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Ing. Civil Juan Pablo Cáceres, MBA
Gerente de Finanzas y Control de Gestión
Red Clínicas Regionales
INGENIERIA CIVIL
INDUSTRIAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CLASE 12
DESARROLLO PREVISTO
A. PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Implantación de la Estrategia
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Una vez definida la estrategia
¿Cómo conseguimos implantarla?
¿Cuál es la estructura organizativa adecuada
para implantar la estrategia?
¿Cómo traduce mi organización su estrategia
en acciones concretas?
¿Cómo debo estructurar el plan de acción de
mi empresa para que se ejecute con éxito.?
De la Definición a la
Implantación de la Estrategia
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Todo el proceso de reflexión que hemos realizado
hasta el momento cubre solo el aspecto de
definición de la estrategia organizacional. Pero……
¿Nos asegura está definición la
implantación efectiva (práctica) de la
misma?
Recorrido
• Análisis del Entorno
• Análisis Interno
• Fijación de Estrategias
• Objetivos Estratégicos
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
De la Definición a la
Implantación de la Estrategia
No debemos confundir la definición de la estrategia
con la implantación (programación) de la misma
La dirección de las organizaciones cree que sus
procesos estratégicos finalizan en el momento en
que han sido capaces de establecer los OOEE, sin
tener en cuenta que dichos objetivos deben ser
comunicados a toda la organización, ya que son los
responsables de la implantación.
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
BARRERA DE LA GESTIÓN
SOLO EL 32% DE LAS
ORGANIZACIONES
POSEEN MECANISMOS EFICACES
DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
DE SU ESTRATEGIA
BARRERA DE LA VISIÓN
APENAS 12% DE LOS
EMPLEADOS COMPRENDE LA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
BARRERA DEL RRHH
MÁS DEL 75% DE LAS
ORGANIZACIONES NO
VINCULAN LOS INCENTIVOS
Y LA REMUNERACIÓN AL
DESEMPEÑO
DE LA ESTRATEGIA
BARRERA DE RECURSOS
78% DE LAS EMPRESAS
NO VINCULAN EL PPTO.
CON LA ESTRATEGIA
9 DE 10
COMPAÑIAS FALLAN
EN LA
IMPLEMENTACIÓN
DE SU ESTRATEGIA
BSC
Barreras en la implantación
de la Estrategia
Fuente: Investigación realizada por BSCol en EEUU. 2000 – Estudio realizado por Accenture con 500 ejecutivos en 2003 (EUA)
Aspecto Clave
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
ORGANIZACIONES PROCATIVAS
DINÁMICAS
TOMA DE DECISIONES EFECTIVA
APLANAR LAS
ORGANIZACIONES
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Diseño Organizativo
Toda empresa cuenta en forma
implícita o explícita con cierto juego
de jerarquías y atribuciones
asignadas a los miembros
componentes de la misma.
Una estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización
y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar consiste en
establecer niveles de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los
diversos niveles y delimitar la responsabilidad de los miembros de la
organización.
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Diseño Organizativo
Diseño de una estructura
organizacional.
ELEMENTOS
CLAVES
ESPECIALIZACIÓN DEL
TRABAJO O DIVISIÓN DE LA
MANO DE OBRA
DEPARTAMENTALIZACIÓN
CADENA DE MANDO
EXTENSIÓN DEL TRAMO
DE CONTROL
CENTRALIZACIÓN
Y
DESCENTRALIZACIÓN
FORMALIZACIÓN
EL TRABAJO SE DIVIDE EN UNA SERIE DE
ETAPAS Y CADA INDIVIDUO TERMINA UNA DE
LAS ETAPAS
AGRUPAR TAREAS Y FUNCIONES EN
CONJUNTOS ESPECIALIZADOS EN EL
CUMPLIMIENTO DE CIERTO TIPO DE
ACTIVIDADES (GRCIAS. DPTOS. SECCIONES,
ETC.)
LINEA CONTINUA DE AUTORIDAD QUE SE
EXTIENDE DESDE LA CIMA DE LA ORGANIZACIÓN
HASTA ELE SCALÓN MÁS BAJO Y DEFINE QUIÉN
REPORTA A QUIÉN. CONSIDERA AUTORIDAD Y
UNIDAD DE MANDO.
DETERMINA EN GRAN PARTE EL NÚMERO DE
NIVELES Y ADMINISTRADORES QUE TIENE UNA
ORGANIZACIÓN
DETERMINA EN GRAN PARTE EL NÚMERO DE
NIVELES Y ADMINISTRADORES QUE TIENE UNA
ORGANIZACIÓN
SE REFIERE AL GRADO EN QUE ESTÁN
ESTANDARIZADOS LOS PUESTOS DENTRO DE LA
EMPRESA
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Diseño Organizativo
Tipos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas:
Para implantar estrategias con éxito, las empresas deben tener estructuras
organizativas apropiadas
Patrones de crecimiento habituales:
Fase 1 – Estructura SIMPLE
Fase 2 – Estructura FUNCIONAL
Fase 3 – Estructura DIVISIONAL
Fase 4 – Estructura DIVISION INTERNACIONAL, POR ÁREAS GEOGRÁFICAS, POR
PRODUCTOS, MATRICIAL
Recomendación Estrategia: Base de ingresos baja; alcance del mercado simple
Recomendación Estrategia: Incremento de los ingresos; dedicada a la integración vertical
Recomendación Estrategia: Expansión en nuevos productos – mercados relacionados y/o áreas
geográficas.
Recomendación Estrategia: Expansión en Mercados internacionales
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Estructura Simple
CARACTERÍSTICAS VENTAJAS/INCONVENIENTES
• LA MÁS ANTIGUA Y LA MÁS COMÚN DE
LAS FORMAS ORGANIZATIVAS
• ALTAMENTE INFORMAL
• LA COORDINACIÓN DE TAREAS SE
REALIZA A TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓN
DIRECTA.
• TOMA DE DECISIONES MUY
CENTRALIZADA.
• DIRECTOR - PROPIETARIO
• VENTAJAS:
PUEDE FAVORECER LA CREATIVIDAD
POCAS REGLAS Y REGULACIONES
• INCONVENIENTES:
LOS EMPLEADOS PUEDEN NO COMPRENDER
BIEN SUS RESPONSABILIDADES
CONFLICTOS Y CONFUSIONES
AUSENCIA DE REGULACIONES: FRAUDE
DISMINUYE LA MOTIVACIÓN Y LA
SATISFACCIÓN
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Estructura Funcional
VENTAJAS INCONVENIENTES
• AGRUPACIÓN DE ESPECIALISTAS:
AUMENTA LA COORDINACIÓN Y EL
CONTROL
• TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADA
• USO EFICIENTE DEL TALENTO DIRECTIVO
Y TÉCNICO
• FACILITA EL DESARROLLO PROFESIONAL
• TENDENCIAS EN LA ORIENTACIÓN AL
CORTO PLAZO.
• CONFLICTOS ENTRE ÁREAS
FUNCIONALES.
• DIFICULTAD DE ESTABLECER
ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO UNIFORME.
DIRECTOR GENERAL
O PRESIDENTE
DIRECTOR DE
PRODUCCIÓN
DIRECTOR DE
INGENIERÍA
DIRECTOR DE
MARKETING
DIRECTOR DE
I + D
DIRECTOR DE
PERSONAL
DIRECTOR
FINANCIERO
DIRECTORES, ESPECIALISTAS Y PERSONAL OPERATIVO DE NIVEL INFERIOR
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Estructura Divisional
VENTAJAS INCONVENIENTES
• INCREMENTA EL CONTROL ESTRATÉGICO Y OPERACIONAL
• RÁPIDA RESPUESTA A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO
• AUMENTA LA CONCENTRACIÓN EN PRODUCTOS Y
MERCADOS
• FACILITA EL DESARROLLO DE CLIENTES GENERALES
• MINIMIZA PROBLEMAS DE REPARTO DE RECURSOS
• INCREMENTO DE COSTOS
• COMPETENCIA DISFUNCIONAL ENTRE DIVISIONES
• DIFICULTAD DE MANTENIMIENTO DE UNA IMAGEN
CORPORATIVA UNIFORME
• ENFASIS EN EL RENDIMIENTO A CORTO PLAZO
DIRECTOR GENERAL
O PRESIDENTE
DIRECTOR
DE
PRODUCCIÓN
DIRECTOR
DE
INGENIERÍA
DIRECTOR
DE
MARKETING
DIRECTOR
DE
I + D
DIRECTOR
DE
PERSONAL
DIRECTOR
FINANCIERO
STAFF
CORPORATIVO
DIVISIÓN A
DIRECTOR GENERAL DIVISIÓN B
DIRECTOR GENERAL
DIVISIÓN C
DIRECTOR GENERAL
DIRECTORES, ESPECIALISTAS Y PERSONAL OPERATIVO DE NIVEL INFERIOR
ORGANIZACIÓN DE
MODO SIMILAR
A LA DIVISIÓN A
ORGANIZACIÓN DE
MODO SIMILAR
A LA DIVISIÓN A
Estructura Matricial
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Combina elementos de las formas
funcional y de producto/mercado VENTAJAS
INCONVENIENTES
• INCREMENTA LA RESPUESTA AL MERCADO
• MAYOR EFICIENCIA EN LA UTILIZACIÓN DE
RECURSOS
• MEJORA LA FLEXIBILIDAD, COORDINACIÓN
Y COMUNICACIÓN
• INCREMENTA EL DESARROLLO
PROFESIONAL
• DOBLE RENDIMIENTO EN CUENTAS DE
VENTAS: PROBLEMAS DE
RESPONSABILIDAD.
• GUERRAS DE PODER INTERNAS
• RELACIONES LABORALES MÁS
COMPLICADAS
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Planes de Acción
La estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva
Los planes de Acción deben cumplir una serie de requisitos a fin de apalancar el
cumplimiento del logro de los objetivos estratégicos
PLANES
DE
ACCIÓN
APALANCAMIENTO DE LOS OOEE
RESPONSABLES
ACCIONES/ACTIVI
DADES/MISIONES/
COMPROMISOS
METAS
HITOS
INTERMEDIOS
FECHAS
CONTROL,
EVOLUCIÓN Y
SEGUIMIENTO
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Priorización de Proyectos
MATRIZ DE
PRIORIZACIÓN DE
PLANES DE ACCIÓN
VIGILANCIA ESTRATÉGICA ACCIONES PRIORITARIAS
COMITÉ DE DIRECCIÓN
Analizar incremento de
urgencia
COMITÉ DE DIRECCIÓN
Implementación y
Control
“No pasa nada” si no se
ponen en marcha
Trasladar su realización
a niveles operativos de
la empresa
IMPORTANCIA
URGENCIA
ALTA
ALTA BAJA
BAJA
Fuente: José María Sainz de Vicuña (2003)
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Priorización de Proyectos
MATRIZ DE
IMPACTO
Y
ESFUERZO
Fuente: José María Sainz de Vicuña (2003)
1. PROYECTOS DE
ALTO VALOR
ESTRATÉGICO Y BAJO
ESFUERZO DE
IMPLANTACIÓN
2. PROYECTOS DE
ALTO VALOR
ESTRATÉGICO Y ALTO
ESFUERZO DE
IMPLANTACIÓN
3. PROYECTOS DE
BAJO VALOR
ESTRATÉGICO Y BAJO
ESFUERZO DE
IMPLANTACIÓN
4. PROYECTOS DE
BAJO VALOR
ESTRATÉGICO Y ALTO
ESFUERZO DE
IMPLANTACIÓN
Importancia
Estratégica
Esfuerzo de Implantación
+
+ -
-
DEBEN PRIORIZARSE LOS
PROYECTOS QUE SON SITUADOS
EN LOS CUADRANTES UNO Y DOS
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Priorización de Proyectos
PLANTILLA DE
ACCIONES
DIRECCIÓN DEPARTAMENTO RESPONSABLE 2009 2010 2011
ESTABLECER LA DEFINICIÓN DE LA DIRECCIÓN, GERENCIA U ÁREA A LA QUE AFECTA
COMPLETAR CON
LAS ACCIONES A
DESARROLLAR
POPR EL ÁREA
DEFINIDA DEPARTAMENTO
RESPONSABLE
DE LA
ACCIÓN DEFINIDA
RESPONSABLE
.DEL DEPARTAMENTO
PARA
CADA ACCIÓN
ESTABLECER LA
PRIORIDAD DEL
PROYECTO Y EL
HORIZONTE TEMPORAL
EN EL QUE DEBE CUMPLIRSE
Profesor: Juan Pablo Cáceres M.
Puesta en Práctica
DECLARACIONES
ESTRATEGICAS
FODA
ESTRATEGIA
OOEE PROGRAMACIÓN
ESTRATÉGICA
D
PI
CP
SF MANTENER EQUILIBRIO
FINANCIERO
“Proporcionar una atención de salud de alta complejidad, segura y de excelencia científica
centrada en el cliente/paciente velando por una permanente independencia económica que sirva
de medio para satisfacer a toda la población usuaria y permita consolidarse como un Hospital
Clínico Docente”
MISIÓN
POTENCIAR LA
DOCENCIA E
INVESTIGACIÓN CLÍNICA
IMPLANTACIÓN EXITOSA
DE LAS TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
POSEER UN RRHH CON
LAS COMPETENCIAS
NECESARIAS
CONTAR CON UN RRHH
IMPLICADO CON EL HMS
TENER RECURSOS
OPERATIVOS OPTIMIZADOS
(MEJORA CONTINUA)
ATRAER A NUEVOS
CLIENTES - PACIENTES
SATISFACER NECESIDADES
DE SALUD DE NUESTRA
POBLACIÓN USUARIA
ENTREGAR UNA GESTIÓN
EFICIENTE A NUESTRO
CLIENTE - PACIENTE
PRECIOS
COMPETITIVOS
CON ACCESO
A CRÉDITOS
SERVICIO CÁLIDO,
SEGURO, OPORTUNO
DE FÁCIL ACCESO
HOSPITAL
MODERNO
DE CONFIANZA
SERVICIO
ASISTENCIAL
INTEGRAL
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE / PACIENTE DEL HMS
BÁSICA DIFERENCIADORA
AUTOR: JUAN PABLO CÁCERES
“Proporcionar una atención de salud de alta complejidad, segura y de excelencia científica centrada en el
cliente/paciente velando por una permanente independencia económica que sirva de medio para satisfacer a
toda la población usuaria y permita consolidarse como un Hospital Clínico Docente”
MISIÓN
CP
SF
SATISFACER NECESIDADES DE SALUD DE
NUESTRA POBLACIÓN USUARIA
DAR UN SERVICIO
ASISTENCIAL
INTEGRAL EN RED
MANTENER
COBERTURA
ADECUADA
DAR UNA
ATENCIÓN
CÁLIDA Y SEGURA
MANTENER EQUILIBRIO FINANC.
AUMENTAR INGRESOS
(FOCO CLIENTES
EXTRASISTEMA.)
CONTENER
COSTOS
(RRHH –
INSUMOS)
EFICIENTE
GESTION
FINANC. HMS
D
PI
IMPLANTACIÓN EXISTOSA DE LAS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
(T.I.)
CONTAR CON
TECNOLOGÍA EFECTIVA
LOGRAR IMPLANTAR EL
HIS EXITOSAMENTE
ENTREGAR UNA GESTIÓN
EFICIENTE A NUESTRO
CLIENTE/PACIENTE
AUMENTAR
COORDINACIÓN
CON LA RED SISAE
CONTAR CON
CONVENIOS MED.
COSTO
EFECTIVOS
ADECUAR RECURSOS A
DEMANDAS DE USUARIOS
ASEGURAR LA DISPONIBILIDAD
DEL SERVICIO
POSEER UN RRHH CON LAS
COMPETENCIAS PERTIENENTES
MANTENER EDAD MEDIA
DE LA PLANTILLA
EVITAR PERDIDA DE
K INTELECTUAL
AUMENTAR COMPETENCIAS DE LA PLANTILLA
TENER UNA PLANTILLA ACORDE
A LOS NUEVOS RETOS
TENER RECURSOS OPERATIVOS
OPTIMIZADOS (M. CONTINUO)
AUMENTAR LA
PRODUCCIÓN
EN AREAS “CORE”
ADAPTAR LOS
INGRESOS A LA
PRODUCCIÓN
CONTAR CON
PRESTACIONES
COSTO EFECTIVAS
LOGRAR
ACREDITACIÓN
HOSPITALARIA
CONCRETAR
“PROYECTO CAMBIO”
OPTIMIZAR OFERTA DE
SERVICIOS
ASISTENCIALES
OPTIMIZAR EL
USO DEL RECURSO
DÍA CAMA
AUMENTAR USO DE
CAPACIDAD INSTALADA
(C.E. – PABELLÓN)
ATRAER A NUEVOS CLIENTES/PACIENTES
AUMENTAR
VOLUMEN DE
CLIENTES EXTR.
RETENER
CLIENTES
EXTRASISTEMA
CLIENTES
EXTRASISTEMA
RENTABLES
CONTAR CON RRHH IMPLICADO CON EL HMS
PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
EXITOSOS
AUMENTAR EQUIPOS
DE MEJORA
ORGANIZACIONAL
OPTIMIZAR LOS
BENEFICIOS AL RRHH
AUMENTAR
SATISFACCIÓN
DEL PERSONAL
POTENCIAR LA DOCENCIA E
INVESTIGACIÓN CLÍNICA
OPTIMIZAR
NIVELES
DE DOCENCIA
IMPARTIDOS
FOMENTAR LA
INVESTIGACIÓN
CLÍNICA
AUTOR: JUAN PABLO CÁCERES
DIRECCIÓN
MÉDICA
D.GESTIÓN
CLÍ NICA CONSULTORIO
EXTERNO
DIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO
ENFERMERÍ A
DIRECCIÓN MÉDICA D GESTIÓN
CLÍ NICA
RESIDENCIA
MÉDICA
DIRECCIÓN
GENERAL
JEFATURA
APOYO GRAL
DIRECCIÓN
INGENIERÍ A
CONSULTORIO
EXTERNO
ORGÁNICA DEL HMS – 2007 / 2008
RECURSOS HUMANOS
SEGURIDAD
CONTROL GESTION
DOCENCIA
CONTRALORIA INTERNA
CONTRALORIA MÉDICA
ASESORIA JURIDICA
COMUNICACIONES
CALIDAD PREV. RIESGOS
EJERCITO DE CHILE
COMANDO DE SALUD
Hospital Militar de Santiago
COMPROMISOS
DE
TRABAJO
2007
CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA • Formulación de la Estrategia, Difusión y Control
CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA • Compromisos de Gestión
VINCULOS
• CUMPLIENTO DE LOS COMPROMISOS DE TRABAJO FOCALIZADO
EN ÁREAS CORE DEL NEGOCIO (OVERVIEW DASHBOARD)
• SISTEMAS DE GESTIÓN BASADOS EN EL BALANCED
SCORECARD
CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA
Herramienta de Control de Gestión
2 ENFOQUES
TABLERO DE COMANDO SECUNDARIO
2006
2007
DASHBOARD “AREAS CORE” HMS AÑO 2007
DASHBOARD “AREAS NO CORE” HMS AÑO 2007
Ing. Civil Juan Pablo Cáceres, MBA
Gerente de Finanzas y Control de Gestión
Red Clínicas Regionales
INGENIERIA CIVIL
INDUSTRIAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
