Vers une extension du SAM (Strategic Alignment Model) pour les systèmes d'information de production Oscar Avila – Virginie Goepp – François Kiefer INSA de Strasbourg - LGeCo 24, bld de la Victoire 67084 – STRASBOURG Cedex Tél : 00-33 (0)3/88/14/47/00 [email protected] , [email protected] , [email protected]
RÉSUMÉ. Les systèmes d’information (SI) de production des entreprises du secteur manufacturier sont au coeur de changements d'origines diverses : évolution des processus qu'ils supportent, évolution des technologies de production et évolution des technologies de l'information (TI). Dans ce cadre, l'alignement des SI de production avec la stratégie de l'organisation; son environnement externe et les évolutions est crucial. Cependant, les recherches dans le domaine de l'alignement des SI ne s’occupent pour la plupart que de l’alignement stratégique, négligeant les deux autres alignements. Ainsi, afin de supporter un alignement complet du SI de production, nous proposons une extension au modèle d'alignement stratégique (SAM) de Henderson et Venkatraman (1999). L’extension du SAM nous a permis de définir de possibles perspectives d'alignement, en formalisant les éléments à aligner ainsi que les séquences d'alignement. Cet ensemble de perspectives et le SAM étendu sont un premier pas vers l'alignement complet des SI de production.
ABSTRACT. The production information system (IS) of the manufacturing sector companies are in the center of various changes : evolution of supported business processes, evolution of production technologies, evolution of information technologies (IT). In this boarder, the alignment of the manufacturing IS with the business strategy, with its external environment and the evolutions is crucial. However, most of the researches in the IS alignment field are related to the strategic alignment of IS, neglecting the other two alignments. Thus, in order to support a complete alignment of manufacturing IS we propose, in this paper, an extension to the Strategic Alignment Model (SAM) of Henderson and Venkatraman (1999). The extended SAM allows the definition of possible alignment perspectives that focus on the elements to be aligned and the alignment sequence. This set of perspectives and the extended SAM are a first step towards tackling a complete alignment of manufacturing IS.
MOTS-CLÉS : Système d'information de production, alignement de systèmes d'information, modèle d'alignement.
KEYWORDS: manufacturing information system, information system alignment; alignment framework.
Actes du XXVIe congrès INFORSID 295 Fontainebleau, mai 2008
1. Introduction
Aujourd'hui les entreprises ont besoin des systèmes d'information (SI) flexibles
et adaptables pour supporter leurs stratégies commerciales et leur processus métier,
ainsi que de faciliter l'adaptation de l'organisation aux exigences de l'environnement.
Les adaptations dynamiques du SI issue des changements de la stratégie ou de
l'environnement font partie des problématiques traitées par l'alignement de SI. Les
contributions à l'alignement de SI telles que (Papazoglou et van den Heuvel, 2000 ;
Scheer et Nuttgens, 2000 ; Wegmann, 2003, et Longépe, 2002) s'attachent,
principalement, à l'alignement stratégique -interne- à l'organisation. Il existe quand
le SI est en cohérence avec les objectifs stratégiques et les activités de l'organisation
(McKeen et Smith, 2003). L'importance de cet alignement stratégique a été énoncée
dans (Porter, 1987, et Ciborra, 1997). Le travail de Croteau et Bergeron (2001) a,
quant à lui, montré qu'il peut être un facteur principal dans la performance d'une
organisation. Parmi les recherches en alignement stratégique, nous nous sommes
particulièrement intéressés au modèle stratégique d'alignement (SAM) de
Henderson et Venkatraman (1999) car il fournit des directives structurant les
domaines à aligner aussi que différentes séquences d'alignement sous la forme de
quatre perspectives d'alignement.
Néanmoins, l'importance d'aboutir à une concordance entre la stratégie de
l'organisation et son environnement externe a également été reconnu (Andrews,
1987). Ainsi, Camponovo et al, (2004) suggèrent d'aborder l'alignement de SI non
seulement du point de vue stratégique, mais d'y ajouter deux niveaux
complémentaires permettant l'accomplissement d'un alignement global et complet.
Le premier niveau prend en compte l'environnement externe et suppose que les SI
doivent intégrer des dispositifs pour évaluer cet environnement. Le deuxième niveau
traite des évolutions dans le temps et accentue la nécessité de concevoir des SI
capables d'évoluer en fonction des changements futurs de la stratégie et
l'environnement.
En particulier, dans le domaine des SI de production ces deux niveaux
additionnels d'alignement sont critiques. En effet, les SI de production doivent : (1)
offrir un traitement efficient de l'information de manière à mettre à disposition, à un
grand nombre d’utilisateurs, la bonne information au moment opportun, tout en
permettant la coopération entre les sous-systèmes de l'entreprise et ses éléments
externes (alignement avec l'environnement); (2) rendre transparente l'hétérogénéité
des ressources et des applications informatiques et répondre aux changements de
fonctionnement et aux évolutions des technologies (alignement avec évolutions)
(Mayer et Painter, 1991). Cependant, les alignement avec l'environnement et avec
les évolutions restent encore à opérationnaliser. En effet, les approches existantes
d’alignement ne s’attachent qu’à l’alignement stratégique. Elles n’intègrent pas
d’éléments permettant de traiter l’alignement complet. Or, pour les SI de production
cet alignement complet passe, entre autres, par la prise en compte du système de
Actes du XXVIe congrès INFORSID 296 Fontainebleau, mai 2008
production (sa stratégie et son infrastructure) qui a une existence propre et qui va
influencer la conception du SI support.
Ainsi, pour supporter un alignement complet, nous proposons dans cet article
une extension au modèle stratégique d'alignement (SAM) de Henderson et de
Venkatraman en y ajoutant le domaine de production. La deuxième partie de cet
article décrit brièvement le SAM en détaillant ses concepts fondamentaux. Puis,
nous présentons dans la troisième partie le SAM étendu, dérivé du modèle original
SAM par analogie des concepts. La section 4 discute les possibles modes ou
perspectives d'alignement entre les domaines du SAM étendu. Enfin, les conclusions
et perspectives de recherche sont discutées dans la section 5.
2. Généralités et concepts du SAM
Un nombre important d'approches pour l'alignement stratégique sont proposées
dans la littérature (Henderson et Venkatraman, 1999 ; Papazoglou et van den
Heuvel, 2000 ; Scheer et Nuttgens, 2000 ; Wegmann, 2003). Parmi ces approches,
celle qui a été la plus remarquée par les chercheurs est le Modèle Stratégique
d'Alignement (SAM) (Henderson et Venkatraman, 1999). Les principales
caractéristiques de cette approche sont :
1. de fournir des directives opérationnelles pour réaliser l'alignement
stratégique,
2. de distinguer la perspective externe des technologies de l'information
(stratégie de TI) de son développement interne (infrastructure et processus des
TI).
Ainsi, le SAM élève les TI de leur rôle traditionnel de support aux activités de
l'organisation, vers un rôle plus stratégique (Henderson et Venkatraman, 1999).
Dans ce sens, il aborde non seulement l'alignement stratégique (liaison entre les SI
de l'entreprise et son plan commercial (Premkumar et roi, 92)) mais fournit aussi les
prémices pour aborder l'alignement avec l'environnement. Par conséquent, notre
travail se base sur cette approche et il s'agit de l'étendre afin de fournir des moyens
opérationnels pour réaliser un alignement complet des SI de production. Dans la
suite de ce paragraphe, nous détaillons la structure du SAM et de ses éléments
constitutifs. Cela permet de mettre en avant ses concepts, qui sont, ensuite, exploités
dans le paragraphe 3.
2.1. Structure du SAM
Le modèle SAM est structuré en trois classes d’éléments différents (cf. figure 1),
à savoir :
!" Les Domaines : Business et Technologies de l'Information (IT) ;
Actes du XXVIe congrès INFORSID 297 Fontainebleau, mai 2008
!" Les Perspectives ou Niveaux (qui subdivisent chaque domaine) : externe
(stratégie) et interne (structure);
!" Les Composants (qui structurent et caractérisent chaque niveau) :
périmètre, compétences et gouvernance pour le niveau externe ; infrastructure,
compétences et connaissances, et processus pour le niveau interne.
Ainsi, le domaine de Business est composé de deux niveaux de choix
stratégiques :
#" Stratégie Concurrentielle ou Business Strategy, dans le niveau externe,
concernant la prise de décisions par rapport aux produits et au
positionnement de l'entreprise dans le marché.
#" Structure organisationnelle et Business Processes dans le domaine
interne.
De manière similaire, le domaine de TI est décrit par deux niveaux :
#" Stratégie des TI, dans le niveau externe des TI, concernant le périmètre
technologique, les compétences technologiques distinctives et les alliances
technologiques stratégiques (gouvernance technologique).
#" Infrastructure technologique et processus de conception et d'évolution
des SI concerne l'architecture technique des SI, les processus de
conception, évolution, surveillance et maintenance des SI ainsi que la
gestion des connaissances et compétences technologiques.
L'alignement stratégique entre le domaine des TI et le domaine du Business est
réalisé dans le SAM par deux « briques » d'alignement, présentées dans le prochain
paragraphe.
2.2. « Briques » d'alignement de SI
L'alignement de SI est conceptualisé dans le SAM sous la forme de deux
« briques » d'alignement :
!" Ajustement stratégique (strategic fit) : entre le niveau externe et le niveau
interne d’un même domaine.
!" Intégration fonctionnelle (functional integration): Entre les niveaux
externes ou internes de domaines différents (Business et TI dans ce cas).
Pour l'intégration fonctionnelle, le SAM spécifie deux types d’intégration :
(i) une intégration stratégique : elle prend place entre la stratégie des TI et la
stratégie concurrentielle afin d’établir le potentiel des TI à un niveau
stratégique. Ces possibilités sont intéressantes car les TI sont considérées
aujourd'hui comme une source importante d'avantage compétitif.
Actes du XXVIe congrès INFORSID 298 Fontainebleau, mai 2008
(ii) Une intégration opérationnelle : elle prend place entre les aspects internes
des domaines de Business et de TI, c'est-à-dire, entre « la structure
organisationnelle et les business process » et « l'infrastructure technologique et
les processus de conception et d'évolution des TI ».
Figure 1. Modèle Stratégique d'Alignement SAM (Henderson et Venkatraman,
1999)
2.3. Vers une extension du modèle d'alignement de SI
Le SAM a été largement exploité dans le cadre des recherches relatives à la
dimension stratégique des TI. Dans le cadre de nos travaux, nous utilisons le SAM
comme cadre d'analyse de l'alignement des SI de production. Les éléments
conceptuels du SAM sont intéressants parce qu'ils fournissent
(i) des composants pour structurer et formaliser les domaines à aligner et
(ii) des briques, (ajustement stratégique et intégration fonctionnelle) permettant
de construire des perspectives d'alignement à vérifier.
Réaliser un alignement complet des SI de production, en particulier avec
l'environnement, conduit à évaluer de nombreuses attentes et à intégrer de nombreux
usages, car les usagers du SI de production sont nombreux et variés du point de vue
de leurs compétences, de leurs domaines d’expertise et de leurs rapports au SI
(Goepp et al. 2006). De plus, il s'agit d'évaluer les différentes possibilités
technologiques de manière à choisir les composants appropriés au développement
du SI ainsi qu'à la configuration du système de production. Par conséquent, nous
proposons d'étendre le SAM en y ajoutant le domaine de Production (cf. figure 2),
Actes du XXVIe congrès INFORSID 299 Fontainebleau, mai 2008
qui vise à intégrer les dimensions liées aux technologies de production et aux utilisateurs impliqués.
La structure du domaine de production est dérivée du SAM originel par analogie de concepts. Ainsi, le SAM originel établit une distinction entre les niveaux externe et interne, nous proposons la même pour le domaine de production, à savoir, le niveau externe de production (stratégie de production) et sa configuration interne (infrastructure et processus de production). De manière similaire, chaque niveau du domaine de production est composé de trois composants : périmètre, compétences et gouvernance dans le niveau externe ; infrastructure, compétences et connaissances, et processus dans le niveau interne.
Pour compléter la définition du domaine de production, les composants considérés dans le SAM originel ont été interprétés. Ainsi, nous proposons une adaptation de ces composants afin de structurer le domaine de production. Dans le paragraphe suivant les composants structurant le domaine de production sont décrits.
Figure 2. SAM étendu
3. SAM étendu pour l'alignement de systèmes d'information de production
3.1. Définition des composants du domaine de production
Pour formaliser le domaine de production, nous proposons d'exploiter les travaux traitant de la stratégie de production comme (Hayes et Wheelwright, 1984 ; Hill, 1995). Dans ces travaux, la stratégie de production est définie comme un ensemble de décisions qui, à travers le temps, permettent à une organisation d'établir une infrastructure et des possibilités spécifiques de production. À cause de la
Actes du XXVIe congrès INFORSID 300 Fontainebleau, mai 2008
diversité de décisions qui doivent être prises, plusieurs frameworks les groupant en
catégories ont été proposés de manière à identifier et planifier la stratégie de
production (Skinner et al, 1974; Hayes et wheelwright, 1984; Fine et Hax, 1984).
Les catégories de décision les plus répandues dans la littérature de production
incluent les sujets suivants :
!" Capacité de production
!" Installations : taille, localisation, spécialisation
!" Technologie : choix des types de technologies, degré d'automatisation, etc.
!" Intégration verticale : production vs achat, partenariat, intégration en
amont, aval.
!" Ressources humaines / organisation : niveaux de compétences, culture
organisationnelle, entraînement etc.
!" Contrôle de la qualité : prévention des défauts, surveillance, etc.
!" Planification et processus de production
!" Types et caractéristiques des produits (périmètre/introduction de produit)
Afin de décrire le domaine de production, nous proposons d'assigner ces
catégories de décisions aux composants structurant les niveaux externe et interne du
domaine de production du SAM étendu. Par analogie avec les composants
formalisant le SAM originel, une partie des catégories de décision peuvent être
facilement attribuées à un composant du niveau externe ou interne. Par exemple, la
catégorie de décision « ressources humaines/organisation » aborde des questions
relatives à : motivation et compensation, investissement en capital humain, et
définition des rôles et des niveaux de compétences. Ces éléments sont en parfaite
cohérence avec les caractéristiques du composant interne « compétences et
connaissances en production » du SAM étendu.
Néanmoins, la correspondance avec d'autres catégories peut s'avérer plus
complexe car elles impliquent des aspects appartenant simultanément au niveau
externe et au niveau interne. Dans ce cas, nous avons choisi de classer une partie de
ces aspects au niveau externe, pour ne pas manquer un impact potentiel sur d'autres
domaines, alors que d'autres ont été classés au niveau interne, afin de structurer le
domaine. Par exemple, la catégorie de décision « technologies de production »
concerne le choix de technologies de production, (telles que la conception assistée
par ordinateur (CAO), la fabrication assistée par ordinateur (FAO), la robotique, les
ateliers flexibles de production, la productique (CIM), etc.), les plus adaptées à
l'organisation. Elles pourraient impacter les nouveaux produits et services (périmètre
du Business) ou renforcer les compétences distinctives de l'organisation. Ainsi, ce
type de décision pourrait supporter ou façonner la Stratégie concurrentielle. C'est
pourquoi cette catégorie comporte des aspects qui peuvent être placés au niveau
stratégique, spécifiquement, au niveau du composant «périmètre de production »
(manufacturing scope). Cependant, la catégorie de décisions « technologies de
production » concerne également la configuration de l'équipement de production en
lignes, cellules, etc. qui définit l'infrastructure technique. Sous cet angle, une partie
de ces décisions peut être classée au niveau structurel ou interne, spécifiquement, au
Actes du XXVIe congrès INFORSID 301 Fontainebleau, mai 2008
niveau du composant « infrastructure de production ». A partir de l'analyse précédente, les catégories de décisions de production ont été classées dans un diagramme de classes (cf. : figure 3). Dans celui-ci, les catégories de décisions sont représentées par une classe ayant comme attributs membres les caractéristiques les définissants. Les composants du domaine de production du SAM étendu sont représentés par des paquets de classes qui regroupent et classent les catégories de décisions. Les dépendances globales entre les composants sont représentées par des flèches en pointillées.
Figure 3. Diagramme de classes décrivant l’assignation des catégories de décision
de production aux composants du domaine de production du SAM étendu.
3.2. Composants externes ou stratégiques du domaine de production
À partir de la classification précédente, les composants qui définissent le niveau externe du domaine de production, appelé également stratégie de production, peuvent être définis comme suit :
Actes du XXVIe congrès INFORSID 302 Fontainebleau, mai 2008
- Périmètre en production :ce composant consiste en deux types de choix : (i)
types de technologies de production qui peuvent supporter la stratégie
concurrentielle et être un facteur déterminant pour procurer des avantages
concurrentiels, et (ii) éléments du produit concernant directement sa fabrication.
- Compétences en production : attributs de la stratégie de production (capacité de
production, taille et localisation des installations, niveaux de fiabilité, flexibilité,
etc.) qui pourraient contribuer à la création d'un avantage concurrentiel.
- Gouvernance de la production: décisions relatives au partenariat et
coopération des étapes de fabrication du produit. Ces décisions incluent des
relations avec d'autres organisations (par exemple entreprise virtuelle ou alliances de
fabrication pour : l'approvisionnement de matériel, la fabrication de pièces,
l'assemblage, la livraison) afin d'obtenir les compétences de production nécessaires.
3.3. Composants internes ou structurels du domaine de production
De même que précédemment, les composants qui définissent le niveau interne
du domaine de production, appelé également infrastructure et processus de
production, ont été définis de la manière suivante :
- Installations et équipement de production : décisions qui définissent les besoins
en installations et usines de production ainsi que la configuration des technologies
de production.
- Processus de production et support : décisions liées au choix des approches de
fabrication qui définissent les tâches à réaliser pour fournir le produit ou service
offert par l'organisation (Hill, 1994). Les décisions concernant les processus de
support (ex: processus de contrôle de la qualité, processus de maintenance de
l'équipement et des installations) sont aussi prises en compte.
- Ressources humaines en production : Décisions concernant l'acquisition, la
formation, et le développement de la connaissance et des compétences requises pour
faire fonctionner l'infrastructure de production.
3.4. De la Définition du Domaine de Production à la Définition des Perspectives
d'Alignement
Ajouter le domaine de production au SAM originel est un premier pas pour
atteindre notre objectif. Pour supporter efficacement l'alignement complet des SI de
production, le SAM étendu doit être complété par des perspectives ou modes
d'alignement, telles qu'elles sont proposées dans le modèle originel. En effet, ces
perspectives d'alignement établissent des chemins entre les différents domaines afin
de les aligner. Les mécanismes de base et éléments conceptuels d'alignement, qui
constituent ces perspectives, doivent être repérés afin de les exploiter dans notre
travail. Ensuite, les modes d'alignement, tout d'abord potentiels, entre les domaines
Actes du XXVIe congrès INFORSID 303 Fontainebleau, mai 2008
de Business, IT et Production seront discutés. Ces deux points sont développés dans
le prochain paragraphe.
4. Perspectives pour l'alignement de SI de Production
Henderson et Venkatraman basent la notion d'alignement sur l'analyse des
relations potentielles entre domaines. Ils montrent qu'une brique unique
d'alignement (soit ajustement stratégique ou intégration fonctionnelle) est
insuffisante pour aligner effectivement une organisation. Ainsi, ils proposent
d'enchaîner ces briques de différentes manières (perspectives d'alignement) pour
aligner ces domaines. Les éléments conceptuels structurant les perspectives
d'alignement originelles sont analysés et puis exploités pour construire de nouvelles
perspectives d'alignement pour les SI de production.
4.1. Éléments conceptuels des perspectives d'alignement
4.1.1 Principes d'alignement du SAM
Les perspectives d'alignement de Henderson et Venkatraman sont construites à
partir des hypothèses suivantes :
!" Une perspective d'alignement implique au moins une intégration
fonctionnelle et un ajustement stratégique.
!" Il y a alignement stratégique lorsque trois des quatre domaines sont alignés.
En effet, le changement ne peut pas se produire juste dans un seul domaine sans
affecter, au moins d'une manière ou d'une autre, deux des trois composants
restants.
Ainsi, une perspective d'alignement peut se construire en traçant une ligne à
travers trois des quatre domaines. Cette ligne inclut d'abord une intégration
fonctionnelle puis un ajustement stratégique ou vice versa. Pour identifier la
direction de l'alignement, les trois domaines impliqués peuvent, selon Luftman et al
(1993), être classés en termes de (Cf. figure 3) :
!" domaine d'ancrage : il est le domaine, initiateur du changement. C’est par
lui que débute la perspective d’alignement. Il est représenté par un carré.
!" domaine pivot : il est le domaine où sont traités les problèmes liés aux
changements dans le domaine d’ancrage. C’est par lui que passe la perspective
d’alignement. Il est représenté par un cercle.
Actes du XXVIe congrès INFORSID 304 Fontainebleau, mai 2008
!" domaine impacté : il est le domaine affecté par les forces de changement appliquées au domaine pivot. C’est le point d’arrivée de la perspective d’alignement. Il est représenté par une flèche.
Figure 3. Types de domaines
4.1.2. Perspectives d'alignement originelles
À partir des éléments conceptuels décrits précédemment, les quatre perspectives d'alignement de Henderson et Venkatraman (Exécution de la stratégie, Transformation Technologique, Potentiel Compétitif et Niveau de service du SI) ont été analysées. Sur cette phase, les mécanismes d'alignement suivants ont été repérés:
- Mécanisme d'alignement A : Les perspectives d'alignement impliquent toujours deux relations entre les quatre domaines : une intégration fonctionnelle et un ajustement stratégique. En d'autres termes, la connexion (lien entre le domaine d'ancrage et le domaine impacté) passe par la combinaison d'une intégration fonctionnelle et d'un ajustement stratégique.
- Mécanisme d'alignement B : le domaine d'ancrage prend toujours place au niveau externe, car c'est lui qui est en interaction avec l'environnement externe et qui conduit le changement.
- Mécanisme d'alignement C : le domaine impacté prend toujours place au niveau interne, car les changements à court terme interviennent au niveau de l'infrastructure.
Nous proposons d'exploiter ces mécanismes afin d'identifier et analyser les perspectives d'alignement du SAM étendu.
4.2. Perspectives d'alignement pour les SI de Production
4.2.1. Extension des mécanismes d'alignement
L’extension des mécanismes d’alignement du SAM originel peuvent être formulés de la manière suivante :
- Mécanisme d'alignement étendu A : Au moins, un ajustement stratégique est nécessaire pour aligner les niveaux externe et interne. Au moins deux intégrations
Actes du XXVIe congrès INFORSID 305 Fontainebleau, mai 2008
fonctionnelles sont nécessaires pour réaliser l'alignement entre les trois domaines
(Business, TI et Production). Ainsi, construire une perspective d'alignement
impliquerait au moins quatre des six sous-domaines du SAM étendu.
- Mécanisme d'alignement étendu B : ce mécanisme reste inchangé. Le domaine
d'ancrage se trouve au niveau externe.
- Mécanisme d'alignement étendu C : le domaine impacté est l'un des domaines
internes. Cependant, l’objectif de nos recherche est la conception des SI, nous nous
attachons uniquement aux perspectives impactant le domaine interne des TI
(infrastructure de SI).
Dans le paragraphe suivant nous proposons de construire de manière
systématique l’ensemble des perspectives d’alignement répondant à ces trois
mécanismes. En d’autres termes, nous mettons à jour les perspectives dont le
domaine d’ancrage se trouve au niveau externe, impliquant au moins 4 des 6 sous-
domaines et dont le domaine impacté est le domaine interne des TI. Elles sont
regroupées et décrites en fonction du domaine d'ancrage.
Ce travail a pour objectif, dans un premier temps, de faire le bilan de l’ensemble
des perspectives potentielles. Elles permettent de donner corps à de nouvelles
perspectives, qui mettent, par exemple, le domaine de production au cœur de
l’alignement des SI de production. Celles-ci devront, dans un deuxième temps, être
analysées de manière à déterminer quelles sont les perspectives pertinentes dans une
situation donnée.
4.2.2. Perspectives d'alignement potentielles qui impactent le domaine interne des
TI
- Stratégie concurrentielle comme domaine d’ancrage: trois perspectives
d'alignement (cf. figure 4) sont possibles dans ce cas là.
Les perspectives 1 et 2 (cf. figure 4A et 4B) consistent à décliner la stratégie
concurrentielle via une stratégie de production appropriée (en identifiant les
meilleures possibilités de production : périmètre, compétences et gouvernance) qui
devient alors le domaine pivot. A ce stade, il y a deux chemins possibles :
(i) Une intégration fonctionnelle qui détermine la stratégie des TI en dérivant
la stratégie de production, (par l'identification des meilleures possibilités en
technologies de l'information) (perspective 1).
(ii) Un ajustement stratégique qui rend opérationnel la stratégie de production
établie à travers l'infrastructure et les processus de production les plus
appropriés (perspective 2).
Ces deux perspectives aboutissent à l'identification de l'architecture des SI
correspondante.
La perspective 3 (figure 4C) est une adaptation de la perspective originelle
exécution de la stratégie proposée par Henderson et Venkatraman (1999). En effet,
Actes du XXVIe congrès INFORSID 306 Fontainebleau, mai 2008
dans cette perspective la stratégie concurrentielle est mise en oeuvre à travers de la
re-conception de la structure organisationnelle et des business processes (structure
du domaine du Business) qui prend le rôle de domaine pivot. Cette structure du
Business est dérivée, par une intégration fonctionnelle, en infrastructure de
production (à travers de la configuration de équipements et processus de production
appropriés). L'infrastructure de production est ensuite alignée avec l'infrastructure
des IS (domaine impacté) par la conception de l'architecture des SI.
- Stratégie des TI comme domaine d’ancrage: quatre perspectives d'alignement
(cf. figure 5) sont envisageables dans ce cas. Chaque perspective implique cinq
domaines afin d'impacter le niveau interne des TI. Les perspectives 4 et 6 (cf.
figures 5A et 5C) concernent l'exploitation des TI émergentes pour impacter de
nouveaux produits (périmètre du Business), pour améliorer les compétences
concurrentielles (compétences du Business) et pour développer de nouvelles
relations et formes de partenariat (gouvernance du Business). Ainsi, la Stratégie
concurrentielle prend le rôle de pivot et ouvre sur deux possibilités :
(i) Une intégration stratégique déclinant la nouvelle Stratégie concurrentielle
à travers une stratégie de production appropriée, puis son implémentation
interne correspondante (configuration de l'infrastructure de production)
(perspective 4) .
(ii) Un ajustement stratégique entre la nouvelle Stratégie concurrentielle et la
structure organisationnelle et les business processes (structure du business)
(perspective 6).
Ces deux perspectives aboutissent à l'identification de l'architecture des SI
correspondante (domaine impacté).
Les perspectives 5 et 7 (cf. figures 5B et 5D) concernent l'exploitation des TI
émergentes afin d'améliorer les compétences en production (capacité de production,
niveaux de fiabilité et de flexibilité, etc..), d'intégrer les différentes technologies de
production (périmètre de la production) et de développer de nouvelles formes de
coopération (gouvernance de production). Ainsi, la stratégie de production prend le
rôle de pivot et ouvre sur deux possibilités :
(i) Une intégration stratégique avec la Stratégie concurrentielle (par exemple
en exploitant des nouvelles compétences de production pour créer de la valeur
dans l'organisation). Cette séquence se poursuit par un ajustement stratégique
entre la Stratégie concurrentielle et sa structure interne correspondante
(perspective 5).
(ii) Un ajustement stratégique avec l'infrastructure de production (en mettant
en application la nouvelle stratégie de production à travers des sites, des
équipement et des processus de production). Cette séquence se poursuit par une
intégration opérationnelle entre l'infrastructure de production et l'infrastructure
du Business, de manière à adapter cette dernière aux nouvelles possibilités de
production (perspective 9).
Actes du XXVIe congrès INFORSID 307 Fontainebleau, mai 2008
Ces deux perspectives aboutissent à l'identification de l'architecture des SI
correspondante (domaine impacté).
Figure 4 - 5 - 6. Perspectives d'alignement avec la stratégie concurrentielle, la
stratégie des TI et la stratégie de production comme domaine d’ancrage.
- Stratégie de Production comme domaine d’ancrage: les perspectives 8 et 9 (cf.
figures 6A et 6B), débutent par l'adaptation de la stratégie concurrentielle à travers
l'exploitation de nouveaux potentiels de production pour l’entreprise. Ainsi, la
stratégie concurrentielle prend le rôle de pivot et ouvre sur deux possibilités :
(i) Une intégration stratégique qui met en application la nouvelle Stratégie
concurrentielle à travers une stratégie de TI appropriée (par exemple en
identifiant les meilleures technologies de l'information) (perspective 8).
(ii) Un ajustement stratégique mettant en application la nouvelle Stratégie
concurrentielle à travers la structure organisationnelle et les business processes
correspondants (perspective 9).
Ces deux perspectives aboutissent à l'identification de l'architecture des SI
correspondante (domaine impacté).
Dans la perspective 10, la stratégie de production est implémentée par
l'infrastructure et les processus de production. Ces évolutions sont ensuite déclinées
sur l'organisation et les business processes. Enfin, la structure du Business (domaine
interne) est intégrée avec l'infrastructure et les processus des SI (domaine impacté).
5. Conclusions et Perspectives
Une extension au Modèle d'Alignement Stratégique (SAM), par ajout du
domaine de Production, a été proposée comme premier pas afin de supporter
l'alignement complet de SI de production. Nous avons décliné la structure des
domaines Business et TI déjà présents dans le SAM original pour composer la
structure du domaine de Production. Ensuite, les éléments conceptuels qui
structurent les perspectives « originelles » d'alignement ont été identifiés et
formalisées sous la forme de mécanismes d'alignement. Ils ont été exploités pour
décrire de nouvelles perspectives potentielles d'alignement pour le SAM étendu. Ce
sont dix perspectives impactant l'infrastructure de SI qui ont été repérées.
Actes du XXVIe congrès INFORSID 308 Fontainebleau, mai 2008
Parmi toutes les perspectives impactant l'infrastructure de SI, celles qui ont la
Stratégie concurrentielle comme moteur de changement (cf. figure 4) sont,
probablement, les plus utilisées dans les organisations. Elles explorent les différents
chemins permettant de mettre en oeuvre d'une manière directe (perspectives 1 et 2)
ou indirecte (perspective 3) une Stratégie concurrentielle dans un système de
production. Les perspectives conduites par la stratégie de production (cf. figure 6)
soulignent le fait que le domaine de production peut influencer le domaine de
Business. Ces deux types de perspectives ne considèrent en fait le domaine de TI
que comme leur support.
Les perspectives conduites par le domaine de TI (figure 5) suggèrent comment la
stratégie de TI pourrait impulser le changement dans l'organisation à travers la mise
à disposition de nouveaux services du SI. Elles sont pertinentes dans les situations
où le potentiel des TI joue un rôle central dans l'amélioration de la performance de
l'organisation et de la production de valeur. Si, comme par exemple, la perspective 4
(cf. figure 5A) implique les mêmes domaines que les perspectives plus classiques
(ici 1 et 2), elle s’en différentie par le fait que la stratégie de TI est l'initiateur et
conducteur du changement.
L'ensemble de perspectives proposées et le SAM étendu constituent un apport
pour l'alignement entre le SI de production, la stratégie commerciale et
l'environnement. En effet, les éléments conceptuels proposés aident à la description
des éléments à aligner et des séquences d'alignement. Cependant, la question
concernant le choix de la meilleure perspective pour un cas particulier reste ouverte.
De plus, les incertitudes quant aux évolutions à venir de la Stratégie concurrentielle
et de l'environnement d’une entreprise imposent de gérer ce processus d’alignement
de manière réactive. Cette réactivité exige d’envisager en parallèle les perspectives
les plus probables, de manière à pouvoir s’adapter rapidement aux faits. Le
problème devient ainsi plus complexe, et revient à traiter les interactions entre
plusieurs SAMs étendus sur l'horizon de temps. Pour y parvenir, l'outil « multi-
écrans » décrit et exploité en (Goepp et al, 2006b) pourrait être développé et
complété.
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