Buy and Build – WachstumsstrategienChancen und Herausforderungen

Forum Finance NRW

Köln, 06. Juni 2013Christian Borsi, Partner

Unternehmensprofil

Gründung 2003

Professionals 7

Standort Berlin

Regionalfokus DACH

Zielmärkte international

Branchenfokus IT, Internet & Mobile

Track Record > 400 erfolgreicheProjekte

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Advisory Services

Mergers & Acquisitions

Strategische Beratung, zentrales Projektmanagement und umfassende Begleitungbei M&A-Transaktionen durch branchenerfahrene Senior Advisors.

Beteiligungskapital

Vorbereitung und Begleitung von Kapitalmaßnahmen unter Beteiligung vonVenture Capital- und Private Equity-Gesellschaften oder strategischen Investoren.

Strategic Advisory

Beantwortung strategischer Fragestellungen und umfassende Beratung inVorbereitung mittel- und langfristig geplanter Unternehmenstransaktionen.

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Advisory TeamThomas Schröter, Geschäftsführer

16 Jahre Unternehmer im IT-Bereichmit 80 bzw. 140 Mitarbeitern

Vorstand ICT-Verband Berlin-Brandenburg (SIBB)

Mitglied des Bürgschaftsausschussesder Bürgschaftsbank BerlinBrandenburg

Jannis Friedag, Senior Advisor

Eigene unternehmerische Erfahrungim Bereich IT

Detaillierte Technologie-Kenntnisse Zahlreiche erfolgreich

abgeschlossene Transaktionen

Analyst bei international tätigerCorporate Finance Beratung mitFokus M&A

Begleitung zahlreicher M&A- undVenture Capital-Transaktionen

Seit 2010 bei eventurecatim M&A Team

Matthias Treptow, Partner

7 Jahre Investment Manager ICT imVenture Capital-Bereich

2,5 Jahre Director Finance & HR inder Games-Industrie

Durchführung zahlreicherInvestments sowie Begleitung vonM&A-Transaktionen

Markus Barnickel, Advisor

Christian Borsi, Partner

10 Jahre Unternehmer und Managerin der NewMedia und EntertainmentIndustrie

2,5 Jahre Partner in einer PrivateEquity Gesellschaft

Durchführung und Begleitungzahlreicher Investments und M&A-Transaktionen

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Alleinstellungsmerkmal

BranchenfokusBranchenfokus

UnternehmerischeErfahrungUnternehmerischeErfahrung

Jahrelange Branchenerfahrung

Hohes Technologieverständnis

Detaillierte Kenntnis relevanter Märkte undGeschäftsmodelle

Umfangreiches Kontaktnetzwerk in der ICT, Internet undGames Industrie

Jahrelange Branchenerfahrung

Hohes Technologieverständnis

Detaillierte Kenntnis relevanter Märkte undGeschäftsmodelle

Umfangreiches Kontaktnetzwerk in der ICT, Internet undGames Industrie

Sicht des Unternehmers und Gesellschafters

Eigene Erfahrungen mit M&A-Transaktionen

Über das Transaktions-Know-how hinausgehendeErfahrungen im Management von Unternehmen

Sicht des Unternehmers und Gesellschafters

Eigene Erfahrungen mit M&A-Transaktionen

Über das Transaktions-Know-how hinausgehendeErfahrungen im Management von Unternehmen

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Begriffsdefinition Buy-and-Build

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stammt ursprünglich aus dem Private Equity Geschäft und

bezeichnet eine spezielle Investitionsstrategie – Kaufen und Aus-Bauen

durch die akquisitorische Zusammenführung mehrerer Unternehmen

innerhalb eines Marktsegments zu einer Einheit will man von Skalen-

und anderen Synergieeffekten profitieren

Buy-and-Build wird insbesondere innerhalb fragmentierter Branchen

und Märkten mit hohem Konsolidierungsdruck angewendet

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Vorgehensweise Buy-and-Build im Private Equity

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Priv

ate

Equi

ty G

esel

lsch

aft

BrancheX

BrancheZ

BrancheB

Unter-nehmen I

Unternehmen …Unter-

nehmen II

Unter-nehmen IV

Unter-nehmen V

BrancheA

BrancheC

BrancheY

PE identifiziert undakquiriert ein

Unternehmen der Branchezum Kauf als

Plattformunternehmen

Plattform-Unternehmen

Zukauf von Wettbewerbern und anderen, diedas Geschäftsmodell sinnvoll ergänzen

Branche B

PE identifiziertfragmentierte Branche

mit hohemKonsolidierungsdruck

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Buy-and-BuildKonzept

Unternehmens-

strategie

Wachstums-strategie

Akquisitions-

strategie

Von der Strategie zum Buy-and-Build Konzept

Was wollen wirerreichen?

WelcheSuchprofile ?

Wie wollen wir eserreichen?

Intern oder extern

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Wachstumsstrategien

Markt

Prod

ukt

bestehend neu

best

ehen

dne

u

Marktpenetration/-ausdehnung

Marktentwicklung

Produktentwicklung Diversifikation

Nach Ansoff

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Eigenentwicklung, Akquisition oder KooperationBuild Buy Partner

Definition Inhouse-Entwicklung

Akquisition Kooperation

Geschwindigkeit langsam Hoch Hoch

Geistige Rechte Eigene Eigene Partner

Kontrolle über dasEndprodukt

Sehr hoch Hoch Keine

TechnologischeRisiken

Sehr hoch Hoch Gering

Finanzielle Risiken Sehr hoch Hoch Gering

Weitere MerkmalePassgenaueEntwicklung

Abbruchoption

Knowhow als USP

Wachstumsschub

Nutzung vonSynergien (Markt-,Management-,Finanz-, operativ)

Nutzung vonSynergien(Markt-,Management-,Finanz-, operativ)

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Wachstumsstrategien durch Akquisitionen

Markt

Prod

ukt

bestehend neu

best

ehen

dne

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Kauf von Wettbewerbern Neue Regionen / AuslandKauf von Vertriebs-gesellschaften

Kauf von ergänzendenProduktunternehmen,Vorwärts- undRückwärtsintegration

DiversifikationKauf fremder SGF

Risikolinie

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Phasen einer Akquisition

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Analyse und Strategie„Pre Merger“

Durchführung und Transaktion„Merger“

Integration und Vernetzung„Post Merger“

Unternehmensstrategie

Analyse von Brancheund Unternehmen

Akquisitionsstrategie

Planung derIntegration

InterneKommunikation

Umsetzung derIntegration

Post Merger Audit

Screening

LOI / Verhandlungs-aufnahme

Due Diligence

Unternehmens-bewertung

Signing und Closing

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Screening-Kriterien

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GeschäftsmodellUmsatzKapitalstrukturProfitabilität...

InnovationTechnologieKnow howQualität...

MarktanteilPreisstrukturRegion...

Pot. TransaktionenBeteiligungsschemaBewertungsschemaFinanzierungs-Vol.

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Referenzcase I

Klassisches Dienst-leistungs- und Handels-unternehmen auf demWeg zum Digital Retailing

Transformationdurch Kauf und Beteiligungan innovativen Start-ups

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Strategische Ziele

1. Wachstum auch als Online-Retailer2. Ausbau des Multichannel-Sales3. Nutzen der Infrastruktur für neue Geschäftsmodelle4. Wachstum durch Innovationen5. Ausbau der Marktführerschaft durch Gewinnung

neuer Zielgruppen6. Imagegewinn durch innovative Angebote7. Schaffung attraktiver Arbeitsplätze für junge

innovative Mitarbeiter

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Was macht Start-ups aus?

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InnovationskraftInnovationskraft

Hohe Performanceund kurze

Reaktionszeiten

Hohe Performanceund kurze

Reaktionszeiten

First Mover undChance zumMarktführer

First Mover undChance zumMarktführer

Hohe Kreativität undAffinität zu neuen

Geschäfts-modellen

Hohe Kreativität undAffinität zu neuen

Geschäfts-modellen

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Phasen der Umsetzung

Screening-ProfilScreening-ProfilAktives

ScreeningAktives

ScreeningVorstellungvon TargetsVorstellungvon Targets

TransaktionTransaktion

Aufbau einesNetzwerks zuMultiplikatorenund Insidern

PermanentesScreening desMarktes

Identifikation vonTargets

ZusammenstellenrelevanterInformationen

Aufbau einesNetzwerks zuMultiplikatorenund Insidern

PermanentesScreening desMarktes

Identifikation vonTargets

ZusammenstellenrelevanterInformationen

Dokumentation

Präsentation

Entscheidungsvor-bereitung bzgl.identifizierterTargets

Long-List / Short-List

Priorisierung nachstrategischem Fit

Dokumentation

Präsentation

Entscheidungsvor-bereitung bzgl.identifizierterTargets

Long-List / Short-List

Priorisierung nachstrategischem Fit

AnonymeAnsprache

Term Sheet

Due Diligence

Vertragsver-handlungen

Closing

AnonymeAnsprache

Term Sheet

Due Diligence

Vertragsver-handlungen

Closing

FestlegungStrategie

Erarbeitung vonScreening-Profilen

Definition vonK.O.-Kriterien

FestlegungStrategie

Erarbeitung vonScreening-Profilen

Definition vonK.O.-Kriterien

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Referenzcase II

Systemhaus in derRestrukturierung

Desinvestment unrentablerBereiche bei gleichzeitigemAusbau der zukunftsträchtigenBereiche

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M&A als Restrukturierungsoption

Strategisches Desinvestment Buy and build

SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 SGF ?

Abbau /Schliessen

FehlendeMarkt-chancen

MBO

StandaloneProjektgeschäft

plus

Zukauf

Ergänzender Kompetenzenum in einem Markt ein Komplett-angebot anbieten zu können

Restrukturierungs-Vision

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Keine ausreichende strategische Vorplanung

Überschätzung der Synergien und Vernachlässigung der Folgekosten

Leichtfertig Investition in fremde Themen und Geschäftsfelder

Überschätzung des eigenen Managements

Zögerliches Vorgehen in der Post-Mergerphase

Keine ausreichende Kommunikationsstrategie

Mangelnder „ cultural fit “

Kritische Erfolgsfaktoren für eineerfolgreiche Akquisitionsplanung

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Exkurs: These zum Cultural Fit

Mitarbeiter werden in ihremEntfaltungsspielraumeingeschränkt

Gute Mitarbeiter verlassen dasUnternehmen

Kooperative KulturKooperative Kultur

Mitarbeiter können sichentfalten

Mitarbeiter, die das nichtkönnen/wollen, können engergeführt werden, als es in derkooperativen Kultur üblich ist

Autoritäre KulturAutoritäre Kultur

Cultural FitCultural Fit

i.d.R. CulturalMisfit

i.d.R. CulturalMisfit

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M&A-Studie

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Der generelle M&A-Markt 2012

23

Weltweiter Rückgang derTransaktionen

1.800 Transaktionen in D,mehrheitlich innerdeutsch

Transaktionen getragendurch deutschen Mittel-stand

2/3 der Zukäufe erfolgendurch strategische Käufer

Anteil der Finanzinvestorensteigt

Quelle: eventurecat, S&P CapitalIQ, M&A-Review

74,769,3

64 67,6 65,4

17,1 15,721,1 23 23,6

8,215 14,9

9,4 11

01020304050607080

2008 2009 2010 2011 2012

Proz

entu

aler

Ant

eil

Stratege Finanzinvestor Unbekannt

Europa 2008 2009 2010 2011 2012

Anzahl Transaktionen 16.590 14.777 17.648 19.402 16.475

Prozentuale Veränderung - -11,0 +19,4 +10,0 -15,1

Deutschland 2008 2009 2010 2011 2012

Anzahl Transaktionen 1.651 1.618 1.910 2.171 1.807

Prozentuale Veränderung - -2,0 +18,1 +13,7 -16,8

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Deutscher ITK M&A-Markt 2012

24

Rückgang in D um 16,5%

Mehr als 300Transaktionen mitdeutscher Beteiligung

Durchschnittvolumen bis50 Mio. € auf höchstemStand

Quelle: eventurecat, S&P CapitalIQ

39%

8%7%3%

43%

Software &Services

Online-Retail

IT Consulting andother Services

Telko

Sonstige

431

298327

363

303

0

2

4

6

8

10

12

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2008 2009 2010 2011 2012

Ø-V

olum

en T

rans

aktio

nen

bis

50 M

io. $

# Tr

ansa

ktio

nen

unbekanntes Volumen >50 Mio. €

10 - 50 Mio. € < 10 mio. €

Ø bis 50 Mio. €

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Deutscher Internet M&A-Markt 2012

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Vergleichbar mit der globalen Entwicklungwar die Anzahl der Gesamttransaktionen2012 im Internet-Bereich rückläufig.Insgesamt wurden 2012 nur 115Transaktionen geclosed.

Treiber des Marktes waren vor allen Dingendie drei Segmente Internet Software &Services, eCommerce sowie in erstenAnsätzen das Online-Advertising. Mehr als¾ der Transkationen kamen allein ausdiesem Umfeld. Der Fokus dieser Studieliegt daher auf diesen drei Bereichen.

Trotz der negativen Entwicklung ist dasGesamttransaktionsvolumen um ca. 11%gestiegen. Das Durchschnittsvolumen derTransaktionen mit einem Volumen kleiner50 Mio. $ lag um ca. 70% höher. Mehr als50% der Transaktionen waren demSoftware-Bereich zuzuordnen. ZweitgrößterBereich war der Online-Retail-Bereich mit24 Transaktionen.

Quelle: eventurecat, S&P CapitalIQ

120 119134

144

115

02468101214161820

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2008 2009 2010 2011 2012 Ø-V

olum

en T

rans

aktio

nen

bis

50 M

io. $

# Tr

ansa

ktio

nen

unbekanntes Volumen >50 Mio. $

10 - 50 Mio. $ < 10 mio. $

Ø bis 50 Mio. $

# Transaktionen 2008 2009 2010 2011 2012

Unbekanntes Volumen 120 119 134 109 94

> 50 Mio. $ n.a. n.a. n.a. 12 9

10 – 50 Mio. $ n.a. n.a. n.a. 8 7

< 10 Mio. $ n.a. n.a. n.a. 15 5

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M&A-Aktivitäten im IT-Dienstleistungs-Umfeld

26

Ende 2012 zeigte sich einedeutliche Belebung desMarkts

Stabilisierung derBewertungen auf einemhohen Niveau

Umsatzmultiple: 1,4

EBIT-Multiple: 11,2

Größter IT-Markt Europaswird weiterhin im Fokusinternationaler Käuferbleiben

Quelle: eventurecat, S&P Capital IQ

102

143133 137

125

171

142162

126140 142

113 119134

-30%-20%-10%0%10%20%30%40%50%

020406080

100120140160180

# M&A-Deals prozentuale Veränderung

1,3x 1,3x 1,4x 1,8x 1,4x

12,0x 11,3x 11,4x 11,5x 11,2x

2009 2010 2011 2012 Jan/Februar2013

Umsatz-Transaktions-Multiples EBIT-Transaktions-Multiples

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Markteinschätzung 2013

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IT-Markt wächst um 1,6%,3/4 der Unternehmenerwarten steigendeUmsätze

M&A bleibt verhalten,stabilisiert sich aberweitestgehend

Deutsche IT-Unternehmenbleiben als Targetinteressant

Interesse internationalerKäufer nimmt zu

Quelle: BITKOM, Erfahrungen von eventurecat

Motivation eines internationalen Käufers

Partizipation an der positiven Entwicklung

Zugriff auf bereits etablierte und auf dieMarktanforderungen optimierteVertriebsstrukturen

Erweiterung des Kundenstamms

Cross-Selling-Potenzial

Steigerung der Attraktivität des eigenenProduktportfolios

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Christian BorsiPartner

eventurecat GmbHCorporate Finance Advisors

Pascalstr. 1010587 BerlinTelefon: +49 (0)30 726 13 23 0Fax: +49 (0)30 726 13 23 23Mobile: +49 (0)171 7880 889Christian.Borsi@eventurecat.comwww.eventurecat.com

Vielen Dank für IhreAufmerksamkeit

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