©HEC Montréal
Séance 3: La réingénierie des processus d’affaires (RPA)
©HEC Montréal 2
Qu’est-ce que la réingénierie ?
• Michael Hammer – Use the power of modern information technology to radically redesign business
processes in order to achieve dramatic improvements in their performance
• Manganelli & Klein – Reengineering is the rapid and radical redesign of strategic, value-added business
process - and the systems policies and organizational structures that support them - to optimize the workflows and productivity in an organization
• El-Sawy – BPR is in essence a performance improvement philosophy that aims to achieve quantum
improvements by primarily rethinking and redesigning the way that business processes are carried out
• Bergeron et Falardeau (1994) – Consiste à revoir un ou plusieurs processus d’affaires de façon radicale en vue
d’obtenir des améliorations majeures en terme de performance et ce, en utilisant les technologies de l’information (TI) dans toute leur potentialité
©HEC Montréal 3
Ce que ce n’est pas ….
• Une simple automatisation: « Paver le chemin des vaches » (automatisation inutile)
• “Downsizing”: Faire moins avec moins. (couper les coûts, faire des mises à pied)
©HEC Montréal 4
Facteurs critiques de succès d’une RPA
• Commandite forte et cohérente de la haute direction • Disponibilité d’enlignements stratégiques • Raison majeure de provoquer un changement • Une méthodologie éprouvée • Une gestion du changement efficace • Appropriation par les lignes d’affaires touchées • Une équipe de réingénierie adéquate en nombre
d’effectifs et en compétence
Source: Traduit du Business dictionnary
©HEC Montréal 5
Note importante
• La formation sur la réingénierie des processus d’affaire a pour but de vous familiariser avec la démarche et non de faire de vous un expert
• Votre position dans l’entreprise vous amène davantage à être un propriétaire de processus d’affaire (process owner)
• Les personnes directement impliquées dans une RPA sont les Analystes d’affaires (en plus des experts conseils)
©HEC Montréal 6
L’analyste d’affaires • Le travail de l’analyste d’affaires consiste à identifier, définir, analyser puis
documenter les besoins à l’origine d’un projet d’affaires ayant un volet TI • Il s’assure de la conformité d’un projet par rapport aux exigences d’affaires
et il aide à déterminer quels sont les projets prioritaires • Il se concentre sur les bénéfices d'affaires que le projet va apporter à
l’organisation • Il se concentre également sur ce que le nouveau système devra faire, le
quoi, et non comment il va le faire, ce qui appartient plutôt au rôle du concepteur de solutions technologiques
• Ses tâches – Comprendre le contexte d'affaires et l'impact des projets sur l'organisation – Contribuer à la planification stratégique des systèmes d'information – Documenter la portée des projets, leurs objectifs, leur valeur ajoutée ou
encore les bénéfices attendus – Traduire les exigences d’affaires en objectifs techniques pour
les équipes de développement – Appliquer des outils poussées de modélisation et d'analyse – Assurer un suivi lors des tests et pendant la mise en œuvre
©HEC Montréal
7
Une méthode de réingénierie
Source: Méthodologie proposée par J. Jeston et J. Nelis (2008). pp. 56 (2008)
Optimisation du PA retenu et performance attendue
Développement de la solution (incluant RH)
Mise en place du nouveau PA et du SI
Ajout de valeur (évaluation des bénéfices)
Modélisation et diagnostic détaillé du PA retenu
Identification d’un projet prioritaire d’optimisation des PA
Stratégie organisationnelle
Architecture de processus
Ges
tion
du c
hang
emen
t
Lead
ersh
ip
Ges
tion
de p
roje
t
©HEC Montréal
8
Source: Méthodologie proposée par J. Jeston et J. Nelis (2008). pp. 56 (2008)
Optimisation du PA retenu et performance attendue
Développement de la solution (incluant RH)
Mise en place du nouveau PA et du SI
Ajout de valeur (évaluation des bénéfices)
Modélisation et diagnostic détaillé du PA retenu
Identification d’un projet prioritaire d’optimisation des PA
Stratégie organisationnelle
Architecture de processus
Ges
tion
du c
hang
emen
t
Lead
ersh
ip
Ges
tion
de p
roje
t
Étape 1:
Une méthode de réingénierie
©HEC Montréal
• Pourquoi une démarche de GPA doit-elle considérer la stratégie organisationnelle comme point de départ ? – Afin de s’assurer que les PA contribuent de manière efficace à
l’atteinte des objectifs de l’organisation; pour ce faire, tous doivent en arriver à un consensus sur les visées stratégiques
– «Without a clear formulation of the firm’s strategy, it becomes unclear how the processes should contribute to the organization’s results.»
Étape 1 - Stratégie organisationnelle
9
Source: Jeston & Nelis (2008)
©HEC Montréal
• Énoncé de mission et/ou de vision • Une orientation stratégique claire
– Niche, marché spécifique – Excellence opérationnelle, faire mieux et à moindres coûts que les
concurrents – Focus sur le client (customer intimacy) – Leadership en matière des produits
• Une liste d’objectifs à atteindre … et non une «wish list» • Une liste de facteurs critiques de succès (FCS)
Éléments de la stratégie
10
Source: Jeston & Nelis,Chap. 6, pp. 25-27. (2008)
©HEC Montréal 11
Facteurs critiques de succès
Établis en fonction des objectifs d’affaires Idée popularisée par Rockart (1979) Éléments essentiels qu’une organisation doit considérer afin d’accomplir
sa mission et réaliser ses objectifs Mission Objectifs FCS Un même FCS peut donc être associé à un ou plusieurs objectifs
organisationnels Les FCS découlent de…
Facteurs environnementaux Problèmes de performance actuels et anticipés Position de l’organisation dans l’industrie Orientation stratégique (niche, excellence opérationnelle, etc.)
©HEC Montréal
Le cas Système de climatisation Airfrais – exercice #1
©HEC Montréal
• Par équipe de 3, prenez connaissance du cas Système de climatisation Airfrais
• De cette lecture définissez: – La mission – L’orientation stratégique – Les objectifs à atteindre – Les facteurs critiques de succès
Exercice #1 (10 minutes)
13
©HEC Montréal
Le cas Système de climatisation Airfrais – exercice #1 -corrigé
©HEC Montréal
15
Source: Méthodologie proposée par J. Jeston et J. Nelis (2008). pp. 56 (2008)
Optimisation du PA retenu et performance attendue
Développement de la solution (incluant RH)
Mise en place du nouveau PA et du SI
Ajout de valeur (évaluation des bénéfices)
Modélisation et diagnostic détaillé du PA retenu
Identification d’un projet prioritaire d’optimisation des PA
Stratégie organisationnelle
Architecture de processus
Ges
tion
du c
hang
emen
t
Lead
ersh
ip
Ges
tion
de p
roje
t
Étape 2:
Une méthode de réingénierie
©HEC Montréal 16
Raison d’être de l’architecture de PA
• L’architecture des processus d’affaires permet, grâce à un modèle et une approche structurée, de représenter les processus de l’organisation et de les rendre visibles
• Elle préconise une classification uniforme des processus de façon à démontrer la hiérarchie et les interrelations entre les différents processus
• De plus, elle contribue à l’identification d’opportunités et à l’élaboration de stratégies d’amélioration de la performance
©HEC Montréal 17
Étape 2 : Architecture de processus
• Livrables – Cartographie préliminaire des processus
• Identification des processus de l'entreprise – Utiliser un modèle de référence et le présenter aux gestionnaires
de l’entreprise pour validation OU – Construire la chaine de valeur de l’entreprise à partir d’entrevues
menées auprès des gestionnaires – Fiches des attributs des processus (une fiche par
processus) – Matrice des processus et des fonctions de
l’organisation – Matrice des processus et leurs outils
©HEC Montréal
Exemple d’une architecture de processus d’affaires
©HEC Montréal
Exemple d’une architecture de processus d’affaires
©HEC Montréal
• Ensemble des processus par lesquels une entreprise conçoit, produit et livre les biens ou services à ses clients
La chaîne de valeur
20
Source : Porter et Millar (1986)
Acquisition Distribution Vente Service Production
Gestion des ressources humaines Approvisionnements
Finances TI
Activités primaires
Activités de support
©HEC Montréal
Processus et Fonctions de l’organisation
Fonctions de l'organisation
Proc
essu
s
Comptabilité Ventes & marketing
Approvision-nement
Production Support R&D
Gestion des commandes
Fermeture des livres comptables
Service après-vente
Développement de produit
©HEC Montréal 22
La fiche attributs des processus
• La fiche attributs des processus doit être produite pour chaque processus et doit contenir les informations suivantes: – Nom – Objectif d’affaires – Le propriétaire – Les intrants/extrants – Les activités – Les acteurs – Les outils (manuels ou automatisés) – La fréquence – Les processus en interface – Exigences de performance
©HEC Montréal
Fonction A Fonction B Fonction C Fonction D Fonction E
Processus 1 √ (2) √ (1)
Processus 2 √ (3)
Processus 3 √ (1) √ (1)
Processus 4 √ (1)
…
Processus 10 √ (2) √ (1) √ (1) √ (2)
23
Matrice des processus et des fonctions
La matrice finale doit présenter le nom des fonctions et le nom des processus. Entre parenthèses on présente le nombre (approximatif) d’employés qui participent au processus dans chacune des fonctions.
©HEC Montréal
Applications informatiques
Outils de développement
/ Base de données
Niveau de satisfaction des
usagers (raisons)
Outils papiers
Processus 1 SIC+ Java Faible (interface compliquée et temps réponse trop
long)
Formulaire de demande
Plans d’intervention
Processus 2 Application maison (sans nom)
Excel Élevé (répond aux besoins)
-
Processus 3 - - - Formulaire de saisie du km et des heures
travaillées
Processus 4 Système DEP Access Faible (exige de la double
saisie)
Formulaire papier de DEP
…
Processus 5 - - - Tableau des disponibilités du
personnel affiché au mur
24
Matrice des processus et des outils
La matrice finale doit présenter le nom des processus.
©HEC Montréal ©HEC Montréal
Pause de 15 minutes
©HEC Montréal
Le cas Système de climatisation Airfrais – exercice #2
©HEC Montréal
• Avec les mêmes équipes répondez aux questions suivantes à l’aide des outils démontrés dans la session: – Quelle serait la chaîne de valeur de l’entreprise ? – Quel est processus d’affaires visé par le cas ? – Quel est l’objectif d’affaire visé par le processus ? – Quelles sont les activités principales de ce processus et qui en est
responsable ? – Où se situe le processus dans la chaîne de valeurs ?
Exercice #2 (20 minutes)
27
©HEC Montréal ©HEC Montréal
Bonne soirée !! De retour demain à 9h00
©HEC Montréal
29
Source: Méthodologie proposée par J. Jeston et J. Nelis (2008). pp. 56 (2008)
Optimisation du PA retenu et performance attendue
Développement de la solution (incluant RH)
Mise en place du nouveau PA et du SI
Ajout de valeur (évaluation des bénéfices)
Modélisation et diagnostic détaillé du PA retenu
Identification d’un projet prioritaire d’optimisation des PA
Stratégie organisationnelle
Architecture de processus
Ges
tion
du c
hang
emen
t
Lead
ersh
ip
Ges
tion
de p
roje
t
Étape 3:
Une méthode de réingénierie
©HEC Montréal
• Objectif de cette étape – Suivre une approche structurée qui va permettre d’identifier un projet
d’optimisation ou de réingénierie de PA prioritaire pour l’organisation, en fonction des facteurs critiques de succès
30
Étape 3 : Priorisation d’un projet
©HEC Montréal
• Réactif: Un état de crise • Pro-actif: L’appréhension d’une crise • Visionnaire: La volonté de devancer la compétition
31
Selon vous, pourquoi une entreprise procède-t’elle à une activité de réingénierie ?
©HEC Montréal
• Selon vous, comment les entreprises s’y prennent-elles pour identifier et prioriser leurs projets de réingénierie des PA ?
• Trois approches possibles 1. Intervention divine
• «Common sense» 2. Démarche liée à une situation problématique
• «Business issue-driven» ou «process-driven» 3. Démarche liée à la portée stratégique
• «Strategy-driven»
32
La question qui vient à l’esprit….
Note: Le choix des couleurs (rouge, jaune, vert) a une interprétation particulière ici…
Source: Jeston & Nelis, Chap 12, pp.62-70 (2008)
©HEC Montréal
• Besoin pressant identifié par un haut dirigeant • Projet lié à une opportunité perçue • Innovation (sens large) est souvent à l’origine du projet
– Ex. Tablet PC • ATTENTION !
– S’agit-il vraiment d’un projet de transformation axé sur les processus d’affaires et sur les TI ?
33
1. L’intervention divine
©HEC Montréal 34
2. Démarche liée à une situation problématique
• Les dirigeants ont identifié un ou plusieurs problèmes majeurs au sein de l’organisation
• Il faut donc déterminer s’il s’agit de problèmes qui concernent la performance d’un ou plusieurs processus ou d’autres éléments – Par exemple, les ruptures de stocks fréquentes
• Processus • Vols • Méthode de rémunération des acheteurs
• Identifier le ou les processus sous-jacents et tracer la frontière du projet
©HEC Montréal 35
3. Démarche liée à la portée stratégique
• Cette approche vise à prioriser les processus identifiés à l’étape 2 selon leur degré d’alignement avec la stratégie organisationnelle (étape 1)
• Deux questions fondamentales doivent être posées – Dans quelle mesure devons-nous améliorer la performance de
l’organisation en lien avec les objectifs stratégiques? • Un diagnostic préliminaire doit être réalisé (diagramme en arborescence)
– Quels processus méritent le plus d’être améliorés? Dans quelle mesure ces processus sont-ils centraux à la stratégie de l’entreprise?
• Une matrice qui priorise les processus doit être élaborée
• Un conseil… – «Think BIG, but start SMALL»
©HEC Montréal
1. Identifier les enjeux d’affaires qui justifient la réingénierie 2. A l’aide des FCS (étape 1) et de la cartographie des processus
(étape 2) , bâtir une matrice d’évaluation des processus 3. Définir la portée du projet de réingénierie 4. Planifier et vendre le projet
36
Étape 3 : Les étapes d’une priorisation d’un projet
©HEC Montréal 37
Exemple de cartographie des processus
Recevoir, évaluer et prioriser la demande de service
Assigner le personnel (infirmière, médecin, autres)
Organiser la visite (équipements, fournitures, prélèvements)
Évaluer et traiter le patient
Fixer un nouveau rendez-vous
Gérer la charge de travail du personnel
Organiser les suivis médicaux
Mettre à jour le dossier patient
Acheminer les informations et les dossiers
Gérer les cas et assurer la formation
Demande de service
Soins
RdV
©HEC Montréal 38
Matrice des processus prioritaires
• Concevoir une matrice qui indique l’incidence relative de chaque processus sur les divers facteurs critiques de succès
• Échelle de 1 à 5 – 1 = incidence minimale – 3 = incidence moyenne – 5 = incidence critique
• Priorisation des processus et détermination initiale de la frontière du projet de réingénierie
• Critère de décision – Processus qui ont une incidence élevée sur un grand nombre de FCS
©HEC Montréal 39
Exemple d’une matrice des processus prioritaires
Proc
essu
s
FCS
©HEC Montréal 40
La portée du projet de réingénierie
Recevoir, évaluer et prioriser la demande de service
Assigner le personnel (infirmière, médecin, autres)
Organiser la visite (équipements, fournitures, prélèvements)
Évaluer et traiter le patient
Fixer un nouveau rendez-vous
Gérer la charge de travail du personnel
Organiser les suivis médicaux
Mettre à jour le dossier patient
Acheminer les informations et les dossiers
Gérer les cas et assurer la formation
Demande de service
Soins
RdV
Frontière du projet d'optimisation
©HEC Montréal 41
Planification du projet
• Une fois la frontière du projet établie et le diagnostic préliminaire complété… – Énoncer les grands objectifs du projet d’optimisation et préparer un
dossier de justification rigoureux (business case) – Obtenir l’approbation de la haute direction (commanditaire) quant
au projet identifié (frontière et ses composantes) – Former l’équipe qui sera responsable de réaliser le projet de
réingénierie – S’assurer d’obtenir l’engagement du ou des propriétaires des
processus concernés – Identifier et communiquer les étapes à venir (plan de match) et les
besoins au niveau des rencontres avec les intervenants clés
©HEC Montréal
Étapes
1 Clarifier le contexte et la portée du projet
2 Identifier les bénéfices attendus et leur nature
3 Identifier les changements requis pour atteindre les bénéfices
4 Formuler un énoncé de vision du projet
5 Estimer les bénéfices attendus et les acteurs imputables de leur atteinte
6 Estimer les coûts du projet
7 Évaluer la viabilité et faisabilité du projet
8 Formuler une stratégie préliminaire de mise en œuvre du projet
9 Présenter le dossier à la direction et obtenir l’approbation
42
Contenu du « Business case »
©HEC Montréal 43
L’équipe de projet
Comité directeur
Équipe de projet
Aviseurs (SME)
Aviseurs (SME)
Aviseurs (SME)
Propriétaire du processus
Commanditaire
©HEC Montréal 44
L’équipe de projet • Composition de l’équipe
– Pilote du projet (Team lead) • Responsable du produit livré • Planificateur du projet • Interagit avec le comité directeur • Gère le budget
– Chef de projet • Gère le plan de projet • Rendre-compte sur les activités du projets au pilote
– Facilitateur • Expert dans la méthodologie de RPA
– Analyste d’affaires (process advisor) • Connaissance des processus d’affaires • Modélisation des processus (originaux et cibles)
– Conseillers en TI • Architectes solutions • Experts des systèmes informatiques impliqués