Complexity and dynamic capabilities

Complexidade e Capacidades Dinâmicas

Jaqueline Rossato Março / 2012

Hochschule RheinMain University of Applied Sciences Wiesbaden

Ponto de Par4da

Master in International Business Administration Wiesbaden Business School Agosto / 2011 – Dezembro / 2011

Innovation and Knowledge Management Prof. Dr. Klaus North

Learning to Live with Complexity Gokçe, S.; McGrath, R. G.

Autores:

GÖKÇE SARGUT – Assistant professor at Governors State University, in University Park, Illinois. His research focuses on strategy and structural change in creaMve industries.

RITA GUNTHER MCGRATH – Professor at Columbia Business School. She researches strategy and innovaMon in volaMle environments.

Artigo:

Gokçe, Sargut; McGrath, Rita Gunther. Learning to live with complexity. Harvard Business Review. Setembro, 2011.

Learning to Live with Complexity

– Este arMgo se propõe a discuMr como fazer ‘sense’ diante do imprevisível e indefinível, onde os negócios são hiperconectados.

• Sistemas complexos sempre exisMram. Negócio: imprevisível, surpreendente e inesperado.

• Aumento das TIC’s – mais interconectados e interdependentes – mais complexos


– Complicado x Complexo

• Sistemas simples: poucas interações e previsíveis. A mesma ação produz o mesmo resultado resultado o tempo todo.

• Sistemas complicados: tem muitas partes móveis, mas operam de maneira padronizada. É possível fazer previsões. Por exemplo: pilotar um avião é complicado, mas previsível.

• Sistemas complexos: está imbuído de recursos que podem operar de forma padronizada, mas as interações mudam constantemente.


– Complicado x Complexo

• Três propriedades determinam a complexidade de um ambiente:

– Mul4plicidade: número de elementos potencialmente interagindo

– Interdependência: modo como os elementos estão ligados

– Diversidade: grau de heterogeneidade


– Complicado x Complexo (Resumo)

• Sistemas complicados: pode-‐se prever os resultados; geralmente por saber as condições da parMda.

• Sistemas complexos: as mesmas condições de parMda podem produzir resultados diferentes, dependendo das interações e dos elementos do sistema.


– Caracterís4cas de Sistemas Complexos

• Não pode prever o que vai acontecer quando várias partes interagem; a mesma condição de parMda pode ter resultados diferentes;

• Pequenas ações aparentemente simples, geram consequências; • Os seres humanos possuem um “limite cogniMvo”, e os gestores não conseguem compreender todos os aspectos do negócio, e poucos gestores assumem seus limites de conhecimento;

• Eventos raros podem ser frequentes;


– Os problemas da Complexidade

• Consequências não intencionais: pequenas decisões podem ter efeitos surpreendentes.

– Eventos interagem sem qualquer significado para eles – Elementos individuais agregados – PolíMcas e procedimentos permanecem no local por muito tempo e acabam se tornando obsoletos pela razão para o qual foram criados.

• Fazendo “sense” da situação: é muito digcil, se não impossível, uma decisão ver o todo de um sistema complexo.



A maioria dos execuMvos acreditam que podem tomar e dar senMdo a mais informações do que as pesquisas sugerem que eles realmente podem. Como resultado, muitas vezes agem de forma prematura, tomam decisões importantes sem compreender as consequências para todo o sistema.

SOMOS AFETADOS POR LIMITES COGNITIVOS



Eventos raros causariam problemas para aqueles que tentam dar senMdo a sistemas complexos, porque não se repetem com freqüência suficiente para que seja possível aprender como eles vão afetar o sistema.

Ex: controle de tráfego aéreo – geralmente é gerenciável. Mas, quando ocorre um evento raro (erupção do vulcão, em 2010, que criou uma nuvem de poeira cujo tamanho e propriedades nunca Mnha sido enfrentado na aviação, o custo foi enorme.



• Esses problemas significam que os sistemas complexos apresentam desafios em pelo menos três áreas de aMvidade gerencial: 1. Prever o futuro 2. MiMgar os riscos 3. Fazer tradeoffs (uma situação em que há conflito de escolha)


– Melhoria nos métodos de previsão

• Muitas ferramentas analíMcas não servem para sistemas complexos.

– Observações de fenômenos independentes (efeito borboleta) – Eventos fora da média são comuns

Em negócios, o problema acontece quando empresas tentam prever comportamentos baseando-‐se na média das respostas.


– Melhoria nos métodos de previsão

• Em vez de extrapolar em medianas irrelevantes, procure modelagem que permita uma visão do sistema e a maneira como seus vários elementos interagem.

• É possível prever o futuro em sistemas complexos? Use três Mpos de informações:

– Dados sobre o que já passou – Dados correntes – Dados sobre onde as coisas podem ir e como o sistema poderia responder a uma série de possibilidades


– Mi4gação de riscos

• Em um mundo imprevisível, às vezes os melhores invesMmentos são aqueles que minimizam a importância das previsões.

– Use dissociação e redundância: Às vezes, elementos de um sistema complexo podem ser separados para diminuir as conseqüências sistêmicas se algo der errado.

– Desenhar narra4vas: anedotas ensaiando uma hipótese ou evento negaMvo pode ajudar a chamar a atenção sobre uma possível futura ocorrência significaMva.

– Triangulação: atacar um problema de vários ângulos usando várias metodologias diferentes, fazer suposições diferentes, coletando diferentes dados, ou olhando para os mesmos dados de maneiras diferentes.


– Decisões “Tradeoff”

• Adotar uma abordagem das reais opções: a idéia não e evitar cometer erros, mas torná-‐los mais barato e precoce, aprendendo com eles.

• Assegurar a diversidade de pensamento – Sistemas complicados são como máquinas; acima de tudo, você precisa minimizar o atrito.

– Sistemas complexos são orgânicos, você precisa ter certeza que sua organização contém pessoas bastante diversificadas para lidar com as mudanças e variações que vão inevitavelmente ocorrer.


• Sistemas complexos desafiam convenções e modelos tradicionais de gestão;

• Os líderes precisam usar ferramentas para antecipar como os sistemas irão se comportar e que podem ajudar a entender as constantes interações de numerosos elementos e do impacto dos raros eventos;

• Adotando medidas para miMgar os riscos, mantendo pequenas as falhas iniciais e trabalhando com profissionais que possam lidar criaMvamente com variação, é possível gerenciar com mais confiança e aumentar as chances de sucesso.


Hochschule RheinMain University of Applied Sciences Wiesbaden


Fazendo uso das Capacidades Dinâmicas para lidar com a Complexidade

Jaqueline Rossato, Irati Alkorta Zuloaga and Pinar Alguel

– Obje4vo: Estabelecer uma relação entre complexidade e capacidades dinâmicas.

– Jus4fica4va: Como o mercado se torna mais compeMMvo, o comportamento estratégico não está apenas associado aos recursos de digcil imitação, mas também, a capacidade da organização de se reconfigurar para atender sistemas complexos.

– Capacidades Dinâmicas: nova forma de gerar e manter vantagem compeMMva sustentável.


– Conceito de Sistemas Complexos

Sistema onde existem fortes interações entre seus elementos, de modo que os eventos atuais influenciam fortemente as probabilidades de vários Mpos de eventos posteriores.

Axelrod R.; Cohen, MD Complexidade Aproveitamento: Implicações Organizacionais de uma fronteira cien=fica. New York: Basic Books, 2000.


– Conceito de Capacidades Dinâmicas

Habilidade da empresa para integrar, construir e reconfigurar suas competências para adequar-‐se aos ambientes de rápidas mudanças.

– Sistemas Complexos (imprevisíveis, inesperados)

TEECE, DJ; PISANO, G.; Shuen, capacidades A. dinâmicos e gestão estratégica Strategic Management Journal, v 18, n. 7, pp 509-‐533, 1997.


CONTINUA

CAPACIDADES DINÂMICAS Principais Contribuições Definições de Capacidades Dinâmicas

Teece; Pisano (1994) "Subconjunto de competências ou capacidades que permitem a empresa criar novos produtos e processos, respondendo, assim, às circunstâncias de mudança do mercado".

Collins (1994) Existem certas capacidades organizativas que orientam a relação de troca dos recursos comuns.

Pisano (1994)

Argumenta que a capacidade de alterar os recursos organizacionais é uma história de rotinas estratégicas através da qual os gestores alteram a base dos recursos da empresa (adquirem e se desfazem de recursos, integram todos conjuntamente e os combinam) para gerar novas estratégias para a criação de valor.

Henderson; Cockburn (1994) Apresentam as "Competências Arquitetônicas" como os arquitetos que estão atrás da criação, evolução e recombinação dos recursos em busca de novas origens de vantagem competitiva.

Helfat (1997) "As Capacidades Dinâmicas permitem as empresas criar novos produtos e processos e responder às condições de mudança do mercado".

Teece; Pisano; Shuen (1997)

"Habilidade da empresa para integrar, construir e reconfigurar suas competências internas e externas para adequar-se aos ambientes de rápidas mudanças". Assim como, "refletem a habilidade organizativa de alcançar novas e inovadoras formas de vantagem competitiva".

Zahra (1999) "Capacidades que podem ser utilizadas como plataformas, desde as que oferecem novos produtos, bens e serviços, quando a mudança é a norma".

Helfat; Raubitschek (2000) "Habilidade das empresas para inovar e adaptar-se às mudanças em tecnologias e mercados, incluindo a habilidade de aprender com os erros".

Cockburn; Henderson; Stern (2000) "A vantagem competitiva de uma empresa é derivada da resposta estratégica da empresa aos ambientes de mudança ou a nova informação sobre oportunidades de benefício".

CONTINUA


Zajac; Kraatz; Besser (2000) Capacidade da organização de "realizar as mudanças necessárias" quando "se enfrenta a necessidade de mudar (definida por contingências ambientais e organizacionais), cujo resultado é um maior benefício".

Eisenhardt; Martin (2000)

"Consiste em processos estratégicos e organizativos específicos (como desenvolvimento de produtos, alianças ou tomada de decisões estratégicas) que criam valor nas empresas que operam em mercados dinâmicos por meio da manipulação de recursos para novas estratégias de criação de valor".

Rindova; Kotha (2001) Utilizam o termo "Metamorfose Contínua" para se referir a "profundas tranformações" que tem lugar dentro da empresapara mudar o "ajuste dinâmico entre os recursos da empresa e os fatores externos associados a um ambiente de mudanças".

Makadok (2001) Mostra a "importância de um mecanismo alternativo de geração de renda (schumpeteriana), denominado contrução de capacidades, diferente da seleção de recursos" (obtenção de rendas ricardianas).

Griffith; Harvey (2001) As Capacidades Dinâmicas globais consistem na criação de combinações de recursos difíceis de imitar, que inclui a efetiva coodenaçaão das relações inter-organizacionais, sobre uma base global que pode proporcionar a uma empresa vantagem competitiva.

Lee et al. (2002) "As capacidades dinâmicas são concebidas com origem na vantagem competitiva sustentável em regimes Schumpeterianos de rápidas mudanças".

Zollo; Winter (2002) Padrão aprendido de atividade coletiva mediante o qual as organizações sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais para conseguir uma maior rentabilidade.

Zahra; George (2002) "Permitem a empresa reconfigurar suas bases de recursos e adaptar-se às condições do mercado com o objetivo de alcançar uma vantagem competitiva".

Aragón-Correa y Sharma (2003) Se tratam de capacidades que surgem a partir da implantação de "estrtégias próativas" que permitem a organização se alinhar com as mudanças no ambiente empresarial global.

TÉRMINO


Winter (2003) Descreve as Capacidades Dinâmicas como capacidades organizativas (rotinas de alto nível ou conjunto de rotinas) afetadas pela mudança e que "podem mudar o produto, o processo de produção, a escala, ou os clientes (mercados) atendidos.

Helfat; Peteraf (2003) "Por definição, as Capacidades Dinâmicas implicam adaptação e mudança, porque constroem, integram e reconfiguram outros recursos ou capacidades".

Zahra et. al. (2006)

"Capacidade para reconfigurar os recursos e rotinas de uma empresa na forma prevista e considerada como a mais apropriada por seu principal decisor"... "Presença de problemas que alteram rapidamente" para os quais a empresa conta com "a habilidade de mudar a forma em que soluciona seus problemas (uma capacidade dinâmica de orden superior de alterar capacidades)"... mediante a "habilidade dinâmica de mudar, reconfigurar suas capacidades organizativas existentes".

Teece (2007)

"Capacidades da empresa, difíceis de imitar, necessárias para adaptar-se a clientes e às novas oportunidades tecnológicas. Também inclui a capacidade da empresa de confirgurar o entorno em que opera, desenvolver novos produtos e processos e desenhar e implementar modelos de negócios viáveis".

Augier; Teece (2007) "Capacidade (inimitável) com a qual a empresa conta para formar, reformar, configurar e reconfigurar sua base de ativos para poderresponder às mudanças em mercados e tecnologias".

Wang; Ahmed (2007)

"Orientação do comportamento da empresa para a contínua integração, reconfiguraçõa, renovação e recriação de seus recursos e capacidades e, mais importante, ao incremento e reconstrução de suas capacidades essenciais em resposta a um ambiente de mudança para conseguir manter a vantagem competitiva".

Ng (2007) "Se refere à habilidade das organizações de desenvolver e buscar novos recursos e configurações que se ajustem às condições de mudança do mercado".

Oliver; Holzinger (2008) "Se refere à habilidade das empresas de manter ou criar valor mediante o desenvolvimento e implantação de competências internas que maximizem a congruência com os requisitos de uma ambiente de mudança".


Making use of the Dynamic Capabilities to deal with Complexity Jaqueline Rossato, Irati Alkorta Zuloaga and Pinar Alguel

Wiesbaden Business School, International Business Administration

Florianópolis, 06 de março de 2012

Obrigada! Jaqueline Rossato

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