LA ASOCIACIÓN CARDIOVASCULAR CENTRO OCCIDENTAL
ASCARDIO COMO EXPERIENCIA DE INTRAEMPRENDIZAJE
Autor: Lcda. Delgado R., Graciela I.
Barquisimeto, Julio 2012
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
LA ASOCIACIÓN CARDIOVASCULAR CENTRO OCCIDENTAL
ASCARDIO COMO EXPERIENCIA DE INTRAEMPRENDIZAJE
Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Título de Magister Scientiarum
en Gerencia, Mención: Empresarial
Autor: Lcda. Graciela I. Delgado R.
C.I.: 7.348.027
Tutor: Dra. Raquel Mireya Barrios
Asesor: Dra. Milagros Pérez González
Barquisimeto, Julio 2012
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DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
iii
CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Yo, Raquel Mireya Barrios, C. I.: V- 3.535.384 hago constar que he leído el
anteproyecto de trabajo especial de grado, titulado LA ASOCIACIÓN
CARDIOVASCULAR CENTRO OCCIDENTAL ASCARDIO COMO
EXPERIENCIA DE INTRAEMPRENDIZAJE, presentado por la Lcda. Graciela
Imelda Delgado Regalado, titular de la Cédula de Identidad N°. 7.348.027, para optar
al grado de Magister Scientiarum en Gerencia, Mención Empresarial.
Acepto asesorar al participante en calidad de tutor, durante la etapa de
desarrollo y presentación del trabajo especial de grado.
En Barquisimeto, a los 15 días del mes de Marzo de 2011
DRA. RAQUEL MIREYA BARRIOS
C.I.: V- 3.535.384
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v
CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR
Yo, Raquel Mireya Barrios, C. I. V- 3.535.384 hago constar que he leído el
trabajo especial de grado, titulado LA ASOCIACIÓN CARDIOVASCULAR
CENTRO OCCIDENTAL ASCARDIO COMO EXPERIENCIA DE
INTRAEMPRENDIZAJE, presentado por la Lcda. Graciela Imelda Delgado
Regalado, titular de la Cédula de Identidad N°. 7.348.027, para optar al grado de
Magister Scientiarum en Gerencia, Mención Empresarial.
Hago constar que he leído el referido trabajo y considero que reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y a la
evaluación por parte del jurado examinador que se designe. También hago constar
que he cumplido con la reglamentación interna en lo concerniente a mi labor como
tutor.
En Barquisimeto, a los 03 días del mes de Julio de 2012
DRA. RAQUEL MIREYA BARRIOS
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vi
CARTA AVAL DEL TUTOR
Yo, Raquel Mireya Barrios, C. I. V- 3.535.384 hago constar que he leído el
trabajo especial de grado, titulado LA ASOCIACIÓN CARDIOVASCULAR
CENTRO OCCIDENTAL ASCARDIO COMO EXPERIENCIA DE
INTRAEMPRENDIZAJE, presentado por la Lcda. Graciela Imelda Delgado
Regalado, titular de la Cédula de Identidad N°. 7.348.027, para optar al grado de
Magister Scientiarum en Gerencia, Mención Empresarial.
Manifiesto que lo he leído detenidamente y considero que cumple los requisitos
necesarios para ser sometido a la evaluación final.
En Barquisimeto, a los 03 días del mes de Julio de 2012
DRA. RAQUEL MIREYA BARRIOS
C.I.: V- 3.535.384
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viii
DEDICATORIA
A mi hijo, con todo el amor.
A mi padre, siempre.
ix
AGRADECIMIENTO
A Dios, siempre en primer lugar, porque todo proviene de Ti, Señor. Divina
Pastora, gracias Madre.
A ti amado hijo, dedico especialmente todos mis esfuerzos y logros. Gracias por
tu tiempo y tu amor, por estar ahí. Dios te bendiga.
A ti papá, que “comenzaste conmigo este postgrado”. Como en toda
circunstancia, estuviste presente. Donde estés, estás conmigo.
A ti mamá, por tu dedicación y fe inquebrantable, por creer en mí, siempre.
A mis hermanos, por el apoyo incondicional y a mis sobrinos por ser una gran
motivación. Nuestros logros son de todos.
A mis familiares y amigos, en los que encontré palabras de estímulo y una
alegría compartida.
Al Dr. Bartolomé Finizola y todo el personal de la Asociación Cardiovascular
Centro Occidental ASCARDIO, por apoyar este estudio y ofrecer toda la
colaboración necesaria, con la mejor disposición, en todo momento. Gracias por la
enseñanza.
A la Dra. Raquel Mireya Barrios, por su amistad y comprensión. Su orientación
hizo posible llevar a término este estudio, en un marco de estímulo, confianza y
apoyo.
x
A la Dra. Milagros Pérez González, por su interés y cooperación para la
realización de esta investigación.
A la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado”, a la que me unen
muchos afectos, mi casa de estudio.
A todos los que de una forma u otra, me inspiraron y ayudaron en el desarrollo
de esta investigación.
A todos, gracias.
xi
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ASCARDIO COMO EXPERIENCIA DE INTRAEMPRENDIZAJE
Autor: Lcda. Graciela I. Delgado R.
Tutor: Dra. Raquel M. Barrios
Asesor: Dra. Milagros Pérez G.
Abril 2012
RESUMEN
La investigación logró caracterizar a ASCARDIO como organización emprendedora
y conocer las experiencias de intraemprendizaje que se han dado en ella. Las
características que fomentan el intraemprendizaje, consideradas en este estudio, son
de orden individual, organizacional y de contexto organizacional. El estudio fue de
tipo cuantitativo y cualitativo, descriptivo y de campo. Se utilizó un cuestionario para
obtener la información relacionada con las características emprendedoras y la
entrevista semiestructurada para conocer las experiencias de intraemprendizaje de la
institución. El análisis de la información, complementado con la observación directa,
se tradujo en resultados coherentes, que permitieron concluir que ASCARDIO es una
institución en la cual existen características a nivel individual como espíritu
empresarial, visión creativa, persistencia, capacidad para organizar equipos,
necesidad de logro, tolerancia al riesgo y proactividad de líderes. A nivel
organizacional posee características como tener un líder emprendedor, gerenciar
recursos y capacidades para emprender, gestionar el conocimiento y el aprendizaje
organizacional y poseer una cultura emprendedora con rasgos distintivos como:
apoyo a aprender, autonomía individual, criterio desempeño-premio, estructura
organizativa flexible y tolerancia al conflicto. Asimismo, ASCARDIO se caracteriza,
a nivel de contexto organizacional, por tener capacidad para detectar oportunidades,
basarse en principios como derecho a fallar, participación en decisiones, libertad de
investigar, presentes e internalizados en la institución, igualmente, por contar con
redes de trabajo basadas en apoyo y colaboración. Existen experiencias de
intraemprendizaje relacionadas con todas las áreas. Estos emprendimientos internos
han respondido a la misión de ASCARDIO de prestar un servicio cada vez más
integral y universal. Entre ellos: creación del Programa Cardiovascular Regional,
diversificación en servicios, autogestión administrativa, desarrollo de la docencia,
servicio de ambulancias, investigación, biblioteca, cooperativas, entre otros.
Palabra Clave: Intraemprendizaje.
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COORDINACIÓN DE POSTGRADO
xii
LA ASOCIACIÓN CARDIOVASCULAR CENTRO OCCIDENTAL
ASCARDIO COMO EXPERIENCIA DE INTRAEMPRENDIZAJE
Autor: Lcda. Graciela I. Delgado R.
Tutor: Dra. Raquel M. Barrios
Asesor: Dra. Milagros Pérez G.
Abril 2012
ABSTRACT
The purpose of this study was to identify ASCARDIO as an entrepreneurial
organization and learn about the experiences of intrapreneurship that have occurred
within the institution. The features that have encouraged these intrapreneurial
experiences are on the individual, organizational and organizational context levels.
The research was quantitative and qualitative, descriptive and on the field.
Methodological resources were used, such as a highly reliable questionnaire to obtain
information related to the entrepreneurial characteristics and a semi-structured
interview to learn about the practices of intrapreneurship in the institution. The data
analysis and interviews, supplemented by direct observation, resulted in consistent
conclusions to generally define ASCARDIO as an institution in which there are
individual-level characteristics such as entrepreneurship, creative vision, persistence,
team building, culture of achievement, risk tolerance, and proactive leadership. At the
organizational level, ASCARDIO is define as having an entrepreneurial leadership,
managing resources and capabilities to undertake advance knowledge management,
organizational learning, holding an entrepreneurial culture with distinctive features,
such as support for education, individual autonomy, performance criteria - award,
flexible organizational structure and tolerance for conflict. At the organizational
context level, ASCARDIO is characterized for having the capacity to identify
opportunities, based on present and internalized principles within the institution, such
as the right to fail, decision making process, freedom to research and the existence of
networks based on support and collaboration. In the exercise of this intrapreneurial
culture which spread to all areas, ASCARDIO have responded to its mission of
providing increasingly comprehensive, universal and diversified services, among
them are the creation of the Regional Cardiovascular Program, administrative self-
management, teaching development, ambulance services, research, library and
cooperatives.
Key word: Intrapreneurship.
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO
xiii
ÍNDICE DE CONTENIDO
PP.
CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR ............................................................... iii
CARTA DE ACEPTACIÓN DE ASESORÍA……………………………..………iv
CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR ................................................................ v
CARTA AVAL DEL TUTOR ...................................................................................... vi
CARTA DE APROBACIÓN DEL ASESOR…………………………………..…vii
DEDICATORIA ........................................................................................................... viii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................... ix
RESUMEN ...................................................................................................................... xi
ABSTRACT.................................................................................................................... xii
ÍNDICE DE CONTENIDO ......................................................................................... xiii
ÍNDICE DE CUADROS .............................................................................................. xvi
ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................... xviii
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1
CAPÍTULO I.................................................................................................................... 4
LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 4
1.1 Planteamiento del Problema ....................................................................................... 4
1.2 Objetivos de la Investigación ..................................................................................... 8
1.2.1 Objetivo General ...................................................................................................... 8
1.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 9
1.3 Justificación e Importancia ......................................................................................... 9
1.4 Alcance y Delimitación de la Investigación ............................................................ 10
CAPÍTULO II ................................................................................................................ 12
MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 12
2.1 Reseña Histórica de la Asociación Cardiovascular Centro Occidental
ASCARDIO ..................................................................................................................... 12
2.2 Antecedentes de la Investigación ............................................................................. 16
2.3 Bases Teóricas ........................................................................................................... 23
xiv
ÍNDICE DE CONTENIDO
PP.
2.3.1 Organización .......................................................................................................... 24
2.3.2 Organización y Aprendizaje .................................................................................. 25
2.3.3 Cultura Organizacional .......................................................................................... 28
2.3.4 Intraemprendizaje................................................................................................... 32
2.3.4.1 Evolución del Intraemprendizaje ....................................................................... 34
2.3.4.2 Importancia del Intraemprendizaje .................................................................... 35
2.3.5 Características de la Organización Emprendedora .............................................. 36
2.3.5.1 Características Individuales................................................................................ 37
2.3.5.2 Características Organizacionales ....................................................................... 39
2.3.5.3 Características de Contexto Organizacional ..................................................... 43
2.4 Bases Legales ............................................................................................................ 45
2.5 Definición de Términos ............................................................................................ 50
2.6. Operacionalización de las Variables ....................................................................... 53
CAPÍTULO III .............................................................................................................. 55
MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................... 55
3.1 Modelo de la Investigación ...................................................................................... 55
3.2 Tipo y Diseño de la Investigación ............................................................................ 56
3.3 Población y Muestra ................................................................................................. 57
3.4 Trabajo de Campo ..................................................................................................... 58
3.5 Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos .......................................... 59
3.6 Validez y Confiabilidad ............................................................................................ 63
3.6.1 Validez del Instrumento......................................................................................... 63
3.6.2 Confiabilidad del Instrumento ............................................................................... 64
3.7 Procesamiento y Análisis de Datos .......................................................................... 65
CAPÍTULO IV............................................................................................................... 67
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS .............................................................................................................. 67
xv
ÍNDICE DE CONTENIDO
PP.
4.1 Parte A: evaluación de características individuales en la organización ................ 68
4.2 Parte B: evaluación de características organizacionales y de contexto
organizacional .................................................................................................................. 93
4.3 Análisis de la información obtenida de las entrevistas ....................................... 126
4.3.1 Información de las entrevistas, relacionada con las características de la
organización ................................................................................................................... 127
4.3.2.1 Descripción de las experiencias de intraemprendizaje ................................... 131
CAPÍTULO V .............................................................................................................. 146
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 146
5.1 Conclusiones............................................................................................................ 146
5.2 Recomendaciones .................................................................................................... 148
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 150
ANEXOS ....................................................................................................................... 154
xvi
ÍNDICE DE CUADROS
PP.
Cuadro 1: Operacionalización de las variables ............................................................ 53
Cuadro 2: Entrevistas realizadas ................................................................................... 62
Cuadro 3: Orientación al personal a cargo alineada con objetivos de la empresa ..... 68
Cuadro 4: Ejemplo de los valores de la empresa ......................................................... 70
Cuadro 5: Identificación con la organización y su gente ............................................ 72
Cuadro 6: Alternativas de reflexión.............................................................................. 74
Cuadro 7: Libertad de acción ........................................................................................ 76
Cuadro 8: Persistencia ................................................................................................... 78
Cuadro 9: Trabajo en equipo ......................................................................................... 80
Cuadro 10: Capacidad de escuchar otros puntos de vista ........................................... 82
Cuadro 11: Necesidad de logro ..................................................................................... 84
Cuadro 12: Conocimiento del entorno ......................................................................... 86
Cuadro 13: Debate abierto............................................................................................. 88
Cuadro 14: Capacidad de aceptar el fracaso ................................................................ 90
Cuadro 15: Líder que orienta y encauza los lineamientos a seguir ............................ 93
Cuadro 16: Asignación de recursos necesarios para nuevos proyectos ..................... 95
Cuadro 17: Diseño de programas de aprendizaje en la empresa ................................ 97
Cuadro 18: Incentivo a participar en programas de aprendizaje ................................ 99
Cuadro 19: Participación de directivos en la formación ........................................... 101
Cuadro 20: Asume la organización los riesgos .......................................................... 103
Cuadro 21: Fomento al personal a involucrarse en nuevos proyectos ..................... 105
Cuadro 22: Se otorga libertad para fallar ................................................................... 107
Cuadro 23: Incentivo a desarrollar nuevas propuestas .............................................. 109
Cuadro 24: Estructura organizativa flexible .............................................................. 111
Cuadro 25: Aceptación del pensamiento diferente en equipos de trabajo .............. 113
Cuadro 26: La conexión con el entorno y detección de oportunidades .................... 115
Cuadro 27: Equipos de trabajo con capacidad de garantizar resultados .................. 117
xvii
ÍNDICE DE CUADROS
PP.
Cuadro 28: La organización valora la creatividad ..................................................... 119
Cuadro 29: Comunicación abierta .............................................................................. 121
Cuadro 30: Equipos basados en colaboración y apoyo ............................................. 123
Cuadro 31: Características de la institución según los entrevistados y su
correspondencia con las características de la organización emprendedora… ........... 127
Cuadro 32: Experiencias de intraemprendizaje de ASCARDIO y su asociación con
los valores y principios de la institución ...................................................................... 143
xviii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
PP.
Gráfico 1: Orientación al personal a cargo alineada con objetivos de la empresa ..... 68
Gráfico 2: Ejemplo de los valores de la empresa ......................................................... 70
Gráfico 3: Identificación con la organización y su gente ............................................ 72
Gráfico 4: Alternativas de reflexión .............................................................................. 74
Gráfico 5: Libertad de acción ........................................................................................ 76
Gráfico 6: Persistencia ................................................................................................... 78
Gráfico 7: Trabajo en equipo ......................................................................................... 80
Gráfico 8: Capacidad de escuchar otros puntos de vista ............................................. 82
Gráfico 9: Necesidad de logro ....................................................................................... 84
Gráfico 10: Conocimiento del entorno ......................................................................... 86
Gráfico 11: Debate abierto............................................................................................. 88
Gráfico 12: Capacidad de aceptar el fracaso ................................................................ 90
Gráfico 13: Líder que orienta y encauza los lineamientos a seguir ............................ 93
Gráfico 14: Asignación de recursos necesarios para nuevos proyectos ..................... 95
Gráfico 15: Diseño de programas de aprendizaje en la empresa ................................ 97
Gráfico 16: Incentivo a participar en programas de aprendizaje ................................ 99
Gráfico 17: Participación de directivos en la formación ........................................... 101
Gráfico 18: Asume la organización los riesgos .......................................................... 103
Gráfico 19: Fomento al personal a involucrarse en nuevos proyectos ..................... 105
Gráfico 20: Se otorga libertad para fallar ................................................................... 107
Gráfico 21: Incentivo a desarrollar nuevas propuestas .............................................. 109
Gráfico 22: Estructura organizativa flexible .............................................................. 111
Gráfico 23: Aceptación del pensamiento diferente en equipos de trabajo .............. 113
Gráfico 24: La conexión con el entorno y detección de oportunidades .................... 115
Gráfico 25: Equipos de trabajo con capacidad de garantizar resultados .................. 117
xix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
PP.
Gráfico 26: La organización valora la creatividad ..................................................... 119
Gráfico 27: Comunicación abierta .............................................................................. 121
Gráfico 28: Equipos basados en colaboración y apoyo ............................................. 123
INTRODUCCIÓN
Mantenerse en el tiempo, demanda de las organizaciones estar en capacidad de
responder a las necesidades del entorno. Esto significa que sus productos y servicios
también deben ser capaces de ir a la par. Una fuerza de trabajo participativa, que
comprenda los objetivos de la organización, será la que la ayude a generar nuevas
estrategias, productos, servicios y tecnologías que le permitan resituarse y no perder
sintonía con el entorno. Para ello, la empresa debe poner énfasis en compartir,
fomentar la implicación y asunción de responsabilidades y saber apreciar las
contribuciones de los empleados a la organización, esto es, fomentar y mantener el
intraemprendizaje.
La sociedad necesita intraemprendedores porque prometen mantener
funcionando de manera flexible y con capacidad de renovarse a las organizaciones,
para ello es necesario un contexto pro emprendimiento, un ambiente que ofrezca
valores, actitudes, comportamientos e incentivos organizados.
El intraemprendizaje, consiste en el fomento de un clima emprendedor
dentro de las organizaciones para aumentar la iniciativa de las
personas, desarrollando competencias y habilidades propias de los
emprendedores independientes, con el fin de que sean capaces de
detectar y desarrollar nuevas oportunidades (Bieto, 2008, p.19).
El intraemprendizaje como proceso que permite explotar oportunidades,
movilizar recursos, con la finalidad de crear valor en las empresas, puede hacer de
individuos u organizaciones unos transformadores sociales, que combinen su pasión
por resolver problemas sociales con una visión de vida emprendedora. De ahí, la
importancia de impulsar el desarrollo gerencial hacia el fortalecimiento de procesos
2
emprendedores, como una evolución necesaria en los tiempos que corren, hacia
formas innovadoras de desarrollar recursos en la búsqueda de valor social.
Una organización que es prueba permanente de resolución de problemas
sociales, específicamente en el sector salud, es la Asociación Cardiovascular Centro
Occidental, ASCARDIO, que a lo largo de sus 36 años se ha reinventado a sí misma
una y otra vez para ofrecer más y mejores servicios a la creciente demanda de la
población.
Este trabajo de investigación se focalizó en presentar a la institución
ASCARDIO a través de su experiencia de intraemprendizaje, en identificar qué
características de la organización se asocian a este proceso, y qué experiencias de
intraemprendizaje se han dado en la organización. Por otra parte, se pretende que los
resultados de este estudio, den luces a la gerencia para seguir mejorando
continuamente y generen inquietudes que puedan dar origen a otras investigaciones.
El estudio se estructuró en cinco capítulos, que se explican a continuación:
Capítulo I describe el problema objeto de estudio, desarrolla la presentación del
tema de investigación, la descripción del problema, los objetivos generales y
específicos, la justificación, así como el alcance y la delimitación de la investigación.
El capítulo II es el marco teórico de la investigación. Contiene: una breve
reseña histórica de la institución, estudios que preceden a la investigación,
conceptualización teórica relacionada directamente con este estudio, con el objeto de
conformar el contexto teórico, definición de términos técnicos, las bases legales y la
operacionalización de variables.
3
El capítulo III, constituye el marco metodológico, en él se identifican el tipo y
diseño de investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recopilación
de información, validez y confiabilidad del instrumento, procesamiento y técnicas de
análisis de los datos recopilados.
En el capítulo IV se presenta el análisis e interpretación de los resultados de la
investigación.
Finalmente, el Capítulo V, está conformado por las conclusiones y
recomendaciones producto del análisis de los datos obtenidos y procesados,
convertidos en información.
Adicionalmente, se incluye la bibliografía consultada y los anexos.
CAPÍTULO I
LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del Problema
En el entorno actual, fenómenos como la globalización, el acelerado avance de
las tecnologías digitales, el auge de la información, entendida como datos dotados de
oportunidad y propósito, hacen que cualquier organización o entidad social deba
enfrentar los intrincados retos que supone operar inmersa en una época de
incertidumbre, llena de paradojas y contradicciones que parecen escapar al
entendimiento.
Estos retos son complejos y enormes. Para superarlos, aunque sean muchas las
propuestas, en general, presentan una característica en la cual coinciden: que es
fundamental impulsar los cambios y que para conseguirlos, es imprescindible liderar
la creatividad de quienes están en el seno de la organización.
El cambio no es nuevo, es continuo y progresivo. La supervivencia y
el crecimiento dependen de la adaptación a un ambiente variable. Lo
que esto significa para las organizaciones se expresa en que ellas
necesitan adaptarse a los diferentes ambientes y esto requiere, como
ocurre con los individuos, aprender las lecciones intelectuales y
emocionales de la experiencia. También requiere estar al tanto y tener
en cuenta el impacto y los efectos de la organización sobre el
ambiente (Stewart, 1992, p.17).
Según Piñango (2010), lo novedoso se basa en algo existente, tiene
componentes ya conocidos. La experiencia y la investigación muestran que lo
fundamental consiste en que las personas o equipos de trabajo sean capaces de ver
esos elementos familiares desde un punto de vista diferente, por tanto, la verdadera
5
novedad radica en un cambio en la manera de ver las cosas, en la capacidad para
introducir nuevas ideas en productos o procesos.
Esta capacidad se relaciona a nivel de individuo con factores motivacionales,
características intelectuales, características personales, y competencias como el
liderazgo, la comunicación, el conocimiento del negocio, capacidad para conseguir y
administrar recursos y capacidad para relacionarse, Auletta y Puente (2010).
Entonces, es preciso formular la pregunta: ¿Qué rasgos de la organización propician
que la gente desarrolle estas capacidades? Para una organización son esenciales sus
prácticas para reclutar talento e incentivar a personas y grupos de trabajo para que se
comporten de manera creativa, para que estén dispuestos a correr el riesgo de
proponer ideas novedosas y experimentar.
La empresa debe ser flexible, abierta al cambio y emprendedora, tales criterios
deben estar inmersos dentro de sus estrategias y considerar los recursos físicos y
humanos necesarios, Francés (2008), adicionalmente, para su desarrollo permanente,
hace falta que cultive distintos valores como la ilusión, la perseverancia, la ambición,
la humildad, la integridad, el trabajo en equipo, la formación, la focalización en el
cliente, el intraemprendizaje y el optimismo, Irizar (2008).
Según Garzón (2008), el futuro de las organizaciones dependerá de la capacidad
que tengan para innovar y motivar. La capacidad para olfatear el ambiente detectando
señales tempranas. También la capacidad para realizar la transición de una cultura
dada, a una capaz de detectar y aprovechar oportunidades, de retener y desarrollar
talento humano emprendedor y trabajador.
Este autor describe como emprendedora a la persona que tiene una capacidad
especial para detectar oportunidades y para movilizar recursos externos, que son
generalmente propiedad de otros para explotar esas oportunidades.
6
Irizar expresa: “En el ámbito de las empresas u organizaciones se entiende por
intraemprendizaje una combinación de talento y espíritu emprendedor, donde una
persona dedica proactivamente su talento emprendedor a mejorar procesos, productos
y servicios”. (2008, p.5).
A la luz de este concepto, el espíritu emprendedor no se limita a iniciar nuevas
empresas, más aún, desde hace ya bastantes décadas, Schumpeter (1934), sostuvo que
el emprendimiento puede existir en todo tipo de organizaciones, y que incluye el
espíritu empresarial basado en una intención social.
Existe, por tanto, un emprendimiento que tiene el bien social como motor
principal, que pretende mejorar el mundo a través de la gestión de una empresa para
crear valor no sólo en el aquí y ahora, sino en un ámbito más amplio de tiempo y
espacio. Lo que distingue a los empresarios que han podido realizar sus ideas a
través de una empresa, es que el negocio no ha sido un objetivo en sí mismo sino un
medio para alcanzar el objetivo social.
En Venezuela, el entorno en general, es de extrema complejidad y cambio en el
que es difícil identificar amenazas y oportunidades, formular estrategias y predecir
resultados, por ello cobra mayor relevancia la gestión de empresas que han logrado
llevar a cabo sus objetivos y más aún, ejercer una influencia positiva y sostenida en
la sociedad.
En el sector salud venezolano, las profundas desigualdades sociales han
constituido un impedimento para la implementación de un dispositivo integrado de
financiamiento y una red única de servicios de salud para toda la población.
En este contexto de profunda crisis, bajo fuerte presión para el cambio y con
una creciente demanda, han surgido diversas iniciativas de la sociedad civil para la
7
prestación del servicio de salud. Estas iniciativas han sido promovidas por diferentes
sectores: médicos preocupados por el ejercicio de su profesión de manera eficiente,
miembros de comunidades pobres, privados del servicio de salud, organizaciones
cooperativas que crean servicio como respuesta a las necesidades de sus miembros,
entre otros.
En sus 36 años de existencia, la Asociación Cardiovascular Centro Occidental
ASCARDIO ha demostrado ser una forma muy innovadora de combinar las
características gerenciales de una asociación privada con los objetivos públicos de
una entidad estatal, habiendo logrado resultados exitosos en forma continuada.
ASCARDIO, ubicada en la ciudad de Barquisimeto, Venezuela, es una
Asociación Civil sin fines de lucro de naturaleza social y carácter privado, en la que
la utilidad se reinvierte para el crecimiento de la institución, lo que le ha permitido
adaptarse a las crecientes demandas de servicios de salud.
ASCARDIO ha transitado con éxito de lo carente a lo posible creando
viabilidad para aproximar lo deseable con lo disponible, como
ejemplo de tenacidad y autenticidad que manifiesta el terreno de lo
posible en el sector salud, siendo una organización maestra que crea
escuela y forma generaciones, basadas en el compromiso y el trabajo
como valores fundadores imprescindibles para sostener las estrategias
que proponen un cambio básico en las instituciones y servicios
sanitarios del país (Zárraga, 2001).
Ejemplos como el de ASCARDIO, refuerzan la necesidad de conseguir una
apertura mental y cultural en las organizaciones, incluyendo una revisión minuciosa
de los supuestos sobre los que descansa la gestión empresarial, en la que el papel del
intraemprendizaje, la creatividad e innovación, se traduce en bien social, en un
ejercicio de supervivencia y garantía de futuro.
8
En tal sentido, asociar la combinación de talento y espíritu emprendedor, esto
es, intraemprendizaje, a la institución objeto de estudio (ASCARDIO), poder
dilucidar qué factores reúne su talento humano y más aún, qué aspectos brinda esta
organización catalogada como escuela (ob.cit.), qué elementos de su cultura afianzan
su trayectoria y han hecho posible su sostenibilidad, fueron inquietudes impulsoras
para el análisis de rasgos distintivos en el marco del intraemprendimiento, de igual
modo, conocer cuáles han sido algunas experiencias de intraemprendizaje que se han
fomentado en el seno de esta organización. Todos estos aspectos del estudio, pueden
servirle de guía y referencia a ASCARDIO para avanzar en este ámbito, así como a
otras organizaciones que crean en sí mismas y consideren posibles cambios de
actitudes a través del estímulo al talento innovador que está en los propios
trabajadores.
Lo antes expuesto, enfatiza la importancia de haber realizado este estudio y a
través de él, caracterizar a ASCARDIO y conocer sus experiencias en torno al
intraemprendizaje, con la finalidad de dar respuesta a las interrogantes planteadas al
inicio de la investigación: ¿Cuáles serán las características individuales del talento
humano en ASCARDIO, asociadas al intraemprendizaje?, ¿Qué características
organizacionales de ASCARDIO están asociadas a este proceso?, ¿Estarán asociadas
las características del contexto organizacional de esta asociación al
intraemprendizaje? y ¿Cuáles han sido algunas experiencias de intraemprendizaje que
se han dado en ASCARDIO?
1.2 Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General
Caracterizar la Asociación Cardiovascular Centro Occidental (ASCARDIO) e
identificar sus experiencias en el ámbito del intraemprendizaje.
9
1.2.2 Objetivos Específicos
Identificar características individuales en la Asociación Cardiovascular Centro
Occidental (ASCARDIO), asociadas al intraemprendizaje.
Identificar características organizacionales de la Asociación Cardiovascular
Centro Occidental (ASCARDIO), asociadas al intraemprendizaje.
Identificar características del contexto organizacional de la Asociación
Cardiovascular Centro Occidental (ASCARDIO), asociadas al intraemprendizaje.
Identificar experiencias de intraemprendizaje que se han dado en la Asociación
Cardiovascular Centro Occidental (ASCARDIO).
1.3 Justificación e Importancia
Haber desarrollado una investigación con la finalidad de caracterizar una
organización como ASCARDIO, y conocer sus experiencias en el ámbito del
intraemprendizaje, representa un aporte, en términos generales, porque permitió
profundizar en el conocimiento de lo que comprende el proceso de intraemprendizaje,
adicionalmente, tal caracterización tuvo como principal intención ser un estudio que
permita a esta y otras organizaciones analizar qué pueden hacer, en qué están
llamados a cambiar para seguir avanzando hacia un aprendizaje, que como
organizaciones les permita responder y adaptarse a las nuevas realidades. Otro
aspecto de relevancia que motivó esta investigación fue poder evidenciar a través de
las experiencias de intraemprendizaje de ASCARDIO, su correspondencia con los
valores de la institución y resaltar el proceso intraemprendedor como impulsor de
cambios.
10
Este estudio también se apoyó en que el término intraemprendizaje no es muy
conocido ni aplicado en investigaciones realizadas en la región. En este sentido,
pretende ser un aporte para reforzar la importancia de este proceso y por tanto,
concebir el análisis emprendedor, más allá de aquel orientado a la creación de nuevas
empresas.
A nivel de la organización objeto de estudio, permite a ASCARDIO conocer en
qué medida los factores del intraemprendizaje pueden ser reforzados, dirigidos
estratégicamente, orientados con propósito hacia los cambios que puedan ayudarles a
ejercer una mejor gestión. Por último, esta investigación puede constituir una guía
para esta y otras organizaciones, así como para otras investigaciones, encauzadas a
otorgar relevancia al papel indiscutible del intraemprendedor que reside dentro de las
fronteras de las organizaciones, y es factor decisivo para alcanzar niveles importantes
de innovación.
En general, el desarrollo de este trabajo, encontró justificación y pertinencia
cuando, a través de una organización como ASCARDIO y con el apoyo de un marco
teórico, se creó un instrumento de conocimiento, de análisis, de punto de partida, que
permite reforzar el interés por el intraemprendizaje, como respuesta a la imperativa
necesidad de las organizaciones de incrementar su capacidad competitiva, de
identificar ideas innovadoras para transformarlas en oportunidades internas, de
despertar y movilizar el potencial de los empleados y así, crear plataformas
organizacionales duraderas que les otorguen, como en este caso, sostenibilidad social
a sus emprendimientos.
1.4 Alcance y Delimitación de la Investigación
La investigación se realizó en la Asociación Cardiovascular Centro Occidental,
ASCARDIO, en el lapso Noviembre 2011 – Febrero 2012. Se escogió este período,
11
puesto que el estudio pretende contrastar la realidad actual de esta asociación con la
teoría que soporta la investigación, con la finalidad de caracterizar, esto es,
especificar los rasgos distintivos de ASCARDIO y conocer sus experiencias, en lo
que respecta al proceso de intraemprendizaje.
La investigación abarcó aspectos relacionados con características individuales,
organizacionales y de contexto organizacional de ASCARDIO, así como la
identificación de experiencias, asociadas al intraemprendizaje. Por lo tanto, el ámbito
de este estudio lo constituyeron el Nivel Central (Coordinación General,
Administración, Contabilidad, Sistemas, Desarrollo Humano, Voluntariado) y todos
los centros de su estructura organizativa: Centro Cardiovascular Regional (CCR),
Centro Médico Integrado (CMI), Centro de Unidades de Apoyo y Servicios
Especiales (CUASE) y el Centro de Investigación, Docencia y Extensión (CIDEX).
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Reseña Histórica de la Asociación Cardiovascular Centro Occidental
ASCARDIO
ASCARDIO es una asociación del sector salud, nace en 1976 luego de un
intento por ejecutar el Programa Cardiovascular Regional a través de la red de
hospitales regionales, establecido en 1959 por el Ministerio de Sanidad y Asistencia
Social. El objetivo de este programa era conocer la situación de las enfermedades
cardiovasculares en el país, prevenirlas, diagnosticarlas, disminuir las secuelas e
incorporar al paciente y a su familia en este proceso.
En vista de la gran cantidad de obstáculos presentados por el marco de
centralización que imponía el Ministerio y el asincronismo de los recursos, surge la
idea de crear una asociación civil sin fines de lucro de carácter privado que permitiera
ejecutar el programa con la flexibilidad inexistente por parte de este ente rector.
Inicialmente, la sede se encontraba en el Hospital “Dr. Luis Gómez López” y los
recursos, para ese entonces, era un vehículo (jeep), los equipos médicos básicos
(tensiómetro, estetoscopio y de vez en cuando, electrocardiógrafo), un médico, una
enfermera y una secretaria.
Luego de varios intentos por aplicar el programa en los hospitales, donde hubo
mucha resistencia, se decidió comenzar por los establecimientos de salud ubicados en
las zonas rurales del Estado Lara, así como en las poblaciones pequeñas, a través del
entrenamiento de los médicos y enfermeras rurales de estos centros; surgiendo el
primer nivel de atención médica de manera organizada. Para la época, el Ministerio
de Sanidad y Asistencia Social, estaba construyendo la sede del Centro
13
Cardiovascular Regional para el Estado Lara en los terrenos adyacentes a este
hospital, que fue posteriormente utilizado como centro de trabajo del Programa
Cardiovascular Regional que ejecutaba ASCARDIO. Progresivamente se incorporó
personal del Ministerio y del Hospital “Dr. Luis Gómez López”, lo que permitió un
crecimiento en el área diagnóstica y de tratamiento.
Su misión: apoyar a nivel nacional el programa de prevención y control de las
enfermedades cardiovasculares y servir de modelo para la multiplicación de una
gestión exitosa de salud.
Su visión: lograr con los recursos disponibles el mejor estado de salud posible
para toda la población mediante servicios de calidad aceptables y costo soportable.
Según Palumbo (1991), lo que ha permitido que ASCARDIO perdure en el
tiempo, ha sido la filosofía de trabajo dirigida al seguimiento de los lineamientos
generales de los objetivos propuestos por el Ministerio para el área cardiovascular y
el rechazo de todo aquello que vaya en contra de esos objetivos, aún cuando surja del
mismo Ministerio, es decir ASCARDIO no puede realizar ninguna acción que no sea
coherente con el programa oficial. Sin embargo, además de dirigir sus estrategias
hacia el logro de mayor eficiencia en la prestación médica, principalmente en el área
cardiovascular así como otras áreas del servicio médico, entre sus metas como
organización está promover la formación del hombre mismo como ser, el desarrollo
de sus propias potencialidades su necesidad de logro, su tendencia a reconocerse
digno y útil en cualquier labor desempeñada, despertar la consciencia en su propio
valor, autoestima, enfocar el aprendizaje como un proceso sin fin; comprender y
desarrollar valores y actitudes positivas frente a sí mismo, su familia, su labor, la
sociedad y el mundo, generando un ambiente de trabajo caracterizado por una alta
mística, reconocimiento, estímulo, participación e integración.
14
La estructura organizativa de ASCARDIO está constituida por diversas
unidades agrupadas en un Nivel Central (NC), que incluye Coordinación General,
Administración, Contabilidad, Sistemas, Desarrollo Humano y el Voluntariado; así
como en cuatro centros: Centro Cardiovascular Regional (CCR), sede del programa
de enfermedades cardiovasculares del Ministerio del Poder Popular para la Salud,
Centro Médico Integrado (CMI), que comprende cuatro servicios de atención médica:
Ambulancias ASCARDIO, Servicio Médico Domiciliario, Servicio Único de
Atención Médica Integral a Grupos Organizados (SU AMIGO ASCARDIO) y la
Unidad Clínica, en la que la atención médica incluye, además de Cardiología, otras
diecinueve especialidades; el Centro de Investigación, Docencia y Extensión
(CIDEX), que agrupa: Biblioteca, Docencia, Postgrado, Programa Cardiovascular,
Programa Comunitario, Proyecto de Investigación, Programa Escolar y Residencia;
finalmente, el Centro de Unidades de Apoyo y Servicios Especiales (CUASE) que
incluye, Investigación Clínica, Cardiología Experimental, Reproducción, Vigilancia,
Mantenimiento y Transporte.
Estos centros dependen jerárquicamente de la Junta Directiva y finalmente de la
Asamblea General que representa la mayor autoridad de la institución y está
conformada por personal médico, administrativo, obrero, así como personas de la
comunidad. Existen cuatro Consejos Técnicos que apoyan la institución en cuanto a
toma de decisiones y están conformados por personal médico y administrativo:
Consejo Técnico Administrativo, Consejo de Docencia, Consejo de Investigación y
un Comité de Bioética. Todo el personal conforma un equipo de trabajo que comparte
objetivos organizacionales comunes, sin embargo, cada persona tiene necesidades y
metas particulares que condicionarán tanto el comportamiento individual como el
organizacional, factor clave en el desarrollo efectivo de las actividades que permiten
el logro de las metas de la institución.
15
El bajo nivel de rotación de personal, una actitud proactiva, el orgullo
de formar parte de un grupo único generan entusiasmo y empeño en
las labores; y el deseo y esfuerzo constantes de superación se
contagian en el valor asignado a la calidad del servicio y a la atención
reflejada en la amabilidad: elementos que conjugan un grado óptimo
de cohesión e identificación con respecto a la misión y objetivos.
(Zárraga, 2001, p. 16)
Según el autor Arteta (2006), ASCARDIO está fundamentado en profundos
principios históricos y sociales, basados en la prestación de servicios de manera
eficiente e ininterrumpida, con criterios de crecimiento y cambios de calidad
progresivos, dando un gran valor a todos los que han transitado la vida de la
institución y los que han servido de inspiración a sus iniciativas. En entrevista
realizada, para este estudio, al Dr. Bartolomé Finizola (líder fundador de
ASCARDIO), expresó lo siguiente: “la institución no pretende que todo comienza
con ASCARDIO, consideran fuente de observación para sus desarrollos, la historia y
su propia historia” (B. Finizola, entrevista personal, Noviembre 01, 2011)
Principios filosóficos como la práctica social del criterio de la verdad:
coherencia entre pensamiento, palabra y obra, también, un alto sentido progresista,
ambos, vinculados a la vida diaria de la institución. Así también se basa esta
organización en principios éticos–administrativos, que toman como punto de partida
poder satisfacer las necesidades de la comunidad, al darle acceso a un servicio de
calidad que prevenga o restituya la salud, basado en el derecho a la vida y por ende, el
derecho a la salud. Los principios éticos y administrativos de ASCARDIO fueron
resultado de estudios de casos de la administración pública del Departamento de
Enfermedades Cardiovasculares del entonces Ministerio de Sanidad y Asistencia
Social y les permitió enunciar como objetivo principal “dar a todos el mayor
beneficio posible, sostenible, al menor costo soportable”.
16
2.2 Antecedentes de la Investigación
El intraemprendizaje es un tema poco estudiado en las organizaciones de la
región, por tanto, los antecedentes de investigaciones de este tipo son limitados a este
nivel, no obstante, a continuación se refieren trabajos de investigación sobre el tema,
a nivel internacional y en general, sobre la organización ASCARDIO, que
constituyen valiosos aportes a esta investigación.
Los autores Srivastava y Agrawal (2010), en su estudio Factores de Apoyo
Empresarial Corporativo, cuya finalidad fue dilucidar los factores que apoyan el
emprendimiento corporativo, percibidos por los empleados, conformaron un conjunto
de variables determinadas mediante la revisión de literatura. El cuestionario diseñado
a partir de éstas, se administró a los gerentes de tres empresas con un historial
exitoso de emprendimiento empresarial. El análisis de los datos sugirió cuatro
dimensiones de apoyo al espíritu empresarial corporativo: sistema de organización,
espíritu de equipo, el apoyo de los líderes y la autonomía.
La revisión de la literatura que realizó este autor, le permitió diferenciar
igualmente, cuatro categorías a través de las que se investiga el espíritu emprendedor
corporativo: la primera que se centra en las personas que actúan como
emprendedores, por tanto, analiza los perfiles psicológicos; la segunda que tienen su
foco en los roles o funciones de los intraemprendedores, como agentes de cambio,
visionarios, innovadores, por otra parte; la tercera que se enfoca en el
intraemprendizaje como proceso y lo cataloga como un modo de organización,
profundiza en los factores que llevan a su aparición y en cuáles son las condiciones
requeridas para desarrollarlo, en las que destacan la libertad y autonomía que permite
a los empleados innovar, por último; la cuarta que concibe al intraemprendizaje como
una estrategia de gestión destinada a estimular el comportamiento emprendedor entre
los empleados para promover la innovación y la mejora continua.
17
Este trabajo, también se refiere a categorías más amplias del análisis del
intraemprendizaje, a saber, factores ambientales y factores individuales derivados de
escalas de factores que manejan diversos autores, resumiendo este estudio, al
respecto, que entre los factores ambientales destacan: apoyo a la gestión empresarial
de las empresas, la disponibilidad de tiempo, la recompensa, la disponibilidad de
recursos, estructura organizativa, las fronteras, la asunción de riesgos. En cuanto a los
factores individuales: la propensión a tomar riesgos, la motivación al logro, el nivel
de energía, la conformidad, y la necesidad de autonomía, la dominación, y la
persistencia, el deseo de control.
Este estudio es un apoyo importante a esta investigación puesto que sugiere
claramente la importancia del sistema de organización, el apoyo de los líderes, el
espíritu de equipo y la capacitación, como atributos de una organización en la que
el intraemprendizaje constituye una forma de hacer y solucionar. Esta es una
información relevante para la construcción del instrumento para la recolección de
datos debido a su amplio análisis de los factores que identifican a una empresa con
esta práctica.
Asimismo, Molina y Callahan (2009), realizaron el trabajo Fomento de la
Eficacia Organizacional: El Papel del Aprendizaje y el Intraemprendizaje. La
finalidad de este estudio fue explorar las conexiones entre el aprendizaje individual,
el intraemprendizaje y el aprendizaje organizacional. Presenta un modelo de
aprendizaje en el que conecta las construcciones del entorno, el aprendizaje
individual, el intraemprendizaje y su influencia en el desempeño de la organización.
Explican que el intraemprendizaje es un área relativamente reciente de exploración
en la que los esfuerzos académicos se han centrado principalmente en la
identificación del concepto que la distinga de la iniciativa empresarial, sin embargo,
el modelo propuesto por los autores se orientó a determinar cómo el
intraemprendizaje contribuye al desempeño organizacional.
18
Destacan el papel de los líderes de las organizaciones en encontrar o
desarrollar estrategias para implementar la innovación a todos los niveles que puede
verse a través del intraemprendizaje como una práctica que estimula la creación de
nuevas oportunidades de negocio dentro de la empresa.
Por otra parte, argumentan que los intraemprendedores tienen la necesidad de
contar con las habilidades cognitivas para valorar estas oportunidades y hacerles
frente con éxito. Por lo tanto, sostienen que la educación puede ser fundamental en el
proceso. El aprendizaje individual e intraemprendizaje se combinan para crear la
cultura y los procesos de aprendizaje organizacional. A través de este camino,
intraemprendedores ayudan a las empresas a aumentar el rendimiento y renovar las
estructuras organizativas y estrategias con el fin de adaptarse mejor a las demandas
del medio ambiente.
En otras palabras, sostienen que el aprendizaje organizacional puede crear una
cultura de aprendizaje que promueve nuevas formas de hacer las cosas o introduce
nuevos requisitos de aprendizaje con el fin de llevar a buen término las necesidades
de impacto en los clientes.
El modelo propuesto pone de manifiesto una primera mirada al proceso de
aprendizaje a través de tres factores importantes que están en el aprendizaje
individual, aprendizaje organizacional, y el intraemprendizaje en un marco sinérgico,
donde todas las piezas están conectadas entre sí y mutuamente se refuerzan.
Una contribución importante de esta investigación es proponer una relación
original entre intraemprendizaje, el aprendizaje individual y el aprendizaje
organizacional. El modelo propuesto representa una nueva concepción acerca de
cómo estos conceptos pueden ser unidos entre sí para influir en el desempeño
organizacional. Todo ello, ayuda a profundizar en el tema del intraemprendizaje, lo
19
distingue de la iniciativa empresarial y ayuda a conocer los factores que, alineados en
una organización, pueden caracterizarla como una experiencia en la práctica de este
proceso.
También, Arrona (2009), en su investigación en tecnología e innovación:
Intraemprendizaje. Propuesta Práctica en un Laboratorio de Investigación y
Desarrollo, propone un modelo de intraemprendizaje para ser aplicado a un
laboratorio de investigación y desarrollo. En el estudio describe las dimensiones del
intraemprendizaje, realiza análisis comparativos de algunos modelos más
relacionados con su estudio y también, incorpora ejemplos de experiencias de
emprendimientos en trece empresas. Por último, describe la propuesta de modelo de
intraemprendizaje, menciona sus beneficios, limitantes y riesgos y cómo es la etapa
de implementación del modelo que propone.
Este trabajo es de gran ayuda, dada su actualidad, cuenta con una base teórica
importante y reciente que permite conocer más sobre el proceso intraemprendedor y
da luces sobre cómo es factible iniciarlo en las organizaciones.
Igualmente, Garzón (2008), en su Propuesta de Emprendimiento Corporativo o
Intraemprendimiento para la Innovación, intenta predecir la incidencia de las
variables organizacionales, independientes, sobre la variable dependiente
“innovación”.
El autor concluye que el modelo, tiene una relación directa con el cambio de
actitudes y la innovación generada, igualmente, que el aprendizaje organizacional
tiene un papel significativo en la dinámica de las organizaciones y el programa
intraemprendedor permite cambios de actitudes y estimula el talento innovador que
está en los propios trabajadores, quienes operan sobre las herramientas de la
innovación, sin importar el nivel, se transforman en emprendedores de la misma
20
organización, es decir, en intraemprendedores que contribuyen para que éstas logren
diversificación, crecimiento o expansión, lo que a su vez, se refleja en un incremento
de utilidades y nuevas fuentes de trabajo.
Demuestra que las características individuales de los intraemprendedores se
pueden enseñar, mediante un programa encauzado al cambio de actitudes y desarrollo
de habilidades, en iniciativa empresarial, visión e imaginación creativa e innovadora,
necesidad de logro, constancia y dedicación al proyecto interno, trabajo en equipo,
visión holística de las necesidades del mercado y liderazgo, que corresponden a las
características individuales del modelo.
De igual forma, el desarrollo de su trabajo de investigación, le permite inferir
que la voluntad por parte del primer nivel directivo de las organizaciones, refuerza los
factores que favorecen el comportamiento intraemprendedor, así mismo, es posible
un ajuste en la cultura organizacional, un cambio de actitud logrado con la formación
en el modelo intraemprendedor; esto demuestra que es factible generar cambios en la
cultura organizacional, a través de la sensibilización entendida como formalización,
difusión y formación, y complementada por la acción constituida por el tríptico
programación, formación y acción.
Este trabajo ha constituido un aporte importante a esta investigación en cuanto
ha permitido encauzar los factores del intraemprendizaje, por una parte, describiendo
las características tanto organizacionales, individuales como de contexto
organizacional del modelo, y por otra, mediante su contenido de teoría de
intraemprendizaje e innovación.
Por su parte, Malavé (1995), realizó el estudio: Gerencia en Salud. Un Modelo
Innovador, en el cual caracterizó la gerencia de ASCARDIO como un modelo
innovador, basado principalmente en las políticas y prácticas de recursos humanos de
21
la asociación, entre ellas, el carácter participativo en la toma de decisiones en el
proceso de selección, reclutamiento y evaluación de personal, el fomento al desarrollo
del control informal, autoevaluación de grupos, responsabilidad por la calidad del
servicio y el mantenimiento de instalaciones y equipos. Adicionalmente, sistema de
remuneración acorde a las responsabilidades y distribuidos según los ingresos
generados por unidad.
El aporte de esta investigación al presente estudio, consiste en otorgar una
experiencia más al respecto de estudios realizados a esta organización, lo cual otorga
una mejor base de conocimiento sobre la cual soportar este trabajo, más aún, cuando
la organización es caracterizada desde entonces como modelo innovador.
El autor Figueroa (1993), realizó una investigación de tipo descriptiva:
Caracterización del Perfil Gerencial de ASCARDIO a fin de definir los rasgos que
tipifican la forma en que es dirigida la organización. Para ello se basó en la aplicación
de cuestionarios y en la realización de entrevistas no estructuradas, a médicos
directores y coordinadores de la asociación.
Los resultados de este estudio, a modo muy general, se enfocaron
principalmente en el recurso humano como responsable de la gestión exitosa de la
organización y en la que ésta pone especial atención en cuanto a desarrollo humano y
profesional, sistemas de remuneraciones acordes a las responsabilidades y cargos
ejercidos, entre otros aspectos que hacen que el trabajador responda a la organización
con su trabajo bien realizado.
Es importante este estudio para la presente investigación debido a que describe
el perfil gerencial de ASCARDIO para la fecha, permite conocer más la organización
objeto de estudio, asimismo, mejora la calidad del análisis de los resultados, en base
a experiencias previas que brindan mayor conocimiento.
22
Es de considerar el trabajo de Palumbo (1991), Gerencia Participativa: Un
Caso Exitoso en el Sector Salud, realizado por investigadores del IESA al respecto de
las características de ASCARDIO, se basó en entrevistas a personas claves de la
asociación, en el que llegaron a interesantes conclusiones sobre esta organización,
entre ellas, que el personal que trabaja en ASCARDIO siente que crece con la
institución, los trabajadores se sienten considerados a través de estrategias orientadas
a reconocer el mérito del personal, involucrándolo en el proceso de toma de
decisiones en el ámbito del desempeño de sus labores.
En cuanto al liderazgo, se percibió como un agente innovador en una
organización capaz de funcionar por sí misma, gracias al recurso humano que se ha
formado, predominando aspectos positivos como continuidad en las estrategias,
mantenimiento de un objetivo claro y búsqueda de vías novedosas para resolver
problemas. La conclusión fue que consiste en un sistema participativo que facilita la
toma de decisiones, descentralización, que permite que el personal se sienta
escuchado y tiendan a trabajar con mayor disposición. Clara asignación de
responsabilidades que facilitan la supervisión y mejoran el nivel de decisiones en toda
la jerarquía.
El autor agrega que en ASCARDIO, cada individuo es valorado como persona,
con posibilidades de mejorar tanto personal como académicamente, las recompensas
son percibidas acorde al esfuerzo y al grado de compromiso lo que se traduce en un
gran sentido de pertenencia del personal con la asociación.
Este trabajo constituye un aporte para el presente estudio, por ser una
caracterización de ASCARDIO. Principalmente por haberse realizado en el año 1991
lo que permite conocer rasgos de la organización a través de su trayectoria y que
pueden ser contrastados con la realidad actual que describe la presente investigación.
23
2.3 Bases Teóricas
Resulta imprescindible ubicar en un contexto teórico el trabajo de
investigación. Las bases teóricas enmarcan la investigación, permiten hacerla
comprensible y poder profundizar en ella gracias a una serie de elementos
conceptuales relacionados, que la hacen coherente y le brindan soporte y veracidad.
En el caso de esta investigación, los fundamentos teóricos que comprende este
capítulo, adicionalmente a los referidos específicamente al intraemprendizaje, fueron
considerados en función de resaltar, con un enfoque integrador, la relevancia de este
proceso, partiendo de diferentes definiciones relacionadas como: organización,
aprendizaje organizacional, cultura organizacional, características de la empresa
emprendedora a nivel individual, organizacional y de contexto organizacional.
Todas estas definiciones pretenden, resaltar la importancia que tiene la
orientación emprendedora para una organización, que ve en el intraemprendizaje una
forma de acelerar los procesos de identificación de nuevas oportunidades y
desarrollar proyectos innovadores.
Hasta la década de los ochenta, el fenómeno emprendedor se había circunscrito
a la creación y al desarrollo de nuevas empresas, ahora son las organizaciones
empresariales las que también quieren ser emprendedoras y crecer a través del
desarrollo de nuevos proyectos. Comenzar por conceptualizar la organización, es
por tanto, el punto de partida, al considerar que es en ella, donde se da el proceso de
intraemprendizaje.
24
2.3.1 Organización
La actividad del hombre ha estado enmarcada en todos los ámbitos
bajo la figura de las organizaciones, la organización constituye el
espacio de acción social por excelencia. Es a un mismo tiempo acción
y objeto. Acción, porque en ella se coordina el trabajo de muchas
personas en cuanto a tareas, roles, objetivos y metas. Objeto, como
espacio o ámbito en el que las personas alcanzan objetivos
preestablecidos, igualmente por ser el principal centro de los estudios
de la ciencia administrativa (Guerra, 2004, p.79).
Según el criterio de este autor, una concepción de organización que resume
acertadamente, la idea de organización hoy por hoy, es la expresada por Alstadt
(1996): “La organización es la entidad por medio de la cual la creatividad humana
eleva constantemente el nivel de vida de la gente, promoviendo de esta manera la
certeza de que el futuro será mejor que el presente”.
Este concepto a los fines de este trabajo, es realmente completo y visionario,
porque destaca el papel de la creatividad en la empresa y expresa lo determinante de
su acción en pro de la calidad de vida y creación de futuro. Vista así, la organización
es centro y eje del intraemprendizaje.
La empresa es una forma de organización capaz de reunir personas,
máquinas, recursos naturales, tecnología, capital y materiales y
combinarlos para realizar una actividad productiva. Las empresas son
capaces, además, de adaptarse a las condiciones cambiantes del
entorno. Se convierten en organismos sociales que desarrollan su
propia cultura y logran que las personas que las integran se
identifiquen con ellas de manera duradera (Francés, 2008, p.12).
Según Guerra (2004), la organización entendida como institución social, es un
centro en el que coexisten sistemas de actividades, estructura, relaciones entre las
actividades, con tendencia a fines establecidos e influida por el medio en el que está
25
inmersa. Sus elementos, en este orden de ideas, son: el conjunto de personas o
voluntades, la estructura o tejido que da coherencia al trabajo mancomunado y los
objetivos que no son más que las finalidades o propósitos para cuyo logro se crea la
organización.
Toda empresa requiere dedicación a metas comunes y valores
compartidos. Si falta esta dedicación, no hay empresa; no hay sino una
multitud. La empresa necesita objetivos unificadores, sencillos y
claros. Su misión ha de ser bastante clara y bastante grande para
ofrecer una visión común. Las metas en que se incorpore deben ser
claras, públicas y constantemente reafirmadas… Toda empresa es una
institución de enseñanza y aprendizaje. El entrenamiento y el
desarrollo tienen que incorporarse en ella, a todos los niveles –
entrenamiento y desarrollo que no paran nunca (Drucker, 1989, p.
220).
La supervivencia de las organizaciones depende del empleo de estrategias
emprendedoras más que estrategias adaptativas, para avanzar en sus entornos
operativos. Los cambios en la tecnología, las demandas de los consumidores y los
nuevos valores sociales, están obligando a las organizaciones a centrarse más en las
oportunidades que en actuar para consumir los recursos que tienen. Todo esto,
refuerza la cita de Drucker, en cuanto a la importancia del entrenamiento y el
desarrollo en la organización, a la que el autor define como una institución de
enseñanza – aprendizaje. Por esta razón y como factor determinante para el
intraemprendizaje, es preciso profundizar en lo que es el aprendizaje organizacional.
2.3.2 Organización y Aprendizaje
El aprendizaje organizacional no significa que la organización es la que
aprende, más bien implica cómo coordinar los esfuerzos de todos los que constituyen
la organización para mantener una disposición de aprendizaje, un ambiente de
26
empoderamiento que significa la revisión constante de los supuestos que determinan
la forma de pensar y actuar. Aquí es donde se debe prestar atención a las políticas
que se implementan para generar un clima que permita que el aprendizaje continuo y
colectivo se pueda llevar a cabo.
Desde la década de 1990 en adelante, la literatura científica ha tratado de captar
y definir el fenómeno del aprendizaje organizacional. Tradicionalmente, el
aprendizaje organizacional había sido considerado como un único resultado y no un
proceso dinámico, este concepto ha evolucionado y se ha evidenciado su complejidad
y su carácter multilateral. Una organización de aprendizaje, facilita el aprendizaje de
todos sus miembros y, con ello, continuamente se transforma.
Para Senge (1992), una organización que aprende es un lugar donde las
personas continuamente expanden su capacidad para crear los resultados que
realmente desean, donde los nuevos patrones de pensamiento se nutren, donde la
aspiración colectiva queda en libertad, y donde están las personas constantemente
aprendiendo a ver todo el conjunto. Así, en organizaciones que aprenden, los
individuos más que capacitados para ejercer sus funciones, son educados para llevar a
cabo sus actividades con satisfacción, creatividad, espíritu de equipo y respeto por su
individualidad y autonomía.
Existen niveles del aprendizaje que pueden influir en el aprendizaje
organizacional. Aprendizaje Individual: el aprendizaje individual es una parte y un
requisito previo para el aprendizaje organizacional. El aprendizaje individual se
caracteriza no sólo por la experiencia sino también por la racionalidad y cualidades
personales, da lugar a cambios cognitivos y / o de comportamiento. Esto se demuestra
cuando las personas desarrollan una nueva mentalidad, cambian su forma de entender
las dificultades. El aprendizaje individual no sólo depende de la percepción, la
inteligencia, la experiencia, la necesidad y la motivación de la persona individual,
27
sino también del ambiente de aprendizaje. Depende, por tanto, de factores personales
y contextuales.
Aprendizaje organizacional: es más complejo y dinámico que el aprendizaje
individual, ya que aumenta la complejidad de nivel cuando se pasa de un nivel de
individuo a una gran asamblea de individuos. Las características particulares de
aprendizaje de la organización son por lo tanto, el resultado de la complejidad del
aprendizaje individual.
Molina y Callahan afirman: “Aprendizaje organizacional se refiere a la
naturaleza y los procesos de desarrollo del conocimiento valioso de la información
capturada para aumentar la capacidad de adaptación de una organización”. (2009,
p.1) sostienen que los intraemprendedores tienen la necesidad de contar con las
habilidades cognitivas para valorar estas oportunidades y hacerles frente con éxito,
por lo tanto, argumentan que la educación tiene un papel crucial en el proceso. El
aprendizaje individual e intraemprendizaje se combinan para crear la cultura y los
procesos de aprendizaje organizacional. A través de este camino, los
intraemprendedores ayudan a las empresas a aumentar el rendimiento y renovar las
estructuras organizativas y estrategias, con el fin de adaptar mejor la organización a
las demandas del medio ambiente.
Mrio y Haase (2009), en su trabajo de investigación relacionado con el
emprendimiento y el aprendizaje organizacional, consideran a los grupos como los
vínculos fundamentales entre el aprendizaje individual y organizacional. Mientras
tanto, su impacto en el aprendizaje depende del grado de libertad que se les otorgue,
la asignación de responsabilidades en relación con la capacidad demostrada, la
gestión y el movimiento de acceso a los conocimientos y los incentivos y el apoyo
proporcionado por la organización.
28
Para estos investigadores, un factor que ayuda a difundir el aprendizaje
organizacional es el intraemprendizaje porque los intraemprendedores son empleados
que desafían los paradigmas tradicionales a través de un uso inteligente de sus
recursos, tales como las experiencias, la innovación, la voluntad de enfrentar el
cambio y el riesgo, más los recursos de la empresa, con el fin de mejorar el
desempeño organizacional. Sin embargo, para cualquiera de las formas posibles de
intraemprendizaje, es indispensable que la cultura de la empresa fomente la
innovación, la proactividad, la no aversión al riesgo, el trabajo en equipo y la
aceptación de los errores bien cometidos.
Afortunadamente, las empresas están descubriendo las obvias ventajas de
impulsar una cultura empresarial basada en el espíritu emprendedor. La implantación
de una cultura emprendedora dentro de la empresa, permite crear ambientes de
trabajo en equipo de gran libertad, permitiendo el desarrollo profesional de las
personas más valiosas, facilitando así retener el talento, un bien cada vez más
preciado. Es importante, por tanto, conceptualizar la cultura organizacional, su
importancia dentro de la organización y su papel como factor pro intraemprendizaje o
cultura emprendedora.
2.3.3 Cultura Organizacional
Según el autor Robbins (1999), es a raíz de la noción de institucionalización de
empresa, cuando la organización toma vida propia, se valora por sí misma, enmarca
lo que es conocimiento común y el comportamiento considerado apropiado y
significativo, que nace el concepto de cultura organizacional como un sistema de
significados compartidos entre sus miembros y que distingue a una organización de
las otras.
29
Este sistema de significados contempla una serie de características claves que
la organización valora y por tanto, captan su esencia: Innovación y toma de
decisiones, atención al detalle, orientación a los resultados, orientación hacia las
personas, orientación al equipo, energía y estabilidad. La combinación de estas
características otorga a la empresa una personalidad distintiva.
Los valores de una organización, son un conjunto de convicciones
acerca del tipo de comportamiento que debe seguirse frente a
situaciones diarias o específicas. Los valores de las empresas son
establecidos por sus fundadores. A medida que las empresas
evolucionan se crea en ellas “una forma general de hacer las cosas”
que ha sido llamada por los sicólogos la cultura de la organización.
(Francés, 2008, p.49).
Robbins (1999), expresa que en una empresa pueden coexistir cultura
organizacional y subculturas, desarrolladas por ejemplo, en unidades específicas o
separaciones geográficas. Estas subculturas mantendrán la esencia de la cultura
dominante, los valores centrales de ésta más los específicos, como adaptación que les
permitan reflejar su situación distintiva.
Igualmente, que el mantenimiento de la cultura de la organización incide la
selección de personal, como un intento de asegurar el acoplamiento adecuado de
personas y organización en cuanto a los valores comunes. La alta gerencia, a través
de sus acciones y proceder filtra a toda la organización normas de gran impacto en la
cultura. La socialización como forma de adaptar a los nuevos empleados a la empresa
familiarizarlos y moldearlos a su cultura.
Para los autores Srivastava y Agrawal (2010), cuando la administración se
compromete a una orientación empresarial de los empleados, la cultura de la
organización a través de su gente, debe ser capaz de soportar esta transformación. El
30
énfasis radica en el papel fundamental que juega la cultura en la motivación y la
formación del comportamiento empresarial en las organizaciones. Es así como la
cultura empresarial se centra de lleno en la aceptación y la gestión de las fuerzas del
cambio y la creación de nuevas posibilidades.
Según Robbins (1999), una cultura se considera fuerte cuando muestra un alto
grado de acuerdo en cuanto a lo que representa la organización. Esto propicia la
cohesión, la lealtad y el compromiso. Favorece la consistencia en el comportamiento,
gracias a la interiorización de las directrices de la empresa, lo que la hace menos
dependiente de la formalización como medio para propiciar el orden.
Robbins (1999), precisa las funciones de la cultura organizacional dentro de la
organización: Define las fronteras de la empresa, transmite un sentido de identidad a
sus miembros, facilita la generación de compromiso por encima del interés
individual, incrementa la estabilidad del sistema social, une a la empresa, guía y
moldea las actitudes y comportamiento, como mecanismo de control y sensatez,
ajuste individuo – organización. No obstante, explica que existen aspectos que
pueden ser disfuncionales de una cultura sólida y por tanto, de la eficacia de la
organización:
Barrera contra el cambio: valores no acordes con aquellos que favorecen la
efectividad.
Barrera hacia la diversidad: culturas que toleran el prejuicio en cuanto a razas,
grupos étnicos, géneros.
Barreras contra las fusiones y adquisiciones: las cuales dependen en gran
medida de la forma en que se integren las culturas de las organizaciones.
31
Todas estas fuerzas, aunadas al lenguaje, historias, símbolos y rituales, pueden
orientarse a lograr conformismo con tradiciones y costumbres o individuos
inventivos y creativos, capaces de romper paradigmas, de creer en organizaciones que
aprenden y sobretodo, ser protagonistas de cambios y evolución, más aún en los
complejos entornos donde hoy se desenvuelven las empresas. Para que la dirección
de una empresa adopte una orientación emprendedora, la cultura de la organización, a
través de la gente, debe ser capaz de soportar esta transformación.
De igual modo, Robbins (1999), resalta la importancia de la cultura
organizacional en acciones como producir o introducir algo novedoso, solucionar
problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a
solucionar necesidades o generar nuevas, entre otras, es determinante. No se trata sólo
de inspiración, sino de un trabajo detallado, con propósito y constancia, que agregue
valor, para llegar a la empresa que se quiere, teniendo objetivos claros.
Según Lorenzo (2010), el papel de la cultura emprendedora se identifica con
variables o factores que parecen facilitar el proceso de emprender. Los factores
blandos y los factores duros. Los factores blandos, como el papel de la alta gerencia,
fomento de las capacidades de aprendizaje, el uso de redes sociales internas para
difundir el conocimiento y la formación de una cultura emprendedora interna. Los
factores duros que incluyen procesos formales para la innovación, la gestión de
proyectos, la organización de soporte o apoyo, la gestión y el uso de la tecnología.
Según Bieto (2008), estudios empíricos demuestran que la capacidad de
intraemprender de una compañía está muy relacionada con su cultura y sus
características. Muchas empresas intraemprendedoras tienen en común sus estructuras
flexibles, sus estrategias de crecimiento y diversificación, el fomento de redes
informales, la transmisión de la información, la tolerancia a los fracasos, los
32
incentivos a los emprendedores y el compromiso de los directivos y los mandos
intermedios con el intraemprendizaje.
Haber analizado conceptos como organización, aprendizaje organizacional y
cultura organizacional, ha puesto de manifiesto la importancia de la empresa
emprendedora, por lo tanto es relevante abordar el intraemprendizaje, como proceso
generador de cambios.
2.3.4 Intraemprendizaje
Básicamente, se denomina intraemprendizaje al emprendizaje realizado desde
dentro de una empresa ya existente. Se puede realizar desde diversas perspectivas, se
puede trabajar para crear una nueva unidad de negocio, o se puede desarrollar un
producto, gracias a una dirección proactiva o se pueden crear e innovar otros cargos.
Otra definición de intraemprendizaje:
Es el conjunto de estrategias y prácticas que la empresa lleva a cabo
para fomentar, cultivar y gestionar las competencias emprendedoras
de la organización y crear las condiciones de contexto que hagan
viable el desarrollo de nuevas ideas y proyectos empresariales o la
renovación de las ideas claves sobre las que se había creado la
empresa (Bieto, 2008, p.17).
Los emprendimientos no solamente son realizados por personas independientes
que deciden organizar una empresa basados en sus propios recursos e ideas de cómo
satisfacer mejor las necesidades y/o expectativas de un cierto tipo de clientes o
usuarios potenciales. También un empleado creativo, con liderazgo emprendedor,
capaz de desarrollar muchas iniciativas de mejoramiento de los procesos o productos
33
de su empresa, puede concretar grandes ideas de beneficio tanto para su empresa
como para sí mismo.
Según Irizar (2008), existen factores del intraemprendizaje inherentes a las
personas: trabajo, constancia, ilusión, humildad, integridad. Otros factores que son
condicionados por el entorno: talento, equipo, ambición, objetivo, riesgo,
conocimiento. Y ambas categorías dan origen a factores mixtos: que pueden estar en
uno o en otro grupo.
En este sentido, la gente puede hacer la diferencia en cualquier organización a
través del éxito al hacer frente a los desafíos a los que se enfrentan en el lugar de
trabajo.
El concepto de intraemprendizaje es relativamente nuevo.
Apareciendo por primera vez en 1976, el intraemprendizaje ha sido
acreditado como ayuda a mejorar el desempeño organizacional,
mediante el aumento de las oportunidades de éxito cuando se
enfrentan a escenarios más complejos y competitivos (Molina y
Callahan, 2009, p.2).
Los retos complejos a los que se enfrentan las organizaciones son
abordados por los “intraemprendedores” con una respuesta activa, que
exige la percepción precoz de las señales débiles del mercado en que
se desenvuelven. Entendiendo, por tanto, que una señal débil es un
dato en el entorno, que tiene el potencial de impactar en la misma,
pero sobre la que apenas se posee información, lo que implica
apalancarse en la innovación intraemprendedora, impulsora de
cambios acelerados que permiten moverse, alejarse del hacinamiento
estratégico y lograr crecimiento sostenible (Garzón, 2008, p.2).
34
2.3.4.1 Evolución del Intraemprendizaje
A grandes rasgos, según Bieto (2008), a pesar de que las primeras publicaciones
datan del final de la década de los años setenta, no es hasta la década de los noventa
cuando aparece un volumen suficiente de investigaciones empíricas que consolidan
este campo de conocimiento. Según la autora, una rápida revisión de su evolución
histórica permite constatar cuatro etapas diferenciadas:
Etapa 1. Los primeros trabajos (1970-1985). En esta primera etapa, fue
especialmente relevante la definición de tres dimensiones que posteriormente se
incluirían en un constructo denominado orientación emprendedora: innovación,
proactividad y asunción de riesgos.
Igualmente, se hizo referencia a los nuevos negocios surgidos dentro de la
empresa, así como al papel de los distintos niveles directivos en el fomento y el éxito
de la implantación de una cultura emprendedora dentro de la organización.
Etapa 2. El interés por una nueva estrategia empresarial (1985-1990). Se amplía
el nivel de análisis de los trabajos realizados hasta el momento, que se centraban casi
exclusivamente en el nivel individual, y se extienden las teorías de la creación de
empresas al nivel de los equipos de personas, de las empresas, e incluso de los
sectores. Se define a la empresa emprendedora como aquella que busca
oportunidades, más allá de los recursos que controla y se procura un liderazgo de
perfil más emprendedor que administrador, para las empresas que compiten en
entornos complejos. Igualmente, se concluye que una empresa emprendedora
dependía, sobre todo, de las actitudes y los comportamientos de sus empleados, por lo
que era muy importante dedicar esfuerzos a formarlos y a fomentar las redes formales
e informales, así como las organizaciones debían tolerar los fracasos.
35
Etapa 3. Creación de un marco general de análisis para el intraemprendizaje
(1990-2000). Se inició con una llamada a la comunidad académica para que el
intraemprendizaje fuera incluido como una rama más a investigar, para ello en esos
años se registraron los avances siguientes: el intento de sistematización de conceptos
y definiciones, el establecimiento de modelos explicativos, las investigaciones
empíricas realizadas a partir de los modelos teóricos propuestos sobre muestras de
empresas, en su mayoría americanas, grandes y diversificadas, todas ellas buscaban,
fundamentalmente, establecer una relación positiva entre el intraemprendizaje y el
desempeño.
Etapa 4. Consolidación del intraemprendizaje como campo de investigación (a
partir del 2000). En esta etapa se produjeron suficientes trabajos, marcos de análisis
y debates para poder afirmar que el intraemprendizaje se había convertido en un
programa de investigación científica. Se evidenciaba la importancia de seguir
investigando en él. Este campo de investigación está en la intersección de cuatro
áreas de conocimiento como mínimo: el emprendimiento propiamente dicho o la
creación de empresas, la estrategia empresarial, la teoría de la organización y la
gestión de la innovación.
2.3.4.2 Importancia del Intraemprendizaje
Según Bieto (2008), los diferentes autores admiten que las empresas promueven
el intraemprendizaje para mejorar su rentabilidad, renovar la estrategia, aumentar la
capacidad de innovación, hacer que el conocimiento crezca para poder obtener unos
mayores ingresos futuros y para conseguir una mejor posición internacional.
Srivastava y Agrawal (2010), por su parte, han observado que el
intraemprendizaje conduce a la evolución de la innovación de productos, procesos y
de mercado. Inculcar, por tanto, una filosofía de intraemprendizaje en los resultados
36
de las organizaciones, se traduce en una serie de ventajas que ayudan a su expansión
y crecimiento. También contribuye a la creación de una fuerza de trabajo que puede
mantener su competitividad y promover un clima propicio para el alto rendimiento.
Hoy en día, con este mundo global, existen más oportunidades y más
competidores que nunca, y es necesario emprender e intraemprender más que nunca
para dar respuestas a nuevas necesidades, explorar nuevos mercados y explotar las
ventajas existentes.
Según los autores Molina y Callahan (2009), los intraemprendedores bien
pueden ser el único recurso sostenible capaz de desarrollar una ventaja competitiva a
largo plazo. Sostienen que los líderes están exigiendo más empleados calificados que
tienen que hacer frente a entornos más difíciles, así como con el nivel de sus
organizaciones, por lo tanto, los intraemprendedores puede hacer la diferencia al
fomentar la educación como una forma de generar la diferenciación de una
organización con respecto a la de sus competidores.
Como consecuencia de esto, el profesional más solicitado en la economía del
siglo XXI, va a ser un emprendedor corporativo o intraemprendedor, con una buena
formación y experiencia, y que tenga la habilidad de identificar y explotar
oportunidades, fomentando la innovación y la creatividad basada en los equipos, y
capaz de gestionar el cambio.
2.3.5 Características de la Organización Emprendedora
En su propuesta de modelo de intraemprendimiento para la innovación, Garzón
(2008), señala como uno de los objetivos del modelo, determinar las características
individuales, organizacionales y de creación del contexto, necesarias para poner en
marcha un modelo intraemprendedor, a saber:
37
2.3.5.1 Características Individuales
El intraemprendedor, es el individuo que, por sus particulares conductas y
actitudes, cumple un papel fundamental en el cambio de las organizaciones hacia
ambientes creativos, con una estructura descentralizada y de rápida respuesta a los
cambios del entorno. Esta capacidad emprendedora constituye un recurso potencial
para el incremento de la competitividad y eficacia organizacional.
El término “intraemprendedor” viene de las raíces francesas de la
palabra"entrepreneur” (emprendedor), que viene del término
“empresa” y la combinación de “en casa”, “dentro”, “interno”; por
tanto, intraemprendedor se llama al emprendedor que reside o está
dentro de las fronteras de las organizaciones, y es una invención social
que permitirá a las personas expresar su propio potencial (Garzón,
2008, p.10).
Según este autor, las características individuales del intraemprendedor son:
Espíritu empresarial y prioridad por el proyecto interno.
Visión e imaginación creativa e innovadora.
Necesidad de actuar, alta necesidad de logro.
Dedicación, constancia, persistencia, tenacidad y deseo de autonomía.
Destreza para organizar y trabajar en equipos autodirigidos.
Visión holística de las necesidades del mercado.
38
Líder proactivo y tolerante al riesgo.
Formar actitudes es una tarea mucho más compleja que transmitir
conocimientos, pero el resultado puede ser muy satisfactorio para las organizaciones
y su personal. La incentivación de los comportamientos es importante para potenciar
las actitudes más influyentes como por ejemplo: autoestima, motivación al logro,
innovación, control percibido interno, planificación, visión de futuro.
Según Srivastava y Agrawal (2010), la literatura sobre las características
individuales de apoyo al intraemprendizaje sugiere que el locus de control, la toma de
riesgos, la propensión y motivación al logro, el nivel de energía, la necesidad de
autonomía, así como la persistencia, son características importantes.
Las autoras Auletta y Puente (2010) sostienen que las experiencias recientes de
emprendedores venezolanos, revelan que el grado de innovación de sus iniciativas
depende, en gran medida de sus habilidades y características personales. Consideran
que las habilidades que debe tener un verdadero innovador son:
Capacidad para asociar: habilidad de conectar apropiadamente, preguntas o
problemas o ideas de varios campos.
Preguntar: capacidad de plantearse interrogantes desafiantes que se tratan de
resolver con una iniciativa.
Observar: habilidad de detallar el comportamiento de clientes potenciales,
competidores u otros actores del mercado.
Experimentar: habilidad de ensayar ideas para productos y procesos.
39
Crear redes: habilidad para propiciar y participar en redes de emprendedores,
asesores, expertos, que permitan intercambio de ideas, conocimientos y vivencias.
Adicionalmente, consideran tres factores: tomar riesgos: la mayor parte de los
innovadores son poco conservadores ante los proyectos riesgosos y si fracasan lo
consideran un aprendizaje para el futuro. Paciencia: saber perseverar y manejar los
fracasos. Confianza: en la gente y en el proceso.
2.3.5.2 Características Organizacionales
Según Garzón (2008), estas características son:
Altos intraemprendedores: directores generales que tienen bajo su cargo la
responsabilidad global de su organización. Quienes crean y comparten con otros un
nuevo modelo de éxito y desarrollan e implantan en la organización una visión
excitante sobre el futuro de la misma, a esto se denomina cambio estratégico. Para
conseguir esta visión, alientan y recompensan el comportamiento y la aceptación del
riesgo emprendedor. De esta manera, los altos intraemprendedores rastrean
activamente el entorno, para detectar las señales tempranas de nuevas oportunidades
y amenazas, buscan esas oportunidades e intentan convertir las amenazas en
oportunidades.
Drucker (2002), en su artículo “La disciplina de la Innovación”, asoció por
primera vez los conceptos de innovación e iniciativa empresarial en una disciplina
sistemática, en la que innovar es una función de la iniciativa dirigida a generar
riqueza, mediante la utilización adecuada de recursos. Para Drucker, innovación, lejos
de parecerse a la inspiración, es el resultado del trabajo duro que no se centra en un
cierto tipo de personalidad sino en el compromiso, en la práctica de la innovación. El
autor plantea que existen siete posibles fuentes de innovación para un emprendedor:
40
los acontecimientos inesperados, las incongruencias, las necesidades de procesos, los
cambios de los mercados y las industrias, los cambios demográficos, los cambios de
la percepción pública y el nuevo conocimiento. El análisis cuidadoso de estas fuentes
de innovación y la capacidad de percibir los diferentes impactos en cada entorno de
negocio, determinan las oportunidades para emprender de manera exitosa.
Los recursos y las capacidades: bajo esta característica, se considera a la
organización como un conjunto de recursos y capacidades que configuran ventajas
competitivas. Se centra en analizar los recursos y las capacidades de las
organizaciones, como base para la formulación de su estrategia. La teoría basada en
los recursos se encuadra dentro del denominado análisis estratégico, y produce un
giro del exterior en la organización, en el momento de analizar su situación. De esta
manera, el intraemprendedor puede realizar su trabajo de innovación con base en los
recursos que tienen las organizaciones.
Gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional: con el advenimiento de
la era de la información y de la economía del conocimiento, se ha transformado al
conocimiento en un activo y en un recurso económico básico. El aprendizaje
organizacional, la gestión del conocimiento y la medición del capital intelectual son
conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje
organizacional es la base de una buena gestión del conocimiento, y la gestión del
conocimiento es la base para la generación de capital intelectual y capacidades
organizativas.
Cultura organizacional intraemprendedora: la esencia de la cultura
organizacional que facilitan el trabajo intraemprendedor está constituida según
Garzón (2008) por:
41
Tolerancia al riesgo: el grado en que se alienta al intraemprendedor para que
sea innovador, agresivo, emprendedor y corra riesgos moderados.
Apoyo: hace referencia al impulso de los directivos a las actividades
intraemprendedoras.
Identidad: relacionado con el sentido de pertenencia y compromiso con la
organización.
Autonomía individual: incluye la responsabilidad, la independencia, la libertad
de fallar (aprendizaje del error), la disponibilidad de tiempo para ejercer la iniciativa
que los intraemprendedores tienen en la organización, capacidad y control sobre las
decisiones que toman.
Estructura: tiene relación con la flexibilidad para los horarios y presupuestos,
con una descentralización que acepte el traslado, el desorden, la falta de coordinación,
renunciando a un poco de orden, con descripciones amplias de puestos y poca
supervisión.
Desempeño - premio: la adecuada evaluación que oriente a la organización al
desempeño eficaz, así como sistemas de incentivos que refuercen la conducta de
intraemprendizaje. Requiere recompensas, ascensos, bonos, acciones, promociones,
participación de utilidades, reconocimientos personales, entre otros.
Tolerancia al conflicto: especialmente en el trabajo de equipos
interdisciplinarios.
Por tanto, para que el intraemprendedor surja, se requiere que la organización
genere una cultura organizacional que ofrezca a los empleados la posibilidad de
42
encontrar las oportunidades de innovación, y a la vez satisfacer los deseos de sentirse
propietarios de sus proyectos internos, sin abandonar la organización, el ecosistema
donde florecen la libertad, el talento, el entusiasmo y la creatividad es aquel
caracterizado por la confianza, es aquí donde el papel de cargos intermedios puede
aportar mucho a la organización.
Así, a través del mando intermedio, la creatividad y la innovación pueden fluir
hacia arriba, haciendo que cualquier idea que se haya generado en los niveles
inferiores, pueda llegar a los niveles superiores de la organización así como a través
del comportamiento integrador, pueda fluir hacia abajo, haciendo que la
comunicación a los niveles inferiores sea el camino para la integración de las nuevas
oportunidades.
Para fomentar el intraemprendizaje, el directivo se lo debe creer en serio y
comenzar creando una cultura emprendedora en su ámbito de responsabilidad más
inmediato. Es decir, una cultura donde no se castiguen los errores, encontrar un
equilibrio entre el orden y el caos en su propio equipo de trabajo. El caos es útil para
fomentar el espíritu emprendedor. Pero también debe haber límites y procesos que
minimicen los riesgos.
Un empleado que no vea que hay una cultura donde se aprecian las
nuevas ideas, donde se valora la creatividad, aportará de vez en
cuando alguna idea, pero frecuentemente se dejará llevar. Es
importante que se visualice la cultura creativa de la empresa y la
mejor manera de hacerlo es considerándolo un reto estratégico, (Irizar
2008, p.6).
En general, los autores Srivastava y Agrawal (2010), afirman que los atributos
de la organización que brindan apoyo al intraemprendizaje están fundamentados en el
sistema de organización, el apoyo de los líderes, el espíritu de equipo y la
43
capacitación. Por su parte, el medio ambiente de trabajo colaborativo y el
empoderamiento de los empleados puede llevar a un espíritu empresarial con
consecuencias más importantes y positivas para las empresas.
2.3.5.3 Características de Contexto Organizacional
Las características expuestas hasta ahora, tanto organizacionales, como
individuales, no pueden darse aisladamente, necesitan un asidero en la organización
que les confieran sentido y valor. Todos los factores descritos tanto en las
características individuales y organizacionales, favorecen el intraemprendizaje, no
obstante, es el logro de la alineación de todos los componentes de la organización los
que en definitiva, harán factible un contexto en el cual el intraemprendimiento se
desarrolle estratégicamente y por tanto sea sostenible.
Para crear este contexto, la organización debe dar prioridad a brindar la
preparación y el conocimiento para que sea posible la formación para la innovación,
la conformación de equipos intraemprendedores, y así, el talento que la conforma,
sea capaz de detectar y aprovechar oportunidades de negocio.
También es necesario establecer pautas que rijan el gobierno de la organización
intraemprendedora, para lo cual, deben estar presentes e internalizados, principios
basados en los derechos a la libertad, a investigar, a la libre asociación, a participar
democráticamente en las decisiones, a la privacidad, a desarrollar conocimientos y
competencias, a justicia para todos, derecho a fallar y a aprender de los errores, entre
otros.
Las organizaciones intraemprendedoras deben usar su inteligencia para
identificar soluciones a los problemas, para decidir y pedir apoyo o ayuda si es
necesario, por tanto, otro factor que debe caracterizar este contexto pro
44
intraemprendizaje, son las redes de trabajo, que hacen referencia a la formalización
del aprendizaje organizacional. Para convertirlas en un sistema de libre
intraemprendimiento, es preciso que las personas y los equipos autodirigidos, trabajen
con base en relaciones interpersonales, manejadas con generosidad, apoyo y
colaboración, y de esta forma, puedan sacar lo mejor de ellos, más aún, al sentirse
respaldados y recompensados por la organización.
Los equipos autodirigidos, son aquellos integrados, por lo general,
por personas con las habilidades necesarias para la realización
relativamente completa de una tarea. Pueden disponer de autoridad
para disponer qué y cómo hacer las cosas, cuando se debe terminar y
quién lo hará, de igual modo, pueden ser evaluados y recompensados
como grupo, (Koontz y Weihrich, 1998, p. 578).
Más ampliamente, según Irizar (2008), es fundamental para el
intraemprendizaje, fomentar el capital social, entendido como la capacidad que tiene
un grupo determinado para adquirir información, incorporarla a procesos propios,
transformar dichos procesos y convertirlos en acción. Se trata de tener una red de
personas y de contactos, que en el momento de una necesidad, puedan proporcionar al
grupo o a la persona, lo que no tiene.
Según Bratkovic, Antončič y Ruzzier (2009), el capital social es importante
para el crecimiento de una empresa y la creación de una red de contactos puede estar
determinada en gran parte, por la estrategia. Sostienen que las redes sociales afectan
el espíritu emprendedor a través de los mecanismos que dan acceso a información,
recursos, tecnología y mercados.
45
2.4 Bases Legales
A continuación se exponen algunos artículos tanto de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, del Código Civil, y la Ley Orgánica de Salud
que constituyen fundamentos legales que referencian aspectos relacionados con el
estudio.
En cuanto a la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de 1999,
se exponen los artículos relacionados con el derecho a la salud, asumido por el
Estado, los principios fundamentales por los que se rigen los sistemas nacionales de
salud y seguridad social, así como la libertad de las personas, expresa en la
Constitución para la establecer asociaciones.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de 1999. Gaceta
Oficial N° 36860 del 30de diciembre de 1999.
Capítulo V. De los Derechos Sociales y de las Familias
Artículo 83. La salud es un derecho social fundamental, obligación del Estado,
que lo garantizará como parte del derecho a la vida. El Estado promoverá y
desarrollará políticas orientadas a elevar la calidad de vida, el bienestar colectivo y el
acceso a los servicios. Todas las personas tienen derecho a la protección de la salud,
así como el deber de participar activamente en su promoción y defensa, y el de
cumplir con las medidas sanitarias y de saneamiento que establezca la ley, de
conformidad con los tratados y convenios internacionales suscritos y ratificados por
la República.
Artículo 84. Para garantizar el derecho a la salud, el Estado creará, ejercerá la
rectoría y gestionará un sistema público nacional de salud, de carácter intersectorial,
46
descentralizado y participativo, integrado al sistema de seguridad social, regido por
los principios de gratuidad, universalidad, integralidad, equidad, integración social y
solidaridad. El sistema público nacional de salud dará prioridad a la promoción de la
salud y a la prevención de las enfermedades, garantizando tratamiento oportuno y
rehabilitación de calidad. Los bienes y servicios públicos de salud son propiedad del
Estado y no podrán ser privatizados. La comunidad organizada tiene el derecho y el
deber de participar en la toma de decisiones sobre la planificación, ejecución y
control de la política específica en las instituciones públicas de salud.
Artículo 85. El financiamiento del sistema público nacional de salud es
obligación del Estado, que integrará los recursos fiscales, las cotizaciones obligatorias
de la seguridad social y cualquier otra fuente de financiamiento que determine la ley.
El Estado garantizará un presupuesto para la salud que permita cumplir con los
objetivos de la política sanitaria. En coordinación con las universidades y los centros
de investigación, se promoverá y desarrollará una política nacional de formación de
profesionales, técnicos y técnicas y una industria nacional de producción de insumos
para la salud. El Estado regulará las instituciones públicas y privadas de salud.
Capítulo VII. De los Derechos Económicos
Artículo 118. Se reconoce el derecho de los trabajadores y trabajadoras, así
como de la comunidad para desarrollar asociaciones de carácter social y participativo,
como las cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras formas asociativas. Estas
asociaciones podrán desarrollar cualquier tipo de actividad económica, de
conformidad con la ley. La ley reconocerá las especificidades de estas
organizaciones, en especial, las relativas al acto cooperativo, al trabajo asociado y su
carácter generador de beneficios colectivos.
47
Código Civil de Venezuela de 1982. Gaceta Oficial N° 2.990 del 26 de julio de
1982
Al respecto del Código Civil Venezolano, se citan un conjunto de artículos
relacionados con las personas jurídicas, y como adquieren su personalidad jurídica. Y
por ser esta una Asociación Civil sin fines de lucro, de una u otra forma este
instrumento legal guarda una estrecha relación para la constitución y funcionamiento
de la misma.
Libro Primero. De las Personas
Título I De las Personas en General y de las Personas en cuanto a su
Nacionalidad
Sección II. De las Personas Jurídicas
Artículo 19. Son personas jurídicas y por lo tanto, capaces de obligaciones y
derechos:
1°. La Nación y las Entidades políticas que la componen.
2°. Las iglesias, de cualquier credo que sean, las universidades y, en general,
todos los seres o cuerpos morales de carácter público.
3°. Las asociaciones, corporaciones y fundaciones lícitas de carácter privado.
La personalidad la adquirirán con la protocolización de su acta constitutiva en la
Oficina Subalterna de Registro del Departamento o Distrito en que hayan sido
creadas, donde se archivará un ejemplar auténtico de sus Estatutos. El acta
constitutiva expresará: el nombre, domicilio, objeto de la asociación, corporación y
fundación, y la forma en que será administrada y dirigida.
48
Se protocolizará igualmente, dentro del término de quince (15) días, cualquier
cambio en sus Estatutos.
Las fundaciones pueden establecerse también por testamento, caso en el cual se
considerarán con existencia jurídica desde el otorgamiento de este acto, siempre que
después de la apertura de la sucesión se cumpla con el requisito de la respectiva
protocolización.
Las sociedades civiles y las mercantiles se rigen por las disposiciones legales
que les conciernen.
Capítulo II. De las Personas en cuanto a su Nacionalidad
Título II. Del Domicilio
Artículo 28. El domicilio de las sociedades, asociaciones, fundaciones y
corporaciones, cualquiera que sea su objeto, se halla en el lugar donde esté situada su
dirección o administración, salvo lo que se dispusiere por sus Estatutos o por leyes
especiales cuando tengan agentes o sucursales establecidos en lugares distintos de
aquel en que se halle la dirección o administración, se tendrá también como su
domicilio el lugar de la sucursal o agencia, respecto de los hechos, actos y contratos
que ejecuten o celebren por medio del agente o sucursal.
Ley Orgánica de la Salud. Gaceta Oficial N° 36.579 de fecha 11 de noviembre de
1998
Actualmente existe un anteproyecto de Ley de Salud, que se encuentra en
proceso de revisión y discusión por parte de la Asamblea Nacional. Los artículos
citados a continuación corresponden a la Ley Orgánica de Salud del año 1998, en
49
ellos, se describe el alcance de esta Ley, lo que debe garantizar el servicio de salud en
general así como los principios que lo rigen.
Título I. Disposiciones Preliminares
Artículo 1. Esta Ley regirá todo lo relacionado con la salud en el territorio de
la República. Establecerá las directrices y bases de salud como proceso integral,
determinará la organización, funcionamiento, financiamiento y control de la
prestación de los servicios de salud de acuerdo con los principios de adaptación
científico-tecnológica, de conformidad y de gratuidad, este último en los términos
establecidos en la Constitución de la República. Regulará igualmente los deberes y
derechos de los beneficiarios, el régimen cautelar sobre las garantías en la prestación
de dichos servicios, las actividades de los profesionales y técnicos en ciencias de la
salud, y la relación entre los establecimientos de atención médica de carácter privado
y los servicios públicos de salud contemplados en esta Ley.
Artículo 3. Los servicios de salud garantizarán la protección de la salud a todos
los habitantes del país y funcionarán de conformidad con los siguientes principios:
Principio de Universalidad: todos tienen el derecho de acceder y recibir los
servicios para la salud, sin discriminación de ninguna naturaleza.
Principio de Coordinación: las administraciones públicas y los establecimientos
de atención médica cooperarán y concurrirán armónicamente entre sí, en el ejercicio
de sus funciones, acciones y utilización de sus recursos.
Principio de Calidad: en los establecimientos de atención médica se
desarrollarán mecanismos de control para garantizar a los usuarios la calidad en la
prestación de los servicios, la cual deberá observar criterios de integridad,
50
personalización, continuidad, suficiencia, oportunidad y adecuación a las normas,
procedimientos administrativos y prácticas profesionales.
Artículo 4. La organización pública en salud estará integrada por los
organismos de salud de la República, del Distrito Federal, los estados y los
municipios.
Por último, el Acta Constitutiva de la Asociación Cardiovascular Centro
Occidental ASCARDIO en la que se detallan quiénes constituyen la asociación,
quiénes la representan legalmente, la fecha de constitución, el fin para el cual fue
creada, sus objetivos, su domicilio legal, principales funciones, entre otras, (ver anexo
N° 5).
2.5 Definición de Términos
Administración: es la conducción racional de las actividades de una
organización, con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, la organización,
la dirección y el control de todas las actividades diferenciadas por la división del
trabajo, que se ejecuten en la organización (Chiavenato, 2000).
Aprendizaje: es un proceso que supone un decisivo desplazamiento o tránsito
mental, llega al corazón de lo que significa ser humano, a través del aprendizaje, nos
recreamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no
podíamos. Percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. Ampliamos
nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. La
organización que aprende continuamente, expande su capacidad para crear su futuro,
no sólo para sobrevivir (aprendizaje adaptativo), sino para aumentar su capacidad
creativa (aprendizaje generativo) (Senge, 1992).
51
Cambio: es un fenómeno natural, continuo y progresivo, su propósito es ayudar
a la supervivencia y crecimiento que depende de la adaptación a un ambiente
variable. Del ambiente, la organización recibe influencias que conforman acciones y
decisiones en la misma. Es esencial aprender en base a la experiencia para la
adaptación y el cambio de éxito (Stewart, 1992).
Creatividad: ha sido definida en relación a distintos marcos de referencia,
como proceso, como producto y como características humanas. Suele entenderse
como la capacidad para desarrollar nuevas ideas. Las organizaciones no sólo generan
nuevas ideas sino que además las convierten en aplicaciones prácticas (innovación).
El proceso creativo comprende cuatro fases interactuantes: Exploración inconsciente,
intuición, discernimiento, formulación lógica (Koontz y Weihrich, 1998).
Cultura Organizacional: patrón general de conducta, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización (Koontz y Weihrich, 1998).
Emprendedor: persona con capacidad de ver una oportunidad para obtener
capital, trabajo, y otros insumos necesarios, así como los conocimientos para
estructurar exitosamente una operación. También deben estar dispuestos a correr el
riesgo personal del riesgo o el fracaso (Koontz y Weihrich, 1998).
Equipo: grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas
con un propósito común y una serie de metas de desempeño de las que son
mutuamente responsables (Koontz y Weihrich, 1998).
Intraemprendizaje: consiste en crear empresas o negocios, o cambios o
mejoras por una iniciativa de una empresa u organización basados en la persona y su
valor para emprender con el apoyo de una política estratégica de fomento por parte de
la empresa (Villareal y Sainz, 2010).
52
Líder emprendedor: (transformacional) líderes que articulan una visión y e
inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo, la capacidad de motivar, moldear la
cultura organizacional y crear un ambiente favorable al cambio organizacional
(Koontz y Weihrich, 1998).
Organización: espacio o esfera de actividad social por excelencia, que permite
el logro de múltiples objetivos: familiares, culturales, políticos, militares y
económicos. En lo económico, ha adoptado la figura de empresa para la realización
de todas las actividades productivas, laborales, comerciales y mercantiles (Guerra,
2004).
53
2.6. Operacionalización de las Variables
Cuadro 1: Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Caracterizar la Asociación Cardiovascular Centro
Occidental (ASCARDIO) e identificar sus experiencias en el ámbito del
intraemprendizaje.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
VARIABLES
INDICADORES
INSTRUMENTOS
ÍTEMES
Identificar características
individuales en la
Asociación Cardiovascular
Centro Occidental
(ASCARDIO), asociadas
al intraemprendizaje.
Características
individuales
-Espíritu empresarial
-Visión creativa e
innovadora
-Dedicación, constancia y
persistencia
-Capacidad para organizar
y trabajar en equipos
-Necesidad de actuar y de
logro
-Visión holística
-Líder proactivo
-Tolerancia al riesgo
-Cuestionario
-Cuestionario
-Cuestionario
-Cuestionario
-Cuestionario
-Cuestionario
-Cuestionario
-Cuestionario
1,2,3
4,5
6
7,8
9
10
11
12
Identificar características
organizacionales de la
Asociación Cardiovascular
Centro Occidental
(ASCARDIO), asociadas al
intraemprendizaje.
Características
organizaciona-
les
-Alto intraemprendedor
-Recursos y capacidades
-Gestión de conocimiento,
aprendizaje organizacional
-Cultura emprendedora:
-Tolerancia al
riesgo
-Apoyo a
emprender
-Autonomía
individual
-Desempeño
premio
-Estructura flexible
-Tolerancia al
conflicto
-Cuestionario,
entrevista
-Cuestionario
-Cuestionario,
entrevista
-Cuestionario,
entrevista y
observación directa
13
14
15,16,17
18
19
20
21
22
23
Fuente: Elaboración propia
54
Cuadro 1: Operacionalización de las Variables (Continuación)
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
VARIABLES
INDICADORES
INSTRUMENTOS
ÍTEMES
Identificar características
del contexto
organizacional de la
Asociación Cardiovascular
Centro Occidental
(ASCARDIO), asociadas al
intraemprendizaje.
Características
del contexto
organizacional
-Capacidad de detectar
oportunidades de
negocios
-Principios presentes e
internalizados (derecho a
fallar, participación en
decisiones, libertad de
investigar)
-Redes de trabajo
manejadas con apoyo y
colaboración.
-Cuestionario,
entrevista
-Cuestionario,
entrevista y
observación directa
-Cuestionario y
entrevista
24
25,26
27,28
Identificar experiencias de
intraemprendizaje que se
han dado en la Asociación
Cardiovascular Centro
Occidental (ASCARDIO).
Experiencias
de
intraemprendi-
zaje
- Descripción de las
experiencias
-Entrevista
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Modelo de la Investigación
La presente investigación se enmarca dentro de las ciencias sociales, abordarla
mediante el modelo cualitativo permite cualificar el problema desde una perspectiva
global, estableciendo relaciones que asignen objetividad en cuanto a la
caracterización de ASCARDIO y sus experiencias en el ámbito del
intraemprendizaje. No obstante, el modelo cuantitativo también fue utilizado en este
trabajo para medir a través de los instrumentos diseñados, las características
evaluadas en la organización, y facilitó su posterior análisis cualitativo.
La investigación cualitativa trata de identificar la naturaleza profunda
de las realidades, su estructura dinámica, aquella que da razón plena
de su comportamiento y manifestaciones. De aquí, que lo cualitativo
(que es el todo integrado) no se opone a lo cuantitativo (que es sólo un
aspecto), sino que lo implica e integra, especialmente donde sea
importante. (Martínez, 2006, p. 128).
Según este autor, no se trata, por consiguiente, del estudio de cualidades
separadas o separables; se trata del estudio de un todo integrado que forma o
constituye una unidad de análisis y que hace que algo sea lo que es: una persona, una
entidad étnica, social, empresarial, un producto determinado, siempre que se tengan
en cuenta los nexos y relaciones que tiene con el todo, los que contribuyen a darle su
significación propia.
56
3.2 Tipo y Diseño de la Investigación
Esta investigación es de tipo descriptiva, trabaja sobre realidades, de hecho, su
característica fundamental es la de presentar una interpretación correcta de tales
realidades. Los estudios descriptivos buscan desarrollar una imagen o fiel
representación (descripción) del fenómeno estudiado, a partir de sus características.
En términos muy generales, toda investigación tiene dos partes esenciales: El
planteamiento del trabajo y los hallazgos encontrados. El camino que conduce de uno
a otro, constituye el diseño de la investigación, indica los pasos a seguir para alcanzar
los objetivos. Para este trabajo fueron desarrollados de la siguiente forma: En primer
lugar, se solicitó autorización a los directivos de ASCARDIO para poder realizar la
investigación y garantizar la colaboración del personal; con base en entrevistas
preliminares se estableció el personal que fue entrevistado, se seleccionaron personas
con cargos directivos y coordinadores de unidades. En cuanto a la aplicación del
cuestionario, se trabajó coordinadamente con el Departamento de Desarrollo Humano
y fue entregado al personal de todos los centros de la estructura administrativa,
basados en los criterios: cargos de mayor nivel y antigüedad en la empresa. Se aplicó
el cuestionario partes I y II y simultáneamente a todos estos pasos, se complementó
toda la información con la observación directa.
Una vez recopilada toda la información, se procedió a organizar y graficar los
resultados con ayuda de métodos estadísticos; se procedió al análisis cualitativo a fin
de interpretar los resultados de forma sistémica e integrada; se generaron las
conclusiones y recomendaciones de la realidad estudiada.
57
3.3 Población y Muestra
En su definición Balestrini señala que “población es cualquier conjunto de
elementos de los que se requiere conocer o investigar alguna o algunas de sus
características”. (2006, p.140).
En virtud de lo citado, la población es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones y la delimitación de las características
de la población, depende principalmente, de los objetivos del estudio. La población
de este estudio, estuvo conformada por los trabajadores del Nivel Central y los
diferentes centros que integran toda la estructura organizativa de ASCARDIO, 427
trabajadores en total.
A juicio de Balestrini (2006), la muestra estadística es una parte de la
población, o sea, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente,
cada uno de los cuales es un elemento del universo. Señala también, que “La muestra
es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus características
particulares, las propiedades de una población”. (2006, p.141).
El autor Martínez (2006), define como muestra intencional aquella que se elige
con base en una serie de criterios que se consideran necesarios o altamente
convenientes para tener una unidad de análisis con las mayores ventajas para los fines
que persigue la investigación.
“Se trata de buscar una muestra que sea comprehensiva y que tenga, a
su vez, en cuenta los casos negativos o desviantes, pero haciendo
énfasis en los casos más representativos y paradigmáticos y
explotando a los informantes clave (personas con conocimientos
especiales, estatus y buena capacidad de información). En conclusión,
el investigador tratará de imitar al buen fotógrafo, que busca los
58
mejores ángulos para capturar la mayor riqueza de la realidad que
tiene delante” (Martínez, 2006, p. 137).
La muestra para este estudio constó de noventa (90) trabajadores seleccionados
en función de su nivel dentro de las unidades en las que se desempeñan y los años de
antigüedad en la institución. Para hacer factible la aplicación del criterio de selección
de la muestra, se trabajó en coordinación con la Unidad de Desarrollo Humano y se
ubicaron los trabajadores a los cuales se les aplicó la encuesta en el Nivel Central y
demás centros que conforman la estructura organizativa de ASCARDIO.
Gracias a esta selección, se orientó la aplicación del cuestionario a trabajadores
con suficiente criterio para caracterizar a la organización, mediante sus respuestas en
el instrumento y al mismo tiempo, que el Nivel Central y todos los centros de la
institución hayan estado representados en este estudio.
3.4 Trabajo de Campo
Esta investigación constituyó un trabajo de campo por cuanto para lograr los
objetivos, se utilizaron instrumentos de recolección de información en la institución
ASCARDIO, que fueron de utilidad para obtener resultados apegados a la realidad
estudiada.
Arias, expresa que la investigación de campo consiste en: “La recolección de
datos, directamente de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular las
variables” (1997, p.30). Considera que mediante este tipo de estudio, se pueden
recopilar datos informativos en forma directa de la realidad estudiada y en
consecuencia, se pueden obtener datos ciertos, confiables.
59
3.5 Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos
Los instrumentos, al igual que los procedimientos y estrategias a utilizar, los
dictó el método escogido. Para este estudio, básicamente, se utilizaron la encuesta en
la modalidad de cuestionario, la entrevista semiestructurada y la observación directa.
Aunque se aplicó el método cuantitativo por una parte, la metodología cualitativa
entiende el método y todo el arsenal de medios instrumentales como algo flexible,
que se utiliza mientras resulte efectivo, pero que se cambia de acuerdo al dictamen
imprevisto de la marcha de la investigación y de las circunstancias.
Los instrumentos utilizados en la investigación fueron diseñados en función de
los objetivos específicos. En este sentido, se aplicó un cuestionario estructurado de
veintiocho (28) preguntas (ver anexo No. 1), en él se utilizó la escala de Likert,
preguntas con respuestas restringidas en una escala de (1) a (5), atendiendo al
siguiente criterio: (5) Siempre, (4) Casi Siempre, (3) A Veces, (2) Casi Nunca), (1)
Nunca. Otras técnicas utilizadas fueron la observación directa y la entrevista
semiestructurada (ver anexo No. 2), que fueron realizadas a directivos y personal
coordinador de la Asociación Cardiovascular Centro Occidental ASCARDIO.
Para Arias, el cuestionario “Es la modalidad de encuesta que se realiza de forma
escrita mediante un instrumento o formato de papel contentivo de una serie de
preguntas” (2006, p.74). Cabe destacar que actualmente, el cuestionario también
puede presentarse a través de medios magnéticos (CD) y electrónicos (Correo
electrónico e Internet). Según Mercado (2008), el objetivo de la redacción del
cuestionario es recabar la información necesaria que permita ayudar a probar o
invalidar las hipótesis.
La información obtenida de la aplicación de los cuestionarios, se muestra en
una serie de cuadros estadísticos y gráficos que expresan cuantitativamente los
60
resultados obtenidos, para ello, se procesó la información recolectada, lo cual
implicó: contabilización de los datos, tabulación de los resultados, agrupación de los
datos por ítem, considerando cada una de las alternativas de respuestas del
instrumento aplicado: S: siempre, CS: casi siempre, AV: a veces, CN: casi nunca y N:
nunca. Todo este procedimiento hizo posible la construcción de tablas de distribución
de frecuencia por indicadores, donde se muestran las frecuencias de respuesta.
Por su parte, la observación directa, consiste en el uso sistemático de los
sentidos, se aplica de manera espontánea, natural y no programada, en la búsqueda
de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigación y la ventaja
principal de esta técnica, radica en que los hechos son percibidos directamente, sin
ninguna clase de intermediación de la situación estudiada, tal como ésta se da
naturalmente. Según Arias “Es una técnica, consiste en visualizar o captar mediante
la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca
en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación
preestablecidos” (2006, p. 69).
La entrevista semiestructurada, es un instrumento técnico que tiene gran
sintonía con el enfoque cualitativo y también con su teoría metodológica. Adopta la
forma de un diálogo coloquial que se complementa con algunas otras técnicas, de
acuerdo con la naturaleza específica y peculiar de la investigación a realizar.
Para Martínez (2006), la gran relevancia, las posibilidades y la significación del
diálogo como método de conocimiento de los seres humanos, estriba, sobre todo, en
la naturaleza y calidad del proceso en que se apoya. Según este autor, a medida que el
encuentro avanza, la estructura de la personalidad del interlocutor va tomando forma
en nuestra mente; adquirimos las primeras impresiones con la observación de sus
movimientos, sigue la audición de su voz, la comunicación no verbal (que es directa,
inmediata, de gran fuerza en la interacción cara a cara y, a menudo, previa a todo
61
control consciente) y toda la amplia gama de contextos verbales por medio de los
cuales se pueden aclarar los términos, descubrir las ambigüedades, definir los
problemas.
En esta investigación la entrevista tuvo como objetivo fundamental conocer
cuáles fueron las experiencias de intraemprendizaje que se han dado en la institución,
así como también contar todos los valiosos aportes que suministraron los
entrevistados, gracias a su trayectoria y experiencia en la empresa.
Se realizaron quince visitas a ASCARDIO en las que, además de realizar las
entrevistas, se logró, conocer y recorrer las instalaciones principales, observar el
funcionamiento de la institución, compartir impresiones con algunos miembros del
personal. Todo este contacto y el apoyo de directores, hizo posible concertar catorce
entrevistas semiestructuradas con una duración aproximada entre sesenta y noventa
minutos para cada uno de los entrevistados, conformados por personal directivo y de
coordinación de ASCARDIO. Las entrevistas se realizaron en función de la
disponibilidad de tiempo del personal de la institución y fueron programadas por
personal de Coordinación del Nivel Central. La primera entrevista fue concedida por
el líder fundador de ASCARDIO Dr. Bartolomé Finizola y con él y personal de
Gerencia, se establecieron las personas a quienes entrevistar sucesivamente. A
continuación, se mencionan los cargos que ocupan los entrevistados en la institución
y las fechas de las entrevistas.
62
Cuadro 2: Entrevistas realizadas
Cargo que ocupa el entrevistado en la institución Fecha de la
entrevista
Médico Director 01-11-2011
Coordinador de Departamento de Desarrollo Humano 28/12/2011
Coordinador de Administración 18/01/2012
Coordinador de Contabilidad 18/01/2012
Junta Directiva del Voluntariado–Tesorera 20/01/2012
Médico Director 23/01/2012
Coordinador del Servicio de Electrocardiología 23/01/2012
Coordinador de la Unidad de Cirugía Cardiovascular 30/01/2012
Jefe de Biblioteca 30/01/2012
Gerente Adjunta a Coordinación
Directora Ejecutiva de la Fundación Venezolana del Corazón 06/02/2012
Encargada del Programa Comunitario 06/02/2012
Jefe de Departamento de Contabilidad 06/02/2012
Coordinador de Adiestramiento 06/02/2012
Coordinador del Centro Médico Integrado 15/02/2012
Fuente: Elaboración Propia
Los aportes de los entrevistados fueron resumidos en dos partes: características
con las cuales describieron a la institución y las experiencias de intraemprendizaje. La
presentación de la información obtenida se estableció a modo de facilitar el
enfoque integrador de todos los resultados, en tal sentido, se elaboró un cuadro
que contiene las características con la que los entrevistados describieron a la
institución y su correspondencia con las características de la organización
emprendedora analizadas en este estudio (ver Cuadro N°31), seguidamente, la
descripción que los entrevistados hicieron de cada una de las experiencias de
63
intraemprendizaje, así como un cuadro en el que se asocian las experiencias de
intraemprendizaje a los valores y principios presentes en el quehacer institucional
(ver cuadro N° 32).
3.6 Validez y Confiabilidad
3.6.1 Validez del Instrumento
Según Claret (2010), se refiere al grado en que un instrumento realmente mide
la variable que pretende medir. La validación se refiere a la revisión exhaustiva de los
instrumentos de investigación antes de ser aplicados, con la finalidad de evitar
errores.
A los fines de otorgar confiabilidad a los instrumentos diseñados para la
recolección de datos, se constató la validez de su contenido, para determinar hasta
dónde es representativo del dominio o universo estudiado. Para ello se utilizó, como
procedimiento, el Juicio de Expertos, se procedió de la siguiente manera:
Se seleccionaron tres (3) expertos en herramientas gerenciales y metodológicas,
a fin de juzgar de manera independiente, la bondad de los instrumentos, en términos
de la relevancia o congruencia de los reactivos con el universo de contenido, la
claridad en la redacción y la tendenciosidad o sesgo en su formulación.
Se entregó a cada experto suficiente información escrita acerca del problema de
investigación, propósito de la prueba, validación del instrumento y la matriz de
validación. Cada experto colocó en la matriz de validación la información que
consideró pertinente de acuerdo a su evaluación.
64
Posteriormente, se recogieron las matrices de validación y se contrastaron las
opiniones de los expertos, aceptándose como válido el criterio de la mayoría, se
realizaron las modificaciones a aquellos conceptos en donde el criterio que
predominó fue el de mejorar o cambiar algún aspecto y finalmente se procedió a la
aplicación del instrumento.
3.6.2 Confiabilidad del Instrumento
Por su parte, Lerma afirma: “La confiabilidad de los instrumentos, se
corresponde con la carencia relativa de errores de medición en los mismos, lo expresa
como el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales
resultados ".(2001, p. 242).
Para medir la confiabilidad de los instrumentos, se utilizó el método Alfa de
Cronbach, consiste en un índice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 y
sirve para comprobar si el instrumento evaluado recopila información defectuosa y
por tanto conduciría a conclusiones erradas o desviadas de la realidad o por el
contrario, si se trata de un instrumento confiable que hace mediciones fiables y
consistentes. Los resultados de este método se aproximan a la confiabilidad en la
medida en que el valor resultante se acerque al índice extremo 1, considerando una
fiabilidad respetable a partir de un valor de 0,80.
Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista, señalan que: “el Coeficiente
Alpha de Cronbach consiste en una fórmula que determina el grado de consistencia y
precisión que poseen los instrumentos de medición”. (1998, p.416).
Los criterios establecidos para el análisis del coeficiente de Alpha de Cronbach
son los siguientes:
65
Valores de Alpha Criterios
De -1 a 0.00 No confiable
De 0.01 a 0.49 Baja confiabilidad
De 0.50 a 0.75 Moderada confiabilidad
De 0.76 a 0.89 Fuerte confiabilidad
De 0.90 a 1.00 Alta confiabilidad
La confiabilidad del instrumento dio como resultado 0,925, utilizándose el Alfa
de Cronbach (ver anexo N°4), lo que indica una confiabilidad muy alta, como se
observa a continuación.
Estadísticos de Fiabilidad
Alfa de
Cronbach
0,925
3.7 Procesamiento y Análisis de Datos
Una vez recopilada la información de la forma descrita anteriormente, se
procedió a su tabulación y análisis mediante la utilización de datos estadísticos y se
representaron tales resultados en cuadros que mostraron en valores absolutos los
resultados obtenidos por opción en cada respuesta, igualmente se presentó la
información en gráficos circulares que facilitaron el apreciar las proporciones
porcentuales de cada opción obtenida en cada una de las preguntas.
Se realizó el análisis de cada uno de los resultados obtenidos a través de
cuadros estadísticos y comparativos así como de los gráficos para describir dichos
66
datos, y se realizó un análisis cualitativo para interpretar tales resultados, aunados a
la información obtenida en las entrevistas semiestructuradas y mediante la
observación directa.
En cuanto a la información obtenida de las entrevistas se procedió a resumirla
separadamente en los dos aspectos abordados por los colaboradores; la información
referida a las características de la institución y a las experiencias de intraemprendizaje
que se han dado en la empresa. Con ello se reforzó el resultado obtenido de la
aplicación del cuestionario en cuanto a caracterización de la organización como
emprendedora y se dio respuesta al objetivo del estudio relativo a identificar las
experiencias de intraemprendizaje en la institución.
Finalmente, se procedió al desarrollo de las conclusiones y recomendaciones
que resultaron de este estudio.
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
De acuerdo a los objetivos planteados en este estudio, los resultados se
presentan en función de los instrumentos que fueron utilizados para recolectar la
información. En primer lugar, se presentan los resultados de la aplicación del
cuestionario, luego se presenta la información correspondiente a la realización de las
entrevistas.
Los resultados de la aplicación del cuestionario, están comprendidos en dos
partes, la Parte A, referida a la evaluación de las características individuales en la
organización y la Parte B que corresponde a la evaluación de las características
organizacionales y de contexto organizacional.
68
4.1 PARTE A: EVALUACIÓN DE CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES EN
LA ORGANIZACIÓN
Pregunta Nº 1. ¿Su orientación al personal a cargo está alineada con los
objetivos de la empresa?
Cuadro 3: Orientación al personal a cargo alineada con objetivos de la empresa
Categorías Fa
Siempre 73
Casi siempre 15
A veces 2
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 1: Orientación al personal a cargo alineada con objetivos de la empresa
Fuente: Elaboración propia
81,1%
16,7%
2,2% 0,0%0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
69
Análisis
Como se observa en el cuadro 3 y gráfico 1 el 81,1% de los encuestados
manifestaron que siempre las personas que coordinan las unidades en las cuales se
desempeñan, brindan orientación al personal a su cargo alineada a los objetivos de la
empresa. Un 16,7% expresó que casi siempre es así y sólo un 2,2% es de la opinión
que a veces la orientación que reciben está alineada con los objetivos de la empresa,
el 0% correspondió a las respuestas casi nunca y nunca.
Los porcentajes obtenidos en las respuestas siempre y casi siempre (97,8%),
hablan de una organización en la que el personal que coordina las distintas unidades a
todos los niveles, están movidos por la misión institucional, y lo más importante, que
así es percibido por el personal a su cargo. Le otorgan sentido a la responsabilidad de
cada trabajador y un trabajo realizado con sentido, cambia definitivamente de
perspectiva. Esto se traduce en una labor de enlace que alinea toda la organización.
Esta característica individual es de gran importancia, porque la orientación que
estos cargos dan al personal de sus unidades, son coherentes con la institución, y su
visión clara de los objetivos, pueden hacer fluir iniciativas de gran valor, desde los
niveles inferiores hasta los superiores, así como hacerles llegar los lineamientos de
los niveles superiores, que pueden convertirse en estímulo para la generación de
ideas. Al respecto, Arrona (2009), hace énfasis en su trabajo de Propuesta de
Intraemprendizaje, en la importancia de los mandos medios como factor integrador de
creatividad en la estructura administrativa.
70
Pregunta Nº 2. ¿Es ejemplo de los valores de la empresa?
Cuadro 4: Ejemplo de los valores de la empresa
Categorías Fa
Siempre 69
Casi siempre 20
A veces 1
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración Propia
Gráfico 2: Ejemplo de los valores de la empresa
Fuente: Elaboración Propia
76,7%
22,2%
1,1% 0,0% 0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
71
Análisis
Según Koontz y Weihrich (1998), los valores guían el comportamiento y
conducta de los empleados en el cumplimiento de los propósitos de la organización y
permean las decisiones de todos los días. Esto lo evidencian los resultados obtenidos
en esta pregunta, como lo muestra el cuadro 4, gráfico 2, donde el 76,7% es de la
opinión que siempre las personas a cargo son ejemplo de los valores de la empresa, el
22,2% se pronunció por el casi siempre y el 1% restante respondió la opción a veces.
0% quedó para las opciones casi nunca y nunca.
Los valores de la institución se fortalecen, cuando son modelados por los
coordinadores de las unidades y suman con ello identificación del personal con la
cultura de ASCARDIO. Esta característica, aunada a la relacionada con su
identificación y orientación al personal según los objetivos institucionales, analizada
en la pregunta N°1, centran las directrices de cada unidad y restan campo de acción a
esfuerzos aislados que no se correspondan con el aporte que cada unidad debe a la
organización.
En ASCARDIO el líder fundador, así como muchos de sus coordinadores, son
ejemplo y referencia obligada para el personal en general. Los líderes empresariales
guiados por valores, se convierten en modelos a seguir. Un pensamiento de Albert
Einstein reza: “Dar el ejemplo no es la principal forma de influir sobre los demás, es
la única forma”.
72
Pregunta Nº 3. ¿Está identificado con la organización y su gente?
Cuadro 5: Identificación con la organización y su gente
Categorías Fa
Siempre 75
Casi siempre 12
A veces 3
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 3: Identificación con la organización y su gente
Fuente: Elaboración propia
83,3%
13,4%3,3% 0,0% 0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
73
Análisis
Esta pregunta guarda estrecha relación con las preguntas 1 y 2. Los resultados
obtenidos son igualmente coherentes. Según muestra el cuadro 5, gráfico 3, el
personal en general, expresó en un 83,3% que siempre las personas que coordinan
unidades están identificadas con la organización y su gente, en un 13,4% la opción
casi siempre y en un 3,3% opinan que a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.
Estos resultados tan favorables, se asocian a la vital importancia que dentro de
las características individuales, requiere una empresa para emprender. Es relevante
que las personas que tienen personal a su cargo estén identificadas con la
organización y su gente, que tengan la posibilidad, mediante sus acciones y
decisiones, de demostrar que es así y por tanto, que el personal a su cargo lo perciba.
Esto contribuye a la creación de un adecuado clima organizacional, afianza la cultura
organizacional y promueve el desempeño eficaz.
En el plano del intraemprendizaje, un clima organizacional favorable, en el cual
el personal percibe que es integrado a la organización, que se le hace partícipe, que
hay identificación con su aporte y con su persona, promueve el trabajo creativo, el
planteamiento de propuestas capaces de generar emprendimientos que representen
cambios relevantes.
74
Pregunta Nº 4 ¿Genera alternativas de reflexión?
Cuadro 6: Alternativas de reflexión.
Categorías Fa
Siempre 34
Casi siempre 47
A veces 9
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 4: Alternativas de reflexión
Fuente: Elaboración propia
37,8%
52,2%
10,0%0,0%
0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
75
Análisis:
El cuadro 6, gráfico 4, muestra que el 37,8% de los encuestados opinan que las
personas con personal a cargo siempre generan alternativas de reflexión, que el
52,2% casi siempre las genera y el 10% expresó que a veces es así. El 0%
corresponde a las opciones casi nunca y nunca.
Para Garzón (2008), el personal que dirige y conduce a otras personas en la
organización, por sus particulares conductas y actitudes, cumplen un papel
fundamental en el cambio de las organizaciones hacia ambientes creativos. Esto
implica entre muchas otras características, el estímulo que se genera al fomentar la
participación y otorgar al empleado libertad para expresar ideas, lo que reafirma el
compromiso con la organización.
Los resultados obtenidos entre siempre y casi siempre (90%), concuerdan con
lo expresado, más aún, cuando se trata de lo que el propio trabajador percibe al
respecto. Los cuatro primeros aspectos evaluados en el cuestionario: orientación
según los objetivos de la empresa, identificación con la organización y su gente,
modelo de los valores de la organización y el generar alternativas de reflexión, se
evidencian en ASCARDIO en la comunicación con su personal y pueden observarse
como parte del comportamiento organizacional. Guardan estrecha relación y afianzan
la cultura emprendedora basada en el modelo, como forma de reforzar y mantener la
cultura organizacional y en el estímulo, como requisito para potenciar la creatividad
en la organización.
76
Pregunta Nº 5. ¿Les otorga a los empleados libertad de acción?
Cuadro 7: Libertad de acción
Categorías Fa
Siempre 35
Casi siempre 47
A veces 8
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 5: Libertad de acción
Fuente: Elaboración propia
38,9%
52,2%
8,9%0,0% 0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
77
Análisis
Al otorgar libertad de acción, se otorga la posibilidad de desarrollar capacidades
emprendedoras en los colaboradores, esto constituye un recurso potencial para el
incremento de la competitividad y eficacia organizacional.
Los resultados obtenidos en este aspecto, presentados en el cuadro 7, gráfico 5,
reflejan que el 38,9% del personal encuestado opinan que siempre se les otorga
libertad de acción, el 52,2% que casi siempre y el 8,9% expresan que a veces. 0%
opciones casi nunca y nunca. Tales porcentajes, indican una orientación muy
favorable al respecto, expresan que en general, el personal a cargo de las diferentes
unidades fomenta la participación del personal y para ello, les otorgan confianza y
libertad para actuar.
La libertad de acción, entendida como el derecho de usar el criterio propio para
tomar decisiones, implica para el trabajador y su coordinador, la responsabilidad de
asumir el resultado de las acciones y más allá, un gran aprendizaje que prepara al
individuo para enfrentar nuevos retos, por lo tanto, esta tendencia manifiesta en la
institución, es otra fuente de impulso al fomento de nuevas formas de hacer las cosas,
de nuevas ideas que puede evidenciarse en sus múltiples emprendimientos.
78
Pregunta Nº 6. ¿Es persistente?
Cuadro 8: Persistencia
Categorías Fa
Siempre 61
Casi siempre 28
A veces 1
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 6: Persistencia
Fuente: Elaboración propia
67,8%
31,1%
1,1% 0,0% 0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
79
Análisis
Dedicación, constancia, tenacidad, son términos que unidos, pueden definir la
persistencia. En el cuadro 8, gráfico 6, se evidencia que los encuestados en un 67,8%
expresan que la persona que coordina su unidad, siempre es persistente, en un 31,1%
que lo es casi siempre y en un 1,1% que a veces lo es. 0%, las opciones casi siempre
y siempre.
Para los autores Koontz y Weihrich (1998), lo ideal sería que los líderes
alentaran a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino también a
hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos. El ahínco es pasión, formalidad e
intensidad en la ejecución del trabajo, la seguridad es reflejo de experiencia y
capacidad técnica.
Es una característica positiva que define a este personal, puesto que es esta
cualidad la que permite el seguimiento de las acciones, el logro de resultados y la
redefinición de metas o formas de proceder. El resultado está asociado a los
principios de continuidad y sentido progresista que rigen a la institución. Igualmente
se apoya en la opinión de entrevistados que sostienen que ASCARDIO ha salido
favorecido de las crisis, gracias a estos principios.
80
Pregunta Nº 7. ¿Fomenta el trabajo en equipo?
Cuadro 9: Trabajo en equipo
Categorías Fa
Siempre 65
Casi siempre 23
A veces 2
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 7: Trabajo en equipo
Fuente: Elaboración propia
72,2%
25,6%
2,2% 0,0%0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
81
Análisis
El cuadro 9, gráfico 7, evidencia que el personal a cargo de las unidades valora
la importancia del trabajo en equipo y lo promueve. El 72,2% optó por la opción
siempre, el 25,6% por la opción casi siempre y el 2,2% por la opción a veces. 0% las
opciones casi nunca y nunca.
Estos resultados son positivos, como característica individual de la
organización, porque el trabajo en equipo permite consolidar la formación del
personal, la disciplina e internalizar valores como el compromiso, el respeto, el
apoyo, entre otros. Por otra parte, el trabajo en equipo es vital cuando se trata del
estímulo a la creatividad más aún si existen condiciones en la organización en pro de
la propuesta de ideas.
El apoyo al trabajo en equipo es coherente con la identificación del personal
con la empresa y el seguimiento de los valores institucionales en ASCARDIO, por
otra parte, se refuerza con la cultura de reuniones e intercambio de información y
soluciones de problemas que prevalecen, manifestadas por los entrevistados como
cualidades de la institución.
82
Pregunta Nº 8. ¿Tiene capacidad de escuchar otros puntos de vista?
Cuadro 10: Capacidad de escuchar otros puntos de vista
Categorías Fa
Siempre 56
Casi siempre 30
A veces 4
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 8: Capacidad de escuchar otros puntos de vista
Fuente: Elaboración propia
72,2%
25,6%
2,2% 0,0%0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
83
Análisis
Las personas encuestadas coinciden, en su gran mayoría, en que los cargos que
coordinan las diferentes unidades, están ocupados por personas capaces de escuchar
puntos de vista diferentes. Esta amplitud, tan positiva para la organización a todos los
niveles, se pone de manifiesto en los resultados reflejados en el cuadro 10, gráfico 8,
en el que un 72,2% respondió siempre, un 25,6% respondió casi siempre y sólo un
2,2% optó por la opción a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.
Este es otro punto a favor de una organización pro intraemprendizaje, puesto
que de la diversidad de opinión surgen ideas, se potencia el trabajo en equipo, se
fomenta el compromiso, porque las personas cuentan con libertad para plantear
abiertamente, puntos de vista diferentes.
Este resultado guarda relación con el obtenido en la pregunta N° 4 ¿Genera
alternativas de reflexión? Ambas, características individuales en la institución que
hablan de apertura, de participación, de disposición permanente a nuevas propuestas.
Primordialmente, expresan tolerancia, entendimiento de que el aprendizaje y el
enriquecimiento se promueven de la divergencia de opiniones, del intercambio de
ideas y del análisis de opciones.
84
Pregunta Nº 9. ¿Tiene necesidad de logro?
Cuadro 11: Necesidad de logro
Categorías Fa
Siempre 67
Casi siempre 22
A veces 1
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 9: Necesidad de logro
Fuente: Elaboración propia
74,4%
24,5%
1,1% 0,0% 0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
85
Análisis
La necesidad de logro es un elemento motivador muy fuerte, y tiene grandes
efectos en el fomento de actitudes emprendedoras. La perseverancia, la diligencia, el
trabajo duro, y la responsabilidad afectan de forma positiva al desarrollo de una
elevada necesidad de logro.
La organización cuenta con personal que está a cargo de las unidades, con esta
cualidad. Así lo evidencian las respuestas resumidas en el cuadro 11, gráfico 9, en los
que el personal encuestado da el 74,4% a la opción siempre, el 24,5% a la opción casi
siempre y el 1,1% a la opción a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.
Prácticamente un 99% está entre las opciones más favorables, por lo cual la empresa
suma este elemento motivador a sus características individuales.
La necesidad de logro, es una característica individual, estrechamente vinculada
a la persistencia, evaluada en la pregunta N° 6. Ambos resultados son coherentes, por
lo tanto, se refuerzan y suman a la institución una fortaleza más con la que cuentan a
la hora de orientarse hacia el logro de los objetivos institucionales y establecerse
nuevas metas que se sienten capaces de cumplir.
86
Pregunta Nº 10. ¿Conoce el entorno en el que se desenvuelve la empresa?
Cuadro 12: Conocimiento del entorno
Categorías Fa
Siempre 61
Casi siempre 26
A veces 3
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 10: Conocimiento del entorno
Fuente: Elaboración propia
67,8%
28,9%
3,3% 0,0%0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
87
Análisis
El entorno de la empresa incluye una serie de factores muy dinámicos que
ocasionan considerable incertidumbre. En tal sentido, conocer el entorno permite
tomar mejores decisiones, actuar en forma preventiva, y en la medida de lo posible,
alejarse de las acciones meramente reactivas.
En el cuadro 12, gráfico 10, el resultado a esta pregunta ubica en un 67,8% la
opción siempre, en un 28,9% la opción casi siempre, en un 3,3% la opción a veces.
0% opciones casi nunca y nunca.
Este resultado favorable, entre siempre y casi siempre (96,7%), habla de una
organización cuyo personal a cargo de las distintas unidades, considera el entorno
como el factor relevante que es, el cual puede reconducir directrices y ser propulsor
de importantes emprendimientos en el seno de la organización. Coincide con la
información suministrada por algunos entrevistados en cuanto al carácter previsivo de
la institución y de alta relación con el entorno.
Al respecto, Molina y Callahan (2009), consideran que factores tales como la
tecnología, el envejecimiento y la diversidad de la fuerza de trabajo, información,
cambio, la dinámica del medio ambiente, la globalización y más, han aumentado la
complejidad del liderazgo en las organizaciones contemporáneas. Este nuevo
escenario exige empleados comprometidos, capaces de aprender rápidamente en un
entorno cambiante.
88
Pregunta Nº 11. ¿Fomenta el debate abierto?
Cuadro 13: Debate abierto
Categorías Fa
Siempre 35
Casi siempre 42
A veces 13
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 11: Debate abierto
Fuente: Elaboración propia
38,9%
46,7%
14,4%
0,0%0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
89
Análisis
Esta pregunta guarda relación con las preguntas N° 4 y N° 8, referidas a generar
alternativas de reflexión y a la capacidad de escuchar otros puntos de vista,
respectivamente. Ambas muy favorables en la institución. En esta pregunta, los
resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario no son tan altos en las opciones
siempre y casi siempre como para esas dos preguntas relacionadas, no obstante, son
predominantemente favorables. Adicionalmente, cabe destacar que en ASCARDIO se
evidenció a través de la conversación con su personal, y en las entrevistas que fueron
realizadas, que el debate abierto es parte de la institución. Sostienen que en
ASCARDIO se fomenta el planteamiento de ideas, hay reuniones y puntos dentro de
las agendas de las reuniones, que fomentan el planteamiento de ideas, se respeta la
frecuencia de estas reuniones, lo cual hace posible el no acumular problemas,
escuchar, informar y decidir.
El cuadro 13, gráfico 11, presenta un 46,7% en la opción siempre, un 38,9% en
la opción casi siempre y un 14,4% en la opción a veces. 0% opciones casi nunca y
nunca. Esto implica que un 85,6%, (opciones siempre y casi siempre), está a favor de
afirmar que las personas que coordinan las unidades fomentan el debate abierto.
El que una organización tenga tendencias favorables hacia características
individuales como generar alternativas de reflexión, capacidad de escuchar otros
puntos de vista y fomentar el debate abierto, conjuntamente, potencian el
intercambio, la participación y es fuente de generación de ideas que promueven el
emprendimiento, así lo refleja la trayectoria de ASCARDIO.
90
Pregunta Nº 12. ¿Tiene capacidad de aceptar el fracaso?
Cuadro 14: Capacidad de aceptar el fracaso
Categorías Fa
Siempre 43
Casi siempre 33
A veces 14
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 12: Capacidad de aceptar el fracaso
Fuente: Elaboración propia
47,8%
36,6%
15,6%
0,0%0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
91
Análisis
Aprender de los errores es fundamental para cualquier persona, más aún para un
líder, que tiene la función de orientar personal hacia el logro de objetivos
predefinidos. Poder corregir y seguir sobre la marcha, es una capacidad que se
relaciona también con la tolerancia al riesgo.
El cuadro 14, gráfico12, muestra un 47,8% para la opción siempre, un 36,6%
para la opción casi siempre y un 15,6% para la opción a veces. 0% opciones casi
nunca y nunca. Son resultados favorables, en cuanto a la capacidad para aceptar el
fracaso que los trabajadores perciben de las personas a cargo de las unidades. Esta
capacidad tiene relación directa con la persistencia (ya evaluada en la pregunta N°6),
porque la persona que la desarrolla, percibe el fracaso como un impulsor, como un
motivo para cambiar y mejorar continuamente y así lo trasmite al personal.
No obstante, los porcentajes obtenidos en las opciones siempre y casi siempre,
no fueron tan altos como en el resto de los aspectos evaluados en la Parte A del
cuestionario (preguntas N° 1 a N° 12), estos resultados pueden asociarse a
características de la institución que se relacionan con la previsión, la observancia de
la realidad y todos los factores incidentes, así como con la sincronización de los
recursos a la hora de emprender un servicio, a fin de que la puesta en marcha tenga el
mínimo error posible y el menor grado de improvisación. Sin embargo, las respuestas
a la pregunta evaluada marcan una tendencia predominantemente favorable, positiva
para ASCARDIO en cuanto a la característica individual de aceptación del fracaso.
En general, en cuanto a los resultados obtenidos en la Parte A: evaluación de
las características individuales de la organización, se puede resumir que la institución
cuenta con los siguientes rasgos orientados a generar actitudes en los
intraemprendedores: espíritu empresarial o identificación con el proyecto interno de
92
la institución, visión creativa, dedicación, constancia, persistencia, capacidad para
organizar y trabajar en equipos, necesidad de actuar y de logro, visión holística, líder
proactivo y tolerancia al riesgo.
Se evidenciaron resultados que aunque son predominantemente favorables,
pudieran dar señales a la institución de tendencias menos percibidas por los
encuestados en aspectos claves para una organización emprendedora, tales son los
casos: pregunta Nº 11. ¿Fomenta el debate abierto? (ver cuadro N° 13, gráfico N°
11) Y pregunta 12: ¿Tiene capacidad de aceptar el fracaso? (ver cuadro N° 14, gráfico
N° 12), ya analizados en cada caso.
93
4.2 PARTE B: EVALUACIÓN DE CARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONALES Y DE CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Pregunta Nº 13. ¿Posee la empresa un líder que orienta y encauza los
lineamientos a seguir?
Cuadro 15: Líder que orienta y encauza los lineamientos a seguir
Categorías Fa
Siempre 79
Casi siempre 10
A veces 1
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 13: Líder que orienta y encauza los lineamientos a seguir
Fuente: Elaboración propia
87,8%
11,1%1,1% 0,0%
0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
94
Análisis
El cuadro 15, gráfico 13, muestra que el 87,8% opina que siempre la
organización posee un líder que orienta y encauza los lineamientos a seguir, el 11,1%
es de la opinión que casi siempre es así y el 1,1% opina que a veces. 0% opciones
casi nunca y nunca. Estos resultados ponen de manifiesto que los trabajadores
reconocen y afirman que la empresa tiene un alto líder. Esta es una característica
organizacional de primer orden en el plano del emprendimiento interno y muy
evidente en ASCARDIO. El personal en general reconoce el liderazgo y el aporte de
su fundador, así como el de muchos otros directores y coordinadores.
El resultado coincide con el planteamiento del autor (Garzón 2008), quien
considera a los altos intraemprendedores como la primera característica
organizacional y sus comportamientos de liderazgo conducen a cambios estratégicos
en las organizaciones.
95
Pregunta Nº 14. ¿La empresa asigna los recursos necesarios para la elaboración
de nuevos proyectos?
Cuadro 16: Asignación de recursos necesarios para nuevos proyectos
Categorías Fa
Siempre 60
Casi siempre 25
A veces 5
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 14: Asignación de recursos necesarios para nuevos proyectos
Fuente: Elaboración propia
66,7%
27,7%
5,6%0,0%
0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
96
Análisis
El apoyo de la organización es fundamental para el intraemprendizaje. Se trata
de sintonizar los recursos con las capacidades para poder materializar los proyectos
que surgen como ideas dentro de las empresas, en tal sentido, como muestra el
cuadro 16, gráfico 14, el personal encuestado opina en un 66,7% que siempre la
organización asigna los recursos para la elaboración de nuevos proyectos, en un
27,7% que casi siempre y un 5,6% optó por la opción a veces.
El resultado obtenido entre las opciones siempre y casi siempre totaliza el
94,4%, por lo tanto, agrega otra característica de tipo organizacional a favor de una
empresa intraemprendedora. Este resultado guarda relación directa con la
sincronización de recursos que caracteriza a la institución, manifestada por los
entrevistados y que se evidencia en la progresión y desarrollo de sus proyectos.
De igual modo, se evidencian otros criterios manifestados por los entrevistados
como: previsión, sentido progresista, planificación y lo más relevante para una
empresa con orientación emprendedora, que sus emprendimientos estén inmersos en
la estrategia de la institución. Estos planteamientos entrelazan los resultados
obtenidos tanto en la aplicación del cuestionario, como en las entrevistas realizadas y
los vinculan de modo coherente.
97
Pregunta Nº 15. ¿Se diseñan programas de aprendizaje en la empresa?
Cuadro 17: Diseño de programas de aprendizaje en la empresa
Categorías Fa
Siempre 58
Casi siempre 22
A veces 10
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico15: Diseño de programas de aprendizaje en la empresa
Fuente: Elaboración propia
64,5%
24,4%
11,1%0,0%
0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
98
Análisis
El cuadro 17, gráfico 15, muestra la opinión del personal en cuanto al diseño de
programas de aprendizaje en la empresa. Un 64,5% optó por la opción siempre, un
24,4% por la opción casi siempre y un 11,1% por la opción a veces.
Se evidencia a través de estos resultados que la organización se inclina a favor
de incorporar a sus programas de aprendizaje, los diseñados en la propia institución.
Esta es una opción muy positiva que permite crear programas adaptados a las
realidades que pretenden abordar y crear conocimiento. Estas prácticas son posibles si
se cuenta con personal altamente capacitado y calificado y si se conocen claramente
las propias necesidades y las del entorno.
Es un resultado que reafirma la importancia que ASCARDIO otorga a la
docencia y a la formación del personal, prioridad que demuestran sus
emprendimientos y que se corrobora igualmente, con la opinión de los entrevistados.
99
Pregunta Nº 16. ¿Se incentiva al personal a participar en los programas de
aprendizaje?
Cuadro 18: Incentivo a participar en programas de aprendizaje
Categorías Fa
Siempre 59
Casi siempre 23
A veces 8
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 16: Incentivo a participar en programas de aprendizaje
Fuente: Elaboración propia
65,5%
25,6%
8,9%0,0% 0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
100
Análisis
El cuadro 18, gráfico 16, refleja la opinión del personal respecto al incentivo
que reciben de la empresa para participar en programas de aprendizaje, un 65,5%
optó por la opción siempre, un 25,6% es de la opinión que casi siempre es así, y el
8,9% opina que a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.
Este resultado favorable, afianza otra característica organizacional de suma
importancia, el apoyo a la formación y gestión del conocimiento en la organización.
En general, la empresa es percibida por sus trabajadores como preocupada por la
formación y crecimiento del personal.
Se incentiva al personal a participar en programas de formación y
entrenamiento a todos los niveles, expresaron los entrevistados; existe por lo tanto, la
conciencia de que es a través del aprendizaje que se brinda al personal herramientas
para optimizar la eficacia del desempeño. Por otra parte, la formación del personal en
cuanto empresa emprendedora, permite crear niveles de preparación del capital
humano que lo capacita para detectar oportunidades y asumir los desafíos que
suponen lo permanentes cambios dentro y fuera de la organización.
101
Pregunta Nº 17. ¿Participan los directivos en la formación de los empleados?
Cuadro 19: Participación de directivos en la formación
Categorías Fa
Siempre 47
Casi siempre 33
A veces 10
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 17: Participación de directivos en la formación
Fuente: Elaboración propia
52,2%36,7%
11,1%0,0%
0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
102
Análisis
El cuadro 19, gráfico17, muestra la percepción que tiene el personal en cuanto a
la participación del los directivos en la formación de los empleados. El 52,2% opina
que siempre es así, el 36,7% opina que casi siempre y el 11,1% optó por la opción a
veces. 0% opciones casi nunca y nunca.
El resultado de las dos primeras opciones suma el 88,9%, lo que habla de una
organización en la que predominantemente, la formación es un lineamiento de alto
nivel que permea a todos los niveles de la estructura. Esta es otra característica
organizacional de gran relevancia en el entorno competitivo, dinámico y en constante
cambio. El aprendizaje organizacional debe basarse en una formación ágil, basada en
la experiencia, y dirigida al desarrollo personal.
Según Arrona (2009), una forma muy importante de fomentar la cultura del
intraemprendizaje, consiste en formar en las competencias y actitudes necesarias a los
empleados que presenten una mayor predisposición, dando especial importancia a los
mandos intermedios, pero sin olvidarse del resto del personal.
Este resultado encuentra soporte en características individuales ya evaluadas,
relacionadas con la identificación del personal que coordina unidades con los
objetivos de la empresa, su identificación con los valores y con la gente. Cuando en el
nivel que dirige la organización surgen directrices en cuanto a la formación de los
empleados, percibidas por los trabajadores, como en este caso, es fundamental el
papel de los mandos intermedios para alinear estas directrices y hacerlas llegar a
todos los niveles, otorgando la prioridad y seguimiento que la institución otorga a la
formación del personal.
103
Pregunta Nº 18. ¿Asume la Organización los riesgos que implican los nuevos
proyectos?
Cuadro 20: Asume la organización los riesgos
Categorías Fa
Siempre 61
Casi siempre 24
A veces 5
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 18: Asume la organización los riesgos
Fuente: Elaboración propia
67,8%
26,6%
5,6%0,0%
0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
104
Análisis
El aspecto evaluado en este punto, se corresponde con una de las características
propias de la cultura de una organización emprendedora: la tolerancia al riesgo. El
cuadro 20, gráfico 18, refleja que el 67,8% de los trabajadores encuestados son de la
opinión que la empresa siempre asume los riesgos que implican los nuevos
proyectos, el 26,6% opinó que casi siempre y el 5,6 optó por la opción a veces. 0%
opciones casi nunca y nunca.
Este resultado está a favor de la empresa intraemprendedora, puesto que la
tolerancia al riesgo es un factor determinante al asumir emprendimientos en la
organización. Debe ser parte de la estrategia, implica el grado en que se asumen los
retos y se avanza en los cambios necesarios para mantenerse y crecer, igualmente, se
trasmite a los empleados porque implica alentar al intraemprendedor para que sea
innovador, agresivo, emprendedor y corra riesgos moderados.
La información obtenida de las entrevistas, asocia a la institución con la
asunción de riesgos, visión de futuro y que basa sus decisiones en información, para
lo cual hacen uso de indicadores y otras mediciones cuantitativas, sin obviar el
aspecto cualitativo que supone la intuición, basada en la experiencia.
105
Pregunta Nº 19. ¿La empresa fomenta que el personal se involucre en nuevos
proyectos?
Cuadro 21: Fomento al personal a involucrarse en nuevos proyectos
Categorías Fa
Siempre 65
Casi siempre 20
A veces 5
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 19: Fomento al personal a involucrarse en nuevos proyectos
Fuente: Elaboración propia
72,2%
22,2%
5,6%0,0%
0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
106
Análisis
Este aspecto está relacionado con el impulso y apoyo que la organización da a
sus trabajadores para el emprendimiento. Conforma una característica importante en
la creación de un contexto organizacional intraemprendedor. Al respecto, el cuadro
21, gráfico 19, expresa que el 72,2% de los trabajadores encuestados perciben que
siempre se fomenta al personal a involucrarse en nuevos proyectos, el 22,2%
perciben que casi siempre y el 5,6% optó por la opción a veces. 0% opciones casi
nunca y nunca.
Entre las opciones siempre y casi siempre, las opiniones de los encuestados
están en el 94.4%, lo cual es un resultado que se suma a favor de las condiciones que
deben existir en una organización intraemprendedora. Es coherente con los resultados
obtenidos en la pregunta N°14 ¿La empresa asigna los recursos necesarios para la
elaboración de los proyectos?, en este sentido, la institución fomenta la participación
del personal en nuevos proyectos e igualmente, brinda el apoyo y soporte necesario
en cuanto a recursos y capacidades.
107
Pregunta Nº 20. ¿La empresa, conjuntamente con la responsabilidad de cada
cargo, otorga la libertad para fallar?
Cuadro 22: Se otorga libertad para fallar
Categorías Fa
Siempre 33
Casi siempre 44
A veces 13
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 20: Se otorga libertad para fallar
Fuente: Elaboración propia
36,7%
48,9%
14,4%
0,0%0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
108
Análisis:
El cuadro 22, gráfico 20, expresa las opiniones del personal encuestado, donde
el 36,7% opinó que siempre es así, el 48,9% fue de la opinión que casi siempre, y el
14,4% opinó que a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.
Estos resultados no son tan elevados en las opciones siempre y casi siempre,
como en la mayoría de las preguntas del cuestionario, sin embargo, es
predominantemente favorable a la organización. Es otra característica vital de la
cultura de una organización emprendedora. Este resultado está directamente
relacionado con el obtenido en la pregunta N° 12, ¿tiene capacidad para aceptar el
fracaso?, los resultados de ambas preguntas marcan igual tendencia, como en ese
caso, los trabajadores perciben con menor fuerza la libertad de fallar, tal vez,
colocándola en contraposición con la previsión de la organización, con la
planificación y el seguimiento de las acciones para garantizar resultados.
Según Garzón (2008), esta característica es parte de la autonomía individual
que incluye la responsabilidad y la independencia. En una empresa
intraemprendedora, la libertad de fallar es de vital importancia porque implica que
existe un nivel de caos delimitado, manejable en la organización, que hace posible
abrirse a otras perspectivas generadoras de cambios importantes para el desarrollo de
la empresa.
Al respecto, los autores Koontz y Weihrich (1998), sostienen que a veces el
correr riegos razonables puede resultar en fracasos, lo que igualmente, debe tolerarse.
Esta libertad es por lo tanto, fuente de creatividad, y en este sentido, debe ser foco de
atención y de estímulo permanente, así debe ser entendido por la organización y
percibido por el personal.
109
Pregunta Nº 21. ¿La organización incentiva a los encargados de desarrollar
nuevas propuestas?
Cuadro 23: Incentivo a desarrollar nuevas propuestas
Categorías Fa
Siempre 56
Casi siempre 27
A veces 7
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 21: Incentivo a desarrollar nuevas propuestas
Fuente: Elaboración propia
62,2%
30,0%
7,8%0,0%
0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
110
Análisis
Esta pregunta guarda estrecha relación con la N° 19: ¿la organización fomenta
que el personal se involucre en nuevos proyectos? Igualmente, los resultados de
ambas preguntas son congruentes. Cuando una organización fomenta estas iniciativas,
debe por su parte, seguir un lineamiento coherente que le permita mantener el
estímulo, una de las vías es el incentivo a los involucrados.
El cuadro 23, gráfico 21, muestra como el 62,2% del personal encuestado opina
que siempre la organización incentiva a los encargados de desarrollar nuevas
propuestas, el 30,0% opina que casi siempre, y un 7,8% opina que a veces es así. 0%
opciones casi nunca y nunca.
92% suman en este caso, las opciones siempre y casi siempre, lo cual es muy
positivo en cuanto es la percepción de los encuestados. La institución, como
organización intraemprendedora, dispone de incentivos que permiten fomentar el
desempeño individual, recompensar los esfuerzos y así alentar la colaboración. En
este sentido, los trabajos de investigación en ASCARDIO que anteceden a ésta,
coinciden con lo que practica la institución hoy en día, la forma en que se recompensa
al personal, incentivos basados en la responsabilidad, un estímulo al compromiso.
111
Pregunta Nº 22. ¿Cuenta la empresa con una estructura organizativa flexible
para las nuevas iniciativas?
Cuadro 24: Estructura organizativa flexible
Categorías Fa
Siempre 59
Casi siempre 28
A veces 3
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 22: Estructura organizativa flexible
Fuente: Elaboración propia
65,6%
31,1%
3,3% 0,0%0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
112
Análisis
Según Arrona (2009), la estructura organizativa es un factor determinante en la
rapidez en que puede cambiar y adaptarse una organización. Lo ideal es que una
organización emprendedora sea poco centralizada, flexible, y que permitiera practicar
y aprender de la experiencia.
En el cuadro 24, gráfico 22, los encuestados opinaron, al respecto de la
flexibilidad de la estructura de la empresa, de la siguiente forma: 65,6% opinan que
siempre, 31,1% opinan que casi siempre y el 3,3% es de la opinión que a veces. 0%
opciones casi nunca y nunca.
Los encuestados perciben que ASCARDIO cuenta con una estructura que es
reflejo de sus planes y objetivos, y es efectiva en cuanto depende de la situación
prevaleciente. Dado lo que representa la flexibilidad de la estructura organizativa
emprendedora, orientada a las personas y formada por equipos, estos resultados son
positivos para la empresa, puesto que tal característica facilita la introducción en
nuevos proyectos y la adaptación a nuevos entornos.
Por su parte, el aporte de los entrevistados respalda este resultado. Describen la
estructura como cambiante, integrada no sólo por las unidades sino por Consejos,
conformados por personas que están en el día a día de la institución, por lo tanto, no
son formalidades, sino que se consideran para la toma de decisiones. Igualmente, los
cuatro centros y el Nivel Central trabajan con un Coordinador y sus procesos son muy
participativos.
113
Pregunta Nº 23. ¿Existe en los equipos de trabajo multidisciplinarios aceptación
hacia el pensamiento diferente?
Cuadro 25: Aceptación del pensamiento diferente en equipos de trabajo
Categorías Fa
Siempre 48
Casi siempre 34
A veces 8
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 23: Aceptación del pensamiento diferente en equipos de trabajo
Fuente: Elaboración propia
53,3%37,8%
8,9%0,0% 0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
114
Análisis
El punto evaluado en esta pregunta, cuadro 25, gráfico 23, tiene que ver con
otra de las características que debe describir a una cultura organizacional
emprendedora, la tolerancia al conflicto, especialmente en el trabajo en equipos
multidisciplinarios.
Al respecto de la aceptación que existe en los equipos multidisciplinarios hacia
el pensamiento diferente, los encuestados respondieron: 53,3% siempre, 37,8% casi
siempre y 8,9% a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.
Este resultado expresa que predominantemente, existe tal aceptación en los
equipos de trabajo en la empresa. Tiene vinculación directa con las características
evaluadas en las preguntas N° 8, capacidad de escuchar otros puntos de vista, N°11,
fomento del debate abierto. ASCARDIO cuenta con estos factores que fortalecen la
aceptación del pensamiento diferente. Es muy importante, puesto que el conflicto,
que por lo general se le juzga de inadecuado, también puede ser beneficioso, ya que
es capaz de provocar la presentación de un asunto desde diferentes perspectivas.
Al existir la tolerancia, estas perspectivas diferentes pueden ser aprovechadas
por la organización para la generación de nuevas ideas, el autor Francés (2008)
expresa que quienes gerencian una organización o quienes la integran, necesitan
saber que para que las intenciones se traduzcan en hechos es preciso la comprensión y
la motivación de la gente, el manejo de inevitables conflictos y la capacidad para que
todos aprendan de la práctica.
115
Pregunta Nº 24. ¿La empresa está en conexión con el entorno para poder
detectar oportunidades que le permitan desarrollar nuevas iniciativas?
Cuadro 26: La conexión con el entorno y detección de oportunidades
Categorías Fa
Siempre 56
Casi siempre 30
A veces 4
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 24: La conexión con el entorno y detección de oportunidades
Fuente: Elaboración propia
62,2%
33,4%
4,4%0,0%
0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
116
Análisis
Los resultados representados en el cuadro 26, gráfico 24, ponen de manifiesto
que la organización está en conexión con el entorno para detectar oportunidades que
le permitan desarrollar nuevas iniciativas. El 62,2% de los encuestados expresaron
que siempre es así, el 33,4% optó por la opción casi siempre y un 4,4% por la opción
a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.
La identificación de oportunidades es otra característica de contexto
organizacional, Garzón (2008), define a las empresas emprendedoras como aquellas
que rastrean activamente el entorno, para detectar las señales tempranas de nuevas
oportunidades y amenazas, en este sentido, ASCARDIO gracias a su constante y
amplia relación con el entorno, está en capacidad de detectar oportunidades, convertir
las amenazas en oportunidades e introducir nuevos cambios.
Otra característica de la institución, que refuerza este resultado, es la
preocupación por la formación del personal, los nuevos escenarios exigen empleados
comprometidos, capaces de aprender rápidamente en un entorno cambiante. El
personal capacitado en una organización intraemprendedora, es el recurso orientado a
desarrollar nuevas ideas y detectar oportunidades.
Por otra parte ASCARDIO se basa en principios como la universalización del
servicio, cambios de calidad progresivos, entre otros, que la mantienen en permanente
búsqueda de oportunidades para impulsar nuevas propuestas que se han traducido a lo
largo de su trayectoria, en innovadores servicios que ofrecen a la comunidad.
117
Pregunta Nº 25. ¿Los equipos de trabajo están en la capacidad de trabajar sin
necesidad de ser supervisados, para garantizar resultados?
Cuadro 27: Equipos de trabajo con capacidad de garantizar resultados
Categorías Fa
Siempre 41
Casi siempre 37
A veces 12
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 25: Equipos de trabajo con capacidad de garantizar resultados
Fuente: Elaboración propia
45,6%
41,2%
13,2%
0,0%0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
118
Análisis
Esta pregunta está relacionada con una característica fundamental de contexto
organizacional como son los equipos autodirigidos o de alto desempeño, estos deben
ser parte de una organización emprendedora, constituyen o pueden llegar a ser
equipos intraemprendedores.
En cuanto a la capacidad de equipos de trabajo en la organización que no
necesitan supervisión para garantizar resultados, en el Cuadro 27, Gráfico 25, se
interpretan predominantemente favorables a la organización. Las personas
encuestadas opinaron en un 45,6% la opción siempre, en un 41,2% casi siempre y un
13,2% optó por la opción a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.
Al respecto, Francés (2008), sostiene que para que haya un buen
comportamiento en los equipos debe existir, por un lado, alineación de intereses y,
por el otro, reconocimiento a los aportes, en tanto, ambas condiciones han sido
resultados favorables de la aplicación de este cuestionario y por tanto predispone a la
institución al fomento de redes de trabajo basadas en colaboración y apoyo.
Por su parte, los entrevistados aportaron información en cuanto a la cultura de
reuniones que prevalece en la institución, el intercambio de ideas y la férrea
orientación a la planificación y al respeto por el cumplimiento de actividades, todos
estos aspectos encauzan el trabajo en equipo hacia el logro de los objetivos en un
marco de compromiso.
119
Pregunta Nº 26. ¿La organización valora la creatividad?
Cuadro 28: La organización valora la creatividad
Categorías Fa
Siempre 59
Casi siempre 20
A veces 11
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 26: La organización valora la creatividad
Fuente: Elaboración propia
65,6%
22,2%
12,2%0,0%
0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
120
Análisis
Para cualquier organización dar valor a la creatividad, implica, una condición
intraemprendedora por excelencia. El cuadro 28, gráfico 26, muestra la percepción
de los trabajadores encuestados. Al respecto, 65,6% opinaron siempre, 22,2% optaron
por la opción casi siempre, el 12,2% por la opción a veces. 0% opciones casi nunca y
nunca.
El resultado obtenido en esta pregunta es muy positivo, implica que la
institución es percibida por sus trabajadores como aquella que valora el desarrollo de
enfoques novedosos a las soluciones singulares, a los problemas, hasta que se
concreten en resultados útiles. Una empresa que valora la creatividad, está
convencida de que no se puede mejorar sin ideas, y que no se pueden generar ideas,
sin el clima y el entrenamiento necesario.
Al igual que en otras preguntas del cuestionario, los entrevistados coincidieron
con los resultados obtenidos en cuanto a caracterizar a la institución como creativa a
todos los niveles. ASCARDIO a través de sus emprendimientos ha demostrado que
no sólo valora la creatividad sino que la convierte en aplicaciones prácticas.
121
Pregunta Nº 27. ¿Existe comunicación abierta que llega a todos los niveles de la
organización?
Cuadro 29: Comunicación abierta
Categorías Fa
Siempre 48
Casi siempre 34
A veces 8
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 27: Comunicación abierta
Fuente: Elaboración propia
53,3%37,8%
8,9%0,0% 0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
122
Análisis
En cualquier ámbito, la importancia de la comunicación es indiscutible. Para
Arrona (2009), el disponer en la organización de sistemas de comunicación que hagan
que, aunque ciertas decisiones se sigan tomando de forma centralizada, todas las
partes afectadas estén informadas y puedan participar, hace que todas las partes estén
implicadas, y más preparadas para la autocorrección.
Al respecto, el cuadro 29, gráfico 27, ubica favorablemente las opciones
siempre y casi siempre. La percepción de los encuestados al respecto de la
comunicación abierta en la empresa, se corresponde a los siguientes resultados: el
53,3% optó por la opción siempre, el 37,8% por la opción casi siempre y el 8,9% por
la opción a veces.
Este resultado cobra fuerza por ser la comunicación un aspecto relevante que
hace posible otros puntos que han sido evaluados como el trabajo en equipo, la
flexibilidad de la estructura y el aprendizaje organizacional. Igualmente coincide con
la descripción de la institución que aportaron los entrevistados, en la que consideraron
como una de sus grandes fortalezas la comunicación a todos los niveles y el fácil
acceso a toda la jerarquía organizativa.
123
Pregunta Nº 28. ¿Se trabaja en equipos multidisciplinarios, basados en respeto,
colaboración y apoyo?
Cuadro 30: Equipos basados en colaboración y apoyo
Categorías Fa
Siempre 56
Casi siempre 26
A veces 8
Casi nunca 0
Nunca 0
Total 90
Fuente: Elaboración propia
Gráfico 28: Equipos basados en colaboración y apoyo
Fuente: Elaboración propia
62,2%
28,9%
8,9%0,0% 0,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
124
Análisis:
Según Garzón (2008), son necesarias las redes de trabajo basadas en apoyo y
colaboración para sacar los mejor de ellos. Esta característica se refuerza en
ASCARDIO con otras ya evaluadas como el fomento al trabajo en equipo y la
aceptación del pensamiento diferente.
El cuadro 30, gráfico 28, hace posible interpretar la percepción del personal
encuestado, en cuanto al trabajo de los equipos en la empresa, basado en respeto,
colaboración y apoyo. El 62,2% respondió la opción siempre, el 28,9% casi siempre y
el 8,9% a veces. 0% opciones casi nunca y nunca.
Este resultado es positivo, el 91,1% entre las opciones siempre y casi siempre,
asocian a la organización con otra característica de contexto organizacional de las
empresas emprendedoras la adecuada conformación y funcionamiento de equipos
intraemprendedores.
La Parte B del cuestionario estuvo dirigida a evaluar las características
organizacionales y de contexto organizacional en ASCARDIO, los resultados
obtenidos ponen de manifiesto que la institución cuenta con características
emprendedoras en estos niveles. En cuanto a las características organizacionales, vale
decir, aquellas que permiten sintonizar toda la organización y por tanto, hacen más
fácil impulsar el intraemprendizaje, la institución obtuvo resultados asociados a los
siguientes rasgos: posee un alto líder intraemprendedor, brinda apoyo de recursos y
capacidades a los emprendimientos, gestiona el conocimiento y aprendizaje
organizacional y promueve una cultura organizacional caracterizada por: tolerancia al
riesgo, apoyo a emprender, autonomía individual, desempeño - premio, estructura
organizativa flexible, tolerancia al conflicto.
125
La institución obtuvo resultados como el de la pregunta N° 20: ¿La empresa,
conjuntamente con la responsabilidad de cada cargo, otorga la libertad para fallar?
(ver cuadro N° 22, gráfico N° 20). Los encuestados expresaron una tendencia
predominantemente favorable, sin embargo, tales resultados pudieran asociarse a la
previsión y planificación en la organización, no obstante, la relevancia de permitir
pequeños fracasos en una empresa intraemprendedora se apoya igualmente en
características evaluadas muy favorablemente en la institución, como el fomento a la
participación del personal en nuevo proyectos ( pregunta N° 19).
Por su parte, en cuanto a las características a nivel de contexto organizacional,
aquellas que buscan utilizar los conocimientos para formar y conformar equipos
autodirigidos basados en el apoyo y la colaboración, identificar oportunidades para
emprender, fomentar la internalización de principios como: derecho a fallar,
participación en decisiones, libertad de investigar, entre otros. Se pudo constatar que
ASCARDIO ha creado un contexto organizacional que cuenta con tales
características, éstas, aunadas a las presentes a nivel individual y organizacional, la
catalogan como una institución de perfil emprendedor.
Estos resultados se afianzan y vinculan con la información obtenida en las
entrevistas. Por una parte, las características que a juicio de los entrevistados,
describen a ASCARDIO a lo largo de su trayectoria, se pueden asociar a las de una
organización emprendedora y por otra parte, a través de la descripción de las
experiencias de intraemprendizaje, se evidenció que es una práctica común de esta
institución, coherente con los valores institucionales y que considera vital para crecer
y adaptarse a los cambios, siempre en la constante búsqueda de la excelencia en la
prestación de servicios.
126
4.3 Análisis de la información obtenida de las entrevistas
Las entrevistas realizadas a directivos y coordinadores de ASCARDIO se
realizaron con la principal intención de conocer cuáles han sido las principales
experiencias de intraemprendizaje de la empresa y con ello dar respuesta a uno de los
objetivos específicos de la investigación: identificar experiencias de
intraemprendizaje que se han dado en la Asociación Cardiovascular Centro
Occidental (ASCARDIO).
No obstante, se trató de una entrevista semiestructurada que daba al
entrevistado la posibilidad de comentar o aportar puntos de interés relacionados. En
tal sentido, fue absolutamente vinculante que se refirieran a las características de la
organización que consideraron han hecho posible las experiencias de
intraemprendizaje.
La realización de las entrevistas permitió de este modo, afianzar los resultados
obtenidos de la aplicación del cuestionario, asociados con los tres primeros objetivos
específicos de la investigación, en cuanto a la identificación de las características
individuales, organizacionales y de contexto organizacional de una organización
emprendedora.
Por esta razón, con la finalidad de aprovechar al máximo estos aportes, bajo un
enfoque integrador de los resultados, a continuación se presenta, en primer lugar, la
información relacionada con las características de la organización y en segundo lugar,
la correspondiente a las experiencias de intraemprendizaje.
127
4.3.1 Información de las entrevistas, relacionada con las características de la
organización
Los entrevistados describieron la organización a través de características que
refuerzan los resultados obtenidos de la aplicación del cuestionario, en cuanto tienen
coherencia con las características de la organización emprendedora analizadas en este
estudio.
Esta importante alineación de los resultados de la investigación se resume en
el cuadro que se presenta a continuación, en el que se exponen las características de
ASCARDIO expresadas por los entrevistados y su correspondencia con las
características de la empresa emprendedora: individuales, organizacionales y de
contexto organizacional, presentes en la institución.
Cuadro 31: Características de la institución según los entrevistados y su
correspondencia con las características de la organización emprendedora
Fuente: Elaboración propia
Características de la institución según los
entrevistados
Características de la
organización emprendedora
- Trabajo como proyecto de vida. Visión de un
servicio a largo plazo por el que hay que
luchar y desarrollar.
- Personal muy identificado e involucrado con
la institución.
- Gran Familia.
- Capital humano, trabajador y emprendedor.
- Constancia y disciplina de trabajo.
Características individuales
- Espíritu empresarial
- Visión creativa e innovadora
- Dedicación, constancia y
persistencia
- Visión holística
128
Cuadro 31: Características de la institución según los entrevistados y su
correspondencia con las características de la organización emprendedora
(Continuación)
Características de la institución según
los entrevistados
Características de la organización
emprendedora
- Presencia de un líder que ha
encauzado los lineamientos de la
institución.
- Estructura organizativa cambiante.
- Cambio permanente: el éxito del
pasado no garantiza el éxito del
futuro.
- Adaptación a los tiempos, tecnología
de punta, previsión como clave.
- Visión de futuro.
- Mejoras continuas en los
procedimientos.
- Se fomenta el planteamiento de
ideas.
- Creatividad en todas las áreas.
- Libertad para plantear formas de
generar recursos.
- Alta inversión en educación y
formación del personal, constante
entrenamiento a todos los niveles.
- Sincronización de los recursos.
- Infraestructura siempre en avance y
crecimiento.
Características organizacionales
- Alto intraemprendedor
- Recursos y capacidades
- Gestión del conocimiento
- Cultura emprendedora:
- Apoyo a emprender
- Desempeño premio
- Estructura flexible
- Tolerancia al riesgo
Fuente: Elaboración propia
129
Cuadro 31: Características de la institución según los entrevistados y su
correspondencia con las características de la organización emprendedora
(Continuación)
Fuente: Elaboración propia
Características de la institución según los
entrevistados
Características de la
organización emprendedora
- Planificación y seguimiento. Gran respeto por
el cumplimiento de las actividades.
- Aplicación de sistemas de medición formales
y cuantitativos de la realidad, sin subestimar
la percepción, medición más cualitativa.
- Ambiente de trabajo organizado, agradable y
tranquilo.
- Incentivos a la responsabilidad.
- Práctica y convicción de principios
fundamentales como: manejo de la verdad,
manejo del riesgo, alto grado de flexibilidad,
lealtad institucional y pertenencia.
- Prestación de servicios de calidad orientados a
la universalidad de atención.
- Otorga suma importancia a los valores.
- Toma en cuenta la historia.
- Estilo de gerencia, ágil, participativo, de
permanente comunicación que promueve
decisiones oportunas y coordinadas. Cultura
de reunión. Respeto a las frecuencias, para
poder escucharse entre todos y buscar
soluciones en frío.
Características organizacionales
- Alto intraemprendedor
- Recursos y capacidades
- Gestión del conocimiento
- Cultura emprendedora:
- Apoyo a emprender
- Desempeño premio
- Estructura flexible
Tolerancia al riesgo
130
Cuadro 31: Características de la institución según los entrevistados y su
correspondencia con las características de la organización emprendedora
(Continuación)
Fuente: Elaboración propia
4.3.2 Información de las entrevistas, relacionada con las experiencias de
intraemprendizaje
Identificar experiencias de intraemprendizaje que se han dado en la Asociación
Cardiovascular Centro Occidental ASCARDIO, es uno de los objetivos específicos de
este estudio. La información suministrada por cada uno de los entrevistados, permitió
identificar las experiencias que a su juicio, han sido de mayor relevancia, igualmente
permitió evidenciar que estas experiencias están alineadas con los valores y
principios fundamentales de ASCARDIO.
Características de la institución según los
entrevistados
Características de la
organización emprendedora
- Amplia relación con el entorno. Institución
abierta que facilita el intercambio de
experiencias con otras instituciones.
- Apoyo permanente y creciente a la docencia y
a la investigación.
- Búsqueda permanente de necesidades a las
que la institución pueda dar respuestas
presentes y futuras.
- Institución apoyo para organizaciones locales,
nacionales e incluso, internacionales.
- Integración de y a la comunidad. Hacer sentir
que son dueños de la institución por igual.
Características de contexto
organizacional
- Principios presentes e
internalizados: participación
en decisiones, libertad de
investigar.
- Capacidad para detectar
oportunidades de negocio.
- Redes de trabajo manejadas
con apoyo y colaboración.
131
4.3.2.1 Descripción de las experiencias de intraemprendizaje
El Dr. Bartolomé Finizola, líder fundador de ASCARDIO expresó en la primera
entrevista que se realizó en la institución, a objeto de este trabajo, que “todo
ASCARDIO ha sido un intraemprendizaje” (B. Finizola, entrevista personal,
Noviembre 01, 2011). Manifestó que han sido pequeñas cosas que han ido sumando y
dando grandes beneficios a la institución, por ejemplo, recordó que en los inicios de
la institución, que los horarios de los hospitales eran de medio turno, ASCARDIO,
estudió la posibilidad de cambiar y combinar turnos de trabajo mañana y tarde, esta
pequeña diferenciación, no sólo trajo a la Institución la posibilidad de que trabajaran
médicos combinando sus horarios de trabajo con hospitales o consultorios privados,
sino, también, representó para ASCARDIO el duplicar la oferta de servicios con la
misma estructura.
Como el ejemplo anterior, hubo muchos aportes importantes de los
entrevistados que se resumen en las experiencias de intraemprendizaje que a su juicio,
han representado impulso y sostenibilidad para la organización. A continuación se
describen.
Desarrollo, ejecución y mantenimiento del Programa Cardiovascular
Regional. La actividad asistencial de ASCARDIO comenzó en 1977. ASCARDIO se
propuso dar marcha a la Doctrina Sanitaria del entonces Ministerio de Sanidad y
Asistencia Social. Se fue formando al personal hasta tenerlo entrenado y motivado
para organizar los servicios y siguieron evolucionando hasta conformar lo que es el
Programa Cardiovascular Regional, encargado de la promoción, prevención y
educación en materia de cardiología, para dar respuesta al principal factor de
mortalidad, las enfermedades cardiovasculares.
132
ASCARDIO se constituyó en el servicio de Cardiología del Hospital Dr. Luis
Gómez López, esto ha desarrollado el Programa Cardiovascular Regional.
ASCARDIO cuenta con un servicio de hospitalización sólo para recuperación el Área
de Cirugía, pero mantiene la Unidad de Cardiología y Hospitalización de Cardiología
del Hospital Dr. Luis Gómez López.
El arranque del Programa Cardiovascular Regional, en otras regiones del
Estado Lara, desde sus inicios, aún se mantiene. Médico, enfermera y chofer se
trasladan para prestar el servicio. Consideran que la larga vida de este programa se
debe a lineamientos como la participación de la comunidad, tanto la directamente
involucrada como a través de la receptividad a las propuestas de los usuarios,
consejos comunales, ente otros. Todos los 1° de Diciembre se realiza la reunión anual
de evaluación de este programa.
Diversificación de servicios orientados a la atención médica integral. Al
respecto, servicio, gerencia y estructura se coordinan para dar origen a lo que
comenzó como pequeños focos y hoy es multidisciplinario (cardiovascular y otros),
siempre enfocados en la atención integral (desde el diagnóstico hasta el tratamiento).
La orientación es que el paciente no tenga que ir a otra institución por falta de
equipos o de especialidades.
Anteriormente, sólo se prestaba el servicio de consultas médicas, la institución
ha ido evolucionando gradualmente hasta contar con servicios de alta calidad y
tecnología, como Cirugía, Hemodinamia, que siguen en expansión y han retribuido a
la organización crecimiento y recursos. Otro servicio importante es Radiología, no
sólo cardíaca, sino de todo tipo. El incorporar Tomografía, ha representado una
amplia posibilidad de prestación de servicio, la Tomografía Cardíaca, por su parte, ha
representado un servicio de gran relevancia puesto que permite realizar estudios sin
someter al paciente a procesos invasivos.
133
La creación y diversificación de unidades de atención médica se han basado en
pilares fundamentales como: equipos multicéntricos y visión integral. En este sentido,
han ido desarrollando unidades médicas en función no sólo del corazón, sino de todo
lo que lo afecta directamente, como la Unidad de Angiología (estudio de los vasos),
Unidad Cardiometabólica (tratamiento de enfermedades como la diabetes y otras),
Cardiohemocentro (estudio de la sangre: sangrados, coagulación, trombos).
ASCARDIO también cuenta con servicios de prevención y ayuda, como la
consulta para Cesación del Tabaco, orientada por cardiólogos y psicólogos. Otro
servicio importante es el de Atención al Usuario, dirigido a pacientes que requieren
atención médica de alto costo. ASCARDIO elabora el informe social y le orienta en
cuanto a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales a las cuales solicitar
las ayudas económicas.
Ambulancias ASCARDIO. Este servicio se ha basado en cómo atender y
trabajar con el paciente, parte de observar una realidad en la cual, el servicio
tradicional de ambulancia se traducía en un traslado horizontal de pacientes.
ASCARDIO, se planteó integrar la atención al paciente y creó un sistema que permite
la atención en el domicilio del paciente que así lo requiera y el traslado si lo amerita,
igualmente con atención médica.
El servicio de Ambulancias ASCARDIO funciona bajo la figura de
cooperativas. Específicamente en el año 2007, el gobierno nacional promocionó las
cooperativas y esto coincidió con la crisis en el servicio de ambulancias. Le hizo ver a
la institución que podían plantearse otras opciones a fin de dar continuidad a la
prestación del servicio.
Se buscaron modelos a seguir en cooperativas, experiencias de otras empresas,
pero finalmente, deciden comenzar a hacer su propia experiencia, documentándose en
134
cuanto a cooperativas y es así, como se crean las cooperativas de: Paramédicos,
Médicos, Base de Operaciones y Mantenimiento. Actualmente, cuentan con 10
unidades de Ambulancias.
El Centro Médico Integrado (CMI), al cual está adscrito, presta los siguientes
servicios: Servicios ambulancias ASCARDIO, Servicio Médico Básico, Servicio
Médico de Traslado Interinstitucional, Servicio Médico de Traslado de Persona,
Medicina Laboral, SU AMIGO ASCARDIO (Servicio Único de Atención Médica
Integral para Grupos Organizados), la Unidad Clínica, con más de 19 especialidades
médicas de atención en consultorios. Actualmente, en desarrollo nuevos proyectos
entre los cuales destacan la docencia a través de cursos como Emergencia Laborales,
así como el orientado a la prestación de servicios en unidades educativas:
Emergencias Escolares, entre otros.
La autogestión. ASCARDIO lleva catorce años trabajando bajo el criterio de
desconcentración de recursos. Este modelo administrativo de descentralización
interna, es producto de la relación entre la confianza del personal y del paciente en la
institución. Esta forma de gestión ha permitido ser más eficientes, las unidades
generadoras de ingresos velan por sus compras, ingresos, gastos, personal, entre otros
y aportan para el pago de las unidades de apoyo un porcentaje establecido.
Todos los centros de la estructura organizativa se apoyan entre sí lo cual ha
permitido invertir y crecer en servicio y tecnología de avanzada. Todo esto está
soportado por un sistema de autocontrol que implica información oportuna,
indicadores y comunicación abierta.
El Grupo de los 5. Es otra iniciativa importante a nivel administrativo.
Conformado actualmente por los siguientes integrantes: Dr. Diego Borzellino
(Cirugía), Dr. Eleazar García (Hemodinamia), Lic. María Castillo (Contabilidad),
135
Lic. Rosario Perdomo (Administración) y el Dr. Eusebio Arends (Electrocardiología),
este grupo constituye una coordinación colegiada que se ha creado para apoyar a la
Coordinación del Centro Cardiovascular Regional (CCR), el más extenso y complejo
de la estructura organizativa. Así, se crean equipos de trabajo multidisciplinarios
orientados a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los objetivos.
Unidad de Sistemas. Es la encargada de prestar soporte a toda la institución en
los sistemas de información, adicionalmente, esta unidad es muestra de la creatividad
de la institución. Ha desarrollado una serie de proyectos bajo la figura de
cooperativas que han ayudado a trabajadores, a la organización y a la comunidad, en
servicios como centro de comunicaciones, centro de fotocopiado, cafetines, entre
otros.
Docencia. Luego del servicio asistencia médica, se evidenció la necesidad de
formar personal para crecer en servicio y en personal formado para la institución y
para el país. Observaron que en una primera fase, había pocos centros especializados
en Venezuela, por tanto, pocos especialistas que atendieran las zonas intermedias y
más alejadas del país. Adicionalmente, los cursos básicos de cardiología se dictaban
sólo en Caracas, el traslado, la presencia de imprevistos cuando el personal llegaba
allá, los cambios de programaciones, entre otros, representaban un “asincronismo de
recursos”.
ASCARDIO, observó esta realidad, y teniendo en cuenta su intención de formar
al personal lo mejor posible, se planteó cursos diferentes, de altísima calidad,
realizados en ASCARDIO y considerando todos los recursos. Se incorporó así la
docencia y han ido profundizando cada vez más en contenido y diversidad de sus
cursos. ASCARDIO es hoy la institución que más forma profesionales de alto nivel
en el área cardiovascular para todo el país.
136
Docencia consta de postgrado y subespecialidades en cardiología. De relevante
importancia, el Postgrado de Cardiología, que comenzó con unas residencias médicas,
es hoy ampliamente reconocido, en permanente crecimiento, forma personal para
toda Venezuela. Ocupa el primer lugar de importancia en el país, en el cual existen
convenios con universidades nacionales, igualmente, tiene alcance internacional a
través de convenios e intercambios con otros países como Uruguay, Perú, Trinidad,
España, Colombia y República Dominicana. Ha proporcionado recursos a la
institución y crecimiento profesional dado el intercambio de experiencias, así como
también ha permitido ampliar la oferta de servicio.
ASCARDIO ha avanzado tanto en el aspecto de formación de especialistas que
realiza encuentros en los que reúne a todos los Postgrados en Cardiología del país y
es de esta institución, de donde parte el Documento de Lineamientos de Cardiología
en Venezuela, que dicta todo lo referente en materia de postgrados de cardiología a
nivel nacional.
A nivel de subespecialidades, se forman integralmente, electrocardiografistas y
electrofisiólogos, también en un núcleo de la UCV, se forman Técnicos
Cardiopulmonares. Existen convenios con áreas deprimidas del país para formación
(especialización no universitaria) de su personal. ASCARDIO también imparte
Diplomados de Perfusión Cardíaca, de Enfermería Cardiovascular y de Enfermería de
Cirugía Cardiovascular.
El Centro de Entrenamiento, representa aportes importantes a la institución en
cuanto a lo obtenido por los cursos impartidos, así como en conocimiento,
actualización, calidad de formación, participación en congresos. Sin embargo, la
institución busca ayudar no siempre a cambio del beneficio propio, por ejemplo, se
ha preferido becar residentes con el propósito de formarlos.
137
Existe en la institución una mentalidad abierta hacia la formación en todos los
niveles, no sólo en la parte médica. El personal propone según su área, cursos,
diplomados y la institución apoya ampliamente, está consciente que la preparación
permite la adaptación a los cambios.
La investigación. Se fortalece a través de las tesis de grado de los residentes,
el desarrollo de nuevas técnicas en cirugía cardiovascular, entre otros. Investigación y
difusión de conocimientos, dan herramientas a médicos y estudiantes y tiene como
prioridad mejorar y evaluar el acto médico en función de las patologías de los
pacientes, con proyección a nivel mundial. Se está en constante avance, se realizan
en ASCARDIO intervenciones e incorporan procedimientos novedosos que amplían
la gama y calidad de servicios.
Biblioteca “Dr. Carlos Gil Yépez”. “Se invierte mucho en educación”, señala
el Dr. Finizola, asegura que la institución cuenta con la mejor biblioteca en materia
cardiovascular del país. Que comenzó, curiosamente, por dar valor a una serie de
libros y revistas que iban a botar y él recuperó. La biblioteca ha logrado crecer
considerablemente, comenzó con diez libros y hoy cuenta con más de quince mil
ejemplares.
Se ha invertido para lograr tener las mejores suscripciones, actualmente, cuenta
con una excelente colección actual e histórica, suscripciones de lo más actualizado en
el mundo en cardiología y presta un servicio abierto a la colectividad, sin costo.
Cuenta con servicio de internet, sala de lectura, entre otros, que brinda un servicio de
calidad a estudiantes y público en general. Está actualmente en expansión de su
espacio físico.
Gracias a la creatividad, ha logrado obtener ingresos propios a través de
servicios como encuadernación, plastificación, ambos abiertos al público, fotocopiado
138
de documentos internos y manuales de cardiología, sistema de información a
distancia, vía mail, vía encomienda, venta de publicaciones, libros escritos por
médicos o trabajos de investigación, se reproducen, se vende o son donados a la
institución para la venta y es un ingreso para la biblioteca.
Unidad de Comunicación Corporativa. Representa la capacidad de apertura
de la organización a las cosas nuevas. En esta unidad laboran periodistas en la
elaboración de la Revista “Corazón en Forma” que se hace totalmente en
ASCARDIO. No es común en una institución de este tipo una unidad de este estilo.
Esta revista es informativa y promociona la imagen corporativa. Es también en
ASCARDIO donde se edita la Revista Venezolana de Cardiología “Avances
Cardiológicos”.
La Fundación Venezolana del Corazón. La creación de esta fundación en
ASCARDIO, le permitió a la institución pertenecer al mundo cardiológico de todas
partes. La Fundación Interamericana de Cardiología así como la Federación Mundial
del Corazón (máxima instancia a nivel mundial), esta conexión a redes nacionales y
mundiales, ha permitido que el personal asista a las reuniones a nivel internacional y
se han intercambiado experiencias que se han implementado con éxito en la
institución. Igualmente, gracias a la tecnología, se hacen reuniones a distancia con
esas organizaciones, lo que permite a ASCARDIO estar integrada y conectada a la
realidad mundial.
El Dr. Bartolomé Finizola es actualmente el Presidente de la Sociedad
Interamericana de Cardiología, así, otros integrantes de la institución son y han sido
integrantes de otros organismos a nivel nacional y mundial.
ASCARDIO forma parte de otras redes en el mundo, por ejemplo, GRAAL,
Grupo de Investigación de África y América Latina, también Cochram, dedicado al
139
metaanálisis de estudios clínicos en general, la Clínica Mayo, entre otras. Sostiene
convenios bilaterales con éstas y otras instituciones que han permitido el intercambio
de personal a varios niveles y en diversos lugares del mundo. Esto representa para
ASCARDIO incorporación de avances que garantizan su crecimiento y el
reconocimiento como una institución de referencia nacional e internacional.
Trabajo con la comunidad. La institución trabaja con la comunidad, les hace
sentir que son dueños de la institución, por igual. Desde la época de las
contribuciones en insumos (en la que se brindaba atención médica al paciente a
cambio de ayudas materiales), hasta ahora, la institución no se quedó con la relación
institución–paciente, sino que se ha relacionado abiertamente con la comunidad, así
como con instituciones gubernamentales y no gubernamentales.
ASCARDIO está ubicado en el Barrio La Feria de la ciudad de Barquisimeto,
Estado Lara, Venezuela. Una comunidad carente de muchos recursos, con la que ha
sabido, desde sus inicios cooperar y relacionarse. La institución es emprendedora en
tener presente la ayuda al colectivo, el incorporar a la comunidad a trabajar en el
estacionamiento, en labores de mantenimiento, así como en otorgarles beneficios y
otras oportunidades de trabajo en la institución.
Se realizan igualmente, actividades orientadas a los niños y jóvenes de la
comunidad adyacente. Comenzaron con sólo 10 niños, han censado a 46 niños y
jóvenes de esa localidad y asisten diariamente entre 15 a 20 a las instalaciones de
ASCARDIO. Se han inscrito a niños y jóvenes en escuelas y liceos para
incorporarlos o reincorporarlos a la actividad educativa.
Coordinan y realizan actividades recreativas, informativas y deportivas para
niños y jóvenes de la comunidad vecina a ASCARDIO. Actualmente, ASCARDIO
imparte clases de Karate. Reciben apoyo de algunas instituciones como: Cruz Roja–
140
Voluntariado, Policía Comunitaria de Fundalara, Grupo de Scouts del Colegio La
Salle, Fundación del Niño.
Gracias al respaldo de la institución y a estas colaboraciones, se realizan
durante el año actividades de formación, charlas a la comunidad, visita a hogares,
premiaciones por rendimiento escolar y campamentos. Todo esto, ha logrado mejorar
la calidad de vida y la conducta de estos niños y jóvenes pertenecientes a esta
comunidad, anexa a ASCARDIO. Ha representado un esfuerzo que se ve
compensado en la actitud de los niños y en la mejora a la comunidad.
El Voluntariado. Es una asociación civil cuya filosofía es integrar a la
comunidad y ayudar a la comunidad, tiene veinticuatro años funcionando.
Actualmente, cuenta con el valioso apoyo de treinta y dos voluntarias.
Las actividades que realizan para recaudar fondos, son las siguientes: ropero,
operación pote (un día al año), feria permanente de libros, bazar de accesorios y otros,
vendimias, alquiler de carretas para servicio de cafetín en ASCARDIO.
Adicionalmente, perciben ingresos gracias a la colaboración de la comunidad.
Actualmente para tener aún mayor transparencia en la gestión del voluntariado,
el destino del aporte anual a la institución se hace con registro de los proyectos a los
que serán asignados. Los proyectos beneficiados del aporte del año 2011 fueron:
Proyecto Biblioteca, Ecocardiografía y Cardiología Infantil.
Las experiencias de intraemprendizaje descritas han tenido impulsores como: la
prestación de servicio cada vez más integral, la integración de los procedimientos más
actualizados en cuanto a desarrollo científico y tecnológico, la formación de
profesionales para la institución y todo el país, la creación de servicios de apoyo de
eficiencia y calidad y el servicio a la comunidad. Igualmente resaltante la posición
141
de la institución ante los retos, los entrevistados coinciden en que los mejores
momentos para la institución han sido los de crisis, han sido impulsores para mejores
opciones y respuestas.
También, a través del resultado de las entrevistas se pudo conocer que
ASCARDIO lleva a cabo prácticas emprendedoras que han hecho posible que los
impulsores mencionados se conviertan en emprendimientos. Para la institución es
fundamental que todo planteamiento que se proponga, idea o proyecto, pase por la
aplicación de una metodología propia denominada ODACA:
Observación de factores y hechos–la realidad.
Descripción de la realidad observada.
Análisis de la realidad: causalidad de hechos, consecuencias, escenarios,
riesgos.
Concluir en base al análisis.
Acción, qué hacer ante tal planteamiento.
Esta metodología, pretende una aproximación más objetiva a la realidad. Es
coherente con el principio institucional del manejo de la verdad y promueve el
intraemprendizaje. Para ASCARDIO, planteamientos basados en la metodología
anterior y provenientes de personas de alta confiabilidad, hacen que la organización
se arriesgue en determinado proyecto o iniciativa. No obstante, la institución aplica
sistemas de medición de la realidad y de proyectos en desarrollo, formales–
cuantitativos, sin subestimar la percepción, la medición más cualitativa, basada en la
experiencia.
Otras prácticas importantes, provienen de las políticas de capital humano como
lo son: incentivos en formación y bonos, de acuerdo a la responsabilidad de los
trabajadores. Hay amplitud y flexibilidad en cuanto permitir la formación del
142
personal dentro o fuera de la institución. Se evalúa el desempeño del personal y se
otorgan incentivos basados en la responsabilidad, lo cual es un estímulo permanente
al intraemprendizaje, a través de características emprendedoras como el sentido de
pertenencia y la identificación con la organización.
Por otra parte, a la institución ingresan personas recomendadas. Esta práctica,
les ha resultado porque consideran que fortalece el compromiso. Está permitido y es
común, la incorporación de familiares de trabajadores. El personal es entrenado bajo
el sistema de proyecto de vida con inducción permanente de conceptos
fundamentales. Todos estos factores inciden en la larga trayectoria de la mayor parte
del personal en ASCARDIO.
Estas prácticas, han contribuido significativamente a la continuidad, eficiencia
y eficacia de los emprendimientos de la institución. Se invierte permanentemente en
personal, infraestructura, tecnología y demás recursos necesarios, es decir, están
inmersos en su estrategia, lo que aunado a sus características individuales,
organizacionales y de contexto organizacional, brinda una orientación emprendedora
y abre puertas a nuevas prácticas que potencien cada vez más el intraemprendizaje en
ASCARDIO.
Otro factor de importancia es la alineación de los emprendimientos con los
valores y principios institucionales. Esto indica que están presentes e internalizados,
como parte de la cultura organizacional. De hecho, la institución cuenta en su
estructura con un Consejo de Bioética, que es tomado en cuenta en el día a día de la
organización.
Al respecto, el autor Arteta (2006), expresa que aunque en ASCARDIO no
existe ninguna doctrina filosófica formalmente expresada, es posible descubrir a
través de una visión pragmática, la significación que se da a los valores y principios
143
de carácter histórico-social, filosófico, ético-administrativo, así como fundamentos
políticos y democráticos. Entre ellos: criterio de crecimiento, cambios de calidad
progresivos, criterio de continuidad, práctica social del criterio de la verdad
(coherencia entre pensamiento, verbo y acción), sentido progresista, mayor beneficio
posible a menor costo soportable, sentido de la historia, direccionalidad (eficacia del
cumplimiento de los objetivos como prioridad estratégica), gestión participativa,
visión compartida, co-responsabilidad, comunidad participativa y protagónica.
Vale destacar, que todos los valores y principios están vinculados y conforman
una plataforma sobre la cual se desarrollan los emprendimientos de ASCARDIO. Con
la finalidad de reforzarlos como componentes del quehacer institucional, a
continuación se asocian las experiencias de intraemprendizaje descritas por los
entrevistados con algunos de los valores y principios con los que se relacionan más
directamente.
Cuadro 32: Experiencias de intraemprendizaje de ASCARDIO y su
asociación con los valores y principios de la institución
Experiencias de intraemprendizaje
de ASCARDIO, expresadas por los
entrevistados
Valores y principios de la institución.
- Desarrollo, ejecución y
mantenimiento del Programa
Cardiovascular Regional
- Criterio de continuidad.
- Direccionalidad.
- Co-responsabilidad.
- Sentido de la historia.
- Criterio de verdad.
- Comunidad participativa y protagónica.
Fuente: Elaboración propia
144
Cuadro 32: Experiencias de intraemprendizaje de ASCARDIO y su
asociación con los valores y principios de la institución (Continuación)
Experiencias de intraemprendizaje
de ASCARDIO, expresadas por los
entrevistados
Valores y principios de la institución.
- Diversificación de servicios
orientados a la atención médica
integral
- Ambulancias ASCARDIO
- Universalización del derecho a la salud y
del derecho a la vida.
- Lealtad institucional y pertenencia.
- Criterio de crecimiento.
- Criterio de continuidad.
- Cambios de calidad progresivos.
- Visión compartida.
- Calidad aceptable a costo soportable.
- Manejo del riesgo.
- Autogestión
- Grupo de los Cinco
- Unidad de Sistemas
- Alto grado de flexibilidad.
- Direccionalidad.
- Gestión participativa.
- Visión compartida.
- Calidad aceptable a costo soportable.
- Docencia
- Investigación
- Biblioteca Dr. Carlos Gil Yépez
- Lealtad institucional y pertenencia.
- Criterio de crecimiento.
- Criterio de continuidad.
- Sentido progresista.
- Cambios de calidad progresivos.
Fuente: Elaboración propia
145
Cuadro 32: Experiencias de intraemprendizaje de ASCARDIO y su
asociación con los valores y principios de la institución (Continuación)
Experiencias de intraemprendizaje
de ASCARDIO, expresadas por los
entrevistados
Valores y principios de la institución.
- Unidad de Comunicación
Corporativa
- Fundación Venezolana del
Corazón
- Sentido progresista.
- Criterio de crecimiento.
- Lealtad institucional y pertenencia.
- Alto grado de flexibilidad.
- Trabajo con la comunidad
- Voluntariado
- Comunidad participativa y protagónica.
- Co-responsabilidad
- Lealtad institucional y pertenencia.
- Criterio de verdad.
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Los objetivos planteados en esta investigación y los resultados obtenidos, se
pueden entender a un mismo tiempo, como factores de apoyo existentes en la
organización que son percibidos por los trabajadores y una práctica exitosa del
intraemprendizaje que puede ser observada.
La investigación arrojó resultados en concordancia con las variables de
estudio: características de una organización emprendedora, a nivel individual,
organizacional y de contexto organizacional, presentes en ASCARDIO, así como
experiencias de emprendimiento interno. Esta orientación emprendedora de la
institución se basa en la percepción de los encuestados y se refuerza con los aportes
de los entrevistados. La observación directa igualmente permitió constatar una
realidad de comportamientos, actitudes y hechos que afianzan la coherencia de los
resultados obtenidos.
El estudio puede tener para ASCARDIO un valor que se potencie gracias a un
enfoque integrador del intraemprendizaje como proceso. En tal sentido, se orienta a
ser guía de la gestión de la institución, en cuanto organización emprendedora que
debe tener una autocrítica vigilante. Visto así, esta es otra perspectiva desde la cual
analizar la posibilidad de incorporar directrices y reforzar o adaptar las que le han
otorgado su reconocida trayectoria.
Las experiencias de intraemprendizaje han sido una forma de vivir para
ASCARDIO, han estado presentes desde sus inicios. Este trabajo abre puertas a la
147
posibilidad de afianzar aún más la cultura emprendedora mediante prácticas que
fomenten con propósito la creatividad y empoderen al capital humano para generar
fortalezas capaces de convertir amenazas en oportunidades.
Otro aspecto a destacar de este estudio, es como las características de la
organización, descritas por los entrevistados, permitieron verificar que los
emprendimientos de ASCARDIO responden a un análisis objetivo que se sustenta en
la observación de la realidad, sin perder de vista el riesgo y siempre alineado a sus
principios y valores, por ello han tenido continuidad y crecimiento.
La experiencia de estudiar una institución como ASCARDIO a través del
intraemprendizaje es una evidencia clara de lo que una organización puede hacer y
lograr gracias a ser generadora de cambios, mediante el fomento del espíritu
innovador y la creatividad. En esta institución, destaca la fuerza que le imprime su
perseverancia y el seguimiento de las acciones, como condiciones que le han
señalado el camino hacia la atención cada vez más integral de sus pacientes.
Otro impulso al intraemprendizaje proviene de la relación con el entorno en
todos los sentidos y ámbitos. La organización preparada que trabaja en función de su
estrategia y por tanto sabe a dónde va, es aquella que, como ASCARDIO, tiene la
capacidad de detectar oportunidades y más aún, de buscar opciones para
aprovecharlas y transformarlas en emprendimientos adecuados a su realidad.
Un aspecto ineludible como empresa emprendedora, que es palpable en la
institución, es la gestión del conocimiento. El apoyo, la importancia que se otorgan a
la formación del personal, a la investigación y a la docencia, son fuentes inagotables
de cambios sustentables, basados en el aprendizaje organizacional y por tanto en el
desempeño eficaz de su capital humano.
148
ASCARDIO posee una orientación emprendedora inmersa en su estrategia y ha
desarrollado prácticas emprendedoras que han hecho posible múltiples
emprendimientos. La coherencia y alineación entre las experiencias de
intraemprendizaje, las características de organización emprendedora, los valores y
principios, constituye una condición que no es accidental, responde al esfuerzo
estratégico, que con constancia, ha hecho la institución, con efecto multiplicador en
los beneficios del proceso de intraemprendizaje. Es por tanto, una enseñanza que
puede ser transmitida a otras organizaciones.
Un punto aparte que permitió evidenciar este estudio, producto de la revisión de
la literatura e investigaciones, es que no se ha escrito al respecto del proceso de
intraemprendizaje que ha realizado ASCARDIO.
5.2 Recomendaciones
Con base en las conclusiones de este estudio, las recomendaciones a la
institución giran en torno a seguir reforzando su cultura y estructura a fin de que
continúen evolucionando para beneficio del intraemprendedor, la organización, la
comunidad larense y venezolana a quienes prestan sus servicios.
Igualmente positivo será buscar nuevas estrategias que les permitan mantener
una permanente capacidad emprendedora, basadas en el desarrollo de programas
internos que estimulen el establecimiento de procesos específicos para la búsqueda y
el desarrollo de nuevas ideas, la creación de procedimientos formalizados y
documentados para los emprendimientos internos, que permita conceptualizar el
intraemprendizaje como proceso en la institución.
De relevante importancia, ha de ser el dar a conocer la experiencia de
intraemprendizaje que ha llevado adelante la institución ASCARDIO para que sirva
149
de ejemplo a otras organizaciones, sean de igual naturaleza u otras que puedan
asimilar la enseñanza de un proceso que permite el crecimiento y desarrollo de
cualquier organización y ha representado fuente de constantes cambios que se han
traducido en sostenibilidad y perdurabilidad para ASCARDIO.
150
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154
ANEXOS
ANEXO Nº 1
EL CUESTIONARIO
CUESTIONARIO
PRESENTACIÓN
Este cuestionario ha sido diseñado para recolectar información que permitirá cumplir
con los objetivos planteados en el trabajo de investigación: ASCARDIO COMO
EXPERIENCIA DE INTRAEMPRENDIZAJE, por lo tanto, la información que
suministre será de uso estrictamente académico.
Las respuestas serán totalmente confidenciales y anónimas, es por ello, que se le
agradece objetividad, para que este estudio, gracias a su aporte, pueda reflejar la
realidad a estudiar, con la mayor fidelidad posible.
Gracias por su valiosa colaboración.
Lic. Graciela Delgado R.
Asociación Cardiovascular Centro Occidental. ASCARDIO
Cuestionario
Parte A. Evaluación de Características Individuales
Dirigido a: Personal Adscrito a Coordinación – Nivel Central - y Centros
ASCARDIO
Señale con una equis (X) la respuesta ajustada a cada uno de los siguientes
aspectos:
S CS AV CN N
Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca
¿En general, el personal que ejerce cargos de gerencia y supervisión en ASCARDIO, se
corresponde con los siguientes aspectos?
N° S CS AV CN N
1. ¿Su orientación al personal a cargo está alineada con los
objetivos de la empresa?
2. ¿Es ejemplo de los valores de la empresa?
3. ¿Está identificado con la organización y su gente?
4. ¿Genera alternativas de reflexión?
5. ¿Les otorga a los empleados libertad de acción?
6. ¿Es persistente?
7. ¿Fomenta el trabajo en equipo?
8. ¿Tiene capacidad de escuchar otros puntos de vista?
9. ¿Tiene necesidad de logro?
10. ¿Conoce el entorno en el que se desenvuelve la empresa?
11. ¿Fomenta el debate abierto?
12. ¿Tiene capacidad de aceptar el fracaso?
Asociación Cardiovascular Centro Occidental. ASCARDIO
Cuestionario
Parte B. Evaluación de Características Organizacionales y de Contexto
Organizacional
Dirigido a: Personal Adscrito a Coordinación – Nivel Central - y Centros ASCARDIO
Señale con una equis (X) la respuesta ajustada a cada uno de los siguientes aspectos:
En general, la Organización, se corresponde con los siguientes aspectos.
N° S CS AV CN N
13. ¿Posee la empresa un líder que orienta y encauza los
lineamientos a seguir?
14. ¿La empresa asigna los recursos necesarios para la
elaboración de nuevos proyectos?
15. ¿Se diseñan programas de aprendizaje en la empresa?
16. ¿Se incentiva al personal a participar en los programas de
aprendizaje?
17. ¿Participan los directivos en la formación de los
empleados?
18. ¿Asume la Organización los riesgos que implican los
nuevos proyectos?
19. ¿La empresa fomenta que el personal se involucre en
nuevos proyectos?
20. ¿La empresa, conjuntamente con la responsabilidad de cada
cargo, otorga la libertad para fallar?
21. ¿La organización incentiva a los encargados de desarrollar
nuevas propuestas?
22. ¿Cuenta la empresa con una estructura organizativa
flexible para las nuevas iniciativas?
23. ¿Existe en los equipos de trabajo multidisciplinarios
aceptación hacia el pensamiento diferente?
24. ¿La empresa está en conexión con el entorno para poder
detectar oportunidades que le permitan desarrollar nuevas
iniciativas?
25. ¿Los equipos de trabajo están en la capacidad de trabajar sin
necesidad de ser supervisados, para garantizar resultados?
26. ¿La organización valora la creatividad?
27. ¿Existe comunicación abierta que llega a todos los niveles
de la organización?
28. ¿Se trabaja en equipos multidisciplinarios, basados en
respeto, colaboración y apoyo?
ANEXO Nº 2
ENTREVISTA
Entrevista Semiestructurada
Presentación
Ante todo, quiero agradecerle por su tiempo y disposición a colaborar en este
estudio.
El objetivo de esta conversación es conocer las experiencias de
Intraemprendizaje que se han dado en la institución ASCARDIO.
Su aporte individual al transmitir su conocimiento de esta empresa, es de gran
relevancia a los fines de poder formar conclusiones generales del proceso de
Intraemprendizaje en ASCARDIO.
Serían muy importantes sus comentarios al respecto de las experiencias de
Intraemprendizaje se han dado en ASCARDIO, las que considera han sido más
evidentes para la organización; su apreciación sobre la organización y las iniciativas
de emprendimiento que en ella se desarrollan y cualquier otra información que
considere de relevancia y desee compartir.
Gracias por su valiosa colaboración.
ANEXO Nº 3
VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
ANEXO Nº 4
CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
I T E M E S
Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Total
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 136
2 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 134
3 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 3 5 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4 122
4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 132
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 139
6 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 128
7 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 126
8 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 128
9 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 127
10 5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 124
11 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 108
12 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 3 5 5 4 5 4 4 5 3 4 5 4 4 5 5 5 5 127
13 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 3 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 131
14 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 111
15 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 130
16 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 130
17 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 131
18 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 126
19 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 111
20 5 3 3 3 3 5 5 3 5 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 119
21 43 43 45 39 42 46 47 40 45 44 40 37 48 46 46 47 43 45 46 41 46 46 41 43 41 45 45 44 1224
S 0,7 0,7 0,8 0,7 0,9 0,5 0,5 0,5 0,5 0,7 0,8 0,5 0,4 0,5 0,7 0,5 0,5 0,5 0,7 0,7 0,7 0,5 0,6 0,5 0,6 0,7 0,7 0,7 347,9
S2 0,5 0,5 0,7 0,5 0,8 0,3 0,2 0,2 0,3 0,5 0,7 0,2 0,2 0,3 0,5 0,2 0,2 0,3 0,5 0,5 0,5 0,3 0,3 0,2 0,3 0,5 0,5 0,5 11,2
α = Coeficiente de Alfa de Cronbach
ά ST2 = Varianza Total de la prueba/ Desviaciones
∑Si2 = Sumatoria de las desviaciones simples
n = número de ítemes del instrumento
Coeficiente Expresión Cualitativa
>= 0,01 <= 0,20 Muy baja
>= 0,21 <= 0,40 Baja
>= 0,41 <= 0,60 Moderada
>= 0,61 <= 0,80 Alta
>= 0,81 <= 1,00 Muy alta
Advertencia
Se ha calculado la matriz de covarianzas y se utiliza en el análisis.
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 20 100,0
Excluidos (a) 0 ,0
Total 20 100,0
(a) Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
0,925
2
22
*1 Si
SiSt
n
n
Estadísticos de los elementos
Media
Desviación
típica N
item1 4,7889 ,46191 90
item2 4,7556 ,45743 90
item3 4,8000 ,47876 90
item4 4,2778 ,63649 90
item5 4,3000 ,62621 90
item6 4,6667 ,49718 90
item7 4,7000 ,50725 90
item8 4,5778 ,58015 90
item9 4,7333 ,46928 90
item10 4,6444 ,54692 90
item11 4,2444 ,69203 90
item12 4,3222 ,73175 90
item13 4,8667 ,37326 90
item14 4,6111 ,59387 90
item15 4,5333 ,69022 90
item16 4,5667 ,65429 90
item17 4,4111 ,68523 90
item18 4,6222 ,59166 90
item19 4,6667 ,58058 90
item20 4,2222 ,68331 90
item21 4,5444 ,63884 90
item22 4,6222 ,55238 90
item23 4,4444 ,65533 90
item24 4,5778 ,58015 90
item25 4,3222 ,70037 90
item26 4,5333 ,70631 90
item27 4,4444 ,65533 90
item28 4,5333 ,65686 90
Estadísticos de resumen de los elementos
Media Mínimo Máximo Rango Máximo/mínimo Varianza N de elementos
Medias de los
elementos
4,54
8 4,222 4,867 ,644 1,153 ,032 28
Varianzas de
los elementos ,363 ,139 ,535 ,396 3,843 ,011 28
Se ha calculado la matriz de covarianzas y se utiliza en el análisis.
ANEXO Nº 5
ACTA CONSTITUTIVA
ANEXO Nº 6
ORGANIGRAMA
ANEXO Nº 7
RESUMEN CURRICULAR