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Formulación de una estrategia
de marketingde marketing
Capítulo 10
Matriz BCG de
crecimiento/participación
• se construye con base en dos
criterios:
–tasa de crecimiento del mercadode referencia que sirve de de referencia que sirve de indicador de la atractividad
–participación de mercado relativa
al mayor competidor, que actúa como
indicador de la competitividad.
Boston Consulting Group
–eje de crecimiento de mercado, el punto de
referencia que distingue referencia que distingue
los mercados de alto
rendimiento de los de
bajo rendimiento
BCG
–los mercados de alto rendimiento frecuentemente
se definen como aquellos que
crecen más de 10% por año.
Los que crecen a menos de
10% anual se catalogan como
de bajo crecimiento.
BCG
Hipótesis básicas de la matriz de
crecimiento/participación de BCG
–Existen dos supuestos
básicos en el análisis BCG:
»uno se refiere a la »uno se refiere a la
existencia de efectos de la
experiencia
»el otro, al ciclo de vida del
producto
Efectos de la experiencia
–una mayor participación de mercado relativa implica
ventajas de costos sobre
los competidores directos;
aplicando la curva de experiencia,
el mayor competidor será el
más rentable en el nivel de precio
prevaleciente.
Ciclo de vida del producto
–estar situado en un mercado de crecimiento rápido implica una mayor necesidad de liquidez para financiar el crecimiento, la financiar el crecimiento, la capacidad de producción añadida, los gastos de publicidad, etc.
–No obstante, la liquidez puede
generarse a través de un producto que
está operando en un mercado maduro.
Bajo crecimiento/alta participación de
mercado. Productos “vacas lecheras”.
–Estos productos usualmente generan
más efectivo del que es necesario para
sostener su posición en el mercado.
–Son una fuente de financiamiento que la –Son una fuente de financiamiento que la
empresa puede utilizar para realizar
esfuerzos de diversificación y
crecimiento en otros mercados.
–El objetivo estratégico prioritario es
“cosechar”
Bajo crecimiento/baja participación
de mercado. Productos “perros”.– Tienen una baja participación de mercado en
un mercado de bajo crecimiento, la posición de
mercado menos deseable.
– Tienen una desventaja de costo y pocas
oportunidades de crecer, dado el estado de oportunidades de crecer, dado el estado de
guerra presente en el mercado.
– Mantener estos productos generalmente se
convierte en una sangría financiera sin ninguna
esperanza de mejora.
– El objetivo estratégico prioritario es
“retirarse” o, en todo caso, “vivir modestamente”.
Alto crecimiento/baja participación
de mercado. Productos “dilema”.– Productos con baja participación de mercado relativa en
un mercado en expansión.
– A pesar de su desventaja frente al líder, estos productos aún tienen la oportunidad de ganar participación de mercado, dado que el mercado aún no se ha estancado.
– Sin embargo, apoyar estos productos exige importantes fondos para financiar el crecimiento; se trata de fondos para financiar el crecimiento; se trata de identificar actividades que pueden promoverse con posibilidades de éxito.
– Si no se les da este apoyo, estos productos se transformarán en productos perros en la medida en que desarrollen su ciclo de vida.
– Por lo tanto, las alternativas aquí serán desarrollar la participación de mercado o
retirarse.
Alto crecimiento/alta participación
de mercado. Productos “estrella”.– Están los líderes del mercado en un mercado
en expansión.
– También requieren mucha liquidez para
financiar el crecimiento, pero debido a su
posición de liderazgo, generan montos posición de liderazgo, generan montos
significativos de beneficios para reinvertir con
el objetivo de mantener su posición en el
mercado.
– A medida que el mercado madure, se
transformarán en vacas lecheras.
Análisis dinámico de la cartera de
productos
Diagnóstico de la cartera de
productos
»La posición en la matriz indica la estrategia creíble de cada producto:
» mantener el liderazgo de los productos » mantener el liderazgo de los productos
estrellas
» abandono o perfil bajo de los productos
perros
» inversión selectiva y crecimiento de los
productos dilemas
» máxima rentabilización de las vacas
lecheras.
Posición en la matriz
»La posición en la matriz
ayuda a evaluar las
necesidades de necesidades de
financiamiento y el
potencial de
rentabilidad
»El reparto del total de las ventas o
contribución al beneficio de acuerdo
con cada cuadrante permite
balancear la cartera de productos.
»La situación ideal es tener productos
que generen liquidez y productos en
fase introductoria o de crecimiento, fase introductoria o de crecimiento,
que aseguren la viabilidad de la
empresa en el largo plazo.
»Las necesidades de la segunda
categoría de productos serán
financiados por la primera.
Luego se consideran diferentes
estrategias
»Desarrollar
escenarios de cartera
para los años futuros para los años futuros
sobre la base de
tasas de crecimiento
esperadas
» Analizar el potencial de la cartera de
productos existentes, y establecer una cifra
total de la liquidez que puede esperarse de
cada actividad
» Analizar la desviación estratégica, es decir,
la diferencia observada entre el resultado
alcanzado y el resultado deseado.
» Identificar los medios que se van a utilizar
para disminuir esta diferencia, tanto a para disminuir esta diferencia, tanto a
través de un aumento del rendimiento de
los productos existentes, el abandono de
los productos que absorben demasiada
liquidez sin ninguna esperanza de mejora o,
finalmente, a través de la introducción de nuevos productos que lograrán
reequilibrar la estructura de la cartera.
Demasiados productos en
fase de envejecimiento
indican un peligro de deterioro, incluso si los
resultados actuales
parecen ser positivos.
Demasiados productos nuevos
pueden ocasionar problemas financieros, incluso si las
actividades son bastante actividades son bastante
saludables, y este tipo de
situación inevitablemente pone
en riesgo de pérdida de
independencia.
La trayectoria del “innovador”
»utiliza el efectivo
generado por las vacas
lecheras para invertir en lecheras para invertir en
IyD y entrar en el
mercado con un producto
nuevo reemplazando los
productos estrella
actuales.
La trayectoria del “seguidor”
»utiliza la liquidez generada
por las vacas lecheras para
entrar en un producto dilema
en un nuevo mercado en un nuevo mercado
dominado por un líder, con
una estrategia agresiva de
desarrollo de su participación
de mercado.
La trayectoria del “desastre”
»en la cual un producto
estrella evoluciona hacia
el cuadrante del producto el cuadrante del producto
dilema como
consecuencia de una
inversión insuficientepara mantener su
participación de mercado.
Trayectoria de “mediocridad
permanente”
»en la cual un producto dilema evoluciona al cuadrante del producto perro como consecuencia perro como consecuencia de una falla en el desarrollo de su participación de mercado.
Matriz de la cartera multifactorial
•hay varias situaciones en las
cuales otros factores distintos
del crecimiento y la del crecimiento y la
participación de mercado
determinan el atractivo de un
mercado y la fuerza de una
posición competitiva
¿Cuáles factores?
• factores tales como la
accesibilidad y el tamaño del mercado, las redes existentes de distribución, la
estructura de la competencia, una legislaciónfavorable, etcétera.
La ventaja competitiva de una
empresa puede ser el resultado
de una fuerte imagen de marca,
de su organización comercial, su
liderazgo tecnológico, las liderazgo tecnológico, las
cualidades distintivas del
producto, etc., incluso si su
participación de mercado es
baja en relación con el principal
competidor.
OJO•Resulta claro que deben
tenerse en cuenta varios
factores para medir factores para medir
correctamente la atractividad
del mercado y el potencial
de crecimiento de la
empresa.
–una matriz de clasificación de
dos dimensiones, similar a la
matriz BCG, que
frecuentemente subdivide cada
dimensión en tres niveles
(bajo, promedio, alto), (bajo, promedio, alto),
obteniendo así nueve
cuadrados, cada uno
correspondiente a una posición
estratégica específica.
Cuadrante C
»tanto el atractivo del mercado-
producto como el potencial
competitivo de la empresa son altos;
la orientación estratégica a seguir es
crecimiento el crecimiento ofensivo.
»Las características son similares a
los productos “estrella” en la matriz
BCG.
Cuadrante A
»tanto el atractivo como la
competitividad son bajos; la
orientación estratégica es
mantenimiento sin mantenimiento sin inversión ni abandono.
»Tenemos el caso de los productos
“perros”
Cuadrante B
»describe una situación intermedia: la
ventaja competitiva es baja, pero el
atractivo del mercado de referencia
es alto.
»Es el caso típico de los productos
“dilema”.
»La estrategia a seguir es el
crecimiento selectivo.
Cuadrante D
»tenemos la situación opuesta.
»La ventaja competitiva es alta pero el
atractivo de mercado es bajo.
»Es recomendable una estrategia de »Es recomendable una estrategia de
mantenimiento sin grandes inversiones.
»Es el equivalente a los productos
“vacas lecheras” de la matriz BCG.
–Las otras zonas intermedias
corresponden a
posicionamientos
estratégicos que no están tan claramente tan claramente definidos, y resultan
difíciles de interpretar.
»Invertir para mantener la posición actual, y seguir la evolución
esperada en el mercado.
»Invertir para mejorar la posición actual, desplazando la actividad hacia la
derecha de la matriz, lo que mejora su
productividad.productividad.
»Invertir para reconstruir una posición deteriorada: una
estrategia de revitalización es más difícil de
implementar si el atractivo del mercado ya
es bajo o medio.
»Reducir la inversión con el objetivo de cosechar, es
decir, la posición mantenida se
transforma frente a los medios
financieros, por ejemplo, vendiendo
al mejor precio posible.
»Desinversión dejar los »Desinversión y dejar los mercados o segmentos poco atractivos, o aquellos en
los cuales la empresa no tiene la
capacidad de adquirir o sostener una
ventaja competitiva.
F.O.D.A.F.O.D.A.
Fortalezas internas potenciales
» Recursos financieros abundantes
» Cualquier competencia clave
» Reconocido como el líder del mercado
» Economías de escala
» Posesión de tecnología
» Proceso patentado
» Costos más bajos
» Buena imagen de mercado
» Talento de gestión superior
» Mejores habilidades de marketing
» Calidad de producto sobresaliente
» Sociedad con otras empresas
» Buenas habilidades distributivas
» Empleados comprometidos
Debilidades internas potenciales
» Falta de dirección estratégica
» Débil inversión en IyD
» Línea de productos muy estrecha
» Distribución limitada
» Costos más altos
» Productos desactualizados
» Problemas operativos internos
» Débil imagen de mercado
» Pocas habilidades de marketing
» Habilidades de gestión limitadas
» Empleados subcalificados
Oportunidades externas
potenciales» Rápido crecimiento de mercado
» Las empresas rivales están satisfechas
» Necesidades y gustos cambiantes de los clientes
» Apertura de mercados extranjeros
» Contratiempos de los competidores
» Descubrimiento de nuevos usos del producto» Descubrimiento de nuevos usos del producto
» Prosperidad económica
» Desregulación
» Nuevas tecnologías
» Cambios demográficos
» Búsqueda de alianzas por parte de otras empresas
» Alto cambio de marcas
» Caída de las ventas de un producto sustituto
» Nuevo método de distribución
Amenazas externas potenciales
» Entrada de nuevos competidores
» Introducción de nuevos productos sustitutos
» Declive del ciclo de vida del producto
» Necesidades y gustos cambiantes de los clientes
» Adopción de nuevas estrategias por parte de las empresas rivales
» Aumento de la regulación
» Recesión
» Nueva tecnología
» Cambios demográficos
» Barreras comerciales extranjeras
» Desempeño pobre de todas las empresas
