semblent assez représentatives de ce qu’il peut être utile de connaître. Utiliser des exemples concrets sous forme d’études de cas est une méthode éprouvée dans les écoles de management. Je ne pense pas qu’il faille commencer trop tôt l’apprentissage de ces disciplines, car il faut un minimum d’expériences terrain dans une structure vétérinaire, pour en voir l’intérêt pratique. La dernière année me semble donc le meilleure des choix, avec possibilité d’intégrer dans les cours des praticiens déjà installés n’ayant pas eu l’opportunité de suivre ces disciplines. Une partie des cours pourrait d’ailleurs se faire en parallèle du début de l’activité professionnelle, en même temps que la finalisation de la thèse d’exercice.

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Dr Guerric RADIERE Assistant Chef de Produit (jeune diplômé ENVT, double parcours ESSEC)

Laboratoire Merial Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : OUI. Dans la lignée de ce qui se fait déjà actuellement, la directive « services » donnera naissance à de nouveaux modèles (comme en Espagne, USA ou UK). Elles seront le prolongement des GIE à un niveau plus élaboré. Achats en commun, référé au sein du réseau, diversification de l’activité avec des spécialistes par discipline. Exemple du réseau Cristal Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Pas nécessairement. Le marché de l’animal restera le même mais de meilleures structures permettront de développer le panier moyen par animal. Le revenu par vétérinaire devrait donc se voir augmenté et nivelé, pour ceux jouant le jeu de l’adaptation à la directive. Petites ou grosses structures, même si les petites seront plus à la peine, la gestion sera déterminante. Certains aspects de l’activité pouvant échapper aux vétérinaires (médicaments, insémination, alimentation, suivi d’élevage…), leur business model sera un élément clé de leur salut. Tendance générale à mon avis : fermeture des petites et développement des grosses Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : Pour moi, c’est une opportunité. Si l’on regarde du côté d’autres professions libérales (avocat, opticien, chirurgien, expert-comptable, pharmacie…), la communication, les réseaux… ont permis le développement de ces activités et un meilleur statut de ces professions. Le code de déontologie actuel freinait certains entrepreneurs, la DS leur permettra de s’épanouir. Certes potentiellement aux dépens d’autres moins ambitieux.

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Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : C’est essentiel ! Comme toute activité et toute entreprise, un cabinet vétérinaire doit être géré de près. Ce postulat me semble tout à fait cohérent. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : NON. Rien qu’en regardant les initiatives actuelles, on se rend compte que le management est une préoccupation principale. Les vétérinaires ont besoin d’avoir en tête que ce qui compte ce n’est pas le CA mais la marge et pas le nombre de clients mais le nombre de clients satisfaits et fidèles ! Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : les jeunes plus que les plus vieux, comme le passage à l’euro ! Les libéraux seuls dans leur cabinet auront du mal à s’y faire mais les jeunes semblent au fait de ce phénomène. Même s’ils ne se sentent pas prêts à s’y investir, ils songent à embaucher quelqu’un qui le ferait pour eux. Il me semble que le temps du vétérinaire par passion pour les animaux touche à sa fin, notamment avec les réformes des études vétérinaires. Aujourd’hui, on fait vétérinaire aussi pour gagner de l’argent. Modalités : embaucher un gestionnaire ou se former grand succès du DEMV, des cabinets de consultant vétérinaire… Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : pour moi, le management c’est avant tout du bon sens. Il est vrai que certains ont des envies de développement mais par peur d’échouer, par manque de méthode, ne tentent pas. A contrario, les plus volontaires tentent de combler ce manque ! Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : Je regrette le manque d’attrait voire le dégoût de cette discipline en école vétérinaire ! En tant qu’ancien élève, je peux affirmer que le module de gestion ne rencontrait pas un franc succès, beaucoup moins que la médecine ou la chirurgie ! Cela vient du modèle « familial » développé en école où dès le début les plus vieux nous dictent ce qu’ils ont reçu eux-mêmes de leurs anciens : un frein à l’évolution des mentalités. Il me semblerait judicieux, dès la première année, de positionner la profession vétérinaire comme une profession de services (car c’est le cas !). Malgré la guéguerre avec les pharmaciens, s’inspirer légèrement de leur formation serait un plus. Cela permettra aux étudiants d’avoir en tête dès le début que l’on n’est pas vétérinaire car on aime les bêtes mais que l’on est vétérinaire pour répondre à des clients qui veulent le meilleur pour leurs animaux, c’est là qu’est la nuance. En outre, vétérinaire est notre métier et l’on doit en vivre. Ccl : on répond à des besoins client et l’on en vit le vétérinaire gère une entreprise !

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Ce postulat n’est pas assez perçu par les étudiants. C’est cette sensibilisation qu’il faudrait développer. Concernant l’intégration des disciplines, je dirai : A1 : connaissance générale sur l’entreprise, économie,… très large pour un premier aperçu A3 et A4 : intégrer une rotation, comme en clinique, avec un module de gestion (compta, finance, communication, logistique…) AP : spécialiser la gestion selon le domaine de compétences : on ne gère pas une canine comme une rurale ! En fil rouge :

- l’intégrer plus ou moins dans les disciplines (ex : en chirurgie, mentionner l’aspect économique d’une opération des ligaments croisés ! C’est une belle opération certes mais pas pour tous les portes-monnaie !!!)

- des conférences sur le management

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Entretiens d’Expert La libérale vétérinaire demain :

Importance des disciplines managériales dans le développement entrepreneurial des structures vétérinaires ?

Jérôme SALORD Président Directeur Général

Société Santé-Vet Question 1 : Pensez-vous, comme l’affirment certains, que la Directive Services portera l’émergence de nouvelles structures en réseau ? De quel type, selon vous, seront-elles ? Réponse : Oui. Il est probable que 2010 et plutôt 2011 voient l’apparition de structures de 2 types : des cliniques proches géographiquement les unes des autres et s’organisant en réseau de compétence, avec échange de matériel, spécialisation, achats groupés, et des cliniques en franchise, travaillant sous la même marque sans nécessairement de proximité géographique ou affinitaire. Question 2 : A votre avis, cela bouleversera t’il la structure économique du marché de la libérale vétérinaire ? Quid des grosses structures ? Quid des petites ? Et de la réorganisation de ce marché ? Réponse : Bouleversement est probablement un peu fort. Il faut du temps au temps et les entreprises qui verront le jour dans la précipitation ne survivront pas. Evolution forte des mentalités, oui : les petites structures sont amenées à se regrouper si elles veulent continuer à pouvoir apporter à leurs clients les services attendus. Les grosses structures sont amenées à se multiplier. Il y a de la place pour beaucoup plus de CHV en France que ce n’est le cas pour le moment. Question 3 : Les dernières enquêtes parues dans la presse professionnelle affichent le fait que les vétérinaires verraient la Directive Services plus comme une menace que comme une opportunité. Quel votre avis sur le sujet ? DS = menace ou opportunité ? Réponse : La Directive Services est une opportunité pour la profession. Aucun doute à ce sujet. Question 4 : Que pensez-vous de l’intégration du management dans les structures libérales vétérinaires ? Est-il incohérent de penser que celui-ci, encore peu développé dans les cabinets aujourd’hui pourrait être un outil d’accompagnement de l’évolution de la profession, voir de développement ? Réponse : Je pense que le management doit être intégré en amont dans la formation des vétérinaires : non seulement à l’Ecole, mais probablement dans le cursus de sélection des étudiants vétérinaires.

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Je ne suis pas persuadé que la majorité des vétérinaires exerçant actuellement soit intellectuellement disponibles pour ingurgiter du management. Question 5 : La profession peut-elle, selon vous, aujourd’hui s’en passer ? Et de quelle manière ? Réponse : Non, la profession ne peut pas s’en passer. Même réponse que Q4 : intégration en amont dans la sélection et la formation des étudiants vétérinaires. Regroupement de structures et mise en commun de la partie management confiée à des professionnels compétents probablement non vétérinaires. Question 6 : Pensez-vous que les vétérinaires soient prêts à s’y investir et suivant quelles modalités ? Réponse : les vétérinaires sont nombreux à imaginer que ces changements sont inéluctables. Je pense pourtant que du temps va passer avant une modification visible du paysage professionnel. Ils ne sont pas prêts à s’investir dans le management, c’est certain. Des structures de conseil vont fleurir et vont faire du tort : ce n’est pas en proposant 3 bricoles et 2 bidules que les vétérinaires vont entrer dans le monde du management. Le changement doit être professionnalisé. Question 7 : Ne pensez-vous pas que leur méconnaissance (pour la plupart) de ce qu’est vraiment le management soit un frein à leur envie potentielle de mise en place de certains de ses outils au sein de leur structure (ancrage maintenue sur des croyances) ? Réponse : Je redoute au contraire que beaucoup de vétérinaires lâchent prise, confient leur management à d’autres et soient déçus du résultat, voire dégoutés. Question 8 : Pour finir, que pensez-vous de l’intégration progressive des disciplines managériales dans la formation initiale ? A partir de quelle année d’études et concernant quelles disciplines plus spécifiquement ? Réponse : voir Q4 : pendant la sélection évidemment et dès le premier jour de formation. Question 9 : Pensez-vous que le management dans les cliniques soit la seule piste pour favoriser la croissance de l'activité des structures vétérinaires à l’avenir ? Réponse : Non ! Le management n'est qu'un outil organisationnel qui doit permettre plus d'efficacité à l'équipe. Mais sans la volonté farouche de développer le chiffre d'affaires, point de salut : ce n'est pas simplement en réduisant les coûts de gestion, voire les achats que la clinique va faire de meilleurs résultats. C'est en développant la clientèle : par la fidélisation et l'augmentation de la récurrence et du panier moyen pour les clients, et dans un second temps, étape ultime à envisager avec prudence et beaucoup de savoir-faire, par la conquête de nouveaux clients. La mise en place de packages, le développement de l'assurance santé animale, la communication sensée, pertinente et régulière sont des outils indispensables à déployer.

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ETUDE QUALITATIVE

La libérale vétérinaire demain :

Information, attentes et motivations

des étudiants vétérinaires

5 focus groupe étudiants sur guide d’entretien

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ETUDE QUALITATIVE La libérale vétérinaire demain

Information, attentes & motivations des étudiants vétérinaires

Plan de l’étude :

A. Valeurs attachées au métier de vétérinaire - l’étudiant, futur véto - selon lui, pour le client et la société de manière générale

B. Vision de leur futur métier (comment le voient ils évoluer, qu’en savent-ils (économiquement, socio-démographiquement), par qui et vers quoi ?)

C. Projection dans le futur (libérale ou pas, salariat, canine, mixte, rurale, équine,

géné/spé … comment ? Pourquoi ?)

D. Evolution dans leur parcours professionnel (comment se voient ils exercer dans 5 ans, 10 ans, et au-delà ?)

E. Préparation à leur métier (s’y sentent ils préparés, bien, mal, forces faiblesses,

menaces, opportunités) Consigne inaugurale : Le paysage vétérinaire est actuellement au cœur de l’actualité et en pleine mutation. Notre enquête a pour but de connaitre votre niveau d'information sur l’activité libérale vétérinaire et ses valeurs ainsi que votre perception sur son avenir, son évolution et la manière dont vous vous y voyez exercer. Avez-vous entendu parler des bouleversements à venir? Et quels points ont retenu votre attention?

A. Evaluation du niveau d'information des étudiants sur l’évolution de la profession

1) Questions sur son information générale

La reconfiguration de l’exercice libéral vétérinaire s'accélère un peu plus chaque jour. De votre côté, que savez vous de ces évolutions et qu’est ce qui retient votre intérêt sur le sujet ?

Avez-vous eu connaissance des évolutions réglementaires concernant les modifications d’exercices depuis quelques années ou celles à venir? Par qui et comment avez-vous obtenu ces informations ? (Presse pro, instance syndicale, ordinale, presse générale, enseignants, labos, autres : à citer) Avez-vous eu connaissance d’autres évolutions concernant la profession et qui pourraient impacter directement sur son avenir (contraintes économiques, socio-démographiques comme la féminisation)? Par qui et comment avez-vous obtenu ces informations ? Vous intéressez vous à ce qui se passe dans la profession ? Pourquoi ?

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Quels sont vos réseaux habituels pour obtenir ce genre d’informations ? (Presse pro, instance syndicale, ordinale, presse générale, enseignants, labos, autres : à citer)

2) Questions sur son information concernant la déréglementation de la profession On parle de déréglementation de la profession vétérinaire En avez-vous entendu parler ? Si oui, en quels termes ? Comment en avez-vous eu connaissance? Qu’en avez vous retenu ?

B. Perception sur l’exercice libéral vétérinaire et de son évolution – Projection dans l’exercice !

1) Avis global

Quelles sont pour vous les valeurs fondamentales rattachées à l’exercice libéral? Et plus spécifiquement quelles sont celles que vous associez à la pratique libérale vétérinaire ? Pour vous, concrètement l’image du vétérinaire est associée à quoi ? C’est pour ça que vous avez-vous voulu faire ce métier ? Ou pour d’autres raisons ? Lesquelles ? Pour le client ou la société, à votre avis, l’image du vétérinaire se caractérise par quoi ? Vous sentez vous choqué ou honoré par cette image véhiculée ? Vous y retrouvez vous ou si non pourquoi ? Voyez-vous, dans ce que vous connaissez de l’évolution de la profession, un risque ou une opportunité pour son avenir ? (explication complète à demander.) Quel serait, selon vous, l’impact qui vous gênerait le plus? Au-delà des avantages et des risques, (que vous avez développés plus haut), pensez-vous que les instances professionnelles devraient mettre en place certains garde-fous particuliers pour protéger votre avenir? Et si OUI, Lesquels ?

2) Avis spécifique sur la manière d’exercer Sur une échelle de 1 (je ne sais pas du tout) à 10 (je suis certain), avez-vous déjà une idée du comment vous souhaiteriez exercer votre métier ? Comment envisagez-vous votre futur métier (projection lointaine et générale, à l’idéal dans un premier temps) ?

Libéral (à mon compte) Salarié Grosse structure Petite structure

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Canine Rurale Mixte Equine Autre Ne sait pas Activité générale Activité spé Mixte des 2

Plus spécifiquement et rapidement, comment voyez vous les choses à la sortie de l’école ? (remplacement, collaborateur libéral, salariat, association). Pourquoi ? Où et comment (petite structure, moyenne, grosse) et pourquoi ? Certains veulent ils rester en activité salariée toute leur vie ou une grande partie ? Et pourquoi ? Pour les autres : - Qu’est ce qui vous motive à vouloir exercer en libéral à votre compte ? - De combien de temps jugez vous avoir besoin pour acquérir une « pratique » suffisante à une installation concrète ? - Et comment la voyez vous ? (seul ou associé ? Petite structure, moyenne ou grosse ?) - Si associé, quel serait, selon vous, le nombre idéal d’associés ? Avantages/Inconvénients de l’association selon vous ? Vous voyez vous exercer de la même manière dans 5 ans que dans 10 ans ou dans 20 ans ? Pourquoi ? Comment ? (Evolution géné vers spé, et/ou petites structures vers + grosses ?...) Vous voyez vous exercer, durant votre carrière, 1 métier ou plusieurs métiers ? Lesquels et combien de temps ? Pourquoi ? La profession se féminise. Pensez vous que cela soit un avantage ou un inconvénient ? Pourquoi ? Plus spécifiquement, pour les filles, comment vous voyez vous évoluer au fil de votre carrière en intégrant votre vie de famille ? Force/Faiblesse ? On parle peut être de l’apparition de chaînes avec des fonds détenus par des financiers qui y salarieraient des vétérinaires. Est-ce que vous vous y voyez exercer ? Pourquoi ? Avantages/Inconvénients selon vous? On parle aussi de la création de réseaux entre vétérinaires (mise en commun de moyens et de services) au travers de l’association de plusieurs structures. Est-ce que vous vous voyez fonctionner là dedans ? Pourquoi ? Avantages/Inconvénients selon vous? On évoque la délégation d’actes. Ca vous évoque quoi ? Qu’est ce qui, dans ce métier, est important pour vous ? Ce que vous aimez ? Ce pour quoi vous voudriez vraiment faire ? Ce que vous ne voudriez jamais faire ou avoir à faire ? Comment vous y projetez vous en terme de temps à accorder à votre métier, votre famille, vos loisirs ?

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Et du temps aussi pour de la formation, cela évoque quoi pour vous ?

C. Évolution et formation

1) Avis global

Que pensez-vous de la formation vétérinaire française ? Que pensez-vous des autres formations européennes (pour ce que vous en connaissez) ? (être allé soi même à l’étranger ou avoir eu l’occasion d’échanger avec les erasmus venus de l’extérieur) Pensez-vous que la formation actuelle soit conforme avec les attentes du marché ? Pourquoi ? Quelles sont les forces que vous y identifier (par rapport à l’exercice pratique) ? Quelles en sont les faiblesses ?

2) Avis spécifique Vous sentez-vous, vous, prêt à assumer le job qui vous attend à la sortie avec vos acquis actuels ? Pourquoi ? De quoi pensez-vous manquer pour pouvoir envisager l’entrée dans l’exercice professionnel sereinement ? Vous sentez-vous préparé à vos fonctions d’entrepreneur ou en tout cas de cadre dans l’entreprise ? Que vous manque t’il à votre avis sur le sujet ? Comment pensez-vous pallier à ce manque ? (intuitivement ou en vous formant ?) Que pensez vous des disciplines managériales ((RH, MKTG, COM, JURIDIK, COMPTA…°) ? Importantes ou pas ? Pensez vous que ces disciplines doivent être intégrées dans le cursus ou pas? Obligatoires ou optionnelles ? Dès le début du cursus, en milieu ou en fin ? Que pensez-vous de la formation tout au long de la vie ? Comment pensez-vous l’organiser avec votre activité professionnelle, votre vie familiale ?

D. CARACTERISTIQUES DU GROUPE

Filles Garçons Nb de participants très actifs : Nb de participants moyennement actifs : Nb de participants peu actifs : Silencieux : Temps :

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Comptage des unités de sens Analyse qualitative

La libérale vétérinaire demain : Information, attentes & motivations des étudiants vétérinaires

Focus Groupe Etudiants (4ième année)

Focus 1 Focus 2 Focus 3 Focus 4 Focus 5

Echantillon

Nombre étudiants 7 étudiants

6 filles 1 garçon

3 étudiants

2 filles 1 garçon

9 étudiants 6 filles

3 garçons

5 étudiants 5 filles

4 étudiants 3 filles

1 garçon

Durée Entretien face à face 1h50 2h05 2h05 1h45 1h15 CATEGORIES HYPOTHESES Perception sur l’évolution générale profession vétérinaire Perdre le médicament 7 2 3 1 3 Revalorisation des actes 3 4 2 Nouveaux services 2 1 Communication client 1 7 2 1 Féminisation 1 1 1 8 1 Association 8 3 Management 6 2 Perception sur la formation Générale 6 9 13 7 Management 11 11 6 11 10 Perception sur l’évolution Directive Services et répercussion professionnelle

Pub 7 8 7 7 Chaînes et ouverture capital 5 10 12 10 6 Libre concurrence 2 1 Délégation d’actes 4 3 Code Déontologique 2

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FOCUS GROUPE N° 1 7 ETUDIANTS (6 filles – 1 garçon)

Levée des unités de sens

EVOLUTION PROFESSION VETO Perdre le médicaments Perdre la pharmacie. On voit déjà l'exemple en Belgique où ce n'est même pas eux qui délivrent les médicaments. Ils doivent les acheter aux pharmaciens. Si cela arrive en France, c'est quand même 20 % du chiffre d'affaire du vétérinaire, donc c'est important. Ca fait peur de perdre le médicament. Pour l'instant beaucoup de vétérinaires sont orientés sur la vente de médicaments. Quand on voit le chiffre d'affaire on remarque que cela est une part importante. Le perdre c’est perdre des revenus ! Je pense que si on retirait les médicaments cela ferait perdre énormément d'argent et à terme des emplois. Peut être qu'il y aurait plus de difficultés à payer un assistant ou autre C'est n'importe quoi ! Si demain c’est les pharmaciens qui récupèrent tout le médicament vétérinaire, j’te dis pas la catastrophe pour les animaux. Remarque comme ça on en soignera plus pour intoxication ! ils galèrent beaucoup plus parce qu'ils doivent faire des kilomètres pour aller à la seule pharmacie délivrant ces médicaments sachant que cette pharmacie a le monopole de toute la région et fait les prix qu'elle veut. Moi je pars du principe que cela va changer et que du coup, nous, particulièrement, nous sommes très mal préparés, car nous sommes encore dans l'optique que 50 % de son chiffre d'affaire sera dans les médicaments. Résultat, on a aucune idée de comment faire autrement. Les éleveurs en ce moment sont un peu pris à la gorge, ça marche pas tellement. S'ils ont la possibilité de sauter la case vétérinaire pour médicament, ils ne vont pas se priver. Revalorisation des actes Alors tu vas faire comment pour faire payer encore plus cher tes interventions ? Faut revaloriser c’est sur parce qu’ il y a déjà un truc que l'on a perdu au niveau rurale c'est tout ce qui concerne l'insémination . Maintenant on est entrain de perdre le diagnostic de gestation. Les vétérinaires ne sont pas tout à fait formés pour mettre en valeur leur savoir faire. La dentisterie pendant longtemps, c'était le vétérinaire qui la faisait et puis comme il gagnait plein d'argent en s'occupant d'autres choses, il l'a arrêtée. Et il se l’est fait piquer ! C'est un peu une comparaison, comme ce qui s'est passé entres les infirmiers et les aides soignantes, qui n'ont plus voulues faire certaines tâches dévalorisantes soit disant, d'où l'apparition des aides soignantes. Les vétérinaires ne voulaient plus faire les inséminations d'où l'apparition des inséminateurs. Nouveaux services Je crois que l’avenir d’ailleurs c’est dans des nouveaux services avant tout ! Le vétérinaire devra avoir une palette complète de services pour ses clients. cela va faire du développement de service associé.

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Communication Moi je pense que là aussi s'est encore un peu la faute des vétérinaires dans le sens où souvent nous sommes souvent expéditifs et qu’on explique pas toujours ce que l’on fait et pourquoi on le fait. Faudrait changer ça. Féminisation Je pense qu'en canine c'est un énorme avantage d'être une femme, car on a une meilleure approche de l'animal, Association Management Je trouve que l'on revient à la toute première question, on se retrouve encore une fois à déléguer des choses et à perdre des choses. Déléguer la gestion de ta clinique c’est un peu déléguer ton outil de travail. Soit t’as une clinique et tu t’en occupes ou alors sinon tu restes salarié. Si cela t'intéresse de faire de la comptabilité par exemple, tu te formes là dedans. l est inéluctable que cela évolue vers ces aspects. On est aussi des chefs d’entreprise même si l’école ne nous le dit pas. On le voit bien quand on va en stage. Les vétos sont obligés de passer du temps pour gérer leur taff. Tu ne va pas déléguer ton taff à quelqu’un d’autre. Ou en tout cas, si tu le fais, t’as quand même intérêt à savoir ce qu’il fait avec ton argent sinon tu peux avoir des surprises de trucs que t’aurais pas voulu. De toute manière, si on ne s’occupe pas de ces choses là, y a pleins de trucs que l'on va perdre, c'est une évidence. Parce que y a sûrement d’autres personnes qui elles s’en occuperont à notre place Ca dépend où tu travailles parce qu’en canine le client fera attention au marketing, à la couleur des sièges et à l’accueil de tes ASV, par contre en rurale le client s'en moque de ces trucs là. Moi tout ce qui est financier et comptable me gonfle par contre le marketing, je trouve cela géniale. T’en fait presque tout les jours du marketing quand tu essaies de voir ce que veux ton client, de quoi il a besoin. FORMATION Générale C'est inquiétant dans le sens où l'on se dit que les 7 ans que l'on va faire à l'école seront sans doute insuffisants, donc il va falloir en plus que l'on rajoute des connaissances, mais c'est rassurant dans le sens où cela sera plus intéressant parce que l'on va pouvoir se diversifier puis s'améliorer. Je pense que l'on perd 2 ans de prépa, que l'on rajouterait dans la formation vétérinaire, cela serait pas plus mal. On pourrait peut être apprendre comme ça à bien soigner et aussi à bien gérer notre boulot. On n’apprend pas grand-chose à part soigner des animaux pendant 5 ans ; et encore, on ne sait même pas les soigner en sortant Pour nous les mathématiques, la physique, le français c'est vrai que c'est bien pour notre culture générale mais ça ne nous sert absolument à rien. On a fait de la biologie très très très générale. Je ne vois pas bien l’intérêt de mettre 2 ans pour nous sélectionner. C’est un peu du temps perdu pour le reste. Dommage qu'une orientation n'apparaisse qu'à partir de la dernière année. On fait déjà de tout, et moi j'ai l'impression que l'on n'est nul en tout, que l'on bricole.

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Management A l’école on nous parle peu ou pas de tout ces trucs là comme si un peu ça n’existait pas. Tu te dis donc que la réalité n'est pas si bien que ça. Et en plus si après il y a tout le reste à apprendre et qu’on ne voit pas ici : l'aspect marketing, financier, moi ça me passe au dessus. Qu'en je pense qu'il va encore falloir s'occuper de la publicité et tout ça alors qu'à la base c'est pas cela que j’ai choisi de faire...et bien ça m’inquiète parce qu’en plus on est pas formé à tout ça. On est formé pour soigner des animaux. En même temps personne ne nous apprend à le faire. Pendant la formation on t’apprend à poser un diagnostic pas à expliquer au client ce que tu fais. l’image que j’avais du véto quand j’ai voulu faire ce métier, le docteur des animaux pas le chef d’entreprise. Ca personne ne te le dit ! Mais je vois bien que c’est important quand même. J’avais pas mesuré ça au départ, c’est tout. On nous l’apprend pas de toute façon alors je vois pas comment on pourrait savoir le faire. Ben si c’est si important que ça pour bien faire notre métier, oui je crois qu’on devrait nous l’apprendre ici à l’école. Pas attendre que l’on soit sorti pour se dire, ah et bien je sais soigner les animaux mais si je veux m’installer à mon compte pour le faire, il y a encore plein de choses que je dois apprendre en plus des 5 ans d’études et des 2 ans de prépa que je viens de ma taper ! Non c’’est sûr, on n’est pas préparé à être des entrepreneurs. Je ne sais même pas ce que ça veut dire ce mot là ! Sur le tas peut être. Il faudra compter sur l’intuitif parce que de toute manière ici personne ne nous l’a appris. Dans notre formation à aucun moment on nous dit attention, toi tu vas devoir faire des efforts pour apprendre à vendre tes produits ou même à te vendre toi ! Les enseignants qui nous préparent à « l'exercice clinique » sont eux mêmes très mauvais là dedans. Parce qu'ils ne sont pas dans la même contrainte qu’un véto en libéral. Ils ne sont pas en train de vendre comme le vétérinaire libéral. Ils ne bossent pas pour eux mais pour une école. Ils se foutent de ce qui rentrera ou pas dans la caisse. C’est pas leur problème. Alors évidemment, j’vois pas comment ils pourraient nous apprendre nous à le faire pour quand on aura notre clinique. Heureusement qu’il y a des stages pour découvrir un peu tout ça. 5 sont intéressés pour en avoir dans le cursus 2 en optionnels (pas trop envie de s'y investir) le plus important pour eux - marketing - communication (savoir se vendre et communiquer avec les autres, savoir faire passer ses idées, ses convictions) Si ces disciplines devaient apparaître dans le cursus, cela devrait avoir lieu quand ? plutôt milieu ou fin… Ou alors, tout réorganiser pour l’inclure intelligemment tout au long de la formation EVOLUTION DIRECTEMENT LIEE A LA DS Pub Chaines et ouverture capitaux Cela changerait tout à mon avis. C'est à dire si c'est une entreprise vétérinaire qui détient plusieurs cabinets vétérinaires, déjà les vétérinaires seraient pas trop pour, et se diraient, vous me détenez donc je fais des horaires classiques comme un salarié (9h-12h et 14h-18h).

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Mais cela va à l'encontre du principe du libéralisme. Moi ce qui m'intéressait dans le métier de vétérinaire c'est être libéral, être mon propre patron, prendre mes propres décisions, n'avoir personnes au dessus de moi pour me donner des ordres, où obligation de résultats. Pas être salarié ou intéressé au chiffre d’une structure détenue par d’autres. Encore moins si ce ne soit pas des vétos mais des financiers ! Le principe de ces chaînes, je suppose, seraient aussi de mettre à la disposition du vétérinaire qui exerce des plateaux techniques qui soient High Tech. Ca peut être pas mal à condition que tu reste indépendant pour la méthodo que tu utilises pour porter le diagnostic et la prescription de tes médocs. Il y a quelque chose qui est important, c'est que les plateaux techniques coûtent de plus en plus chers, c'est à dire que pour la radio par exemple, on est passé sur de la radio numérique. Toutes les structures ne peuvent pas investir de la même manière de toute façon. A ce moment là, cela veut dire qu'il pourrait y avoir des regroupements de moyens. Ca peut être pas mal pour les petites structures si elles mettent en commun du matériel par exemple. Faut qu’elles ne soient pas trop loin quand même les unes des autres parce que le propriétaire il va pas faire 40km pour aller faire la radio de son chat. Moi je pense que l'on va plutôt vers des grosses structures avec tout au même endroit. C'est à dire que dans la structure comme ils sont 18 associés, ils ont assez d'argent pour l'achat des différents matériels. Ils n’auront peut être pas besoin d’avoir des capitaux extérieurs pour ça. Libre concurrence Ca veut dire quoi ? Qu’après il y aura aussi toutes les histoires de concurrence et de compétition ouverte ? Ca fait flipper pour la profession ces machins là ! Mais s’il y des cliniques qui vont devenir de plus en plus grosses, elles auront de plus en plus de capitaux pour investir dans du matériel. Donc moi je pense que cela va disparaître chez les petits. Ils ne feront plus ni d’analyse ni d’exams complémentaires. Ils feront comme le petit médecin de quartier et puis après ils enverront dans les grosses structures pour le reste. Les petits seront de plus en plus petits et les gros de plus en plus gros ! Délégation d’actes Code déontologique INFOS PERSONNELLES PROJECTION MODE D’EXERCICE On va prendre une échelle de 1 à 10. On va dire que 1 c'est « je ne sais absolument pas du tout », et 10 qui est « je suis complètement certain ». Est ce que vous avez déjà une idée de la manière (domaine d'activités) dont vous souhaiteriez exercer votre métier ? Moyenne = 8,6 Entre le moment où vous êtes rentrés en formation et aujourd'hui y a t'il beaucoup de choses qui ont bougés dans votre tête ? Oui pour 6 Non pour 1 Comment envisage- vous votre futur métier ? Et donc maintenant qui se voit plutôt faire une activité libérale et qui se voit faire une activité salariale ? On est sur du général et de l'idéale. Il y a donc une volonté pour tous de faire de la libérale ? 6 personnes sont sûr, 1 pas forcément (voir en fonction des opportunités) Alors plutôt vers des grosses ou petites structures ?

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4 personnes se voient dans des grosses structures et 3 dans des plus petites. En matière d'exercice, comment vous voyez vous ? - 2 personnes sur la canine - 2 sur la rurale pure - 3 sur la mixte Pour ceux qui veulent plutôt aller vers canine où la mixte, la notion de spécialité c'est quelque chose en fait qui est important ? Oui. Sinon c'est monotone Alors qui envisage de faire du remplacement en sortant de l'école ? - 4 qui vont vers des remplacements - 2 qui se posent la question d'utiliser le système existant à l'école (internat, externat) - 2 qui souhaitent partir à l'étranger De combien de temps pensez vous avoir besoin, pour acquérir une pratique suffisante à une installation concrète ? Au moins 3 ans minimum Je commence à me poser dans la projection à 5 ans 2 ans, 1 an, c’est varié !

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FOCUS GROUPE N° 2 3 étudiants (2 filles – 1 garçon)

Levée des unités de sens

EVOLUTION PROFESSION VETO Perdre le médicament Cette histoire des pharmaciens qui veulent récupérer les médicaments des vétérinaires. Cela ne me plaît pas du tout. D'abord au niveau « argent » (parce que c'est une source de revenu). Défendre plus notre rôle là dedans (expliquer au client que c'est important que se soit le vétérinaire qui donne le médicament). Je crois que ça contribue en partie avec cette image qui est remise en cause du vétérinaire, dans sa capacité à dispenser les médicaments. D'autre part son image éventuellement de « voleur ». Comme il prescrit et il vend en même temps, on peut penser qu’il a intérêt à prescrire plus pour gagner plus en vendant toujours plus de médicaments. Revalorisation des actes Nouveaux services Communication Pour moi les vétérinaires ne savent pas communiquer avec leur client comme les médecins d'ailleurs. C'est le gros défaut de la profession qu’il faudrait corriger ! Il y a une grande barrière entre le vétérinaire qui sait tout et le client qui ne sait rien. Donc le client doit faire sa propre interprétation. Le manque de communication fait que le client ne peut pas comprendre, interprète mal certaines choses. Pour moi c'est un gros défaut des vétérinaires actuels. Je pense qu'il y a une mauvaise communication de ce que l'on fait exactement, de combien ça coûte, et de ce que l'on fait pour le client. Et le client il a l'impression de payer peut être plus cher que ce qu'il devrait, alors que quand on regarde le détail, le vétérinaire n'est pas si voleur que cela. Donc peut être que faire un devis détaillé pour la clientèle vaudrait le coût. La communication manque. La communication a propre clientèle. Puisque après le bouche à oreilles fait son travail, il n'y a pas besoin d'en faire plus.On a encore aujourd'hui le monopole du travail. Il n'y a que les vétérinaires qui ont le droit d'agir sur les animaux. Donc si déjà les clients sont satisfaits de la clinique, la communication devient alors inter-clientèle. Si on fait bien son travail, honnêtement et que le client est satisfait, quelque soit le résultat (animal mort où vivant à la fin) il le dit aux autres.

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Le vétérinaire c'est pour moi un peu un accompagnateur, c'est à dire il pratique des actes mais il doit les accompagner en communiquant et accompagner le client dans la compréhension de ces actes. Le vétérinaire doit parfois être psychologue et attentif au client. Le vétérinaire n'est pas un dieu pensant. Avec la capacité d'Internet aujourd'hui, il y a beaucoup moins de client profane, c'est pas du tout positif pour nous mais les gens sont capables aujourd'hui d'aller chercher la connaissance tout seul. Il faut être capable de compléter cette connaissance par une communication adaptée et efficace. Féminisation On peut être une femme, avoir des enfants, et travailler en milieu rural ce n'est pas du tout inenvisageable ! Association j'ai vu des associations, je me rends compte qu'on travaille plus de 35h par semaine, mais qu'on n’est pas obligé de se lever toutes les nuits (si on est nombreux on peut s'organiser). L’association c’est idéal. Je pense que la structure doit être disponible pour les animaux mais les vétérinaires, eux, pas nous tout le temps. Ils doivent vivre aussi à côté ! C’est pour ça qu’il faut être associés. Il faut être plusieurs, associés à plusieurs et se respecter c'est le fait d'être avec des confrères, c'est à dire des gens avec qui on travaille et pas avec qui on se fait la guerre. Etre associé c’est important pour faire correctement son travail et ne pas être acculé. L'avenir c'est d'être à plusieurs. Si on n’est pas à plusieurs, on ne peut pas. à plusieurs on peut y arriver. C'est vrai mais dans le cadre d'une clientèle mixte, ça permet quand même que tout le monde puisse faire ce qu'il a envie de faire. Et cela permet de survivre aussi, si jamais il y a un problème dans une filière. Mais aussi d'un point de vue vie privée, d'en avoir une. D'un point de vue d'objectif de vie, travailler à plusieurs est quand même un paramètre à prendre en compte. Chacun participe au confort de tout le monde. Cela permet aussi de pouvoir prendre ses congés sans trop de soucis. En association c'est vrai que ce temps là, il se dégage plus facilement. Management le management, c’est gérer les gens, les clients, les personnels, ses associés….c’est fondamental. Comment tu fais chaque jour sans ça. T’es un bon docteur mais tu ne sais rien gérer c’est pire que d’être un mauvais docteur Gérer le matériel, l'argent, les activités. C’est juste indispensable pour être patron. FORMATION Générale Avoir de l'expérience, de la pratique, ça manque à la sortie de l’école. Il faudrait que l'on soit plutôt en clinique sur le terrain. Moins de théorie, plus de pratique !

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Dégager aussi peut être plus de temps dans la formation pour partir en stage Pas faire que des cours (de l'abattage) La législation, le droit, on devrait le faire au début de la formation et qu’au fur et à mesure, on puisse mettre en pratique Il faudrait avoir des choses qui soient organisées entre la théorie et la pratique. Pour qu’au fur et à mesure qu'on voit les choses, on puisse s'en rendre compte sur le terrain, le pratiquer pour mieux l’intégrer. Sur les 5 ans d'études que l'on fait, le fond est général, par contre la méthode d'apprentissage est lourde. C'est du bourrage de crâne, pendant 6 mois on va apprendre 10 à 12 matières. Ca ressemble à quoi ? En fait l'ancien cursus n'était pas si mal. Tout ce qu'ils ont fait c'est une perte de temps et d'argent, cela n'a rien changé et n'a aucune logique. Quand on est en stage, c'est là que l'on apprend tout. A l’école on fait que du bachotage. Le cursus est intéressant, on apprend pleins de choses, les fondements sont bons sa forme est par contre vraiment une faiblesse Les professeurs ne comprennent pas qu'on assimile mieux quand on voit et fait les choses. On devrait avoir un petit peu plus le choix de certaines choses, c'est à dire que là j'ai l'impression que l'on essaye systématiquement de nous orienter et notamment au niveau des stages. Être obligé de faire 6 semaines de stage recherche alors que cela ne nous intéresse pas, pour moi ce fut une torture. La responsabilité, parce qu'à l'école on n'est pas responsable on est étudiant. Management Je vais savoir soigner un animal mais après le contact avec la clientèle à l'école est un peu biaisé, ce n'est pas la réalité des choses. Ce qu'on peut faire à l'école est très différent de ce que l'on peut faire ne clinique. En ce sens on n’est pas vraiment bien préparé à ce qui nous attend. Je vois bien que la gestion c’est important. En plus, on est d’ailleurs assez mauvais pour ça ! Mais de toute façon, ça tu ne vas pas l’apprendre en 1 semaine en fin de cursus j’imagine. Il faut plus de temps que ça pour apprendre comment tu dois gérer ton personnel, ta clinique. C’est pas à l’école qu’on t’apprend ces trucs là ! On va aussi être des patrons d'entreprise, on sort, on a rien appris, on n’a même pas 3 semaines d'éco-gestion dans tout le cursus, cela n'a aucun sens. On devrait le faire plutôt, ou du moins un peu chaque année. On est formé en partie pour aller travailler ensuite. Se dire en sortant de l'école que l'on n’est pas tout à fait autonome, c'est pas une réussite. Se dire que l’on ne sait ni soigner, ni gérer une entreprise alors que c’est ce qu’il faudra que l’on fasse toute notre vie, c’est pas une réussite. On devrait aussi faire des stages pour apprendre à gérer, une équipe, des projets, du business quoi. mais il me manque de la comptabilité, de la gestion, le choix du logiciel à utiliser, du droit…

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Nous n'avons pas assez d'éco ou de gestion. On va devoir travailler avec d’autres personnes et ça on n’a pas appris c’est sur. On n’apprend pas comment on doit se comporter avec nos ASV, comment il faudra qu’on les oriente, les pilote. Oui, c'est juste un peu essentiel si on veut s’installer un jour. C’est essentiel aussi d’ailleurs si on reste salarié, parce que savoir gérer les relations humaines c’est essentiel quelque soit le poste que l’on occupe. Il va falloir apprendre sur le terrain parce que côté gestion des relations ce qu’on voit dans les écoles c’est sûrement pas ce qui se fait de mieux, non ? Dès les premières relations avec les clients, les ASV. Dès l’entrée dans les cliniques pour ce qui de la formations au ressources humaines. Pour le reste, y a des choses qui devraient être vues Avant que l'on sorte de l'école et même peut être avant la fin de la dernière année. La dernière année c’est un peu tard pour tout voir. On passe vite dessus alors que c’est fondamental. on a tout à apprendre à la fois des gestes techniques, de la relation avec le client et de la manière dont on gérera notre clinique, la manière dont on se gérera tout court à part de savoir plein de trucs qui servent pas forcément à grand-chose. On est passé juste un peu à côté de EVOLUTION DIRECTEMENT LIEE A LA DS Pub C'est d'abord l'apparition de la publicité chez un vétérinaire libéral qui m'a fait par de la Directive européenne qui va bientôt passer et qui m'a dit que cette publicité sera remise en question. Tout cela risquerait d'être remis en question. L'objectif pour moi n'est pas spécialement effrayant. Moi ça ne me fait pas peur plus tard, de devoir faire un peu de promotion pour ma clinique, de devoir envoyer des prospectus. Après j'ai peur de dérives (par exemple des enseignes lumineuses qui dénaturent l'aspect noble du vétérinaire, et cela devient un peu une boutique). Moi je crois qu'en matière de publicité, il y a un truc qui peut faire assez peur aussi, c'est la publicité sur la base de quoi ? Donc promouvoir un résultat ce serait une grosse dérive et peut être un danger. Cela pourrait se faire sous couvert de la publicité. Moi j'aurais plus peur de ça que d'une enseigne lumineuse. Cela peut apporter aussi des conflits entre des vétérinaires dans des petites villes. Il y a plus d'entraide et le mot confrère perd son sens. Il y a aussi un respect à avoir dans la publicité. Je ne pense pas que ce soit non plus une bonne idée de mettre en place des cabinets communs pour faire de la publicité, ni la logique humaine non plus. C'est quand même chacun pour sa pomme. Faire une publicité pour valoriser 3 cabinets, le client va faire commun pour choisir ? Chaines et ouverture capitaux Pour moi quand on parle de valeurs, un vétérinaire cest pas un magasin. cela ne devrait pas être traité comme tel.

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Quand vous êtes réellement chez vous et que vous bossez pour vous c’est pas pareil quand même que de devoir rendre des comptes à un financier qui te commanderait. C'est peut être une bonne stratégie, ceci dit faut voir. Il y a de la place pour tout le monde sur le marché, mais il y en a qui tireront sûrement mieux leur épingle du jeu que d’autres si jamais ça devait arriver en France. Et c'est bien joli de dire, on fait cela à la chaîne et puis ce n'est pas cher, mais ce n'est pas anodin pour l’animal, pour le client non plus ! Quand j'entends le mot low cost, pour moi c'est bas de gamme Oui mais l'obligation de moyens elle est où là dans ces chaines? Là on s'en moque de l'animal. C'est à dire là, il faut que ce soit rentable. On a quand même un métier au service de l'animal. Moi je trouve très grave d'avoir une technologie et de ne pas l'utiliser parce que cela n'est pas rentable. Quelle horreur. Travailler dans une chaîne, non je ne pourrais pas ! Parce que j'ai envie aussi de faire ce que je veux pas de bosser dans une chaine où on me dirait comment je dois travailler, comment je dois soigner, le temps que je dois passer par consultations, le nombre minimum de produits que je dois prescrire ou administre pour que ce soit rentable pour la structure. De toute manière nous n'aurons pas le choix mais pour moi tout cela serait une perte de qualité Libre concurrence il y aurait de la possibilité de libre concurrence, et là ça fait peur. Je pense que cela vaudrait peut être le coup que l'on protège un peu plus notre profession sur ce point ; et dans ce cas là c'est une « hyperconcurrence » et c'est vrai que par l'intermédiaire de la publicité cela pourrait faire un truc atomique. On pourrait alors tous se tirer dans les pattes. Délégation actes Si ça commence par ça, après on ne sait pas trop où cela va finir. Pourquoi faire 7 ans d'études, pour faire un semblant d'activité vétérinaire. Il ne faut pas se voiler la face non plus. Il y a quand même 50 % des consultations qui sont de la vaccination. Si tu délègues, il te reste quoi ? Le conflit qu'il y a eu avec les agriculteurs en début où fin d'année dernière c'est identique. On est tout à fait dedans. C'est à dire quelqu'un qui a fait sa petite formation pour devenir infirmier ou pseudovétérinaire, sera capable de faire la prophylaxie. Elle est où la limite ? Je ne suis pas d’accord avec ça. Si tu délègues, tu ne fais plus rien. Après, faut pas s’étonner que les autres te piquent ton boulot. Code déontologique C'est indispensable d’avoir un ensemble qui reste contrôlé ! un respect entre vétérinaire, valeur hélas qui se perd.

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INFOS PERSONNELLES PROJECTION MODE D’EXERCICE Là je vous donne une échelle de 1 à 10. 1 c'est « je ne sais pas du tout » et 10 c'est « je suis vraiment sûr de moi ». De quoi ? De ce que vous voulez faire. Est ce que j'ai une idée de la manière dont je veux exercer mon métier ? Moyenne = 7 Comment envisagez vous, dans une projection lointaine, d'exercer ? En libéral (à votre compte) où plutôt salariés ? En libérale pour les 3 Dans une petite, moyenne où grosse structure ? Moyenne à grosse Plutôt en canine, en rural, en mixte, en équine où autre ? Equine / Equine où alors mixte type équine rurale / Autre Activités générales où spécialisées ? générale De manière plus spécifique, quand vous allez sortir de l'école vous faites quoi ? (remplacement, collaborateur libérale, salariat) C'est plus le raisonnement inverse. C'est une région où j'ai plus envie d'allé. Je regarderai les postes qu'il y a là bas et je prendrais ce qui me plait le plus. Pareil Quand on sort de l'école après 5 ans, si tout s'est bien passé, on est associé où non ? J’espère un jour, pas trop tard, m’associer. Sincèrement je n'en sais rien, dans 5 ans je ne sais pas où je serais J'espère que oui Le nombre d'associés idéal c'est quoi pour vous ? 3 / 5 / 5/6

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FOCUS GROUPE N° 3 9 étudiants (6 filles – 3 garçons)

Levée des unités de sens

EVOLUTION PROFESSION VETO Perdre le médicament Le fait qu'on allait peut être nous enlever le médicament, car la plupart du temps c'est le revenu principal des structures vétérinaires, et du coup je me suis dit mais comment allons nous faire alors pour faire payer des actes et des conseils ? Il y a toute une organisation à prévoir, parce que c'est vrai qu'il y a beaucoup de cliniques maintenant qui fonctionne grâce à la vente de médicament. C’est l’Eldorado du vétérinaire en France. C’est beaucoup moins présent en Espagne par exemple. Le vétérinaire qui ne vend que des produits ce n'est pas un métier qui fait rêver. Ce qui fait rêver c’est le côté je soigne. Perdre le médicament ne me fait pas peur. Si tu calcules un peu, on se rend compte que la plupart des cliniques disent que le médicament représente 40 à 50% de leur chiffre d'affaire. Ce qui veut dire que pour gagner un même niveau de revenu, il faudrait multiplier par 2 le prix d'une consultation. Est ce que les gens sont prêt à payer 100 euros pour une consultation ? Revalorisation des actes Mais l’acte primera toujours si je comprends bien. Tu ne vas pas faire de pub si tu n’es pas bon non ? Au contraire il faudra que tu sois encore meilleur en acte. S’il faut les revaloriser comme disent certains et bien je ne sais pas comment je vais pouvoir faire sans avoir appris du tout même à valoriser. Tu revalorises ce que tu sais déjà valoriser non ? Que finalement l'aspect scientifique existe bien sûr dans les grosses structures, mais au quotidien l'écoute des gens se perd. Il faudrait qu’on apprenne à valoriser nos services mais cela on ne l’apprend pas dans les écoles. Ca peut être aussi le moyen de valoriser nos actes tout court. C'est quand même la vente qui nous fait être une entreprise de services. Si on ne faisait que du soin ça serait plus clair, on ferait de la santé et c’est tout ! Nouveaux services Il faut peut être que les vétérinaires s’interrogent plus sur ce qu’ils veulent offrir aux clients, des soins, des médicaments, des produits, des croquettes… Vétérinaire c’est peut être pas le supermarché du tout pour mon toutou. En tout cas, c’est pas comme ça que j’aimerais exercer mon métier demain. Communication D’ailleurs, on nous apprend quoi ? A soigner ! Pas autre chose ! Pas à être des prestataires ! A être des docteurs. C’est ce qu’on nous dit quand on rentre à l’école. Cette profession a quand même des problèmes de communication. Je ne vois pas comment avec ça, nous il faudrait qu’on apprenne à bien communiquer, avec des gens qui eux ne le savent pas !. Les vétérinaires ne communiquent pas toujours bien sur leurs spécialités.

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Féminisation Il vaut mieux être salarié le temps de faire et d'avoir des enfants, que quand on est libéral il n'y as pas de congés parentaux ou autres. Il faudrait que ça change parce que ça bloque un peu les femmes qui veulent devenir libérale rapidement. Association Management FORMATION Générale En plusieurs années d'école je sais que je suis devenu moins sensible mais plus concernée par la souffrance animale, peut être pas forcément à la prise en compte du client mais de l’animal oui. A l’école, t’apprends l’animal, dehors t’apprends le client et sa complexité. C'est une formation qui nous prépare à pleins de choses, mais comme nous on va faire 1 truc dans les 15 pour lesquels elle nous prépare, on n'est pas au maximum dans celle qui nous intéresse. Oui, instaurer des options dans différentes disciplines. Pas la peine de faire plein de truc en bovine si tu veux faire de la canine. Pas la peine non plus de faire plein de clinique si tu veux aller bosser en entreprise. Apprendre ce que veut dire gérer une clientèle si tu veux faire de la libérale. L'enseignement à l'école c'est une chose mais la réalité c'est vraiment tout autre chose. Ici on apprend que quelques fondements et encore pas tous. Est ce que c'est parce que il y aurait une volonté en France de faire plus de vétérinaires ruraux et sanitaires ? Tu fais plein de bovine alors que la plupart après vont aller exercer en canine. Ca rime à quoi ? Ce qui est paradoxal c'est que l'on nous demande ce qui nous intéresse et vers quoi l'on veut aller, mais ensuite on ne nous autorise pas à faire au moins un stage dans le domaine qui nous intéresse. Il y a pleins de choses qui ne servent à rien dans ce diplôme d'études fondamentales parce que justement parce que ce qu'on nous apprend ne sont pas des choses primordiales. On nous apprend ce qui est exceptionnel et on passe vite sur ce qui est essentiel ! Moi je pense que l'école nous forme dans le domaine de la médecine, plus où moins bien, mais nous sommes dans la directive service, on n'est pas dans la directive santé. On est considéré vraiment comme un service et l'école est complètement à côté de la plaque à ce niveau là. Elle nous forme comme des professionnels de santé et les textes eux ils nous disent qu’on nous attend sur le terrain comme des professionnels du service. Y a un blême ! On a une bonne formation scientifique. Il nous faudrait plus de TD, de cas cliniques, c’est plus pratiques et on apprend mieux comme ça. Ca dégagerait du temps passé en amphi pour faire des trucs prenant plus en compte nos fonctions de chef d’entreprise. Moi ce que j'ai l'impression c'est que pendant toutes ces années j'ai appris une base sur tout, j'ai crée des tiroirs et j'ai mis des étiquettes sur mes tiroirs. Après est ce que je saurais ouvrir les bons au bon moment, ça c’est une autre histoire. Moi j'aimerais bien que outre la mémorisation on nous apprenne aussi la réflexion. Être capable de réagir du tac au tac, de faire les choses rapidement, pour pas être complètement un boulet en clinique en arrivant. En canine en tout cas, on va peut être tous devoir faire un stage à la sortie pour pouvoir apprendre tous les gestes techniques non appris à l'école. On a un programme qui est déjà énorme mais le problème c'est que les professeurs n'arrivent pas à faire le tri sur ce qui va nous être vraiment indispensable à savoir et connaître. Tout est mélangé. L’essentiel ne ressort pas :! C'est comme si la formation était trop vieille.

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Management On n’est peu formé à cela, même pas du tout ! Comment est ce qu’on va faire ? Personne ne nous a appris à communiquer, à faire de la pub intelligente ou pas. Ici on nous apprend à soigner, à être de bons scientifiques pas à être des libéraux qui vendront du service. C’est une chose que je n’avais pas appréhender et qu’on apprend pas très bien. On découvre ça surtout en stage. A quoi cela sert de faire 7 années d'études pour donner des antibiotiques, faire des piqûres et pas faire tout ce qui est possible, tout ce qu’on a appris ? C’est pas la peine d’en apprendre autant pour pas pouvoir le faire après parce que c’est trop cher et que le client il va pas débourser des centaines d’euros à chaque fois qu’il vient chez toi. Pourquoi personne t’apprend ça à l’école ? Oui mais là aussi je pense que la formation ne nous prépare pas du tout à être patron. Il y a des formations après l'école pour être un patron. Il faut attendre d’avoir fait 7 ans d’études et après en refaire pour pouvoir bien gérer ta boite ! EVOLUTION DIRECTEMENT LIEE A LA DS Pub Cela pourrait augmenter la compétition entre deux cabinets proches, de voir les arguments des uns et des autres pour attirer les clients. Ben disons que si la publicité n'est pas comparative, encore ça ira, mais si vraiment quelqu'un dit je suis meilleur que l'autre, ça va être la guerre. Quelque part c'était presque un soulagement que la publicité soit interdite. Je ne sais pas ce que l’on va faire avec la pub Ca fait peur ! Tout le monde va faire n’importe quoi, dire n’importe quoi, ce sera à celui qui mettra le plus de fric pour dire n’importe quoi. Du coup celui qui est bon en publicité et communication s'en sortira surement mieux, qu'avant c'était plus l'acte effectué qui primait. Le problème c’est bien qu’on a appris à soigner mais pas à faire de la pub sur nos soins. Alors même si j’ai de bons services qui va m’apprendre à bien communiquer dessus ? Alors qu'un petit cabinet (mec tout seul) qui n'a pas les moyens d'investir dans la communication, forcément il va se retrouvé plus où moins coulé. Moi je pense que cela va tirer vers le haut les grosses structures et couler les plus petites. Est ce qu'au contraire si on laisse les vétérinaires faire de la publicité, se mettre à vendre des choses, on perd encore plus la crédibilité en tant que médecin de l'animal ? Je ne comprends pas comment nous on va faire de la communication sur nos actes de soin. Ca leur donne du coup une notion d’obligation de moyens, un peu comme si on pouvait garantir qu’on va sauver tel ou tel animal. On ne peut pas le garantir, on peut juste essayer de faire tout pour. Et si tu rates, je te dis pas la mauvaise pub du coup ! Chaines et ouverture capitaux Par contre si un jour arrive des vétérinaires travaillant sur des grandes chaînes, le rapport de confraternité risque d'être difficile, voir basculer. je pense que si cela ressemble au garage automobile, l'apparition de grandes chaînes « vétérinaires » changeraient complètement le métier.

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Cela risque de sectoriser un peu le monde vétérinaire avec des vaccinateurs d’un côté, des castrateurs et d’autres qui feront de la médecine à la chaine. Est ce qu'il va rester aussi beaucoup de vétérinaire tout seul ? C’est pas sur avec tout ça. Comment tu pourrais rester dans ta petite structure tout seul si t’as à côté une chaine qui fait à moins cher. Tu coules c’est sur ! Du coup on est plus son propre patron ? On soigne, on ne s’occupe pas du management mais on ne décide rien non plus. Ben ce que je constate avec ça c’est que le décisionnaire c'est celui qui gère, donc qui s’occupe du management. Si c’est pas le véto, c’est qui ? Pour lui cela je comprends bien que s’il ramène de l’argent chez toi quelque soit le montant il est en droit de te demander des comptes sur la manière dont tu l’utilise. Il te prend forcément une partie de ton indépendance. Mais c'est un peu au détriment de la médecine. Tout n'est pas rentable dans ce que l'on fait. Si on arrête ce qui n'est pas rentable, qu'est ce qu'on continu de faire ? Où on s'arrête ? Tous les examens complémentaires ne sont pas forcément rentables. Notamment dans la canine, si on se met à calculer les actes rentables, il ne va plus nous rester que la vaccination. Ca veut dire quoi, qu’il y aura des chaines de cliniques qui feront du vaccin rentable et d’autres qui vont végéter avec le reste des actes moins qualitatifs? Moi je n'ai rien contre. Ca dépend. Vu ainsi c'est pas top. Mais si tu te dis c'est comme si je payais un comptable et un mec qui fait du management pour gérer ma structure, je voudrais forcément en avoir pour mon argent. Je le paye pour qu’il soit efficace. Alors je suppose qu’un financier qui met des ronds dans ta clinique, il peut te dire la même chose : je t’aide à faire des ronds pour toi et pour moi. C’est quand même un peu au détriment des soins. Ces structures mercantiliseraient quand même beaucoup notre métier. Je ne sais pas quel image cela pourrait donner aux clients. Libre concurrence Délégation actes Code déontologique INFOS PERSONNELLES PROJECTION MODE D’EXERCICE Sur une échelle de 1 à 10 (1 : je ne sais pas du tout ce que je veux faire et 10 : je n'ai pas de doute). Comment vous voyez vous exercer ? Est ce que vous savez aujourd'hui ce que vous souhaiteriez faire ? Moyenne = 7,2 Comment vous voyez vous exercer ? 5 en salariat 2 en libérale 2 qui ne savent pas Dans l'avenir vous souhaiteriez exercer dans des petites, moyennes où grosses structures ? 1 grosse 1 grosse où moyenne 7 moyennes

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Après vous souhaiteriez partir plutôt vers de la canine, rural, mixte, équine, autre...? 2 rurale 1 équine 3 mixtes 3 autres Plutôt sur de l'activité générale où de la spécialisée ? 5 en générale 2 en spécialisée 2 en je ne sais pas Plus spécifiquement, quand vous allez sortir de l'école, vous vous voyez exercer comment ? (remplacements, collaborateurs libérales, salariés....) internat, dans l'idéal pas en France, histoire de bouger un peu au départ Soit internat, soit mission à l'étranger pour s’ouvrit l’esprit et compléter la formation Salarié Continuer les études. Je ne me sens pas prête à travailler là en sortant. Il me manque trop de choses. Des remplacements pour voir ne sais pas Vous voyez plutôt ces remplacements dans des petites, moyennes où grosses structures ? 5 dans des structures petites/moyennes 3 dans des structures moyennes/grosses Est ce que certains se voit rester en activité salarié toute leur vie ? Oui 3 Personne dans ce groupe ne souhaite travailler seul. Lors d'une association, quel serait pour vous le nombre idéal d'associés ? 3/4/5 voir plus

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FOCUS GROUPE N° 4 5 étudiants (5 filles)

Levée des unités de sens

EVOLUTION PROFESSION VETO Perdre le médicament Les vétérinaires risquent de perdre des monopoles s’ils ne font pas attention. Revalorisation des actes Car les vétérinaires n’ont pas assez mis en valeur leur profession et son aspect qui est que nous sommes là pour soigner et pas uniquement pour vendre des croquettes. En laissant entrer trop de produits dans les cliniques certains se sont transformés en petshop. Ca tire la profession vers la bas. Il faut revaloriser les actes, le cœur de métier du vétérinaire ! Mais le vétérinaire de terrain ne sait pas comment faire pour valoriser le côté santé de ses actes Nouveaux services Communication Je crois qu'il y a un décalage le plus souvent entre ce que nous nous savons et ce que nous devons faire savoir au client. Pour nous c'est évident mais pour le client se n'est pas du tout le cas. Féminisation Après un congé maternité, pouvoir avoir des heures plus où moins fixes, forcément en tant que fille on se pose toutes ces questions là. La libérale pour ça c’est pas forcément facile. C'est peut être une vision qui est erronée mais je pense que la plupart des femmes vétérinaires vont chercher une sécurité de l'emploi parce que il y a toujours l'objectif peut être à terme de fonder une famille, donc si on est salarié, peut être passer à mi-temps juste le temps que l'enfant puisse rentrer à l'école maternelle, des choses comme ça. Que si on gère sa clinique, cela devient de suite un tout petit peu plus compliqué à organiser. Gérer notre carrière et notre vie de famille en même temps. Pour ça c’est plus facile quand on est une femme d’être salariée. En rurale, ça peut être gênant d’être une femme pas en canine, au contraire. C'est ceux que disent les vétérinaires femmes en rurale, c'est que souvent les agriculteurs les aident. Mais dès fois, c’est pas le cas, et l’éleveur il ne t’aide pas du tout et là t’es bien embêté de tirer toute seule sur le veau avec tes 50kg. On a une approche plus émotionnelle pour l'aspect client. On réussit mieux avec les clients surtout pour les toutous à mémères. On est plus dans le dialogue, dans l’échange avec le propriétaire. En fait dans une structure ce qui est pas mal s'est d'avoir des femmes et des hommes. Qu'il y ait trop de féminisation dans le métier, c'est un mal pour nous et personne n'y gagne vraiment. Il faut un équilibre des deux pour que tout le monde y trouve satisfaction. Association Avec les exigences du métier, tout cela n'est plus possible. On ne peut plus travailler en solo.

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l'association c'est un moyen de travailler qui nous offre certaines libertés hors de notre travail. C'est à dire ne pas être tout seul et galérer tout seul, c'est pouvoir avoir des vacances, partir si on le veut. Et après l'association ce n'est pas figé, c'est des parts. C'est comme une entreprise, on est actionnaire, le jour où ça ne va plus, on reprend nos actions et puis on s'en va. Force ou faiblesse : Un peu des deux. Ni l'un ni l'autre Dans certains milieux qui sont plus physiques et qui demandent de la force, cela va plutôt être un inconvénient. Par contre on a plus de sensibilité, on réfléchit plus, on se remet plus souvent en question. Management FORMATION Générale C'est dommage que l'on soit déconnecté entre la théorie et la pratique. Après deux ans de prépa, 3 années d'école on est lâché dans la pratique et c'est là que l'on se dit, ce n'est pas ce que j'ai envie de faire. Que fait on ? Et ça on ne peut s'en apercevoir que pendant les stages. Encore faut il pouvoir faire tes stages pendant ton cursus et trouver le temps de les faire. Toutes les 5, nous avons mis une grande partie de nos vacances d'été à profit pour faire des stages dans des domaines qui nous intéressait. Tu bosses toute l’année et tu passes tous les étés à découvrir le métier parce que finalement ce que tu en vois dans les écoles c’est loin de la réalité. Il manque un truc, un stage en canine. Non. Je dirais même qu’elle est à l’opposé des réalités. Tu fais des stages en bovine alors qu’après tu travailleras en canine. Tu apprends plein de trucs qui ne servent à rien et tu n’apprends pas ou mal ce qui est fondamental : gérer le client qui va tous les jours t’amener l’animal. C’est vraiment tout le contraire de la vraie vie de dehors. je pense qu'on est lâché à la fin des études avec très peu d'assurance pour exercer sur le métier car pas assez de pratique dans le domaine où on veut exercer. Plus de pluralité, les cours ne sont pas assez transversaux Mais ça c'est parce que nous n'avons pas assez fait de pratique à l’école. Trop théorique ! Management Le manque il est sur communication et gestion du client. Pas que le client difficile, le client de tous les jours. On a un manque de formation sur cet aspect là On ne sait pas être autonome, savoir prendre des décisions, savoir prendre en charge et l’animal et l’homme qui va avec ! Plus de pratique, de communication On ne sait pas comment se positionner. On n’a rien appris de ça ou tellement peu ! Quand on sort de l'école, je ne sais pas si c'est plutôt un défaut ou une qualité mais on est idéaliste de sa façon dont on va exercer et faire les choses. On est sur un nuage. Chef d’entreprise et tout ça, on ne sait pas du tout ce qui nous attend. Il faut savoir déléguer aussi. Ici personne ne nous a appris à déléguer, par exemple aux ASV. Non surement pas mais on n'est pas formé là-dessus. On a juste un peu de gestion pas de cours de délégation ou de gestion des autres Pour la gestion, on a vraiment juste une ébauche de la pharmacie avec la gestion de stock

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Moi je ne pense pas. C’est obligatoire de savoir gérer ton client, ton personnel, ton stock, ton matériel… Mais parce que personne ne voudra de ça. Je veux dire aucun enseignant. Et ils n’y connaissent rien. La plupart ne sont jamais allés sur le terrain. Ils ne savent pas ce que c’est une vraie clientèle, un stock à gérer, du matériel à rentabiliser, des consultations à valoriser. Ils ne voudront jamais que l’on apprenne aux étudiants ce que eux ne savent pas faire. EVOLUTION DIRECTEMENT LIEE A LA DS Pub Par contre j'ai plus entendu parler que les vétérinaires allaient avoir beaucoup plus de possibilités pour faire de la publicité Moi je pense par le biais de la publicité, c'est quand même un bon moyen pour informer les gens. Je crois que la profession va évoluer vers plus de pub et je oense que c’est bien pour elle. Moi je pense qu'au contraire si la publicité est mal gérée cela va nous mettre encore plus nous faire passer pour un prestataire de service lambda C'est à double tranchant, si on ne s’oriente pas comme il faut du côté santé, on passera encore plus pour de simple prestataire de service. Et puis après il y a le coût de la publicité. Certaines grosses cliniques vont pouvoir complètement inondées le département ou la région contre des petits cabinets qui n'ont pas les moyens d'y mettre le même coût. Ce sont les petits cabinets perdus qui vont se faire écraser face aux grosses infrastructures en ville. Je pense qu'il y a beaucoup de propriétaires, pas la majorité, mais qui seraient prêts à faire la route si justement on lui dit que c'est une clinique toute équipée (radio, échographie). Ceux qui vont pouvoir avoir les moyens de faire ça auront plus de chance de se développer que les petites. Cela va attirer un type de clientèle, mais il y a d'autres marchés. Il y a quand même différents types de clients. C'est peut être une part plus petite du marché mais c'est une part quand même perdu pour les autres qui eux n’auront pas les moyens de faire de la pub sur leurs services. Chaines et ouverture capitaux et également le fait qu'il pouvait y avoir des réseaux de cliniques appartenant à un peu n'importe qui, et éventuellement des entreprises pharmaceutiques. Ce que j'ai compris c'est qu'on se calquerait un peu sur le système anglais, où il y aurait des chaînes qui appartiendraient à des groupes. On ne sera plus autonome de la gestion de notre clinique. Si on appartient à une boite on va être obligé après de faire des pourcentages, cela finit par être quantifié. On ne sera plus libre de vendre ou de faire les actes que l'on veut. Au final on est quand même un métier de santé. Je pense que l'on a pas à être subordonné à une entreprise. Oui, le pourcentage est important, mais ce n'est quand même que 25 %. Moi je préfère rester majoritaire des parts, cela me paraît important pour la notion d’indépendance Les gros risques c'est qu'ils nous imposent des objectifs, donc c'est toujours faire cela peut être pas au détriment de l'animal mais cela peut aller loin. Tu perds forcément ton indépendance ! Que ce soit trop formaté. Que la prise en charge ne soit pas assez individualisée par rapport à la personne qui la demande. Que l'on reste dans un cadre et que l'on ne puisse pas forcément dépasser les prérogatives que l'on nous donne. On aura un rôle de salarié. C'est comme le problème du commerce de proximité et des grandes surfaces ? Y aura des grosses structures où tu trouveras tout en vrac et des plus petites où on fera plus de la qualité.

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Il y a toujours des clients qui vont aller chercher de la qualité chez les petits S’il y a des chaines il pourrait y avoir des diversifications d'activités. C’est ce qu’on disait tout à l’heure, des grosses qui font tout, des petites de proximité qui font de la médecine de tous les jours. Oui mais ne serait il pas mieux d'avoir la maison mère qui gère toute la stratégie et qui fera une bonne étude stratégique et ensuite les maisons filles c'est l'opérationnel pour avoir une bonne action que les petits vétérinaires qui ne savent pas gérer leurs cliniques. Ca ça serait pas mal comme modèle. En tout cas ca serait efficace. Libre concurrence Délégation actes Code déontologique INFOS PERSONNELLES PROJECTION MODE D’EXERCICE Sur une échelle de 1 à 10. 1 c'est vraiment je n'en sais rien du tout, et 10 c'est je suis hyper sûr de moi. Est ce que vous avez une idée de comment souhaiteriez vous exercer votre métier ? Moyenne : 6 Qui se voit exercer en libéral, en salarié où ne sait pas ? 4 personnes en libéral 1 personne en salarié Qui irait plus vers de la canine, de la rurale, de la mixte, où autre ? 2 personnes vers de la canine personne en rurale 2 personnes vers de l'équine dans une structure mixte 1 personne vers autre Vous aimeriez exercer plutôt dans des grosses où des petites structures ? 5 personnes dans des grosses structures Qu'aimeriez vous faire le plus, des activités générales, spécialisés où un mixe des deux ? 3 personnes des activités spécialisées 2 personnes dans du mixe Plus spécifiquement maintenant, je sors de l'école demain qu'est ce que je fais ? Est ce que j'envisage d'abord d'aller faire des remplacements, un poste de collaborateur libéral, de salarié où le rachat de part d'association ? 4 personnes qui feraient des remplacements 1 personne en salarié Quand je commence à travailler, je me vois plus dans une petite, moyenne où grosse structure ? 4 personnes dans des structures moyennes 1 personne qui ne sait pas Vous pensez avoir besoin de combien de temps avant d'acquérir suffisamment de pratique et pouvoir vous lancer dans le rachat d'une part ? 5 ans : 10 voir 15 ans. Si on va vers des structures qui sont plutôt moyennes où grosses c'est que l'on travaille avec des associés ? Alors c'est quoi le nombre idéal d'associés pour vous ? entre 3 et 5 associés

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FOCUS GROUPE N° 5 4 étudiants (3 filles – 1 garçon)

Levée des unités de sens

EVOLUTION PROFESSION VETO Perdre le médicament Oui. Si on perd le médicament on fait quoi ? Parce que la vente de médicament est une grande part de bénéfice du vétérinaire. Et puis si cela est vendu ailleurs cela veut dire que c'est aussi conseillé ailleurs. D'autre gens en dehors de la profession vétérinaire, risque alors de répondre à des questions spécifiques posées avant uniquement aux vétérinaires. Moi je ne pense pas. Pour moi le médicament et le PETS FOOD ne sont pas de réelles préoccupations, ou alors je me plante complètement. Pour moi ce qui fait la qualité d'un vétérinaire, ces « qualités de raisonnements scientifiques » et de sa capacité à établir un diagnostic et soigner un animal plutôt que de délivrer des croquettes ou des médicaments.. Revalorisation des actes Nouveaux services Communication Féminisation la possibilité en tant que femme salariée de faire un mi-temps, et une certaine sécurité. Association Management FORMATION Générale Management J’étais conscient oui, qu’on ne gère pas une entreprise juste en y soignant des animaux mais je ne pensais pas que c’était si important. C’est en stage que je me suis rendu compte du temps que devait passer les vétos pour caler leurs équipes, faire leur commande, leurs papiers, réunir tout le monde etc…A l’école, ça tu le vois pas ! Pas conscient avant d'arriver à l'école et de faire mon premier stage ? C’est en stage que j’ai découvert l’importance du management pour la clinique Oui, ça fait peur parce qu’on n’est absolument pas formé à ça. Sur le coup oui, cela me paraît insurmontable. C’est aussi pour ça qu’en sortant tu passes par le salariat : apprendre les gestes techniques sur les animaux et apprendre le mangement. On a eu une seule conférence sur 4 ans pour un sujet qui est pourtant hyper important « comment aborder l'euthanasie ». Non, à l’école personne ne nous dit comment accueillir le client, le traiter, lui parler, ce qu’on doit dire ou pas…et puis apprendre aussi à se protéger parce que des fois on tombe

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sur des personnes un peu bizarres et personne ne nous apprend le côté relations humaines qui est pourtant une base du métier. On est quand même au contact d'une clientèle à l'école. Alors oui, on pourrait eu moins nous apprendre à gérer cette clientèle là. Ca serait la moindre des choses. Non cela pourrait être intéressant d'avoir une approche relations humaines, rapport à l’autre, rapport à l’argent, comment je lui demande de payer 500€ pour cet acte alors que je vois que ça va être dur pour lui mais en même temps s’il ne me paie pas ce prix là c’est pour moi que ça va être dur. Bref, oui, ça serait bien de pouvoir aborder ces éléments là, surtout quand on est en clinique. Ou juste avant d’y rentrer, on pourrait nous expliquer quelques bases sur comment on gère le client et même ses associés, son équipe. On nous apprend pas du tout tous ces trucs là. C’est dommage ! De nous positionner, de savoir un peu comment on va réagir face à telle ou telle situation, parce que finalement quand on arrive devant le client pour les premières fois c'est pas évident. C’est pas inné le rapport à l’autre autour d’un métier. Il doit bien exister des petits trucs qui t’évite d’être à coté de la plaque quoi. C’est difficile de parler d’un truc qu’on connait pas ou mal. Le management, de ce que l’on en voit, c’est de la gestion du cabinet. On entend aussi parler de ressources humaines mais on ne sait pas ce que c’est que d’avoir des cours en RH alors on peut pas vraiment dire. Pour le marketing, on a juste quelques notions, la règle 4P etc…, mais on a que de la théorie. Moi, je ne sais pas comment je pourrais adapter ça ni à quoi ça peut vraiment me servir. Je vois bien que c’est utile mais on ne sait pas comment utiliser ces outils qu’on voit très vite en A4. Je suis plutôt d’accord avec ça. On voit peu de choses et trop vite sans savoir comment les utiliser ou les appliquer. C’est un peu le problème de notre formation, beaucoup trop de théorie, pas assez de pratique. Alors quand on sort, on n’est pas très bons en rien. EVOLUTION DIRECTEMENT LIEE A LA DS Pub Sur l'avenir, on a déjà entendu parlé du fait de pouvoir faire de la publicité Moi ça m'étonne par rapport au code de déontologie. Cela va peut être faire des inégalités entre des gens qui seront faire de la publicité et ceux qui seront des novices. Je pense que la publicité va rajouter du travail au vétérinaire. C'est un champ de compétence en plus au final pour le vétérinaire. C’est pas forcément son boulot de faire ça ! Il y a peut être alors des prestataires de services qui vont se développer sur ce terrain. Un nouveau secteur « publicité » qui peut se développer pour répondre à la demande des vétérinaires. Moi j'ai l'impression que cela va peut être monter les vétérinaires les uns contre les autres en plus parce que c'est la courses à se faire de la publicité soi. Il n'y a pas que du positif. Après cela peut être aussi motivant (publicité pour une certaine compétence), quelque chose qui te donne un plus vis à vis de tes concurrents, tu vas être obligé d'être bon dans ce que tu avances. Est ce que cela ne pourrait pas tirer vers le haut ? Moi j'ai plutôt peur que l'on devienne des vendeurs de croquettes et de médicaments avec la publicité. Chaines et ouverture capitaux J'ai un peu entendu parler, il me semble quand Angleterre il y a beaucoup de gros patrons avec pleins de salariés, et j'ai entendu dire que les jeunes vétérinaires avaient du mal justement à être indépendants. Si on va faire ce type de structures, aura t’on le choix après ? C'est bien d'évoluer aussi mais avec une certaine mesure peut être. Si les chaînes c'est à côté de « Jardiland », une table d'opération et des soins, où va t’on ? Si on va vers cela je ne crois pas que cela soit bon pour la profession. C'est plutôt dévalorisant.

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On devient un peu « Mac Do », c'est dommage Si les LOWCOST, se chargent juste des vaccinations, vermifugions et stérilisations, alors finalement c'est tout ce qui est facile, répétitif et rébarbatif. Il n'y a plus la démarche de diagnostic face à une maladie, et ce n'est pas le même type de travail. Je ne sais pas s'il y a de la place pour les deux mais en tout cas peut être que si les cliniques qui ne sont pas dans les chaînes ne font plus que du diagnostic, je ne sais pas si cela est aussi rentable. Dans des cabinets mixtes, c'est souvent la rurale qui rapporte plus que la canine, est permet de financer du matériel. S'il y a ces deux types de chaînes, il y aura peut être du boulot pour tout le monde mais des gens seront quand même obligés de faire du LOWCOST si ils veulent travailler, et moi je n'en ai pas envie. Libre concurrence Délégation actes Si l'ASV à des compétences supplémentaires, cela permettrait au vétérinaire de faire d'autres choses peut être plus intéressantes. Pour moi un client qui vient avec son animal, il a envie de voir un vétérinaire, pas une ASV ! Moi je trouve que justement si tu as une ASV à qui tu délègues, cela te permet de privilégier ta relation avec le client. Code déontologique INFOS PERSONNELLES PROJECTION MODE D’EXERCICE Sur une échelle de 1 à 10 dont le 1 voudrait dire « je ne sais pas du tout » et le 10 « je suis vraiment sûr de moi » la question est : Avez vous une idée de comment voudriez vous exercer votre métier à l'idéal ? Moyenne = 6,75 En projection lointaine, c'est à dire pas en sortant de l'école. Vous vous voyez plus en libérale où plutôt en salarié ? Bonne question, je ne sais pas 1 Salarié 2 Libérales Plutôt vers une petite, grosse où moyenne structure ? 1 Moyenne 3 Grosse Canine, rurale, mixte, équine, autre, où je ne sais pas ? Équine Mixte Rurale Plutôt vers une activité en faite générale (médecine générale...), spécialisé, où mixte des deux? 3 Générale 1 Mixte des deux Plus spécifiquement, quand vous allez sortir de l'école, vous vous voyez comment ? Est ce que vous vous voyez sur du remplacement, à la recherche d'un contrat de salarié, rachat d'une part d'association, s'associer, où création de ma propre structure ? 3 Remplacements Je ne sais pas du tout (je sais que ce n'est pas de l'association)

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Plutôt dans des petites, moyennes, grosses structures, où je prends ce que je trouve ? 2 Je prends ce que je trouve 2 Moyenne Personne là n'a décidé de s'associer tout de suite, par contre il y a une envie d'aller vers de l'activité libérale. Donc à votre avis, combien de temps il va falloir pour sauter le pas entre les deux ? J'estime qu'il me faut combien de temps pour me sentir vraiment prêt à racheter une part ? j'attendrais un ou deux ans deux ou trois ans Si jamais je me décide pour du salariat, si les conditions me conviennent, je ne vois pas pourquoi je n'en ferais pas toute ma vie. L'idéal du nombre d'associés pour toi c'est ? 3 à 4 associés 4 associés Pour moi le nombre d'associés idéal serait 5 à 6.

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