Introducción al Lean Construction - Juan Felipe Pons

20/09/2015

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#LIPS2015 @itec_es

Workshop, Sep 16

Introduction to Lean Construction

Juan Felipe Pons Achell Lean Management Consultantwww.juanfelipepons.com

Qué es Lean Construction

El “Lean Lexicon” define Lean production como:

• un sistema de negocio, desarrollado inicialmente por Toyota después de la

Segunda Guerra Mundial,

• para organizar y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y

las relaciones con clientes y proveedores,

• que requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y

menos tiempo para fabricar productos con menos defectos según los

deseos precisos del cliente,

• comparado con el sistema previo de producción en masa.

La aplicación de estos principios a la industria de la arquitectura, la ingeniería y

la construcción se conoce como Lean Construction.

JUAN FELIPE PONS ACHELL 2

http://www.juanfelipepons.com/

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¿Por qué LEAN Construction?

− Cuando se miden, los proyectos de construcción generalmente operan entre el 55 y el 60% de fiabilidad en la finalización de las tareas del día siguiente (www.leanconstruction.org), es decir, la construcción hoy en día logra terminar poco más de la mitad de lo que se planea hacer 24 horas antes.

− El 50% de horas/trabajador y el 20% de todos los materiales se desperdician o no añaden valor (Latham, 1994 y Egan, 1998).


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http://www.leanconstruction.org/

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¿Por qué LEAN Construction?Fuente: Estado de Lean en la Construcción en EE.UU. (2012) e Informe de McGraw Hill

Construction sobre Lean Construction (2013)

− Mayor productividad. Mayor margen de beneficio y reducción de costes.

− Mejor cumplimiento del presupuesto.

− Menos cambios de órdenes de trabajo y pedidos.

− Reducción de plazos de entrega.

− Menor número de accidentes. Mejora de la seguridad.

− Mejor gestión del riesgo. Menor número de demandas y reclamaciones.

− Mayor entrega de valor al cliente. Mayor satisfacción del cliente.

− Mayor grado de colaboración. Más transparencia. Mayor capacitación.

− Mayor calidad en la construcción.


BENEFICIOS DE LEANSECTOR PÚBLICO, PRIVADO Y CONTRATISTAS

Como Cliente del sector público, los recortes presupuestarios están obligando a buscar ahorros de costes en todas las actividades. El sistema Lean está hecho a medida para trabajar de manera más eficaz en un entorno social, económico y político como el actual.

Como Cliente del sector privado, los consumidores ya no pueden soportar los aumentos de precios frecuentes. El sector del automóvil ha bajado precios superando la calidad, mientras que el sector de la construcción trabaja sin apenas márgenes y ha ganado una mala fama.

Como Contratista o sub-contratista, la mayoría de las empresas prefieren trabajar para clientes Lean que aprecian la diferencia entre el valor y los costes.


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EL ENFOQUE LEAN SE APLICA YA A CASI TODAS LAS INDUSTRIAS

AUTOMÓVIL ELECTRÓNICA, MECÁNICA, ETC.

SANITARIO FARMACÉUTICO ADMINISTRATIVO Y LO PÚBLICO

DESARROLLO DE SOFTWARE

BANCA Y SEGUROS AERONÁUTICA Y CÑÍAS. AÉREAS

ALIMENTACIÓN CONSTRUCCIÓN

MUEBLES, JUGUETES, ETC.

ELECTRODOMÉSTICOS

DISEÑO Y ARQUITECTURA

HOTELES Y RESORTS

LOGÍSTICA

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LEAN BEBE DE DISTINTAS FUENTES

1888

JIDOKA

SAKICHI TOYODA

1913

HENRY FORD

AÑOS 50

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

JIT Y KANBAN

TAIICHI OHNO

1985-1990

LEAN PRODUCTION

1996

LEAN THINKING WOMACK/JONES

2004

LAS CLAVES DEL ÉXITO TOYOTA (J. LIKER)

1992 - 1993

LEAN CONSTRUCTION

IGLC

KOSKELA, BALLARD, ALARCÓN

1997

LCI

2007

1er contrato IPD

SHINGO ISHIKAWA DEMING N. BODEK

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LOS 7 DESPERDICIOS

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De todas las actividades que realizamos diariamente en el proceso de entrega de valor al cliente, solo un porcentaje muy pequeño añaden valor neto tal y como lo percibe el cliente.

Muda o Despilfarro

Muda es una palara japonesa que significa desperdicio, en el sentido de toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor tal y como lo percibe el cliente

Mura: Variación, fluctuación, carga de trabajo desnivelada

Muri: Sobrecarga de trabajo


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EL CÍRCULO DE LA IMPRODUCTIVIDAD

Actividades o tareas que

realizamos en una jornada de trabajo

Improductividad pura (MUDA)Cualquier actividad que consume recursos y no añade valor a ojos del cliente, y que puede ser eliminada casi inmediatamente

No Valor Añadido pero Necesario

Actividades que no generan valor pero no pueden ser eliminadas inmediatamente con la tecnología y los activos actuales de la empresa. No es desperdicio puro, pero potencialmente eliminable

TrabajoConjunto de actividades que supuestamente añaden valor

El valor añadido (trabajo neto) significa todas aquellas actividades que transforman los inputs en valor para el cliente, entregando el producto o servicio con la más alta calidad, al menor coste posible y en plazo de tiempo previsto, según las necesidades precisas del cliente

Enfoque tradicional:focalizado en mejorar las actividades que añaden valor. Trabajar más horas, más rápido, utilizar más recursos,…

Enfoque Lean:focalizado en la eliminación del desperdicio y las actividades que no añaden valor


Los 7 desperdicios (mudas) + Creatividad

SOBRE-PRODUCCIÓNEXCESO DE

INVENTARIO O TRABAJO EN PROCESO

TRANSPORTE INNECESARIO

ESPERAS

DEFECTOS DE CALIDADMOVIMIENTOS O

DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS

SOBRE-PROCESAMIENTO

CREATIVIDAD Y TALENTO NO UTILIZADOS


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¿Por qué es tan difícil identificar la improductividad?

1. Porque normalmente está oculta.

2. Porque asumimos como productivas tareas que no lo son.

3. Muchas organizaciones terminan habituándose a convivir con ella.

4. No se ha formado a los trabajadores ni jefes de obra para identificar los 8 despilfarros.

5. No medimos ni cuantificamos el desperdicio y por lo tanto no somos conscientes del dinero que nos cuesta.

6. Usamos un sistema productivo focalizado en la mejora del rendimiento de tareas individuales en lugar de adoptar una visión más holística que beneficie al proceso entero.

– Como consecuencia de todo lo anterior, la improductividad termina enraizando en la empresa u organización.


https://www.youtube.com/watch?v=E8KXeEvAXaM

https://www.youtube.com/watch?v=E8KXeEvAXaM

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¡ELIMINE EL DESPERDICIO!

¡ENCUENTRE EL DESPERDICIO!

Ó

¿QUÉ CARTEL PONDRÍAIS EN VUESTRA EMPRESA?


LOS PRINCIPIOS LEAN


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Principios LEAN

Valor

Flujo de Valor

Flujo continuo

Pull

Perfección

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Valor Flujo valor Flujo Pull Perfección

• Se puede definir como el aprecio que un cliente o usuario le da a un producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado

El valor es el punto de partida del pensamiento Lean

• Esto implica entender qué quiere el cliente. Necesitamos formas creativas de ayudar a las partes interesadas a comprender y expresa el valor en sus propios términos, y luego compartir y alinear estas expectativas para la entrega de valor

Lean es sobre todo crear valor para el cliente

• Debemos de entender la diferencia entre clientes externos y clientes internos y tratarlos por igual para garantizar la entrega de valor

Cliente Externo / Cliente Interno


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El siguiente paso es identificar los flujos de valor.

Entendemos por flujo de valor todas las actividades

actualmente necesarias para la transformación de

materiales e información en un producto o servicio

terminado y entregado al cliente, desde la concepción

de su diseño hasta su lanzamiento y/o desde el pedido

hasta la entrega. Algunas de estas actividades aportan

valor añadido y otras no.


PROVEEDOR

de servicios o materiales

CLIENTE

Consumidor, usuario, almacenista, instalador o

intermediario

SITIO DE PRODUCCIÓN

Fabricación, ejecución obra nueva, reforma, diseño de un proyecto o

gestión integral del proyecto

En una misma fábrica u obra pueden haber diferentes flujos de Valor

En un flujo de valor puede haber flujo de material, información y personas

La aplicación de los principios Lean tiene lugar dentro del contexto de cada flujo de valor

Los cuadros sombreados representan actividades que no añaden valor, en contraste con los procesos que sí añaden valor. (Lauri Koskela, 1992)


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Una vez se ha identificado el valor para el cliente y

hemos dibujado los flujos de valor mediante la técnica

del VSM (Value Stream Mapping) el siguiente paso es

hacer que fluyan las operaciones generadoras de valor,

mediante la identificación y eliminación del mayor

número posible de despilfarros para incrementar la

productividad y maximizar la entrega de valor al cliente.



SISTEMA PUSH

Está basado en el sistema de grandes lotes de producción, basado en la demanda prevista, y moverlos o empujarlos hacia el siguiente proceso aguas abajo o bien hacia el almacén de productos terminados, sin tener en cuenta el ritmo actual de trabajo del siguiente proceso ni la demanda real del cliente.

SISTEMA PULL

Es un sistema en el cual las actividades aguas abajo dan la señal de aviso de sus necesidades a las actividades aguas arriba, con lo cual conseguimos eliminar el exceso de inventario y la sobreproducción. Es un sistema para conseguir el JIT. Es el cliente (interno o externo) quien tira de la demanda, y no el productor quién empuja los productos hacia el cliente.


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Taiichi Ohno sacó la idea del KANBAN de los supermercados americanos y estableció una

conexión entre los supermercados y el Just in Time.

Un supermercado es un lugar donde el cliente puede conseguir lo que necesita, cuando lo

necesita y en la cantidad que lo necesita.

El Kanban es la herramienta para

conseguir un sistema Pull

KANBANTarjeta visual

Información de recogida

Información de traslado

Información de fabricación

Información del pedido

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No hay límite para la mejora continua

Necesitamos Kaizen diario además de innovación para mantener viva nuestra organización.


../../Imagenes Graficos Videos Frases e Historias/VIDEOS CURSO LEAN/05_LFB_PDCA-MissingStandardWedge.wmv

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Workshop, Sep 16

Implementation of the Lean system in the construction sector


IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA LEAN

EN CONSTRUCCIÓN

FORMACIÓN Y CULTURA LEAN:

GERENTE

EQUIPO DIRECTIVO

TRABAJADORES

HERRAMIENTAS LEAN:

5S, GESTIÓN VISUAL,

KANBAN, POKA-YOKES, VSM,

HOJA TRABAJO ESTÁNDAR…

MEJORA CONTINUA

KAIZEN LEAN

PDCA

A3 REPORT DE TOYOTA

PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

SISTEMA DEL ÚLTIMO

PLANIFICADOR

IPD

CONTRATO RELACIONAL,

COLABORATIVO, DE RIESGO

COMPARTIDO

INTEGRACIÓN CON BIM Y IPD

IPD = Integrated Project Delivery

CREACIÓN DE UN EQUIPO• PROYECTO• EMPRESA

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PUNTOS CLAVE

• La implantación Lean empieza desde la gerencia y con un equipo ejecutivo formado, bien informado y totalmente convencido.

• La implantación y la formación debe involucrar al equipo directivo, jefes de obra y empleados, hasta el nivel jerárquico más bajo posible dentro de la empresa, a todos los niveles, porque todos participan en la cadena de valor.

• Lean comienza con la creación de un equipo con representación de todos los departamentos y a distintos niveles.

• Conforme avanza el proyecto te das cuenta que necesitas un responsable de la mejora continua Lean.


PLANIFICACIÓN COLABORATIVA

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Planificación Colaborativa de Local Comercial, Pamplona

CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL

Planificación ColaborativaCentro sanitario de SANITAS, Madrid

CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL

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PUNTOS CLAVE

• Siguiente paso: involucrar a subcontratistas y proveedores.

• Cuando se ha involucrado a los subcontratistas, éstos han tenido una buena acogida del sistema, y cuando ha habido algún problema se ha aprendido de los errores y se ha dado una explicación a los subcontratistas.

• LPS se puede implantar en obras de cualquier presupuesto y tamaño. No requiere de tecnología compleja ni sofisticada. Es fundamental tener contratados al mayor número de subcontratistas posible o al menos a los principales de la ruta crítica.


PUNTOS CLAVE

• Es fundamental que todos los jefes y empleados comprendan los principios, la filosofía y cultura Lean, más allá de un sistema o conjunto de herramientas. Debe haber un formación continua encaminada en este sentido.

• La planificación colaborativa es una herramienta fundamental pero no la única. No podemos basar la implantación Lean solo en LPS y no obtendremos el máximo beneficio a no ser que apliquemos otras herramientas Lean.


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HERRAMIENTAS LEAN

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CAJA DE HERRAMIENTAS LEANNIVELAR CARGA TRABAJO

5S Y MANTENIM. PREVENTIVO

GESTIÓN VISUAL

ANÁLISIS DE PROCESOS Y VSM

ESTANDARIZACIÓN

POKA-YOKES Y ANDON

OTRAS TÉCNICAS

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NIVELAR LA CARGA DE TRABAJO

TAKT TIME

Tiempo de producción disponible por día

Demanda del cliente por día

480 minutos

14 unidades

EJEMPLO

= 34 minutos


ESTADO ACTUAL¿Dónde estamos hoy?

ESTADO FUTURO¿Dónde queremos estar?

PLAN DE ACCIÓN Y ESTANDARIZAR¿Cómo llegamos hasta allí?

DESGLOSAR ACCIONES Y PRIORIZAR

Fuente: “Learning to see” (Mike Rother y John Shook)

VALUE STREAM MAPPING (VSM)

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LAS 5S

La organización significa retirar del lugar de trabajo todos los elementos

que no son necesarios.

Organizar los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil y

etiquetarlos para que se encuentren y retiren fácilmente.

Mantener el área de trabajo limpia y en buenas condiciones de seguridad y salud. “Hacer

inspección a través de la limpieza”

La estandarización es el estado que existe cuando se mantienen los tres primeros pilares (organización, orden y limpieza)

La disciplina significa convertir en hábito el mantenimiento apropiado

de los procedimientos correctos

ELIMINAR INNECESARIOS ORDENAR LIMPIAR

ESTANDARIZAR DISCIPLINA37

BENEFICIOS DE LAS 5S


Fomenta la creatividad sobre cómo debe

organizarse y disponerse tu estación de trabajo, y sobre

cómo debes hacer tu trabajo.

Hace más grato y satisfactorio tu trabajo.

Erradicar obstáculos y frustraciones de tu trabajo.

Ayuda a conocer lo que se espera que haga el

trabajador, cuándo y dónde se espera que lo haga.

Ayuda a reducir la incertidumbre.

Facilitar la comunicación con todos los que trabajan

contigo.

Calidad más elevada, reduce costes, reduce

plazos de entrega y tiempo de esperas, promueve la

seguridad.

Reduce el número de averías y aumenta la disponibilidad de los

equipos.

Mejora la productividad y conduce al crecimiento

corporativo.

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Video explicativo de las 5S


IMPLANTACIÓN 5S FUNDACIÓN LABORAL DE LA CONSTRUCCIÓN NAVARRA

CONSULTOR:JUAN FELIPE PONS ACHELLMARTA RUIZ SAGASETA

https://www.youtube.com/watch?v=G0aw8qvgcN8

https://www.youtube.com/watch?v=G0aw8qvgcN8

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Resultado de la implantación de 5S

CONSULTOR: JUAN FELIPE PONS ACHELL / MARTA RUIZ SAGASETA 41

Fuente: Los 5 pilares de la fábrica visual.


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5S y Kanban visual de

suministro


Hoja estándar

5S y Kanban visual de suministro

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LEAN VISUAL MANAGEMENT

Los dispositivos visuales son grandes puntos centrales de comunicación

focalizados en torno a información actualizada específica del equipo y

actividades de la mejora continua.

Lean Visual Management complementa a otras técnicas de Lean

Construction como la Planificación Colaborativa y el IPD (Integrated

Project Delivery).

Algunos resultados de estudios llevados a cabo por McGraw Hill

Construction concluyen que una mayor colaboración, comunicación y la

habilidad de compartir información tienen un impacto profundo sobre

la eficiencia, la productividad y la rentabilidad.


VISUAL MANAGEMENT: BENEFICIOS

Mejorar la comunicación de la información clave.

Proporcionar a todos en el equipo el mismo

cuadro o imagen.

Fomentar la colaboración,

promover el trabajo en equipo y mejorar la

moral.

Proporcionar un foro en el que todo el personal pueda

plantear cuestiones.

Ayudar al equipo a identificar y resolver

problemas.

Medir el progreso, identificar tendencias

y analizar el rendimiento.

Centrarse en el establecimiento de metas y de mejora

continua.

Ambiente de trabajo fácil de ver y entender tanto para la dirección

como para los trabajadores.

Transparencia en los procesos y

transparencia para las personas o grupos de

trabajo.


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CUESTIONES A LAS QUE TIENE QUE DAR RESPUESTA LA GESTIÓN VISUAL

¿CUÁL ES LA FUNCIÓN DEL ÁREA DE

TRABAJO? ¿QUÉ ACTIVIDADES SE DESARROLLAN?

¿CÓMO SABE LA GENTE LO QUE TIENE

QUE HACER? (Tareas/Acciones; día,

fecha, hora, etc.)

¿CÓMO SABEN CÓMO TIENEN QUE HACERLO?

(instrucciones de trabajo

estandarizadas)

¿CÓMO SABEN CÓMO LO ESTÁN HACIENDO? (Un seguimiento con

indicadores)

¿QUÉ HACEMOS SI NO SE CUMPLEN LOS RENDIMIENTOS

ESPERADOS?

(Plan de acción)


Determinar y medir los indicadores de

rendimiento específicos y adecuados para el

cada equipo

Diseñar y desarrollar los paneles visuales

Celebrar reuniones de pie con regularidad

Convierten en rutina las actividades de mejora

continua y actualización de indicadores en torno

al panel visual

IMPLEMENTAR LEAN VISUAL MANAGEMENT


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ESTANDARIZACIÓN

1. Es la manera más eficiente, fácil, simple y segura de realizar una tarea conocida, hasta hoy.

2. El estándar es el punto departida para cualquier mejora. Y sólo existen para ser superados por otros mejores.

3. Debe existir un estándar preciso de medición para toda máquina y todo proceso.

4. Cuando se estandarizan los procesos con la participación de los trabajadores, estos comprenden adecuadamente las reglas del juego y hacen suyo el estándar y la mejora.

5. En general, la mayoría de las actividades de construcción se puede demostrar que son repetitivas en cuanto a las medidas adoptadas para hacerlas, independientemente del volumen de trabajo que implique.


ESTANDARIZACIÓN: BENEFICIOS

Facilita la mejora continua.

Es una herramienta de aprendizaje.

Preservar y transmitir el conocimiento y la

experiencia a toda las áreas y nuevos trabajadores.

Líneas de orientación para la delegación de

tareas.

Base para entrenamiento.

Base para auditorias.Evita que se repitan

problemas.Controla la

variabilidad.

Añade disciplina.

Asegurar Producción, Calidad, Coste,

Entrega, Seguridad y Motivación.


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EJEMPLO DE ESTANDARIZACIÓN


MÉTODOS DE INSPECCIÓNSHIGEO SHINGO

1. Inspecciones que descubren defectos: inspecciones evaluativas

2. Inspecciones que reducen defectos: inspecciones informativas

3. Inspecciones que eliminan defectos: inspecciones en la fuente

− El feedback se realiza en fase con el error, antes de que el error se materialice en defecto. Se adopta acción correctiva consecuente e inmediata.


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¿QUÉ ES UN POKA-YOKE?Los Poka-Yokes o dispositivos a prueba de errores, son mecanismos introducidos en una máquina o proceso capaces de distinguir entre condiciones normales y anormales, los cuales impiden que se fabriquen piezas defectuosas o se entreguen elementos con errores, ya que cuando detectan la situación anormal para la cual han sido programados detienen automáticamente la máquina o el proceso, evitando así que se sigan realizando piezas o elementos defectuosos de manera masiva.


SIN POKA-YOKESFuente:

JIT Revolución en las Fábricas. Hiroyuki Hirano, 1992

CON POKA-YOKESFuente:

JIT Revolución en las Fábricas. Hiroyuki Hirano, 1992


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Las luces andon están directamente relacionadas

con los dispositivos Poka-Yoke.

Son herramientas de control visual que señalan el

estado de las operaciones en un área de un

simple vistazo y avisan cuando ocurre cualquier

anomalía.


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EJEMPLOS DE POKA-YOKES

http://www.rndproducts.com/

http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/pokayoke/


EJEMPLOS DE POKA-YOKES


http://www.sawstop.com/how-it-works/

http://www.sawstop.com/how-it-works/

http://www.appliedbolting.com/video-dti-and-squirter-dti-definition.html

http://www.appliedbolting.com/video-dti-and-squirter-dti-definition.html

http://www.rndproducts.com/

http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/pokayoke/

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PIZARRA KANBAN


PIZARRA KANBANCEL-RAS ARQUITECTURA,

CASTELLÓNhttp://www.cel-ras.com/

PUNTOS CLAVE

• Otro pilar clave es la mejora continua. Es fundamental el entrenamiento de los empleados y el uso diario de herramientas y conceptos de mejora continua y resolución de problemas como el informe A3 de TOYOTA.

• Por último, también es fundamental que el equipo comprenda lo que implica trabajar bajo un entorno de IPD, que comprendan los beneficios y que superen la resistencia al cambio de trabajar en un sistema más transparente y colaborativo.

• Cualquier ayuda tecnología a la implantación de Lean puede ser positiva, pero siguiendo los principios TOYOTA utilice solo tecnología probada y fiable y primero implántalo en un área piloto con tus recursos propios.

60

http://www.cel-ras.com/

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MEJORA CONTINUA Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

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KAI = Cambio

ZEN = Bueno

En la empresa / organización:

KAIZEN:

mejora continua

o Todas las personas,

o todos los días,

o y en todos los lugares.

En lo personal:

Mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.

Invertir en KAIZEN significa invertir en personas

KAIZEN DIARIO PARA LA MEJORA CONTINUA


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INFORME A3 DE TOYOTA

A3 es el tamaño de papel que se ha convertido en el estándar por el cual se comunican en Toyota los proyectos de mejora continua.

La idea detrás del A3 es simple: comunicar tu idea propuesta en una sola hoja de papel, ni más ni menos.

El A3 condensa una gran cantidad de datos en un formato fácil de leer y entender. Haciéndolo simple y de manera que seamos menos propensos a perder la atención del lector y, posiblemente, su apoyo.


PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

INFORME A3 DE TOYOTA PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Departamento/Autor:Fecha: 13 de mayo de 2015TEMA/PROBLEMA: Reducir el tiempo de entrega de los informes

SEGUIMIENTO

CONTRAMEDIDAS

ANÁLISIS CAUSA-EFECTO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (definición del problema)

• Antecedentes

• Enunciado

• Alcance

• Justificación

OBJETIVO (TARGET)

Reducir el tiempo de entrega de los informes de 2 semanas a 3 días para el 30 de abril de 2010

- Técnica de los 5 porqués

- Diagrama de Espina de pez

- Etc.

Priorizar:Efectividad - Factible - Impacto

Importancia, urgencia, tendencia

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TÉCNICA INFORME A3 DE TOYOTA

Enfoque metódico a la resolución de

problemas.

Formato breve para la presentación de

informes a los demás.

Documenta un camino que otros pueden seguir y

utilizar.

Proporciona un lenguaje común y un método dentro de la organización.

Crea una cultura tendiente a

mantener los conceptos Lean.

Proporciona una base y sienta las

bases para cambios futuros.


Las organizaciones más exitosas del siglo XXI serán aquellas que estén abiertas al

aprendizajeRevista Fortune, sobre “La quinta disciplina” de Peter Senge

La habilidad para aprender más rápido que tu competencia puede llegar a ser la única

ventaja competitiva Arie Geus, director de planificación, Royal Dutch Shell, sobre “La quinta

disciplina” de Peter Senge

Si miramos hacia adelante en este siglo, los líderes serán aquellos que capaciten a otros

(coaching y mentoring)Norman Bodek, The Harada Method: the Spirit of Self-Reliance


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#LIPS2015 @itec_es

Workshop, Sep 16

How variability and uncertainty impact in construction


Variabilidad en la construcción

La variabilidad son las múltiples acciones invalorables o

no valoradas correctamente que producen obstáculos

en las acciones encaminadas a producir valor.

Normalmente, cuando no se logra terminar una tarea

planificada, uno o más elementos que se requerían para

ejecutar esa tarea puede que no estén en su lugar:

planos, aprobaciones, materiales, alguna instalación,

mano de obra, información, etc.



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Un proyecto de construcción requiere la realización

secuencial de múltiples oficios y diferentes sub-

contratistas. Cada oficio depende de la salida del

anterior y a su vez influye sobre el siguiente.

La práctica en la construcción revela la existencia de

muchos de estos sistemas de producción de una sola

línea, denominada “desfiles de los oficios”: Desfile

estructural; Desfile de instalaciones; Desfile de

Acabados Interiores; etc.



La gestión de los distintos desfiles de oficios que intervienen

en un proceso de construcción, por lo general está a cargo

de los encargados y jefes de obra. No obstante, si bien éstos

pueden ser eficaces en la gestión del desfile, su objetivo no

es necesariamente alcanzar la optimización global.

La gestión de proyectos tiende a centrarse en la gestión de

contratos y no en la gestión de la producción. En

consecuencia, los gerentes a menudo terminan imponiendo

expectativas poco realistas sobre el proceso de producción o

fracasan en la gestión.


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Aunque la variabilidad no puede ser dominada, si puede ser controlada parcialmente.

La variabilidad es la enemiga mas invisible de la producción, y normalmente la vemos cuando el daño esta producido, es como un ladrón que trata de robarnos desprevenidamente.



El flujo de trabajo se puede caracterizar de diferentes maneras. En fabricación se define por máquinas estacionarias con productos parcialmente terminados que se transportan de una estación de trabajo a la siguiente.

En construcción, los productos que están siendo construidos tienden a ser estacionarios, mientras que las cuadrillas de los distintos oficios se mueven de un lugar a otro y completan el trabajo que es requisito previo para poder empezar a trabajar el siguiente equipo.

Ambos pueden ser vistos como sistemas de producción.


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Los principios de producción desarrollados para sistemas de fabricación se aplican en consecuencia a la construcción.

Existe la oportunidad de mejorar la fiabilidad hasta un 80-90% más (niveles alcanzados ya en el sector manufacturero), que permite:

– Hacer más trabajo con los mismos recursos.

– Reducir la duración de la programación.

– Ahorrar tiempo y dinero a la vez que mejora la calidad del producto entregado.


Fuente: Tzvi Raz, Faculty of Management, Tel Aviv UniversityRobert Barnes, Consultant, The iE3 Group Ltd, Auckland, New Zealand. February 2001

− Los propietarios de las tareas agregan buffers (colchones) ocultos en sus estimaciones de tareas con el fin de “casi asegurar” el poder completar sus tareas a tiempo.

− Debido a que estos buffers están ocultos, se desperdiciarán si no se necesitan. El proyecto puede acabar tarde incluso si, en promedio, hay suficiente colchón oculto en las tareas.


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LEAN GAME:PARADE OF TRADESEL DESFILE DE LOS OFICIOS

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Desfile de los oficios

El juego “Parade of Trades” o “Desfile de Oficios” fue descrito originalmente por (Tommelein et al., 1998). Está inspirado por la “caminata de los boy-scout” de Goldratt (La meta, 1986). Por analogía, Greg Howell creó un juego para estudiantes de la construcción en una situación de docencia de aula.


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El juego consiste en la simulación de un proceso de construcción en el que los recursos producidos por un oficio son requisito previo para empezar a trabajar por el siguiente oficio; y pone de manifiesto que el rendimiento se ve reducido, la finalización del proyecto se retrasa, y los desperdicios aumentan debido a las variaciones en el flujo.



Debate / Conclusiones

• ¿Qué equipo completó su proyecto en el

menor tiempo posible? ¿El resultado era de

esperar, según los dados que tenéis?

• Capacidad de producción, Tasa de producción,

Buffer, Desperdicio de tiempo, Duración del

proyecto, Rendimiento.


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Tal y como ilustra el Juego “Desfile de los Oficios”, la coordinación entre los diferentes oficios es muy importante.

Los sub-contratistas podrán fijar el precio de sus ofertas más favorablemente cuando saben que un gerente hábil coordinará mejor su trabajo en la obra.


#LIPS2015 @itec_es

Workshop, Sep 16

Systems Thinking



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SYSTEMS THINKING

El sistema tradicional de producción no funciona bien ya que cada persona, puesto de trabajo, subcontrata o

proveedor trata de optimizar su rendimiento, sin entender cómo sus acciones afectan a los demás.

Workshop internacional de Systems Thinking dirigido por Juan Felipe Pons en la University of Salford, UK.


SYSTEMS THINKING

Cualquier operación o actividad que llevamos a cabo en un

proceso (construcción, fabricación o servicios) forma parte

de un sistema.

Un sistema es holístico y necesita ser pensado como un

conjunto de subsistemas que interactúan entre sí.

Tocar uno de estos subsistemas puede tener una influencia

directa sobre otros subsistemas y un efecto indirecto sobre

todo el sistema. Los elementos incluyen clientes, personal,

máquinas, procesos, información y proveedores.


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SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAMEPUNTOS CLAVE DE APRENDIZAJE

Co-operación y Trabajo en equipo. Ser consciente que todo el equipo necesita participar; darse cuenta de que cuadros ya completados pueden tener que deshacerse para poder completar los cinco, esto puede resultar duro para algunos. Resulta fácil conseguir un cuadro pero conseguir los 5 requiere la participación de todos.

Comunicación; frustración de no poder comunicarse. Frustración al ver la solución, pero tenemos que esperar con paciencia; a menudo ocurre en la implantación Lean; sentimos frustración cuando vemos que es obvio para unos pero no tanto para otros.


SYSTEMS THINKING SQUARE LEAN GAMEPUNTOS CLAVE DE APRENDIZAJE

Resistencia al cambio.

Sentimiento de presión para completar el cuadro. A veces hay presión sobre los jugadores que no han completado el cuadro, pero la presión quizás debería ser ejercida sobre los jugadores que ya han completado su cuadro para que lo deshagan.

Enfoque en el Sistema versus la actividad o tarea individual que implica la implementación de un sistema Lean. Resolución de problemas holísticos: ver la realidad como un todo versus la suma de las partes que lo componen. Parte derecha del cerebro vs. parte izquierda.


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HEMISFERIO IZQUIERDOParte derecha del cuerpoMatemáticasCapacidad verbalHechos lógicosSecuencialControladoDeducciónAnalíticoPrácticoOrdenCapacidad linealPercibe pequeños detallesLetra de una canción

HEMISFERIO DERECHOParte izquierda del cuerpoCreatividadCapacidad artísticaCapacidad visualIntuiciónIdeasImaginaciónEspiritualidadHolístico/Visión GlobalCapacidad espacialCapacidad multitareasEmocionalRitmo de una canción

SYSTEMS THINKING


El concepto paradigma aquí se refiere a las ideas, pensamientos y creencias incorporadas generalmente durante una etapa de nuestra vida laboral, que se aceptaron durante años, como verdaderas o falsas, sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis.

Dicho de otro modo, llevamos tanto tiempo haciendo las cosas de la misma manera, que asumimos como buenas, maneras de trabajar que están lejos de ser eficientes según los estándares actuales de competitividad de clase mundial.

RESISTENCIA AL CAMBIO:IMPLANTAR LEAN REQUIERE ROMPER PARADIGMAS


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PARADIGMAS


• “Siempre hemos trabajado así”

• “No es mi responsabilidad”

• “A mí no me ha dicho nadie nada”

• “No tengo tiempo ”

• “De todas formas no cambiaría nada”

• “Otro artilugio que no durará”

• “Hay problemas más importantes”

• “Eso no es posible hacerlo aquí”

• “Ya tenemos bastante trabajo”

• “Y yo, ¿qué saco con esto?”

• “Ya lo probamos una vez y no funcionó”

ALGUNAS EXCUSAS TÍPICAS QUE VAS A ESCUCHAR CUANDO EMPIECES A IMPLANTAR LEAN


https://www.youtube.com/watch?v=ynsvSMbk7NU

https://www.youtube.com/watch?v=ynsvSMbk7NU

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1. En el contexto global y extremadamente competitivo en el que nos encontramos, quedarse parado es retroceder.

2. El trabajo desarrollado hasta ahora y la experiencia adquirida es un activo fundamental, pero existe el peligro real de permanecer presos de esas ideas, conceptos y métodos que han funcionado bien en el pasado.

3. Es fundamental interiorizar que el éxito en el pasado no garantiza el éxito en el futuro.

RESISTENCIA AL CAMBIO:IMPLANTAR LEAN REQUIERE ROMPER PARADIGMAS


PLUSES / DELTAS

• ¿Cuál ha sido tu aprendizaje

clave en esta sesión?

• ¿Qué otros elementos de la

sesión serán relevantes para

tu trabajo diario? y ¿Qué

ideas has tomado para

poner en práctica?

• ¿Qué fue lo más destacado

de la sesión para ti?

• ¿Qué mejorarías?

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Engineering

Introducción al Lean Construction - Juan Felipe Pons