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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP PRÓ-REITORIA ACADÊMICA
ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA
CINTIA DOS REIS BARRETO
ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE IMPRENSA
Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega
NATAL 2014
DISSERTAÇÃO
1
CINTIA DOS REIS BARRETO
ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE IMPRENSA
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar – UnP, na linha de pesquisa Estratégia e Competitividade como requisito parcial de avaliação. ORIENTADOR: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega
NATAL 2014
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BARRETO, Cintia dos Reis.
Estratégia de serviço em assessoria de imrpensa / Cintia dos Reis Barreto. – Natal, 2014.
147 f. Orientador: Kleber Cavalcanti Nóbrega
Mestrado Profisional em Administração – Universidade Potiguar - Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação.
Bibliografia:137 – 142 f.
1. Dissertação – Administração 2. Estratégia de Serviço. 3. Assessessoria de
Imprensa. 4. Estratégia de Assessoria de Imprensa I. Título.
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CINTIA DOS REIS BARRETO
ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE IMPRENSA
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar – UnP, na linha de pesquisa Estratégia e Competitividade como requisito parcial de avaliação.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega
Aprovado em: 27 de maio de 2014.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega
Orientador
Universidade Potiguar - UnP
________________________________________________
Prof. Dr. Manoel Pereira da Rocha Neto
Membro Examinador
Universidade Potiguar - UnP
________________________________________________
Prof. Dr. José Alfredo Costa
Membro Examinador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
4
Dedico a meu esposo Cleumar e a meu filho
Lucas, com todo amor que sinto por eles.
5
AGRADECIMENTOS
Depois de quase dois anos envolvida com o mestrado, muitas coisas
aconteceram e muitos sentimentos surgiram, um deles que posso destacar; é a
gratidão.
Agradecer a Deus, por manter-me no caminho com foco e fé, nos momentos
que acreditava ser impossível levar adiante. Obrigada Deus, sem o Senhor, nada sou.
Agradecer ao meu esposo Cleumar que me ajudou a realizar este sonho, e
entendeu toda a minha ausência, sem você nada seria possível, obrigada por seu
amor e companheirismo.
Agradecer as minhas famílias “Barreto” e “Oliveira” por entenderem a minha
ausência nos nossos encontros, por todo carinho e força que sempre tive de todos,
vocês são a minha base. Em especial agradecer a minha cunhada Janete, que várias
vezes veio a Natal para me ajudar com Lucas, para eu poder estudar.
Agradecer ao meu professor/orientador Kleber Nóbrega por seus
direcionamentos, palavras de apoio e incentivo às publicações, fazendo o diferencial
neste processo.
Agradecer a todos os professores do mestrado pelos ensinamentos e à Glicia
por seu apoio.
Agradecer aos colegas Klevelando e Eliabe, companheiros de orientação, os
quais sempre estiveram presentes trocando materiais e dando força. E a todos os
colegas das turmas de “Estratégia” e “Pessoas” que direta ou indiretamente fizeram
parte desta trajetória.
Agradecer às amigas Jullyanne Messias e Vanessa Carvalho por me ouvirem
e sempre me incentivarem.
Agradecer a todos os jornalistas – assessores de imprensa que responderam
a minha pesquisa, sem vocês, com certeza a dissertação não seria possível de ser
realizada. Como as fontes são sigilosas, cabe aqui somente o meu muito obrigada.
6
“Foco, Força e Fé.” (Cintia Barreto)
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Interface entre o Referencial Teórico e o Constructo ............................ 24
Figura 2 - Modelo de Estratégia de Foco ............................................................... 32
Figura 3 - Definindo uma estratégia de Serviço ..................................................... 33
Figura 4 - Modelo Clássico de enxergar a estratégia (top-dow) ............................ 34
Figura 5 - Componentes-chave de uma estratégia ................................................ 37
Figura 6 - Delimitação das funções da Assessoria de Comunicação .................... 43
Figura 7 - Esquema de tratamento e análise de dados ......................................... 63
Figura 8 - Modelo de análise do estudo (constructo) ............................................. 65
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Autores e definições de serviços ......................................................... 26
Quadro 2 - Autores e características de serviço .................................................... 28
Quadro 3 - Autores e conceitos de estratégia de serviço ...................................... 31
Quadro 4 - Fatores de desempenho para estratégia de serviço ........................... 35
Quadro 5 - Características das perspectivas estratégicas ..................................... 36
Quadro 6 - Visão estratégica de serviços e seus elementos ................................. 38
Quadro 7 - Modelo de Estratégia de Serviço ......................................................... 39
Quadro 8 - Comparativo dos constructos estratégia de serviço dos autores
abordados com o de Nóbrega (2013) ..................................................................... 42
Quadro 9 - Comunicação Organizacional Integrada .............................................. 44
Quadro 10 – Resumo dos componentes de uma assessoria de imprensa estratégica
............................................................................................................................... 49
Quadro 11 - Serviços e ferramentas trabalhadas pela e na Assessoria de Imprensa
para balizar as estratégias organizacionais ........................................................... 53
Quadro 12 - Entidades e empresas contatadas para saber o número de AI
existentes no Brasil, RN, Natal/RN ......................................................................... 58
Quadro 13 - Identificação dos atributos em cada dimensão .................................. 59
Quadro 14 - Desdobramento dos atributos para instrumento de pesquisa ........... 60
Quadro 15 - Roteiro de entrevista .......................................................................... 61
Quadro 16 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do
Posicionamento ..................................................................................................... 66
Quadro 17 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando
Posicionamento ..................................................................................................... 68
Quadro 18 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir dos
Serviços ................................................................................................................. 69
Quadro 19 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando
Serviços ................................................................................................................. 71
Quadro 20 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do
Segmento de Clientes ............................................................................................ 73
9
Quadro 21 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando
Segmentos de Clientes .......................................................................................... 74
Quadro 22 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT
/ Oportunidades ..................................................................................................... 76
Quadro 23 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT
/ Oportunidades ..................................................................................................... 77
Quadro 24 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT
/ Lacunas ............................................................................................................... 78
Quadro 25 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT
/ Lacunas ............................................................................................................... 79
Quadro 26- Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT /
Melhorias nos serviços ........................................................................................... 80
Quadro 27 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT
/ Melhorias nos serviços ......................................................................................... 82
Quadro 28 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT
/ Concorrência ....................................................................................................... 83
Quadro 29 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando a
SWOT / Concorrência ............................................................................................ 84
Quadro 30 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT
/ Ameaças .............................................................................................................. 86
Quadro 31- Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT
/ Ameaças .............................................................................................................. 87
Quadro 32 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT
/ Pontos Fortes e Fracos ........................................................................................ 88
Quadro 33 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT
/ Pontos Fortes e Fracos ........................................................................................ 89
Quadro 34 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir dos
Diferenciais ............................................................................................................ 90
Quadro 35 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando
Diferenciais ............................................................................................................ 91
Quadro 36 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das
Competências Essenciais ...................................................................................... 92
10
Quadro 37 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando
Competências Essenciais ...................................................................................... 93
Quadro 38 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do seu
Grau de Conhecimento .......................................................................................... 95
Quadro 39 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia considerando
Percepção do Cliente ............................................................................................. 96
Quadro 40 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da
Promessa de Serviço ............................................................................................. 97
Quadro 41 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando
Promessa de Serviço ............................................................................................. 98
Quadro 42 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do Plano
de Comunicação .................................................................................................... 99
Quadro 43 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Plano
de Comunicação .................................................................................................. 101
Quadro 44 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das
Ferramentas de Comunicação de AI .................................................................... 102
Quadro 45 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando
Ferramentas de Comunicação de AI .................................................................... 103
Quadro 46 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das
Ferramentas de Comunicação de AI / Serviços .................................................... 105
Quadro 47 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia a partir das
Ferramentas de Comunicação de AI / Avaliação de Resultados .......................... 106
Quadro 48 – Panorama dos resultados encontrados com os objetivos específicos
............................................................................................................................. 135
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Fontes pesquisadas e palavras-chave 2009-2013 ................................... 23
Tabela 2 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Posicionamento
................................................................................................................................. 107
Tabela 3 - Frequência simples: Execução da estratégia considerando Posicionamento
................................................................................................................................. 108
Tabela 4 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir dos Serviços ..... 109
Tabela 5 - Frequência simples: Execução da estratégia considerando Serviços .... 110
Tabela 6 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Segmento de
Clientes ................................................................................................................... 111
Tabela 7 - Frequências simples: Execução da estratégia considerando Segmento de
Clientes ................................................................................................................... 112
Tabela 8 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Oportunidades ........... 113
Tabela 9 - Frequência simples: Execução da estratégia – Oportunidades .............. 113
Tabela 10 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Lacunas ................... 114
Tabela 11 - Frequência simples: Execução da estratégia – Lacunas ...................... 115
Tabela 12 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Melhoria nos serviços
................................................................................................................................. 115
Tabela 13 - Frequência simples: Execução da estratégia – Melhorias nos serviços
................................................................................................................................. 116
Tabela 14 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Concorrência ........... 116
Tabela 15 - Frequência simples: Execução da estratégia – Concorrência ...............117
Tabela 16 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Ameaças ................. 117
Tabela 17 - Frequência simples: Execução da estratégia – Ameaças ..................... 118
Tabela 18 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Pontos Fortes e Fracos
................................................................................................................................. 119
Tabela 19 - Frequência simples: Execução da estratégia – Pontos Fortes e Fracos
................................................................................................................................. 119
Tabela 20 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Diferenciais .............. 120
Tabela 21 - Frequência simples: Execução da estratégia – Diferenciais ................ 120
Tabela 22 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Competências
Essenciais ............................................................................................................... 121
12
Tabela 23 - Frequência simples: Execução da estratégia – Competências Essenciais
................................................................................................................................. 122
Tabela 24 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Grau de conhecimento
................................................................................................................................. 123
Tabela 25 - Frequência simples: Execução da estratégia – Percepção do cliente .. 123
Tabela 26 - Frequência simples: Formulação da estratégia - Promessa de serviço
................................................................................................................................. 124
Tabela 27 - Frequência simples: Execução da estratégia – Promessa de serviço .. 125
Tabela 28 - Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Plano de
Comunicação .......................................................................................................... 126
Tabela 29 - Frequência simples: Execução da estratégia considerando Plano de
Comunicação .......................................................................................................... 126
Tabela 30 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Ferramentas de
Comunicação de AI ................................................................................................. 127
Tabela 31 - Frequência simples: Execução da estratégia – Fermentas de
comunicação de AI .................................................................................................. 128
Tabela 32 - Frequência simples: Formulação da estratégia – Fermentas de
comunicação de AI / Serviços .................................................................................. 128
Tabela 33 - Frequência simples: Execução da estratégia – Fermentas de comunicação
de AI / Avaliação dos resultados .............................................................................. 129
13
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AI Assessoria de Imprensa
ABERJ Associação Brasileira de Comunicação Empresarial
AERP Assessoria Especial de Relações Públicas
ABI Associação Brasileira de Imprensa
DIP Departamento de Imprensa e Propaganda
DEIPS Departamento Estaduais de Imprensa e Propaganda
FENAJ Federação Nacional de Jornalistas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PAS Pesquisa Anual de Serviços
SWOT Análise ambiental (Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threats)
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
14
BARRETO, Cintia dos Reis. Estratégia de serviço em assessoria de imprensa.
2014. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Potiguar, UnP, Natal,
2014.
RESUMO
No cenário, em que o mercado encontra-se bastante competitivo, percebe-se a mudança nas exigências das organizações, principalmente no setor de serviços, onde cresce anualmente. Quando se fala em serviço, sabe-se que o contato com o cliente é direto, por isso a gestão de serviço deve ser pensada estrategicamente, com o intuito de ter uma vantagem competitiva. Na área da comunicação, fazer planejamento como forma estratégica é recente. A estratégia para a assessoria de imprensa é trabalhada a partir das ferramentas utilizadas, do plano de comunicação e do posicionamento. O problema estudado está focado em avaliar o conhecimento e o uso de conceitos e ferramentas de estratégia de serviço em assessoria de imprensa. A pesquisa de campo foi realizada junto a dez jornalistas – assessores de imprensa da cidade do Natal/RN e justifica-se quanto aos fins, como uma pesquisa exploratória, descritiva e quanto aos meios como uma pesquisa de campo. A pesquisa tem uma abordagem qualitativa e quantitativa, já que se refere a análise de conteúdo e análise de frequência simples, respectivamente. Os resultados referem-se a elaboração e a aplicação do constructo - estratégia de serviço para assessoria de imprensa –construído a partir dos atributos do modelo de Nóbrega (2013) de estratégia de serviço somados aos encontrados na literatura sobre estratégia em assessoria de imprensa, que são: plano de comunicação, ferramentas de comunicação em assessoria de imprensa, segmentos de clientes, posicionamento, análise ambiental SWOT, serviços, competências essências / diferenciais, promessa de serviço. Os resultados sugerem que os assessores de imprensa não conhecem a totalidade dos atributos do constructo, e os que conhecem, na maioria das vezes, não fazem o elo entre eles para elaborar a estratégia de serviço. Os resultados, em sua totalidade, indicam que os assessores de imprensa não identificam e não executam de forma sistematizada a estratégia de serviço, devido a estes profissionais não terem formação em gestão e focarem, enquanto estratégia, nas ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa, no plano de comunicação e na análise ambiental – SWOT. Palavras-chave: Estratégia de Serviço. Assessoria de Imprensa. Gestão de Serviço. Formulação da Estratégia. Execução da Estratégia. Estratégia de Assessoria de Imprensa.
15
BARRETO, Cintia dos Reis. Service strategy as a tool for press agente. 2014.
Dissertation (Master's Degree in Business Management) – Universidade Potiguar,
UnP, Natal, 2014.
ABSTRACT
In the scenario where the market is very competitive, we see the change in the requirements of organizations, mainly in the service sector, which grows annually. When it comes to service, it is known that the contact with the customer is right, so the service management must be strategically designed in order have a competitive advantage. In the area of communication, strategic planning as doing so is recent. The strategy for the press is crafted from the tools used, the communication plan and positioning. The problem studied is focused on assessing the knowledge and use of concepts and service strategy in the press office tools. The field research was conducted with ten journalists - press officers of Natal / RN and is justified as to the purposes, as an exploratory, descriptive and as to the means as a fieldwork research. The research has a qualitative and quantitative approach, since it refers to content analysis and analysis of simple frequency, respectively. The results relate to the development and implementation of the construct - service strategy to press office built from the attributes of the model Nobrega (2013) strategy of service added to those found in literature on strategy in the press office, which is the communication plan, communication tools on press relations, customer segments, positioning, environmental SWOT analysis services, essences skills / differential service promise. The results suggest that publicists do not know all of the attributes of the construct, and they know, most often, do not make the link between them to develop a service strategy. The results in their entirety, indicate that press officers do not identify and do not perform a systematic way the service strategy, because these professionals have no training in management and focus, as a strategy, the communication tools of the press office, in the communication plan and environmental analysis - SWOT.
Keywords: Service Strategy. Press Office. Management Service. Strategy Formulation. Strategy Execution. Of Media Relations Strategy.
16
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 19
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................... 19
1.2 PROBLEMÁTICA ............................................................................................ 20
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 21
1.3.1 Geral ........................................................................................................... 21
1.3.2 Específicos ................................................................................................ 21
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 24
2.1 SERVIÇO ......................................................................................................... 25
2.1.1 Definições de serviço .................................................................................. 26
2.1.2 Características de serviço .......................................................................... 26
2.1.3 Tipologia de serviço .................................................................................... 28
2.2 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO ............................................................................ 29
2.2.1 Conceito de estratégia de serviço .............................................................. 29
2.2.2 As proposições sobre estratégia de serviço ............................................ 31
2.2.2.1 A abordagem de Lovelock e Wright ............................................................ 31
2.2.2.2 A abordagem de Corrêa e Caon ................................................................. 33
2.2.2.3 A abordagem de Grönroos ......................................................................... 35
2.2.2.4 A abordagem de Johnston e Clark ............................................................. 36
2.2.2.5 A abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons ............................................ 37
2.2.2.6 A abordagem de Nóbrega .......................................................................... 38
2.2.3 Estratégia de serviço: Comparativo das abordagens .............................. 40
2.3 ASSESSORIA DE IMPRENSA ........................................................................ 43
2.3.1 Assessoria de comunicação: Generalidades ........................................... 43
2.3.2 Assessoria de imprensa: Uma breve história ........................................... 45
2.3.3 Conceito de assessoria de imprensa e função dos assessores ............. 47
2.3.4 Assessoria de imprensa: Estratégias utilizadas ....................................... 48
2.3.4.1 Produtos e serviços da assessoria de imprensa ........................................ 52
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 56
3.1 TIPO DE PESQUISA ....................................................................................... 56
17
3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA .......................................................... 56
3.3 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 58
3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS................................................................................. 58
3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA ..................................................................... 59
3.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................... 62
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ..................................................................... 64
4.1 CONSTRUCTO: ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE
IMPRENSA ............................................................................................................ 64
4.2 ANÁLISE DE CONTEÚDO ............................................................................... 66
4.2.1 Posicionamento .......................................................................................... 66
4.2.2 Serviços ....................................................................................................... 69
4.2.3 Segmento de Clientes ................................................................................. 72
4.2.4 SWOT ........................................................................................................... 75
4.2.4.1 Análise SWOT / Oportunidades .................................................................. 75
4.2.4.2 Análise SWOT / Lacunas ............................................................................ 78
4.2.4.3 Análise SWOT / Melhorias dos serviços ..................................................... 80
4.2.4.4 Análise SWOT / Concorrência .................................................................... 83
4.2.4.5 Análise SWOT / Ameaças .......................................................................... 85
4.2.4.6 Análise SWOT / Pontos fortes e fracos ...................................................... 87
4.2.5 Competências Essenciais – Diferenciais .................................................. 90
4.2.5.1 Diferenciais ................................................................................................ 90
4.2.5.2 Competências Essenciais .......................................................................... 92
4.2.5.3 Grau de Conhecimento e Percepção do Cliente ........................................ 94
4.2.6 Promessa de serviço ................................................................................... 97
4.2.7 Plano de Comunicação ............................................................................... 99
4.2.8 Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa ................ 102
4.3 ANÁLISE DE FREQUÊNCIA – FRQUÊNCIA SIMPLES ................................ 107
4.3.1 Posicionamento ........................................................................................ 107
4.3.2 Serviços ..................................................................................................... 108
4.3.3 Segmento de Clientes ............................................................................... 111
4.3.4 SWOT ......................................................................................................... 112
4.3.5 Competências Essenciais / Diferenciais ................................................ 120
4.3.6 Promessa de serviço ................................................................................. 124
18
4.3.7 Plano de Comunicação ............................................................................. 125
4.3.8 Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa ................... 127
4.4 RESUMO DAS ANÁLISES ............................................................................. 130
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 133
5.1 CONCLUSÕES .............................................................................................. 133
5.2 LIMITAÇÕES ................................................................................................. 135
5.3 FUTURAS PESQUISAS ................................................................................ 135
5.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ....................................................................... 136
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 137
APÊNDICES
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista
APÊNDICE B - Modelo de cartaz sobre definição de atributo para a entrevista em
profundidade
19
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Com clientes mais exigentes e um mercado mais concorrido, os gestores
começam a mudar a forma de conduzir alguns dos processos nas organizações,
principalmente os relacionados a serviços. Esta preocupação não está só para
empresa do setor de serviços, mas também para a organização que, de alguma
maneira, tem os serviços como um diferencial competitivo (BARBOSA, 2008).
Percebe-se que os negócios relacionados ao setor de serviços crescem
mundialmente, com positivas contribuições econômicas. Este fator gera um aumento
de interesse sobre esta temática, já que o setor de serviços não é mais uma atividade
secundária e sim, encontram-se balizada como uma atividade econômica forte e de
grande importância para o desenvolvimento social (GRONROOS, 2009). Isto é
comprovado com dados da Pesquisa Anual de Serviços (PAS) realizada pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) (2010), a qual mostra que este setor teve
um crescimento de 2009 para 2010 de 81,2% da receita líquida de atividades
consideradas de serviço e de 25,4% para serviços profissionais.
A atividade de serviço é caracterizada, na maioria das vezes, pela presença do
cliente no momento em que o serviço está sendo ofertado. Para Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2010), este é considerado o ‘momento da verdade’, porque dentro da
perspectiva do serviço, além da característica da simultaneidade, existem os critérios
baseados na intangibilidade, perecibilidade, inseparabilidade e hetorogeinidade
(GRÖNROOS, 2009; ZEITHAML; BITNER, 2011; NÓBREGA, 2013). Já que o serviço
é considerado uma atividade, um processo, uma experiência vivida, o qual entrega
valor e benefício ao cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010; GRÖNROOS,
2009; JOHNSTON; CLARK, 2010; ZEITHAML; BITNER, 2011; NÓBREGA, 2013),
como também é considerado como uma atividade econômica por Lovelock e Wright
(2001) e Côrrea e Caon (2009).
Destaca-se, então, que a mudança que vem ocorrendo no cenário mundial faz
com que as organizações comecem a trabalhar com as estratégias de serviço, como
um diferencial competitivo com foco no cliente, ou seja, as estratégias de serviço são
um conjunto de planos, para entregar benefícios e valor ao cliente, sendo a razão de
20
ser da empresa (JOHNSTON; CLARK, 2010; LOVELOK; WRIGHT, 2001;
GRÖNROOS, 2009; NÓBREGA, 2013).
No setor de serviço, encontra-se a atividade de assessoria de imprensa, que
vem se alterando ao longo do tempo, acompanhando os processos dinâmicos do
mercado. Tanto que hoje a assessoria de imprensa está inserida no contexto da
comunicação organizacional (DUARTE, 2013), ou seja, o trabalho desenvolvido pela
assessoria de imprensa é considerado por Sartor (2011) como estratégico, porque
adapta a estrutura jornalística aos processos e ações da comunicação organizacional,
já que a assessoria de imprensa é detentora do conhecimento especializado, o qual
promove e mantém uma relação com a mídia (SARTOR, 2011). Albuquerque, Costa
e Sousa (2010) já destacavam que o uso das ferramentas da assessoria de imprensa,
como o envio de release como sugestão de pauta, palestras, site, vídeo e jornal
institucional, são estratégias de ação. Sartor (2011) ainda ressalta que é de
responsabilidade estratégica da assessoria de imprensa a construção e manutenção
da imagem do cliente. Kunsch (2003) já dizia que a comunicação começa a pensar,
estruturar e aplicar uma postura estratégica em suas atividades com o uso das
ferramentas, cujo foco é trabalhar para atender aos objetivos do cliente.
1.2 PROBLEMÁTICA
Diante de um cenário em que o mercado encontra-se bastante competitivo,
observa-se mudanças no setor de serviços, fazendo com que as empresas pensem a
gestão de serviço de forma estratégica. Para isto, oferece ao cliente um conjunto de
prioridades, no intuito de ter uma vantagem competitiva no mercado. Neste ambiente,
o foco da estratégia de serviço é entregar benefícios para os clientes (JOHNSTON;
CLARK, 2010).
Dentro da área da comunicação, a perspectiva de fazer planejamento como
forma estratégica é recente (KUNSCK, 2003); mas, autores como Duarte (2010),
Sartor (2011), Kunsch (2008), Di Bella (2011), Colnago (2006), Albuquerque, Costa e
Sousa (2010), Gonzales (2012), Tavares (2010) e Marchiori (2008) trabalham a
estratégia para a assessoria de imprensa na perspectiva das ferramentas utilizadas,
do plano de comunicação e do posicionamento. Verifica-se também que a junção da
estratégia de serviços e assessoria de imprensa ainda não foi muito explorada,
conforme explicado na justificativa.
21
Diante do exposto, levanta-se a questão problema: Os profissionais de
assessoria de imprensa conhecem e usam conceitos e ferramentas de
estratégia de serviço?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Avaliar o conhecimento e o uso de conceitos e ferramentas de estratégia de
serviço em assessoria de imprensa.
1.3.2 Específicos
Identificar os principais atributos da estratégia de serviço relacionados ao trabalho
dos profissionais de assessoria de imprensa;
Elaborar um constructo de formulação e execução de estratégia de serviço em
assessoria de imprensa;
Identificar o grau de conhecimento de profissionais de assessoria de imprensa
sobre estratégia de serviço;
Avaliar como profissionais de assessoria de imprensa formulam estratégia de
serviço para sua atuação;
Avaliar como profissionais de assessoria de imprensa implantam estratégia de
serviço para sua atuação.
1.4 JUSTIFICATIVA
A proposta de pesquisa se justifica pela originalidade, viabilidade e relevância
profissional, teórica e para o setor pesquisado, pois existem vários fatores importantes
que merecem destaque. Em relação à originalidade, verifica-se que é um trabalho que
une duas áreas de atuação: assessoria de imprensa e administração, as quais
poderão fornecer subsídios para os profissionais da comunicação. As duas temáticas
possuem trabalhos específicos. A assessoria de imprensa apresenta estudos sobre
estratégia relacionada à imagem, forma de utilização das ferramentas da
comunicação, plano de comunicação e a maneira de segmentar o público conforme
22
estudos destacados no referencial teórico, com base em: Marchiori (2008); Duarte
(2010); Albuquerque, Costa e Sousa (2010);Tavares (2010), Gonzales (2012); Kunsch
(2008); Sartor (2011), mas não apresenta pesquisa sobre estratégia de serviço em
assessoria de imprensa. A estratégia de serviço existem vários trabalhos para
diversas áreas ressaltados pelos autores: Lovelock e Wright (2001); Corrêa e Caon
(2009); Grönroos (2009); Johnston e Clark (2010); Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010)
e Nóbrega (2013), contudo, até o final desta pesquisa, não foi encontrado material
relacionado à assessoria de imprensa. Estes dados são listados na Tabela 1, a qual
destaca as palavras-chave utilizadas na busca versus os bancos de dados
pesquisados, no período de 2009 a 2013.
Sobre a capacidade de realização, apresentam-se os dados da pesquisa
realizada pela Universidade Federal de Santa Catarina, que traça o perfil do jornalista
no Brasil e destaca que 87,7% trabalham, sobretudo, com assessoria de imprensa
(BERGAMO; MICK; LIMA, 2012).
A importância da pesquisa, primeiro está direcionada à relevância profissional,
a qual está relacionada aos estudos elaborados sobre assessoria de imprensa e
estratégia de serviço em empresas públicas e privadas, principalmente nas disciplinas
de Marketing e Comunicação Organizacional existentes nos currículos dos cursos de
graduação e pós-graduação das universidades brasileiras, já que são temas atuais e
em crescente aplicação e implantação no mercado (KOTLER; KELLER, 2006).
Segundo, deve-se destacar a relevância teórica, pois esta pesquisa poderá
contribuir para futuros estudos, já que é um tema prospectivo, ou seja, possibilitará
novas ideias e aplicabilidade, conforme Tabela 1, não foram encontradas pesquisas
referentes à estratégia de serviço em assessoria de imprensa. Em terceiro momento,
revela-se o setor pesquisado, como uma fonte de conhecimento que poderá ajudar os
profissionais de assessoria de imprensa no atendimento a seus clientes, levando valor
a estes (NÓBREGA 2013; ZEITHAML; BITNER, 2011).
Verifica-se que este estudo ajudará no avanço de informações sobre o tema,
fornecendo elementos para o aprimoramento da atuação do profissional de
comunicação na perspectiva da estratégia de serviço para atender o mercado.
23
Tabela 1 - Fontes pesquisadas e palavras-chave 2009-2013
Fonte: Pesquisa (2013-2014).
24
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Apresenta-se na Figura 1 os conteúdos utilizados na perspectiva de mostrar o
processo de estudo e como estão divididos os itens deste referencial. O item 2.1
fornece uma visão geral sobre serviço, abordando conceito, características e tipos. O
item seguinte refere-se à estratégia de serviço, definições e as proposições de autores
que trabalham com a temática.
No item 2.3 é trabalhado o assunto assessoria de imprensa, mostrando que a
mesma faz parte da assessoria de comunicação, além de apresentar o surgimento,
as definições, as funções dos assessores, as estratégias propostas pela assessoria
de imprensa e os produtos e serviços desenvolvidos pela assessoria de imprensa.
2.1 SERVIÇO
Com base na literatura, neste item é apresentado uma contextualização sobre
as definições, características e tipos de serviços.
2.1 Serviço: - Definições - Características - Tipologia
2.2 Estratégia de serviço Conceito As proposições sobre estratégia de
serviços Lovelock e Wright (2001) Corrêa e Caon (2009) Grönroos (2009) Johnston e Clark (2010) Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) Nóbrega (2013)
Estratégia de serviço: Comparativo das abordagens
2.3 Assessoria de imprensa Assessoria de comunicação:
Generalidades História e definições da
assessoria de imprensa Função dos assessores Assessoria de imprensa:
Estratégias utilizadas Produtos e serviços da
Assessoria de Imprensa
Constructo: Estratégia de serviço em assessoria de imprensa
Figura 1 - Interface entre o Referencial Teórico e o Constructo Fonte: Autora (2013).
25
2.1.1 Definições de serviço
Serviço é a execução de uma atividade a qual corresponde a um processo, cujo
foco é gerar sensações, benefícios, os quais tem relação com a entrega do produto
(NOBREGA, 2013). Zeithaml e Bitner (2011) afirmam que os serviços são atividades,
ações e processos. Para Lovelock e Wright (2001, p. 5), “serviço é um ato ou
desempenho oferecido por uma parte à outra”, além de ser uma atividade econômica
que gera valor e fornece benefícios para quem recebe o serviço.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) definem o serviço como uma experiência
vivida pelo cliente, o qual deve ocorrer na empresa, além de destacarem que o serviço
pode ser apresentado como a união dos bens e serviços, ou seja, tudo que o cliente
vivencia no ato do serviço, desde informações a instalações, além de ser participante
do processo. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 41), “para funcionar, o
sistema de serviços deve interagir com os clientes no papel de participantes do
processo de serviço”.
Grönroos (2009) ressalta que o serviço é um processo ou atividade, que nem
sempre acontece a interação entre o funcionário de uma empresa e o cliente, o cliente,
muitas vezes, não precisa estar presente, neste ponto discorda do pensamento de
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010). Já Corrêa e Caon (2009) falam que o serviço é
uma atividade ligada a outras áreas, exemplo do setor da manufatura, em que a
operação do serviço auxilia na criação de um potencial competitivo e geração de lucro,
já que os autores trabalham o serviço como suporte a operações na indústria.
Johnston e Clark (2010, p. 55) afirmam que o serviço pela percepção da
empresa “é a proposição do negócio”, e que pelo olhar do cliente, é como este percebe
os serviços oferecidos pela organização, além de serem coisas que proporcionam
valor e benefício ao cliente. Os autores ainda completam que o serviço é a imagem
criada pelo cliente, os resultados e a experiência.
26
Autor Serviço
Corrêa e Caon (2009) Atividade ligada a outros setores da economia.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010)
Experiência vivida pelo cliente.
Grönroos (2009) Processo ou atividade.
Johnston e Clark (2010) Entrega de valor e benefício; a imagem criada, resultado e experiência.
Lovelock e Wright (2001) Ato ou desempenho, benefícios, atividade econômica.
Nóbrega (2013) Atividade, processo, sensações e benefícios.
Zeithaml e Bitner (2011) Atividades, ações e processos.
Quadro 1 - Autores e definições de serviço Fonte: Pesquisa (2013).
2.1.2 Características de serviço
Pelo pensamento de Grönroos (2009), o serviço é uma atividade mais ou
menos intangível, que é produzido e consumido simultaneamente, tendo o cliente
como coprodutor em muitos dos processos, sendo o serviço percebido de forma
abstrata. Além de definir o serviço como processo, como foi abordado no item anterior,
Grönroos (2009, p. 47) também afirma que “a característica mais importante dos
serviços é sua natureza de processo”, porque envolve várias atividades, em que são
utilizados diversos recursos, entre eles, pessoas, bens, informações, infraestrutura, e
também porque grande parte das características de serviços deriva da particularidade
do processo. Como o serviço é uma atividade, ele é produzido e consumido de forma
simultânea, surgindo desta maneira a característica da inseparabilidade. O autor
(2009) ainda destaca que o serviço não pode ser estocado e na maioria das vezes
não resulta em propriedade e apresenta inconsistência no processo, já que um serviço
prestado a um cliente por um funcionário não será o mesmo prestado a outro cliente
pelo mesmo funcionário de uma determinada empresa, apresentando a
heterogeneidade do serviço.
Para Hoffman et al (2009), o serviço também perpassa pelas características da
intangibilidade, inseparabilidade, simultaneidade, heterogeneidade e perecibilidade.
Os serviços não podem ser tocados como um bem físico; existe a ligação entre quem
oferece o serviço e quem o recebe, considerada uma interconexão; a variação de um
serviço para o outro; e não podem ser estocados. Zeithaml e Bitner (2011) definem o
espectro da tangibilidade como característica determinante para saber se uma oferta
é ou não um serviço, porque eles acreditam que poucos bens são totalmente puros –
tangíveis e que os serviços são totalmente puros - intangíveis. Os autores destacam
que todo serviço pode oferecer algo tangível e toda manufatura oferece algo
27
intangível, dessa forma, os serviços não são somente oferecidos por empresas de
serviço, também são oferecidos pelas empresas manufatureiras. Zeithaml e Bitner
(2011) também ressaltam as características da heterogeneidade, perecibilidade e
simultaneidade, como abordado por Grönroos (2009).
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) definiram serviço (no item 2.1.1) como uma
característica, que é a da participação do cliente, a simultaneidade da produção-
consumo. Estes autores ainda afirmam que o serviço é primordial para a economia,
por não ser uma atividade periférica, mas integrada à sociedade, representando uma
força indispensável em direção a uma economia global.
Nóbrega (2013, p. 12) destaca que as características do serviço são a
intangibilidade; a presença e a participação do cliente, pois o cliente pode “ser um
agente do processo de prestação de serviço. [...], ele é um coprestador do serviço do
qual ele é cliente”, podendo a qualidade do serviço ser afetada por ele; a
inseparabilidade; a heterogeneidade. Este autor afirma ainda que os processos são
diferentes de acordo com a variabilidade das pessoas; a necessidade de julgamento
pessoal, a qual ocorre quando a pessoa que presta o serviço precisa ter uma
percepção maior sobre as reações dos clientes; a padronização do serviço que hoje
é possível se fazer com determinados segmentos de serviços e a perecibilidade do
serviço.
Corrêa e Caon (2009, p. 64) caracterizam o serviço pela simultaneidade na
produção e consumo, já que não são estocáveis; pela presença ou não do cliente para
o serviço ocorrer, pois existem serviços que não precisam da coparticipação do
cliente, e pela intangibilidade, sendo que sua implicação maior no serviço relaciona-
se a uma “maior ou menor facilidade com que se avalia a qualidade do pacote de valor
oferecido” (CORRÊA; CAON, 2009, p. 64). Sendo que, estes autores trabalham estas
três características sempre fazendo a ligação com a gestão de operações, e como
elas influenciam a gestão de operação de uma organização.
Os serviços são um setor com características específicas, cujo foco é oferecer
benefícios para o cliente, permitindo a satisfação pelo dinheiro investido para a
realização das necessidades e desejos dos clientes, o qual poderá ou não estar
agregado a um bem (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010; GRÖNROOS, 2009;
KOTLER; KELLER, 2006).
28
Autores Características
Corrêa e Caon (2009) Simultaneidade, pereciblidade, intangibilidade
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010)
Simultaneidade, atividade econômica
Grönroos (2009) Intangibilidade, simultaneidade, processo abstrato, inseparabilidade, perecibilidade e heterogeneidade.
Hoffman et al (2009) Intangibilidade, inseparabilidade, simultaneidade, heterogeneidade e perecibilidade.
Nóbrega (2013) Intangibilidade, presença e participação do cliente, simultaneidade, heterogeneidade, julgamento pessoal, padronização do serviço e perecibilidade.
Zeithaml e Bitner (2011)
Intangibilidade, heterogeneidade, perecibilidade e simultaneidade
Quadro 2 - Autores e características de serviço Fonte: Pesquisa (2013).
2.1.3 Tipologia de serviço
Corrêa e Caon (2009) apresentam a tipologia do serviço caracterizada em
serviço de massa, serviço profissional, serviço de massa customizado, serviço
profissional de massa e loja de serviço. Serviço de massa atende de maneira
padronizada, a cada dia, um grande número de consumidores. Serviço profissional
visa atendimento personalizado, atendendo os clientes de forma particular em suas
necessidades e desejos. Serviço de massa customizado se aproximam do serviço de
massa pelo volume de negócios, a diferença está na utilização da tecnologia,
possibilitando ao cliente uma sensação de customização. Serviço profissional de
massa é o serviço especializado com atendimento em volumes. Loja de serviço é a
conhecida loja de varejo.
Grönroos (2009) propõe o pacote de serviço em: serviços central,
capacitadores e de melhoria. O serviço central é a essência da organização, é o
serviço principal; os capacitadores são serviços facilitadores para o uso do serviço
central; e os de melhoria são serviços auxiliares, são usados para agregar valor ao
serviço central e se diferenciar da concorrência. Nóbrega (2013) segue a mesma linha
de pensamento de Grönroos (2009) quando classifica os serviços em três tipos:
central, que é o serviço essencial da empresa; complementares, os quais objetivam
viabilizar o serviço central; suplementares, são utilizados para agregar valor ao serviço
central ou para destacar diferenciais perante a concorrência.
Zeithaml e Bitner (2011) tipificam o serviço em três: autosserviço, o qual ocorre
com cliente desenvolvendo a maior parte da atividade com a presença de poucos
funcionários; serviços interpessoais, quando existe a interação do cliente com o
29
funcionário da empresa, os dois precisam estar presentes; serviço à distância, os
funcionários desenvolvem a atividade, sem a participação ou com pouca participação
do cliente. Os autores dividiram desta forma, pois fazem a ligação com os tipos de
cenário para a execução do serviço e sobre quem este cenário terá efeito, “ou seja,
quem, de fato, adentra as instalações dos serviços [...]” (Zeithaml; Bitner, 2011, p.
233).
Normann (1993) apresenta os tipos de serviço no sentido de prestação de
serviços, com base em cinco elementos: segmento do mercado; conceito de serviço;
sistema de prestação de serviço; imagem; cultura e filosofia. Segmento de mercado
refere-se a uma fatia do mercado que receberá o serviço projetado; conceito de
serviço são os valores oferecidos para os clientes; sistema de prestação de serviços
foca na operação; imagem é o posicionamento da empresa e aonde esta quer chegar;
cultura e filosofia são os valores gerais da organização. De acordo com Nóbrega
(1997) e Lovelock e Wright (2001), o segmento de mercado refere-se à estratégia de
serviços ou parte desta.
2.2 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO
Neste item, são abordados os conceitos da estratégia de serviço, as
preposições sobre estratégia de serviço balizado nos autores Lovelock e Wright
(2001), Corrêa e Caon (2009), Grönroos (2009), Johnston e Clark (2010), Fitzsimmons
e Fitzsimmons (2010) e Nóbrega (2013) e, por fim, é apresentado um comparativo das
abordagens estudadas.
2.2.1 Conceito de estratégia de serviço
A estratégia de serviço está interligada com a definição de serviço, na qual está
relacionada com a missão da organização e com a estratégia do negócio, por isso o
passo inicial é definir o que deve ser realizado, para quem, como e com quais
recursos, sempre pensando nos benefícios oferecidos aos clientes, com destaque
para o desfecho do processo e o resultado técnico (GRÖNROOS, 2009). Nóbrega
(2013) completa que a estratégia de serviço propõe como a empresa oferece os
serviços a seus clientes, de forma a gerar valor para o produto principal desta
organização. Nóbrega (1997) já destacava que a estratégia de serviço precisa ser
30
planejada, a qual delimite a área de atuação, quem são seus clientes, de forma a
priorizar as necessidades do cliente, o que a empresa realmente faz, para isso a
organização deve identificar como irá gerar valor para o seu público e saber qual a
imagem que eles têm da instituição, estes são pontos específicos que guiarão a
gestão do negócio em serviços.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), o foco da estratégia de serviço é
suprir as necessidades não atendidas dos clientes. Lovelok e Wright (2001, p. 187) já
defendiam que a estratégia de serviço é a “razão de ser” da empresa, cujo objetivo é
fornecer valor ao cliente, chegando a excelência do serviço com algo irresistível para
o cliente. Esta visão de excelência dará a direção para os líderes, sinalizando o futuro
organizacional a ser seguido.
Côrrea e Caon (2009, p. 418) definem a estratégia com foco na gestão da
função de operações internamente nas empresas de serviço. Para eles, as operações
envolvem um maior investimento e a utilização de mais recursos físicos. As decisões
tomadas são difíceis de reverter, por ser um processo muito caro e as estratégias
definidas terão impacto direto na forma que a organização irá competir no mercado.
Os autores afirmam que o caminho é a estratégia de operações e a gestão de
operações, sendo que “a gestão de operações tem como objetivo predominante
interpretar e fazer acontecer à direção estratégica ditada pela estratégia de operação”.
Já que o foco principal da estratégia de operações “é garantir que a função de
gerenciar os processos de produção e entrega de valor ao cliente seja alinhada com
a intenção estratégica da empresa quanto aos mercados a que pretende servir”
(CÔRREA; CAON, 2009, p. 414). Para isso, estes autores acreditam ser necessário
incluir nos processos decisórios internos também os fatores externos a organização,
ganhando assim, interligações entre as operações e os demais setores e entre os
fatores externos da empresa. Assim, a estratégia de serviço foca em abranger a
competitividade da organização por meio das decisões oriundas do setor de
operações.
Zeithaml e Bitner (2003) destacam que a estratégia de serviço tem como foco
o cliente, pois para eles, os serviços, são considerados como o grande diferencial
competitivo em crescimento. Sendo que a estratégia está direcionada as percepções
sobre qualidade de serviço, além do produto, preço e fatores pessoais e situacionais,
reforçando que, as estratégias com foco no cliente estão entre o serviço esperado e o
serviço percebido. Johnston e Clark (2010) explicam que a estratégia de serviço é um
31
conjunto de políticas e planos para atingir e atender os objetivos organizacionais, em
termos de mercado, o foco é obter vantagem sobre a concorrência ou se manter no
mercado.
Percebe-se, então, que as empresas precisam formular a proposta de serviços
com base nos recursos organizacionais com a intenção estratégica junto com o
segmento que pretende atingir, gerando valor, porém tudo deve acontecer a partir de
um planejamento estratégico (NÓBREGA, 1997; GRÖNROOS, 2009; HOFFMAN et
al, 2009; FITZSIMMONS; FITZSMMONS, 2010; ZEITHAML; BITNER, 2003).
Autores Estratégia de Serviço
Côrrea e Caon (2009) É garantir o gerenciamento de produção e a entrega de valor ao cliente.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) É suprir as necessidades não atendidas.
Grönroos (2009) É benefício para o cliente.
Johnston e Clark (2010) É um conjunto de políticas e planos.
Lovelok e Wright (2001) É a razão de ser da empresa.
Nóbrega (2013) É gerar valor para o cliente.
Quadro 3 - Autores e conceitos de estratégia de serviço Fonte: Pesquisa (2013).
2.2.2 As proposições sobre estratégia de serviço
Este item é trabalhado como forma de apresentar os modelos teóricos
formulados sobre estratégia de serviço pelos autores: Lovelock e Wright (2001),
Corrêa e Caon (2009), Grönroos (2009), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), Johnston
e Clark (2010) e Nóbrega (2013).
2.2.2.1 A abordagem de Lovelock e Wright
Lovelock e Wright (2001) destacam que a estratégia de serviço é a ‘razão de
ser’ da empresa. A estratégia de serviço está no foco de todos os processos que
perpassam a organização, desde a ideia até a entrega final do produto, sempre
trabalhando com excelência em todos os momentos do processo, mas objetivando
atuar com um determinado segmento de mercado, ou seja, focar em potenciais
clientes, assim as empresas podem se diferenciar em suas habilidades. Para isso, os
autores sugerem a estratégia de foco em duas dimensões, foco no mercado e foco no
serviço. O foco no mercado ocorre quando a empresa atende muitos ou poucos
mercados e o foco no serviço é à medida que a organização oferece muitos ou poucos
32
serviços, sendo que estas duas dimensões tornam-se quatro estratégias para a
liderança em serviço.
De acordo com estes autores (2001), uma empresa quando trabalha de forma
estritamente focada tem um número limitado de serviços para fornecer para um
segmento específico e pequeno, quando a empresa tem foco no mercado, atinge uma
parcela estreita do mercado, porém, tem uma ampla possibilidade de serviços e
quando a organização tem foco no serviço, tem um mercado grande para atuar, mas
oferta poucos serviços. Conforme modelo de estratégia de foco para empresas de
serviços na Figura 2:
Lovelock e Wright (2001) defendem que para se definir uma estratégia de
serviço existem quatro passos a serem seguidos: o primeiro refere-se a definir os
fatores mais relevantes do serviço para atender e superar as expectativas dos
clientes; a segunda destaca os atributos relevantes do serviço nos quais a
concorrência está fragilizada; o terceiro busca verificar as capacidades do serviço da
empresa, na perspectiva de fazer uma avaliação de suas competências e
incompetências dos serviços, pontos fracos e fortes, reputação, crenças e a razão de
ser, e por último; desenvolver a estratégia que foque nas necessidades do cliente,
destaque os pontos frágeis da concorrência e ajuste-se aos objetivos organizacionais.
Depois da estratégia de serviço traçada, a organização deve determinar o seu
posicionamento no mercado, ou seja, como quer ser recordado por seus clientes e
público potencial. Verifica-se que a estratégia de serviço integrada ao posicionamento
organizacional é o diferencial para o atendimento às necessidades dos clientes,
Ampla Estreita
Número de
mercados
atendidos
Amplitude das ofertas de serviços
Foco no Serviço
Sem Foco
Plenamente Focado (Foco no serviço e no
mercado)
Foco no
mercado
Muitos
Pouco
Figura 2 - Modelo de Estratégia de Foco Fonte: Adaptado por Lovelock e Wright (2001, p. 185).
33
possibilitando o desenvolvimento de estratégias, que tragam uma vantagem
competitiva sustentável1.
Os autores também propõem uma integração entre a estratégia de serviço e o
marketing, os recursos humanos e as operações, colocando estes três elementos
como fatores primordiais para o atendimento às necessidades dos clientes. Destacam
que, se forem trabalhadas estratégias específicas é preciso decidir a forma que irá se
posicionar, isto significa estabelecer uma imagem distinta na mente do cliente com
relação ao que está sendo oferecido, além do diferencial perante a concorrência. Os
autores acrescentam que, as operações são apenas um caminho para atingir os
objetivos, é apenas um processo, apesar de ser muito importante. A estratégia de
serviço deve ter um foco intermitente sobre todos os processos, desde a ideia a
entrega final, sempre buscando e alcançando a excelência em todas as suas fases
(LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
2.2.2.2 A abordagem de Corrêa e Caon
Corrêa e Caon (2009) apresentam que a estratégia de serviço são as
estratégias corporativas com base nas estratégias de operações, as quais focam no
1 “O termo sustentável quer dizer uma posição no mercado que não pode ser roubada ou minimizada pelos concorrentes no curto prazo” (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 189).
Determinar os atributos importantes do serviço e nos quais os concorrentes são mais vulneráveis
Determinar atributos mais importantes do serviço para atender e superar as expectativas dos
clientes
Figura 3 - Definindo uma estratégia de Serviço Fonte: Lovelock e Wright (2001, p. 187).
Determinar as capacidades existentes e potenciais de serviço de nossa empresa. Avaliar competências e incompetências do serviço, pontos fortes e fracos dos recursos, reputação do
serviço, sistema de crenças e “razão de ser”.
Desenvolver uma estratégia de serviço que se dirija a necessidades importantes e permanentes do cliente, explore pontos vulneráveis da concorrência e se ajuste às capacidades
e potencial de nossa empresa.
34
processo global de produção e na totalidade do negócio. As estratégias corporativas
tem uma visão ampla do negócio e se dividem em estratégias competitivas e
estratégias de operações, cujo foco é ampliar a competitividade da empresa com base
nas decisões estratégicas operacionais. A estratégia competitiva define a estratégia
para o negócio para ser mais competitivo no mercado em que atua e deve estar
alinhada com todos os setores da organização (marketing, recursos humanos,
financeiro, entre outros) e causa impacto a longo prazo. A estratégia de operações
passa a garantir que os processos de produção farão a entrega de valor para o cliente,
ou seja, de que forma o serviço será oferecido e prestado ao cliente, são as ações
realizadas no dia a dia. A estratégia refere-se ao modelo clássico ‘top-dow’ de
enxergar a estratégia, Figura 4.
Corrêa e Caon (2009) também apresentam o modelo ‘bottom-up’ de estratégia
referindo-se à estratégia emergente de uma visão de baixo para cima, que surgem no
dia-a-dia das operações da organização. As duas estratégias top-dow e bottom-up
podem ser complementares e úteis para a estratégia de serviço da organização.
Segundo os autores (2009), existem os critérios de desempenho operacional ou
critérios competitivos que auxiliam a estratégia de serviço, considerados como
critérios de desempenho, valorizados pelo cliente e utilizado pelo gestor os critérios
que melhor se adequam a realidade do seu serviço e a estratégia que será proposta
por ele, conforme Quadro 4.
Estratégia Corporativa
Estratégia competitiva do negócio 1
Estratégia competitiva do negócio 2
Estratégia competitiva do negócio 3
Estratégia funcional
(marketing)
Estratégia funcional
(operações)
Estratégia funcional
(finanças)
Figura 4 - Modelo Clássico de enxergar a estratégia (top-dow) Fonte: Corrêa e Caon (2009, p. 419).
35
Critérios Conceito
Acesso Facilidade de acesso físico e de acesso remoto.
Velocidade Rapidez para iniciar e executar o atendimento até a entrega do serviço.
Consistência Grau de ausência de variabilidade entre a especificação e a entrega do serviço.
Competência Grau de capacitação técnica da organização para prestar o serviço.
Atendimento Grau de atenção dada pelos funcionários de contato, disposição para atender e auxiliar o cliente. Grau de simpatia, educação e cortesia dos funcionários de contato com o cliente.
Flexibilidade Grau de capacitação para alterar o pacote de serviços para que melhor se ajuste à expectativa/desejo do cliente.
Segurança Nível de segurança pessoal ou do bem do cliente que passa pela prestação de serviço.
Custo Custo para o cliente pelo serviço e por serviços adicionais.
Integridade Honestidade, sinceridade, e justiça com que o cliente de serviços é tratado.
Comunicação Habilidade de o prestador do serviço se comunicar com o cliente.
Limpeza Higienização das instalações do serviço.
Conforto Nível de conforto oferecido nas instalações do serviço
Qualidade dos bens
Qualidade oferecida.
Estética Aparência do ambiente das instalações do serviço.
Quadro 4 - Fatores de desempenho para estratégia de serviço Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2009, p. 99-100).
2.2.2.3 A abordagem de Grönroos
A estratégia de serviço deve estar alinhada com a missão organizacional, com
o objetivo do negócio. Entendendo este ponto, percebe-se que o autor trabalha na
perspectiva de que a estratégia de serviço deve estar não somente em empresas de
serviços, mas ser desenvolvida por organizações que querem se diferenciar perante
a concorrência, obtendo vantagens competitivas (GRÖNROOS; 2009).
Grönroos (2009) trabalha com base em quatro possibilidades de estratégias
competitivas: 1) Produto central, a solução central de excelência pode ser um bem ou
um serviço, o qual possibilita uma criação de valor para o cliente, não precisando
oferecer outros atributos, ou seja, a qualidade do produto central é origem da
vantagem competitiva; 2) Preço, esta perspectiva é utilizada quando o preço é o
critério de compra do cliente, com o preço mais baixo é considerado como o critério
de competição e criação de valor por parte do cliente; 3) Imagem, quando a força da
empresa apresenta-se na sua imagem ou na imagem de sua marca, a qual passa
credibilidade e confiança perante o mercado, utilizando-se de ferramentas de
comunicação de marketing, possibilitando maior criação de valor para o produto
central; 4) Perspectiva de Serviço, o foco está no relacionamento com os clientes, mas
deve-se incluir todas as perspectivas de preço, produto central e de imagem, segundo
Quadro 5.
36
Perspectiva estratégica
Características de uma abordagem estratégica correspondente
Perspectiva de serviço
“A empresa adota uma visão de que a oferta aprimorada é exigida para apoiar os processos de geração de valor do cliente [...]. Componentes do produto físico, componentes do serviço, informação, atenção pessoal e outros elementos dos relacionamentos com clientes são combinados em uma oferta total de serviços. A oferta é denominada oferta de serviço, [...]. Desenvolver tal pacote total de serviço é considerado de importância estratégica e, portanto, a administração lhe confere a mais alta importância. Serviços ocultos, cobráveis e não-cobráveis, são considerados parte dessa oferta e apoiadores dos processos de criação de valor do cliente. O preço é considerado menos importante para os clientes do que o custo em longo prazo. [...]”.
Perspectiva do produto central
“A empresa concentra-se no desenvolvimento da solução central, seja ela um produto físico ou um serviço, como o principal provedor de valor para os processos de criação de valor do cliente [...]. A empresa diferencia seu pacote dos outros por fornecer uma excelente solução central”.
Perspectiva de preço
“A empresa adota a visão de que o preço é o critério de compra dominante de seus clientes e que poder oferecer um preço baixo é uma necessidade para a sobrevivência no mercado. O preço é visto como a principal contribuição aos processos de criação de valor dos clientes. [...]. A empresa está diferenciado a sua oferta por ser a alternativa mais barata disponível ou uma das mais baratas”.
Perspectiva de imagem
“A empresa diferencia sua oferta criando extras imaginários (uma imagem da marca) ao redor de seu produto. Esses extras são criados na mente do cliente por propaganda e comunicação de marketing. A solução central é vista como um ponto de partida para o desenvolvimento de valor para o cliente, mas a imagem da marca que é criada [...] é considerada a contribuição mais importante para os processos de criação de valor do cliente”.
Quadro 5 - Características das perspectivas estratégicas Fonte: Grönroos (2009, p. 7).
2.2.2.4 A abordagem de Johnston e Clark
Para Johnston e Clark (2010), a estratégia de serviço é composta por cinco
componentes-chave de uma estratégia, apresentada na Figura 5, que é elaborada a
partir de um plano organizacional com base em modelos conceituais e quadros de
referência, os quais possibilitam aos gestores desenvolverem as atividades com foco
na capacidade competitiva da empresa. Os cinco elementos são: objetivos
corporativos; ambiente; conceito de serviço; objetivos de desempenho e operação. Os
objetivos corporativos são as declarações da estratégia, que estabelecem os
parâmetros de mudança organizacional; o ambiente é entender o contexto onde a
empresa está inserida; o conceito de serviço explica a essência do negócio; os
objetivos de desempenho traduzem a estratégia em termos operacionais e definem a
ordem de importância das operações e; a operação é a condução do plano. Os autores
destacam que os elementos do modelo constroem padrões de mudança e vantagem
competitiva perante o mercado.
37
2.2.2.5 A abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) destacam que a estratégia de serviço inicia-
se com a ideia e uma necessidade que não foi atendida. Por isso os autores propõem
uma visão estratégica de serviço que são formuladas pelo sistema de prestação de
serviços, estratégia operacional, conceito de serviço e segmentos do mercado alvo,
apresentada no Quadro 6.
Para os autores, o sistema de prestação serviço perpassa pelas características
da prestação de serviços, incluindo o papel das pessoas, tecnologia equipamentos,
leiaute e procedimentos; a capacidade que oferece, além de verificar os diferenciais,
os padrões de qualidade e as barreiras para as entradas dos competidores. A
estratégia operacional levanta os elementos importantes da estratégia, as operações,
os financiamentos, o marketing, a organização, os recursos humanos, dando
destaque onde se devem concentrar mais esforços e investimentos, além de
demonstrar como a qualidade e o custo serão controlados e como serão avaliados os
resultados esperados diante dos concorrentes.
Na perspectiva do conceito de serviços, estes autores (2010) abordam quais
os elementos do serviço, como estes elementos devem ser percebidos pelos clientes,
além dos esforços para criar, oferecer e vender os serviços. A segmentação do
Objetivos corporativos
Ambiente
Conceito de serviço
Objetivos de desempenho
Operação
Potencial e capacitação das
operações
Tarefa das operações
Valor
Oportunidades
Parâmetros para mudança
Figura 5 - Componentes-chave de uma estratégia Fonte: Johnston e Clark (2010, p. 479).
38
mercado alvo deve identificar o público alvo, as dimensões usadas para dividir este
mercado destaca a importância de se trabalhar com vários segmentos e com qual
qualidade eles estão sendo atendidos.
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 61), adaptado de Heskett, Sasser e Schlesinger (1997).
Os autores (2010) completam que a empresa não pode perder o foco na
satisfação das necessidades dos clientes, e sempre deve-se desenvolver uma
estratégia de serviço que se adeque a realidade da organização a partir das
características competitivas do serviço ofertado.
2.2.2.6 A abordagem de Nóbrega
Nóbrega (2013) apresenta o modelo de estratégia de serviço no Quadro 7 com
base nos itens: oportunidades, concorrentes, competências essenciais, promessa do
serviço, porque escolher minha empresa, serviços, segmento de clientes,
posicionamento (diferenciação, custo, enfoque como diferenciação, enfoque com
custo). O processo da estratégia inicia em identificar as oportunidades do mercado;
em seguida fazer a avaliação dos concorrentes atuais, novos concorrentes e produtos
substitutos; na sequência identificar as competências essenciais, que estão
Quadro 6 - Visão estratégica de serviços e seus elementos
39
relacionadas com o que a empresa faz e sabe, sintetizando, descrever em que a
organização se destaca; depois apresentar os diferenciais do serviço, que seria
quando a empresa apresenta algo específico, que faz de forma exclusiva; a promessa
do serviço é como a organização deseja ser percebida pelo mercado alvo, a partir dos
benefícios que serão entregues ao cliente, atendendo às necessidades destes.
Quando passa o questionamento sobre escolher a empresa, devem ser relacionados
os critérios para fazer a ligação entre o desempenho da organização e a importância
dada pelos clientes, podendo usar a matriz importância-desempenho proposta por
Slack (1993) adaptado e citado por Nóbrega (2013) e para os critérios utilizados, o
autor sugere os de Corrêa e Caon (2009), apresentados na abordagem destes no item
2.2.2.2.
No modelo de Nóbrega (2013), depois é preciso identificar os serviços
oferecidos e os que podem vir a ser oferecidos. A segmentação de clientes refere-se
a listar os serviços que a empresa oferece para atender à necessidade e expectativas
de cada grupo de clientes. Enfim, trabalhar em cima do posicionamento, como a
organização quer ser percebida pelo mercado. Neste ponto Nóbrega (2013) trabalha
a partir do posicionamento estratégico estabelecido por Michael Porter (2005), o qual
se subdivide em: liderança em diferenciação (atributos que tornem o produto com
diferenciais); liderança em custo (o preço final é atrativo para o cliente); enfoque
(aspecto em particular).
Oportunidades Competências
essenciais Promessa do
serviço Serviços
Segmento de clientes
Oportunidades existentes
Lacunas não preenchidas Serviços a melhorar
O que sabemos fazer bem?
O que gostamos de fazer?
O que sabemos e a concorrência não
sabe?
Que valor estaremos
entregando a nossos clientes? Qual benefício o cliente percebe
de nós?
Que serviços fornecemos atualmente? Que serviços
podemos passar a fornecer?
Quem são nossos clientes?
Como estão segmentados? Os serviços são segmentados
por tipo de clientes?
Concorrentes Diferenciais Por que escolher
a minha empresa
Que concorrentes mais se
aproximam do nosso perfil de
atuação?
Em que nos diferenciamos dos concorrentes mais
diretos?
Por que o cliente deveria nos
escolher para os serviços que
deseja?
Diferenciação
Enfoque por
Diferenciação
Custo
Enfoque por
Custo
Quadro 7 - Modelo de Estratégia de Serviço Fonte: Nóbrega (2013, p. 85), adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Posicionamento
40
2.2.3 Estratégia de serviço: Comparativo das abordagens Apresenta-se, neste item, primeiro um comparativo geral pontuando as
semelhanças das abordagens dos autores Lovelock e Wright (2001), Corrêa e Caon
(2009), Grönroos (2009), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), Johnston e Clark (2010)
e Nóbrega (2013); no segundo momento é trabalhado um comparativo das
proposições sobre a estratégia de serviço dos autores citados buscando como
norteador principal a abordagem de Nóbrega (2013), em seguida finalizando com o
Quadro 8 para melhor estruturação e visualização.
Percebe-se que, quando é feito o comparativo geral, cada autor segue um
caminho para a elaboração da estratégia de serviço, mas apresentam alguns pontos
em comuns. Corrêa e Caon (2009), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), Johnston e
Clark (2010) destacam a estratégia operacional como um dos itens importantes e
diferenciais para se trabalhar a estratégia. Contudo Corrêa e Caon (2009) e Lovelock
e Wright (2001) afirmam que o operacional é apenas um meio para atingir os objetivos
organizacionais. Nóbrega (2013) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) abordam sobre
a segmentação do mercado. Corrêa e Caon (2009) e Johnston e Clark (2010) tratam
sobre estratégias corporativas. Grönroos (2009), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010),
Lovelock e Wright (2001) e Nóbrega (2013) afirmam que a estratégia é formulada de
acordo com o mercado-alvo que se pretende atingir, sendo que o foco é atender as
necessidades do cliente.
Lovelock e Wright (2001) e Nóbrega (2013) também levantam a perspectiva
sobre a necessidade de definir os atributos dos serviços para saber sobre os
diferencias perante a concorrência. O único a abordar a estratégia com foco na
perspectiva do preço é Grönroos (2009). Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010),
Grönroos (2009), Nóbrega (2013) e Johnston e Clark (2010) abordam o conceito,
perspectiva do serviço. Nóbrega (2013) e Grönroos (2009) destacam o
posicionamento, como a organização quer ser vista pelo cliente.
No segundo momento, destaca-se o comparativo dos autores com o norteador
principal sendo a abordagem de Nóbrega (2013), que respalda seu modelo de
estratégia de serviço em nove pontos-chave: oportunidade; competências essenciais;
promessa do serviço; serviços; segmento de clientes; concorrentes; diferenciação;
porque escolher minha empresa e posicionamento. No item oportunidades
referendada por Nóbrega, pode-se relacionar a estratégia competitiva de Côrrea e
41
Caon (2009), pois esta estratégia foca em conhecer a totalidade do negócio e isso
possibilita descobrir as oportunidades para introduzir novos serviços ou lacunas
existentes; já para Johnston e Clark (2010) faz-se a ligação com os objetivos
corporativos, porque estabelece estratégia de mudança organizacional e isso pode
gerar uma oportunidade. Lovelok e Wright (2001) afirmam que a oportunidade
encontra-se na identificação da necessidade do cliente.
A promessa do serviço apresentada por Nóbrega (2013) traz a perspectiva de
quais os benefícios serão entregues para o cliente, no constructo de Lovelok e Wright
(2001) os fatores relevantes do serviço estão diretamente ligados em atender às
necessidades e expectativas do cliente; no de Grönroos (2009) estão relacionados
com a perspectiva do serviço, o qual busca gerar processos de criação de valor do
cliente.
Quando se fala em serviços, a proposta é identificar todos os serviços que a
empresa oferece ou que pode passar a oferecer (NÓBREGA, 2013) e faz o elo com
Lovelok e Wright (2001) na capacidade do serviço. Estes destacam os potenciais do
serviço e a capacidade existente do serviço na empresa. Com Grönroos (2009) liga-
se na perspectiva do produto central, este por ser o que é oferecido ao cliente; com
Johnston e Clark (2010) a ligação é com o conceito de serviço, o qual explica a
natureza do negócio; com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), o conceito de serviço
refere-se a quais são os serviços.
No segmento de clientes é destacado por Nóbrega (2013) na perspectiva de
quem a organização vai atender. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) seguem o
mesmo pensamento quando apresentam segmento do mercado alvo. Nóbrega (2013)
quando aborda o atributo concorrentes refere-se aos atuais, aos potenciais e aos que
se aproximam do perfil da empresa. Para concorrência, Côrrea e Caon (2009)
apresentam a estratégia competitiva, este tem o foco de ser mais competitivo no
mercado. Johnston e Clark (2010) trazem o ambiente na perspectiva de entender o
contexto de onde a empresa está inserida, assim se conhece os concorrentes.
Nóbrega (2013) quando apresenta diferenciais, é no intuito deste atributo dar
destaque a que a empresa faz de forma exclusiva, Lovelok e Wright (2001) trazem os
atributos relevantes do serviço, fazendo alusão ao que eles fazem de melhor para
oferecer ao cliente; Côrrea e Caon (2009) destacam as estratégias de operações,
porque estas segundo estes, serão a forma que o serviço será entregue ao cliente, as
ações realizadoras exclusivas do processo da empresa farão a diferença. Johnston e
42
Clark (2010) fazem ligação com os diferenciais abordados por Nóbrega (2013),
quando trazem objetivos de desempenho e operação, o primeiro segue a linha de
Côrrea e Caon (2009) e o segundo por ser referir ao plano. Isto mostra que a empresa
trabalha com diferenciais. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) apresentam o sistema
de prestação de serviço, já que este tem a verificação dos diferenciais dentro deste
ponto e a estratégia operacional que se preocupa com todos os elementos que
compõe a estratégia, mostrando os seus diferenciais.
Sobre posicionamento, a ligação de Nóbrega (2013) está com Grönroos (2009)
que apresenta as perspectivas da imagem e do preço como forma de se apresentar
ao cliente e ser percebido por ele. As competências essenciais e o porque escolher a
minha empresa destacados por Nóbrega (2013) não tiveram ligação com nenhum dos
pontos que os autores abordaram em seus constructos.
Nóbrega (2013) Lovelock e Wright (2001)
Corrêa e Caon (2009)
Grönroos (2009)
Johnston e Clark (2010)
Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2010)
Oportunidades
Necessidades do cliente
Estratégias corporativas
- Objetivos
corporativos -
Competências essenciais
- - - - -
Promessa do serviço
Fatores mais relevantes do
serviço -
Perspectiva de serviço
- -
Serviços Capacidades
do serviço -
Perspectiva do produto
central
Conceito de serviço
Conceito de serviço
Segmento de clientes
- - - - Segmentos do mercado alvo
Concorrentes - Estratégias competitivas
- Ambiente -
Diferenciais Atributos
relevantes do serviço
Estratégias de
operações -
Objetivos de desempenho/ Operação
Sistema de prestação de
serviços/ Estratégia
operacional
Porque escolher minha empresa
- - - -
Posicionamento - -
Perspectiva da imagem/ Perspectiva
do preço
- -
Quadro 8 - Comparativo dos constructos estratégia de serviço dos autores abordados com o de Nóbrega (2013)
Fonte: Autora (2013).
43
2.3 ASSESSORIA DE IMPRENSA
Este item baliza os assuntos relacionados à assessoria de imprensa: história;
definição; função dos assessores; estratégia e os serviços e produtos, além de
pontuar sobre as generalidades da assessoria de comunicação, em que se encontra
inserida a assessoria de imprensa.
2.3.1 Assessoria de comunicação: Generalidades
A assessoria de comunicação trabalha focada em coordenar as ações da
comunicação do assessorado com os seus diversos públicos, estabelecendo
estratégias que englobam três áreas de atuação: assessoria de imprensa (AI),
coordenada por um jornalista; relações públicas e publicidade e propaganda
(FERRARETTO; FERRARETTO, 2009b). Conforme Figura 6:
De acordo com Ferraretto e Ferraretto (2009b), o jornalista cuida da informação
jornalística, o relações públicas da imagem institucional e a publicidade e propaganda
da parte mercadológica dos serviços e produtos organizacionais e, que, a união dos
três, forma o tripé da assessoria de comunicação social. Para a Federação Nacional
dos Jornalistas (FENAJ) (2007), a função do assessor de comunicação, normalmente
Figura 6 - Delimitação das funções da Assessoria de Comunicação Fonte: Ferraretto e Ferraretto (2009b, p. 17).
44
é de responsabilidade do jornalista, que teve suas atribuições de assessor de
imprensa ampliadas e levando-o atuar como um gestor de comunicação, integrando
e coordenando os outros profissionais da área da comunicação. Duarte (2013) afirma
que a assessoria de imprensa pode ser incluída como uma das atividades que compõe
a comunicação organizacional, no que Kunsch (2003) já chamava de comunicação
organizacional integrada, que é a junção de diferentes modalidades de comunicação
desenvolvidas para a empresa, que são: comunicação institucional; mercadológica;
interna e administrativa.
Comunicação Administrativa
Comunicação Interna
Comunicação Mercadológica
Comunicação Institucional
Processos Comunicativos
Fluxos informativos
Redes formais e informais
Barreiras
Mídias internas Publicidade
Promoção de vendas
Feira e exposições
Merchandising
Venda pessoal
Marketing Direto
Marketing social
Marketing cultural
Jornalismo empresarial
Assessoria de imprensa
Identidade corporativa
Imagem corporativa
Editoração multimídia
Publicidade institucional
Quadro 9 - Comunicação Organizacional Integrada Fonte: Kunsck (2003).
A comunicação administrativa é a comunicação que faz a empresa funcionar,
está relacionada com os fluxos e redes formal e informal; a comunicação
mercadológica é a comunicação que cuida do marketing e de todas as ferramentas
da promoção, é a comunicação para a divulgação e venda dos produtos e serviços da
organização; a comunicação interna é direcionada aos funcionários, ou melhor, é a
comunicação que faz interação entre a organização e seus colaboradores; e a
institucional se utiliza das ferramentas da assessoria de comunicação, do marketing e
das relações públicas para trabalhar e solidificar a imagem e identidade institucionais.
Nesta perspectiva abordada por Kunsch (2003), pode-se afirmar que, a comunicação
organizacional trabalha no intuito de apoiar as políticas, diretrizes e visão de futuro da
organização.
Para Almansa (2010), a assessoria de comunicação deve estar subordinada e
ligada à alta gerência, cujo objetivo é gerenciar e controlar, além de interligar todas as
atividades de comunicação seja interna ou externa, para produzir, manter e/ou
melhorar a imagem do assessorado diante de seus públicos internos ou externos.
Martín (2010) completa que, as funções da assessoria de comunicação, atualmente,
45
são: ter uma relação com os veículos de comunicação; cuidar da imagem corporativa;
trabalhar com a comunicação interna; desenvolver ações de relações públicas; fazer
lobby e desenvolver as tarefas necessárias em situações de crise, sendo que as duas
últimas com menos frequência. Almansa (2010) finaliza a ideia, afirmando que a
evolução da função da comunicação vem marcando a ampliação das atividades
desenvolvidas pelas assessorias e pelos jornalistas.
2.3.2 Assessoria de imprensa: Uma breve história
A assessoria de imprensa nasceu com Ivy Lee, em 1906, nos Estados Unidos,
a partir de um projeto elaborado por ele para recuperar a imagem e manter a relação
do seu primeiro cliente, John Rockefeller, com a imprensa. Rockefeller era
considerado o homem mais impopular da época no mundo dos negócios. A ideia de
Ivy Lee foi divulgar informações positivas das empresas para melhorar a imagem ruim
que a opinião pública fazia dessas empresas e empresários (CHAPARRO, 2002).
Chaparro (2002, p. 36) completa que Ivy Lee cria uma assessoria especializada para
divulgar notícias escritas jornalisticamente, ou seja, “[...] informações corretas, de
interesse e importância para o público, sobre as empresas, evitando assim
denúncias”.
Para introduzir a assessoria de imprensa e dar credibilidade, mostrando que
não era divulgação publicitária e sim matéria jornalística, Ivy Lee criou um documento
com regras ético-morais, considerado histórico e que fez escola, no qual se
comprometia a escrever e divulgar para a imprensa notícias e sempre se colocar à
disposição da mídia caso solicitado, cujo foco era dar respostas claras, objetivas e
honestas. Para colocar em prática a sua carta de princípios, Ivy Lee enviou
informações jornalísticas e ajudou a formar valores perante a opinião pública para uma
nova imagem do John Rockefeller, o primeiro cliente da assessoria de imprensa criada
por Ivy Lee (CHAPARRO, 2002).
Este modelo criado por Ivy Lee foi adaptado em outros países. Contudo no
Brasil, começou de maneira diferente, estava vinculado a atos governamentais. A
forma sistematizada de divulgação da informação jornalística teve seu início em 1909,
com o presidente Nilo Peçanha, este criou a Secção de Publicações e Bibliotheca para
fazer parte do serviço de atendimento, publicação e informação do Ministério da
Agricultura, Indústria e Comércio. O setor foi criado para enviar a imprensa notas e
46
notícias por meio de um boletim do Ministério, mas era escrita pelo secretário e não
por um jornalista. Somente em 1915, começou a ser escrita por um profissional da
comunicação, mas precisava passar pelo aval do ministro para poder ser enviado a
imprensa (DUARTE, 2002).
De acordo com Duarte (2002), o governo federal a partir de 1931 começa a
controlar a divulgação das informações reunindo a coordenação nacional e a atuação
local, quando é estruturado o Departamento Oficial de Publicidade, administrado pelo
jornalista Salles Filho. O auge deste modelo ocorreu entre 1939 e 1945, quando foram
criados o Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP) e os Departamentos
Estaduais de Imprensa e Propaganda (DEIPS), com esta estrutura o governo
distribuiu em grande quantidade informações sobre ele mesmo, esse modelo seguiu
até a chegada da Ditadura Militar.
Para Chaparro (2002), o modelo de assessoria só acontece no Brasil em 1964,
quando houve a criação da Assessoria Especial de Relações Públicas da Presidência
da República (AERP), que se utilizava deste setor para divulgar informações de
interesse dos militares, mas somente se consolidou em 1968, quando ocorreu o I
Seminário de Relações Públicas, que reuniu os integrantes da AERP, da Agência
Nacional, da Associação Brasileira de Relações Públicas e o jornalista e presidente
da Associação Brasileira de Imprensa (ABI). Chaparro (2002) completa que oito anos
após o I Encontro, o jornalista Rangel Cavalcante traçou a situação do material
produzido pela AERP e Agência Nacional, mostrando que eram textos sem qualidade
e que não tinha nada de interesse da população, mas também destaca a qualidade
de trabalhos desenvolvidos pelas assessorias de imprensa da Câmara dos
Deputados, comprovando que poderia ser possível desenvolver um trabalho de
assessoria de imprensa preocupada com o valor da informação a ser enviado à
imprensa.
Este formato da Câmara dos Deputados também já acontecia no setor privado,
desde os anos de 1950, quando as multinacionais, como a Volkswagen, se instalaram
no Brasil e trouxeram a formatação da assessoria de imprensa dos Estados Unidos e
em 1961, quando os jornalistas Alaor Gomes e Reginaldo Finotti foram convidados
para estruturar um setor específico dentro da Volkswagen, surge Seção da Imprensa
para os jornalistas (CHAPARRO, 2002).
Em 1971, os jornalistas Alaor Gomes e Reginaldo Finotti montaram a Unipress
– assessoria de imprensa, a qual ajudou a consolidar o modelo jornalístico de
47
assessoria de imprensa. A partir dessa iniciativa destes jornalistas, difundiu ainda
mais esta prática no Brasil, e no final de 1970 e início de 1980 ressurge a democracia,
novos padrões de competitividade, ao término da Ditadura Militar. As organizações
começam a verificar que precisavam se comunicar com a sociedade e a assessoria
de imprensa renasce com o valor de formatação jornalística, produzidas por jornalistas
(DUARTE, 2002).
2.3.3 Conceito de assessoria de imprensa e função dos assessores
A assessoria de imprensa é o envio de notícias jornalísticas de organizações
para os veículos de comunicação de forma contínua (FENAJ, 2007). Para Kunsch
(2003), a assessoria de imprensa é uma ferramenta de mediação entre as empresas
e a sociedade. Mafei (2005) afirma que a assessoria de imprensa é um ofício
estratégico e não só operacional, que intensifica o fluxo de informação para os
veículos de comunicação, além de facilitar o acesso dos jornalistas às fontes das
organizações, proporcionando um canal direto com a mídia. Esta atividade deve
construir de maneira mais sólida o relacionamento com os jornalistas das redações e
ainda deve incluir uma nova direção das empresas “para que ela seja mais aberta e
se comunique, de maneira responsável, com uma parte maior da sociedade – tendo
a mídia como mediadora” (MAFEI, 2005, p. 52).
Para que haja um maior entendimento entre os assessores de imprensa e a
mídia, os assessores de imprensa precisam conhecer a linha editorial dos veículos de
comunicação para seguir a dinâmica sociocultural das redações, cujo o foco é atuar
em conformidade com as empresas jornalísticas. Esta ideia reforça que, as notícias
são como um “resultado de processo de interação social que têm lugar dentro da
empresa jornalística. [Este] trabalho jornalístico é influenciado pelos meios de que a
organização dispõe” (TRAQUINA, 2004, p. 157-158). Ou seja, apesar de todo controle
editorial das empresas de comunicação, os assessores de imprensa conhecendo a
linha editorial de cada veículo terão mais chances de interação com a mídia e,
consequentemente, com a sociedade. Isto reflete que o assessor de imprensa auxilia
os seus clientes a terem uma comunicação mais ampla, trabalhando a imagem
institucional.
Segundo Braga e Tuzzo (2011, p. 2), a função dos assessores é a construção
e a manutenção da imagem da organização, mas vai além da atividade operacional,
48
alcançando a dimensão estratégica, ou seja, “de pensar [...] na sistematização de
conhecimento na área da comunicação, no âmbito das relações humanas e na
utilização de instrumentos adequados na criação da imagem e seu monitoramento”.
Mafei (2005) destaca que a função do assessor é de planejar e influenciar nas
decisões organizacionais no âmbito da comunicação.
Para Cassiano e Smaniotto (2002), o assessor de imprensa é a ligação entre o
assessorado – organização e a imprensa, sendo que este profissional precisa
entender qual a necessidade de comunicação da empresa, qual o veículo que melhor
se adéqua a esta necessidade, de acordo com o público que deseja atingir, pois,
Cassiano e Smaniotto (2002, p. 112) afirmam que o assessor de imprensa deve
“identificar o potencial noticioso do cliente; manter um bom relacionamento com a
imprensa [...]; conciliar os interesses da empresa e da imprensa; agir com frieza nos
momentos de crise”. Mas, para que tudo isso aconteça com sucesso, precisa existir
uma parceria e confiança entre o jornalista assessor e o seu cliente, porque, senão,
nenhum trabalho de comunicação ou ação estratégica irá funcionar (CASSIANO;
SMANIOTTO, 2002).
Percebe-se que a função do assessor de imprensa tem modificado no decorrer
dos tempos, uma vez que deixa de ser apenas o profissional que envia release para
a imprensa e passa a ser um mediador e facilitador para a circulação da notícia de
forma estratégica (FERRARETTO; FERRARETTO, 2009).
2.3.4 Assessoria de imprensa: Estratégias utilizadas
As ações e atividades desenvolvidas pela assessoria de imprensa são
estratégicas, já que podem adaptar os processos e ações da comunicação
organizacional à estrutura jornalística, por ser detentora do conhecimento
especializado, promovendo e mantendo uma relação com a mídia (SARTOR, 2011).
Partindo desta ideia, Sartor (2011) afirma que contatar a redação, passar informações
da empresa de forma jornalística ágil e com exclusividade para um veículo específico,
enviar sugestão de pauta são considerados atividades especializadas e estratégicas
para a gestão das informações das organizações, ou seja, transformar a informação
em uma pauta de interesse da imprensa é uma atividade estratégica da assessoria de
imprensa. Bonfadini (2007) já destacava que, a comunicação passa ser estratégica
49
quando mantem um fluxo contínuo e relacionamento de longo prazo com a mídia e a
sociedade.
Albuquerque, Costa e Sousa (2010) afirmam que o envio de release como
sugestão de pauta, palestras, site, vídeo e jornal institucional são ferramentas
estratégicas de ação da assessoria de imprensa, sendo relevante a atuação da
assessoria de imprensa, por esta ter um papel de construir e manter a comunicação.
Gonzales (2012) corrobora com esta ideia, quando declara que as estratégias da
comunicação são elaboradas por meio dos veículos tradicionais – rádio, jornal, revista,
televisão –, além da utilização da internet e mídias sociais, de forma integrada, se
adequando aos públicos de interesse.
Para Sartor (2011, p. 75), também é estratégia da assessoria de imprensa a
construção da imagem do assessorado, que é cuidar da aparência do assessorado;
orientar, treinar e acompanhar o porta-voz da organização nas interações com
jornalistas e com a sociedade, além de controlar, amenizar, administrar as crises de
imagem da organização de forma planejada e com transparência. Isto é possível
porque a assessoria de imprensa assumiu um “papel ativo na construção e na gestão
da imagem [...], a AI não é percebida, sob essa ótica, como atividade executiva, mas
como lugar de planejamento e concepção dos projetos de uma organização”. A
assessoria de imprensa define as estratégias de acordo com as técnicas jornalísticas
e as necessidades e políticas institucionais do assessorado e “se equilibra, portanto,
entre o domínio da técnica jornalística, a capacidade de administrar a visibilidade e a
imagem organizacionais e a habilidade de relacionar-se” com a mídia (SARTOR,
2011, p. 78).
Nesta perspectiva, Sartor (2011) apresenta de forma sintética que a assessoria
de imprensa estratégica é composta por alguns itens relacionados no Quadro 10.
Domínio das técnicas jornalísticas Conquista de visibilidade midiática Criatividade como estratégia Credibilidade associada ao jornalismo “Cão de guarda” da imagem organizacional
Lugar de Relações Públicas Orientação às fontes Administração de crises “Transparência” como estratégia Planejamento/Articulação/Relacionamento
Quadro 10 – Resumo dos componentes de uma assessoria de imprensa estratégica Fonte: Sartor (2011).
De acordo com Kunsch (2008), a assessoria de imprensa deve ter uma
estrutura apropriada para atender as demandas dos clientes, deixando bem claro os
50
tipos de serviços que prestará e para quais segmentos. Por isso, também se faz
necessário elaborar um planejamento de ações para captar clientes e mantê-los.
Pensando nisso, o comunicador gestor precisa ter uma visão abrangente da
comunicação, que esta vai além de enviar releases2 para a imprensa, que poderá ser
veiculado de forma espontânea. Ou seja, o comunicador precisa conhecer as
estratégias e objetivo central do seu cliente para poder trabalhar a comunicação de
forma planejada e estratégica.
Como foi abordado no item 2.3.1, quando Duarte (2013) afirma que a
assessoria de imprensa faz parte de um contexto maior, que é a comunicação
organizacional. Pode-se planejar as estratégias relacionadas à assessoria de
imprensa com base nos pressupostos estratégicos da comunicação empresarial, a
qual trabalha levando em consideração todos os aspectos da complexidade da
comunicação com seus diversos públicos, além de entender do mercado no qual está
inserido, com o intuito de agregar valor para as ações desenvolvidas pela
organização. Neste sentido, a comunicação não é mais somente tática, ela passa a
ser pensada de forma estratégica. Segundo Kunsch (2008, p. 115), a comunicação
“deve ajudar as organizações no cumprimento de sua missão, na consecução dos
objetivos globais, na fixação pública dos seus valores e nas ações para atingir seu
ideário de visão no contexto de uma visão de mundo”. Dessa forma, verifica-se que o
papel do profissional de comunicação organizacional vai além da perspectiva da
comunicação. Este indivíduo precisa entender do processo de planejamento,
estratégia, gestão, para melhor imprimir suas ações no contexto de atuação no
mercado.
Di Bella (2011) corrobora com o pensamento de Kunsch (2008) e Sartor (2011),
quando declara que, as assessorias de imprensa são especialistas em planejar
estrategicamente a comunicação, responsáveis pelo relacionamento do cliente com
os veículos de comunicação, cujo foco é consolidar a imagem da empresa, além de
desenvolver projetos com criatividade para implementar ações que mostrem o
diferencial competitivo do cliente. Para isto, segundo Di Bella (2011), o assessor
precisa conhecer profundamente as características, potenciais e dificuldades do
assessorado para desenvolver ações e projetos, para utilizar ferramentas de
2 Matérias sobre a instituição/organização enviadas à imprensa.
51
comunicação com procedimentos exclusivos, de acordo com o perfil do cliente e dos
públicos que quer comunicar e atingir.
Cardoso (2006) já destacava que se deve pensar a comunicação como um
processo maior, o qual se confundirá com a estratégia da empresa e não ficar restrito
a ações internas ligadas a departamentos. O profissional de assessoria de imprensa,
além de conhecer da comunicação, precisa ter uma visão abrangente do ambiente,
em que está inserido, para pensar de maneira planejada com o intuito de atingir os
objetivos de seus clientes, construindo um diagnóstico de análise, a partir da matriz
SWOT, uma técnica para conhecer as oportunidades e ameaças do ambiente externo
e os pontos fracos e fortes do interno, para dar sugestão para o planejamento
organizacional. A análise SWOT é trabalhada pela Escola do Design, conhecida como
um modelo teórico que representa uma forma de estratégia, o qual ajuda a encontrar
as possibilidades externas e os potenciais internos (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010).
Verifica-se que o planejamento da comunicação está bem enraizado na
dinâmica da administração, seguindo a ideia de Mintzberg (2004), que o planejamento
estratégico está voltado para a execução de um plano e o pensamento estratégico,
sendo estes diretamente relacionados com a visão da empresa. Destaca-se que o
planejamento é “o uso do procedimento formal e a existência de resultado articulado,
especialmente no que diz respeito a um sistema integrado de decisões”
(MINTZBERG, 2004, p. 27-28). Ou seja, a assessoria de imprensa deve estabelecer
uma visão de ações com base no planejamento estratégico, que estará embasado
nas ferramentas do planejamento – a exemplo da SWOT.
Todo alinhamento estratégico da assessoria de imprensa precisa estar de
acordo com a missão, visão de futuro e valores, cujo foco está nos processos e não
somente nas tarefas, por isso que a comunicação é hoje parte da gestão estratégica
das empresas. Mas, de acordo com Nassar (2008, p. 244), a comunicação como valor
estratégico começou a vigorar a partir de alguns fatores: primeiro, com o surgimento
da ABERJ, em 1967; segundo, quando a Nova República, em 1985, é consolidada,
gerando vários acontecimentos e entre eles, a instalação da Rhodia Brasileira, que
começou trabalhar a ‘política de portas abertas’; e as publicações da Goodyear, no
final da década de 1980, quando as empresas passam a se comunicar de forma mais
abrangente com a comunidade. Contudo, só a partir de 1990 que a comunicação
passa a fazer parte mais fortemente do dia a dia do planejamento organizacional das
52
empresas. Isso reflete no ambiente atual, em que o mercado exige a transparência
das empresas, fazendo com que, a assessoria de imprensa passe a ser de fato um
processo de planejamento estratégico.
Colnago (2006, p. 4) diz que, os processos estratégicos comunicacionais
precisam estar atentos aos acontecimentos externos à organização e sensível ao que
ocorre dentro da empresa. Esta atuação dialógica diferencia a empresa da
concorrência, a partir das informações trabalhadas estrategicamente pela assessoria
de imprensa. “É coerente afirmar que a estratégia de gestão da informação por meio
da comunicação [...] torna-se uma competência essencial no processo de
desenvolvimento das empresas”. Assim, as organizações perceberam que a
assessoria de imprensa trabalhada de forma estratégica se afasta da ação mecânica,
sendo capaz de se diferenciar nas ações empresariais, gerando ligação com todas as
atividades da empresa conduzidas pela estratégia de gestão.
Corroborando com esta ideia, apresenta-se Marchiori (2008) quando declara
que, a comunicação pode ser tática e estratégica. A comunicação tática segue apenas
a linha de comunicar se utilizando das ferramentas e tecnologias disponíveis e, a
comunicação estratégica ocorre na perspectiva de ter relacionamentos duradouros
com os steakholders da empresa, fazendo pesquisa, análise ambiental e
planejamento para guiar as ações desenvolvidas pela comunicação, atendendo às
necessidades e aos desejos dos assessorados, de maneira a possibilitar plano de
ação integrado interna e externamente. Por isso, segundo Macedo (2012), a
comunicação deve estar inserida na vida empresarial, sendo um fator estratégico
capaz de integrar a política e cultura organizacional, a partir da utilização dos produtos
e serviços elaborados pela comunicação, cujo objetivo é reforçar e consolidar diante
da mídia, sociedade e colaboradores a imagem da empresa.
2.3.4.1 Produtos e serviços da Assessoria de Imprensa
As assessorias de imprensa oferecem uma grande variedade de serviços e
produtos, possibilitando a sua inserção nas atividades de comunicação
organizacional. Sendo sempre utilizadas para auxiliar na comunicação do
assessorado com os diversos públicos, apresentando para a sociedade o
posicionamento da organização no mercado que atua, divulgando os valores com
matérias jornalísticas para a mídia, tornando a empresa uma fonte de informação,
53
além de mensurar os resultados das ações implantadas e elaborar diversos veículos
de comunicação institucional (jornais, boletins, revistas, entre outros) para os diversos
públicos, e também monitorar a concorrência (DI BELLA, 2011).
Para Duarte (2010, p. 259), a assessoria de imprensa “incorpora a noção de
posicionamento estratégico da organização com o público interno e a sociedade”, este
último por meio dos veículos de comunicação. As atividades, ações e desafios
ampliaram, assim, de acordo com Duarte (2010), é importante apresentar os serviços
e produtos da assessoria de imprensa que estão relacionados com os fluxos
informativos de caráter jornalístico. Existem ferramentas e serviços (Quadro 11) que
são utilizadas pelo jornalista, mas são comuns a outras áreas da comunicação.
Porque, para este autor (2010), os processos, ações e atividades desenvolvidas na
assessoria de imprensa pelo jornalista deve gerar valor, além de criar e administrar
produtos informativos de uma empresa, sendo que cada ferramenta ou serviço é
elaborado de acordo com os objetivos, necessidades e possibilidades do
assessorado.
Ferramentas e Serviços
Conceituação
Acompanhamento de entrevista
Ficar próximo, não interferir, só se for chamado. Permite ao jornalista observar o desempenho do assessorado.
Administração da assessoria de imprensa
Ter noções de administração e estratégia empresarial, ser um gestor de recursos materiais, financeiros e humanos, conhecer a história e cultura da empresa e o poder de cada dirigente e ter um bom relacionamento com todos que compõe a organização.
Apoio a eventos Ajudar no planejamento, instalação de sala de imprensa estruturada, e elaboração de todo material informativo sobre o evento.
Apoio a outras áreas
Atuar de forma integrada com outras áreas da empresa.
Arquivo de material jornalístico
Ter informações organizadas e de acesso fácil. Ter arquivos para pesquisa com todo o histórico e informações relevantes do assessorado para de forma ágil atender uma suscitação.
Artigos Texto opinativo com análise de interesse público elaborado pelo jornalista.
Atendimento à imprensa
O jornalista precisa ter responsabilidade, agilidade, acesso as fontes e a informação para atender a imprensa de forma precisa e personalizada, passando a ser a referência principal, sendo elo entre a mídia e o assessorado, além de conhecer a forma d atuação dos jornalistas e linha editorial dos veículos.
Auditória de mídia Caracterizar o posicionamento da mídia com relação à empresa pode ser feito para avaliar a percepção através de entrevistas com jornalistas-chave, de análise de conteúdo, para mapear a visão dos jornalistas e veículos de comunicação.
Avaliação de resultados
Avaliar os resultados obtidos entre o assessorado e a mídia em um período específico, pode ser uma pesquisa qualitativa ou quantitativa, a partir do número de reuniões de jornalistas com o assessorado, presença em mídia, entre outros.
54
Ferramentas e Serviços
Conceituação
Briefing Documento com informações sucintas para situar o assessorado sobre determinado assunto. Pode ser realizado verbalmente. Incluir dados sobre o tema, veículo, jornalista, dicas, posicionamento.
Brindes Usar material promocional da própria organização, como blocos, canetas, agendas, em datas comemorativas (Natal, Dia da Imprensa, Dia do Repórter, entre outros).
Capacitação de jornalistas
Proporcionar treinamento específico sobre economia, petróleo, ciência, direito para jornalistas, para ajudá-los no entendimento de determinada área e estimular o interesse pelo segmento, além de tornar a empresa fonte de informação.
Clipping e análise de noticia
Identificar em matérias, notas, textos jornalísticos em geral de forma rotineira citações sobre o assessorado. Assim, organizá-las por veículos, analisá-las e enviar para o cliente. Pode ser em papel ou digitalizado. Serve para avaliar como o assessorado é apresentado, para identificar riscos, definir estratégias, mapear porta-vozes e públicos críticos, caracterizar a natureza da notícia.
Concursos Promover concurso para jornalista sobre um determinado tema, com regulamento, comissão, tudo que compõe um concurso. O objetivo é aproximar a mídia da organização.
Contatos estratégicos
Manter contato regular com redação dos veículos, por telefone, encontros informais ou visitas. Os contatos podem ser também com o pessoal de apoio para deixar o mailing atualizado, entre outros.
Entrevistas coletivas
Convocar jornalistas de diversos veículos só quando o assunto é realmente de interesse público, em casos emergências, lançamentos. Precisa informar as regras da coletiva, apresentar a fonte e o tema, a depender do assunto possibilitar entrevista individual ao final da coletiva, distribuir press-kit, pensar em estrutura de apoio (pontos de energia, café, água, iluminação adequada, local limpo e de fácil acesso), marcar em um horário adequado para ser veiculado nas redes de TV no mesmo dia.
Fotos As fotografias devem ter boa resolução, ser disponibilizadas na Internet, enviada junto com releases.
Jornal mural Ter uma boa localização, pois é utilizado como veículo de comunicação destinado ao público interno. Ter uma política de uso e uma linha editorial definida.
Kit de informação ou dossiê
Parecido com o press-kit, mas destinado a evento específico. É o conjunto de materiais, cujo objetivo é informar a todos - porta-voz, assessorado, jornalista para deixá-lo informado ou para a produção de uma palestra ou reportagem.
Mailing ou cadastro de jornalistas
Lista de veículos e jornalistas de interesse e atualizada rotineiramente.
Manuais Utilizado para uniformizar procedimentos, dando identidade a empresa, além de orientar a equipe que compõe a assessoria. Os mais comuns são os manuais de Redação, Editoração, Relações com a imprensa, Guia de fontes, Glossário.
Mídia Training Treinar o assessorado, as fontes da empresa para dar entrevistas para a impressa, os diversos estilos de veículos de comunicação.
Monitoramento Acompanhamento sobre o que saiu do assessorado, muito utilizado é o monitoramento de Internet, redes sociais, porque é utilizado para entender o que pensam os grupos de interesses, mercado-alvo do assessorado, além de interagir e fornecer informações.
Pauta Assunto sugerido à imprensa, cujo objetivo é que se torne notícia. Pode ser em forma de release; boletim de pauta; pauta exclusiva; levantamento de pauta com o assessorado, funcionários, outros setores; banco de pautas. O boletim de pauta é um conjunto de temas enviado de forma regular e dirigida ao pauteiro, chefe de reportagem, editor.
Planejamento Estabelecer um plano de comunicação, plano de divulgação jornalística, plano para crise de maneira sistemática, baseado nas estratégias traçadas, a partir de um levantamento e identificação de objetivos. O planejamento ajuda ajustar o objetivo da comunicação com as ações do assessorado.
55
Ferramentas e Serviços
Conceituação
Press-kit Um conjunto de materiais colocados em uma pasta para dar suporte ao jornalista sobre um determinado assunto, durante uma coletiva, visita. Pode conter release, fotografias, gráficos, CD, cartaz, folder, discursos, entre outros, vinculado ao um evento específico.
Position paper Texto com a posição do cliente sobre determinado tema polêmico, relevante ou complexo. Uniformiza o discurso, orienta os colaboradores da empresa, dirigido aos steakholders, sendo o conteúdo definido pelo cliente.
Publieditorial ou informe publicitário
Matéria jornalística veiculada em um espaço pago. Está sempre identificada como informe publicitário para deixar o leitor ciente que não foi uma matéria originária da redação do veículo.
Relatórios Fazer avaliação permanente das ações da assessoria após o término de cada projeto, composto com os resultados, análise, recomendações, para projetar ações futuras.
Release (press-release)
Texto jornalístico escrito pelo assessor e enviado aos veículos de comunicação como sugestão de pauta. É unilateral, pois só tem a visão do assessor sobre determinado assunto. Normalmente enviado por e-mail ou disponibilizado no site do cliente.
Site Feito para disponibilizar fotografias, releases, informações de um modo geral ou específico do cliente, além de vídeos e outros serviços. Pode conter uma Sala e imprensa (espaço específico para consulta da mídia); reportagens; jornal eletrônico; blog; twitter; hotsite (um site temático com tempo determinado).
Textos em geral Textos para palestras, relatórios, folhetos, além de notas oficiais, comunicados, entrevistas de perguntas e respostas, reportagens, artigos, resenha, position paper, entre outros.
Veículos jornalísticos
Publicações diversas: jornal, revista, boletim, jornal mural, newsletter. São importantes para conduzir o fluxo informativo do cliente. São instrumentos destinados a públicos específicos, com linha editorial definida e específica
Visitas dirigidas É conhecido também como política de portas, qual proporciona à abertura de visitas dos jornalistas a empresa do cliente, conhecendo de perto o funcionamento; uma visita à fábrica; ou uma viagem (press-trip) para conhecer algum ação, atividade ou região.
Quadro 11 – Serviços e ferramentas trabalhadas pela e na Assessoria de Imprensa para balizar as estratégias organizacionais Fonte: Duarte (2010)
56
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
A abordagem adotada para esta pesquisa orienta-se quanto aos fins e aos
meios. Quanto aos fins, refere-se ao desenvolvimento de uma pesquisa exploratória
e descritiva, já que foram coletados dados cujo objetivo foi possibilitar uma visão geral
sobre o tema e por ter pouco conhecimento sistematizado sobre o assunto em estudo,
além da análise dos resultados da pesquisa. Quanto aos meios, foi uma pesquisa de
campo, já que ocorreu a aplicação de um roteiro de entrevista com profissionais que
possuem elementos para explicar a temática (VERGARA, 2009).
A pesquisa tem uma abordagem qualitativa e quantitativa, já que se refere a
uma análise de conteúdo com base no roteiro de entrevista, para obter a descrição
das mensagens, que podem ser verificadas e mensuradas com relação à frequência
dos elementos, utilizando a frequência simples (BARDIN, 1977; MALHOTRA, 2004;
VERGARA, 2009; SILVA, 2009).
Na análise de conteúdo foram escolhidas as unidades de registros
correspondentes ao segmento de conteúdos a considerar, com base nas respostas
dos entrevistados, visando a categorização. Na estatística descritiva possibilitou uma
análise exploratória dos dados, a qual descreve e explora os dados dos atributos
qualitativos de acordo com as classes de ocorrências para as características similares.
Isto é a construção de uma distribuição de frequência, que é a organização de dados
de acordo com a ocorrência dos resultados observados, cuja frequência absoluta é
resultado da quantidade das observações identificadas para cada classe de
ocorrência, e a frequência relativa é a frequência de cada categoria, que são as
percentagens utilizadas nas distribuições de frequências (BARDIN, 1977;
BARBETTA, 2012).
3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA
O universo de pesquisa foram jornalistas que atuam com assessoria de
imprensa em Natal/RN. A seleção foi definida como uma amostra não-probabilística
por conveniência (MATTAR, 2005).
57
Segundo Braga (2013), não existem pesquisas específicas que destaquem o
número de assessores de imprensa no Brasil, no Rio Grande Norte (RN) ou Natal/RN.
Braga (2013) apenas informou que existe a pesquisa elaborada pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC) em convênio com a Federação Nacional de
Jornalistas (FENAJ).
Esta pesquisa traçou o perfil do jornalista brasileiro, com uma amostra de 2.731
jornalistas pesquisados, aproximadamente 1.092 (40%) dos respondentes estão “Fora
da mídia, em outras atividades (assessoria de imprensa ou comunicação ou outras
ações que utilizam conhecimento jornalístico)”; 1.865 (68,3%) são contratados como
assessores de imprensa; e cerca de 2.643 (87,7%) trabalham, sobretudo, com
assessoria de imprensa (BERGAMO; MICK; LIMA, 2012, p.29).
Diante deste fato, foram realizados contatos com entidades, conforme Quadro
12, conseguindo-se uma lista de 85 jornalistas, que dos quais 50 são assessores de
imprensa. Dentro desta perspectiva, com foco em Natal/RN, foram realizadas
entrevistas com dez assessores que compõem esta lista não oficial, disponibilizada
pelo então coordenador de curso de Pós-Graduação em Assessoria de Comunicação
da Universidade Potiguar.
Foi definido o número de 10 entrevistas com jornalistas que atuam na área de
assessoria de imprensa que desenvolvem atividades para empresas privadas e
públicas, e que atuam enquanto assessor de imprensa em assessorias terceirizadas,
ou como freelance ou em departamento de assessoria de imprensa de uma
organização. Dentre os dez jornalistas, um especialista em Assessoria de
Comunicação e mestre em Comunicação e 9 são especialistas em Assessoria de
Comunicação. Foram cinco jornalistas do sexo feminino e cinco do sexo masculino.
Este número de dez entrevistas foi baseado em outras pesquisas qualitativas
que usam o mesmo número, entre oito e dez entrevistados (FILENO, 2007; FELIX,
2008; BOLL, 2009; GUEDES, 2010; KLOSS, 2010).
58
Entidades e empresas contatadas
Envio de E-mail Data
Retorno de E-mail Data
Conteúdo de retorno
Grupo Comunique-se
22/07 22/07 “Infelizmente não temos esse número, [...]” (Departamento de Marketing)
Federação Nacional de Jornalistas (FENAJ)
17/07 22/07
“A pedido da FENAJ, a Universidade Federal de Santa Catarina acabou de concluir uma pesquisa sobre o perfil do jornalista brasileiro. Os dados resumidos estão disponíveis no link http://www.fenaj.org.br/relinstitu/pesquisa_perfil_jornalista_brasileiro.pdf. Não tem pesquisa específica sobre número de assessores”. (Vice-presidência da FENAJ)
Sindicato dos Jornalistas do RN
17/07 Sem
retorno -
Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (ABERJ)
17/07 Sem
retorno -
Curso de Pós-Graduação em Assessoria de Comunicação da Universidade Potiguar
24/07 25/07
“Temos a lista dos alunos/jornalistas que cursaram e dos que cursam a pós em Assessoria de Comunicação, de 2010 a 2013, um total de 85 alunos, dos quais, 50 atuam como assessores de imprensa”. (Coordenação de Curso)
Quadro 12 – Entidades e empresas contatadas para saber o número de AI existentes no Brasil, RN, Natal/RN Fonte: Autora (2013).
3.3 COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados em duas fases junto ao universo de jornalistas da
área de assessoria de imprensa. A primeira foi coletada a partir de um roteiro de
entrevista (Apêndice A) formulado no Word e encaminhado via Google-Docs para o
grupo de jornalistas assessores de imprensa selecionados. Após retorno das
respostas, ocorreu à segunda fase, a qual seguiu o mesmo roteiro de entrevista para
realizar uma entrevista em profundidade com cada jornalista, em que foram
apresentadas, em cartazes–folha A4 (Apêndice B), as definições do atributo das
questões de pesquisa. As coletas da primeira e segunda fases ocorreram de 28 de
setembro de 2013 a 29 de janeiro de 2014.
3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS
Nesta pesquisa as variáveis analíticas são denominadas pela autora como
atributos.
No Quadro 13, os atributos estão ligados às dimensões correlatas, e são
apresentados fazendo elo com seus autores, além de destacar a descrição de cada
59
um. As quatro dimensões – Assessoria de imprensa, Assessoria de imprensa e
estratégia, Estratégia e Estratégia de serviço - como a identificação dos oito atributos
distribuídos nestas quatro dimensões, foram identificadas nas pesquisas e estudos
feitos no referencial teórico. Sendo que, os atributos tiveram como base o modelo de
Nóbrega (2013), o qual foi adaptado para se unir aos atributos encontrados nos
estudos dos autores de comunicação, conforme apresentado no Quadro 13.
Dimensão Atributos Descrição Autores
Assessoria de
Plano de Comunicação
Estratégia traçada para alcançar o objetivo organizacional na área de comunicação.
Marchiori (2008) Tavares (2010)
imprensa Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa
Todos os instrumentos utilizados pela assessoria de imprensa
Duarte (2010) Albuquerque, Costa e Sousa (2010) Gonzales (2012)
Assessoria de
Segmento de Clientes
O mercado que pretende trabalhar.
Kunsch (2008) Nóbrega (2013)
imprensa e estratégia
Posicionamento / imagem
A imagem fornecida e percebida pelo cliente.
Sartor (2011) Nóbrega (2013)
Estratégia
Análise Ambiental - SWOT
Analisa o ambiente interno e externo. (Pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, lacunas)
Nóbrega (2013) Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, (2010) Kotler e Keller (2006)
Serviços
Identificar todos os serviços oferecidos.
Nóbrega (2013)
Estratégia de Serviço
Competências Essenciais / Diferenciais
O que a empresa faz que se diferencie da concorrência.
Nóbrega (2013)
Promessa do serviço
São os benéficos entregues ao cliente.
Nóbrega (2013)
Quadro 13 - Identificação dos atributos em cada dimensão, com suas definições Fonte: Autora (2013)
Os atributos contribuíram para a adaptação e construção de um roteiro de
entrevista, a partir das ideias dos autores estudados. Sendo que, o roteiro de pesquisa
será apresentado no tópico 3.5 - Instrumento de Pesquisa. Com os atributos definidos
foi possível também elaborar o constructo desta dissertação: estratégia de serviço em
assessoria de imprensa. Este era um dos objetivos desta pesquisa e que será
detalhado no item 4.1.
3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA
Para a construção do instrumento de pesquisa - roteiro de entrevista – primeiro
foi realizado um desdobramento dos atributos de estratégia de serviço em assessoria
60
de imprensa (Quadro 14), conforme os autores apresentados no Quadro 13, para
depois construir o instrumento de pesquisa.
Estratégia de Serviços em assessoria de imprensa
Atributos Questões de pesquisa Autores
Competências Essenciais / Diferenciais
O que sabemos fazer bem? O que gostamos de fazer? O que sabemos e eu a concorrência não sabe? Em que nos diferenciamos dos concorrentes mais
diretos? Por que o cliente deveria nos escolher para os
serviços que deseja?
Nóbrega (2013)
Promessa do serviço
Quais valores estaremos entregando aos nossos clientes?
Qual benefício o cliente percebe de nós?
Serviços Quais serviços são fornecidos atualmente? Quais serviços pode-se passar a fornecer?
Segmento de Clientes
Quem são nossos clientes? Como estão segmentados? Os serviços são segmentados por tipo de
clientes?
Kunsch (2008), Nóbrega (2013)
Análise Ambiental - SWOT
Oportunidades existentes? Lacunas não preenchidas? Serviços a melhorar? Que concorrentes mais se aproximação do nosso
perfil de atuação? Quais fatores externos que podem ameaçar o
serviço oferecido pela empresa? Quais os pontos fortes e fracos do serviço que a
organização oferece?
Nóbrega (2013), Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, (2010) Kotler e Keller (2006)
Posicionamento / Imagem
Como se posiciona? Qual a imagem lembrada pelos clientes ou
mercado alvo?
Sartor (2011), Nóbrega (2013)
Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa
Quais as ferramentas utilizadas? Quais as ferramentas mais utilizadas? Qual o propósito de cada ferramenta? Quais ferramentas mais se adéquam ao público-
alvo e aos propósitos da empresa?
Duarte (2010), Albuquerque, Costa e Sousa (2010), Gonzales (2012)
Plano de Comunicação
Qual o propósito do plano de comunicação? Qual o caminho seguido pelo plano de
comunicação?
Marchiori (2008) Tavares (2010)
Quadro 14 – Desdobramento dos atributos para instrumento de pesquisa Fonte: Autora (2013).
O roteiro de entrevista foi produzido com 16 questões abertas para os
questionamentos referentes à Formulação e com 16 questões abertas referentes à
Execução, de acordo com os atributos originados do constructo (item 4.1 – Figura 8),
também detalhados nos Quadro 13 e Quadro 14.
Antes da aplicação do roteiro de entrevista foi realizado um pré-teste com dois
jornalistas: um sendo professor/Doutor e outro professor/Mestre e com mais dois
jornalistas/assessores de imprensa, atuantes no mercado de trabalho, pelo critério de
61
acessibilidade. A validação ocorreu entre 19 de agosto a 20 de setembro de 2013.
Foram feitas quatro alterações no questionário inicial até chegar a proposta final
apresentada no Quadro 15.
Estratégia de Serviços em Assessoria de Imprensa
Atributos - Direcionadores
Questões 1º Formulação Questões 2º Execução
Posicionamento / Imagem
Q1
Como você traça seu posicionamento estratégico (diferenciação, custo ou enfoque) como profissional de assessoria de imprensa? Se sim, como?
Q2
Qual é a sua imagem no mercado enquanto profissional em relação aos clientes e aos colegas de profissão?
Serviços Q3 Como você identifica os serviços a serem fornecidos aos clientes?
Q4
Quais os serviços que você oferece aos clientes? Exemplifique:
Segmento de clientes
Q5
Você oferece serviços segmentados (específicos) por setores do mercado?
Q6
De que forma você segmenta os clientes atendidos por você?
Análise Ambiental -
SWOT
Q7
Como você identifica as oportunidades no mercado para sua atuação profissional?
Q8
Depois de identificada a oportunidade no mercado, o que você faz? Cite exemplos:
Q9
Como você identifica as lacunas no mercado não preenchidas para sua atuação profissional?
Q10
De que forma você atua após identificar as lacunas não preenchidas?
Q11
Como você identifica as melhorias que precisam ser realizadas nos serviços oferecidos aos seus clientes?
Q12
Quais as atividades desenvolvidas para melhorar os serviços oferecidos ao cliente?
Q13
Como você identifica os seus concorrentes?
Q14 Quem são seus concorrentes?
Q15
Como você identifica os fatores externos do mercado que ameaçam a sua atividade profissional?
Q16
Quais ações desenvolvidas para amenizar as ameaças a sua atividade profissional?
Q17 Como você identifica os pontos fortes e fracos da sua atuação profissional?
Q18
Quais ações desenvolvidas para amenizar ou anular os pontos fracos e ressaltar os pontos fortes da sua ação profissional?
Competências Essenciais / Diferenciais
Q19
Você identifica seus diferenciais enquanto profissional?
Q20 Em que você se diferencia dos seus concorrentes?
Q21
Como você mostra para seus clientes o motivo dele escolher seus serviços?
Q22
Quais são suas competências essenciais?
62
Estratégia de Serviços em Assessoria de Imprensa
Atributos - Direcionadores
Questões 1º Formulação Questões 2º Execução
Q23 Como você avalia o grau do seu conhecimento em relação à concorrência?
Q24
Em que o cliente percebe que você é diferente da concorrência?
Promessa do serviço
Q25
Como você identifica os benefícios proporcionados ao cliente?
Q26 Quais benefícios você proporciona ao cliente?
Plano de Comunicação
Q27 Você elabora o plano de comunicação para o cliente? Como?
Q28
Quais ações são executadas conforme o plano de comunicação estabelecido? Cite exemplos:
Ferramentas de Comunicação de
Assessoria de Imprensa
Q29
Como você identifica as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa que serão utilizadas para o cliente?
Q30
Quais as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa mais utilizadas por você para os clientes? Por quê?
Q31
Você relaciona a ferramenta de comunicação com o serviço a ser prestado? Como?
Q32
Você avalia o resultado da utilização da ferramenta de comunicação conforme o serviço prestado? Como?
Quadro 15 – Roteiro de entrevista Fonte: Autora (2013).
3.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Foi realizada uma análise de conteúdo da fase 1 do roteiro de entrevista. A
análise foi feita para cada questão e, em seguida, foi realizada uma comparativo entre
a questão da formulação e execução do mesmo atributo. Depois da análise de
conteúdo, foi realizada a frequência simples dos atributos. Para isto foram construídas
tabelas divididas em unidades de registro, variações, frequência absoluta e relativa de
cada pergunta elaborada para cada atributo. A frequência simples foi calculada no
programa Excel 2013, usando a função de soma simples para a frequência absoluta
e a função de percentual individual para a frequência relativa, ou seja, fazendo pela
razão entre a frequência absoluta e o número total de observações, multiplicado por
100, resultando na frequência relativa. Assim, foi realizada uma análise de frequência
simples dos elementos citados nas entrevistas de acordo com cada atributo estudado,
também das respostas dos entrevistados da fase 1.
A análise completa das respostas das entrevistas em profundidade da fase 2,
como proposto inicialmente, não foi realizada, porque, após ter feito a análise das
63
questões 1 a 6, de todos os respondentes da fase 2, percebeu-se que as respostas
eram convergentes com as da fase 1. Conclui-se que não apresentava diferenças
significativas da fase 1 para proceder no estudo de comparação entre a fase 1 e 2.
Dessa forma, a análise ficou direcionada apenas para a fase 1.
As análises seguiram a sequência apresentada na Figura 7.
Figura 7 - Esquema de tratamento e análise de dados Fonte: Autora (2013).
Dados coletados
•Com base nos atributos
• Instrumento de pesquisa: Roteiro de pesquisa (Fase 1) e Roteiro de pesquisa - entrevista em profundidade (Fase 2)
Com quem
•Junto a jornalistas - assessores de imprensa
Técnica utilizada
• Análise de conteúdo (Fase 1)
•Análise de frequência dos elementos - Frequência simples (Fase 1)
64
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Este item, está dividido em três tópicos: constructo, análise de conteúdo e
análise de frequência simples.
4.1 CONSTRUCTO: ESTRATÉGIA DE SERVIÇO EM ASSESSORIA DE IMPRENSA
O constructo foi elaborado a partir de uma adaptação do modelo (Quadro 7) de
estratégia de serviço de Nóbrega (2013), somados a alguns dos atributos
apresentados no referência teórico sobre as estratégias elaboradas pela assessoria
de imprensa. Considerando como os principais autores para a construção do
constructo para esta pesquisa, além de Nóbrega (2013), Duarte (2010), Sartor (2011),
Kunsch (2008), Di Bella (2011), Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, (2010), Colnago (2006),
Albuquerque, Costa e Sousa (2010), Gonzales (2012), Marchiori (2008), Tavares
(2010) e Kotler e Keller (2006), conforme apresentados na Figura 8.
Os atributos, estudados no modelo apresentado por Nóbrega, Oportunidades e
Concorrentes foram trabalhados e apresentados dentro do atributo Análise Ambiental
– SWOT, porque esta está dividida em Oportunidades e Ameaças, o qual inclui
Concorrentes; Forças e Fraquezas. A SWOT ajuda também a analisar interna e
externamente os serviços oferecidos pelos profissionais. Não será utilizado o atributo
‘Porque escolher minha empresa’ do modelo de estratégia de Nóbrega (2013), de
forma aberta, porque este atributo está ligado ao atributo Diferenciais/Competências
Essenciais. No modelo proposto por Barreto (2013), foi sugerido acrescentar ao
modelo de Nóbrega (2013) os atributos Plano de Comunicação, Ferramentas de
Comunicação de Assessoria de Imprensa, Análise Ambiental – SWOT, porque na
literatura estudada foram os atributos que mais apareceram quando apresentado o
assunto estratégia em comunicação – assessoria de imprensa pelos autores citados
no parágrafo anterior.
O constructo do estudo, sugerido por Barreto (2013), segue a seguinte linha de
pensamento e estratégia para o serviço oferecido: primeiro avaliar e verificar o
Posicionamento, como o profissional se apresenta para os clientes ou como o
profissional é visto pelo colegas de profissão; segundo, identificar o Segmento de
Clientes que atua, pretende atuar, ou os potenciais clientes; na sequência, identificar
os Serviços disponíveis ou os que podem passar a oferecer e se os serviços são
65
Segmentados por tipo de cliente; o quarto passo é fazer uma Análise Ambiental –
SWOT, para identificar as oportunidades existentes, lacunas não preenchidas,
serviços a melhorar, as ameaças, concorrentes e fatores externos que possam afetar
a empresa de forma negativa, além das forças e fraquezas do profissional; o quinto
passo é identificar as Competências Essenciais, ou seja, o que o profissional faz de
melhor, que a concorrência não sabe, além de destacar os diferenciais, os quais estão
relacionados ao que se diferencia da concorrência direta; o passo seguinte é a
Promessa do Serviço, levantar e destacar o que de valor será entregue ao cliente e o
que este percebe de benefício entregue pelo profissional; na sequência, após tudo
identificado, traçar um Plano de Comunicação estratégico e, por fim, identificar as
Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa que mais se adequam ao
plano traçado para atingir o público-alvo da empresa/cliente do assessor de imprensa,
para destacar as potencialidades e as dificuldades encontradas em todo o processo
de análise estratégica. Com base nos atributos de Nóbrega (2013) com o apoio dos
atributos encontrados sobre estratégias elaboradas pela assessoria de imprensa
proposto por Duarte (2010), Sartor (2011), Kunsch (2008), Di Bella (2011), Mintzberg,
Ahlstrand, Lampel, (2010), Colnago (2006), Albuquerque, Costa e Sousa (2010),
Gonzales (2012), Marchiori (2008), Tavares (2010) e Kotler e Keller (2006).
Posicionamento/
Imagem Segmento de Clientes
Análise Ambiental - SWOT
Plano de Comunicação Ferramentas de
Comunicação de AI
Competências Essenciais / Diferenciais
Promessa do serviço
Serviços
Figura 8 – Modelo de análise do estudo (constructo) Fonte: Barreto (2013)
66
4.2 ANÁLISE DE CONTEÚDO
4.2.1 Posicionamento
Foi perguntado aos assessores de imprensa se eles formulam o
posicionamento estratégico com base na diferenciação, custo ou enfoque como
imagem fornecida e percebida pelo cliente e como fazem isso.
De acordo com o Quadro 16, AI1, AI2, AI4, AI5 e AI6 responderam que traçam
o posicionamento por diferencial, contudo AI1 focou no que pode oferecer de diferente
ao cliente de maneira genérica, não especificando no que se diferencia da
concorrência. AI2 disse que se posiciona pela agilidade e atendimento, AI4 também
destacou o bom atendimento e acompanhamento dos trabalhos com o cliente. AI5
declarou que se diferencia pelo seu conhecimento e tempo de atuação. AI6 elucidou
o suporte que fornece ao cliente.
Percebe-se que os assessores de imprensa possuem um conhecimento sobre
o conceito de posicionamento de diferenciação, que é o que o profissional faz diferente
da concorrência, contudo os pontos destacados pelos assessores também podem ser
Assessor de
Imprensa
Posicionamento Formulação
Relatos
AI1 Diferencial “Através do diferencial que posso oferecer ao cliente, [...]”
AI2 Diferencial “Busco me diferenciar no mercado como um profissional ágil [...]. […] prezo pelo bom atendimento”
AI3 Enfoque “[...] foco o atendimento a empresas das mais variadas áreas e com portes distintos”
AI4 Diferencial “[...] bom atendimento através de uma atenção especial ao cliente do começo ao fim dos trabalhos”
AI5 Diferenciação
“[...] diferenciação, agregando novos conhecimentos específicos, como uma especialização na área e o aprendizado de ferramentas técnicas normalmente não utilizadas em redações, e buscando sempre ressaltar a experiência obtida ao longo do tempo nos "dois lados do balcão" como outro diferencial”
AI6 Diferenciação “[…] tento me diferenciar, dando suporte contínuo aos clientes”
AI7 Enfoque “[…] o posicionamento estratégico é focado na estratégia da empresa”
AI8 Enfoque “[…] foco bastante as atividades, cursos, atualizações profissionais […]”
AI9 Diferenciais
Preço “[…] analiso e divulgue quais os meus diferenciais, avalio o preço de acordo com mercado/serviços oferecidos”
AI10 - “Não”
Quadro 16 – Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do Posicionamento
Fonte: Primária (2013-2014)
67
a relação de diferencial de outros profissionais da área da comunicação. De acordo
com Porter (2005), posicionamento por diferenciação refere-se aos atributos que
tornem a organização ou profissionais diferenciados em relação à concorrência e
Nóbrega (2013) completa que esta forma de se posicionar auxilia na comunicação
com o mercado de maneira a privilegiar os serviços. Assim, verifica-se que os
assessores de imprensa não destacaram os atributos que tornam seus serviços
diferenciados, conforme foi solicitado na pergunta.
AI3, AI7, AI8 responderam em relação ao posicionamento enquanto enfoque,
sendo que este tem como objetivo o reconhecimento por determinado aspecto em
particular (PORTER, 2005). Contudo, AI7 faz a relação de enfoque com a estratégia
da empresa e não ao serviço direcionado, como sugere Nóbrega (2013). AI8 diz que
o enfoque está relacionado as suas atualizações profissionais. Observa-se que,
nenhum dos assessores de imprensa tem claro que o posicionamento por enfoque é
quando se trabalha com um determinado serviço de maneira direcionada a
determinado segmento (PORTER, 2005).
Apenas AI9 falou sobre o preço, mas sobre como trabalha a precificação dos
serviços oferecidos, não elucidou a prática de preços mais atrativos como
posicionamento (PORTER, 2005). Este assessor de imprensa também destacou que
divulga seus diferenciais, de modo que afirmou se posicionar por preço e
diferenciação. Porém, de acordo com Nóbrega (2013), se posicionar de duas
maneiras é possível para grandes corporações. AI10, apenas, respondeu que não
trabalha seu posicionamento. Verifica-se com esta análise, que os AI não trabalham
de forma sistemática o posicionamento nem por diferenciação, nem por enfoque e
nem por preço.
Dando continuidade à análise sobre o atributo posicionamento, foi questionado
aos assessores de imprensa qual é a sua imagem perante ao mercado, conforme
apresentado no Quadro 17.
68
Verifica-se que todos os assessores de imprensa responderam atribuindo
qualidade ao seu posicionamento, menos AI6 e AI7, que responderam de forma
generalizada, de como se encontra a atuação do mercado e do profissional de
assessoria, não deram destaque para seus posicionamentos. Com isso, percebe-se
que os AI parecem não conhecer sobre a forma de pensar e agir sobre o seu
posicionamento, já que as respostas dadas para a formulação não são refletidas na
execução.
Assessor de
Imprensa
Posicionamento Execução
Relatos
AI1
Responsabilidade, Competência,
Prazo, Acessibilidade, Conhecimento
“Acredito que seja de responsabilidade e competência, [...] entregando no prazo os pedidos, [...] estando acessível ao cliente [...] e [...] buscando mais conhecimento, [...]”
AI2 Carreira estável, Bom atendimento
“Por ser concursado, a minha imagem no mercado, acredito, é de um profissional com carreira estável [...]. Assim como prezo pelo bom atendimento. [...]”
AI3 Seriedade, Ética,
Compromisso, Responsabilidade
“Em relação aos clientes, minha imagem é de uma profissional séria, correta, ética, compromissada e responsável. [...]”
Eficiente “Em relação aos colegas de profissão, sou vista igualmente como uma jornalista séria, eficiente, compromissada e responsável.”
AI4 Ética,
Responsabilidade, Compromisso
“[...] minha imagem é de um profissional ético, responsável e comprometido com o trabalho que desempenho.”
AI5 Repórter de assessoria
“[...] considero que ambos enfatizariam, sem dúvida, meu trabalho de "repórter" de assessoria [...]”
AI6 - “Os clientes querem pagar muito pouco, e os colegas de profissão não agem com muita ética”
AI7 -
“O mercado tem se tornado cada vez mais enxuto, não só em quantidade de profissionais, mas principalmente em qualidade. A falta de valorização faz com que a maioria não busque aprimoramento e atualização. Vemos Assessorias cada vez mais básicas, terceirizando serviços e dividindo responsabilidades.”
AI8 Diferenciado,
Profissionalismo
“[…] possua uma imagem de um profissional diferenciado […]. Acredito que seja de um profissional que trabalha com profissionalismo […]”
AI9 Positiva,
Experiente, Séria “Creio que seja uma imagem positiva, de profissional experiente e séria”
AI10 Responsabilidade,
Experiência, Sintonia, Ética
“[…] procure disseminar uma imagem de responsabilidade, experiência, sintonia com os interesses do cliente e postura ética”
Quadro 17 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Posicionamento
Fonte: Primária (2013-2014)
69
4.2.2 Serviços
No atributo Serviço – no que se refere à formulação da estratégia – foi
perguntado como o assessor identifica os serviços que devem ser oferecidos,
conforme apresentado no Quadro 18.
Quadro 18 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir dos Serviços Fonte: Primária (2013-2014)
Nota-se que os assessores de imprensa entrevistados não seguem uma linha
de raciocínio estruturada para a identificação dos serviços que serão oferecidos
conforme a proposta de Nóbrega (2013). Este autor afirma que, deve-se identificar o
serviço e estruturar a sua oferta verificando como a concorrência oferece, pois
trabalhando desta forma, possibilita visualizar as lacunas para introduzir novos
serviços, ou apontar serviços oferecidos de maneira não satisfatória. Além disso, o
autor afirma que, detectar o serviço ajuda na formulação da estratégia.
Assessor de
Imprensa
Serviços Formulação
Relatos
AI1 Pesquisas, Movimentação
do mercado “[... pesquisas de acordo com o perfil do cliente, [...] movimentação do mercado no momento atual”
AI2 Levar informação
“O cliente em questão é uma empresa pública, que deve satisfações à sociedade, assim os principais trabalhos para a área visam levar essa informação, [...]”
AI3 Demandas, Inovação
tecnológica “De acordo com as demandas individuais de cada cliente e as inovações tecnológicas.”
AI4
Divulgação da marca, Mídia Training, Clipping,
Consultoria, Comunicação Interna e Externa
“Divulgação da marca para imprensa; Mídia Training e Clipping, além da consultoria em comunicação, orientando para uma melhor comunicação interna e externa da empresa.”
AI5 - “Não compreendi ao certo o questionamento”.
AI6 Necessidades do cliente “De acordo com as necessidades dos clientes”
AI7 Atendimento das
necessidades desse cliente “[...] os serviços oferecidos deve ser bastante voltados ao atendimento das necessidades desse cliente”
AI8 Ruído de comunicação,
Lacunas
“[...] situações que causam ou causaram ou poderão causar ruídos de comunicação [...] lacunas que podem e devem/deveriam ser preenchidas”.
AI9 Detalhamento dos serviços
“Identifico detalhando os serviços, como atendimento à imprensa, acompanhamento em entrevistas, serviços de clipping, envio de releases e fotos, serviços gráficos”
AI10 Particularidades dos clientes
“Cada cliente tem suas particularidades, dependendo da área de atuação, objetivos a serem alcançados com o trabalho de comunicação, e imagem que tem junto ao público.”
70
Os assessores de imprensa que mais corroboram com o pensamento de
Nóbrega (2013) são: AI1 e AI8, porque o primeiro observou a movimentação do
mercado para identificar os serviços e o segundo, observou as lacunas. AI3, AI6, AI7
e AI10 responderam em relação às demandas dos clientes, ratificando o pensamento
de Corrêa e Caon (2009), que destacam que os serviços profissionais visam
atendimento personalizado, atendendo aos clientes de forma particular em suas
necessidades e desejos. AI2, AI4 e AI9 não ressaltaram como identificam os serviços
que serão prestados, mas sim, citaram os serviços que prestam, antecipando a
próxima pergunta, que seria, quais os serviços oferecidos.
Para complementar a formulação, foi verificada a ação, ou seja, que serviços
são oferecidos, após identificá-los, apresentados no Quadro 19.
71
Assessor de
Imprensa
Serviços Execução
Relatos
AI1
Produção e envio de release, Clipping, Assessoramento
nos eventos, Monitoramento das redes sociais, Relatórios
mensais
“[...] produção e envio de releases; clipping e assessoramento nos eventos dos clientes, monitoramento das redes sociais – caso faça parte do perfil dele ter. Além de relatórios mensais [...]”
AI2
Boletim de notícias, Site, Comunicação interna,
Eventos, Atendimento à imprensa
“[...] Dentre as ferramentas utilizadas temos o boletim de notícias, [...]. O site da empresa é também um importante canal de comunicação [...]. Além disso, são desenvolvidos trabalhos de comunicação interna, eventos, também merece destaque o atendimento à imprensa, [...]”
AI3
Assessoria de Imprensa, Administração de crises,
Clipping, Produção editorial, Atualização de sites,
Atualização de mídias sociais.
“Assessoria de Imprensa, administração de crises, clipping, produção editorial, atualização de sites e mídias sociais”.
AI4
Releases, Acompanhamento em entrevistas,
Relacionamento com a mídia, Mídia Training,
Clipping digital e impresso
“Elaboração de releases, acompanhamento do cliente em entrevistas, interação junto a imprensa para que a informação do cliente seja pautada, além de mídia training, clipping digitalizado e impresso.”
AI5
Relacionamento com a imprensa, Treinamentos de mídia, Relatórios analíticos,
Comunicação interna Relações públicas, Produção de campanhas, Organização
de eventos
“De relacionamento com a imprensa, através do envio de informações, contatos diretos, treinamentos de mídia, relatórios analíticos sobre o noticiário e atendimento às demandas dos veículos. De comunicação interna, através da criação e manutenção de canais, orientação quanto às melhores formas de comunicação, entre outras. E de relações públicas, com produção de campanhas, organização de eventos, entre outros”.
AI6 Contato com a imprensa, Media training, Clipping, Releases, Mídias sociais
“Assessoria de imprensa (contato com a imprensa, media training, clipping, releases) e mídias sociais”
AI7 Atendimento, Cobertura,
Fotografia, Filmagem, Clipping
“[...] serviços como o atendimento, a cobertura, a fotografia, a filmagem, o clipping. [...]”’
AI8
Clipping, Acompanhamento de porta-vozes, Preparo de porta-vozes, Divulgação de releases, Relações públicas
“[...] distribuição do clipping, acompanhamento de porta-vozes em entrevistas, preparo de porta-vozes para entrevistas. [...]. [...] divulgação de releases, [...], relações públicas, etc”
AI9
Planejamento em comunicação, atendimento à imprensa, acompanhamento
em entrevistas, mídia training, confecção de textos, envio de releases, fotografia.
“Planejamento em comunicação, atendimento à imprensa, acompanhamento em entrevistas, mídia training, confecção de textos, envio de releases, fotografia”
AI10
Release, boletins, conteúdos para sites, marcação e acompanhamento em
entrevistas, monitoramento de notícias em veículos de
comunicação, consultoria em comunicação
“[…] os serviços de assessoria de imprensa são a divulgação das ações e projetos do cliente - por meio de release, boletins, conteúdos para sites, etc -, marcação e acompanhamento em entrevistas, monitoramento de notícias em veículos de comunicação, consultoria em comunicação.”
Quadro 19 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Serviços Fonte: Primária (2013-2014)
72
Percebe-se que os assessores elaboram uma lista sobre o que é feito no dia a
dia da atuação do profissional, e não detalham os serviços, conforme sugere Nóbrega
(2013). Como exemplo segue a resposta do AI2, que afirma fazer o “boletim de
notícias”. Contudo antes de produzir este tipo de informativo, é preciso fazer o
levantamento das pautas, entrevistar para redigir a matéria e após a finalização das
matérias que entrarão, existe a revisão e a diagramação eletrônica de texto.
Nota-se com as respostas (Quadro 19), que nenhum dos assessores de
imprensa entrevistados respondeu de acordo com o que é sugerido por Nóbrega
(2013), que é detalhar os serviços para ajudar na estratégia; e/ou como propõe
Grönroos (2009) quando especifica os serviços em relação ao pacote de serviço:
serviços central, capacitadores e de melhoria.
Isto sugere que os AI não praticam de maneira sistemática a identificação do
serviço a ser oferecido ao cliente fazendo a ligação com quais serviços realmente são
executados.
4.2.3 Segmento de Clientes
Para o atributo segmentação de clientes, referente à identificação da estratégia,
a pergunta foi sobre se o assessor oferece serviços segmentados por setor de
mercado, as respostas foram diretas, conforme relacionadas no Quadro 20.
73
Assessor de
Imprensa
Segmentos de Clientes Formulação
Relatos
AI1 Sim
AI2 Segmentações “[...] segmentações dentro da assessoria em casos isolados”
AI3 Não
AI4 Sim
AI5 Já ofereci
AI6 Não
AI7 Sim “[...]. É interessante que o profissional tenha capacidade de oferecer o serviço que mais se adeque ao seu cliente. [...]”
AI8 Sim “A AI trabalha com a oferta de serviço bastante segmentado (específico), que é a distribuição de energia elétrica”
AI9 Sim
AI10 Sim “Atuar de forma segmentada torna o trabalho mais eficaz e evita o desperdício de tempo e dinheiro das ações e ferramentas desnecessárias e inócuas”
Quadro 20 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do Segmento de Clientes
Fonte: Primária (2013-2014)
AI1, AI4, AI7, AI8, AI9 e AI10 responderam que sim. Os assessores AI3 e AI6
afirmaram que não. AI5 diz que já ofereceu e AI2 respondeu de maneira vaga.
Percebe-se com as respostas, que a segmentação é feita pelo serviço oferecido
e não pelos clientes, conforme sugere Nóbrega (2013, p. 73). Ou seja, o profissional
precisa ter clareza sobre quem é seu cliente, a qual segmento pertence e de como irá
segmentá-lo, para melhor fazer a correlação dos serviços que serão oferecidos, para
facilitar o planejamento das necessidades reais do cliente.
Já no Quadro 21, sobre a execução da estratégia, em relação ao atributo de
segmentação de clientes, foi questionado aos assessores de que forma estes
segmentam seus clientes.
74
Assessor de
Imprensa
Segmentos de Clientes Execução
Relatos
AI1 Serviços diferenciados
“[...] serviços diferenciados, principalmente dentro da mídia digital, como a criação de fan pages e e-commerce para clientes que tenham ou não loja física e deseja ficar mais próximo do cliente, [...]. [...] de acordo com a necessidade particular de cada cliente”
AI2 Segmento por ações e
atividades
“[...] segmentamos o desenvolvimento de ações por cidade ou região. [...] segmentação acontece no envio de release [...]”
AI3 Organização de materiais
por cliente “Organizo os materiais produzidos para cada cliente em pastas distintas – fisicamente e virtualmente”
AI4 Diferencial “O diferencial está em cada tipo de cliente. Montamos uma estratégia de assessoria de acordo com o segmento [do cliente]”
AI5 Diferentes formas de
assessoria
“Ofertando diferentes formas de assessoria, seja pela criação e manutenção de canais específicos, como sites e informativos. Atuações pontuais em determinadas datas ou eventos. Ou mesmo serviço tradicional de assessoria”
AI6 Pelos serviços oferecidos “De acordo com os serviços que ofereço a cada um”
AI7 Pela demanda “Segmentamos os clientes de acordo com a demanda específica”
AI8 Pelos serviços “Principalmente internos [...] e externos [..]”.
AI9 “Atualmente atende apenas um cliente”
AI10 Pelas ferramentas “[…] permite uma escolha mais eficiente das ferramentas a serem usadas e ações a serem executadas”
Quadro 21 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Segmento de Clientes
Fonte: Primária (2013-2014)
AI2, AI6 e AI8 responderam que fazem a segmentação não pelos clientes e sim
pelos serviços oferecidos. AI10 afirmou que faz a segmentação não pelos clientes e
sim de acordo com as ferramentas que serão utilizadas e ações a serem executadas.
AI1 e AI4 responderam sobre diferenciais, mas o primeiro fez referência ao diferencial
dos serviços oferecidos, e o segundo referiu-se ao diferencial do cliente. AI5 relatou
sobre diferentes formas de assessoria. AI3 fez referência apenas à organização de
materiais por cliente. AI9 relatou que hoje atende um único cliente, por ser assessor
de imprensa responsável por um departamento de um órgão público.
Percebe-se com isso, que os assessores de imprensa parecem não identificar
os grupos de clientes de acordo com suas necessidades e expectativas, cujo foco é
ter melhores resultados na atuação do dia a dia da atividade de assessoria de
imprensa (NOBREGA, 2013). Isto sugere que existe uma ausência na relação entre a
formulação e a execução, já que na formulação 60% dos AI disseram fazer
segmentação, contudo quando se parte para a execução, os assessores de imprensa
não praticam de maneira gerencial.
75
4.2.4 Análise SWOT
Na análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) ocorre a
avaliação global – monitoramento das forças e fraquezas para o ambiente interno e
as ameaças e as oportunidades para o ambiente externo. A SWOT é uma ferramenta
que serve de base para o planejamento estratégico e de gestão, sendo que, quando
ocorre dos pontos fortes, da análise interna, serem superiores aos fracos, a empresa
e ou profissional tornam-se mais competitivos (APPIO, 2009; SILVA et. al, 2014).
Para Nóbrega (2013), no modelo de estratégia de serviço, as oportunidades
referem-se a oportunidades existentes no mercado, lacunas não preenchidas e
serviços que precisam ser melhorados. Seguindo o constructo proposto no item 4.1,
foi possível unir o modelo de Nóbrega (2013) e a análise SWOT tradicional proposta
por Kotler e Keller (2009) e Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2010). Dessa forma, as
análises e discussões sobre análise ambiental – SWOT seguem na seguinte ordem:
oportunidades; lacunas; melhorias nos serviços; concorrentes; ameaças; pontos
fortes e fracos.
4.2.4.1 Análise SWOT / Oportunidades
Foi perguntado aos assessores de imprensa, como eles identificam as
oportunidades no mercado para a sua atuação, conforme apresentado no Quadro 22.
76
Assessor de Imprensa
SWOT / Oportunidades Formulação
Relatos
AI1 Contatos, Mercado “[...] troca de ideias com outros colegas da área, mas também estou sempre me atualizando com as novidades do mercado”
AI2 Metas anuais “[...] metas anuais [...]. Assim avaliamos onde queremos chegar”
AI3
Contatos, Prospecção de clientes,
Acompanhamento das notícias
“A partir de contatos já estabelecidos, da prospecção de clientes e do acompanhamento das notícias relacionadas a novos negócios no Estado”
AI4 Ideias, Necessidade do
cliente “As oportunidades estão nas ideias e estudo da necessidade de cada cliente. [...]”
AI5 Demanda, Observação
de mercado
“Sempre trabalhei sob demanda [...]. [...] após algum problema de comunicação enfrentado por alguma instituição [...], eu percebia que eles poderiam ter evitado, se tivessem uma assessoria especializada”
AI6 Habilidades, Mercado “De acordo com minhas habilidades e com os espaços no mercado”
AI7 Diferenciais de atuação “[...]. Oportunidades existem para aqueles que buscam diferenciais de atuação. [...]”
AI8 Análise da economia “A partir da análise da economia local”
AI9 Parcerias, Novas
empresas, Rede de contatos
“Por meio de parcerias com outros profissionais, acompanhando a chegada de novas empresas, mantendo a rede de contatos”
AI10 Rede de contatos “Por meio de rede de contatos”
Quadro 22 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Oportunidades
Fonte: Primária (2013-2014)
AI4 seguiu o raciocínio de Lovelock e Wright (2001), quando respondeu sobre
a necessidade do cliente, contudo também respondeu “ideias”, contradizendo o
significado da oportunidade, que é uma análise externa (KOTLER; KELLER, 2006).
AI2 em sua resposta: “metas anuais”, deixou subentendido o pensamento de Corrêa
e Caon (2009), que trabalham a oportunidade no sentido de estratégias corporativas
ou o pensamento de Johnston e Clark (2010), que seguem a linha dos objetivos
corporativos para oportunidades.
AI1, AI3, AI5, AI6, AI8, AI9 e AI10 responderam em relação a observação do
mercado, rede de relacionamento, análise da economia, surgimento de novas
empresas, parcerias e demanda, ou seja, com estas respostas, verifica-se que os
assessores vão na perspectiva de observar as oportunidades a partir do ambiente
externo, conforme defende Kotler e Keller (2006). Contudo, AI6 também destacou que
as oportunidades referem-se a suas habilidades, sendo este um fator ligado à análise
do ponto interno da SWOT, pois é algo controlável. Seguindo o mesmo pensamento,
apresenta-se a resposta do AI7, que referiu-se aos seus diferenciais de atuação,
também um fator interno e que se controla (KOTLER; KELLER, 2006).
77
Dando continuidade à perspectiva da oportunidade, agora no processo da
execução, ou seja, o que o assessor realiza após identificada a oportunidade, é
possível verificar no Quadro 23.
Assessor de Imprensa
SWOT / Oportunidades Execução
Relatos
AI1 Pesquisar “[…] pesquiso se posso incorporar aos serviços que ofereço e ao perfil do cliente […]”
AI2 Construção, avaliação e
execução de metas “A construção das metas [...]. Na sequência ela é avaliada [...], para assim executarmos”
AI3 Contato, agendamento de
reunião
“Entro em contato com os clientes em potencial para oferecer o serviço e agendar uma reunião para tratar do assunto pessoalmente”
AI4 Estratégia de comunicação “A partir do momento que identificamos uma oportunidade do mercado é hora de traçar uma estratégia de comunicação e oferecer ao cliente”
AI5 Convite, Pesquisa, Ideias
“Quando havia um convite para um diálogo, [...] sempre tentava pesquisar a comunicação feita pela empresa [...], e tentava chegar ao cliente já com algumas opções e ideias [...]”
AI6 Capacitação “Me capacito e tento me encaixar nas vagas”
AI7 Planejamento “[...] necessidade de traçar um planejamento de como atuar. [...]”
AI8 Rede de contato “[...] a oportunidade de trabalho [...] surgiu a partir da rede de contato. [...]”
AI9 Abordar o cliente “Abordar o cliente para apresentar a proposta”
AI10 Cliente potencial, proposta “[…] procure o potencial cliente e tento marcar uma conversa para apresentar proposta”
Quadro 23 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Oportunidades
Fonte: Primária (2013-2014)
Observou-se que, AI1, AI3, AI4, AI9 e AI10 seguem o pensamento de Nóbrega
(2013), que é: após identificar a oportunidade do mercado, deve se oferecer um novo
serviço, ou sugerir melhorar o que já existe. Os demais AI2, AI5, AI6, AI7, AI8
responderam de forma que não parecem conhecer o conceito e prática do que seria
uma oportunidade de mercado.
Percebe-se com as respostas referentes ao atributo SWOT / Oportunidades,
que os assessores de imprensa não observam que as oportunidades identificadas
estão relacionadas com os novos serviços que podem ser oferecidos aos clientes ou
os serviços que precisam ser melhorados, aprimorados, diante de um mercado cada
vez mais competitivo, e que as oportunidades podem também surgir e serem
aproveitadas em decorrência dos fatores externos: econômicos, políticos,
socioambientais, entre outros (NÓBREGA, 2013; KOTLER; KELLER, 2006). Assim,
confrontando as respostas da formulação e execução para o atributo SWOT /
Oportunidades sugere-se que os AI não percebem que na identificação da
78
oportunidade podem oferecer novos serviços ou novas possibilidades do serviço que
já é ofertado.
4.2.4.2 Análise SWOT / Lacunas
Em relação as lacunas, de acordo com Nóbrega (2013), referem-se a falha,
ausência que existem no mercado e que podem tornar-se uma oportunidade para as
organizações e/ou profissionais. Dessa forma, foi elaborada a pergunta sobre como
os assessores de imprensa identificam as lacunas no mercado não preenchidas para
a atuação profissional, detalhado no Quadro 24.
Assessor de Imprensa
SWOT/ Lacunas Formulação
Relatos
AI1 Observação,
Concorrência, Mercado
“[...] observando, já que é possível observar quando um serviço podia ter sido feito de outra forma, ou oferecido um algo a mais. [...] estar atento a concorrência e ao mercado”
AI2 Ausência de boa
assessoria
“Observo que existem lacunas não preenchidas no mercado quando tento fazer o contato com outras empresas e percebo a ausência de uma boa assessoria, […]”
AI3 Observação, Contatos “A partir da observação e dos contatos estabelecidos com pessoas de diversas áreas de atuação.”
AI4 Despreparo de clientes “Não vejo muitas lacunas, mas sim o despreparo que muitos clientes têm em saber o verdadeiro papel do Assessor de Comunicação.”
AI5 - […] nunca fui bom em identificá-las, […].”
AI6 Perfil professional,
Vagas “Vejo se meu perfil é compatível e busco as vagas.”
AI7 Pesquisa de mercado [...] A Pesquisa de mercado ajuda a encontrar os potenciais clientes e a desenvolver propostas adequadas para a prestação de serviços.”
AI8 - “Gostaria que especificasse a pergunta.”
AI9 Observação do Mercado,
Rede de contatos “Por meio da observação do mercado e rede de contatos.”
AI10 Mercado “Manter-se informado sobre o mercado da comunicação […]”
Quadro 24 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Lacunas Fonte: Primária (2013-2014)
Nas respostas dadas, apenas AI8 não especificou a forma que identifica, por
não ter entendido a pergunta. AI4 afirmou que não existem muitas lacunas, pois o que
ele observa é o despreparo dos clientes. AI6 fez menção ao seu perfil profissional
relacionando as vagas existentes no mercado. AI5 afirmou que não sabe como
identificar as lacunas. Percebe-se que AI4, AI6, AI8 não fizeram referência sobre o
que é uma lacuna a ser preenchida, conforme propõe Nóbrega (2013). Em
79
contrapartida AI1, AI2, AI3, AI7, AI9 e AI10 destacaram que identificam as lacunas
pela observação do mercado, pesquisa, rede de contatos, ausência de boa assessoria
refletindo o pensamento de Nóbrega (2013).
Conforme Quadro 25, na execução, foi perguntado aos assessores de
imprensa como proceder após identificar as lacunas no mercado.
Assessor de Imprensa
SWOT / Lacunas Execução
Relatos
AI1 Pesquisar “[…] pesquisar e buscar novidade […], para não ficar fora do que acontece no Mercado nacional […]”
AI2 - “Por ser um profissional concursado, não busco me inserir nestas vagas.
AI3 Prospecção,
Planejamentos, Estratégias de atuação.
“Faço prospecções, planejamentos e estratégias de atuação.”
AI4 Oferecimento de serviço “Quando existe, busco ser rápido em oferecer os serviços”.
AI5 - “Geralmente, não atuava.”
AI6 Capacitação “Me capacito e procuro vagas disponíveis para me candidatar.”
AI7 Planejamento “[…] O planejamento, mais uma vez, é o primeiro passo.”
AI8 - “Ver comentário anterior.”
AI9 - “Atualmente, não atuo.”
AI10 Contato “Identifico potenciais clientes e mantenho contato.”
Quadro 25 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Lacunas Fonte: Primária (2013-2014)
Cinquenta por cento dos assessores - AI3, AI4, AI6, AI7 e AI10 – responderam
em relação a atitude tomada após identificar as lacunas no mercado, quando
destacaram que fazem planejamento, se capacitam, oferecem os serviços, fazem
contatos com os possíveis clientes e desenvolvem uma estratégia de atuação. AI2 e
AI9 responderam que não buscam se inserir em novas vagas e que não atuam,
respectivamente, porque estes desenvolvem seus trabalhos em departamentos de
assessoria de imprensa de órgãos públicos. Contudo, verifica-se que estes
assessores percebem lacunas apenas como vagas de emprego e não como falhas na
execução de serviço ou ausência de um serviço, como destaca Nóbrega (2013). AI8
continuou sem entender o significado da SWOT / Lacuna para a gestão. AI5 também
manteve a resposta que não trabalha em cima da identificação de lacunas.
Pela perspectiva da formulação ligada a execução existe uma correlação nas
respostas em apenas 20% dos entrevistados - AI3 e AI7, estes formulam e executam
a estratégia a partir da SWOT / Lacuna.
81
referência a demanda. Identifica-se que, AI4 e AI8 não observam sobre os serviços
propostos e elaborados para o cliente.
AI9 destacou que observa outras empresas com boas imagens para analisar o
que pode ser aplicado de melhoria para seus clientes. A forma de pensar do AI9
direcionou-se ao benchmarking. Segundo Lutif Júnior et al (2014), o benchmarking é
“realizado através da identificação das melhores práticas em qualquer tipo de
organização que estabeleceu uma reputação de excelência na área específica sujeita
ao benchmarking”, como também AI9 abordou sobre o posicionamento da empresa,
que é como a empresa é vista de forma diferenciada para ocupar um lugar específico
na mente do público-alvo (KOTLER; KELLER, 2006).
O Quadro 27 faz alusão à execução da estratégia a partir das melhorias dos
serviços, trazendo a pergunta: quais as atividades desenvolvidas para melhorar os
serviços oferecidos ao cliente?
82
Assessor de Imprensa
SWOT / Melhorias nos serviços
Execução Relatos
AI1 Mudar estratégia,
Descartar serviços, Mudar posicionamento
“Em alguns casos é preciso mudar a estratégia, […] ou até mesmo descartar o serviço oferecido, […]. Outra opção é […] apenas o posicionamento que precisa ser modificado.”
AI2 Reunião com a equipe,
Implantar mudanças
“A primeira e mais importante ação para melhoria é realizar uma reunião com a equipe, […]. Depois disso é possível implementar mudanças”
AI3 Especialização, Estudos
contínuos, Esforço “Especialização, estudos contínuos e esforço para dar o meu máximo em cada trabalho desempenhado.”
AI4 Recursos tecnológicos “[…] Precisamos de recursos tecnológicos para aprimorar o clipping, por exemplo.”
AI5 Mudança de modelo,
Treinamento, Capacitação
“Mudança de modelo, seja melhoria do canal, ou da forma de comunicação utilizada. Treinamento, não formal, da fonte, com transmissão de conteúdo sobre as deficiências e alternativas, ou mesmo formal, com capacitação e convencimento quanto às maneiras mais eficazes de desenvolver a comunicação.”
AI6 Comparação da
concorrência, Satisfação dos clientes
“Comparação com concorrentes dos meus clientes; acompanhamento da satisfação dos meus clientes.”
AI7 Observação dos
concorrentes, Realizar benchmarking
“A observação dos concorrentes é uma estratégia interessante. Um vez identificadas as falhas ou fragilidades dos serviços oferecidos ao meu cliente, a realização de um benchmarking […]”
AI8 Feedback “Conversa (feedback).”
AI9 Novos serviços “Acrescentar novos serviços, […]”
AI10 Avaliação de resultados “Avaliação periódica dos resultados obtidos com o trabalho.”
Quadro 27 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Melhorias nos serviços Fonte: Primária (2013-2014)
AI1, AI2, AI5, AI9 e AI10 sugeriram mudar as estratégias, descartar serviços,
fazer reuniões, entre outros, mostrando assim, que executam uma ação, após
identificada a necessidade de melhorias nos serviços prestados. AI4 destacou que os
recursos tecnológicos podem auxiliar nas melhorias dos serviços oferecidos. AI6
repetiu o que foi respondido no momento da identificação das melhorias nos serviços
e ainda acrescentou fazer uma comparação com a concorrência, mas não destacou
uma ação específica para melhoria dos serviços. AI7 afirmou que faria um
“benchmarking”. Percebeu-se que esta estratégia pode ser uma ferramenta tanto de
identificação como de ação para melhorias em serviços. AI8 não respondeu em
relação a ações que devem ser desenvolvidas, mas sim como identifica as melhorias
nos serviços.
83
Percebe-se que, em relação a formulação e execução da estratégia em relação
a melhoria dos serviços, a maioria dos AI tem uma visão clara do que pode ser
realizado para o cliente.
4.2.4.4 Análise SWOT / Concorrência
Segundo Burghetti (2010), as forças competitivas propostas por Porter (2005),
afirma que a concorrência não deve ficar apenas com o olhar para as empresas atuais,
e sim observar, além das empresas estabelecidas e atuais, as empresas entrantes,
as substitutas, o poder de negociação dos fornecedores e compradores, porque todos,
a depender das circunstâncias são considerados concorrentes. Nóbrega (2013)
destaca que é insuficiente somente relacionar os concorrentes atuais, este autor
também sugere olhar pela perspectiva das cinco forças de Porter para entender quem
são seus concorrentes. O Quadro 28 trata da formulação da estratégia considerando
a SWOT / Concorrência.
Assessor de Imprensa
SWOT / Concorrência Formulação
Relatos
AI1 Serviços “Através dos serviços que eles prestam ao mercado.”
AI2 - “A empresa não tem concorrentes no mercado, por ser um monopólio.”
AI3 Nível de conhecimento “De acordo com o nível de conhecimento semelhante ao meu.”
AI4 Profissionais sem ética
“[…] vejo como profissionais que lutam como eu para oferecer um bom serviço. Acho a concorrência algo sadio. […] O grande problema está no desconhecimento em valorizar o nosso trabalho e muitas vezes cobrar valores baixos ou realizando permutas, o que só faz desqualificar o serviço.”
AI5 Profissionais
“[…] costumava errar bastante nessa identificação, ou seja, às vezes em que convites não se concretizaram em contratação, os serviços ficaram com profissionais e empresas das quais eu sequer desconfiava que estivessem concorrendo comigo.”
AI6 Observação “Identifico diante do acompanhamento de trabalhos semelhantes aos meus.”
AI7 Observação “O mercado local tem poucos concorrentes de peso e muitos concorrentes em fase inicial. É importante considerar a importância de todos.”
AI8 “Poderia especificar?”
AI9 Observação “Por meio da observação do mercado e acompanhamento de releases, redes sociais, etc.”
AI10 Novidades “Mantendo-me informado sobre as novidades do mercado.”
Quadro 28 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Concorrência Fonte: Primária (2013-2014)
84
Tendo como base as afirmativas citadas no Quadro 28, as respostas da maioria
dos assessores de imprensa refletem a ideia dos autores. AI1, AI3, AI4, AI5, AI6, AI7
e AI9 identificam quem são seus concorrentes observando o mercado, acompanhado
o trabalho dos colegas. AI2 não fez referência ao seus concorrentes, apenas destacou
que a empresa que atua não tem concorrentes, percebe-se uma falta de entendimento
sobre a pergunta. O mesmo ocorreu com AI8, que não teve um clareza sobre a
pergunta. AI10 com a resposta dada, deixou de forma obscura sobre o que ele está
tratando, se as novidades do mercado são sobre os serviços que os colegas de
profissão estão oferecendo, ou se referiu a entrada de novos colegas.
Dando seguimento a discussão sobre o atributo concorrência, que faz parte da
análise SWOT, apresenta-se o Quadro 29 em relação à execução.
Assessor de Imprensa
SWOT / Concorrência Execução
Relatos
AI1
Empresas de assessoria de imprensa / comunicação,
Agências digitais, Freelance.
“Empresas de assessoria de imprensa/comunicação; Agências digitais que possuam o mesmo tipo de serviço que eu ofereço (assessoria online); e os Freelance.”
AI2 - -
AI3 Jornalistas
“Jornalistas que atuam há pouco tempo no mercado, assim como os mais experientes que têm o mesmo nível de conhecimento e a mesma qualidade textual que a minha.”
AI4 Empresas de Assessoria
de comunicação, Jornalistas
“Meus concorrentes são empresas de assessores de comunicação e jornalistas que são assessores que trabalham por conta própria.”
AI5 Jornalistas, Empresas de
Assessoria “[…] tanto com profissionais isolados, quanto com as cada vez mais organizadas assessorias/empresas.”
AI6 Jornalistas - Assessores “Jornalistas assessores com o perfil semelhante ao meu.”
AI7 Empresas de Assessoria
de Comunicação, Freelancer.
“Meus concorrentes são as empresas de Assessoria de Comunicação já consolidadas no mercado e os profissionais de comunicação que prestam consultoria ou realizam trabalhos freelance.”
AI8 Jornalistas “São os profissionais que trabalham na mesma área […]”
AI9 Jornalistas “São jornalistas que estejam oferecendo serviço em assessoria de imprensa.”
AI10 Jornalistas, Empresas de
assessoria “Profissionais ou empresas que atuam em assessoria de imprensa.”
Quadro 29 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando a SWOT / Concorrência Fonte: Primária (2013-2014)
Quando solicitados para responder quem são seus concorrentes, todos os
assessores de imprensa têm a percepção clara de quem são estes concorrentes,
corroborando com o pensamento de Burghetti (2010), o qual traz as cinco forças de
Porter (2005). Os assessores de imprensa afirmaram que os concorrentes não são
85
apenas os jornalistas estabelecidos, são os em início de carreira, os com o mesmo
perfil, as empresas de comunicação e as digitais, os freelancers. Apenas AI2 não
respondeu, manteve a resposta dada no Quadro 28, na qual ele não percebeu quem
são os seus concorrentes.
Observa-se que, fazendo a relação da formulação com a execução da
estratégia, quando se refere a SWOT / Concorrência, é perceptível que os AI parecem
conhecer e se utilizar deste atributo.
4.2.4.5 Análise SWOT / Ameaças
Refletindo a análise ambiental SWOT, que faz referência também a Ameaças
– como um fator externo, não controlável, no qual se apresentam os fatores
demográficos, econômicos, tecnológicos, políticos, sociais, legais, entre outros, que
podem prejudicar a atuação profissional (ZUCCOLAN, 2013), foi perguntado aos
assessores como eles identificam os fatores externos do mercado que podem
ameaçar a atuação profissional.
86
Assessor de Imprensa
SWOT / Ameaças Formulação
Relatos
AI1 Pessoas não qualificadas
(Concorrência)
“[…] todos se acham jornalista, é muito comum encontrar empresas que se dizem de comunicação, que colocam inclusive pessoas de outra área fazendo nosso serviço e cobrando um preço abaixo do mercado para conseguir o cliente. Além disso, com as facilidades que a Internet oferece, é possível encontrar empresas que colocam seus próprios funcionários para escrever, fotografar e enviar material para imprensa, uma forma que eles acreditam de reduzir os gastos.”
AI2 Interesses partidários
(Fator político)
“Um dos fatores mais marcantes é a política, […], o trabalho sofre interferência, observando que há interesses partidários nos veículos de comunicação.”
AI3 Situação financeira (Fator econômico)
“Procuro saber como está a situação dos veículos de comunicação da cidade, que atualmente passam por graves crises financeiras, assim como a situação financeira das empresas em geral que podem se tornar futuras clientes.”
AI4 Fechamento de veículos de
comunicação (Fator econômico)
“Penso que o fechamento de veículos de comunicação, como o que aconteceu com o Diário de Natal, seja algo negativo. O fim do jornal impresso, mesmo tendo a Internet, pode ser um fator negativo para as assessorias.”
AI5 Mentalidade dos clientes
(Fator sociocultural)
“Observando possíveis mudanças de mentalidade dos clientes quanto à necessidade, ou não, de contarem com profissionais da área de comunicação em suas assessorias.”
AI6 Alerta “Estou sempre alerta às ameaças.”
AI7
Baixos salários, Jornalistas sem qualificação
(Fator econômico e concorrência)
“[…] Baixos salários e jornalistas sem qualificação […].”
AI8 SWOT “Através do mapa de riscos (análise swot).”
AI9 Informação, Observação “Por meio da informação e observação do mercado.”
AI10 - (Não respondeu)
Quadro 30 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Ameaças Fonte: Primária (2013-2014)
AI1, AI2, AI3, AI4, AI5 e AI7, mesmo sem identificar os nomes dos fatores que
classificam as ameaças, identificaram as ameaças de forma correta, citando fatores
externos. Dessa forma, foi possível inserir às respostas em um fator que faz parte da
análise ambiental, conforme sugerido no Quadro 30, quando há o destaque dos
fatores concorrência, político, econômico e sociocultural.
AI6 respondeu de maneira vaga. AI8 afirmou desenvolver a análise SWOT para
identificar as ameaças, mostrando que executa um planejamento completo, não só
pensando nas ameaças, mas nas oportunidades, forças e fraquezas. AI9 destacou
que observa o mercado para identificar as ameaças e AI10 não respondeu.
Pensando no processo de execução, após identificar as ameaças, quais ações
são desenvolvidas pelos assessores para amenizá-las. Apresenta-se no Quadro 31.
87
Assessor de Imprensa
SWOT / Ameaças Execução
Relatos
AI1 Atualização, Formação
“[…] sempre atualizada com as novidades, é mostrar ao cliente o diferencial que você oferece: formação acadêmica, especialização no serviço oferecido, cursos e principalmente trabalhos realizados […].”
AI2 Ética, Comprometimento “O trabalho é desenvolvido de forma ética e comprometido com a verdade.”
AI3 Novos serviços “Criação de novos serviços que podem substituir os mais difíceis de oferecer aos clientes.”
AI4 Mailing atualizado “Uma das ações é manter um mailing de e-mails atualizados […]”.
AI5 Capacitação, Atitudes
Capacitação e adoção constante de ações proativas que, mais que demonstrar, provém que a contratação de um profissional da área é um diferencial para a instituição e/ou empresa. […]”
AI6 Formação,
Profissionalização “Cada vez mais tento me profissionalizar e aperfeiçoar por meio dos estudos.”
AI7 Qualificação, Diferenciais “Qualificação sempre. É importante oferecer diferenciais ao contratante e de fato atingir os resultados prometidos.”
AI8 Formação “Por meio de cursos, atualizações, novos conhecimentos, troca de informações, etc.”
AI9 Formação, Atualização “Procurar sempre se reciclar e estar atenta as mudanças do mercado.”
AI10 - (Não respondeu)
Quadro 31 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Ameaças Fonte: Primária (2013-2014)
Todos os assessores indicaram uma ação vinculada a sua profissionalização e
formação, trabalhando com diferenciais, além de citarem a oferta de novos serviços e
manutenção – atualização dos serviços oferecidos, com exceção AI2 que respondeu
pelo viés da ética e comprometimento e o AI10 que não respondeu.
Observa-se que, quando é realizada a correlação da formulação e execução
estratégica, os assessores de imprensa têm uma percepção de como trabalhar e
amenizar as ameaças.
4.2.4.6 Análise SWOT / Pontos Fortes e Fracos
Os pontos fortes e fracos de uma atuação profissional, também fazem parte da
análise ambiental - SWOT. Para Appio (2009), o fator força refere-se a características
positivas da organização, que ajuda no aumento da competitividade, já as fraquezas
são pontos negativos, falhas, que deixam a empresa em desvantagem em relação
aos concorrentes. Para a atuação profissional, segue a mesma linha de raciocínio, por
isso foi perguntado aos assessores de imprensa como eles identificam os seus pontos
fortes e fracos da sua atuação profissional.
88
Assessor de Imprensa
SWOT / Pontos Fortes e Fracos
Formulação Relatos
AI1 Observar, Ouvir opiniões “[…] utilizo para identificar é observar se eu repetiria aquela ação, também procuro ouvir opiniões de terceiros, […]”.
AI2 Autocrítica, Feedback “Sou bastante autocrítico, […]. Além disso, procuro feedback com pessoas chave.”
AI3 Feedback “Os pontos fortes e os fracos são identificados a partir do feedback […].”
AI4 Credibilidade,
Profissionalismo, Falta de tempo para network
“Ponto forte: a credibilidade e o profissionalismo reconhecido. Ponto fraco: não ter tempo para participar de eventos sociais e fazer contatos na cidade.”
AI5 Experiência, Aprender, Trabalho de relações
públicas
“[…] Como pontos fortes credito a experiência de mais de uma década em redação e mesmo em assessorias das mais diversas […], bem como um alto interesse e grande prazer em aprender o novo; enquanto como ponto fraco a dificuldade e até certa revelia quanto a trabalhos voltados para a área de relações públicas, que são cada vez mais demandados pelas instituições.”
AI6 Comparação “Comparando com outros colegas de trabalho.”
AI7
Agilidade, Iniciativa, Perseverança, Pouco
relacionamento com as redações
“Pontos fortes: Agilidade nas tomadas de decisão, iniciativa e perseverança. Pontos fracos: Pouco relacionamento com as redações.”
AI8 SWOT “Através do mapa de riscos (análise swot).”
AI9 Análise “Por meio de uma análise profissional e detalhada dos serviços prestados.”
AI10 Avaliação “Identificando competências que são necessárias para a realização de um bom trabalho. A avaliação da própria performance deve ser constante.”
Quadro 32 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da SWOT / Pontos Fortes e Fracos Fonte: Primária (2013-2014)
AI1, AI2, AI3, AI6, AI8, AI9 e AI10 afirmaram que identificam seus pontos fortes
e fracos, em sua maioria, pelo feedback, autocrítica, análise, avaliação das suas
atuações e comparação com outros profissionais. AI4, AI5 e AI7 responderam quais
são seus pontos fortes e fracos, e não como eles identificam. As respostas indicam
que 70% dos AI identificam seus pontos fracos e fortes.
Já no Quadro 33, os assessores de imprensa respondem sobre o que eles
fazem para amenizar ou anular os pontos fracos e ressaltar os fortes.
89
Assessor de Imprensa
SWOT / Pontos Fortes e Fracos
Execução Relatos
AI1
Apontar os erros, Apreender com os erros, Tentar corrigir os erros, Buscar conhecimento, Aprimorar, Ressaltar
diferenciais
“Pra anular os pontos fracos é apontar os erros, aprender com eles e tentar corrigir, mas principalmente, é buscar conhecimento naquela área que você tem menos firmeza na hora de realizar o serviço. Quanto aos pontos fortes procuro aprimorar ainda mais eles, ressaltando como diferencial […].”
AI2 Equilíbrio com apoio de
terceiros
“Por liderar uma equipe, busco equilibrar pontos positivos e negativos com o apoio deles. Buscando neles, principalmente, o que é deficiente em mim.”
AI3 Qualificação, Superação,
Ressaltar
“A anulação dos pontos fracos é feita a partir da qualificação e superação das dificuldades pessoais, enquanto os pontos fortes são ressaltados de acordo com cada trabalho de qualidade realizado.”
AI4 Participação em eventos,
Network “Melhorar a participação em eventos e os contatos.”
AI5 Aprendizado, Atualização
Dos pontos fortes, aprendizado de novas técnicas e ferramentas e busca constante de atualização […]. Quanto aos pontos fracos, tentativa de aproximar ao máximo as atividades que não me deixam à vontade do meu cotidiano, […]”
AI6 Especializar “Procuro me especializar nos serviços que são meus pontos fortes e não aceitar serviços que enfatizam meus pontos fracos.”
AI7 Visita às redações “Traçar planejamento de visitas periódicas aos veículos para estreitar relações com jornalistas.”
AI8 Atualização, Conhecimento “A principal ação para amenizar é através da atualização e do conhecimento que, por outro lado, potencializa ao mesmo tempo os pontos fortes.”
AI9 Qualificação, Relação com
o cliente “Procurar qualificação profissional e manter uma relação aberta com o cliente, […].”
AI10 Corrigir deficiência,
Ressaltar qualidades “Procuro corrigir deficiências […] e, ao mesmo tempo, procuro ressaltar qualidades positivas […].”
Quadro 33 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando SWOT / Pontos Fortes e
Fracos
Fonte: Primária (2013-2014)
Em relação as ações desenvolvidas para amenizar ou anular os pontos fracos
e ressaltar os pontos fortes, os assessores de imprensa destacaram algumas formas
que podem ajudar na sua atuação profissional, como por exemplo, buscar uma
qualificação melhor, perceber os erros e corrigi-los, ressaltar os diferenciais, buscar
apoio na equipe.
Observa-se que, os assessores de imprensa têm uma percepção da
formulação e execução da estratégia quando se referem aos pontos fortes e fracos da
SWOT.
90
4.2.5 Competências Essenciais / Diferenciais
Os atributos competências essenciais e diferenciais para o modelo de
estratégia de serviço proposto por Nóbrega (2013), são trabalhados de forma
separadas, entretanto para esta pesquisa foram analisados de forma um completando
o sentido do outro. Por isso, foi dividido em três conjuntos de duas perguntas cada,
sobre diferenciais, competências essenciais e grau de conhecimento / percepção do
cliente.
4.2.5.1 Diferenciais
Os assessores de imprensa foram questionados se identificam os seus
diferenciais enquanto profissional.
Assessor de Imprensa
Diferenciais Formulação
Relatos
AI1 a AI10
Sim “Sim”
Quadro 34 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir dos Diferenciais Fonte: Primária (2013-2014)
Conforme apresentado no Quadro 34, todos os assessores de imprensa foram
diretos nas suas respostas, apenas AI2 acrescentou ao seu “sim” que: “Me diferencio
de colegas de profissão”.
Já sobre a execução, foi questionado aos assessores de imprensa em que eles
se diferenciam dos seus concorrentes, as respostas foram apresentadas no Quadro
35.
91
Assessor de Imprensa
Diferenciais Execução
Relatos
AI1 Dedicação “[…] procuro ao máximo me dedicar 100% a cada cliente, mostrando que ele é único e terá minha atenção voltada exclusivamente para as necessidades dele, [...].”
AI2 Generalista, Capacitação
“[...]. Hoje, me considero um profissional generalista, com capacidades que vão além do jornalismo, por ter formação em web design e especialização em marketing, consigo atuar em outras frentes.”
AI3
Produção de textos de
qualidade, Responsabilidade,
Pontualidade, Proatividade,
Eficiência, Ética, Educação
“Destaco os principais diferenciais: produção de textos de qualidade, responsabilidade, pontualidade, proatividade, eficiência, ética e educação.”
AI4 Comprometimento “Através do comprometimento e finalização dos trabalhos.”
AI5
Positiva Muito tempo no
mercado Antenado
“Positivamente, [...], devido à experiência prática de mais de uma década em redação e em assessorias das mais diversas [...] e pelo interesse constante de me adaptar às novidades e necessidades mais modernas.”
AI6 Pontualidade, Dedicação,
Fôlego “Pontualidade, dedicação, fôlego”
AI7 Adaptação, Agilidade,
Conhecimento
“Facilidade de adaptação com os diversos públicos e maleabilidade. Agilidade nos processos e bom conhecimento das estratégias de comunicação.”
AI8 Especialista “O fato de trabalhar na assessoria de imprensa de uma empresa muito específica, consequentemente me faz conhecedor de informações mais específicas da área [...]”
AI9 Experiência profissional
“Experiência profissional variada, [...].”
AI10 Experiência “Experiência como jornalista em variados tipos de mídia: [...].”
Quadro 35 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Diferenciais Fonte: Primária (2013-2014)
Para Nóbrega (2013, p. 55), diferenciação não é algo que se faz bem, por ser
um ponto forte do profissional, mas sim, o que se faz de melhor, se faz de forma
diferenciada dos concorrentes, porque “se eu descrevo melhor em que sou
diferenciado, vou poder negociar melhor com meus potenciais clientes”. Este autor
também destaca que, a diferenciação não pode ser percebida em aspectos genéricos,
como abrangência de atuação ou ambiente, os assessores de imprensa precisam ser
mais específicos em seus diferenciais. Quando fala de melhor atendimento tem que
especificar, porque tem o melhor atendimento, já que, segundo o autor, melhor
atendimento é genérico e é algo obrigatório para a empresa e/ou profissional.
AI1, AI2, AI3, AI4, AI5, AI6, AI7 responderam de forma mais detalhada sobre
seus diferencias, mas as respostas sugerem que eles destacam mais suas
qualidades, em vez de pensar seus diferenciais como vantagem competitiva. AI8, AI9
92
e AI10 responderam de maneira mais generalizada, parecem não conhecer o sentido
de diferenciação.
Percebe-se que os assessores de imprensa acreditam que fazem a
identificação dos seus diferenciais, mas o que se verifica com base em Nóbrega
(2013), que os assessores identificam pontos de suas qualidades profissionais e não
os que os diferenciam da concorrência, quando partem para a execução.
4.2.5.2 Competências Essenciais
Sobre o atributo das Competências Essenciais, primeiro foi questionado aos
assessores de imprensa, no processo da formulação, como eles mostram aos seus
clientes o motivo deles escolherem seus serviços.
Assessor de Imprensa
Competências Essenciais Formulação
Relatos
AI1 Qualidade “[...] fazer ele entender que a qualidade vai ser sempre melhor que a quantidade, [...]”
AI2 Direcionamento,
Experiência, Conhecimento
“Para o cliente, eu mostro que consigo conduzir o trabalho por ter experiência e conhecimento em diversas áreas.”
AI3 Postura profissional,
Currículo, Qualidade do serviço
“A partir da minha postura profissional, além do bom currículo e dos materiais já produzidos que demonstram a qualidade do serviço.”
AI4 Referências “Através de trabalhos realizados, como referências.”
AI5 Experiências, Ideias
novas
“Através do relato das minhas experiências anteriores e já chegando com ideias novas que pudessem mudar a comunicação dele.”
AI6 Atendimento “Atendendo às expectativas e sempre fazendo algo mais.”
AI7 Retorno, Informação “É importante dar um retorno ao cliente a respeito das ações realizadas e de que forma elas são importantes para ele. Munido de informações relevantes, [...]”
AI8 - “A empresa possui o monopólio [...]”
AI9 Currículo, Experiências,
Resultados “Apresento meu currículo, minhas experiências profissionais anteriores e resultados obtidos.”
AI10 Pontos fortes “Ressaltando os pontos fortes.”
Quadro 36 -Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das Competências Essenciais Fonte: Primária (2013-2014)
Nóbrega (2013) afirma que os profissionais, que tiverem como competência
essencial capacidade de articulação e interlocução superior a outros, trabalham de
forma diferenciada, já que as competências essenciais, segundo este autor, é o que
o profissional faz e sabe. Contudo, observa-se nas respostas (Quadro 36), que AI1,
AI6 e AI7 parecem não conhecer como identificar suas competências essências, pois
trabalham pela perspectiva de suas qualidades. Os que seguem a linha de
93
pensamento de Nóbrega (2013) são: AI2 e AI9, pois abordaram o que sabem e o que
fazem. AI4 e AI5 destacaram em relação aos trabalhos anteriores, afirmando o que
fazem. AI3 seguiu o raciocínio pelo o que sabe. Já AI8 respondeu de forma
generalizada, não dando possibilidade de uma análise.
No Quadro 37, o destaque é para a execução, cuja respostas dos assessores
de imprensa fazem referência as competências essenciais.
Assessor de Imprensa
Competências Essenciais Execução
Relatos
AI1
Serviços diferenciados, Atendimento específico, Formação e
especialização, Presença no
mercado
“Serviços diferenciados, atendimento especifico para cada cliente, formação e especialização nas áreas que ofereço, estar sempre dentro do mercado de assessoria.”
AI2
Espirito de equipe, Inteligência emocional, Generalista
“[...] é o espírito de equipe e inteligência emocional [...]. Além, do perfil generalista.”
AI3 Serviços de AI
“Produção de notas, releases e matérias para jornais, revistas e informativos empresariais, acompanhamento de entrevistas, visitas a clientes para prospecção de notícias, clipping, assessoria em cobertura de eventos.”
AI4 Atendimento,
Comprometimento, Eficiência
“Fazer a diferença no atendimento através do comprometimento e eficiência.”
AI5
Relações humanas, Interesse constante,
Facilidade em assimilação,
Consciência de erros e acertos, Autocrítico
“Acredito que facilidade com relações humanas, interesse constante em obter novos conhecimentos e facilidade em assimilá-los e consciência de erros e acertos no meu fazer profissional, através de uma autocrítica constante e reflexão permanente quanto a isso.”
AI6 Pontualidade,
dedicação, compromisso.
“Pontualidade, dedicação, compromisso.”
AI7 Responsabilidade,
Conhecimento Técnico
“Responsabilidade acima de tudo. Além disso, conhecimento técnico é essencial.”
AI8
Flexibilidade, Interação,
Capacidade de análise
“Flexibilidade, interação, capacidade de análise, etc.”
AI9 Competência, Bom
relacionamento, Planejamento
“Competência jornalística, bom relacionamento, atuar com planejamento, [...]”
AI10 - (Não respondeu)
Quadro 37 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Competências Essenciais Fonte: Primária (2013-2014)
Hammel e Prahalad (2005) definem competências essências como algo difícil
de ser imitado pela concorrência, que agrega valor para o cliente e ajuda a dar
94
projeção para a empresa. Em um artigo de 1990, antigo na publicação, mas atual em
seu conteúdo, estes autores afirmam que, quando se esclarece as competências
essenciais, a organização inteira sabe como apoiar a sua vantagem competitiva e
prontamente aloca recursos para construir uma unidade. Pensando pelo lado da
atuação profissional, com base nestes autores, quando o assessor de imprensa sabe
mostrar aos seus clientes as suas competências essenciais têm mais vantagem
competitiva que seu concorrente.
Seguindo o pensamento de Hammel e Prahalad (2005), AI1, AI2, AI4, AI5, AI6,
AI7, AI8, AI9 parecem que identificam suas qualidades como competências
essenciais, pois muito do que foi destacado pode ser imitado ou feito por outro
profissional da área de comunicação. AI3 respondeu sobre os serviços e produtos que
oferece aos clientes, fugindo do conceito de competências essenciais. AI10 não
respondeu.
Observa-se com as respostas da formulação e execução considerando as
competências essências, que os assessores de imprensa não praticam de forma
sistemática o conceito de competências essencial, o qual poderia estar ajudando nas
vantagens competitivas perante os concorrentes.
4.2.5.3 Grau de Conhecimento e Percepção do Cliente
Para completar o estudo sobre competências essências e diferenciais, é
importante também se pensar como o assessor de imprensa avalia o seu grau de
conhecimento em relação à concorrência e o que o cliente percebe que ele é diferente
da concorrência. Para isso, foram elaboradas perguntas no intuito de formulação para
o grau de conhecimento e de execução para a percepção do cliente, já que a análise
do profissional e do que ele acha que o cliente percebe, ajuda a compor a definição
de diferenciais e competências essenciais.
No Quadro 38 é a abordagem sobre o grau do conhecimento do assessor de
imprensa em relação à concorrência.
95
Assessor de Imprensa
Grau de Conhecimento Formulação
Relatos
AI1 Pesquisas, Ações
realizadas, Observação
“Se for relacionado ao conhecimento que tenho sobre meus concorrentes, estou sempre pesquisando como eles estão no mercado, as ações realizadas, se atingiram o objetivo, como é feito a assessoria de imprensa por parte deles. Entro nos seus clientes para saber o quanto a marca é divulgada, se de fato ela vem sendo conhecida pelo público dela, se atingiu novas pessoas. [...]”
AI2 - “[...] acredito que o trabalho em assessoria é um exercício diário.”
AI3 Avançado “Meu conhecimento é avançado, não inferior ao da concorrência.”
AI4 Médio “Médio.”
AI5 Desconhecimento
“[...] desconheço boa parte dos serviços oferecidos pelos demais assessores e também sou surpreendido vez em quando por novas empresas atuando no setor.”
AI6 Bom, Ótimo. “Bom/ótimo.”
AI7 Média “Na média. Nem mais, nem menos.”
AI8 - “Não há concorrência no RN. A empresa possui o monopólio [...] no RN.”
AI9 Médio “Médio.”
AI10 Pouco “Pouco.”
Quadro 38 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do seu Grau de Conhecimento
Fonte: primária (2013-2014)
Verifica-se que AI3, AI4, AI6, AI7, AI9 e AI10 avaliaram dando um grau de
medida com bom, ótimo, pouco, médio, avançado. AI1 diz que faz pesquisas para
saber sobre sua concorrência. AI2 deu uma resposta generalizada. AI8 respondeu
pelo lado da empresa e não por sua atuação profissional. Isto sugere que os
profissionais não responderam à pergunta pelo perfil da gestão, destacando as
competências essenciais, cujo foco era identificar o que ele sabe e a concorrência não
sabe, quando refere-se a atuação profissional, como sugere Nóbrega (2013).
Para a execução, foi questionado ao assessor de imprensa, como ele observa
em que o cliente percebe que a sua atuação profissional é diferente da concorrência,
destacando que esta percepção só é possível após um trabalho realizado, conforme
apresentado no Quadro 39.
96
Assessor de Imprensa
Percepção do Cliente Execução
Relatos
AI1 Apresentação dos serviços,
Atendimento “Na apresentação dos meus serviços, no que é oferecido e no atendimento para com ele.”
AI2 Volume de informação, Qualidade do trabalho
“[..] nossa assessoria leva vantagem pelo volume de informações produzidas, e pela qualidade do trabalho executado, [...]”
AI3
Presteza, Educação, Ética, Facilidade de
Relacionamento, Proatividade, Seriedade,
Qualidade
“Na presteza, educação, ética, facilidade de relacionamento, proatividade, seriedade e qualidade do serviço prestado.”
AI4 - “No segmento de cultura, pode ser um exemplo.”
AI5 Experiência prática,
Interesse, Novas ideias
“Creio que na experiência prática do outro lado do balcão e no interesse por novos projetos, visto que nunca deixava um longo tempo sem novas ideias [...].”
AI6 Eficiência “Pela minha eficiência.”
AI7 Resultado “No resultado final das ações propostas.”
AI8 - “Não há concorrência no RN. A empresa possui o monopólio [...] no RN.”
AI9 Qualidade “Na qualidade do meu atendimento.”
AI10 Resultados positivos “[...]. Procuro ressaltar os resultados positivos obtidos a partir do trabalho, sem preocupação com a concorrência.”
Quadro 39 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia considerando Percepção do Cliente Fonte: Primária (2013-2014)
AI1, AI2, AI3, AI5, AI6 e AI9 ressaltaram suas qualidades. AI7 e AI10 referiram-
se aos resultados alcançados após trabalho realizado. AI4 diz que se destaca perante
a atuação de um determinado segmento. AI8 continuou analisando pelo lado da
empresa e não da sua atuação profissional. Verifica-se que, os assessores de
imprensa, em sua maioria, continuam a destacar suas qualidades até mesmo em
relação como o cliente lhe percebe.
Isso sugere que as respostas dadas pelos assessores, para esta pergunta, não
modificou muito do que foi respondido por eles para as questões considerando
competência essências e diferenciais. Confirmando que estes profissionais parecem
não conhecer o significado de diferenciais e competências essências, pois nas
perguntas referentes a estas questões as respostas foram bem semelhantes.
Pensando no processo de estratégia de serviço, segundo Nóbrega (2013), entender
o motivo do cliente escolher um determinado profissional em detrimento de outro,
perpassa pela percepção que o cliente tem das competências essenciais do
profissional, em sua atuação diária ou após um serviço realizado.
97
4.2.6 Promessa de Serviço
Com relação ao atributo promessa de serviço, primeiro foi verificado sobre
como o assessor identifica os benefícios proporcionados ao cliente.
Assessor de Imprensa
Promessa de Serviço Formulação
Relatos
AI1 Avaliação “Através da avaliação do que ele precisa”
AI2 Melhor imagem para a
empresa “Dentre os benefícios que buscamos é de uma melhor imagem para a empresa”
AI3 Espaço em mídia
espontânea
“De acordo com o espaço em mídia espontânea ocupado pelo cliente, de modo a construir uma imagem forte e positiva na sociedade”
AI4 Retorno do cliente “Através do retorno que o cliente demonstra ao finalizar ou apresentar um clipping”
AI5 Relatos, Feedbacks,
Números e Relatórios
“[...] através dos relatos dos próprios ou pelo feedback dos públicos alvo, embora algumas vezes tenha feito uso de números e relatórios [...]”
AI6 Comparando trabalhos “Comparando com os trabalhos desenvolvidos por outros colegas”
AI7 Mensuração de
resultados “[...] mensuração de resultados. Seja nas métricas das metas estabelecidas ou na repercussão das ações”
AI8 Feedback “Sempre recebemos um feedback positivo”
AI9 Feedback “O cliente externa”
AI10 Avaliação de resultados
“Avaliando os resultados obtidos com estratégias e ações empregadas”
Quadro 40 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir da Promessa de Serviço Fonte: Primária (2013-2104)
Observa-se que, apenas AI2 pensa nos valores, contudo este assessor
respondeu o que será entregue e não como ele identifica o que será entregue,
antecipando assim a pergunta seguinte, referente a execução.
Em relação à pergunta da identificação das promessas de serviço, os demais
assessores de imprensa responderam que a identificação dos benefícios são
pensados após um retorno do cliente, por relatos, espaço de mídia, mensuração de
resultados, como está apresentado no Quadro 40. Porém, conforme destaca Nóbrega
(2013), as propostas de valor defendidas pelo profissional, seguem de acordo com
cada ação, ou atividade, seguindo uma estratégia de serviço pré-definida e não após
a prestação do serviço.
Dando continuidade à pesquisa sobre promessa de serviço, a pergunta
seguinte tratou sobre a execução, abordando quais os benefícios que o assessor de
imprensa proporciona aos clientes, conforme Quadro 41.
98
Assessor de
Imprensa
Promessa de Serviço Execução
Relatos
AI1
Relatórios mensais, A visão do cliente, Crescimento da
marca, Material recolhido no clipping, Avaliação do
clipping, Reuniões semanais
“Relatórios mensais com avaliação de tudo que foi realizado, a visão do cliente sobre sua empresa, o crescimento da marca online, todo o material recolhido no clipping, avaliação do clipping com pontos positivos e negativos, caso tenha sido detectado sobre o cliente, sugestões de mudança com relação ao que foi negativado. Reuniões semanais, para o planejamento e alterações caso necessários”
AI2 Comunicação, Atendimento
eficiente “[...] comunicação com a população e atendimento eficiente aos canais e comunicação”
AI3 Fortalecimento da imagem,
Comunicação interna eficiente e eficaz
“Fortalecimento da imagem institucional ou profissional, comunicação interna eficiente e eficaz, [...]”
AI4 Êxito “[...] estar seguro que a divulgação de sua marca terá êxito junto à mídia espontânea”
AI5 Compreensão, Difusão,
Aproximação
“Maior compreensão de como funciona e como poder ser usada a imprensa em favor de seus objetivos, [...] na busca por difusão de suas ideias/produtos/serviços e melhor aproximação com públicos internos, [...]”
AI6 Assessoria ampla “Dou uma assessoria ampla de comunicação, não somente ligado à imprensa”
AI7 Reconhecimento “Reconhecimento por parte da sociedade”
AI8 Interação “Interação com o público a ser atingido”
AI9 Atendimento personalizado,
diferenciado e constante, experiência
“Um atendimento personalizado, diferenciado, constante, e a experiência que facilita nas orientações e passa segurança”
AI10 Construção de
relacionamentos, posicionamento adequado
“A construção de relacionamento adequado com a imprensa, posicionamento adequado quanto à comunicação com seus diversos públicos”
Quadro 41 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Promessa de Serviço
Fonte: Primária (2013-2014)
Verifica-se que a maioria das respostas apresenta um determinado significado
referente aos benefícios que serão entregues ao cliente (Quadro 41). Ficou claro que
os valores a serem entregues não são pensados antes das ações, ou seja, identificar
o que é feito para o cliente e como se pretende entregar isso a ele, estabelecendo o
que será proporcionado de resultado, de verdadeiro valor para o cliente (NOBREGA,
2013; JOHNSTON; CLARK, 2010).
Percebe-se que as repostas têm relação com que os assessores almejam
alcançar, sem relação com as estratégias de serviço, porque não seguem o
pressuposto defendido por Nóbrega (2013, p. 60), que é:
não prestamos serviço a ninguém, senão visando proporcionar benefícios. O exercício de identificar esse benefício é muito importante para compreender, planejar e, enfim, comunicar interna e externamente o que é a essência do serviço que prestamos.
99
Isto sugere que a relação formulação e execução de estratégia, conforme
atributo promessa de serviço, é algo não praticado pelos assessores e imprensa, de
acordo com o perfil gerencial, de já saber o que deve entregar de benefício ao cliente
antes mesmo de executá-lo.
4.2.7 Plano de Comunicação
Para o atributo plano de comunicação, foi perguntado primeiro se os
assessores de imprensa elaboram plano de comunicação para o cliente e, se sim,
como é elaborado, conforme detalhado no Quadro 42.
Assessor de Imprensa
Plano de Comunicação Formulação
Relatos
AI1 Meta, Perfil do cliente,
Produção, Criação, Execução
“Sim. [...] Após traçar a meta, montamos o plano de acordo com o perfil da empresa, separando por etapas de produção, criação e execução.”
AI2 Metas setoriais “O principal plano de ação está relacionado às metas setoriais, construída através de um relatório 5w2h.”
AI3 Contato com cliente,
Perfil do cliente
“Sim. A partir do contato com o cliente, identifico quais as suas maiores demandas, seus pontos fortes, pontos fracos, possíveis crises, e busco planejar a atuação da assessoria de forma a contribuir para fortalecer o cliente e evitar crises.”
AI4 Necessidades de
clientes “Sim, mas de acordo com a necessidade de cada um.”
AI5 Levantamento do
cenário
“Em alguns casos elaborava. Realizava um levantamento quanto ao atual cenário, investigava a estrutura e "interesse" em possíveis mudanças, buscava identificar os pontos fracos e as peças chaves, listava opções de solução ou melhoria e apresentava ao cliente, geralmente, [...].”
AI6 Necessidades de
clientes “Sim. De acordo com as necessidades dele.”
AI7 Plano macro e
específico
“Sim. Elaboro um plano "guarda-chuva" que prevê as ações macro, e um plano específico para as principais ações propostas.”
AI8 Plano macro “Sim. O plano de comunicação macro é realizado anualmente pelo grupo adaptando-se à realidade de cada uma das três empresas do grupo [...].”
AI9 Plano por período “Sim. Faço um plano com o que será realizado no período.”
AI10 - Raramente.
Quadro 42 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir do Plano de Comunicação Fonte: Primária (2013-2104)
A maioria dos assessores de imprensa responderam que elaboram o plano de
comunicação, apenas AI10 afirmou que raramente o faz. Verifica-se que AI, A3, A4 e
A6 elaboram o plano de acordo com o perfil do cliente, fazendo o levantamento dos
100
seus pontos fortes e fracos e suas demandas. AI7 e AI8 afirmaram fazer um plano
macro, com ações específicas, sendo que AI9 disse que elabora por períodos.
Para Cravidão (2009, p.16), “o Plano de Comunicação é um dos elementos
fundamentais já que define e estrutura os diversos elementos que compõem a
estratégia de comunicação da organização”. Duarte (2010) completa que o plano de
comunicação é um dos serviços fornecidos pela assessoria de imprensa e que faz
parte do planejamento da comunicação, a forma que haverá a divulgação do cliente
no dia a dia, como também em momentos de crise, mas sempre baseado em
estratégias no sentido de estar sempre ajustado aos objetivos organizacionais.
Verifica-se que 90% dos assessores de imprensa seguem o pensamento de
Cravidão (2009) e Duarte (2010), quando falaram que fazem o plano de acordo com
o perfil do cliente, tendo um plano de comunicação macro, com ações específicas.
Mas, não detalharam como elaboram o plano de comunicação. De acordo com
Tavares (2010), o plano de comunicação deve seguir um passo a passo que é: 1)
informações sobre o negócio; 2) objetivos gerais da comunicação; 3) as formas de
comunicação (produtos e serviços, periodicidade, justificativa); 4) plano de ação; 5)
formas de controle e avaliação; 6) investimentos da comunicação. Isto indica que,
diante das respostas dos assessores de imprensa, nenhum detalhou a elaboração do
plano de comunicação
No Quadro 43, os assessores de imprensa respondem quais são as ações
executadas, de acordo com o plano de comunicação estabelecido.
101
Assessor de Imprensa
Plano de Comunicação Execução
Relatos
AI1 Reunião, Objetivos, Veículos, Execução, Avaliação, Relatório
“Primeiro é feito uma reunião com o setor responsável pela divulgação da marca, [...], após [...] traçamos os pontos que precisam de mais atenção, qual o objetivo da ação, quais veículos iremos procurar, quantos pretendemos atingir e como será executado [...]. Depois que é colocado em prática, avaliamos os resultados, ouvimos o cliente e realizamos uma nova reunião para entrega do relatório final.”
AI2 Produto da AI “Planos de ações específicos são elaborados em casos como coletivas [...].”
AI3 Produtos da AI “Media training, produção de sugestões de pauta, clipping, gerenciamento de crise.”
AI4 Produtos da AI “[...] ação estratégia de entrevistas em rádio e TV.”
AI5 Pesquisas, Reuniões,
Veículos
“Pesquisas internas sobre o status quo, reuniões de esclarecimento ou para captação de informações qualitativas, adoção de novos canais. [...]”
AI6 Produtos da AI “Criação de mídias sociais de acordo com o segmento do cliente, [...]”
AI7 Relacionamento com a
imprensa, Reunião, Produto da AI
“[...] realizar uma ação de relacionamento com a imprensa, com o envio de press kits e reuniões informais, entre outras atividades.”
AI8 Produtos e serviços de AI “Ações de marketing, participação em eventos/feiras, produção de releases, comunicação com clientes, etc.”
AI9 Produtos e serviços da AI e
de Marketing
“[...] todas as campanhas institucionais ou de endomarketing produzidas pela assessoria de comunicação obedecem a planejamento prévio.”
AI10 - (Não respondeu)
Quadro 43 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Plano de Comunicação Fonte: Primária (2013-2014)
Noventa por cento dos assessores de imprensa, com exceção do AI10,
trabalham o plano de comunicação com base nas ferramentas da assessoria de
imprensa, ou seja, as ações do plano de comunicação estão sempre vinculadas as
ferramentas utilizadas na e pela assessoria de imprensa. Assim, os assessores de
imprensa corroboram com o pensamento de Duarte (2013), quando este afirma que
as atividades desenvolvidas pelo assessor de imprensa deve gerar valor para
organização, quando bem utilizada a ferramenta ou serviço de acordo com as
necessidades / demandas dos assessorados.
Observa-se que os assessores de imprensa elaboram o plano de comunicação
e executam ações de acordo com o que foi proposto no plano, a fim de atender as
necessidades, demandas de seus clientes, sempre com foco nos produtos e serviços
da AI, e não destacam a forma de elaborar o plano de comunicação, como propõe
Tavares (2010).
102
4.2.8 Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa
No Quadro 44, os assessores de imprensa responderam sobre como eles
identificam as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa que serão
utilizadas para o cliente.
Assessor de Imprensa
Ferramentas de Comunicação de AI
Formulação Relatos
AI1 Necessidade do
cliente, Análise do serviço, público
“[...] de acordo com a necessidade do cliente, e [...] depois de uma análise sobre o tipo de evento e de quem precisa ser atingido, a gente decide como vai agir.”
AI2 Objetivo, Público “As ferramentas são observadas em conformidade com o objetivo e público que se quer atingir.”
AI3 Área de atuação “As ferramentas de comunicação são escolhidas a partir da área de atuação do cliente.”
AI4 Cliente, Editoriais,
Veículos
“De acordo com o cliente, as editorias e os veículos de comunicação que darão mais retorno na divulgação da marca.”
AI5 Experiência,
Concorrência, Análise
“Conforme a experiência em casos anteriores, observando a concorrência do cliente e ainda analisando "cases".”
AI6 Perfil da empresa e do
público alvo “De acordo com o perfil da empresa ou do cliente e também visando o público-alvo.”
AI7 Necessidade do
cliente, Estratégia personalizada
“A partir da necessidade do cliente. Para cada linha de negócio ou produto a ser trabalhado, pode ser desenhada uma estratégia personalizada.”
AI8 Análise do conteúdo “A partir da análise do que ele pretende comunicar.”
AI9 Necessidade do cliente “[...] necessidades do cliente e estudo quais as melhores ferramentas.”
AI10 Necessidade do cliente “A partir da avaliação de cada caso.”
Quadro 44 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das Ferramentas de
Comunicação de AI
Fonte: Primária (2013-2014)
AI1, AI3, AI4, AI7, AI9 e AI10 responderam que decidem a ferramenta que será
utilizada para ao cliente, de acordo com a necessidade do mesmo. AI1 e AI2
afirmaram que focam no público alvo para decidir a ferramenta. AI5 disse que faz a
observação da concorrência e análise de ações antigas. AI8 declarou que relaciona a
ferramenta de acordo com o conteúdo que será divulgado. Isto sugere que os
assessores de imprensa não definem as ferramentas pelo pressuposto do que foi
objetivado no plano de comunicação, como apresentado no Quadro 43. Os AI não
praticam, assim, de maneira sistemática para definir a ferramenta de comunicação,
que será utilizada para cada cliente. Mas, ao mesmo tempo, os AI observam qual é a
necessidade do cliente, quem são seus públicos e o seu objetivo de comunicação,
103
mas não necessariamente nesta ordem e nem todos usam todos estes critérios como
aponta Tavares (2010).
No Quadro 45, os assessores de imprensa foram questionados quais as
ferramentas mais utilizadas para os clientes e que explicassem os motivos de
selecioná-las.
Assessor de Imprensa
Ferramentas de Comunicação de AI
Execução Relatos
AI1 Internet, Release, E-mail,
Informativo
“Internet, pelo simples fato de que alguns clientes só trabalham no online, [...]; Release, pelo fato de explanar tudo que precisamos para divulgar o cliente e/ou seu evento na imprensa, [...]. E-mail, [..] é a forma mais fácil de comunicação para alguns momentos específicos de divulgação, como reuniões. E em alguns casos, o Informativo, [...]”.
AI2 Boletim eletrônico “[...] o boletim eletrônico de notícias, por ser um meio rápido e eficiente de atingir consumidores e veículos de comunicação.”
AI3 Releases, Sugestões de
pauta
“Produção de releases e sugestões de pauta, visto que são essenciais para divulgar as ações do cliente [...].”
AI4 Televisão, Jornais
impressos
“Televisão e jornais impressos. Porque a televisão atinge um maior número de pessoas e os jornais porque garantem a visibilidade para os patrocinadores.”
AI5 Releases, Entrevistas,
Canais online
“[...], por meio de releases e produção de entrevistas, visto ser o interesse primeiro dos clientes [...]. Manutenção de canais online [...], vista a onipresença dos mesmos na atualidade em empresas e instituições de todos os tipos e sua importância crescente como forma de comunicação direta com os públicos.”
AI6
Release, Blogs, Conteúdo, Manutenção de mídias sociais, Contato com a
imprensa
“Release, criação de blogs, criação de conteúdo, manutenção de mídias sociais, contato com a imprensa.”
AI7 Coletivas de Imprensa,
Press releases
“Coletivas de Imprensa e envio de press releases, por serem as ferramentas mais eficazes e de resultados facilmente comprovados.”
AI8 Releases “Releases.”
AI9 Atendimento, Mídia training, Releases
“Atendimento, mídia training, releases. Porque os clientes querem se sair bem no contato com a imprensa.”
AI10
Boletins, Releases, Atendimento a demandas da imprensa, Produção de
conteúdo para sites
“Distribuição de boletins, releases, assessoria no atendimento a demandas da imprensa, produção de conteúdo para sites. Essas são as ferramentas mais comumente utilizadas no dia a dia da assessoria de imprensa.”
Quadro 45 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia considerando Ferramentas de
Comunicação de AI
Fonte: Primária (2013-2014)
104
Nota-se que os assessores de imprensa seguem a linha de pensamento sobre
o que responderam no Quadro 44, oferecem as ferramentas de acordo com a
necessidade do cliente, público alvo e objetivo de comunicação. O produto que
apareceu em todas respostas foi o release – texto informativo enviado para os veículos
de comunicação para publicação espontânea -. AI1, AI5, AI6 e AI10 deram ênfase
para produtos relacionados a Internet, mídias sociais. Apenas AI5 e AI7 deram
destaque para as entrevistas. Contato com a imprensa que e um dos focos do trabalho
de assessoria, somente AI6, AI9 e AI10 citaram. AI1, AI4 e AI10 falaram sobre os
boletins informativos. Apenas AI9 ressaltou o mídia training. AI6 e AI8 não justificaram
o motivo de escolher as ferramentas. As explicações dos demais, conforme
apresentado no Quadro 45 versam pela eficácia e eficiência, interesse dos clientes,
maior agilidade, essências e as mais utilizadas.
Isto mostra que os assessores de imprensa não relacionam a ferramenta
escolhida com o que foi proposto no plano de comunicação, como uma ação
estratégica, e sim, em sua maioria, relacionam pela necessidade e demanda do
cliente, pensando somente no lado operacional. Esta ideia se contrapõe ao
pensamento de Gluer (2003), que a nova proposta da assessoria de imprensa é
superar o lado somente operacional, e assumir uma visão estratégica.
O envio de um release, o agendamento de uma entrevista ou o serviço de clipping, quando simples tarefas, mantêm-se operacionais. Quando vinculadas a políticas e planos de ação da organização, por exemplo, buscando determinada finalidade, tornam estas tarefas estratégica (GLUER, 2003).
Verifica-se que nenhum dos assessores forneceu como motivo da escolha da
ferramenta de comunicação, a vinculação à estratégia organizacional ou de
comunicação.
No Quadro 46, foi questionado ao assessor de imprensa se ele relaciona a
ferramenta de comunicação com o serviço a ser prestado e como.
105
Assessor de Imprensa
Ferramentas de Comunicação de AI /
Serviços Formulação
Relatos
AI1 Objetivo “Sim. Para cada ação desenvolvida nós analisamos qual ferramenta de comunicação atingirá nosso objetivo. [...]”
AI2 Rotina “Sim. O boletim exige uma série de etapas até ser enviado, essas ações já estão incorporadas na rotina da Assessoria.”
AI3 Produtos e serviços da
AI
“Sim, pois o serviço de assessoria de imprensa demanda releases, nota exclusivas e sugestões de pauta, enquanto gerenciamento de crise depende de comunicados oficiais da empresa. Já a produção editorial é feita por meio de informativos, jornais ou revistas, enquanto o trabalho na internet exige atualização de mídias sociais - Twitter, Instagram e Facebook.”
AI4 Demonstração “Sim. [...] A partir da demonstração ao cliente que as ferramentas serão os diferenciais para um bom trabalho.”
AI5 - “[...] não, tento utilizar diferentes ferramentas em diferentes serviços, [...].”
AI6 Especificidade “Sim, pois cada serviço tem ferramentas específicas requeridas.”
AI7 Especificidade “Sim, isso é imprescindível. Para cada ação deve haver um planejamento específico.”
AI8 Conteúdo “Sim. A partir de análises do que será comunicado.”
AI9 Especificidade “Sim. Para a característica do serviço, é preciso adequar a ferramenta.”
AI10 - (Não respondeu)
Quadro 46 - Respostas dos AI sobre a formulação da estratégia a partir das Ferramentas de
Comunicação de AI / Serviços
Fonte: Primária (2013-2014)
Apenas AI5 não faz a relação ferramenta de comunicação com o serviço que
será prestado. AI 10 não respondeu. Os demais responderam que fazem a relação
com o serviço. AI1, AI6, AI7, AI8 e AI9 destacaram que cada serviço tem
características específicas que requerem ferramenta adequada. AI2 destacou um
serviço que se relaciona com a rotina da assessoria. AI3 deu as características de
algumas ferramentas. AI4 forneceu uma resposta generalizada, de acordo com o que
será demostrado ao cliente. Nota-se que a maioria dos assessores de imprensa segue
a linha de raciocínio de Ferraretto e Ferraretto (2009), que destacam que a escolha
da ferramenta está relacionada com o objetivo do serviço e a melhor forma de atingir
o público alvo, já que cada ferramenta tem uma característica e finalidade.
No Quadro 47, foi perguntado aos assessores de imprensa, se eles avaliam o
resultado da utilização da ferramenta de comunicação conforme o serviço prestado.
106
Assessor de Imprensa
Ferramentas de Comunicação de AI /
Avaliação dos Resultados Execução
Relatos
AI1 Clipping
Relatórios
“Sim, quando feito assessoria de imprensa tradicional fazemos uso da clipagem para recolher todo o material que tenha saído a respeito daquela ação. Quando utilizamos ferramentas online, twitter e facebook, nos dão eles próprio um relatório [...]”
AI2 - “O boletim, geralmente, traz uma boa repercussão. Em geral, ele aumenta a nossa demanda.”
AI3 Quantidade de inserção,
visualizações
“Sim, de acordo com o a quantidade de inserções na mídia espontânea [...], do número de seguidores e visualizações nas redes sociais, do sucesso do gerenciamento de crise e da qualidade editorial dos informativos, jornais ou revistas.”
AI4 Relatórios de mídia “Sim. No final de cada trabalho, através dos relatórios de mídia, [...].”
AI5 Feedback “Menos do que deveria. Através do feedback dos públicos alvo.”
AI6 - “Sim, pois cada ferramenta tem sua limitação.”
AI7 Clipping “Sim. Para cada ferramenta há uma métrica, mas basicamente o clipping é uma boa forma de avaliação.”
AI8 Análise, Feedback “Sim. A partir de análises do que foi realizado, dos feedbacks, etc.”
AI9 Resultado da mídia
espontânea “Sim. Pelos resultados obtidos em mídia espontânea [...].”
AI10 - (Não respondeu)
Quadro 47 - Respostas dos AI sobre a execução da estratégia a partir das Ferramentas de Comunicação de AI / Avaliação de Resultados Fonte: Primária (2013-2014)
AI1, AI3, AI4, AI6, AI7, AI8 e AI9 fazem a análise após a utilização da
ferramenta. Destes, apenas AI6 não especificou a forma que faz esta avaliação, os
demais explicaram que fazem por feedback, relatórios, clipping, número de inserções
e visualizações. AI2 respondeu de forma genérica e não conclusiva. AI10 não
respondeu. Para Ferraretto e Ferraretto (2009), a avaliação dos resultados
proporciona a prestação de contas sobre os serviços realizados.
Percebe-se que os AI parecem fazer a correlação da ferramenta adequada
para cada tipo de serviço, já que cada um tem um determinado objetivo e além disso
fazem as avaliações necessárias sobre a atuação de cada ferramenta após serviço
executado. Analisando o atributo ferramenta de serviço, indica que os assessores de
imprensa pensam nas ferramentas de forma operacional e não de forma estratégica
relacionando aos objetivos organizacionais, como defende Duarte (2010), Gluer
(2003), Colnago (2006) e Marchiori (2010).
107
4.3 ANÁLISE DE FREQUÊNCIA – FREQUÊNCIA SIMPLES
Esta análise de frequência simples, tem como objetivo mostrar um
agrupamento de dados de forma resumida, dividida em unidade de registro e o número
de ocorrências de cada registro, que apresentem características similares. Para esta
análise, foi utilizada unidade de registro em vez de classes de ocorrência e sinônimos
ou variações para características similares.
As tabelas foram construídas de acordo com cada atributo já estudado. A
frequência absoluta refere-se a quantidade de repetições da unidade de registro
somadas aos sinônimos ou variações; e a frequência relativa destina-se a
porcentagem de cada unidade de registro que foi calculada pela razão entre a
frequência absoluta e o número total de observações, multiplicado por 100.
A análise da frequência simples possibilitou um entendimento sobre o
comportamento de cada atributo, a partir dos elementos observados, por sugerir
resultados significativos, além de reafirmar ou contrariar determinadas respostas
dadas pelos entrevistados, conforme apresentado em cada item que se segue.
4.3.1 Posicionamento
Na Tabela 2 é apresentada a formulação da estratégia a partir do
posicionamento, 55,56% dos assessores de imprensa trabalham na perspectiva do
diferencial.
Tabela 2 – Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Posicionamento
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Diferencial Diferenciação
Diferenciar Diferenciais
5 55,56%
Enfoque Foco
Focado 3 33,33%
Preço - 1 11,11%
Total - 9 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Nota-se que este número, maior que 50%, reflete que os assessores de
imprensa destacam suas qualidades como diferenciais no momento de atuar em
relação à concorrência. 33,33% responderam enfoque, ainda é um número
relativamente alto, porque comparando com o estudo da análise de conteúdo, já
108
realizado anteriormente, os jornalistas parecem não conhecer a definição de
posicionamento por enfoque.
Na Tabela 3, nota-se que 31,82% têm a responsabilidade como
posicionamento estratégico perante o mercado, e outro número de destaque refere-
se ao conhecimento, com 18,18%, seguido pela ética 13,64%.
Tabela 3 – Frequência simples: Execução da estratégia considerando o Posicionamento
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Responsabilidade Seriedade
Compromisso Responsabilidade
7 31,82%
Conhecimento Diferenciado Experiente Experiência
4 18,18%
Ética Séria 3 13,63%
Prazo Eficiente 2 9,09%
Acessibilidade Sintonia 2 9,09%
Competência Carreira estável 2 9,09%
Bom atendimento - 1 4,55%
Positiva - 1 4,55%
Total - 22 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
As três primeiras unidades de registro – Responsabilidade, Conhecimento e
Ética – somados ficam com 63,63%. Isto indica que os assessores de imprensa se
posicionam destacando sua qualidades mais fortes, sendo estas percebidas pelo
mercado. Este resultado corrobora com o resultado apresentado na Tabela 2, o qual
mostra que mais de 50% dos jornalistas se posicionam pelo seu diferencial.
4.3.2 Serviços
Os serviços que são oferecidos para os clientes são identificados em sua
maioria pela necessidade do cliente (18,75%). Em seguida apresenta-se 12,50% em
forma de pesquisa e o mesmo percentual refere-se a maneira que haverá a divulgação
da informação e a observação do mercado, por sua movimentação ou lacunas.
109
Tabela 4 – Frequência simples: Formulação da estratégia a partir dos Serviços
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Necessidades do cliente Particularidade dos clientes
Atendimento das necessidades desse cliente
3 18,75%
Pesquisas Detalhamento dos serviços 2 12,50%
Levar informação Divulgação 2 12,50%
Movimentação de mercado
Lacunas 2 12,50%
Demandas - 1 6,25%
Inovação - 1 6,25%
Mídia training - 1 6,25%
Clipping - 1 6,25%
Consultoria - 1 6,25%
Comunicação interna e externa
- 1 6,25%
Ruídos de comunicação - 1 6,25%
Total - 16 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Verifica-se que estas três unidades de registro – Pesquisas, Levar informação
e Movimentação de mercado -, se somadas ficam com 37,50%, um percentual maior
que as Necessidades do cliente (18,75%). Isto sugere que pesquisa, levar informação
e movimentação de mercado são mais considerados pelo AI do que a necessidade do
próprio cliente. Observa-se também que assessores de imprensa já listaram os
serviços que executam para o cliente somando 31,25% (mídia training, clipping,
consultoria, comunicação interna e externa, ruído de comunicação) das respostas e
não como eles identificam os serviços que devem ser prestados. Este número de
31,25% indica ser prejudicial, pois diminui o percentual das quatro primeiras unidades
de registro (Necessidades do clientes, Pesquisas, Levar informação e Movimentação
do mercado), somadas ficam com apenas 56,25%, e seriam as formas mais
ponderadas de ser identificado os serviços a serem oferecidos.
Na Tabela 5 apesenta-se as unidades de registro referentes aos serviços que
são oferecidos aos clientes. O carro chefe ainda é o release com 13,79%, apenas dois
assessores de imprensa não listaram este serviço, que é utilizado por todos os
jornalistas, que atuam como assessores de imprensa, por ser um dos produtos mais
antigos e eficaz, sendo um dos primeiros a existir, quando se começou a trabalhar
com comunicação organizacional.
110
Tabela 5 – Frequência simples: Execução da estratégia considerado os Serviços
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Release Divulgação de release Confecção de textos
8 13,79%
Clipping Monitoramento de entrevistas 7 12,07%
Mídia training Treinamentos de mídia Preparo de porta-vozes
6 10,34%
Atendimento à imprensa
Relacionamento com a mídia Relacionamento com a
imprensa Contato com a imprensa
Atendimento
5 8,62%
Redes sociais Mídias sociais 4 6,90%
Entrevista
Acompanhamento de entrevistas
Marcação e acompanhamento de entrevistas
Acompanhamento de porta-vozes
4 6,90%
Site Conteúdo para sites 3 5,17%
Boletins Boletim de notícias Produção editorial
3 5,17%
Eventos - 3 5,17%
Fotografia Cobertura 3 5,17%
Relações públicas - 2 3,45%
Relatórios - 2 3,45%
Comunicação interna - 2 3,45%
Produção de campanhas - 1 1,72%
Administração de crise - 1 1,72%
Filmagem - 1 1,72%
Assessoria de imprensa - 1 1,72%
Planejamento em comunicação
- 1 1,72%
Consultoria em comunicação
- 1 1,72%
Total - 58 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Observa-se que, de acordo com que já foi apresentado no referencial teórico,
existem muitos outros serviços e produtos que são oferecidos pela assessoria de
imprensa. Contudo, percebe-se que os mais utilizados ainda são release (13,79%),
clipping (12,07%), mídia training (10,34%), atendimento à imprensa (8,62%), redes
sociais (6,90%) e entrevistas (6,90%). O resultado que mais chamou à atenção foi
atendimento à imprensa ser citado apenas por 50% assessores de imprensa e não
por todos, já que o foco da assessoria de imprensa é a mídia espontânea e, para isso
o atendimento à imprensa é um dos serviços principais e mais antigo das assessorias,
se igualando ao release. Outros dois resultados, também contraditórios, foram os
citados pelos assessores de imprensa: atividade de relações públicas (3,45%) e
111
produção de campanhas (1,72%), por mais que sejam números relativamente baixos,
mas não são serviços oferecidos pelo jornalista – assessor de imprensa e sim, pelos
profissionais de relações públicas e publicitários, respectivamente.
Os resultados indicam que entre a identificação do serviço e sua oferta existe
uma falta de percepção do AI, porque release, clipping, entrevista, atendimento à
imprensa, redes sociais, mídia training são serviços que atualmente não podem deixar
de ser ofertados para os clientes, independente do segmento que ele trabalha. O que
dificulta a falta de visualização deste assessor para mostrar serviços diferenciados,
fazendo com que a comunicação deste cliente tenha um diferencial perante a
concorrência, além destes AI não detalharem os serviços, conforme sugere Nóbrega
(2013), como forma de ajudar na estratégia de serviço.
4.3.3 Segmento de Clientes
A Tabela 6 apresenta que 60% dos assessores de imprensa fazem a
segmentação.
Tabela 6 – Frequência simples: Formulação de estratégia a partir do Segmento de Clientes
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Sim - 6 60,00%
Não Já ofereci 3 30,00%
Segmentações - 1 10,00%
Total - 10 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Relacionando este resultado de 60% com o que foi observado na análise de
conteúdo sobre esta questão (se os AI segmentam por setores de mercado), nota-se
que não é um número real, pois as respostas dos assessores de imprensa indicam
que eles segmentam de acordo com os serviços e não pelos clientes, conforme
defende Nóbrega (2013).
Na Tabela 7, observa-se que 55,56% dos assessores de imprensa segmentam
seus clientes pelos serviços diferenciados.
112
Tabela 7 – Frequências simples: Execução de estratégia considerando Segmentos de Clientes
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Serviços diferenciados
Diferentes formas de assessoria
Pelos serviços oferecidos Pelos serviços
Segmentado por ações
5 55,56%
Pelas ferramentas - 1 11,11%
Organização de material - 1 11,11%
Diferencial de cliente - 1 11,11%
Demanda - 1 11,11%
Total - 9 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Esta tabela sugere que, os assessores de imprensa continuam fazendo a
segmentação pelos serviços oferecidos ou por outros processos que não têm ligação
com o atributo segmentação de clientes, não percebendo que a identificação dos
clientes por suas necessidades, contribui para melhores resultados para a estratégia
de serviço. Observa-se, então, com a Tabela 6 e a Tabela 7, que os AI não utilizam o
atributo segmento de clientes como auxílio no gerenciamento da estratégia de serviço.
4.3.4 SWOT
Na Tabela 8, o número de maior destaque refere-se a 72,24%, que é a soma
das frequências das unidades de registro de mercados, contatos, parcerias,
acompanhamento de notícias, necessidades do cliente e demanda, que são fatores
que se referem como AI identificam as oportunidades de mercado.
114
comunicação, ideias, metas e propostas que sugerem estar relacionadas a serviços
ou novas propostas de serviços. Mas, observa-se também que os outros 50,00% não
têm uma clareza para quais são as possíveis atuações após identificar uma
oportunidade de mercado, quando somados abordar clientes, rede de contato e
capacitação.
Observa-se que a primeira unidade de registro (abordar cliente) que foi citada
por 28,57% não tem relação com a proposta de Nóbrega (2013), apesar de ter
apresentado a maior pontuação, se analisar a tabela de forma crescente.
Na Tabela 10 foi realizado o levantamento das unidades de registro citadas
pelos assessores de imprensa sobre a identificação das lacunas do mercado, um fator
externo e não controlável, de acordo com a análise ambiental SWOT.
Tabela 10 – Frequência simples: Formulação da estratégia - Lacunas
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Observação Observação do mercado
Pesquisa de mercado 4 33,33%
Mercado da comunicação Vagas
Ausência de boa assessoria Concorrência
4 33,33%
Contatos Redes de contato 2 16,67%
Despreparo dos clientes - 1 8,33%
Perfil profissional - 1 8,33%
Total - 12 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Percebe-se que 33,33% dos assessores de imprensa usam o critério de
observação como sendo a melhor forma de identificar as lacunas e 33,33% também
ressaltam as lacunas existentes no mercado de comunicação como forma de
identificá-las. Então, somando as duas principais unidades de registro (66,66%), é
possível afirmar que a maioria dos assessores de imprensa tem uma percepção
gerencial de como identificar as lacunas.
Dando prosseguimento a análise das lacunas, pelo processo de execução da
estratégia, na Tabela 11, o que se destaca é o planejamento com 37,5%, a prospecção
com 25% e o oferecimento de serviço com 12,50%.
115
Tabela 11 – Frequência simples: Execução da estratégia - Lacunas
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Planejamentos Planejamento
Estratégia de atuação 3 37,50%
Prospecção Contato 2 25,00%
Oferecimento de serviço - 1 12,50%
Pesquisar - 1 12,50%
Capacitação - 1 12,50%
Total - 8 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Verifica-se que a minoria dos assessores de imprensa não praticam de forma
sistematizada a ação correlata após identificar a lacuna, porque a soma das unidades
de registro - pesquisar e capacitação – ficam com apenas 25% das respostas. Isto
indica que a maioria dos assessores de imprensa identificam as lacunas e agem após
identificá-las pelo critério da gestão e comunicação, porque observam e depois
planejam, prospectam ou oferecem os serviços.
Na Tabela 12, ainda continuando com a análise SWOT, mas com foco de como
os assessores de imprensa identificam as melhorias que precisam ser realizadas nos
serviços oferecidos.
Tabela 12 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Melhoria nos serviços
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Feedback Opiniões de colegas Conversar
com o cliente 5 25,00%
Observação Estudo de mercado 3 15,00%
Análise de resultados Clipping
Resultados obtidos 3 15,00%
Minha própria visão Análise crítica 2 10,00%
Novas necessidades Atendimento de demanda 2 10,00%
Cursos Especializações 2 10,00%
Satisfação dos clientes - 1 5,00%
Acompanhar empresas bem posicionadas
- 1 5,00%
Novidades no setor - 1 5,00%
Total - 20 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Um número bem expressivo é apresentado com a soma de todos as
frequências – 100%. Ou seja, 100% dos AI identificam as melhorias que precisam ser
realizadas nos serviços.
116
A Tabela 13, sugere que apenas 47,37% dos jornalistas que responderam
mudar estratégia, reunião com a equipe e descartar ou novos serviços, seguem a linha
de como melhorar os serviços.
Tabela 13 – Frequência simples: Execução da estratégia – Melhorias nos serviços
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Mudar estratégia Implantar mudanças Mudança de modelo
Mudar posicionamento 4 21,05%
Especialização Estudos
Treinamento Capacitação
4 21,05%
Comparação da concorrência
Observação dos concorrentes Realizar benchmarking
3 15,79%
Reunião com equipe Feedback
Avaliação de resultados 3 15,79%
Descartar serviços Novos serviços 2 10,53%
Esforço - 1 5,26%
Recursos tecnológicos - 1 5,26%
Satisfação dos clientes - 1 5,26%
Total - 19 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Nota-se que 52,63% não sugerem ações que devem ser tomadas após
identificar as melhorias nos serviços.
Concorrência, como um dos fatores externos da análise SWOT, é identificar
todos os concorrentes diretos ou indiretos. Conforme apresenta-se na Tabela 14.
Tabela 14 – Frequência simples: Formulação da estratégia - Concorrência
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Observação - 3 37,50%
Profissionais sem ética Profissionais 2 25,00%
Serviços - 1 12,50%
Nível de conhecimento - 1 12,50%
Novidades do mercado - 1 12,50%
Total - 8 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
37,50% dos AI identificam os concorrentes por observação, 25% ressaltam a
concorrência desleal, profissionais sem ética, 12,50% pelos serviços e 12,50% pelo
nível de conhecimento, somados apresenta-se um montante de 87,50%, isto mostra
que os profissionais têm um olhar amplo de como identificar os concorrentes.
Contudo, apenas 12,50% dos AI identificam a concorrência por novidades de
117
mercado, não ficando claro se estas novidades são em relação aos serviços ou aos
novos concorrentes ou atuação dos novos concorrentes.
Na Tabela 15 os assessores de imprensa, em sua totalidade, citam quem são
seus concorrentes diretos ou indiretos, mostrando que têm uma visão clara do
mercado.
Tabela 15 – Frequência simples: Execução da estratégia - Concorrência
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Jornalistas Jornalistas - Assessores 7 46,66%
Empresas de assessoria de imprensa / comunicação
Empresas de assessoria de comunicação
Empresas de assessoria 5 33,33%
Freelance - 2 13,33%
Agências digitais - 1 6,67%
Total - 15 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Dessa forma, pensando em formulação e execução, a maioria dos assessores
de imprensa parecem conhecer a forma de identificar a concorrência e quem são estes
concorrentes, devido as altas percentagens apresentadas na Tabela 14 e na Tabela
15.
Na Tabela 16 foi abordado sobre os fatores que ameaçam as atividades
profissionais, os assessores de imprensa identificam como principal causa a situação
financeira do mercado de comunicação, com 30% das respostas.
Tabela 16 – Frequência simples: Formulação da estratégia - Ameaças
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Situação financeira Fechamento de veículos de
comunicação Baixos salários
3 30,00%
Pessoas não qualificadas Jornalistas sem qualificação 2 20,00%
Interesses partidários - 1 10,00%
Mentalidade dos clientes - 1 10,00%
SWOT - 1 10,00%
Informação - 1 10,00%
Observação - 1 10,00%
Total - 10 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Contudo, nota-se que a maioria percebe os fatores que causam ameaça a
atuação profissional, porque citam além da situação financeira, pessoas
118
desqualificadas, interesses partidários, mentalidade dos clientes como fatores
principais, dando um total de 70%. As demais respostas não condizem com os fatores
sugeridos pela ameaças da análise SWOT, que são fatores políticos, econômicos,
sócio culturais, concorrências, natureza. Porque os AI responderam SWOT,
informação e observação (30%), respostas que não se enquadram na SWOT, quando
se pensa em ameaças - fatores externos.
Na Tabela 17, com 60,00% está a atualização como procedimento adotado
para amenizar as ameaças identificadas.
Tabela 17 – Frequência simples: Execução da estratégia - Ameaças
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Atualização
Formação Capacitação
Profissionalização Qualificação
9 60,00%
Comprometimento com a verdade
Ética 2 13,33%
Atitudes - 1 6,67%
Novos serviços - 1 6,67%
Mailing atualizado - 1 6,67%
Diferenciais - 1 6,67%
Total - 15 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Observa-se que, sobre o que deve ser feito para amenizar as ameaças, os
assessores de imprensa, em sua maioria, percebem como ações que devem tomar -
se atualizar, ter atitudes, oferecer novos serviços, deixar o mailing atualizado e
destacar seus diferencias -. Isto gera um montante de 86,67%, sugerindo que os AI
percebem as atitudes que precisam tomar para amenizar as ameaças.
A Tabela 18 destaca como os assessores de imprensa identificam seus pontos
fortes e fracos. Apenas 44,44% referem-se como identificam seus pontos fortes e
fracos, quando respondem que observam, ouvem opiniões, fazem autocrítica e
análise SWOT.
119
Tabela 18 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Pontos Fortes e Fracos
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Agilidade Iniciativa
Perseverança 3 16,67%
Observar Comparação 2 11,11%
Ouvir opiniões Feedback 2 11,11%
Autocrítica Avaliação 2 11,11%
SWOT Análise 2 11,11%
Falta tempo para network Pouco relacionamento com as
redações 2 11,11%
Experiência Aprender 2 11,11%
Credibilidade - 1 5,56%
Trabalho de relações públicas
- 1 5,56%
Profissionalismo - 1 5,56%
Total - 18 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Percebe-se que a maioria, com 55,56%, destacou as qualidades ou o tipo de
trabalho que executam com qualidade, não dando ênfase a como identificam seus
pontos fortes ou fracos.
Na Tabela 19, 100% dos assessores de imprensa ressaltaram uma ação que
podem elaborar para anular ou amenizar os pontos fracos e destacar os pontos fortes.
Tabela 19 – Frequência simples: Execução da estratégia – Pontos Fortes e Fracos
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Buscar conhecimento
Aprimorar Qualificação
Participação em eventos Aprendizado Atualização Especializar
Conhecimento
10 45,45%
Ressaltar diferenciais Ressaltar
Ressaltar qualidades 3 13,64%
Tentar corrigir os erros Corrigir deficiência 2 9,09%
Apontar erros - 1 4,55%
Aprender com os erros - 1 4,55%
Equilíbrio com apoio de terceiros
- 1 4,55%
Superação - 1 4,55%
Network - 1 4,55%
Visita à redações - 1 4,55%
Relação com o cliente - 1 4,55%
Total - 22 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
120
Observa-se, dessa forma, analisando a formulação e a execução de forma
conjunta, que os assessores de imprensa têm mais atenção ao que pode ser
realizado, do que como identificar, já que para identificar ficou em 44,44% e para agir
ficou em 100%.
4.3.5 Competências Essenciais / Diferenciais
Na Tabela 20, 100% dos jornalistas – assessores de imprensa afirmam
identificar seus diferenciais enquanto profissional.
Tabela 20 – Frequência simples: Formulação da estratégia - Diferenciais
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Sim - 10 100%
Total - 10 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Na Tabela 21, observa-se que 52,17% dos assessores de imprensa destacam
como diferencial a responsabilidade e a experiência profissional.
Tabela 21 – Frequência simples: Execução da estratégia - Diferenciais
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Responsabilidade
Pontualidade Eficiência
Comprometimento Dedicação Agilidade
8 34,78%
Muito tempo no mercado Conhecimento
Experiência profissional Experiência
4 17,39%
Capacitação Especialista 2 8,70%
Proatividade Positiva 2 8,70%
Produção de texto com qualidade
- 1 4,35%
Fôlego - 1 4,35%
Ética - 1 4,35%
Educação - 1 4,35%
Generalista - 1 4,35%
Antenado - 1 4,35%
Adaptação - 1 4,35%
Total - 23 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
121
Conforme observado na análise de conteúdo, as unidades de registro listadas,
em sua maioria, indicam que os entrevistados referem-se as suas qualidades, em vez
de pontuar os diferencias como vantagem competitiva, ou seja, o que os diferenciam
dos concorrentes.
Contudo aparecem respostas muito amplas como fôlego (4,35%), generalista
(4,35%), adaptação (4,35%), que somadas ficam com um percentual de 13,05%, não
sendo um número de referência, mas indica que estes assessores de imprensa não
se utilizam dos seus diferencias como vantagem competitiva.
Na Tabela 22 é listada como os assessores de imprensa mostram a seus
clientes o motivo deles escolherem seus serviços.
Tabela 22 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Competências Essenciais
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Experiência Conhecimento Experiências Informação
5 29,41%
Qualidade Postura profissional
Qualidade de serviço 3 17,65%
Currículo Referências 3 17,65%
Retorno Resultados 2 11,76%
Ideias novas - 1 5,88%
Atendimento - 1 5,88%
Pontos fortes - 1 5,88%
Direcionamento - 1 5,88%
Total - 17 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Verifica-se que as três primeiras unidades de registro: experiência, qualidade e
currículo juntas ficam com 64,71%. Isto sugere a postura profissional mais o
conhecimento são pontos importantes na identificação das competências essenciais.
Na Tabela 23, os assessores de imprensa listaram quais são suas
competências essenciais, as três principais unidades de registro – responsabilidade,
atendimento específico e formação – somadas, ficam com um percentual de 57,15%.
122
Tabela 23 –Frequência simples: Execução da estratégia – Competências Essenciais
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Responsabilidade
Pontualidade Compromisso
Comprometimento Dedicação Competência
6 21,43%
Atendimento específico
Atendimento Relações humanas Interesse constante
Interação Bom relacionamento
6 21,43%
Formação Especialização
Facilidade em assimilação Conhecimento técnico
4 14,29%
Consciência de erros e acertos
Autocrítico Capacidade de análise
3 10,71%
Serviços diferenciados Serviços de AI 2 7,14%
Inteligência emocional Flexibilidade 2 7,14%
Generalista - 1 3,57%
Eficiência - 1 3,57%
Espírito de equipe - 1 3,57%
Presença no mercado - 1 3,57%
Planejamento - 1 3,57%
Total - 28 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Observa-se que a formação aparece tanto na hora dos assessores mostrarem
ao seus clientes como escolher seus serviços, quanto na hora de citar suas
competências essências, não necessariamente com um percentual de referência –
17,65% e 14,29% respectivamente, mas de forma conceitual, quando o assessor de
imprensa tem mais qualificações/formação fica como um diferencial na atuação
profissional.
Na Tabela 24, as unidades de registro versam sobre o grau de conhecimento
dos assessores em relação à concorrência. Apenas 27,27% dos AI fazem a avaliação
por ações realizadoras, observação e pesquisas. Percebe-se por este percentual
(27,27%), que a minoria faz a identificação de como avaliar o seu conhecimento em
relação à concorrência como diferencial competitivo.
123
Tabela 24 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Grau de conhecimento
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Médio Média 3 27,27%
Ações realizadas - 1 9,09%
Observação - 1 9,09%
Avançado - 1 9,09%
Pesquisas - 1 9,09%
Desconhecimento - 1 9,09%
Bom - 1 9,09%
Ótimo - 1 9,09%
Pouco - 1 9,09%
Total - 11 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Nota-se que 72,72% dos assessores de imprensa em vez de citar como
identifica o seu grau de conhecimento em relação aos concorrentes, já dão uma
determinada mensuração no seu conhecimento, quando ressaltam as unidades de
registro: médio, avançado, bom, ótimo, pouco e desconhecimento. Isto indica que a
maioria dos AI fogem do foco da pergunta, mas já fazem uma análise comparativa
entre seus conhecimentos enquanto atuação profissional em relação aos seus
principais concorrentes.
Na Tabela 25, os assessores de imprensa destacam as unidades de registro
sobre como eles acham que o cliente percebe os seus diferenciais, enquanto atuação
profissional perante à concorrência. 37,50% dos assessores de imprensa acreditam
que diante da qualidade do trabalho desenvolvido somados com a presteza do mesmo
são as maneiras de serem percebidos pelos clientes.
Tabela 25 – Frequência simples: Execução da estratégia – Percepção do cliente
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Qualidade do trabalho Qualidade 3 18,75%
Presteza Proatividade
Eficiência 3 18,75%
Atendimento Facilidade de relacionamento 2 12,50%
Ética Seriedade 2 12,50%
Experiência prática Novas ideias 2 12,50%
Volume de informação - 1 6,25%
Apresentação dos serviços
- 1 6,25%
Educação - 1 6,25%
Resultado - 1 6,25%
Total - 16 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
124
Observa-se também que apenas 6,25% fazem a análise pelo resultado do
trabalho desenvolvido, um contraponto com a unidade de registro qualidade de serviço
(18,75%), já que, se o cliente percebe a qualidade do serviço, deveria também fazer
a correlação com os resultados desta atuação pelo serviço desenvolvido, mas estes
números sugerem que isso não ocorre ou que o assessor de imprensa não tem a real
percepção do que o cliente observa sobre os seus diferenciais perante a concorrência.
Diante da análise das seis tabelas que se referem aos diferencias,
competências essências, grau de conhecimento e percepção do cliente, que unidas
apresentam as unidades de registro do atributo diferencias / competências essenciais,
percebe-se que os assessores de imprensa não parecem conhecer o verdadeiro
significado e aplicabilidade das competências essenciais e diferenciais como apoio a
gestão da comunicação nas assessorias de imprensa.
4.3.6 Promessa de Serviço
Na Tabela 26, 46,15% dos assessores de imprensa identificam os benefícios
entregues aos clientes pela avaliação dos resultados e 30,77% pelo retorno do cliente.
Isto sugere que 76,92% dos jornalistas identificam os benefícios somente após o
serviço executado.
Tabela 26 – Frequência simples: Formulação da estratégia - Promessa de serviço
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Avaliação
Relatos Números Relatórios
Mensuração de resultados Avaliação de resultados
6 46,15%
Retorno do cliente Feedbacks Feedback
4 30,77%
Espaço em mídia espontânea
- 1 7,69%
Comparando trabalhos - 1 7,69%
Melhor imagem para empresa
- 1 7,69%
Total - 13 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Observa-se também, que 100% dos AI, com a verificação das unidades de
registro, parecem não perceber que a identificação dos benefícios entregues deve ser
pensada antes da execução do serviço.
125
Na Tabela 27, as unidades de registro são os benefícios entregues pelos
assessores de imprensa aos clientes. Como benefício/valor que foram citados, podem
ser destacados com 38,10%, apenas: crescimento da marca, aproximação com os
públicos, difusão e experiência.
Tabela 27 – Frequência simples: Execução da estratégia – Promessa de serviço
Fonte: Primária (2013-2014)
Verifica-se que a maioria dos assessores de imprensa com 62%, que citaram
como benefício clipping, comunicação, atendimento, relatórios, êxito, compreensão,
assessoria ampla, visão do cliente, não percebem o significado da promessa de
serviço, que são os valores entregues para os clientes.
Isto sugere que, unindo a identificação dos benefícios com o que realmente
deve ser entregue, a maioria dos assessores de imprensa não se utilizam deste
atributo para realizar uma estratégia de serviço.
4.3.7 Plano de Comunicação
Na Tabela 28, nota-se que 23,08% dos assessores de imprensa elaboram o
plano de comunicação. Fazendo uma correlação com a análise de conteúdo realizada
anteriormente sobre este atributo, não só 23,08% fazem o plano, e sim 90% dos AI.
Unidade de registro Sinônimos
(ou variações) Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Crescimento da marca
Fortalecimento da imagem Reconhecimento
Posicionamento adequado 4 19%
Material recolhido no clipping
Avaliação do clipping 2 9,5%
Reuniões semanais Interação 2 9,5%
Aproximação com os públicos
Construção de relacionamentos 2 9,5%
Comunicação Comunicação interna eficiente e
eficaz 2 9,5%
Atendimento eficiente Atendimento personalizado,
diferenciado e constante 2 9,5%
Relatórios mensais - 1 4,8%
Êxito - 1 4,8%
Compreensão - 1 4,8%
Difusão - 1 4,8%
Assessoria ampla - 1 4,8%
Visão do cliente - 1 4,8%
Experiência - 1 4,8%
Total - 21 100%
126
Observa-se, então, por estas unidades de registro que os profissionais destacam
como elaboram, e não apenas que fazem, por isso que o número dos que fazem é
pequeno (23,08%).
Tabela 28 – Frequência simples: Formulação da estratégia a partir do Plano de Comunicação
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Plano macro e específico Plano macro
Plano por período 3 23,08%
Meta Metas setoriais 2 15,38%
Perfil do cliente Contato com o cliente 2 15,38%
Produção Criação 2 15,38%
Necessidades do cliente - 2 15,38%
Levantamento do cenário - 1 7,69%
Execução - 1 7,69%
Total - 13 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Percebe-se também, que apenas 7,69% respondeu execução, analisando esta
unidade de registro, pode-se afirmar que esta encontra-se fora do contexto das
demais respostas, por apresentar-se muito generalista.
Na Tabela 29, 44,44% dos assessores de imprensa afirmam que focam nos
produtos e serviços de assessoria de imprensa, 16,67% fazem reunião, 11,11% fazem
avaliação, 11,11% escolhem os veículos e 5,56% colocam em execução, após o plano
de comunicação ser estabelecido.
Tabela 29 – Frequência simples: Execução da estratégia considerando o Plano de Comunicação
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Produtos e serviços de AI
Produtos e serviços de AI e Marketing
Produtos de AI Relacionamento com a imprensa
8 44,44%
Reunião Reuniões 3 16,67%
Avaliação Relatórios 2 11,11%
Veículos - 2 11,11%
Execução - 1 5,56%
Objetivos - 1 5,56%
Pesquisas - 1 5,56%
Total - 18 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Verifica-se também que as unidades de registro – objetivos e pesquisas –
encontram-se fora do contexto, somando 11,12%, já que os objetivos são traçados na
elaboração do plano e as pesquisas podem ser realizadas durante todo o processo,
127
desde o início quando o plano está em elaboração até a avaliação final, para verificar
se todos os objetivos foram alcançados.
Os resultados parecem sugerir uma falta de planejamento para a formulação e
execução da estratégia do plano de comunicação. Já que este não é apenas focar
nos produtos e serviços, tem que ser pensado sobre diversos outros fatores como por
exemplo: posicionamento, valores a serem entregues, cronogramas de ação,
objetivos organizacionais, entre outros.
4.3.8 Ferramentas de Comunicação de Assessoria de Imprensa
Na Tabela 30, 27,78% dos assessores de imprensa observam as necessidades
e 16,67% analisam o público do cliente, 16,67% verificam os veículos, 11,11% focam
no objetivo, 5,56% na análise do serviço, 5,56% no perfil do cliente para identificarem
as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa que serão utilizadas.
Tabela 30 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Ferramentas de Comunicação de AI
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Necessidade do cliente Cliente 5 27,78%
Público Área de atuação
Público alvo 3 16,67%
Editoriais Veículos
Análise do que será comunicado 3 16,67%
Concorrência Análise de cases 2 11,11%
Objetivo Estratégia personalizada 2 11,11%
Análise do serviço - 1 5,56%
Perfil da empresa - 1 5,56%
Experiência - 1 5,56%
Total - 18 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Nota-se que 83,35% dos assessores de imprensa percebem de forma
organizada a maneira de identificar as ferramentas de assessoria de imprensa para
cada cliente.
Na Tabela 31, com 36,00%, o release ainda é o produto de assessoria de
imprensa mais utilizado pelos profissionais, em segundo lugar apresenta-se com 20%
os trabalhos desenvolvidos na Internet e, em terceiro, os boletins, com 16,00%.
128
Tabela 31 – Frequência simples: Execução da estratégia – Fermentas de comunicação de AI
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Release Releases
Sugestão de pauta Press releases
9 36,00%
Internet
Canais online Blogs
Conteúdo e manutenção de mídias sociais
Produção de conteúdo para sites E-mail
5 20,00%
Informativo Boletim eletrônico Jornais impressos
Boletins 4 16,00%
Contato com a imprensa Atendimento
Atendimento a demandas da imprensa
3 12,00%
Entrevistas Coletivas de imprensa 2 8,00%
Mídia training - 1 4,00%
Televisão - 1 4,00%
Total - 25 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Percebe-se que o contato com a imprensa, com apenas 12,00% e as
entrevistas com 8,00% são pouco utilizados pelos assessores de imprensa. Contudo,
este dado pode gerar alguns pontos a serem refletidos, já que o contato com a
imprensa é uma atividade primeira do assessor de imprensa, pois a assessoria de
imprensa busca mídia espontânea e o contato com a imprensa, jornalista e veículos é
algo imprescindível. As entrevistas são também ações permanentes para a
construção dos releases e matérias desenvolvidas pelos assessores de imprensa. E,
apenas, 20% dos AI citaram contato com a imprensa e entrevistas.
Na Tabela 32, com um percentual de 37,50%, os assessores de imprensa
apresentam a especificidade de cada serviço para definir a ferramenta que será
utilizada.
Tabela 32 – Frequência simples: Formulação da estratégia – Fermentas de comunicação de AI / Serviços
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Especificidade - 3 37,50%
Rotina - 1 12,50%
Produtos e serviços da AI - 1 12,50%
Demonstração - 1 12,50%
Conteúdo - 1 12,50%
Objetivo - 1 12,50%
Total - 8 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
129
Nota-se que, de acordo com 87,50% das respostas dos jornalistas
(especificidade, rotina, objetivo, conteúdo, produtos e serviços de AI), a definição da
ferramenta que será utilizada para cada serviço não é pensada na elaboração do
plano de comunicação. Isso indica que as ferramentas vão sendo definidas no dia a
dia da atividade profissional para cada cliente. Como também, a maioria (com exceção
de demonstração – 12,50%) define a ferramenta de acordo com a rotina,
especificidade, conteúdo, produtos e serviços e o objetivo. Isto sugestiona que os
assessores de imprensa parecem compreender que cada ferramenta de comunicação
tem uma determinada função para a execução do serviço, porque além de pensar na
ferramenta – serviço, o AI precisa entender para qual público será destinado, para ter
melhor alcance, aceitação, repercussão e divulgação.
Na Tabela 33, a avaliação da ferramenta de comunicação de assessoria de
imprensa conforme o serviço prestado é mensurada por 64,29% dos assessores de
imprensa, porque 50,00% avaliam pelo clipping e 14,29% pelo feedback.
Tabela 33 – Frequência simples: Execução da estratégia – Fermentas de comunicação de AI / Avaliação dos resultados
Unidade de registro Sinônimos (ou variações)
Frequência Absoluta
Frequência Relativa
Clipping
Relatórios Quantidade de inserção e
visualização Relatórios de mídia
Análise Resultado da mídia espontânea
7 50,00%
Boletim Informativos
Jornais Revistas
4 28,57%
Feedback 2 14,29%
Qualidade editorial 1 7,14%
Total - 14 100%
Fonte: Primária (2013-2014)
Analisa-se também que 35,71% dos assessores de imprensa parecem não
executar a avaliação dos resultados, quando citam boletim e qualidade editorial,
unidades de registro, que se referem produtos oferecidos com qualidade.
Com a análise das ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa
desde a identificação das ferramentas até a análise de resultados, observa-se que os
jornalistas – assessores e imprensa parecem não pensar de forma organizada sobre
o planejamento da ferramenta de comunicação e como esta pode apoiar a estratégia
de serviço.
130
4.4 RESUMO DAS ANÁLISES
Após fazer a análise de conteúdo e a frequência simples de todos os atributos
do constructo, é possível apresentar um resumo de cada atributo integrando a
formulação e a execução.
Em termos de segmento de clientes as análises mostram que é possível
verificar que os assessores de imprensa não identificam e nem utilizam a
segmentação de clientes, e sim segmentam os serviços que serão oferecidos aos
clientes. O que se percebeu com as respostas é que existe uma contradição entre a
formulação e a execução, pois os assessores de imprensa afirmam segmentar os
clientes, contudo na execução eles declaram fazer a segmentação pelos serviços.
As análises sobre posicionamento sugerem que os assessores de imprensa
não identificam e não executam seu posicionamento de forma sistematizada, mas
apontam alguns diferenciais ou qualidades de sua atuação como imagem profissional
perante os clientes e colegas de profissão, não definindo de maneira estratégica como
quer ser percebido enquanto profissional de assessoria de imprensa.
Verifica-se com as análises que os assessores de imprensa apenas citam os
serviços que prestam, ou seja, não detalham a identificação dos serviços que serão
executados ou prestados para apoiar a estruturação da estratégia de serviço. Os AI
identificam de acordo com a necessidade do cliente e executam os serviços mais
tradicionais da assessoria de imprensa, a exemplo do release e do clipping. Um dado
que chamou à atenção foi o serviço contato com a imprensa ser citado apenas por
uma minoria dos profissionais, já que o trabalho primordial do AI é manter contato
constante com a mídia, pois um dos objetivos da assessoria de imprensa é a
divulgação de matéria espontânea.
Em relação à análise ambiental SWOT, verifica-se que para a oportunidade, os
assessores de imprensa não identificam de forma a fazer relação com a possibilidade
de oferecer novos serviços aos seus clientes. O mesmo ocorre com as lacunas, a
maioria identifica as lacunas pela observação do mercado e busca agir de maneira
planejada para a melhoria dos seus serviços ou apresentando novos. Mas já em
relação a melhoria dos serviços, a concorrência, as ameaças e aos pontos fortes e
fracos é percebido que, os assessores e imprensa identificam e desenvolvem ações,
apresentam uma clara visão do que pode ser trabalhado para com o cliente. Assim, é
possível afirmar que, mesmo não fazendo um trabalho sistematizado para
131
identificação e execução das oportunidades e lacunas, os profissionais têm
conhecimento de como se trabalhar com a análise SWOT.
Os assessores de imprensa não reconhecem de forma sistemática os
diferencias / competências essenciais. Os profissionais identificam este atributo por
suas qualidades profissionais e não os que diferenciam dos concorrentes quando
partem para a execução da estratégia de serviço, não ajudando nas vantagens
competitivas perante a concorrência, já que identificar e utilizar as competências
essenciais / diferenciais auxiliam ao cliente escolher um profissional em detrimento de
outro. A responsabilidade foi uma das unidades de registro que mais se destacaram
como diferencial, e como competência essencial foi a unidade de registro, experiência.
A formação, apesar de não ter apresentado um grande percentual, apareceu na
formulação e execução, sendo uma unidade de registro com representatividade
conceitual. Os assessores também ressaltaram em suas respostas referentes a
diferenciais / competências essências que acreditam que o cliente percebe seus
serviços após executado, pela qualidade do trabalho realizado.
Os profissionais identificam os benefícios - promessa de serviço - que serão
entregues aos clientes somente após o serviço prestado, não pensando nos valores
a serem entregues antes da execução do serviço, como é proposto na estratégia de
serviço. Isto sugere a não relação entre formulação e execução de estratégia
conforme atributo promessa de serviço. De acordo com o modelo gerencial, definir o
que deve ser entregue de benefício ao cliente, deve ser antes mesmo de executar o
serviço.
Os assessores de imprensa em sua maioria responderam que elaboram o
plano de comunicação, sendo que sua execução está vinculada somente às
ferramentas de comunicação, e, normalmente, elaboram o plano de comunicação de
acordo com o perfil do cliente. Os resultados sugerem também uma falta de
planejamento para a formulação e execução do plano de comunicação, já que os
assessores de imprensa vinculam a construção do plano ao perfil do cliente e as
ferramentas de comunicação que serão utilizadas, não levando em conta aspectos
como: objetivos do plano de comunicação; público alvo que quer alcançar; pontos que
devem ser abordados no plano, que vão além do perfil do cliente e das ferramentas
de assessoria de imprensa que podem ser utilizadas.
As ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa são identificadas
de acordo com a necessidade do cliente ou referente ao serviço que será prestado, e,
132
ao final do serviço executado, os assessores de imprensa em sua maioria avaliam os
resultados. Não fazem a relação da identificação da ferramenta com o que é proposto
no plano de comunicação, pensando apenas no operacional e não numa ação
estratégica para a execução do serviço. É perceptível que o release ainda é o produto
mais usado pelos AI e que o contato com a imprensa que deveria ser citado por todos
os entrevistados, foi identificado por apenas 12% dos profissionais.
133
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo está dividido em quatro itens. O primeiro refere-se as conclusões,
tendo como base as pesquisas realizadas no referência teórico e análises e
discussões dos resultados encontrados. O segundo ponto destaca as limitações desta
pesquisa; o terceiro, faz menção a futuras pesquisas e, por último, destaca-se as
implicações gerenciais.
5.1 CONCLUSÕES
Os objetivos desta dissertação foram alcançados, conforme apresenta-se
nestas conclusões, em que inicia-se pelos objetivos específicos, finalizando com o
objetivo geral.
Quanto à identificação dos principais atributos das estratégias de serviços
relacionados ao trabalho dos profissionais de assessoria de imprensa, os resultados
foram alcançados. Já que encontrou-se os seguintes atributos: plano de comunicação;
ferramenta de comunicação de assessoria de imprensa; segmento de clientes;
posicionamento / imagem; análise ambiental SWOT; serviços; competências
essências / diferenciais e promessa de serviço. Estes foram identificados e adaptados
com a união dos atributos do modelo de estratégia de serviço proposto por Nóbrega
(2013) com os atributos relacionados de autores de comunicação.
Quanto à elaboração do constructo para formulação e execução de estratégia
de serviço em assessoria de imprensa, o resultado também foi alcançando, já que foi
elaborado por Barreto (2013), conforme apresentado no item 4.1 a Figura 8,
mostrando todo o processo da elaboração e aplicação do construto.
Quanto à identificação sobre o grau de conhecimento de profissionais de
assessoria de imprensa sobre estratégia de serviço, considera-se que foi alcançado
com as análises de estudo e a análise de frequência simples. Conforme identificado
na pesquisa, é perceptível que os assessores de imprensa conheçam os atributos:
plano de comunicação; ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa;
análise ambiental SWOT, mas não têm uma ampla percepção dos demais atributos
do modelo: segmento de clientes; posicionamento / imagem; serviços; competências
essências / diferenciais e promessa de serviço. Isto sugere que os assessores de
imprensa não conhecem o conceito e aplicabilidade da estratégia de serviço.
134
Quanto aos objetivos de avaliar como profissionais de assessoria de imprensa
formulam estratégia de serviço para sua atuação e de avaliar como profissionais de
assessoria de imprensa implantam estratégia de serviço para sua atuação, as análises
sugerem que os assessores de imprensa não formulam e não executam de forma
sistemática a estratégia de serviço, possivelmente por não terem conhecimento sobre
a estratégia de serviço.
Isto é sugerido pelo fato destes jornalistas – assessores de imprensa não terem
uma formação em gestão e focarem as estratégias em ferramentas de comunicação,
plano de comunicação e análise ambiental – SWOT, confirmando em partes a teoria
apresentada no referencial teórico, a qual destaca que os assessores de imprensa
pensam nas estratégias com foco no posicionamento, plano de comunicação e
ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa. Sendo que, o atributo
posicionamento não condiz com a prática da estratégia pensada pelos AI, já que, com
os resultados, verificou-se que estes profissionais não formulam e nem executam o
posicionamento. O atributo análise ambiental – SWOT, mesmo não trabalhando de
maneira sistemática com Oportunidades e Lacunas. Estes profissionais têm
conhecimento de como se trabalhar com a SWOT.
O atributo plano de comunicação está diretamente vinculado as ferramentas de
comunicação e ao perfil do cliente. Por mais que os assessores de imprensa façam,
há uma falta de planejamento para a formulação e execução do plano, porque
vinculam ao perfil do cliente e as ferramentas, mas não levam em consideração
aspectos como: objetivo do plano, público alvo e posicionamento. Em relação ao
atributo ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa, os AI identificam de
acordo com a necessidade do cliente e do serviço que será prestado. Mas não fazem
a relação da identificação da ferramenta com o que é proposto no plano, pensam no
operacional e não na estratégia.
Em relação a segmentação de clientes, há contradição, os assessores de
imprensa em vez de segmentarem pelos clientes, fazem a segmentação de serviço.
Sobre o atributo serviços, executam os mais tradicionais e de acordo com a
necessidade dos clientes. O atributo competências essenciais / diferenciais, os
assessores de imprensa identificam por suas qualidades e não pelo os que
diferenciam dos concorrentes. Sobre o atributo promessa de serviço, os AI só
formulam os valores que serão entregues, depois da execução do serviço.
135
Após estas conclusões dos objetivos específicos, pode-se afirmar que os
assessores de imprensa (não) formulam e (não) executam cada atributo do modelo
de estratégia de serviço, conforme destacado no Quadro 48. Esta conclusão reforça
que o objetivo geral da pesquisa de ‘avaliar o conhecimento e o uso de conceitos e
ferramentas de estratégia de serviço em assessoria de imprensa’ foi alcançado, a
partir do momento que, todos os objetivos específicos foram respondidos.
Atributos Formulação Execução
Segmento de Clientes Não Não
Posicionamento Não Não
Serviços Não Não
SWOT – Oportunidade e Lacunas Não Não
SWOT - Melhoria dos serviços, Concorrência, Ameaças, Pontos Fortes e Fracos
Sim Sim
Diferenciais / Competências essenciais Não Não
Promessa de serviço Não Sim
Plano de Comunicação Sim Sim
Ferramentas de Comunicação de AI Sim Sim
Quadro 48 – Panorama dos resultados encontrados com os objetivos específicos Fonte: Autora (2014)
5.2 LIMITAÇÕES
Uma limitação da pesquisa é que, por ser uma pesquisa com foco em Natal,
não abrangeu um grande número de profissionais, necessitando de mais
representatividade, para os resultados serem pensados para todo o território
brasileiro.
Outra limitação, foi o fato de não ter conversado com os clientes dos assessores
de imprensa, o que possibilitaria uma visão distinta, já que foi realizada a análise com
base nas respostas de cada assessor de imprensa participante da pesquisa.
5.3 FUTURAS PESQUISAS
A proposta futura se dá em detrimento de aumentar e aprofundar a pesquisa,
junto a um universo mais abrangente de profissionais, incluindo, possivelmente,
diferentes tipos e portes de clientes, além de profissionais de todos os estados
brasileiros, para fazer uma comparação entre as regiões. E ainda fazer uma pesquisa
136
para ouvir os clientes dos assessores de imprensa para saber a opinião sobre a
formulação e a execução do serviço realizado.
5.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Embora a amostra utilizada na pesquisa não tenha sido representativa de forma
quantitativa, podem-se identificar algumas sugestões para um melhor resultado no
trabalho dos assessores de imprensa, baseado no estudo realizado.
O estabelecimento de uma estratégia de serviço, levando em conta não apenas
o que se faz, mas as necessidades e expectativas de clientes poderiam contribuir para
uma melhor atuação, e melhor percepção dos clientes sobre os serviços prestados. A
vinculação dos serviços a uma estratégia definida é outro aspecto que pode fortalecer
a imagem dos profissionais AI.
A explicitação de uma promessa de serviço, a partir da vinculação estratégia-
serviço, pode facilitar a formação de imagem pré e pós serviço, o qual pode ajudar na
construção da imagem do cliente, a partir do seu posicionamento.
Intensificar a prática de algumas ferramentas de comunicação, a exemplo das
redes sociais, a qual teve um número reduzido de uso.
E tudo isto chama atenção para a necessidade de os profissionais assessores
de imprensa, pensarem, mais estrategicamente sobre seu papel perante clientes e
mercado.
137
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APÊNDICES
144
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista
Caro (a) Jornalista,
Este é o roteiro de entrevista elaborado para a dissertação sobre Estratégia em
Serviço enquanto atuação profissional em Assessoria de Imprensa, da aluna Cintia
dos Reis Barreto, do Mestrado Profissional em Administração da Universidade
Potiguar, orientada pelo professor Dr. Kleber Nóbrega. Peço a gentileza de responder
cada pergunta, seguindo a sequência da Formulação e Execução. O questionário terá
duas etapas: a primeira será sem a intervenção da pesquisadora e a segunda terá a
participação da pesquisadora com o auxílio das definições dos atributos dispostos nas
perguntas. Estima-se a duração das respostas do questionário em 30 minutos para
cada etapa. Suas respostas não serão identificadas em hipótese alguma, sendo
utilizado de forma agrupada para análise da pesquisa. Agradeço a colaboração.
Estratégia de Serviço em Assessoria de Imprensa
Perfil do Entrevistado
Empresas que atua como assessor de imprensa:
Há quantos anos atua como assessor de imprensa em Natal/RN:
Questões 1º Formulação Questões 2º Execução
Q1
Você traça seu posicionamento estratégico
(diferenciação, custo, enfoque) como profissional de
assessoria de imprensa? Se sim, como?
Q2
Qual é a sua imagem no mercado enquanto
profissional em relação aos clientes e aos colegas de
profissão?
Q3 Como você identifica os
serviços a serem fornecidos para os clientes?
Q4 Quais os serviços que você
oferece aos clientes? Exemplifique:
Q5 Você oferece serviços
segmentados (específicos) por setores do mercado?
Q6 De que forma você segmenta
os clientes atendidos por você?
Q7
Como você identifica as oportunidades no mercado
para sua atuação? Q8
Depois de identificada a oportunidade no mercado, o
que você faz? Cite exemplos:
Q9
Como você identifica as lacunas no mercado não
preenchidas para sua atuação profissional?
Q10
De que forma você atua após identificar as lacunas não
preenchidas?
Q11
Como você identifica os melhorias que precisam ser
realizadas nos serviços oferecidos aos seus clientes?
Q12
Quais as atividades desenvolvidas para melhorar os serviços oferecidos aos
clientes?
Q13 Como você identifica os
concorrentes? Q14 Quem são seus concorrentes?
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Q15
Como você identifica os fatores externos do mercado
que ameaçam a sua atividade profissional?
Q16
Quais ações desenvolvidas para amenizar as ameaças à sua atividade profissional?
Q17
Como você identifica os pontos fortes e fracos da sua
atuação profissional? Q18
Quais ações desenvolvidas para amenizar ou anular os pontos fracos e ressaltar os pontos fortes da sua ação
profissional?
Q19 Você identifica seus
diferenciais enquanto profissional?
Q20 Em que você se diferencia
dos seus concorrentes?
Q21 Como você mostra para seus
clientes o motivo dele escolher seus serviços?
Q22 Quais são suas
competências essenciais?
Q23 Como você avalia i grau do
seu conhecimento em relação à concorrência?
Q24 Em que o cliente percebe que você é diferente da
concorrência?
Q25 Como você identifica os
benefícios proporcionados ao cliente?
Q26 Quais benefícios você proporciona ao cliente?
Q27
Você elabora um plano de comunicação para o cliente?
Como? Q28
Quais ações são executadas conforme um plano de
comunicação estabelecido? Cite exemplos:
Q29
Como você identifica as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa
que serão utilizadas? Q30
Quais as ferramentas de comunicação de assessoria de imprensa mais utilizadas por você para os clientes?
Por quê?
Q31
Você relaciona a ferramenta de comunicação com o serviço
a ser prestado? Como? Q32
Você avalia o resultado da utilização da ferramenta de comunicação para o serviço
prestado? Como?
146
APÊNDICE B – Modelo de cartaz sobre definição de atributo para a entrevista
em profundidade
PROMESSA DO
SERVIÇO
“[... ], COMO A
ORGANIZAÇÃO
PRETENDE SER
PERCEBIDA PELO
MERCADO, DE MODO A
COMUNICAR O
BENEFÍCIO ENTREGUE
AO CLIENTE”.
(NÓBREGA, 2013, p. 59)