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KAIZEN® Institute Consulting Group
Webinar
Lean External Logistics6 de Dezembro 2011
António Sotto MayorKAIZEN Institute [email protected]
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Who Are We: Kaizen Institute Consulting Group
• 1 Global Coordination Office;
• 26 Local Kaizen Offices;
• Operations in 36 Countries.
MASAAKI IMAI Founder and
President
New Zealand
Australia
Malaysia
Japan
China
Mauritius
Kenya
India
Germany
Switzerland
Austria
PolandRussia
Sweden
SlovakiaCzech
Hungary
Romania
ItalyPortugal
SpainFrance
Belgium
Brazil
USA
Mexico
Canada
UAE
UK
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The Kaizen Definition: Change for the Better
Change
for the better
K A I Z E N = CI - Continuous ImprovementEverybody!Everyday!
Everywhere! ... CI Lean Strategy!
Z E N
K A I
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Administrativos
Linhas de montagem
Logística
Produção
Indústria de Processo
KAIZEN® Institute – Onde operamos ?
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The KMS “Model”: 4 Main Elements
FlowManagement
TFM
FlowManagement
TFM
AssetManagement
TPM
AssetManagement
TPM
QualityManagement
TQM
QualityManagement
TQM
ServiceManagement
TSM
ServiceManagement
TSM
Change ManagementKCM
Change ManagementKCM
Eliminate: MUDA-Losses Build up a solid basis with:
Values Based on Kaizen Principles
Build up a solid basis with:
Values Based on Kaizen PrinciplesEliminate: MUDA-WasteKaizen Lean Principles (how to think)
Kaizen Lean Initiatives (what to Implement)
Kaizen Lean Organization (how to Implement)
Suppliers
Customers
Kaizen LeanRoadmap
Financial Success
PeopleDevelopment
Customer Value
Process Improvement
W.C.P. W.C.P.
Kaizen Lean Purpose (where to go)
“A Kaizen Lean World Class Performance Strategy”
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The KMS “Model”: 4 Main Elements
FlowManagement
TFM
FlowManagement
TFM
AssetManagement
TPM
AssetManagement
TPM
QualityManagement
TQM
QualityManagement
TQM
ServiceManagement
TSM
ServiceManagement
TSM
Change ManagementKCM
Change ManagementKCM
Eliminate: MUDA-Losses Build up a solid basis with:
Values Based on Kaizen Principles
Build up a solid basis with:
Values Based on Kaizen PrinciplesEliminate: MUDA-Waste
Suppliers
Customers
Kaizen LeanRoadmap
Financial Success
PeopleDevelopment
Customer Value
Process Improvement
W.C.P. W.C.P.
Version 02KAIZEN Management System 7
TFM – Total Flow Management Model
I. Production Flow
4. Smed
2. Border of Line
1. Layout and Line Design
3. StandardWork
5. Low CostAutomation
II. Internal Logistics Flow
5. Pull Planning
3. Synchronization (KB/JJ)
1. Supermarkets
2. Mizusumashi
4. Levelling
III. External Logistics Flow
5. Pull Planning
2. Milkrun
4. Outbound Logistics
3. InboundLogistics
1. WarehouseDesign
IV. Value Stream Design (VSD)
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III. External Logistics Flow – Introdução
III. External Logistics Flow• Objectivos:
• Minimizar os stocks (materialparado);
• 100% OTD – On time Delivery;
• Eliminar Muda de movimentos dosoperadores (standard work);
• Minimizar os custos Logisticostotais.
2. Milkrun
4. Outbound and Delivering
3. Inboundand Sourcing
1. WarehouseDesign
5. Total Pull Planning
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Introdução
IV.5. Total PullPlanning
IV.1. Warehouse Design
IV.5. Total PullPlanning
IV.2. Milkrun
IV.2. Milkrun
IV.4
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tbo
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and
Del
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IV.3
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IV. Fluxo Logístico Externo (fluxo unitário: uma palete)
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1. Desenho de Armazém
Armazém Tradicional
Office ReceivingShipping -
typical pick route for 12 lines
Office ReceivingShipping
High Runners
Medium Runners
Low Runners
Typical binning route for 12 lines
Small Parts Medium Parts Large Parts
Smaller Dock area due to smooth flows -
no surges
• Baixo nível de inventário;
• Melhoria Contínua e eliminação de Muda;
• Visibilidade de Operações;
• Fluxo de materiais e produtividade dos operadores optimizados;
• Redução de espaço.
Armazém TFM
• Elevado inventário;
• Falta de esforço na eliminação de Muda;
• Falta de visibilidade das operações;
• Uso de soluções automatizadas caras.
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1. Produtos armazenados por localização e tipo;
2. Localização única e fixa para cada referência;
3. Unidade mínima de armazenagem;
4. Layouts flexíveis;
5. Gestão Visual;
6. Sistema de controlo de anomalias.
Príncipios de layout de armazéns
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2. Milkrun
420 km percorridospor dia
HUBFornecedor C
ClienteFornecedor B50 Km
Fornecedor A
MILKRUN
Fornecedor C
ClienteFornecedor B
Fornecedor A
3 Milkruns x Dia
390 km percorridos por dia
1xdia
2xdia
1xdia
• Rotas dedicadas e estandardizadas (horários fiáveis);
• Aumento da frequência de transporte (1 a 4 entregas porturno, ciclos de transporte de 2 a 8 horas);
• Redução de custos de transporte (utilização eficiente dototal da capacidade de carga).
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Vantagens dos Sistemas MilkrunIn
ven
tári
o A
e C
Período do dia
Médio
Stock Segurança
Max
• Redução de Inventário;
• Tempos de ciclo fiáveis para reposição;
• Visibilidade de inventário facilitada;
• Melhoria da comunicação com fornecedores.
Stock Segurança
Médio
Max
Inve
ntá
rio
A e
C
Período do dia
1x Dia 3x Dia
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• Situação inicial:
• Material Requirements Planning (MRP) feito em grandes lotes;
• Lead Time de encomenda aos fornecedores é longo;
• Frequência de transporte é baixa (semanal);
• Utilização de contentores não reutilizáveis;
• Inspecção de qualidade ao material que vem dos fornecedores;
• Grande stock de reserva;
• Muito Muda na movimentação de materiais até que eles chegam ao ponto de utilização (recepção de material centralizada).
Cliente
SupermarketFlow Racks
SupermarketGround Storage
CAF
• Returnable containers;
• Repacking;
• Receiving Flows.
Unloading
Supplier C
Supplier B
Supplier A
3 Milkruns x Day
Supplier Relations
• Situação modelo:
• Pull planning de ordens (frequência máxima diária);
• Processo de encomendar por Kanban ou EDI (rapidez);
• Frequência de transporte elevada (max: diária);
• Utilização de contentores “Flow” retornáveis (conceito “ready to ship to line”);
• Sem inspecção de qualidade de entrada;
• Sem stock de reserva;
• Movimento linear do camião para o ponto de utilização (supermercados de entrada descentralizados).
3. Inbound e Sourcing
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4. Outbound e Entrega
Caixa de Nivelamento –controlar a
carga/capacidade e dá ritmo ao Picking
Ordem de Picking tirada da Caixa de Nivelamento
Operação de Picking
Packing e Entrega
Supermercado de Picking
�Operações Outbound Niveladas;�Produtividade Outbound Elevada.
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Definição Carga / Capacidade
� Planeamento Semanal das ordens de picking
6ºfeira5ºfeira4ºfeira3ºfeira2ºfeira6ºfeira semana anterior
� Analisar carga semanalmente e planear restantes tarefas de
acordo com disponibilidade
Ponto Crítico
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Pull Total = Pull Flow ao longo da Supply Chain
(Total Flow Optimization da Supply Chain)
PLANT
Retailers
Milkrun Loops
Execution Orders
Capacity Planning Frcsts
DistributionCenters
S
S
S
S
S
S
S
Supplier Base
5. Planeamento Pull Total
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É Necessário Eliminar MUDA na Supply Chain
1
234
5
6
723
1
2
3
4
5
6
7
8
Outsourcing or contractar por pedido
Medidor de Fluxo (dados da produção)
Stock para um acaso
Bottleneck
Antiga linha de produção (encerramento)
Ciclo de retrabalho
Muda, Perdas
7
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Uma causa príncipal de MUDA: O Efeito Chicote
Tempo
Pro
cura
Consumidor
Tempo
Pro
cura
Produtor
Tempo
Pro
cura
FornecedorDe
Componentes
Tempo
Pro
cura
FornecedorMatériasPrimas
5%
10%
20%
40%
• Pequenas variações na Procura do Cliente Finalvai gerar aumentos na procura em todas asfases da Supply Chain;
• This phenomena is the main direct cause ofMuda of Stock and Muda of Excess Production;
• Causas:
• Agrupamento de de encomendas para aumentar otamanho do lote (baixo nivelamento);
• Usar dados do cliente imediato, em vez de usar osdados do cliente final;
• Reacção excessiva a pequenas mudanças naprocura (formação de stock de segurança nãonormalizado);
• Compra antecipada de produtos sasonais;
• Falta ou excesso de capacidado para responder Àprocura real.
• A maioria dos sistemas ERP são modeladoscom regras que aumentam este efeito;
• Somente com Pull Planning e Nivelamento sepode reduzir este efeito.
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1) Leadtime do processamento da encomenda
2)
Leadtim
e d
o P
ickin
g
3) Leadtime do Transporte
4)
Leadtim
e R
ecepção
Lote deReabastecimento
Procura Nivelada
Leadtime Total = 1) + 2) + 3) + 4) Ponto de Encomenda
Ordem deReabastecimento
Localizaçãodo Inventáriodo Cliente
StockFornecedor
Unid
ades d
e S
tock
Tempo
Ponto de encomenda
Stock de Segurança
Quantidade aencomendar
Leadtime Total
O que é um ciclo Pull Planning
• O ciclo Pull Planning começa numa determinada localização noInventário do Cliente;
• O artigo está disponível para entrega imediata do fornecedor;
• O artigo deve ser reabastecido quando o stock atinge o ponto deencomenda;
• As necessidades de reabastecimento são calculadas sempre que ostock é consumido;
• Ponto de Encomenda = Procura durante o leadtime total dereabastecimento + Stock de segurança;
• Stock de segurança = Variação da procura + Variação do leadtime.
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Muito obrigada pela vossa atenção!
António Sotto MayorEmail: [email protected]
Internet: www.pt.kaizen.com
Lisboa
Av. D. João II, Lote
1.06.2.5B
5º Piso
1990-095, Lisboa,
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