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TEMA 5: MODELOS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS
Índice
1. Cartera de productos: concepto y modelos de análisis2. Matriz de crecimiento-cuota de mercado o enfoque del Boston Consulting
Group.
2.1. Fundamentos teóricos del enfoque del Boston Consulting Group
2.2. Descripción de la matriz y tipología de productos
2.3. Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
2.4. Limitaciones
3. Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa
3.1. Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-General
Electric3.1.1. Metodología para el desarrollo de la matriz
3.1.2. Recomendaciones estratégicas
3.1.3. Limitaciones
3.2. Matriz de la política direccional o enfoque de la Shell
3.3. Matriz de evolución producto-mercado o enfoque de Arthur D.Little
4. El análisis DAFO
5. El modelo PIMS
5.1. Modelo de estrategia competitiva
5.2. Principales conclusiones, otras aplicaciones y limitaciones
Introducción
Es importante el análisis de la situación para el diseño de la estrategia de marketing.
Después de definir mercado de referencia, mercado relevante, producto-mercado,
segmento y posicionamiento, se ha hecho un análisis del atractivo del mercado y lacompetencia. Ahora, la empresa debe confrontar la situación en la que se encuentra
con la deseada para elegir la mejor estrategia de mercado. En este capítulo se estudian
los instrumentos para hacer un correcto diagnóstico estratégico de la cartera de
productos de la empresa.
1. Cartera de productos: concepto y modelos de análisis
- Cualquier decisión sobre un producto implicará a todos los demás
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para ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes productos-
mercados en los que compite la empresa.
2.1. Fundamentos teóricos del enfoque del Boston Consulting Group
Hay dos hipótesis que sustentan la construcción de esta matriz: Una se apoya en la
presencia del efecto experiencia y la otra reconoce el CVP.
1. La curva de experiencia señala la disminución de los costes unitarios medidos
en unidades monetarias constantes, a medida que la producción se acumula.
Una cuota de mercado relativa elevada (respecto principales competidores)
implicará una ventaja competitiva en términos de coste y una mayor
rentabilidad.
Una cuota de mercado débil, se acompañará de una desventaja en términos
de coste unitario y de una menor rentabilidad.
Entre las razones que justifican esta relación están los efectos experiencia,
el hecho de que el poder de mercado permite negociar y administrar mejor
la política de precios y la calidad del equipo de dirección. Si los directivos
han sido eficientes para lograr una importante cuota de mercado, también
lo serán para controlar mejor los costes y aumentar la productividad.
2. En el segundo supuesto de partida se recurre al modelo de CVP para ver cómo
a una empresa le resulta más fácil y económico aumentar la participación en un
mercado cuando éste está en crecimiento y más difícil a medida que el
mercado madura y la competencia se intensifica.
Un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión. Y la
necesidad de liquidez es baja en un mercado estancado.
La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de
crecimiento del mercado donde esté inmerso.
El resumen de estas dos hipótesis es el siguiente: los movimientos financieros de la
empresa (rentabilidad e inversión) están relacionados con la situación de mercado
(participación relativa y crecimiento). Concretamente, los flujos de caja están en
función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado.
2.2. Descripción de la matriz y tipología de productos
Con apoyo en esos dos supuestos se configura la matriz crecimiento-cuota de
mercado. Sienta las bases como modelo pionero de algo que será una constante en
todos los modelos posteriores: El posicionamiento en una matriz de doble entrada
donde están representadas la dimensión atractivo del mercado y la dimensión
competitividad de la empresa.
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- La magnitud cuota de mercado toma como modalidad más frecuente el valor
de la participación en el mercado respecto al competidor más importante en
unidades monetarias.
Cuando el mercado está muy fragmentado por el gran número de empresas
que hay en él, como es muy difícil identificar un líder claro, se calcula laparticipación relativa sobre los tres principales competidores
- La tasa de crecimiento define el eje vertical, y refleja el crecimiento en volumen
de ventas del mercado donde opera la empresa.
El punto de referencia para distinguir las actividades de alto y bajo
crecimiento será la media ponderada de la tasa de crecimiento de los
productos-mercados donde opera la empresa. En los mercados que crecen
por encima de la media, se necesita gran cantidad de recursos para
mantener la posición.
- Definidos los ejes y productos de la empresa en función de las variablesmencionadas, se posicionan en una matriz mediante unos círculos cuyo
diámetro será proporcional a las ventas en unidades monetarias respecto al
total de productos representados, hasta configurar un gráfico con 4
cuadrantes. Estas son las distintas clases de productos:
Interrogantes: negocios con elevado crecimiento y débil participación.
Necesidades financieras elevadas por estar en mercados de alto
crecimiento. Aunque la generación de flujos de caja es baja por su
escasa participación en el mercado.
Absorben grandes cantidades monetarias y no siempre evoluciona
favorablemente su cuota de mercado.
Estrella: con alto crecimiento y elevada participación en su mercado.
Para mantener su posición precisan de importantes cantidades de flujos
monetarios.
Debido al efecto de experiencia, tienen una elevada cuota de mercado.
Lo que les convierte en buenos generadores de liquidez.
El resultado de estas corrientes opuestas de flujos origina un balance
equilibrado de caja. Representan las mejores oportunidades de
inversión disponibles para la empresa. Por lo que todos los esfuerzos
deberían ir dirigidos a mantener y consolidar su posición actual
Generadores de caja (vacas lecheras): localizados en el cuadrante inferior
izquierdo. Bajo crecimiento y alta cuota de participación.
Sólida posición en el mercado y necesidades de inversión relativamente
bajas por su débil crecimiento.
Se detraen recursos para otros con flujos netos negativos, para el
desarrollo de nuevos productos o para retribuir al capital propio y
ajeno. Desastre (perro): Bajo crecimiento y escasa participación en el mercado.
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Pobre posición competitiva unida al insuficiente crecimiento del
mercado, les llevan a conseguir malos rendimientos, además del coste
de oportunidad que genera la inmovilización de recursos de la empresa
que podrían ser invertidos más adecuadamente en otras actividades.
Los productos aquí situados seguirán absorbiendo recursos monetariosindefinidamente si no se toma una solución drástica al respecto.
Day propone una nueva área en la matriz original para posicionar los
productos en fase I+D. Para evaluar el equilibrio financiero interno, porque
la empresa se puede estar olvidando de los nuevos productos que
actualmente están consumiendo fondos financieros. Se representas en
forma de elipse a la derecha de los productos interrogante.
MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO
+ Generación de liquidez (rentabilidad) -
+
Alta
Necesidad
liquidez(inversión)
Tasa de
Crecimiento
Del mercado
Baja
- + Alta Baja -
Cuota de mercado relativa
Estrellas Interrogantes
Generadores de caja Desastres
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2.3. Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
El objetivo de esta técnica es permitir un diagnóstico conjunto de los productos de la
empresa que prefigure las estrategias más adecuadas para alcanzar la cartera deseada.
Del análisis de la matriz crecimiento-cuota de mercado derivan mensajes estratégicos,
que representan las direcciones que la empresa debe escoger para mejorar su
posición:
- Para los productos estrella: las estrategias apropiadas van dirigidas a proteger
la cuota de mercado por la reinversión de los beneficios en forma de:
Reducción de precios, mejoras de la calidad del producto, incremento de lacobertura del mercado o énfasis en las políticas de comunicación.
Importante las formas de crecimiento mediante penetración en el mercado.
- Productos generadores de caja: principal soporte de I+D. Las estrategias irán
encaminadas a mantener su dominio del mercado, incluyendo las inversiones
en tecnología necesarias para sostener su liderazgo.
Deberán contenerse las presiones para lograr una proliferación de
versiones del producto o efectuar una expansión en el mercado.
- Productos desastres: las empresas siempre contarán con estos productos
porque son pocos los mercados que hay en crecimiento como líderes en estos. Las mejores estrategias para estos negocios de bajo crecimiento y escasa
participación son:
a) Centrarse en un segmento concreto del mercado que pueda ser
dominado y a la vez protegido de una competencia más dura.
b) Seguir una estrategia de minimización de los costes y maximización
de los flujos de caja mientras dura la vida del producto.
c) Desinvertir mediante la venta de algunos de sus productos a otras
empresas.
d) Eliminar el negocio.
- Productos interrogante: la gran mayoría de alternativas para estos productos
pasan por una fuerte inversión de recursos con objeto de ampliar la
participación en el mercado.
Para lograrlo hay que mover estos productos hacia el cuadrante de su
izquierda. Ante esta imposibilidad cabe plantearse en abandono del
negocio acudiendo a alguno de los métodos señalados anteriormente.
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- La posición sobre la matriz indica la estrategia a seguir, ya que permite apreciar
las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad.
- Peor debemos conocer las implicaciones de esas decisiones para el resto de la
cartera de productos y no conformarnos con el diagnóstico sobre las
alternativas estratégicas aisladas para cada negocio en marcha.- Debido a las fuertes interrelaciones entre las decisiones financieras y de
mercado que afectan a los productos, tras su análisis se puede percibir cuál
será la óptima combinación de productos dentro de una firma y el camino para
alcanzar ese ideal.
- Sobre esta herramienta de diagnóstico estratégico se puede añadir dos
posibilidades que contribuirán a mejorar su provecho:
1. Hacer el estudio de una forma continuada en el tiempo con el objetivo de
detectar el movimiento natural de los productos y el efecto que tienen las
distintas decisiones que se toman para hacer cambiar su posición. Para controlar las tendencias se puede superponer dos matrices
correspondientes a una misma empresa en diferentes periodos de tiempo.
2. Aplicar su estudio al análisis de la competencia. Ver:
cómo está distribuida la cartera de productos de cada competidor
Cuáles están más próximos a nuestras estrellas o generadores de caja
Qué movimientos se han observado a lo largo del tiempo
Cuáles son los productos a los que la competencia presta una mayor
atención.
2.4. Limitaciones
La principal ventaja de este modelo es la sencillez. Ésta es también su mayor fuente de
limitaciones. Principales críticas:
1. La relación entre cuota de mercado relativa y flujos de caja puede ser débil
cuando:
- Los efectos experiencia son reducidos- El valor añadido es relativamente bajo
- El impacto de las diferencias en las curvas de experiencia es neutralizado
porque las innovaciones en tecnología son rápidamente adoptadas por las
restantes empresas.
2. El método se apoya en la noción de ventaja competitiva interna y no tiene en
cuenta la ventaja competitiva externa que puede surgir como consecuencia de
una acertada estrategia de diferenciación.
- Negocios calificados de desastre podrían ser rentables si ofrecieran cualidades
distintivas apreciadas por los compradores.
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- Además de la cuota de mercado relativa, hay otros factores que pueden afectar
a la competitividad y por ello a la rentabilidad.
3. Pueden presentarse dificultades en la medición de las dimensiones de los ejes
en la determinación de la unidad de análisis.
- El análisis es muy sensible a las diferentes medidas y unidades de análisisutilizadas. Tiene que ser así porque el cálculo de la participación de un
producto va a venir influida por la definición que se haya hecho del mercado
total.
- Sólo tras la determinación de ese mercado (que debería ser igual para todos los
competidores) se podrán obtener cuotas de participación homogéneas. Si no se
cumple esta condición es absurdo hacer comparaciones.
4. Las recomendaciones estratégicas resultantes de un análisis de cartera son muy
generales y constituyen orientaciones que es necesario precisar. No siempre es
fácil ni posible llevarlas a cabo:- Ampliar la cuota de participación en el mercado es una actividad arriesgada y
costosa y puede originar represalias de los competidores
- La transformación de un producto con la finalidad de dominar un segmento del
mercado requiere cierta capacidad empresarial de la que muchas veces no se
dispone
- La estrategia de liquidación de ciertos productos es difícil en empresas con
diversidad de instalaciones, canales, clientes… donde estos son
complementarios de otro producto o línea.
El objetivo de un análisis de cartera es guiar la reflexión, hacer surgir preguntas,
plantear problemas que otros análisis no abordan. En ningún caso se debe tomar
como definitivo.
5. Marcado carácter financiero de la técnica: el equilibrio financiero entre los
productos es el objetivo prioritario de la empresa.
- Presupone un sistema de flujo cerrado de caja sin considerar las posibilidades
de recurrir a la financiación externa
- Solo se preocupa de las sinergias existentes en términos de flujos de caja sin
tener en cuenta las posibles interrelaciones entre otras áreas funcionales como
las de distribución, promoción, compras…
3. Matrices atractivo del mercado-competitividad de la empresa
Este modelo determina las distintas opciones estratégicas que surgen al confrontar dos
variables multidimensionales: por un lado, las fortalezas y debilidades de un producto
y, por otro, las oportunidades y amenazas del mercado donde desenvuelve su
actividad.
3.1. Matriz atractivo-competitividad o enfoque de McKinsey-General Electric
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- Las principales diferencias entre la matriz BCG y la MK-GE están en la determinación
de los ejes en torno a los que se estructura la matriz.
- Para fijar el atractivo de mercado, se necesita no solo su tasa de crecimiento.
También la utilización añadida de un conjunto de variables de mercado, competitivas,
financieras, económicas, tecnológicas y sociopolíticas.
- Igualmente, para estudiar la competitividad de un producto se hace indispensable el
recurso a un conjunto de variables que reflejen su situación más o menos ventajosa.
No solo basta con hace runa comparación de la participación relativa en el mercado
como el BCG.
- Hay otra particularidad que distancia ambas matrices:
La primera matriz se limita a reflejar en un gráfico los datos cuantitativos del
crecimiento del mercado y la participación relativa de un negocio.
La segunda, opera con los datos numéricos procedentes de las apreciaciones
subjetivas que poseen expertos conocedores de la realidad empresarial.
3.1.1. Metodología para el desarrollo de la matriz
En el diseño de la matriz atractivo-competitividad distinguiremos cuatro fases
sucesivas:
1. La identificación de los factores relevantes externos e internos
Factores relevantes externos: Se incluyen el conjunto de características del
mercado donde opera la empresa, su estructura competitiva, los aspectos de
tipo económico, tecnológico, legal, etc.
Factores relevantes internos: medios de que dispone una empresa para actuar
en el mercado.
Para la detección del conjunto de factores externos e internos es
imprescindible la experiencia y profesionalidad de las personas vinculadas a la
realidad empresarial en estudio.
No existe un proceso estructurado para la identificación de los factoresexternos e internos relativos a cada negocio, y deben ser los directivos de la
empresa, los que busquen los factores a analizar.
Se puede tomar como referencia una lista estándar de factores aunque a largo
plazo es mejor partir de cero y buscar e identificar los factores relevantes para
cada situación.
Las variables a considerar dependerán de la naturaleza de los productos y de
las pautas de comportamiento del consumidor. Por ellos, serán diferentes para
cada mercado.
2. La evaluación y ponderación de estos factores:
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Identificados los factores externos e internos se debe cuantificxar cómo
contribuyen a hacer atractivo el mercado en el que trabaja la empresa e
influyen en la competitividad del negocio.
-McNamee propone la utilización de una escala de 1 a 5 para expresar el mín y
máx atractivo y competitividad que posee cada negocio respecto al factor enestudio.
-Otros autores definen tres niveles (alto, medio y bajo) a los que se le asigna
una puntuación de 1, 0´5 y 0
3. El posicionamiento de los negocios en la matriz y las recomendaciones
estratégicas.
Hechas estas valoraciones se obtiene una medida cuantitativa sobre el
atractivo del mercado y otra sobre el nivel de competitividad del producto para
poder representarlo gráficamente en la matriz.
3.1.2. Recomendaciones estratégicas
- El enfoque MK-GE propone unas estrategias genéricas que se consideran
idóneas en función del área de la matriz donde se encuentra el negocio.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS SEGÚN LA MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD
Posición competitiva de los productos
de la empresa
Atractivo del mercado
fuerte media débil
alto 1Esfuerzo eninversión y
crecimiento
2Inversión ycrecimiento
selectivo
3Selecciónoportunista
medio 4Inversión ycrecimientoselectivo
5Selectividad
6Cosecharmediantetácticasinvisibles
bajo 7Selecciónprotectora
8Cosecharmediante
tácticasvisibles
9Desinversiónrápida
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En la zona de atractivo alto del mercado:
- Esfuerzo en inversión y crecimiento: los productos en esta zona tienen la
posición de liderazgo en un mercado muy atractivo. Deben tener prioridad en cuanto a la asignación de recursos con el fin de
maximizar las inmejorables perspectivas que tienen y sostener sus puntos
fuertes.
- Inversión y crecimiento selectivo: posición media. Se debe identificar los
segmentos con más alto crecimiento y se debe invertir los recursos suficientes
para mantener la posición actual y solventar los puntos débiles.
Reforzar áreas más débiles para lograr el liderazgo.
- Selección oportunista: la empresa selecciona los negocios que posean un
potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición,
renunciando en aquellos donde no tiene previsto crecer en el futuro.
En la zona de atractivo medio del mercado:
- Inversión y crecimiento selectivo: cuando los productos estén situados en
segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de
suficientes fondos para que mantengan y superen su posición.
- Selectividad: la prudencia se impone cuando se trabaja con negocios donde
tanto el atractivo del mercado como la posición empresarial es media.
Invertir selectivamente y especializarse sólo en mercados que estén
estabilizados.
Acciones que tiendan a concentrarse en mercados de rentabilidad media y bajo
riesgo.
- Cosechar a través de tácticas invisibles: proceso de desinversión controlado por
parte de la empresa por el que se mantiene el producto en los niveles mínimos
de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a c/p.
En la zona de atractivo bajo del mercado:
- Selección protectora: no se aconseja la asignación de recursos que procedan de
otros negocios. Tampoco se debe reinvertir la totalidad de flujos de caja
generados.
Son productos situados en mercados declinantes. O se buscan huecos del
mercado para una especialización rentable, o se trata de alcanzar la máxima
rentabilidad en un corto período de tiempo exprimiendo el mercado.
- Cosechar a través de tácticas visibles: las empresas tienen ventajas respecto a
la competencia que debe aprovechar en su proceso de desinversión: se
considerará la salida del mercado.
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Proteger la posición de los productos ubicados en segmentos rentables.
- Desinversión rápida: contemplar las alternativas de venta o eliminación de
modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de productos de la
empresa y su imagen frente a sus actuales compradores.
3.1.3. Limitaciones
- La matriz atractivo-competitividad es más rica en elementos empresariales que
la matriz crecimiento-cuota de mercado.
- Sin olvidar sus limitaciones como modelo de análisis estratégico. El problema
estriba en las dificultades que implica su aplicación. Las principales limitaciones
son:
1. Inconveniente derivado del cálculo de las dimensiones multivariables. Para
el correcto diseño de la matriz es imprescindible contar, en la identificacióny valoración de las variables en estudio, con los juicios de un conjunto de
directivos y expertos. Esto introduce un componente subjetivo.
2. La dificultad para establecer puntuaciones se acentúa en la dimensión
atractivo del mercado, ya que sobre la dimensión competitividad se puede
establecer comparaciones con la competencia, lo cual facilita la tarea.
3. Las dimensiones multivariables pueden ocultar diferencias importantes
entre unidades de negocio.
-Dos negocios pueden haber obtenido el mismo resultado total en atractivo
y competitividad y sus características específicas ser muy distintas.
-si quedan posicionados en el mismo lugar, las estrategias serán idénticas.
4. La obtención de valoraciones de los expertos es un inconveniente debido a
las dificultades para su localización, la obtención de su colaboración y la
necesaria remuneración por el tiempo empleado en la elaboración de la
matriz.
5. Otra limitación es la posible redundancia de las variables. Esto puede ser
agravado por un mal uso de las ponderaciones.
6. Al igual que el enfoque BCG, tiene la dificultad que comporta la correcta
delimitación de la unidad de análisis.
3.2. Matriz de la política direccional o enfoque de la Shell
- Intento de ampliar la matriz del BCG. De forma que la tasa de crecimiento del
mercado es un elemento más de las perspectivas empresariales o atractivo del
mercado, y la cuota de mercado se transforma en un componente significativo
de la posición de la competitividad de la empresa.
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- También es una matriz de dos dimensiones. En el eje de abscisas se representa
las “perspectivas empresariales del sector” y en el de ordenadas “la posición
competitiva de la empresa”.
La evaluación de las perspectivas empresariales de un sector se realiza
de acuerdo a los criterios de tasa de crecimiento del mercado, calidadde éste, situación de las materias primas para la industria y aspectos del
entorno como el intervencionismo.
- Fueron establecidos también cuatro criterios principales para la determinación
de la capacidad competitiva de la empresa: su posición en el mercado, la
calidad de la actuación en marketing, la capacidad de producción y el esfuerzo
en I+D.
- La experiencia obtenida en el uso de la matriz de política direccional llevó a la
Shell a definir 8 áreas estratégicas a las que le corresponde una actuación
genérica. En cuanto a los inconvenientes de este modelo, son extrapolables losde la mayoría de la matriz anterior.
3.3. Matriz de evolución producto-mercado o enfoque de Arthur D.Little
- La matriz de “evolución producto-mercado” presenta similitudes con las dos
matrices de dimensiones multivariables ya descritas. Hay varias etapas para la
construcción del modelo:
identificación de la unidad de análisis,
clasificación de los negocios en función del grado de madurez del sector
al que pertenecen,
determinación de la posición competitiva,
construcción de la matriz,
elección de las estrategias y test de coherencia de los resultados
financieros y del sistema de gestión y
análisis del riesgo.
- Para determinar la fase del ciclo de vida donde está la industria se considera un
cierto número de indicadores como la tecnología, tasa de crecimiento, grado
de concentración, barreras de entrada y salida…basándose en los cuales se
establecen 4 estados: embrionario, crecimiento, madurez y envejecimiento.
- Posición competitiva: preocupación de buscar una serie de criterios que
expliquen la posición competitiva mejor que la cuota de mercado. Los criterios
que utiliza ADL para alcanzar esta finalidad son los siguientes:
Rentabilidad
Grado de integración vertical
Nivel de utilización de la capacidad productiva
Protección de los productos por patentes
Nivel tecnológico
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4. Análisis DAFO
- La matriz DAFO está considerada como una valiosa metodología para el
diagnóstico y elección estratégica en marketing.
- Tanto los modelos de cartera estudiados como este análisis comparten un
objetivo común: llegar a establecer las estrategias más adecuadas para cadaproducto y para la cartera de productos globalmente.
- Otra gran similitud es la mutua consideración de las dimensiones internas.
Definición: La estructura conceptual que facilita la comparación de las amenazas y
oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización.
Oportunidad: posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado
específico. Amenaza: reto procedente de una tendencia desfavorable del entorno que
puede conducir a una merma del atractivo de ese mercado.
Fortaleza: competencia distintiva de la empresa con relación a sus rivales
que resulta estimada por los consumidores.
Debilidad: carencia de la empresa con relación a sus consumidores.
5. El modelo PIMS
- Surge con el objetivo de explicar las diferencias en la rentabilidad entre lasmúltiples unidades de negocio de General Electric
5.1. Modelo de estrategia competitiva
Cómo se estructura este modelo:
1. La base de datos correspondiente a este modelo contenía en 1989 unas 3.000
unidades de negocio representantes de 450 empresas norteamericanas
fundamentalmente.
2. Cada miembro de la base rellena un cuestionario estándar con información de
cada negocio relativa a:
Tasa de rentabilidad sobre la inversión
Cash-flow
Cuota de mercado
Ratio de inversión sobre ventas
Gastos en I+D
Inversiones en actividades de marketing
Tiempo necesario para el desarrollo de un nuevo producto
Entorno competitivo y de mercado
Fase del CVP
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Características generales de la industria
Calidad del producto percibida por el consumidor
Rotación de ventas
Número de empleados…
- A diferencia de los modelos de cartera y el análisis DAFO donde se usan“juicios” sobre la ventaja competitiva de la empresa y el atractivo del mercado
para recomendar estrategias,
- PIMS expresa las dimensiones atractivo o estructura del mercado y posición
competitiva de la empresa medidas con datos reales.
- Después se aplica un análisis econométrico para descubrir regularidades
empíricas relacionadas con la estrategia seguida, y con el resultado del negocio,
cuyo principal propósito es asistir a las empresas en sus procesos de dirección.
5.2. Principales conclusiones, otras aplicaciones y limitaciones
Conclusiones:
- Los negocios que generan un alto valor añadido por empleado son más
rentables que los que no.
- En mercados maduros, la integración vertical favorece el resultado. En
mercados con acelerado crecimiento o declive, hay una tendencia opuesta.
- El crecimiento está relacionado positivamente con el Bº y negativamente con
los flujos de caja
- Hay una fuerte relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad medida por
la tasa de retorno sobre la inversión (ROI)
- La calidad dada por los consumidores tiene un impacto positivo sobre el
crecimiento y resultado de la empresa.
- Los gastos en I+D y marketing para la introducción de un nuevo producto en el
mercado tienen un impacto positivo sobre las empresas que tienen una fuerte
posición competitiva.
- Se reconoce la importancia en el resultado de la empresa de la capacidad del
equipo directivo.
Podemos detectar también, dos posibilidades que escapan a las propias de los
modelos anteriores:
- La aplicación de las conclusiones que se desprenden de las investigaciones. Es
fácil identificar los paralelismos entre esta forma de uso de los datos de la base
PIMS y los Bº de las actividades de benchmarking.
- La solicitud de servicios de los miembros del programa PIMS que pueden usar
este instituto como consultora. Ofrece dos grupos de informes: los relativos a la
situación actual de la empresa y las posibles consecuencias en los resultados de
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la empresa de los cambios en la estrategia en términos de las variables más
importantes en la base PIMS (ej: cambios en las inversiones en marketing o I+D)
Limitaciones principales:
- La sensibilidad del modelo a la definición del producto-mercado del negocio encuestión.
- Medición de algunas variables (calidad del producto) a partir de los juicios
subjetivos de los directivos.
- El sesgo de muestra integrada por grandes empresas líderes en sus campos de
actividad
- Posible multicolinealidad en el modelo de regresión múltiple en el que se
apoyan las conclusiones.
- Combinación de datos de diferentes industrias
- Imposibilidad de probar la verdadera causalidad por estimarse el modelo apartir de datos transversales.
Conclusión: este programa es una buena prueba de los Bº que se pueden obtener
cuando un grupo de empresas combinan e integran dentro de una base de datos
común sus experiencias en el área de la estrategia de mercado.
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