Bi Leadership Magazine 2013 - 2014

BI Leadership MagazineBI Leadership Magazine 20

13/1

4

PERSONLIGHET til å lede

HVA NÆRINGSLIVET KAN LÆRE AV TOPPIDRETTEN8

KUNSTEN Å GI MEDARBEIDERE MAKT12

PUNISHED FOR WITHHOLDING KNOWLEDGE6

MELLOMLEDERNE SOM ENDRINGSAGENTER16

LEDELSE AV VIRTUELLE TEAM20

Smakebiter på vår forskning

Gjennom BI Leadership Magazine presente-rer vi et lite utvalg populariserte smakebiter av forskningen som gjøres ved Institutt for ledelse og organisasjon ved BI.

Vi ønsker å dele forskningsbasert kunnskap med ledere i næringsliv og offentlig virksom-heter. Det kan gi deg et lite forsprang til å

oppnå bedre prestasjoner og resultater der du jobber. Vi håper samtidig vi kan gi deg noen tankevekkere underveis.

I denne tredje utgaven av BI Leadership Ma-gazine kan du blant annet lese om hva det er som kjennetegner gode ledere. Kanskje blir du overrasket over å lese om hvilke grupper som har de beste personlighetsmessige an-legg for å utøve effektiv ledelse. For hvem tror du skårer best av ledere i offentlig og privat sektor? Kvinner og menn?

Toppidretten har spesialisert seg på å dyrke frem ekstraordinære prestasjoner. Vi ser på hva næringslivet kan lære av toppidretten. Det handler først og fremst om å bygge en kultur og systematikk for små forbedringer hos de mange ansatte.

Organisasjoner er i stadig endring. Det er ikke alltid like enkelt å få de ansatte med seg på å gjøre nødvendige endringer. Mange av de som går gjennom endringsprosesser, kjen-ner dette på kroppen. Endringsledelse er et hovedtema i denne utgaven av BI Leadership Magazine.

Det andre hovedtemaet i denne utgaven av BI Leadership Magazine er knyttet til effektiv ledelse av prosjekter. Vi kan også presentere utvalgte perspektiver på etikk og ledelse,

som er temaer som spiller en stadig mer sen-tral rolle i næringslivet og i offentlige virk-somheter.

Våre forskere og eksperter har en solid kom-petanse på ledelse og organisasjonsadferd, prosjektledelse og teameffektivitet, orga-nisasjonsendring og - utvikling, og kunn-skapsledelse. Vi er opptatt både av den enkelte medarbeider i organisasjonen, grup-per og team, samt organisasjonen som hel-het. Utvalget av artikler i dette magasinet gjenspeiler noe av bredden og mangfoldet i forskningen vår.

Felles for alle våre fagretninger er et fokus på hva som fostrer gode arbeidsforhold, ef-fektive arbeidsprosesser og innovative og bærekraftige bedrifter.

Hva er de viktigste utfordringene i din or-ganisasjon? Kanskje kan vi gå sammen om å finne frem til gode forskningsbaserte svar. Jeg ser frem til å høre fra deg!

God lesing!

Astrid M. Richardsen, PhDProfessorLeder Institutt for ledelse og organisasjonHandelshøyskolen BI

BI Leadership Magazine 2013/14


3

Innhold:LEDERSKAP

Personlighet til å lede _______________________________________________________ 4

Punished for withholding knowledge __________________________________________ 6

PRESTASJONSLEDELSE

Hva næringslivet kan lære av toppidretten _____________________________________ 8

Gi- eller ta-kultur? __________________________________________________________ 10

ENDRINGSLEDELSE

Kunsten å gi medarbeidere makt ______________________________________________ 12

Endre for å forbli den samme ________________________________________________ 14

Mellomlederne som endringsagenter _________________________________________ 16

Når ansatte ikke vil endre seg ________________________________________________ 18

PROSJEKTLEDELSE

Ledelse av virtuelle team ___________________________________________________ 20

The Boiled Frog Syndrome in Project Management ______________________________ 22

Prosjekteieren bidrar til suksess _______________________________________________ 24

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)

Competency models at work _________________________________________________ 26

ETIKK OG LEDELSE

Hva vi kan lære av Island ____________________________________________________ 28

Slik forsvares hvitsnippene ___________________________________________________ 30

BI Leadership Magazine – 2013/14 utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot,

Avdeling for kommunikasjon, forskningsformidling og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI.E-post: [email protected] Telefon/sms: +47 46 41 02 30

NYTENKENDE OFFENTLIGE LEDEREInteressant nok, og kanskje ikke helt i sam-svar med gamle stereotypier, har ledere i offentlig sektor høyere skår både på nytenk-ning, støtte og målrettet grundighet enn sine kollegaer i privat sektor. Finner vi egentlig de beste lederne i offentlig sektor?

Videre fant vi at toppledere har større po-tensial for både nytenkning og systematisk og målrettet atferd i lederrollen sammenlik-net med ledere på andre nivåer i organisa-sjonen.

MOTIVERT FOR JOBBENI undersøkelsen fant vi også sammenhenger mellom lederes personlighet og deres grad av ytre og indre motivasjon for lederjobben.

Resultatene viser at høye verdier på de fem trekkene i fem faktor modellen er forbundet med indre motivasjon. Indre motivasjon er et uttrykk for en genuin interesse for arbeidet, opplevd mening med arbeidet og opplevelse

av selvstendighet. Den grunnleggende per-sonlige kompetansen for lederjobben ser ut til å ligge til grunn for den gunstige leder-motivasjonen.

I delvis motsetning til indre motivasjon så er ytre motivasjon en form for motivasjon hvor vi f.eks. opplever at arbeidet er styrt av ytre belønninger. I forskning har man gjen-nomgående funnet at slike former for moti-vasjon i beste fall har effekt på enklere og gjerne rutinepregede oppgaver. Og vi frem-hever at ledere normalt ikke har en enkel, rutinepreget jobb.

Vi finner at ytre motivasjon har sammen-heng med lav følelsesmessig stabilitet, lav omgjengelighet og lav planmessighet. Altså, ledere som har vansker med å takle press, som har lavere tendens til å støtte og som er mindre grundige og målrettede, oppga at de hadde høyere nivåer av ytre motivasjon i jobben.

SE ETTER PERSONLIGHETENHovedkonklusjonen er at man bør legge vekt på personlighet i lederansettelser og at personlighet bør være et bevisstgjørings-grunnlag i lederutvikling. Selv om det ikke er enkelt å endre personlighet kan man likevel endre atferd, noe som nok er viktig for en del ledere.

REFERANSE:Martinsen, Øyvind og Lars Glasø (2013): Personlighet og ledelse. I R. Rønning, W. Brochs- Haukedal, L. Glasø, & S. B. Matthie-sen (red.). Livet som leder. Lederundersøkel-sen 3.0 (s.47-72). Fagbokforlaget: Bergen.

Finner vi de beste lederne i offentlig sektor? Har kvinnelige ledere bedre personlighets-messige anlegg for ledelse enn sine mannlige kolleger?

Våre analyser av en omfattende undersø-kelse blant norske ledere kan tyde på det. Undersøkelsen har blant annet målt person-lighetstrekk ved norske ledere, arbeidsmoti-vasjon og organisasjonsforpliktelse.

Mer enn 2900 ledere avga komplette svar hvor personlighetsmålingene inngikk. Av disse var det mer enn 900 kvinner, mer enn 900 var toppledere og nær 900 kom fra of-fentlig sektor.

Undersøkelsen bygger på anerkjent teori om menneskets personlighet som beskriver personlighet som stabile tendenser til tenk-ning, følelser og atferd når vi har handlings-rom. De siste tretti års forskning har slått fast at en nyttig måte å beskrive personlighet på, er gjennom den såkalte fem faktormodellen.

De fem sentrale trekkene er følelsesmessig stabilitet, ekstraversjon, åpenhet for nye er-faringer, omgjengelighet og planmessighet.

EFFEKTIVE LEDEREDe siste ti års forskning har konkludert med at personlighet har nesten like stor betydning som intelligens for folks evne til å utføre sine arbeidsoppgaver på en effektiv måte. Person-lighet har imidlertid større betydning for le-delse enn for utøvelse av mange andre yrker.

For ledere innebærer de fem trekkene basert på teorien:• Evne til å tåle press og stress i jobben

(følelsesmessig stabilitet).• Evne til å ta initiativ, å være tydelig og

kommunikativ (ekstraversjon).• Evne til nytenkning, nysgjerrighet og visjon

(åpenhet for nye erfaringer).• Evne til å støtte, imøtekomme og inkludere

medarbeidere (omgjengelighet).• Evne til å sette mål, være grundig og å

følge opp (planmessighet).

De dyktigste lederne oppnår høye verdier på alle de fem trekkene, viser internasjonale forskningsstudier.

KVINNER SKÅRER HØYESTNår vi analyserer personlighetstrekkene til de mer enn 2900 norske lederne som undersøk-elsen omfatter, finner vi en del interessante sammenhenger.

Kvinnelige ledere oppnår høyere verdier enn menn på fire av de fem personlighetstrek-kene som er målt. Resultatene antyder derfor at kvinner har noe bedre personlighetsmessige anlegg for ledelse enn sine mannlige kollegaer når det gjelder tydelighet, nytenkning, støtte og målrettet grundighet.

Undersøkelsen indikerer samtidig at kvin-nelige ledere har en noe sterkere tendens til å bekymre seg. Det kan være legitimt å spørre om kvinner er mer velfungerende i lederrol-len enn sine mannlige kollegaer?

BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014

PERSONLIGHET til å lede

4 5

Ledere i offentlig sektor skårer høyere på nytenkning, målrettet grundighet og evnen til å støtte enn sine kolleger i næringslivet. Kvinnelige ledere har bedre personlighets-messige anlegg for ledelse enn mannlige ledere.Det viser en omfattende studie blant 2900 norske ledere.

Professor Øyvind L. Martinsen og professor Lars GlasøE-post: [email protected]

The very actions deemed by knowledge hiders as self-protective backfire in undermi-ning their own creativity. Knowledge hiders should thus reconsider and be careful about hiding knowledge from their coworkers be-cause as our two studies have shown, what goes around comes around. Employees who intentionally hide more knowledge seem bound to receive such selfish behavior in return from their co-workers, which will ul-timately hurt them and decrease their crea-tivity. This could also be described using the metaphor of “shooting yourself in the foot.”

WHAT CAN THE MANAGERS DO ABOUT IT?Luckily, a lot! The effects of knowledge hi-ding are contingent on the motivational climate; the extant criteria of success and failure in the work environment. By affec-ting the social exchange patterns among exchange partners, negative effects of hi-ding knowledge on one’s own creativity are enhanced in a performance climate and at-tenuated in a mastery climate.

Employees who are placed in a motiva-

tional climate characterized by social com-parison and intra-team competition (i.e., performance climate) become motivated to impair the progress of others. They reci-procate in response to knowledge hiding in order to gain some competitive advantage for them, thereby hurting the initial know-ledge hider’s creativity. If this is an ongoing process over time, a vicious circle of distrust may be created, resulting in catastrophic consequences for the company as a whole in terms of creativity. Providing incentives for employees to “betray” their coworkers (i.e., inducing only a performance climate) should thus be avoided.

On the other hand, when placed in a motivational climate that values employees’ efforts, self-development, cooperation, and learning (i.e., mastery climate), employees view reciprocal knowledge hiding as a de-structive behavior that impedes the mutual benefit of knowledge exchange and creati-vity in their work group.

Mastery climate prevents reciprocal dis-trust to occur by facilitating more con-

structive exchange relationships among coworkers, thereby preventing negative actions from resulting in negative consequ-ences. Creativity costs that the knowledge hider faces are thus more pronounced within a performance climate and attenuated within a mastery climate.

REFERENCES:Connelly, Catherine, Zweig, David, Webster, Jane, & Trougakos, John P. (2012). Know-ledge hiding in organizations. Journal of Or-ganizational Behavior, 33, 64-88

Černe, Matej, Nerstad, Christina G. L., Dysvik, Anders, Škerlavaj, Miha. What goes around comes around: knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Aca-demy of Management Journal, forthcoming, doi: 10.5465/amj.2012.0122.

In increasingly dynamic and uncertain work environments, organizations depend on creative ideas from employees. Creativity is a fundamental driver that serves as a basis for individuals, groups, and organizations to pursue innovative efforts. We know that knowledge sharing among coworkers enhan-ces individual (and group) creative behavior and performance. Knowledge hiding, on the other hand, is one of the organizational misbehaviors or deviant behaviors. It repre-sents an intentional attempt to conceal or to withhold knowledge that others have requ-ested

HIDING KNOWLEDGE FROM COWORKERSKnowledge hiding is different from a lack of knowledge sharing because in addition to the omission of knowledge sharing, it also incorporates an explicit intent to withhold knowledge that someone else has requested. Analogous to the fact that knowledge sha-ring enhances the creativity of coworkers, intentionally hiding knowledge inhibits the creativity of coworkers. But what are the ef-fects of knowledge hiding on creativity of

the very same individual who hides know-ledge?

A recent multilevel field study (Černe, Ner-stad, Dysvik, & Škerlavaj, 2013), of 240 em-ployees in two Slovenian companies, nested into 34 groups (each with its own supervi-sor), revealed a negative relationship bet-ween knowledge hiding and the knowledge hider’s creativity.

An experimental study within the same research project replicated, validated and generalized these findings on 132 undergra-duate students. Our research helps to explain why many creative initiatives in work orga-nizations fail and what management can do about it.

TRIGGER A DISTRUST LOOPThe study found that when employees hide knowledge, they trigger a reciprocal distrust loop in which coworkers are unwilling to share knowledge with them.

In plain terms, when employee A inten-tionally hides knowledge from employee B

(who has requested it and is hence aware of the fact that hiding has occurred), this backfires on employee A. When person B perceives negative behavior or misbehavior, he or she develops a basic mindset of dis-trust—that is, a lack of confidence in person A and/or a concern that person A may act to harm him or her. Due to the distrust created, employee B wants to retaliate and also hides knowledge from employee A. This, in turn, inhibits the creativity of the initial know-ledge hider (employee A – 1st individual – Figure 1).

Figure: Reciprocal distrust loop illustrating how knowledge hiding diminishes creativity of the knowledge hider


Punished for WITHHOLDING

knowledge

6 7

Knowledge hiding prevents colleagues from generating crea-tive ideas, but it also has negative consequences for the crea-tivity of the knowledge hider him/herself.

Assistant Professor Matej Černe (University of Ljubljana), Associate Professor Christina Nerstad, Professor Anders Dysvik and Associate Professor Miha Škerlavaj. Email: [email protected]

Perceived

1st individual 2nd individualKnowledge

hiding

Dininished creativity

Distrust

Reciprocated knowledge

En vandrehistorie forteller at fiolinisten Arve Tellefsen bivånet Nils Arne Eggen trene Rosenborg-spillerne på hjørnespark. En av spillerne sparket gjentatte ganger ballen mot en annen som skulle nikke ballen i mål. Men han som la innlegget, bommet ofte på hode-spilleren og hodespilleren bommet på målet. Tellefsen bemerket da at de ikke trente, men spilte.

Selv skilte Tellefsen mellom trening på vanskelige passasjer og grep i et stykke, og selve framføringen av musikkstykker, som var prestasjonen. Altså burde treningen være at den som slår hjørnespark trener på å treffe et punkt – som i spillet skal være hodespil-leren. Og hodespilleren skal trene på å nikke inn i rett høyde og retning. Og så videre. Hel-heten brytes ned til enkeltdeler som – når de beherskes – gjør sjansene for å lykkes bedre. Det høres kanskje logisk ut, men denne for-men for utviklingsmetodikk praktiseres dess-verre i for liten grad i næringslivet.

MOTIVERTE MEDARBEIDEREVanlige argumentet mot overføringsverdier mellom idrett og næringsliv er at medar-beidere ikke er tilstrekkelig motivert, og at

næringslivet – i motsetning til idretten – kon-kurrerer hele tiden og derfor ikke har tid til å trene. Motivasjonen hos en vanlig medar-beider skiller seg utvilsomt betydelig fra en Petter Northug.

Nyere forskning fra arbeidslivet viser at vanlige medarbeidere ofte lar seg motivere for utvikling når det legges til rette for det. At ledere og medarbeidere ikke har tid til tre-ning, må imidlertid hvile på en misforståelse av forholdet mellom trening og konkurranse i både idrett og næringsliv.

I toppidretten må trening skje med samme konsentrasjon som i konkurranse. På samme måte skal trening i næringslivet ikke ta fokus bort fra det daglige arbeidet, men gi økt fokus og konsentrasjon om prioriterte del-prosesser som øker kapasiteten for resultat-forbedringer.

Prestasjonsledelse som bygger kultur og systematikk for manges forbedring gjennom mange små skritt kan skape ekstraordinære resultatforbedringer.

REFERANSER:Andersen, S.S. (2012) “Olympiatoppen in the Norwegian sport cluster”, i Andersen, S.S. og Ronglan, L.T. (red) Nordic elite sport. Same ambitions, different tracks. Oslo: Uni-versitetsforlaget.Andersen, S.S. og Sæther, Ø. (2008) “How to achieve extraordinary results with all employees: mobilizing competence for per-formance”. HRM performance. Personal-führung 11/2008.Sonnentag, S. og Frese, M. (2002) “Perfor-mance concepts and performance theory”, I Sonnentag, S. (red.) Psychological manage-ment and individual performance. London: John Wiley and Son.

Prestasjonsledelse i organisasjoner: http://www.bi.no/kurs-og-programmer/ p r e s t a s j o n e r - i - o r g a n i s a s j o n e r / Presentasjon av Executive Master of Mana-gement program.

Prestasjonsledelse – eller prestasjonsmana-gement – er på moten. I managementlitte-raturen har det en lang historie; med røtter i et regnskaps- og kontrollperspektiv som kaster lange skygger. Stikkord er ambisiøse mål og tydelige prestasjonsmål, som grunn-lag for belønningssystemer der de beste løftes fram.

Forskning har imidlertid vist det kan være store utfordringer knyttet til å identifisere presise nøkkelindikatorer for det som skal måles, som betegnes som “Key Performance Indicators” (KPI’er). Det koster også mye å innføre, følge opp og foreta de nødvendige justeringer av slike målesystemer.

POTENSIAL FOR EKSTRA- ORDINÆRE RESULTATERPrestasjonsledelse blir lett et spørsmål om forvaltning av et system for måling og beløn-ning. Begrepet prestasjonsledelse kan imid-lertid også romme noe mer, et menneskesyn som vektlegger potensialet for utvikling, overskridelse og ekstraordinære resultater.

Et slikt perspektiv kommer tydeligst til ut-trykk i toppidretten. Kan næringslivets ledere

lære av toppidretten? Eller er toppidretten for spesiell?

Svaret avhenger av hvilke sider ved topp-idretten som trekkes frem, men mye tyder på at næringslivet kan ha nytte av å ta inn over seg noen hovedinnsikter fra toppidretten.

Næringslivets, og også offentlig sektors, opptatthet av nøkkelindikatorer for presta-sjoner og sluttresultat balanseres ofte ikke med tilsvarende fokus og systematikk knyt-tet til oppfølging av de prosessene som ska-per resultatene.

PÅVIRKE ATFERDEN BAK PRESTASJONERDet er slett ikke gitt at mer presise resultat-mål og graderte belønningssystemer skaper utvikling. Usain Bolts resultater på 100 meter måles i hundredeler, men det er ikke nøyak-tig prestasjonsmåling som driver fram resul-tatforbedring.

I toppidretten er man derimot tydelig på at prestasjonsledelse dreier seg om å påvirke atferden bak prestasjonen.

Gjennom målrettet og systematisk ut-viklingsarbeid bygges kapasitet for ekstra- ordinære resultater. Ikke alle kan bli verdens-mestre, men svært mange har potensiale og interesse for utvikling.

For å lykkes, må utviklingsarbeid være gjenstand for kontinuerlig evaluering – der forventningene testes – og om nødvendig justeres underveis. Det krever presise må-leindikatorer knyttet til utvikling, men de må forankres i forståelsen av de konkrete prosesser man arbeider med. Det må være en sammenheng mellom resultatmål for organisasjonen og for hver enkelt medarbei-ders trenings- og utviklingsmål. Det krever lederinvolvering, og en god forståelse av nøkkelelementene i prosesser som fører fram til ekstraordinære prestasjoner.

BEDRE SJANSER TIL Å LYKKESAnalyse av verdiskapende prosesser står rimeligvis sentralt i næringslivet. I norsk topp- idrett omtales dette ofte som faktorisering. Sammensatte prosesser brytes opp i delpro-sesser på en måte som gir økt fokus og prio-ritert oppfølging av utviklingsarbeid.


Hva næringslivet kan lære av

TOPPIDRETTEN

8 9

Prestasjonsledelse som bygger kultur og systematikk for ansattes forbedring gjennom mange små skritt, kan skape ekstraordinære resultatforbedringer. Professor Svein S. Andersen

E-post: [email protected]

Medarbeidere i en gi-kultur er i større grad preget av ”kall” og indre belønninger. Med-arbeiderne setter pris på frihet og selvledelse, læring og mestringstro, samt å jobbe for noe som er større enn de selv.

De fleste team og grupper har en blan-dingskultur der medarbeidere både gir og tar. Det finnes få gode eksempler på en ren gi-kultur eller det vi kunne kalle en coaching-kultur.

SKAP EN GI-KULTURÅ utvikle en gi-kultur er mulig. Coaching og mentoring er en læringsstrategi som består av tre deler:1. Systematisk metode: Medarbeiderne

involveres og det utvikles et forpliktende eierskap. Metoden innebærer fire spørs-mål: Hvor er vi? Hva vil vi? Hvordan skal vi komme dit? Hvilke krefter hindrer oss? Den største utfordringen er at de som gir, blir utnyttet av dem som tar. Dersom gi-vere gir tilbakemelding og er tydelige, kan de som tar, få større selvinnsikt. Fungerer

ikke dette, må det brukes andre tiltak, for eksempel at de som gir, gjør seg mindre tilgjengelige.

2. Stor verktøykasse: For å utvikle kultur og prestasjon i en avdeling, trengs det konkrete verktøy. Det kan være aktiv lyt-ting; forløsende spørsmål, stressmestring, konfliktbehandling, delegering og person-lig effektivitet. Andre verktøy er positive følelser som glede, optimisme, stolthet og mestringstro. Det er sammenheng mellom positive følelser og bedre helse, mindre stress, lavere sykefravær og prestasjoner generelt.

3. Positivt menneskesyn: Individet har store ressurser, men trenger hjelp for å kunne utvikle sitt potensial. Det er imidlertid ikke tilstrekkelig å bruke verktøy som delege-ring, ros og anerkjennelse. En coachende leder kjenner sine medarbeidere. Han eller hun kan bygge på medarbeidernes styrker.

Karaktertrekk som mot, selvdisiplin, klok-skap, helhetstenkning og snillhet må utvi-kles. Likevel må det ikke legges ensidig vekt

på å fremme en enkelt eller noen få verdier. Filosofen Aristoteles var opptatt av balanse: Vi skal være modige, ikke dumdristige eller feige.

Medarbeidere ønsker ikke å bli endret, men de kan gjerne endre seg. Coaching og mentoring innebærer en læreprosess med vekt på involvering, eierskap og forpliktelse. Prosessen kan danne fundamentet for en gi-kultur. Ledere og medarbeidere kan utvikle karaktertrekk som selvinnsikt, klokskap og det å være snill. De som tar, kan bli ledere og medarbeidere som ønsker å gi.

REFERANSER:Morten Emil Berg og Jan Terje Karlsen: An evaluation of management training and co-aching.Journal of Workplace Learning. Vo-lume 24, Issue 3 Adam Grant: The company of givers and ta-kers. Harvard Business Review. April 2013

Hva karakteriserer grupper og avdelinger som presterer på høyt nivå?

Tradisjonell teori har flere svar: Sterk og tydelig ledelse. Klar og meningsfull visjon. Presise roller og ansvarsområder. Motivasjon og anerkjennelse.

Dette er ikke nok. Adam Grant har fun-net et enkelt og overraskende svar: I frem-ragende grupper og avdelinger finnes det en gi-kultur. Medlemmene i de aller beste team og grupper bruker mye tid på å være coach, mentor og lærere for hverandre.

GI-KULTURENEn gi-kultur medfører at medlemmene hjel-per hverandre, deler kunnskap og gir råd, uten at man forventer noe tilbake.

Coaching er å stille de forløsende spørsmål, lytte aktivt og gi tilbakemelding. Mentoring er å gi gode råd. Rollene utfyller hverandre og bygger tillit, åpenhet og gode relasjoner

Organisasjonen tjener stort på at medar-beidere utveksler kunnskap og ferdigheter.

Dette gjør det lettere å løse problemer og arbeide raskere. Avdelingen blir bedre ko-ordinert og sammensveiset. Ekspertise blir overført fra dem som kan til dem som ikke kan. Medlemmene hjelper hverandre med å løse oppgaver når noen har for mye å gjøre. Løsninger blir levert i rett tid og kundene føler at deres prosjekter har organisasjonens fulle oppmerksomhet.

TA-KULTURENHva karakteriserer en ta-kultur? Normen er å få mest mulig fra andre, uten å gi noe igjen. Kollegaer kan hjelpe hverandre, men kun når den personlige fordelen over-stiger ulempene. Kollegaer har lett for å ta æren for andres suksess og snakker om ”jeg og meg” fremfor ”vi og oss”. Folk har en ten-dens til å smiske oppover og sparke nedover. De har lett for å snakke nedsettende om sine kollegaer og være uærlige.

I en ta-kultur er man opptatt av egen kar-riere, makt og materielle behov.


GI- eller TA-kultur?

10 11

Høyprestasjonsgrupper kjennetegnes av en gi-kultur der kolleger deler kunnskap og hjelper hverandre.

Professor Jan Terje Karlsen og førstelektor Morten Emil BergE-post: [email protected]

2. Gap mellom hvordan medarbeidere opple-ver praksis og hva de hadde forventet seg.

3. Gap mellom hvordan lederne oppfattet medarbeidernes forventninger og hvordan de opplever sin egen praksis.

4. Ulike oppfatninger blant ledere og medar-beidere om hvordan de oppfatter proses-sen.

– Gap i forventninger og oppfatninger av prosessen er ikke produktivt. Jo større avstand det er mellom lederes og medarbei-deres vurderinger, jo vanskeligere er det å kunne forutsi hvordan den andre parten vil oppføre seg, fremholder Humborstad.

Studien viser at medarbeidere som opp-lever at prosessen med å gi ansatte med-bestemmelse ikke svarer til forventningene, reagerer med skuffelse. Det resulterer i lavere jobbtilfredshet og også mindre opplevelse av å kunne ta ansvar for egen arbeidssituasjon.

Humborstad har sammen med professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI gjen-nomført en undersøkelse blant 1000 ansatte i Norsk Hydro som en del av studien.

RÅD TIL LEDEREHumborstad har med bakgrunn i sin doktor-gradsstudie utarbeidet praktiske råd til ledere om hva de kan gjøre for å redusere gapene i oppfatninger og forventninger mellom le-dere og medarbeidere:

– Vær oppmerksom på medarbeidernes forventninger. Studien viser at det er stor forskjell på hvordan prosessen forløper av-hengig av om ledere er oppmerksom på medarbeidernes forventninger eller ikke. Dersom medarbeiderne oppfatter at deres forventninger mistolkes, kan det gi negative utslag i holdninger til jobben.

– Vær påpasselig med at arbeidet med å gi medarbeidere medbestemmelse står i stil med forventingene. Hvis ikke leveransen er i tråd med forventningene, vil medarbeidere oppleve skuffelse som gir lavere tilfredshet.

– Sørg for at ledere og medarbeidere er avhengige av hverandre når de løser oppga-ver. Tradisjonelt har arbeidet med å gi med-bestemmelse til ansatte vært sett på som en overnfra-og-ned-prosess.

Humborstad påviser at medarbeidere ikke er passive. De inntar en aktiv rolle for å få til endring når det oppstår forventningsgap. Men det avhenger av at ledere og medarbei-dere jobber tett sammen om oppgavene.

– Legg til rette for at medarbeiderne opp-lever mestringstro. Studien viser at medarbei-dere med høy grad av mestringstro blir mer proaktive i å håndtere ulike forventninger mellom ledere og medarbeidere. Ledere kan oppmuntre til mestringstro gjennom positive tilbakemelding og gjennom å skape et mest-ringsklima.

REFERANSE:Sut I Wong Humborstad: Congruence in Em-powerment Expectations. On subordinates’ responses to disconfirmed experiences and to leaders’ unawareness of their empowerment expectations, Series of Dissertation 1/2013. BI Norwegian Business School.Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskom-munikasjon ved Handelshøyskolen BI.

Når endringene i omgivelsene skjer stadig raskere, blir det viktigere for bedrifter og andre organisasjoner å ha medarbeidere som er i stand til å ta ansvar for sin egen arbeidssituasjon.

For å oppnå det, må virksomheten gi sine medarbeidere makt og mulighet til å være med på å bestemme hvordan jobben skal gjøres. Medarbeidere som hele tiden blir for-talt hva de skal gjøre, kommer sjelden opp med ideer som kan gi nødvendig innovasjon. Organisasjoner er avhengige av kreativitet og innovasjon for å overleve. Da trenger de medarbeidere som kan tenke utenfor boksen og som oppmuntres til å gjøre det.

VINN-VINN FOR BEGGE PARTERMedarbeidere som får ansvar for egen arbeidssituasjon, opplever jobben mer meningsfull.

– De føler eierskap til egen jobb. De bryr seg, og de vil anstrenge seg med. De opp-lever økt tilfredshet med jobben, sier Sut I Wong Humborstad ved Handelshøyskolen BI.

Å gi medarbeidere makt og innflytelse over egen arbeidssituasjon, vil altså være en fordel både for medarbeideren og for bedrif-ten. – Hvilken organisasjon vil ikke ha medar-beidere som gjør det beste de kan? utfordrer Humborstad.

Det viser seg at det ikke alltid er så lett for organisasjoner i praksis å overføre ansvar og medbestemmelse til sine medarbeidere. For å lykkes, må både ledere og medarbeidere involveres i prosessen. – Vi må lytte til både ledere og medarbeidere for å forstå hele bil-det, understreker organisasjonsforskeren.

FIRE BARRIERERHumborstad har i sitt doktorgradsprosjekt identifisert fire mulige gap i forventninger til og oppfatninger hos ledere og medarbeidere av prosessen med å gi ansatte medbestem-melse.

Dette representerer potensielle barrierer for å lykkes med å gi ansatte økt innflytelse over egen arbeidssituasjon:1. Ulike rolleforventninger fra ledere og med-

arbeidere til prosessen.


Kunsten å gi medarbeidere MAKT

12 13

Medarbeidere er best når de opplever eierskap til jobben sin. Men, ledere møter flere barrierer når de

vil gi ansatte økt innflytelse over egen jobbsituasjon. Sut I Wong HumborstadE-post: [email protected]

bake med en bedre sak. Igjen og igjen.• Levende kultur. Langsiktigheten er viktig.

Den nyansatte (svennen) går i lære hos sjefen og lærer håndverket fra grunnen og blir samtidig gjort grundig kjent med historien. Akkumulert kunnskap gjøres tilgjengelig for neste generasjon gjennom formelle mekanismer. Men først og fremst fordi den erfares. Her er det en levende dobbelthet. En læres opp i å tro på den akkumulerte erfaringen, samtidig som de skal stille seg kritiske til om den er relevant for den aktuelle situasjonen.

Samlet har disse karaktertrekkene hjul-pet virksomheten til hele tiden å gjøre ”det samme”. Organisasjonskultur er ofte konser-vativ og endringsfiendtlig. Den er selve grun-nen til at en regner krise eller ”urgency” som en forutsetning for å få til endring.

Fortolkningen er imidlertid at disse karak-tertrekkene har brynet bedriftens fortidige erfaring mot nåtidige behov. Historisk og

erfaringsbaserte forståelsesrammer (frames) har blitt balansert mot å se hendelser og utvikling (”cues”) med nye øyne. Det har bidratt til kontinuerlig fornyelse tilpasset oppgave, misjon og mål.

ROBUST OG VANSKELIG Å KOPIEREStudien tyder at dette har vært funksjons-måte i generasjoner. Dataene reflekter erfa-ring mer enn 60 år tilbake. Karaktertrekkene har preget handlemåter og stadig blitt gjen-skapt. Dette indikerer organisasjonskulturens betydning og at den kan være endringsori-entert. Og det viser sammenhengen mellom kultur (som ”sensemaking”) læring og end-ring i organisasjoner.

Men dette er ikke fire punkter andre virk-somheter bare kan kopiere. Karaktertrekkene har ”grodd” og blitt pleid underveis. Og det er slett ikke sikkert de hadde virket like godt andre steder.

REFERANSE:Colville, Ian, Bjørn Hennestad og Kristoffer Thoner (2013): Organizing, changing and learning: A sensemaking perspective on an ongoing ’soap story’. Management Learning. Published online 11 February 2013. DOI: 10.1177/1350507612473710Gjemdal, A. En suksessrik såpehistorie. Lilleborger´n, juni 2013

Endring er tidens omkved. Vi vet at det er vanskelig å få til endringer. Konsulentsel-skapet McKinsey sier at 70 prosent av alle endringsprosesser feiler. ”The more things change, the more they stay the same,” heter det. Ordtaket brukes for å illustrere at når vi tror vi gjør ting på nye måter, gjør vi ofte bare mer av det samme. Derfor fordrer reell endring en ”revolusjon” for å gjøre noe nytt.

Det er likevel slik at vi må endre oss nett-opp for å kunne fortsette å gjøre det samme. For å kunne fylle den samme misjon eller oppgave, må virksomheter stadig endre seg. Eksterne endringer i marked, teknologi osv må reflekteres internt.

EN LANG SÅPEHISTORIEEt konkret eksempel på en organisasjon som har endret seg for å fortsette med det samme, er Orkla-bedriften Lilleborg som har holdt Norge rent i 180 år. De fleste av oss har vokst opp med varemerker som fortsatt er store eller dominerende i markedet, som

for eksempel Blenda, Zalo, Lano, Krystal og Solidox. Dette er bare noen av Lilleborgs merker som har lykkes med å holde stand mot globalisert konkurranse.

Bedriftens lange, ubrutte historie er i seg selv eksepsjonell. Mer spesielt er dette når det er oppnådd uten store, omfattende, formelle endringsprosesser. Og bedriften fyl-ler fortsatt den samme misjon. Betegnelsen såpehistorie er både bokstavelig og billedlig. Billedlig henspiller det på bedriftens kontinu-erlige forandring. Som i såpeoperaen handler det ikke her om det storslagne episke eller tragiske, men om det hverdagslige – noen ganger spennende, andre ganger mer trivielt.

FIRE KARAKTERTREKKVi har gjennomført en studie som identifi-serer sentrale karaktertrekk ved Lilleborgs leder- og organisasjonskultur:

• Bekymring og tvil: Bekymring og tvil råder og det speides alltid etter ”mørke

skyer i horisonten”. Den gjengse oppfat-ning er at fremgang og suksess er kortva-rig. Det holder bedriften på tå hev, og gjør at den ikke blir selvtilfreds i medgangsti-der. Om det kan høres depressivt ut, heter det at mellom mørke skyer ser en de hvite flekker. Det er ikke passiv bekymring, men konstruktiv bekymring.

• Forbedrings- og kvalitetsorientering: Omkvedet er at ting alltid kan gjøres bedre. Det søkes etter, og gjennomføres kontinuerlige forbedringer. Det er bedre å gjennomføre endringer før en krise krever at du gjør omfattende endringer.

• Ansvarlighet og rasjonalitet. Prinsipiell og analytisk tenking og argumentasjon, grundighet, presisjon og detaljorientering verdsettes. Ikke emosjonelt engasjement. Medarbeidere forventes å argumentere saklig og velbegrunnet for sin sak, og ønske å stå for sin sak. Samtidig må de være forberedt på, og beredt til, å ta i mot kritiske tilbakemeldinger fra alle deler av organisasjonen. For så selv å komme til-


ENDRE for å forbli den SAMME

14 15

Organisasjoner må endre seg hele tiden for å kunne fortsette å gjøre det samme. Det kan vi lære

av Lilleborg, en langvarig norsk såpehistorie. Professor Bjørn W. HennestadE-post: [email protected]

ikke med på beslutninger om hvilke lærings-aktiviteter som skal gjennomføres for å til-føre nødvendig ny kompetanse. Det gjør mellomlederne til endringsmottakere.

Mellomlederne ser ikke den nødvendige sammenheng mellom læringsaktivitetene og organisasjonens mål. De ser heller ikke hvordan måling av antall salg kan gi en “en-dringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende organisasjon”.

Mellomlederne fremstår som budbringere for toppledelsen, og ikke som ledere for sine medarbeidere. Mellomledelsen har nærhet til praksis og kunnskap om hvordan praksis kan endres. Men de gis ikke nødvendig makt til å kommunisere “opp” til toppledelsen og ”ned” til sine medarbeidere som en strategisk ressurs for å finne ut hvordan praksis best kan endres for å nå målet.

LEDERANSVAR I ENDRINGÅ skape mening og å gi mening refererer til de engelske begrepene sensemaking (skape mening) og sensegiving (gi mening). Ar-

beidet med å gi mening vil være politiske prosesser fordi det innebærer beslutninger om aktiviteter og prosesser som skal påvirke medarbeideres mening om endringen. Slik skal det være.

Å delta i begge disse former for menings-prosesser er et lederansvar og det må derfor også være et mellomlederansvar. Like viktig er det at den enkelte leder faktisk skaper me-ning. Det kan gjøre det mulig å endre praksis slik at organisasjonen når sine mål. Det skjer ikke i dette prosjektet.

Konsekvensene blir at medarbeidere ikke vet hvordan de skal endre praksis for å nå målet med endringsprosessen. Medarbei-derne fortsetter med ”business as usual” fordi de mener det er den beste måten å praktisere på.

TRE RÅD FOR Å LYKKESHva blir viktig for å lykkes med endring?1. Toppledelsen må selv skape mening om

hva målet med endringen er, og tilrette-legge for lærings- og treningsaktiviteter

for å gi mening videre til sine mellom-ledere og medarbeidere.

2. Mellomledelsen må være endringsagenter, strategiske ressurser og få tid til å skape mening om endringen, enten de er direkte engasjert i beslutningsprosesser eller ikke. De skal være engasjert og tilrettelegge for læringsaktiviteter for nye kunnskap hos sine medarbeidere.

3. Den enkelte medarbeider må skape me-ning om endringen. Det er bare mulig når læringsaktiviteter tilrettelagt av toppledel-sen og mellomledelse og den nye kunn-skapen som kreves, henger sammen med målet. Gjennom å skape mening vil det enkelte medarbeider selv også kunne ta nødvendig ansvar for endring av etablert praksis. Det er her endringen må skje. Det er her implementering av ny kunnskap må skje. Det er her organisasjonen endres, hvor mellomledelsen i stor grad er nøkke-len til at endringen lykkes.

Endringsprosesser preges i for stor grad av at mellomledelsen er passive endringsmot-takere og ikke aktive endringsformidlere. For å lykkes med endring, må mellomledelsen utnyttes som en strategisk ressurs.

Endringsprosesser forutsetter implemente-ring av ny kunnskap og endring av etablert praksis.

Denne artikkelen presenterer resultater fra et forskningsprosjekt der organisasjonens mål var å “skape en endringsvillig, kunnskap-sintensiv og lærende organisasjon”.

Det ble lagt til rette for trenings- og læ-ringsaktiviteter som skulle resultere i nødven-dig kunnskapsutvikling. Aktivitetene skulle støtte implementering av ny kunnskap og endring av praksis. Hver enkel medarbeider fikk: 1) et større kunnskapsområde å dekke overfor kundene og 2) personlige kunnskaps-mål definert som i antall salg.

SKAPE MENING OG GI MENINGProsjektet identifiserer ulike nivåer i orga-

nisasjonen hvor ny kunnskap skal skape mening for de ansatte. Toppledelse og mel-lomledelse skal i tillegg gi mening gjennom læringsaktiviteter som skal påvirke medarbei-derne i å skape mening om hvordan de skal endre etablert praksis.

Det betyr at ledelsen må engasjere seg i formell og utformell kommunikasjon med kolleger, samle inn informasjon, stille spørs-mål, utveksle erfaringer og historier og der-med engasjere seg i tolkninger, oppfatninger og forventninger om hvordan etablert prak-sis skal endres.

MENING SKAPER MOTIVASJONProsjektet viser at de lederne som selv ska-per nødvendig mening om hva ny kunnskap innebærer, også er mer motivert til å tilret-telegge for læringsaktiviteter. Tilsvarende vil ledere som ikke skaper mening, i større grad forholde seg passive. Dette er ofte tilfellet hos mellomlederne.

Mellomlederne er ikke delaktige i topple-delsenes beslutningsprosesser. De er heller


Mellomlederne som ENDRINGSAGENTER

16 17

Gi mellomlederne makt til å gi og skape mening for nødvendige endringer i organisasjonen. Professor Cathrine Filstad

E-post: [email protected]

Endringsprosesser uten fokus på dem som skal gjennomføre endringene kan gi som resultat manglende forståelse for dette menneskelige perspektivet. De ansattes opp-levelse av og tolkning av situasjonen er ves-entlig. Hvordan endringen tolkes, spiller en viktig rolle for motivasjon og læring. Dette er helt avgjørende for at endring skal kunne skje.

VERKTØY FOR ENDRINGCynthia D. Scott og Dennis T. Jaffe har ut-viklet er verktøy som kan brukes som verk-tøy til å forklare og til å forutse ulike faser i en endringsprosess, Endringskurven (The Change Curve). Hvor lang tid det tar å gjen-nomføre en endringsprosess avhenger av mange faktorer, og det er store individuelle forskjeller.

FIRE FASEREndringskurven deler endringsprosessen i fire faser som beskriver hvordan oppmerk-somheten rettes i ulike retninger gjennom prosessen.

1. Fornektingsfasen: Når en situasjon opp-står, tar det tid før endringen synker inn. Det kan oppstå en form for nummenhet og vi fortsetter som før. Fornektnings- fasen vanskeliggjør framdrift og det opp-står motstand. Det skjer når endringen synker inn og det oppstår frustrasjon, red-sel og usikkerhet. Fokus i denne fasen er knyttet til personlige følger av endringen, med dalende effektivitet som resultat. Denne fasen er i følge Scott & Jaffe uunn-gåelig og det beste organisasjonen kan gjøre er å hjelpe de ansatte over i neste fase.

2. Motstandsfasen: oppstår når den kom-mende endringen fremstår som en realitet.Både fornektingsfasen og motstandsfasen er preget av å kretse rundt fortiden, av det som har vært, mens tredje og fjerde fase kjennetegnes av at blikket vendes fram-over.

3. Utforskningsfasen: Denne fasen repre-senterer positiv energi og kreativitet, men

også en følelse av usikkerhet og stress, uløste spørsmål og manglende struktur.

4. Tilslutningsfasen: Innsatsvilje og forplik-telse tilhører den fjerde fasen med klare mål og forventninger og ansatte som har funnet igjen/forhandlet fram sine roller.

Tilbake til dem organisasjonen ikke tren-ger. Kan det være at organisasjoner ikke har eller ikke bruker kunnskap om hva som skjer ved endringer. Eller settes endringer i gang så sent at det av forretningsmessige hensyn ikke er tid til å ta hensyn til vanlige reaksjo-ner?

I begge tilfeller er det lov til å stille spørs-mål ved om det er ledelsen som har forsømt seg? Organisasjoners yteevne innebærer å se sammenhengen mellom bedriftsøkonomiske fag og atferdsfag, de ansatte motivasjon, evne til læring og ønske om samarbeid.

Ledere som ikke tar hensyn til dette, er kanskje de lederne organisasjonen ikke har bruk for?

Organisasjonsendringer engasjerer. For en tid tilbake ble jeg vitne til en livlig diskusjon om temaet. Det var mange ytringer om ar-beidslivets realiteter og det var etter mitt syn et ensidig fokus på medarbeidere. At endrin-ger er nødvendig, er jeg enig i.

Jeg vil i det følgende konsentrere meg om de medarbeiderne enkelte omtalte som “dem organisasjoner ikke trenger”: Ansatte som er uten vilje til endring og omstilling.

Det finnes mange eksempler på lite vellyk-kede organisasjonsendringer. Nesten daglig rapporteres det i media om ansattes mot-stand mot ulike endringsprosesser. Hvorfor er det slik når det synes å være stor enighet om at endringer må til? Organisasjoner må jo tilpasse seg den virkeligheten de lever i, og ta hensyn til tekniske, økonomiske og markeds-messige rammebetingelser.

GLEMMER DE ANSATTEDet er ledelsens oppgave å analysere situa-sjonen og iverksette endringer. Det er led-

elsens ansvar å forvalte organisasjonens ressurser på en effektiv måte og styre slik at målene nås.

Beslutninger og vurderinger knyttet til organisasjoners yteevne er ofte styrt av inn-tekts- og utgiftssiden, og ofte også vurdert innenfor en relativt kortsiktig tidshorisont. Det er selvfølgelig vesentlig å ta hensyn til disse faktorene.

Men det er også et annet viktig fokus som i praksis er ganske fraværende: De ansatte. Det er tross alt medarbeiderne som skal endre seg og gjøre jobben som kreves for at organisasjonen videreutvikles.

DERFOR MISLYKKES ENDRINGERI mislykkede endringer blir det ofte pekt på at ansatte motsetter seg eller viser liten vilje til endring. Vi hører også forklaringer som peker på dysfunksjonelle organisasjonskultu-rer og maktstrukturer. De ansatte klager ofte på dårlig informasjon, manglende involve-ring og avtalebrudd.


Når ansatte IKKE VIL endre seg

18 19

Når organisasjoner skal omstille, er det medarbeiderne som skal endre seg og gjøre jobben.

Det er det ikke alle ledere som tar hensyn til. Høyskolelektor Cecilie AstingE-post: [email protected]

sett på som årsaken til problemene til virtu-elle team, er det de som ser teknologi som løsningen på de nye utfordringene.

Andre mener at løsningen er å gjeninnføre den ansvarsfulle, sterke lederen, som følger opp relasjoner og kontrollerer handlinger og oppgaver. Utfordringen er at ansatte som er spredt geografisk og kommuniserer virtuelt, har en tendens til å trekke seg unna ved pro-blemer eller velge oppgaver som er nære og mer påtrengende.

Ledere som bruker pisken, forsterker mer enn løser samarbeidsproblemer i virtuelle team. Derfor foreslår andre forskere, inklu-sive undertegnede, at nyere retninger innen ledelsesforskningen som delt ledelse og selvledelse er mer aktuelt. I tråd med et slikt lederperspektiv, foreslås også lederkompe-tanser som nettverksbygging, relasjonsbyg-gende kompetanse og multikulturell ledelse. Det er viktig at ledere av globale virtuelle team har sosial og kulturell intelligens for å håndtere de utfordringene slike team møter.

MØTES ANSIKT TIL ANSIKTEn annen måte å overkomme utfordringene til virtuelle team er å få teamet til å møtes, helst i starten av arbeidsrelasjonen, for å ut-vikle personlige relasjoner, tillit og samhørig-

het. Det er prosjektledere som tar med hele teamet og reiser bort et sted for en kortere tid, spesielt når oppgavene er komplekse og det er behov for å gå dypt inn i det faglige.

Betydningen av å møtes ansikt-til-ansikt og betydningen av stedet en møtes er un-dervurdert i det meste av forskningen på vir-tuelle team. Det er som om fascinasjonen av hva det teknologiske bidrar med, gjør ”det fysiske stedet” overflødig. Nyere perspekti-ver innen organisering og ledelse er opptatt av hvordan de estetiske, følelsesmessige og sanselige aspektene påvirker samarbeid og relasjoner.

Her vil jeg nettopp vektlegge ‘det fysiske stedet’ og opplevelsene rundt det. I møtet med det virtuelle trenger vi ‘det estetiske’ og sanselige. Et konkret forslag til hvordan vi kan møte ledelsesutfordringene til virtu-elle team, er å planlegge og regissere møter ut fra deltagernes kultur og preferanser, så-kalte ‘meningsfulle’ møter. På denne måten vil ledere av virtuelle team kunne skape den rette atmosfæren og basis for relasjonsbyg-ging. Lederen av virtuelle team må derfor på samme måte et virtuelt møte blir planlagt, iscenesette de få ansikt-til-ansikt møtene grundig.

Lederen blir dermed som scenografen på et teater en iscenesetter av estetiske og sanselige opplevelser slik at deltagerne ikke bare blir kjent, men også deler følelsesmessig sterke opplevelser.

REFERANSER:De Paoli, D. , Arge, K. og Hunnes-Blakstad, S. (2013) Creating business value with Open Flexible Office Space, Journal of Real Estate Management.

De Paoli, D. & Ropo, A. (2013) Leadership, virtual team and space. Paper for the Inter-national Studying Leadership Conference 2012, 10-11 December 2012, Perth, Western Australia.De Paoli, D. (2014) The role of meaningful space for virtual work leadership. Kapittel i kommende bok; Ropo, Sauer, De Paoli og Salovaara (2015) Leadership, spaces and organizing. Edward Elgar Publishing.


21

Det er ikke mange år siden team var sy-nonymt med at mennesker møttes ansikt-til-ansikt i møter, var fysisk samlokalisert i avgrensede kontorlokaler og drev med in-tensive teamutviklingsaktiviteter.

I dag er ikke fysisk tilstedeværelse nød-vendig for å samarbeide i team, gruppe eller prosjekt. Moderne informasjons- og telekom-munikasjon gjør det mulig å samle de rette menneskene til å løse arbeidsoppgaver selv om de er spredt geografisk.

Team som i stor grad bruker telekommu-nikasjon, sosiale media, internett, PC-basert kommunikasjon for å kommunisere eller samarbeide betegnes gjerne som virtuelle team.

VANLIGERE Å JOBBE VIRTUELTFremdeles ser vi på virtuelle team som ukon-vensjonelle eller spesielle former for team. Det er i ferd med å endre seg, viser våre in-tervjuer med mellomledere, prosjektledere og ledere. Det har blitt naturlig og utbredt for team å jobbe sammen med støtte av mo-derne teknologi.

Mange kommuniserer virtuelt selv om de sitter i samme by eller organisasjon. Når noen i teamet sitter andre steder, har mange le-

dere funnet ut at det er bedre at alle i teamet kommuniserer gjennom samme kanal, for eksempel ved telefonkonferanse, Skype eller programvare som binder deltagerne sammen.

Det har vært en virtuell dreining av orga-nisasjonslivet og samfunnet de siste 15 årene fordi arbeid skjer til alle døgnets timer og alle tenkelige steder folk befinner seg på; arbeids-kontoret, hos kunder eller samarbeidspart-nere, hjemme, hytta eller på ferie, i reise med fly, tog eller buss og andre offentlige steder.

ØKT LEDERUTFORDRINGIntervjuer med en rekke ledere avdekker at det er mange som er bevisste hvilke spesielle utfordringer det er å lede virtuelle team, men de vet ikke helt hvordan de skal møte disse utfordringene.

En kort oppsummering av 10 års fors-kning på feltet forteller oss at tradisjonelle ledelsesutfordringer med team øker når en jobber virtuelt, spesielt når folk ikke kjenner hverandre.

Mangelen på ansikt-til-ansikt kontakt og en endret måte å samarbeide og ha møter på, fører ofte til dårligere kommunikasjon og relasjonsbygging, mangel på tillit og fel-

les identitet, kulturkollisjon og motsetninger mellom ulike grupper som ikke blir avdekket så lett som når folk møtes fysisk.

Det er fremdeles en del teknologiske pro-blemer som må overvinnes. Ofte er ikke inter-nettoppkoblingen god nok eller deltagerne sliter med å forstå og bruke teknologien. Når avstandene er store, er problemene tids-forskjeller, men også kulturelle og religiøse motsetninger. Ledere mister også mer kon-troll med avstand, fordi de ikke kan lese eller kjenne på kroppen hvor deltagerne ligger an med framgang og oppgaveløsning.

MEN OGSÅ GEVINSTERAv positive effekter med virtuelle møter nev-nes at det blir mer effektive møter, spesielt når det er en klar agenda eller rapportering. Folk snakker mindre. Det som blir sagt, leg-ges bedre merke til.

Moderne teknologi fører til store besparel-ser på reise og andre kostnader. Vi trenger ikke å flytte på oss for å samarbeide. Men det koster på andre måter, i form av lavere motivasjon, mindre samhørighet, lavere tillit og samarbeidsutfordringer i team.

HVORDAN LØSE UTFORDRINGENEDet paradoksale er at mens teknologi blir


Ledelse av VIRTUELLE TEAM

20

Team som skal samarbeide virtuelt, bør finne frem til meningsfulle steder for å møtes ansikt til ansikt,

helst i starten av arbeidsrelasjonen. Førsteamanuensis Donatella De PaoliE-post: [email protected]

not see through the haze of a complex, dy-namic environment that provided little visibi-lity on actual project status and lags between decisions and outcomes. Consequently, they stumbled from decision to decision, even as the problems grew worse.

In particular, their decisions showed two specific patterns of dysfunctionalities. First, team members were unable to interpret ambiguous information. Second, in their at-tempts to fix the project, they were distrac-ted by the ostensible – rather than the real – problem.

Interpreting ambiguity in information. The project team received a continuous stream of information on events that could be classi-fied as being positive or negative to progress in the project. This mix of events led the team to conclude during most meetings that despite the bad news, the project – while delayed – was not in serious trouble. Thus ambiguity in the information stream lulled the team into a false sense of security that was not supported by the data.

Distracted by the ostensible – rather than the real problem. The “real” (or core) problem of staffing should have been the team’s focus throughout the project. However, in most meetings, the team’s attention shifted to other problems because they appeared to be more salient than that of staffing, like pro-blems with the schedule or budget. Instead of solving the underlying staffing problem, the team chose to address other issues as standalone problems. Meanwhile, the un-derlying staffing problem remained unsolved and repeatedly returned with a vengeance. This pattern of getting distracted by the os-tensible problem was repeated until the end of the project.

RECOMMENDATIONS FOR MANA-GERSContemporary project environments such as in TechCo are information-rich, largely because organizations have invested heavily in systems to provide updated information on multiple aspects of a project. This is not an unmitigated blessing. As the TechCar case shows, simply having information available does not ensure that managers see through

the haze. Rather, managers should focus on information that enables better diagnosis.

In project management meetings, mana-gers usually discuss progress or problems that have occurred since the last meeting, i.e., they focus on rates of change or net flows. However, this can be misleading because events have longer-term consequences that linger over time. Over successive periods it becomes increasingly tough to ascertain the overall consequences of events.

Therefore managers should not only con-sider net flows, as in this case, but also how the consequences of events accumulate over time. Furthermore, managers should solve a problem when it is still small instead of re-peatedly using a quick fix which reduces the visibility on the project’s status even more.

REFERENCE: Oorschot, K.E. van, Akkermans, H., Sen-gupta, K., Wassenhove, L. van. 2013. Ana-tomy of a decision trap in complex new product development projects. Academy of Management Journal, 56(1): 285-307.

Implementing complex projects is an impor-tant organizational capability. Such projects constitute the lifeblood of functions such as new product development. However, a sig-nificant number of projects fail, often with disastrous consequences.

For organizations it is therefore important to put in place effective mechanisms for eva-luating projects over their lifespan, revising their scope, or, if necessary, pulling the plug altogether.

TechCar was a major new product de-velopment project inside TechCo, a well-known semiconductor company with strong development capabilities. The objective was to develop a chip to provide functionality to entertainment systems of new-generation cars. An experienced team was in charge of the project. However, the project fell behind on all milestones for progress. After spending 85 weeks and €20 million, TechCo cancelled the project.

THE ROOT CAUSEWhy did it take an experienced team of ma-

nagers so long to realize that the project was doomed? Our analysis shows that the team failed to see through the haze of confusing events, gradually causing the project to get into deep trouble. A metaphor that is often used for the inability of people to react to changes that occur gradually is the boiled frog syndrome. If a frog is placed in boiling water, it will jump out, but if it is placed in cold water that is slowly heated, it will not perceive the danger and will be cooked to death.

The project suffered from one core pro-blem: small but chronic understaffing that persisted over time. Understaffing is ende-mic to project environments because it takes time to hire and assimilate skilled staff, and because of natural attrition. As in many pro-ject environments, managers at TechCar did not do a particularly good job of coping with such delays. Understaffing had the effect of delaying TechCar’s progress repeatedly.

THE PROJECT TEAM’S RESPONSETo address the issue of project delays, TechCar’s managers needed to focus on

the problem of understaffing. But this was not easily rectified. Instead they repeatedly resorted to short-term fixes. One such fix was to accommodate delays by extending the duration of the project’s current stage, while squeezing the time available for imple-menting future stages. By reducing the time available for future stages, they succumbed to the illusion that the project’s official slack was protected, when in fact it was being slowly eroded by the delays.

It was only in week 53 that the team rea-lized that they had run out of slack. At that point they had no choice but to renegotiate with the customer. Our findings provide deeper insight into how, over time, a project management team slowly becomes more and more locked into a failing course of action, like the boiled frog.

SEEING THROUGH THE HAZE IN COMPLEX ENVIRONMENTSWhy did the highly experienced and com-petent team of professionals repeatedly miss the warning signals about the disappearing slack? Our analysis reveals that they could


The BOILED FROG Syndrome

22 23

Why did it take an experienced team of managers so long to realize that a new

product development project was doomed? Associate Professor Kim van OorschotEmail: [email protected]

REFERANSE:Erling S. Andersen: Illuminating the role of the project owner. Interna-tional Journal of Managing Projects in Business. 5 (1), 2012, pp. 67 – 85.

Norsk senter for prosjektledelse har gjennom-ført et forskningsprosjekt som har hatt til opp-gave å belyse forholdet mellom prosjekteieren og prosjektlederen og spesielt se på betydnin-gen av å styrke prosjekteierrollen.

Hvordan er dagens prosjekteiere i Norge? En spørreskjemaundersøkelse ble gjennom-ført blant personer som kjente prosjektene i egen virksomhet godt. Hensikten var å få et bilde av prosjekteieren og forholdet mellom prosjekteieren og prosjektlederen.

SVAKE PROSJEKTEIEREUndersøkelsen avslørte klare svakheter ved prosjekteierne. Mange syntes at prosjekt-eieren hadde dårlig evne til å motivere, kommunisere og utfordre prosjektlederen. Undersøkelsen ga et bilde av prosjekteieren som en noe svak og utydelig leder. Det er prosjektlederne som brenner for prosjektene og driver dem.

Resultatene fra denne undersøkelsen var altså noe deprimerende. Forskningsprosjektet valgte derfor å supplere undersøkelsen med 25 intervjuer med svært erfarne prosjekteiere og prosjektledere. Hensikten var å se om de bekreftet resultatene fra den generelle undersøkelsen.

SAMARBEID AVGJØRENDEDen første undersøkelsen viste at prosjekt-lederen er den dominerende personen i de fleste sammenhenger. Intervjuene med de erfarne prosjekteierne og prosjektlederne av-kreftet ikke dette, men intervjuobjektene la isteden sterk vekt på at de fleste oppgaver krever nært samarbeid mellom de to partene, der hver har sine roller.

Intervjuene viste at disse prosjekteiere og prosjektledere ikke hadde forskjellige prefe-ranser og verdisyn. Her spiller virksomhetens standard for prosjektarbeidet en viktig rolle. En aktiv og levende standard former oppfat-ningen til alle involverte om hva som er sen-tralt i arbeidet. De to partene har forskjellige kunnskaper om prosjektarbeid generelt og om det aktuelle prosjektet, men det ble an-sett som en fordel fordi de kunne supplere hverandre.

Intervjuene viste at gode prosjektbaserte virksomheter med svært erfarne medarbeid-ere ikke ønsket et system der prosjekteieren skal kontrollere hva prosjektlederen gjør. De ønsker en styringsstruktur basert på samar-beid og ansvarsdeling.

TRE SUKSESSKRITERIERGjennom å studere de beste prosjektorient-erte virksomhetene og sammenlikne dem med gjennomsnittsvirksomhetene fikk vi et grunnlag for å utforme hypoteser om hva som gir prosjektsuksess. En spørreskjemaun-dersøkelse ble gjennomført. Skjemaet gikk til mennesker som representerte et bredt utvalg av norske prosjekter.

Undersøkelsen viste at tre faktorer har signifikant innflytelse på prosjektsuksess. Et prosjekt oppnår stor grad av prosjektsuksess når:• Virksomheten har innført en prosjektstand-

ard som følges og som inneholder en klar beskrivelse av prosjekteierrollen.

• Sosialiseringsaktiviteter skjer ved starten av prosjektet og fortsetter utover i prosjektet med prosjekteieren som en engasjert delta-ker.

• Virksomheten har en styringsstruktur som innebærer tett samarbeid mellom prosjekt-eieren og prosjektlederen.

PROSJEKTEIEREN SENTRALVi fant at en virksomhet får større prosjektsuksess når den benytter en prosjektstandard som også beskriver pro-sjekteierrollen. Prosjektledelseslitteraturen er ikke alltid begeistret for at virksomheten skal ha en prosjektstandard. En standard hemmer kreativiteten og øker byråkratiet. Vår undersøkelse viser at fordelene er større enn ulempene.

Sosialiseringsaktiviteter med en deltakende prosjekteier har også positiv effekt på graden av prosjektsuksess. Aktivitetene skaper felles verdisyn hos prosjekteier, prosjektleder og prosjektmedarbeiderne. Personene kan ut fra sine ulike posisjoner vektlegge forskjellige sider ved prosjektet. Gjennom meningsut-veksling skapes forståelse for andres opp-fatninger og forhåpentligvis også konsensus blant deltakerne. Sosialiseringen har også en personorientert side; deltakerne i prosjektet lærer hverandre å kjenne som personer. Det gjør det enklere å ta opp vanskelige saker og gjør antakelig også at prosjektet treffer bedre avgjørelser og oppnår større prosjektsuksess.

En styringsstruktur med tett kontakt mel-lom prosjekteier og prosjektleder har også effekt på prosjektsuksessen. Undersøkelsen viser ikke at prosjekteieren skal spille en svært aktiv rolle, men kontakten må være tett gjennom hele prosjektet, og det må være mulig å ta kontakt når den ene parten føler behov for det.


Prosjekteieren bidrar til SUKSESS

24 25

Det mangler ikke på utdanningstilbud som skal gi oss bedre prosjektledere. Det er langt mindre fokus på prosjekteierens

rolle til tross for at rollen er viktig for prosjektets suksess. Professor emeritus Erling S. AndersenE-post: [email protected]

A competency model is a written and often graphically enhanced description of the knowledge, skills, and abilities desired in a particular work setting. Competency models are increasingly found at the center of elabo-rate human resource (HR) programs and, as such, can be used to facilitate the alignment of several HR practices.

The primary function of a competency model, however, is to influence employees’ strategically aligned behavior by outlining what is expected and rewarded in the orga-nization.

In search of positive employee outcomes Competency models are assumed to gene-rate positive employee outcomes by improv-ing the transparency of organizational goals and performance measures. Yet, the effecti-

veness of competency models in practice has not been sufficiently documented.

In fact, there is reason to believe that competency models could be a source of tension for employees, especially when they lack trust in management’s strategy or do not see how they fit within the competency framework. Further, it has been argued that some individuals could have difficulty coping with the requirement for continual develop-ment and maintaining one’s “employability” in competency-based organizations.

EMPIRICAL INVESTIGATIONSI have completed one of the first empirical investigations of competency model effecti-veness by exploring if employees’ beliefs that their organization’s competency model is re-levant and that they are fairly rewarded for


COMPETENCY models at work

26 27

When employees perceive competency models as strategi-cally and personally relevant and fairly rewarded, the use of competency models was positively related to employees’ experiences of a “social exchange relationship” with the or-ganization and, in turn, work effort as rated by supervisors. PhD Candidate Elizabeth Redmond

Email: [email protected]

behaving in-line with the competency model are important for increasing their positive re-sponses to this HR tool.

In a survey of 278 employees across four Norwegian organizations, I found support that competency models perceived as stra-tegically and personally relevant and fairly rewarded were positively related to super-visor-rated work effort and organizational citizenship behaviors as well as self-rated em-ployability outcomes, including openness to job-related changes and engagement in self-development activities.

Additionally, my findings support that employees who perceive their organization’s competency model to be both strategically and personally relevant and fairly rewarded experience a long-term, trust-based “social

exchange relationship” with the organization, which they reciprocate by increasing their ef-forts to perform well, both in and beyond their assigned work tasks.

ADVICE TO PRACTITIONERSThese findings indicate that employees’ per-ceptions that a competency model is relevant and fairly rewarded are important for increas-ing those work behaviors that are critically im-portant in competency-based organizations.

Research supports that the managers im-plementing competency models (e.g., HR managers, line managers) largely influence employee perceptions of the relevance and fairness of the competency model.

Accordingly, I recommend that sufficient training be provided to those managers who

implement competency models, to inform them of the role they play in fostering em-ployee perceptions of competency model re-levance and fairness, and provide them with the skills necessary to do so effectively.

REFERENCE: Redmond, E. (2012). Competency models at work: the value of perceived relevance and fair rewards for employee outcomes. Human Resource Management. 52(5).

vikende og dårlige personer.• Situasjonsforklaring: Det fantes rammer og

strukturer som muliggjorde urett.

Reaksjonene på Island har til en stor grad vært preget av den første av disse forklarings-typene. I vårt arbeid undersøker vi grunnlaget for å anvende den siste forklarings- typen. I hvilken grad kan trekk ved situasjo-nen som aktørene befant seg i forklare handle- måten deres?

FEM TEKNIKKER FOR MORALSK NØYTRALISERINGDet er i denne sammenhengen vi henter frem begrepet moralsk nøytralisering. Sykes og Matza identifiserte fem teknikker som kan brukes til å overbevise seg selv om at en handling som i utgangspunktet virker urime-lig og urett, likevel er akseptabel:• Benektelse av ansvar• Benektelse av skade• Benektelse av offer• Fordømmelse av fordømmeren• Appell til høyere lojalitet

Nøytralisering hører med under situasjons-

forklaringer, siden det kan være avgjørende for adferd om en praksis foregår i et arbeids-miljø hvor tilløp til nøytralisering blir aksep-tert eller møter motstand. Ytringsklimaet i en organisasjon kan avgjøre om omskrivinger av urett til noe nøytralt og akseptabelt lykkes eller ikke.

NØYTRALISERING PÅ ISLANDI vår studie av rapporten fra Island finner vi en rekke eksempler på at aktørene har be-nyttet seg av nøytraliseringsteknikker. Både finansfolk og politikere benekter ansvar, gjen-nom å påpeke at alt var satt i system, ingen internasjonale organer grep inn og korrigerte adferden, det samme skjedde i andre land, og så videre. Underordnede forteller at de bare gjorde det som sjefene ga dem beskjed om. Det var nytteløst å protestere. I tillegg fantes det en oppfatning av at ingen kom til å ta skade eller bli offer, siden risikoen var spredt tynt utover en hel befolkning. Ingen enkeltindivider ville måtte tåle smellen alene. Kritikere ble møtt med fordømmelse, og en holdning om at de ikke forsto dynamikken i det som skjedde.

Utfallet av studien vår er praktisk relevant for hva som skjer videre på Island. Det hand-ler om å korrigere en tendens til å utestenge personer som handlet urett ikke fordi de er moralsk dårligere enn andre, men fordi nøy-tralisering fikk foregå uimotsagt.

Temaet vårt er også relevant i arbeidet med å forebygge lignende kriser på Island og i andre land. Søkelys på nøytralisering kan gjøre at en lettere gjenkjenner og korrigerer forsøk på å bagatellisere overtramp.

REFERANSE:Øyvind Kvalnes og Salvör Nordal: Moral Neutralization in the Icelandic Financial Cri-sis. Paper presentert på Nordic Academy of Management i Reykjavik I august 2013.

Island var ett av landene som ble hardest rammet av den internasjonale finanskrisen som startet i 2007. I løpet av noen drama-tiske dager i oktober 2008 kollapset landets banksystem. Islendingene kjenner fremdeles etterdønningene av bankenes konkurser og valutaens kraftige verdifall. Rettslige proses-ser mot aktører i politikk og næringsliv er ikke avsluttet.

Under Nordic Academy of Management i Reykjavik i slutten av august 2013 presen-terte vi en moralpsykologisk studie av finans-krisen på Island. Vi har hentet data fra den omfattende offentlige rapporten om årsak-ene til krisen. Den bygger på intervjuer med et stort antall involverte personer.

RETTFERDIGGJØR SEGDet teoretiske grunnlaget for studien vår henter vi fra sosialpsykologi og kriminologi. Sykes og Matza utviklet på 1950-tallet be-grepet moralsk nøytralisering, som de brukte til å drøfte og kategorisere begrunnelser som ungdomskriminelle kom med for å rettfer-diggjøre egne handlinger. Unge mennesker med et kriminelt rulleblad ble betraktet som

moralske avvikere, individer som sto utenfor samfunnets normer og regler.

Sykes og Matza mente derimot at ung-dommene tilsluttet seg alminnelig moral. Gjennom intervjuer kartla forskerne hvordan disse individene gjennom ulike nøytralise-ringsteknikker kunne rettferdiggjøre for seg selv at det var i orden å stjele og rane.

Vi har anlagt et tilsvarende perspektiv på utsagn fra finansielle og politiske aktører som var aktive i forkant av finanskrisen på Island. Også disse er blitt stemplet som spesielt umoralske individer, som en ikke kan stole på i lys av sin deltakelse i prosessene som førte til krisen. En rekke politikere og finansfolk er blitt utstøtt fra det gode selskap, med den begrunnelse at de har vist alvorlig karakter-svakhet.

FORKLARER MORALSK URETTDet er liten tvil om at det ble begått moralsk urett av finansfolk og politikere på Island. I vårt arbeid drøfter vi to alternative forklarin-ger på denne uretten.• Karakterforklaring: Aktørene er moralsk av-


Hva vi kan LÆRE AV Island

28 29

Sentrale aktører på Island benyttet seg av ulike nøytraliseringsteknikker for å rettferdiggjøre moralsk urett. Søkelys på nøytralisering gjør at vi lettere kan gjenkjenne

forsøk på å bagatellisere overtramp.Førsteamanuensis Øyvind Kvalnes ved Handelshøyskolen BI og Salvör Nordal ved Islands universitetE-post: [email protected]

Når toppledere blir dømt for økonomisk kriminalitet, kalles de hvitsnippforbrytere. Deres forsvarere kalles hvitsnippadvokater, som er et innarbeidet begrep på engelsk («white-collar attorneys»).

Professor Petter Gottschalk ved Handels-høyskolen BI har gjennomgått mer enn 300 norske saker om hvitsnittkriminalitet. Han er blant annet opptatt av å undersøke hvordan advokatene forsvarer privilegerte personer som er tiltalt for økonomisk kriminalitet.

Ifølge Gottschalk benytter benytter hvit-snippadvokatene tre strategier i sitt forsvar av klienter.

1. STRATEGISK SUBSTANSFORSVARForsvarsadvokatens motpart er myndighe-tene, som bestemmer om en tiltale skal tas ut. For å unngå tiltalebeslutning, må advoka-ten forsøke å overbevise påtalemyndigheten om at klienten ikke har gjort noe som beret-tiger en tiltale.

Det strategiske spørsmålet for advokaten er hvordan man kan lykkes med å stoppe statsadvokaten fra å gå videre med mistanke til siktelse, eller å gå videre med siktelse til tiltale.

I motsetning til mange andre kriminalsa-ker, begynner dermed hvitsnippadvokatens forsvarsarbeid allerede i de første stadiene av en politietterforskning, når det kanskje bare er tilløp til mistanke om at noe galt kan ha skjedd. Det spiller for hvitsnippadvokaten ingen rolle om klienten faktisk har begått kriminalitet eller ikke.

2. STRATEGISK INFORMASJONS-KONTROLLForsvarere i hvitsnippsaker tar tidlig informa-sjonskontroll. I stedet for å være i den mot-takende enden av dokumentasjon fra politiet og påtalemyndigheten, er advokaten heller i en posisjon til å påvirke og begrense flyten av fakta som skal bli gjenstand for juridisk vur-dering i politiet. Strategisk substansforsvar er


Slik FORSVARES HVITSNIPPENE

30

Advokater som forsvarer hvitsnippforbrytere, benytter seg av tre hovedstrategier i sitt forsvar,

substansforsvar, informasjonskontroll og symbolforsvar. Professor Petter GottschalkE-post: [email protected]


ikke nødvendigvis første forsvarsstrategi i en hvitsnippsak.

Forsvarsadvokatens første mål er å forhindre at politiet får tak i bevis som kan være skade-lig for klienten og forhindre at informasjon blir brukt av etterforsker og aktor til å be-grunne og rettferdiggjøre en formell tiltale.

Det er ikke juridiske argumenter med rettskil-der som er forsvarsadvokatens fokus. Fokus er snarere på å forhindre at politiet får tak i bevis, og forhindre at politiet forstår eventu-elle bevis som de har fått tak i. Det gjelder å stoppe etterforskingen og få saken henlagt. Dette er forsvarsadvokatens strategiske in-formasjonskontroll.

3. STRATEGISK SYMBOLFORSVAR. Et symbol er noe som representerer en idé, en prosess eller en gjenstand. Hensikten med et symbol er å kommunisere mening.

Strategisk symbolforsvar går ut på å kom-

munisere mening gjennom symbolikk. Eksempler kan være forsinkelser, dårlig ar-beidskvalitet eller andre symboler på dårlig politietterforskning. Symbol går på hvilken betydning som kommuniseres utad, altså hvordan forsvaret tolkes av andre, mens substans går på hva forsvaret innebærer innholdsmessig og hvordan de prosessuelle regler blir fulgt.

Det er ikke nødvendigvis hvitsnippadvoka-ten som aktivt oppsøker media for å drive symbolforsvar. Ett av kjennetegnene ved en hvitsnippforbryter er at media er interessert i personen og saken. Hvitsnippforbryteren hadde en sentral posisjon i næringsliv, for-valtning eller politikk. Når personen nå er mistenkt/siktet/tiltalt/dømt for økonomisk kriminalitet, er det interessant for pressen og øvrige media å formidle til sine lesere, lyttere og seere.

Mediestormen kan få ulike utslag. Et mulig utslag er at hvitsnippen etter hvert blir opp-

fattet som offer for en heksejakt. Et motsatt utslag er at man forfølger hvitsnippen så tett at dommeren føler seg presset til å dømme personen. Den privilegerte kriminelle – hvitsnippforbry-teren – har begått økonomisk kriminalitet i tilknytning til sin profesjon. Den kompetente forsvareren – hvitsnippadvokaten – kan bli godt betalt av klienten.

– Hvitsnippadvokaten kan dermed sørge for bedre tilgang til rettssikkerhet og fordeler i rettsprosesser enn den som ikke er like hel-dig stilt, hevder Petter Gottschalk, som er ek-spert på økonomisk kriminalitet i næringsliv og ledelse.

REFERANSE:Petter Gottschalk (2013): ”Hvitsnippadvo-katene: Forsvarere i økokrimsaker”. Krutt forlag.Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forsknings-kommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.

Tryk

k: R

K Gr

afisk

. Des

ign:

Gra

fisk

avde

ling

BI v

/Elis

e M

arth

inse

n

Education

Bi Leadership Magazine 2013 - 2014