8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
1/39
Pengalaman pengembangan organisasi – Suatu Kasus Untuk
Memperkaya HRD Melalui OD
T.V. Rao
W.P. o. !"#"$"#$"#
%anuari !"#"
Tujuan utama laporan pekerjaan berseri dari IMA adalah untuk membantu anggota
fakultas, staf peneliti dan mahasiswa doktoral untuk secara cepat bertemu dengan
kolega profesional dan menguji temuan penelitian mereka pada tahap pra publikasi.
IIMA adalah berkomitmen untuk menjaga kebebasan akademis. Opini, pandangan
dan kesimpulan yang dinyatakan dalam laporan pekerjaan ini adalah oleh penulis
bukan dari IIMA.
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
2/39
Pengalaman Pengembangan Organisasi – Suatu Kasus Untuk Memperkaya
HRD Melalui OD
T.V. Rao
Pro&esor
'nstitus Mana(emen 'n)iana* +,meba)a)
-mail t/rao0t/rao.1om* t/rao0iima,).ernet.in
+2STR+K
Artikel ini mereview sedikit definisi mengenai O dan mengidentifikasi
delapan karakter yang diperlukan untuk dimasukkan dalam aktivitas atau pengalaman
seperti dalam aktivitas atau pengalaman O. Artikel ini kemudian menguji sepuluh
studi kasus, !penelitian, konsultasi dan O" apa yang muncul seperti suatu aktivitas
O yang mana penulis terlibat sebagai salah satu fasilitator untuk keseluruhan sistem
atau subsistem dan menguji kepantasan masing#masing dari mereka untuk digunakan
dalam intervensi O. $enulis kemudian bekerja untuk memperoleh beberapa
pelajaran dari pengalaman ini. Outline artikel ini juga memiliki beberapa keuntungan
penggunaan pendekatan O tradisional dalam bermacam intervensi %& dan
menawarkan beberapa saran untuk membuat intervensi %& yang spesifik seperti
pemetaan kompetensi, umpan balik '() derajat !'()egree *eedback" berdasarkan
pengembangan dan penilaian kepemimpinan dan pusat pengembangan aktivitas O.
+aporan ini menyimpulkan bahwa suatu pendekatan O memperkaya %& dan
memunculkan &OI yang bagus pada intervensi %&
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
3/39
Pengalaman pengembangan organisasi – Suatu Kasus Untuk Memperkaya
HRD Melalui OD
Pengembangan Organisasi
Membangun dasar pada suatu penelitian suara dari ilmu perilaku, O
dimulai pada tahun ()#an dengan harapan yang besar. ari awal penelitian
%awthorne dan kemudian diperluas dengan pekerjaan Argyris, *rench Mc-regor,
+ikert, Marrow, Maslow, dan O lain yang dimunculkan untuk dibuka pada
keseluruhan cara baru untuk menghasilkan perubahan dan untuk mengatur organisasi
!/radford, 0))1 p 22iii".
O dilakukan secara Internasional dan memiliki beberapa cerita keberhasilan
pada tahun 34()#an, 345)#an, dan 346)#an.
Tetapi hari#hari memabukkan tampaknya telah berlalu. Meskipun sejumlah
orang yang menyebut diri mereka sebagai 7onsultan O8 terus meningkat, mereka
jarang berada di lapisan atas organisasi. 9ebaliknya, jika mereka ada dalam institusi,
mereka terdegradasi jauh ke dalam perut organisasi, biasanya menjadi bagian dari
9M !bukan wilayah status tertinggi itu sendiri". :;O jarang menghubungi
konsultan O dan malah mengandalkan pada perusahaan#perusahaan konsultan
besar, banyak yang telah diambil pada retorika !jika tidak praktek" dari bidang O.
7onsultan O dapat diajukan untuk dipergunakan, tetapi biasanya untuk usaha kecil
< aktivitas membangun tim, sebuah pengalaman visi8 di beberapa retret, mungkin
beberapa pelatihan pribadi, tetapi jarang intervensi dalam sistem luas yang terjadi
sebelum8 !/radford, 0))1 di pengantar buku tentang $racticing Organi=ation
evelopment oleh &othwell dan 9ulivan, 0))1 p 22v".
/radford menyimpulkan bahwa ada empat faktor yang tampaknya memainkan
peran utama dalam sentralitas menurunnya O.
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
4/39
3. %anya sedikit dari mereka yang menyebut diri mereka sebagai konsultan O
benar#benar melakukan O> %anya sedikit dari mereka yang menggunakan
teknik yang dikembangkan oleh O tidak melakukan O riil yang melibatkan
pendekatan sistem yang komprehensif untuk perubahan terencana.
2. Tidak ada O8 dalam O
'. Tidak ada teori yang mengintegrasikan perubahan.
4. O bingung tentang nilai#nilainya. O telah kehilangan komitmennya untuk
analisis objektif yang ketat dari apa yang benar#benar efektif dan bukannya
diganti dengan pandangan apa yang dianggap seharusnya dunia terjadi.
De&inisi OD
9ebuah usaha yang direncanakan organisasi yang luas, dan dikelola dari
puncak manajemen untuk meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui
intervensi yang direncanakan dalam proses organisasi yang menggunakan
pengetahuan ilmu perilaku8 !/eckhard, 34(4"
O adalah upaya terencana, diprakarsai oleh spesialis proses untuk
membantu organisasi mengembangkan keterampilan diagnostik, kemampuan
mengatasi masalah, strategi hubungan dalam bentuk sistem sementara dan semi#
permanen dan budaya kebersamaan8 !$areek, 3451"
O adalah upaya sistematis, menggunakan pengetahuan ilmu perilaku dan
keterampilan, untuk mengubah atau mentransformasikan organisasi ke dalam keadaan
baru8. !/eckhard, 3444"
/eberapa definisi lain sebagaimana dikutip dalam &othwell dan 9ullivan
!0))1, lihat artikel oleh ?arrick, halaman 3(5#3(4" diberikan di bawah ini
O adalah respon terhadap perubahan strategi pendidikan yang kompleks
yang dimaksudkan untuk mengubah keyakinan, sikap, nilai, dan struktur organisasi
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
5/39
sehingga mereka dapat lebih beradaptasi dengan teknologi, pasar, dan tantangan baru,
dan tingkat perubahan itu sendiri !/ennis, 34(4"
O adalah suatu proses pada sistem yag luas dan nilai kolaboratif
berdasarkan penerapan pengetahuan ilmu perilaku adaptif untuk pengembangan,
perbaikan, dan penguatan fitur organisasi seperti strategi, struktur, proses, orang, dan
budaya yang mengarah pada efektivitas organisasi8 !/radford , /urke, 9eashore dan
?orley, 0))@ seperti dikutip oleh ?arrick, 0))1"
O ... Adalah upaya jangka panjang, dipimpin dan didukung oleh
manajemen puncak, untuk meningkatkan visi organisasi, pemberdayaan,
pembelajaran, dan proses pemecahan masalah, melalui manajemen, berkelanjutan
kolaboratif budaya organisasi dengan penekanan khusus pada budaya tim kerja yang
utuh dan konfigurasi tim lainnya < menggunakan keterlibaran fasilitator dan
konsultan teori dan teknologi ilmu terapan perilaku termasuk penelitian tindakan
!*rench dan /ell, 3444".
9etelah memeriksa banyak definisi ?arrick !0))1" telah menawarkan definisi
berikut
O adalah proses yang direncanakan dan kolaboratif untuk memahami,
mengembangkan, dan mengubah organisasi untuk meningkatkan kesehatan mereka,
efektivitas dan kemampuan memperbarui kemampuan8 !?arrick, 0))1, p 350".
efinisi O yang paling sering disebut oleh &ichard /eckhard yang berupa ujian
waktu !?arrick, 0))1 p 3(6".
+pa Kuali&ikasi )an +kti/itas atau Pengalaman ,arus )iklasi&ikasikan sebagai
kegiatan OD atau pengalaman3
?arrick !0))1" dari penelitiannya mengenai O mengidentifikasi 3'
karakteristik O dan 31 nilai#nilai O sebagai berikut
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
6/39
7arakteristik O !?arrick, 0))1"
3. Mengakui apa yang Anda ubah dan bagaimana Anda melakukan perubahan
sebagai sama penting dan menekankan kesehatan, efektivitas, dan adaptasi
dari organisasi.
0. O dapat digunakan dengan semua ukuran organisasi dan di semua tingkat
organisasi.
'. Mengakui proses perubahan yang dinamis dan perubahan membutuhkan
solusi untuk memperbaiki waktu dan jarang berlangsung cepat.
@. $endekatan perubahan dari sistem atau perspektif gambaran besar dan
mempertimbangkan keterkaitan berbagai sistem dan komponen.
1. O adalah pendekatan antar disiplin ilmu dan sangat menggambarkan
pengetahuan ilmu perilaku.
(. O adalah menggerakkan data.
5. O menggunakan proses tindakan penelitian dan melibatkan stake holder
kunci.
6. O biasanya difasilitasi oleh agen perubahan profesional terlatih yang
dipercaya dalam membantu orang lain untuk menemukan solusi untuk
masalah mereka sendiri daripada mendikte apa yang harus dilakukan.
4. O adalah pendekatan nilai yang didorong untuk berusaha menanamkan nilai#
nilai dan membangun budaya yang membawa jalan keluar yang terbaik pada
orang.
3). O bersifat kolaboratif top down dan proses up bottom.
33. O adalah suatu pendidikan berbasis strategi.
30. O berkomitmen untuk transferensi pengetahuan dan keterampilan
3'. O menekankan pentingnya umpan balik yang dapat diandalkan dalam
memantau dan mengelola proses perubahan.
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
7/39
ilai OD
3. $engembangan
0. $rofesionalisme
'. Membantu orang dan organisasi
@. &espek terhadap semua individu
1. Inklusi, kolaborasi dan partisipasi
(. Terbuka, jujur dan komunikasi apa adanya
5. 7easlian
6. Inkuiri !penyelidikan"
4. Masyarakat
3). 7eragaman
33. 7esadaran pribadi dan organisasi, pertumbuhan dan pembelajaran
30. $ercobaan
3'. Membuat harapan yang realistis
3@. Integritas
31. 7erahasiaan
alam keterangan dari studi terbaru oleh dai $areek ?arrick menghasilkan
delapan nilai#nilai sebagai nilai#nilai O:TA$A:; O yang tampaknya digunakan
untuk mengurus sebagian nilai#nilai ini. !7eterbukaan !openness", 7olaborasi
!collaboration", 7epercayaan !trust", 7easlian !authenticity", proaktif !proactivity",
Otonomi !autonomy", 7onfrontasi !confrontation, dan eksperimen
!e2perimentation"". Bilai#nilai ini kemudian dimasukkan oleh penulis untuk
mengembangkan %& $rayer !&ao, 0))'"
alam keterangan di atas dan dari review berbagai artikel O dan pekerjaan
kita sendiri di masa lalu !lihat dai $areek, 3451 dan &amnarayan, &ao dan 9ingh,
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
8/39
3446" delapan karakteristik berikut telah diidentifikasi untuk kualitas dan aktivitas
atau pengalaman untuk menjadi pengalaman O. Istilah kegiatan atau pengalaman di
sini digunakan untuk mewakili semua seri intervensi yang dilakukan oleh konsultan
saat bekerja dengan sebuah organisasi atau sub sistem untuk membawa perubahan
atau perbaikan.
+pa syarat untuk men(a)i 'nter/ensi OD3
3. Ini harus direncanakan !kegiatan dan upaya pemecahan masalah yang tidak
direncanakan bukan O".
0. Ini mengikuti sebuah proses yang berurutan. /urke !3460" menyajikan
delapan langkah masuk, start up, diagnosis atau penilaian dan umpan balik,
perencanaan tindakan, intervensi, evaluasi termasuk penilaian perubahan dan
perbaikan, adopsi dan pemisahan atau pelepasan.
'. Ini harus jangka panjang. Intervensi jangka pendek, kegiatan satu waktu dan
tugas#tugas terikat waktu tertentu atau pengalaman pemecahan masalah oleh
mereka sendiri bukan termasuk O.
@. Ini harus bertujuan pada seluruh organisasi. Organisasi mungkin memiliki sub
unit dalam unit tetapi semuanya itu harus ditangani. /ermain#main dengan
unit#unit kecil tidak dapat dianggap sebagai O. apatkah perbaikan dalam
delegasi oleh manajemen puncak melalui gugus tugas dianggap sebagai OC
Dawabannya adalah tidak. %al yang sama dapat dianggap sebagai O jika
diprakarsai oleh spesialis.
1. %arus dimulai dari manajemen puncak. %al ini memastikan keseriusan dan
implementasi.
(. %arus didasarkan pada pengetahuan ilmu perilaku. 9eharusnya merupakan
upaya kolaborasi antara organisasi dan fasilitator !eksternal atau internal"
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
9/39
5. %arus berdasarkan nilai < O:TA$A:; atau sesuatu yang serupa.
6. /ertujuan untuk perbaikan dalam organisasi yang berarti perubahan,
efektivitas, visi salah satu atau lebih aspek fungsi organisasi.
aftar dapat diperluas, tetapi ini tampaknya penting muncul dari berbagai
pendekatan dan definisi.
-/aluasi 2eberapa Kegiatan )an Pengalaman +paka, mereka benar$benar
Pengalaman OD3
alam bagian dari laporan ini, saya ingin mengambil beberapa percobaan dan
intervensi kami telah buat dalam tiga puluh tahun terakhir dan memeriksa mana dari
mereka yang diklasifikasikan sebagai intervensi O dan yang dari mereka tidak
dengan alasannya. 9aya kemudian melanjutkan untuk berpendapat bahwa O harus
direvitalisasi dan diciptakan kembali dengan ketelitian dan komitmen aslinya. 9aya
juga ingin menyimpulkan bahwa tidak semua Intervensi % adalah intervensi O.
Bamun ada ruang lingkup untuk menggunakan intervensi %& dalam kerangka O
dan membuat mereka lebih berguna daripada sebelumnya. 9ebagian besar
pengalaman yang disebutkan di bawah tidak dimulai di bawah label sebagai
pengalaman atau proyek O. Bamun satu atau lebih konsultan yang terlibat dalam
masing#masing pengalaman dilatih konsultan O dan yang percaya dengan kuat
terhadap nilai#nilai O !O:TA$A:;". /eberapa dari mereka dalam retrospeksi bisa
disebut sebagai pengalaman O sementara yang lain bahkan jika mereka membawa
label O tidak dapat memenuhi syarat sebagai pengalaman O. $ertama masing#
masing dari sepuluh proyek ini dijelaskan secara singkat dan mereka diikuti oleh
tabel evaluasi dengan menggunakan kriteria yang disebutkan di atas.
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
10/39
1. Menguba, perilaku guru melalui umpan balik obser/asional
Ini adalah proyek tiga tahun yang disusun dan diselesaikan oleh r
dai $areek dan disponsori oleh Indian :ouncil of Medical &esearch dan
dilakukan di Bational Institute of %ealth Administration and ;ducation pada
tahun enam puluhan dan tujuh puluhan. 9aya mendapat kehormatan bekerja di
proyek ini. alam proyek ini kita pertama kali mendirikan hubungan antara
perilaku guru kelas dan kesehatan mental mahasiswa mereka. 7ami
menemukan bahwa guru direktif menghasilkan jenis tertentu dari penyesuaian
dan kepribadian sementara guru non direktif ditemukan dihubungkan dengan
lebih disesuaikan, melakukan peniruan dan kesehatan mental mahasiswa yang
positif. 7ami kemudian mengamati guru dalam kelas menggunakan sejumlah
besar pengamat terlatih dalam analisis interaksi kelas. 7ami kemudian
mengundang guru sekolah dasar untuk program umpan balik di mana mereka
diajarkan teknik pengamatan dan aplikasi dan rasa ingin tahu mereka untuk
mengetahui pola interaksi mereka sendiri, kita kemudian memberi mereka
umpan balik dan yang terakhir mengamati mereka di kelas untuk melihat
apakah ada pengubah setiap perilaku. %asil penelitian menunjukkan bahwa
para guru melakukan perubahan dramatis atas dasar umpan balik yang mereka
terima dari sistem pendidikan tidak membutuhkan mereka untuk berubah.
!*asilitator dai $areek, TE &ao, $rabha &amalingaswamy, /& 9harma, 7-
Agarwal, dan pengamat lainnya".
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
11/39
0. Menguba, kese,atan perilaku peker(a melalui umpan balik )an
pemba,aruan )iri sebua, per1obaan transaksi klien peker(a )i Uttar
Pra)es,
alam keinginan untuk meningkatkan sistem kesehatan di India
$emerintah India telah memilih $ sebagai salah satu langkah untuk
memprofesionalkan manajemen dan mengundang IIMA untuk bekerja dengan
pemerintah $ dan memprofesionalkan manajemen dalam enam distrik ttar
$radesh. 9ebuah tim konsultan interdisipliner dari IIMA bekerja pada proyek
ini selama hampir lima tahun. 9ebagai bagian dari proyek ini transaksi dan
pola pengaruh keluarga berencana dan kesehatan pekerja di dua pusat
kesehatan primer dari distrik 9ulatanpur !Amethi dan 7urelbhar" yang
dipelajari oleh pengamat terlatih menemani mereka ke desa#desa dan
mengamati pendidikan sebenarnya mereka, informasi, dan proses pengaruh.
Mereka kemudian dipanggil untuk lokakarya pembaharuan di mana mereka
dilatih untuk melihat pola transaksi mereka sendiri dan menguji implikasinya.
Transaksi mereka dikaitkan dengan kinerja mereka. Mereka juga berbagi
dengan yang lain mengenai filsafat dan praktek mereka. Mereka kemudian
diberi umpan balik dari perilaku mereka dan membantu menetapkan tujuan
untuk perubahan. ;valuasi selanjutnya menunjukkan beberapa perubahan
pada bagian dari para pekerja kesehatan.
!/agian ilmu perilaku dipimpin oleh TE &ao, sebagai bagian dari tim
Interdisipliner besar termasuk D7 9atia, E7 -upta, Birmala Murthy, MB Eora
dan lain#lain dari IIMA"
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
12/39
'. Meran1ang )an Memperkenalkan HRD )alam sistem yang besar
alam hal ini review dimulai dari sistem penilaian kinerja untuk
manajer dikembangkan ke dalam desain sistem %& termasuk sejumlah
subsistem dan mengakibatkan awal dari sebuah fungsi baru yang disebut
fungsi %&. $royek ini berlangsung selama hampir tiga tahun dan
dilaksanakan melalui serangkaian gugus tugas yang dikelola dan dilaksanakan
secara internal. $ara konsultan bekerja sebagai fasilitator dan dibantu tim
internal dalam membangun departemen baru, menjelaskan fungsi, dan
membantu dalam sistem pelaksanaannya. alam waktu lima tahun semua
manajer dilatih dalam sistem baru dan fungsi %& baru telah ditetapkan dan
diinternalisasi. Intervensi melibatkan lokakarya, pertemuan, sesi pendidikan,
tinjauan internal dan lain#lain. Intervensi itu diulang dalam organisasi lain
dengan perubahan marjinal belajar dari proses yang diimplementasikan dalam
organisasi pertama dan beradaptasi dengan kebutuhan yang unik dari
organisasi lain. !7onsultan dai $areek dan TE &ao"
@. Pemba,aruan Diri Sistem Sekola, 45a6ren1e S1,ool Sana6ar* )an Doon
S1,ool* De,ra)un7
7epala sekolah menghubungi salah satu konsultan yang semuanya
begitu halus, di sekolahnya ia merasa sulit untuk percaya semuanya begitu
baik. 7onsultan mengunjungi sekolah dan mengidentifikasi sangat tergantung
pada 7epala 9ekolah sebagai suatu masalah dan fakultas kehilangan inisiatif
sebagai hasil dari kekaguman mereka untuk kepala institusi. iputuskan untuk
melakukan pembaharuan diri laboratorium untuk seluruh sekolah, staf yang
meliputi seluruh guru. $embaharuan diri laboratorium berlangsung selama
sekitar lima hari ketika iklim sekolah diukur dan daerah untuk perbaikan
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
13/39
diidentifikasi. $eran pembaharuan termasuk latihan negosiasi antara guru
sekolah, kepala sekolah, kepala departemen, kepala rumah tangga dan lain#
lain dan menghasilkan identifikasi sejumlah daerah perbaikan. $ara gugus
tugas dibentuk untuk meningkatkan berbagai subsistem sekolah seperti proses
belajar mengajar, sistem tutorial dan lain#lain. -ugus tugas ini bekerja selama
lebih dari setahun dan membawa perubahan dalam beberapa sistem. 9ebuah
percobaan yang sama diulang pada oon 9chool yang menderita perubahan
lima belas tahun dan fakultas dibantu untuk memeriksa tujuan dan strategi
sekolah. 9istem baru telah dimulai. $ekerjaan berakhir sebagai sebuah
eksperimen satu kali.
!*acilitators. &avi D Matthai, dai $areek dan TE &ao untuk 9anawar dan
dai $areek dan TE &ao untuk un 9chool".
1. Umpan 2alik Sur/ei 'klim Organisasi untuk Membangun 2u)aya Tim
Dalam Suatu Perusa,aan
?akil 7etua perusahaan mengamati bahwa meskipun upaya berulang#
ulang untuk membangun mereka sebagai sebuah tim berbagai kepala unit dari
konglomerat itu tidak melihat mata ke mata dan bekerja di berbagai arah.
&apat manajemen tim bulanan telah dihasilkan acara yang dilakukan oleh
beberapa ireksi, dan diskusi tentang hal#hal kecil seperti cara berpakaian, teh
waktu istirahat, dan lain#lain, daripada bisnis substansial. %al ini dirasakan
bahwa unit dengan berbagai budaya perlu berkolaborasi, bekerja seperti
sebuah tim, berpikir bersama#sama dan menyelaraskan satu sama lain karena
ada banyak sinergi bisnis di antara mereka. 9ebuah survei iklim untuk
membawa keluar persamaan dan perbedaan antara berbagai unit dan
menggunakannya untuk diskusi dapat menghasilkan lebih banyak bekerja
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
14/39
sama. 7onsultan diperkenalkan sebagai konsultan 9M untuk survei iklim
organisasi dan memberikan umpan balik survei. 7onsultan berkeliling
berbagai pertemuan kepala dan manajer mereka. 7onsultan mengadakan
pertemuan dengan seluruh manajer untuk membahas bidang yang menjadi
perhatian untuk dimasukkan dalam survei. 9eratus item kuesioner yang
dikembangkan dan diselesaikan dengan bantuan dari tim manajemen puncak.
9urvei ini diberikan kepada semua karyawan dan data anonim dilakukan
untuk mensurvei persepsi mereka terhadap iklim organisasi. ata disajikan
dalam pertemuan dua hari manajemen puncak yang bertujuan untuk
memeriksa data dan menyiapkan rencana aksi untuk meningkatkan status.
+okakarya ini menghasilkan pemikiran mereka bersama#sama, menemukan
isu#isu umum, dan menyiapkan rencana aksi untuk memperbaiki. +okakarya
ini juga menghasilkan serangkaian latihan negosiasi peran dan penataan lebih
dari pertemuan masa depan. 9etelah lokakarya membangun tim beberapa
perubahan struktural telah dimulai dan pertemuan#pertemuan dirancang ulang.
7onsultan mundur setelah lokakarya membangun tim. Intervensi
berlangsung selama enam bulan. /anyak perubahan yang dibuat untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja tim dan berbagai masalah 9M
lainnya. :;O menggunakan data survei untuk memulai banyak perubahan
dalam sistem. :;O berkeliling menyajikan data bersama dengan tim
manajemen puncak dan menggunakannya untuk memulai perubahan.
!7onsultan TE &ao"
(. Restrukturisasi 2ank 2aro)a
7ami diminta untuk menguji reorganisasi tingkat cabang /ank
/aroda. Ini melibatkan proyek jangka panjang meneliti struktur organisasi di
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
15/39
semua tingkatan kecuali %O. $royek ini menghasilkan rekomendasi untuk
transfer penghargaan, penciptaan peran baru, mengusulkan reorganisasi kantor
regional dan =onal dan lain#lain. 9ejumlah rekomendasi yang diterapkan
namun konsultan tidak terlibat dalam pelaksanaannya. &ekomendasi#
rekomendasi ditangani dengan pelatihan, penilaian kinerja dan sistem lain
selain struktur organisasi baru. $engalaman itu berhasil. !7onsultan yang
terlibat 9heath B&, E -ovindarajan dan TE &ao"
9ebuah restrukturisasi yang sama adalah salah satu dari Bational
Institute of ;ducational Administration and ;ducation di Bew elhi. $royek
ini berlangsung selama lebih dari enam bulan. Metodologi termasuk
penetapan kerangka acuan bersama dengan fakultas dari Institut. Metodologi
partisipatif digunakan. -ugus tugas internal dan tim digunakan. 9ejumlah hal
yang disarankan dilaksanakan oleh fakultas sendiri tanpa menunggu inisiasi
proses formal oleh epartemen $endidikan sebagai fakultas terlibat dalam
diskusi dan lain#lain. %anya perubahan struktural yang dibuat kemudian oleh
$emerintah. !Orang yang terlibat $enulis, perwakilan B;9:O, perwakilan
7ementerian, anggota internal Institusi"
5. Memba6a Sensiti/itas Proses untuk Membangun Peme1a,an Masala,*
Ker(a Tim )an Kemampuan 5ain )i Perusa,aan Konstruksi
$erusahaan ingin tumbuh dan mengembangkan sensitivitas proses
internal sendiri, inisiatif, dan kemampuan pemecahan masalah. 9eorang
konsultan dibawa masuk pada diagnosis awal yang dilakukan menggunakan
metode partisipatif yang melibatkan tim manajemen puncak. Tim manajemen
puncak kemudian mengumpulkan informasi lebih lanjut tentang banyak isu.
Mereka mengidentifikasi beberapa masalah seperti kurangnya penghargaan,
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
16/39
kurangnya akuntabilitas, kerja tim, perencanaan dan pengembangan kinerja
dan apresiasi satu sama lain. iputuskan untuk melakukan pertemuan setiap
kuartal selama dua hari untuk menjadi proses yang lebih sensitif setelah
intervensi kelompok T selama lima hari. 7elompok itu terus bertemu setiap
kuartal selama lima tahun ke depan atau lebih selama beberapa periode
mereka mengirim yunior mereka untuk pelatihan sensitivitas atau proses
laboratorium oleh I9A/9, peran analisis dilakukan dan latihan kejelasan,
mendesain ulang sistem penilaian mereka dan membuat intervensi lainnya.
9elama beberapa tahun ke depan pertemuan lanjutan dan organisasi dianggap
memiliki proses yang kuat dan kepekaan interpersonal dan kemampuan
pemecahan masalah internal. /ahkan setelah :;O mengubah :;O baru yang
sebagian besar dari dalam yang menghargai pengalaman ini dan melanjutkan
yang sama. $erubahan dari sistem penilaian kinerja dan pengenalan sistem
insentif baru adalah hasil dari intervensi meskipun konsultan lainnya
dipanggil untuk proyek#proyek tertentu. !Orang yang terlibat. 9omnath
:hattopadhyay, dai $areek, dan eepankar &oy $enulis terlibat dalam
desain ulang $M9 dan berpartisipasi dalam lokakarya pilihan untuk berbagi
temuan"
6. Mempro&esionalkan mana(emen )alam sistem kese,atan suatu negara
melalui berbagai inter/ensi – Proyek HTRD )i 'n)onesia
epartemen 7esehatan ingin profesionalisme dalam manajemen, ini
melibatkan profesionalisasi dan pelatihan administrator kesehatan di beberapa
provinsi !seperti negara bagian di India", lembaga dan juga mengubah pola
pikir dari semua karyawan di Basional, $rovinsi, 7abupaten dan blok tingkat
fungsionaris kesehatan. $royek ini dimulai dengan analisis sampel tugas dan
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
17/39
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
18/39
struktur, sistem dan proses dan terutama berfokus pada perilaku para anggota
muda dan gaya manajemen puncak. +atihan awal dirancang untuk
menciptakan budaya O:TA$A:; dalam konferensi tersebut. %al ini
dilakukan melalui laboratorium mikro dan berbagai latihan dan permainan.
-erakan unfree=ing dan refree=ing intervensi direncanakan oleh konsultan.
Inisiasi hari pertama melalui laboratorium mikro menciptakan budaya terbuka
dan memungkinkan mereka untuk mendiskusikan secara bebas dan terus
terang mengenai semua pandangan dan refleksi. Anggota perkumpulan
dikombinasikan dengan latihan sekitar tema yang bermakna. %al ini bertujuan
untuk menciptakan iklim yang memfasilitasi diskusi dan terfokus pada
penciptaan nilai O:TA$A: untuk diskusi. Tim India kemudian membantu
untuk memeriksa masalah yang sama selama jangka waktu dua tahun.
!*asilitator dai $areek dan TE &ao"
3). Memperkenalkan Penilaian Kiner(a )alam S+'5
9AI+ mendekati dua konsultan dari IIMA untuk membantu dalam
merancang dan menerapkan sistem penilaian kinerja. $A9 diidentifikasi
sebagai salah satu sistem untuk perubahan sebagai bagian dari prioritas
inisiatif tindakan. 9ebuah tim internal yang merancang sebuah sistem
penilaian awal setelah melalui sistem yang ada saat ini dan kekurangannya.
$ara konsultan mempelajari sistem dan menyarankan perubahan marginal dan
mendapat persetujuan untuk mengubah lebih lanjut melalui proses pengujian
pada manajer internal. $erubahan diperkenalkan melalui serangkaian
lokakarya untuk mempersiapkan narasumber internal. 9umber daya internal
orang#orang yang siap untuk membantu dalam pelaksanaannya. $eran mereka
berlangsung selama lebih dari periode tiga tahun. Mereka dibantu dalam
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
19/39
mempersiapkan manual dan merasakan kebutuhan implementasi dan
kegagalan dan menyarankan tindakan korektif. 9elama periode tiga tahun
sistem ini diperkenalkan dan stabil dan promosi sistem sudah dirubah dan
output yang digunakan untuk mengenali yang berkinerja baik. 9istem ini
membawa kejelasan peran, meningkatkan sistem pelatihan dan membawa
peningkatan akuntabilitas meskipun tidak ke tingkat yang memuaskan.
9istem ini direvisi setelah empat tahun dan perubahan yang dibuat
menggabungkan saran dari berbagai pemegang saham. 9istem ini berlangsung
selama sepuluh tahun mendatang atau lebih. !7onsultan, Arun Monappa, T. E
&ao dan dai $areek"
-/aluasi inter/ensi untuk kesesuaian mereka untuk )isebut sebagai 'nter/ensi
OD.
Tabel yang diberikan di bawah ini menyajikan dan mengevaluasi sepuluh
intervensi terhadap delapan kriteria yang disebutkan sebelumnya harus memenuhi
syarat sebagai suatu intervensi O.
'nter/ensi +paka, memenu,i kriteria OD )an (ika ti)ak
alasan
3. Mengubah $erilaku guru
melalui umpan balik
• Hal ini ti)ak memenu,i syarat untuk
)isebut inter/ensi OD.
• Tidak ada organisasi yang terlibat. Ini
adalah eksperimen dan penelitian. $erubahan
perilaku terjadi. 9tudi tersebut menghasilkan
pengetahuan untuk intervensi O tetapi bukan
intervensi O dalam diri mereka.
• Dika epartemen $endidikan atau sekolah
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
20/39
atau himpunan sekolah terlibat dan manajemen
puncak mendapat komitmen dan perubahan
berkelanjutan itu akan menjadi O intervensi.
Ini merupakan penelitian tindakan. $enelitian
seperti itu meletakkan dasar untuk perubahan
bukan merupakan intervensi O sendiri karena
mereka tidak berkelanjutan.
0. Mengubah perilaku
kesehatan pekerja melalui
umpan balik dan pembaharuan
diri
• Manajemen puncak terlibat. $emerintah $
dan $emerintah India.
• $engetahuan ilmu perilaku hanya
digunakan dalam proyek#proyek terpilih
• Bilai atau budaya partisipatif digunakan
hanya pada tahap intervensi dan tidak dalam
perencanaan dan mengimplementasikan
perubahan. %anya bagian dari sistem yang
dilibatkan.
• $erubahan direncanakan, proses berurutan
diikuti dalam percobaan.
• 9urvei umpan balik !pengamatan" dan
laboratorium proses manusia untuk
meningkatkan komunikasi interpersonal yang
digunakan.
• itujukan untuk efektivitas kesehatan
pekerja dan mengakibatkan perubahan dalam
jangka pendek tetapi mungkin belum
berkelanjutan. Tidak ada pelembagaan
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
21/39
perubahan
• Dangka panjang. /erlangsung lebih dari
setahun
• 7olaborasi usaha dengan fasilitator ilmu
perilaku
• Ti)ak bisa se1ara ketat )isebut sebagai
OD karena perna, men(a)i bagian )ari
sistem. 9ang terbaik a)ala, (uga tin)akan
penelitian )an bukan OD.'. Merancang dan
Memperkenalkan %& dalam
sistem yang besar
• Manajemen puncak terlibat
• Ilmu pengetahuan perilaku digunakan
• Bilai atau budaya partisipatif digunakan.
• 9eluruh sistem terlibat
• $erubahan direncanakan, rangkaian proses
diikuti.
• /anyak intervensi yang digunakan gugus
tugas, pelatihan, pengembangan sumber daya
internal, umpan balik survei dan lain#lain
• itujukan untuk efektivitas organisasi dan
mengakibatkan perubahan
• Dangka panjang
• saha kolaborasi dengan fasilitator ilmu
perilaku
• Hal ini ternyata men(a)i pengalaman OD
)alam retrospeksi meskipun ti)ak memulai
inter/ensi OD. :asilitator )igunakan
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
22/39
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
23/39
proses yang berurutan )an lain$lain
1. 9urvei iklim organisasi dan
survei umpan balik perusahaan
• Manajemen puncak terlibat
• Ilmu pengetahuan perilaku digunakan
• Bilai atau budaya partisipatif digunakan.
• 9eluruh sistem terlibat
• $erubahan direncanakan, rangkaian proses
diikuti.
• Intervensi yang digunakan meliputi survei
umpan balik dan lokakarya membangun tim.
• itujukan untuk efektivitas organisasi dan
mengakibatkan perubahan
• /ukan jangka yang sangat panjang, fasilitator
mundur setelah lokakarya membangun tim
• saha kolaborasi dengan fasilitator ilmu
perilaku
• Hal ini memenu,i syarat untuk men(a)i
pengalaman OD
(. &eorganisasi /ank • Ini adalah restrukturisasi belaka. 9emua
restrukturisasi organisasi tidak memenuhi
syarat untuk menjadi O. Bamun sebagian
besar dari proses sekuensial diikuti tapi
konsultan mundur setelah mengirim laporan
mereka dan mereka tidak digunakan untuk
mengimplementasikan intervensi.
• engan asumsi bahwa /ank telah
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
24/39
menerapkan beberapa perubahan tanpa
pengetahuan yang memadai tentang perubahan
dan cara telah menyebabkan menjadi sulit
untuk menyebutnya sebagai intervensi O. Ini
memiliki potensi untuk menjadi suatu
intervensi O jika manajemen puncak
ditindaklanjuti secara terencana dan perubahan
dikelola.
•
Kurangnya kontinuitas )alam pelaksanaan
a)ala, yang men(au, )ari yang )isebut
inter/ensi OD.
5. Membawa proses
sensitivitas dalam industri
konstruksi
• Manajemen puncak terlibat
• Ilmu pengetahuan perilaku digunakan
• Bilai atau budaya partisipatif digunakan.
• 9eluruh sistem terlibat
• $erubahan direncanakan. $roses yang
berurutan diikuti.
• /anyak intervensi yang digunakan -ugus
tugas, pelatihan, pengembangan sumber daya
internal, survei umpan balik dan lain#lain
• itujukan untuk efektivitas organisasi dan
mengakibatkan perubahan
• Dangka panjang
• saha kolaborasi dengan fasilitator ilmu
perilaku.
• 'ni a)ala, 1onto, yang paling e&ekti& )ari
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
25/39
suatu inter/ensi OD. :asilitator mengikuti
semua prinsip$prinsip OD )an terus untuk
6aktu yang lama.
• %anya tanda tanya jika ada mungkin dalam
kaitannya dengan pelepasan dari salah satu
konsultan yang terus untuk waktu yang lama
memberikan kesan bahwa ia telah menjadi
bagian dari organisasi.
6. $rofesionalisasi manajemen
dalam sistem kesehatan suatu
negara melalui berbagai
intervensi
• Manajemen puncak terlibat. epartemen
7esehatan.
• Ilmu pengetahuan perilaku digunakan
• Bilai atau budaya partisipatif digunakan.
• 9eluruh sistem terlibat
• $erubahan direncanakan, rangkaian proses
diikuti.
• /anyak intervensi yang digunakan
lokakarya analisis tugas, pelatihan,
pengembangan sumber daya internal, sumber
daya internal dilatih dan lain#lain
• itujukan untuk efektivitas organisasi dan
mengakibatkan perubahan
• Dangka panjang
• saha kolaborasi dengan fasilitator ilmu
perilaku
• 'ni memiliki semua persyaratan
pengalaman OD.
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
26/39
4. $roses konsultasi untuk
sebuah konferensi Internasional
• Manajemen puncak terlibat.
• Ilmu pengetahuan perilaku digunakan
• Bilai atau budaya partisipatif digunakan.
• 9eluruh sistem terlibat
• $erubahan direncanakan, rangkaian proses
diikuti.
• /anyak intervensi yang digunakan -ugus
tugas, pelatihan, pengembangan sumber daya
internal, survei umpan balik dan lain#lain
• itujukan untuk efektivitas organisasi dan
mengakibatkan perubahan
• Intervensi berlangsung selama beberapa hari
meskipun konsultan dipanggil sekali#sekali
untuk kegiatan tindak lanjut.
• saha kolaborasi dengan fasilitator ilmu
perilaku
• Meskipun ini terbatas pa)a kon&erensi
itu memenu,i syarat untuk )isebut sebagai
OD.
3). Memperkenalkan $enilaian
7inerja 9AI+
• Manajemen puncak terlibat
• Ilmu pengetahuan perilaku digunakan
• Bilai atau budaya partisipatif digunakan.
• 9eluruh sistem terlibat
• $erubahan direncanakan, rangkaian proses
diikuti.
• /anyak intervensi yang digunakan -ugus
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
27/39
tugas, pelatihan, pengembangan sumber daya
internal, survei umpan balik dan lain#lain
• itujukan untuk efektivitas organisasi dan
mengakibatkan perubahan
• Dangka panjang
• saha kolaborasi dengan fasilitator ilmu
perilaku
• Hal ini memenu,i syarat untuk men(a)i
pengalaman OD meskipun ini )itangani
)engan pengenalan sebua, subsistem. 'tu
mempengaru,i semua mana(er )an proses
partisipati& )igunakan )an sangat
men)orong nilai.
+paka, keuntungan membuat 'nter/ensi atau Pengalaman sebagai 'nter/ensi
OD 3
iskusi di atas menunjukkan bahwa pengalaman O berulang kemungkinan
akan memberikan &&OI lebih baik daripada satu kali intervensi. 9aat ini seperti yang
diamati oleh /radford dalam $rakatanya, organisasi semakin menggunakan konsultan
untuk melaksanakan intervensi spesifik baik mengembangkan visi, atau mengubah
sistem penilaian kinerja mereka, untuk mempelajari keterlibatan karyawan atau untuk
mengembangkan pelacak yang cepat dan lain#lain. Memenangkan semua intervensi
meskipun hasil positif perbaikan keberlanjutan yang cepat selalu menjadi persoalan.
ntuk pelaksanaan yang efektif dan analisis &OI di atas menunjukkan bahwa
keterlibatan spesialis perilaku terlatih dalam jangka panjang dalam proses perubahan
manajemen akan mendapatkan keuntungan yang berkelanjutan bagi perusahaan.
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
28/39
alam pandangan yang satu ini dapat memeriksa sejumlah intervensi %&
dan melihat bagaimana mereka dapat dibuat sebagai intervensi O untuk
memaksimalkan nilai mereka. $enggunaan pendekatan dan nilai#nilai O sangat
dianjurkan untuk mendapatkan manfaat maksimal dari beberapa intervensi. ;nam
intervensi biasanya dilakukan oleh konsultan manajemen kebanyakan diambil dan
dianalisa untuk menggunakan pendekatan O untuk memaksimalkan &OI.
%al Ini termasuk
3. $engalaman pemetaan kompetensi
0. $rogram pengembangan kepemimpinan menggunakan survei mpan /alik
'() erajat dan survei iklim
'. $engkajian dan pengembangan pusat#pusat
@. Intervensi penilaian kinerja
1. 9urvei umpan balik intervensi
(. 9urvei keterlibatan karyawan
ua yang terakhir adalah intervensi lama dengan menggunakan metode survey
umpan balik. ;mpat pertama yang dijelaskan dalam beberapa detail.
2agaimana seseorang membuat 'nter/ensi HRD k,usus untuk 'nter/ensi OD3
9ekarang sebagian besar perusahaan menggunakan berbagai intervensi %&.
Intervensi yang mungkin untuk menghasilkan &OI yang baik jika mereka diubah
menjadi pendekatan O. +ihat misalnya gambaran yang baik dari kondisi di mana
pembinaan eksekutif dapat memberikan pengembalian investasi oleh artikel Doy
Mc-overn, et al !0))3" yang titik keluar pelatihan yang dapat memiliki dampak
maksimum ketika pelatih yang dipilih dengan hati#hati, memberikan dukungan
organisasi yang kuat untuk program ini, dampak diukur dan umpan balik diberikan
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
29/39
dan secara luas tersedia. 9ementara penulis tidak mempromosikan sebagai saran O
mereka sangat banyak menggunakan kerangka O. $enulis artikel ini yakin bahwa
dengan menggunakan kerangka O atau mencoba menggunakan pendekatan O
dalam intervensi manajemen perubahan akan banyak membantu dalam meningkatkan
&OI untuk Intervensi %&.
Mo)i&ikasi HRD 2agaimana men)apatkan 'nter/ensi HRD yang terbaik
)engan menggunakan pen)ekatan OD kepa)a mereka3
1. Pemetaan kompetensi 2agaimana 1ara membuatnya inter/ensi OD
$eta kompetensi untuk seluruh organisasi. Menggunakan proses
partisipatif. Menggunakan fasilitator untuk memulai latihan. Intervensi ini
membutuhkan spesialis dalam ilmu perilaku. Memastikan kualifikasi fasilitator.
*asilitator harus memiliki keahlian dalam mengidentifikasi pengetahuan sikap,
keterampilan, dan pengetahuan tentang teknik pemetaan kompetensi. $emetaan
kompetensi dengan sendirinya adalah proses partisipatif. 7etika dipetakan dan
kompetensi digunakan untuk intervensi organisasi secara luas itu menjadi suatu
intervensi O. Dika Anda hanya memetakan kompetensi untuk beberapa peran
dan menghasilkan laporan dan tidak melakukan apa#apa adalah intervensi O.
$emetaan kompetensi dan merancang sistem kompetensi berbasis %& adalah
salah satu yang paling &OI memberikan intervensi jika dibawa ke akhir yang
logis. /erdasarkan keterkaitan dengan sistem 9M lainnya itu adalah seluruh
sistem yang melibatkan pelatihan.
3. Mulai dari atas. Top manajemen harus tahu tujuan dan pentingnya :M.
Mereka harus terlibat dalam penetapan rencana visi dan strategis.
0. -unakan spesialis ilmu $erilaku dan pengetahuan. :M telah hampir enam
puluh tahun bekerja dimulai dengan karya /enjamin /loom dan tim. 7ecuali
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
30/39
pendidik yang terlatih dalam :M digunakan mungkin dibajak ke arah yang
lain
'. Menggunakan pendekatan sekuensial. :M harus dimulai dengan diagnosis.
Apa yang kurang karena kurangnya peran direktori, kejelasan peran, kerja tim,
kekurangan kemampuan, perencanaan suksesiC Apakah diagnosis yang tepat
dapat membantuC Menggunakan pendekatan partisipatif. Mengembangkan
sumber daya internal. Delaskan pentingnya :M untuk semua tingkatan.
Melepaskan diri setelah kompetensi berbasis sistem 9M bisa dilaksanakan.
@. -unakan berbagai intervensi, lokakarya, seminar, wawancara, gugus tugas
dan lain#lain yang dilakukan untuk semua tingkatan.
1. Tunjukkan bagaimana hal itu mengarahkan pada efektivitas dan perubahan
organisasi. Menghubungkannya dengan semua sistem lainnya < rekrutmen,
induksi, $M9, dan lain#lain, pendekatan seperti telah dijelaskan secara rinci
oleh manual pemetaan kompetensi oleh TE&+9. !TE&+9, 0))("
2. Pen)ekatan OD Sistem Mana(emen Kiner(a 4PMS7
$M9 adalah alat perubahan besar. Ini telah diakui di India pada
pertengahan tahun tujuh puluhan oleh organisasi seperti +arsen dan Toubro.
/eberapa pengalaman diriwayatkan di atas menangani hal ini. Bamun organisasi
memperlakukannya hanya sebagai sebuah sistem untuk mengelola orang atau
sebagai sistem manajemen sumber daya manusia daripada sebagai sistem
manajemen perubahan. $otensi alat ini telah terlalu diremehkan dan perhatian
yang dibayarkan untuk ini dan investasi yang dibuat sangat kecil. Investasi yang
paling penting itu membutuhkan adalah waktu manajerial. ?aktu bahkan ini
adalah 3F sampai 1F belaka setiap kali manajer dalam setahun untuk
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
31/39
merencanakan, review, dan mengembangkan kinerja, kompetensi dan budaya
individu, tim dan organisasi secara keseluruhan.
3. Memahami potensi dari $M9. %al ini dapat dilakukan oleh manajemen
puncak dan semua individu strategis penting atau manajer duduk bersama dan
menundukkan diri untuk sesi belajar dengan meneliti bagaimana organisasi di
seluruh dunia telah menggunakan $M9 sebagai alat perubahan.
0. $eriksa beberapa tujuan $M9 dan memilih tujuan yang dikelola dalam jangka
pendek dan dalam jangka panjang.
'. Melakukan studi diagnostik tentang mengapa 9istem $M !atau sistem
penilaian kinerja" tidak bekerja di masa lalu. $enulis telah memberikan rincian
di tempat lain mengenai alasan di balik kegagalan sistem penilaian kinerja dan
manajemen !+ihat rincian $erformance Management8 *rom 9ystem to
9piritual 9ystem8 di &ao, 0))@ dan juga &ao, 0))6".
@. -unakan pendekatan partisipatif. Mendapatkan komitmen manajemen
puncak. /antu mereka untuk merasakan bagaimana membantu mereka
memfokuskan pekerjaan mereka, waktu merencanakan dan memaksimalkan
dampaknya.
1. *asilitator $M9 harus memiliki pengetahuan dalam ilmu perilaku. Orang
harusm mengetahui proses yang sensitif, mengetahui penetapan tujuan,
mengidentifikasi ?ilayah 7inerja 7unci 7$A, perbedaan antara 7$A G 7&A
!/idang %asil tama", analisis medan kekuatan, pembinaan, bias dalam
penilaian dan lain#lain
(. Intervensi mungkin termasuk program pendidikan, pelatihan orang sumber
daya internal dan lain#lain
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
32/39
5. %arus ada survei secara periodik dan survei umpan balik pada sistem dan
implementasinya. $aling sering tim perlu melakukan banyak pekerjaan dalam
proses menggugatkan $M9 sebagai alat manajemen perubahan.
$M9 yang baik dapat menciptakan budaya baru dari transparansi,
integritas, dan mempromosikan nilai#nilai O:TA$A:; yang disebutkan
sebelumnya. Intervensi harus didorong dan sistem harus melibatkan seluruh
sistem.
3. Pengembangan Kepemimpinan menggunakan Umpan 2alik ;
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
33/39
orientasi sistem yang dibuat dan dilakukan intervensi pelatihan. $embinaan
individu juga menjadi bagian dari intervensi.
ntuk melakukan umpan balik '() derajat dan menjadikannya sebuah
aktivitas O
3. Mulailah dengan pendidikan perusahaan luas atau mengekspos seluruh 9/
atau tingkat dalam hirarki.
0. Mengembangkan alat berdasarkan metodologi partisipatif dan kebutuhan
organisasi. Memasukkan nilai#nilai dan prioritas perusahaan
'. apatkan keterlibatan manajemen puncak sebagai umpan balik '() derajat
melibatkan investasi waktu yang tinggi. -unakan proses yang berurutan.
@. -unakan *asilitator8 untuk tujuan ini. /eberapa *asilitator '()8 adalah
vendor alat '() derajat. ang Anda butuhkan adalah *asilitator '() dan
bukan vendor alat. Dangan gunakan fasilitator yang belum terlatih dalam
Teknologi Ilmu $erilaku dan vendor alat belaka. $erubahan tidak bisa dibeli
dalam suatu organisasi melalui tender dan vendor yang direkrut melalui
tender. Mereka yang menggunakan tender dan vendor mungkin melakukan
bisnis dengan perubahan tetapi tidak dapat mengelola perubahan. $roses
memberikan umpan balik untuk calon sangat penting dalam program
pengembangan kepemimpinan berbasis '(). Ini dapat diberikan hanya oleh
proses#sensitif8 orang.
1. * '() harus menghasilkan rencana aksi.
(. &encana aksi dapat dibagi dan diintegrasikan ke dalam sistem yang ada $M9
melalui 7$A.
5. $erubahan harus diukur dan dipromosikan di seluruh perusahaan. %al ini
dapat dilakukan melalui perencanaan dan pelaksanaan kegiatan tindak lanjut.
Mungkin ada pertemuan berkala dari tim '() !tim yang telah mengalami
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
34/39
intervensi umpan balik" dan pengalaman bersama. Manajemen puncak harus
dibawa untuk mendengarkan presentasi setelah lokakarya Tanggapan '() dan
juga dalam tindak lanjut sesi.
6. * '() harus menghasilkan kesadaran yang disempurnakan individu untuk
kompetensi dan kesenjangan kompetensi.
4. Intervensi bisa ditutup setelah tiga sampai empat 9ittings dan diintegrasikan
ke dalam organisasi $M9 atau pelatihan dan sistem lainnya.
3). Mengatur pelatihan dan intervensi lainnya untuk memaksimalkan dampak dari
'(). $elepasan harus terjadi hanya setelah kesadaran. Menunjuk pelatih
eksekutif dan mentor untuk membawanya ke kesimpulan logis.
9ebuah program kepemimpinan yang baik berdasarkan '() dapat
mengembangkan pemimpin yang lebih banyak dan menyiapkan saluran
kepemimpinan dalam organisasi. %al ini juga dapat mengangkat tingkat inisiatif
kepemimpinan dan menciptakan budaya kepemimpinan dalam organisasi.
4. Penilaian )an Pengembangan Pusat 4+D87
A: telah mulai sebagai alat penilaian potensial. 9elama periode waktu
yang telah mereka peroleh potensi sebagai alat membangun kompetensi. Mereka
digunakan untuk mengidentifikasi selebaran tinggi, perencanaan suksesi dan alat
promosi. Meskipun mereka adalah alat dengan tujuan terbatas mereka dapat
digunakan untuk tujuan yang lebih besar, termasuk perubahan budaya. Bamun,
ketika mereka digunakan untuk tujuan yang lebih besar mereka harus digunakan
sebagai alat membangun budaya. Menciptakan budaya kompetensi, kinerja
budaya tinggi, budaya kepemimpinan adalah beberapa tujuan yang lebih tinggi.
Bamun mereka harus dilengkapi dengan intervensi lain seperti survei iklim, dan
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
35/39
lain#lain. 9uksesi perencanaan keterbatasan A: sebagai alat prediktif harus
dijelaskan. Organisasi seperti /irla -rup Aditya di sektor swasta di BT$:, dan
lain#lain %$:+ di sektor publik telah menggunakan intervensi untuk membawa
perubahan sistematis. Bamun 7ebanyakan organisasi membuat kesalahan dengan
sering kali konsultan berubah. 9ebagian besar mereka membawa 7onsultan
untuk intervensi spesifik dan sebagai hasilnya efek sinergis hilang. /eberapa
konsultan juga malu untuk mendapatkan kontrak jangka panjang untuk membawa
perubahan. Intervensi jangka pendek memiliki kemungkinan remunerasi yang
lebih baik untuk konsultan tetapi mungkin memiliki dampak yang terbatas.
ntuk membuat A: sebagai intervensi O
3. Mulailah dengan program pendidikan melalui menempatkan perusahaan. %al
ini dapat dilakukan secara internal. 9elesaikan proses pendidikan untuk
semua orang yang akan berpartisipasi dan akan dipengaruhi oleh A: dalam
beberapa bentuk atau yang lain.
0. $ilih fasilitator Anda hati#hati. *asilitator seharusnya tidak hanya melatih
penilai dalam A: tetapi harus ilmuwan perilaku yang berkomitmen untuk
perubahan dan spesialis manajemen perubahan. Mereka harus bersedia untuk
memiliki komitmen jangka panjang !9ebuah periode tiga sampai lima tahun"
untuk bekerja dengan organisasi.
'. +ibatkan sebagai penilai internal yang sebanyak mungkin di A:. +atilah
penilai internal.
@. Mencari alat biaya rendah dan mengembangkan alat sederhana dari alat
menggugat yang dipinjam dari budaya luar yang telah diuji. $erilaku
manajerial dan manajemen perilaku sangat memerlukan kebudayaan tertentu.
Meminjam alat membantu pengembang alat dan bukan pengguna. $erubahan
budaya dapat dibawa dengan alat#alat budaya sensitif.
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
36/39
1. Delaskan alat !bermain peran, di#keranjang, game simulasi dan lain#lain"
bersama dengan skor bagu mereka yang menjalani A:.
(. Mentransfer alat untuk program pelatihan di#rumah dan mengembangkan
calon untuk menunjukkan perilaku yang diinginkan dan menguasai alat#alat.
%al ini akan memerlukan perubahan yang sering dalam alat.
5. apatkan masing#masing calon untuk menyiapkan rencana aksi !disebut
sebagai &encana pengembangan individu atau I$ dan nama yang sama" pada
akhir dari A:.
6. +akukan peninjauan pelaksanaan dengan melakukan survey anonim.
7eberhasilan utama dari A: adalah ketika A: dapat dirancang dan
dilakukan secara internal oleh organisasi apapun. Indikator lain yang penting dari
keberhasilan adalah tingkat peningkatan kompetensi dari para kandidat yang
mengikuti program dan kecepatan dengan mana Anda dapat memasukkan alat ke
dalam program pelatihan dan melatih orang#orang Anda. A: adalah alat besar
untuk mengangkat tingkat kompetensi organisasi.
Kompetensi :asilitator OD
/iasanya beberapa pendidikan Ilmu perilaku yang diresepkan untuk fasilitator
O. /iasanya setiap pemegang gelar Master di bidang psikologi, sosiologi,
pekerjaan sosial, filsafat, manajemen sumber daya manusia melalui Ilmuwan
$erilaku. Mereka yang memiliki gelar M/A dapat dianggap $elatih /9 asalkan
mereka telah mempelajari teori#teori kepribadian, mengaplikasikan ilmu pengetahuan
perilaku yang berhubungan dengan psikologi individu, tim, dan organisasi dan
memiliki pemahaman tentang perilaku manusia dalam pengaturan organisasi.
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
37/39
O adalah berbasis data. 9pesialis O harus mendorong penelitian. 9angat
direkomendasikan bahwa mereka yang bercita#cita menjadi spesialis O harus
berusaha sebagai berikut
A. Apakah $h. atau kursus penelitian yang setara untuk memperoleh dan
menunjukkan data berdasarkan kemampuan penelitian.
/. /erlangganan dan berusaha untuk proaktif terhadap nilaiterutama
O:TA$A:; atau nilai partisipatif dengan keaslian, kepercayaan dan
integritas. /erkomitmen untuk berubah dan manajemen perubahan.
:. Memperoleh pengetahuan /9 melalui I9A/9 atau program sertifikasi serupa
pada pembinaan, * '(), A:, tes psikometri, program penilai dan lain#lain.
. Mengembangkan diagnostik mereka dan keterampilan O dan menguasai
setidaknya beberapa intervensi.
;. /ersiaplah untuk bekerja jangka panjang dan untuk perubahan seluruh sistem
di setiap area kerja mereka.
Ada banyak studi tentang model kompetensi profesional O. !+ihat ?orley,
&othwell dan 9ullivan, 0))1". 9ebuah daftar terbaru yang disediakan oleh ?orley et
al !0))1" akan menarik untuk para pembaca
$enguasaan diri
Menjadi nyaman dengan ambiguitas
Mengelola transisi dan pelembagaan
$artisipatif membuat rencana implementasi yang baik
Mengelola pemisahan
Mengelola perubahan kepemilikan klien
Mengatur kondisi perubahan yang positif
Menggunakan data untuk menyesuaikan perubahan
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
38/39
7emampuan untuk bekerja dengan sistem yang besar
Tetap dengan teknologi saat ini
7emampuan untuk mengevaluasi perubahan
7emampuan untuk memperjelas kebutuhan data
Memahami metode penelitian
/ersedia untuk mendengarkan stakeholder
Membangun hubungan yang realistis
7emampuan untuk bekerja dan mengelola keragaman
7emampuan untuk memperjelas peran
7emampuan untuk bekerja dengan kekuatan
7emampuan untuk menjaga pikiran yang terbuka
7emampuan untuk melihat seluruh gambar
7emampuan untuk mengintegrasikan teori dan praktek
7emampuan untuk fokus pada relevansi dan fleksibilitas
Menjelaskan hasil
Termasuk dalam check list adalah kompetensi berikut ini
7esadaran diri
7ompetensi manajemen proses konsultasi
7emampuan untuk mendiagnosa dan memahami sistem, desain dan
melaksanakan intervensi, dan bekerja dengan sistem yang besar
7emampuan untuk mentransfer pengetahuan ke klien
$engetahuan akademik dan keterampilan dalam perilaku organisasi, manajemen
dan teori organisasi dan pengetahuan dan keterampilan khusus dalam O
7emampuan untuk menggunakan teknologi saat ini.
8/15/2019 Terjemahan Jurnal OCD Desember'11.doc
39/39
7ompetensi metode penelitian
7eterampilan interpersonal
9istem berpikir yang terkait dengan kompetensi
Mengintegrasikan, menyeimbangkan dan menerapkan teori dan praktek
Kesimpulan
&ao dan &othwell !0))1" telah menyajikan sebuah kasus untuk membawa
konvergensi dan mengintegrasikan %&M dan O melalui Audit 9M. 7etika
pertama kali didedikasikan pada departemen %& di India !dan mungkin dunia"
dikonseptualisasikan dalam + G T pada pertengahan tahun tujuh puluhan, O
dirancang sebagai bagian dari fungsi %&. isarankan bahwa semua profesional
%& harus membangun kompetensi O sebagai agen perubahan internal. %& itu
dipahami sebagai fungsi mengelola perubahan dan fungsi pembelajaran promosi.
/ahkan senior E$ pertama menunjuk %& sebagai $ersonil 9enior E$ dan O
daripada %& dan 7epala dari %& digunakan untuk melaporkan ke $ersonil E$
dan O. $ada saat yang sama kepala %& diharuskan memiliki keterampilan O.
!+ihat $areek dan &ao, 3451". /ahkan tiga puluh lima tahun setelah evolusi %&,
pentingnya keterampilan O bagi praktisi %& tampaknya segera sebagai
$rubahan8 telah menjadi urutan dan tingkat perubahan yang cepat diperlukan dan
semua kesadaran &OI mengembangkan keterampilan O adalah imperatif bisnis.
Recommended