Gobernando las organizaciones sanitarias desde la participaciónJordi Varela

Gobernanza y participación - Jordi Varela - 12/11/14

Para empezar: un esquema sencillo pero contundente de

Mintzberg

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La desconexión entre los poderes del hospitalLa desconexión entre los poderes del hospital

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Fuente: Glouberman S, Mintzberg H. Managing the care of health and the cure of disease. Health Care Manage Rev 2001;26(1):56-92.

Las coaliciones naturales entre los poderes del hospital

Las coaliciones naturales entre los poderes del hospital

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Fuente: Glouberman S, Mintzberg H. Managing the care of health and the cure of disease. Health Care Manage Rev 2001;26(1):56-92.

Historia (muy) esquemática de los poderes del hospitalHistoria (muy) esquemática de los poderes del hospital

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Fuente: Glouberman S, Mintzberg H. Managing the care of health and the cure of disease. Health Care Manage Rev 2001;26(1):56-92.

El liderazgo y la implicación de los profesionales: dos documentos

referentes de King’s Fund

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La implicación de los profesionales en la gestión mejora la calidad de los servicios y la eficiencia de las organizaciónes

Resumen del video:A partir de los años 90, los gerentes pasaron a ser representantes locales del gobierno: resultados de gestión, transparencia (burocrática), listas de espera, acreditación, calidad, etc. Y, como consecuencia de ello, entre los médicos apareció la desafección. Se sintieron parte de una maquinaria, y eso no les gustó. Aquellos gerentes entraban y salían de los despachos sin haber entendido muy bien cuáles eran las claves locales para que las cosas funcionaran bien o mal. No habían escuchado. Y siempre acababa viniendo otro gerente que tampoco escucharía.

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La alianza en Kaiser Permanente como referente

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“El camino para conseguir la alianza estratégica entre Kaiser (la mutua) y Permanente (la corporación de médicos) ha sido larga. Durante los 10 primeros años de negociaciones pensábamos que no lo conseguiríamos, pero finalmente ha valido la pena.

Hoy Kaiser Permanente disfruta de una organización que ha superado el conflicto tradicional entre médicos y gerentes. Esta cultura ha llegado como producto de centenares de comités negociadores, pero ahora el compromiso sólido entre médicos y gestores está profundamente enraizado en todos los niveles de la organización.”Fuente: Crosson FJ. Kaiser Permanente: a propensity to partnership. BMJ 2003;326:654.

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La alianza en Kaiser Permanente (1) La alianza en Kaiser Permanente (1)

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“Sin un acuerdo explícito sobre la misión y la estrategia, la alianza no habría funcionado. Muchas de las estructuras sanitarias de los EEUU adolecen de la falta de ese tipo de acuerdos, y por ello los médicos trabajan por un lado mientras que los gestores lo hacen por el otro.”

Fuente Crosson FJ. Kaiser Permanente: a propensity to partnership. BMJ 2003;326:654.

La alianza en Kaiser Permanente (2) La alianza en Kaiser Permanente (2)

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La alianza de Kaiser Permanente reflejada en el organigrama de uno de sus hospitalesLa alianza de Kaiser Permanente reflejada en el organigrama de uno de sus hospitales

Con permiso del Dr Don Palmer, Chief of Staff, KFH Walnut Creek in Diablo Area.

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El modelo de Dirección Médica del Hospital del Mar de

Barcelona

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“Si gestores y médicos no son capaces de compartir un mínimo de valores e ideales relacionados con los objetivos estratégicos y el funcionamiento cualitativo del hospital, entonces es imposible que la institución avance.”

Fuente: Simpson J. Management for doctors: doctors and management. Why bother? BMJ 1994;309:1505-8.

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Compartir valores

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Aproximación entre médicos y gestoresAproximación entre médicos y gestores

Fuente: Glouberman S, Mintzberg H. Managing the care of health and the cure of disease. Health Care Manage Rev 2001;26(1):56-92.

Las partes negociadoras se deben reconocer los poderes respectivos: gerentes fuertes versus médicos unidos.

Los hospitales tienen alma y es en el sentimiento de pertenencia donde se debe escarbar para compartir la visión.

Los hospitales deben disponer de un grueso suficiente de médicos de prestigio dispuestos a sentarse a la mesa a negociar la visión.

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Bases imprescindibles para el proceso negociadors sobre valores y visión entre gerentes y médicosBases imprescindibles para el proceso negociadors sobre valores y visión entre gerentes y médicos

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-Explícita en fundamentos y en visión compartida

-Se debe mantener sin infidelidades

-La confianza es frágil pero por otro lado puede ser acumulativa

-Explícita en fundamentos y en visión compartida

-Se debe mantener sin infidelidades

-La confianza es frágil pero por otro lado puede ser acumulativa

Alianza estratégica

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El acuerdo entre gestores y médicosEl acuerdo entre gestores y médicos

Fuente: Glouberman S, Mintzberg H. Managing the care of health and the cure of disease. Health Care Manage Rev 2001;26(1):56-92.

-Directivo con entidad propia (ni brazo armado ni representante)

-Corresponsable del cumplimiento de la alianza

-Mantenedor de la confianza entre las partes

-Directivo con entidad propia (ni brazo armado ni representante)

-Corresponsable del cumplimiento de la alianza

-Mantenedor de la confianza entre las partes

Dirección Médica

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La posición de la Dirección Médica CorporativaLa posición de la Dirección Médica Corporativa

Fuente: Glouberman S, Mintzberg H. Managing the care of health and the cure of disease. Health Care Manage Rev 2001;26(1):56-92.

La profesionalización en la gestión. ¿El DMC debe abandonar la actividad clínica?

Duración del cargo y posibles renovaciones

Funciones a desarrollar. En el Hospital del Mar se acordó: estratégicas (los acuerdos de la alianza), contratación de médicos, carrera profesional, programas formativos, MIR, inversiones en tecnología médica y en tecnologías de la información

¿Se debe complementar el organigrama con un Director Asistencial?

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Aspectos de la Dirección Médica Corporativa que se deben resolver a nivel localAspectos de la Dirección Médica Corporativa que se deben resolver a nivel local

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Las unidades de gestión clínica y el liderazgo profesional

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1. Caracterización del grupo de personas (pacientes) que optarán a los servicios de la Unidad

2. Equipo profesional multidisciplinar con funciones bien delimitadas

3. Educación para la salud e implicación del paciente en las decisiones clínicas

4. Continuidad asistencial más allá de los límites tradicionales de niveles (primaria, hospital, sociosanitario)

5. Liderazgo clínico, definición de procesos y elaboración de planes terapéuticos individualizados

6. Autonomía de gestión y recursos propios (con presupuesto)

7. Evaluación de procesos, pero sobre todo de resultados clínicos, además de los costes necesarios para su obtención

Bases porterianas para la organización de una unidad de gestión clínica (traducidas y adaptadas)

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Unidades funcionales oncológicas a la luz de los criterios porterianosUnidades funcionales oncológicas a la luz de los criterios porterianos

El líder y el gestor son imprescindibles para las empresas, las públicas y las privadas. El líder se debe a una visión, y por tanto a un proyecto, mientras que el gestor se debe a un consejo de administración o a la Administración pública directamente. El éxito de las instituciones radica en que las dos figuras encuentren un campo de trabajo común donde puedan negociar y compartir objetivos. De la confrontación, tipo Jobs - Sculley sólo pueden surgir fracasos estrepitosos para ambas partes.

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Para ir acabando: las lecciones de Mayo Clinic y las

del profesor Víctor Lapuente

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Promoción de cargos en base a valor y mérito. Implicación de muchos profesionales en las decisiones a

través de la metodología de comités (aunque se pierdan muchas horas).

Esfuerzo continuado en alinear objetivos entre gestores y médicos.

Rotación natural (no traumática) de cargos cada 8-10 años.

Selección de profesionales en base a valores.Gobernanza y participación - Jordi Varela - 12/11/14

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Víctor Lapuente Profesor de Ciencia PolíticaQuality of Government Institute

Con las instituciones adecuadas, los controles formales no son tan necesarios. El País 28 de octubre de 2014

España, principios del XXI. La corrupción rampante enerva a la ciudadanía, que debe elegir entre la vía americana o la italiana. Tenemos la ventaja de que conocemos el resultado: los países (como los anglosajones o nórdicos) que han cambiado sus infraestructuras públicas, descentralizando, desregulando y empoderando a sus profesionales tienen mejores sectores públicos que aquellos donde se ha dejado intacta la infraestructura institucional del sector público, como Italia. Pero tenemos la desventaja de que la vía italiana es muy atractiva.

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Conclusiones

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Liderazgo e implicación son imprescindibles pero requieren estrategia y tenacidad

Para consolidar proyectos se debe compartir visión y saber generar confianza mutua

Los líderes y los gestores deben saber encontrar la mesa de negociación, no hacerlo es una irresponsabilidad institucional

Hay que potenciar y promocionar la figura del directivo público en base al mérito y a los valores

La intervención y el control no garantizan ni mejores resultados ni evitan la corrupción

A modo de conclusionesA modo de conclusiones

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