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«Reengineering Agile»
2 Business Opportunity S.r.l.
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La lean production è un modello che non punta ad un aumento
della produzione, ma ad una riduzione degli sprechi.
È un modello di impresa nato nell’industria automobilistica
giapponese che nel corso degli anni, grazie ai risultati raggiunti, è
stato adottato anche negli USA e in Europa.
In questo incontro si parlerà di lean production e più
precisamente di come possano essere implementate tecniche
complesse come quelle lean in un contesto economico e culturale
come quello italiano.
Ad una breve introduzione seguirà una descrizione teorica dei
principi su cui si basa la lean production, uno schema di
implementazione delle tecniche lean e un’analisi della letteratura
su come tale schema possa essere applicato nelle PMI italiane.
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La lean production, nata anch’essa come la produzione di massa, dal
mondo dell’ automotive, è una “filosofia” produttiva applicata, che si è
contrapposta dalle sue primissime attuazioni come un’alternativa efficace ed
efficiente alle teorie fordiste.
Quello che cambia completamente è il punto di vista, si sposta l’attenzione
dalla mera produttività alle necessità del cliente; il segreto è modificare il
punto di osservazione, guardare con gli occhi del cliente. Business Opportunity S.r.l.
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Quello che la produzione snella ricerca è l’eccellenza che passa attraverso
l’ottimizzazione produttiva, l’efficienza, la qualità, l’eliminazione di costi
nascosti, riducibile etimologicamente a “un’enorme caccia agli sprechi”.
Quello che persegue la lean è l’emersione del valore aggiunto, ovvero:
quello che il cliente è disposto realmente a pagare, nella pratica il solo
momento della trasformazione della materia (c.d. “tempo truciolo”), tutto il
resto sono sprechi o attività senza valore aggiunto, ma necessari, per questo
devono essere sviluppati e attuati al meglio, riducendone il più possibile
sprechi e inefficienze.
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Lean thinking
Un sistema può essere considerato snello quando al suo interno
tutti i materiali si muovono secondo un flusso il più
possibile continuo, passando attraverso processi che ne
accrescono il valore.
L’applicazione di questa nuova linea di pensiero, prima al
sistema produttivo, poi all’intera azienda ha portato a dei
sorprendenti miglioramenti nelle performance aziendali.
I sorprendenti risultati dell’implementazione della lean
production in Toyota hanno contribuito ad una sua diffusione
che va ben oltre il semplice ripensamento delle linee produttive,
ma considera tutti gli aspetti della realtà aziendale.
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5 Principi Lean
(Womack and Jones, 1996).
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• Primo principio: definire il valore.
Il punto di partenza, prima di sviluppare qualsiasi progetto, è
l'identificazione di aspetti e caratteristiche che creano valore aggiunto per
il cliente. Vengono analizzati da un lato la qualità del prodotto finito e la
qualità del servizio offerto e il prezzo di acquisto e altri costi per il cliente
dall’altro.
L’obbiettivo è definire con precisione il valore di ogni prodotto specifico
con caratteristiche specifiche.
Il valore, quindi, viene definito dal cliente ed assume significato solamente
se espresso in termini di un prodotto/servizio in grado di soddisfare le
sue esigenze ad un dato prezzo ed in un dato momento.
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Il consumo di risorse è giustificato solo crea valore per il cliente finale
altrimenti è spreco (muda).
• Secondo principio: identificare il flusso del valore.
Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nell'intera gamma di
attività necessarie per trasformare le materie prime in prodotto finito.
Definito ciò che crea valore, si rende necessario individuare e mappare
con chiarezza quali sono le attività richieste per lo sviluppo del prodotto,
affinché l’iter di produzione sia focalizzato esclusivamente alla creazione
di valore per il cliente.
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L'analisi del flusso di valore (Value Stream Mapping) mette in
evidenza le quantità di spreco attraverso la classificazione delle attività
in 3 categorie:
1. Attività che creano valore (tutte quelle il cui costo può essere
trasferito al cliente)
2. Attività che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili
con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e
produzione)
3. Attività che non creano valore e non necessarie (possono quindi
essere eliminate da subito).
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• Terzo principio: fare scorrere il flusso.
Definito con precisione il valore, identificato il flusso di valore per
un dato prodotto e averlo ricostruito eliminando le attività inutili
attraverso la mappatura dei flussi è necessario fare in modo che le
restanti attività creatrici di valore formino un flusso. L’obbiettivo è
sempre l’eliminazione progressiva di tutti gli sprechi.
La tradizionale produzione a lotti è rimpiazzata da team eterogenei
di persone, focalizzati sul prodotto. I team seguono l’intero percorso
di formazione del valore per un dato prodotto a loro assegnato,
gestendo in autonomia eventuali anomalie che dovessero emergere.
Il processo risulta più efficace se il prodotto viene lavorato
ininterrottamente dalla materia prima al prodotto finito.
Il flusso continuo in produzione si raggiunge prevalentemente
attraverso interventi radicali che permettono di trasformare le
attività produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un
sistema a lotti e code ad un flusso continuo. Business Opportunity S.r.l.
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• Quarto principio : logica pull. Quando l'azienda ha definito il valore (per il cliente), ha
identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi
gli sprechi per fare sì che il flusso scorra senza interruzioni,
allora è giunto il momento di permettere ai clienti di “tirare il
processo”.
Il pensare snello prevede di organizzare il flusso di valore sulla
base delle esigenze manifestate di volta in volta dal cliente; in
questo senso si dice quindi che è il cliente che traina (pull) il
flusso di valore.
In definitiva l’impresa deve acquisire la capacità di progettare,
programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel
momento in cui lo vuole.
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Quinto principio: ricercare la perfezione.
Adottare il pensiero snello significa, infine, lavorare nell’ottica del
miglioramento continuo (kaizen) per tendere idealmente alla
perfezione.
Se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano
sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di
riduzione: dei tempi, degli spazi, dei costi.
La perfezione assoluta, di fatto irraggiungibile, corrisponde
all’eliminazione di tutti i muda.
L’efficienza di un processo produttivo, quale che esso sia, viene
raggiunta mediante l’ottenimento di un flusso continuo di tutte le
parti e/o componenti in esso lavorate.
L’inefficienza di un sistema di produzione, nelle sue varie forme, è
strettamente collegata con le interruzioni che questo presenta nel
proprio flusso di produzione.
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Muda Muda è un termine giapponese che identifica attività inutili o che non
aggiungono valore o improduttive.
I "sette sprechi" (Seven Wastes) identificano e classificano risorse che
usualmente sono degli sprechi.
Essi sono stati identificati da Taiichi Ohno, ingegnere capo Toyota,
come parte del Toyota Production System
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Seven Wastes
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Il Reengineering Snello
Per rendere Lean un’organizzazione si possono usare i due
tipici metodi:
Metodo razionale: si riprogettano a priori in ottica Lean,
completamente ed in modo dettagliato (tempi,
responsabilità, …), i Processi e le Strutture aziendali con
metodo Top-down a partire quindi dalla strategia.
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Il Reengineering Snello
Metodo a razionalità limitata: si utilizza il Carry-over e
un metodo Agile, ricorrendo cioè a soluzioni già esistenti e
facendo partecipare al progetto tutti gli stakeholder
(Concurrent Engineering)
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Il Reengineering Razionale
Metodo razionale
Si può utilizzare il classico Project Management magari secondo lo
standard Pmbok 4.0 (9 aree di conoscenza, 42 processi di 5 tipi).
Il Pmbok utilizza il metodo top-down (WBS) ed il metodo
temporale (sequenza fasi).
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Le fasi
Le fasi Pmbok (recursive) sono quelle caratteristiche del metodo
scientifico classico, analoghe quindi al PDCA
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Metodo razionale
Al solito deve essere identificato l’Agente del Cambiamento =
Sponsor ed il progetto deve essere affidato a un Lean Project
Manager (LPM) coadiuvato da un Team
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Metodo razionale
Il LPM ed il suo Team lavorano al progetto ed arrivano a:
– una lista completa dei passi successivi che bisognerà fare per
arrivare dallo stato attuale a quello futuro
– la sequenza temporale (cosa viene primo, secondo, terzo.... e
quando)
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I Passi
Le fasi tipiche del Reengineering razionale in ottica snella sono 5:
1. Adozione della “Mentalità” Lean
2. Delimitazione dei Value Stream
3. Formazione snella
4. Mappatura (progettazione)
5. Sviluppo (implementazione)
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La Distinta
Una volta che tutto sia stato dibattuto:
faccende tecniche (dalla formazione ancora da elargire, ai layout da cambiare, ecc.)
faccende fisiche (vincoli fisici da rispettare o superare, opportunità da sfruttare, macchine da muovere altrove, ecc.)
faccende organizzative
La Lista delle cose da fare è abbastanza facile da produrre
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Le priorità
Più complesso è assegnare le giuste priorità alle attività da svolgere,
stabilire delle sequenze logiche, come pure stimare le loro durate
temporali ed i relativi parametri di costo.
Invece il "chi-sarà-responsabile-di-cosa" non è molto difficile da
stabilire: in fase di progettazione i membri dei Team imparano a
conoscere bene le persone dell’azienda e le loro rispettive abilità e
competenze.
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Il Master Plan
Sicuramente c'é da pensare e lavorare, ma infine il Master Plan del
Progetto Snello (Lean Master Plan) salta fuori
A cosa assomiglia?
Ovviamente a un diagramma di Gantt
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Il Master Plan
È evidente quello che c’è da fare, quando, quanto a lungo, con
quale sequenza, gestito da chi, stimato nei costi, nei rischi, ecc
Questo è un vero Piano razionale di successive attività da
svolgere
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Il Master Plan
Il Master Plan del Progetto Snello é un vero Programma!
È una tabella organizzata e sistematica di attività da svolgere in
maniera metodica verso la migliore delle direzioni: quella snella
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La decisione finale
Ma il lavoro non é finito: anche se il piano per il futuro é pronto,
per poter diventare operativo deve essere approvato dalla
Direzione!
Passo facile: intanto la Direzione deve essere già convinta a priori e
poi ….. basta raffrontare i vecchi con i futuri Indici, i benefici
attesi sono quantificabili
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Confronto Indici
Per alcuni si tratta solo di fare dei semplici calcoli: é facile
stimare il risparmio conseguente ad una diminuzione della
difettosità dei prodotti o a quello conseguente ad un
miglioramento dell'indice OEE (Overall Equipment Effectiveness)
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La scelta
Quindi, in qualche modo, i benefici i costi e gli investimenti si possono quantificare
La Direzione Generale adesso ha in mano il totale dei costi ed il totale dei benefici e, quindi, si può quantificare anche il VAN dell’investimento
La scelta però deve essere più strategica: il Lean Thiking non è solo una scelta economica, è una “filosofia” di lavoro
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Metodo Razionale
Ovviamente il metodo Razionale sarebbe corretto qualora i tempi e
le risorse fossero compatibili, in particolare se il “cambiamento di
mentalità” delle persone potesse essere molto rapido
Purtroppo questo ambiente idilliaco è, nella maggior parte dei casi,
puramente illusorio
È allora conveniente ricorrere alla Progettazione a Razionalità
Limitata
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Il Metodo a Razionalità limitata
Perché ?
• In tutti i testi sul Lean (a partire da quello di Womack)
si afferma :
– Per il momento dimenticatevi di strategie grandiose
– Incominciate il prima possibile con un’attività
importante e ben visibile
– Chiedete risultati immediati
– …..
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Perché …
• La realizzazione di un progetto di riorganizzazione non
può trascurare l’impatto sulle persone, in quanto le
organizzazioni sono entità fatte, prima di tutto, di
persone con i propri tempi di apprendimento, le
resistenze al cambiamento specialmente di mentalità, le
interazioni reciproche e così via
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Per questo un progetto di riorganizzazione Lean in cui in
pochi mesi (o addirittura settimane) non siano visibili
risultati concreti e misurabili rischia di fallire:
– per l'insoddisfazione delle persone coinvolte
– per la mancanza di visibilità presso gli stakeholder
– per la variabilità delle condizioni di partenza, sulla
base delle quali il progetto era partito
L'impatto organizzativo del Lean
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L'impatto organizzativo del Lean
• Ad oggi si parla di Kaizen Sprint ovvero di settimane
Kaizen in cui in una settimana si deve realizzare un
progetto Lean completo:
– Lunedì per il design
– Martedì/mercoledì/giovedì per il development
– Venerdì per il controllo
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Un dato
• Il 70% dei progetti di riorganizzazione fallisce oppure,
anche se gli obiettivi sono stati raggiunti lo sono stati a
un costo superiore al previsto, finisce in ritardo e con
grande frustrazione
• Solo nel 10% dei casi il cambiamento si è concluso in
maniera positiva ovvero oltre le aspettative
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Le esperienze
• È utile confrontarsi allora con le esperienze di
successo e di fallimento negli altri grossi progetti di
riorganizzazione (ad esempio adozione di sistemi
ERP, CRM, ..)
• Sulla base della esperienza, si sono infatti da tempo
individuate una serie di Best Practices per realizzare
le “rivoluzioni organizzative”
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Le Best Practices
• Utilizzare una visione d’assieme ma adottare
nell’implementazione una logica incrementale (dividere
il progetto in sotto progetti “chiusi” di piccola
dimensione con tempi limitati)
• Gestire quindi il progetto non come un unico sforzo
ma come una serie di ondate successive
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Le Best Practices
• Gestire il tempo come variabile fondamentale per
governare il processo
• Definire in modo chiaro obiettivi limitati ma precisi e vincolanti da raggiungere in tempi definiti e farsi carico di appropriate azioni qualora questi non vengano raggiunti
• Integrare competenze distinte
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Le Best Practices
• Ricostruire e gestire organicamente le informazioni, le analisi e le conoscenze già esistenti
• Completare il quadro informativo attuale e fare evolvere l'approccio attuale
• Strutturare nuove informazioni, analisi e conoscenze a supporto del processo decisionale e gestionale del business
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Le Best Practices
• Porsi obiettivi ambiziosi (anche se realistici)
• Avere un fortissimo coinvolgimento del vertice, in
termini di tempo ed energia
• Chiarire le intenzioni e le regole di base
• Esigere comportamenti diversi dal passato, con il
vertice che dà l'esempio
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Le Best Practices
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Curare moltissimo la comunicazione interna, il più possibile personalizzata o a piccoli gruppi
Introdurre nuove persone nei punti chiave,
collegando esplicitamente il loro ingresso al
processo di cambiamento
Incoraggiare tutto ciò che è coerente con la
nuova Vision
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Le Best Practices
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Incoraggiare i team a prendere decisioni
Utilizzare i consulenti come esperti e “facilitatori”
Pianificare e creare successi a breve termine
Sottolineare e festeggiare le prime vittorie concrete
Bilanciare innovazione e realismo delle soluzioni
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Le Best Practices
• Far sentire con efficacia un senso di urgenza e inderogabilità del cambiamento
• Non cercare di migliorare “tutto”: farsi guidare solo dal criterio del “Valore per il cliente“
• Ancorare gli obiettivi di cambiamento a indicatori e misure concrete
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Le Best Practices
• Utilizzare team di progetto abbastanza potenti,
credibili, autorevoli e disponibili e non persone
poco capaci
• Concedere a tutti la possibilità di sperimentare
(... e anche sbagliare)
• Coinvolgere le persone tramite comunicazioni
sufficienti e adeguate
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Rimuovere ogni ostacolo alla nuova Vision (soprattutto persone nelle posizioni chiave)
Tener conto di tutti i risultati e non solo quelli iniziali
Consolidare man mano i miglioramenti e i nuovi approcci
Tutte queste Best Practices si possono riassumere nelle otto fasi della riorganizzazione aziendale (Leading Change, J.P. Kotter, 1996)
Le Best Practices
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Le 8 fasi
1. Creare un senso di urgenza fra i collaboratori
2. Formare una squadra che possieda la credibilità, le
capacità, i contatti, la reputazione e l’autorità
formale necessari per guidare il cambiamento
3. Il Team che guida il processo di cambiamento
deve mettere a punto visioni razionali, chiare,
semplici, stimolanti e una serie di strategie
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Le 8 fasi
4. Comunicare la Vision: il problema è convincere,
tramite adeguata comunicazione, un numero
sufficiente di persone a condividere la visione
5. Rimuovere gli ostacoli più rilevanti che
impediscono ai collaboratori di mettere in pratica
la Visione (ad esempio capi che limitano
l’autonomia dei collaboratori, informazioni
insufficienti, …)
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Le 8 fasi
6. I collaboratori, responsabilizzati tramite
Empowerment, vengono aiutati a realizzare
successi a breve termine
7. I leader del cambiamento non mollano la presa
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Le 8 fasi
8. I leader del cambiamento fanno attecchire il
cambiamento promuovendo “una nuova cultura”. Se
la nuova cultura non attecchisce tutto il lavoro svolto
rischia di essere spazzato via in pochissimo tempo dai
venti della tradizione
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Il Reengineering Snello
• Ovviamente nel Lean Reengineering, oltre che delle
precedenti Best Practices/Otto fasi, si dovrà tener
conto del Paradigma Lean per cui il Metodo
dovrebbe essere quello Lean ovvero quello a
Razionalità Limitata
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Il Reengineering Snello
• In quanto:
– si riducono attività a non Valore (ad esempio le
attività di pianificazione e controllo ed i
“ricircoli” tipici della progettazione top-down) e
si migliora la qualità
– si riducono i tempi
– si aumenta la Customer Satisfaction permettendo
al cliente (nel caso agli stakeholder della
trasformazione snella) di …. cambiare idea
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Metodo a razionalità limitata
• In pratica si dovrebbe ricorrere a:
– sistemi Carry Over
– framework Agili di progettazione (che adottano
criteri concurrent engineering)
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Carry Over
• Si dovrebbe ricorrere (disporre nello “scaffale”) a
Modelli Standard di Successo di processi Lean (Value
Stream e loro sotto processi), applicandone subito
qualcuno in modo da avere dei risultati “vantaggiosi ed
immediati” che permettano all’azienda di superare i
momenti iniziali che sono quelli di maggior difficoltà
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Carry Over
• Si dovrebbe inoltre cercare di utilizzare da subito Value
Stream e sotto processi il più possibile indipendenti gli
uni dagli altri in modo da ridurre la complessità (ed i
rischi)
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Carry Over
• I modelli standard di successo dovrebbero essere definiti in termini di:
– “Use Cases” per una rappresentazione completa e riproducibile dei processi di successo da usarsi come riferimento
– “User Stories” per rappresentare le diverse funzionalità dei processi di riferimento in termini “verbali” facilmente comprensibili per gli stakeholder in modo da poterli spiegare e concordare meglio con gli stessi
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Use Cases
• Gli Use Cases descrivono nel dettaglio, con adeguate notazioni tecniche, il sistema, il suo processo e le sue interazioni con gli attori (utenti o sistemi)
• Serve per descrivere agli stakeholder in modo tecnico e non ambiguo i “requisiti” da soddisfare
• Esempi: le Value Stream Maps (si veda oltre) e gli use cases di BPMN
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User Stories
• Le User Stories riportano verbalmente le esigenze degli stakeholder e sono più facili da leggere e capire anche se possono essere più ambigue
• Una User Story deve:
– essere scritta come un pezzo di funzionalità definita dal punto di vista dello stakeholder (generalmente si ricorre alle interviste)
– stimolare la discussione attorno alla quale si sviluppano i dettagli relativi a quella funzionalità
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User Stories
– includere una definizione di come confermare (al
momento del rilascio) che quella funzionalità sia
stata correttamente implementata (test di
accettazione = fatto)
• Un Use Case, generalmente, è una sintesi tecnica di più
User Stories
61 Business Opportunity S.r.l.
Concurrent Engineering
• Coinvolgere da subito tutti gli stakeholder del Value
Stream nella progettazione
• Ricorrere cioè a Team di progettazione “parallela”
• Nei Framework Agili questa è la norma
62 Business Opportunity S.r.l.
Framework Agili
• Fra i vari framework Agili si può utilizzare lo Scrum
(con alcune specificità)
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Scrum
• Con lo Scrum si inquadrano in modo sistematico quelle
pratiche che i “Maestri” del Lean (i Sensei)
generalmente adottano
• Si ricorda il caso Porsche riportato da Womack
64 Business Opportunity S.r.l.
Caso Porsche
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Rendere operativo il Piano
Rendere operativo il Piano
• Se i Team hanno lavorato correttamente, il
Reenginering per VS scorrerà bene
• Si incontreranno sicuramente degli intoppi o degli
imprevisti, è possibile dovere ritoccare i Value
Stream, … ma i problemi nascono per essere risolti !
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In quanto tempo?
• Su quale arco di tempo si dovrebbe implementare il
Reengineering?
• Non c'é risposta precisa: per situazioni semplici
(come nelle PMI con pochi e semplici corsi di
valore) si può fare anche in pochi mesi con pochi
Sprint
• Per situazioni più complesse, non é improbabile che
tale arco di tempo sia dell'ordine di un anno e più
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In quanto tempo?
• Ricordarsi sempre che: un Progetto Snello non finisce
mai!
• Il traguardo é un traguardo che si muove!
• Non c'é una dirittura d'arrivo nel cammino snello.....
90 Business Opportunity S.r.l.
In quanto tempo?
• Anche quando si fossero raggiunti dei corsi di valore
perfettamente snelli (utopia!), il fanatismo snello non
si fermerebbe certo, anzi si allargherebbe a macchia
d'olio
91 Business Opportunity S.r.l.
In quali direzioni?
• Per esempio, ad investigare e rimetter mano ai
Processi di Supporto:
– la R&S, l'Ufficio Tecnico, l'Officina
Manutenzione, il Reparto Stampi, l'area Servizi
(energia elettrica, aria compressa, vapore....), gli
Acquisti, la Contabilità ed il Controllo di
Gestione (Lean Control)
• Quanto spreco si può trovare in tali aree?
92 Business Opportunity S.r.l.
Value Stream Mapping
Value Stream Mapping
• È una tecnica di Lean Reengineering: nata per i
processi manifatturieri può essere estesa agli altri
• Svolge in modo Lean (Visual Control) le
classiche attività di Design e di Implementation
del BPM
94 Business Opportunity S.r.l.
Storyboard
• Lo strumento comune é lo “Storyboard", ossia
un poster (di grosse dimensioni: a parete) che
rappresenta visivamente la Value Stream Map in
cui si raggruppano tutti i dati del caso
95 Business Opportunity S.r.l.
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Storyboard
Business Opportunity S.r.l.
Storyboard
• É suddiviso in 2 aree principali:
– la Mappa dello Stato Presente (AS IS), in
genere sulla sinistra del poster
– la Mappa dello Stato Futuro (TO BE), in
genere sulla destra del poster
• In fondo al poster, c'é una zona riservata agli
Indicatori (presenti e futuri) del Processo
97 Business Opportunity S.r.l.
Passi preliminari
• Il Lean Project Manager (o meglio il Lean Scrum Master) (ri)definisce il Progetto "snello"
• Sottolinea le motivazioni alla base della scelta del
Value Stream in studio
• (Ri)spiega brevemente l'approccio e le procedure
del Progetto
• Ricorda quali siano gli obiettivi
98 Business Opportunity S.r.l.
Passi operativi
1. Identificazione del Processo
2. Sbozzatura dello Stato Presente
3. Raccolta dati attuali per completamento
Mappa Stato Presente
4. Sbozzatura Stato Futuro
5. Flusso delle informazioni nello Stato Futuro
99 Business Opportunity S.r.l.
Passi Operativi
• Il primo passo logico sarebbe quello di mettere
in discussione, in ottica Lean, la Strategia e/o il
Progetto dei prodotti della Famiglia prescelta
• In realtà questo passo, se non “evidente e
necessario”, viene lasciato alle fasi successive di
miglioramento
100 Business Opportunity S.r.l.
Identificazione del Processo
1. Si usano il Diagramma di Flusso ed il Diagramma a frecce per:
Identificare tutte le Attività di Processo (sia a
Valore che non)
Rappresentare in scala il processo con tutti i
vincoli fisici (pilastri, pareti, ecc.) ed i dislivelli
(se ce ne sono)
101 Business Opportunity S.r.l.
Il diagramma di Flusso
Descrizione D Giacenze
(numero)
Costi
(euro)
Tempi
(ore)
Distanze
(m)
------- 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12
102 Business Opportunity S.r.l.
Il Diagramma a frecce
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Sbozzatura dello Stato Presente
Usando Icone classiche (o personali) si
devono disegnare schematicamente nello
Story Board tutte le Stazioni del VS – a
sinistra i Fornitori a destra i Clienti - nella
zona dello Stato Presente seguendo la "linea
dei tempi" (da sinistra a destra)
Si parte sempre dai “Clienti”
104 Business Opportunity S.r.l.
Le icone
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2. Bozza Stato Presente
106 Business Opportunity S.r.l.
Bozza Stato Presente
• Il diagramma schematico appena sbozzato
rappresenta il Flusso dei Materiali per quel
VS
107 Business Opportunity S.r.l.
Raccolta dati
Il passo successivo é quello della Raccolta dei Dati riguardanti il Flusso dei Materiali
Ma quali dati?
108 Business Opportunity S.r.l.
I dati
Non c'é regola fissa
Si dovranno individuare ed inserire nelle tabelle i
dati più rappresentativi per:
Le spedizioni ai Clienti
Ogni stazione
L'intero Processo
Le forniture dai Fornitori
Di seguito una linea guida sui possibili dati
"significativi"
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Dei clienti
Fabbisogni medi per prodotto (settimana, mese....)
Frequenza attuale di consegna
Dimensione (tipica, media....) lotto di consegna
OTDR (On Time Delivery Rate) o tasso di affidabilità delle consegne verso clienti
Dati di rigetto da parte del cliente dei lotti consegnati causa non conformità
Difettosità accertata (tipica, media, picco) – PPM
….
110 Business Opportunity S.r.l.
Delle stazioni
Tempo totale per turno
Tempi morti programmati
Tempi programmati di manutenzione
Tempo tipico di set-up (riattrezzaggio - cambio produzione)
Tempo netto attualmente "disponibile" per turno
Tempo netto medio esente da guasti e microfermate
Dati di rilascio prodotto a valle (per giorno/settimana/mese)
Lotto Economico - Lotto attuale tipico
WIP (Work-in-Progress)
Numero di Operatori
Capacità/velocità teorica macchina …..
OEE: Overall Equipment Effectiveness 111 Business Opportunity S.r.l.
Dei fornitori
Descrizione/quantità tipiche per ogni lotto di fornitura di materiali critici
Frequenza di fornitura (tipica)
Lead Time (da piazzamento ordine)
OTDR (On Time Delivery Rate) dei fornitori
Specifiche di CQ in accettazione
Dati di rigetto parziale/totale forniture per non conformità –PPM
Specifiche di rilascio alla produzione - specifiche di quarantena
Dimensione tipica lotto rilasciato alla produzione, per materiale …..
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Dei sottoprocessi
• Fa parte integrante di questo passo la raccolta di dati riguardanti il "cosa succede tra stazioni di processo - tra fornitore e I° stazione di processo e tra l'ultima stazione di processo ed il cliente
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Dei sottoprocessi
• I dati più importanti comprendono (ma non
solo) i seguenti:
– Metodo di trasmissione materiali tra:
Fornitore e Stazione di Processo 1 - tra Stazioni
di Processo - tra l'ultima Stazione di Processo e
Cliente. Il metodo può essere di tipo PUSH
(spinto) - di tipo PULL (tirato) - oppure ibrido
– Stock e WIP (Work-in-progress) negli stessi
punti di cui sopra
114 Business Opportunity S.r.l.
Dell'intero processo
Tempo totale per turno
Tempi morti programmati
Tempi programmati di manutenzione
Tempo tipico totale di set-up (riattrezzaggio - cambio
produzione)
Tempo netto attualmente "disponibile" per turno
OEE dell’intero processo
Tempo netto medio esente da guasti e microfermate
Dati di rilascio prodotto alle Spedizioni o Magazzino
PF (per giorno/settimana/mese) 115 Business Opportunity S.r.l.
Dell'intero processo
Lotto Economico - Lotto attuale tipico
Dati su interruzioni tipiche o ricorrenti o
significative alle attività di processo
Numero totale di Operatori (inclusi gli addetti ai
servizi accessori, movimentazioni e logistica)
Tempo totale di attraversamento (Throughput
Time) ……
La Mappa dello Stato Presente assumerà il
look successivo 116 Business Opportunity S.r.l.
3. Mappa Stato Presente
117 Business Opportunity S.r.l.
Giorni di WIP
• Un altro dato importante da inserire nella
Tabella Dati di Processo é il Numero totale di Giorni di Stock/WIP presente nell'intero
processo
118 Business Opportunity S.r.l.
La linea dei tempi
• La Linea dei Tempi, nella parte inferiore della Mappa dello Stato Presente, può essere utilizzata per illustrare dati sui tempi significativi, ad esempio:
– tempo tipico o medio di processo in ciascuna stazione di processo
– tempo di attesa (di un lotto) tipico o medio tra ogni coppia di stazioni di processo
119 Business Opportunity S.r.l.
La linea dei tempi
• Tali tempi possono essere espressi in minuti, ore,
giorni o settimane, a seconda dei casi
• La Linea dei Tempi sarà all'incirca come da
esempio successivo
120 Business Opportunity S.r.l.
Linea dei Tempi
121 Business Opportunity S.r.l.
Dati sul flusso delle Informazioni
• Obiettivo: individuare tutti i dati significativi
concernenti il flusso delle informazioni per il corso
di valore in oggetto nello Stato Presente tra:
– Clienti ed Azienda
– Azienda e Fornitori
– entro l'azienda per/da la Produzione, la
Pianificazione, il Controllo
122 Business Opportunity S.r.l.
Flusso delle Informazioni
• Il meccanismo di flusso delle informazioni, specifico per ogni azienda, é:
– i Clienti passano ordini all'azienda
– gli ordini vengono elaborati e convertiti in:
• ordini alla Produzione
• ordini ai Fornitori
– gli ordini alla Produzione vengono ulteriormente elaborati e convertiti in Programmi di Produzione
– i Programmi di Produzione (settimanali/giornalieri) vengono trasmessi alle varie Stazioni di Processo
123 Business Opportunity S.r.l.
Flusso delle Informazioni
• Due entità principali devono essere analizzate:
– L’Unità Centrale di Elaborazione
– L’Unità Di Programmazione/Controllo Produzione
• Ovviamente le unità possono consistere di
vari uffici o sub-unità...
124 Business Opportunity S.r.l.
3. Flusso delle Informazioni
125 Business Opportunity S.r.l.
Da notare
• le Tabelle Dati sono collocate:
– vicino alle Unità di Elaborazione e di
Programmazione/Controllo Produzione - per
inserire i dati riguardanti l'Unità medesima
– tra Unità e Clienti/Fornitori/Stazioni di Processo
per inserire i dati concernenti gli ordini di
vendita, i programmi di produzione …
126 Business Opportunity S.r.l.
Linee guida
Frequenza di trasmissione informazioni (tra le varie entità)
Mezzi di trasmissione e documentazione (cartacei, elettronici, telefono/fax...)
Personale (numero di persone o ore-uomo) necessario per elaborare e trasmettere informazioni
Caratteristiche principali del sistema di programmazione (MRP, MRPII, Kanban....)
Problematiche tipiche o frequenti (ritardi, disguidi.....) - entità e frequenza
Lead Time tipici tra le varie entità
….. 127 Business Opportunity S.r.l.
Le informazioni & la Mappa dello Stato
Presente
• Tutti i dati significativi riguardanti il Flusso di Informazioni vengono raccolti e documentati nella Mappa Stato Presente per conoscere con sufficiente dettaglio e con adeguata chiarezza come funziona il meccanismo di gestione, elaborazione e trasmissione di informazioni, meccanismo teso a far sì che tutte le entità del caso (Fornitori e Stazioni di Processo) sappiano cosa fare, quando farlo, e come
128 Business Opportunity S.r.l.
I Dati
• La raccolta dati é la fase più delicata, faticosa e
lunga
• Tuttavia é di importanza vitale per mettere in
grado le persone coinvolte nel lavoro di far
conoscere a tutti (finalmente!) come funzione il
Sistema Presente delle Operazioni produttive
129 Business Opportunity S.r.l.
I Dati
• E' molto importante che si raccolgano e documentino
tutti e solo i dati significativi (altrimenti l'esercizio VSM
diventa un incubo e produce pochi risultati)
• Finalmente questo passo viene completato
• La Mappa dello Stato Presente viene controllata,
verificata ed infine formalmente approvata dal LPM o
dal Lean Scrum Master
130 Business Opportunity S.r.l.
Determinare opportuni indici
• La Mappa dello Stato Presente é un eccellente
strumento operativo per comprendere e
analizzare in dettaglio lo stato attuale
• Quel che ancora serve sono gli Indici di
Performance: pochi, globali e significativi
per effettuare un confronto tra lo stato di
cose attuale e quello "futuro"
131 Business Opportunity S.r.l.
Alcuni indici
Il Tempo di Ciclo Totale
Il principale indice snello: ΣTempi a Valore
Aggiunto / ΣTempi di tutte le attività
Il Tempo Globale di Attraversamento
(Throughput Time)
L'indice PDPM (Parti Difettose Per Milione) -
oppure il Livello Sigma di Processo
L'OEE 132 Business Opportunity S.r.l.
Alcuni indici
L'Indice di Rotazione degli Stock
Il numero di Giorni di WIP totali nel Processo
L'indice di Tempi Attivi di Processo (Uptime)
Un Indice Globale di Affidabilità del Processo (OTDR = On Time Delivery Rate)
……
133 Business Opportunity S.r.l.
Dove ?
• Gli indici sono documentarli nell'apposita zona
(quella più in basso, in genere) dello storyboard
che evidenzia (evidenzierà):
– Gli Indici dello Stato Presente
– Gli Indici dello Stato Futuro
– I Miglioramenti % di tali Indici (e quindi, della
Performance)
134 Business Opportunity S.r.l.
Dove
135
Ad
Business Opportunity S.r.l.
Sbozzatura Stato Futuro
Sbozzatura Stato Futuro
• Questo passo successivo viene fatto dal Team
utilizzando:
– il "know-how snello"
– il pensiero creativo ed il brainstorming
• Obiettivo generale:
produrre una Mappa dello Stato Futuro più "snella"
di quella Presente e raggiungibile tramite alcuni
successivi Progetti di Miglioramento (Kaizen)
137 Business Opportunity S.r.l.
Obiettivi specifici
• Gli obiettivi “specifici" sono:
– Flusso Continuo possibilmente One Piece
– Sistema Pull
– Senza Muda
– Throughput Time minimo
– Indice Snello per eccellenza Σtempi VA /
Σtempi totali
138 Business Opportunity S.r.l.
Sbozzatura Stato Futuro
139
Partenza
Business Opportunity S.r.l.
Dati cliente
• Si inizia “dal cliente” cercando di rispondere ad alcune domande:
– Quanto é l'entità della domanda?
– A quanto ammonta il corrispondente TEMPO TAKT?
– Stiamo sovra-producendo, sotto-producendo, oppure riusciamo a far fronte alla domanda?
– Riusciamo o riusciremo a produrre, con l’attuale Capacità Produttiva, a velocità pari al TAKT (o, più prudentemente, pari al TEMPO TAKT OPERATIVO o pari al PITCH)? 140 Business Opportunity S.r.l.
Dal lato cliente
– Dobbiamo “livellare” la domanda (Hejiunka Method)?
– Dobbiamo introdurre dei BUFFER STOCK ? Dove? Di che entità?
– Dobbiamo introdurre dei SAFETY STOCK ? Dove? Di che entità?
– Ci potrebbe servire un SUPERMARKET DI PRODOTTO FINITO?
– E, soprattutto, di quali miglioramenti avremo bisogno per riuscire a produrre in modo stabile a TEMPO TAKT?
141 Business Opportunity S.r.l.
Dal lato cliente
• E' meglio non scendere troppo nei dettagli dello Stato
Futuro in questo momento
• Però se, ad esempio, una delle conclusioni preliminari é
che bisognerebbe avere (magari temporaneamente) dei
BUFFER STOCK e/o dei SAFETY STOCK e/o dei
SUPERMARKET PF, si possono cominciare a mettere
nella mappa le icone corrispondenti
142 Business Opportunity S.r.l.
Dal lato cliente
143
Supermarket
Prodotto
Finito Business Opportunity S.r.l.
Le tecniche snelle
• È il momento di cominciare a pensare a quali Discipline o Tecniche Snelle verranno utilizzate in quali Stazioni di Processo, allo scopo di rendere il processo snello ed a flusso: – 5 S
– SMED
– TPM
– ….
• E' ben possibile che, mentre si mappava lo Stato Presente, si sia già cominciato ad intravederne le debolezze e pertanto ad individuare dei piani di miglioramento
144 Business Opportunity S.r.l.
Le tecniche snelle
• Ed é anche il momento di pensare a quali Tecniche di Miglioramento Qualità verranno adottate per far sì che la difettosità in uscita da certe Stazioni di Processo venga ridotta al minimo (target = 0 difetti)
• Allo scopo si possono utilizzare tecniche: – TQM
– SixSigma
– Poka-Yoke
– CSP (Controllo Statistico Processo)
– 100% testing
– ….
145 Business Opportunity S.r.l.
Il Flusso continuo
• Questo comporta che ogni Stazione di
Processo a valle riceva da quella
immediatamente a monte:
– solo quei componenti (pezzi, semilavorati....)
richiesti
– nel momento in cui sono richiesti per essere
lavorati
– nella quantità esatta voluta
– col voluto livello di qualità (0 difetti) 146 Business Opportunity S.r.l.
Brainstorming creativo
• Bisogna dar risposta a varie domande:
– Dove si può applicare il principio del flusso continuo?
– Dove si può andare oltre, applicando il principio
del flusso continuo a pezzo singolo?
– Si riesce ad applicarlo a due o più Stazioni di
Processo contigue?
– Si può, almeno, ridurre la "dimensione dei lotti"
in un numero di Stazioni contigue?
147 Business Opportunity S.r.l.
Brainstorming creativo
– Si riesce ad introdurre il principio della Cella di Produzione per rimpiazzare 2 o più Stazioni contigue?
– Si possono portare fisicamente più vicine (o collegarle) due Stazioni di Processo ora lontane nel layout attuale?
– Si può eliminare qualche stazione non necessaria o ridondante?
– Si deve necessariamente utilizzare qualche “monumento”?
– Si può migliorarne l’uso con lo SMED ? 148 Business Opportunity S.r.l.
Brainstorming creativo
• Ecco dove la Mappatura di Processo fatta
precedentemente usando il Diagramma a Frecce torna molto utile
• Facciamo un esempio di utilizzo della tecnica
Raggruppamento Tecnologico per costruire
delle celle di produzione
149 Business Opportunity S.r.l.
Il Layout
150 Business Opportunity S.r.l.
Diagramma a frecce
• Si prendano in esame i Diagrammi d i flusso (a
spaghetti) dei 4 Prodotti attualmente lavorati
151 Business Opportunity S.r.l.
Prodotto a
152 Business Opportunity S.r.l.
153 Business Opportunity S.r.l.
154 Business Opportunity S.r.l.
155 Business Opportunity S.r.l.
Routing
• Si rappresenti schematicamente il routing (i
percorsi) dei 4 Prodotti attraverso le varie
Stazioni di Processo
156 Business Opportunity S.r.l.
Routing
157 Business Opportunity S.r.l.
Routing
• Da notare: se macchine della stessa categoria (ad es. Torni) differiscono in prestazioni bisogna fare una colonna separata per ogni macchina
• Dopo aver fatto questa analisi, il VST ipotizza di "operare a flusso" con 2 Celle RT (Celle a Raggruppamento Tecnologico):
1. per i Prodotti b e c (famiglia 1)
2. per i Prodotti a e d (famiglia 2)
• Ciascuna Cella (famiglia) sarà gestita da un operatore (o più a seconda dei volumi) multi-abilità e multi-funzione
158 Business Opportunity S.r.l.
Le celle
159 Business Opportunity S.r.l.
I Vincoli
• Se ci fossero dei vincoli o dei limiti fisici
imposti dal layout presente si dovrebbero
aggirare o superare in qualche modo
• C'é inoltre qualche altra opportunità da
cogliere nel progettare lo Stato Futuro?
160 Business Opportunity S.r.l.
Il trasporto
• Il trasporto è una fase molto importante
• Generalmente si utilizzano dei carrellini studiati
apposta perché contengano tutti e soli i
componenti necessari al montaggio/spedizione
(sistema Poka Yoke per evitare errori)
161 Business Opportunity S.r.l.
Il trasporto
• La forza di gravità esiste ovunque, é disponibile con abbondanza, é gratuita e può rappresentare un alleato fantastico in operazioni manifatturiere
• Dove e come si può utilizzare? Per trasportare gratuitamente materiali e semilavorati da una stazione di processo alla successiva, mediante scivoli, in modalità a flusso...... ci sono, o si possono creare dei dislivelli opportuni allo scopo?
162 Business Opportunity S.r.l.
Il Controllo della Produzione
• Come si imposterà?
• Per mezzo di:
– PULL a FLUSSO - con il metodo KANBAN
ed eventuali SUPERMARKET DI WIP
– o ancora per mezzo del vecchio MRP?
• Ovviamente il target é di instaurare il sistema
PULL e lavorare a flusso lungo tutto il Corso
di Valore
163 Business Opportunity S.r.l.
Il Line Balancing
• Si deve poi studiare attentamente il LINE
BALANCING (Bilanciamento di Linea)
dello Stato Futuro
• Serve a distribuire uniformemente pacchetti
di lavoro per i prodotti in argomento a
ciascuna Stazione di Processo e lungo l'intero
arco produttivo allo scopo di avere un ritmo
pari al TEMPO TAKT
164 Business Opportunity S.r.l.
Il Line Balancing
• Brainstorming: come impostare il LIVELLAMENTO DI PRODUZIONE per lo Stato Futuro?
• Serve a distribuire uniformemente alle varie Stazioni di Processo il carico di lavoro necessario a far fronte alla domanda in modo tale che tutte ce la facciano, nessuna sia in ritardo (perché sovraccarica) e nessuna sia sotto-utilizzata
• I metodi a disposizione sono: Flusso Continuo (l'ideale) - Kanban - Paced Withdrawal (Kanban con quantità base ridotta al PITCH) - sistema Heijunka Box 165 Business Opportunity S.r.l.
Il Line Balancing
• Linee guida:
– I tempi-ciclo futuri (proposti) di ogni stazione di
processo devono essere studiati attentamente
– Prima di "bilanciarli" é necessario eliminare i
micro-sprechi esistenti nel tempo-ciclo presente, al fine
di ridurlo e di convertirlo il più possibile in puro
tempo-a-valore-aggiunto
166 Business Opportunity S.r.l.
Il Line Balancing
– Potrebbe essere necessario rallentare delle macchine
(per prevenire sovra-produzione) e/o accelerare altre
macchine, per mezzo di tecniche TPM od altri
metodi drastici (per eliminare la sotto-capacità)
– È necessario inoltre bilanciare il lavoro delle persone per
evitare che alcuni operatori siano sovraccarichi ed
altri molto meno
167 Business Opportunity S.r.l.
Il Line Balancing
– Per questo é conveniente che il lavoro sia
standardizzato (la standardizzazione è elemento
fondamentale del Lean)
– Il numero di operatori richiesto alle varie Stazioni
di Processo (e tra di esse) deve essere stimato
molto realisticamente: nello Stato Futuro il lavoro
"globale" deve esser bilanciato (e sincronizzato)
168 Business Opportunity S.r.l.
Bozza Stato Futuro
• A questo punto si può sbozzare, per tentativi
(anche qui serve brainstorming e dibattito
continuo), la mappa dello Stato Futuro
169 Business Opportunity S.r.l.
Bozza Stato Futuro
• Si devono indicare e mappare:
– Stazioni di Processo o Linee che rimarranno inalterate
– Stazioni di Processo contigue che verranno riorganizzate stile Cella
– Stazioni di Processo contigue che verranno "riunite" fisicamente o comunque ravvicinate considerevolmente
– Stazioni di Processo che verranno eliminate (ad esempio, postazioni di CQ) non debbono essere disegnate 170 Business Opportunity S.r.l.
Bozza Stato Futuro
• Si dovrà inoltre indicare, in corrispondenza di ogni "futura" Stazione di Processo, la disciplina snella (o la tecnica snella) da applicare per ottenere il miglioramento voluto
• Tali discipline possono includere:
– la TPM
– il Riattrezzaggio Rapido
– le Celle o le Celle RT
– …..
171 Business Opportunity S.r.l.
Bozza Stato Futuro
• Posizionare vicino ad ogni futura Stazione di
Processo la rispettiva Tabella Dati ed inserire i
dati significativi (Tempo Ciclo - Tempo netto
produttivo - Tempo di set-up - OEE - ecc.)
estrapolati/proposti dai Team VSD
172 Business Opportunity S.r.l.
Bozza mappa stato futuro
173
Flusso a
pezzo
singolo
Riattrezzaggio
Rapido
Cella a Gruppo
di Tecnologia
Supermarket
Prodotto
Finito
Business Opportunity S.r.l.
Bozza Stato Futuro
• Da notare:
– Sono segnalate le tecniche snelle che i VST hanno
deciso di adottare per permettere alle future
Stazioni di Processo di funzionare in modalità
flusso e pull
174 Business Opportunity S.r.l.
Bozza Stato Futuro
– La possibilità di introdurre dei "supermarket" (di stock di polmone e/o di stock di emergenza) tra Stazioni di Processo
– Potrebbe essere una misura solo temporanea, necessaria fino alla "stabilizzazione" dello Stato Futuro
– La Linea dei Tempi futura, che mostra miglioramenti drastici sia nei tempi-ciclo che nell'intero Tempo di Attraversamento
175 Business Opportunity S.r.l.
Flusso delle informazioni
• E' ora il momento di passare a documentare il
previsto Flusso delle Informazioni
• Notare che in un sistema più snello e di tipo pull,
il Flusso di Informazioni tra
Programmazione/Controllo Produzione e
Stazioni di Processo diventa molto più semplice
176 Business Opportunity S.r.l.
Flusso delle informazioni
• Le informazioni sugli ordini da produrre
sono trasmesse alla Stazione di Processo più a
valle (la cella 4/5/6 nell'esempio) e
simultaneamente alle altre
• L'intero sistema poi si attiva in modalità pull
(tirata dalla stazione più a valle) ed il flusso si
avvia
177 Business Opportunity S.r.l.
Flusso delle informazioni
• Da notare inoltre che in un buon progetto VSD anche la tradizionale Unità Centrale di Elaborazione nonché la Unità di Programmazione/Controllo Produzione devono essere ri-ingegnerizzate ex novo (lean office) sia per servire meglio il futuro sistema sia per eliminare quanti più sprechi possibile (di ore-uomo - di carta - di metodo - di burocrazia - ecc.)
178 Business Opportunity S.r.l.
Completare la Mappa Stato Futuro
• Verificare e validare la mappa dello Stato
Futuro, ritoccare ove necessario ed inserire la
versione definitiva nello storyboard
• Per ogni Indice Metrico relativo allo Stato
Presente, definire, calcolare, verificare ed
inserire nello storyboard una stima del
corrispondente Indice dello Stato Futuro
• Effettuare i confronti e calcolare le % di
miglioramento 179 Business Opportunity S.r.l.
Conclusioni
Il Value Stream Mapping é generalmente un
esercizio piuttosto duro e richiede sforzi notevoli
Tuttavia, a oggi, é il miglior modo mai inventato
per integrare e coordinare iniziative in direzione
snella
180 Business Opportunity S.r.l.
Conclusioni
Oltre che in area manifatturiera, il VS Mapping
può essere usato per snellire ogni tipo di
operazioni industriali e commerciali: dalle
Costruzioni e Cantieristica all‘ Import/Export,
da quelle Ospedaliere a quelle Turistiche e di
Vendita al dettaglio ecc.
181 Business Opportunity S.r.l.
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