LEADERSHIP

Nama Kelompok :

Yuliana Dwi Puji Lestari (201150546)Annisa Anggun Jati (201150557)Maureen Tasya N.F (201150539)Netta Grace Samosir (201150527)Oppie Wijaya (201150553)

CHAPTER 2

TRAITS, BEHAVIORS, AND RELATIONSHIPS

KNOW YOUR STRENGTS

Mitos bahwa seorang leader harus memiliki banyak kemampuan atau biasa disebut “all

things to all people” merupakan hal yang keliru. Hal-hal ini dapat menyebabkan stress dan

frustasi berat pada seorang leader dan pengikutnya, selanjutnya pemikiran ini dapat

mengakibatkan rusaknya organisasi.

Interdependece adalah kunci untuk kepemimpinan yang efektif. Seorang pemimipin harus

bisa menyadari dan mengumpulkan kekuatanya untuk mempercayai dan berkerjasama dengan

orang lain. Hal ini juga menjadi kunci untuk saling melengkapi dalam sebuah tim. Menjadi

seorang pemimpin membutuhkan keunikan dalam dirinya untuk mengetahui kekuatan unik dan

kapabilitas dan mempelajari bagaimana membuat itu semua. Hanya pada saat seorang pemimpin

menyadari kekuatannya sajalah, dia dapat menggunakan kemampuan-kemampuannya secara

efektif untuk memberikan kontribusi yang besar.

THE TRAIT APPROACH

Traits adalah membedakan karakter personal dari seorang pemimpin, seperti intelijensi,

kejujuran, kepercayaan diri, dan penampilan.

The Great Man Approach adalah perspektif dari kepemimpinan yang mencari untuk

mengidentifikasi kebiasaan seorang pemimpin yang berbeda dengan orang biasa yang bukan

pemimpin.

Beberapa karakter tipikal yang dimana seorang pemimpin harus miliki yaitu optimism and

self-confindece, honesty and integrity, and drive. Karakter-karakter tersebut merupakan karakter

yang diperlukan oleh seorang pemimpin untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif.

2

Trisakti School of Management

Personal Characteristics of Leaders

1. Optimism and Self-Confidence

Merupakan penampilan positif sebagai salah satu kunci untuk pemimpin yang efektif.

Optimism merupakan tendensi untuk melihat sisi positif dari suatu hal dan memperkirakan

bahwa hal tersebut akan berakhir baik. Self-Confidence merupakan keyakinan pada keputusan,

pengambilan keputusan, ide, dan kapabilitas.

2. Honesty and Integrity

Sifat positif yang dipunyai oleh seorang yang memegang teguh etik.

Honesty mengacu pada kebenaran dan menentang penipuan. Integrity adalah kualitas dari

keseluruhan sifat, integritas, dan bertindak sesuai dengan prinsip moral yang ada.

3. Drive

Adalah sifat lain yang dipertimbangkan seharusnya ada untuk pemimpin yang efektif. Drive

merupakan motivasi tinggi yang dibuat dengan kerja keras besar oleh pemimpin.

3

Personal CharacteristicsEnergyPassionPhysical Stamina

Intelligence and AbilityIntelligence, cognitive abilityKnowledgeJudgement, decisiveness

PersonalityOptimismSelf-confindenceHonesty and IntegrityEnthusiasmCharismaDesire to leadIndependence

Social CharacteristicsSociability,interpersonal skillsCooperativenessAbility to enlist cooperationTact, diplomacy

Work-Related CharacteristicDrive, desire to excelResponsibility in pursuit of goalsPersistence against obstacles, tenacy

Social BackgroundEducationMobility

BEHAVIOUR APPROACHES

Autocratic versus Democratic Leadership

Autocratic adalah gaya kepemimpinan yang menggunakan kekuatan jabatan dan kekuatan

pribadi secara otoriter, melakukan sendiri semua perencanaan tujuan dan pembuatan keputusan

dan memotivasi bawahan dengan cara paksaan,sanjungan,kesalahan dan penghargaan untuk

mencapai tujuan yang telah di tetapkan. Democratic adalah seorang pemimpin yang

mendelegasikan wewenang kepada orang lain, mendorong partisipasi, bergantung pada

pengetahuan bawahan untuk menyelesaikan tugas-tugas, dan bergantung pada penghormatan dari

bawahaannya untuk mencapai tujuan bersama.

Ohio State Studies

Analisis penilaian mengakibatkan dua kategori luas dari perilaku pemimpin, yaitu

consideration dan Initiating structure. Consideration menjelaskan pemimpin peduli tentang

bawahan, menghormati ide dan perasaan mereka, dan mengembangkan rasa saling percaya.

Initiating structure menjelaskan pemimpin berorientasi pada tugas dan mengarahkan aktivitas

kerja para bawahannya terhadap pencapaian tujuan.

University of Michigan Studies

Penelitian Michigan menetapkan dua tipe dari perilaku kepemimpinan,setiap tipe terdiri dari

dua dimensi yaitu :

1. Employee-centered adalah perilaku pemimpin yang menunjukan fokus pada kebutuhan

manusia.

2. Job-centered adalah perilaku pemimpin yang berfokus pada aktivitas yang efisien,

pengurangan biaya, dan penjadwalan untuk mencapai tujuan dan fasilitasi kerja.

The Leadership Grid

The Leadership Grid adalah dua dimensi model kepemimpinan yang melihat keutamaan gaya

kepemimpinan berdasarkan pengukuran atas fokus terhadap orang dan produksi. The leadership

gird figure menggambarkan dua dimensi model dan lima dari tujuh gaya kepemimpinan utama.

1. Country Club Management = bijaksana memperhatikan kebutuhan orang-orang untuk

hubungan yang memuaskan mengarah ke sebuah kenyamanan, suasana organisasi yang

ramah dan tempo kerja.

4

2. Team Management = prestasi kerja adalah dari orang-orang berkomitmen: saling

ketergantungan melalui “saham umum” dalam tujuan organisasi mengarah pada hubungan

kepercayaan dan rasa hormat.

3. Middle-of-the-Road Management = kinerja organisasi yang memadai dimungkinkan melalui

menyeimbangkan kebutuhan untuk mendapatkan pekerjaan dengan mempertahankan

semangat orang-orang di tingkat yang memuaskan.

4. Impoverished Management = pengusahaan usaha minimal untuk mendapatkan pekerjaan

yang dibutuhkan dilakukan adalah sesuai untuk mempertahankan keanggotaan organisasi.

5. Authority-Compliance Management = efisiensi dalam hasil operasi dari mengatur kondisi

kerja sedemikian rupa sehingga unsur-unsur manusia yang mengganggu pada tingkat

minimum.

Theories of a “High-High” leader

Kualitas kepemimpinan yang diinginkan adalah seorang pemimpin dapat memenuhi kedua

kebutuhan secara bersamaan.

Themes of leader behavior research

People Oriented Task Oriented

Ohio State University Consideration Initiating Structure

University of Michigan Employee-Centered Job-Centered

University of Texas Concern for People Concern for Production

ENTREPRENEURIAL LEADERSHIP

Topik lainnya yang hangat menjadi perbincangan di dunia yang bergerak sangat cepat ini

adalah Entrepreneurial Leadership. Entrepreneurship adalah proses dari inisiasi sebuah bisnis

baru, mengorganisir sumber daya yang penting, dan memperkirakan risiko – risiko dan

penghargaan terkait. Entrepreneurs merupakan pemimpin yang inovatif dan berubah untuk

kemajuan. Mereka menyadari sebuah ide untuk bisnis ataupun produk ataupun jasa dan

membawanya untuk mencari sumber daya yang tepat untuk mengembangkan bisnisnya.

5

Entrepreneurship Leader merupakan orang yang penuh inovasi dan selalu ingin berubah

menuju hal yang lebih baik. Maka dari itu sering kali tipe pemimpin ini berani untuk mengambil

risiko agar tujuan-tujuannya untuk organisasi tercapai.

MATCHING LEADERS WITH ROLES

Three Types of Leadership Roles

Penjelasan:

1. Operational Role adalah peran yang paling dekat dengan peran tradisional. Orientasi vertikal

dari peran manajemen, dimana para eksekutif mempunyai kontrol langsung terhadap orang

lain dan sumber daya yang ada. Pemimpin operasional mengisi garis tradisional dan posisi

manajemen secara umum pada bisnis.

2. Collaborative Role adalah peran kepemimpinan horizontal (seperti ketua tim) dimana

pemimpin sering bekerja dibalik layar dan menggunakan kekuatan pribadi untuk

mempengaruhi orang lain dan mendapatkan hal yang diinginkan terselesaikan dengan baik.

Tipe pemimpin ini senang bekerja sama dengan tim untuk bersinergi dan bersama-sama

mencapai tujuan organisasi.

3. Advisory Role adalah kepemimpinan dimana menyediakan nasihat-nasihat, pedoman, dan

dukungan untuk orang alin dan departemen pada organisasi. Pemimpin memberikan nasihat-

6

Vertical Management

Position

Horizontal Responsibilities

Providing guidance and

support

Operational Roles Collaborative Roles Advisory Roles

nasihat yang kiranya dibutuhkan oleh organisasi atau untuk setiap masalah-masalah yang

timbul.

Studi terkini mengatakan bahwa karakter dan sifat yang berbeda adalah baik dan cocok

untuk tipe berbeda dari peran-peran pemimpin diatas, dan seorang pemimpin bisa lebih efektif

ketika mereka menempati posisi yang tepat sesuai dengan tendensi natural mereka.

7

LeadershipTraits/ behaviors

Outcames(performance,satisfaction,etc)

Universalistic Approach

Contingency Approach

Followers

StyleTraits Behavior Position

Task Structure Systems EnvironmentNeeds Maturity Training Cohesion

Outcames(performance,satisfaction,etc)

Leader

Situation

CHAPTER 3

CONTINGENCY APPROACHES TO LEADERSHIP

THE CONTINGENCY APPROACH

Contingency berartitergantung. Maksudnya adalah setiap hal yang terjadi itu saling

bergantung satu sama lain. Bagi seorang pemimpin untuk menjadi efektif harus mengetahui cara

menempatkan perilaku dan gaya sesuai dengansituasi.

Penelitian menunjukan bahwa variabel situasi seperti tugas, struktur, konteks, dsn

lingkungan adalah penting bagi gaya kepemimpinan. Sifat followers juga telah diidentifikasi

sebagai kunci contingency.Dengan demikian kebutuhan, kematangan, dan kekompakan

followers membuat perbedaan yang signifikan terhadap gaya kepemimpinan yang baik.

Pendekatan contingency ini berusaha untuk menggambarkan karakteristik situasi dan

followers dan untuk memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif dengan

asumsi bahwa seorang pemimpin yang benar dapat mendiagnosa situasi dan mencari cara yang

fleksibel untuk berperilaku yang sesuai dengan gaya kepemimpinan untuk hasil yang terbaik.

Leader

8

FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL

Sebuah usaha ekstensif untuk menghubungkan gaya kepemimpinan dengan situasi

organisasi telah dilakukan oleh Fiedler dan rekan kerjanya. Ide dasar dari model in sederhana,

cocokkan gaya kepemimpinan dengan situasi yang paling sesuai untuk berhasil. Model ini

dirancang untuk mendiagnosa gaya kepemimpinan dan situasi organisasi.

Leadership Style

Gaya kepemimpinan diukur dengan sebuah kuisioner yang dikenal sebagai Least

Preferred Coworker (LPC) scale. Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling

tidak disukai menggunakan konsep positif, maka ia dianggap beroriantasi dalam hubungan

yaitu seorang pemimpin yang peduli dan peka terhadap perasaan orang lain. Sebaliknya jika

seorang pemimpin menggunakan kosep yang negatif untuk menggambarkan rekan kerja yang

paling tidak disukainya, ia dianggap berorientasi tugas, yaitu seorang pemimpin yang melihat

oranglain dalam hal yang negatif dan menempatkan nilai yang lebih besar pada kegiatan

tugas dari pada orang.

Situation

Model ini menyajikan situasi kepemimpinan ke dalam tiga elemen kunci yang dapat menguntungkan dan tidak menguntungkan untuk seorang pemimpin, yaitu:1) Leader-member relations mengacu pada atmosfer kelompok dan tingkah laku anggota

dan penerimaan atas pemimpin. Ketika bawahan mempercayai, menghormati, dan percaya diri dengan pemimpinnya, berarti hubungan antara pemimpin dan anggotanya bagus, juga berlaku sebaliknya.

2) Task structure mengacu pada perluasan yang mana tugas yang dilaksanakan oleh kelompok didefinisikan, termasuk didalamnya prosedur spesifik, dan mempunyai tujuan yang jelas dan eksplisit. Pekerjaan yang rutin dan terdefinisi dengan jelas mempunyai sebuah tingkatan yang tinggi dari struktur, juga berlaku sebaliknya.

3) Position power adalah perluasan yang mana pemimpin mempunyai otoritas formal melalui bawahan. Kekuatan jabatan tinggi ketika pemimpin mempunyai kekuatan untuk merencanakan dan mengarahkan pekerjaan bawahan, mengevaluasinya, dan memberikan hadiah atau hukuman kepadanya, juga berlaku sebaliknya.

Contingency Theory

Sebagai seorang pemimpin, anda dapat secara efektif menggunakan gaya berorientasi

tugas ketika situasi organisasi sedang tidak menguntungkan atau sedang menguntungkan

anda sebagai pemimpin. Dan dapat menggunakan gaya berorientasi hubungan dalam situasi

9

menguntungkan karena keterampilan hubungan manusia dapat menciptakan suasana yang

positif.

HERSEY AND BLANCHARD’S SITUATIONAL THEORY

Pendekatan ini berfokus pada sifat-sifat para pengikut sebagai elemen yang paling penting

dari situasi, dan dengan konsekuensi menentukan perilaku pemimpin yang efektif. Point dari

teori Hersey dan Blanchard adalah bahwa anak buah itu bervariasi dalam tingkat kesiapan. Orang

yang lemah dalam kesiapan tugas dikarenaan oleh sedikitnya kemampuan atau latihan, atau

ketidakamanan, membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda daripada mereka yang

memiliki kesiapan tinggi dan memiliki kemampuan yang baik, keahlian, percaya diri, dan

kemauan untuk bekerja.

Leader Style

Sesuai dengan teori situasi, seorang pemimpin bisa mengadopsi satu dari empat gaya

kepemimpinan, didasarkan pada kombinasi dari tingkah laku hubungan (kepedulian pada orang)

dan tugas (kepedulian pada produksi).

Ada empat gaya kepemimpinan yaitu:

1. Telling style, mencerminkan kepedulian tinggi terhadap tugas dan kepedulian rendah

terhadap orang dan hubungan, hal ini merupakan gaya direktif. Pemimpin memberikan

arah eksplisit tentang bagaimana tugas harus dicapai.

2. Selling style, didasarkan pada kepedulian tinggi terhadap hubungan dan tugas. Dengan

pendekatan ini, pemimpin menjelaskan keputusan dan memberikan pengikut sebuah

kesemparan untuk bertanya dan mendapatkan kejelasan tentang tugas.

3. Participating style, ditandai oleh perilaku hubungan yang tinggi dan tugas yang rendah.

Pemimpin berbagi ide dengan pengikutnya, mendorong partisipas, dan memfasilitasi

pengambilan keputusan.

4. Delegating style, mencerminkan kepedulian rendah terhadap tugas dan hubungan.

Pemimpin memberikan sedikit arahan atau dukungan karena tanggungjawab untuk

keputusan dan implementasi mereka diserahkan kepada pengikut.

10

Follower Readiness

Esensi dari teori situasi Hersey dan Blanchardditujukan untuk pemimpin untuk

mendiagnosa kesiapan seorang pengikut dan memilih gaya yang sesuaiuntuk tingkat kesiapan,

seperti tingkat pendidikan si pengikut dan keahliannya, pengalaman, kepercayaan diri dan sikap

dalam bekerja.

Low readiness level

Ketika satu atau lebih pengikut menunjukan sikap yang sangat rendah pada kesiapan,

pemimpin arus sangat spesifik, “memberitau” penikut tentang apa yang arus dilakukan,

bagaimana melakukannya, dan kapan. Sebagai contoh, Phil Hagans pemilik dua franchise

McDonald memberikan pekerjaan dengan mendahulukan yang muda. Dia menggunakan

telling style berkaitan dengan segala sesuatu dari bagaimana cara yang benar untuk

membersikan panggangan, memberikan pekerja muda arah yang kuat untuk mengembangkan

keahlian mereka dan kepercayaan diri mereka.

Moderate readiness level

11

Kepemimpinan dengan selling style dibutuhkan ketika pengikutnya kurang dalam

pendidikan dan pengalaman dalam bekerja tetapi menunjukan kepercayaan, kemampuan,

ketertarikan, dan keinginan untuk belajar. Dengan seling style, pemimpin memberikan

beberaa arahan tetapi juga mencari masukan dan menjelaskan tugas yang harus dilakukan.

Sheryl Sandberg menggunakan selling style dalam pekerjaan barunya sebagai ketua operator

di Facebook. Banyak karyawan Facebook yang baru lulus kuliah dengan pengalaman yang

sedikit, tetapi mereka enerjik, antusias, dan berkomitmen. Gaya Sandberg menggabungkan

kepemimpinan yang tegas dengan persuasi dan membangun consensus. Dia menggunakan

logika dan data untuk menjelaskan keputusannya, tetapi dia juga melihat masukan dan

feedback dari karyawan. Dia menggambarkan dirinya sebagai pemimpin yang bisa menjadi

mentor dan diperlukan pada waktu yang sama.

High readiness level

Gaya yang berpartisipasi dapat efektif ketika pengikut mempunyai pendidikan, keahlian

dan pengalaman, tetapi mereka mungkin kurang percaya dengan kemampuan mereka dan

membutuhkan beberapa araan dari pemimpin. Pemimpin bisa membimbing perkembangan

pengikutnya dan menjadi narasumber untuk nasihat dan bantuan. Contoh dari gaya yang

berpartisipasi adalah Eric Brevig, seorang supervisor efek visual di Industrial Light and

Mangic, yang memaksimalkan kreativitas artis dan animator dengan mendorong

partisipasinya. Brevig lebih suka memberikan tantangan dan bekerja dengan mereka dengan

cara terbaik, daripada memberitahu mereka bagaimana cara melakukan pekerjaan.

Very high readiness level

Gaya delegasi dari kepemimpinan bisa efektif ketika pengikut mempunyai tingkat

pendidikan, pengalaman, dan kesiapan yang sangat tinggi untuk bertanggungjawab pada

tugas mereka. Pemimpin memberikan tujuan umum dan kewenangan yang cukup kepada

pengikutnya untuk melakukan sebuah pekerjaan. Pendidikan professional yang tinggi seperti

pengacara, professor, dan pekerja social adalah contoh tipe dalam kategori ini. Beberapa

pengikut di hampir setiap organisasi yang memiliki kesiapan yang tinggi. Contohnya, banyak

restoran cepat saji yang sukses mempekerjakan pensiunan untuk kerja paru waktu. Karyawan

yang lebih tua tersebut sering memiliki tingkat kesiapan tinggi karena pengalaman mereka

dan perilaku yang positif, dan pemimpin bisa dengan efektif menggunakan gaya delegasi.

12

Kesimpulannya, telling style sangat cocok untuk pengikut yang kesiapannya sangat rendah

dalam bertanggungjawab untuk tugasnya, selling and participating style bisa efektif untuk

mengikut yang tingkat kesiapannya sedang, delegating style sesuai untuk pengikut yang

kesiapannya tinggi. Saat ini, pada tempat kerja multigenerasi, dengan orang yang berbeda umur

dan berbeda tingkat kesiapan, banyak pemimpin menemukan kalau mereka harus menggunakan

beberapa gaya.

Model kontingensi Hersey dan Blanchard lebih mudah dipahami daripada model Fiedler

karena hanya berfokus pada sifat pengikutnya, bukan pada situasi yang lebih besar. Pemimpin

seharusnya mengevaluasi anak bua dan mengadpsi gaya manapun yang dibutuhkan. Gaya

pemimpin bisa disesuaikan untuk individual anak bua yang mirip teori pertukaran pemimpin

yang dijelaskan di chapter 2. Jika satu pengikut berada di tingkat kesiapan rendah, pemimpin

harus spesifk memberitahu apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, dan kapan.

Untuk pemngikut dengan kesiapan tinggi, pemimpin memberikan goal umum dan kewenangan

yang cukup untuk melakukan tugas yang cocok untuk pengikutnya. Pemimpin harus berhati-hati

mendiagnosa tingkat kesiapan pengikutnya dan kemudian memilih gaya tell, sell, participate,

atau delegate.

PATH-GOAL THEORY

Pendekatan lain dalam kepemimpinan disebut teori jalan tujuan. Berkaitan dengan teori

jalan tujuan, kewajiban pemimpin adalan meningkatkan motivasi pengikut untuk mencapai

tujuan pribadi dan organisasi, dengan cara:

1. Mengklarifikasi jalan pengikut untuk penghargaan yang tersedia

2. Meningkatkan penghargaan yang pengikut inginkan

Mengklarifikasi path berarti pemimpin bekerja dengan anak buah untuk membantu mereka

mengidentifikasi dan belajar kebiasaan yang akan membawa ke suksesan penyelesaian kerja dan

penghargaan organisasi. Meningkatkan pengargaan berarti pemimpin berbicara dengan anak

buah untuk belajar penghargaan mana yang penting untuk mereka dan yang mereka inginkan

untuk menaikan jabatan. Pekerjaan pemimpin adalah meningkatkan hasil pribadi untuk anak

buah dalam mencapai tujuan dan membuat jalan menuju hasil yang mudah dan jelas. Model ini

disebut teori kontingensi karena terdiri dari 3 set kontingensi gaya pemimpin, pengikut dan

13

situasi, dan untuk kebutuhan pengikut. Sedangkan teori Fiedler membuat asumsi bahwa

pemimpin baru bisa mengambil alih perubahan situasi, di dalam teori jalan tujuan, pemimpin

merubah kebiasaan mereka untuk menyesuaikan dengan situasi.

Leader Behavior

Teori jalan tujuan menyarankan empat kali lipa klasifikasi kebiasaan pemimpin. Klasifikasi

ini adalah tipe kebiasaan pemimpin yang dapat diadopsi dan meliputi dukungan, arahan, orientasi

pencapaian, dan gaya partisipasi.

Supportive leadership, menunjukkan kepedulian pada kesejateraan dan kebutuhan

personal bawahan. Perilaku kepemimpinan yaitu terbuka, ramah, dan bisa didekati, dan

pemimpin menciptakan iklim tim dan memperlakukan bawahan dengan sama. Kepemimpinan

yang mendukung adalah sama dengan pertimbangan atau kepimpimnian people-oriented yang

suda dijelaskan sebelumnya.

Directive leadersip menjelaskan bawaan tentang apa yang arus mereka lakukan. Perilaku

pemimpin termasuk perencanaan, membuat jadwal, mengatur hasil tujun dan standar perilaku,

dan ketaatan pada peraturan. Perilaku directive leadership adala sama dengan struktur awal atau

kepemimpinan task-oriented yang suda dijelaskan sebelumnya.

Participative leadership berunding dengan bawahan tentang suatu keputusan. Perilaku

pemimpin termasuk menanyakan pendapat dan saran, mendorong partisipasi dalam membuat

keputusan, dan bertemu bawahan di tempat kerja mereka. Pemimpin partisipasi mendorong

kelompok diskusi dan menuliskan saran, sama dengan selling atau participating style dalam

model Hersey dan Blancard.

Achievement-oriented leadership mengatur tujuan yang jelas dan menantang untuk

bawahan. Perilaku pemimpin menekankan pada performance yang berkualitas tinggi dan

improvisasi untuk performance tersebut.

Untuk ilustrasi achievement-oriented leadership yaitu pelatihan militer di Reserve

Officers’ Training Corps (ROTC). Pelatihan ini jauh melampaui bagaimana perintah peleton. Ini

meliputi konsep motivasi, tanggungjawab, dan membentuk sebuah kelompok yang berguna

untuk pengambilan keputusan. Pada dasarnya, pelatihan ini memungkinkan petugas untuk

merespon situasi apapun. Maka dari itu achievement-oriented leadership mendemostrasikan:

14

suatu set tujuan yang menantang, membutuhkan improvisasi, dan kepercayaan diri terhadap

kemampuan bawahan.

Empat tipe perilaku pemimpin tidak didasari sifat pribadi yang tertanam sebagaimana

dijelaskan dalam teori sifat; sebaliknya, mereka mencerminkan jenis perilaku yang setiap

pemimpin mampu mengadopsinya, tergantung situasi.

Situational Contingencies

Ada dua hal penting kontingensi situasi di teori jalan tujuan, yaitu:

1. Karakter personal suatu anggota kelompok

2. Lingkungan kerja

Karakter personal dari bawahan ini sama dengan tingkat kesiapan Hersey dan Blanchard

yang meliputi factor seperti kemampuan atau kealian, pemimpin membutuhkan latihan tambahan

untuk improvisasi performance. Jika bawahan egois, pemimpin dapat menggunakan hadiah uang

untuk memotivasi mereka. Bawahan yang menginnginkan arahan yang jelas dan kewenangan

membutuhkan pemimpin yang menginstrusikan mereka apa yang harus dilakukan. Pekerja yang

cerdas dan professional, bagaimanpun, akan menginginkan kebebasan yang lebih dan melakukan

yang terbaik di bawah gaya partisipasi pemimpin.

15

Lingkungan kerja kontingensi meliputi tingkatan dari struktur tugas, sifat dari system

kewenangan formal, dan bekerja dengan kelompok itu sendiri. Struktur tugas ini sama dengan

konsep yang dijelaskan teori kontingensi Fiedler; ini meliputi sejauh mana tugas-tugas yang

ditetapkan dan memiliki deskripsi dan prosedur kerja yang jelas. System kewenangan yang

formal meliputi jumlah daya yang sah digunakan oleh para pemimpin dan sejauh mana kebijakan

dan aturan membatasi perilaku karyawan. Karakter kerja kelompok terdiri dari tingkat

pendidikan dari bawahan and kualitas hubungan di antara mereka.

Use of Rewards

Ingat bahwa tanggung jawab pemimpin adalah untuk memperjelas jalan untuk hadiah bagi

para pengikut atau untuk meningkatkan jumlah hadiah untuk meningkatkan kepuasan dan

kinerja. Pada beberapa situasi, pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka

memperoleh keahlian dan percaya diri untuk melakukan tugas dan mencapai penghargaan dalam

memenui kebutuhan bawahan.

Ada empat contoh bagaimana perilaku kepemimpinan disesuaikan dengan situasi. Pada

situasi pertama, bawahan kurang percaya diri; maka dari itu gaya kepemimpinan yang supportive

memberikan dukungan social dengan mendorong bawahan untuk melakukan pekerjaan dan

menerima penghargaan. Pada situasi yang kedua, pekerjaan ini ambigu, dan karyawan tidak

bekerja secara efektif. Perilaku kepemimpinan yang directive berguna untuk memberikan

instruksi tugas sehingga pengikut akan mengetahui bagaimana menyelesaikan tugas dan

mendapat penghargaan. Pada situasi yang ketiga, bawahan tidak tertantang oleh tugas; maka dari

itu perilaku achievement-oriented berguna untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi. Ini

mengklarifikasi jalan untuk member penghargaan bagi karyawan. Pada situasi yang keempat,

penghargaan yang tidak benar diberikan kepada bawahan, dan gaya kepemimpinan partisipasi

dibutukan untuk merubah ini. Dengan mendiskusikan kebutuhan bawahan, pemimpin bisa

mengidentifikasi penghargaan yang sesuai untuk menyelesaikan tugas. Pada semua empat kasus

tersebut, hasil dari mencocokan perilaku kepemimpinan dengan situasi menghasilkan karyawan

yang lebih baik dengan mengklarifikasi bagaiman bawahan bisa menerima penghargaan atau

mengganti penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan mereka.

Teori jalan tujuan bisa saja menjadi rumit, namun banyak peneliti yang mendukungnya.

Dengan menggunakan model untuk menentukan hubungan dan membuat prediksi yang tepat

16

tentang hasil karyawan mungkin sulit, tetapi empat tipe perilaku pemimpin dan ide untuk

mencocokannya dengan kontingensi teori bisa membantu pemimpin untuk memotivasi bawahan.

THE VROOM-JAGO CONTINGENCY MODEL

Model ini memiliki beberapa prinsip dasar yang sama dengan model sebelumnya, tetapi

juga memiliki perbedaan yang signifikan pada beberapa hal. Model ini berfokus pada pembedaan

tingkatan partisipasi kepemimpinan, dan bagaimana setiap level partisipasi mempengaruhi

kualitas dan akuntanbilitas dari keputusan yang dibuat.

Model ini dimulai dengan masalah yang dihadapi oleh seorang pemimpin yang

memerlukan sebuah solusi. Keputusan untuk menyelesaikan masalah dapat dibuat oleh sendiri

oleh pemimpin atau melalui keterlibatan beberapa orang. Model ini memberitahu pemimpin

jumlah partisipasi bawahan yang tepat untuk digunakan dalam membuat sebuah keputusan.

Model ini memiliki tiga komponen utama yaitu sebagai berikut :

1. Leader Participation Styles

Model ini terdiri dari lima level partisipasi bawahan dalam pembuatan keputusan, tersusun

mulai dari otokrasi yang tinggi (pemimpin memutuskan sendiri) hingga demokratis yang

tinggi (pemimpin mendelegasikan kepada kelompok).

Decide Pemimpin membuat keputusan sendiri

Consult Individually Menunjukkan masalah kepada bawahan secara

individual untuk memperoleh saran mereka dan

kemudian membuat keputusan

Consult Group Menunjukkan masalah kepada bawahan sebagai

sebuah kelompok, mengumpulkan ide dan saran

mereka, kemudian membuat keputusan

17

Facilitate Membagi masalah dengan bawahan sebagai sebuah

kelompok dan bertindak sebagai fasilitator untuk

membantu kelompok sampai pada suatu keputusan

Delegate Mendelegasikan masalah dan mengizinkan kelompok

untuk membuat keputusan dalam batasan tertentu

Pemimpin harus memilih salah satu dari lima level tersebut, dan pilihan tersebut

tergantung pada situasi yang dihadapi oleh pemimpin.

2. Diagnostic Questions

Tingkatan yang sesuai dari partisipasi pembuatan keputusan tergantung pada sejumlah

faktor situasional. Pemimpin dapat menganalisa tingkatan partisipasi yang sesuai dengan

menjawab tujuh pertanyaan diagnose berikut :

1. Decision significance

Seberapa signifikan keputusan ini untuk proyek atau

organisasi?

Jika keputusan ini sangat penting dan membutuhkan

kualitas keputusan yang tinggi, pemimpin harus aktif

terlibat didalamnya

2. Importance of

commitment

Seberapa penting komitmen bawahan terhadap

keputusan yang dibuat?

Jika pengimplementasian memerlukan tingkatan

komitmen yang tinggi terhadap keputusan, pemimpin

harus melibatkan bawahan dalam proses pembuatan

18

keputusan

3. Leader expertise

Bagaimana tingkat pengalaman dari pemimpin dalam

hibungannya dengan masalah?

Jika pemimpin tidak mempunyai banyak informasi,

pengetahuan, atau pengalaman, pemimpin harus

melibatkan bawahan untuk mendapatkannya

4.Likelihood of

commitment

Jika pemimpin hendak membuat keputusan sendiri,

apakah bawahan akan mempunyai komitmen yang

tinggi atau rendah terhadap keputusan tersebut?

Jika bawahan biasanya bersikap mengikuti apapun yang

diputuskan pemimpin, keterlibatan mereka dalam proses

pembuatan keputusan akan menjadi kurang penting

5. Group support for goals

Bagaimana tingkatan dari dukungan bawahan untuk

tujuan organisasi dalam keputusan?

Jika bawahan mempunyai dukungan yang rendah

terhadap tujuan organisasi, pemimpin tidak boleh

mengizinkan kelompok untuk membuat keputusan

sendiri

6. Goal expertise Bagaimana tingkatan pengetahuan dan pengalaman

anggota kelompok dalam hubungannya dengan

19

masalah?

Jika bawahan mempunyai tingkatan pengalaman yang

tinggi dalam hubungannya dengan masalah, tanggung

jawab yang lebih besar dapat didelegasikan kepada

mereka

7. Team competence

Bagaimana keterampilan dan pekerjaan anggota

kelompok untuk bekerja bersama sebagai sebuah tim

untuk menyelesaikan masalah?

Ketika bawahan mempunyai keterampilan dan

keinginan yang tinggi untuk bekerja sama

menyelesaikan masalah, tanggung jawab yang lebih

besar dapat didelegasikan kepada mereka

Dengan mempertimbangkan tujuh faktor situasional diatas maka dapat dengan cepat

menentukan pilihan tingkatan partisipasi kelompok yang tepat dalam pembuatan keputusan.

3. Selecting a Decision Styles

Pengembangan lebih lanjut dari model ini adalah dengan menambahkan pertimbangan

hambatan waktu dan pertimbangan untuk pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit

untuk menentukan tingkatan partisipasi. Hal ini mengarahkan pengembangan atas dua

matriks keputusan, yaitu :

Time-based model

Digunakan jika waktu pembuatan keputusan kritis (sedikit).

Development-based model

Digunakan jika waktu dan efesiensi bukan kriteria yang penting dibandingkan dengan

kesempatan untuk mengembangkan pemikiran dan keterampilan pembuatan keputusan

dari para pengikut.

20

Perlu diperhatikan bahwa timesaving-driven model membawa pemimpin kepada gaya

kepemimpinan yang pertama yang melindungi kualitas keputusan dan dukungan

pengikut, sedangkan employee development-driven model membawa pertimbangan-

pertimbangan lain kedalam perhitungan.

Substitutes for Leadership

Contingency approach yang terakhir menganjurkan bahwa variabel-variabel situasional

dapat menjadi sangat kuat yang mereka sebenarnya menggantikan atau menetralkan kebutuhan

atas pemimpin. Pendekatan ini menguraikan pengaturan organisasi yang didalamnya gaya

kepemimpinan task-oriented dan people-oriented tidak penting atau tidak dibutuhkan.

Seorang pengganti kepemimpinan membuat gaya kepemimpinan tidak dibutuhkan. Sebagai

contoh, seorang bawahan yang professional yang mengetahui bagaimana untuk melakukan

tugasnya, tidak membutuhkan seorang pemimpin untuk memberikan instruksi.

Seorang penetral meniadakan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin dari

menampilkan tindakan tertentu. Sebagai contoh, jika seorang pemimpin secara fisik dihilangkan

dari bawahan, kemampuan pemimpin untuk memberikan arahan untuk bawahan dapat banyak

dikurangi.

Kemampuan untuk menggunakan pengganti untuk mengisi kesenjangan kepemimpinan

seringkali menguntungkan bagi organisasi. Tentu saja, asumsi fundamental atas peneliti

substitutes-for-leadership adalah bahwa keefektifan kepemimpinan adalah kemampuan untuk

mengakui dan menyediakan dukungan dan arahan yang belum disediakan oleh tugas, kelompok

dan organisasi.

21