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La Revista del Sector Farmacéutico con información de valor para la toma de decisiones estratégicas
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Nº 34
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EditorialStaff3
COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKETALMARZA CALLEJAS, Concha
Marketing & Services Director- IMS
AVILES MUÑOZ, MarianoPresidente de ASEDEF- Asociación Española de
Derecho Farmacéutico
BENEITEZ PALOMEQUE, ManuelDirector General de CESIF- Centro de Estudios
Superiores de la Industria Farmacéutica
BLANCO CORONADO, JuanPresidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores
de Industria Farmacéutica
CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
FERRER NAVARRO, JavierDirector de comunicación de BANIF
Miembro de European Financial Planning AssociationEspañola
GARCÍA GUTIERREZ, RafaelDirector General de ANEFP-
Asociación para el Autocuidado de la Salud
MUGARZA BORQUE, FernandoSecretario General de FORÉTICA- Foro para la
Evaluación de Gestión ÉticaDirector de Comunicación Corporativa de PharmaMar
POLO HERNANZ, FernandoDirector de Estrategia y Community Manager de
Territorio Creativo
QUINTANILLA GUERRA, FranciscoDirector General de Faes Farma
RODRÍGUEZ BARRERA, MercedesVocal. de PLGS- Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel LuisDirector General de AESEG- Asociación Española de
fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas
ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI- Asociación Española de
Farmacéuticos de Industria
SACRISTÁN, Juan AntonioBusiness & Customer Research Manager de Roche Farma
PARS RETICULAR es un sistema multineuro-nal-polisináptico que conecta todas lasestructuras del Sistema Nervioso Central.Tiene poca categoría anatómica e histológicapero una altísima categoría fisiológica. Lamejor definición, según Adrian, es compa-rarla con la función EDITORIAL: AUMENTA,POTENCIA, RELAJA, SUPRIME, TRANSMITEla noticia o señal que recibe. En este núme-ro hemos reunido a compañías de BusinessIntelligence y a laboratorios para debatir,entre otros temas, sobre la función de estedepartamento.
Alfons Sánchez (Director de BI de SeidorConsulting): Me parece muy acertada unadefinición de Gartner: BI es conseguir quela información de una compañía se convier-ta en una ventaja competitiva. Se trata debuscar la información de detalle, llegar aldato adecuado para poder tomar decisio-nes que nos permitan llevar a la compañíahacia las cotas que ha definido desde unpunto de vista comercial.
Damián López (Director de NuevasTecnologías de Euclides Bíndar): El análisisde la información es muy capilar: no solodebe analizar los datos económicos o datosde venta, sino también los datos de todoslos departamentos y, más aún, los datos defuera de la compañía. El BI actual debe per-mitir ser predictivo, pero también marcarun nexo de unión entre todos los entornoscolaborativos de la compañía.
Ignacio Martínez (Excelencia Comercial deGrünenthal España): Los departamentosde BI se han convertido hoy en una “facto-ría” donde la materia prima son los datosdel entorno y el producto final son respues-tas a las preguntas que el mercado noshace en cada momento. El concepto deExcelencia Comercial refleja la función deconsultoría interna que realiza el departa-mento de BI para todos los departamentosde la compañía que interactúan con clien-tes.
José Ignacio Zavala (General ManagerImmunology de UCB Pharma): BI es el mane-jo de información dentro de las compañíaspara ayudar a la toma de decisiones comer-ciales. Las empresas capaces de depurarmejor y más rápidamente su informacióninterna, de incorporar los cambios externoscon influencia directa en el negocio y de tra-ducir esos cambios en estrategias, se halla-rán en una situación competitiva superior.
María José Gómez (Directora de Marketingde Infonis): BI es una herramienta que permi-te a las compañías manejar la informaciónpara rentabilizar su negocio a todos los nive-les: ventas, marketing, producción, etc.
Rafael Mella (Experto en BI en la IndustriaFarmacéutica): Recibimos toneladas deinformación y necesitamos un departamentoque la analice, depure y transforme en cono-cimiento e inteligencia, que sea capaz de dara cada parte de la compañía la informaciónque necesita, cuando la necesita, para unacorrecta toma de decisiones, y todo ello enun entorno cada vez más cambiante.
De sus comentarios podemos concluir que lafunción del departamento de BI es similar ala de la PARS RETICULAR, que participa enmúltiples funciones; es un departamento deenlace entre todas las partes de la compa-ñía. ¿Podemos considerarlo un departamen-to reticular?
Julio César García MartínDirector de Pharma-Market
DIRECTORJulio César GARCÍA MARTÍ[email protected]
REDACCIÓNMª Jesús DÍEZ
PUBLICIDADCarlos DENIA
MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIA
eDaniel MUÑOZ [email protected]
ATENCIÓN AL CLIENTEAna REVUELTA
SISTEMAS DE INFORMACIÓNFernando MARTÍNEZ
EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO
PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen
EDITA:Centro de Estudios Superioresde la Industria Farmacéutica
S.A.C/General Álvarez de Castro 41
28010 MadridTel. y Fax: +34 91 593 83 08
www.pharma-market.es
IMPRIME:Icono Imagen Gráfica
DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006
ISSN: 1886-161XImpreso en España
STAFF PHARMA-MARKET
La empresa editora declina todaresponsabilidad sobre el contenido de losartículos originales y las insercionespublicitarias, cuya total responsabilidad esde sus correspondientes autores.Prohibida la reproducción total o parcial,por cualquier método, incluso citandoprocedencia, sin autorización previa deCESIF S.A. Todos los derechos reservados.
Business Intelligence: la parsreticular de una empresa
Sumario4
Editorial
Actualidad
Política y Opinión PúblicaTribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA asegura que el RDL 8/2010 impedirá al sector mantener el compromiso con la sociedad en materia de empleo e I+D establecido hace un año”
SectorialAESEG “AESEG presenta la situación de los genéricos en España en el XVI Congreso
Anual de EGA”
ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva
Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”
FEFE “Más de 2.000 farmacéuticos manifiestan su oposición a los RDL 4/2010 y
8/2010”
FORÉTICA: “Juan Pedro Galiano, nombrado nuevo presidente de Forética”
Anefp“Celebrada la XXXIII Asamblea General de anefp”“La AESGP reconoce el trabajo del director general de anefp, Rafael García Gutiérrez”“Anefp anima a aprovechar las oportunidades de la web 2.0. con responsabilidad”
Especial Business Intelligence“Las herramientas de Business Intelligence transforman la información en ventajacompetitiva”. REUNIÓN BUSINESS INTELLIGENCE“Herramientas Business Intelligence específicas para el Sector Farmacéutico. Actuando adecuadamente sobre la información existente”. ALFONS SÁNCHEZ. SEIDOR CONSULTING“La innovación en la toma de decisiones es la clave del éxito del mañana”. ENTREVISTA A SERGIO JIMÉNEZ ARENAS. OMEGA CRM
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Sumario
Artículos“Reflexiones legales acerca del Real Decreto-Ley 8/2010”. REMEDIO FERRERES NOS.JAUSAS“Las fuentes de información farmacológicas online, elementos clave. Gestión del medicamento en los Servicios de Salud”. LAURA PARRAS. VADEMECUM“Aquí y ahora”. JOSÉ LUIS LENCE. CESIF
Entrevista“Debemos establecer un tejido productivo y asistencial que incentive y facilite la investigación clínica en nuestro país”. ÀLEX BANÚS. ADKNOMA HEALTH RESEARCH
Mercado“La planificación y la excelencia en los procesos, fundamentales para lanzar con éxito un medicamento”. IMS HEALTH“Innovar en el modelo comercial, recurrir al outsourcing y optimizar la distribución,claves de IMS para sobrevivir a los recortes”. IMS HEALTH
Innovación en Gestión Empresarial“Mayor presencia internacional en BioSpain 2010”. ASEBIO
Aula“Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico. Módulo I: El posicionamiento”. HERNÁN TALLEDO. GRUPO EPISTÉME
AgendaTiempo libre en... PAMPLONA
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Actualidad6
Posición de la IFPMA sobre la publicaciónde resultados de ensayos en fase III
La IFPMA (International Federationof Pharmaceutical Manufacturersand Associations) ha aprobado
una “Posición conjunta de la industriasobre la publicación de resultados deensayos clínicos en la literatura científi-ca”, aprobada por las asociaciones euro-pea, japonesa y americana (EFPIA, JPMAy PhRMA), en la que se comprometen a,como mínimo, presentar para publica-ción como manuscrito en una revista derevisión por pares los resultados de losensayos clínicos en fase III patrocinadospor la industria, así como los resultadosde otros ensayos de importancia médicasignificativa. Se requiere la presentaciónpara publicación de los resultados detodos los ensayos en su ámbito, ya sea elresultado positivo o negativo.
Para Haruo Naito, presidente de laIFPMA y CEO de Eisai, se trata de un pasológico, ya que “nuestra anterior PosiciónConjunta de Comunicación de Ensayos
Clínicos, de noviembre de 2009, pedía anuestros miembros que revelaran losensayos que estaban emprendiendo ypublicaran un resumen de sus resultadosen registros online”.
La Posición también establece directri-ces para mejorar la transparencia en laautoría de los manuscritos. La autoríarequiere una constribución sustancial aldiseño del ensayo, la adquisición o inter-pretación de los datos, además de laredacción o revisión del texto y la apro-bación final. Los papeles de los escrito-res médicos, estadísticos y otras perso-nas que contribuyen al manuscrito perono cumplen los criterios de autoría,deberían mencionarse apropiadamente.Asimismo, deberían darse a conocer lascompañías involucradas tanto en lainvestigación como en la publicación, ylos patrocinadores deberían instar a losautores a revelar todos sus interesesrelevantes.
El procedimiento armonizado de ensayosclínicos se simplifica
La página web de la AgenciaEspañola de Medicamentos y pro-ductos Sanitarios (AEMPS) infor-
ma de la primera revisión que el ClinicalTrials Facilitation Group (CTFG) de la redHeads of Medicines Agencies (HMA) harealizado del Procedimiento Voluntariode Armonización de Ensayos Clínicos,que consiste en una evaluación coordi-nada y simultánea de la documentacióndel ensayo por las autoridades compe-tentes de los estados miembros involu-crados en el ensayo.
La nueva versión del Procedimiento sedescribe en el documento de orienta-ción “Guidance document for aVoluntary Harmonization Procedure(VHP) for the assessment of multinacio-
nal Clinical Trial Applications”. Además,puede solicitarse información adicionalsobre el Procedimiento en la direcciónde correo electrónico [email protected].
Como explica el documento menciona-do, los principales cambios respecto a laprimera versión, que buscan racionalizarla evaluación, ampliar el alcance de lafase piloto y acortar los tiempos, son:-La aceptación de todos los ensayos clí-nicos en los que participen al menos tresestados miembros.-La supresión del paso “pre-proceso” o“petición del proceso armonizado”.-Las modificaciones relevantes se pue-den enviar también dentro del procesoarmonizado.
Comunicado deEFPIA sobrePrácticas Éticas
La European Federation ofPharmaceutical Industries andAssociations (EFPIA) ha lanzado
una declaracion en la que se compro-mete a revisar sus estándares en variasáreas y crear nuevas directrices si esnecesario: la conducta de los delegadosde visita médica; la incorporación derestricciones en la provisión de mues-tras a los profesionales sanitarios;estándares para el patrocinio por partede la industria de exhibiciones y congre-sos médicos; las relaciones con las orga-nizaciones de pacientes y la provisiónde información al paciente. Se estable-cerán Grupos Éticos Nacionales parasupervisar la conformidad a nivel local.
Programa Bad Adde la FDA
La FDA (Food and DrugAdministration) ha lanzado el“Bad Ad Program”, en el que soli-
cita la colaboración de los profesionalessanitarios para asegurar que la promo-ción de los medicamentos de prescrip-ción sea veraz y no engañosa.
La FDA supervisa materiales promocio-nales, anuncios publicitarios en mediostradicionales y online, etc. que realizanlos laboratorios, pero tiene una capaci-dad de actuación más limitada en otrosámbitos, como los despachos de losmédicos. Es por ello que solicita laayuda de los profesionales sanitariospara aumentar el alcance de su labor.Para lograrlo, la agencia solicita a estosprofesionales que sepan distinguir quéinformaciones son falsas o erróneas yque le informen de ellas. La FDA evalua-rá todos los informes que reciba y toma-rá medidas en los casos en que efectiva-mente haya publicidad engañosa.
Actualidad8
E l Consejo de Ministros aprobó elpasado 20 de mayo un RealDecreto-Ley y tres Acuerdos por
los que se adoptan medidas urgentespara reducir el déficit público. En cuan-to al Real Decreto-Ley 8/2010, contienemedidas de recorte del gasto farma-céutico, con las que el Gobierno pre-tende lograr un ahorro de 1.300 millo-nes de euros.
El texto fija un descuento obligatoriodel 7,5% al Sistema Nacional de Saluden las ventas de los medicamentosexcluidos del sistema de precios dereferencia, y también en los medica-mentos que, aun estando integradosen el sistema de precios de referencia,formen parte de conjuntos inactivos.Estas deducciones no serán de aplica-
ción a los medicamentos genéricos y,en el caso de los medicamentos huér-fanos, serán del 4%.
Según el RDL, las oficinas de farmaciaaplicarán en la facturación esta deduc-ción del 7,5% sobre el precio de ventaal público. Por su parte, la distribuciónaplicará una deducción del 7,5% sobreel precio de venta del distribuidor y ellaboratorio farmacéutico aplicaráigualmente una deducción del 7,5%sobre el precio industrial máximo.Estas medidas entraron en vigor el 1 dejunio.
El RDL también incluye una rebaja enlos precios de los productos sanitariosdel 7,5% y del 20% en los absorbentesde incontinencia de orina.
Unidosis y adquisición centralizadaAsimismo, la norma establece que laAgencia Española de Medicamentos yProductos Sanitarios podrá, en el plazode seis meses, autorizar la dispensaciónen unidosis para los grupos de medica-mentos y/o patologías que se determi-nen, con el fin de ajustar las unidades dis-pensadas a la duración del tratamiento.
Por último, el texto prevé la adquisicióncentralizada de fármacos y productossanitarios que se contraten en el ámbitoestatal por los diferentes órganos y orga-nismos. La contratación de estos sumi-nistros se efectuará a través delMinisterio de Sanidad y las comunidadesautónomas podrán adherirse a este sis-tema para la totalidad de suministros osolo para determinadas categorías.
El Real Decreto-Ley 8/2010 determina un descuento del 7,5% paralos fármacos excluidos del sistema de precios de referencia
El Consejo de Ministros aprobó eldía 25 de junio, a propuesta de laministra de Sanidad y Política
Social, Trinidad Jiménez, el real decretopor el que se regulan los laboratorios far-macéuticos, los fabricantes de principiosactivos de uso farmacéutico y el comer-cio exterior de medicamentos y medica-mentos en investigación. El objetivo deesta norma es garantizar la calidad de losmedicamentos que se comercializan enEspaña, así como la de los medicamen-tos en investigación y los medicamentosveterinarios.
Hasta el momento, los aspectos queregula dicho real decreto estaban recogi-dos por dos normas que consolidaban,como herramienta básica para garanti-zar la calidad de los medicamentos, elrégimen de autorización previa al funcio-namiento de los laboratorios farmacéuti-cos fabricantes o importadores de medi-camentos por parte de la Agencia
Española de Medicamentos y ProductosSanitarios (AEMPS). Este régimen asegu-ra que todos los medicamentos autoriza-dos son fabricados por entidades autori-zadas y sometidas a inspecciones perió-dicas para verificar el cumplimiento delas normas de correcta fabricación.
Mayores garantías de calidad para losmedicamentos e impulso de la adminis-tración electrónicaEl proyecto desarrolla dos novedadesque se incluían en la Ley de garantías yuso racional de medicamentos y produc-tos sanitarios: un refuerzo en las garantí-as de calidad de los medicamentos a par-tir de un mayor control en la fabricaciónde principios activos y el registro de labo-ratorios farmacéuticos, cuya publicaciónrefuerza las garantías de la cadena far-macéutica.
El decreto tiene como objetivo ademásla disminución de cargas administrati-
vas mediante la utilización de la admi-nistración electrónica, que permiteuna gestión más rápida, más eficientey de mayor calidad que aporta a losinteresados información inmediata ypermanentemente actualizada sobrela tramitación de su expediente.
Comercio exterior: comunicación pre-via al envío a otros estados miembrosEn último lugar, el decreto dedica untítulo al comercio exterior de medica-mentos, para adaptar algunos aspec-tos de la anterior normativa a la situa-ción actual de un mercado global y alas disposiciones comunitarias.
Además, en este mismo ámbito, eltexto incluye la comunicación previa alenvío de medicamentos a otros esta-dos miembros, con el objetivo de con-seguir una gestión más eficiente de losdesabastecimientos de medicamen-tos.
Aprobado el Real Decreto de laboratorios, que establece unmayor control en la fabricación y un registro de laboratorios
Actualidad10
El proyecto de Real Decreto de receta médica se presenta alConsejo Interterritorial
El Ministerio de Sanidad y PolíticaSocial presentó el pasado 31 demayo al Pleno del Consejo
Interterritorial del Sistema Nacional deSalud el proyecto de Real Decreto sobrereceta médica y órdenes de dispensa-ción, que regulará el funcionamiento dela receta médica tanto pública como pri-vada, así como la receta electrónica y lasórdenes de dispensación de medica-mentos tanto en los hospitales comopor parte del personal de enfermería.Para que este último colectivo puedacomenzar a utilizar estas órdenes de dis-pensación es necesario el desarrollo dela modificación de la Ley de Garantíasaprobada el pasado diciembre.
El real decreto establece un modeloarmonizado de receta para todos losmedicamentos que la precisen, estén ono financiados por el Sistema Nacionalde Salud y se prescriban en la sanidadpública o privada. Además, indica que lareceta, en papel o electrónica, deberácomplementarse con una hoja para elpaciente con la información del trata-miento necesaria. Esta hoja de informa-ción, de entrega obligatoria, estarádiferenciada de la receta, podrá serseparable de la misma o independiente.
Los datos que deberán recoger las rece-tas serán los datos del paciente, delmedicamento y del prescriptor, asícomo otra información de interés
(fecha de prescripción y de dispensa-ción) y los datos de la farmacia dondese realiza la dispensación y firma del far-macéutico.
La duración de los tratamientos será,por regla general, de tres meses, aun-que se podría ampliar hasta seis mesescuando así lo determinen las autorida-des sanitarias competentes.
Una de las grandes novedades es laregulación del modelo de receta elec-trónica, para la cual se establecen loscriterios básicos y requisitos generalesque faciliten la interoperabilidad entrelos diferentes servicios de salud. Eneste sentido, el Ministerio de Sanidadfacilitará el acceso a sus sistemas infor-máticos provisores del código identifi-cador unívoco de usuario del SNS y delNomenclátor oficial de productos far-macéuticos, con toda la informaciónnecesaria sobre los medicamentos.
El sistema permitirá al prescriptor elseguimiento de las dispensaciones deltratamiento prescrito así como, duran-te el transcurso del tratamiento y pre-via información al paciente, su anula-ción o modificación. De igual forma,hará posible que el farmacéutico blo-quee de forma cautelar la dispensaciónde un medicamento prescrito si detectacualquier factor que ponga en riesgo lasalud del paciente.
El real decreto protege en todo momen-to la intimidad del paciente y la confi-dencialidad de sus datos clínicos y far-macoterapéuticos. De este modo, seráel propio paciente el que decida si deseaque ciertos fármacos no estén visibles alsolicitar la dispensación del resto deprescripciones al farmacéutico.
Finalmente, el texto aclara que los medi-camentos siempre serán dispensadospor el Servicio de Farmacia Hospitalariadel hospital que ha emitido la orden dedispensación y se dispensarán de acuer-do a los protocolos específicos de cadatratamiento. Los farmacéuticos respon-sables de la dispensación podrán acce-der a los datos clínicos necesarios paragarantizar la efectividad y seguridad dela dispensación del medicamento. Paralos pacientes derivados a hospitales deReferencia, los medicamentos podránser dispensados en los servicios de far-macia de los hospitales que lasAdministraciones sanitarias competen-tes determinen.
Por lo que respecta a las órdenes de dis-pensación del personal de enfermería,deberán identificarse fácilmente comotales y diferenciarse de la receta médica,e incluir los datos personales del enfer-mero acreditado para la indicación oautorización de dispensación en lugarde los datos del prescriptor que constancomo propios en la receta médica.
1.083 millones de euros de gasto farmacéutico en mayo
El Sistema Nacional de Salud (SNS)ha registrado un gasto farmacéu-tico de 1.083.627.672 euros en el
pasado mes de mayo, un 7,03% más res-pecto a 2009, con un crecimiento inter-anual del 4,86%, lo que refleja un mante-nimiento del crecimiento interanualque, en 2009, cerró en el 4,47%.
Gasto medio por receta y número derecetasEn lo referente al gasto medio por rece-ta, ha aumentado un 1,96% respecto almismo periodo del año anterior, mien-tras que el número de recetas factura-das en mayo ha crecido un 4,97% respec-to al mismo periodo del año anterior.
Comunidades con mayor y menorgastoPor comunidades autónomas, las queexperimentaron mayor crecimiento enel gasto farmacéutico fueron Melilla,Castilla y León y Galicia, situándose en elcaso opuesto Castilla-La Mancha,Cantabria y Canarias.
Actualidad12
Avances de la presidencia española de la UE en trasplantes,sanidad transfronteriza y farmacovigilancia
La presidencia española de la UniónEuropea se ha saldado con la apro-bación por parte del Parlamento
Europeo, por 643 votos a favor, 16 encontra y 8 abstenciones, de la DirectivaEuropea sobre calidad y seguridad delos trasplantes de órganos, impulsada yliderada por España, y el Plan de Acciónque la acompaña, diseñado a imagen ysemejanza del modelo español de tras-plantes. Los países de la UE tienen dosaños para trasponer esta Directiva.
Su objetivo es lograr que 500 millones depersonas puedan acceder a un trasplantecuando lo necesiten y garantizar que entoda Europa este tipo de intervencionesse realicen bajo las mismas condicionesde calidad y seguridad. En cuanto al Plande Acción, podría salvar cerca de 20.000vidas cada año.
La Directiva regula todo el proceso dedonación, caracterización, conservación,transporte y trasplante de órganos, einsiste en la necesidad de preservar losderechos del donante. En primer lugar,fija que cada país debe establecer uno ovarios organismos oficiales, similares a laOrganización Nacional de Trasplantes(ONT) española, encargados de supervi-sar la actividad trasplantadora e desarro-llar las normas europeas de calidad yseguridad.
La norma también obliga a los estadosmiembros a establecer los requisitos quedeben cumplir los hospitales para realizarextracción y trasplante de órganos.Asimismo, garantiza la trazabilidad de losórganos, desde que se extraen hasta quese trasplantan, para poder detectar el ori-gen de un problema.
Otro aspecto importante es que laDirectiva establece el desarrollo de un sis-tema de notificación y gestión efectiva deeventos y reacciones adversas graves,como medida de protección del paciente
trasplantado. Dicho sistema deberá iracompañado de estructuras de inspec-ción y medidas de control. También esti-pula la creación de registros de actividadde donación y trasplante para conocer lasituación en cada país. Asimismo, regulael intercambio de órganos entre los esta-dos miembros de la UE y de las organiza-ciones europeas de trasplante (SkandiaTrasplant y Eurotrasplant), con tercerospaíses.
Por último, señalar que la Directiva esta-blece que la donación debe ser altruista,principio fundamental del sistema espa-ñol de trasplantes, de la comunidad cien-tífica trasplantadora y de todos los orga-nismos internacionales. En consecuencia,condena y tiene como objetivo erradicarel tráfico de órganos y el turismo de tras-plantes.
Propuesta de directiva sobre asistenciatransfronterizaPor otro lado, los ministros de Salud de laUnión Europea respaldaron durante elConsejo EPSSCO del 8 de junio la propues-ta de directiva de asistencia sanitariatransfronteriza presentada por la ministrade Sanidad y Política Social, TrinidadJiménez.
Dicha propuesta prevé el derecho a lamovilidad de los pacientes que decidansolicitar asistencia sanitaria en un estadomiembro de la UE que no sea el estado deafiliación. En estos casos, los pacientesrealizarán el pago cuando reciban asisten-cia sanitaria y serán los Estados de afilia-ción los que le reembolsen los gastos, sitienen derecho a ello y siempre y cuandola asistencia sanitaria recibida figure entrelas prestaciones a las que el pacientetiene derecho en su país de afiliación.
Acuerdo para la nueva directiva de far-macovigilanciaPara finalizar, con el impulso de la presi-dencia española, el Consejo y el
Parlamento Europeo han llegado a unacuerdo sobre los contenidos de ladirectiva y el reglamento que regularánlos procedimientos de farmacovigilanciaen la UE, para que el ParlamentoEuropeo pueda aprobarlos en los próxi-mos meses. Su objetivo es reforzar lavigilancia, transparencia y comunicaciónde la seguridad de los medicamentosuna vez comercializados, para lo cual semejorarán los procedimientos actuales yse coordinarán mejor las actuacionesentre los distintos estados miembros.
Uno de sus puntos principales es la cre-ación del nuevo Comité Europeo deFarmacovigilancia, que formará partede la Agencia Europea deMedicamentos (EMA) y en el cual parti-ciparán todas las agencias nacionales.Sus funciones serán evaluar y emitirrecomendaciones sobre los problemasde seguridad que puedan aparecer conlos medicamentos comercializados en laUE, así como revisar los protocolos delos estudios de seguridad postautoriza-ción que las agencias de medicamentosrequieran a las compañías farmacéuti-cas. Asimismo, se ocupará de evaluar losresultados de dichos estudios.
También se establece un procedimientode evaluación única y simultánea paratodos los medicamentos autorizadosen Europa que contengan los mismosprincipios activos; se detallan los conte-nidos mínimos que en materia de segu-ridad debe contener tanto la páginaweb de la EMA como de las agenciasnacionales; se establece la necesidad dehabilitar mecanismos para que lospacientes puedan notificar sospechasde reacciones adversas a las autorida-des competentes, y se gestionará labase de datos Eudravigilance, que seráde acceso público e integrará todas lasnotificaciones recibidas por las agen-cias o a través de las compañías farma-céuticas.
Actualidad14
El tratamiento del edema macular deAllergan recibe la opinión positiva delCHMP de la EMA
El Comité de Medicamentos de UsoHumano (CHMP) de la AgenciaEuropea de Medicamentos (EMA)
ha recomendado conceder la autoriza-ción de comercialización para el implan-te intravítreo de dexametasona desarro-llado por Allergan en los 27 países miem-bros de la Unión Europea.
Cuando sea aprobado, este implanteintravítreo de dexametasona será el pri-mer tratamiento aprobado en Europapara el edema macular en pacientes conoclusión venosa retiniana (OVR). La obs-trucción (oclusión) de una vena de laretina provoca una respuesta inflamato-
ria que puede causar un edema macular,es decir una acumulación excesiva defluido en la retina y un engrosamiento dela mácula. La oclusión venosa retiniana(OVR) es la segunda enfermedad vascu-lar retiniana más frecuente después dela retinopatía diabética y es una causaimportante y frecuente de pérdida devisión.
El nuevo producto es un implante intra-vítreo biodegradable de dexametasona,primero de este tipo, que contiene unpotente corticoesteroide administradomediante un aplicador desechable espe-cialmente diseñado.
Nueva indicaciónpediátrica deDiovan®
La Comisión Europea ha otorgadoa Diovan® (valsartán) de Novartisuna nueva indicación pediátrica
para el tratamiento de la hipertensiónen niños y adolescentes de entre 6 y 18años.
Tras la decisión de la Comisión, estaindicación debe implementarse a travésde las Autoridades NacionalesCompetentes en la UE. Una vez quetenga lugar, la compañía tiene previstosolicitar una extensión de seis meses enexclusividad para la protección de val-sartán, en línea con la regulación pediá-trica europea.
Llega a España Efient® (prasugrel), fruto de la alianza entre Lillyy Daiichi Sankyo
Ya está disponible en EspañaEfient® (prasugrel), una nuevaopción terapéutica para pacien-
tes con síndrome coronario agudo(SCA), sometidos a una intervencióncoronaria percutánea (ICP), después dediez años sin tratamiento alternativo alestándar para este tipo de patología(clopidogrel). Desarrollado gracias a laalianza entre Daiichi Sankyo y Lilly, elnuevo fármaco ha sido lanzado tras reci-bir la aprobación por parte de laComisión Europea en febrero de 2009 ypor parte de las autoridades sanitariasespañolas.
Para dicha aprobación se valoraron losdatos obtenidos en el estudio TRITONTIMI 38, un estudio global de 13.608pacientes con SCA, donde se comparabael tratamiento estándar con clopidogrelversus prasugrel. Los resultados mostra-ron que, comparado con clopidogrel(Plavix®/Iscover), Efient® reduce en un19% el riesgo de muerte cardiovascular,
infarto de miocardio no mortal o ictus nomortal en pacientes con SCA, sometidosa una ICP. Asimismo, se concluyó quereduce en un 50% en comparación con eltratamiento con clopidogrel el riesgotrombosis del stent (malla que mantienela arteria dilatada), que puede tener con-secuencias mortales.
En cuanto a su mecanismo de actuación,el nuevo fármaco evita que las plaquetasse agreguen y se bloqueen las arteriasmediante el bloqueo de un receptor, elP2Y12, específico del ADP, (difosfato deadenosina), en la superficie de la plaque-ta.
Debe tenerse en cuenta que el trata-miento con Efient® tiene un mayor ries-go de sangrado en comparación con eltratamiento con clopidogrel (2,2 % vs 1,7%de incidencia, respectivamente). Por elloes importante adecuar el tratamiento alperfil de paciente. La información clínicadisponible sugiere que, en pacientes con
mayor riesgo de sangrado (personas de75 años o mayores, que pesan menos de60 Kg o que siguen un tratamiento con-comitante con medicamentos que pue-den incrementar el riesgo de sangrado),la prescripción de prasugrel solo deberíaconsiderarse cuando los beneficios entérminos de prevención de eventos ate-rotrombóticos se estime que superan elriesgo de hemorragias graves. Lospacientes que han sufrido ataque isqué-mico transitorio anterior o ictus nodeben ser tratados con Efient®.
Por otro lado, un análisis que ha medidoel riesgo de una mayor hemorragia y lareducción de infartos agudos de miocar-dio ha mostrado unos resultados gene-rales más favorables para Efient® encomparación con clopidogrel. Por cada1.000 pacientes tratados con Efient® encomparación a clopidogrel, se previnie-ron 22 infartos de miocardio y se obser-varon cinco episodios de sangrado gra-ves adicionales.
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RoActemra® amplía su indicación en la UE
La Comisión Europea ha ampliadola indicación del anticuerpo mono-clonal RoActemra®, codesarrolla-
do internacionalmente por Roche yChugai, para reducir la progresión deldaño estructural y la mejora de la fun-ción física de los pacientes con artritisreumatoide, cuando se administra encombinación con metotrexato.
Esta ampliación se solicitó en octubrede 2009. Hasta ahora, RoActemra® esta-ba indicado, en combinación con meto-trexato, para el tratamiento de la artritisreumatoide activa de moderada a graveen pacientes adultos con respuestainadecuada o intolerancia a un trata-miento previo con uno o más fármacosantirreumáticos modificadores de laenfermedad (FAMEs) o con antagonis-tas del factor de necrosis tumoral (TNF).
En estos pacientes, RoActemra® puedeser administrado en monoterapia encaso de intolerancia a metotrexato ocuando el tratamiento continuado conéste sea inapropiado.
La aprobación de la Comisión Europease basó en datos positivos a los dosaños de tratamiento del ensayo pivotalen Fase III LITHE, en el que participan1.190 pacientes. Los pacientes tratadoscon RoActemra® en combinación conmetotrexato experimentaron unareducción significativa del daño articularen dos años en comparación con lospacientes que recibieron metotrexatoen monoterapia. Los pacientes experi-mentaron en la semana 104 una inhibi-ción de la progresión del daño articulardel 81% en comparación con aquellostratados en el grupo control.
Avances en laevaluación deregistro de Bilastina
FAES Farma informó a la ComisiónNacional del Mercado de Valoresde que la Agencia alemana
(BfArM) ha comenzado la segunda fasede evaluación del registro de Bilastina.Por tanto, la compañía estima que con-tará con la aprobación para el próximomes de septiembre, lo que le permitiríainiciar, tanto en España, como en lamayor parte de los países europeos, lostrámites de solicitud de precio el próxi-mo otoño y previsiblemente salir almercado en el primer semestre de 2011.
FAES Farma señala que los trámites deregistro se están cumpliendo en los pla-zos medios europeos, con algún retrasosobre las primeras estimaciones.
Actualidad16
Un fármaco en investigación aumenta lasupervivencia en melanoma metastásico
Bristol-Myers Squibb presentó enel 46º Encuentro Anual de laSociedad Americana de
Oncología Clínica (ASCO), celebrado del4 al 8 de junio en Chicago, los resultadosde un ensayo clínico en fase III quedemuestran que un medicamento enfase de investigación, ipilimumab, mejo-ra significativamente la supervivenciatotal de los pacientes con melanomametastásico previamente tratados conotras terapias. Los resultados del ensa-yo clínico se han publicado en la revistaNew England Journal of Medicine.
Los resultados mostraron diferenciasestadísticamente significativas enpacientes que recibieron solo ipilimu-mab o ipilimumab en combinación conla vacuna péptida gp100 cuando se com-pararon con los resultados de lospacientes que recibieron el tratamiento
control, la vacuna péptida gp100. El 44-46% de los pacientes que recibieron ipili-mumab permanecía vivo transcurridoun año desde el inicio del ensayo clínico,frente al 25% de quienes habían sido tra-tados solo con gp100. A los dos años, el22-24% de los pacientes tratados con ipi-limumab permanecían vivos, frente al14% del tratamiento control.
Ipilimumab es un potenciador de loslifocitos T que actúa bloqueando deforma específica la señal inhibidora delantígeno 4 asociado a los linfocitos Tcitotóxicos (CTLA-4). Bristol-MyersSquibb espera remitir las solicitudes deautorización de comercialización paraipilimumab en melanoma avanzado a lolargo de este año. Este melanoma care-ce de opciones terapéuticas aprobadaspor las autoridades sanitarias para lospacientes previamente tratados.
Roflumilast de Nycomed abre una víaterapéutica para la EPOC
El vicepresidente de la EuropeanRespiratory Society, Klaus F.Rabe, manifestó en el XII
Symposium de la EPOC que el trata-miento con inhibidores de la fosfodies-terasa 4 (PDE4), a los que perteneceRoflumilast, de Nycomed, supone unanovedosa clase terapéutica, pues apor-ta un tratamiento específico contra lainflamación crónica de las vías respirato-rias que define la enfermedad, mejora lafunción pulmonar y ofrece un potencialde mejora de la enfermedad a largoplazo.
Explicó que los inhibidores de la PDE4impiden que esta enzima degrade lamolécula AMP cíclico. La importancia deesta molécula, que se encuentra entodo el organismo, reside en su función
reguladora del proceso inflamatorio enlos pulmones. Este mecanismo deacción, que diferencia a estos inhibido-res de otros fármacos como los anticoli-nérgicos o los corticoides inhalados,mejora la función pulmonar indepen-dientemente del broncodilatador al quese asocie o aunque exista una medica-ción con corticoides.
Roflumilast espera ser aprobado por laComisión Europea tras recibir en abril larecomendación positiva del ComitéPermanente de Medicamentos de UsoHumano de la EMA para su aprobacióncomo tratamiento de mantenimiento enEPOC grave asociada a bronquitis cróni-ca en pacientes adultos con anteceden-tes de exacerbaciones frecuentes, comoterapia asociada a broncodilatadores.
Nuevos candidatospara el desarrollode antimaláricos
GlaxoSmithKline (GSK) ha publi-cado en la revista Nature un artí-culo que describe las estructu-
ras y el análisis de más de 13.500 com-puestos (hits) que ha identificado comomás prometedores para desarrollarmedicamentos contra la malaria, tras elcribado, durante más de un año, de másde dos millones de compuestos de sucolección.
Dichos hits están disponibles en webspúblicas. Se trata de la primera vez queuna compañía farmacéutica pone a dis-posición pública las estructuras de tan-tos compuestos. Más del 80% de estasmoléculas han sido sintetizadas en GSK,por lo que esta información será nove-dosa para la comunidad científica.
Nuevos datos delstent coronarioNEVOTM de Cordis
Cordis Corporation, una compañíade Johnson & Johnson, presentólos últimos datos de su estudio
clínico NEVO™ RES-I en EuroPCR, el prin-cipal congreso europeo para médicosespecializados en cardiología interven-cionista, que muestran la superioridadclínica de su stent coronario liberadorde Sirolimus NEVOTM en comparación aTaxus® Liberté® a los 12 meses.
En los primeros 12 meses, no se presen-taron episodios de trombosis del stenten los pacientes tratados con NEVO™.En cambio, se observaron dos eventosen los tratados con el stent Taxus®
Liberté® y un tercer caso a los 13 meses.Los tratados con NEVO™ no presenta-ron casos de muerte cardíaca o de infar-to de miocardio extrahospitalario.
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Presentados en el Congreso Europeo de Anticoncepción losúltimos avances de Bayer HealthCare
En el marco del 11º Congreso de laSociedad Europea deAnticoncepción, Bayer
Healthcare presentó nuevas evidenciasmédicas en anticoncepción. Entre susnovedades destaca Qlaira®, que estable-ce una nueva clase en anticoncepciónoral, ya que es la primera píldora quelibera estradiol, el mismo estrógeno queproduce de forma natural el cuerpo dela mujer.
Además del menor impacto metabólicoa nivel bioquímico, nuevos datos clínicoshan demostrado que el uso de Qlaira®,en el mercado europeo desde septiem-bre de 2009 y en España desde febrerode este año, está asociado a una signifi-cativa reducción del sangrado durantela menstruación. Otra de sus caracterís-
ticas es su pauta de toma continua y elrégimen de dosificación dinámica.
La compañía presentó los resultados detres grandes ensayos multicéntricos agran escala en fase III que investigan laeficacia anticonceptiva, seguridad, tole-rabilidad y el control del ciclo de Qlaira®,así como la satisfacción de la usuaria ysu bienestar. Los resultados mostraronque en comparación con los 20 µgEE/100 µg de levonorgestrel (EE/LNG),las usuarias de Qlaira® experimentaronreducciones significativas en la duracióndel sangrado, y un número significativa-mente alto de pacientes experimentóausencia de sangrados durante el ciclo.
Otra de las novedades fue YAZ®, un anti-conceptivo oral de baja dosis con 20 mg
de etinilestradiol (EE) y 3 mg de drospi-renona (DRSP) que se administra en unrégimen de 24+45. Este régimen detoma ofrece una reducción del intervalolibre de hormonas a cuatro días, lo quereduce la fluctuación hormonal y permi-te que la actividad antiandrogénica yantimineralocorticoide de la drospireno-na se extienda también durante el inter-valo libre de hormonas.
En el Congreso se presentaron los resul-tados de cuatro ensayos en fase IIIsobre el uso de EE/DRSP en esta nuevapauta de toma de 24+4. Destaca un estu-dio de seguimiento activo según el cualel régimen de toma diario de este nuevopreparado tiene una mayor efectividadanticonceptiva que los preparados de 21días.
Actualidad18
Acuerdo internacional de Almirall y Basilea Pharmaceutica paracomercializar Toctino® (alitretinoína)
Almirall ha firmado un acuerdointernacional exclusivo de distri-bución con Basilea
Pharmaceutica para la comercializaciónde Toctino® (alitretinoína) en Austria,Bélgica, Eslovaquia, España, Holanda,Italia, Luxemburgo, México, Polonia,Portugal y República Checa. Se trata deun tratamiento oral de una vez al díaindicado en adultos con eczema crónicosevero de las manos (ECM) que no res-ponden a corticosteroides tópicos.
Toctino® está aprobado en todos lospaíses incluidos en el acuerdo, salvo enRepública Checa y México. Ya ha recibi-
do precio y reembolso en Italia yAustria, donde se están iniciando lospreparativos del lanzamiento. Para elsegundo semestre de 2010 y 2011 estáprevisto su lanzamiento de formasecuencial en los demás países europe-os.
Bajo los términos del acuerdo, Almirallefectuará un pago inicial y pagos porhitos vinculados al lanzamiento deToctino®, en dos mercados clave, dehasta 16 millones de euros.Adicionalmente, Almirall efectuarápagos relacionados con la consecuciónde un nivel de ventas pre-establecido.
Toctino® fue desarrollado por BasileaPharmaceutica y hasta la fecha se ha lan-zado en Dinamarca, Francia, Alemania,Suiza y el Reino Unido para el tratamien-to del eczema crónico severo de lasmanos. Está aprobado en 15 países euro-peos más, así como en Canadá, y ha sidorecomendado para su aprobación enotros siete países europeos. Los datosde un ensayo en fase III muestran quecasi el 50% de los pacientes tratados con30 mg de Toctino® tuvieron las manoslibres o casi libres de eczema. Las obser-vaciones a los seis meses del tratamien-to indican que puede proporcionar lar-gos periodos sin recaídas.
El proyecto Nanofarma, encabeza-do por un consorcio de siete labo-ratorios (PharmaMar, Noscira y
Sylentis -Grupo Zeltia-, LaboratoriosRovi, FAES Farma, Lipotec y Dendrico)ha dado a conocer el balance de sus cua-tro años de actividad, durante los cualesha trabajado en innovar en el área de lossistemas de administración de los fár-macos. Se han invertido en el proyectomás de 33 millones de euros, y alrede-dor de 15 han corrido a cargo el Centrode Desarrollo Tecnológico Industrial(CDTI) a través del programa CENIT.
“Nanofarma ha trabajado en mejorar laspropiedades terapéuticas de los com-puestos activos de las compañías a tra-vés de la investigación, diseño y des-arrollo de sistemas de liberación ade-cuados para la vía de administraciónoral y parenteral, y con el denominadorcomún de capacitarles para conducirselectivamente el fármaco al órgano,tejido o célula diana”, señaló el director
general de PharmaMar, Luis Mora. Paraconseguir fármacos más eficaces yseguros con menos tiempo y recursos,el proyecto “Sistemas de LiberaciónDirigida de Fármacos” se ha efectuadoen 30 centros públicos de investigación.
En el proyecto se ha trabajado con másde 100 compuestos activos entre antitu-morales, antiosteoporóticos, anticoagu-lantes y distintas moléculas destinadas aenfermedades neuronales, oculares einfecciosas. Con ellas se han utilizadomás de 40 sistemas de liberación de fár-macos, como liposomas, nanopartículaspoliméricas y nanocápsulas, micropartí-culas, dendrímeros, dispersiones sólidasy promotores de absorción. Como resul-tado, se encuentran en proceso de eva-luación clínica seis moléculas o formula-ciones para el tratamiento de cáncer,trombosis, diabetes por vía oral,Alzheimer y glaucoma, y se han genera-do 90 patentes de nuevas moléculas y13 publicaciones.
El proyecto Nanofarma genera 90patentes, seis moléculas en desarrolloclínico y 13 publicaciones en cuatro años
Abbott adquierePiramal HealthcareSolutions
Abbott ha anunciado un acuerdodefinitivo con PiramalHealthcare para adquirir su uni-
dad Piramal Healthcare Solutions, líderen el mercado indio de genéricos, porun primer pago de 2.120 millones dedólares más 400 millones de dólaresanuales durante los próximos cuatroaños. Con esta adquisición, Abbott sesitúa en primera posición en el mercadofarmacéutico de la India, uno de los másatractivos y de mayor crecimientoactualmente. “Los mercados emergen-tes representan una de las mayoresoportunidades para el sector del cuida-do de la salud, no solo para el farmacéu-tico, sino para todos nuestros segmen-tos de negocio. Hoy en día, los merca-dos emergentes representan más del20% del negocio total de Abbott”, ase-gura Miles D. White, presidente y CEOde Abbott. Por su parte, Ajay Piramal,presidente de Piramal, explica que conesta unión alcanzarán “una cuota demercado del 7% aproximadamente”.
Actualidad20
Pfizer España se introduce en las redessociales
Tras abrir canales en Facebook,Twitter y YouTube, Pfizer se haconvertido en la primera compañía
biomédica en España con presencia cor-porativa diversificada en las principalesredes sociales.
Pese a que 19 de los 20 principales labora-torios del mundo tienen presencia globalen estas redes, ninguna filial estaba pre-sente en nuestro país con estas caracte-rísticas. “En Pfizer España vemos lasredes sociales como una oportunidadpara acercar nuestra compañía tanto a losprofesionales de la comunicación y de lasanidad, como a los pacientes y los ciuda-danos en general, por eso valoramos lacercanía en la información que aportacontar con canales corporativos naciona-les”, apunta Francisco J. García Pascual,director de Comunicación y RSC de Pfizer.
La compañía ha elegido estas tresredes en función del número y el perfil
de sus usuarios y de las diferentesposibilidades de comunicación queofrece cada una. De este modo, lapágina en Facebook presenta la infor-mación más completa sobre la compa-ñía, mientras que el perfil en Twitterofrece la última hora y el canal deYoutube contiene los vídeos. Además,aquellos que se registren como segui-dores de estos canales recibirán actua-lizaciones con las noticias de PfizerEspaña de forma automática e inme-diata.
Por otra parte, los canales contendráninformación corporativa de Pfizer yotros contenidos con los que se pre-tende difundir el conocimiento deaspectos relacionados con la salud y laprevención de enfermedades, siempreacorde con la legislación del sectorbiomédico en España que implica unalimitación en la comunicación de medi-camentos de prescripción médica.
Nace el “Observatorio Zeltia” paraimpulsar la innovación y el análisis de lainformación biotecnológica
El Grupo Zeltia ha puesto en mar-cha el “Observatorio Zeltia”, unproyecto que busca fomentar la
innovación, la divulgación y el análisis dela información biotecnológica aplicada ala salud.
El Observatorio Zeltia nace de la preocu-pación del Grupo Zeltia por promocio-nar la educación y la formación científi-ca y tecnológica desde las edades mástempranas a los estudios superiores yuniversitarios; por estimular la laborinvestigadora a través del desarrollo deproyectos innovadores; y por fomentarel talento y el impulso a la I+D enEspaña.
Las actividades que emprenderá elObservatorio Zeltia se centran en tresáreas:
- Innovación: desarrollo de nuevas estra-tegias y herramientas de comunicaciónque apoyen la difusión de los últimosavances científicos en el ámbito de labiotecnología aplicada a la Salud.
- Divulgación: organización de semina-rios, jornadas, encuentros y mesasredondas sobre información vinculadaa la biotecnología aplicada a la Salud.
- Análisis: elaboración de estudios einformes que mejoren el conocimientocientífico vinculado a la biotecnologíaaplicada a la Salud.
Versión en abiertode la base de datosBot PLUS WEB
El Consejo General de ColegiosOficiales de Farmacéuticos(CGCOF) ha puesto a disposición
de usuarios y profesionales sanitarios,en su página webhttp://www.portalfarma.com, unanueva versión reducida y en abierto desu base de datos de medicamentos BotPLUS. Considerada por la AgenciaEuropea del Medicamento (EMA) comouna de las fuentes de información dereferencia sobre medicamentos en laUE, ofrece información objetiva y actua-lizada sobre medicamentos, productossanitarios, dermofarmacia, dietética,etc., con diferentes niveles de accesosegún el perfil de usuario.
El Instituto IDISbusca mejorar elconocimiento de lasanidad privada
El pasado 9 de junio se presentó elInstituto para el Desarrollo eIntegración de la Sanidad (IDIS),
constituido por 12 grupos de clínicas pri-vadas y compañías de seguros, y quetiene como objetivo poner en valor laaportación de la sanidad privada al sis-tema sanitario.
Para ello, desarrollará iniciativas paramejorar el conocimiento de la sanidadprivada por parte de los ciudadanos,potenciar un óptimo nivel asistencial ysanitario y, en definitiva, promover lamejora de la salud de los pacientes. ElIDIS defiende la integración de la sani-dad privada en el sistema sanitario paraevitar ineficiencias y gastos innecesa-rios. La sanidad privada representa másdel 30% del conjunto de la sanidad espa-ñola.
Actualidad22
Nuevos nombramientos de altos directivos en Merck & Co.
Pat O´Mahonypreside el Consejode Administraciónde la EMA
El Consejo de Administración deMerck & Co. ha elegido a KennethC. Frazier, actual presidente de la
división global de Marketing y Ventas(Global Human Health), como nuevo pre-sidente de la compañía, en sustitución deRichard T. Clark, actual Presidente delConsejo de Administración, ChiefExecutive Officer (CEO) y presidente dela compañía, quien continuará siendopresidente del Consejo deAdministración y CEO. Por su parte,Adam H. Schechter, hasta ahora líder delárea de negocio farmacéutico en EstadosUnidos, sucederá a Frazier como presi-dente de la división de Global HumanHealth.
Como presidente de la compañía, Frazierliderará las tres divisiones más grandesde Merck a nivel mundial: Marketing yVentas del negocio farmacéutico y vacu-nas; Investigación y Desarrollo (MerckResearch Laboratories), y Fabricación y
Suministro (Merck ManufacturingDivision). Frazier garantizará una efectivacolaboración entre las tres divisiones glo-bales e interdependientes, lo cual es fun-damental para el éxito de la fusión entreMerck y Schering-Plough realizada ennoviembre de 2009 y garantizará losresultados de la compañía a largo plazo.
Licenciado en Ciencias Políticas por laUniversidad de Penn State y Doctor enDerecho por la Universidad de Harvard,Kenneth Frazier ha ocupado numerosasposiciones directivas en Merck desde quellegó a la compañía en 1992. Asimismo,desempeñó un papel importante en lafusión con Schering-Plough, y lideró laimplantación de grandes mejoras relacio-nadas con la eficacia y efectividad delárea de Marketing y Ventas de la compa-ñía. Como Presidente de la división deGlobal Human Health desde 2007, ayudóa diseñar e implementar un modelocomercial innovador para el departamen-
to de ventas en EEUU y en mercadosclave en Europa, América Latina y AsiaPacífico, que permitió mantener las ven-tas durante el proceso de integración,mejorando considerablemente la estruc-tura de costes de la división y redistribu-yendo los recursos hacia mercados emer-gentes clave para obtener ventaja defuturas oportunidades de crecimiento.
El Consejo de Administración de laAgencia Europea delMedicamento (EMA) ha reelegi-
do como presidente a Pat O´Mahony,CEO del Irish Medicines Board, para unsegundo mandato de tres años.
El Consejo está de acuerdo en proponercambios en la manera en que la EMAmaneja los potenciales conflictos deintereses de los expertos implicados enla evaluación de los medicamentos,para llegar a un sistema más eficiente ytransparente. Así, una propuesta espublicar en su página web todas lasdeclaraciones de intereses que presen-ten dichos expertos.
Begoña Ortiz, directora de NuevosProductos de Farmasierra
Grupo Farmasierra ha nombradoa Begoña Ortiz Santodomingodirectora de Nuevos Productos.
Doctora en Farmacia, ha desarrolladogran parte de su carrera profesional enel Área de Registros de GrupoFarmasierra.
Sus nuevas responsabilidades abarcanla coordinación de objetivos, activida-des y personas, el seguimiento de nue-vos productos, la supervisión de los tra-bajos de investigación y la evaluación deresultados.
Para Tomás Olleros, presidente deGrupo Farmasierra, los nuevos produc-tos son “una pieza clave en el Área deI+D, un área estratégica por la que apos-tamos desde los inicios de Farmasierra.El lanzamiento de diversos productos
innovadores, así como su licencia a másde diez países lo demuestra”. La promo-ción de Begoña Ortiz responde al objeti-vo de potenciar el Área de I+D delgrupo.
Kenneth C. Frazier, nuevo presidente deMerck & Co
Actualidad24
XXI Asamblea AIMFA: los métodos online y los cambios en elmodelo comercial en la investigación de mercados en Farma
La investigación de mercados se diri-ge de forma irreversible hacia elonline. Así se pudo comprobar en
la XXI Asamblea AIMFA (Agrupación deInvestigación y Marketing Farmacéutico)celebrada el 6 y el 7 de mayo enZaragoza. Los principales institutos deinvestigación y los responsables de losdepartamentos de investigación de mer-cados de varios laboratorios se dieroncita en esta reunión para tomar el pulsodel sector y, como decía el lema de estaedición, convertirse en “Protagonistasdel futuro”. Hablando de protagonistas,cabe destacar que en esta edición se pro-cedió a la elección del nuevo presidentede la Agrupación, Jordi Oliveras, del labo-ratorio sanofi-aventis, que toma el relevode Juan Antonio Sacristán (Roche), queha ocupado el cargo durante los últimosdos años. Del mismo modo, MercedesRomero, de Uriach, pasa a ser tesorera,en sustitución de Jordi Aparici (Almirall).
Durante la jornada de ponencias del día 7se dieron a conocer las conclusiones delos seis grupos de debate realizados eldía anterior, en los que laboratorios e ins-titutos analizaron estos temas:
• Futuro de la investigación de merca-dos en Farma.
• Retos y oportunidades del mercadohospitalario español.
• Investigación cualitativa 2.0 en Farma.•Investigación online a través decomunidades de médicos o pacientes.
• Repercusión de la crisis sobre pacien-tes, médicos y farmacias.
• Buenas prácticas en la ejecución deestudios online con médicos.
Visión entorno sanitario 2015Tras las conclusiones de los grupos detrabajo, José Luis Martínez Meseguer,socio de Deloitte, ofreció su visión delentorno sanitario en 2015. Explicó que elactual modelo sanitario español poseecuatro características principales: públi-
co, eficiente, descentralizado y moderno,y que algunos de los factores impulsoresde cambio en los próximos años son lacontención de costes, la colaboraciónpúblico-privada, la incorporación de lasTIC en salud, la financiación y la evalua-ción.
Para Martínez Meseguer, las dificultadesde financiación van a acelerar la introduc-ción de fórmulas de colaboración públi-co-privadas, ya que las administracionespúblicas están intentando transferir elriesgo en todos los ámbitos del gasto.Esta colaboración público-privada se va atraspasar a la farmacia: ya hay experien-cias en países como Reino Unido en estalínea, como contratos a riesgo conempresas farmacéuticas para tratar a ungrupo de población en base a resultados.Por tanto, la industria farmacéutica debeinnovar, encontrar nuevas fórmulas dehacer las cosas, pasar de un modelo deventa de productos a otro de venta deservicios, si no quiere que el único cami-no sea la evaluación y la contención decostes.
El mundo online en la investigación demercadosA continuación, José Mª Manzanedo,Manager Pharma Business de DaemonQuest, y Felipe Raga, Director del Área deEstrategia Online de Daemon Quest,intervinieron con su ponencia Internet,un gran reto para el sector: cómo conquis-tar el mundo online.
Señalaron que lo primordial antes de queuna compañía tenga presencia enInternet es definir muy bien su estrategiay sus objetivos: ganar clientes, mejorar lareputación, servir de apoyo a la acciónpromocional tradicional, etc.; no bastacon poner en marcha una página web oabrir un perfil en Facebook. Igualmente,hay que conocer muy bien a los clientes yadaptarse a ellos. Las herramientas deanalítica web permiten medir en tiempo
real y dar una oferta personalizada a cadauno de los clientes: permiten microseg-mentar de forma muy eficaz. También escrucial integrar el feedback, los comenta-rios y opiniones de los usuarios, así comogestionar adecuadamente la reputaciónonline ya que, muy especialmente en elcaso del sector farmacéutico, si es nega-tiva puede ser muy perjudicial.
Nuevos modelos comerciales en farmaPara finalizar, José Luis Casteig, presiden-te de Expansis, habló sobre los nuevosmodelos comerciales en farma. Explicóque estos nuevos modelos surgen a par-tir de los cambios en los productos far-macéuticos, con menos lanzamientosque antes, y de la aparición de nuevosdecisores. En consecuencia, se ha pasadodel focus habitual sobre el médico y lafarmacia al focus sobre el paciente, paraofrecerle un valor añadido. Casteig ase-guró también que la evolución será pro-bablemente hacia la visita médica onliney, por tanto, hay que definir cómo debellevarse a cabo: a qué perfiles de médicosse debe dirigir, qué lenguaje emplear,etc.
Jordi Oliveras, de sanofi-aventis, nuevo presi-dente de AIMFA, junto a Mercedes Romero,de Uriach, nueva tesorera
Actualidad26
Los programas máster de CESIF,reconocidos por FARMAINDUSTRIA
La patronal de la industria farma-céutica, FARMAINDUSTRIA, hacorroborado la calidad de los pro-
gramas máster que imparte el Centro deEstudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF) en el área farma-céutica. Para ello, ha entrado a formarparte del Consejo Académico delCentro, órgano responsable de velarpor la calidad de la enseñanza impartiday de colaborar en la realización de loscursos, y del cual forman parte las prin-cipales asociaciones de los distintos sec-tores en los que opera CESIF.
Además, con el objetivo de impulsar laformación de los profesionales de laindustria, tanto en posiciones técnicascomo en áreas de gestión comercial yde marketing, FARMAINDUSTRIA con-cederá becas a varios alumnos para larealización de uno de los tres progra-
mas máster del sector farmacéutico queimparte CESIF: Máster en IndustriaFarmacéutica y Parafarmacéutica;Máster en Dirección Comercial yMarketing de Industrias Farmacéuticasy Afines y Máster en Biotecnología de laSalud.
La relevancia de la formación continuaresulta aún más acentuada en un sectorcomo el farmacéutico, que demandaprofesionales altamente cualificados yespecializados y que desde hace unosaños se encuentra inmerso en plenoproceso de replanteamiento y renova-ción. Ambas instituciones son conscien-tes de esta realidad y mediante estacolaboración se comprometen a facili-tar a los profesionales la adquisición delos conocimientos necesarios paraadaptarse a las nuevas situaciones quevive el sector.
Innovex-Grupo Quintiles España,premiada en la lista Best WorkPlaces
Innovex-Grupo Quintiles, compañíacon 27 años de experiencia en out-sourcing de servicios clínicos, comer-
ciales, de consultoría y de capital, ha sidoreconocida, por segundo año consecuti-vo, como una de las mejores empresasdonde trabajar por el Instituto GreatPlace to Work® -referente internacionalen consultoría de investigación y gestiónde RRHH-.
La unidad Comercial de Quintiles haobtenido la segunda posición en la cate-goría “De 250 a 500 empleados”, en laque participaban 53 empresas. Los resul-tados se obtienen después de un minu-cioso proceso de análisis, evaluación ycertificación realizado por el Instituto.
Fernando Martin-Delgado, CountryManager de Quintiles España y
Portugal, declara: “Nuestros emplea-dos son lo más importante en nues-tro negocio y son los que marcan ladiferencia. Todas las empresas en elranking son excelentes, pero elhecho de estar entre los mejores esun reflejo del talento con el que con-tamos en Quintiles. Me siento muyorgulloso de pertenecer a esta orga-nización”.
Además, en esta ocasión Innovex-Grupo Quintiles ha recibido el premioespecial “Orgullo”, que reconoce elhecho de que sus empleados se sien-tan orgullosos de formar parte de lacompañía. Los resultados de laencuesta y los comentarios de sustrabajadores hablan de una empresamediana, pero con muchas ganas decrecer y ser referente en el sector.
Vademecum lanzala MonografíaMultimediaInteractiva (MMI)
Vademecum ha lanzado un nuevoservicio, la MonografíaMultimedia Interactiva (MMI),
dentro de su página webhttp://www.vademecum.es. Permite nosolo el acceso a la ficha técnica de unproducto sino a otras funcionalidadesde utilidad para el profesional sanitario:estudios clínicos, contenidos multime-dia, bodegones, un módulo con datosde contacto y/o promociones (microsi-tes, e-detailings o plataformas de e-business). También permite vincular aplataformas segmentadas de médicos,farmacéuticos o de visualización deConsejos para el paciente. Laboratorioscomo AstraZeneca, BoehringerIngelheim o Sanofi Pasteur MSD ya con-fían en este servicio.
Colaboración entrePowerVote y CaseBuilder
PowerVote, compañía especializa-da en la fabricación y comerciali-zación de sistemas interactivos
de votación, ha llegado a un acuerdocon Case Builder para poder utilizar estaplataforma en los eventos de formaciónmédica continua. La alianza entre lasdos empresas permitirá a los facultati-vos llevar a cabo investigaciones y trata-mientos a través de un paciente virtual,en casos clínicos interactivos.
La combinación de ambas tecnologíashará posible una mayor interacciónentre los ponentes y la audiencia (dehasta medio millar de médicos), en con-ferencias o en otro tipo de reunionesprofesionales, ya sean presenciales uonline.
28 Tribuna de Opinión de Farmaindustria
La patronal de la industria farma-céutica innovadora, FARMAIN-DUSTRIA, considera que el Real
Decreto-Ley 8/2010, de 20 de mayo, esuna medida durísima, desproporcionadae injusta para el sector farmacéutico, yaque su impacto va a ascender a 1.050millones de euros, que se suman a los1.000 millones que se derivan del RealDecreto Ley 4/2010 de 26 marzo. Esto vaa tener graves efectos en materia deempleo (5.000 puestos directos y 15.000indirectos o inducidos), va a reducir lasinversiones en I+D que se realizan ennuestro país en unos 300 millones deeuros anuales y va a paralizar la activi-dad productiva de muchas compañíasfarmacéuticas, obligándolas incluso alcierre de fábricas.
En definitiva, va a imposibilitar que elsector cumpla los objetivos a los que secomprometió el año pasado (26 demarzo de 2009) en cuestión de manteni-miento de puestos de trabajo, inversio-nes en I+D y colaboración con lasComunidades Autónomas. De hecho,uno de los efectos negativos será laparálisis del “Programa +i deColaboración en Investigación Clínica yTraslacional” que se estaba desarrollan-do con las CCAA.
En consecuencia, la patronal solicitó eldía 25 de mayo una reunión con el presi-dente del Gobierno, José Luis RodríguezZapatero, para darle a conocer perso-nalmente estas graves consecuenciassobre el sector que actualmente lideralas inversiones en I+D en España y pedir-
le un Plan Especial Sectorial que eviteuna profunda reconversión del sector,con la desaparición de un gran númerode empresas y puestos de trabajo.
La industria farmacéutica considera quese ha perdido la oportunidad de introdu-cir medidas estructurales que abordenel problema fundamental del gasto far-macéutico (que crece como consecuen-cia del aumento de la demanda y nodebido al precio de los medicamentos),y el agujero presupuestario del SistemaNacional de Salud.
No obstante, FARMAINDUSTRIA valorapositivamente que al final el Ejecutivohaya aprobado una deducción del 7,5%al Sistema Nacional de Salud sobre lasventas de medicamentos excluidos delsistema de precios de referencia, enlugar de una revisión de precios como sehabía planteado inicialmente, pues conello se han evitado otras consecuenciasnegativas como el incremento de lasexportaciones paralelas o un efectodominó en los precios internacionales,entre otras.
Acciones legales contra medidas delgobierno vascoPor otro lado, FARMAINDUSTRIA anun-ció el pasado 9 de junio que interpondráacciones legales para hacer frente a ladecisión anunciada por la Consejería deSanidad y Consumo del Gobierno Vascode sustituir las prescripciones de cuatromedicamentos de marca y originales porprescripciones de principio activo a par-tir del 14 de junio.
La patronal asegura que se trata de unamedida que vulnera el sistema de finan-ciación y prescripción de medicamentoslegalmente establecido, según el cuales competencia exclusiva del Estadodeterminar los medicamentos que sonfinanciables con cargo a fondos públi-cos, así como las condiciones de dichafinanciación, el régimen de prescripcióny dispensación de medicamentos.
Por otro lado, esta decisión, que supo-ne una alteración radical de las reglasde juego, atenta contra la equidad delos pacientes en el acceso a los trata-mientos disponibles, privando a los ciu-dadanos del País Vasco de medicamen-tos incluidos en la financiación aproba-da por el Ministerio de Sanidad yPolítica Social para todo el territorionacional, y atentando contra su dere-cho de acceder a los medicamentos encondiciones de igualdad respecto a ciu-dadanos de otras comunidades.
Además, la industria farmacéutica argu-menta que esta medida, por la que secambiarán miles de envases de medica-mentos originales por genéricos, selleva a cabo sin la implicación directa delos médicos, agrediendo directamentesu libertad de prescripción, cediendo aun gestor sanitario la capacidad demodificar el tratamiento de un pacien-te, y quebrando, en definitiva, el espa-cio de relación médico-paciente.Asimismo, incumple los principios derespeto a la innovación y gradualidadinherentes al sistema de precios dereferencia.
FARMAINDUSTRIA asegura que el RDL 8/2010 impedirá alsector mantener el compromiso con la sociedad en materia deempleo e I+D establecido hace un año
Sectorial30
AESEG presenta la situación de losgenéricos en España en el XVICongreso Anual de la EGA
La European Generic MedicinesAssociation (EGA) celebró del 2 al4 de junio en Roma su XVI
Congreso Anual, bajo el lema GenericMedicines Enhancing PharmaceuticalCompetition and Ensuring HealthcareSustainability. Durante el mismo, lapatronal española AESEG presentó atodas las asociaciones europeas suinforme Propuestas para el fomento delos medicamentos genéricos en España.
El director general de la asociación,Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda, parti-cipó en una mesa redonda junto con losdirectores nacionales de las asociacio-nes de genéricos de Reino Unido,Holanda, Bélgica, Francia, Turquía yAlemania, para debatir las oportunida-des y obstáculos que suponen para lascompañías los recientes cambios en lossistemas sanitarios en mercados clavespara los genéricos.
AESEG dio a conocer la situación actualdel sector de los medicamentos genéri-cos en España tras la aprobación de losReales Decretos-Ley 4/2010 y 8/2010. Elpasado 6 de mayo, la Asociación presen-tó al Ministerio de Sanidad y PolíticaSocial y a las Comunidades Autónomasun documento de propuestas para elfomento de los medicamentos genéri-cos en España. Entre las medidas a cortoplazo (hasta finales de año) destacan:- Incrementar a un 40% la cuota de parti-cipación en unidades de los medicamen-tos genéricos, generando un ahorro adi-cional de 320 millones de euros en 2010,de los cuales un 66% (217 millones deeuros) se originarían actuando solosobre las diez moléculas de mayorimpacto económico.
- Asociar la prescripción por principioactivo a la dispensación obligatoria deun medicamento genérico.- Conseguir cuotas mínimas de prescrip-ción superiores al 30% en el médico deAtención Primaria y al 20% en especialis-tas.- Para futuras órdenes ministeriales,mantener el umbral mínimo en 3,12euros (PVP IVA) y asegurar que el pro-ducto que marca el precio de referenciaesté comercializado y/o tenga una míni-ma participación de mercado del 2% quegarantice el abastecimiento.
El mismo día 6 de mayo, la EGA remitió ala ministra de Sanidad y Política Socialuna carta en la que apoyaba a AESEG ycalificaba de muy duras las medidasadoptadas en el RDL 4/2010, ya queponen en peligro la sostenibilidad eco-nómica de las empresas de AESEG, espe-cialmente las pymes. No obstante, lapatronal europea daba la bienvenida alanuncio del Ministerio de acompañar lasmedidas del RDL con medidas encami-nadas a incrementar las ventas de medi-camentos genéricos. Así, en la carta ani-maba a lanzar campañas informativaspara médicos, farmacéuticos y ciudada-nos sobre los beneficios de los genéri-cos; sugería que se introduzcan medidascomo ofrecer incentivos financieros alos médicos para que receten medica-mentos genéricos, o establecer siste-mas que se basen en incentivos presu-puestarios, asignando un presupuesto alos médicos para prescribir y dándoles lafacultad de utilizar esos ahorros paraprescribir tratamientos más caros cuan-do sea necesario; y proponía recompen-sar a los farmacéuticos por la dispensade genéricos, entre otras medidas.
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Comentarios a la Ley deGarantías y Uso Racional delos Medicamentos yProductos Sanitarios
Estructura comparativa de ambos textos
TITULO XI De la acción de cesación
Artículo 120. Solicitud previa al ejercicio de la acción decesación.
1. Cuando una publicidad de medicamentos de uso huma-no sea contraria a la presente Ley, a sus disposiciones dedesarrollo o a la Ley General de Sanidad, afectando a losintereses colectivos o difusos de los consumidores yusuarios, podrán solicitar su cesación:a) El Instituto Nacional del Consumo y los órganos o enti-dades correspondientes de las Comunidades Autónomasy de las Corporaciones locales competentes en materiade defensa de los consumidores.b) Las asociaciones de consumidores y usuarios que reú-nan los requisitos establecidos en la Ley 26/1984, de 19 dejulio), General para la Defensa de los Consumidores yUsuarios, o, en su caso, en la legislación autonómica enmateria de defensa de los consumidores.c) Las entidades de otros Estados miembros de laComunidad Europea a las que alude el artículo 121.d) Los titulares de un derecho o de un interés legítimo.2. La solicitud se hará por escrito, en forma que permitatener constancia fehaciente de su fecha, de su recepcióny de su contenido.3. La cesación podrá ser solicitada desde el comienzohasta el fin de la actividad publicitaria.4. Dentro de los quince días siguientes a la recepción dela solicitud, el requerido comunicará al requirente enforma fehaciente su voluntad de cesar en la actividadpublicitaria y procederá efectivamente a dicha cesación.
TITULO IXDe la acción de cesación
Artículo 104. Solicitud previa al ejercicio de la acción decesación.
1. Cuando una publicidad de medicamentos de usohumano, de productos sanitarios o de productos consupuestas propiedades sobre la salud sea contraria aesta ley, a sus disposiciones de desarrollo o a la LeyGeneral de Sanidad, afectando a los intereses colectivoso difusos de los consumidores y usuarios, podrán solici-tar su cesación:a) El Instituto Nacional del Consumo y los órganos o enti-dades correspondientes de las comunidades autónomasy de las corporaciones locales competentes en materiade defensa de los consumidores.b) Las asociaciones de consumidores y usuarios que reú-nan los requisitos establecidos en la Ley General para laDefensa de los Consumidores y Usuarios, o, en su caso,en la legislación autonómica en materia de defensa delos consumidores.c) Las entidades de otros Estados miembros de la UniónEuropea a las que alude el artículo 105 de esta ley. d) Lostitulares de un derecho o de un interés legítimo. 2. Lasolicitud se hará en forma que permita tener constanciafehaciente de su fecha, de su recepción y de su conteni-do. 3. La cesación podrá ser solicitada desde el comienzohasta el fin de la actividad publicitaria. Asimismo, laacción podrá ejercitarse para prohibir la realización deuna conducta cuando ésta haya finalizado al tiempo deejercitar la acción, si existen indicios suficientes que
Ofrecemos, a continuación, la 33ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y UsoRacional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara laantigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.
ACCIÓN DE CESACIÓN Título IX (artículos 104 y 105)
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5. En los casos de silencio o negativa, o cuando no hubie-ra tenido lugar la cesación, el requirente, previa justifica-ción de haber efectuado la solicitud de cesación, podráejercitar la acción prevista en el artículo siguiente.6. Tanto la solicitud como la voluntad de cesar, o, en sucaso, la negativa a cesar en la actividad publicitaria, debe-rá ser comunicada a la autoridad sanitaria competente enmateria de control de publicidad de medicamentos.Artículo 121. Acción de cesación1. Podrá ejercitarse la acción de cesación, sin necesidadde haber cumplido lo establecido en el artículo anterior,contra las conductas en materia de publicidad de medica-mento de uso humano contrarias a la presente Ley, a susnormas de desarrollo o a la Ley General de Sanidad (RCL1986, 1316) que lesionen intereses tanto colectivos comodifusos de los consumidores y usuarios.2. La acción de cesación se dirige a obtener una senten-cia que condene al demandado a cesar en la conductacontraria a las normas citadas en el apartado anterior y aprohibir su reiteración futura. Asimismo, la acción podráejercerse para prohibir la realización de una conductacuando ésta haya finalizado al tiempo de ejercitar laacción, si existen indicios suficientes que hagan temer sureiteración de modo inmediato.Deberá comunicarse a la autoridad sanitaria competenteen materia de control de la publicidad de medicamentostanto la interposición de la acción, como la sentenciaque, en su caso, se dicte.3. Estarán legitimados para ejercitar la acción de cesa-ción:a) El Instituto Nacional del Consumo y los órganos o enti-dades correspondientes de las Comunidades Autónomasy de las Corporaciones locales competentes en materiade defensa de los consumidores.b) Las asociaciones de consumidores y usuarios que reú-nan los requisitos establecidos en la Ley 26/1984, de 19 dejulio (RCL 1984, 1906), General para la Defensa de losConsumidores y Usuarios, o, en su caso, en la legislaciónautonómica en materia de defensa de los consumidores.c) El Ministerio Fiscal.d) Las entidades de otros Estados miembros de laComunidad Europea constituidas para la protección delos intereses colectivos y de los intereses difusos de losconsumidores que estén habilitadas mediante su inclu-sión en la lista publicada a tal fin en el "Diario Oficial delas Comunidades Europeas".Los Jueces y Tribunales aceptarán dicha lista como prue-ba de la capacidad de la entidad habilitada para ser parte,sin perjuicio de examinar si la finalidad de la misma y losintereses afectados legitiman el ejercicio de la acción.e) Los titulares de un derecho o interés legítimo.Todas las entidades citadas en este artículo podrán per-sonarse en los procesos promovidos por otra cualquierade ellas, si lo estiman oportuno para la defensa de losintereses que representan.
LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO
hagan temer su reiteración de modo inmediato. 4.Dentro de los 15 días siguientes a la recepción de la soli-citud, el requerido comunicará al requirente en formafehaciente su voluntad de cesar en la actividad publicita-ria y procederá efectivamente a dicha cesación. 5. En loscasos de silencio o negativa, o cuando no hubiera tenidolugar la cesación, el requirente, previa justificación dehaber efectuado la solicitud de cesación, podrá ejercitarla acción prevista en el artículo siguiente. 6. Tanto la soli-citud como la voluntad de cesar, o, en su caso, la negati-va a cesar en la actividad publicitaria, deberá ser comuni-cada a la autoridad sanitaria competente en materia decontrol de publicidad de medicamentos.
Artículo 105. Acción de cesación.
1. Podrá ejercitarse la acción de cesación frente a lassiguientes conductas, siempre que sean contrarias a estaley, a sus normas de desarrollo o a la Ley General deSanidad y lesionen intereses colectivos o difusos de losconsumidores y usuarios:
a) Conductas en materia de publicidad de medicamentosde uso humano, en cuyo caso podrá ejercitarse la acciónsin necesidad de presentar la solicitud previa contempla-da en el artículo 104, que tendrá carácter potestativo. b)Conductas en materia de publicidad de productos sanita-rios o productos con supuestas propiedades para lasalud, previa la preceptiva presentación de la solicitudcontemplada en el artículo 104.
2. La acción de cesación se dirige a obtener una senten-cia que condene al demandado a cesar en la conductacontraria a las normas citadas en el apartado anterior y aprohibir su reiteración futura. Asimismo, la acción podráejercerse para prohibir la realización de una conductacuando ésta haya finalizado al tiempo de ejercitar laacción, si existen indicios suficientes que hagan temer sureiteración de modo inmediato.Deberá comunicarse a la autoridad sanitaria competenteen materia de control de la publicidad de medicamentostanto la interposición de la acción, como la sentenciaque, en su caso, se dicte.
3. Estarán legitimados para ejercitar la acción de cesa-ción:
a) El Instituto Nacional del Consumo y los órganos o enti-dades correspondientes de las comunidades autónomasy de las corporaciones locales.b) Las asociaciones de consumidores y usuarios que reú-nan los requisitos establecidos en la Ley General para laDefensa de los Consumidores y Usuarios, o, en su caso,en la legislación autonómica en materia de defensa delos consumidores.c) El Ministerio Fiscal.d) Las entidades de otros Estados miembros de la Unión
PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS
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LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO
Europea constituidas para la protección de los interesescolectivos y de los intereses difusos de los consumidoresque estén habilitadas mediante su inclusión en la listapublicada a tal fin en el "Diario Oficial de lasComunidades Europeas".Los Jueces y Tribunales aceptarán dicha lista como prue-ba de la capacidad de la entidad habilitada para serparte, sin perjuicio de examinar si la finalidad de la mismay los intereses afectados legitiman el ejercicio de laacción.e) Los titulares de un derecho o interés legítimo.
Todas las entidades citadas en este artículo podrán per-sonarse en los procesos promovidos por otra cualquierade ellas, si lo estiman oportuno para la defensa de losintereses que representan.
PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS
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Más de 2.000 farmacéuticosmanifiestan su oposición a los RDL4/2010 y 8/2010
Cuando aún no se ha recuperadodel impacto económico causadopor el Real Decreto-Ley 4/2010
de 26 de marzo, la oficina de farmaciase enfrenta al RDL 8/2010 de 20 demayo, que establece nuevos recortesque le afectan. Según calcula laFederación Empresarial deFarmacéuticos Españoles (FEFE), lasfarmacias pueden perder al año másde 30.000 euros debido al efecto com-binado de ambos decretos. Además, lafalta de claridad en la forma de aplica-ción ha provocado un enfrentamientoentre los distintos agentes del sectorpor definir a quién le corresponde car-gar con el 7,5% de descuento que esta-blece la norma.
El rechazo a ambos reales decretosleyes ha sido el principal punto deacuerdo al que se ha llegado en la VIIIConvención de la FarmaciaMediterránea y I Convención de laCrisis, organizada los días 11 y 12 dejunio en Valencia por el Colegio deFarmacéuticos de Valencia, FEFE y laPlataforma de Defensa del ModeloMediterráneo de Farmacia. Se hanadherido a dicha Convención más de2.000 farmacéuticos de toda España yel número de asistentes ha superadolos 500 profesionales.
Otro de los puntos de acuerdo de laConvención es que los descuentos ten-drán que soportarlos cada uno de losagentes en el momento de la emisiónde la factura. La Convención advirtióque las facturas no ajustadas a los des-cuentos establecidos en el RDL seránsusceptibles de devolución por partede las oficinas de farmacia.
Los decretos costarán 800 millones deeuros al EstadoLos farmacéuticos se oponen a estasdos normas porque consideran quedeteriorarán la calidad de la prestacióndel servicio farmacéutico a los pacien-tes, ocasionarán la pérdida de la10.000 puestos de trabajo en oficinasde farmacia y ponen en riesgo inme-diato la subsistencia de 7.500 farma-cias.
Según el Observatorio delMedicamento de abril elaborado porFEFE, el RDL 8/2010 origina una reduc-ción en los beneficios de las farmaciasde 12.857 euros que, sumados a los19.481 euros menos por efecto del RDL4/2010, dan un total de 32.338 euros depérdidas anuales para las oficinas (vertabla 1).
De ahí que para FEFE sea prácticamen-te inevitable la pérdida de entre 10.000y 20.000 puestos de trabajo que, enforma de menores ingresos por IRPF,repercutirá en un gasto para el Estadosuperior a los 800 millones de euros.
FEFE solicita que se desarrolle regla-mentariamente el RDL 8/2010Respecto a la forma de realizar el des-cuento del 7,5%, como decíamos el RDLno lo aclara, a pesar de que entró envigor el 1 de junio. Por ello, FEFE anun-ció el 23 de junio que enviará un escri-to a la Dirección General de Farmaciainstando a que el artículo 8 del RDL8/2010 sea desarrollado reglamentaria-mente. De este modo, la patronal ase-gura que el cumplimiento del descuen-to del 7,5% sería efectivo y transparen-te para todos los agentes implicados y
Sectorial40
se acabaría con la situación de inseguri-dad jurídica generada hasta el momen-to por la “dejación de funciones” delGobierno, en palabras de la patronal.
La Dirección General de Farmacia pro-puso constituir un fondo garantizadopor parte de FARMAINDUSTRIA equi-valente al monto total de las deduccio-nes aplicadas, añadiéndole un 4,5% enconcepto de crecimiento interanual.Esta cantidad se pondrá a disposiciónde los Colegios Oficiales deFarmacéuticos en cantidades propor-cionales a sus respectivas facturacio-nes. A este respecto, FEFE señala que laDirección General de Farmacia no expli-ca cómo se garantizará el cobro. Laobligación de garantizar el cobrocorresponde a la Administración, y solose puede garantizar bajo aval bancariode la propia Administración. Por tanto,la patronal se pregunta cómo podránreclamar las farmacias a la industria elpago si no existen instrumentos legalespara ello.
Además, FEFE apunta que este fondodiscrimina a los laboratorios que no seencuentren asociados a FARMAINDUS-TRIA, pues se verán obligados a realizarlos descuentos de forma inmediatafrente a los que se acojan al fondo cre-ado por la patronal.
La solución propuesta por el Gobiernodeja la responsabilidad del descuentoen las oficinas de farmacia con el bene-
plácito del Consejo General de ColegiosOficiales de Farmacéuticos (CGCOF) yFedifar. Los colegios solo están autori-zados a gestionar el cobro de la factu-ración ante la Administración y presen-tar la factura conjunta por provincia yfarmacia, y deberían dirigirse a susComunidades Autónomas explicándo-les que la Farmacia solo puede hacersecargo de la parte del descuento que lescorresponde.
Otro aspecto es que la información porprovincias de lo que las farmacias hanfacturado a cada laboratorio es unainformación muy sensible, y para lapatronal podría entrar en colisión conla Ley de Protección de Datos.
Finalmente, para FEFE la propuesta noaclara cómo se realizará el descuento,si será sobre el PVP con o sin IVA, asícomo las repercusiones que la aplica-ción de los descuentos tendrían sobreeste impuesto.
Con todo esto, la propuesta de FEFE esque la aplicación del descuento se rea-lice en cascada en el momento de emi-sión de la factura, o bien que cadaagente del sector realice su parte deldescuento al SNS directamente.
Posibles medidas jurídicas a adoptarpor FEFEPor otro lado, FEFE ha declarado quesus asesores legales están estudian-do si los RDL de recorte del gasto
aprobados por el Gobierno se ajus-tan a la normativa europea. De noser así, se emprenderían accioneslegales al respecto.
Otras acciones jurídicas que empren-derá la patronal farmacéutica ten-drán lugar a partir de septiembre,cuando los RDL ya habrán sido apli-cados en su totalidad. A partir deese momento FEFE gestionará todoslos recursos individuales de las ofici-nas de farmacia que consideren quelos RDL no se ajustan a Derecho y sesientan discriminadas.
Igualmente, FEFE apoyó la manifes-tación de protesta contra las medi-das de recorte que tuvo lugar el 26de junio en Madrid, convocada porlos Colegios Oficiales de Madrid y deValencia, la Plataforma para laDefensa del Modelo Mediterráneode Farmacia y el Club de OpiniónFarmacéutico de Málaga.
Para FEFE, la dispensación en unido-sis no aporta ventajasRespecto a otra de las medidasintroducidas por el RDL 8/2010, ladispensación en unidosis en los gru-pos de medicamentos y/o patologíasque se determinen en seis meses porla AEMPS, la postura de FEFE es quelos envases comercializados en laactualidad ya se ajustan a la dura-ción de los tratamientos. Los enva-ses, siguiendo las indicaciones de laAEMPS, contienen el tratamientomedio mínimo necesario destinado aser efectivo contra las patologíaspara las que es prescrito. Además, lareceta electrónica ya ajusta el núme-ro de envases al tratamiento.
Como prueba de que la unidosis noañade mejoras significativas, lapatronal recuerda que en 2004 ya seprobó la unidosis con antibióticos endiferentes CCAA y el resultado fueun fracaso porque la prescripción delos médicos se correspondía exacta-mente con los envases comercializa-dos.
Tabla 1.- Pérdida de beneficios por tipo de farmacia causada por los RDL 4/2010 y 8/2010Fuente: Observatorio del Medicamento de FEFE.
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Juan Pedro Galiano, nombradonuevo presidente de Forética
La Junta Directiva de Forética haelegido a Juan Pedro Galiano,Director de Reputación
Corporativa y Marca de Adif, comonuevo Presidente de la asociación.Sucede en el cargo a Alicia Granados,Directora de Relaciones Externas yResponsabilidad Corporativa de MSD,quien ha ejercido la presidencia durantelos dos últimos años.
Forética también ha nombrado un nuevocomité ejecutivo, que estará integradodurante los próximos dos años porYolanda Erburu, Directora deComunicación, Fundación y RSC deSanitas, en la Vicepresidencia; GemmaGiner, Responsable de RelacionesExternas de Gas Natural Fenosa, al cargode la Secretaría General; Manuel Costa,Jefe de Responsabilidad Corporativa yRelaciones Institucionales de Ferrovial,desempeñando el cargo deVicesecretario; y Miguel Calvo,Consejero Delegado de Grupo Norte,como Tesorero.
Los objetivos de Forética para los dospróximos años, según Galiano, parten decuatro ejes de trabajo: “Potenciar la par-
ticipación y el diálogo con los socios; des-arrollar áreas temáticas de trabajo paraprofundizar en las diferentes dimensio-nes de la RSC, incluyendo el impulso a laRSE en organizaciones no empresariales;fortalecer la relación y la colaboracióncon las instituciones, así como la presen-cia internacional de Forética; e impulsarel conocimiento y la investigación enmateria de RSE, desde el rigor y el senti-do práctico que siempre ha caracteriza-do a Forética”.
Proyecto “Innovación responsable ysostenible”, junto con Philips y ZeltiaPor otro lado, Forética, con la colabora-ción de Philips y Zeltia, y el partenariadode CR Works y RDiPress, ha puesto enmarcha el proyecto “Innovación respon-sable y sostenible”, que pretende impul-sar la innovación vinculada a la RSEcomo factores clave para la productivi-dad y la competitividad empresarial.
Se trata de un proyecto a tres años conuna aproximación científica a los víncu-los entre Innovación y Responsabilidadsocial como tándem de la competitivi-dad. La primera fase culminará a finalesde este año con la publicación de uninforme de investigación en torno a estatemática, junto con un análisis DAFO dela I+RSE en España y un diagnóstico de lainnovación en nuestro país. El informeofrecerá asimismo un estudio compara-do de casos de éxito y los resultados delos mapas geográficos, sectoriales yempresariales en España.
El objetivo último de la iniciativa es incor-porar en las organizaciones una culturade innovación basada en la sostenibili-dad. Así, las siguientes fases se centraránen la gestión (herramientas de medicióne implantación de la I+RSE) y en el inter-cambio de estrategias empresariales.
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Celebrada la XXXIII AsambleaGeneral de anefp
La XXXIII Asamblea General de laAsociación para el Autocuidadode la Salud (anefp) contó con la
presencia de Alfonso Jiménez Palacios,director general de Farmacia yProductos Sanitarios del Ministerio deSanidad y Política Social, además deJaume Pey y Rafael García Gutiérrez,presidente y director general de anefp,respectivamente.
El director general de Farmacia recordóque nos encontramos en un momentodifícil, ya que el descenso del 3,6% delPIB en 2009 y la consiguiente bajada enlos ingresos fiscales hace que “los próxi-mos dos o tres años” sean complicadosen cuanto a la financiación del SistemaNacional de Salud, por lo que “habráque ser extremadamente serios y rigu-rosos con el gasto público”, explicó.Con todo, Jiménez mostró su convenci-miento de que “el sector del autocuida-do de la salud es un mercado al que leespera un excelente futuro”, y afirmóque desde el Ministerio “van a adoptar
medidas que favorezcan el desarrollo deeste sector, siempre y cuando no supon-ga un incremento del coste directo paralos usuarios”.
Hizo hincapié en que el sistema sanitarioespañol es de los mejores del mundo y,por lo tanto, “no podemos permitirnosponerlo en riesgo, nuestro objetivo prio-ritario es consolidarlo y hacerlo sosteni-ble”. De ahí la necesidad de realizar ungran esfuerzo en el uso racional de losrecursos y de adoptar medidas urgen-tes, como acordó el Pleno del ConsejoInterterritorial del SNS el pasado 18 demarzo y que se materializaron en el RealDecreto-Ley 4/2010. Jiménez apuntóque, además de estas medidas urgen-tes, también se requieren medidas amedio y largo plazo. Para ello se estáultimando el II Plan Estratégico dePolítica Farmacéutica, que pretendeabordar el futuro de la política farma-céutica en España desde todos susámbitos: prescripción, promoción,investigación, seguridad, calidad, adhe-
De izda. a dcha.: Jaume Pey, presidente de anefp; Alfonso Jiménez, director general deFarmacia y Rafael García Gutiérrez, director general de anefp
Anefp46
sión y seguimiento de los tratamientos,información y formación de la pobla-ción, etc.
El director general de Farmacia manifes-tó que, en la coyuntura actual, es másnecesario que nunca un esfuerzo colec-tivo, tanto por parte de los usuarios, quedeben hacer un uso racional y equilibra-do del SNS, como del resto de agentes:profesionales sanitarios, gestores,empresas y autoridades sanitarias. “Nosenfrentamos a un periodo en el que elcrecimiento de la factura farmacéuticano debiera ser posible, y ello solo se va alograr si abordamos políticas farmacéu-ticas globales”, aseguró. Además, seña-ló que es fundamental que todos losagentes trabajen con un amplio nivel deconsenso, y reiteró que “son momentospara apretarse el cinturón y remar todosjuntos en la misma dirección, de tal formaque podamos fortalecer y preservar nues-tro sistema sanitario público”.
Petición de autorización de las marcas degamasRespecto al mencionado Real Decreto-Ley 4/2010 de medidas racionalizadorasdel gasto sanitario, Jaume Pey explicó ensu intervención que supone una amenazaa la viabilidad económica de muchas com-
pañías farmacéuticas, por lo que se veránobligadas a buscar nuevas oportunidadesde negocio para su supervivencia.
Una de estas oportunidades es el desarro-llo de marcas de gama, por lo que Peypidió al director general de Farmacia que,desde la colaboración y el diálogo con laadministración sanitaria, se eliminen lasbarreras administrativas que pudieran fre-nar esta posibilidad.
“Tenemos que superar los obstáculosadministrativos que dificultan la incorpo-ración de nuevos productos al arsenalterapéutico del autocuidado de la salud”,añadió el presidente de anefp. Para ello,apuntó como imprescindible agilizar lasvariaciones necesarias para adecuar losmedicamentos a su nueva situación (fór-mulas, concentraciones, fichas técnicas,etc.) y revisar la existencia de medicamen-tos con los mismos principios activos, lasmismas dosis y las mismas indicaciones enautocuidado y como medicamentos deprescripción.
Inclusión de los medicamentos sin pres-cripción médica en la receta electrónicaPor su parte, Rafael García Gutiérrez,director general de anefp, insistió en lanecesidad de que los medicamentos nosujetos a prescripción médica estén inclui-dos en la receta electrónica y formenparte del historial farmacoterapéutico delpaciente.
Asimismo, la Asociación para elAutocuidado de la Salud abogó por laelaboración de un nuevo Real Decreto
de publicidad de medicamentos queincorpore las disposiciones del códigocomunitario pendientes de trasposicióna la normativa española desde 2004.
Renovación del Consejo DirectivoPara finalizar, durante la AsambleaGeneral se renovó el Consejo Directivode anefp, que ha quedado formado porlas siguientes compañías:
- Alcalá Farma.- Almirall.- Angelini Farmacéutica.- Arkochim.- Bayer Healthcare.- Boehringer Ingelheim.- Casen-Fleet.- Cinfa.- Esteve.- Esteve Farmacia.- Fardi.- Farmaindustria.- Farmasierra.- Gelos.- GSK Consumer Healthcare.- Inibsa.- Lacer.- McNeil Consumer Healthcare.- Meda Pharma.- Merck.- Novartis Consumer Health.- Procter & Gamble.- Rottapharm.- Rovi.- Salvat.- Sanofi Aventis.- Schering-Plough.- Uriach Aquilea OTC.- Zambon.
El director general deFarmacia, Alfonso JiménezPalacios, manifestó que, enla coyuntura actual, es más
necesario que nunca unesfuerzo colectivo, tantopor parte de los usuarios,que deben hacer un uso
racional y equilibrado delSNS, como del resto deagentes: profesionales
sanitarios, gestores,empresas y autoridades
sanitarias
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Durante la inauguración de su 46ºEncuentro Anual, celebrado del9 al 11 de junio en Dubrovnik
(Croacia), la Asociación Europea de laIndustria del Autocuidado (AESGP)reconoció el trabajo de Rafael GarcíaGutiérrez, director general de anefp,por su contribución, a lo largo de más de30 años, al desarrollo del sector de losmedicamentos sin receta en Europa.
Tanto el presidente como el directorgeneral de la asociación europea, HansRegenauer y Hubertus Cranz, respecti-vamente, resaltaron el apoyo y la cola-boración que el director general deanefp siempre ha brindado a la AESGP,no solo con una activa participación enlos distintos comités, sino también a tra-vés de la organización de tres encuen-tros anuales de la asociación europea yde numerosas reuniones de miembros.
Bajo el lema “Conectando con el auto-cuidado: su futuro en la nueva Europa”,el 46º Encuentro Anual analizó la situa-ción del sector del autocuidado enEuropa y los cambios más relevantesque se están produciendo. Así, una delas mesas redondas trató las medidasque actualmente se están discutiendopara su inclusión en el paquete farma-céutico (Pharma package) y que hacenreferencia, principalmente, a la falsifica-ción de medicamentos y la farmacovigi-lancia.
También se analizaron las iniciativas másdestacadas desarrolladas por las distin-tas asociaciones nacionales para contri-buir al desarrollo del sector, incluyendoalgunas puestas en marcha por anefp enel pasado ejercicio, como la convocato-ria del Premio Autocuidado de la Salud,
o la organización de las jornadas infor-mativas sobre la comunicación al públi-co de los productos de autocuidado ysobre la nueva reglamentación de losproductos sanitarios.
Otros temas abordados fueron los cam-bios en la distribución de los productosde autocuidado, o los beneficios queproduce en los distintos stakeholdersuna mayor accesibilidad de los medica-mentos sin receta: pacientes, médicos,autoridades sanitarias y farmacéuticos.La regulación de las alegaciones desalud en alimentos, la utilización de losnuevos canales digitales de comunica-ción para los productos de autocuidadoo las estrategias para tener éxito en elsector, entre otros asuntos, tambiénhan tenido cabida en el encuentro.
Jaume Pey, reelegido presidente deanefpEn otro orden de temas, el ConsejoDirectivo de anefp ha reelegido recien-temente como presidente a Jaume Pey,director general de LaboratoriosZambon para la Península Ibérica.
La AESGP reconoce el trabajo deldirector general de anefp, RafaelGarcía Gutiérrez
Jaume Pey
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La Asociación para el Autocuidadode la Salud (anefp) organizó unajornada informativa sobre
“Marketing Online en la IndustriaFarmacéutica” el pasado 16 de junio, enla cual Rafael García Gutiérrez, directorgeneral de la asociación, animó a lasempresas del sector farmacéutico y,concretamente, del autocuidado de lasalud, a aprovechar las oportunidadesque representan las redes sociales y laweb 2.0. No obstante, recordó la necesi-dad de actuar “con responsabilidad, cri-terio científico y sentido crítico”.
Fernando Rivero, socio director de mar-keting de la consultoría Tatum y conse-jero de la Asociación de Marketing deEspaña, explicó que el 25% de la pobla-ción mundial, y casi el 50% en España,utiliza habitualmente Internet, y queesos usuarios utilizan cada vez más lasredes sociales como Facebook, Twitter,Youtube o Tuenti. “Hasta hace poco, elesfuerzo se centraba en dirigir el tráficoonline hacia las webs de las empresas,pero ahora lo que realmente importa esposicionarse en los canales con másaudiencia, especialmente en las redessociales”, observó. Recordó que el 78%de los españoles basa sus decisiones decompra en la información que recibe através de Internet aunque, en el caso dela salud, solo el 6% de los españoles com-pra medicamentos a través de la red, “ymayoritariamente lo hace en páginasweb ubicadas fuera de España”, matizó.
Para Guillermo Vallejo, director deDesarrollo de Negocio de la consultoríaestratégica ADESIS, las estrategias demarketing 2.0 deben ofrecer contenidosatractivos y de valor añadido para el
usuario, facilitar el intercambio de infor-mación entre ellos, desterrar los viejosmodelos de publicidad intrusiva (ban-ners y ‘pop-ups’) y desarrollar conteni-dos específicos para cada red social.Añadió que el impacto en el muro de unamigo es un 30% más efectivo que unanuncio en televisión y destacó que elsector de la salud tiene grandes posibili-dades de crecimiento en las redes socia-les, aunque apuntó que “la industria far-macéutica tiene unos valores muyenfrentados a los de la web 2.0, por loque tiene que saber adaptarse a ellos”.
Para Enrique Benayas, director generaldel ICEMD (Instituto de ComercioElectrónico y Marketing Directo) y sociofundador de Global Healthcare, “la web2.0 permite crear oportunidades de rela-ción con clientes reales y con clientespotenciales”. Sin embargo, alertó deque “no hay que estar presente de cual-quier manera; hay que hacerlo bien, por-que cualquier error se multiplica expo-nencialmente”.
Por último, Ángel González, fundador ydirector general de la firma de consulto-ría Ideagoras, recordó que en Españahay más de 300 blogs activos quehablan sobre salud y que los laborato-rios tienen que aprender a tenerlos encuenta y a valorar la información queofrecen. “Hay una gran necesidad deinformación sobre salud en las redessociales, pero los usuarios no van a bus-car esa información en la industria far-macéutica, sino a otras fuentes”, aña-dió, y animó a las empresas del sectordel autocuidado a implicarse más en lasredes sociales y convertirse así en fuen-tes de información de referencia.
Anefp anima a aprovechar lasoportunidades de la web 2.0 conresponsabilidad
Especial Business Intelligence52
Reunión Business Intelligence
Las herramientas de BusinessIntelligence transforman lainformación en ventaja competitiva
Damián López
Director de Nuevas Tecnologías de
Euclides Bíndar
Rafael Mella
Experto en Business Intelligence en la
Industria Farmacéutica
Alfons Sánchez
Director de Business Intelligence de
Seidor Consulting
José Ignacio Zavala
General Manager Immunology de UCB
Pharma
María José Gómez
Directora de Marketing de Infonis
Ignacio Martínez
Excelencia Comercial de Grünenthal
España
El entorno del sector farmacéutico se vuelve cada vez más incierto: a la aparición de nue-vos stakeholders, de nuevos canales de comunicación con ellos y de mayores exigencias deentrada al mercado, se unen las últimas medidas de recorte de precios y márgenes. Paraadaptarse a estos cambios, los laboratorios requieren herramientas de BusinessIntelligence (BI) que analicen tanto los datos internos de todos sus departamentos comolos datos externos a la compañía y que generen la información pertinente en cada situa-ción, para poder tomar así decisiones fundamentadas. Así lo explican los expertos reunidospor Pharma Market en este debate, procedentes de laboratorios y de compañías especiali-zadas en implantar proyectos de BI. En él han tenido cabida el proceso de implementacióndel BI en las compañías, la importancia de la formación de los usuarios, la evolución del BIa lo largo de su historia, la integración de los dispositivos móviles en las soluciones o cómoinfluye el nuevo modelo comercial, entre otros temas.
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PhMk.: Si comparamos a la empresa conel Sistema Nervioso Central (SNC), lafunción del departamento de BI seríasimilar a la de la formación reticular, unared neuronal que se encuentra distribui-da por el SNC y que participa en diversasfunciones; es decir, que sería un depar-tamento de enlace entre todas las par-tes de la compañía. ¿Cómo definirían BIy qué función debe tener un departa-mento de BI en un laboratorio?¿Podemos considerarlo un departamen-to reticular?
Alfons Sánchez (Director de BusinessIntelligence de Seidor Consulting): Pornuestra parte, entendemos toda laparte del BI desde una aproximación deproyecto. Una definición que me parecemuy acertada, de Gartner, dice que BI esconseguir que la información de unacompañía se convierta en una ventajacompetitiva. Lo que estamos intentan-do hacer es buscar la información dedetalle, llegar al dato adecuado paraposteriormente poder tomar decisionesque nos permitan llevar a la compañíahacia las cotas que ha definido desde unpunto de vista comercial.
Damián López (Director de NuevasTecnologías de Euclides Bíndar): Creoque la definición de BI es compleja, yaque nació como algo simple, como unanálisis de los datos que existían en lacompañía, pero se ha ido complicandocada vez más. Se ha ido complicandoporque nos hemos ido dando cuenta deque el análisis de la información es muycapilar: es decir, que no solo debe ser unanálisis de los datos económicos o datosde venta, sino que debe analizar losdatos de todos los departamentos y,más aún, los datos de fuera de la compa-ñía. El BI actual debe permitir analizar lainformación de la que dispone la compa-ñía, ver lo que está sucediendo, ayudar atomar decisiones, ser capaces de serpredictivos con respecto a qué va apasar en el futuro, pero también marcarun nexo de unión entre todos los entor-nos colaborativos de la compañía, darinformación al cliente, a proveedores,recoger información de competencia,
etc. Con todo esto, considero que se haproducido un salto en el BI a algo másque a estar limitado a la información dela propia compañía.
Ignacio Martínez (Excelencia Comercialde Grünenthal España): Los departa-mentos de BI han ido evolucionando altiempo que el entorno se ha hecho máscomplejo. Desde los antiguosDepartamentos de Administración deVentas, se han convertido hoy en una“factoría” donde la materia prima sonlos datos del entorno y el producto finalson respuestas a las preguntas que elMercado nos hace en cada momento. Elconcepto de Excelencia Comercial refle-ja la función de consultoría interna querealiza el departamento de BI paratodos los departamentos de la compa-ñía que interactúan con clientes.
José Ignacio Zavala (General ManagerImmunology de UCB Pharma): Para míBI es el manejo de información dentrode las compañías para ayudar a la tomade decisiones comerciales. Este manejode la información, en un entorno tancambiante como el que está viviendo elsector farmacéutico actualmente, cons-tituye una ventaja competitiva clarísimarespecto a otras compañías, como decíaAlfons. Las empresas que sean capacesde depurar mejor y más rápidamente suinformación interna, de incorporar
todos los cambios externos que tienenuna influencia directa en el negocio y detraducir esos cambios en estrategias, sehallarán en una situación competitivasuperior: esta es la meta que busca eldepartamento de BI.
También es cierto que en las empresasse termina por integrar en este departa-mento todas las funciones de soporte alas diferentes unidades de negocio, conlo cual es un departamento que lidia conaspectos relacionados con servicios demarketing, formación, investigación demercados, asumiendo labores enmuchas ocasiones de forecasting, salesforce efectiveness, etc.
Por ejemplo, es un hecho que las com-pañías promocionamos cada vez menosproductos. Todos aquellos productosque no están en promoción activa, losproductos maduros, requieren de unagestión específica que muchas vecesentra también dentro de estos departa-mentos, al no estar por lo general aso-ciados a una determinada unidad denegocio.
Por tanto, BI es un departamento multi-funcional que tiene que estar enclavadoen el centro de la empresa, además demanejando la información, dando servi-cio a las diferentes unidades y departa-mentos.
“Hace años existían en las organizaciones losdepartamentos de Gestión de Datos, en los cuales
trabajaban programadores que extraían la información deforma manual, con una serie de listados enormes y difíciles
de manejar. En cambio, la evolución de las herramientasdurante los últimos diez o quince años ha permitido queesos departamentos de Gestión de Datos desaparezcan y
que ahora sean los propios usuarios quienes puedanentender la tecnología sin ser usuarios tecnológicos”
Alfons Sánchez (Seidor Consulting)
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María José Gómez (Directora deMarketing de Infonis): Por mi parte, losimplifico mucho, creo que BI es unaherramienta que permite a las compañí-as manejar la información para rentabi-lizar su negocio a todos los niveles: ven-tas, marketing, producción, etc.
Rafael Mella (Experto en BusinessIntelligence en la IndustriaFarmacéutica): Incidiendo en lo yaexpuesto, hoy en día nos encontramoscon toneladas de información, y lo quenecesitamos es un departamento queanalice, depure y transforme esa infor-mación en conocimiento e inteligencia,que sea capaz de dar a cada una de lasdiferentes partes de la compañía lainformación que necesita, cuando lanecesita, para una correcta toma dedecisiones, y todo ello en un entornocada vez más cambiante.
Por consiguiente, es uno de los departa-mentos que más peso debe tener en lospróximos años en la industria farmacéu-tica, porque puede provocar la diferen-cia a la hora de tomar una decisióncorrecta, realizar una planificacióncorrecta, definir escenarios alternati-vos, etc. En resumen, BI es la transfor-mación de información en conocimien-to para la toma de decisiones y, por lo
tanto, la consecución de una ventajacompetitiva.
PhMk.: Más allá del nombre que se lehaya dado al departamento, lo queparece claro es que de forma intuitivatodas las compañías han tenido quemanejar estos conceptos de BI para sutoma de decisiones. En este sentido,¿cómo ha cambiado el BI que se haceahora respecto al que se hacía antes?¿Qué tecnologías están utilizando enesos procesos?
A. S. (Seidor Consulting): Estoy deacuerdo en que son procesos que sehan llevado a cabo en las compañíasdesde siempre, ya que desde siemprehan tenido la necesidad de tomar deci-siones y la forma más lógica y segura dehacerlo es apoyarse en datos tangibles.Sin embargo, los avances tecnológicoshan ido permitiendo que el BI sea ahoramucho más próximo al usuario que reci-be esa información. Hace años existíanen las organizaciones los departamen-tos de Gestión de Datos, en los cualestrabajaban programadores que extraí-an la información de forma manual, conuna serie de listados enormes y difícilesde manejar. En cambio, la evolución delas herramientas durante los últimosdiez o quince años ha permitido que
esos departamentos de Gestión deDatos desaparezcan y que ahora seanlos propios usuarios quienes puedanentender la tecnología sin ser usuariostecnológicos. Es decir, que han ido sur-giendo numerosas herramientas (elmercado de BI está muy fraccionado),que permiten que un usuario normalcon conocimientos funcionales seacapaz de arrastrar objetos y crear uninforme por sí mismo. Esta es la grandiferencia entre cómo se hacía BI antesy cómo se hace ahora.
R. M. (Experto en BI): Tal y como decís,posiblemente el espíritu del BI siempreexistió, pero hoy en día existen tresgrandes factores que marcan la diferen-cia respecto al BI anterior: cada vez haymás información, hay más competenciay el entorno es más cambiante. En con-secuencia, los laboratorios necesitansaber cada vez más quién va a prescribirsus productos, cómo funciona un flujode pacientes, cómo está organizada lacompetencia, cuántos recursos tienenrespecto a la competencia, cuándo apa-recen sus nuevas indicaciones y cuándoaparecen en la competencia, cómopuede afectar determinada medida decontención del gasto, etc. Todo estohace que surja la figura de un “supera-nalista”, que puede ser el analista demercado tradicional pero que ahoradebe tener un conocimiento muchomás exhaustivo de muchos factores,estar mucho más cercano al mercado yorganizar toda esa información deforma ágil y eficiente.
PhMk.: En muchas compañías, BI sesuele asociar a CRM. ¿Cuál es su opiniónal respecto?
Mª J. G. (Infonis): Para mí son dos herra-mientas distintas: un CRM permite reco-ger información dispersa, de diferentespuntos; por ejemplo, a nivel de ventashay compañías que tienen un CRM parala red de ventas; mientras que el BI es lacapacidad de manejar todo ese rangode información no solo para la red deventas sino para otros departamentos,y el poder entregar y analizar esa infor-
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mación para que los procesos de nego-cio sean productivos y rentables.Insisto, una cosa es la gestión de unared de ventas, que te permite un CRM,y otra cosa es el análisis de esa informa-ción, que integra toda esa informaciónpara poder sacar datos globales. Laventaja del CRM es que permite bajar anivel de detalle para ver en qué puntose está equivocando la compañía ytomar decisiones, pero la función de BIes manejar grandes volúmenes deinformación para al final tener un datoglobal, datos consolidados básicamen-te.
D. L. (Euclides Bíndar): La confusiónentre BI y CRM se debe sobre todo aque, originalmente, casi todas las com-pañías han enfocado el BI en los depar-tamentos comerciales, con lo cual sehan ido uniendo los conceptos. Pero larealidad es que son dos herramientasdiferentes, el CRM sería una herramien-ta más departamental y el BI más trans-versal.
Mª J. G. (Infonis): Por ejemplo, por nues-tra parte tenemos un cliente del sectorpetrolero que no tiene CRM solo para lared de ventas, sino que tienen un CRMinterno departamentalmente. Podemosdecir que el ideal del CRM es tener ata-dos todos los cabos de la compañía yluego el BI lo recoge y lo analiza. Pero elerror de base es que antiguamente losCRM llevaban sus módulos estadísticosde información, pero está focalizadosobre todo en la parte de Marketing yVentas.
I. M. (Grünenthal España): El conceptoactual de CRM está muy relacionado conel cambio producido en el modelocomercial: antes solo había un cliente yun interlocutor: Delegado y Médico. Hoyhay muchos más clientes y muchos másinterlocutores por parte de la compañía,que a veces incluso interaccionan con elmismo cliente: delegado de visita médi-ca, Departamento Médico, Marketing,Market Access; así que hoy en día elconcepto de CRM es el de una herra-mienta que permita que cada persona
de la compañía que está interactuandocon el cliente tenga la información 360ºde qué ocurre con ese cliente. Por tanto,no es solo una herramienta para Ventas,como dices.
Igualmente estoy de acuerdo en que elCRM es solo una parte más del BI, a laque hay que añadir la información finan-ciera, de mercado externa, RRHH, etc.Al mezclar toda esa información seobtiene una entidad superior, al trans-formar esos datos en respuestas queayuden a tomar decisiones de negocio.El CRM es una pieza básica porque si nola empresa trabaja en silos.
PhMk.: ¿Cuál sería la herramienta trans-versal? ¿Cómo podemos explicar demanera sencilla qué es un CRM?
I. M. (Grünenthal España): Hay unnúcleo central que es el DataWarehouse, el núcleo que integra losdatos de la organización, que puedenproceder del CRM, de SAP, datos demercado, etc. Este Data Warehouserequiere una serie de herramientas, yhay muchas en el mercado, para que sepuedan realizar estas funciones decruce de datos, que es el Data Mining,por ejemplo si se quiere cruzar la infor-mación financiera con la información devisita médica, o la información de mer-cado con targeting de clientes.
Lo importante es que a ese núcleo se lehagan las preguntas correctas parapoder encontrar lo que estás buscando,ya que muchas veces contiene millonesde datos. Lo fundamental es saber quépreguntas son las clave para aportar unaventaja competitiva a la organización.
Mª J. G. (Infonis): Simplificándolo aúnmás, diría que el CRM es una herramien-ta de gestión y el BI de análisis. La partede gestión contiene un número ingentede datos, luego todo eso sube a un DataWarehouse, a un BI, a un cuadro demandos, que integra esa información, laanaliza y saca aquellos datos que senecesitan. No tienen nada que ver: BI nogestiona, analiza.
A. S. (Seidor Consulting): Existe unadiferencia entre la parte física y la partelógica. Desde el punto de vista concep-tual, la parte física es el contenedor dela información, el Data Warehouse,mientras que para mí el BI va bastantemás allá, es una metodología, una filo-sofía, un concepto, no se dedica única-mente a agrupar información dentro deun único entorno. Discrepo un poco en laparte del Data Mining, ya que consideroque es algo que está alejado del DataWarehouse y es una base de datos distin-ta.
Desde mi punto de vista el DataWarehouse va a permitir incorporarinformación de diferentes departamen-tos (financiero, ventas, RRHH,…) paraverla de una única forma y poder vincu-larla, mientras que la parte del DataMining va a permitir analizar cosas con-cretas que no se pueden visualizar desdeel punto de vista del Data Warehouse.Por ejemplo, en el sector farmacéuticoalgo muy cotidiano es analizar los com-puestos de diferentes productos paraver si existen interacciones negativasentre ellos. Para lograr esto hace faltauna base de datos muy localizada, exter-na, que permita hacer ese análisis rápida-mente y si se hace en el mismo entornodel Data Warehouse, el rango de infor-mación seguramente va a impedir reali-zar ese análisis de una forma objetiva.
J. I. Z. (UCB Pharma): Por mi parte, estoyde acuerdo en que es el avance tecnoló-gico lo que ha permitido tener ya esasherramientas transversales de gestiónde información integrada como el DataWarehouse de una forma útil para lasempresas.
Para la toma de decisiones comercialesnecesitamos inputs de toda la actividadque se está desarrollando en el campo ylos CRM dan una información muy valio-sa a este respecto. También necesitamostener una idea muy clara de las inversio-nes que se están realizando y de cómo seestán desarrollando las estrategiasdesde el punto de vista de Marketing yVentas.
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Lo que se está haciendo en muchascompañías es incorporar una únicaherramienta a nivel global de la que seobtiene la información para la toma dedecisiones a nivel local y que integrainformación de cada uno de los paísesmediante el uso de unos indicadorescomunes (KPIs), de manera que desdeglobal hay una idea muy clara de haciadónde se dirige el negocio y qué tipo deactividad se está realizando en elcampo.
PhMk.: Si las distintas áreas de la com-pañía requieren informes diferentes,¿es mejor contar con diversas solucio-nes para ofrecer a cada una los datosque necesita o una solución globalpuede generar los diversos informespara toda la organización?
I. M. (Grünenthal España): Esa soluciónglobal es el ideal y hoy en día existe. Enprimer lugar tienes que tener una basede datos común y a su vez unos módu-los específicos que se adapten a cadaárea, ya que lo que necesita verMarketing es distinto que lo que necesi-ta Ventas o Market Access. La basedebe ser global, común, mientras que loque se debe visualizar y cómo se visuali-za varía en cada módulo que dependede cada área, dando así un serviciomuy ad hoc a lo que necesita cadaárea.
D. L. (Euclides Bíndar): El éxito de cual-quier proyecto de BI es la centraliza-ción de la información, hay que crearun elemento común a toda la compa-ñía, que esté por encima de cualquiertipo de herramienta, ya sea un ERP, unCRM, etc., y que recoja datos de losdiferentes sistemas, los vuelque a unaúnica plataforma y comparta la infor-mación para toda la organización, perocon distintas vistas, es decir, con dis-tintos análisis o partes de la informa-ción para cada departamento.
Si no existiese ese nexo común, ten-dríamos dificultades a la hora de reali-zar el análisis de los datos, porque ten-dríamos distintos datos dependiendode los departamentos, y esto llevaríaal fracaso del proyecto de BI.
Mª J. G. (Infonis): Lo que sí debehacerse es adaptarlo a cada país, por-que cada país tiene su propia idiosin-crasia, ya que por ejemplo aquí enEspaña los delegados tienen 30 segun-dos para hacer una visita y sin embar-go hay otros países, como puede serFrancia, en los que disponen de mástiempo de visita. Efectivamente hayque tener un sistema común, centrali-zado, pero adaptarlo a cada país, a susparticularidades, que en España inclu-so llegan al nivel de las comunidadesautónomas.
D. L. (Euclides Bíndar): Estoy de acuer-do, pero los datos son los mismos, loque existe es una vista diferente, unaforma diferente de analizar el dato.
J. I. Z. (UCB Pharma): Estaríamoshablando del concepto de KPIs.
Mª J. G. (Infonis): Así es, eso ya está unpaso por encima del BI, la compañíadebería tener centralizado el cuadrode mandos con los KPIs más importan-tes de la compañía, que tienen que serlos mismos en todos los países.
D. L. (Euclides Bíndar): Por eso esta-mos hablando de distintos niveles, elprimer nivel de BI es tener el cubo, lacentralización de la información. Unavez que tenemos esa información, loque tenemos que hacer es dotar acada departamento, cada área de lacompañía de su información, de suscuadros de mandos con sus KPIscorrespondientes, con sus comparati-vas con la realidad, etc. El dato al finaldebe ser el mismo, pero si no llegamosa particularizar la necesidad de cadadepartamento, no llegamos a nada.
A. S. (Seidor Consulting): En mi expe-riencia sí percibo que, en la parte dedefinición de procesos y de BI, las com-pañías apuestan por una sola platafor-ma, cuya principal ventaja es quegarantiza que la información es correc-ta. Garantizar esto es una de las gran-des dificultades que tienen estos pro-yectos, y una de las formas que te danesta posibilidad de obtener el datocorrecto es mediante la trazabilidadnativa desde el sistema transaccionalhasta el sistema de BI.
PhMk.: En cuanto a la implantación deBI, ¿cómo ven al sector farmacéuticorespecto a otros?
I. M. (Grünenthal España): En mi opi-nión, los departamentos de BI en elsector farmacéutico vamos por detrásrespecto a otros sectores como teleco-municaciones, banca o gran consumo,que manejan cantidades de datos
“Hoy en día el concepto de CRM es el de una herramientaque permita que cada persona de la compañía que está
interactuando con el cliente tenga la información 360º dequé ocurre con ese cliente.
El CRM es solo una parte más del BI, a la que hay que añadirla información financiera, de mercado externa, RRHH, etc. Al
mezclar toda esa información se obtiene una entidadsuperior, al transformar esos datos en respuestas que
ayuden a tomar decisiones de negocio. El CRM es una piezabásica porque si no la empresa trabaja en silos”
Ignacio Martínez (Grünenthal España)
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mucho mayores que cuentan conherramientas mucho más potentes.Uno de los retos que existen ahoramismo es que todavía no hay muchascompañías que tengan todos los depar-tamentos alineados, en un mismo CRM,nos encontramos en esa fase todavía.
Mª J. G. (Infonis): Como dices, no todaslas compañías farmacéuticas están tec-nológicamente muy avanzadas y es difí-cil encontrar una compañía en la querealmente todo esté integrado, a vecesla aspiración máxima es tener integra-dos Ventas y Marketing, cuando lo quehay que buscar es la integración detodos los departamentos.
D. L. (Euclides Bíndar): Desde mi expe-riencia, esta no es una realidad quetenga lugar solo en el sector farmacéu-tico, sino que se da también en otros,es decir, que el BI va entrando en lascompañías, pero lo hace muy departa-mentalmente. Están realmente avanza-dos solo algunos sectores y en especiallas grandes compañías.
A. S. (Seidor Consulting): Evidentemente,el sector telecomunicaciones ha tenidoun gran crecimiento en BI en los últimosaños, porque tiene un presupuesto supe-rior y porque nace con la meta de estar ala última. Por su parte, el sector de granconsumo tiene mucha capacidad de análi-sis y poca de integración.
En cuanto a cómo de evolucionadoestá el sector farmacéutico, convivendistintos niveles de desarrollo, tene-mos clientes que tienen cuadros demando basados en balanced scorecard,es decir un nivel de BI bastante profun-do, y tenemos otros que están implan-tando un sistema transaccional comoes un ERP, con lo cual están muy dife-renciados entre ellos, pero tienen lasmismas necesidades, obtener informa-ción para tomar las decisiones. ¿Otrossectores están más avanzados?Seguramente sí.
D. L. (Euclides Bíndar): Generalizar esmuy difícil y al tratar con distintos sec-
tores se comprueba que en todos hayempresas muy avanzadas y otras queestán muy por debajo. Por términomedio, creo que el sector farmacéuticono ha avanzado más en BI porque hasido un sector en el que las presionesde competitividad de costes y de már-genes han sido menores, han llegadomás tarde que en otros sectores. Esadiferencia de tiempo en llegar a estasituación de competencia de mercadoha hecho que las herramientas de BIquizá no hayan sido tan necesariascomo en el mundo de la distribución,gran consumo, telecomunicaciones,etc., donde la presión de la competen-cia ha sido muy fuerte desde hacemuchos años y ha obligado a dar esospasos. En cambio, actualmente la com-petitividad en el sector farmacéutico esmuy alta, se encuentra en la situaciónen la que se encontraba hace cinco oseis años el sector de la distribución.De ahí que ahora todas las empresasestén ya pensando en dar estos pasos,porque son necesarios para la supervi-vencia.
Mª J. G. (Infonis): Como dices es muydifícil generalizar, pero no creo que laindustria farmacéutica esté tan atrásrespecto a otros sectores, es un sectorque afina mucho a nivel de micromar-keting, es decir, acciones de marketinga pequeña escala, y considero que estáposicionada correctamente dentro delo que es la tecnología. Por ejemplo, elsector de gran consumo estaba tecno-lógicamente muy avanzado, pero luegose ha estancado en cierta manera. Escierto que hay sectores más avanza-dos, como puede ser telecomunicacio-nes, financiero, etc., y efectivamentehay laboratorios que están más avanza-dos y otros que menos, pero no creoque esté muy atrasada, en general laposicionaría correctamente.
Para mí el sector Farma también es muypredictivo, ya que al fin y al cabo setrata de predecir quién va a prescribirdeterminados productos. Lo que suce-de es que los sectores que hemos men-cionado están muy por delante pero, en
el conjunto general, Farma es un sectorbien posicionado.
PhMk.: Uno de los factores clave paraque la adopción de las herramientas deBI sea un éxito es conseguir que toda laorganización esté implicada. En suexperiencia, ¿la responsabilidad de losproyectos de BI descansa en un solodepartamento o existe implicación porparte de toda la compañía?
R. M. (Experto en BI): En el caso quemás conozco, que es el de Bristol-MyersSquibb, la responsabilidad descansa enun departamento, por la necesidad quehemos comentado de que todo el pro-yecto y la información estén centraliza-dos. No obstante, efectivamente esclave que todos los demás departamen-tos estén implicados. Por ejemplo, unade las áreas que incluye BusinessIntelligence es CompetitiveIntelligence, es decir, cómo está organi-zada y qué está haciendo la competen-cia, y para tener conocimiento de estola información procede de Ventas,Médico o Market Access. Es fundamen-tal que haya mucha gente introducien-do información en esa plataforma y queproporcione información de utilidad. Eléxito radica en que participe toda laorganización, que sea un proyecto detoda la organización y que la inteligen-cia que salga de ese departamento deBI sea la información que tiene que ser,en el formato adecuado, en el tiempoadecuado y a los destinatarios adecua-dos.
J. I. Z. (UCB Pharma): La implicacióndepende mucho del grado de valor quelos integrantes de la compañía obtie-nen de la herramienta de BI. En muchascompañías, cuando se habla de BI sepiensa inmediatamente en investiga-ción de mercados, hay una relacióndirecta, porque se entiende que BI esun soporte para el forecasting, el análi-sis de mercados. Pero en el momentoen que BI pasa a ser una filosofía de lacompañía, que lo que pretende es opti-mizar el negocio, es cuando se empie-zan a implicar todos los departamentos.
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Cuando un departamento financiero veque no solamente tiene que ir realizan-do un control exhaustivo de los gastose inversiones sino que esas inversionesvan ligadas a resultados y actividad dedelegados y empieza a ver la informa-ción integrada, empieza a involucrarsemucho. Coincido con Rafael en que lamayoría de las empresas grandes quehan optado por la estructura de unida-des de negocio, también han incorpora-do departamentos centralizados deoperaciones comerciales o de BI. Enestos casos son estos departamentoslos que integran al resto de funcionesde soporte de la compañía y con lasherramientas tecnológicas adecuadas,un Data Warehouse potente, es con loque se consigue cerrar el círculo y cons-tituirse en un departamento competiti-vo.
I. M. (Grünenthal España): Coincido enque es un proyecto que debe implicar atoda la compañía. El departamento deBI funciona como nexo de unión entretodos los departamentos de la compa-ñía, porque tiene que agregar e integrarla información procedente de todosellos y a su vez proporcionar informa-ción a todos. Hay que implicar a todoslos departamentos en la construccióndel BI, porque toda la compañía esusuaria de las herramientas de BI. Enconsecuencia, es un departamentototalmente transversal y que trabaja enmatricial con todas las áreas de la com-pañía.
PhMk.: Cuando se pone en marcha unproyecto de BI, ¿se da una formaciónespecífica al usuario sobre cómo utilizarlas herramientas?
A. S. (Seidor Consulting): Desde elpunto de vista de la implantación, unproyecto de BI siempre conlleva unaetapa de formación. Lo importante esentender cuándo se realiza esta forma-ción, al principio o al final. En nuestrocaso intentamos hacerla tanto al iniciodel proyecto como a su término. Al prin-cipio hay una sesión informativa en laque se intenta explicar, ya no tanto la
tecnología que se va a utilizar, porquees algo que se aprenderá durante elproceso de implantación, ya que nues-tros proyectos se realizan de formaconjunta con los clientes, sino que seintenta explicar la filosofía de qué es loque se va a implantar. Evidentemente, ala hora de analizar la información agre-gada necesitas consensuar cuáles sonlos indicadores y las analíticas que quie-ren visualizar. Aquí tiene un gran peso,y suele ser nuestra puerta de entrada aalgunos clientes, el departamento deControl de Gestión, que seguramentees el departamento que tiene más aper-tura desde el inicio a todo lo que es rea-lizar análisis analíticos. Posteriormente,el departamento financiero, desde unpunto de vista de función presupuesta-ria, de forecasting, es el que nos ayudaa explicar cuál es el proyecto y poste-riormente dotar de esa formación.
Por otro lado, después de la implanta-ción del proyecto existe una fase de for-mación más enfocada a la plataforma yal día a día, a entender cómo se va a uti-lizar el BI a partir de ahora y cuáles sonlas palancas tanto tecnológicas comofuncionales de las que a través de laimplantación va a disponer el usuariodiariamente.
D. L. (Euclides Bíndar): Para mí un pro-yecto de BI es un proyecto de implanta-ción de TI y, por tanto, tiene que seguiruna metodología de un proyecto de BI.Debe haber una fase de análisis, en laque tenemos que intentar ver los obje-tivos de la compañía y los objetivos glo-bales de todos, más una parte de des-arrollo y una parte de formación, que esbásica y fundamental, ya que si nodamos una formación importante a losusuarios que van a utilizar la herramien-ta, dejaremos una herramienta perfec-tamente implementada pero de pocouso.
Adicionalmente a la formación, tam-bién es muy importante que haya unsoporte continuo. Al igual que enmuchos proyectos de TI, esto no es unproyecto que se inicia y se acaba, sinoque tiene que vivir durante toda la vidade la compañía y evolucionar con ella.Por tanto, debemos dar un soportecontinuo al usuario para ayudarle asacar más provecho a la herramienta yhacerla evolucionar, ya que lo que hoyes importante para la compañía maña-na no lo es, el análisis que estamos rea-lizando hoy, la estructura de datos quehemos preparado hoy, no nos sirvenpara mañana. Debemos ser capaces de
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concienciar a la propia compañía deque tiene que ir evolucionando conti-nuamente, tanto los usuarios para quesean ellos mismos capaces de hacerlaevolucionar, como con un soporte deuna compañía tecnológica detrás.
J. I. Z. (UCB Pharma): Hay un factorque es clave, ya que dependiendo decómo compre la herramienta el usua-rio final, que en algunos casos es ade-más quien tiene que facilitar los datos,la herramienta tendrá éxito o no. En laindustria farmacéutica ese usuariofinal muchas veces es el propio delega-do de visita médica. Lógicamente,quien más se beneficia de las herra-mientas son los departamentos cen-trales, pero el delegado, que es quienintroduce los datos, tiene que percibirun valor en la herramienta de CRM, yese valor es su propia gestión a nivelde territorio. Si concibe esta herra-mienta como un elemento que le va apermitir dirigir los esfuerzos a dondehaya más posibilidades de éxito en sutrabajo, tendremos un aliado. Sinembargo, muchas veces no es así, por-que el delegado no compra la herra-mienta, ve en ella un obstáculo, no secree del todo la información que reci-be. Por tanto, la fase de venta del CRMa los usuarios es clave.
I. M. (Grünenthal España): Coincidoplenamente con lo dicho, la formaciónes clave, porque lo que no se conoceno se usa, y gran parte de los fracasosde los proyectos de CRM se debe a lafalta de formación del usuario final,que no ve los beneficios que tiene yacaba por no utilizar el sistema.
Algo que considero imprescindible esque, igual que estamos acostumbra-dos a segmentar clientes, tenemosque segmentar también la formaciónde usuarios. Uno de los errores que sesuelen cometer al implantar un siste-ma CRM es dar dos días de formaciónpara toda la red, sin reparar en que hayusuarios muy avanzados y en cambiohay otras personas que necesitanmucha más formación.
Así pues, la formación debe ser conti-nua, pero además tiene que segmentar-se según el nivel que tengan los usua-rios.
PhMk.: ¿Siempre existe una colabora-ción entre el equipo interno de la com-pañía y el proveedor externo a la horade llevar a cabo las implantaciones?
D. L. (Euclides Bíndar): Eso dependemucho de la compañía, hay compañíascon departamentos que son capaces dedesarrollar el proyecto, otras que real-mente no tienen departamento y exter-nalizan todo el servicio y otras en lasque formamos un equipo mixto, que esla situación ideal, ya que el conocimien-to del negocio lo tiene el usuario inter-no y el conocimiento de la tecnologíaposiblemente lo tengamos las empre-sas que estamos todo el día lidiandocon tecnologías diferentes, con lo cuales el complemento perfecto.
Mª J. G. (Infonis): Además, las compañí-as externas tenemos el conocimientode otros negocios, del mismo sector ode otros sectores, por lo que podemosaportar nuestro expertise.
D. L. (Euclides Bíndar): Pero realmentequien tiene que implantar la solución esel equipo interno, porque es el queconoce el negocio. Los equipos exter-nos lo que hacemos es empujar, ayudar,dirigir, coordinar…, pero realmente noimplantamos, porque no tenemos lainformación real del negocio.
PhMk.: ¿Cómo se ha avanzado en lassoluciones de BI para que el usuariofinal saque rendimiento de ellas?
J. I. Z. (UCB Pharma): Esta colaboraciónentre el equipo interno de las compañí-as y el proveedor externo de solucionesde BI es fundamental y debe estar basa-da en los beneficios que aporta suimplantación.
Por ejemplo en el caso de un CRM, sientendemos usuario final como el dele-gado, este delegado quiere visitar al
cliente correcto, con la frecuencia ade-cuada y con el mensaje apropiado. Elmensaje apropiado lo aporta el departa-mento de Marketing, pero saber si estávisitando al cliente adecuado con la fre-cuencia necesaria, lo puede prever unCRM, y eso es una base clave para plani-ficar su trabajo. En las compañías, cadavez es más difícil hacer un forecast conla suficiente exactitud, por el entornotan cambiante y por todas las variablesy eventos que influyen en un forecast.La capacidad de integrar toda la infor-mación útil para hacer una previsión deventas adecuada es un mensaje clarísi-mo para un product manager. Si en esaherramienta encuentra todos los even-tos que impactan en su mercado, lospuede tener en cuenta, evaluar e incluirpara hacer su forecasting, tenemos otrapersona que se beneficia.
Otro ejemplo, si la herramienta de DataWarehouse tiene la adecuada informa-ción sobre las inversiones que se reali-zan, las desviaciones sobre estas inver-siones, etc., tendremos otro elementode control muy valioso para el departa-mento financiero y para todas las perso-nas que tienen que gestionar recursos.Son pequeñas pinceladas con las queinmediatamente los usuarios finalesven un beneficio claro y facilitará sucolaboración durante el proceso deimplantación.
D. L. (Euclides Bíndar): Por mi parte, losimplificaría mucho más. Cualquier per-sona de la organización, un responsablede ventas, un delegado…, tiene querealizar análisis de sus datos en muchasocasiones. Por ejemplo, si tiene que visi-tar a un cliente, lo que hace es recogerla información de las ventas: qué le havendido, cuándo, cómo se lo ha factura-do, cómo le paga, etc. Recoge esa infor-mación de los sistemas, en muchascompañías se la baja a Excel y, trasvarias horas dedicadas a preparar losdatos, tiene el resultado final.
Lo que tiene que permitir el BI es queese resultado le llegue a ese usuarioinmediatamente. Con lo cual, le está
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quitando horas de trabajo, y no solo aese usuario sino a todos los usuariosde la compañía. Está logrando tambiénque tenga la seguridad de que no se haequivocado, de que el dato es correctoy el último. Este es el resultado finaldel BI para un usuario de BI. Por detrásestá la tecnología, que permite auto-matizar ese proceso, esa recogida dedatos y ese análisis de la información.Pero el resultado final es que tiene quetener el mismo dato que está utilizan-do para su actividad de negocio perode forma inmediata y con la seguridadde que el dato es correcto y el mismopara toda la compañía. Con lo cual, elusuario obtiene un beneficio y la com-pañía un retorno de la inversión total-mente directo, porque ese tiempo noproductivo de preparar la información,el usuario lo puede dedicar a su verda-dera actividad en la compañía, a lo querealmente es productivo: vender, pro-ducir, hacer análisis de mercado, haceranálisis de clientes, etc.
R. M. (Experto en BI): Hemos habladode la fase de implantación, de forma-ción interna, pero para mí es tanimportante o más la fase inicial de seg-mentar todas las necesidades, reunirsecon todos los grupos de usuarios inter-nos que va a haber, ver la informacióninterna y externa de la que se disponey definir qué dar a cada uno, con quéformato, con qué periodicidad y gradode detalle. Para mí esta fase de hacerel inventario de necesidades es unafase crítica y si no está bien hecha, lafase de implantación y la herramientapueden ser fantásticas, pero el proyec-to no funcionará.
I. M. (Grünenthal España): Así es, paratener éxito en la implantación es muyimportante segmentar las necesidadesde cada una de las áreas, ya que no eslo mismo lo que quiere ver un delega-do que un gerente de área, un productmanager, medical liaisons… El errorque se comete muchas veces es pensarque los datos para un gerente de áreaes la agrupación de sus delegados,cuando un gerente de área necesita
otras cosas como gestionar el coa-ching, con los delegados, etc., y esotambién debe incluirse en el CRM. Hayque sentarse con cada uno de los usua-rios finales, que son muchos, y enten-der cuál es realmente la informaciónrelevante que necesitan.
PhMk.: ¿Quiénes son usuarios de BIdentro de la compañía? Cuando seimplementa un proyecto de BI, ¿seintegra en el proyecto a todos estosusuarios a la vez?
D. L. (Euclides Bíndar): Realmente,todos los usuarios de la compañía sonusuarios de BI. Nos estamos centrandomucho en los temas de ventas, perotodos los departamentos son usuarios.
Mª J. G. (Infonis): Así es: financiero,producción, RRHH, Call Center, etc.,toda la compañía tiene que estar inte-grada. Como comentaba al principio, elBI es una herramienta para rentabilizarel negocio a todos los niveles, por locual si el departamento de producciónva por un lado, por ejemplo, y el de
RRHH va por otro lado, llegará unmomento en el que la compañía estarádesvinculada del objetivo final, que esla cuenta de explotación por individuodentro de la compañía.
D. L. (Euclides Bíndar): Además, comocomentaba al principio, no solo hayque contar con los datos de la compa-ñía, sino también con los de fuera de lacompañía. Cada vez es más importantedotar de información a los clientes,que en el sector farmacéutico seríanlos médicos, las farmacias o incluso elusuario final. También a los proveedo-res, porque cuanta más información déla compañía a sus proveedores, mayortiempo de reacción les va a dar y portanto le darán un mejor servicio, por locual tengo un retorno directo de esainversión. Con todo esto, diría que elespectro de usuario de BI es global, esun entorno colaborativo.
En cuanto a cómo se hace la implanta-ción, normalmente se realiza porfases. Se trata de un proyecto tangrande que si se realizase de forma
“Un proyecto de BI es un proyecto de implantación de TI y,por tanto, tiene que seguir una metodología de un proyecto
de BI. Debe haber una fase de análisis, en la que tenemosque intentar ver los objetivos de la compañía y los objetivosglobales de todos, más una parte de desarrollo y una parte
de formación, que es básica y fundamental, ya que si nodamos una formación importante a los usuarios que van a
utilizar la herramienta, dejaremos una herramientaperfectamente implementada pero de poco uso.
Adicionalmente a la formación, también es muy importanteque haya un soporte continuo. Al igual que en muchos
proyectos de TI, esto no es un proyecto que se inicia y seacaba, sino que tiene que vivir durante toda la vida de la
compañía y evolucionar con ella”
Damián López (Euclides Bíndar)
Especial Business Intelligence
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global fracasaría, por lo que debe serun proyecto evolutivo. Hay que teneren cuenta que el BI es una nueva filo-sofía dentro de la compañía, por lo queno podemos hacer que la filosofía seasolo de un departamento o de una per-sona, sino que tiene que ser global. Escierto que es complicado hacer unaimplantación global en unos tiempospequeños, no podemos hacer un pro-yecto de BI para toda la compañía enuna única fase, sino que hay que ejecu-tar distintas fases e ir implementandoaquellas áreas en las que el retorno dela inversión o la necesidad sea mayor.Por eso, en la mayoría de las empresasse empieza por los departamentos deVentas. El siguiente paso, dependien-do de la compañía, puede ser RRHH o,en la situación económica actual,muchos proyectos de BI se están cen-trando en la parte financiera. De lo quese trata al fin y al cabo es de entrar enun departamento e ir abriéndolo alresto de departamentos, hasta que alfinal, en el momento en que toda lacompañía está integrada, ¿por qué nosacarlo fuera? Cuanta más informaciónle da la compañía a su cliente, más cau-tivo le tiene porque depende más deella.
I. M. (Grünenthal España): Hay un libroque se titula Good to Great que hace unseguimiento de varias compañías quecrecían muy por encima de la evolu-ción promedio del Standard & Poor.
Cuando analiza el BI, asegura que loprimero es la estrategia y las reglas denegocio y que una vez definido estodiseñamos nuestro sistema de BI.
Esto explica cómo muchas veces fraca-san las soluciones paneuropeas enCRM: las reglas de negocio en Suiza,Inglaterra, etc. no son extrapolables100% a España.
A. S. (Seidor Consulting): Estoy total-mente de acuerdo en que es una apro-ximación global a la compañía, peromuchas veces al establecer las fasesquien te marca la estrategia es el inter-
locutor que tienes dentro de la compa-ñía. Muchas veces para realizar unaimplantación de BI entramos a travésdel departamento de SistemasInformáticos, porque tiene una palan-ca tecnológica muy fuerte. Este depar-tamento tiene una visión tecnológica,con lo cual quizá el primer objetivo delproyecto no es el objetivo que persi-gue la compañía sino el que persigue eldepartamento de Sistemas a la hora deintegrar la información.
Los dos intentamos, en una primerafase y dentro de una aproximación deproyecto, realizar un mapa de proyec-tos, una matriz para saber qué áreaspueden ser las primeras para introdu-cir el BI, desde un punto de vista deimpacto y facilidad, facilidad en cuantoa que el usuario es más proclive a estosproyectos desde un punto de vista tec-nológico. Esa segmentación de lasfases del proyecto podemos realizarlaconjuntamente con el cliente. Hay quetener en cuenta que algunas veces tie-nes acceso a Dirección General paraintentar trasladarle esta estrategia,pero no siempre es así. Hay casos,generalmente de grandes compañíasmultinacionales, en las que laDirección General es un Consejo deAdministración y difícilmente tienesacceso a él.
Mª J. G. (Infonis): Sin embargo, esasituación es la ideal, que sea el directorgeneral de la empresa el que impulseel proyecto, ya que es quien tiene losKPIs de la compañía en la mente.En el ejemplo que comentaba antes decompañías petroleras, que están muyavanzadas tecnológicamente, el pro-pio director general está accesiblepara este tipo de proyectos, y soncompañías enormes, pero te reúnescon él porque es quien tiene en mentelos KPIs y la estrategia de la compañía.En cambio, hay otras compañías másrígidas, menos modernas desde elpunto de vista gerencial, en las quecomo dices es muy complicado acce-der al director y, curiosamente, sonmenos avanzadas tecnológicamente.
J. I. Z. (UCB Pharma): Hemos habladoya anteriormente de los diferentesdepartamentos y usuarios finales quese benefician de las herramientas deBI, pero seguramente el director gene-ral sea el primer beneficiado en contarcon soluciones de este tipo, que permi-ten una gestión integrada de la infor-mación dentro de la empresa.
I. M. (Grünenthal España): En casitodos los casos que conozco, losdepartamentos de BI dependen preci-samente de Dirección General puesto
“Además de la fase de formación, es tan importante o másla fase inicial de segmentar todas las necesidades, reunirsecon todos los grupos de usuarios internos que va a haber,
ver la información interna y externa de la que se dispone ydefinir qué dar a cada uno, con qué formato, con qué
periodicidad y grado de detalle. Para mí esta fase de hacerel inventario de necesidades es una fase crítica y si no está
bien hecha, la fase de implantación y la herramienta puedenser fantásticas, pero el proyecto no funcionará”
Rafael Mella (Experto en BI)
Especial Business Intelligence62
que es la manera de poder integrartodas las áreas y ser independientes,que es algo importantísimo, por ejem-plo cuando defines KPI´s.
PhMk.: Como vemos, el proceso deimplantación se suele realizar enfases. ¿Qué tiempos se suelen requeriry cómo se estiman los costes?
Mª J. G. (Infonis): En cuanto a los cos-tes, es muy difícil hacer una estimaciónya que para definir un coste hay quedisponer de todos los parámetros.
I. M. (Grünenthal España): Por lo querespecta al tiempo, existe una curva deaprendizaje dentro de las compañías.Por ejemplo, en nuestro caso hemosrealizado dos implantaciones y lasegunda ha sido mucho más fácil y harequerido menos tiempo que la prime-ra.
Además, hay que tener en cuenta quela implantación de BI es un procesocontinuo, normalmente son proyectosen los que se firman contratos porvarios años, pero a lo largo de esosaños estás modificando, introduciendovariables, etc. de forma continua. Portanto, al final el tema de costes es
complejo y depende de cuántas áreasde la compañía se quieran integrar.
Mª J. G. (Infonis): En primer lugar, paraque se haga bien es básico que esténtodos los departamentos informatiza-dos. A partir de esa base, si ya estáninformatizados puede ser muy rápido.
D. L. (Euclides Bíndar): Para mí, másque plazos y costes, la visión tiene queser de cuál es el ROI, si la inversiónrealizada genera un ROI. Debemos sercapaces de identificar diversos proce-sos y actividades que, sustituyéndolascon técnicas de BI el ROI sea directo.Tenemos que considerar que dentrode cada compañía existen varias per-sonas que están generando informa-ción para la dirección general, si eso lomedimos en dinero, tenemos una can-tidad importante. Si sustituimos eseproceso por un proceso de BI, si auto-matizamos el proceso, el retorno esdirecto. Por último, eso lo extrapola-mos a toda la compañía. Al final pode-mos conseguir que un proyecto de BIno sea un proyecto de costes sino dereducción de costes.
Además, como decía Ignacio es unproyecto continuo, no podemos pre-
tender que al finalizar la implantaciónla herramienta se quede ahí sin más,porque entonces el proyecto estámuerto, porque el negocio ha evolu-cionado y lo que piden los delegadoscomerciales, el director financiero, esdiferente, y hay que hacerlo evolucio-nar, hay que mantener una reinversióncontinua.
A. S. (Seidor Consulting): Como decís,el coste y el esfuerzo de cada proyec-to es totalmente variable, porque laaproximación en cada caso es distinta.Puede haber una aproximación desdeel punto de vista estratégico, en elcaso de un cliente que no tiene ningu-na solución de BI implantada perotiene necesidad de ella. En este casoplanteamos la realización de un plande BI, que tiene un input y un output.Como inputs tiene evidentemente elplan estratégico y el plan de sistemasy como outputs tiene un mapa de apli-caciones y una serie de proyectos quese pueden cuantificar.
Por otro lado, también se da el caso declientes que tienen una demandaespecífica, como analizar la fuerza deventas, realizar una integración conIMS, etc. Evidentemente, estos pro-yectos no tienen tanto impacto desdeel punto de vista estratégico, perotambién son necesarios para la com-pañía, con lo cual dependiendo de uncaso u otro, podemos estar hablandode una implantación de meses a unplan de años que se realice paso apaso.
PhMk.: ¿Cómo se adaptan las solucio-nes de BI a la necesidad cada vezmayor que tienen los usuarios de acce-der a los datos desde cualquier lugar?¿Cómo se aprovechan los distintos dis-positivos (PDAs, iPhone, iPad…)?
Mª J. G. (Infonis): Desde mi experien-cia, esto es algo que ya se lleva hacien-do desde hace mucho tiempo. Lamovilidad es fundamental porque losusuarios de BI recogen mucha infor-mación en la calle.
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A. S. (Seidor Consulting): Ahora existeen todas las herramientas una tenden-cia a aprovechar las plataformas exis-tentes, a intentar que el usuario acce-da a la información de forma nativa, dela forma más fácil para él. Si tenemosen cuenta que las plataformas más uti-lizadas a día de hoy son redes socialescomo Facebook o Twitter, lo que hanconseguido estas herramientas es quegente prácticamente sin ninguna for-mación tecnológica, pueda acceder ala información. Y eso es lo que persi-gue la nueva ola de tecnología, la apro-ximación al iPhone, dispositivos intuiti-vos, que el usuario no tenga que reali-zar el típico informe y distribuirlo porBlackberry, sino que pueda manejarsedirectamente con aplicaciones nativasdesarrolladas por los proveedores deBI mediante dispositivos móviles.
I. M. (Grünenthal España): El uso deestos dispositivos también permiteque en el “momento de la verdad” quees la interacción con el cliente, la per-sona que interactúa tenga la máximainformación, para realizar un trabajode mayor calidad.
Otra ventaja para la compañía y para elusuario es que la información que serecoge a través de estos dispositivosestá actualizada en tiempo real.
Finalmente, el usuario gana en que lastareas burocráticas que tenía que reali-zar después de las visitas, muchasveces en su casa, las puede hacer enlos tiempos de espera del trabajo.
R. M. (Experto en BI): Como decíamosantes, el modelo comercial está cam-biando y va a cambiar muchísimo.Surgen muchos más tipos de clientesque los que había antes, además en lapropia compañía hay mucha gente dis-tinta que interacciona con esos nuevosclientes. Además, no solamente se inter-acciona a través de ese delegado, sinoque se hace a través de muchos canalesalternativos. El visitador tiene que saberque ese médico está clasificado con undeterminado potencial, si está abierto alas nuevas tecnologías, si ha hecho uncurso en la página web de la compañía,ha participado en congresos o incluso esmiembro de un Advisory Board de lacompañía. Ese es el marketing de cliente
y es a lo que se debería aspirar. Portanto, este tipo de herramientas sonabsolutamente imprescindibles.
Mª J. G. (Infonis): Esto es igualmenteimportante en la visita a farmacias, paraestar al tanto de si ha recibido el pedido,si ha habido impagados, reclamaciones,etc. Se realiza de forma online y hoy endía es fundamental.
J. I. Z. (UCB Pharma): El uso de nuevosdispositivos como los mencionados enel punto de venta, que puede ser la far-macia o la consulta, no solo deben per-mitir capturar información relevante,sino también interactuar con el cliente.Todas estas herramientas, iPad, notebo-ok, tablet PC, etc., han mejorado la cali-dad del contacto de una manera enor-me.
Con relación al acceso, un aspectoimportante en los CRM es que todavíano todos tienen un entorno web y enocasiones utilizan bases de datos sindi-cadas con servidores que exigen refres-car la información, por lo que acabandando muchos problemas. Para lamovilidad es fundamental que la herra-mienta trabaje en un entorno web.
Como decía, estos nuevos dispositivosfacilitan la vida del delegado y delresto de usuarios y su uso se incremen-tará en un futuro inmediato. Los das-hboards y las herramientas de análisisson muchísimo más cómodas de visua-lizar debido a la mejor conectividad deestos nuevos dispositivos y es portanto cada vez más fácil acceder a lainformación necesaria desde cualquierlugar.
Mª J. G. (Infonis): Así es, porque ade-más te permiten trabajar de formaonline y offline. Todos los sistemas tie-nen sus pros y sus contras: el offlinetiene la ventaja de que te permite dis-poner del histórico y puedes visualizarla información y sacar informes en esemomento de cualquier tipo, mientrasque el online no tiene esa información.De ahí que lo bueno que tiene la nueva
“El uso de nuevos dispositivos como iPad, notebook, tabletPC, etc. en el punto de venta, que puede ser la farmacia o la
consulta, no solo deben permitir capturar informaciónrelevante, sino también interactuar con el cliente. Todas
estas herramientas, han mejorado la calidad del contacto deuna manera enorme.
Estos nuevos dispositivos facilitan la vida del delegado y delresto de usuarios y su uso se incrementará en un futuro
inmediato. Los dashboards y las herramientas de análisis sonmuchísimo más cómodas de visualizar debido a la mejorconectividad de estos nuevos dispositivos y es por tanto
cada vez más fácil acceder a la información necesaria desdecualquier lugar”
José Ignacio Zavala (UCB Pharma)
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tecnología que está viniendo es queofrece las dos posibilidades, disponerde la información histórica, pero almismo tiempo trabajando online.
A. S. (Seidor Consulting): Una de lasgrandes diferencias en cuanto a estastecnologías es la capacidad de infor-mación. Hasta hace relativamentepoco tiempo permitían una visión másreactiva, el delegado visualizaba lo queestaba predeterminado, grupos deinformes o de indicadores. En cambio,hoy en día las tecnologías permitenque el delegado sea proactivo, esdecir, que pueda solicitar informaciónsin que tenga que estar predefinida enbase a un informe.
Hay mucha mayor facilidad para utilizarestos dispositivos como si fuera unabúsqueda mediante un buscador enInternet, que te permite introducir unapalabra, por ejemplo “Ventas”, y queempiece a llegar todo tipo de informa-ción relacionada, ya sea una métrica, elnombre de un informe, etc. Es decir,que la información y la calidad de lainformación es distinta a la que hastahace bien poco se podía visualizar, queera únicamente recibir información.
Mª J. G. (Infonis): Nosotros llevamosmucho tiempo trabajando en este mer-cado y llevamos ya más de 10 años tra-bajando así.
I. M. (Grünenthal España): En nuestrocaso, cuando hicimos la segunda imple-mentación apostamos por el sistemamixto que se basa en una solución web,que cuenta con laptop y PDA.
Realizamos un proyecto que se llamó“Urban Legends” con IMS, del que seextrajo el dato de que el 50% del tiem-po de un delegado en la calle es tiem-po de espera. En consecuencia, resultade enorme interés la posibilidad queofrecen dispositivos como la PDA parapreparar bien la visita con los datosapropiados, y también de poder incor-porar datos “frescos” después de lavisita.
PhMk.: ¿Cuál es su opinión sobre elnuevo modelo comercial y cómo puedecontribuir el BI a adaptarse a él?
J. I. Z. (UCB Pharma): La diferencia prin-cipal en el nuevo modelo reside en miopinión en una adaptación desde laAtención Primaria a la especializada.
Cada vez es más difícil en los laborato-rios mantener redes de ventas que per-mitan una amplia cobertura en aten-ción primaria y además sean rentablesen un entorno como el actual.
Últimamente todos los estudios de ren-tabilización y optimización se analizanen base a la venta impactable quepuede conseguir una red comercialsobre un segmento de médicos, y esetipo de análisis ya se soportan mal enmuchos casos, porque están bajandoconstantemente el margen a los pro-ductos farmacéuticos. Los productosde Primaria están sufriendo revisionesde precios constantes, con lo cualestos análisis de rentabilidad son cla-ves.
No podemos visitar a todo el target,por eso las optimizaciones se hacen
segmentando muy bien a qué médicoste quieres dirigir y con qué frecuenciales quieres visitar, y esto te permitedefinir los delegados que necesitas. Deesta forma se están reestructurandolas redes de ventas.
Por su parte, las herramientas de BIpermiten tener una idea clara delseguimiento en el campo de esas visi-tas. Estamos contactando cada vezcon menos médicos, y tenemos queobtener de ese esfuerzo comercial larentabilidad esperada, de lo contrariotodo el proceso de redimensionamien-to de la red de ventas no sería efecti-vo. Estas herramientas permiten hacerun seguimiento de que se está hacien-do el esfuerzo promocional conformea lo planificado.
Mª J. G. (Infonis): Por mi parte, entien-do que el nuevo modelo de negocio sedirigirá cada vez más al e-business, a lavisita virtual. Si continúan bajando losprecios, llegará un momento en el queno se podrán mantener las redes dedelegados, por lo que habrá que hallarotra manera de hacer las cosas. Otracuestión es cómo se va a hacer, cómose va a estructurar esto, es lo que aún
“El nuevo modelo de negocio se dirigirá cada vez más al e-business, a la visita virtual. Habrá que hallar otra manera dehacer las cosas, otra cuestión es cómo se va a hacer, cómo
se va a estructurar esto, es lo que aún no está claro.Por mi parte, creo en las nuevas tecnologías, pero tambiénquiero creer que al final siempre habrá un factor humano
que será el que dé el último espaldarazo a la partetecnológica. El factor humano siempre estará ahí, pero deuna manera mucho menor que hasta ahora, quizá antes el
impacto de un delegado de visita médica era uno o dosimpactos al ciclo, y ahora sea semestral, pero quiero pensar
que va a seguir siendo fundamental que haya un últimoescalón que sea la persona”
María José Gómez (Infonis)
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no está claro, pero que al final tendrá queir por ahí el modelo de negocio, eso síparece evidente. Es el mismo caso que enla visita a farmacia, que hace sus pedidospor teléfono o vía web porque a las com-pañías ya no les interesa desplazar un indi-viduo hasta esa farmacia.
R. M. (Experto en BI): Sobre todo en lospaíses escandinavos, la visita médica esprácticamente cero, y la tendencia va enesa dirección. Según informes de IMS, haypaíses en los que los porcentajes delimpacto que tiene la visita médica en eléxito del fármaco están en torno a un 30-40%. En países del sur de Europa, comoEspaña, Italia o Francia, más latinos, quizávaya a tardar más, pero ahora mismo enReino Unido hay mucha más gente dedi-cada a temas de Market Access que a redde Ventas. Y en España, con las 17 comuni-dades cada una con un marco regulatorio,el panorama es realmente complejo.
Mª J. G. (Infonis): Además, en el caso delos genéricos se van a ver muy afectadospor ese recorte del 25%, lo que tambiénrepercutirá en sus redes de venta. En defi-nitiva, el negocio en el futuro va a ir enfo-cado al e-business.
R. M. (Experto en BI): Y esto va a hacerque sea más necesario aún el BI, más aún
cuando aumenta el número de canalescon los que interaccionar con los clien-tes y hay que medir cuáles son los quefuncionan y qué impacto tienen. Es unpanorama cada vez más complejo, perocreo que el sector farmacéutico no estápreparado todavía para este análisis.
Mª J. G. (Infonis): Estoy de acuerdo,sobre todo en mercados como el nues-tro que, como has dicho, somos uno delos países que seguimos dando impor-tancia a la visita médica. No obstante,en mi opinión no cabe otro camino quereinventarnos.
J. I. Z. (UCB Pharma): Considero que loscambios se irán incorporando de formagradual y que es un ejemplo más de quelas empresas que sean capaces de iradaptándose y preparando la compañíapara ese nuevo modelo serán las quetendrán más éxito.
PhMk.: Produce cierto vértigo, especial-mente en países latinos, pensar quehabrá una sustitución total de la perso-na por la máquina. ¿Se puede entenderla industria farmacéutica sin la figuradel delegado en el medio-largo plazo?
Mª J. G. (Infonis): Por mi parte, creo enlas nuevas tecnologías, pero también
quiero creer que al final siempre habráun factor humano que será el que dé elúltimo espaldarazo a la parte tecnológi-ca. El factor humano siempre estará ahí,pero de una manera mucho menor quehasta ahora, quizá antes el impacto deun delegado de visita médica era uno odos impactos al ciclo, y ahora seasemestral, pero quiero pensar que va aseguir siendo fundamental que haya unúltimo escalón que sea la persona.
J. I. Z. (UCB Pharma): La tecnologíatiene que estar al servicio de las perso-nas y no al revés. Las redes en mi opi-nión serán cada vez más pequeñas, losprofesionales que las integren másexpertos y cualificados y la tecnologíaestará al servicio de estos profesionalespara que el contacto con el cliente seael adecuado. Empieza a estar de modael e-detailing, que permite desde ellugar de trabajo estar en contacto condiferentes clientes. Existen páginasweb específicas en las que los delega-dos y MSI de algunas compañías inter-accionan con los médicos y comparteninformación.
Las visitas serán concertadas, más lar-gas y mucho más profesionales: por ahíva a ir el futuro.
D. L. (Euclides Bíndar): Estoy de acuer-do en que la tecnología no sustituye alfactor humano, pero sí es verdad que sepierde mucho tiempo en desplazamien-tos y tiempos de espera, y toda la nuevatecnología, redes sociales, etc., lo quepermite es que haya una conexión, aun-que no sea física sino virtual, más perso-nal, dirigir mensajes mucho más focali-zados a cada persona y en el momentooportuno para cada persona.
Lógicamente, hacen falta herramientasque doten de esa información. Así, porun lado está el BI que incluye toda lainformación, y por otro lado existennuevos elementos de comunicaciones:redes sociales, videoconferencia, confe-rencia vía ordenador, etc., que permi-ten tener mayor cercanía con distintosinterlocutores y optimizar los tiempos.
Especial Business Intelligence66
La gestión inteligente y colaborati-va se ha vuelto un imperativo parala industria farmacéutica, enfren-
tada a fuertes presiones en tres frentes:los clientes, que demandan productos yservicios de alta calidad y al menorcoste; los accionistas, que exigen lamayor rentabilidad posible; y las agen-cias gubernamentales, que legislan deforma rigurosa para proteger la salud delos ciudadanos.
En este escenario, la inteligencia denegocio –Business Intelligence- consti-tuye una herramienta de uso obligadopara convertir la maraña de datos quemaneja este tipo de organizaciones eninformación útil y precisa. Las farmacéu-ticas necesitan reunir los datos disper-sos por toda la organización para tomaren cada momento las decisiones másacertadas y oportunas.
De este modo, las empresas podránsacar el máximo partido a la informa-ción generada tanto en el laboratoriocomo en las distintas áreas del negocio,desde marketing y ventas a produccióny finanzas. El objetivo último debe serminimizar los errores humanos, basarlas decisiones en información seguraque vaya más allá de las simples intuicio-nes y ajustar en todo momento nuestraoferta a las condiciones del mercado,adecuando los niveles de stock y costesa la demanda que generen nuestros pro-ductos.
Definición del entornoEn los últimos tiempos, tras la reitera-ción de alertas recibidas constantemen-te sobre la crisis mundial que nos ame-nazaba, el sector farmacéutico, uno delos más atractivos y rentables de los últi-mos años, no ha podido ser una excep-ción al resto del entorno global y se haunido a la compleja problemática deintentar ser lo más cuidadoso posible ala hora de realizar sus inversiones. Estasituación seguramente podría llegar aagravarse tras la aparición de los RealesDecretos-Leyes 4/2010, de 26 de marzo,de racionalización del gasto farmacéuti-co con cargo al Sistema Nacional deSalud, y 8/2010, de 20 de mayo, por elque se adoptan medidas extraordinariaspara la reducción del déficit público.
Evidentemente, este conjunto de noti-cias, tanto a escala económica globalcomo en el nivel farmacéutico en parti-cular, conlleva afianzar la necesidad deser oportuno y flexible a la hora de revi-sar de forma adecuada y constantenuestra cuenta de explotación. En ellaaparecen reflejadas de forma numéricalas necesidades propias y concretas a lahora de analizar adecuadamente nues-tro entorno (mercado existente, com-petencia, segmentación de mercado,cuota de mercado, posicionamiento glo-bal en el sector), nuestros productos(marca blanca, marca registrada, distri-bución de otras marcas), nuestros clien-tes (clientes existentes, clientes poten-
Herramientas Business Intelligenceespecíficas para el SectorFarmacéutico: actuandoadecuadamente sobre lainformación existente
Alfons SánchezDirector Business Intelligence de Seidor Consulting
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ciales) y, seguramente menos tangiblepero más importante, nuestra responsa-bilidad social (repercusión de nuestracompañía en la actividad social diaria).En definitiva, todos aquellos indicadoresque hacen que nuestra compañía seaatractiva de cara a nuestros accionistas,nuestros directivos y nuestros trabaja-dores, y que éstos estén vinculados a lamisión y visión que impulsó a la creaciónde nuestra compañía, por lo que debenser revisados y evaluados constante-mente para poder acertar en todas ycada una de las decisiones que debamostomar.
Es en este momento cuando aparece elconcepto del Business Intelligence o lacapacidad de entender y analizar entodo momento la actividad de nuestracompañía focalizada en las grandesáreas: Finanzas, Clientes, Productos,Recursos Humanos y Ámbito Social.Como solución y apoyo a la toma dedecisión, surge la necesidad de implan-tar proyectos apalancados en unaestructura de datos correcta y una plata-forma tecnológica coherente, capaz desoportar el gran volumen de informa-ción que nuestra compañía ha sido y escapaz de generar diariamente a lo largode los últimos años.
¿Qué persigue el sector Farmacéutico adía de hoy, y cómo el entorno BusinessIntelligence apalancado en la tecnolo-gía puede favorecer ese objetivo?Tras analizar anteriormente el entorno
en el que se enmarca la problemáticaempresarial y en concreto el sector far-macéutico, es el momento de profundi-zar en ciertas premisas concretas cuyovalor impacta directamente en nuestrodía a día.
Si preguntáramos a un considerablenúmero de altos directivos “¿Cuál es lamotivación que mueve sus decisiones?”,la respuesta más obvia seguramentesería la de rentabilizar al máximo susoperaciones. Pero, si le preguntáramosa ese mismo grupo de directivos “¿Conqué elementos de ayuda cuentan en suorganización para hacer tangibles susintuiciones?” (por otro lado, seguramen-te correctas), y “¿qué posibilidades tie-nen de minimizar el error a la hora deapostar por una u otra decisión?” (cuyaresponsabilidad se deriva en hacer cre-
cer su empresa y, por lo tanto, el sectoren el que se enmarcan), la respuesta aéstas y otras preguntas se focalizaríaexclusivamente en la capacidad paraanalizar la información mediante laayuda de sistemas más o menos des-arrollados; una información que nos per-mita aprender de experiencias pasadaspara poder entender las dificultadesfuturas, obteniendo de esta forma unaclara ventaja competitiva. Esta necesi-dad de análisis se concreta en la capaci-dad de llegar al “DATO” adecuado quesoporte el indicador (KPI) que estamosevaluando, independientemente delárea de nuestra compañía, y que seacapaz de aportarnos una visión global ycorrelacionada tanto con informacióninterna como externa.
Siguiendo con el ámbito de las pregun-tas, nos aportaría un gran valor saber,entre otros aspectos: ¿cuál es el produc-to más rentable que producimos o distri-buimos?, ¿cuánto nos cuesta fabricarlo?,¿cuánto esfuerzo en tiempo de I+D nosha llevado elaborarlo?, ¿qué localizaciónes la más oportuna para implantar nues-tras fábricas? Todo ello correlacionadocon otras preguntas como: ¿cuántoimpacto tiene en nuestra sociedad? Y,por lo tanto, ¿cuánto estamos mejoran-do el entorno en el que vivimos? Denuevo, las respuestas a esta batería depreguntas volverían a envolver el con-cepto de análisis de la informacióndesde un punto de vista ágil, accesible,
Si preguntáramos “¿Con qué elementos de ayuda cuentan ensu organización para hacer tangibles sus intuiciones?” (por
otro lado, seguramente correctas), y “¿qué posibilidadestienen de minimizar el error a la hora de apostar por una u
otra decisión?”, la respuesta a éstas y otras preguntas sefocalizaría exclusivamente en la capacidad para analizar lainformación mediante la ayuda de sistemas más o menos
desarrollados; una información que nos permita aprender deexperiencias pasadas para poder entender las dificultades
futuras, obteniendo de esta forma una clara ventajacompetitiva
popular, auto explicable, capaz de apor-tar luz a todas y cada una de ellas, con-virtiendo nuestras intuiciones en palan-cas sobre las que poder posicionar nues-tras decisiones.
Es en este punto donde el concepto deBusiness Intelligence, abrazado median-te la tecnología adecuada, aporta cono-cimiento y flexibilidad, permitiendo quenos mantengamos en forma (“be lean”),atentos y alerta a la situación actualmediante informes y cuadros de mando;acercando la información de detalle (el“DATO”) a la propia intuición; dandouna posibilidad de certeza a las decisio-nes, independientemente de si aborda-mos ámbitos estratégicos, tácticos uoperativos, consiguiendo de esta formaabstraernos de la responsabilidad deri-vada y dando importancia a todas y cadauna de las actividades analizadas.
Evidentemente, la implantación de unproyecto Business Intelligence dentrodel sector farmacéutico supone un cam-bio profundo cuyo inicio se basa en lanecesidad de entender al detalle todaslas facetas de nuestra organización.
Esta necesidad impacta directamenteen nuestros activos más importantes -las personas, los procesos, las platafor-mas tecnológicas y la cuenta de explota-ción- y conlleva un elevado esfuerzo quedará resultados, desde un punto devista:
• Organizativo, gracias a un conjuntode formas de hacer y actuacionesque impulsarán a nuestra compañíahacia un entorno más colaborativo,participativo, abierto y, por lo tanto,más rico y adecuado a la realidad.
• Productivo, focalizándonos en losproductos y distribuciones realmentevaliosas y atractivas tanto para elmercado existente como en la aven-tura de generar nuevos nichos.Permitiéndonos avanzar en el des-arrollo de nuevas tendencias I+D+imediante la búsqueda predictiva decompuestos existentes o no, y de suposible combinación.
• Económico, rentabilizando al máximonuestras inversiones teniendo unavisión clara y única de nuestros ingre-sos y gastos.
• Social, entendiendo adecuadamentey con responsabilidad la incursión denuevos conceptos que diferencien anuestra compañía y la posicionen enun entorno privilegiado.
En definitiva, un nuevo marco de actua-ción sobre el que empezar a sistematizarel flujo de información que día a día segenera.
Aproximación adecuadaLa implicación en la creación de nuevossistemas y entornos analíticos de distri-bución de información es primordial yactúan elementos claves en la consecu-
ción del éxito, tales como la selección deun partner adecuado. Seidor Consulting,compañía de servicios de consultoríacapaz de aportar expertise y conocimien-to específico en la organización de infor-mación de detalle, aporta soluciones ver-ticales específicas como SeidorFarma,certificada por compañías de softwaretan exigentes y reconocidas como SAP.Seidor aglutina más de 20 años de expe-riencia y 500 clientes activos distribuidostanto a nivel nacional como internacio-nal.
Resulta asimismo clave la selección deuna plataforma tecnológica coherente,modular y escalable en el tiempo, quepermita maximizar el coste inicial de laslicencias, junto al esfuerzo e impulso dela dirección por liderar e implicarse entodo el proceso. Sumados ambos facto-res, podremos realizar proyectos exito-sos en un rápido tiempo de implantacióny con un alto impacto en nuestras vidas.
La consecución o no de los éxitos sefocalizará en la aplicación de una meto-dología adecuada de trabajo, que permi-ta al grupo la detección analítica detodos aquellos detalles o silos de infor-mación que consigan aportar el valornecesario a nuestras decisiones, obtenerla mejor implantación posible tanto anivel de procesos como de tecnología yser capaces de forma autónoma de creary distribuir la información analizada, queservirá de punto de partida para futurasdiscusiones relativas a la rentabilidad,sostenibilidad y posicionamiento denuestra compañía.
68 Especial Business Intelligence
Resultan claves la selección de un partner adecuado y de unaplataforma tecnológica coherente, modular y escalable en el
tiempo, que permita maximizar el coste inicial de las licencias,junto al esfuerzo e impulso de la dirección por liderar e
implicarse en todo el proceso. Sumados ambos factores,podremos realizar proyectos exitosos en un rápido tiempo de
implantación y con un alto impacto en nuestras vidas
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PhMk.: ¿Por qué es importante la tomade decisión?
S. J. A.: Actualmente, en el momento ycontexto en el que nos encontramos, latoma de decisión es la clave del éxito delmañana. De hecho, el hoy que conoce-mos es consecuencia de las decisionesde todos y cada uno de nosotros en elpasado.
Por eso, y centrándonos en la industriafarmacéutica, cualquier sistema desoporte a la decisión, como puede seruna solución Business Intelligence, facili-ta dentro de las organizaciones unatoma de decisión que ejecutaremoshoy, pero que tendrá su impacto y con-secuencias en los resultados del siguien-te ciclo.
PhMk.: ¿Por qué consideran que esnecesario introducir innovación en latoma de decisiones?
S. J. A.: Imaginemos por un momento lasituación de una persona que está con-vocada a una reunión en la que se van adeterminar las mejores interaccionespara un target de clientes de su merca-do.
Si esta persona dispone de un sistemaanalítico, podrá preparar la reunión enbase a información que recupera del his-tórico. Con estos sistemas puede concluirque realizar unas acciones similares a lasque se hicieron en otro periodo y con lasque se conseguió aumentar cuota demercado, puede ser la mejor opción paraejecutar ahora con este nuevo target.
Entrevista a Sergio Jiménez Arenas, responsable deInnovación de Omega CRM
“La innovación en la toma dedecisiones es la clave del éxito delmañana”
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Con estos datos, la persona prepara unapresentación y acude a la reunión con losresultados de su análisis. Pero ¿qué suce-de si algún otro miembro de la reunióncuestiona algunos de los criterios utiliza-dos? Probablemente, la persona entraráen una justificación del análisis que reali-zó con la información de que disponía.
La cuestión es: ¿Y si se basó en una infor-mación incorrecta? ¿Y si no tuvo en cuen-ta todas las variables? ¿Y si ha llegado elmomento de hacerlo de forma diferente?¿Y si el compañero llevaba razón?Probablemente se haya tomado una deci-sión buena, pero seguramente no lamejor.
PhMk.: Entonces, ¿cómo proponeOmega CRM que debe prepararse unareunión de toma de decisiones?
S. J. A.: El problema aquí no es la prepara-ción, sino que los sistemas de soporte a ladecisión actuales no ofrecen herramien-tas de simulación sobre la informaciónexistente en la empresa.
Cualquier solución analítica te presenta,de mejor o peor manera, una informacióncruzada, una fotografía o unas tenden-cias del pasado.
PhMk.: ¿En qué ayudarían las herramien-tas de simulación sobre la informaciónexistente?
S. J. A.: Básicamente, darían acceso ajugar con la información, a buscar el equi-librio entre los diferentes criterios que setiene disponibles para tomar una deci-sión. En cambio, los sistemas analíticosactuales no son facilitadoras del procesosistémico y mental de la toma de deci-sión.
PhMk.: ¿Con estas herramientas se resuel-ve el problema de cómo tomar siempre lamejor decisión?
S. J. A.: Con estas herramientas se resuelveel poder construir distintas casuísticas, dis-tintos escenarios que, con los instrumen-tos adecuados, se pueden llegar a compa-rar y determinar cuál es el mejor. De estaforma, los decisores podrían simular yargumentar mejor sus decisiones sobre elnegocio.
PhMk.: Volviendo al ejemplo de la reu-nión, ¿cómo se resuelve la puesta en cues-tión de las decisiones?
S. J. A.: Ahí la clave es que, además de pre-sentar su solución y las alternativas queconsideró, la persona debe contar con unsistema de soporte a la decisión que le per-mita manipular los criterios que utilizó parademostrar que su solución es la mejor detodas las posibles.
La solución pasa por hacer la mejor repre-sentación del conocimiento posible y per-mitir manipular este conocimiento en lapropia reunión.
PhMk.: ¿Cuentan con alguna propuesta eneste sentido?
S. J. A.: Efectivamente, la experiencia deOmega CRM como consultora especializa-da en soluciones CRM para grandes labora-torios nos ha permitido desarrollar un siste-
ma de soporte a la decisión capaz de resol-ver las preguntas que nuestros clientes noshan ido haciendo estos años.
La pregunta clave era, sin duda: ¿Qué deci-siones debo tomar para fidelizar y que meprescriban los stakeholders de la industria?Nuestra respuesta era un análisis externo einterno de la compañía con un plan ad-hoc.Ahora la respuesta que damos es “SibilaIntelligence”.
PhMk.: ¿En qué consiste esta solución?
S. J. A.: Dentro de los laboratorios existenmuchos puntos clave para la toma de deci-sión, pero sin duda las que más preocupanen estos momentos a la industria, son lasdecisiones que deben adoptar las áreas deMarketing y Ventas.
Estas áreas se encuentran presionadasdesde dos perspectivas, por un lado desdeel punto de vista de la propia organizaciónpara la consecución de objetivos y, porotro lado, por las complicadas regulacio-nes de la industria.
Hemos encontrado la clave de representary manipular el conocimiento para retener ycaptar clientes para los laboratorios, deci-siones de Marketing y Ventas, y ya hayclientes que nos lo están confirmando. Eneste momento, se están tomando decisio-nes con Sibila Intelligence gracias a las cua-les, con menos inversión, se están consi-guiendo mejores resultados entre clientes.
Especial Business Intelligence
71Artículos
Sin entrar en un análisis en pro-fundidad acerca de la legalidadde esta disposición desde una
perspectiva formal y de contenido,debemos partir del hecho cierto deque el Gobierno ha adoptado unabatería de medidas de gran caladoeconómico bajo la forma jurídica deReal Decreto-Ley, a sabiendas de ladificultad que supone la impugnacióndirecta de este tipo de norma y, enconsecuencia, la obligatoria imple-mentación de la misma por los secto-res afectados.
Por esta razón, vamos a analizar lanorma desde una perspectiva práctica,centrando nuestra atención en lasmedidas que afectan al suministro,comercialización y facturación demedicamentos y productos sanitarios,ya que son sin duda las que más polé-
mica han suscitado en el sector, dejan-do a un lado cuestiones como la dis-pensación de unidades concretas o laadquisición centralizada de medica-mentos y productos sanitarios.
Descuentos en los medicamentos dis-pensados en las oficinas de farmaciacon cargo al Sistema NacionalEl Real Decreto-Ley 8/2010 prevé ladeducción del 7,5% de los medicamen-tos dispensados por las oficinas concargo al Sistema Nacional de Salud,incluidas las Mutualidades. Esta mismamedida se aplicará a los medicamentoshuérfanos, aunque la deducción serádel 4%. No será de aplicación a medica-mentos genéricos, ni a los medicamen-tos incluidos en el Sistema de Preciosde Referencia, salvo que dichos medi-camentos formen parte de conjuntosinactivos.
Real Decreto-Ley 8/2010 por el quese adoptan medidasextraordinarias para la reduccióndel déficit público
Remedio Ferreres NosResponsable del Departamento de Derecho Sanitario y Farmacéutico de Jausas en la oficina de Madrid
La Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios harespaldado la propuesta consensuada, fijando el “modus
operandi” entre los diferentes agentes de la cadenafarmacéutica: el paso previo es la constitución de un fondo
por parte de Farmaindustria que servirá para realizar lospagos a cuenta a cada Colegio Oficial de Farmacéuticos en
función de la información que facilite el Consejo General deColegios Oficiales de Farmacéuticos
Reflexiones legales acerca de las medidas que afectan al suministro, comercialización y fac-turación de medicamentos y productos sanitarios
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Resulta como mínimo curioso que elGobierno adopte una medida de estascaracterísticas y prevea su aplicación yreparto entre todos los agentes de lacadena farmacéutica sin fijar claramen-te cómo se instrumentará esta deduc-ción.
La polémica está, pues, servida. La apli-cación de este descuento ha dado lugara numerosas discusiones entre los dife-rentes sectores afectados y tambiénentre los miembros de los agentesimplicados; Industria, Distribución yOficinas de farmacia.
Sin embargo, esta carrera contra reloj -ya que esta medida entró en vigor elpasado 1 de junio de 2010- parece queestá llegando a su fin: los agentes afec-tados han llegado a un consenso en estamateria que posiblemente se instrumen-tará a través de la correspondienteOrden Ministerial.
La Dirección General de Farmacia yProductos Sanitarios ha respaldado lapropuesta consensuada, fijando el“modus operandi” entre los diferentesagentes de la cadena farmacéutica: elpaso previo es la constitución de unfondo por parte de Farmaindustria queservirá para realizar los pagos a cuenta acada Colegio Oficial de Farmacéuticosen función de la información que faciliteel Consejo General de Colegios Oficialesde Farmacéuticos; cada mes se procede-rá a la realización de una liquidación pro-visional y se generará un nuevo ingresoen función de los datos que facilite cadaColegio Provincial a Farmaindustria; laliquidación final se realizará periódica-mente (trimestral o cuatrimestralmen-te); los distribuidores aplicarán directa-mente la deducción a los suministrosque realicen a las oficinas de farmacia.Los laboratorios que no se adhieran aeste sistema deberán practicar en el ori-gen al distribuidor la deducción de lasventas de los medicamentos afectados.
La realidad es que este acuerdo eraimprescindible, ya que esta medidahabía generado una situación de grave
inseguridad jurídica nada deseable eincompatible con el ordenamiento jurí-dico español. La Administración debegarantizar a los agentes que participanen la cadena farmacéutica un escenarioprevisible que les permita desarrollar suactividad con ciertas garantías de conti-nuidad.
Otro extremo esencial en el que pareceque la Industria farmacéutica y laDirección General de Farmacia yProductos Sanitarios han llegado a unacuerdo es que el descuento previstopor la norma no se aplique a medica-mentos afectados por una reduccióngradual o a aquellos que han sufridoreducciones al amparo del Artículo 93.6de la Ley 29/2006 de Garantías y UsoRacional de los Medicamentos yProductos Sanitarios.
Deducciones en las compras de medica-mentos con cargo al Sistema Nacionalde SaludLa norma prevé una deducción del 7,5%sobre el precio de compra de medica-mentos de uso humano fabricadosindustrialmente que se formalicen concargo a los fondos públicos del SistemaNacional de Salud a través de serviciosde farmacia de hospitales, centros desalud y de estructuras de atención pri-maria, incluidas las Mutualidades. Estadeducción se aplicará a todas los medi-camentos cuya compra se formalice apartir de 1 de junio de 2010.
En primer lugar, la deducción resultade aplicación, con carácter general, atodos los medicamentos que seadquieran por las entidades referidascon independencia de su carácter definanciado o no, siempre que su adqui-sición se realice con cargo al SistemaNacional de Salud. La diferencia con lamedida comentada en el apartadoanterior obedece fundamentalmente aque la prestación farmacéutica delSistema Nacional de Salud obliga a lasoficinas de farmacia a dispensar losproductos financiados, mientras queen el ámbito hospitalario, centros desalud y atención primaria es másamplia, al comprender productos far-macéuticos no financiados para su apli-cación en el ámbito de las entidades.
En segundo lugar, esta previsión debecalificarse como conflictiva, ya que suinterpretación no está exenta de polé-mica, en gran medida debido a la utili-zación de expresiones como “precio decompra” o “medicamentos cuya com-pra se formalice a partir del 1 de junio de2010”, las cuales requieren necesaria-mente una interpretación de conformi-dad con la Ley 30/2007 de Contratosdel Sector Público.
Sin duda, una de las cuestiones quemás confusión ha generado es la defi-nición de “precio de compra”. Nosencontramos ante un concepto jurídi-co indeterminado, en la medida que la
Una de las cuestiones que más confusión ha generado es ladefinición de “precio de compra”. Nos encontramos ante unconcepto jurídico indeterminado, en la medida que la Ley deContratos del Sector Público no contempla esta definición,
aunque parece que la intención inicial era asimilarla al preciode adjudicación, ya que conceptualmente tiene el mismosignificado: el precio al que la Administración compra los
productos y que no tiene por qué coincidir con el precio deventa del laboratorio
Artículos
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Ley de Contratos del Sector Público nocontempla esta definición, aunqueparece que la intención inicial era asi-milarla al precio de adjudicación, yaque conceptualmente tiene el mismosignificado: el precio al que laAdministración compra los productosy que no tiene por qué coincidir con elprecio de venta del laboratorio.
Este precepto prevé la aplicación deldescuento sobre el “precio de compra”sin contemplar si la oferta previa dellaboratorio contemplaba un descuen-to sobre el precio de venta. No pode-mos compartir una interpretación lite-ral de este precepto, sino que debeevaluarse caso por caso, ya que estasentidades se podrían beneficiar de undoble descuento (enriquecimientoinjusto), que no resulta acorde con elordenamiento jurídico.
Otra cuestión relevante es la correctainterpretación del apartado segundode la Disposición Transitoria Cuarta,que contempla la aplicación de estamedida a “medicamentos cuya comprase formalice a partir del 1 de junio de2010”. Pues bien, una interpretaciónconjunta del Real Decreto-Ley 8/2010coherente con la Ley de Contratos delSector Público, en especial con elArtículo 149 que regula la formaliza-ción de los contratos, así como losprincipios de seguridad jurídica y de noretroactividad de las normas sanciona-
doras o limitativas de derecho que pro-pugna el Artículo 9 de la ConstituciónEspañola implica que la deducción enel precio de compra solo debe aplicar-se directamente a las peticiones desuministro que se realicen a partir de 1de junio de 2010 en determinadossupuestos. Concretamente, la deduc-ción solo puede aplicarse en aquelloscontratos en los que no exista unaadjudicación formal previa al 1 de juniode 2010 que establezca las condicionesde suministro del medicamento, entreellas, el precio. Dicho en otras pala-bras, la medida no se aplica retroacti-vamente.
En los demás casos, el cauce legal paramodificar los precios contractuales esla apertura de un expediente de modi-ficación del contrato, de conformidadcon lo dispuesto en los Artículos 202 y373 de la Ley de Contratos del SectorPúblico, en el que deberá otorgarseaudiencia a la compañía suministrado-ra.
Sin embargo, algunas de las entidadesbeneficiarias del descuento están tra-tando de hacer una interpretacióndiferente e interesada de la referidadisposición, asimilando “medicamen-tos cuya compra se formalice a partirdel 1 de junio de 2010” a las peticionesindividuales de suministro en el marcode la ejecución de los contratos desuministro suscritos y, en consecuen-
cia, exigiendo que se aplique el des-cuento directamente al precio acorda-do. Por consiguiente, el supuesto cam-bio introducido por el Real Decreto-Ley 8/2010 es susceptible de desembo-car en un buen número de negociacio-nes individuales.
Revisión del precio de los productossanitariosEl Real Decreto-Ley 8/2010 prevé unareducción generalizada en un 7,5% delprecio de los productos sanitariosincluidos en la prestación farmacéuticadel Sistema Nacional de Salud, tenien-do también en cuenta a lasMutualidades, reducción que llegará aser del 20% en el caso de los absorben-tes de incontinencia de orina. Es decir,la reducción afecta a los productossanitarios que tengan la condición definanciados.
Esta medida establece un calendariode aplicación en línea con el sistemaestablecido en supuestos similarespara dar salida al stock del mercado.Los fabricantes suministrarán con elnuevo precio obligatoriamente a partirdel 25 de junio de 2010, los distribuido-res pueden dar salida a su stock con elprecio anterior hasta el 15 de julio de2010 y las oficinas de farmacia lopodrán hacer hasta el 31 de julio de2010.
A modo de conclusiónNuestra reflexión final sobre las medi-das contempladas en el Real Decreto-Ley 8/2010, sin entrar a valorar las con-secuencias económicas y sociales delas mismas, es que carecen de la con-creción y desarrollo necesario para suimplementación de una forma ordena-da. De forma aún más preocupante,estas medidas han generado una situa-ción de grave inseguridad jurídica, acu-ñada por la ausencia de una previsiónlegal acerca del carácter transitorio(transitoriedad que vendría avaladapor el instrumento empleado -el RealDecreto-Ley-, concebido para situacio-nes de urgente necesidad) o perma-nente de las mismas.
Una interpretación conjunta del Real Decreto-Ley 8/2010coherente con la Ley de Contratos del Sector Público implicaque la deducción en el precio de compra solo debe aplicarsedirectamente a las peticiones de suministro que se realicen a
partir de 1 de junio de 2010 en determinados supuestos.Concretamente, la deducción solo puede aplicarse en aquelloscontratos en los que no exista una adjudicación formal previa
al 1 de junio de 2010 que establezca las condiciones desuministro del medicamento, entre ellas, el precio. Dicho en
otras palabras, la medida no se aplica retroactivamente
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Las fuentes de información demedicamentos se han convertidoen una herramienta imprescindi-
ble en el quehacer diario de profesiona-les sanitarios y más, si cabe, desde laaparición y normalización de uso de lasnuevas tecnologías, concretamente deInternet, que ha propiciado que la difu-sión de información científica y demedicamentos crezca a un ritmo verti-ginoso en los últimos tiempos.
Además, el hecho de que en la actuali-dad podamos encontrar cantidadesingentes de información de contenidosanitario en la Red, hace que podamosdisponer de informaciones con una ele-vada velocidad de renovación y queInternet se considere ya uno de losprincipales recursos de informaciónsanitaria existentes hoy día. Y es que,aparte de permitir un acceso y actuali-zación inmediata de la información, laRed ofrece la posibilidad de que lainformación de producción científicaindexada sea fácilmente recuperable
mediante conocidos motores de bús-queda u otras fuentes de información.Pero no todo son ventajas en Internety, en el lado contrario, la parte negativaes que el volumen de información quesuministra es tan elevado que el proce-so de selección y búsqueda de las mejo-res evidencias puede ser trabajoso.
Por eso es necesario tener claras unaspautas previas de búsqueda y definircon claridad cuáles serán las herra-mientas que vamos a emplear en laRed, ya que de otro modo los resulta-dos que obtengamos no serán losesperados.
De esta forma, es aconsejable para elusuario/consumidor de informaciónfarmacológica ser crítico con la infor-mación que recibe, exigiendo siempreinformación de calidad. En el caso delos proveedores de información, sehace conveniente efectuar una seg-mentación de la audiencia a quien sedirigen estas informaciones.
Las fuentes de información farmacólogicas online, elementos clave
Gestión del medicamento en losServicios de Salud
Laura ParrasComunicación Vademecum
En cuanto a las fuentes de información de medicamentos, laprimera fuente a la que hacemos referencia constituye una
fuente de información clásica cuando se estudian lascaracterísticas generales de los fármacos y muy utilizadas porestudiantes de Farmacia o Medicina. Nos estamos refiriendo a
los manuales y libros electrónicos que, como contrapartida,tienen la desventaja de que se desactualizan fácilmente.
Algunos de estos manuales que permiten acceso a través deInternet son de sobra conocidos, como el Martindale o el
Stockley
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En última instancia, las administracio-nes públicas deberían reforzar la legis-lación para establecer sanciones en elcaso de descubrir informaciones frau-dulentas o peligrosas. Todo para teneracceso a un canal de información quenos ofrece miles de posibilidades peroque se pueden volver en nuestra con-tra si no las empleamos adecuadamen-te.
En cuanto a las fuentes de informaciónde medicamentos, existe un abanicomuy extenso de medios online queproporcionan información exhaustiva,precisa, pertinente y de calidad sobremedicamentos; algunos más generalesy otros más específicos. La muestra estan amplia que conviene detenerse eneste punto para explicar e identificartodas estas fuentes, ya que si tenemosun esquema mental del panorama defuentes que ofrecen informaciónsobre medicamentos y de qué informa-ción proporciona cada una en compa-ración con el resto, siempre sabremosdónde encontrar la información idó-nea.
Fuentes online de información demedicamentosLa primera fuente a la que hacemosreferencia constituye una fuente deinformación clásica cuando se estudianlas características generales de los fár-macos y muy utilizadas por estudian-tes de Farmacia o Medicina. Nos esta-mos refiriendo a los manuales y libroselectrónicos que, como contrapartida,
tienen la desventaja de que se desac-tualizan fácilmente. Algunos de estosmanuales que permiten acceso a tra-vés de Internet son de sobra conoci-dos, como el Martindale o el Stockley.
Sin embargo, si se quieren conocerdatos básicos sobre un medicamento,como indicaciones autorizadas, reac-ciones adversas o posología delmismo, una de las fuentes de informa-ción de obligada consulta serán laspáginas institucionales del país dondese va a emplear el medicamento. Así,por ejemplo, en España contamos conla página web de la Agencia Españolade Medicamentos y ProductosSanitarios (AEMPS) y la del Ministeriode Sanidad y Política Social, mientrasque a nivel internacional las de mayorprestigio son las páginas de laOrganización Mundial de la Salud(OMS) o la de la Agencia Europea deMedicamentos (EMA).
En línea con lo anterior, encontramostambién los Formularios Nacionales deMedicamentos, listados de medica-mentos elaborados por organismospúblicos o privados en las que losmedicamentos se identifican por laDenominación Común Internacional(DCI).
Estos formularios son útiles en la medi-da en que posibilitan establecer equi-valencias para posibles intercambios osustituciones entre medicamentos,simplificando el proceso de adminis-
tración y de compras dentro de la insti-tución que los elabora. Existen nume-rosos ejemplos de formularios nacio-nales, pero su mayor inconveniente esque son pocos los que permiten acce-so desde la Red.
Bases de datos de medicamentos, lafuente más empleadaLas bases de datos de medicamentosson hoy una herramienta imprescindi-ble de consulta farmacológica paratodos los profesionales sanitarios ensu labor diaria, puesto que contieneninformación farmacológica y terapéuti-ca de los principios activos y de lasespecialidades farmacéuticas.Además, estas bases de datos permi-ten realizar la búsqueda a través dedistintas opciones (nombre o códigonacional del medicamento, indicacio-nes, efectos adversos…).
En nuestro país no existen demasiadasopciones a la hora de proponer basesde datos de consulta de medicamen-tos, siendo una de las más populares labase de datos de Vademecum, que esdesde hace 50 años un referente eneste campo, y que está disponible demanera gratuita para profesionalessanitarios, tanto en formato impresocomo electrónico, a través de los múl-tiples canales con los que cuenta lamarca, como su página web, su aplica-ción para iPhone o su base de datos demedicamentos integrada con los prin-cipales proveedores de software encentros de Atención Primaria y hospi-talarios.
No obstante, si lo que nos preocupa esque tenemos poco tiempo para buscaruna información fiable y eficaz sobreun medicamento, podemos recurrir alos boletines de medicamentos, queconstituyen una de las fuentes deinformación más ágil, crítica, accesibley especialmente útil para los profesio-nales sanitarios por su rápida lectura ysustancioso contenido. Suelen tratarsede publicaciones con periodicidadsemanal, mensual o trimestral que seencargan de elaborar informes de eva-
Las bases de datos de medicamentos son hoy una herramientaimprescindible de consulta farmacológica para todos los
profesionales sanitarios en su labor diaria, puesto quecontienen información farmacológica y terapéutica de losprincipios activos y de las especialidades farmacéuticas.
Además, estas bases de datos permiten realizar la búsqueda através de distintas opciones (nombre o código nacional del
medicamento, indicaciones, efectos adversos…)
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luación sobre fármacos y tienen presen-cia a nivel autonómico, nacional e inclusointernacional.
Guías, informes, CATs… ¿Qué es qué?Junto con el resto de fuentes on line yacitadas encontramos, además, las guíasde práctica clínica, los informes de agen-cias de evaluación de tecnologías sanita-rias (ETS), las revisiones sistemáticas, lasrevistas de resúmenes o los temas valora-dos críticamente (CAT), fuentes todasellas de contrastada confianza.
Las guías han sido ideadas para ayudar alos profesionales sanitarios a tomar deci-siones sobre la atención sanitaria másapropiada, y a seleccionar las opcionesdiagnósticas o terapéuticas más adecua-das a la hora de abordar un problema desalud o una condición clínica específica,mientras que en los informes elaboradospor las Agencias de Evaluación yTecnologías Sanitarias encontramosinformación exhaustiva sobre un medica-mento concreto.
En el caso de las revisiones sistemáticas,como la conocida CochraneCollaboration, se trata de estudios porme-norizados, selectivos y críticos que inten-tan analizar e integrar toda informaciónesencial existente en un momento dado apartir de las fuentes primarias disponi-bles. Por su parte, las revistas secundariaso de resúmenes presentan resúmenesestructurados de artículos originales derevistas científicas que han superado
determinados criterios, según la metodo-logía de trabajo original y la importanciaclínica de sus resultados y que van acom-pañados de un comentario crítico elabo-rado por un clínico experto en el campode la revista, el cual comenta las noveda-des del estudio.
Al hilo de las anteriores se encuentrantambién los CAT (Critically ApraisalTopic), que son resúmenes elaborados apartir de una pregunta clínica, que facili-tan una respuesta en la toma de decisio-nes.
Los medios de comunicación, grandesplataformas de informaciónAsimismo, revistas y diarios electrónicostambién nos son útiles como fuentes deinformación de medicamentos, sobretodo cuando se tiene identificada la infor-mación. Y es que, si se requiere un artícu-lo científico original, para acceder al con-tenido íntegro se pueden emplear direc-torios de revistas electrónicas, a travésde los cuales enlazaremos con las edito-riales de las revistas, ofreciendo enmuchos de los casos acceso gratuito a larevista en versión electrónica.
De igual manera, la principal característi-ca ventajosa de la que disponen los dia-rios electrónicos es que constituyen unade las fuentes más rápidas de difusión deinformación sobre medicamentos y otrosrecursos sanitarios. Además, el sectorsanitario ha permitido la implantación deestos diarios gracias al desarrollo de las
nuevas tecnologías de la información, loque ha abierto a este sector una nuevaventana de posibilidades de comunica-ción hasta entonces insospechada.
Para cerrar este poblado esquema defuentes que proporcionan informaciónfarmacológica, no debemos pasar poralto la labor que en este sentido desem-peñan los metabuscadores (herramien-tas de acceso a la información más popu-lares de Internet), las bases de datosbibliográficas (útiles ante una preguntamuy específica o novedosa sobre unmedicamento) y otras fuentes tambiénde uso común como blogs, páginas deUniversidades, tesis doctorales o socie-dades científicas.
Resumiendo, todas las dudas que puedanasaltar a los profesionales sanitarios acer-ca de información farmacológica en eldesempeño diario de su profesión tienensu respuesta en las fuentes que hemosreferenciado, ya que estas contienen unainformación óptima sobre fármacos.
Aun así, no hay que olvidar que la llegaday consolidación de Internet como sopor-te de información ha supuesto la entradade un gran flujo de contenidos informati-vos que pueden ser, a la vez, útiles y peli-grosos si la calidad de la información noes la esperada.
Es por ello que deberemos ser cautelososa la hora de decantarnos por una fuenteu otra y optar por aquella que responda anuestra pregunta concreta y que ademásfacilite información relevante, válida y defácil acceso para el usuario porque, endefinitiva, tan importante es el conoci-miento de un tema como saber dóndeencontrar la información adecuada sobreel tema en cuestión.
FuentesGarcía M., Puig M., Mateu M.S., Bonet M.“Fuentes de información de medicamentos”.En: Carnicero J. (Coordinador). La gestión delmedicamento en los Servicios de Salud.Informes SEIS (8). Pamplona: SociedadEspañola de Informática de la Salud, 2008.http://www.seis.es
Si lo que nos preocupa es que tenemos poco tiempo parabuscar una información fiable y eficaz sobre un medicamento,
podemos recurrir a los boletines de medicamentos, queconstituyen una de las fuentes de información más ágil,
crítica, accesible y especialmente útil para los profesionalessanitarios por su rápida lectura y sustancioso contenido.
Suelen tratarse de publicaciones con periodicidad semanal,mensual o trimestral que se encargan de elaborar informes de
evaluación sobre fármacos y tienen presencia a nivelautonómico, nacional e incluso internacional
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Aunque se asemeja al título deuna comedia de Hollywood, loque trato de reflejar con esta
frase es la situación en la que nos vemosenvueltos actualmente, que no se ajustaexactamente a la realidad de nuestromercado farmacéutico.
Aquí Parece claro que el sector farmacéuticotiene que centrarse cada día más en laoficina de farmacia, especialmente enaveriguar y escuchar qué es lo que espe-ra de la sociedad, de la administración,de los laboratorios, etc., y viceversa, yaque cuando disponga de este conoci-miento será cuando realmente sepacómo dirigir y distribuir sus esfuerzos,presupuestos, inversiones y estrategias,tanto en la forma como en la cantidad.
No obstante, los datos con que conta-mos actualmente, y el hecho de que laoficina de farmacia está comenzando aser consciente de la confianza que elconsumidor tiene en su profesionalidady recomendación, hace que debamoscomenzar a pensar en dotar de másrecursos a las inversiones que hagamosdirectamente en el punto de venta, esosí, no haciendo lo mismo que se venía
haciendo (solo descuento), sino siendomás creativos y constructivos.
Cada laboratorio tiene su estrategia deinversión, que define cómo repartir suspresupuestos: publicidad (televisión,radio, prensa, etc.), ofertas al comercio,promociones al consumidor, etc., perolos cambios que vive el sector farmacéu-tico hacen que las decisiones que anteseran correctas, ahora pueden no serlotanto.
Por ejemplo, la proliferación de canalesde televisión ha motivado que las inver-siones que se hacían tiempo atrás y erantan efectivas, ahora no lo sean tanto, eincluso puedan llegar a ser infructuosas.
En fin, toda esta combinación hace quenuestra mirada se centre en el punto deventa, porque es donde realmente seproducen las ventas de los productosOTC en un porcentaje muy alto, y dondetenemos mayor capacidad de maniobra.Además, las recientes bajadas de pre-cios y márgenes en los medicamentoshacen que el farmacéutico se dé cuentacada vez más de que debe prestar másatención a los productos OTC, queactualmente representan un 25% de su
Aquí y ahora
José Luis LenceDirector de la División Oficina de Farmacia de CESIF
Toda esta combinación hace que nuestra mirada se centre enel punto de venta, porque es donde realmente se producen las
ventas de los productos OTC en un porcentaje muy alto, ydonde tenemos mayor capacidad de maniobra.
Además, las recientes bajadas de precios y márgenes en losmedicamentos hacen que el farmacéutico se dé cuenta cadavez más de que debe prestar más atención a los productos
OTC, que actualmente representan un 25% de su facturacióncon 4 B de euros, ya que este segmento supone el futuro de lafarmacia, al igual que está pasando en otros países europeos
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facturación con 4 B de euros, ya queeste segmento supone el futuro de lafarmacia, al igual que está pasando enotros países europeos.
En resumen, es hora de focalizar lamayor parte de la inversión en el puntode venta.
Deberemos analizar muy bien cadaparte de dicha inversión y no dar nadapor sentado y, en algunos casos, ten-dremos que actuar como si empezára-mos de nuevo, abriendo la mente aotro tipo de inversiones y colaboracio-nes, que seguramente serán muchomás productivas y rentables y seránmejor valoradas por la farmacia amedio y largo plazo.
Una de estas nuevas inversionespuede estar en la formación.
Algo que he podido comprobar en loscursos de formación en gestión comer-cial que estoy impartiendo en diversosColegios Farmacéuticos, es el alto inte-rés por parte de la oficina de farmaciaen adquirir conocimientos que hagansu negocio más rentable. Esto lodemuestra tanto el alto nivel de asis-tencia a los mismos, como el hecho deque el 49% de los asistentes declareque quiere continuar recibiendo for-mación en gestión comercial.
AhoraAnte la actual situación de crisis econó-mica, tanto las farmacias como loslaboratorios nos encontramos inmer-sos en una espiral de miedo e inseguri-dad colectivos, agravados aún más porla aparición de los nuevos RealesDecretos-Leyes: Real Decreto–Ley4/2010, de 26 de marzo, de racionaliza-ción del gasto farmacéutico con cargoal Sistema Nacional de Salud, y RealDecreto–Ley 8/2010, de 20 de mayo,por el que se adoptan medidasextraordinarias para la reducción deldéficit público, que, según el ConsejoGeneral de Colegios OficialesFarmacéuticos (CGCOF), supondrá unrecorte económico para las farmacias
de 478 MM de euros y una reducciónde un 16% de sus beneficios brutos,además de una reducción de ventaspara los laboratorios.
Estamos viendo que otros mercadosestán cayendo un 20%, que entidadesfinancieras de primera fila quiebran…;este conjunto de indicadores económi-cos negativos nos inclina a ser pesimis-tas ante la situación actual y, conse-cuencia de ello, estamos reduciendodrásticamente las inversiones.
No obstante, la situación del mercadode Consumer Health (OTC yParafarmacia) es mucho más alentado-ra, prometedora y esperanzadora, yaque los datos de IMS de Sell-Out nosmuestran que el mercado creció un1,2% en valor en el 2009, en lo que llevade año hasta abril un 4,8% y, si mira-mos los últimos 12 meses acumuladosa abril, un 6,5%.
Por tanto, es hora de cambiar el chip,porque permanecer anclados en elpasado que hemos vivido no conducea nada, al contrario, nos predisponenegativamente. Del mismo modo, pen-sar que el futuro será de una manera uotra tampoco conduce a ninguna parteporque en realidad no existe. Por
tanto, lo que nos queda es el presente,que es lo único que tenemos cierto ysobre lo que podemos actuar y manio-brar. Es hora de centrar la mirada ennosotros mismos, en nuestras capacida-des, en nuestro mercado, y de servalientes y entusiastas a la hora de inver-tir en la actualidad, porque eso hará quelo hagamos mucho más sólido, másestable, más rentable y, lo más impor-tante: estaremos fabricando un futuromás prometedor y esperanzador.
Además, si la farmacia ve que los labo-ratorios apoyan y apuestan por des-arrollar-rentabilizar su negocio, ayuda-rán a estos en la misma medida, y esohará que haya una mejor sostenibilidaddel mercado farmacéutico. Es hora dela inversión y la colaboración.
Está en nuestras manos diseñar cómoqueremos que sea nuestro negocio ymercado. Por tanto, no dejemos paramañana lo que podemos hacer hoy.
El mercado farmacéutico, aunque haexperimentado grandes cambios enlos últimos años, todavía no ha alcan-zado su punto álgido de desarrollosino que, si lo comparamos con la vidade un producto, se encuentra todavíaen su fase inicial.
Es hora de cambiar el chip, porque permanecer anclados en elpasado que hemos vivido no conduce a nada, al contrario, nos
predispone negativamente. Del mismo modo, pensar que elfuturo será de una manera u otra tampoco conduce a ninguna
parte porque en realidad no existe. Por tanto, lo que nosqueda es el presente, que es lo único que tenemos cierto y
sobre lo que podemos actuar y maniobrar. Es hora de centrarla mirada en nosotros mismos, en nuestras capacidades, en
nuestro mercado, y de ser valientes y entusiastas a la hora deinvertir en la actualidad, porque eso hará que lo hagamos
mucho más sólido, más estable, más rentable y, lo másimportante: estaremos fabricando un futuro más prometedor
y esperanzador
Artículos
79Entrevista
PhMk.: Las compañías farmacéuticasconfían cada vez más en las CROs parallevar a cabo sus tareas de investigación yde ensayos clínicos, lo que ha conducidoa un aumento en su número. ¿Qué facto-res han influido en esta tendencia?
À. B.: En ADKNOMA creemos que sonbásicamente tres: en primer lugar, lareducción de costes para la industria far-macéutica; en segundo lugar, la externali-zación de funciones no pertenecientes asu core-business; y, por último, un incre-mento en el soporte a la investigaciónpromovida por terceros (investigadores,grupos, etc.).
Sin embargo, quería matizar que, aunquees cierto que hace un tiempo hubo unincremento considerable de CROs, actual-mente, debido a los requerimientos regu-latorios y financieros de la industria far-macéutica, esta tendencia se ha reducido.En la actualidad las CROs de referencia ennuestro país deben contar con un serviciointegral (diseño, gestión, monitorización,nuevas tecnologías y explotación deresultados) tanto a nivel científico comode asesoría regulatoria y estratégico-tácti-ca para el desarrollo de productos.
PhMk.: ¿Cómo está influyendo la crisiseconómica?
À. B.: La crisis económica está influyendoen la industria farmacéutica al igual que
en el resto de sectores. Ha habido unareducción del presupuesto general dedi-cado a promover proyectos de investiga-ción. El departamento de Compras de loslaboratorios ha pasado a tener un pesodeterminante en la contratación de estetipo de servicio. Actualmente la industriaestá priorizando el corto plazo y eso tam-bién influye.
PhMk.: ¿En España también se ha produ-cido un incremento en la contrataciónde estos servicios? Entonces, ¿a qué atri-buye la baja productividad de la I+D+i (elbajo número de nuevas especialidadesaprobadas)?
À. B.: Actualmente estamos en unmomento de cambio. Han surgido ungran número de empresas con base bio-tecnológica, la terapia génica estácobrando un peso mayor y se está traba-jando en el desarrollo de tratamientos “ala carta”. Por otro lado, tanto los tiemposcomo los costes de desarrollo de nuevosproductos se han incrementado enorme-mente y eso, sin duda, afecta al aumentarel ratio riesgo-inversión que tiene queasumir la Industria Farmacéutica tradicio-nal.
La baja productividad de la I+D+i es debi-da a que ya no basta con demostrar efica-cia sino que la superioridad debe ser“manifiesta”. Por tanto, el retorno de lainversión debería ser también alto, y
“No solo podemos, sino quedebemos establecer un tejidoproductivo y asistencial queincentive y facilite la investigaciónclínica en nuestro país”
Àlex BanúsDirector General de Adknoma Health Research
Entrevista80
actualmente existe mucha incertidum-bre en ese sentido, ya que el proceso denegociación de precio y los posterioresajustes del mismo no son todo lo trans-parentes y predecibles que deberíanser.
PhMk.: ¿Qué criterios se tienen en cuen-ta a la hora de tomar la decisión de con-tratar servicios de una CRO?
À. B.: En primer lugar se valora la expe-riencia previa con la CRO, así como laespecialización terapéutica y las refe-rencias. El know how de la compañíatambién es uno de los factores relevan-tes a la hora de contratar sus servicios.Debido a la crisis, la reducción de costeses otro de los criterios que tienen encuenta las empresas farmacéuticas.Para terminar, la certificación de la cali-dad de los servicios que presta la CRO(ISO 9001:2008) es otro de los factoresclave en el proceso de decisión.
PhMk.: ¿Cuáles son las claves para quehaya una buena coordinación entre laCRO y quien contrata estos servicios?¿Qué departamentos son interlocutoresen estas actividades: departamentoMédico, Medical Affairs de investiga-ción sobre proyectos locales, responsa-ble de la Unidad de Negocio…?
À. B.: Es muy importante “hablar elmismo idioma”, es decir, conocer losservicios que se van a necesitar parapoder así llevar a cabo una previsión.Otra de las claves es conocer los objeti-vos del proyecto, tanto los clínicoscomo los subyacentes, que harán que elresultado sea adecuado y cumpla conlos requisitos del cliente. Hay que esta-blecer un seguimiento del proyecto paramantener los estándares de calidad entodo su desarrollo.
Por último, en ADKNOMA consideramosque es imprescindible establecer un pro-ceso de contingencias para contemplartodas las posibles opciones. Todas estasrazones son importantes y claves parapoder ofrecer servicios de calidad y rigu-rosidad científica.
Respecto a qué departamentos soninterlocutores, aunque actualmente losdepartamentos de compras se estáninvolucrando en este tipo de servicios,los interlocutores son mayoritariamen-te departamentos médicos o gruposcolaborativos de sociedades científicas.
PhMk.: ¿España es un país competitivoen investigación clínica? ¿Es habitualque participe en programas de investi-gación internacional?
À. B.: Sí, somos un país muy competiti-vo a nivel de investigadores, centros ytecnología médica, pero no lo somos anivel administrativo y de orientación aresultados. Especialmente no somoscompetitivos en los objetivos de reclu-tamiento de pacientes.
Sobre lo segundo, actualmente es bas-tante habitual. Sin embargo, cada vezmás entre las variables que se contem-plan a la hora de incorporar a un país uotro pesan aspectos relacionados conlos trámites administrativos, regulacióndel país, obtención de objetivos dereclutamiento, etc. y, por desgracia,debido a las trabas y al incrementoconstante de burocracia estamos dejan-do de ser atractivos para las compañías,lo que nos está haciendo perdermuchos proyectos de investigación quese realizan en países que ofrecenmuchas más ventajas que España.
PhMk.: ¿Qué requisitos se necesitanpara que un centro clínico o un grupode investigación sea incluido en estosprogramas globales?
À. B.: Para ADKNOMA, la clave es elseguimiento constante y la implicaciónde todo el equipo de investigación delcentro. Para que tenga éxito hay queinvolucrar no solo a los investigadoressino a todo el equipo del centro (inves-tigadores, enfermer@s, DataManagers, etc.). Además, tener expe-riencia previa con el centro permite ges-tionar el proyecto de la forma más ópti-ma y esto siempre ayuda en pro del pro-yecto.
PhMk.: ¿Cuáles son las novedades encuanto a los métodos de captura electró-nica de datos?
À. B.: Los sistemas de captura electrónicade datos lo que nos permiten es tener unestado “en tiempo real” de nuestros pro-yectos de investigación, para podertomar decisiones ágiles para poder corre-gir posibles desviaciones en cuanto areclutamiento y calidad de los datos reco-gidos. Es evidente que la calidad es otrode los factores que más se benefician delos sistemas de captura electrónica de losdatos al establecer reglas, filtros y márge-nes que limitan y en muchos casos impi-den la generación de las famosas queries.Finalmente, al trabajar con datos en basesde datos, de mayor calidad, los tiemposinvertidos en la depuración y explotaciónde los mismos también se reducen consi-derablemente.
PhMk.: ¿Cuáles son las principales dificul-tades para un reclutamiento de pacienteságil en un estudio? ¿Hay sistemas paraincentivar la inclusión? ¿Hay una regula-ción clara en cuanto a límites y control delas retribuciones para los sujetos que par-ticipan en un estudio? ¿Y en cuanto a laretribución a los investigadores?
À. B.: De todos es conocido que hay unaenorme falta de recursos por parte de loscentros en cuanto al soporte a la investi-gación clínica realizada por sus facultati-vos (los Data Managers en los centros sonun bien preciado y no siempre suficiente-mente valorado). Estos recursos sonimprescindibles si se quiere realizar unreclutamiento proactivo de pacientes enlos proyectos de investigación. La basecientífica de los proyectos y la implicacióndel equipo investigador son las mejoresarmas para estimular el reclutamiento enlos proyectos de investigación de nuestropaís.
PhMk.: ¿Qué criterios se siguen paraseleccionar un centro en una investiga-ción?
À. B.: Como hemos comentado anterior-mente, la experiencia previa con el cen-
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tro tiene un gran peso específico a la horade seleccionar un centro en una investi-gación. La experiencia conlleva el conoci-miento de la capacidad de los investigado-res de involucrarse y permite detectar silos recursos que ofrece el centro “casan”con las necesidades de nuestro proyecto.Este proceso, también llamado “feasibi-lity”, es fundamental, no solo por propor-cionar información sobre el centro y susrecursos sino porque también nos pro-porciona información sobre posibles estu-dios competidores que puedan llevarse acabo en el centro y que podrían afectar alreclutamiento de nuestro proyecto.
PhMk.: ¿Quién decide los centros quedeben participar, es una selección local odirigida por departamentos de laCentral?
À. B.: Por regla general la selección de loscentros es una decisión compartida entreel laboratorio promotor y el ComitéCientífico en base al “feasibility” y a laexperiencia previa con el centro en pro-yectos previos.
PhMk.: ¿Cómo se percibe la gestión deuna CRO en nombre de un laboratoriofarmacéutico? ¿Cómo es la relación quese crea entre la CRO, el laboratorio y losinvestigadores?
À. B.: Dentro de los proyectos de investi-gación clínica está totalmente asumido elpapel que tiene una CRO que, al fin y alcabo, les está ofreciendo un servicio decalidad para mejorar sus resultados ypone a su disposición una serie de recur-sos expertos de los que el laborato-rio/promotor no dispone. Los roles seestablecen rápidamente: el laborato-rio/grupo colaborativo se convierte enPromotor– Supervisor, los investigadoresson los científicos, mientras que las CROspasan a ser los ejecutores a través de laprestación de sus servicios.
PhMk.: ¿Cómo se protege la calidad y laconfidencialidad de los datos en unainvestigación? ¿Qué novedades ha intro-ducido el Código Tipo de Farmaindustriade Protección de Datos Personales en el
Ámbito de la Investigación Clínica y de laFarmacovigilancia aparecido el año pasa-do?
À. B.: La calidad se garantiza utilizandopersonal y procedimientos normalizadosy certificados; la confidencialidad estable-ciendo procedimientos de disociación yde nivel alto por LOPD. Aunque no todoslos laboratorios tienen claro que se hande adherir al Código Tipo, las CROs ya lle-vamos tiempo aplicando procesos dedisociación próximos al Código Tipo.
PhMk.: Dentro del Outsourcing de I+D,una tendencia que crece es la de realizarlos ensayos en otros países (offshoring),una práctica que encuentra varias críti-cas. ¿Cuáles considera que son las venta-jas de optar por un Outsourcing de ensa-yos clínicos a nivel local y cuáles la delOutsourcing en otros países? ¿Cómo sejustifica la elección de un país?
À. B.: El desarrollo de proyectos de inves-tigación en países en desarrollo (paísesBRIC y Europa del Este básicamente) haexperimentado un incremento importan-te en los últimos años. Es evidente quesuponen un importante ahorro de costespara la Industria Farmacéutica y un recor-te en los tiempos de reclutamiento y con-secuentemente de ejecución de los pro-yectos.
Frente a esto, a no ser que nos reoriente-mos de una forma radical y urgente, notenemos nada que hacer.
En nuestro país contamos con excelentesprofesionales e instalaciones. La calidadde la investigación que se realiza aquí esreferente a nivel internacional y, si conse-guimos acortar los plazos de tramitación ydotar a los centros de recursos orientadosa promover la investigación clínica, podre-mos convertir a nuestro país en el referen-te que se merece por el valor de sus inves-tigadores.
PhMk.: Una de las críticas es si la calidadde los estudios es igual si se realiza enpaíses en desarrollo en lugar de en zonasdesarrolladas. ¿Cree que los países emer-
gentes están suficientemente prepara-dos para realizar investigación clínica decalidad?
À. B.: No tengo por qué pensar lo contra-rio: si la industria farmacéutica incremen-ta sus operaciones en estos países y laautoridades sanitarias las dan por buenas,deben de cumplir los requisitos necesa-rios para realizarlas con calidad.
No perdamos la dirección, no deberíaimportarnos si otros están o no cualifica-dos sino si lo estamos nosotros, que loestamos y mucho y, sobre todo, quépodemos hacer para mejorar y ser un paísmás atractivo para el desarrollo de pro-yectos de investigación. La actitud ha deser orientarnos hacia la mejora de nuestracompetitividad porque si no lo hacemosperderemos el barco y sin él será muy difí-cil llegar a buen puerto. Estamos a tiempoy no solo podemos, sino que debemosestablecer un tejido productivo y asisten-cial que incentive y facilite la investigaciónclínica en nuestro país.
PhMk.: En los países con sistemas sanita-rios débiles, se plantea si resulta éticocontar con la población para realizarestudios cuando seguramente luego nopueda tener acceso a ese fármaco unavez obtenga la aprobación. ¿Cómo sepuede contribuir a solventar este proble-ma?
À. B.: La problemática de ciertos paísesradica en la explotación que se hace desus recursos y la desigual repartición delos mismos. Existe un grave problema res-pecto al acceso a los fármacos en ciertospaíses. Pero no es tan sencillo como paraintentar solucionarlo en unas breves líne-as. Es evidente que la industria farmacéu-tica ha hecho y hace un gran esfuerzo eneste sentido. En ADKNOMA creemos quelas empresas debemos retornar a lasociedad parte de lo que la sociedad nosproporciona en pro de un bien común ygeneral. La falta de acceso a la sanidad esuna de las mayores lacras de nuestrotiempo y es responsabilidad de todos (nosolo de la industria farmacéutica) ponerremedio.
Mercado82
En el entorno actual, con menosaprobaciones de moléculas nue-vas, resulta crucial para la indus-
tria farmacéutica que los lanzamientosque realice tengan éxito, y esto solopuede lograrse mediante una cuidadosaplanificación y un análisis exhaustivo detodas las variables. Así lo aseguróMartin Heldt, Director de Ventas yConsultoría de IMS Health, durante lapresentación del informe “LaunchExcellence 2009”, elaborado por la con-sultora tras analizar a nivel internacionallos lanzamientos realizados por los labo-ratorios en los últimos años. El informe,que es el tercero tras los realizados en2007 y en 2008, recoge las claves quemarcan la excelencia en el lanzamientode un medicamento, ya que “es unaspecto en el que existe un gran poten-cial de mejora”, aseguró Heldt.
Los lanzamientos contribuyen menos alcrecimiento del mercadoEn primer lugar, el estudio refleja la evo-lución de los lanzamientos en los últi-mos años. Se observa que la contribu-ción de los lanzamientos al crecimientodel mercado en los países que forman elTop-8 (EEUU, Canadá, Japón, Alemania,Francia, Italia, Reino Unido y España)está descendiendo. Quitando a EEUU ya Canadá, la contribución de los lanza-mientos al crecimiento de los productosde marca ha pasado de un 4,1% en 2003a un 2,6% en 2008.
Las causas son que el número de molé-culas nuevas aprobadas está cayendo;los retrasos en la aprobación; la aproba-ción con una indicación más limitadaque la prevista; los reveses en los ensa-yos clínicos; las dificultades comercialesy la retirada de productos recientemen-te lanzados por razones de seguridad.Así, el estudio indica que solo 12 deentre unos 30 productos lanzados entre
2006 y 2008 que tenían potencial paraconvertirse en blockbusters lo hanlogrado, ya que los demás no han cum-plido con las expectativas por las causascitadas.
Ocho lanzamientos excelentes en 2009(0,6% del total)A continuación, Heldt explicó los crite-rios que ha seguido IMS para definir unlanzamiento exitoso. En primer lugar, elproducto debe conseguir el primer osegundo puesto en cuota de mercado,después de dos años en el mercado.Además, este liderazgo del mercadodebe lograrse de una manera eficienterespecto a la promoción realizada. Porúltimo, debe conseguirlo en el menortiempo posible, es decir, maximizandola ventana de oportunidad. Por añadidu-ra, estos filtros deben pasarse en almenos dos países.
Comparando los datos del estudio conlos dos anteriores, vemos que en 2007se estudiaron 4.225 lanzamientos, de loscuales 88 (un 2%) se pueden considerarexcelentes en uno o más países y 35(0,8%) en dos o más países. En 2008 seanalizaron 3.081 lanzamientos, 68 (2%)destacaron en uno o más países y 21(0,7%) en dos o más países. Finalmente,en 2009, de 1.388 lanzamientos observa-dos, 19 (1%) destacaron en uno o máspaíses, y 8 (0,6%) en dos o más países.
Una de las conclusiones del primer estu-dio fue que la ventana de oportunidaddel lanzamiento estaba en torno a losseis meses. En el segundo estudio sedetectó un cambio fundamental en elentorno de los stakeholders, los lanza-mientos que tenían más éxito eran losque incluían al pagador de una formamás sofisticada. Además, se vio que laventana se oportunidad era aún másreducida, alrededor de tres meses.
La planificación y la excelencia enlos procesos, fundamentales paralanzar con éxito un medicamento
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En cuanto al estudio de 2009, la princi-pal conclusión es la importancia queadquiere la preparación antes de lanzarel producto: “Hay que definir una listade tareas, exhaustiva y con estándaresde calidad”, aseguró Heldt. También esimprescindible definir los KPIs y los pla-nes de contingencia. Otro factor clavees monitorizar de forma continua el pro-ceso, puesto que al ser tan corta la ven-tana de oportunidad, no bastaría conanalizar los datos cada mes, sino quehabría que hacerlo semanal o inclusodiariamente. Para ello sería interesantetener una herramienta con un dashbo-ard que permita visualizar la situación atodos los niveles y usuarios. En cuanto aldepartamento de Marketing, que antesse ocupaba prácticamente de todo enlos lanzamientos, ahora debe ser coordi-nador del proyecto. También resultafundamental contar con el compromisodel senior management y es interesantecontar con un sistema de incentivos ali-neado para toda la organización.
Un prejuicio que desmienten las tres edi-ciones del estudio es que las compañíasgrandes son las únicas que pueden reali-zar lanzamientos excelentes: tambiénpueden hacerlo los laboratorios peque-ños y medianos, ya que no depende deltamaño sino de la excelencia en proce-sos y de la optimización de la ventana deoportunidad.
Los estudios también han demostradoque no solo los productos realmenteinnovadores, aquellos que introducenuna mejora terapéutica muy clara, pue-den ser lanzamientos excelentes, pues-to que dos tercios de los lanzamientosexcelentes analizados introducían solopequeñas mejoras.
Cómo adaptarse a los cambios en elentornoEl estudio confirma que las reglas parael éxito de los lanzamientos han cambia-do, principalmente en tres aspectos:diferentes responsables en la toma dedecisión; diferentes enfoques de entra-da al mercado y diferentes escalas detiempo.Respecto a los diferentes responsablesen la toma de decisión, el informe mues-tra que en la mayoría de países las visitaspierden impacto en las ventas. En países
como España, Italia y Japón, sigue exis-tiendo relación entre visitas y cuota demercado, pero en Alemania, Francia,EEUU y Canadá ya no está tan claracomo antes y la tendencia es a que des-aparezca, como sucede en Reino Unido.
Esta nueva situación hace que los labo-ratorios deban considerar qué impor-tancia tiene en cada país cada nivel detoma de decisión y adaptar en conso-nancia el esfuerzo de sus recursos. Loóptimo sería que los laboratorios crea-ran mapas con la influencia de cada sta-keholder para cada uno de los procesosy para cada región. De este modo, cadavez tendrán más importancia los rolesenfocados a conseguir la aceptación anivel regional y local, mientras que losroles enfocados a conseguir la aproba-ción nacional se mantendrán en un nivelsimilar y los enfocados a conseguir laadopción contarán con menos recursos.
Heldt explicó que las compañías estánvariando sus estructuras para adaptarsea estos cambios, destacando dos mode-los: el regionalizado y el enfocado en elcliente. Este segundo modelo sigue unaestructura matricial entre departamen-tos y clientes, según la cual cada depar-tamento se corresponde con un grupode clientes y es el encargado de diseñarla estrategia para dicho grupo.
En cuanto a los nuevos enfoques deentrada al mercado, la situación más fre-cuente de los lanzamientos será entraren una clase ya existente y generificadacon mejoras sobre tratamientos ya exis-tentes. Esto implica que el producto seutilizará en segunda línea cuando falle la
primera línea de genéricos o bien ensegmentos de pacientes para quienesno es adecuado el genérico de primeraelección.
En consecuencia, antes del lanzamientohabrá que definir muy bien el nicho depacientes en el que el nuevo productoes superior al genérico. Los laboratoriosdeben identificar mejor los requisitosque no satisfacen las primeras líneas detratamiento, para a partir de ahí cons-truir una posición diferenciada ensegunda línea que aporte un valor añadi-do para los pagadores y prescriptores.Asimismo, resulta clave trabajar en lamejora del diagnóstico de los pacientespara saber qué tratamiento debe recibircada uno.
Otra situación son los lanzamientos queentran en clases aún protegidas porpatentes. En este caso, se dan cada vezmás modelos en los que, para acelerar laprimera prescripción, pueden requerirseacuerdos específicos con las autorida-des sanitarias, como son los modelos decoste compartido, por ejemplo. La ter-cera opción son los lanzamientos quecrean clases, que aún ofrecen oportuni-dades de expansión.
Finalmente, en cuanto a las diferentesescalas de tiempo, el estudio muestraque menos del 25% de los lanzamientosmejora significativamente su trayectoriade cuota de mercado después de seismeses, y que la mayoría de los cambiosen trayectoria coinciden con nuevosdatos clínicos, indicaciones o formula-ciones, nunca se han debido a cambiosen la estrategia comercial.
Mercado84
IMS Health estima que el impacto delReal Decreto-Ley 8/2010, de 20 demayo, unido al Real Decreto-Ley
4/2010, de 26 de marzo, puede suponerhasta un 14% sobre el total del mercadofarmacéutico. Esto sitúa a la industria far-macéutica en una posición muy compro-metida, en la cual debe reaccionar deforma ágil si quiere mantener su competi-tividad. La consultora señala tres repercu-siones clave de las medidas de recorte delgasto que establecen ambas normas, asícomo tres acciones que los laboratoriosdeberían llevar a cabo para superarlas demanera óptima:
- Presión sobre los márgenes: Adaptar einnovar el modelo comercial con enfo-que ROI.
- Incertidumbre sobre futuras medidas:Flexibilizar la estructura de costes a tra-vés de outsourcing.
- Riesgo de exportaciones paralelas:Optimizar la gestión del canal de distri-bución.
En cuanto al primer punto, para IMS el pri-mer paso que deberían dar los laborato-rios sería analizar detalladamente elimpacto de las medidas en cada productoy, en consecuencia, recalcular las previsio-nes de ventas para el periodo 2010-2015.Igualmente, hay que redefinir la estrate-gia comercial multicanal y contemplarotras alternativas de promoción ademásde la red de ventas propia. Por ejemplo,se puede recurrir al alquiler de redes deventas para productos y clientes pocorentables, o abrir nuevas vías de comuni-cación con pacientes, médicos y farma-cias a través de plataformas de Internet.
Asimismo, hay que evaluar cómo centrarlos esfuerzos comerciales en los clientes
de alto potencial y/o buscar canales alter-nativos menos costosos para los clientesde bajo potencial. También se deberíaestudiar la estrucrua central de soporte ala red de ventas para asegurar su eficien-cia y su rentabilidad. Con todo esto, laempresa debe definir una nueva estrate-gia comercial multicanal que optimice elretorno de la inversión del portfolio deproductos.
Ventajas del outsourcingPor lo que respecta al outsourcing, la con-sultora señala que externalizar, en parte ototalmente, funciones como BusinessIntelligence, Planificación Estratégica,Investigación de Mercado o Gestión de laRed de Ventas puede aportar muchasventajas a los laboratorios:-Resultados de alta calidad mediante eluso de recursos especializados.
- Máxima agilidad en las entregas con laimplantación de procesos optimizados.
- Recursos internos dedicados a tareasde alto valor añadido (interpretar infor-mación, sacar conclusiones...).
- Flexibilizar los costes fijos al convertir-los en variables.
- Opciones viables de “up-scaling/down-scaling” de los servicios dependiendode las necesidades de la empresa gra-cias a la flexibilización de costes que laexternalización de los mismos supone.
- Implementar nuevas iniciativas allídonde la organización actual no hayadesarrollado las capacidades necesa-rias internas.
Finalmente, los laboratorios requeriránun control del canal de distribución mássofisticado, que asegure el correcto sumi-nistro de los fármacos y evite la aparicióndel comercio paralelo.
Innovar en el modelo comercial,recurrir al outsourcing y optimizarla distribución, claves de IMS parasobrevivir a los recortes
Innovación en Gestión Empresarial86
La Asociación Española deEmpresas de Biotecnología(Asebio), junto con la Sociedad de
Desarrollo de Navarra (Sodena), estátrabajando en la próxima edición deBioSpain, feria del sector biotecnológi-co que tendrá lugar del 29 de septiem-bre al 1 de octubre en Pamplona. Enesta ocasión, destaca una mayor partici-pación a nivel internacional, con 160compañías ya confirmadas (un 33% másque en la edición de 2008) procedentesde España, Bélgica, Canadá, Francia,Alemania e India.
Además, BioSpain 2010 contará con tresponentes plenarios de prestigio interna-cional: Carlos Cordón-Cardó, vicedirec-tor del Departamento de Patología de laUniversidad de Columbia; Larry Fritz,presidente y CEO de CovellaPharmaceuticals y socio de la firma decapital riesgo Westfield CapitalManagement, y Conny Bogentoft, CEOde Karolinska Development AB.
Al igual que en las ediciones anteriores,en el seno de BioSpain 2010 se celebra-rá Biotec 2010, el congreso científicoorganizado por la Sociedad Española deBiotecnología (Sebiot). Asimismo, secelebrarán encuentros bilaterales entrerepresentantes de más de 650 empre-sas; el Foro de inversores, en el que 30compañías presentarán sus planes denegocio con el fin de captar nuevas víasde financiación; la mesa redonda inter-nacional “Opportunities and Challengesin Global Biomarkets” y un amplio pro-grama de sesiones paralelas sobretemas como: Medicamentos huérfanosy enfermedades raras; Alzheimer yotras enfermedades neurodegenerati-vas; Mercado Alternativo Bursátil paralas compañías en crecimiento; o ¿Cuáles
serán los próximos avances de la biotec-nología?, entre otros.
Asebio rechaza el RDL 8/2010, que difi-culta la sostenibilidad del sector biotec-nológicoEn otro orden de temas, Asebio consi-dera que las medidas materializadas enel Real Decreto-Ley 8/2010, de 20 demayo, son desproporcionadas y ponenen peligro la sostenibilidad del sectorbiofarmacéutico, que representa másdel 20% de toda la I+D que se realiza enEspaña y que está experimentando unode los mayores incrementos anuales encreación de empresas biotecnológicas yen creación de empleo, 22% y 18% res-pectivamente, según los últimos datosdel Instituto Nacional de Estadística.
Asebio considera que deberían excluir-se de estos recortes los productos másinnovadores, como son los biotecnoló-gicos: anticuerpos monoclonales,hemoderivados, etc. Sobre todo, debe-rían salir los medicamentos huérfanosporque, aunque sufren una reducciónmás limitada (4%), son especialmentesensibles a estas medidas, ya que suinvestigación requiere de un esfuerzoadicional al estar indicados para ungrupo reducido de pacientes. La patro-nal biotecnológica señala que estos pro-ductos se han excluido incluso en losrecortes sanitarios producidos enGrecia.
Por último, Asebio asegura que, tenien-do en cuenta que en el tejido biotecno-lógico español predominan las peque-ñas y medianas empresas (el 90,5% delas empresas poseen menos de 250empleados), esta actuación supone unvarapalo para la sostenibilidad de esteentramado innovador.
Mayor presencia internacionalen BioSpain 2010
Cuestiones de Investigación deMercados en el SectorFarmacéutico
Hernán TalledoGrupo Epistéme
Aula88
Hablar de posicionamiento es,cuando menos, entrar en unterreno resbaladizo de defini-
ciones. Vamos pues a ser pragmáticos ymencionar, sin ánimo de definir, algu-nas ideas previas del término “posicio-namiento” con el ánimo de poner unpequeño marco de lo que vamos a tra-tar posteriormente. Bien es verdad quenuestro objetivo no es teorizar sobre eltérmino, sino comentar algunas técni-cas para la medida del posicionamien-to.
Cuando hablamos de posicionamientoestamos hablando de lugar, de posi-ción, pero siempre en la mente denuestros clientes. En nuestro caso pen-samos en el lugar que ocupamos en lamente del médico, o del decisor de lacompra en otros casos. En palabras deRies y Trout1, “el enfoque básico delposicionamiento no es crear algonuevo y distinto, sino manejar lo que yaestá en la mente; esto es, restablecerlas conexiones existentes”. El posicio-namiento surge como idea o concepto
para penetrar en la mente de nuestrosclientes dada una sociedad enorme-mente saturada de elementos decomunicación, que es precisamentedonde vivimos y donde actuamos.Nuestros clientes reciben muchos,demasiados imputs de comunicación yen esa batalla tendremos que ingeniar-nos para estar los primeros.
Al hablar de posicionamiento y de ima-gen, vemos que son dos conceptos queinevitablemente van de la mano, yaque el segundo involucra al primero,pero debemos tener en cuenta que laimagen no es absoluta sino relativa,siempre la imagen de los productos enun mercado está en consonancia conlos demás, siempre nos posicionamosen comparación con otro u otros pro-ductos/servicios.
Ahora bien, desde un punto de vistapráctico, nos planteamos qué pode-mos hacer para medir el posiciona-miento, la imagen, la comunicación,etc. Deberemos recurrir a técnicas con-
Cuestiones de Investigación deMercados en el SectorFarmacéutico
Módulo IEl posicionamiento
Hernán TalledoDirector General de Grupo Epistéme para España y
Latinoamérica y Profesor de Investigación deMercados en la Universidad Complutense de Madrid
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1 Ries, Al; Trout, Jack. POSICIONAMIENTO: la batalla por su mente. McGraw Hill, México, 2002
cretas que nos brinda la estadísticaaplicada a la investigación de merca-dos. Sin embargo, las técnicas solonos brindan soluciones a las instruc-ciones que le damos con respecto alos datos, los ingredientes los tene-mos que poner nosotros. Por ponerunos pequeños ejemplos, algunos delos ingredientes que deberíamosintroducir para medir imagen y posi-cionamiento podrían pasar por lossiguientes elementos:
• Elementos racionales:- Características técnicas de los pro-
ductos: tiempo de permanenciaen sangre, vías de eliminación,etc.
- Beneficios que reporta o proble-mas que soluciona: tiempo de per-manencia en sangre=toma únicadiaria/semanal.
- Intención de prescripción.- Perfiles de pacientes para los que
va indicado el producto.- Etc.
• Elementos emocionales:- Simpatía.- Tenacidad.- Seriedad.- Actualidad.- Innovación.- Etc.
Los anteriores son unos mínimos cam-pos de actuación que deberemosponer en marcha para obtener unamedición de ellos y saber qué estápasando en la mente de nuestro clien-te y poder trazar una estrategia enconsonancia con la percepción que denosotros está teniendo. Dicho de otraforma, cómo nos está interpretando.
Para abordar la cuestión de cómomedir el posicionamiento, la imagen yotros elementos de comunicación exis-ten diversas técnicas. No vamos ahacer un inventario exhaustivo de lasmismas ya que entendemos que esteno es el lugar para hacerlo. Pero sí pro-
ponemos un pequeño marco de lastécnicas más comunes o utilizadas yluego nos centraremos en dos de ellas.
Algunas Técnicas para estudiar laImagen y el PosicionamientoHablaremos de tres técnicas, o mejordicho de dos grupos de técnicas(mapas de similitudes y mapas depercepción y preferencias) y de unatécnica concreta que es el análisisfactorial de correspondencias. Estastres corrientes han determinadobuena parte de las técnicas de medi-da de la imagen y el posicionamiento,con independencia de otras muchasque no comentaremos aquí.
• Creación de mapas basados ensimilitudes: denominado “escala-do multidimensional”, tienen unaconsiderable importancia históri-ca. Los datos para estos mapasson juicios de similitud global depares de productos más que valo-raciones de atributos de produc-tos. La creación de mapas basadaen las similitudes se utilizó en lasprimeras aplicaciones de investi-gación de mercados, aunque enlos últimos años ha pasado a serun método cada vez menos utiliza-do, al menos en Europa ya que enUSA tuvieron y aún tienen aplica-ción. Una desventaja de estas téc-nicas es que los juicios sobre simi-
litudes son menos útiles en gene-ral que las valoraciones de los pro-ductos para cada atributo, ya quenos brindan poca informaciónsobre los atributos relacionadoscon los productos.
• Análisis Factorial deCorrespondencias: un método decreación de mapas que fue original-mente desarrollado como una herra-mienta para tratar frecuencias másque valoraciones. Uno de los tiposde datos para el que sería adecuadoel análisis de correspondencias esuna tabla de frecuencias de atribu-tos y productos, que contiene elporcentaje en que se juzga cada atri-buto para cada producto. A veces elanálisis de correspondencias tam-bién se aplica a tablas de medias.Una gran ventaja del análisis decorrespondencias (binario o simple)es que se usa con datos acumuladosy no requiere que los datos esténdisponibles para los entrevistados anivel individual. No obstante, la téc-nica de Análisis factorial deCorrespondencias Múltiples tiene laventaja de poder utilizar todos losindividuos de una muestra sin tenerque recurrir solo al resultado acu-mulado de todos los entrevistados.Una desventaja es que existe ciertodesacuerdo entre los expertossobre cómo deberían interpretarse
La técnica para la creación de mapas compuestos deproductos analiza los datos sobre las percepciones y las
preferencias para crear un “mapa del producto”. Un mapa delproducto es una representación gráfica de las maneras en las
que las personas perciben los productos en términos deatributos subyacentes, así como un medio para comprender
sus preferencias. Los mapas de Percepción y Preferenciasutilizan datos de percepciones de las personas (valoraciones
de atributos de productos) y sus preferencias (eleccionesentre productos)
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sus mapas. Está claro que se puedendeducir relaciones entre los produc-tos y relaciones entre los atributos.Sin embargo, los expertos estándivididos sobre la idoneidad dehacer deducciones sobre cómoestán relacionados los productoscon los atributos, lo cual es unacuestión crítica en muchos estudiosde creación de mapas.
Utilizamos el término “productos”,pero se puede referir a cualquierrecopilación de objetos, conceptos,u otras ideas que se pueden descri-bir en términos de características oatributos. Por ejemplo:
- Productos OTC (analgésicos,antiácidos, vitaminas, etc.).
- Productos éticos y hospitalarios(oncología, sida, hipertensión,etc.).
- Instituciones (hospitales, empre-sas/laboratorios, seguros priva-dos de salud).
- Servicios (programas de asociacio-nes de pacientes).
- Personas (redes de ventas delaboratorios).
• Mapas de Percepción yPreferencias: la técnica para la crea-ción de mapas compuestos de pro-ductos analiza los datos sobre laspercepciones y las preferencias paracrear un “mapa del producto”. Unmapa del producto es una represen-tación gráfica de las maneras en lasque las personas perciben los pro-ductos en términos de atributossubyacentes, así como un mediopara comprender sus preferencias.Los mapas de Percepción yPreferencias utilizan datos de per-cepciones de las personas (valora-ciones de atributos de productos) ysus preferencias (elecciones entreproductos).
A continuación desarrollaremos dosejemplos y sus posibles interpreta-ciones basándonos en las técnicasde:
- Análisis Factorial deCorrespondencias.
- Análisis de Mapas de Percepción yPreferencias.
El Análisis Factorial deCorrespondenciasEste tipo de análisis constituye uno delos más clásicos y frecuentes utilizadospara crear mapas de posicionamiento omappings y que nos ilustran gráficamen-te acerca de cómo estamos en un mer-cado. Constituyen auténticas fotografí-as de nosotros mismos (de nuestrosproductos) y de nuestra competencia.
Una de las preguntas más frecuentes es:¿De dónde vienen estos mapas o map-pings? Pues hablando de investigaciónde mercados, claramente vienen de unaencuesta y van incluidos entre las múlti-ples preguntas que siempre hacemos enlos cuestionarios. Tienen una serie dereglas que hay que cumplir en cuanto elformato de cómo se hacen las pregun-tas para llegar al resultado final, perotodo esto lo vamos a ver sucintamente acontinuación.
El tipo de preguntas Generalmente seleccionamos una bate-ría de atributos o ítems como las que
aparecen en el Cuadro nº 1 (aprovecha-mos el ejemplo que vamos a presentary mencionamos en dicho cuadro elnombre que llevará cada atributo en elmapa).
Obviamente estos atributos tendránque estar referidos a unas marcas, queen este caso denominaremos A, B, C, D,E, F y G, ya que el ejemplo es simuladoy no un caso real.
¿Qué y cuántos ítems y marcas poner?Pregunta difícil y respuesta aún más. Sidecimos que los necesarios, estamosevadiendo la respuesta, pero desafor-tunadamente es así. “No por muchomadrugar amanece más temprano”,dice el refrán: si trasladamos esterefrán al tema que nos ocupa, entende-mos que no por poner demasiados atri-butos y/o demasiadas marcas el análisisva a salir mejor. Pero esta es una ten-dencia que podemos descomponer endos partes y aportar la crítica desdenuestra experiencia:
• Los atributos hay que obtenerlos deun estudio cualitativo. Esto constitu-ye una garantía de que han sidoobtenidos de lo que perciben nues-tros clientes y no han sido diseñados
Cuadro 1.-
Proporcionar protección renal PROT RENAL
Disminuir el riesgo cardiovascular DISM RIESGO CV
De primera elección en hipertensos diabéticos 1ª EHTA DIABETICOS
No alterar el metabolismo lipídico NO ALT LIPIDICO
Prevenir nuevos casos de diabetes PREV DIABETES
Reducir morbi-mortalidad REDU MORBI-MORT
Duración 24 horas 24 HORAS
Reducir eventos cardiovasculares REDUC.EV CV
Ayudar a la remodelación vascular REMO.VASCULAR
Mejorar la disnea MEJ DISNEA
Mejorar el edema MEJ EDEMA
Buena tolerabilidad TOLERA
Rapidez de acción antihipertensiva RAPIDEZ HTA
Regresión de la hipertrofia ventricular izquierda REGRE HVI
Sinergia de combinación con otros antihipertensivos SINER OTROS
Favorecer el remodelado ventricular FAVO.REMO.VENTRI
Con indicación en insuficiencia cardiaca INDICACION IC
Proporcionar protección renal PROT RENAL
Atributos Etiqueta en el mapa
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por nosotros, situación en la que lasubjetividad es evidente.
• Las marcas también tienen su encajeen un material cualitativo. Pareceríaun poco contradictorio que estemosestudiando nuestro producto y sucompetencia y tengamos que valer-nos de un estudio cualitativo paraincluirlas. Conviene ser cauto eneste punto. Cada individuo manejaun contexto de marcas relativamen-te diferente a los demás, especial-mente en el caso de que el mercadoesté compuesto por muchas mar-cas. Cuando el mercado es muy res-tringido y las marcas son en excesoevidentes. La cuestión anterior esmuy fácil, pero en el caso contrariola tendencia que tenemos es la deponer muchas marcas extralimitán-donos en el contexto real en el quese mueve la percepción de nuestrosclientes.Un ejemplo sencillo sería el conside-rar las marcas de diferentes antibió-ticos. Hay antibióticos que tienenvarias indicaciones o que su aplica-ción es en diversas patologías infec-ciosas, pero a lo mejor su posiciona-miento está en unas pocas indicacio-nes, por ejemplo en vías respirato-rias. La pregunta es fácil y difícil a la
vez: ¿qué marcas deberíamos poneren nuestro análisis, todos los anti-bióticos con eficacia en infeccionesde vías respiratorias o solo aquellosen los que la percepción de los pres-criptores es de vías respiratorias? Larespuesta parece obvia, deberíamosestudiar aquellos antibióticos queentran en el espectro de percepciónde vías respiratorias. El problema loencontramos en decidir qué antibió-ticos estudiamos. Para ello nos esútil, y sobre todo objetivo, basarnosen el resultado de un estudio cuali-tativo que maneje la percepción delespectro de marcas en cuestión.
• El análisis factorial no resuelve losuficientemente bien los problemasde contexto de atributos y marcas.Dicho de otro modo, si ponemos enel cuestionario marcas y/o atributosque no entran en el mapa mental denuestro entrevistado, o bien este nocontesta porque desconoce la infor-mación o se ve casi obligado a res-ponder ya que encuentra las pre-guntas en el cuestionario. Más ade-lante hablaremos de otra técnica(Mapas de Percepción yPreferencias) que es más flexible eneste punto porque la técnica seadapta al contexto del entrevistado
y hace posible que el entrevistadosolo conteste aquellas marcas y/oatributos con los que está realmen-te familiarizado y dispuesto a apor-tar información.
Bien, nuestro análisis ya va tomandoforma y teniendo en cuenta que necesi-tamos atributos y productos, la infor-mación de entrada que necesitamospara nuestro análisis es la que vemosen el Cuadro nº 2.
Cada una de las celdillas, por ejemplo“Proporciona protección renal”, y lasmarcas A, B, C, D, E, F y G, deberíancumplimentarse con algún tipo dedato. Aquí viene una nueva aportacióna la construcción de los mapas de posi-cionamiento, que es: ¿Qué tipo de datodebe ir en las celdillas?
Tipo de variablesEl dato que debe ir en cada celdilla esun dato agregado de toda la muestra.Este tipo de dato puede variar en fun-ción del problema o de las preferenciasdel investigador. Inicialmente esta téc-nica se diseñó para tablas de contin-gencia, es decir para tablas de porcen-tajes. En este sentido la preguntapodría ser: “Dr./Dra., dígame por favor,para cada característica, cuál o cuálesson las marcas que Vd. cree que cum-plen mejor dicha característica”. Comoresultado de preguntar de esta mane-ra, recogeríamos una tabla llena deporcentajes, ninguno superior a 100 niinferior a cero, ya que no todos losentrevistados contestarían a todos losatributos y marcas.
Otra forma de preguntar podría ser:“Dr./Dra., por favor, valore en una esca-la de 1 a 10 puntos cada característica ymarca”. Cuanto más cerca al 10 sea supuntuación significa que le da másvalor a la característica y marca y locontrario cuanto más cerca esté de unpunto. En este caso haciendo unrecuento de toda la muestra, tendre-mos una tabla de medias aritméticas,que es otra forma bastante frecuentede preguntar.
Proporcionar protección renal
Disminuir el riesgo cardiovascular
De primera elección en hipertensos diabéticos
No alterar el metabolismo lipídico
Prevenir nuevos casos de diabetes
Reducir morbi-mortalidad
Duración 24 horas
Reducir eventos cardiovasculares
Ayudar a la remodelación vascular
Mejorar la disnea
Mejorar el edema
Buena tolerabilidad
Rapidez de acción antihipertensiva
Regresión de la hipertrofia ventricular izquierda
Sinergia de combinación con otros antihipertensivos
Favorecer el remodelado ventricular
Con indicación en insuficiencia cardiaca
Atributos MarcasA B C D E F G
Cuadro 2.-
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Si se permite mi opinión, esta últimaresulta un tanto tediosa para responderya que, si nos ceñimos al ejemplo cadaentrevistado debería contestar a 119datos, o sea 17 atributos por 7 marcas.De la forma anterior, con porcentajes,el entrevistado no rellena todas las cel-dillas sino solo aquellas que consideradebe contestar con lo cual el trabajo es
menos tedioso, más realista y no tieneque pensar 119 veces en una escala de 1a 10. Una situación añadida a la formade preguntar con escalas, es el sesgoque se produce a la hora de responder.Casi siempre se responde hacia un ladode la escala y las medias de puntuacióndifieren poco entre sí y por consiguien-te resultan poco discriminantes.
Al margen de lo anteriormente comenta-do, puede añadirse el hecho de que el tipode variable empleada en un caso es nomi-nal (porcentajes) y en el otro es escalar(escalas) y delimitaría el uso de otras téc-nicas estadísticas que se quisiera utilizar.
El mapaYa tenemos los primeros pasos y entra-mos en la fase de cálculo de nuestromapa que es el objetivo al que nosvamos a dirigir. No vamos a explicar elaparato matemático que subyace alanálisis factorial de correspondenciaspor complejo y porque nos centramosen la divulgación del uso de la técnica yno de la técnica en sí misma. Solo decirque se trata de un mapa de distanciasentre objetos, marcas y/o atributos, yes el cálculo que se hace entre perfilesde filas y perfiles de columnas (atribu-tos X marcas). El Cuadro nº 3 refleja latabla de entrada de datos que vamos aemplear en nuestro ejemplo. Se ha aña-dido un dato más que es el “productoideal”, que ya comentaremos más ade-lante cómo tratarlo.
Esta matriz de datos nos daría el mapade posicionamiento que muestra elGráfico nº1.
Interpretación de las distancias y elcentro: una interpretación intuitiva yvisualComo puede verse, el mapa está dividi-do en cuatro cuadrantes. Esta visióngeométrica nada tiene que ver con losejes cartesianos. Recordemos que esun mapa de distancias, así que no haypositivos ni negativos. Si le damos lavuelta al mapa en cualquier sentido, lode la derecha a la izquierda o lo de arri-ba hacia abajo o viceversa, las posicio-nes relativas de los atributos y los pro-ductos no cambian; dicho de otramanera, las distancias siguen siendo lasmismas. ¿Qué debemos, entonces,tener en consideración? Al menos lossiguientes conceptos:• Si las marcas están cercanas, tal es el
caso de F y C, son frontalmentecompetitivas. Posiblemente una sus-tituiría a la otra si un médico piensa
Cuadro 3.- Matriz de entrada de datos (medias aritméticas de puntuación).
PROT RENAL 8,49 7,69 7,90 7,43 7,78 7,49 7,74 7,58
DISM RIESGO CV 8,81 8,42 7,63 7,42 8,40 7,44 7,58 7,99
1ª EHTA DIABETICOS 7,59 7,20 7,44 6,95 7,17 7,21 7,13 7,00
NO ALT LIPIDICO 7,46 7,63 7,42 7,30 7,39 7,32 7,37 7,38
PREV DIABETES 6,64 6,08 6,69 5,90 5,99 5,92 6,00 6,04
REDU MORBI-MORT 8,71 7,67 7,55 7,46 7,69 7,35 7,67 7,48
24 HORAS 8,46 7,67 7,66 7,59 7,59 7,99 7,62 7,64
REDUC.EV CV 8,63 7,70 7,52 7,41 7,74 7,91 7,61 7,49
REMO.VASCULAR 7,57 6,89 6,81 7,01 6,81 6,79 6,83 6,76
MEJ DISNEA 7,01 6,40 6,30 6,27 6,74 6,32 6,34 6,35
MEJ EDEMA 6,94 6,50 6,49 6,41 6,46 6,42 6,49 6,47
TOLERA 8,57 8,09 8,00 7,89 8,04 7,99 8,03 7,96
RAPIDEZ HTA 7,52 7,32 7,26 7,24 7,29 7,20 7,29 7,45
REGRE HVI 8,17 7,45 7,75 7,26 7,66 7,23 7,39 7,29
SINER OTROS 7,99 7,83 7,78 7,67 7,81 7,81 7,88 7,68
FAVO.REMO.VENTRI 7,82 7,21 7,11 7,05 7,11 7,06 7,06 7,10
INDICACION IC 8,11 7,68 7,33 7,17 7,64 7,29 7,43 7,35
POTENCIA HTA 8,59 7,80 7,65 7,56 7,71 7,61 7,77 7,83
MAN.CIF.TENSIO 8,86 7,94 7,80 7,73 8,19 7,75 7,82 7,73
IDEAL A B C D E F G
Gráfico 1.-
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en los atributos cercanos a ambasmarcas.
• Cada marca vendrá definida por losatributos que estén más cercanos aellas. Por ejemplo, de las marcas F yC podríamos decir de ambas que:- Ayudar a la remodelación vascu-
lar.- Sinergia de combinación con otros
antihipertensivos.- Buena tolerabilidad.- Rapidez de acción antihipertensi-
va.- Mejorar el edema.- Favorecer el remodelado ventricu-
lar.• Lo anterior no implica que disminu-
yan el riesgo cardiovascular, atribu-to que está en el lado opuesto (a laizquierda); sencillamente indicaríaque los fármacos F y C participanmenos de este atributo y que mar-cas como D y A están más cerca deeste atributo y por lo tanto mejordefinidos por este, y a la vez D y Aestarían menos definidos por losatributos que rodean a las marcas Fy C. Es decir, el mapa es una simplifi-cación de la realidad, no excluyeatributos, pero nos indica cuáles sonlas características que más resaltanen cada marca, sin indicarnos la par-ticipación exhaustiva de otros atri-butos aunque estos estén más aleja-dos. De la misma manera, podría-mos definir cada uno de los produc-tos que están en el mapa.
• Quizás nos sorprenda que hayazonas poco pobladas de atributos yproductos y además zonas donde seencuentren atributos solos y conproductos un tanto alejados. Tal esel caso del área que se encuentradebajo de los productos A y D. Sonhuecos aún no ocupados por nadie yque constituyen una opción estraté-gica para posicionarse. Podemosmigrar a esas zonas libres de pro-ductos, siempre y cuando la percep-ción de nuestros clientes admitaesta nueva situación o seguir dondeestamos. Aquí ya entramos en lasdecisiones estratégicas de cadacompañía.
• También nos queda la incógnita delos ejes. A este respecto diremosdos cosas:- Cuanto más cerca al centro (inter-
sección) nos encontremos, menospeso tendrán marcas y atributos,o sea que lo ideal sería estar ensituaciones alejadas del centro.
- Cada eje, aquí llamado factor,tiene un peso que contiene unacantidad determinada de informa-ción al que llamamos varianza
explicada. En nuestro ejemplo elprimer factor (eje horizontal) acu-mula el 47,02% de la varianza expli-cada y el segundo factor (eje ver-tical) el 30,27% de la varianza expli-cada. El resultado de los análisisfactoriales de correspondencias,arrojan varios ejes o factoreshasta completar el 100% de lavarianza explicada, pero general-mente con los dos primeros ejespodemos explicar buena parte de
Cuadro 4.-
Atributos Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6
PROT RENAL 0,45 5,94 0,03 6,74 2,21 2,54
DISM RIESGO CV 62,98 2,88 0,15 10,04 3,57 31,63
1ª EHTA DIABETICOS 4,38 2,13 8,98 0,13 0,12 39,48
NO ALT LIPIDICO 0,04 0,16 3,67 7,93 3,02 44,28
PREV DIABETES 12,03 39,91 0,01 8,26 3,85 18,45
REDU MORBI-MORT 0,47 0,00 8,14 11,01 9,08 17,53
24 HORAS 6,03 13,00 5,26 7,72 8,70 20,23
REDUC.EV CV 0,29 11,74 25,58 0,05 0,01 27,34
REMO.VASCULAR 1,61 4,27 23,74 1,71 4,50 113,53
MEJ DISNEA 3,83 0,64 1,34 26,51 34,00 15,07
MEJ EDEMA 0,70 0,63 4,16 0,00 0,77 6,61
TOLERA 0,23 1,49 0,68 0,03 0,08 17,14
RAPIDEZ HTA 0,07 1,34 14,66 1,55 12,40 1,32
REGRE HVI 0,14 12,81 0,47 14,97 6,29 46,38
SINER OTROS 0,89 2,25 0,01 2,47 4,36 13,88
FAVO.REMO.VENTRI 0,15 0,82 4,10 1,65 1,57 29,96
INDICACION IC 5,70 0,06 0,41 0,38 11,37 22,77
Atributos Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6
PROT RENAL 0,07 0,63 0,00 0,16 0,03 0,02
DISM RIESGO CV 0,94 0,03 0,00 0,02 0,00 0,02
1ª EHTA DIABETICOS 0,52 0,16 0,23 0,00 0,00 0,23
NO ALT LIPIDICO 0,01 0,04 0,31 0,44 0,08 0,83
PREV DIABETES 0,30 0,65 0,00 0,03 0,01 0,02
REDU MORBI-MORT 0,11 0,00 0,42 0,38 0,15 0,20
24 HORAS 0,35 0,49 0,07 0,06 0,04 0,06
REDUC.EV CV 0,02 0,55 0,41 0,00 0,00 0,10
REMO.VASCULAR 0,15 0,25 0,47 0,02 0,03 0,51
MEJ DISNEA 0,38 0,04 0,03 0,38 0,24 0,07
MEJ EDEMA 0,37 0,22 0,48 0,00 0,03 0,17
TOLERA 0,19 0,79 0,12 0,00 0,00 0,69
RAPIDEZ HTA 0,01 0,14 0,52 0,04 0,14 0,01
REGRE HVI 0,01 0,73 0,01 0,19 0,04 0,20
SINER OTROS 0,29 0,48 0,00 0,12 0,10 0,23
FAVO.REMO.VENTRI 0,09 0,32 0,54 0,14 0,07 0,88
INDICACION IC 0,80 0,01 0,01 0,01 0,11 0,16
Contribuciones Absolutas
Contribuciones Relativas
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la realidad, en nuestro caso el77,29%, que es una explicaciónbastante elevada.Eso no quita para que la explica-ción la podamos dar con más fac-tores o ejes, pero sería más com-plicada, así que mejor emplear elprincipio de la parsimonia y expli-car las cosas desde el punto devista menos complejo. Cada eje esindependiente del siguiente (orto-gonales), así que podríamos hacerel ejercicio de proyectar los pro-ductos y los atributos sobre cadauno de los ejes y veríamos el mapaen una sola dimensión pero condos puntos de vista distintos.
- El mapa aparentemente nosresuelve de un vistazo las percep-ciones de un mercado, pero enmás de una ocasión esta visiónpuede resultar engañosa si norecurrimos a los datos que haypor detrás del gráfico. Cada factorse verá afectado por lo que hacontribuido cada producto o atri-buto a su formación y esa infor-mación está plasmada en núme-ros.
Las contribuciones: absolutas y relati-vasTenemos dos grupos de datos que nosvan a dar una visión más profunda ydetallada del peso de cada uno de losatributos y productos en nuestro análi-sis. Hablamos de las contribucionesabsolutas y las relativas:
• Las Contribuciones Absolutas sepueden interpretar como los pesosque tiene cada atributo o producto yque han contribuido a la formaciónde cada uno de los factores o ejes.Según el programa que se utiliceestará en tanto por ciento o tantopor uno, pero es de muy fácil inter-pretación.
• Las Contribuciones Relativas sonsencillamente la calidad de repre-sentación de cada unos de los pun-tos, bien sean atributos o produc-tos. Su valor está entre cero y unoentendiéndose que cuanto más
cerca del uno estén mayor es la cali-dad de representación del punto yviceversa. En el Cuadro nº 4 vemoslos resultados del ejemplo que esta-mos analizando con sus contribucio-nes absolutas y relativas.
Por cuestiones prácticas solo vamos ahablar de las contribuciones de los atri-butos, pero igualmente se deberíahablar de las contribuciones de los pro-ductos.
En el factor 1 los atributos que máspeso tienen son: “Disminuye el riesgocardiovascular” y “Prevenir nuevoscasos de diabetes”. Si nos volvemos afijar en el mapa (Gráfico nº 1), están enpolos opuestos y por los valores quetienen determinan ampliamente el sig-nificado de este eje, desdibujando elsignificado inicial que teníamos. Hemospuesto este caso para comprendercómo el gráfico puede ser un tantoengañoso o al menos tenemos quetener en cuenta estos dos puntos tanimportantes a la hora de llegar a con-clusiones, aunque nuestra primeraaproximación visual pueda ser válida.
En el factor 2 sigue predominando elatributo “Prevenir nuevos casos de dia-betes”, pero se diferencian del primerfactor en “Duración 24 horas” y“Reducir eventos cardiovasculares”.
El lector podrá deducir fácilmente lospuntos, atributos o productos queestán suficientemente bien representa-dos en ambos factores inspeccionandoel Cuadro nº 4 en el apartado de lascontribuciones relativas. Puede darseel caso de que un atributo o productotenga una contribución absoluta eleva-da y una contribución relativa baja. Esoquiere decir que la contribución a for-mar el factor ha sido importante, perono estamos trabajando con un elemen-to suficientemente bien representado.Por ejemplo, es el caso de “Prevenirnuevos casos de diabetes” que no estádemasiado bien representado en el fac-tor 1 (0,30) mientras que está mejorrepresentado en el factor 2 (0,65).
Ya tenemos los factores descritos, perolas contribuciones absolutas dan pie aponer un nombre a cada uno de losejes, pudiendo ser estos nombres dife-rentes a ambos lados de los ejes ya queno hace falta que sea el mismo concep-to y su contrario. Volvamos al Gráficonº 1. El “Prevenir nuevos casos de dia-betes” es un punto con bastante pesoen ambos ejes y podría dar lugar alnombre que le hemos puesto(PREVENCIÓN) en el lado derecho delfactor 1 (horizontal), mientras que en ellado izquierdo del mismo factor“Disminuye el riesgo cardiovascular”tiene un peso más que importante
Gráfico 2.-
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(62,98%) y fácilmente da lugar al nom-bre del lado izquierdo de este eje. De lamisma forma podemos ver las contri-buciones absolutas de los atributos delfactor 2 y articular un nombre paraambos lados del eje.
Los nombres que se les dan a los facto-res son siempre discutibles y en ello nohay un consenso fácil, todo es cuestiónde acertar mejor o peor y estar siempredispuesto a que los nombres no seansujeto de polémica, ya que lo másimportante es el concepto que seencuentra detrás de ellos.
Queda un último punto de capitalimportancia: los puntos suplementa-rios.
Los puntos suplementariosHasta aquí hemos explicado atributos yproductos que entran en un mapa deposicionamiento, pero la técnica delanálisis factorial de correspondenciasda para más cosas. Por ejemplo, ¿quépasa si necesitamos representar unpunto, atributo o producto, sin queeste entre a formar parte del análisis,es decir que no calcule las contribucio-nes absolutas pero si las relativas? Lasolución son los puntos suplementarioso variables inactivas. Escogemos el atri-buto o producto que necesitamosincluir sin que este forme parte de aná-lisis y éste es proyectado desde fueradel mapa y cae en lugares teóricosdonde podría haber caído si lo hubiése-mos hecho participar de la formacióndel mapa inicial.
Veamos un ejemplo. En los datos queestamos mostrando existe un conjuntode datos que han proporcionado unosespecialistas distintos que en el Gráficonº 2 están representados de colorverde y precedidos de la letra C. Sonespecialistas que han contestado a losmismos atributos y productos y lo quenos interesa ver son las relaciones quehan establecido con los médicos ante-riores cuyas respuestas están con lossímbolos azules y rojos. Solo proyecta-remos los atributos.
Las líneas trazadas en unos pocos pun-tos, entre los colores verde y rojo nosindican el mismo atributo contestadopor dos especialidades distintas. Deesta forma podemos proyectar las res-puestas de un conjunto de atributossobre otros alterando mínimamentelos valores del mapa pero teniendo enun solo gráfico ambos conjuntos devalores. En unos casos tales como“Duración 24 horas”, ambos puntosestán muy próximos, indicándonos queambas especialidades podrían pensarmás o menos lo mismo en este atribu-to, mientras que en “Disminuye el ries-go cardiovascular”, la distancia es con-siderable y deberíamos tener en cuentaque las percepciones entre ambasespecialidades son diferentes.
Los Mapas de Percepción yPreferenciasHasta aquí hemos tratado de los mapasde percepción. De los mapas anterioresno se puede deducir qué atributo oproducto es más o menos preferido,dado que es solo un mapa de percep-ción, descriptivo y cuya geometría sola-mente nos indica distancias. En estanueva técnica vamos a integrar la per-cepción y las preferencias en un únicomapa, pero lo explicaremos básica-mente con un ejemplo.
Supongamos que tenemos varios anal-gésicos y queremos saber qué piensande nuestra marca en comparación conotros analgésicos. Pediremos a unamuestra de médicos que nos valoren anosotros y a nuestros competidoresrespecto a varios atributos, tales como:
• Actúa rápidamente contra el dolor.• Actúa rápidamente contra la infla-
mación.• Es selectivo en zona osteoarticular
afectada.• Es un analgésico potente.• Es un antiinflamatorio potente.• Produce pocos o mínimos efectos
gastrolesivos.• Es el fármaco con efecto analgésico
que yo empleo en primer lugar endolores leves.
• Es el fármaco con efecto analgésicoque yo empleo en primer lugar endolores moderados.
• Es el fármaco con efecto analgésicoque yo empleo en primer lugar endolores severos.
• Produce efectos gastrolesivos.• Puede producir problemas cardío-
vasculares.• Puede producir problemas trombo-
embólicos.• Disminuyen el efecto de algunos
antihipertensivos.• Interactúan con otros fármacos y
pueden potenciar su toxicidad.• Pueden producir sueño.• Es el fármaco con el que me siento
más seguro al prescribirlo.• Confío plenamente en que va a fun-
cionar.• Actúa con rapidez en el dolor y en la
inflamación.
Y además este teórico conjunto demarcas:
• Ácido Acetil Salicílico.• Paracetamol.• Metamizol.• Tramadol (50 mg).• Alternancia Paracetamol y
Metamizol.• Tramadol (37,5 mg) + Paracetamol
(320 mg).• Aines (no Coxibs).• Coxibs.
Si preguntamos con una valoración(por ejemplo en una escala comocomentábamos en el análisis factorialde correspondencias), podríamos cal-cular el promedio de la valoración paracada atributo de cada analgésico. Si losponemos en un gráfico de dientes desierra, podríamos observar las filas olas columnas para detectar los puntosfuertes y los débiles. Esto puede seruna forma útil de examinar los datos,pero existen ciertas dificultades:
1. Si hay muchos productos o muchosatributos, el gráfico podría llegar aser muy grande y difícil de compren-der.
Aula96
2. No todos los atributos son igual-mente importantes. ¿Cuánta aten-ción hay que prestar a cada uno deellos?
3. Dado que muchos atributos puedenser muy similares, o quizás redun-dantes, ¿deberíamos combinarlosde alguna forma?
4. Aunque podemos saber si nuestrapuntuación ha sido mayor o menorque otros analgésicos respecto a unatributo en particular, ¿cómo pode-mos decir que el “mejor” nivel estáen un atributo como “Es un analgé-sico potente”, donde más no signifi-ca precisamente mejor?
Puede resultar muy útil condensar unamasa grande y potencialmente confu-sa de datos en una imagen elocuente.Esto es lo que hacen los mapas de per-cepción y preferencias.
Los mapas de percepción y preferen-cias crean un mapa del “espacio delproducto o de cada individuo, según latécnica utilizada”. Éste muestra cómolos productos son percibidos por losentrevistados. Cada producto ocupaun punto específico en el espacio. Losproductos que son similares estánsituados próximos entre sí, mientrasque los que son muy diferentes estánalejados entre sí. Puede haber tantasdimensiones como modos fundamen-tales en los que los productos se veque difieren, aunque frecuentementeun simple espacio bidimensional repre-senta la mayoría de la información.
Los atributos se presentan como vec-tores que irradian desde el centro delespacio. Los atributos que están estre-chamente relacionados se representanpor vectores casi paralelos, mientrasque los que no están relacionados serepresentan por vectores en ángulosrectos. Las valoraciones relativas delos productos para cada atributo estánrepresentadas por las relaciones entrelos puntos del producto y los vectoresdel atributo. Esta representación gráfi-ca hace posible visualizar la informa-ción de la imagen de la marca de mane-
ra rápida e intuitiva. Este tipo demapas han demostrado ser herramien-tas valiosas en el desarrollo de la estra-tegia de marketing, así como en lacomunicación de ideas estratégicas.
La idea básica subyacente a los MapasCompuestos de Percepción yPreferenciasCon frecuencia, los datos perceptualesse han usado para crear mapas de pro-ductos. Los datos perceptuales máscomunes son valoraciones de produc-tos en cuanto a sus atributos descripti-vos. Los métodos de creación demapas basados en el análisis discrimi-nante o en el análisis de componentesprincipales buscan las posiciones delos productos en un espacio de pocasdimensiones, así como las direccionespara los vectores de los atributos. Lasposiciones del producto y las direccio-nes del atributo se eligen de tal mane-ra que las proyecciones de los produc-tos para cada vector de atributo estánrelacionadas con sus valoraciones deese atributo.Los mapas basados en percepcionesson habitualmente fáciles de interpre-
tar y son buenos para transmitir ideassobre las imágenes del producto. Perono logran predecir las preferencias, tales el caso ya comentado del análisisfactorial de correspondencias.
Los mapas basados en preferenciasnaturalmente ofrecen mejores resulta-dos de la preferencia que los mapasbasados en percepciones. Sin embar-go, a veces sus dimensiones son difíci-les de interpretar.
Existe otro problema con los mapas depercepción y preferencias. Casi todoslos productos se basan en datos acu-mulados que combinan preferencias opercepciones de muchos individuos.Sin embargo, con frecuencia los indivi-duos no están de acuerdo en la valora-ción de los productos. Si esto es así,con ningún mapa acumulado se puedecapturar las percepciones o preferen-cias de los individuos con mucha preci-sión. Los mapas de percepción y prefe-rencias intentan superar estas dificul-tades, creando mapas que utilicendatos tanto perceptuales como de pre-ferencias.
Gráfico 3.-
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Los mapas de percepción y preferenciasutilizan datos perceptuales que consis-ten en valoraciones de atributos de pro-ductos, mientras que los datos de prefe-rencia pueden ser proporciones de pre-ferencia de las comparaciones porpares, o las funciones de utilidad delconjoint analysis para los productosvalorados.
Los mapas de percepción y preferenciascomparten varias características:
1. Se asume que cada entrevistadotiene un único espacio perceptual,determinado por sus propias valora-ciones de los atributos de los produc-tos.
2. Cada dimensión en el espacio indivi-dual es una combinación ponderadade sus valoraciones de los atributosde los productos.
3. Sin embargo, es necesario que lasponderaciones que definen lasdimensiones sean idénticas paratodos los entrevistados.
4. Las ponderaciones dimensionales sedeterminan optimizando el ajuste(sobre todo de los individuos) entrelas preferencias reales y las preferen-cias inferidas de los espacios percep-tuales individuales.
El mapa del producto global es solamen-te el promedio de los mapas individua-les. Puesto que también es una combi-nación ponderada del promedio de lasvaloraciones del producto, es en reali-dad un mapa perceptual, aunque susdimensiones se eligen de manera que seacomoden lo mejor posible a las prefe-rencias. De este modo creamos mapasque están sólidamente basados en atri-butos descriptivos, pero que constitu-yen la mejor representación de las pre-ferencias individuales.
Hemos analizado mapas de percepcióny preferencias y podemos aportar estosdos comentarios:
1. Cuando existen atributos para losque difieren los productos, pero queno son importantes a la hora de crear
Gráfico 4.-
Gráfico 5.-
Gráfico 6.-
Aula98
preferencias, los mapas compuestosde percepción y preferencias sonmejores que los mapas perceptualesconvencionales a la hora de conside-rar las preferencias.
2. Cuando todos los atributos estánimplicados en la formación de prefe-rencias, los mapas compuestos separecen mucho más a los mapasbasados únicamente en datos per-ceptuales.
En conjunto, estos resultados sugierenque los métodos compuestos puedenproporcionar una garantía frente a unaelección poco acertada de atributos.También, dado que los mapas com-puestos proporcionan un vínculo relati-vamente estrecho entre percepcionesy preferencias, estos se pueden usarpara pronosticar la demanda relativade productos nuevos o modificados.
Recogida y preparación de los datosLos mapas compuestos de percepcióny preferencias tienen cuatro pasos parapoder obtener un mapa de posiciona-miento:
1. Determinar hasta qué grado estáfamiliarizado el entrevistado concada producto (se puede preguntarde varias formas) y como conse-cuencia de este grado de familiari-dad el propio programa se adapta alentrevistado y posteriormenteselecciona un subgrupo de produc-tos, con los que el entrevistado estámás familiarizado y continúa pre-guntando solamente por esos pro-ductos (ver Gráfico nº 3).
2. Determinan la importancia relativaque tiene para el entrevistado cadaatributo y seleccionar un subgrupode atributos importantes, y sigue lamisma filosofía adaptativa que conlos productos (ver Gráfico nº 4).
3. Obtiene del entrevistado la valora-ción de los productos seleccionadosrespecto a los atributos selecciona-dos. En el Gráfico nº 5 solamentehemos puesto un ejemplo, pero enla encuesta para cada ítem elegidose preguntará por los productos
seleccionados y por cada uno de losítems o atributos seleccionados.
4. Para los productos valorados, pre-senta un número de preguntas depreferencia en forma de compara-ción por pares. Se pide al entrevista-do que elija la preferencia entre losproductos en cada par (ver Gráficonº 6).
Como resultado de todo el procesoanterior, el mapa resultante es el quese encuentra en el Gráfico nº 7. Lazonas de colores más oscuros nos indi-can que hay una mayor densidad dedemanda en el mapa, es decir, que hayuna mayor concentración de indivi-duos, ya que no olvidemos que estatécnica se hace con la totalidad de losindividuos de la muestra, a diferenciadel análisis factorial de corresponden-cias, que era la muestra agregada y nolos individuos.
Como comentarios finales, diremos que:
• Los Aines (no Coxibs) están un tantoapartados de los demás, aunque cer-canos a Metamizol, Tramadol,
Tramadol+Paracetamol yAlternancia de Paracetamol yMetamizol. Que el atributo que másles define y es el más preferido es el“Empleo en 1er lugar en doloresleves”. Al estar el anterior atributoprácticamente en ángulo recto con“Selectivo en zona osteoarticularafectada”, “Pueden producir pro-blemas cardiovasculares” y“Pueden producir problemas trom-boembólicos”, ambos conjuntos deatributos no tiene nada que verentre sí (“Empleo en 1er lugar endolores leves” con los otros mencio-nados).
• Paracetamol y Ácido Acetil Salicílicovan de la mano con sus respectivosatributos (con alguna lógica incohe-rencia al ser un caso simulado).
• Coxibs está cerca de “Confío plena-mente que va a funcionar” o“Analgésico potente”, etc.
Hemos intentado cubrir dos técnicasdistintas con objetivos distintos peroque nos ayudan a resolver la medidadel posicionamiento. Juzgue el lectorcuál puede ser más útil en cada caso.
Gráfico 7.-
Agenda100
Sales Excellence and Business Intelligence forPharma AustraliaFecha: 26 y 27 agosto 2010Lugar: Sidney (Australia)Organiza: Eye for PharmaInformación: Tel.: +61 (0)3 8669 0966
Fax: +61 (0)3 9827 4721email: [email protected]://www.eyeforpharma.com/au
ODYSSEY 2010: The changing face of marketresearchFecha: 12-15 septiembre 2010Lugar: Atenas (Grecia)Organiza: ESOMAR (World Association of Opinion and
Marketing Research Professionals)Información: Tel.: +31 20 589 7800
Fax: +31 20 589 7885e-mail: [email protected]://www.esomar.org
FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS
CRM Evolution 2010. Conference & ExhibitionFecha: 2-4 agosto 2010Lugar: Nueva York (Estados Unidos)Organiza: CRM MediaInformación: Tel.: (609) 654 6266
Fax: (609) 654 4309http://www.crmevolution2010.com
Key Opinion Leaders Relationship SummitFecha: 9 y 10 agosto 2010Lugar: Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos)Organiza: Exl PharmaInformación: Tel.: 212-400-6240
Fax: 888-221-6750http://[email protected]
Forum for Life Sciences Professionals onResearch Informatics for Translational ScienceFecha: 28 y 29 julio 2010Lugar: Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos)Organiza: Center for Business IntelligenceInformación: Tel.: 339-298-2100
Fax: 781-939-2490e-mail: [email protected]://www.cbinet.com
Gartner Business Intelligence & InformationManagement SummitFecha: 14 julio 2010Lugar: Tokio (Japón)Organiza: GartnerInformación: Tel.: +44 (0) 208 879 2430
e-mail: [email protected]://www.gartner.com
MicroStrategy World 2010 CannesFecha: 5-8 julio 2010Lugar: Cannes (Francia)Organiza: MicroStrategyInformación: Tel.: 001.703.848.8787
e-mail: [email protected]://www.microstrategy.com/microstrategyworld/europe
TDWI World ConferenceFecha: 15-20 agosto 2010Lugar: San Diego, California (Estados Unidos)Organiza: The Data Warehousing Institute™ (TDWI)Información: Tel.: 425 277 9181
email: [email protected]://events.tdwi.org/events/san-diego-world-conference-2010/home.aspx
Agenda102
Pharma Competitive Intelligence Conference& ExhibitionFecha: 21 y 22 septiembre 2010Lugar: Parsippany, Nueva Jersey (Estados Unidos)Información: Tel.: 212.228.7974
e-mail: [email protected]://www.pharmaciconference.com
6th Annual Project & Portfolio Managementin the Pharmaceutical IndustryFecha: 28 y 29 septiembre 2010Lugar: Milán (Italia)Organiza: Jacob FlemingInformación: Tel.: +420 257 222 800
Fax: +420 257 222 084e-mail: [email protected]://www.jacobfleming.com
Oracle Open WorldFecha: 19-23 septiembre 2010Lugar: San Francisco, California (Estados Unidos)Organiza: OracleInformación: Tel.: +1.650.226.0812
e-mail: [email protected]://www.oracle.com/us/openworld/index.html
The Virtual Partnering Event 2010Fecha: 13 y 14 septiembre 2010Lugar: Encuentro virtualOrganiza: Pharma Connections Worldwide y
GenericLicensing.comInformación: e-mail: [email protected]
http://www.pharmapartneringlive2010.com
DigiPharm Europe 2010Fecha: 28 septiembre-1 octubre 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Health Networks CommunicationsInformación: Tel.: +44 (0) 207 608 7044
Fax: +44 (0) 207 608 7040e-mail:[email protected]://www.terrapinn.com/2010/digipharm
BioSpain 2010Fecha: 29 septiembre- 1 octubre 2010Lugar: PamplonaOrganiza: Asebio, Gobierno de Navarra y SodenaInformación: Tel.: 948 223 982
Fax: 948 223 420e-mail: [email protected]://www.biospain2010.org
SIMO NetworkFecha: 5-7 octubre 2010Lugar: MadridOrganiza: IFEMAInformación: e-mail: [email protected]
http://www.ifema.es/web/ferias/simonetwork/default.html
Business Analysis Conference London 2010Fecha: 27-29 septiembre 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UK Strategic IT Training LTDInformación: Tel.: +44 (0)20 8866 8366
Fax: +44 (0)20 8866 7966e-mail: [email protected]://www.irmuk.co.uk/ba2010
Agenda104
Data Warehouse & Business IntelligenceConference Europe 2010Fecha: 3-5 noviembre 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: IRM UK Strategic IT Training LTDInformación: Tel.: +44 (0)20 8866 8366
Fax: +44 (0)20 8866 7966e-mail: [email protected]://www.irmuk.co.uk/dm2010
SAS Forum España 2010Fecha: 21 octubre 2010Lugar: MadridOrganiza: SASInformación: Tel.: 912 007 303
e-mail: [email protected]://www.sas.com/reg/offer/es/sfe10
Information On Demand 2010Fecha: 24-28 octubre 2010Lugar: Las Vegas, Nevada (Estados Unidos)Organiza: IBMInformación: Tel.: 1-800-227-4374
e-mail: [email protected]://www-01.ibm.com/software/data/2010-conference
Predictive Analytics WorldFecha: 19 y 20 octubre 2010Lugar: Washington DC (Estados Unidos)Organiza: Prediction Impact y Rising MediaInformación: Tel.: (717) 798-3495
e-mail: [email protected]://www.predictiveanalyticsworld.com
The Pharma Marketing Summit 2010Fecha: 13 y 14 octubre 2010Lugar: Zurich (Suiza)Organiza: Eye for PharmaInformación: Tel.: +44 (0)207 375 7509
e-mail: [email protected]://www.eyeforpharma.com/marketing
The Multi Channel Pharma Marketing EventFecha: 13 y 14 octubre 2010Lugar: Princeton, Nueva Jersey (Estados Unidos)Organiza: Institute for International ResearchInformación: Tel.: 888-670-8200
Fax: 941-365-2507e-mail: [email protected]://www.iirusa.com/mcpme/multi-channel-pharma-marketing-event.xml
Congreso de AMIFEFecha: 18 y 19 noviembre 2010Lugar: MadridOrganiza: AMIFE (Asociación de Medicina de la
Industria Farmacéutica en España)Información: Tel.: 917 499 517
Fax: 917 499 503e-mail: [email protected]://www.amife.org
PharmaVenueFecha: 29 y 30 noviembre 2010Lugar: BarcelonaOrganiza: Pharma ResourcesInformación: Tel.: 934 923 431
Fax: 933 969 237e-mail: [email protected]://www.pharmavenue.com
Agenda106
Curso “Show Me the Numbers: Table andGraph Design”Fecha: 28 septiembre 2010Lugar San Francisco, California (Estados Unidos)Organiza: Perceptual EdgeInformación: Tel.: (510) 558-7400
e-mail: [email protected]://www.perceptualedge.com/courses.php
Curso “Information Dashboard Design”Fecha: 29 septiembre 2010Lugar San Francisco, California (Estados Unidos)Organiza: Perceptual EdgeInformación: Tel.: (510) 558-7400
e-mail: [email protected]://www.perceptualedge.com/courses.php
Máster en Dirección Comercial y Marketing deIndustrias Farmacéuticas y afinesFecha: Octubre 2010Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF organiza dos versiones de este máster:
Executive Management, que dura 741 horas, eInternational Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.138 horas.
Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)
Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es
Máster en Industria Farmacéutica yParafarmacéuticaFecha: Octubre 2010Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF imparte este máster que aborda
contenidos de especialización para las áreasindustrial, regulatoria, I+D y departamentoscientíficos dentro de la industria farmacéutica.
Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)
Información: CESIF MadridTlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es
Curso “Introduction to Business Intelligence:Designing a Successful BI Program”Fecha: 18-20 agosto 2010Lugar: Nueva York (Estados Unidos)Organiza: Learning Tree InternationalInformación: Tel.: 1-888-843-8733
http://www.learningtree.com/courses/901.htm
FORMACIÓN
Curso “Now You See It: Visual Data Analysis”Fecha: 30 septiembre 2010Lugar: San Francisco, California (Estados Unidos)Organiza: Perceptual EdgeInformación: Tel.: (510) 558-7400
e-mail: [email protected]://www.perceptualedge.com/courses.php
Máster en Business IntelligenceFecha: 28 octubre 2010Lugar: Máster virtualOrganiza: Universitat Oberta de CatalunyaInformación: Tel.: 902 372 373
http://www.uoc.edu
Programa de Especialización “Información,empresa y mercado en sistemas de BusinessIntelligence”Fecha: 28 octubre 2010Lugar: Programa de Especialización virtualOrganiza: Universitat Oberta de CatalunyaInformación: Tel.: 902 372 373
http://www.uoc.edu
Seminario “Predictive Analytics for Business,Marketing and Web”Fecha: 28 y 29 octubre 2010Lugar: San Francisco, California (Estados Unidos)Organiza: Prediction ImpactInformación: Tel.: 1-415-683-1146
e-mail: [email protected] http://www.predictionimpact.com/predictive-analytics-training.html
108 Tiempo libre en ...
Los profesionales de la biotecnología nacional e internacionalse darán cita del 29 de septiembre al 1 de octubre en BioSpain2010, uno de los eventos más destacados del sector. Este año,el lugar elegido como sede es Pamplona, una ciudad queposee muchos rincones interesantes que visitar. Vamos aconocer alguno de ellos.
En el centro de la Comunidad Foral de Navarra, en medio deuna cuenca rodeada de montañas, se encuentra Pamplona,capital del Antiguo Reyno de Navarra.
Fundada en el año 75 antes de Cristo por el general romanoPompeyo sobre el antiguo poblado vascón de Iruña, a lo largode los siglos ha sido lugar de paso de diversas culturas y para-da capital del Camino de Santiago.
En la actualidad, con casi 200.000 habitantes, es una ciudadacogedora, cómoda y moderna, rodeada de extensos parquesy salpicada de rincones cargados de encanto y de historia.
Rodeada de murallas y vigilada por torres y campanarios, ensu parte antigua descubrirá una ciudad medieval de estrechascalles, plazoletas, iglesias y palacios.
Adéntrese en la ciudad y deje que las piedras le cuenten su his-toria; sienta la cercanía de los pamploneses; déjese abrazarpor las murallas; deguste sus pinchos y su rica gastronomía;olvídese de tópicos y sumérjase en una ciudad con solera queha convertido a sus Sanfermines en sinónimo de fiesta entodo el mundo
Guía Turística Pamplona es una de las ciudades españolas con mayor zonaverde por habitante, con grandes parques como los de LaCiudadela, La Taconera, Media Luna y Yamaguchi, en los quepoder pasear y relajarse.
Conocida por el prestigio de sus universidades y centros hos-pitalarios, también es una ciudad con una rica actividad cultu-
Pamplona Pamplona
©Pamplona-Plaza del Castillo. Patxi Uriz
Tiempo libre en ...110
ral en escenarios como el Auditorio Palacio de CongresosBaluarte, Teatro Gayarre, Planetario y Escuela Navarra deTeatro, además de salas de cine, galerías de arte y museos.
Los incondicionales del deporte también encontrarán en lacapital navarra y sus alrededores espacios en los que practicartoda clase de deportes y frontones en los que ser testigos deun buen partido de pelota.
Casco AntiguoRecorrer el casco antiguo es un viaje milenario a través de lahistoria de la ciudad: Desde que fuera fundada por Pompeyosobre un poblado de vascones, fueron muchas las civilizacio-nes que a su paso dejaron huella. Hoy en día, aún se distin-guen los principales burgos en los que se dividía la Pamplonamedieval y es una de las ciudades amuralladas mejor conser-vadas de Europa.
El Casco Viejo alberga un diversificado conjunto comercial, enproceso de peatonalización. En él se conjugan comercio, ocio,cultura e historia. El cuadrante más comercial de esta zona loforman la Calle Mayor, Estafeta, Zapatería y Comedias, peroen todo el conjunto de sus calles se puede encontrar la másvariada oferta comercial y de servicios. Más de 500 comercios,cerca de 200 establecimientos de hostelería y un centenar deactividades de servicios donde satisfacer todas las posiblesnecesidades de ocio y compras para el visitante.
CatedralHorario visita: laborables de 10 a 13 h. y de 16 a 19 h. Sábadostarde, domingos y festivos cerrado. Verano (15 julio- 15 sep-tiembre): horario ininterrumpido de 10 a 19 h.
Detrás de su fachada neoclásica, esconde un magnífico tem-plo gótico, cuya nave alcanza los 28 metros de altura. En suinterior destacan el sepulcro de Carlos III el Noble y la capillade Barbazana. El claustro es una de la joyas del Gótico euro-peo y constituye una visita obligada. Contiguo al claustro seubica el Museo Diocesano, que recoge una valiosa colecciónde arte sacro procedente de todo Navarra.
Plaza del CastilloEs el verdadero corazón de la ciudad, el mejor punto de parti-da para un paseo, una tarde de compras o un encuentro conlos amigos en cualquiera de sus terrazas. Bonitos edificiosporticados circundan la plaza en la que destaca su kiosco cen-tral.
MurallasTodo el perímetro del Casco Viejo está formado por baluartesy murallas que estimulan al paseante con sus vistas y zonasverdes. El Redín es uno de los rincones más carismáticos.
Productos tradicionales y souvenirsReproducciones de la Comparsa de Gigantes y Cabezudos ode San Fermín; las tallas de piedra o madera, las tradicionalesbotas de vino de la marca “Las Tres Z.Z.Z.” o las adquisicionesmás típicas, como son el pañuelico rojo, un cartel de fiestas ocamisetas con motivos sanfermineros.
Es difícil resistirse a comprar algún producto de la preciadagastronomía navarra, merece la pena parar en aquellos esta-blecimientos con solera, que nos transportan a otras épocas yen los que se puede optar por un buen queso, una botella devino navarro o por el conocido pacharán. Para los amantes deldulce, nada mejor que las finas mantecadas de Salinas, las pas-tas de Layana, las “Rocas del Puy” de Estella o los caramelosde café con leche de la firma “Dos Cafeteras”. Si se quiere dis-frutar de la mesa, en el Casco Antiguo se encuentran varios delos restaurantes más destacados de la ciudad.
Plaza San JoséAquí se localizan varios anticuarios y el primer sábado del mestiene lugar el “Mercado de las Buenas Pulgas”, al que acuden
©Pamplona- Ciudadela y Baluarte. Larrion & Pimoulier
©Pamplona-Burgo-aérea
Tiempo libre en ...112
vendedores y coleccionistas de toda la zona de influencia(incluido el País Vasco francés). Antigüedades también enBajada Javier, Calle Mayor o San Lorenzo.
Plaza ConsistorialEs conocida internacionalmente, ya que en ella se dan citamiles de personas para participar en el “chupinazo” (lanza-miento del cohete anunciador de las fiestas de San Fermín, del6 al 14 de julio). En torno al Ayuntamiento se encuentrannumerosas tiendas de recuerdos, productos tradicionales yobjetos de regalo.
Mercado de Santo DomingoTras la Casa Consistorial en la Plaza de Santiago se encuentrael más antiguo de los mercados municipales. En la actualidadestá siendo reformado para albergar un bar-restaurante y unmoderno supermercado, además de los cerca de cincuentapuestos de los más variados productos frescos que se carac-terizan por su alta calidad.
Gastronomía Algunos establecimientos de restauración han logrado pres-tigio internacional gracias a un equilibrio entre tradición ymodernidad, y gracias también a la magnífica calidad de lamateria prima, que ostenta diversas denominaciones de ori-gen.
No podemos olvidarnos de la alta cocina en miniatura queconstituyen los pinchos; una tradición popular que desdehace unos años se presenta en forma de pinchos novedosos,imaginativos y exclusivos cuya oferta más amplia y variadase encuentra en la capital.
De pinchos por Pamplona “Descubra la esencia de la alta cocina en miniatura con un pre-supuesto reducido”
Pañuelico relleno de marisco en salsa de Chardonnay congalleta de langostino, bocadito de rape al horno, sobre mantode salsa verde, gulas y almejas… Suculentos mordisquitoscon los que se le hará la boca agua. Deguste 4 pinchos y 4vinos en establecimientos de calidad en Pamplona por tansolo 9€. Adquiera su bono on line (en la direcciónhttp://www.anavarra.com/navarra/32/pinchos) y déjeseembriagar por el Reyno de la buena mesa.
Fiestas San Fermín Del 6 al 14 de julio la palabra "fiesta" se escribe con mayúscu-las en Pamplona. Llegan los Sanfermines. Cuando el "chupi-
©Pamplona-Chupinazo. Patxi Uriz
©Pamplona-San Fermín-Gigantes. Javier Noain
©Pamplona-Encierro. Oskar Montero ©Pamplona-San Fermín-Txistularis. Antonio Olza
©Pamplona-San Fermín-Santo. Javier Noain
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nazo" estalla, la capital se transforma en una explosión devida. Miles de personas de todo el mundo inundan esta ciudadque se tiñe de blanco y rojo. La calle se convierte duranteunos días en un derroche de fraternidad, alegría, música yjuerga ininterrumpida al compás de las charangas y las peñas.
El Encierro es el único momento del día en el que la fiesta secontiene y la tensión invade el recorrido minutos antes de quelos toros inicien su carrera tras los mozos. Un estallido de sen-saciones culmina en la Plaza de Toros. La fiesta continúa conel "caldico", el chocolate con churros, los Gigantes yCabezudos, el aperitivo, la corrida de toros o los fuegos artifi-ciales, que dan paso a la algarabía nocturna.
El toro es uno de los protagonistas indiscutibles de losSanfermines. Los morlacos y los mozos se dan cita a las 8:00h. de la mañana en el Encierro, el acto más conocido de lasfiestas de Pamplona. Por la tarde, tiene lugar la corrida, unespectáculo en el que contrasta el silencio de los tendidos desombra con la desbordada algarabía delas peñas en las gradas de sol. Al oscu-recer, se celebra el Encierrillo. Bajo unasorprendente calma y sin corredores,se trasladan los toros desde los "corra-les del gas", hasta los de SantoDomingo, punto de inicio del Encierro.
El Encierro es el acto central de losSanfermines y convierte a estas fiestasen un espectáculo inimaginable encualquier otro lugar del mundo. Naciópor una necesidad: trasladar a los torosdesde los extramuros de la ciudad alcoso taurino. El encierro tiene lugar del7 al 14 de julio y comienza en los corrali-llos de Santo Domingo cuando el relojde la iglesia de San Cernin marca lasocho en punto de la mañana. Tras ellanzamiento de dos cohetes, las resessalen en tropel para recorrer tras losmozos los 825 metros que separan lapuerta de los corrales de la plaza detoros en un tiempo medio de entre tresy cuatro minutos, aunque en ocasionesexcepcionales la carrera se ha prolon-gado por encima de los diez minutos,principalmente al haberse quedado"descolgada" de la manada alguna delas reses.
El Encierrillo: Es el traslado de los seistoros la víspera de la corrida desde los"corrales del gas" hasta los de SantoDomingo, lugar donde empieza el
encierro. El encierrillo tiene lugar a las 11 de la noche y el reco-rrido alcanza los 440 metros. A diferencia del encierro, es unespectáculo que se contempla en silencio y se realiza sincorredores. Para verlo es necesario un pase que se consigueen el Ayuntamiento días antes del comienzo de las fiestas.
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