8 et 9 Octobre 201487220 Feytiat
Rapportde branche
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 1
SOMMAIRE
L’INDUSTRIE AERONAUTIQUE P. 2 à 12
L’AERONAUTIQUE CIVILE P. 13 à 58
Aviation civile ………………………………p.13
Aviation d’affaires ………………………………p.25
Aviation régionale .…………………………….. p.29
Aviation générale .…………………………….. p.32
Aérostructures ………………………………p.33
Hélicoptères .…………………………….. p.39
DEFENSE P. 59 à 80
Aviation militaire …….……………………….. p.59
A 400M …………………………… .. p.63
Missiles …………………………….. p.65
Electronique de Défense ………………………………p.73
ESPACE LANCEURS SATELLITES P. 81 à 105
EQUIPEMENTIERS P. 106 à 127
ANNEXES P. 128 à 167
Livre Blanc pour une consolidation de l’Industrie des P. 128
Aérostructures françaises au sein d’EADS
Livre Blanc de l’Industrie Spatiale Acte I P.138
Les Satellites en France
Communiqués de presse P.147
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 2
L’INDUSTRIE AERONAUTIQUE
L’industrie aéronautique reste pratiquement le seul secteur industriel en expansion.
Lors du salon aéronautique du Bourget, en juin 2013, un certain nombre d’informations
concernant le secteur aéronautique mondial ont été publiées.
Le secteur aéronautique emploie 15 millions de salariés dans le monde. Il permet le transport
de 2,5 milliards de passagers et de 50 millions de tonnes de fret. Il génère 425 milliards de
dollars de produit intérieur brut. Si le secteur aéronautique était un pays il serait la 21ème
puissance mondiale.
La France est le seul pays, avec les Etats-Unis, à disposer d’une industrie complète, maîtrisant
l’ensemble des compétences nécessaires à la définition et à la construction d’un aéronef ou
d’un satellite. Outre les maîtres d’œuvre, l’industrie aéronautique française est composée d’une
chaîne de fournisseurs qui couvre tous les savoir-faire nécessaires à l’équipement complet d’un
programme civil ou militaire.
Cette réussite est le résultat de plusieurs décennies de co-investissements Etat/industrie qui a
permis d’anticiper les grandes décisions stratégiques.
Cette industrie, de souveraineté, de haute technologie, performante et structurée, participe à la
richesse de la France et contribue largement à son rayonnement dans le monde. Avec 79 % de
son chiffre d’affaires consolidé réalisé à l’exportation, l’industrie française aéronautique et
spatiale, avec sa composante défense et sécurité, est le premier secteur exportateur français et
dégage, depuis plusieurs années, le premier excédent de la balance commerciale nationale,
(23 milliards d’euros en 2013).
Au niveau national, l’industrie aéronautique est évidement un moteur économique et social,
grâce aux succès commerciaux à l’export, aux grands programmes dont la France est maître
d’œuvre ou coopérant majeur et auxquels participe l’ensemble des fournisseurs et sous-
traitants, entraînant derrière eux l’ensemble du tissu économique national.
Forte de ses atouts et de ses compétences, gages de l’indépendance de la France dans ces
secteurs hautement stratégiques, l’industrie aéronautique est à même de relever les nouveaux
défis industriels et technologiques dans le respect des règles environnementales et le souci
d’un développement durable.
Grâce aux coopérations internationales, initiées par la France dès 1950, l’industrie
aéronautique propose des matériels innovants, appréciés pour leur fiabilité, leur efficacité et
leur haut degré de performance technologique : A380, A350 XWB, A320 Neo, A400M, Ariane 5,
Rafale, Falcon 7 X, ATR 72, hélicoptères Tigre et NH90, moteurs CFM et Leap, missile Meteor,
satellites d’observation militaire Helios et ceux de surveillance de l’environnement (famille
Sentinel), drones Neuron, Sperwer et Watchkeeper.
A ce jour, on compte 20 300 avions de transport civil dans le monde, 29 000 avions privés et
20 200 appareils militaires.
Pour les 20 années à venir, tant BOEING qu’AIRBUS estiment les besoins des compagnies
aériennes à environ 29 000 avions neufs, en se basant sur une progression moyenne de 5 %
du trafic aérien.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 3
L’aviation commerciale fête son centenaire. C’est en 1914 que le maire d’une petite ville de
Floride devint le premier passager payant pour effectuer un trajet en avion entre un point A et
un point B. Il s’agissait en fait d’un hydravion.
Le cap des trois milliards de passagers aériens a été franchi en 2013 et celui des quatre
milliards le sera à l’horizon 2024. En 1945, ils étaient à peine 9 millions. L’aviation commerciale
a raccourci le monde et fait exploser les déplacements entre les continents.
Le succès est avant tout technologique. Au lendemain de la première guerre mondiale, un
« gros-porteur » prenait une douzaine de passagers pour traverser la Manche. Ils sont
aujourd’hui plus de 500 voyageurs à parcourir d’une seule traite plus de 13000 km en une demi-
journée.
Le trafic aérien mondial a progressé de 5,2 % en 2013, ce qui confirme les analyses d’une
progression régulière d’environ 5 % par an pour de nombreuses années.
L’industrie aéronautique, tant civile que militaire, a une part déterminante en matière de base
industrielle solide, de développement technologique et de croissance économique.
En 2013, l’industrie aéronautique a, comme les années précédentes, enregistré de bons
résultats. Le chiffre d’affaires a progressé de +9 % pour s’établir à 46,5 milliards d’euros dont
24 % pour le militaire et 76 % pour le civil. 79 % du chiffre d’affaires est réalisé à l’exportation,
en augmentation de 11,4 %.
En termes de commandes, 2013 est une année record avec 72,5 milliards d’euros, soit une
progression de +45 % par rapport à 2012, principalement grâce au secteur civil qui représente
85 % des commandes reçues.
Le carnet de commandes global représente entre 5 et 6 années de production.
Néanmoins, il convient de tempérer ces bonnes nouvelles car si le secteur civil est en
croissance, le secteur de la défense va, lui, rencontrer des difficultés.
Les politiques de rigueur mises en place tant en France qu’en Europe ont des conséquences
sur le niveau des commandes et des livraisons.
Après la publication par le gouvernement d’un nouveau « livre blanc sur la Défense », la loi de
programmation militaire pour les années 2014 - 2019 réduit les commandes dans l’ensemble
des grands programmes et étale les livraisons dans le temps.
Il convient d’être extrêmement vigilant sur ces sujets. La Fédération est intervenue lors d’une
rencontre avec le ministre de la Défense sur l’ensemble des programmes à sauvegarder, mais
aussi sur les impacts d’une baisse des budgets dans le domaine de la recherche et du
développement.
L’industrie aéronautique consacre 14 % du chiffre d’affaires à la recherche et développement, il
est à noter qu’en 2012 ce chiffre était de 17 %.
La Fédération est vigilante sur le niveau de recherche et développement. En effet, nous avons
toujours affirmé qu’il convenait de privilégier une logique sociale ainsi qu’une logique industrielle
permettant d’assurer la pérennité des sites industriels et des emplois qui s’y rattachent, face à
une logique purement financière.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 4
Maintenant que pratiquement l’ensemble des grands programmes sont arrivés à maturité, les
dirigeants des grands groupes ont pris le chemin de la course à la rentabilité.
Nous devons continuer de nous opposer à une démarche uniquement financière. Les succès
actuels de l’industrie aéronautique ont été mis en œuvre au cours des 30 dernières années sur
la base d’une logique industrielle.
Il nous faut être vigilant et revendiquer de nouveaux programmes alors que les dirigeants
veulent simplement améliorer les programmes existants et faire du cash.
Nous sommes face à de nombreux défis technologiques sur de nombreux sujets. La maîtrise de
ces défis permettra à l’industrie aéronautique française d’assurer son développement pour les
prochaines décennies et d’éviter, comme cela a été le cas pour les drones de l’armée de l’air,
des achats à l’étranger.
Les livres blancs sur la défense de l’industrie, réalisés par la Fédération en 2007 et en 2012,
ont mis en évidence les propositions de la Fédération qui sont plus que pertinentes, encore
aujourd’hui, face à la situation engendrée par la crise.
La Fédération a aussi réalisé deux livres blancs, l’un « pour une consolidation de l’industrie des
aérostructures françaises au sein d’EADS » maintenant dénommée Airbus Group, l’autre
concernant le secteur des satellites « les satellites en France ».
Ces deux documents, réalisés avec nos représentants et élus de ces secteurs d’activités,
exposent les positions de la Fédération.
Plusieurs rencontres ont été organisées au niveau des ministères concernés pour mettre en
avant nos propositions.
Nous devons continuer de nous opposer à toutes démarches remettant en cause l’emploi, les
sites, et qui provoqueraient à terme une perte importante de compétences.
Il faut poursuivre notre action contre les délocalisations de production.
Les problèmes rencontrés en Tunisie, l’éventuel embargo sur la Russie sont autant d’éléments
en notre faveur pour maintenir la production en France.
Le chiffre d’affaires aéronautique et spatial
Le chiffre d’affaires global, c’est-à-dire non consolidé, comprend les ventes facturées aux
entreprises travaillant dans le secteur aéronautique et spatial.
Il est de 46 495 M€, en augmentation de 9 % en euros courants par rapport à 2012.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 5
Systémiers51,7%
Motoristes16,8%
Equipementiers31,5%
CA aéronautique et spatial (2013)
Par secteur
11,6%
18,7%
4,1%65,6%
CA aéronautique et spatial (2013)
Par client
Avec l'Etat français ouorganismes publics (12%)
Avec les industrielsimplantés en France (19%)
Avec les autres clientsfrançais (4%)
A l'exportation directe (66%)
CA non consolidé en M€
Systémiers Motoristes Equipementiers Total
CA réalisé avec l’Etat français ou organismes publics 3 684 827 892 5 403
CA réalisé avec les industriels implantés en France 959 580 7 159 8 698
CA réalisé avec les autres clients français 1 351 132 413 1 896
CA réalisé à l’exportation directe 18 050 6 256 6 192 30 498
TOTAL 24 044 7 795 14 656 46 495
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
25 94328 313
30 56933 491
34 69033 265
34 74136 146
42 668
46 495CA aéronautique et spatial (M€ courants)
Civil et militaire
Civil Militaire
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 6
Systémiers64,0%
Motoristes17,0%
Equipementiers
19,0%
Commandes aéronautiques et spatiales
Par secteur
National22,0%
Exportation78,0%
Commandes aéronautiques et spatiales
Par marché
Les commandes
Le montant des commandes aéronautiques et spatiales totales enregistrées en 2013 s’établit à
72 580 Millions €, soit une progression de 45 % par rapport à 2012.
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
36 750
51 730
46 480
56 564
46 712
34 135
42 718
57 497
49 964
72 580
Commandes aéronautiques et spatiales (M€ courants)
Civiles et militaires
Civil Militaire
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CA spatial 2013
Par secteur
Systémiers (88,0%)
Motoristes (6,7%)
Equipementiers (5,4%)
Le chiffre d’affaires spatial 2013 (non consolidé en M€ courants)
En M€ courants 2011 2012 2013 Evolution 2013/2012
Systémiers spatiaux 3 617 5 183 4 880 -5,85 %
Motoristes 348 348 370 6,41 %
Equipementiers 275 484 298 -38,44 %
TOTAL 4 240 6 015 5 548 -7,7 %
Civil90,2%
Militaire9,8%
CA spatial 2013
Civil et militaire
2011 2012 2013
4 240
6 015 5 548
CA spatial 2013
(non consolidé en M€ courants)
2011 2012 2013
3 617
5 183 4 880
348
348 370275
484 298
CA spatial 2013
(non consolidé en M€ courants)
Systémiers(88,0%)
Motoristes(6,7%)
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 8
La situation de l’emploi
Au 31 décembre 2013, 177 000 salariés étaient employés par l’industrie aéronautique, soit une
progression de + 3,5 % par rapport à 2012.
Pour mémoire, lors de notre dernière conférence à Cannes en 2010, l’industrie aéronautique
comptait 157 000 salariés, 130 500 en 2006 et 102 000 lors de la conférence de 2002.
En 2013, 13 000 recrutements ont été effectués et 6000 emplois nets ont été créés.
Les prévisions 2014 sont de l’ordre de 10 000 recrutements (par rapport à 15 000 en 2012 et
13 000 en 2013) mais avec encore un solde positif de créations nettes d’emplois.
Ces recrutements porteront en particulier sur les techniciens et les opérateurs qualifiés
(ajusteurs, monteurs, soudeurs, chaudronniers…).
On note aussi une nette progression de la formation en alternance avec près de 6 000 jeunes
en alternance début 2014 (+8 % par rapport à début 2013 et +50 % par rapport à 2010).
Concernant les besoins en recrutement, une analyse dans le cadre de l’Observatoire des
Métiers de la Métallurgie a été menée afin de définir les besoins au plus près du terrain. Les
conclusions ont été présentées par l’UIMM à la CPNE.
Les effectifs au 31.12.2013
par catégorie professionnelle par secteur d’activité
Systémiers75 00042%
Equipementiers78 000
44%
Motoristes24 000
14%
42%
28%
24%
6%
Ing & Cadres
Tech. & AM
Ouvriers
Employés
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Les recrutements
Les recrutements 2013
Comité stratégique de la filière aéronautique
En 2010, le gouvernement avait mis en place la Conférence nationale de l’industrie (CNI) ainsi
que plusieurs Comités stratégiques de filières, tant au niveau national que régional, dont
l’aéronautique.
Plusieurs de nos représentants FO, de diverses sociétés aéronautiques, ont participé à des
groupes de travail pour mettre en avant nos revendications notamment :
- l’arrêt des délocalisations en zone low cost
- l’évolution des aérostructures en France
- la R&D et les nouveaux programmes
- L’évolution des métiers
- la parité €/$
- l’évolution des relations donneurs d’ordres/sous-traitants
- la qualité et la fiabilité des produits issus de la filière aéronautique
- la formation
- le développement de l’apprentissage
Cela a permis la rédaction de plusieurs contributions ainsi que du rapport final de la CNI.
Le nouveau gouvernement a transformé la Conférence Nationale de l’Industrie en Conseil
National de l’Industrie.
9 000
12 000
7 0008 000
13 000
15 000
13 000
10 000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014prévision
42%
20%
30%
8%
Ing & Cadres
Tech. Sup
Ouvriers
Autres
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 10
Groupes de travail du Comité Stratégique Filière aéronautique :
- environnement de l’industrie aéronautique mondiale
- renforcement de la « supply chain » en France
- financement long terme de la filière
- évolution des métiers, des compétences et de l’environnement social
- l’économie circulaire
Le Comité Stratégique Filière aéronautique travaille sur plusieurs projets concernant l’avenir de
l’industrie aéronautique :
- l’amélioration de la « supply chain »
- la mise en place d’une filière thermoplastique
- la création d’une plateforme informatique entre donneurs d’ordres et sous-traitants
- le développement de l’apprentissage
- mobilité et passerelles entre l’automobile et l’aéronautique
- le financement des PME
- relations avec les pôles de compétitivité
A la suite des travaux du Conseil National de l’Industrie, le gouvernement a annoncé 34 « plans
de reconquête pour une nouvelle France industrielle ».
Des projets concernant directement le secteur aéronautique :
- avion électrique et nouvelle génération d’aéronefs
- dirigeables, charges lourdes
- la propulsion électrique des satellites
- l’usine du futur
Une aviation plus verte : lancement du projet européen Clean Sky 2
Le conseil de l’Union européenne a officiellement donné son feu vert au lancement de Clean
Sky 2, une extension du programme Clean Sky. Cette initiative technologique conjointe
constitue le plus important programme européen de recherche aéronautique, associant
l’industrie et les pouvoirs publics. Dans le cadre de Clean Sky 2, qui courra jusqu’en 2014,
l’industrie et l’Union européenne vont investir conjointement près de 4 milliards d’euros sur 10
ans.
Destiné à soutenir une politique de transport aérien respectueuse de l’environnement, Clean
Sky 2 permettra de poursuivre l’effort de recherche nécessaire pour atteindre en 2050 les
objectifs fixés par l’ACARE (Conseil consultatif pour la Recherche Aéronautique en Europe).
Ces objectifs comprennent notamment la réduction de 75 % d’ici à 2050 des émissions de CO2
par passager-kilomètre générées par le transport aérien.
L’une des priorités de Clean Sky 2 est de mettre l’accent sur les démonstrations en vol, étape
décisive pour valider la viabilité des technologies du futur.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 11
Les projets les plus emblématiques seront l’essai en vol d’un moteur Open Rotor
(Snecma/Airbus), le développement des technologies d’écoulement laminaire naturel ou encore
l’essai en vol d’un démonstrateur technologique de nouvel avion de transport régional
(Alenia/Aermacchi). Les hélicoptères seront également concernés, puisqu’un volet de
recherche est consacré à l’hélicoptère du futur. Airbus Helicopters s’intéressera à un
descendant du X3, tandis qu’AugustaWestland poursuivra son étude du concept d’hélicoptère
convertible.
Des progrès ont été réalisés depuis 50 ans :
- diminution de 80 % de consommation de kérosène et donc des rejets de CO2
- diminution d’un facteur 10 de bruit à la source en amplitude sonore
- division par 4 des émissions d’oxyde d’azote
Aujourd’hui l’aviation ne représente que 2 à 3 % des émissions mondiales de gaz à effet de
serre.
La Fédération FO de Métallurgie a pris une part prépondérante au cours de ces dernières
décennies à la constitution de l’industrie aéronautique française en intervenant, lorsque cela
était nécessaire, sur l’aspect industriel et social de notre activité.
Mais nous devons aussi, lors de cette XVIIIème conférence aborder notre action syndicale au
niveau de la branche. Nous nous devons de développer l’audience de notre organisation
syndicale dans ce secteur d’activité.
Les choses ont certes évolué, mais nous devons être conscients qu’il convient de persévérer.
Mais les contraintes découlant de la position commune, signée par le MEDEF, la CGT et la
CFDT, et de la loi sur la représentativité du 20 août 2008 ont considérablement modifiées le
paysage syndical.
Il y a des entreprises où nous sommes depuis de nombreuses années majoritaires, souvent
avec plus de 40 % des suffrages, nous dépassons même les 50 % dans certaines, et bien
souvent dans ces entreprises la CGT et la CFDT ne sont plus représentatives.
Mais il y a aussi des entreprises où nos résultats ne sont pas à la hauteur de ce qu’ils devraient
être. Dans certaines nous sommes en dessous du seuil de 10 % et notre organisation syndicale
n’est plus représentative avec les contraintes qui en découlent.
Grâce à un travail de terrain, il vous faut augmenter le nombre de vos syndiqués, c’est en
s’appuyant sur une base solide de syndiqués que nous progressons au niveau des élections
professionnelles, c’est le poids des adhésions qui rend crédible notre organisation.
Il nous faut aussi communiquer auprès des salariés pour leur rappeler que c’est FO qui a été à
l’origine de l’ensemble des dispositions contenues dans les accords dont ils bénéficient tous les
jours.
La politique contractuelle c’est surtout la mise en place d’accords salariaux permettant aux
salariés de bénéficier d’une évolution de leur pouvoir d’achat.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 12
Dans le contexte difficile qu’est celui de la France aujourd’hui, où le patronat en profite malgré
les bons résultats financiers, notamment dans notre secteur d’activité, pour remettre en cause
certains avantages acquis, l’efficacité de notre action passe plus que jamais par la politique
contractuelle.
Partout où nous l’avons mise en place, l’audience de FO s’est développée.
Cette loi sur la représentativité rend plus que jamais nécessaire notre développement dans le
3ème collège chez les cadres. Notre secteur d’activité comporte en moyenne 40 % de cadres,
cela varie bien sûr selon les secteurs d’activités et les sites. Néanmoins, chaque année le
nombre de cadres augmente.
C’est une problématique que nous rencontrons à la Fédération dans de nombreuses
entreprises.
Comme nous l’avons réalisé dans les années 80, avec le deuxième collège, il nous faut investir
dans le troisième collège.
Il nous faut augmenter l’audience FO dans le troisième collège tout en maintenant nos positions
dans le second et le premier collège.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 13
L’AERONAUTIQUE CIVILE
L’AVIATION CIVILE
De EADS à AIRBUS GROUP
Depuis la dernière conférence aéronautique, le groupe EADS a connu des changements
fondamentaux que l’on peut qualifier de tournant pour son évolution interne et probablement
pour l’évolution du secteur aéronautique.
Le changement de PDG en juin 2012, concrétisé par l’arrivée de Tom ENDERS en lieu et place
de Louis GALLOIS, marque clairement une étape importante qui justifiera une vision différente
quant à l’avenir du Groupe. Nous pouvons aussi noter l’arrivée de Marwan LAHOUD au poste
de responsable de la stratégie comme autre facteur de cette évolution.
Les principales étapes de l’évolution du Groupe
- Juillet 2012 : Annonce d’un projet de rapprochement entre le Groupe EADS et le Groupe
B.A.E. Ce projet repose sur la stratégie « vision 2020 » définie sous l’ère GALLOIS visant à
rééquilibrer les activités civiles et militaires du Groupe. En adossant les activités de défense
au Groupe EADS, la nouvelle entité potentielle serait devenue leader mondial tout en
assurant instantanément l’objectif de « vision 2020 ».
L’opposition de l’Allemagne et les oppositions internes en Grande Bretagne feront échouer
ce projet.
- Premier semestre 2013 : L’actionnariat du Groupe est transformé. Les actionnaires
historiques de référence s’effacent pour laisser place à un actionnariat « flottant ».
Actionnariat EADS en 2012
SOGEADE (Etat Français + LAGARDERE) 22,5 % dont 15 % détenu par l’Etat
DAIMLER 22,5% (dont 7,5 % à un consortium privé/public)
SEPI (Etat Espagnol) 5,5 %
Flottant 49,5 %
Actionnariat en 2013
Etat Français 12%
Etat Allemand 12%
Etat Espagnol 4%
Flottant 72%
La participation des Etats passe en dessous de 30 % et ils n’ont plus leur mot à dire sur les
décisions stratégiques du Board, ce qui fait dire à Tom ENDERS que le Groupe EADS est
devenu une entreprise « normale ».
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 14
- 31 Juillet 2013 : Les Dirigeants du Groupe annoncent leur nouvelle stratégie
(stratégie 2.0)
La Stratégie « vision 2020 » aura fait long feu. Elle est remplacée par « Stratégie 2.0 » qui se
résume en trois points :
o EADS change de nom et s’appellera à compter de 2014 « AIRBUS GROUP ».
o Les Sociétés ASTRIUM (Lanceurs, satellites et missiles stratégiques), CASSIDIAN
(Avions militaire Eurofighter, drones, téléphonie, électronique civile et militaire….) et
AIRBUS MILITARY, seront rassemblées dans une seule Division appelée AIRBUS
DEFENCE & SPACE.
o L’EBIT (Taux de marge) devra atteindre 10 % à l’horizon 2015.
Cette nouvelle stratégie se concrétise par l’annonce d’un plan de réduction des effectifs. Le 9
décembre 2013, le Groupe annonce 5800 suppressions de postes sur les exercices 2014,
2015, et 2016 dans la Division ADS et au siège du Groupe.
La France va contribuer à hauteur de 1700 suppressions de postes, chiffre qui sera revu à la
baisse à l’issue de la procédure d’information/consultation, soit environ 1500 suppressions.
La stratégie annoncée par nos Dirigeants n’a pas, de toute évidence, dévoilée toutes ses
conséquences. Les processus de cessions d’activités et de consolidation vont se poursuivre,
voire s’accélérer dans les prochains mois.
Le rapprochement entre les activités lanceurs d’AIRBUS GROUP et SAFRAN annonce une
évolution très importante dans ce secteur d’activité.
AIRBUS GROUP en chiffres
Chiffre d’affaires du Groupe
2010 45,8 Md€
2011 49,1 Md€
2012 56,5 Md€
2013 59,3 Md€
Carnet de commande du Groupe
2010 448 Md€
2011 541 Md€
2012 566 Md€
2013 687 Md€
Taux de marge (RoS)
2010 2,7%
2011 3,5%
2012 3,8%
2013 4,5%
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 15
Dividendes
L’entreprise Airbus Group devient une entreprise « normale » et distribue des dividendes en
hausse constante :
- Exercice 2010 0,22€ / action
- Exercice 2011 0,45€ / action
- Exercice 2012 0,60€ / action
- Exercice 2013 0,75€ / action
Effectifs à fin 2013
Airbus Group 144 061 salariés
- France 54 510 (37,8 %)
- Allemagne 50 510 (34,8 %)
- Royaume Uni 14 626 (10,2 %)
- Espagne 11 217 (7,8 %)
- USA 3 255 (2,3 %)
- autres pays 10 373 (7,2 %)
Effectifs par entité
- AIRBUS 78, 862 (54,7 %) dont 31 150 en France
- EUROCOPTER 23 374 (16,2 %) dont 10 067 en France
- CASSIDIAN 21 229 (14,7%) dont 4 711 en France
- ASTRIUM 17 255 (12,0 %) dont 7 129 en France
- HEADQUARTERS 2 951 (2,0 %)
- AUTRES 390 (0,3 %)
Représentativité syndicale
1ère Organisation Syndicale FO, 32,5 %
CFE/CGC, 27,1%
CFDT, 15,6 %
CFTC, 12,5 %
CGT, 12,3 %
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 16
Salaires 2013/2014
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 17
EADS devient AIRBUS GROUP au 1er janvier 2014
Evolution de l’actionnariat
Organigramme d’Airbus Group
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 18
AIRBUS
Sous le nom d’Airbus, une grande famille est née en 1970 avec un modèle de 250 places,
l’Airbus A300/310. Aujourd’hui la gamme proposée aux compagnies aériennes leur donne un
choix couvrant la totalité de leurs besoins en termes de capacité, avec une technologie de
pointe sans cesse évolutive.
Les améliorations essentielles portent sur des faits marquants tels que le pilotage à 2, les
commandes de vol électriques et l’introduction de matériaux composites, pour ne citer que les
principales.
La communalité des modèles est aussi un atout non négligeable pour les clients qui font des
économies sur la formation des équipages. Cette stratégie, née d’une volonté politique, est
venue s’imposer sur le marché mondial des avions civils, détenu jusqu’ici essentiellement par
les américains.
A ce jour, Airbus est devenu leader mondial dans ce secteur avec l’A380 qui va modifier le
paysage du transport passager avec un espace aérien de plus en plus encombré. D’où la
nécessité de favoriser le transport de masse.
Les autres avions long courrier de type « Long Range » A330, et maintenant A350, ne sont pas
plus mal lotis car ils représentent une part du marché non négligeable. Quant aux modèles de
la famille des monocouloirs, ils ont encore de beaux jours devant eux sur les lignes intérieures.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 19
Indicateurs économiques et industriels d’Airbus
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 20
Cumul commandes et livraisons d’Airbus
Les changements organisationnels profonds intervenus en 2013 et 2014 dans la structure
actionnariale d’AIRBUS ont déjà un fort impact sur la stratégie du groupe.
Avec le retrait des actionnaires institutionnels français et allemands du capital et l’abandon de
leur droit de veto, c’est l’actionnariat dit « flottant » qui, avec 70 %, exerce véritablement le
pouvoir de décision au sein d’AIRBUS.
Cette réalité laisse déjà entrevoir une nouvelle stratégie commerciale, industrielle et sociale
visant d’abord à la performance financière.
Celle-ci se traduit notamment par la décision de juguler les dépenses liées à l’emploi, ainsi
qu’au développement d’avions nouveaux. AIRBUS se concentre désormais uniquement sur
l’évolution des gammes d’avions existantes.
Les lancements des versions NEO de l’A320 et de l’A330 en sont l’illustration.
AIRBUS WB A318 A319 A320 A321 SA A330 A350 A340 LR A380 Total
Commandes fermes 816 79 1,512 6,651 2,044 10,286 1,342 812 377 2,531 324 13,957
Livraisons 816 79 1,406 3,644 917 6,046 1,082 377 1,459 128 8,449
Carnet de commandes 0 0 106 3,007 1,127 4,240 260 812 0 1,072 196 5,508
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 21
Perspectives
Evolution du trafic aérien mondial
Le trafic aérien continue de croître de 5 % par an. Il reste le principal vecteur de l’économie
globalisée et mondialisée.
A ce rythme, le nombre d’avions en service doublera d’ici 20 ans.
L’essentiel de cette croissance se constate sur le marché asiatique et au Moyen Orient.
Néanmoins, il y a de fortes perspectives de renouvellement de flottes aux Etats-Unis
d’Amérique, notamment dans la gamme des avions mono couloir.
Part de marché Airbus/Boeing (commandes nettes)
A ce jour, AIRBUS et BOEING réalisent de forts
investissements en matière d’innovation et ils assurent
le maillage du marché avec un bon niveau de
services, associé à la proposition de gammes
complètes d’avions qui garantissent aux compagnies
clientes la maîtrise de leurs coûts d’exploitation.
Dans ce contexte, le duopole AIRBUS/BOEING sera
difficilement remis en question et l’arrivée de
nouveaux entrants sur le marché, tel qu’il existe à ce
jour, reste improbable à court terme.
En revanche, si une révolution industrielle intervient avec l’arrivée de nouveaux concepts du
type avion à propulsion par moteurs électriques, ou de nouvelles offres de services, la donne
pourrait alors changer et de nouveaux partenariats pourraient voir le jour.
Par ailleurs, les perspectives alléchantes de marchés sur les continents asiatique et nord-
américain amènent AIRBUS et BOEING à conduire d’une part une politique de prix agressive
qui réduit leurs marges de rentabilité ? et d’autre part à augmenter leur présence à
l’international, via des transferts de charges industrielles en échange de commandes.
Si cette dernière option fonctionne bien actuellement sur le sol chinois, elle a néanmoins
beaucoup plus de difficultés à démontrer son efficacité pour AIRBUS sur le sol américain.
En effet, contrairement au marché chinois pour lequel l’influence politique des gouvernants
favorise cette stratégie, le marché américain ne se laisse aucunement influencer par des
contingences de cette nature. Les compagnies américaines n’ont d’exigences que pour leur
propre intérêt et qui se résument ainsi : recevoir le meilleur avion, au meilleur prix, au niveau de
qualité attendu et à la date prévue.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 22
Les challenges industriels face à la croissance des charges de travail
AIRBUS et BOEING ont pris conscience de la prépondérance des enjeux industriels sur les
enjeux commerciaux et financiers qu’ils doivent respectivement relever.
Cette prise de conscience les a conduits à reprendre progressivement, depuis 5 ans environ, la
maîtrise de leur production industrielle.
A cet effet, des pans entiers de sous-traitance ont été partiellement ou totalement ré-
internalisés.
On peut citer :
les activités de la société VOUGHT ou ALENIA reprises par BOEING
de son côté AIRBUS a renoncé pour l’instant à la vente de ses sites de Méaulte, Saint
Nazaire ville, Nordenham et Varel, pour les filialiser à 100 % au sein du groupe dans
Aérolia et PAG
dans le même temps, PFW, fournisseur allemand de tuyauteries a été repris à 77 % par
AIRBUS, et ALESTYS, fournisseur espagnol d’aérostructures est repris sous contrôle
managérial d’AIRBUS avec une perspective d’entrée au capital d’AIRBUS à hauteur de
56 %
enfin les difficultés que rencontre actuellement AIRBUS avec l’américain SPIRIT,
fournisseur de la partie supérieure du tronçon central de l’A350, l’oblige à reprendre la
main sur la production et à envisager y compris des solutions de ré-internalisation.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 23
Indicateurs sociaux
Effectifs
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 24
Emploi
En termes d’emplois, et après une période de très forts recrutements, AIRBUS aborde une
phase dite de plateau, avec une stabilisation voire un léger recul des embauches.
Cela se vérifie particulièrement pour ce qui concerne les fonctions support et l’ingénierie.
Par ailleurs, dans le sillage du plan social mis en œuvre en 2014 au sein d’AIRBUS Defence &
Space, AIRBUS donne désormais la priorité à la mobilité depuis les ex filiales Cassidian et
Astrium, pour assurer ses propres recrutements.
Compétitivité
L’amélioration de la compétitivité est devenue une priorité pour l’ensemble des dirigeants
d’entreprises, qui prétendent notamment que la France est en retard par rapport à ses
concurrents.
AIRBUS n’échappe pas à cette approche et la tentation est grande de remettre sur la table les
problématiques d’organisation du travail et de temps de travail.
Néanmoins, le rapport des experts aux comptes mandatés par le CCE d’AIRBUS et validé par
la direction, fait apparaitre pour le prévisionnel 2014 que l’excédent brut d’exploitation (EBE),
qui fait le rapport entre les charges de personnels et le volume d’activité, est multiplié par 2,7
sur la période 2012-2014, en progression de 937M€. Cette réalité illustre parfaitement
l’excellent niveau de compétitivité d’AIRBUS en France, ainsi que la performance en termes de
productivité des salariés français d’AIRBUS.
Salaires
Concernant l’évolution des salaires, AIRBUS en France vient de conclure, en 2013 et en 2014
des accords actant une évolution de 3,4 % en niveau, soit +6,8 % sur la période considérée.
Ces accords placent AIRBUS en France dans le peloton de tête des accords signés au sein du
Groupe au niveau européen sur la même période.
Considérant les politiques d’intéressement et de participation, qui ne reflètent en aucun cas la
performance industrielle, commerciale et financière du Groupe, AIRBUS se doit de poursuivre
dans le futur des politiques salariales audacieuses, seules capables de satisfaire les salariés et
de garantir leur engagement. Toute perspective pour AIRBUS de satisfaire les livraisons, dont
le volume représente à ce jour 9 années de travail, dépend de cette réalité.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 25
L’AVIATION D’AFFAIRES
Situation générale
En 2011, pour la troisième année consécutive, l’aviation d’affaires, qui avait connu plusieurs
années de forte croissance, a vu une baisse de ses livraisons (681 appareils en 2011 contre
763 en 2010, soit -6,3 %). Cette baisse concerne tous les constructeurs sauf Bombardier,
Cessna et Gulfstream. La demande a été principalement tirée par les marchés émergents.
Après 4 années de baisses consécutives, les livraisons d’avions d’affaires se sont stabilisées
en 2013 (678 appareils en 2013 contre 672 en 2012, soit +1 % en nombre et +23 % en valeur).
Les livraisons Dassault, Embraer et Gulfstream sont en augmentation. Cette stabilisation
résulte de l’augmentation de la demande et de l’entrée en service de plusieurs nouveaux
modèles (Learjet 70 et 75 de Bombardier, Falcon 2000S et 2000LXS de DFJ, C525 Citation M2
et C Citation Sovereign+ de Cessna). Avec l’augmentation des prix du carburant et les
préoccupations environnementales, les exploitants du secteur restent attachés à l’optimisation
de la flotte et à l’efficacité des avions. Les améliorations technologiques dans le développement
de nouveaux moteurs, les matériaux et l’aérodynamisme évolué ainsi que dans de nouveaux
systèmes de sécurité assurent aux avions de dernière génération une plus grande autonomie,
stimulant la demande d’avions de remplacement et incitant de nouveaux acheteurs à entrer sur
le marché.
Le marché est rendu plus accessible sous l’effet du développement de la multipropriété
(exploitants : Netjets , Flexjet, CitatiionAir, Fligt Options, Deerjets) et plus récemment des vols
nolisés de marque (exploitants : Vistajet, Xojet). De 2003 à 2012 les exploitants en
multipropriété ont pris livraison de plus de 625 avions d’affaires de toutes catégories (10 % du
total des livraisons sur la période). Ce secteur a procédé à une rationalisation de sa flotte en
2009, Netjets a passé en 2012 des commandes fermes pour 50 Global et 100 Challenger.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 26
Il y avait près de 1100 affréteurs et exploitants de taxis aériens dans le monde à la fin 2012,
dont 80 disposent d’une flotte de 10 avions ou plus, représentant 40 % de tous les avions
exploités pour des services de nolisement ou de taxi aérien. Les USA et l’Europe demeurent les
plus importants marchés pour la demande de vols nolisés, mais la croissance de la flotte depuis
2008 est plus forte en Afrique, Asie et Amérique latine. Visajet a passé une commande en 2012
de 25 Global 5000, 25 Global 6000 et 6 Global 8000.
En 2011, 50,3 % des livraisons d’avions d’affaires étaient destinées à l’Amérique du Nord
(42,1% en 2010), 19,5 % à l’Europe (22,8 % en 2010) 13,5 % à la zone Asie-Pacifique (11,8 %
en 2010), 9,7 % à l’Amérique latine (14,3 % en 2010), et 7,1 % au Moyen-Orient et à l’Afrique
(9 % en 2010).
Amérique
du nord
Europe
Asie
Pacifique
Amérique
Latine
Moyen Orient/
Afrique
Total
2010 42.1% 22.8% 11.8% 14.3% 9 % 767 avions 18Md€
2011 50.3% 19.5% 13.5% 9.7% 7.1% 696 avions 17,2Md€
2012 49.7% 20.8% 11.8% 11.6% 6.1% 672 avions 17,1Md€
2013 52.4% 15.6% 11.7% 11.1% 9 % 678 avions 21Md€
Bombardier Cessna Dassault Aviation Embraer
2010 150 178 95 145
2011 182 183 63 99
2012 179 181 66 99
2013 180 139 77 119
Les différents acteurs
BOMBARDIER
Marque : Bombardier
Modèles : Learjet 40/40 XR, Learjet 45/45 XR, Learjet 60
Challenger 300, Challenger 605
Global 5000, Global Express / XRS
Challenger 800 series
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 27
DASSAULT AVIATION
Marque : Dassault Falcon
Modèles : Falcon 2000DX,
Falcon 2000EX, Falcon 200LX,
Falcon 900DX, Falcon 900EX,
Falcon 7X
GULFSTREAM (Groupe General Dynamics)
Marque : Gulfstream
Modèles : G150, G200
G350, G450, G500, G550
TEXTRON
Marque : Cessna
Modèles : Citation Mustang, Citation Jet 1,2,3, Citation Excel/Encore,
Citation Sovereign et Citation X
RAYTHEON
Marque : Beech, Hawker
Modèles : Hawker 400XP, HAWKER 750, Hawker 850 XP, HAWKER 900XP, Hawker 4000,
EMBRAER
Marque : Embraer
Modèles : Phenom 100 et Phenom 300
Legacy 600
Lineage 1000
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 28
CONCLUSION
Brian Foley Associates prévoit que les livraisons d'avions d'affaires augmenteront à un rythme
annuel de 2,7 % entre 2010 et 2019. Les constructeurs devraient livrer 8 900 avions pour un
montant total de 170 milliards de dollars US pendant cette période, 48 % de ces appareils étant
livrés hors de l'Amérique du nord.
Une étude d'Embraer prévoit la livraison de 10 000 avions d'affaires entre 2010 et 2019, pour
un montant total de 190 milliards de dollars US.
Les dix prochaines années seraient ainsi meilleures que les dix dernières, qui ont vu la livraison
de 8000 avions pour une valeur de 155 milliards de dollars US. Les livraisons devraient
connaitre une vraie reprise et retrouver leur niveau de 2008 à partir de 2016-2017. L'Amérique
du nord représentera 48 % des livraisons, l'Europe 34 %, l'Asie-Pacifique 8,2 %, l'Amérique
latine 6 % et la Chine 3,5 %.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 29
L’AVIATION REGIONALE
ATR
L’entreprise Avions de Transport Régional, abrégée ATR, est un groupement d’intérêt
économique (GIE) italo-européen fondé en 1982, spécialisé dans la construction aéronautique
d’avions turbopropulseurs pouvant transporter de 48 à 74 personnes.
Ce groupement est formé par Airbus Group et Alenia Aeronautica, (filiale de Finmeccanica),
chacun ayant 50 % des parts du GIE. Une présidence tournante tous les trois ans est inscrite
dans les statuts.
En novembre 1981, l’Aérospatiale et Aeritalia fusionnent leurs projets respectifs d’avion
régional. Un accord est conclu pour le lancement de l’ATR 42, un avion confortable, facile à
faire voler et à entretenir. Les avionneurs tablent alors sur un marché potentiel de plus de mille
appareils de ce type. Le programme de l’ATR 42-300, le premier de la famille, est lancé en
novembre 1981.
En 1982, sont placées les premières commandes pour l’ATR 42.
Le premier prototype vole pour la première fois le 16 août 1984 et l’avion a été certifié en
septembre 1985 par l’Italie et la France. Le 9 décembre 1985, il est mis en service commercial
par la compagnie Air Littoral.
Le deuxième avion construit par ATR est l’ATR 72, une version allongée de l’ATR 42 mise en
service en 1989.
L’entreprise connaît une période très difficile de la fin des années 1990 jusqu’en 2005, les
avions à hélices étant durement concurrencés par les avions à réaction, portés par le bas coût
du carburant. ATR est même menacé de fermeture.
L’entreprise franco-italienne reprend son envol à la faveur de la crise pétrolière qui valorise
l’exploitation économe de ses appareils. Les motorisations plus performantes (moins de bruits
et de vibrations) de la gamme 600 gomment le handicap du turbopropulseur. Témoin de cette
crise de fin de siècle, seul BOMBARDIER reste concurrent sur ce créneau alors que Fokker (ex
Dornier) ou de Havilland l’ont abandonné.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 30
A la fin des années 2000, le groupe livre environ 50 appareils par an. Le 3 mai 2012, ATR livre
son 1 000ième avion, après une année 2011 historique avec 157 appareils vendus et 79 en
options. Plus de 180 compagnies aériennes opèrent un de ces avions, record battu par le seul
Boeing 737. La nouvelle version de l’ATR 72 promet d’être un nouveau succès avec plus de
200 commandes fermes enregistrées. Avec un carnet de commandes rempli pour près de trois
ans de travail, son chiffre d’affaires est de 1,3 milliard d’euros et devrait atteindre deux milliards
d’euros d’ici 2015.
ATR aujourd’hui
Avec ses ATR 42 et ATR 72 de la série 600, ATR, dont le siège social se situe à Blagnac près
de Toulouse, est le leader mondial sur le marché des avions turbopropulseurs de transport
régional de 40 à 74 places. Pour le premier semestre 2014, sa part de marché pour les avions
de moins de 80 places est de 80 %.
Production
Le fuselage et les empennages sont produits par Alenia à Pomigliano d’Arco, près de Naples
en Italie. Les ailes sont assemblées par SOGERMA à Mérignac, près de Bordeaux.
L’assemblage final, les tests et la livraison sont effectués par ATR à Saint Martin du Touch,
dans la banlieue de Toulouse.
Commandes, livraisons
Le 5 septembre 1997, ATR franchit la barre symbolique des 500 livraisons.
Lors de l’édition 2011 du Salon du Bourget, la compagnie européenne a annoncé avoir eu près
de 78 commandes fermes, c’est une première historique. Son chiffre d’affaires en 2011 est de
1,3 milliard d’euros. En mai 2012, l’entreprise atteint les 1200 commandes depuis sa création.
Le 3 mai 2012, ATR livre son millième avion, un ATR 72-600 pour la compagnie espagnole Air
Nostrum.
En 2012, ATR a vendu 115 appareils (74 ventes fermes et 41 en options), et en a livré 64, ce
qui constitue un record pour l’avionneur.
Lors de l’édition 2013 du salon du Bourget, la société bat un nouveau record avec plus de 83
commandes fermes pour un total de 2 milliards d’euros.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 31
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 32
L’AVIATION GENERALE
DAHER-SOCATA
La SOCATA, qui est basée à Tarbes, est la continuité du patrimoine de Morane & Saulnier.
En 2011, la SOCATA a fêté ses 100 ans de production, depuis 1911 : un avion neuf est
construit tous les deux jours.
Depuis 2011, nous totalisons 94 prototypes. Malheureusement depuis le début des années 90 il
n’y a pas de projet de nouvel avion.
Cela démontre la déception d’être passé dans le groupe Daher qui était la motivation pour
l’étude d’un nouvel avion, qui avait été promis au moment du rachat.
Aujourd’hui, une seule et unique fabrication le TBM900, qui se vend bien dans un marché de
l’aviation d’affaires qui a perdu plus de la moitié de ses ventes depuis la crise financière
mondiale de 2008.
DAHER-SOCATA est passé également à côté du marché des drones.
L’armée de l’air étudie l’avenir des avions d’entraînement et d’instruction, occupée aujourd’hui
par notre fabrication des années 1980 avec l’Epsilon, qui arrive en bout de course.
L’Etat se dirigerait vers l’achat d’avions américains ou suisses.
La dualité des fabrications SOCATA est assurée par les Aérostructures, en tant que sous-
traitant d’Airbus avions et hélicoptères ainsi que les fabrications du fuselage des Dassault F7X
et F5X.
Une partie service en MCO (Maintien en Condition Opérationnelle) est assurée sur des Epsilon
et GROB sur la Base Aérienne de Cognac, des avions de transport Zingu d’Embraer sur la
Base Aérienne d’Avord et du TBM militaire sur Tarbes et Villacoublay ainsi qu’au Bourget.
L’effectif en CDI est de 1350 salariés avec 350 intérimaires.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 33
AEROSTRUCTURES
GROUPE SOGERMA
Le groupe SOGERMA est une filiale à 100 % d’AIRBUS GROUP. Créée en 1924, elle possède
plus de 90 années d’expériences dans les métiers de l’aéronautique.
SOGERMA est un équipementier aéronautique majeur et un partenaire de rang 1 pour les plus
grands constructeurs aéronautiques et les plus prestigieuses compagnies aériennes.
Positionnée sur les projets d’aviation commerciale, militaire et d’affaires, SOGERMA assure la
conception, le design et la fabrication de produits innovants pour les éléments d’aérostructures
(métal et composite), les sièges cockpit et l’aménagement cabine.
Le groupe se donne pour objectif de devenir le multi-spécialiste de référence sur ses différentes
activités tout en jouant la carte de la complémentarité et de la synergie avec ses filiales
(Composites Aquitaine, Composites Atlantic, Maroc Aviation) pour proposer une offre complète.
Le site principal qui est aussi le siège social se situe à Rochefort, où sont localisés toutes les
Directions et les services supports (Informatique, Finances, Achats, RH...).
C’est un total de 2263 personnes réparties entre la maison mère Sogerma (1056),
Composite Aquitaine Caq (444), Maroc aviation (396) et Composite Atlantique Cal (376).
Pour 2013, le groupe représente un chiffre d’affaires de 584,7 M€ dont 461,1 pour la maison
mère, 55,1 pour Caq, 28,7 pour Maroc aviation et 39,8 pour Cal.
Activités
Caq
Le site est à Salaunes, dans le Médoc. Société à 100 % de parts Sogerma. Spécialisée dans
les matériaux composites à haute performance. Concepteurs et fabricants pour l’aéronautique,
l’espace, la défense et le ferroviaire, Caq intervient sur les portes, cockpits A320 & A380,
structure, planchers & portes Super Puma, réservoir Tiger, conditionnement d’air F7X & ATR,
étude & développement de fuselages d’hélicoptères
Cal
Le site est à Lunenburg au Canada et il est aussi spécialisé en matériaux composites en tant
que développement et fabrication d’éléments de structures avions et hélicoptères, radômes,
panneaux intérieurs avions, planchers, réservoirs cryogénique, panneaux solaires, cibles
volantes.
Maroc aviation
Le site est à Casablanca au Maroc. C’est un centre de production «low-cost» qui réalise du
câblage électrique, de l’assemblage de sous-ensemble de fauteuils et qui assemble des
éléments métalliques et composites. Intervenant sur les portes, planchers et cockpits A320
ainsi que les aménagements intérieurs A 320 et A 340. C’est une filiale 100 % Sogerma.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 34
Etablissement de Rochefort
EADS Sogerma Rochefort, le site le plus important en termes d’effectifs, rassemble 850
salariés. L’activité principale est l’aérostructure (70 %) avec la conception et fabrication de
tronçons de fuselage et structures pour avions civils et militaires.
Plus précisément les tronçons A 330 / 340, pavillon A340 (500 / 600), barque A 319, Plancher A
380, case de train A 350, ramp door A400M.
Il s’y fait aussi la conception et fabrication de sièges techniques pour avions civils, militaires et
hélicoptères, et enfin les aménagements cabines où, là aussi, SOGERMA est maître d’œuvre
de fauteuils First Class et Business Class.
Etablissement de Bordeaux
199 personnes y travaillent. Ce site est spécialement dédié à la fabrication et l’assemblage des
ailerons et voilures des ATR 42 & 72.
Etablissement de Toulouse
Ce site de 34 personnes est directement rattaché à l’effectif de Rochefort. Sa spécialité est un
bureau d’études aérostructures près d’Airbus.
Social
Sur l’ensemble de la société, FO est représentatif à 37,94 % devant une CGC très proche
(36,77), une CGT à 26 % et une CFDT qui n’est plus représentative à 5,39 %. Comme dans
beaucoup d’établissements du groupe, la CGC n’a pas voulu jouer la carte de l’entente.
Le secrétaire du CE de l’établissement de Rochefort reste FO et nous sommes en cogestion
avec la CGC. Par contre, même si FO reste majoritaire en pourcentage (44 %), sur
l’établissement de Mérignac, l’entente CGT/CFDT a fait que nous avons perdu le secrétariat et
la trésorerie du Comité d’établissement.
Les prochaines élections devraient se dérouler en mai 2015.
L’avenir du Groupe
Le groupe reste dans le sillage des commandes d’avions qu’a engendré Airbus. L’établissement
de Mérignac spécialisé sur les voilures ATR profite aussi de la conjoncture actuelle avec un
avion performant et économe en carburant. C’est toujours un site mono produit.
L’activité cabine reste aussi une activité forte à Sogerma même si la concurrence devient de
plus en plus forte
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 35
AEROLIA
Depuis la création de la filiale AEROLIA il y a cinq ans, la Société est passée de mono clients
(Airbus) à multi clients avec la réalisation du programme Bombardier Global 7000 et 8000.
Numéro 1 français des aérostructures et acteur majeur au niveau mondial pour la conception et
la production de fuselages équipés, AEROLIA produit chaque année plus de 650 pointes avant
et fuselages de la gamme Airbus, ainsi que 6 millions de pièces élémentaires et panneaux.
AEROLIA, ce sont 90 années au service du développement de l’aéronautique, comme en
témoignent ses implantations historiques à Saint-Nazaire, Méaulte et Toulouse. Les personnels
AEROLIA sont les héritiers de ces générations de pionniers.
AEROLIA est partenaire d’Airbus pour l’ensemble de sa gamme de l’A320 à l’A380 en passant
par l’A350 XWB, pour lesquels elle réalise notamment les sous-ensembles des pointes avant et
de fuselage central.
Cette expérience, AEROLIA a pour ambition de la mettre au service de tous les constructeurs
et affiche sa volonté de conquérir de nouveaux marchés au niveau mondial. AEROLIA est prêt
à satisfaire de nouveaux clients en tant que partenaire de production « build to print » ou en
offrant des solutions globales « design & build ». Les savoir-faire développés par ses équipes
sur les programmes Airbus mais aussi pour d’autres programmes aéronautiques lui permettent
de proposer des solutions innovantes : nouveaux matériaux, nouvelles technologies
d’assemblage, intégration des systèmes.
AEROLIA est devenu fournisseur de solutions stratégiques pour Bombardier, pour le
programme d’avions d’affaires Global 7000 et Global 8000. Elle est chargée de la conception,
de la production et du support du fuselage central de ce nouvel avion d’affaires. Long de 12 ou
de 14 mètres selon les modèles, ce fuselage sera livré à Bombardier entièrement équipé des
systèmes et tuyauteries.
AEROLIA poursuit son développement au niveau mondial et s’implante au plus près de ses
clients.
En France : avec ses établissements de Toulouse, Saint-Nazaire et Méaulte et à l’international
au travers de ses filiales AEROLIA Tunisie et AEROLIA Canada. Les succursales en Chine,
Corée du Sud, Allemagne et aux Emirats-Arabes-Unis démontrent également la capacité
d’AEROLIA à manager un réseau de sous-traitance global et à offrir des prestations de services
à l’échelle internationale.
Face à l’instabilité politique de la Tunisie, AEROLIA a pris la décision de stopper les
investissements et de se tourner vers le Maroc pour poursuivre les investissements prévus à
l’origine.
Toulouse
- Siège social et bureau d’études
- Effectif : 400
Saint-Nazaire
- Pièces élémentaires à fort volume – tuyauterie et assemblage
- Effectif : 840
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 36
Méaulte
- Assemblage d’aérostructures métalliques et composites pointes de l’ensemble de la gamme
Airbus
- Effectif : 1500
Aérolia Tunisie
- Assemblage de sous-ensembles
- Effectif : 680 (750 en 2015)
Aérolia Canada
- Bureau d’études – Assemblage final
- Effectif : 100 (150 en 2018)
Industrie
AEROLIA est une filiale d’Airbus Group.
AEROLIA dispose ainsi du plein appui de sa maison mère dans ses opérations et ses
développements. Ce statut permet à AEROLIA de bénéficier des forces d’Airbus Group tout en
disposant également de l’autonomie nécessaire à son développement au niveau mondial pour
satisfaire d’autres clients sur le marché des aérostructures.
AEROLIA a mis en place une organisation orientée « business » pour gagner de nouveaux
marchés, s’adapter à la montée en charge des programmes et répondre aux exigences de ses
clients.
Cette nouvelle gouvernance s’articule autour de 3 directions opérationnelles (Série,
Développement et Business & Strategy) et 3 directions supports.
AEROLIA, ce sont 3400 hommes et femmes qui s’engagent au quotidien pour garantir la
satisfaction de ses clients.
Avenir
FO défend depuis longtemps l’idée d’une grande aérostructure française au sein d’Airbus
Group. Cela est possible à condition que les aspects industriels prévalent sur les aspects
financiers et le ou les lobbying amicaux.
La démarche de fond engagée par la Fédération pour la défense de l’industrie s’inscrit
pleinement dans cette démarche pour renforcer tous les secteurs industriels ? dont
l’aéronautique.
Préserver l’exclusivité sur nos fabrications, nos savoir-faire et notamment l’ensemble des
pointes avant de la gamme Airbus civil et militaire.
Pour FO, nous sommes pour un rapprochement des aérostructures françaises à la seule
condition que cela se fasse au sein d’Airbus Group.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 37
LATECOERE
Le chiffre d’affaires
Un chiffre d’affaires de 621 M€ en 2013, en hausse pour la 2ème
année consécutive (hors éléments exceptionnels).
Une activité qui s’articule autour de 3 domaines :
Aérostructures Industrie (55 % CA)
Systèmes d’interconnexion (30 %),
Ingénierie & Services (15 %).
Les Aérostructures
Partenaire de rang 1 sur la plupart des grands programmes
aéronautiques, la branche Aérostructure du groupe Latécoère
intervient à la fois dans l’aviation commerciale, régionale, d’affaires et
militaire pour la conception, la réalisation et le support en service
d’éléments d’aérostructure de fuselage, de portes et autres
équipements embarqués. En parallèle des contrats de partenariat,
elle développe une activité complémentaire dans le domaine des
services.
Les systèmes d’interconnexion
A travers sa filiale LATelec, le Groupe conçoit, industrialise, produit,
installe et maintient des systèmes d’interconnexion à contraintes
d’environnement sévères pour tous les domaines embarqués.
Reconnu comme le n° 2 mondial sur son domaine d’activité, LATelec
a atteint un haut niveau de compétitivité en intégrant en amont les
besoins de ses clients, en améliorant constamment ses outils de
design (CAO) et de production (GPAO, PDM, bancs de test), et en
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 38
optimisant une organisation industrielle faisant travailler en synergie des bureaux d’études et
des usines de production situées en Europe, en Tunisie, et plus récemment au Mexique.
L’Ingénierie & Services
A travers sa filiale, le groupe Latécoère intervient auprès des entreprises industrielles des
domaines aéronautique, spatial et autres biens d’équipements (ferroviaire, automobile, énergie)
pour :
- l’étude, le calcul et la définition de produits industriels (structure avion, installations systèmes,
aménagements...),
- la conception, la réalisation et la maintenance d’ensembles et de sous-ensembles mécaniques
(chaînes d’assemblage, outillages, moyens d’essais et de tests, machines spéciales...).
Le carnet de commandes
Les effectifs
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 39
HELICOPTERES
Depuis la dernière conférence aéronautique le monde spécifique des hélicoptères a évolué.
Airbus Helicopters, anciennement Eurocopter, a malgré les circonstances maintenu son
leadership.
Introduction
En fonction de l’évolution des marchés des hélicoptères militaires et civils, l’activité se resserre
sur la ligne des 6 Mds€ de chiffre d’affaires. La croissance prévue pour les prochaines années
connaitra une même tendance mais moins forte.
La flotte EC225 en Mer du nord a été clouée au sol plusieurs mois entachant la réputation
d’Eurocopter. L’EC135 et l’AS350 ont connu eux aussi des problèmes sérieux. Les corrections
apportées par les équipes du bureau d’études ont porté leurs fruits et les opérateurs sont
satisfaits.
Cependant, pendant cette période nos concurrents nous ont pris des parts de marché. Pour
retrouver la confiance de nos clients, un plan de transformation est lancé principalement sur la
satisfaction client et les économies.
Après quelques atermoiements l’EC175, appareil de la classe moyen/mi-lourd, est en phase
d’industrialisation après les premières commandes prometteuses. Les opérateurs Oil & Gas
sont intéressés. Par ailleurs, les appareils VIP sont très demandés.
Pour l’avenir, il est prévu de lancer deux hélicoptères entièrement nouveaux : le X4 (classe
Dauphin) et le X6 (classe Super Puma).
La conquête de nouveaux marchés passe, malgré les risques de transfert de technologie, de
savoirs et de compétences, par une implantation locale des outils de production. C’est le cas
notamment en Chine, au Brésil, et peut-être en Pologne si ce pays se décide à acheter des
EC225.
Parallèlement, la recherche d’optimisation des coûts de production fait que des pays « low-
cost » sont sollicités, à l’exemple de la Roumanie.
Toutes ces modifications, pour le moment, influencent peu le niveau des effectifs en Europe et
le niveau de charge de production et de nos bureaux d’études. Cependant, nous sommes au
début d’une ère nouvelle où l’union des constructeurs franco-allemands devrait s’étendre sur un
business global.
L’hélicoptère du futur devra respecter la nature, être plus performant et avoir un coût global de
la production à son exploitation moins important. Il se dessine aujourd’hui dans les bureaux
d’études, mais verra-t-il rapidement le jour ?
La question peut se poser car la primauté de la finance sur l’industrie impose des lois peu
compatibles avec la recherche et le développement de nouveaux concepts.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 40
41%
26%
33%
Répartition des effectifs AH
France Allemagne Reste du monde
15515 salariés répartis en
France et en Allemagne…
La Courneuve
740
Marignane
8944
Donauwörth
5713
Kassel
118
… et 7861 salariés dans le
Monde au travers de 29
implantations locales
AIRBUS HELICOPTERS
Evolution des effectifs
La croissance des effectifs reflète la montée en
cadence des nouveaux programmes tout en
accompagnant la stratégie du groupe qui veut croître
et s’implanter durablement hors de la zone Europe.
National
La part des effectifs hors Europe devient de plus en plus importante, accompagnant en cela la
politique de l’entreprise qui se dirige vers une présence plus visible à proximité des nouveaux
marchés.
Mixité
Les diverses recommandations en termes de
mixité déployées dans l’entreprise portent peu à
peu leurs fruits.
Cependant, l’industrie de la métallurgie, suivant
les secteurs d’activités, peine à remplir
pleinement les objectifs. Ainsi, le ratio avoisine
les 20 %.
Socio professionnelle
La tendance observée lors du rapport précédent
s’est maintenue de 2010 à 2012. Ainsi, la
population des ingénieurs et cadres est en
croissance par rapport à celle des techniciens.
Les maîtrises ateliers sont sur un socle constant
alors que les salariés administratifs sont en
diminution au fil des ans.
Le rajeunissement de la population continue, et
elle atteint un âge moyen de 40,9 ans en intégrant les apprentis. L’ancienneté moyenne est de
12,8 ans, là aussi en tenant compte des salariés en contrat d’apprentissage.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 41
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
Carnet de Cde
Prises de Cde
CA
Après un pic exceptionnel en 2009 suivi d’une baisse en 2010, les prises de commandes retrouvent un niveau correct. Cependant, des indicateurs récents font craindre une nouvelle stagnation dans ce domaine.
Comme prévu, avec la fin des programmes militaires européens le carnet de commandes s’érode. La montée en puissance des nouveaux services freine cette tendance. Cependant, la gamme actuelle est en voie d’être rénovée.
Après plusieurs années de croissance importante celle-ci devient plus modérée et le chiffres d’affaires s’est stabilisé vers les 6,3 Md€ mais la volonté du management est de reprendre le chemin de la croissance du chiffre d’affaires pour accompagner sa politique d’inovations.
Evolution des principaux indicateurs économiques et financiers
Avec la réorganisation du groupe EADS en Airbus Group, l’aspect économique prend une part
de plus en plus prégnante. Des efforts de rentabilité sont programmés pour un horizon court
terme. Airbus Helicopters n’y échappe pas et contribuera comme les autres divisions.
Croissance
La capacité de croissance du groupe se mesure par l’évolution des paramètres comme le
carnet de commandes, le chiffre d’affaires et les prises de commandes.
Les prises de commandes sont le total annuel des contrats signés et honorés par un acompte,
tandis que le carnet de commandes contient l’ensemble des appareils à produire.
59%
41%
Composition du CA
Production Support Client
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 42
0
50
100
150
200
250
300
350
400
2008 2009 2010 2011 2012 2013
R&D
EBIT
RoS
6,6% 5,8% 3,8% 4,8% 4,9% 6,3%
Profitabilité
La profitabilité d’un groupe peut se mesurer, entre autres, par des indicateurs comme la
capacité d’autofinancer des projets de recherche et de développement, mais aussi l’EBIT et le
RoS. L’Ebit étant le bénéfice avant les frais financiers et impôts. Le Return on Sales, ou taux de
marges, est le rapport Ebit/CA. Les managers issus de la réorganisation d’Airbus Group
donnent comme objectif 10 %.
Les éléments établis ci-dessus doivent être mis en perspectives avec les différents évènements
négatifs vécus par Eurocopter puis Airbus Helicopters depuis 2008.
Les Etats de la zone euro sont à la recherche d’économies suite à la gestion de sortie de crise
(2008/2011), ce qui les conduit à reporter voire annuler des commandes militaires.
Parallèlement, de la fin 2012 à mi 2013, les EC225 sont cloués au sol au Royaume-Uni et en
Norvège après que deux appareils ont été contraints d'amerrir sans faire de victimes. L’EC135
et L’EC350 connaissent dans une moindre mesure à la même période des déboires, ce qui
amène des campagnes de remise à niveau coûteuses.
Par ailleurs, la dette des Etats-Unis en 2013 s’amplifie et débouche sur la fermeture temporaire
des administrations fédérales (Shutdown) ce qui amplifie, par peur de l’avenir, le report de
décisions sur le marché des hélicoptères, notamment civil.
En 2013, EADS se restructure en Airbus Group autour de trois pôles (Civil, Militaire,
Hélicoptère) pour plus de compétitivité et de rentabilité. Cependant, Airbus Helicopters n’est
pas touché par la restructuration hormis des synergies sur des services centraux (RH,
Finance,...).
Les nouveaux objectifs du groupe amènent Airbus Helicopters à un plan de transformation sur
les bases classiques de la satisfaction client et d’économies.
Evolution du marché
Le marché de l’hélicoptère est composé classiquement dans nos industries des pôles civil et
militaire, eux-mêmes subdivisés en fonction de grands secteurs d’activités.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 43
020406080
100
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
Répartition du marché civil - nb
appareils
Autres
Robinson
Russia
0%
100%
Répartition du marché
militaire - nb appareils
Autres
Avicopter
Boeing
Le marché mondial est, comme pour d’autres business, en évolution constante où chacun
essaye de gagner des parts sur ses concurrents. Malgré tout, Airbus Helicopters reste leader
dans le secteur civil.
Les appareils d’Eurocopter représentent plus de la moitié du parc mondial d’hélicoptères utilisés
dans les missions de service public (police, patrouilles aux frontières, garde-côtes, maintien de
l’ordre). Le marché militaire nous est moins favorable. Les chiffres présentés sont en nombre
d’appareils et non en valeur, mais le classement reste inchangé pour les deux premiers
constructeurs, pour la troisième place Sikorsky passe devant Bell.
Tous constructeurs confondus, cinq modèles, considérés comme les meilleurs hélicoptères
actuellement produits, captent 45 % du marché : l’EC130/AS350 et EC145 (Airbus Helicopters),
les Bell 407 et 429 et l’A109 (Agusta Westland).
La gamme Airbus Helicopters « Civil »
A cette gamme présentée par Airbus Helicopters on peut ajouter un
appareil conçu par un indépendant, le Cabri de B. Guimbal qui équipe
des écoles et clubs d’aviation mais aussi des passionnés. C’est un
appareil bi-place équipé d’un moteur Textron Lycoming 4 cylindres à
plat qui permet une vitesse en palier maximum de 100kt et une
distance franchissable de 380 NM à une vitesse de 90kt.
Biturbine
AS365
EC155
EC175
Moyen/Lourd
AS332
EC225
Léger Biturbine
EC135
EC145
AS355
Monomoteur
AS350
EC130
EC120
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 44
0%
50%
100%
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
Evolution du CA - répartition
Domestique / Export
Export
Domestique
0%
50%
100%
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
Evolution du CA - répartition Civil/Militaire
Militaire
Civil
La gamme Airbus Helicopters « Militaire »
On notera que pour les décideurs militaires, bien souvent l’hélicoptère n’est qu’un vecteur qui
transporte un système d’armes. Celui-ci est tout aussi important que la plateforme elle-même.
Evolution de la répartition du chiffre d’affaires
La partition civil/militaire est stable (55/45)
depuis de nombreuses années.
Pour 2013, le marché total a été d’environ 1600
machines. Dans le civil nous conservons la
première place avec 46 %.
Dans le marché militaire constitué de 803
hélicoptères, nous sommes en 3ème position. La
part du marché militaire européen s’effrite avec
la fin progressive des contrats Tigre et NH90.
La concurrence
Le marché civil est dominé par trois groupes (Airbus Helicopters, Agusta Westland et Bell) mais
de nouveaux compétiteurs arrivent sur la place avec des hélicoptères « low-cost ».
En 2012, Eurocopter tient la tête du marché civil et parapublic avec 44 % pour un marché
mondial d’environ 750 hélicoptères (25 % pour Bell et 16 % pour Agusta Westland).
Armed Scout / Light Attack
EC635
AS565 EC645
AS550
Attack
TIGER
Utility
AS532
EC725
NH90
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 45
AGUSTA
WESTLAND
& PZL-SWIDNIK
BELL MDHI RUSSIAN
HELICOPTERS
SIKORSKY
SCHWEIZER Autres
Light Single AW119
SW-4
Bell 505
Bell 206
Bell 407
Bell 417
MD 500
MD 520
MD 600
Mi-34
330
333
S434
AC310
AC311
R22
R44
R66
E480
Light Twin
AW109
AW169
PZL Mi2
Sokol W-3A
Bell 427
Bell 429 MD 902 Ansat
Medium Single Bell 210
Bell 214 K-MAX
Medium Twin
AW139
AB412
AW189
Bell 212
Bell 412
Bell 430
KA-62 S-76 ALH
Heavy AW101 Mi-8 Mi-17
Ka-32
S70
S92 AC313
Convertible AW609
Autres: AC (Avicopter) R (Robinson) E (Enstrom) K (Kaman) KA (Kamov) ALH (Hindoustan Aeronautic Ltd)
Le marché militaire est moins favorable à Airbus Helicopters. Ainsi, pour un marché de 698
appareils, Sikorsky est leader devant les constructeurs russes et qui en ont chacun 24 % tandis
qu’Airbus Helicopters en obtient 18 %.
AGUSTA
WESTLAND BELL BOEING MDHI
RUSSIAN
HELICOPTERS
SIKORSKY
SCHWEIZER Autres
Light Single
OH-58D OH-6/ MD500 OH6/ MD500
MD 540
Light Twin AW 109
AW 169
Medium Twin
AW149
Super Lynx 300
AW159 Wildcat
UH-1 SH-2G
Z-10
Heavy US101 CH-47
Ka-27
Ka-28
Ka-29
Ka-34
UH-60
SH-60 MH-60
H-92
H-53
Attack AW129 Apache AH-1
WAH-64D
Apache
AH-64
Mi-28 Mi-24
Ka-50 Ka-52
AH-2
Convertible V-22 V-22
Autres: SH2G (Kaman) Z-10 (Avicopter) AH2 (Denel aviation) Ka (Kamov) Mi (Mil) OH (Hughes)
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 46
Positionnement de la gamme Airbus Helicopters face à ses concurrents (civils)
EC120 AS350 EC130 AS355 EC135 EC145 AS365 EC155 AS332 EC225
Masse au
décollage 1715 2250 2250 2427 2600 2910 3585 4300 4920 8600 9300 11000
Nb Sièges 1 + 4/5 1 + 5/6 1 + 5/6 1 +6/7 1 + 5/6 1 + 6/7
2 + 5/6 2 + 8/9
1/2 +
8/9 2 + 14 2 + 19 2 + 19 2 + 24
FAA Certif. 1998 1990 1998 2000 2007 2002 2000 1998 2003 1992 1992 2004
Mc Donnell MD500
MD
500
MD
520
MD 600 MD902
Bell Bell
206
Bell 206 Bell 407 Bell
417 Bell 427 Bell 429
Bell 412 Bell
430
Robinson R44
R66
Enstrom E480
Agusta
Westland AW119 AW109 AW139 AW101 EH101
ALH ALH
Sikorsky 333 S76 S92
Mil Mi - 17
ALH (Hindustan Aeronautic Limited)
Positionnement de la gamme Airbus Helicopters face à ses concurrents (militaires)
AS350C3
Fennec
AS355
Fennec
UH 72
Lakota
AS565
Panther
EC665
Tigre
AS532
Cougar
NH90
TTH
NH90
NFH EC725
Masse Maxi
décollage 2250 2600 3585 4300 6600 9000 9000 10600 10600 11000
Nb Sièges 1 + 5 1 + 5 2 + 8/9 2 + 10 1 + 1 2 + 25 2 + 1/2
opérat. 2 + 20
2 + 1/2
opérat. 2 + 29
Mc Donnell MD 500
Hughes OH - 58
OH - 6
Bell Bell 407 Bell 412
Kaman SH-2
Kamov Ka - 50
Agusta
Westland
Super
Lynx A129 AW101 EH101
Boeing AH 64
AH 1Z
Sikorsky H60 H92
Mil Mi - 28 Mi - 171
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 47
Tendance
Aller plus vite, plus loin et avec un minimum de carburant, tout en ayant un taux de
d’immobilisation minimal, sont les demandes des opérateurs du secteur.
L’utilité de l’hélicoptère n’est plus à démontrer, mais son emploi monopolise des ressources qui
en ces temps de recherche d’économies deviennent de plus en plus rares.
L’hélicoptère est donc réservé à des tâches spécifiques et lucratives ou impératives. En premier
lieu nous observerons la poursuite de la forte demande pour les hélicoptères de transport par
l'industrie pétrolière et gazière, ensuite la demande soutenue dans le marché des services
médicaux de secours (EMS), l’émergence d’une demande VIP et enfin l’arrivée d'un marché de
leasing.
Selon une étude prospective menée par Rolls Royce, fabriquant de turbine, près de 16 000
nouveaux hélicoptères entreront en service dans les dix prochaines années pour un montant
estimé de 141 milliards de dollars pour les machines et 13,3 milliards de dollars pour les
turbines.
Le marché civil portera la croissance avec une augmentation en volume prévue de 50 % des
livraisons (9 095 appareils produits) pour une valeur de 31,5 milliards de dollars.
Nouveaux marchés
S’il n’est pas aisé d’établir avec précision les tendances futures en termes d’usage, puisque
cela reviendrait à dresser aujourd’hui une vision sûre de l’avenir économique et politique, il est
plus simple d’identifier des besoins.
Ainsi, les industriels sont d’accord pour dire que la Chine et dans une moindre mesure l’Inde, le
Brésil, la Russie (les fameux BRIC) et des pays de l’arc pacifique seront les marchés de
demain. La prévision est spectaculaire : à partir de 2025, la Russie, la Chine et l’Inde devraient
se partager 50 % du marché mondial des hélicoptères, civils et militaires confondus.
Au cours de la prochaine décennie, la Chine aura besoin d'un grand nombre
d'hélicoptères pour assurer des services d'urgence (EMS) et de transport de personnel
offshore, ainsi que des missions de recherche et de sauvetage (SAR).
Airbus Group devrait s'assurer plus de 50 % du marché chinois des hélicoptères, estimé
à 50 milliards de dollars, pour les vingt prochaines années, grâce à la signature d'un
accord avec les chinois.
Airbus Helicopters et Avicopter vont développer conjointement la nouvelle génération
d'hélicoptères EC175 et AC352. Cet accord permet d’espérer un meilleur accès au
marché chinois.
L’espace aérien chinois reste en grande partie fermé aux opérateurs d'hélicoptères
civils, mais cela devrait changer.
En 2013, Airbus Helicopters avait une part de marché de 42 % en Chine. Selon les
termes de l'accord conclu en mars 2014, Airbus Helicopters et Avicopter construiront
1000 unités des nouveaux hélicoptères au cours des 20 prochaines années.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 48
La Russie : pour le renouvèlement et la mise aux normes standards de son parc
d’hélicoptères. Le marché russe des hélicoptères se distingue du marché chinois,
notamment par son histoire et sa géographie. La maîtrise par un pouvoir centralisé
d’une vaste région sans infrastructure est passée par le développement de
l’aéronautique.
L’industrie de l’hélicoptère y occupe une place de choix : en témoignent les trois
bureaux d’études russes Mil, Kamov et Kazan Helicopters.
Cependant, cette industrie était tournée sur des hélicoptères moyens et lourds, aussi
devant ce déficit d’hélicoptères civils légers Airbus Helicopters a une carte à jouer,
notamment dans le VIP.
L’Inde est atypique, son marché militaire est principalement dominé par les russes,
devant les israéliens et les américains.
Eurocopter est présent depuis 50 ans en coopération avec HAL pour la fabrication et
l'entretien des Cheetah et Chetak (Alouette 3 et Lama).
Malgré tout, coté marché civil, en 2012, 83 appareils Eurocopter volent en Inde, soit
environ un tiers de la flotte totale en service dans ce pays. En 2013, Eurocopter avait
signé un contrat pour livrer 50 hélicoptères civils à la société indienne Aviators. Un
marché qui porte sur sept commandes fermes et 43 en options.
Mais Airbus Helicopters espère se placer sur plusieurs marchés d'hélicoptères militaires,
notamment une commande de 197 appareils de reconnaissance pour les armées de l'air
et de terre, évaluée à 1,4 milliard de dollars.
Les autres pays pour la recherche et l’exploitation des ressources premières (Oil & Gas
par exemple).
La période 2013/2022
Selon des analystes, le marché continuera à croître pour la période 2012/2016 de 19 %.
45 % des hélicoptères seront des mono turbines, 31 % des biturbines « intermédiaires », 21%
des appareils biturbines légers, les hélicoptères lourds devraient s'élever à 3 %.
Le marché devrait connaître un pic de livraisons en 2014. Puis, l’inflexion du marché militaire
devrait se faire sentir. En valeur, Sikorsky, Eurocopter et Boeing devraient tenir le haut du pavé
avec des parts de marché (civil et militaire confondus) situées vers 21 %.
Pour les hélicoptères civils, sur la période 2013/2022, 10.300 appareils civils à turbine devraient
être livrés pour 60,3 Md$ (44,7 Md€). Airbus Helicopters semble devoir rester le numéro un des
voilures tournantes civiles, talonné par Agusta Westland.
Le principal moteur de la demande reste l’exploitation des ressources pétrolières, gazières et
minières.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 49
15%
20%
7%11%
18%1%
7%
6% 15%
Répartition en valeur
AirbusHelicopters
Russia
Bell
23%
14%
10%10%9%
23%
2%1% 9%
Répartition du marché neuf - période
2014/2023
nb d'appareils
AirbusHelicopters
Russia
Bell
L'Asie devrait permettre d’atténuer le ralentissement des marchés matures. Pour autant, l'Asie
restera le quatrième marché mondial, selon Honeywell, derrière les Etats-Unis (26 %), l'Europe
(26 %) et l'Amérique latine (22 %) mais devant le Moyen Orient (6 %).
Répartition prévisionnelle du marché global appareils neufs, civil et militaire confondus
Conséquences
Airbus Helicopters est dans une compétition sévère où il faut se remettre en question tous les
jours. Les clients sont devenus très exigeants, poussant vers encore plus de qualité, de
performances pour un moindre coût.
Nouvelles façons de produire
Depuis quelque temps déjà une approche « Lean » est mise en place à l’exemple de ce qui se
fait dans le monde de l’automobile. Les managers n’y trouvent que des avantages, surtout
financiers. C’est oublier un peu trop vite les rapports sur le stress ainsi généré, la perte de la
polyvalence des employés et la possibilité, une fois la méthode mise au point, de l’exporter vers
d’autres salariés.
La robotique est toujours aussi timide mais gagne du terrain grâce au travail sur les matériaux
composites.
Nouvelles façons de concevoir
Depuis ces dernières années, le « lean » émerge peu à peu dans les bureaux d’études. C’est la
« répétabilité », c’est-à-dire qu’un développement antérieur peut être pris en partie ou totalité
après aménagement, ceci dans un souci de gain de temps et donc de moyens financiers.
Là aussi, dans un souci de rentabilité et de baisse des coûts de développement les moyens
informatiques sont mis à profit pour les simulations d’essais. Le temps mis au « déverminage »
des systèmes au sol est autant de gagné. Cette méthode est pleinement appliquée dans le
développement du X4 avec l’hélicoptère zéro. Cette façon de faire permet d’économiser des
temps d’heures de mise au point en vol.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 50
Nouvelles façons de gagner des parts de marché
En complément d’une équipe de vente solide et expérimentée, un moyen de gagner la
compétition est de faire des alliances. Depuis très longtemps notre industrie a su mettre à profit
ces rapprochements d’intérêts. Plus près dans le temps, il a été tressé des liens de coopération
avec l’industrie chinoise, notamment avec l’EC120 jusqu’aujourd’hui l’EC175. Un contrat de
1000 hélicoptères a été ainsi signé début 2014, et un autre d’une centaine en juillet 2014.
Nouveaux produits
Il est aisé de voir dans l’hélicoptère le produit de référence mais depuis plusieurs années déjà
les services deviennent un atout indispensable. Ainsi ont vu le jour des produits comme le PBH
(paiement à l’heure de vol), qui remportent de réels succès.
Pour s’adresser à une clientèle moins aisée, friande du low-cost pratiqué notamment par les
Russes, l’entreprise pratique le « refurbishing » qui consiste à vendre des occasions remises à
jour. Mais la pièce maîtresse est bien sûr l’hélicoptère, qui se doit d’être très innovant.
Innovation
L’innovation est une nécessité pour continuer d’exister. Chez Airbus Helicopters, l’innovation
structurante ne date pas d’hier (pour n’en prendre que quatre, la motorisation par turbine, le
starflex, le fenestron et les CDVE). Ce sont des innovations majeures qui ont transformé le
monde de l’hélicoptère et ont permis la prospérité de l’industrie française.
L’innovation se profile sur plusieurs axes en fonction des attentes des clients civils ou militaires
comme :
Les performances (vitesse, consommation)
Le confort (vibration, bruit, habitabilité)
L’aide au vol (Interface Homme Machine – Symbologie)
Les coûts d’entretien et d’opération
Les constructeurs répondent à ces différentes attentes en modifiant leur façon de produire et en
faisant un effort sur la recherche et le développement.
Airbus Helicopters
La gamme d’Airbus Helicopters est en perpétuelle
évolution pour amener des améliorations, mais un
grand bond est prévu avec l’arrivée à maturité des
projets X.
Le programme X4 marque ce tournant. C’est pour
l’instant le plus abouti des projets. Il doit remplacer
le Dauphin. Cet appareil a un nouveau design de
pale, de rotor et de cockpit.
Le profil des pales est particulièrement étudié pour atténuer le bruit. La consommation est revue
à la baisse grâce aux carénages mais la rupture se fera au niveau de l’aide à la navigation et de
la nouvelle génération de cockpit.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 51
Nous pouvons nous faire une idée pour le X4, sans
préjugé du partenaire, de la vision du cockpit grâce
à cette image venant de Thales Industrie.
L’aide au vol sera particulièrement implémentée
dans la version finale de l’appareil. La tendance au remplacement des circuits hydrauliques par
des fils électriques, comme sur avions, arrive sur les hélicoptères. Il est question d’implanter
des actionneurs secondaires électriques. Il s’agira des actionneurs des gouvernes de
profondeur et de direction, sur la queue. Eliminer le liquide hydraulique, inflammable et sous
haute pression, simplifiera la maintenance.
Toutefois le plateau cyclique, sur le moyeu rotor du X4, restera hydraulique.
X6
Airbus Helicopters espère lancer prochainement le X6 qui reprendra les mêmes principes de
base que le X4 en tenant compte des spécificités de ce futur appareil (masse, rayon d’action).
Pour le moment nous ne connaissons pas d’iconographie précise de cet hélicoptère. Le cahier
des charges doit répondre en premier lieu au remplacement du Super Puma.
UAV (appareil sans pilote) ou OPV ?
La stratégie du groupe sur les appareils autonomes de moins de 1,5 tonne passe par des
partenariats (Vertivision, EADS Cassidian). Cependant Airbus Helicopters a pris comme option
de développer des lois de pilotage et un système électronique permettant le vol avec ou sans
pilote.
Projet AFlight - Optionally Piloted Vehicle
Le programme, baptisé «AFlight», a été
lancé secrètement en septembre 2011.
L’essai a été transformé par le vol d’un
EC145 d’Eurocopter effectué jeudi 25 avril
2013 à Istres. Une mission autonome, sans
pilote à bord, à partir d’un plan de vol
téléchargé, a duré environ 40 minutes.
L’hélicoptère décolle, effectue une mission
d’observation en respectant un itinéraire bien défini, déploie une charge en vol stationnaire, puis
se pose. Le plan de vol était directement téléchargé dans les calculateurs de bord de la
machine.
Des projets qui montrent le chemin…
Cependant, il existe des besoins, ceux-ci sont transformés en spécification et soumis aux
industriels. Le Future Vertical Lift en est un comme d’autres. Le FVL, aussi appelé Joint Multi-
Role (JMR), vise à doter l'US Army d'un nouvel hélicoptère de transport à l'horizon 2030.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 52
L'objectif est de déterminer si la technologie est suffisamment mature pour produire un
hélicoptère capable de voler au-dessus de 230 kt (425 km/h), ce qui est supérieur aux vitesses
de 90 kt (166 km/h) à 145 kt (268 km/h) des hélicoptères actuels.
De belles images de synthèse pour répondre à ce projet
Avec le V280 Valor, BELL propose de répondre aux besoins de
l'US Army en termes de vitesse, de rayon d'action, de charge utile
et d'agilité opérationnelle. Son nom fait référence à : V comme
vertical, 280 pour la vitesse de croisière (280 kt soit 518 km/h) et
Valor en hommage au travail accompli par les militaires
américains. Le marché serait de 4000 hélicoptères pour l’US Army
en remplacement de l’UH60.
Sikorsky et Boeing se sont associés en janvier 2013 et proposent le
concept imagé ci-joint. Leur proposition montrera comment la
technologie X2, avec ses rotors principaux coaxiaux et contrarotatifs,
son hélice propulsive, et son système fly-by-wire, pourra permettre une
vitesse de 230 kt (425 km/h) en croisière, une amélioration du vol
stationnaire et un design à la masse optimisée, pour un bon un prix.
Et des démonstrateurs réels…
X2 de Sikorsky
Le 15 septembre 2010, le prototype X2 de SIKORSKY a battu le
record de vitesse en hélicoptère en volant à 463 km/h.
C’est un hélicoptère expérimental composite, doté d'un rotor
contrarotatif et d'une hélice propulsive qui préfigure le S97 Raider.
X3 d’Eurocopter
Le 11 mai 2013, l'hélicoptère X3 d’EUROCOPTER a battu le record de
vitesse d'un hélicoptère en atteignant la vitesse de 472 km/h. Il
dépasse ainsi le SIKORSKY X2 (voir ci-dessus) et le WESTLAND
Lynx qui détenait le record du monde officiel à 400 km/h depuis 1986.
Des maquettes…
Le "Project Zero" démonstrateur technologique d’Agusta Westland a
été conçu, construit et testé en douze mois. Il a été présenté en mars
2013 à Las Vegas. Nous ne connaissons pas grand-chose de ce
démonstrateur si ce n’est qu’il fait la part belle aux composites
(graphite carbone), l’électronique et l’électrique. L’appareil n’utilise pas
d’hydraulique, sa motorisation serait un hybride diesel/électrique.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 53
De nouveaux concepts pour plus de sécurité.
Les systèmes électriques arrivent sur les voilures tournantes. La
démonstration en vol réalisée en 2011 sur un Ecureuil avec un
système de motorisation de secours électrique démontre tous les
progrès dans le domaine des moteurs électriques et de l’électronique
de puissance qui permettront, à court ou moyen terme, d’abaisser la
consommation des hélicoptères et d’améliorer leur sécurité.
Une réduction de la consommation et une atténuation du bruit
Blade2005
Essais/mesures acoustiques du nouveau rotor équipé de pales
BLADE2005 (Blue Edge) sur EC155B à l'aérodrome de la Fare Les
Oliviers.
Le but de ce programme est de réduire le bruit produit par les
interactions entre les pales et les tourbillons qui sont générés en bout
de pale de tout hélicoptère. La forme en double flèche et les
actionneurs piézoélectriques de la pale « blue edge » donnent la possibilité d’éviter que toute
l’envergure de la pale n’entre en interaction simultanément avec un tourbillon. En conséquence,
le niveau de bruit est fortement réduit, et le caractère impulsif du signal acoustique est
également atténué.
Clean Sky
En 2014, dans le cadre du projet Clean Sky, Airbus Helicopters a
terminé les tests du moteur diesel pour hélicoptères légers sur Iron
Bird (voir photo). L'équipe de Clean Sky va maintenant s'attaquer aux
essais au sol sur un démonstrateur EC120 d'ici cet été. Le premier
essai en vol devrait quant à lui arriver avant la fin de l'année.
Ce projet de moteur diesel pour hélicoptères légers a été présenté au salon du Bourget 2009
sur une maquette d'« hélicoptère concept » vouée aux technologies vertes. Ce type de moteur
devrait pouvoir permettre une réduction de 30 % sur la consommation d'une mission typique
d'EC120.
Moteur
Un projet sur une dizaine d’années est en cours chez Turboméca. Pour économiser du
carburant sur un bimoteur il est question, sur un vol en palier, de mettre au ralenti, en
« sommeil », une turbine. Cependant il faut pouvoir redonner en quelques secondes de la
puissance pour rallumer la chambre et accélérer rapidement le générateur de gaz via un
accélérateur d’une puissance d’environ 100 kW dans l’encombrement d’un démarreur.
Vers un Airbus Helicopters « global »
Nous avons évoqué tout au long du document les évolutions relatives à notre industrie. Cette
approche était axée « produit ». Il faut entendre par là, hélicoptère. Tout un pan de l’activité de
l’entreprise n’a pas été évoqué. Pourtant, depuis toujours, il a fortement contribué au résultat. Il
s’agit du Support & Service.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 54
26 centres USA + Canada
28 centres Europe
Plus de 90 centres de MRO
7 centres logistiques
25 centres d’entrainement
2 hubs de support technique
29 filiales et participations
AIRBUS HELICOPTERS dans le Monde
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Evolution du CA - répartition Production /
Services
Autre
S&S
Prod.
Nous l’avons vu au début du document,
ce secteur contribue pour environ 42 %
du chiffre d’affaires. Sans attendre les
recommandations de Louis Gallois dans
ce domaine, Airbus Helicopters a investi
depuis le début dans un réseau mondial
fort.
L’acquisition ces dernières années de Vector Aerospace montre le désir et la volonté de
continuer dans ce domaine. Cette évolution engage des « synergies » qui remettent en cause le
schéma classique établi au fil du temps. Un nouveau rôle est défini pour les filiales et le rapport
qu’elles entretiennent avec le siège.
La stratégie du Groupe est de se rapprocher le plus possible du client et de prendre les habits
locaux pour être reconnu comme faisant parti de l’industrie du pays. Cette démarche emboite le
pas des concepts établis récemment lors de la création d’Airbus Group.
Depuis 2008 la société a créé, en plus des ressources existantes, 10 centres de maintenance,
5 filiales, 4 plateformes logistiques, 10 centres de formation et 2 Hubs de support technique.
D’autre part, elle a par le passé établi dans le Monde des coopérations industrielles au titre
principalement des compensations mais aussi pour certains cas de recherche de production en
zone low-cost.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 55
Cette nouvelle expansion pourrait faire croire à un désengagement possible du Groupe vis-à-vis
des entreprises fondatrices. Pour l’instant il n’en est rien.
Même si le centre d’Ottobrun a été fermé et les équipes déplacées - non sans mal - à
Donauwörth, à cette occasion un ensemble immobilier concernant le bureau d’Etudes a vu le
jour pour les accueillir.
Avec l’érection des murs du
nouveau complexe Paris - Le
Bourget à l’été 2014, le pôle
« pales » se voit doté d’un outil
moderne essentiel pour le
devenir des salariés de la région
parisienne actuellement
employés à La Courneuve.
Cet effort de rénovation se
décline également sur le site de
Marignane où les
investissements sont visibles.
BRESIL
EC725
Cougar
Ecureuil
Fennec
Panther
AFRIQUE
DU SUD
Puma
Ecureuil
OMAN
NH90
AUSTRALI
E
EC120
Tigre
SINGAPOU
R
EC120
Fennec
MALAISI
E
INDE
Alouett
e
Lama
TAIWAN
EC120
Dauphi
INDONESIE
BO105
Puma
Super
JAPON
BK117
EC145
CHINE
EC120
EC175
COREE
DU SUD
BO105
KHP
EAU
Panther
Fennec KOWEIT
Puma
Cougar
SUEDE
NH90 FINLANDE
NH90 NORVEGE
NH90 CANAD
A
EC135
USA
EC145
Ecureuil
Dauphi
MEXIQU
E
TURQUIE
Cougar
BULGARIE
Cougar
SLOVENIE
Cougar
PORTUGAL
NH90
Cougar
GRECE
NH90
Dauphin
Super Puma
ITALIE
NH90
ROUMANIE
EC135
Puma SUISSE
EC635
Cougar
TCHEQUIE
EC135
PAYS BAS NH90
Cougar
ROYAUME UNI Puma Gazelle Lynx Ecureuil
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 56
Ajouter à cela un effort d’investissement constant dans le domaine de la R&D peut faire penser
que l’avenir des voilures tournantes se prépare toujours à Donauwörth et Marignane…
Airbus HELICOPTERS, une tradition de dialogue social ACCORDS CONCLUS EN 2013 DANS LA SOCIETE EUROCOPTER - 7 Accord en faveur de la compétitivité, des compétences, de l’emploi et des salaires
Dispositif A.C.C.E.S 2013-2014
Accord sur le changement de la période de référence pour l’acquisition et la prise des congés payés
Accord sur la mise en place du télétravail à domicile à titre expérimental pour les années 2013 et 2014
Annexe à l’accord d’intéressement – Définition et modalités d’application du critère opérationnel retenu pour l’année 2013 pour les sociétés Eurocopter et Eurocopter Training Services
Accord sur l’égalité et la mixité professionnelle au sein d’Eurocopter en France
Accord sur l’insertion et l’emploi des personnes handicapées au sein d’Eurocopter en France
Avenant n°17 à l’accord du 1er juillet 1997 relatif aux modalités d’élaboration du plan de formation de la société
ACCORDS CONCLUS EN 2012 DANS LA SOCIETE EUROCOPTER – 7 Accord collectif relatif à la rémunération variable des cadres supérieurs au sein de la Société Eurocopter
Adhésion à l’Accord Cadre de Groupe EADS en France sur le plafonnement global des dispositifs de partage des résultats du 30 mars 2012
Avenant n°27 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 Personnel Non-Cadre
Avenant n°29 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 Personnel Cadre
Annexe à l’accord d’intéressement définition et modalités d’application du critère opérationnel retenu pour l’année 2012 pour la société Eurocopter
Accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Avenant n°16 à l’accord du 1er juillet 1997 relatif aux modalités d’élaboration du plan de formation de la société
ACCORD CONCLU EN 2012 DANS L’ETABLISSEMENT DE LA COURNEUVE - 1 Avenant n°16 à l’accord du 1er juillet 1997 relatif aux modalités d’élaboration du plan de formation de la société ACCORDS CONCLUS EN 2011 A EUROCOPTER - 10 Accord portant rénovation du droit syndical et du dialogue social
Accord relatif aux garanties accordées aux salariés mis à disposition par les groupements d’employeurs pour l’insertion et la qualification (GEIQ) Etablissement de Marignane
Accord de participation
Avenant n° 26 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 - Personnel Non Cadre
Avenant n° 28 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 - Personnel Cadre
Avenant n°2 à l’accord d’adaptation de l’organisation du temps de travail du personnel non cadre « Dispositif SAFE »
Avenant d’adhésion Eurocopter à l’accord de groupe EADS relatif à la participation
Accord d’intéressement Eurocopter – ETS 2011-2013
Adhésion à l’Avenant n°2 à l'Accord Cadre de Groupe EADS en France du 17 octobre 2005 relatif au Compte Épargne Temps
Avenant n° 15 à l’accord du 1er juillet 1997 relatif aux modalités d’élaboration du plan de formation de la société
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 57
ACCORDS CONCLUS EN 2010 A EUROCOPTER - 6 Accord d’intéressement Eurocopter – ETS 2010-2012
Accord de participation
Avenant n° 25 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 - Personnel Non Cadre
Avenant n° 27 à l’accord d’entreprise du 13 février 1992 - Personnel Cadre
Accord sur l’insertion et l’emploi des personnes handicapées dans l’entreprise
Avenant n° 13 à l’accord du 1er juillet 1997 relatif aux modalités d’élaboration du plan de formation de la société
Cette liste exclu les accords signés au niveau du groupe Airbus et qui s’appliquent aux divisions comme Airbus Helicopters tel, par exemple, l’accord sur le stress, la diversité ou autres.
Sur les 31 accords signés dans la période 2011 – 2013, le syndicat FO en a validé 29.
Le tableau ci-dessous quantifie les accords signés par les syndicats représentatifs.
2010 2011 2012 2013
FO 6 9 7 5
CFE-CGC 5 10 7 7
CFDT 5 9 6 7
Depuis de nombreuses années les salariés du groupe sont défendus dans leurs droits par un réseau syndical dense. Le dialogue social choisi par les partenaires sociaux fait la part belle au syndicalisme réformiste dont FO est leader depuis les années 70 et apporte des avancées aux salariés. Comme l’indique le graphique ci-après, la majorité d’entre eux font confiance à FO.
Cette représentativité sera remise en jeu lors des prochaines élections en 2015.
FO33,36
cgc31,89
cftc8,6
cgt9,89
cfdt; 20,31
Représentativité syndicale
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 58
Conclusion
Nous venons de voir que le monde des hélicoptères se prépare à écrire une nouvelle page de
son histoire et ce, malgré les contraintes économiques de tous bords.
Notre industrie devrait mettre à profit ces prochaines années pour «assimiler» la crise de
croissance qu’elle a traversé depuis les années 2000.
Avec l’achat de Vector, Airbus Helicopters devrait trouver les synergies et les gains de coûts
dans le domaine du Support et Services.
Pour la première fois depuis longtemps une entreprise vit un plan social : EADS SECA.
Ces prochaines années verront naître le X4 et le X6 ainsi que la montée en cadence de
l’EC175 et de l’EC145. Tous ces rendez-vous sont à risques et nécessaires pour la pérennité
de l’entreprise.
Tout est planifié mais en ce domaine les prévisions sont rarement justes à 100 %, l’imprévu,
comme son nom l’indique, est là, comme en 2012/2013 avec l’EC225.
Les analystes des années 80 prédisaient qu’au début du XXIème siècle il ne resterait que 3 à 5
constructeurs principaux, à force de concentration et fusion acquisition. Airbus Helicopters a la
chance d’être de ceux-là grâce notamment aux décisions courageuses prises à l’époque et à
l’implication de tous les salariés.
Aujourd’hui la donne a changé, de nouveaux compétiteurs sérieux sont entrés dans le jeu, la
Chine et la Russie notamment. Des entreprises du « top five » se sont améliorées au point de
pouvoir prétendre prochainement, si l’on n’y prend garde, au titre de leader mondial.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 59
LA DEFENSE
L’AVIATION MILITAIRE
2011
Dans le domaine militaire, les prises de commandes s’élèvent à 931 millions d’euros en 2011
contre 792 millions d’euros en 2010. Ces commandes comprennent en particulier le contrat de
modernisation des MIRAGE 2000 des forces armées indiennes, signé en juillet 2011 par
DASSAULT AVIATION et THALES.
11 RAFALE ont été livrés à l’Etat français au cours de l’année 2011 comme en 2010.
L’année 2011 a été marquée par la participation des RAFALE, Air et Marine, à plusieurs
opérations extérieures (notamment Harmattan en Lybie) au cours desquelles ils ont démontré
leur polyvalence «omnirôle» et leur efficacité. DASSAULT AVIATION a poursuivi les
négociations pour la vente de cet avion à l’export.
S’agissant du programme Neuron, il convient de noter que le début des essais sol à Istres et la
poursuite des tests d’intégration de logiciels du démonstrateur d’avion de combat sans pilote en
vue de son premier vol en 2012. Ce programme, placé sous la maîtrise d’œuvre de DASSAULT
AVIATION, associe cinq autres partenaires industriels européens.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 60
DASSAULT AVIATION a également signé avec BAE Systems un accord de coopération et
soumis une proposition commune de définition d’un système de drone MALE (Moyenne Altitude
Longue Endurance), baptisé TELEMOS, aux ministères de la Défense français et britannique.
BAE Systems sera maître d’œuvre et DASSAULT AVIATION responsable des systèmes.
En outre, une offre a été remise au ministère français de la Défense pour la fourniture en 2014
d’un système intérmédiaire basé sur une version francisée du HERONTP de l’israélien IAI.
2012
Les prises de commande DEFENSE s’élèvent à 793 millions d’euros en 2012 et correspondent
à du soutien et du développement. Elles sont en diminution de 15 % par rapport à 2011, année
où avait été enregistrée la commande de modernisation des MIRAGE 2000 des forces armées
indiennes.
Le chiffre d’affaires DEFENSE est en hausse de 29 % par rapport à celui de 2011. La hausse
du chiffre d’affaires s’explique principalement par l’augmentation de l’activité de développement
RAFALE.
11 RAFALE ont été livrés à l’Etat français au cours de l’exercice 2012, comme l’année
précédente.
L’année 2012 a bien commencé avec la sélection du RAFALE en Inde pour le contrat Medium
Multi-Rôle qui reste à finaliser. La décision des autorités indiennes a été prise en fonction de
critères technico-combat Aircraft (MMRCA) et de l’entrée en négociation exclusive. Le contrat
reste à finaliser.
S’agissant des autres programmes, il convient de noter :
- le premier vol du démonstrateur d’avion de combat sans pilote Neuron à Istres le 1er décembre
2012 (premier avion furtif européen) ; ce programme placé sous la maîtrise d’œuvre de
DASSAULT AVIATION, associe cinq autres partenaires industriels européens.
- la notification par la Direction Générale de l’Armement (DGA), en liaison avec le ministère de
la Défense britannique, de l’étude préparatoire au lancement d’un démonstrateur de drones de
combat FCAS (Future Combat Air System) en coopération avec BAE Systems.
2013
Les prises de commandes DEFENSE s’élèvent à 1 256 millions d’euros en 2013 et
correspondent à du développement et à du maintien en Condition opérationnelle. Elles sont en
augmentation de 58 % par rapport à 2012. L’augmentation est principalement due aux
commandes France du standard F3-R du RAFALE et de la rénovation ATLANTIQUE 2.
11 RAFALE ont été livrés à l’Etat français au cours de l’exercice 2013, comme les années
précédentes.
Le chiffre d’affaires DEFENSE est en hausse de 23 % par rapport à l’an dernier, cette
augmentation provenant, en particulier, du programme Neuron.
Le ministère de la DEFENSE a annoncé qu’à terme les armées seraient dotées d’une flotte
homogène de 225 RAFALE, conformément aux conclusions du Livre Blanc sur la Défense, ce
qui pose le principe d’une future tranche 5 pour le RAFALE.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 61
La notification du standard F3-R enrichissant le RAFALE de nouvelles capacités répondant aux
retours d’expérience exprimés par les opérationnels ainsi que la commande de modernisation
de l’ATL2 participent au bon niveau des prises de commandes Défense.
Les négociations en Inde pour un contrat de 126 avions RAFALE ont bien progressé, en
particulier pour les aspects industriels.
La prospection RAFALE s’est poursuivie auprès d’autres pays.
Les essais du démonstrateur d’UCAV Neuron ont été effectués à la satisfaction de la DGA et
préparent le futur des avions de combat en Europe.
2014
Dans le domaine militaire, les contraintes budgétaires en France font planer une menace sur
les dépenses d’équipements. Cependant, lors de sa visite à Bordeaux et à Istres en juin
dernier, le ministre français de la Défense a redit combien l’aviation de combat était stratégique
pour la souveraineté de notre pays, les capacités de nos armées mais aussi de nombreux
emplois et des compétences stratégiques pour notre pays.
Pour le RAFALE, l’export est gage de pérennité du programme qui s’appuie sur la crédibilité du
socle français, avec notamment le développement en cours du standard F3-R. Le lancement
des travaux de développement du standard F3-R, suite à la modification du marché
correspondant fin 2013 : ce standard qui sera livré en 2018, inclut notamment le missile Air-Air
longue portée METEOR, le Pod de Désignation Laser Nouvelle Génération (PDL-NG) et la
version à guidage terminal laser de l’Armement Air-Sol Modulaire (AASM).
DASSAULT AVIATION est très mobilisé en Inde et s’efforce avec ses partenaires français et
indiens de concrétiser le contrat de 126 RAFALE dans les meilleurs délais.
DASSAULT AVIATION reste très actif auprès d’autres prospects.
En ce qui concerne les drones, le NEURON continue ses essais en vol avec succès. Par
ailleurs, DASSAULT AVIATION et BAE SYSTEMS se félicitent du lancement par les
gouvernements français et britannique de la phase de faisabilité destinée à préparer en
coopération un programme potentiel de démonstration pour un Système de Combat Aérien
Futur (SCAF) dans le cadre du traité de Lancaster House.
Cette phase, d’une durée de 24 mois, va être lancée avec DASSAULT AVIATION et BAE
SYSTEMS comme chefs de file d’une organisation industrielle comprenant SAFRAN, ROLLS-
ROYCE, THALES et SELEX.
Dans le domaine des drones de surveillance MALE (Moyenne Altitude Longue Endurance),
DASSAULT a, avec AIRBUS DEFENSE & SPACE et ALENIA, fait une proposition pour un
programme MALE européen et remis des offres avec partage des tâches aux Etats allemand,
italien et français.
La campagne d’ouverture du domaine de vol du démonstrateur d’avion de combat sans pilote
(UCAV Unmanned Combat Air Vehicules) NEURON menée à bien, et le début à Istres des
essais en vol de son capteur embarqué.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 62
S’agissant des autres programmes d’avions militaires, il convient de noter :
La poursuite des travaux et des essais de modernisation des MIRAGE 2000 indiens, la
poursuite des travaux de développement de la rénovation du standard du système de combat
de l’ATLANTIQUE 2, la livraison du 2ème FALCON 50 SURMAR à la Direction Générale de
l’Armement (DGA) et la mise en service opérationnel du 1er avion par la Marine Nationale.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 63
A400M
Ce programme, lancé officiellement en 2003 après que 8 états se soient engagés avec
l’OCCAR, est le plus gros contrat de l’histoire d’Airbus. Il portait à l’origine sur 196 appareils
quadri-turbopropulseurs, il est à ce jour de 174 appareils.
Elaboré en concertation avec les différentes armées européennes, l’A400M est doté des
technologies les plus avancées, mais est aussi un avion personnalisé pour chaque client.
Ce programme a été géré comme un programme civil et non comme un programme militaire,
qui aurait nécessité en principe, un épurement du design et une standardisation maximum.
Cette approche a contraint Airbus Military à s’engager sur des délais qui se sont avérés
intenables, notamment en raison de défis technologiques trop ambitieux. C’est d’ailleurs une
première (et sans doute une grave erreur), que de voir un avionneur prendre seul tous les
risques sur un programme militaire, car en effet EADS s’est d’emblée positionné comme le
pilote de la conception structurelle de l’avion, des moteurs et des systèmes !
L’A400M a effectué son 1er vol en décembre 2009, avec un retard important par rapport au
calendrier initial. L’origine de ce retard étant due essentiellement à :
Des performances attendues des moteurs qui ont posé d’importants problèmes de
définition et d’industrialisation.
Des problèmes liés aux systèmes de gestion moteurs (FADEC), confiés essentiellement
à un partenaire (MTU, Germany), qui n’en maîtrisait pas la technologie.
Ce retard a eu des répercussions financières très lourdes pour Airbus Group.
Une renégociation du contrat sur les spécificités de l’avion, les délais de livraison et la
participation financière réactualisée des Etats, a été engagée.
En effet, des craintes pèsent encore sur l’engagement des Etats, dont certains ont déjà
annoncé leur intention d’annuler des commandes ou d’exiger l’abaissement du prix unitaire
payé à AIRBUS.
Il est regrettable de voir des pays qui, à l’origine du programme ont affiché des ambitions
audacieuses en termes de commandes en échange des charges de travail correspondantes,
réduire leur engagement, dès lors qu’ils ont des garanties d’emplois sur leur sol.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 64
Ce projet qui se voulait fédérateur pour l’Europe de la Défense, au travers du transport tactique
et qui aurait permis à Airbus de renforcer ses activités de défense et d’opérer un équilibrage
avec ses activités civiles, a débouché sur un fiasco.
Une entreprise qui perd de l’argent sur un programme militaire, c’est une première dans
l’histoire de notre industrie !
Cet avion est désormais le plus moderne sur le marché, sans concurrence réelle. De plus, dans
le contexte mondial quasi permanent de crises humanitaires, de catastrophes naturelles et de
conflits armés, il est promis à un indéniable succès.
Néanmoins nous sommes convaincus que ce programme est nécessaire pour l’indépendance
de l’Europe en matière de défense et pour l’emploi.
En revanche, comme c’est le cas pour l’A380, les problèmes de management et de leadership
qui sont à l’origine des problèmes de l’A400M ne remettent pas en question les performances
de cet avion.
La phase d’essais avec 6 avions en vol le démontre et a conduit à la certification de l’avion.
Le premier avion de série a été livré à l’armée de l’air française en juillet 2013 et un second en
novembre 2013.
La loi de programmation militaire 2014/2019 prévoit la livraison de 15 avions.
En 2014 les livraisons à l’armée de l’air française se sont poursuivies, ainsi qu’à l’armée de l’air
turque.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 65
MISSILES
Situation politique
Cinq années après le précédent, un nouveau livre blanc sur la Défense a été publié par le
gouvernement. L’alternance politique en France n’est pas la seule raison qui justifie ce nouveau
document.
La crise financière de 2008, qui a frappé le monde, rompt avec le contexte décrit dans le livre blanc
précédent. Cette crise a obligé de nombreux pays à ajuster leur posture de défense et de sécurité.
En s’appuyant sur la volonté politique de la France d’être capable d’assurer notre indépendance et
notre souveraineté mais aussi d’assurer la légitimité de nos actions nationalement et
internationalement, plusieurs priorités stratégiques ont été avancées.
Protéger le territoire national et les ressortissants français, et garantir la continuité des
fonctions essentielles de la Nation.
Garantir ensemble la sécurité de l’Europe et de l’espace nord-atlantique,
Stabiliser ensemble le voisinage de l’Europe,
Participer à la stabilité du Proche-Orient et du golfe Arabo-Persique,
Contribuer à la paix dans le monde.
L’évolution du contexte international et sécuritaire impose une convergence accrue entre les cinq
grandes fonctions stratégiques identifiées en 2008 et qui restent pleinement valables.
La connaissance et l’anticipation,
La fonction connaissance et anticipation a une importance particulière parce qu’une capacité
d’appréciation autonome des situations est la condition de décisions libres et souveraines. Pour
ce faire, la gouvernance des services de renseignement a été organisée autour du coordinateur
national du renseignement (CNR).
La coopération interservices est favorisée par l’émergence d’une « communauté de
renseignement » composée de 6 services. La direction générale du renseignement extérieure
(DGSE), la direction centrale du renseignement intérieur (DCRI), la direction du renseignement
militaire (DRM), la direction de la protection et de la sécurité de défense (DPSD), la direction
nationale du renseignement et des enquêtes douanières (DNRED) et le service de traitement du
renseignement et d’action contre les services financiers clandestins (TRACFIN).
La dissuasion,
La dissuasion nucléaire a pour objet de protéger la France contre toute agression d’origine
étatique contre ses intérêts vitaux, d’où qu’elle vienne et quelle qu’en soit la forme. La dissuasion
nucléaire contribue par son existence à la sécurité de l’Alliance Atlantique et à celle de l’Europe.
L’exercice de la dissuasion nucléaire est de la responsabilité du Président de la République.
Les forces nucléaires comportent une composante aéroportée et une composante océanique dont
les performances, l’adaptabilité et les caractéristiques complémentaires permettent le maintien
d’un outil qui, dans un contexte stratégique évolutif, demeure crédible à long terme, tout en
restant à un niveau de stricte suffisance.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 66
La protection,
La stratégie de défense de la France et de sécurité nationale doit garantir l’intégrité du territoire,
assurer aux Français une protection efficace contre l’ensemble des risques et menaces dont
l’impact pourrait être majeur, préserver la continuité des grandes fonctions vitales de la Nation et
conforter sa résilience.
La prévention,
La prévention concerne le territoire national mais aussi l’action de la France hors de ses
frontières. Sa mise en œuvre inclut aussi bien l’élaboration de normes nationales ou
internationales que la lutte contre les trafics, le désarmement et la consolidation de la paix.
L’intervention,
L’intervention extérieure a trois objectifs : assurer la protection des ressortissants français à
l’étranger, défendre les intérêts stratégiques de la France comme ceux de nos partenaires et
alliés et exercer des responsabilités internationales.
Trois types d’opération : les opérations conduites de façon autonome, dont les évacuations de
ressortissants français ou européens, des actions de contre-terrorisme ou de riposte, les
opérations en coalition (dans le cadre de l’UE, de l’OTAN, ou autre) dont la France prendra
l’initiative et la tête ou dans lesquelles elle exercera une influence prépondérante, les opérations
en coalition dans lesquelles la France apporte sa contribution mais dont le commandement sera
assuré par une nation alliée, le plus souvent les États-Unis.
La DEFENSE dans le MONDE, en EUROPE et en France
Le marché mondial a fortement augmenté depuis le milieu des années 90 (1 080 Mds$ en 1996 →
1 698 Mds$ en 2012 soit +57%).
Mais il est a noter un glissement important avec une baisse significative en Europe de l’ouest (-12 %),
moindre en Amérique du Nord (-2 %) et une hausse en Asie (+6 %) et au Proche Orient (+3 %).
Pendant la même période, l’industrie américaine s’est consolidée passant de 26 compagnies à 4
groupes par ordre de revenus liés à la défense :
LOCKHEED MARTIN, BOEING, RAYTHEON et NORTHROP GRUMMAN.
En Europe, l’industrie est passée de 21 compagnies à 4 groupes :
BAE SYSTEMS, AIRBUS GROUP, FINMECCANICA et THALES.
En Europe, la défense est une activité industrielle majeure et le premier poste d’investissement des
États.
L’union européenne
193 milliards d’euros de dépenses militaires (1,55 % du PIB)
- 98,4 Mds (51 %) pour le personnel,
- 37 Mds (24 %) pour l’investissement,
- 13,4 Mds (7 %) pour des activités externalisées ;
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 67
Programme en coopération
- 27,1 % des dépenses d’équipements (8,2 Mds €),
- 15,4 % des dépenses de R&T (331 m€).
L’industrie de défense en France
19 Mds d’euros de chiffre d’affaires
- Aéronautique/Spatial 10 Mds,
- Naval 5 Mds,
- Terrestre 4 Mds.
230 000 emplois liés à la défense
- Aéronautique/Spatial 170 000,
- Naval 40 000,
- Terrestre 20 000.
Alors que les achats d’équipements baissent, la France peut compter sur un niveau d’exportation en
forte hausse de plus 43 % en 2013, ce qui représente 30 % de plus que la moyenne des années
2002-2012.
Les exportations génèrent des bénéfices pour la société française sur les plans :
Économiques : sans elles, le déficit de la balance commerciale aurait été de 5 à 8 points plus
élevé chaque année sur la période 2008-2013,
Social : plus de 40 000 emplois générés par les exportations de défense, soit près de 25 %
des emplois de l’industrie de défense,
Technologique : avec de nombreuses retombées civiles en termes d’innovation,
Industriel : cela permet d’assurer la continuité de l’activité des sites de développement et de
production en relais de la commande domestique.
Le marché des missiles
Dans un environnement économique présentant une croissance économique plus progressive que
prévue, il est confirmé un changement structurel long terme au profit de l’Asie par rapport aux pays
émergents.
Si la détérioration de l’économie européenne est confirmée, la croissance est présente en Inde, au
Brésil et en Afrique du sud.
Marché européen
En corrélation avec la crise en Europe, les marchés de défense sont globalement en baisse.
Aujourd’hui, la défense est portée par les budgets français, britannique et dans une moindre mesure
polonais.
La crise en Ukraine est de nature à modifier la perception de plusieurs pays européens situés plus à
l’est de l’Europe. Néanmoins, rien n’indique que cela soit de nature à vouloir mettre en place une
politique européenne de défense, voir même une base industrielle européenne.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 68
Marché US
Ce marché reste le plus important même si là aussi, la crise a un impact non négligeable. L’accès à
ce marché reste complétement fermé hormis quelques niches techniques.
Reste du Monde
Plusieurs pays continuent d’accroître leurs efforts sur le marché de la défense. Sur des bases
significatives, la Russie et la Chine sont de ceux-là sans qu’il soit aisé d’en connaître exactement le
niveau.
Les pays du Golfe restent des clients importants de matériels de haute technologie dans le domaine
de la défense. Sur ce marché la concurrence est féroce et les choix sont techniques, économiques et
surtout politique.
MBDA
Société née de la fusion en 2002 d’Aérospatiale Matra, de la division missiles d’Alenia Marconi
Systems et de Matra BAE Dynamics. MBDA est le numéro 2 mondial.
Son actionnariat est détenu à 37,5 % par Airbus group, à 37,5% par BAE Systems et 25 % par
Finmecanica.
La création de MBDA a permis de consolider l'industrie des systèmes de missile en
Europe.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 69
Plessis Robinson
2 500
Bourges et Selles St
Denis 1 550
Compiègne (MEL)375
MDA France : 4 400 salariés
Stevenage1 800
Bristol660
Lostock; 330
Strand6
MDA UK : 2 900 salariés
La répartition géographique des 9500 salariés du groupe
Depuis 2006, les effectifs ont baissé de 15 %.
Depuis 2006, les effectifs après avoir baissé de
10% sont revenus au niveau initial.
Depuis 2006, les effectifs ont baissé de -20 %.
MDA USA : 110 salariés
Rome670
Fusaro380
La Spezia; 180
MDA Italie : 1 230 salariés
Schraubenhause
n1 010
Aashau150
Ulm; 75
MDA Allemagne : 1 235 salariés
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 70
Les résultats financiers de MBDA sur 3 ans
En Milliards d’€ 2011 2012 2013
Chiffre d’affaires 3.0 3.0 2.8
Commandes 2.6 2.3 4.0
Carnet de commandes 10.5 9.8 10.8
Les produits de MBDA permettent une :
Maîtrise de l’espace aérien
Les systèmes d'armes air-air et air-sol de MBDA équipent ou équiperont un grand nombre
d'aéronefs actuels et futurs du monde entier. Meteor, MICA, ASRAAM, Storm Shadow/SCALP
et Taurus KEPD 350 ne sont que quelques-uns des systèmes d'armes qui ont fait la réputation
de MBDA en tant que spécialiste de la supériorité aérienne dans le monde.
Défense antiaérienne
MBDA intègre à sa technologie toute sa connaissance des architectures de défense
antiaérienne. Ses systèmes Aster SAMP/T, VL MICA, Jernas, Spada et Mistral sont capables
de contrer un large éventail de menaces, qu’il s’agisse de chasseurs ou de missiles balistiques
de théâtre d’opérations. En Allemagne et en Italie, MBDA participe aussi au grand programme
transatlantique MEADS.
Suprématie navale
La Société propose une gamme complète d'armes antiaériennes et antinavires, opérationnelles
depuis des aéronefs ou des bâtiments, qui contribuent à garantir la supériorité maritime. MBDA
équipe notamment un certain nombre de frégates, destroyers et sous-marins de dernière
génération comme FREMM, Horizon, Type 45, Scorpene, ou Barracuda. Avec l’ANL
actuellement en développement au niveau franco-britanique, MBDA étend son offre dans la
suprématie navale et la capacité de défense côtière contre tout type de bâtiments.
Combat terrestre
Les armes d'aujourd'hui doivent offrir les meilleurs niveaux de précision et de souplesse
d’emploi. Que ce soit pour des armes d'appui au combat rapproché, comme les missiles Eryx et
Milan ER, ou pour des armes antichars aéroportées comme le Dual Mode Brimstone et le
PARS 3 LR, MBDA offre de nombreuses solutions pouvant agir en réseau pour répondre aux
exigences actuelles du combat terrestre. Avec le MMP actuellement en développement, MBDA
entre dans une nouvelle génération de missile pour le combat terrestre.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 71
Le spécialiste européen des systèmes de missiles
Les grandes réussites que sont le missile de croisière à longue portée Storm Shadow/SCALP,
le missile météor tiré au-delà de la vue directe (BVRAAM) ou encore le système de défense
antiaérienne de zone, de flotte navale et d'autoprotection PAAMS, soulignent bien toute
l'importance et l'efficacité de la consolidation et de la coopération industrielle en Europe. Grâce
au regroupement des meilleures compétences technologiques dans ses différents pays - la
France, le Royaume-Uni, l’Italie et l’Allemagne -, MBDA dispose de tous les atouts et de tous
les outils pour répondre aux besoins spécifiques de l'Europe.
Partenaire de premier plan dans chacun de ces quatre pays, MBDA continue de montrer toute
l'étendue de ses capacités de maître d'œuvre à la tête de grands programmes pour équiper
aussi bien des aéronefs et des bâtiments de guerre de toute dernière génération que des
fantassins. Certains de nos systèmes d'armes sont particulièrement représentatifs de la
manière dont la coopération industrielle a contribué à satisfaire les besoins de défense sur les
marchés nationaux de MBDA.
Dans la continuité des accords de Lancaster House, la France et le Royaume-Uni viennent de
lancer l’ANL (anti navire léger) et travaillant à admettre et développer une dépendance
mutuelle.
Les enjeux sur le court et moyen termes
Au regard de la baisse des budgets européens, il est nécessaire de renforcer le positionnement
de MBDA comme le Champion européen. Si cela se met en place en France, au Royaume-Uni
et en Italie, cela est plus difficile en Allemagne. MBDA a vocation à être ce champion en
Espagne pour fédérer l’industrie éparse.
Mais l’Europe est-elle la solution ? Doit-on poursuivre vers l’Europe de la défense ou se tourner
vers une défense européenne avec une mutualisation de capacité, une participation équilibrée
aux frais de la sécurité en Europe ?
La récente décision de l’Allemagne de freiner les exportations de matériels de défense qui
contiendrait des composants allemands n’est-elle pas la première justification concrète de ce
questionnement ?
Pour continuer à croitre, MBDA doit affirmer sa présence à l’export. Au-delà des produits
propres, il est indispensable d’avoir accès aux plateformes européennes sur l’aérien et aux
plateformes autres sur le naval avec sa collaboration sur un lanceur US.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 72
L’utilisation de matériel de défense par les armées françaises en Afghanistan, Lybie et Mali a
permis de le crédibiliser et d’en favoriser l’exportation.
Le renouvellement de la gamme de produit est un autre facteur de pérennité de l’industrie
Missiles en France. Après l’EXOCET B3C, le MMP (missile moyenne portée) a été notifié en
France fin 2013, l’ANL (anti navire léger) franco-britannique a été notifié en 2014. Il s’agit de
décisions attendues qui sont importantes pour le développement de MBDA.
Dans le cadre du TCW (Team Complex Weapon), le Royaume-Uni a lancé le CAMM et ses
déclinaisons.
Mais cela n’est pas suffisant. De nombreux pays sont attentifs à ce que les industriels peuvent
proposer pour la défense anti-missiles (BMD). De ce point de vue, le lancement de l’ASTER
B1NT en France avec l’Italie ( ?), avec le Royaume-Uni ( ?), la poursuite du MEADS (Allemagne
et Italie), un système de BMD naval (Royaume-Uni et Italie) sont de nature à renforcer à MBDA.
Le renouvellement de la gamme de produit passe également par des rénovations importantes
de produits existants (MARTE, MICA NG, ASMPA MLU, SPEARS3, ENFORCER,…).
La R&D reste le facteur essentiel pour la pérennité de MBDA. Pour offrir aux forces françaises
la garantie de répondre à ses besoins de systèmes de missiles, un socle minimum de 1400
personnes au sein de MBDA France a été défini en coopération avec les services officiels. D’un
point de vue budgétaire cela représente un minimum de 350M€/an pour la filière missiles qui ne
sont couverts qu’à hauteur de 200M€/an par les commandes de l’État.
MBDA France doit donc acquérir 150M€ d’activités de R&D (directement ou via sa capacité
d’autofinancement).
Avec la BITDE (Base Industrielle Technologique de Défense Européenne), l’Europe s’arme d’un
cadre de réflexions mais s’il y a unanimité pour dire qu’il faut maintenir les compétences
industrielles en Europe, chacun veut une industrie sur son territoire payée par le voisin, d’où
une tentation de repli sur soi.
Pour FO, il est important de garder les budgets d’équipements en Europe. Il serait désastreux
pour la suprématie européenne que les armées achètent sur étagères au mieux disant. D’autre
part, il est essentiel de consolider l’activité industrielle de MBDA en soutenant le lancement de
nouveaux produits mais aussi en aidant à l’exportation.
Des produits qui doivent être élaborés en parfaite collaboration avec les décideurs (les
représentants des États, les forces armées) pour faire converger les budgets de recherches, les
compétences.
Demain, de nouveaux choix seront faits notamment :
sur la défense anti aérienne balistique. En Pologne et peut être encore plus à l’Est et
au Sud, il est dangereux de laisser les seuls Américains en capacité de proposer une
solution politique au problème posé,
sur le maintien de notre capacité de dissuasion,
sur l’armement des drones.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 73
ELECTRONIQUE DE DEFENSE
AIRBUS DEFENCE & SPACE
(partie Défense & Sécurité, ex Cassidian SAS)
Evolutions marquantes au niveau des filiales
En septembre 2010, EADS DS SAS devenait Cassidian SAS. Depuis, le site de Labège
(Toulouse) est passé chez ex-Astrium. Le site de Val de Reuil est à vendre. La Direction espère
boucler le projet d'ici la fin de l'année afin de sauver une bonne centaine d'emplois en Basse
Normandie. Car sinon, le site sera fermé, quelques emplois rapatriés sur Elancourt et les autres
supprimés.
Cassidian est devenue Airbus DS SAS au 1er juillet 2014 (alors que, Astrium est devenue
Airbus Defence & Space SAS et les 2 entités cohabitent sur le site d'Elancourt !).
Cession de la filiale Cassidian Test & Services en juillet 2014 à des fonds d'investissement
spécialisés dans l'aéronautique. Airbus Group reste actionnaire à 33,48 % pendant 3 ans.
L'entreprise est rebaptisée Sphéréa Test & Services. Les salariés et les syndicats ont
longtemps exprimé leur opposition à ce projet y compris par des manifestations et plusieurs
grèves.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 74
En 2012, la société avait failli être vendue à un Groupe indien. Cela aurait été une catastrophe
et la DGA s'y serait sans doute opposée (cette filiale fabrique le banc de test du Rafale).
Création de Cassidian CyberSecurity en 2012. Achat de 3 sociétés en un an. A noter, le bon
résultat aux élections de la DUP en janvier 2013 avec 12 élus FO sur 14. Il s'agit d'une
émanation de l'équipe FO de la maison mère (ex-Cassidian SAS). Cette nouvelle filiale est
notamment chargée de gérer la sécurité informatique de tout le Groupe Airbus.
Sofrelog est devenue SIGNALIS. Son effectif a augmenté. Cette filiale est parfois malmenée
par des problèmes de concurrence avec des sociétés externes au Groupe pour fournir les
radars maritimes avec un matériel certes moins cher mais moins performant.
ECATS à Cognac est devenue CATS (Cassidian Aviation Training Services). Les effectifs ont
triplé grâce aux gains de nouveaux contrats qui ont permis à la société charentaise de
s'implanter à Avord (Cher), Salon de Provence et Lanvéoc (Finistère). Une partie de son avenir
se joue cette année avec l'appel d'offres pour la suite du contrat sur la Base Aérienne de
Cognac.
A noter, l'implantation de FO sur Cognac et Avord en 2013 avec un score sans appel aux
élections de la DUP en novembre avec 7 élus sur 10.
Quelques chiffres et analyse générale
Le dernier rapport montrait une certaine montée en puissance des activités Défense & Sécurité
au sein d'EADS devenu Airbus Group sur la période 2007-2010. On ne peut pas en dire autant
sur la période 2011-2014, objet de ce rapport.
Même si la partie Sécurité pure a connu quelques développements, essentiellement portés par
l'activité CyberSecurity avec la création de la filiale dédiée en 2012, nous constatons une
succession de réorganisations et de restructurations avec PSE à l'appui qui conduit
mécaniquement à une baisse significative des effectifs dans ce secteur du Groupe.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 75
En France les activités Défense et Sécurité d'Airbus Group regroupent 2500 salariés en 2014
répartis sur 10 entités juridiques dont 1500 pour Airbus DS SAS (Elancourt et Val de Reuil).
Cette dernière entité a donc perdu 200 postes en 4 ans (hors filialisation de la Cyber) et un
nouveau PSE est en œuvre depuis juillet 2014 avec près de 300 suppressions de postes
supplémentaires.
Nom Activités principales Effectifs 2014
Airbus DS (ex-Cassidian) ingénierie de systèmes militaires (observation,
reconnaissance, aide à la décision, …),
communications sécurisés
1512
CATS formation technique des pilotes, fourniture et
entretien des avions-école
137
Survey Copter Ingénierie (drones) 35
SIGNALIS ingénierie, production et commercialisation de
produits de surveillance du trafic maritime
122
Cassidian CyberSecurity ingénierie et commercialisation de systèmes
informatiques sécurisés
156
ARKOON Network Security ingénierie et commercialisation de systèmes
informatiques sécurisés
72
Netasq ingénierie et commercialisation de systèmes
informatiques sécurisés
98
SKYRECON Systems ingénierie et commercialisation de systèmes
informatiques sécurisés
14
GDI Simulation ingénierie (simulateurs visée laser) 51
APSYS ingénierie, maitrise des risques 297
Sphéréa Test & Services ingénierie, production et commercialisation de
bancs de tests et de services associés
500
Filiales d'Airbus Defence & Space (hors spatial et MBDA) opérant dans la sécurité et la défense
Les effectifs sont en hausse pour l'activité CyberSecurity et les services aériens (CATS) alors
qu'ils sont en baisse dans le secteur de la Défense en général car le marché domestique
(européen) s'est rétréci du fait des coupes budgétaires d'une part et des marchés "offerts" aux
moins-disant d'autres parts (SSII sans expérience dans le domaine mais ayant des taux
horaires beaucoup plus faibles).
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 76
Réel 2013 Rappel réel 2009
Chiffre d'Affaires 354 M€ 421 M€
Prise de Commandes 350 M€ 381 M€
Carnet de commandes 424 M€ 569 M€
EBIT (hors dividendes) - 50 M€ 30 M€
Données économiques de Airbus DS SAS
La situation économique d’Airbus DS SAS n'est pas bonne. Le chiffre d’affaires a baissé de
30 % assez brutalement et ne remontera pas de sitôt. L'EBIT va mieux mais il a été très négatif
ces dernières années (notamment la surveillance des frontières au Qatar et quelques autres
gros projets ont accumulé des retards importants déclenchant des pertes à terminaison, des
provisions, des renégociations et/ou des pénalités).
Malgré des plans d'économies, de restructurations, de réductions d'effectifs, la société peine à
remonter la pente. Le marché domestique (européen) a certes rétréci mais il manque une
stratégie claire sur le long terme, les salariés se sont usés et sont largement démotivés même
si leur professionnalisme permet de maintenir de la qualité et de l'innovation.
Une restructuration du secteur en France et plus largement en Europe, est en marche.
Au niveau des marchés, le Groupe et la Division Airbus Defence & Space continuent de nous
expliquer que la France et l'Europe continueront d'alimenter le carnet de commandes mais à
une cadence bien moindre que dans les années 2000 et qu'il faut percer encore plus à l'export
pour maintenir l'emploi en Europe. Sauf que les marchés export sont très difficiles à gagner
d'une part mais surtout à réaliser. Les pertes abyssales sur le contrat Qatari de surveillance aux
frontières en sont la preuve. Les compensations locales à offrir aux clients export pour
décrocher les contrats sont telles, notamment en charge de travail, qu'il va falloir augmenter
considérablement le chiffre d’affaires pour espérer maintenir les effectifs dans les pays
européens, dont la France.
Evolution des métiers
Les activités au sein d’Airbus DS SAS sont scindées en deux parties principales :
les produits : terminaux et baies radio pour la PMR (Private Mobile
Radiocommunication), équipements de chiffrement, solutions logicielles de
CyberSecurity, systèmes de mission pour drones, équipements électroniques de
défense pour plateformes aéroportées, …
les solutions et services : études et intégration de systèmes de surveillance des
frontières, services associés (déploiement, formation, opérateur, …), systèmes de
reconnaissance (renseignement militaire essentiellement)
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 77
Pour la partie CyberSecurity, les compétences et produits ont été logés dans une filiale en 2012
qui a depuis grossi par croissance externe en absorbant principalement 3 sociétés (Arkoon,
Netasq et SkyRecon).
Pour les drones, la chaîne de mission est une maîtrise élancourtoise qu'il nous faut préserver.
Airbus DS SAS travaille sur le Harfang et son successeur notamment, mais aussi sur un drone
à voilure tournante de taille importante, le TANAN. La société continue de produire le DRAC
(TRACKER à l'export) pour la reconnaissance rapprochée. Pour les drones plus petits et moins
militaires, nous travaillons beaucoup avec la filiale SurveyCopter (implantée à Pierrelatte dans
la Drôme) qui possède de nombreux brevets.
La surveillance aux frontières a offert de très gros contrats mais aussi de très grosses pertes
financières. Le Groupe ne veut plus aller sur ce marché sauf si le risque est parfaitement
maîtrisé ou alors pas en maitre d'œuvre.
La PMR est dans une situation délicate. Elle se nourrit grâce au vieux standard maison
Tetrapol. Les revenus sur le Tetra (norme mondiale) sont aléatoires. Le P25 en Amérique du
nord pourrait être arrêté fin 2014 tant il tarde à percer. Toute la production matérielle est partie
à l'extérieur, y compris en Asie. L'entreprise possède indéniablement des talents et pourtant le
constat est là : très peu d'innovations réelles, très peu de nouveaux produits.
Principaux Projets d’Airbus DS SAS
Nous listons ici les projets/contrats les plus importants en volume ou en notoriété mais il y a
aussi beaucoup de petits et moyens projets (quelques dizaines de k€ à quelques M€) dont un
nombre croissant en coopération avec d'autres entités du Groupe.
Grands Systèmes (surveillance des frontières), programmes entre 100M€ et 1Md€ :
o Qatar (NSS) : après plus de 3 ans de retard, le projet devrait enfin se terminer
Roumanie (SISF) : après des débuts très difficiles et coûteux, le projet génère des
bénéfices.
o Emirats Arabes Unis (ECCS) : le projet est arrêté brutalement par le client à l'été 2013,
sans explication.
o Arabie Saoudite (Border Control). En bénéficiant du retour d'expérience sur le Qatar,
l'équipe projet tente de limiter les pertes.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 78
Systèmes de commandement/Sécurisation des communications/ISR :
SIR : Système d'information régimentaire qui est le programme qui a fait vivre Airbus DS
pendant des années. Ce contrat aujourd'hui ne génère quasiment plus de chiffre
d’affaires ce qui est en partie à l'origine de la cession du site de Val de Reuil
Quelques systèmes de Guerre électronique
Simulateurs de champs de bataille
Systèmes de supervision de théâtre d'opérations ou de zones maritimes
Des fins de programmes pour la DGA : fin de MTGT, RDTM, RIFAN2, Intraced, PSP, …
Des systèmes pour les services de renseignement, les stations Eagle Vision vendues
aux USA
Radio mobile sécurisée (PMR) :
Maintenance Acropol (réseau police française)
Antares (réseau des pompiers/sécurité civile en France)
Rubis (réseau de la Gendarmerie française)
INPT (interconnexion entre les réseaux ci-dessus)
Bosnet (réseau Allemand)
Nombreux réseaux de police et de sécurité civile en Europe (Sirdee en Espagne est le
plus important), en Amérique latine (Mexique, Brésil …), en Asie (Chine, Singapour …)
et maintenant en Amérique du Nord (Canada et aux USA)
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 79
Drones
DRAC (petit drone d'observation à lancement manuel) appelé TRACKER à l'export,
Harfang (drone MALE déployé en Afghanistan, en Lybie, au Mali et aussi sur quelques
évènements en France),
TANAN (drone d'observation à voilure tournante),
MALE 2020 (futur drone européen si les financements sont validés).
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 80
CyberSecurity
La filiale de CyberSecurity commercialise des produits de sécurité (logiciels essentiellement
mais aussi des blocs de chiffrement et d'autres matériels) et également une offre de services
variés dont la supervision complète de la sécurité informatique de clients, opérée à distance
depuis le SOC basé à Elancourt. Peu d'entreprises au monde offrent ce type de capacités.
Présence et actions FO
Comme évoqué plus haut, FO est largement majoritaire chez CATS (majorité de salariés non
cadres) et CyberSecurity (91 % d'ingénieurs et cadres).
Chez Airbus DS SAS, FO est 4ème sur 4 en termes de représentativité. Avec la sortie
programmée de Val de Reuil et celle effectuée de Labège nous devrions augmenter notre
représentativité, qui a toujours été plus forte sur Elancourt, mais les périmètres changeant en
permanence, il est difficile de se projeter. Grâce à un travail de terrain régulier et de plus en
plus visible, nous devrions augmenter nos résultats pour les prochaines élections prévues en
2015.
Sur Elancourt (site de MetaPole), il y a plusieurs entités du Groupe Airbus. Pour cette raison, en
2009, nous sommes passés en syndicat de localité (FO MetaPole) qui regroupe tous les
adhérents FO des filiales présentes sur le site. Aujourd'hui, nous avons des adhérents dans 4
entités : Airbus DS SAS (ex-Cassidian), Cassidian CyberSecurity (notre filiale à 100 %), Airbus
Defence & Space SAS (ex-Astrium) et Sphéréa Test & Services. Cette mutualisation favorise le
travail d'équipe et nous rend plus forts.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 81
ESPACE : LANCEURS – SATELLITES
POLITIQUE SPATIALE
La caractéristique majeure depuis notre précédente conférence en 2010 est que l’Allemagne
est devenue le premier contributeur du budget spatial européen.
Cela est essentiellement lié au choix politique opéré en 2006 consistant à ne pas abonder, côté
français, au financement des programmes ARTES, spécifiques aux petits satellites
contrairement à l’Allemagne (en clair, cela a conduit à ne pas disposer de ce type de produit).
Aujourd’hui, en 2014, il est clair que cette classe de satellites représente de 30 à 40 % du
marché global et ceci en raison essentiellement des coûts contraints, d’une part par les budgets
nationaux et d’autre part par les difficultés de financement sur les marchés concurrentiels.
Rappelons, pour illustrer cette situation, le programme Galiléo pour lequel un opérateur de taille
« modeste » remporte le marché des satellites face à Astrium et Thales Alenia Space.
Cette situation s’explique par un raisonnement dogmatique des grands groupes qui ont
privilégié la domination par un haut niveau technique et financier du marché des satellites,
privilégiant des politiques d’accompagnement financiers pour les nouveaux prétendants. C’est,
selon nous, une erreur car les modifications de comportement (besoin d’indépendance et
d’égalité des pays émergents) d’une part, et les potentiels financiers d’autre part, aggravés
d’ailleurs par la crise financière, requièrent des satellites « bas coûts » pour 40 % des besoins.
Depuis 2010, la Russie et les Etats-Unis ont rationalisé leur industrie spatiale (fin de cycle).
L’Europe, et plus particulièrement la France, est en retard, notamment en raison d’une non
remise en question des dogmes en matière spatiale.
Cela est très dangereux, d’autant que les puissances émergentes dans le domaine (Chine,
Inde, Brésil, etc..) investissent de plus en plus le marché.
Il n’est jamais trop tard pour faire une analyse claire et s’affranchir des dogmatismes. La France
a des atouts car notre avance technologique nous permet de revenir sur le marché d’entrée de
gamme des satellites. Le seul écueil est de pratiquer une tarification adaptée pour pouvoir, à
terme, accroître notre développement.
Bien évidemment, cela devra se faire en toute objectivité avec les deux groupes spatiaux
français.
Dans cet objectif, la Fédération FO de la métallurgie a engagé en 2013 la rédaction d’un livre
blanc du satellite (tome 1 du livre blanc du spatial, en attendant le tome 2 sur les lanceurs) qui a
donné lieu à un travail conjoint des camarades FO de Thales Alenia Space et d’Airbus Defence
& Space. Ce livre blanc a été largement diffusé dans le monde politique et industriel, et
présenté dans les ministères idoines (économie, recherche qui est le ministère de tutelle du
spatial). Il propose une approche économique résolument tournée vers le développement de
technologies européennes, l’ancrage sur les territoires, et une reprise en main de l’Etat pour
contrôler que l’industriel et la recherche et développement ne soient pas sacrifiés au profit
d’objectifs purement financiers.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 82
LANCEURS CIVILS
Le transport spatial européen répond à deux types différents de besoins :
- les uns dits “institutionnels“ – les commanditaires étant principalement des États ou des
agences publiques – concernent des satellites – civils ou militaires – souvent à placer en
orbite basse (à une altitude de quelques centaines de km), notamment pour l’ observation de
la Terre mais parfois en orbite élevée (géolocalisation) ;
- les autres, dits “commerciaux“ – les commanditaires étant généralement privés et les
conditions proposées étant celles du marché –, concernent essentiellement les satellites de
télécommunications à placer sur une orbite géostationnaire (à une altitude d’environ 36 000
km);
Les lancements sont effectués depuis le Centre Spatial Guyanais (CSG), qui est mis à
disposition de l’Agence Spatiale Européenne, financeur et maître d’ouvrage des trois
installations de lancement implantées sur le site, une par type de lanceur.
Trois lanceurs sont, en effet, aujourd’hui en exploitation :
1. Ariane 5, lanceur lourd développé dans le cadre de l’Agence Spatiale Européenne à
l’initiative de la France, capable d’emporter soit une charge utile de 10 tonnes en orbite
géostationnaire – c'est-à-dire, deux satellites commerciaux de télécommunication en
lancement double –, soit des charges utiles nettement plus lourdes en orbite basse (allant,
mais de façon exceptionnelle, jusqu’à 20 tonnes pour le cargo ATV qui dessert la station
spatiale internationale), ou encore d’assurer la réalisation des missions scientifiques les
plus diverses ;
2. Soyouz, lanceur moyen de fabrication russe, capable d’emporter soit une charge utile de 3
tonnes en orbite géostationnaire, soit une charge pouvant atteindre 5 tonnes en orbite
basse, dont les tirs depuis Kourou sont réalisés dans le cadre de l’Agence Spatiale
Européenne en application d’un accord bilatéral franco-russe, et qui assure aujourd’hui une
grande partie des besoins institutionnels européens de lancement ;
3. Vega, petit lanceur, capable d’emporter une charge utile de 1,5 tonne en orbite basse,
développé dans le cadre de l’Agence Spatiale Européenne à l’initiative de l’Italie, avec une
participation française de 24 %, qui peut également couvrir une partie des besoins
institutionnels de l’Europe.
Ces activités européennes de transport spatial s’inscrivent dans un contexte stratégique et
économique particulier, tenant à ce que la maîtrise – technologique, industrielle et
opérationnelle – de l’accès à l’espace est à la fois un enjeu de souveraineté de quelques États,
dont la France, qui y consacrent des financements publics, directs ou indirects, importants, et
un marché mondial très concurrentiel.
La singularité de la présence européenne, via l’Agence Spatiale Européenne, sous la forme
d’une association d’États souverains, ajoute un degré de difficulté supplémentaire.
Dans ce cadre international et européen, la France occupe une place de premier rang, au prix
d’une charge substantielle pour ses finances publiques : un tir d’Ariane 5 requiert, en moyenne,
une contribution publique française de l’ordre d’une quinzaine de M€, ce soutien profitant à des
lancements de satellites pour la plupart non européens, mais surtout aux industries
européennes produisant les lanceurs Ariane.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 83
Pour optimiser au mieux cette charge pour les finances publiques au regard de ses différentes
contreparties, stratégiques, industrielles et économiques, les marges à exploiter portent aussi
bien sur les lanceurs que sur le port spatial et l’organisation industrielle.
Développer un lanceur européen moins cher
La décision à prendre dans le cadre du prochain conseil ministériel de l’Agence Spatiale
Européenne, qui devrait se tenir à Luxembourg en décembre 2014, sur l’avenir du programme
Ariane, revêt une grande importance. Elle a été préparée par la réunion qu’a tenu fin 2012 le
conseil ministériel de l’Agence Spatiale Européenne, mais les options alors évoquées ont été
sensiblement précisées durant l’été 2013, au point d’en modifier l’économie générale.
Il s’agit de doter l’Europe d’un lanceur compétitif, c’est-à-dire ne nécessitant plus de soutien
public à l’exploitation.
Fin 2012, lors du conseil de l’Agence Spatiale Européenne, l’avenir d’Ariane 5 a fait l’objet de
deux propositions concurrentes visant à rendre le lanceur européen compétitif en termes de
coûts :
o l’une, qui avait la préférence de l’Allemagne, mais également le soutien de l’industriel
franco-allemand Astrium (aujourd’hui Airbus Defence & Space), consistait à faire évoluer
Ariane 5 « vers le haut » (option Ariane 5ME en augmentant la charge utile emportée,
mais en cantonnant ce lanceur à une vocation principalement commerciale, sans
s’affranchir de la nécessité d’avoir deux satellites à lancer simultanément à chaque tir ;
o l’autre, proposée par la France, mais également soutenue par Astrium (maître d’œuvre
de toutes les versions d’Ariane 5 et naturellement candidat pour la maîtrise d’œuvre
d’Ariane 6), consistait à remplacer, dès le début de la prochaine décennie, Ariane 5 par
un lanceur (Ariane 6) de capacité plus limitée, mais permettant de répondre de façon
concurrentielle à la fois aux demandes du marché commercial essentiellement les
satellites, de télécommunications, sans la contrainte d’emporter simultanément deux
satellites et aux demandes institutionnelles européennes : pour cela, une place
prépondérante était donnée à la propulsion solide (poudre), moins coûteuse à
performances équivalentes, seul l’étage supérieur continuant à recourir à la propulsion
liquide.
Les deux projets nécessitaient le développement d’éléments communs pour l’étage supérieur à
propulsion liquide, tout comme l’étage supérieur actuel d’Ariane 5, mais d’une puissance accrue
et offrant une possibilité de réallumage, deux caractéristiques de nature à augmenter
l’attractivité commerciale du lanceur pour les tirs en orbite géostationnaire.
Parmi les trois plus gros contributeurs de l’Agence Spatiale Européenne en matière de
lanceurs, la France s’est engagée simultanément sur les deux projets (à plus de 50 % sur
Ariane 5ME et à près de 80 % sur Ariane 6), tandis que l’Allemagne privilégiait l’évolution
d’Ariane 5. De son côté, tout en concentrant ses efforts sur Vega, l’Italie marquait néanmoins
un intérêt pour Ariane 6, compte tenu de la place prépondérante qu’y tient la propulsion solide,
caractéristique commune à Ariane 6 et à Vega.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 84
Or ce concept d’une Ariane 6 modulable a finalement été abandonné durant l’été 2013, à
l’initiative du Centre National d’Etudes Spatiales s’appuyant sur un accord avec Astrium et
Safran, au profit d’un projet de lanceur unique « classe 6 tonnes », accepté par l’Agence
Spatiale Européenne, dont le coût devrait être compétitif non seulement pour les satellites de 6
tonnes à placer en orbite géostationnaire, mais également pour les satellites commerciaux de
masse inférieure et pour les missions institutionnelles (observation de la Terre, principalement).
Cette clarification des options technico-économiques pour Ariane 6, fondée sur la recherche
d’un lanceur résolument moins coûteux et plus compétitif, est objectivement bienvenue, même
si elle n’enthousiasme pas certains opérateurs qui, indifférents au coût de revient pour
l’exploitant, auraient naturellement préférés un lanceur modulable, vendu à des conditions
compétitives sur l’ensemble de la gamme des satellites.
Pour autant, c’est au prochain conseil ministériel de l’Agence Spatiale Européenne, s’il veut
conclure la démarche engagée lors du précédent conseil tenu à Naples en 2012, qu’il reviendra
de décider, fin 2014, s’il convient de :
o poursuivre les deux programmes, selon un échéancier à préciser : cette option aurait
naturellement la préférence des industriels et de l’exploitant, et supposerait une mise en
service d’Ariane 5ME vers 2018, mais risquant de reporter Ariane 6 à une échéance
plus lointaine – vers 2025 ;
o ou passer directement à Ariane 6 : cette option permettrait de limiter les coûts de
développement à la charge des budgets des pays souscripteurs, et pourrait conduire à
essayer d’avancer la qualification du lanceur, vers 2020.
Par ailleurs, la rationalité des choix opérés dans le cadre de la politique de transport spatial de
la France et de ses partenaires devra, en tout état de cause, composer avec trois éléments
externes qui continueront à s’imposer :
o la concurrence, de plus en plus pressante, des lanceurs du reste du monde, notamment
américains avec SpaceX et russes avec Proton ou son successeur, mais également
ukrainiens, chinois, indiens, voire japonais ou brésiliens ;
o l'évolution de la parité €/$ : le prix des lancements étant, dans la plupart des cas, libellé
en dollars américains ;
o en liaison plus ou moins étroite avec ces deux facteurs, la politique tarifaire des
principaux concurrents de l’Europe spatiale ;
o un quatrième élément continue d’échapper à la maîtrise de l’Agence Spatiale
Européenne, mais à la différence des précédents, il relève de la volonté des partenaires
européens eux-mêmes, à savoir l’absence d’engagement de l’Union européenne et des
États membres, à l’exception de la France, de recourir à des lanceurs Agence Spatiale
Européenne pour leurs propres besoins institutionnels, à la différence des clients
institutionnels des autres puissances spatiales, qui sont tous totalement captifs pour
leurs propres services nationaux de transport spatial.
De son côté ARIANESPACE dit avoir perdu quatre contrats de lancements en 2013 et devoir en
perdre trois en 2014, à cause de difficultés d’appairage des satellites, ce problème devant être
résolu grâce à Ariane 5ME et ses 20 % de charge utile supplémentaires, et dont l’arrivée sur le
marché est prévue en 2018.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 85
Les changements intervenus en 2014 et l’évolution de la concurrence
L’annonce côté américain de la fusion Orbital/ATK (ATK étant le principal motoriste d’Orbital)
nouvel exemple de verticalisation.
La concurrence américaine avec SpaceX et son lanceur Falcon 9 a engrangé des commandes
de la part des opérateurs commerciaux, grâce notamment à son intégration verticale lui
permettant une politique agressive de prix.
La création de la holding ORKK dans le cadre de la grande restructuration de la filière spatiale
russe qui a démarré en 2006, holding devant regrouper tous les industriels du secteur spatial
(devant s’achever à l’horizon 2015).
La concurrence russe, malgré la décision prise en 2006 de restructurer sa filière spatiale ne
parvient pas à régler ses problèmes de qualité avec des échecs à répétition du lanceur Proton
(paradoxalement il ne semble pas y avoir d’annulation de commandes de la part des clients).
L’annonce côté russe par Khrounitchev du lancement du futur lanceur Angara destiné à
remplacer le Proton.
L’annonce de la joint-venture entre Airbus et Safran dans le domaine des lanceurs civils (la
future société à part entière intégrant également les missiles stratégiques, ce qui n’est pas du
goût du DGA), faisant suite à la création de la société Herakles en 2012 par la fusion entre
Snecma Propulsion Solide et SNPE Matériaux Energétiques.
L’annonce côté japonais par Mistubishi Heavy Industries du lancement du futur lanceur H-3
avec l’ambition d’afficher des tarifs inférieurs à ceux d’Ariane 6.
La concurrence chinoise est-elle réelle dans la mesure où elle est dépendante des restrictions
ITAR ?
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 86
SATELLITES
AIRBUS DEFENCE & SPACE, Space Systems - satellites
Suivant les annonces faites en juillet 2013, et afin de relever les défis économiques et de
marché qui se présentent à l’horizon 2014‐2018, une restructuration a été envisagée par la
direction EADS, devenue au 1er janvier 2014 Airbus group. Dans le cadre de cette
réorganisation, Astrium SAS a changé de nom pour devenir « Airbus Defence & Space SAS »
le 1er juillet 2014. Les activités satellites ont été réparties dans deux nouvelles « business
lines » ; les activités purement satellites du site de Toulouse dans « Space Systems » (avec les
activités lanceurs) et les activités Astrium Products (les équipements) dans « Electronics ».
D’autre part, l’annonce en juin 2014 d’une joint-venture avec SAFRAN sur les lanceurs spatiaux
va entraîner à terme le transfert de tous les actifs de Space Systems relatifs aux lanceurs dans
une nouvelle société, modifiant profondément l’organisation de Space Systems à peine mise en
place.
Présentation de l’activité satellites
L’activité Satellites de Airbus Defence & Space est présente en Europe dans 5 pays avec
environ 9500 salariés :
L’Allemagne avec un peu moins de 2500 salariés sur les sites de Friedrichshafen et
Ottobrun ainsi que la filiale Tesat Spacecom à Backnang.
La Hollande avec un peu moins de 250 salariés sur le site de Leiden.
L’Espagne avec un peu plus de 850 salariés à Madrid et la filiale Crisa.
Le Royaume-Uni avec un peu moins de 2650 salariés sur les sites de Portsmouth,
Poynton et Stevenage et la filiale S S T L ( Surrey Satellite Technology Limited) à
Tycho House.
La France avec un peu moins de 3100 salariés sur les sites d’Elancourt (400 salariés)
et Toulouse (2700 salariés).
Airbus Defence & Space avec ses deux nouvelles lignes de business « Space Systems » et
« electronics », est l’un des principaux acteurs de l’industrie spatiale mondiale dans les
systèmes de satellites, de charges utiles, d’infrastructures sol associées et d’équipements
spatiaux (leader européen et n° 2 mondial). Ses compétences de haut niveau et sa grande
expérience de maître d’œuvre couvrent tous les secteurs de la filière spatiale « satellites ».
L’activité Satellites de Airbus Defence & Space propose des solutions à l’avant-garde dans
tous les secteurs :
Observation de la Terre
Télécommunications
Sciences spatiales
Systèmes militaires
Sous-systèmes, équipements et opérations
Navigation
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 87
Airbus Defence & Space est :
Le maître d’œuvre de plus de 100 satellites de télécommunication
Le leader mondial pour les satellites d’observation de la terre à l’export
L’un des principaux fournisseurs de systèmes spatiaux militaires
Le leader européen pour les programmes scientifiques
Un équipementier de classe internationale
Un acteur important du programme européen de navigation par satellite
Domaines d’activités et organisation
L’activité Satellites de Airbus Defence & Space se décline désormais depuis le 1er janvier 2014
en deux lignes de business qui sont :
Space Systems
Au sein de Space Systems, l’activité consiste en la conception et la fabrication de systèmes de
satellites. Space Systems propose notamment des offres de systèmes de
télécommunications et d’observation de la Terre civils et militaires, des programmes
scientifiques et aussi des équipements spatiaux.
Space Systems conçoit et fabrique des systèmes de satellites et de segments sol dans les
domaines suivants :
Télécommunications : capacité complète de conception, fabrication, tests,
lancement et exploitation de satellites, plateformes et charges utiles couvrant tous
les besoins en systèmes de télécommunications civiles et militaires (télédiffusion,
services fixes et mobiles, bande internet, communications sécurisées)
Observation de la terre : conception et fabrication de plateformes polyvalentes et
d’équipements de segments sol pour l’observation terrestre (prévision
météorologique, surveillance environnementale, reconnaissance et renseignement
militaire)
Sciences spatiales : fabrication de satellites, sondes et instruments dédiés aux
missions d’exploration (exploration planétaire, exploration de l’espace lointain,
astronomie, missions de physique fondamentale, surveillance des activités
solaires)
Navigation : conception, fabrication, déploiement et maîtrise d’œuvre de satellites
et segments de contrôle sol, participation à des programmes internationaux
(système européen de navigation par satellite Galileo ; système EGNOS …)
Airbus Defence & Space assure aussi la mise à poste et le contrôle en orbite de ses satellites.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 88
Electronics
La ligne de Business Electronics développe et produit pour des clients internes et externes
des équipements et sous‐systèmes terrestres, maritimes, aériens et spatiaux destinés au
marché civil, à la défense et à la sécurité, notamment la gamme de produits suivante :
Radars et systèmes d’identification
Capteurs et systèmes de guerre électronique
Avionique
Electronique des plates‐formes spatiales
Electronique des charges utiles spatiales
Optronique
Les satellites de télécommunications
Dans le domaine des Télécommunications, l’activité Satellites de Airbus Defence & Space
dispose d'un savoir-faire complet en matière de satellites de télécommunications : études
système, conception, fabrication et essais, services de lancement, mise à poste, exploitation
en orbite, réseau de contrôle et de communications.
Airbus Defence & Space a été maître d’œuvre de plus de 100 satellites de communications
géostationnaires. Avec plus de 50 ans d’expérience dans la fabrication de satellites et 58
satellites de la famille Eurostar lancés avec succès depuis 1990.
L’activité Satellites de Airbus Defence & Space est au service des plus grands opérateurs
dans le monde et fournit les services de télécommunications suivants :
- Services de communications fixes unicast / multicast / broadcast
- Services de communications mobiles
- Téléphonie, audio, vidéo et données
- Diffusion directe de TV et radio numérique
- Internet et multimédia large bande
Airbus Defence & Space opère actuellement en orbite plus de 50 satellites de
Télécommunications et a en développement ou récemment lancés, les programmes suivants :
• Astra 5B (lancé en 2014)
• Express AM4R (lancé en 2014)
• Measat-3b (en campagne de tir)
• Astra 2G (tir en 2014)
• Express AM7 (tir en 2014)
• DirecTV 15 (en développement)
• Eutelsat 3B (lancé en 2014)
• Eutelsat 9B (en développement)
• Badr-7 (en développement)
• Express AMU1 (gain 2013)
• Telstar 12 Vantage (gain 2013)
• Sky Brasil-1 (gain 2013)
• SES-10 (gain 2014)
• SES-12 (gain 2014 – le plus puissant des satellites à propulsion électrique)
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 89
• Eutelsat 172B (gain Juillet 2014 - premier satellite européen à utiliser la propulsion
électrique pour sa mise à poste sur l’orbite géostationnaire)
• Echostar 105 (gain Septembre 2014)
D’autres projets sont soit en cours de négociation finale soit font l’objet de propositions
commerciales.
Hormis la plateforme phare Eurostar 3000 dont une évolution vers un mode de propulsion
électrique est en cours (E3000 EOR) et sera déployée sur SES-12 et Eutelsat 172B, une
nouvelle plateforme, Alphabus, la plus grosse et plus puissante plateforme européenne,
développée en coopération avec Thales Alenia Space (TAS), a été utilisée pour la première
fois sur le satellite Alphasat et lancée en juillet 2013 pour le compte du client Inmarsat.
Enfin, Airbus Defence & Space conjointement avec Thales Alenia Space (TAS) développe le
projet NEOSAT. Les deux sociétés associent leur savoir-faire pour mettre au point des
éléments communs à leur prochaine génération de plates-formes de satellites de
télécommunications de 3 à 6 tonnes. Disponible en deux versions, dont l’une avec un système
de propulsion tout électrique, l’objectif est de procéder au premier vol d’un produit de la famille
NEOSAT d’ici 2018.
Les satellites d’observation de la terre, navigation et sciences
Airbus Defence & Space a été maître d’œuvre de plus de 86 satellites d’observation de la
terre, navigation et sciences 42 sont actuellement en orbite dont 19 en extension de durée de
vie initiale, et plus de 17 en cours de développement.
Observation de la Terre
Fort de 30 ans d’expérience, Airbus Defence & Space, maître d’œuvre de tous les satellites
d’observation européens en orbite basse, conçoit et fabrique toute une gamme de plates-
formes à usages multiples (Astrobus, Astrosat, TerraSAR, plateformes spécifiques,...),
d’instruments optiques et radars, d’équipements terrestres, destinés à l’ensemble des
applications, opérations et services de l’observation de la Terre en :
Météorologie
Surveillance de l’environnement de la terre
Reconnaissance militaire
Doté de technologies de pointe unique, comme le carbure de Silicium pour ses miroirs optiques,
Airbus Defence & Space est leader mondial sur l’export de satellites d’observation.
Les programmes d’observation de la Terre de Airbus Defence & Space en cours de
développement ou récemment lancés sont les suivants :
Environnement :
o Earth Care (en développement)
o Swarm (lancé en 2013)
o Sentinel 2 (en développement)
o Sentinel 5 Precursor (en développement)
o SEOSat/Ingenio (en développement)
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 90
Imagerie (essentiellement à l’export) :
o Alsat 2B (en développement - Algérie)
o Spot 7 (lancé en juin 2014) *
o KazEOSat-1 (lancé en 2014 - Kazaksthan)
o Falcon Eyes (gain 2014 - Emirats Arabes Unis)
o Papillon (gain 2014 - Maroc)
o PeruSat-1 (gain 2014 - Pérou)
Sécurité :
o CSO (en développement)
o SARah (gain 2013)
o PAZ (lancement en 2014)
o CERES (gain 2013)
Météorologie :
o Aeolus (en développement)
o METOP-C (en développement)
o METOP-SG (gain 2014)
Avec les deux satellites Pléiades lancés en 2011 et 2012, la France est désormais dotée d'une
nouvelle génération de satellites d'observation très performants, permettant de prendre des
images de la Terre d'une très grande précision, avec une résolution de 70 cm sur une
largeur de 20 kilomètres dans le visible et le proche infrarouge.
Le tout pour des applications multiples, comme la défense, la sécurité civile, la gestion des
catastrophes (séismes, inondations…), l’aménagement et la gestion du territoire, etc.
Les images de Spot 5, désormais relayées par les satellites AstroTerra (Spot 6 lancé en 2012
et Spot 7 lancé en juin 2014), sont surtout utilisées par les cartographes.
La constellation optique constituée de 5 satellites est désormais complète et permet la
production d'environ 450 images par jour.
Instruments
Le site Airbus Defence and Space de Toulouse est spécialisé dans l’instrumentation optique
depuis sa création, il y a 30 ans. Trente-quatre instruments optiques y ont été réalisés et
testés parmi lesquels :
la totalité des imageurs des programmes METEOSAT 1ère et 2ème génération
les caméras de la série des satellites SPOT 3/4/5/6/7
le plus grand télescope spatial jamais réalisé pour la mission scientifique Herschel de
l’ESA
les caméras de tous les satellites d’observation exportés par la France, notamment ceux
en très haute résolution
l’instrument Gaia pour la cartographie de la galaxie
Actuellement, Airbus Defence & Space à Toulouse travaille sur les programmes
d’instrumentation optiques suivants :
MSI pour le satellite Sentinel 2 (surveillance des changements environnementaux)
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 91
ATLID pour le satellite Earth Care (surveillance de nuages, des aérosols et du
rayonnement atmosphérique)
ALADIN pour le satellite Aeolus (étude des vents à l’échelle de la planète) pour
l’Agence Spatiale Européenne (ESA)
ALSAT2B (Observation de la Terre) pour l’Agence Spatiale Algérienne
Goci2 pour le satellite GEO-Kompsat 2B (imageur couleur de l’ocean) pour l’agence
spatiale Coréenne
IASI NG pour METOP-SG (données de prévisions météorologiques et de chimie de
l’atmosphère) pour l’ESA
Euclid PLM pour le satellite EUCLID (cartographie de la géométrie de l’univers) pour
l’ESA
La caméra NAOMI 307 pour le satellite export PeruSat-1
Sur d’autres sites ont été livrés récemment en 2013 l’instrument radar de Sentinel 1A et le
radiomètre micro-onde pour Sentinel 3A (tous les deux à TAS) ou encore NIRSpec
(spectrographe infra-rouge proche) à l’ESA.
Sciences
Dans le domaine des sciences spatiales, Airbus Defence & Space capitalise une longue
expérience en orbite sur plus de 20 missions scientifiques dans les domaines suivants :
La science solaire et l’étude des interactions Terre-Soleil avec le programme SOHO
(1995)
L’interplanétaire et la connaissance des planètes et des comètes avec les programmes
Mars Express (2003), Venus Express (2005) et la sonde Rosetta (2004)
L’exploration spatiale, l’astronomie et l’astrophysique avec le programme Herschel
(2009) et GAIA (lancé fin 2013)
La physique fondamentale avec le programme Lisa Pathfinder (tir en 2014)
Actuellement, Airbus Defence & Space travaille sur les programmes scientifiques suivants :
BepiColombo (Mercure)
Lisa Pathfinder (Laser – ondes gravitationnelles)
Solar Orbiter (Soleil)
Exomars Rover (Mars)
Juice - phase A (Jupiter)
Navigation
Malgré le gain de la fabrication des 14 premiers satellites de la future constellation Galileo par
OHB, Airbus Defence and Space demeure présent dans le domaine des satellites de
navigation. Il est membre fondateur et actionnaire principal d’European Satellite Navigation
Industries, maître d’œuvre du système et il est le fournisseur du satellite de démonstration
GIOVE-B, des 4 IOV, responsable du développement du segment sol et support au système.
Enfin, il contribue à hauteur de 50 % en tant que fournisseur d’équipements de la constellation.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 92
Systèmes de communication militaire
Dans le domaine des systèmes de communication militaires, Airbus Defence & Space est l’une
des rares entreprises au monde capable de développer des solutions de communications
spatiales complètes :
Satellites et charges utiles de communications militaires dédiés
De la conception à la mise en orbite avec flexibilité, interopérabilité et robustesse
accrues
Une large gamme de terminaux tactiques pour les trois corps d’armées
Les centres de contrôle
Activités sous-systèmes, équipements et opérations
Cette composante de la Business line Electronics d’Airbus Defence & Space de 7000
personnes à travers le monde génère un chiffre d’affaires autour de 1,5 Milliard d’euros qui se
répartit à parts égales entre la défense et le spatial. 15 sites, dont le gros des effectifs se situe
en Allemagne, avec pour la France environ 600 personnes essentiellement sur le site
d’Elancourt.
Si les vecteurs spatiaux représentent l’essentiel du portefeuille d’activité, l’avionique est une
compétence clé vers le marché civil et militaire (avions, hélicoptères, drones…).
De même, la conversion d’énergie, les systèmes de guidage et de navigation, le processing
numérique embarqué, la crypto, sont, entre autres, nos points forts.
La Business line Electronics d’Airbus Defence & Space a une forte implication dans les
activités stratégiques les plus sensibles, civiles et militaires et notamment la force de
dissuasion. Elle participe fortement à la souveraineté nationale en maîtrisant, outre le pilotage
guidage, le traitement et l’exploitation des données, la numérisation des images.
Cette maîtrise technologique assure à notre pays une complète autonomie et une maîtrise
d’œuvre des équipements de la chaine avionique. Nous sommes sur des cycles courts de
conception et de développement, de 3 à 5 ans. Et dans un perpétuel besoin d’innovation pour
nous démarquer de la concurrence. Les budgets en R & D doivent demeurer constants.
L’identité Electronics doit être un atout qui permet, tout en maintenant une relation clients
privilégiée avec les autres entités d’Airbus Group, principalement Space Systems, d’accroître
nos échanges commerciaux à l’export sur les marchés à fort potentiel que sont principalement
les USA, la Russie, l’Inde et le Japon.
Airbus Defence & Space développe des technologies clés :
générateurs solaires
structures légères à haute stabilité
systèmes et composants thermiques
systèmes de guidage, navigation et contrôle
antennes et réflecteurs
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 93
processeurs numériques embarqués
équipements électroniques, RF et micro-ondes
Senseurs
logiciels de vol
La Business line Electronics d’Airbus Defence & Space est un équipementier de classe
internationale. Le développement et la fabrication en interne de ces équipements et sous-
systèmes favorisent :
une performance optimale des satellites
un support direct aux maîtrises d’œuvre
une efficacité économique procurant des avantages concurrentiels
une approche générique des produits et des technologies multi-projets
Airbus Defence & Space fournit un effort soutenu en R&D afin de rester à la pointe des
innovations. Et n’est donc pas seulement l’un des leaders mondiaux dans les activités
spatiales, c’est aussi un équipementier majeur de ce secteur.
Au sein du site d’Elancourt, 400 personnes conçoivent et fabriquent les technologies et les
équipements électroniques pour les satellites, les lanceurs civils et militaires ou encore la
station spatiale internationale, comme par exemple :
les avioniques pour le pilotage et le guidage : calculateur de guidage, senseurs
inertiels, électronique de commandes. Par exemple, Astrium Elancourt fournit le cœur
avionique de la nouvelle plateforme Astrosat 250 pour l’observation de la Terre.
les équipements de conversion d’énergie : contrôle de la puissance à bord des
satellites, conversion d’énergie pour les équipements bords, commande d’actuateurs de
puissance. Elancourt fournit ainsi l’équipement de puissance de la plateforme
européenne Alphabus, plateforme la plus puissante pour les applications de satellites
de télécommunication.
le traitement et l’archivage de données à bord des satellites
les liaisons numériques entre les composants. Le site produit les éléments permettant
la transmission des données entre les équipements du lanceur Ariane 5.
La Business Line Electronics d’Airbus Defence & Space à Elancourt est également à la pointe
des systèmes informatiques. D’importants moyens sont dédiés à la conception électronique et
aux simulations fonctionnelles. Une double ligne haut-débit (100 mégabits) avec le site Airbus
Defence & Space de Toulouse a été spécialement créée pour faciliter l’échange des données
sécurisées sur les satellites.
Enfin, Airbus Defence & Space a également implanté à Elancourt l’une de ses filiales
Intespace, spécialisée dans les services de test en environnement. Cette offre globale sur le
même site permet de valider la chaîne complète (essais mécaniques, thermiques et
électromagnétiques) nécessaire pour l’acceptation des produits.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 94
Contexte économique
L’activité satellites, dont les marchés suivent des cycles de développements assez longs, fait
face à des évolutions de marchés qui sont :
Une dégradation de l’environnement provenant de :
1. Une contraction du marché des satellites de télécommunication couplée à une
surcapacité d’offre au niveau mondial.
2. Un durcissement de la concurrence, provenant de mouvements de fusion‐
acquisition importants parmi les concurrents sur le segment de l’observation.
Une croissance faible et très inégalement répartie dans le monde, autour de 6 %
annuels, rythme plus de deux fois inférieur à celui constaté en moyenne lors des trois
années précédentes. La progression des marchés chinois (+ 12 % de croissance en
2010), indien (+25 % en 2009 puis +47 % en 2010), russe ou encore américain
contraste en effet avec la morosité du marché européen qui stagne depuis 2010, avec
une corrélation forte entre dynamisme local des marchés et ampleur des
investissements publics.
La montée en puissance de nouveaux acteurs provenant des marchés émergents et un
accès limité à ces marchés émergents où est réalisée l’essentiel de la croissance
actuelle et future et qui présentent pourtant une certaine dynamique en termes de
programmes d’investissements. Cependant, ce potentiel de croissance apparaît
particulièrement difficile à capter, compte tenu de la forte concurrence qui s’y
développe et de conditions commerciales contraignantes y ayant cours. La concurrence
provient d’une part des acteurs « traditionnels » du marché, notamment européens et
nord‐ américains, qui, confrontés à un ralentissement de leurs marchés domestiques,
se positionnent de plus en plus sur ces marchés. Elle provient d’autre part de l’essor de
la concurrence de nouveaux acteurs, mais aussi des sociétés issues des pays
émergents, adoptant une posture commerciale offensive, et des niveaux de prix
particulièrement bas. L’obtention d’un marché est de plus en plus conditionnée, dans
certains pays, à une implantation locale des opérations industrielles, ou à une
association avec une entreprise locale.
La nécessité d’investir de manière permanente dans l’innovation.
La nécessité de s’adapter à des contraintes économiques, organisationnelles et
environnementales toujours plus fortes.
Les incertitudes croissantes portant sur la rentabilité des programmes et leur bonne
exécution.
Des budgets européens qui ne cessent de diminuer sur les marchés
gouvernementaux civils et militaires à cause de la crise financière et économique
actuelle, se traduisant par une contraction des commandes publiques à l’industrie, un
durcissement des conditions commerciales et une diminution de la participation des
Etats aux investissements en R&D. Dès lors, il y a une nécessité croissante de trouver
des financements nouveaux pour les projets d’innovation, ce qui présuppose
notamment d’accroitre la capacité à autofinancer ce type de projets.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 95
Dégager de la valeur et de la trésorerie devient capital pour investir et préparer le futur.
Une concurrence croissante dans des marchés où les opportunités commerciales se
raréfient et où l’intensité concurrentielle sur les programmes maintenus s’accentue
mécaniquement. Ce durcissement de la concurrence provient également du fait que les
donneurs d’ordres gouvernementaux usent de plus de la possibilité de choisir des
fournisseurs étrangers, souvent mieux positionnés en termes de prix, sur des
programmes habituellement réservés à des champions nationaux. Ce phénomène,
conjugué au pouvoir de négociation croissant des clients, contribue à intensifier la
pression sur les prix.
La capacité à exporter est de plus en plus affaiblie par une parité Euro / Dollar
défavorable qui érode la compétitivité prix des produits face à ceux des concurrents
américains (l’euro s’étant apprécié de près de 9 % en valeur par rapport au dollar en 18
mois).
La rareté de nouveaux grands programmes de l’ESA dans les dix prochaines années.
Un déséquilibre croissant entre offre et demande. Le marché de la construction de
satellites devrait s’établir à un niveau dégradé sur les 5 prochaines années. En effet,
les commandes de satellites (tous types confondus : télécommunications ou
observation, géostationnaires et (non géostationnaires) devraient sensiblement
décroître jusqu’en 2016, et ne devraient pas revenir à leur niveau de 2013 avant la fin
de l’année 2018.
Récemment, des tensions géopolitiques avec la Russie entraînant des risques forts sur
le lancement de programmes en cours ou la signature de nouveaux contrats. En cause,
les sanctions économiques et le protectionnisme américain sur les composants
électroniques utilisés dans la défense (ITAR).
Spécificités du marché des Satellites de Télécommunications
Le marché des satellites de télécommunications est marqué depuis le début des années
2000 par une surcapacité de production. Le marché est à un niveau de demande
largement inférieur aux capacités de production. Pour couvrir les coûts fixes liés aux
capacités de production, chaque acteur abaisse brusquement ses prix afin de
remporter les contrats nécessaires à l’occupation de ses moyens.
Après un vaste mouvement de remplacement des satellites d’ancienne génération
jusqu’en 2013-2014, la fin progressive de cette phase ne devrait pas être compensée
par les besoins d’extension de capacité ; il en résultera un marché en décroissance,
se stabilisant autour de 19 unités par an à horizon 2018.
Un retour des concurrents américains (Lockheed Martin mais surtout Boeing) sur le
marché commercial suite à un déclin marqué de la demande institutionnelle
américaine avec une posture commerciale agressive, se traduisant par un taux de
marge faible sur les contrats et des technologies avancées, issues de programmes de
R&D financés par les budgets militaires américains.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 96
Une évolution technologique importante du marché, avec l’émergence de la
technologie de propulsion tout‐électrique, sur laquelle Space Systems « accuserait » un
certain retard.
Pour l’instant, les prévisions de la direction d’Airbus Defence & Space s’appuyant sur des
cabinets de prospectives tel que Euroconsult sont contredites par un marché en forte croissance
(TAS et Astrium ont remporté, à fin septembre 2014, 5 contrats Télécoms chacun pour un
objectif fixé à 3), et l’année n’est pas terminée.
Spécificités du marché des Satellites d’Observations, Sciences et Navigation
Sur le marché des satellites d’observation de la Terre, de navigation et de sciences, la
compétitivité de l’activité Satellites est mise en difficulté par, d’après la direction d’Airbus
Defence & Space :
Les incertitudes liées au budget de l’ESA, avec une importante concurrence budgétaire
de la part des autres postes de dépenses (lanceurs, systèmes orbitaux, …)
La nécessité de répondre au retour géographique (obligation de réaliser une partie
précise du projet dans un pays où l’expertise technique n’est pas forcément optimale)
La dimension captive du marché gouvernemental de l’observation américain, le
plus important du monde, que seuls les acteurs américains peuvent adresser pour des
raisons stratégiques
La volonté politique de favoriser la concurrence entre acteurs nationaux
Un retard technologique sur la plateforme face à OHB en n’ayant pas été retenu pour
la première génération de satellites de navigation Galileo
Sur le segment de l’observation de la Terre hors Haute Résolution, une diminution des
barrières technologiques à l’entrée sur le marché du fait d’une relative facilité d’accès
aux technologies clés. Il en résulte l’apparition de nombreux nouveaux concurrents,
venus d’Inde, de Corée du Sud, d’Israël …
Conséquences
Ces évolutions et spécificités de marché sont plutôt défavorables pour l’activité Satellites avec
pour conséquences :
Un ralentissement de la dynamique commerciale, avec une progression atone du
chiffre d’affaires
Un niveau attendu de prises de commandes durablement dégradé
Une révision à la baisse des prévisions de chiffre d’affaires
Au niveau français, l’activité satellites affiche des résultats attendus préoccupants avec :
Une stagnation durable du chiffre d’affaires
Une diminution continue du carnet de commandes malgré de bonnes nouvelles fin
2013 et début 2014
Un recul sensible du résultat opérationnel 2013, mais essentiellement dû aux
provisions prises en vue de la réorganisation et du plan social en cours.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 97
De plus, face à ces contraintes de marché croissantes et à des perspectives d’évolution
assez moroses quoique stables, les principaux concurrents sur le marché des satellites ont
entrepris de faire évoluer leurs organisations.
Contexte technique
La typologie de la demande tend à évoluer vers des produits moins sophistiqués, à plus forte
récurrence et répondant à une nécessité d’optimisation des dépenses. Ainsi, la demande,
notamment gouvernementale, ne se fonde plus seulement sur des critères de qualité haut de
gamme mais est de plus en plus dictée par le rapport « coût/bénéfice » des produits. Il en
résulte une concentration de la demande sur des produits standards, au détriment des
technologies de pointe, ainsi qu’une tendance à l’orientation sur des solutions intégrées,
induisant un pouvoir de négociation renforcé pour le donneur d’ordres.
Autre évolution majeure, il est estimé que près de 20 % des satellites à l ’ horizon 2020
fonctionneront exclusivement à propulsion électrique. Ce type de propulsion permet de
réduire sensiblement la masse du système de propulsion, avec un impact potentiel sur la
masse totale allant jusqu’à 50 %. Malgré un des inconvénients majeurs des systèmes de
propulsion électrique, qui est qu’ils nécessitent jusqu’à 6 mois après le lancement pour placer
le satellite sur orbite et le rendre ainsi opérationnel (contre quelques jours pour une
propulsion chimique classique), un certain nombre d’industriels pourraient choisir d’utiliser ce
système afin de réduire la masse totale de leurs satellites et donc le coût du lancement.
Conséquences sociales
Airbus Group a donc jugé nécessaire afin de sauvegarder la compétitivité des satellites sur
les marchés et en ligne avec la stratégie globale du Groupe, de créer une nouvelle division
Airbus Defence & Space et de mener le projet de réorganisation se traduisant essentiellement
par :
L’intégration des activités satellites au sein de la Division Airbus Defence &
Space et dans la Business Line Space System,
l’adaptation à la baisse des effectifs en raison :
d’une baisse de charge de travail à venir
d’initiatives d’amélioration de l’efficacité prévues dans les plans prévisionnels
(OP) 2014‐2018
des synergies dues au regroupement des activités
Cela s’est traduit au sein de l’activité satellites par la mise en place d’un PSE et la
suppression envisagée de 180 postes d’inscrits sur le site de Toulouse et de 69 sur celui
d’Elancourt. La Direction a clairement affiché son intention de faire en sorte que les réductions
envisagées soient prioritairement réalisées grâce à des départs volontaires (mobilité,
dispositif de cessation anticipée d’activité, projet professionnel, etc…) mais a maintenu la
menace de licenciements contraints (de 174 à 209 pour le périmètre ex-Astrium) à partir du 1er
juillet 2017 si les objectifs de départs volontaires n’étaient pas atteints et les possibilités de
reclassements internes insuffisantes ou infructueuses.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 98
Dans le même but, une négociation relative à la productivité passant par l’augmentation du
temps de travail doit être engagée au cours du second semestre 2014.
Malgré les avis des instances représentatives du personnel unanimement défavorables
quelque soit leur niveau, national ou européen, et compte tenu de tous les rapports d’experts
eux aussi très critiques, il en est ressorti essentiellement que :
un PSE n’était pas nécessaire et que le groupe Airbus avait les moyens de se
réorganiser sans départ « contraint » ni licenciement « économique ».
le dimensionnement des suppressions de postes était bien trop élevé et en tout cas
inadapté au plan de charge réel. Les experts ont dénoncé la trop forte réduction des
effectifs par rapport au plan de charge prévisionnel. La faisabilité opérationnelle du plan
a été mise en doute et pourrait se traduire par des surcoûts.
la préservation des compétences clés et des conditions de travail n’est pas assurée.
la progression de l’EBIT des concurrents auxquels l’activité satellites était comparée est
liée essentiellement à la réduction des charges industrielles et de sous-traitance, pas à
la réduction de la masse salariale.
l’effet prix de nos produits était bien inférieur en réalité à ce qui est prétendu. La
diminution comptable de la masse salariale et, par voie de conséquence, des effectifs
n’est pas la réponse adaptée et masque les vraies réponses à apporter. Il faudrait mieux
maîitriser les coûts industriels externes, augmenter la R&D et mener un vrai GPEC.
les objectifs de la direction étaient essentiellement d’augmenter la rentabilité financière à
court terme alors que la société est en bonne santé, activités et résultats étant en
progression.
le taux de R&D autofinancée était relativement bas.
Il y avait des risques forts d’accroître la complexité et créer des dysfonctionnements
dans la nouvelle organisation.
Il n’y avait pas de clarté dans les orientations stratégiques, des imprécisions dans les
synergies dues à une vision descendante entraînant des approximations, un empilement
des niveaux hiérarchiques, de la surcharge et de la pénibilité en hausse pour les
personnels qui resteraient, des dysfonctionnements par la séparation entre activités qui
étaient auparavant proches (achats, programmes et équipements).
La restructuration des fonctions centrales d’Airbus Defence & Space couplée aux très
nombreuses suppressions d’effectifs des fonctions corporate du groupe Airbus aurait
des conséquences significatives sur l’efficacité.
Il n’y avait pas besoin d’accord de productivité ni d’augmentation du temps de travail, les
marges de manœuvre de l’entreprise étaient suffisantes.
Concernant les conditions de travail et la santé des salariés, les rapports d’expertise et de
l’étude d’impact humain ont mis en évidence le terrain initial déjà fortement dégradé en matière
de risques psycho-sociaux sur les différents sites. Ils ont aussi alerté sur l’impact significatif que
ce PSE pourrait ajouter au risque de stress et de sur-engagement déjà présent chez les
salariés.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 99
Perspectives
Il est anticipé par la direction que l’activité commerciale satellite de Airbus Defence & Space se
retrouve sous pression dans les 5 prochaines années, avec notamment un risque lié à une
forte concurrence sur ses différentes lignes de produits.
Les activités satellites sont ainsi impactées par une surcapacité de production par rapport à la
demande. Le marché de cette ligne de produits, touché par un gel des budgets
gouvernementaux, induit une forte exposition au caractère cyclique de la demande. Il en
résulte une légère diminution du chiffre d’affaires anticipé, en baisse de 1 à 2 % en moyenne
par an d’ici à 2018.
Télécoms L’activité satellites de Télécom est passée d’une moyenne de 5 satellites par an sur la
période 2006–2009 à une moyenne de 3 satellites par an sur la période 2010‐2013. L’activité
du département est attendue à un niveau durablement dégradé de 3 satellites/an en moyenne
pour les 4 à 5 années à venir. Cette baisse d’activité est directement issue d’un ralentissement
durable de la dynamique commerciale depuis plusieurs années.
Observations de la Terre, Navigation et Sciences
Les marchés ENS nouvellement gagnés, à l’export notamment permettent de compenser à
moyen et long terme les incertitudes sur l’activité issue du marché des satellites télécoms.
Mais à contrario, les perspectives sont assombries par les tensions sur les budgets
institutionnels européens en général, la fin programmée des attributions de grands projets
spatiaux, de plus en plus de projets « opérationnels » à fort contenu récurrent et la poursuite
de l’augmentation de l’exposition à l’exportation en substitution aux marchés institutionnels
traditionnels.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 100
Conclusion
Les dernières années ont été difficiles, surtout 2013 et 2014 au plan social, face à une
concurrence exacerbée par le rétrécissement des marchés et des marges de plus en plus
réduites. Le défi industriel se double d’un défi humain. Les salariés du secteur spatial
satellitaire français et européen en subissent les conséquences chaque jour, par des
restructurations permanentes, des plans d’amélioration et de transformation et des réductions
d’effectifs.
L’accessibilité et l’indépendance de la France et de l’Europe dans le domaine des satellites
sont en danger si rien n’est fait pour soutenir cette activité et lui permettre un développement
ambitieux. D’où la nécessité, impérative si l’on veut continuer d’exister, d’accroître les efforts en
matière d’innovation, de recherche et de développement, car seule la maîtrise des nouvelles
technologies assurera la survie de l’industrie française et européenne des satellites.
D’autre part, du point de vue FO au niveau de l’entreprise, certaines orientations devraient être
prises très rapidement et assez facilement, comme par exemple :
1. Embaucher des jeunes en remplacement des départs en retraite, accompagnés par du
tutorat et par le développement de l’apprentissage
2. Rajeunir progressivement la population salarié de toutes catégories, axé sur une structure
de population mieux adaptée à nos activités et en particulier la catégorie sous-représentée
des techniciens et des administratifs.
3. Réduire les charges industrielles externes qui constituent plus des ¾ du chiffre d’affaires
comme l’ont fait nos concurrents tant cités quand il s’agit de pointer leur formidable EBIT
mais vite oubliés quand les solutions qu’ils ont mises en place ne correspondent pas aux
orientations prises par la direction. Du reste, nos concurrents diminuent leurs marges pour
être plus compétitifs et faire face à la concurrence alors qu’Airbus Defence & Space choisit
au contraire de les augmenter.
4. Définir une vision stratégique produit et positionnement du spatial dans le groupe Airbus
avec une R&D autofinancée à la hauteur des enjeux.
5. Identifier et développer les compétences clés afin d’éviter de s’en séparer et de les perdre
sans avoir anticipé au préalable la manière de les conserver.
6. Embaucher les assistants techniques et sous-traitants qui détiennent des compétences
spécifiques que les effectifs inscrits n’ont plus et dont le coût serait inférieur si ces postes
étaient occupés en interne.
7. Des efforts de formation et d’acquisition de compétences plus conséquents afin d’assurer la
réussite des mobilités mais aussi l’adaptation aux besoins de l’entreprise des salariés qui
resteront.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 101
THALES ALENIA SPACE
Société en perpétuel mouvement, Thales Alenia Space est aujourd’hui une filiale à 66 % du
Groupe Thales et à 33 % du Groupe italien Finmeccanica.
Toutefois, en moins d’une décennie, de grands changements sont survenus ou sont à venir :
1998 : regroupement des activités spatiales d’Alcatel Espace, d’Aérospatiale Satellites, de
Thomson-CSF et de Sextant, au sein d’Alcatel Space détenue à 51 % par Alcatel et à 49 % par
Thales.
2001 : le Groupe Alcatel se recentre sur l’activité Satellites et devient actionnaire à 100 %
d’Alcatel Space.
2004 : accord Alcatel / Finmeccanica – Rapprochement des activités spatiales d’Alcatel Space
et d’Alenia et, dans le même temps, les activités de services d’Alcatel Space sont cédées à
Telespazio, filiale de Finmeccanica.
2007 : Thales Alenia Space change d’actionnaire majoritaire francais. En effet, Alcatel cède à
Thales ses parts dans la société qui devient Thales Alenia Space. Telespazio, qui changé
également d’actionnaire, garde son nom car Thales y est minoritaire (33 % Thales et 66 %
Finmeccanica).
Malgré ces changements incessants, grâce aux hommes et aux femmes qui la composent,
ThalesThales Alenia Space est devenue l’un des leaders mondiaux des systèmes satellitaires.
L’étendue de son savoir-faire, de ses compétences et sa capacité d’innovation font de Thales
Alenia Space un des acteurs majeurs de l’industrie spatiale européenne et mondiale.
Ses activités se répartissent sur six pays du continent européen, avec une forte volonté
d’augmenter l’empreinte industrielle vers les pays fortement contributeurs au budget spatial
européen.
En Espagne : TAS Espagna (Madrid), filiale à 100 % de TAS France
En Belgique : ETCA à Charleroi, filiales à 100 % de TAS France. La filiale d’Hoboken ayant été
cédée à OHB mi 2010, pour cause de perte de compétitivité des produits sols. Retour de
flamme, en 2013, une nouvelle filiale est en cours de création à Louvain….
En Allemagne (Stuttgart) : création d’une filiale de taille actuellement très réduite (Thales
Deutschland GmbH) visant à terme à récupérer des financements européens (rappelons que
l’Allemagne est le premier contributeur européen de l’ESA).
Au Royaume-Uni : rachat de 2 sites industriels (Harwell et Bristol) dans le domaine de la
propulsion, au moment même où la France affiche sa volonté d’investir dans ce domaine…..
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 102
En Italie : (Rome, Turin, Milan, L’Aquila), TAS Italie. Le site de l’Aquila a été reconstruit à neuf
après un tremblement de terre, le site de Milan a été fermé et ses activités en partie reprises à
l’Aquila.
En France : (Toulouse et Cannes), TAS France.
Thales Alenia Space, dont le chiffre d’affaires est proche de 2,2 milliards d’euros, emploie 7 00
salariés.
THALES ALENIA SPACE : 12 sites industriels en Europe
Domaines d’applications
Télécommunications civiles et militaires (Arabsat 5, Apstar7, Athena Fidus, Sicral,
rridium,…)
Navigation (Egnos, Galileo, Iris)
Observation (Sentinelle, Jason3, cosmo skymed,… etc.)
Météorologie (Métop, Météosat, etc.)
Science (Corot, First-Planck)
Exploration de l’univers (Huygens)
Structures orbitales
Segment spatial, segment sol, mise à poste…
Sur l’ensemble de ces domaines, Thales Alenia Space occupe une position de premier plan.
Partenaire des industriels et des opérateurs du monde entier, Thales Alenia Space participe à
l’ensemble des grands programmes et projets en cours, qu’ils soient civils ou militaires.
Présent, du fait de son histoire dès le début de l’aventure spatiale, Thales Alenia Space fait de
gros efforts de R&D afin de maîtriser les technologies les plus avancées et, d’adapter ses
processus de fabrication de manière à proposer à ses clients des solutions toujours plus
innovantes et des produits toujours plus compétitifs.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 103
Thales Alenia Space est en mesure de proposer des offres globales, de l’équipement de base
au grand système clé en main, adaptées aux besoins spécifiques de chaque client. Le Groupe
Alcatel est le seul groupe de télécommunications à être présent dans tous les domaines
d’application et tous les segments des systèmes satellitaires.
Une répartition d’activités équilibrée entre sources institutionnelles et commerciales
En France, les activités se répartissent comme suit :
Toulouse
Maîtrise d’œuvre et intégration de systèmes de
télécommunications
Maîtrise d’œuvre de systèmes sol de
télécommunications et de navigation
Maîtrise d’œuvre de segments sol, stations
terriennes et stations de connexion
Etude, réalisation et intégration de charges
utiles
Etude, réalisation et intégration d’instruments
radars et hyperfréquence
Etude et réalisation de composants MMIC et d’équipements électroniques de tous types
Etude et réalisation de produits pour segment sol
Vente directe d’équipements bords et sols.
Cannes
Maîtrise d’œuvre et intégration de systèmes spatiaux complets
civils et militaires
Etude, réalisation et intégration de plates formes spatiales
Etude, réalisation et intégration d’instruments optiques
Etude, réalisation et intégration d’équipements pour satellites et
segment sol
Traitement d’image
Maîtrise d’œuvre de segments contrôle de satellites
Mise à poste de satellites
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 104
La recherche et le développement sont une priorité pour l’avenir, un objectif incontournable
pour rester dans le peloton de tête. Après une chute significative des budgets de R&D dans la
période 2010-2014 qui a mis en péril son activité, Thales Alenia Space consacrera environ 60
millions d’euros à la R&D en 2015.
CONCLUSION
Les dernières années ont été difficiles, face à une concurrence exacerbée par le rétrécissement
des marchés et des marges de plus en plus réduites. Le défi industriel se double d’un défi
humain. Les salariés du secteur spatial satellitaire français et européen en supportent les
conséquences chaque jour, par des restructurations permanentes.
Dans le domaine des télécommunications civiles, où la concurrence est rude, les charges utiles
devront être de plus en plus puissantes, flexibles et optimisées pour véhiculer des informations
et des services haut-débit, interactifs, à large bande, là où ils seront nécessaires, à un instant
donné, et de manière économique.
Pour cela, les plates-formes du futur devront permettre d’emporter en orbite géostationnaire ces
charges utiles, de plus en plus lourdes et de plus en plus consommatrices d’énergie. Elles
devront assurer une stabilité de pointage accrue, en raison des antennes à faisceaux fins
multiples et très directives.
De même, l’accès des pays émergents au spatial passera nécessairement par le
développement de mini satellites très compétitifs et simples. L’accessibilité à ce marché impose
aux industriels de poursuivre les actions de réductions des coûts, entraînant une pression
toujours accrue sur les salariés et, impliquant des restructurations et des rationalisations de
postes.
Le constat est le même pour les domaines de l’observation, scientifique et militaire, où les
budgets sont de plus en plus réduits. Des appels d’offres mondiaux font que les industriels
français et européens sont loin de pouvoir rivaliser avec leurs concurrents d’outre atlantique.
L’accessibilité, l’indépendance de la France et de l’Europe, dans le domaine des satellites, sont
en danger, si les politiques ne comprennent pas qu’il s’agit d’une question de survie. Il faut que
notre industrie et les salariés qui la composent réalisent des prouesses technologiques chaque
jour pour récolter peu de commandes sur les marchés à l’export, laissés par les américains.
D’où la nécessité impérative, si l’on veut continuer d’exister, d’accroître les efforts en matière de
recherche et développement, car la maîtrise des nouvelles technologies conditionne la survie
de l’industrie française et européenne des satellites.
Aspect social (Thales Alenia Space et Groupe Thales)
Après avoir connu les restructurations du groupe Alcatel, Thales Alenia Space (TAS) pensait
être à l’abri dans un grand groupe national. Force est de constater que les directions de
rentabilité à 2 chiffres sont les mêmes et risquent à terme de créer les mêmes impacts.
Plusieurs GAE (gestion active de l’emploi ou GPEC défensive) sont en cours dans plusieurs
unités du groupe, dont Thales Alenia Space, mais aussi dans l’avionique militaire et dans les
services. Par ailleurs, le poids de plus en plus pressant du Groupe s’est accentué au fil des
années, contrôlant les filiales auparavant autonomes dans leurs décisions à caractère social, au
regard de la spécificité de chaque entité.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 105
L’amélioration continue des performances de Thales Alenia Space est à mettre au crédit des
hommes et des femmes qui composent cette entreprise. Leurs compétences en font toute la
richesse.
Mais dans cette société, comme dans beaucoup d’autres, où seul l’actionnaire compte, le
combat est quotidien, non pas pour progresser mais tout simplement pour préserver les
avantages acquis.
D’autre part, dans la droite ligne fixée par notre Fédération, nous avons négocié et signé
plusieurs accords sur la période 2010 – 2014, mais il faut noter que le barycentre de ces
négociations s’est fortement décalé vers le groupe Thales, les négociations dans les entités se
résumant souvent à toiletter des accords existants :
sur l’égalité professionnelle,
sur les handicapés
sur la qualité de vie au travail
sur l’emploi des seniors
sur l’anticipation, qui inclut une dimension offensive de la GPEC mais aussi défensive. Pour
cette raison, FO n’a rejoint que tardivement cet accord, dans le but de ne pas être écarté des
commissions qui ont accès à une vision amont des difficultés d’emploi, et avec l’espoir de
pouvoir faire évoluer cet accord vers un aspect plus offensif. La négociation à TAS de la
GAE (GPEC défensive) a été menée dans l’optique de préserver les compétences de ceux
qui restent pour garantir le maintien et l’outil industriel et les emplois de demain.
Néanmoins TAS a réussi à négocier un accord de CET (compte Epargne Temps) en local ainsi
qu’un accord de télétravail qui ont été étendus à l’ensemble du groupe Thales après une phase
pilote, confirmant ainsi que TAS est considéré par le groupe comme un laboratoire social.
Après le bilan catastrophique du précédent PDG (chute de la R&D, management par la terreur,
perte de marchés par manque de considération du client), la tendance s’inverse avec l’arrivée
du nouveau PDG depuis 2013, mais force est de constater qu’il a un cadre aussi contraint par
les actionnaires du groupe Thales en ce qui concerne les exigences de rentabilité. Le climat
social est certes apaisé, mais les élus FO sont vigilants.
L’activité à venir de FO se concentrera sur le domaine de la préservation mais surtout du
développement de notre outil industriel. Il passera aussi sur le nécessaire travail d’implantation
syndicale qui fait défaut dans le groupe Thales. A ce jour, FO représente 8,71 % des voix CE,
malgré la forte implantation au sein de Thales Alenia Space. FO est donc menacé de
disparaître du groupe Thales, alors même que les négociations se situent de plus en plus à ce
niveau.
Un travail d’implantation syndicale, difficile, est en cours dans 3 unités bien ciblées, avec l’aide
efficace de la fédération FO de la Métallurgie et du syndicat FO de la région parisienne.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 106
EQUIPEMENTIERS
SAFRAN
Safran est un groupe international de haute technologie, leader en aéronautique et espace
(propulsion, équipements), défense et sécurité : marchés où il occupe, seul ou en partenariat,
des positions de premier plan mondial ou européen. Safran s’inscrit dans une dynamique
technologique continuellement renouvelée et poursuit son adaptation pour répondre aux défis
technologiques et économiques de demain dans des domaines particulièrement critiques.
Safran a ses racines et son cœur technologique et industriel en France et en Europe, et s’est
déployé sur le continent américain, l’Afrique et l’Asie-Océanie. Cette présence mondiale lui
permet d’établir et d’entretenir des relations industrielles et commerciales avec les plus grands
maîtres d’œuvre et opérateurs nationaux.
Dates clés du développement du Groupe
Créé par la fusion, le 11 mai 2005, de Snecma et Sagem, Safran est le plus ancien motoriste
d’aviation au monde. Composé de sociétés aux marques prestigieuses, le Groupe contribue
depuis plus d’un siècle à l’histoire de l’aéronautique et de la défense, et plus récemment, à celle
de la sécurité.
1905 Louis et Laurent Seguin fondent la Société des moteurs Gnome à Gennevilliers, près de
Paris. En quelques années, les moteurs rotatifs en étoile pour aéroplanes s’imposent dans le
monde entier.
1912 Louis Verdet crée la société Le Rhône et devient en deux ans le principal concurrent de
Gnome avant d’être absorbé par celui-ci ; cette fusion donne naissance à la Société des
moteurs Gnome & Rhône. Après la Première guerre mondiale, Gnome & Rhône est l’un des
premiers fabricants mondiaux de moteurs d’avions.
1924 Marcel Môme crée la Société d’applications générales d’électricité et de mécanique
(Sagem) dont l’activité principale consiste en l’alimentation électrique de centraux
téléphoniques. Quelques années plus tard, Sagem diversifie ses activités, produit des
caméras, des projecteurs et des équipements d’artillerie, et réalise le premier multiplex
téléphonique analogique. Sagem crée la Société d’application téléphonique qui devient, en
1960, la Société anonyme de télécommunications (SAT), et conçoit le premier système au monde
de guidage infrarouge d’un missile air-air.
1945 À l’issue de la Seconde guerre mondiale, Gnome & Rhône est nationalisé et prend le nom
de Snecma. Ce groupe rassemble sous son nom la plupart des motoristes français ayant vu
le jour au début du siècle (Renault, Lorraine, Régnier...).
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 107
1968 Hispano-Suiza, spécialiste de la transmission de puissance pour moteurs d’avions et
hélicoptères civils et militaires, rejoint Snecma. Quelques années plus tard, la société
Hispano-Suiza s’associe à Messier pour créer la société Messier-Hispano-Bugatti (MHB),
regroupant toutes les activités liées aux systèmes d’atterrissage.
1974 Snecma devient motoriste d’avions civils en signant un accord de coopération avec
General Electric Aircraft Engines pour la réalisation du CFM56, qui constitue aujourd’hui la
plus grande flotte de moteurs d’avions civils en service au monde, avec un décollage d’avion
équipé de ce moteur toutes les 2,5 secondes.
1993 Sagem fait l’acquisition de la société Morpho, spécialiste des systèmes de reconnaissance
biométrique à base d’empreintes digitales.
1997 Snecma intègre la Société européenne de propulsion (SEP) et entre ainsi sur le marché de la
propulsion spatiale (lanceur Ariane).
2000 Labinal, spécialisé dans les câblages aéronautiques, rejoint Snecma et devient un leader
mondial dans ce domaine. Par voie de conséquence, Turbomeca, motoriste d’hélicoptères,
intègre le groupe Snecma et pérennise les développements technologiques initiés en 1938 par
son créateur Joseph Szydlowski.
2002 La société Hurel-Dubois fusionne avec les activités nacelles de moteurs d’avions
d’Hispano-Suiza pour donner naissance à la société Hurel-Hispano qui prend le nom
d’Aircelle trois ans plus tard.
2005 Safran naît de la fusion de Snecma et Sagem. L’acquisition de la société Orga
Kartensysteme GmbH, spécialisée dans les cartes à puce, permet au Groupe de consolider
ses positions dans le domaine de la sécurité.
2008 Safran étend son partenariat avec GE dans la propulsion aéronautique jusqu’en 2040, ainsi que
dans le domaine des nacelles. Dans la sécurité, il acquiert Sdu-I aux Pays-Bas, devenu Morpho
B.V.
2009 Safran fait l’acquisition de 81 % des activités Homeland Protection de GE, ainsi que des
activités biométriques de Motorola (sous la marque Printrak, devenu MorphoTrak). En 2012,
Safran achète la participation résiduelle de 19 % de GE Homeland Protection devenu
Morpho Detection, Inc.
2010 Labinal finalise l’achat de Harvard Custom Manufacturing, société basée à Salisbury dans
l’État du Maryland, États-Unis. Cette société opère désormais sous la dénomination Labinal
Salisbury.
2011 Safran acquiert l’entreprise américaine L-1 Identity Solutions, devenue MorphoTrust USA, un
leader des solutions d’identité aux États-Unis et se positionne comme un des acteurs
mondiaux des solutions d’identification et de documents électroniques. Le Groupe acquiert
également la société SME, ex-SNPE Matériaux Énergétiques, et réalise l’année suivante le
rapprochement de ses sociétés SME et Snecma Propulsion Solide pour former Herakles, le
numéro 2 mondial de la propulsion-fusée à propergol solide.
2012 Dans le domaine de l’optronique, Safran crée avec Thales la joint-venture 50/50 Optrolead. En
outre, les deux sociétés portent leur participation respective dans Sofradir à 50 % (rachat de la
participation d’Areva) et y transfèrent leurs activités de détecteurs infrarouge.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 108
2013 Safran fait l’acquisition des activités de systèmes électriques de Goodrich (Goodrich
Electrical Power Systems – GEPS) et engage le rapprochement opérationnel de ses activités
électriques au sein d’un même pôle industriel, pour donner naissance à un leader mondial des
systèmes électriques aéronautiques : Labinal Power Systems.
Le Groupe se renforce également sur le segment stratégique des hélicoptères lourds en
rachetant à Rolls-Royce sa participation de 50 % dans leur programme commun de turbines
d’hélicoptère RTM322.
Le groupe SAFRAN est scindé en 3 domaines d’activités
L’aéronautique (Propulsion et Equipements)
La Défense
La Sécurité
Répartition du chiffre d’affaires
24 511
24 495
7 195
8 403
Effectifs 2013 : 66 300 salariés
(57 pays)
7 791
4 121
1 278
1 502
CA 2013 : 14 692 M€
Propulsion aéronautique et spatiale
Equipements aéronautiques
Défense
Sécurité
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 109
La structure du capital est la suivante
Public 62,8 %
Etat français 22,4 %
Salariés 14,7 %
Auto-contrôle 0,10 %
Le niveau d’actionnariat salarié place SAFRAN au 2ième rang des entreprises du CAC 40.
L’effectif au 31 décembre 2013
Les principaux marchés aéronautiques
N° 1 Mondial :
- Des moteurs d’avions civils de plus de 100 places, en partenariat avec GENERAL
ELECTRIC
- Des turbines d’hélicoptères
- Des trains d’atterrissage, des roues et freins carbone
- Des systèmes d’interconnexions électriques aéronautiques
- Des transmissions de puissance
France60%
Europe (hors France)
11%
Amériques; 20%
Asie Océanie5%
Afrique Moyen-Orient4%
Effectifs 2013 par pays
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 110
N° 2 Mondial :
- Des moteurs spatiaux à propulsion cryotechnique et à propulsion solide
N° 4 Mondial :
- Des moteurs d’avions militaires
Un des leaders mondiaux :
- Des nacelles de moteurs d’avions
Les principaux marchés de défense
N° 1 Mondial :
- Des commandes de vol pour hélicoptères
- Des calculateurs de régulation moteur
N° 1 européen :
- Des drones tactiques, des systèmes optroniques et de la navigation inertielle
Les principaux marchés de sécurité
N° 1 Mondial :
- Des solutions d’identité biométriques
- Des systèmes d’identification automatique par reconnaissance des empreintes digitales,
de l’iris et de la forme du visage
- Des systèmes de détection d’explosifs par tomographie informatisée pour bagages en
soute
N° 4 Mondial :
- Des cartes à puces
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 111
LA PROPULSION AERONAUTIQUE ET SPATIALE
La propulsion aéronautique et spatiale rassemble toutes les activités (conception, production,
commercialisation, essais, maintenance et réparation) liées aux systèmes propulsifs des
avions, hélicoptères, missiles et lanceurs, sur les marchés civils, militaires et spatiaux.
SNECMA
Turboréacteurs pour avions civils et militaires, support, maintenance et réparation, services
associés. Systèmes propulsifs à propergols liquides et électriques pour lanceurs spatiaux,
satellites et véhicules orbitaux.
5,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires (fin décembre 2013)
14 662 employés répartis sur 35 sites dans le monde, 15 sites en France, dont 3 JV et 2 filiales.
Moteurs aéronautiques civils
Longs courriers : GE90, GP 7200, CF6
Moyens courriers : LEAP, CFM56
Avions régionaux :SaM 146
Avions d’affaires :Silvercrest
Moteurs aéronautiques militaires
Avions de combat : M88, M53
Avions de combat et d’entrainement : Larzac, Atar
Avions de transport : TP 400, Tyne
LEAP
M88
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 112
Moteurs spatiaux
Lanceurs spatiaux : Vulcain 2, Vinci, HM7B
Satellites : PPS 1350
TURBOMECA
Turbomoteurs pour hélicoptères civils, parapublics et militaires, turboréacteurs pour avions
d’entraînement, missiles, engins cibles et drones. Maintenance, réparation, support et services
associés.
Chiffres clés
75 ans de savoir-faire et de rayonnement mondial
90 millions d’heures de fonctionnement
60 000 turbines de conception Turbomeca ont été produites
18 200 turbines sont actuellement en opération
2 500 clients dans 155 pays
Gamme de puissance
450 à 3 000 ch. pour les hélicoptères
2 670 à 3 750 daN pour les turboréacteurs pour avions
Vulcain
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 113
MICROTURBO
MICROTURBO, filiale de Turbomeca, est spécialisée dans la
conception, le développement, la production et le soutien de
turboréacteurs de petite taille proposant une poussée allant de
25 daN à 800 daN, destinés à des applications uniquement
militaires : missiles, engins-cibles, UAV et UCAV.
HERAKLES
Herakles, spécialiste de la propulsion missiles et fusées
est née, de la fusion des sociétés SNPE Matériaux
Energétiques et Snecma Propulsion Solide le 2 mai
2012.
Herakles conçoit, développe, produit et commercialise
des moteurs à propergol solide, des matériaux et des
matières premières énergétiques ainsi que des
composites thermostructuraux et organiques pour la
défense, le spatial, l’aéronautique, la sécurité,
l’automobile et l’industrie.
Elle fournit des services et produit pour les missiles
stratégiques et tactiques et les lanceurs spatiaux, des
équipements pour l’aéronautique civile et militaire et
pour la sécurité automobile et des outillages pour
l’industrie.
Herakles est implantée sur 15 sites localisés sur 3
continents et emploie près de 3300 salariés pour un
chiffre d’affaires en 2013 de 670 M€.
Projet de création d’une joint-venture SAFRAN-AIRBUS. Le projet consiste à réorganiser les
activités dans le domaine des lanceurs en alliant les compétences d’Airbus et de Safran afin
d’améliorer la compétitivité du secteur face à une concurrence agressive.
Dans un premier temps, projet de création d’une joint-venture 50-50 en charge des programmes
civils et reprenant les participants dans le domaine des lanceurs commerciaux. La création et le
début des opérations de cette entité sont prévus avant la fin 2014.
L’e-APU60
Tuyère de propulseur M51
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 114
TECHSPACE AERO
3 domaines d’activité :
Compresseurs basse pression de moteurs aéronautiques.
Équipements pour applications aéronautiques et spatiales.
Bancs et équipements pour essais moteurs.
L’activité de base de Techspace Aero est la conception et la
fabrication de modules et de composants de moteurs d’avions
avec une expertise particulièrement forte dans les compresseurs
basses pressions et les pièces de haute technologie.
60 ans d’expérience
7 développements de compresseur basse pression en 10 ans
Au travers de partenariats conclus avec Snecma, General Electric et Pratt & Whitney, la société
est responsable des compresseurs basses pressions des principaux moteurs de l'aviation civile
(CF34-10, CFM56, GP7200, GE90, GEnx, LEAP, Silvercrest, Passport).
Techspace Aero est en Europe l’industriel de référence pour la conception et la fabrication de
vannes et d’équipements de régulation pour la propulsion liquide des lanceurs spatiaux.
75 % de part de marché
40 années d’expérience dans le domaine des groupes de lubrification
30.000 équipements de lubrification en service
700.000.000 d’heures de vol de nos équipements
Techspace Aero a développé une expertise de plus de 50 ans dans le domaine des bancs
d’essais pour moteurs aéronautiques.
Turboréacteurs civils et militaires
Turbopropulseurs
Turbomoteurs
Composants moteurs
507 M€ de chiffre d’affaires en 2013 pour 1350 employés.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 115
LES EQUIPEMENTS AERONAUTIQUES
Les équipements aéronautiques rassemblent toutes les activités d’équipements, sous-systèmes
et services destinées aux avions et aux hélicoptères civils et militaires.
MESSIER-BUGATTI-DOWTY
Messier-Bugatti-Dowty est le leader mondial des fonctions d’atterrissage et de freinage pour
aéronefs. Son expertise couvre le cycle de vie complet de ses
produits, depuis la conception et la fabrication jusqu’à la
maintenance et la réparation. Messier-Bugatti-Dowty est partenaire
de 30 avionneurs dans les domaines du transport civil, régional et
d’affaires et dans le domaine militaire. La société assure le support
de 24 000 avions effectuant plus de 40 000 atterrissages chaque
jour soit 1 toutes les 2,1 secondes. Messier-Bugatti-Dowty compte
7000 collaborateurs en Europe, Amérique du Nord et en Asie.
Leader mondial des systèmes d’atterrissage
24 000 appareils équipés
29 clients avionneurs
Près de 900 compagnies aériennes clientes
Plus de 40 000 atterrissages par jour
Un atterrissage toutes les 2,1 secondes
Leader mondial des Freins Carbone
Au service plus de 500 compagnies aériennes
Plus de 6 100 avions commerciaux équipés
Plus de 1 240 avions militaires équipés
Plus de 50% du marché des jets commerciaux équipés de
freins carbone
Plus léger, les freins carbone permettent un gain de masse substantiel en comparaison des
freins acier.
Introduction de titane et de matériaux composites sur les principales pièces de structures des
nouveaux programmes en développement.
Mise en place de l’avion plus électrique :
Optimisation de la masse à l’échelle de l’avion, baisse de la consommation de carburant.
EGTS (electric taxiing system), permettant une autonomie complète de l’avion au sol sans l’aide
des moteurs, et des coûts en opération réduits.
Train A340
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 116
Offre globale de Maintenance et de Réparation (MRO).
Des solutions globales pour les systèmes d’atterrissage et de freinage.
17 000 avions civils équipés
400 opérateurs commerciaux et militaires
50 programmes militaires et commerciaux
15 avionneurs clients
Expertise ATA32 complete :
Systèmes d’orientation
Systèmes d’atterrissage et de freinage
Systèmes d’extension et de rétraction
Systèmes de surveillance
Offre globale de Maintenance et de Réparation (MRO)
Expertise OEM-MRO au service des compagnies aériennes
Plus de 1 200 trains d’atterrissage réparés et révisés chaque année
Plus de 10 000 pièces réparées tous les ans
Large stock de rotables pour location / échange
Programmes phares
Airbus A320 et A320 Néo
Atterrisseurs principaux et avant
Roues et freins carbone
Système d’orientation, d’extension et de rétraction
Système de freinage et de surveillance roues et freins
Boeing 737
Roues et freins carbone
Boeing 787 DREAMLINER
Atterrisseurs principaux et avant
Frein électrique
Calculateur d’actionneurs de freinage (EBAC)
Airbus A350 XWB et Airbus A330/340
Atterrisseurs principaux (-900/800)
Roues et freins carbone
Système d’orientation, d’extension et de rétraction
Système de freinage et de surveillance roues et freins
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 117
Airbus A380
Atterrisseurs avant
Systèmes hydrauliques à 5000 psi
IMA (Avionique Modulaire Intégrée)
Actionneurs électro-hydrauliques pour les commandes de vol
Système de surveillance intégrant la mesure de la pression des pneus (TPMS)
Système de surveillance intégrant la mesure de la pression hydraulique dans
l’amortisseur (OPMS) et de la vitesse de rotation des roues (WABSIC)
Airbus A400M
Atterrisseurs principaux et avant
Roues et freins carbone
IMA (Avionique modulaire intégrée)
Intégration systèmes
Actionneur hydraulique à secours électromécanique (EBMA)
Boîtiers d’accrochage électriques trains / trappes
Systèmes SLK (Steering, Landing, Kneeling)
BOMBARDIER
Atterrisseurs principaux et avant (Challenger 300 / Global Family)
Intégration systèmes (Challenger 300 / Global Family / Learjet 85)
Roues et freins carbone (Learjet 85)
Système d’orientation, d’extension et de rétraction (Learjet 85)
Système de freinage et de surveillance roues et freins (Learjet 85)
KC390
Roues et freins carbone
Systèmes de freinage
Système d’extension et de rétraction des trains
Falcon 2000EX, Falcon 7X et ATR 42 ATR 72/500
Atterrisseurs principaux et avant
Roues et freins carbone (Falcon 2000EX)
Systèmes de freinage (Falcon 2000EX)
Système d’orientation, Système d’extension et de rétraction des trains
SUKHOI SUPERJET100
Atterrisseurs principaux, avant et systèmes d’atterrissage associés
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 118
BOEING MILITARY
Atterrisseurs principaux et avant (V-22)
Atterrisseur avant (F-18 Superhornet)
Atterrisseurs principaux (F-18 Hornet)
Roues et freins (KC 135, C-17)
EGTS (Système de Taxiage Électrique)
Safran : Actionneur de roue, Régulateur EGTS
Honeywell : Unité d’interface pilote, Unité de régulation actionneur de roue (WACU),
Générateur auxiliaire de puissance (APU)
LABINAL POWER SYSTEMS
En 2014, Labinal devient Labinal Power Systems, suite au rapprochement des activités
électriques de Safran (Labinal, Safran Engineering Services, Safran Power et Technofan).
Labinal Power Systems (Safran) regroupe l’ensemble des activités électriques du Groupe pour
le marché aéronautique, incluant l’ensemble de la chaîne électrique (génération, distribution,
conversion, câblages, gestion de charge, ventilation, intégration de systèmes, support et
services) ainsi que des solutions d’ingénierie pour l’aéronautique, l’automobile et le ferroviaire.
Un acteur industriel mondial de premier plan
Acteur majeur de l’électronique de puissance, Labinal Power Systems est au service de la
stratégie de Safran dans le « plus électrique ». Véritable pôle d’expertise dans le domaine des
systèmes d’interconnexion de réseaux électriques, des systèmes d’énergie et de câblage et
d’ingénierie de pointe, Labinal Power Systems est aujourd’hui l’équipementier leader mondial
de l’avion plus électrique.
Labinal Services s’occupe de l’installation des harnais électriques, la modification électriques
avec structure associée, le service bulletin, les essais systèmes, les essais en vol et
l’installation de systèmes mécaniques.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 119
Safran Engineering Services (filiale Labinal)
Le domaine d’activité traditionnel de l’électricité se trouve complété des domaines d’activités
de la Structure Primaire avion, des Systèmes Mécaniques et des Equipements.
Aujourd’hui, son activité principale est la réalisation d’études et de liasses de plans, destinés
principalement à l’aéronautique. Ses clients sont Airbus, Aérolia, Snecma, Sabena Technics,
ATR…
Power (filiale Labinal)
Les principales activités de Power sur le site de Réau sont la recherche, la conception, le
développement, la production, les essais, la vente et le support de convertisseurs
électroniques de production et de systèmes électriques avion.
Technofan (filiale Labinal)
Ventilation et équipements pour l’aéronautique civile et militaire. Support et services associés.
Société cotée sur le compartiment C du marché Eurolist d’Euronext Paris.
HISPANO-SUIZA
Hispano-Suiza est leader mondial en transmissions de
puissance pour avions commerciaux de plus de 100
places, avec une part de marché représentant plus de
50 % des moteurs livrés sur ce segment. Son savoir-
faire en développement, conception et en production lui
permet d’équiper toutes les catégories d’aéronefs : les
avions d’affaires et régionaux, les avions de ligne moyen
et long courrier, les avions de combat, les avions de
transport militaire, et les hélicoptères.
Plus de 1300 salariés répartis en France et en Pologne, 30 000 transmissions de puissance
livrées, pour 600 millions d’heures de vol.
AIRCELLE
Aircelle est un des leaders sur le marché des nacelles de moteurs d’avion. La société offre une
optimisation des systèmes de propulsion grâce à un savoir-faire et une avance technologique
uniques pour concevoir et intégrer tous les composants de nacelle (entrée d’air, inverseur,
tuyère et capots fan). Présente tout au long du cycle de vie du produit, Aircelle assure
également le support et le service après-vente.
Les fonctions de la Nacelle :
Assurer la protection du moteur
Canaliser le flux d’air secondaire
Gérer les écarts de températures internes et
externes
Assurer la reprise des efforts entre le moteur
et le mât, y compris lors de l’inversion de
poussée
Transmission de puissance
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 120
Assurer l’atténuation acoustique du bruit
Générer une contre poussée à l’atterrissage
Personnaliser aux couleurs de la compagnie
3810 salariés dans le monde, pour 2240 sur 5 sites en France.
Principaux programmes en développement
Nacelle complète du moteur Leap-1A de l’A320neo
Nacelle complète du moteur Leap-1C du Comac C919
Nacelle complète du moteur Passport20 du Bombardier 7000/8000
Nacelle complète du moteur PWC 307B du Learjet 85
Nacelle complète du moteur Silvercrest pour avions d'affaires
LA DEFENSE
SAGEM
Sagem, société de haute technologie du groupe Safran, est un leader mondial de solutions et
de services en optronique, avionique, électronique et logiciels critiques, pour les marchés civils
et de défense. N°1 européen et n°3 mondial des systèmes de navigation inertielle pour les
applications aéronautiques, marines et terrestres, Sagem est également n°1 mondial des
commandes de vol pour hélicoptères et n°1 européen des systèmes optroniques et des
systèmes de drones tactiques.
Présents sur tous les continents via le réseau international du groupe Safran, Sagem et ses
filiales emploient 7 500 personnes en Europe, en Asie du Sud-est et Amérique du Nord. Sagem
est le nom commercial de la société Sagem Défense Sécurité.
Chiffre d’affaires en 2013 de 1 278 millions d’euros.
9 établissements et 1 filiale présents en France.
Sagem est composée de 3 divisions
1. Division Optronique et Défense
N°1 européen des systèmes optroniques et des systèmes de drones tactiques.
Systèmes et équipements optroniques
Jumelles, caméras infrarouges et à intensification de lumière
Viseurs, périscopes et boules gyrostabilisées pour les applications
aéronautiques, navales et terrestres
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 121
Numérisation de l’espace de bataille aéroterrestre
Systèmes de drones
Modernisation des combattants
Numérisation des véhicules (vétronique)
Optiques hautes performances
2. Division Avionique
N°1 mondial des commandes de vol pour hélicoptères
N°1 européen et n°3 mondial des systèmes de navigation inertielle
Systèmes de navigation inertielle/GPS (espace, air, terre et mer)
Systèmes de commandes de vol
Du cockpit à la gouverne
Systèmes d’information de bord
Systèmes d’information de défense
Systèmes de préparation et de planification de missions
aériennes
Systèmes de gestion d’activités aériennes
Outils d’analyse des données de vol afin d’optimiser la
maintenance, les coûts d’exploitation et la consommation de
carburant
Modernisation d’aéronefs
Systèmes de guidage et d’armement
Autodirecteurs infrarouges
Armements guidés air-sol de précision AASM
3. Division SAFRAN Electronics
N°1 mondial des calculateurs de régulation moteurs pour les avions
civils (via FADEC International, 50/50 avec BAE Systems).
La division Safran Electronics de Sagem a pour mission de
développer, produire et assurer le support des calculateurs, cartes
électroniques et logiciels embarqués nécessaires aux programmes des sociétés du groupe
Safran.
Principaux produits :
Electronique et logiciels critiques pour l’avionique,
l’optronique et les systèmes de navigation
Calculateurs de régulation moteurs (FADEC) pour avions
et hélicoptères
Calculateurs et monitoring des systèmes d’atterrissage
intégrés
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 122
Principaux marchés :
Airbus A380
Système de commandes de vol
Système d’information avion
Système de contrôle moteur
Airbus A350 XWB
Système de commandes de vol
Système d’information avion
NH90
Système de commandes de vol
Système d’observation
Rafale
Système de commandes de vol
Système d’observation
Armement guidé AIR-SOL de précision AASM
Version Inertie/GPS
Version Inertie/GPS/infrarouge
Version Inertie/GPS/laser
SYSTÈMES DE DRONES
Opérationnel dans des zones non préparées, au plus près des unités :
Décollage sur rampe, récupération avec parachute
Empreinte réduite
Transportabilité en avion Hercules C-130
Opérations en temps réel, jour/nuit
Interopérabilité et connexion C4I
Stations de données et de contrôle au sol
Capacité multi-missions :
Désignation de cible
Coordination de tir d’artillerie
Capacité multi-drones
Autonomie : +6 heures
“Combat proven”
Patroller-S : Sécurité territoriale et missions interministérielles
Capacité de recevoir un pilote à bord
Eté 2010 : campagne de lutte anti feu en région Provence-Alpes-Côte d’Azur
Patroller-R : Surveillance de zones (intégration d’une liaison SATCOM)
Patroller-M : Surveillance maritime
SPERWER MK.II
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 123
SYSTÈME COMBATTANT FELIN
Jumelles de vision nocturne et oculaire de vision déportée
Gilet de protection balistique
Système de communication radio et GPS
Lunettes de tir (vidéo, jour, thermique et intensification de lumière)
Famas Félin avec télécommande sur poignée avant (radio, zoom, jour/nuit, photo)
Tenue de combat (léger, résistant, non feu, déperlant, respirant, anti-moustique)
Chefs : Système d’information terminal du combattant débarqué (SPIDER)
SAGEM SUR LES CHARS ET VÉHICULES BLINDÉS
Systèmes de navigation, d’orientation et de positionnement
Systèmes de conduite de tir :
Viseurs de tir, calculateurs balistiques, viseurs panoramiques, pointage et stabilisation de
tourelle
Systèmes optronique de surveillance et d’autoprotection :
Plateformes et viseurs optroniques, tourelleaux télé-opérés, brouilleurs de missile
Systèmes électroniques de contrôle et d’information tactique en réseau numérisé
SIT, vétronique
SAGEM ET L’ARTILLERIE
Systèmes de navigation, de pointage et de localisation haute précision
Système de positionnement et de détermination d’azimuts
Pointage des pièces d’artillerie
Conduite de missions topographiques
Systèmes d'appui feux sol-sol
Postes d’observation artillerie embarqués et débarqués
Systèmes de gestion et de coordination des tirs
Conduites de tir canon et lance-roquettes
Caméras thermiques et multifonctions pour postes de tir et de désignation d’objectifs
Sagem équipe à ce jour les armées de 17 pays.
Systèmes de navigation inertielle à gyrolasers
Systèmes optroniques jour/nuit de surveillance, de conduite de tir et de veille
Systèmes de lance-leurres d’autoprotection
Système d’autodéfense modulaire
Lance missile surface/air
SAGEM SUR LES SOUS-MARINS
Systèmes de navigation inertielle à gyrolasers
Périscopes d’attaque
Mâts radar
Mâts de veille et d’observation
Système de détection au-dessus de la surface
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 124
LA SECURITE
MORPHO
Technologies d’identification multibiométriques (empreintes digitales, iris et visage) et solutions
de gestion de l’identité. Cartes à puce, titres et transactions sécurisés. Équipements de détection
d’explosifs et de stupéfiants. Support et services associés.
Identification civile
Fourniture aux gouvernements et aux institutions des solutions complètes de gestion de
l’identité pour protéger l’identité unique de chaque citoyen.
Déploiement des services d’enrôlement biométrique des citoyens et des systèmes de
production et de délivrance de documents d’identité sécurisés pour les marchés de
l’identité, des documents de voyage, des permis de conduire, et de la santé.
Développement des plates-formes d’authentification permettant aux gouvernements
d’offrir à leurs citoyens des services en ligne sécurisés.
Police judiciaire et sécurité publique
Aide des forces de police et les agences gouvernementales à protéger les individus et
leurs biens en détectant les menaces potentielles dans les lieux publics.
Grâce à notre expertise unique dans les technologies d’identification multi biométriques,
nous fournissons des systèmes et des solutions pour l’identification des personnes et la
résolution des crimes.
Déploiement des systèmes de détection de narcotiques et d’explosifs qui identifient
rapidement les menaces sur le terrain.
Nous mettons en place des systèmes de contrôle automatisé des infractions au code de
la route permettant de garantir la sécurité routière.
Transport et contrôle aux frontières
Nous sécurisons les lieux de transports grâce à des systèmes d’identification et de
détection et à des solutions de contrôle aux frontières.
Nos technologies garantissent un maximum de sécurité tout en simplifiant et en allégeant
les procédures de contrôle dans les aéroports.
Infrastructures critiques
Nous sécurisons les infrastructures sensibles en proposant des systèmes de détection,
des solutions de contrôle d’accès biométrique et des solutions d’identification des
individus dans les vidéos.
Nos solutions sont déployées dans les bâtiments officiels, les ambassades, les consulats,
les institutions financières, les centrales nucléaires et les lieux de grand rassemblement.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 125
Identité numérique et transactions
Nous sommes leader mondial des solutions d’identité numérique et des transactions
sécurisées en ligne grâce à des cartes à puce sécurisées, des solutions de gestion du
cycle de vie et des plates-formes logicielles d'authentification forte.
Nos technologies sont destinées aux marchés des télécoms, du paiement et de la
gestion de l’identité numérique.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 126
LE GROUPE THALES
THALES est un groupe d’électronique spécialisé dans l’aérospatial, la défense et les
technologies de l’information.
Présent dans 56 pays et employant 66 400 collaborateurs au 31 décembre 2013, THALES est
un des leaders mondiaux des équipements à destination de l’aéronautique et de l’espace, de la
défense, de la sécurité et des systèmes de transport.
Les origines du groupe remontent à 1998 lorsque les branches spécialisées dans les activités
militaires d’Alcatel, Dassault Electronique et Thomson CSF sont réunies pour former une
nouvelle société. Fin 2000, l’entreprise prend son nom actuel.
Le groupe Thales est organisé de façon matricielle : par zone géographique et par secteurs
d’activités dans lesquels il dispose d’une capacité à développer des systèmes critiques
disposant d’un marché international :
o aérospatial (avionique espace)
o transport (systèmes de transport terrestre)
o défense et sécurité (systèmes d’information) et de communication sécurisés, système
terrestres et aériens, systèmes de mission de défense).
Chiffres clés
14,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires
66 400 salariés
29,5 milliards d’euros de carnet de commandes
673 millions d’euros consacrés à la R&D
Les années 2000 : THOMSON-CSF devient THALES
Le développement du groupe, par croissance interne et par acquisitions, notamment le rachat
en juin 2000 de la société britannique Racal Electronics, modifie en profondeur le domaine
d’activités du groupe, notamment les marchés civils des technologies de l’information, les
télécommunications mobiles. En juillet 2000, une nouvelle organisation en trois pôles est mise
en place, autour de la défense, de l’aéronautique, et des technologies de l’information et des
services. En décembre 2000, Thomson-CSF devient THALES.
2000 : création de Thales Raytheon Systems, première coentreprise transatlantique entre
industriels de la défense et leader mondial en défense aérienne.
En 2005 : Thales se rapproche de DCNS (ex Direction de la Construction Navale) en prenant
25 % de son capital, pour s’imposer dans le secteur naval militaire en Europe.
En 2007 : Alcatel-Lucent et Thalès signent un accord pour le transfert des activités transport,
sécurité et espace à Thales, ainsi qu’un accord industriel entre les deux groupes avec la
création de la société Thales Alenia Space dans le domaine des satellites.
En 2009 : Dassault Aviation achète les parts d’Alcatel-Lucent et entre dans le capital de Thales
à hauteur de 25,90 %.
En 2011 : le 1er juillet, Thales annonce la fusion de deux de ses filiales (Thales Communications
et Thales Security Solutions & Services) pour créer la nouvelle société Thales Communication
& Security. A la fin de l’année, Thales augmente à 35 % sa participation dans DCNS et
envisage d’entrer dans le capital de NEXTER ; dans le même temps la société créée avec
SAFRAN, une coentreprise de gestion de programme dans le domaine de l’optronique.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 127
En 2014, le 22 mai, Thales annonce la reprise prochaine des activités dédiées d’Alcatel-Lucent
dans le domaine de la cybersécurité.
Thales en 2014
Depuis le 1er avril 2013, le groupe Thales est organisé de façon matricielle.
Six activités mondiales regroupées en trois secteurs :
o aérospatial (avionique espace)
o transport (systèmes de transport terrestre)
o défense et sécurité (systèmes d’information) et de communication sécurisés, système
terrestres et aériens, systèmes de mission de défense), auxquelles s’ajoute la société
DCNS, détenue à 35 % par le groupe.
Une organisation internationale divisée entre les grands pays d’implantation du groupe en
(Allemagne, Australie et Nouvelle-Zélande, Canada, Etats-Unis, France, Pays-Bas et Royaume-
Uni), les autres pays d’Europe et les marchés émergents.
Les activités « Défense et Sécurité » représentent 60 % des activités du groupe.
o Défense terrestre : systèmes de missiles, équipements optroniques, véhicules blindés.
o Missions et défense ; systèmes de surveillance aéroportés, systèmes de lutte sous la
mer, système navals de surface.
o Opérations aériennes : équipement radars (pour les armées air-marine-terre et l’aviation
civile), équipements d’aide à la navigation, systèmes de défense aérienne (pour l’armée
de l’air) et de contrôle de trafic aérien (pour l’aviation civile).
o Système C41 de défense et sécurité : équipements de radio-communications, systèmes
de sécurité des technologies de l’information, réseaux et systèmes d’infrastructure,
systèmes de protection et systèmes d’information critiques.
Les activités « Aérospatial et transport » représentent 40 % des activités du groupe. Elles
couvrent « aider les opérateurs à améliorer l’efficacité, la fiabilité et la sureté des échanges et
des transports ».
o Avionique : large gamme d’équipements et de fonctions embarqués (domaine de
l’avionique civile et de l’avionique militaire) ainsi que des solutions de simulation et
d’entraînement destinés aux aéronefs civils et militaires.
o Espace : télécommunications spatiales (satellites, charges utiles), domaines de
l’observation, de la science, de la navigation et des infrastructures.
o Système de transport : signalisation des lignes ferroviaires et des réseaux urbains,
systèmes intégrés de supervision et système de billettique.
L’activité liée aux sources radiofréquences, aux sources hyperfréquences et aux sous-systèmes
d’imagerie est en relation avec plusieurs domaines précédents. Thales Electron Devices produit
des sources radiofréquences et hyperfréquences qui constituent la charge utile des satellites de
télécommunications et qui sont également utilisés par les radars, les autodirecteurs de missile
et dans les accélérateurs de particules.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 128
ANNEXES
ANNEXE 1
Livre Blanc pour une consolidation de l’Industrie des
Aérostructures françaises au sein d’EADS
Le mot du Secrétaire Général
En mars 2011, la Fédération FO Métaux publiait un plaidoyer pour une consolidation française
de l’industrie des Aérostructures. Nos militants et représentants syndicaux de l’industrie des
Aérostructures se sont engagés dans ce travail et ont souligné « l’importance stratégique de
cette industrie pour la collectivité et la nécessité d’un pilotage dépassant les seuls intérêts
financiers des actionnaires et englobant les intérêts sociaux, économiques et industriels ».
Fin septembre 2012, à l’heure où les discussions se poursuivent entre les différents acteurs
industriels pour des projets de consolidation, les enjeux demeurent plus que jamais d’actualité
et nous entendons rappeler la position de la Fédération FO Métaux sur ce dossier au travers du
Livre Blanc Aérostructures que vous avez entre les mains.
L’engagement constant et déterminé de FO depuis plus de 40 ans dans la pratique
contractuelle a permis de bâtir une industrie aéronautique de pointe, génératrice d’emplois
hautement qualifiés et d’une base technologique en régions tout en défendant les droits des
hommes et des femmes qui l’ont construite.
FO Métaux et ses militants ne peuvent donc pas laisser envisager des orientations de nature à
fragiliser cette industrie, cette base technologique et ces emplois.
Combien de suppressions d’emplois, de fermetures d’usines et de délocalisations devrons-
nous subir en raison de l’absence d’une politique industrielle volontariste ? Anticipons ces
enjeux et traçons quelques lignes de perspective à même de sauvegarder cet atout industriel
majeur.
En l’occurrence, FO Métaux fait le constat d’une industrie des Aérostructures marquée par des
cycles aéronautiques très longs avec des courbes d’apprentissage complexes exigeant des
liens étroits entre donneurs d’ordre et partenaires (RSP) pour assurer le respect des délais et
des coûts des programmes et, au final, leur réussite. Pour s’en convaincre, il suffit d’observer
les expériences d’industriels qui ont testé à leurs dépens les limites d’un modèle de sous-
traitance RSP arrivé à bout de souffle.
Dans ce contexte, identifier des activités que l’on juge non stratégiques, les externaliser et les
soumettre à une course à la baisse des prix et aux délocalisations relève d’une logique
financière à court terme et est économiquement, industriellement et socialement inepte !
FO Métaux appelle à une consolidation française en mesure de donner naissance à un acteur
industriel d’envergure internationale placé dans le groupe EADS, sous son pilotage industriel et
sa gouvernance et dans le cadre d’un respect strict du parallélisme des formes (Unicité de
traitement entre les entités françaises et allemandes au sein du groupe EADS), que nous avons
obtenu et continuons à défendre.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 129
Nous militons également pour que cet acteur de premier plan puisse fédérer des sites
industriels spécialisés, porteurs d’expertises et de compétences complémentaires et différentes
sur tout le territoire national. De la Picardie au Midi-Pyrénées en passant par les Pays de la
Loire, le Poitou-Charentes et l’Aquitaine, ces sites devront être en mesure d’être les pilotes et
les acteurs structurants d’une filière aéronautique nationale (sous-traitants de rang 2, centres
de recherche, organismes de formation…).
Ce sont là nos exigences pour une industrie des Aérostructures françaises forte et pérenne.
Frédéric HOMEZ
Secrétaire Général
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 130
Introduction
Les entreprises du secteur aéronautique représentent un atout concurrentiel majeur pour
l’économie française. Dans les territoires où elles sont implantées, elles sont :
- pourvoyeuses d’emplois directs et indirects hautement qualifiés,
- génératrices de dynamiques d’investissement en équipements industriels et en
Recherche et Développement,
- Exportatrices de biens à forte valeur ajoutée.
La filière des industriels Aérostructuristes s’inscrit pleinement dans ce secteur et est
essentiellement articulée autour des opérateurs de rang 1 que sont AEROLIA, DAHER-
SOCATA, LATECOERE et SOGERMA, le tout étant complété par un ensemble de sous-
traitants et d’entités de taille plus modeste.
La filière reste donc marquée en France par le nombre d’industriels en présence, qui peinent à
rivaliser en terme de taille avec les groupes américains (SPIRIT, TRIUMPH…) ou encore
japonais (MHI) et britannique (GKN).
Tout en étant des acteurs de taille moins importante que leurs concurrents étrangers, les
Aérostructuristes français doivent relever de multiples défis industriels et financiers dans le
cadre de leurs relations dites RSP nouées avec leurs donneurs d’ordre avionneurs (la prise en
charge du risque de retards de cadences, du risque de change et du financement d’une partie
des programmes).
Dans la perspective d’une consolidation de la filière en France, il convient de faire le bilan de
ces relations dites partenariales et de leurs impacts sur l’emploi, sur la base industrielle et de
recherche et préconiser des solutions à même de pérenniser et développer l’industrie, la
recherche et l’emploi dans nos territoires.
Les Aérostructures en France
Les acteurs en présence
Créé il y a bientôt un siècle, LATECOERE est un partenaire de rang 1 des principaux
avionneurs (AIRBUS, BOEING, EMBRAER …) et présente une plateforme multi-métiers unique
articulée autour des Aérostructures, des systèmes d’interconnexion (câblage) et de l’ingénierie.
Son chiffre d’affaires a atteint 575 M€ en 2011 (521 M€ hors facturations exceptionnelles) dont
60% dans les Aérostructures, 26% dans le câblage et 14% dans l’ingénierie. Ses effectifs
globaux se sont élevés à 4175 salariés inscrits dont 2114 en France.
LATECOERE affiche des positions fortes dans les portes et le câblage et se positionne dans le
Top 6 européen pour les tronçons fuselage.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 131
Après une période de forte croissance qui a permis à LATECOERE de passer d’une PME
toulousaine à une plateforme multi-métiers et multi-clients avec des implantations en « pays
low-cost » (République Tchèque, Tunisie, Mexique) et à proximité des FAL (Brésil notamment),
le groupe a subi des difficultés financières liées à de multiples facteurs dont les retards de
programmes, la parité €/$, le financement des coûts de développement des Work Package et
des courbes d’apprentissage qui y sont associées.
AEROLIA a été créée en 2009 et est issue de la filialisation d’une partie des activités
Aérostructures AIRBUS dans le cadre du plan d’économies Power 8.
L’entreprise, filiale à 100% du groupe EADS regroupe les sites de Toulouse (Siège et BE, 400
salariés), de Saint-Nazaire (Panneaux et cadres étirés, profilés usinés, pièces formées de
tôlerie fine, tuyauterie, traitement de surface, 750 salariés) et de Méaulte (Pointes avant,
Barques, Pièces usinées, 1405 salariés).
Elle dispose d’une implantation (filiale) en Tunisie (1500 salariés à terme) et au Canada à
proximité du client BOMBARDIER.
L’entreprise a dégagé un chiffre d’affaires de 864 M€ en 2011 et a enregistré une croissance de
+28% par rapport à 2009. Elle table sur une croissance de 10% de ses revenus en 2012 et
poursuit sa stratégie de diversification de sa clientèle.
EADS-SOGERMA, filiale à 100% du groupe EADS, a dégagé en 2011 un chiffre d’affaires de
344 M€ (société mère). Son activité est articulée autour des Aérostructures (environ ¾ du
chiffre d’affaires) et des sièges (le quart des revenus).
L’entreprise employait environ 940 salariés dont 777 sur le site de Rochefort (Aérostructures,
sièges et ccckpit), 166 sur le site de Bordeaux-Mérignac (dédié aux activités ATR) et 32 à
Toulouse.
Le groupe dispose d’une implantation au Maroc (EADS Maroc Aviation).
Le savoir-faire du groupe englobe les travaux de :
- conception : bureaux d’études dédiés aux Aérostructures, sièges ; cockpit et aménagement
cabine.
- assemblage : une expertise en assemblage final et composite (sièges, cockpit et
aménagement cabine / Aérostructures)
- composants métalliques : réalisation de pièces élémentaires
- composites : expertise dans la réalisation de panneaux plats pour l’Aérostructure AIRBUS &
ATR.
DAHER-SOCATA est issue de l’acquisition de 70% des parts sociales de la SOCATA par le
groupe DAHER. Le groupe familial a ainsi constitué au travers de cette acquisition un pôle
aéronautique qui affiche des compétences clés dans les métiers :
- de la construction d’avions (TBM 850)
- de la fabrication d’Aérostructures,
- des services (gestion globale de la supply chain : logistique, transport, intégration,
test, pré-FAL (chaine d’assemblage final), support et maintenance, réfection,
reconditionnement…)
- et spécialités technologiques : autour du composite (RTM, Thermoplastique...) ou
d’autres filières (métaux durs) applicables à tous les segments du marché.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 132
La société SOCATA a dégagé un chiffre d’affaires de 246 M€ et comptait en 2011 1290 salariés
dans ses effectifs.
La concurrence mondiale
SPIRIT
Issu du groupe Boeing (WICHITA), SPIRIT a démarré son activité en 2005 en tant que
spécialiste d’Aérostructures. L’ensemble s’est renforcé par l’acquisition de l’activité
Aérostructures du britannique BAE en 2006.
Son chiffre d’affaires a atteint 4,8 Mds $ en 2011 sur des productions pour BOEING (85% du
chiffre d’affaires), AIRBUS (10%), BOMBARDIER, GULFSTREAM, SIKORSKY (5% au total).
Le groupe emploie 15 000 salariés.
TRIUMPH AEROSTRUCTURES
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 133
Le groupe TRIUMPH a fait l’acquisition de VOUGHT Aerostructures en 2010. Positionné sur les
fuselages, empennages, nacelles, ailes et portes, il a dégagé un chiffre d’affaires global de 3,4
Mds $ en 2012.
Il employait 12 600 salariés fin mars 2012.
GKN est un groupe multinational diversifié possédant une branche d’activité aéronautique aux
côtés d’activités dans l’automobile, les machines agricoles et les matériaux. Son activité
aéronautique s’articule autour de trois types de produits :
- les Aérostructures (fuselages, ailes et composants de surface),
- les systèmes de propulsion (moteurs et composants de nacelles)
- les produits spéciaux.
En 2011, le groupe a dégagé un chiffre d’affaires global de près de 6 Mds £ dont 1,5 Md sur
l’activité aéronautique. La branche aéronautique du groupe est positionnée tant sur les activités
civiles que militaires (contrat JSF).
L’acquisition du site industriel d’AIRBUS FILTON en Angleterre en 2009 a permis à la branche
de renforcer son positionnement en Europe et notamment dans la conception et la fabrication
d’ailes.
D’autres industriels tels que PREMIUM AEROTEC (1,3 Mds € de chiffre d’affaires en 2011 et
8000 salariés) pour lequel la consolidation au sein du groupe EADS est déjà une réalité, ou
encore MHI (Mitsubishi Heavy industries), peuvent être cités pour illustrer la problématique de
taille critique qui se pose aux industriels français.
Au-delà de ce consensus sur la nécessité d’une consolidation, il faut rappeler les principales
contraintes et enjeux de cette industrie susceptibles de façonner l’avenir de la filière ne
touchent pas – contrairement à l’idée répandue – que les seules entreprises françaises du fait
d’absence de taille critique.
Contraintes et enjeux de l’industrie des Aérostructures
Les avantages théoriques du modèle RSP pour l’avionneur
Appelés à jouer le rôle de partenaires privilégiés de l’avionneur, les aérostructuristes
sont censés partager avec lui les risques (Risk Sharing Partners).
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 134
- ils prennent en charge 100% des investissements et des NRC (coûts non récurrents liés aux
investissements de R&D et à une courbe d’apprentissage au niveau de la production),
- ils assument les conséquences des retards de programmes et de la volatilité des cadences,
- ils assument le risque de change sur les Work Package qui leur sont confiés,
- ils bénéficient en contrepartie d’une exclusivité tant que les NRC n’ont pas été amortis.
Trois risques majeurs devraient donc être assumés par le sous-traitant de rang 1, dit RSP : le
risque de change, le risque de cadence, le risque entrepreneurial en assumant le coût de
financement des investissements. Ces financements et risques seraient ainsi externalisés par
l’avionneur auprès de son partenaire.
La réalité est plus complexe
En théorie En réalité Le RSP engage des coûts de développement qu’il finance. Ils sont amortis sur un nombre défini d’avions.
Des coûts de développement supérieurs à ceux négociés avec l’avionneur (compte tenu de contraintes budgétaires et/ou de difficultés technologiques).
Le RSP bénéficie d’un processus de gains de productivité croissants (effet de courbe
La courbe d’expérience s’avère quelquefois un modèle assez théorique en raison de difficultés rencontrées sur l’industrialisation d’équipements technologiques complexes (maturité et technologie, disponibilité des matières premières).
Le RSP s’appuie sur des prévisions de cadences généralement respectées.
Les cadences sont volatiles et subissent les soubresauts de l’économie mondiale
Le RSP s’appuie sur une structure financière solide.
La parité €/$, les évolutions des cadences et le strict encadrement des marges mettent à mal les structures financières.
Le RSP partage les risques et donc la rentabilité
La rentabilité est encadrée par le donneur d’ordre et les objectifs de réduction des prix poussent à une délocalisation en zone low-cost.
Les difficultés rencontrées par certains industriels :
- témoignent de la nécessité de construire un modèle de partage des risques, différent et plus
équilibré, à même de sauvegarder les intérêts du grand groupe comme de la PME.
- montrent que l’externalisation se traduit par un transfert des problématiques chez le sous-
traitant,
- permettent de souligner les limites de l’externalisation auprès d’un sous-traitant même si celui-
ci bénéficie d’un portefeuille de clientèle diversifié,
- rappellent l’importance d’une R&D performante (au regard des défis technologiques), de la
maîtrise des savoir-faire et d’une structure de capitaux propres renforcée.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 135
Ces difficultés ont touché des industriels français. Aux Etats-Unis, au Japon et en
Italie, elles ont pesé sur le programme B787.
En effet, BOEING, qui a poussé assez loin l’externalisation (70% sur le modèle adopté dans le
secteur automobile), a constaté que de nombreux Tier-One peinaient à suivre la cadence du
programme 787. En 2009, il a ainsi été amené à racheter l’usine de Charelestone à VOUGHT
(aujourd’hui TRIUMPH) et à réintégrer la production. Chez AIRBUS, le rachat de PFW témoigne
de la même problématique.
Ce retour d’expérience de BOEING rappelle la nécessité de conserver des liens étroits et une
proximité importante entre le donneur d’ordre et ses Aérostructuristes. Dans une industrie où
les cycles s’étendent sur plusieurs décennies et où les courbes d’apprentissage sont longues et
complexes, les perspectives de gains rapides liés à un processus d’externalisation apparaissent
des plus contestables. Il est donc indispensable de tenir compte de cette réalité dans le
processus de consolidation des Aérostructuristes en France si l’on entend construire un acteur
industriel de premier plan compétitif et pérenne.
La proposition FO Métaux
Le projet défendu par FO Métaux
FO Métaux appelle à une consolidation française en mesure de donner naissance à un acteur
industriel d’envergure internationale placé dans le groupe EADS, sous son pilotage industriel et
sa gouvernance et dans le cadre d’un respect strict du parallélisme des formes (Unicité de
traitement entre les entités françaises et allemandes au sein du groupe EADS) que nous avons
obtenu et continuons à défendre.
FO Métaux milite pour que cet acteur de premier plan puisse fédérer des sites industriels
spécialisés, porteurs d’expertises et de compétences complémentaires et différentes sur tout le
territoire national. De la Picardie au Midi-Pyrénées en passant par le Poitou-Charentes, les
Pays de Loire et l’Aquitaine, ces sites devront être en mesure d’être les pilotes et les acteurs
structurants d’une filière aéronautique nationale (sous-traitants de rang 2, centres de recherche,
organismes de formation…).
La logique industrielle doit avoir la primauté sur les considérations financières, qui ont présidé à
la filialisation des Aérostructures AIRBUS :
En effet, EADS & AIRBUS ont souhaité définir les activités dites « Core et Non Core » et, à
partir de là, ont envisagé de se désengager des activités jugées non stratégiques.
La volonté était donc de focaliser les investissements et les activités du groupe sur les
segments les plus rentables. Par ailleurs, le groupe entendait faire peser sur ses sous-traitants
le financement du développement d’une partie des nouveaux programmes.
Les événements récents ont montré les limites de cette approche ainsi que ses conséquences
sur l’emploi et la base industrielle en France.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 136
FO entend défendre un outil industriel intégré à même d’assurer la pérennité des produits
d’AIRBUS et donc des compétences et emplois qualifiés qui y sont associés dans les différents
territoires concernés (Picardie, Pays de Loire, Poitou-Charentes, Aquitaine et Midi-Pyrénées).
Avec un Aérostructuriste d’envergure au sein d’EADS, le groupe bénéficiera d’un avantage
concurrentiel déterminant :
EADS & AIRBUS doivent s’appuyer sur un acteur Aérostructures robuste et compétitif en
mesure d’assurer le développement (avec la capacité de R&D correspondante), la fabrication et
la montée en puissance des programmes. Cela est un préalable et un avantage stratégique
majeur sur lequel il faut impérativement veiller.
Ce même acteur des Aérostructures doit être en mesure d’assurer le pilotage effectif et efficace
de la chaîne de sous-traitance locale.
Il est nécessaire de minimiser des risques industriels lors du développement de ces produits en
conservant une maitrise effective de la filière.
L’expérience industrielle en France et à l’étranger montre :
La fragilité du modèle RSP compte tenu des enjeux financiers (investissements
nécessaires et endettement sous-jacent, couverture de change, problématiques des
glissements de programmes, capacité de développement d’une politique de R&T).
La non prise en compte de l’intérêt commun du donneur d’ordre et du sous-traitant de rang 1 de
s’inscrire dans un schéma gagnant-gagnant : visibilité pour le donneur d’ordre sur la gestion
industrielle de sa chaîne d’approvisionnement et pour le partenaire de rang 1 une visibilité à
moyen terme et un support métier.
La tendance à un pilotage financier et non partenarial de la relation entre le donneur d’ordre et
le partenaire de rang 1, génératrice de gains financiers à très court terme et de difficultés
industrielles majeures à moyen et long terme. Celles-ci ont un coût autrement plus élevé
(retards de programmes) que les gains prématurément anticipés.
Un projet avec une logique de développement de l’emploi sur les territoires :
Les pouvoirs publics et les exécutifs locaux et régionaux doivent agir – de manière concertée -
pour la constitution d’un acteur français des Aérostructures d’envergure mondiale articulé
autour de plusieurs sites disposant d’expertises et de savoir-faire de pointe et de spécialités
complémentaires (portes, sièges, fuselages, systèmes de tuyauterie, composite …).
Le soutien d’organismes publics et des régions doit permettre d’apporter une caution et un
appui à un projet porté à une majorité claire par le groupe EADS. Les pouvoirs publics et les
régions agiront ainsi pour ancrer les emplois localement.
Dans le prolongement des revendications portées par FO depuis 2007, nous appelons toujours
à la création d’une véritable Banque Nationale de l’Industrie et à la participation de celle-ci à
des projets majeurs et structurants tel que celui que nous défendons ici.
Cet actionnaire, porteur des parts de la puissance publique et de ce fait garant des intérêts
collectifs, devra adopter un comportement actionnarial exemplaire.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 137
Il s’agit en effet de veiller à la représentation de la puissance publique par le biais de cette BNI
dans les instances dirigeantes de ce nouvel ensemble et ce, afin de :
- Peser en faveur d’une stratégie industrielle de nature à maintenir et développer l’emploi et les
compétences sur le territoire national.
- Assurer le soutien effectif par cette Banque Nationale de l’Industrie de ce nouvel ensemble et
des entités de la filière en termes de financement des investissements et du BFR (Besoin en
Fonds de Roulement), d’outils pour la couverture de change et de garanties export …
- Veiller à la prise en compte et au respect effectif des intérêts industriels et sociaux dans le
nouvel ensemble ainsi qu’à la préservation et au développement d’une politique de filière
(l’importance du tissu d’industriels de rang 2 et 3 …).
Conclusions
Au terme de leurs travaux, les militants FO de l’industrie des Aérostructures et la Fédération FO
de la Métallurgie réaffirment leur volonté de peser sur le débat actuel pour que le groupe EADS
avec le soutien des pouvoirs publics, puisse agir pour l’aboutissement du projet suivant :
La création d’un champion français des Aérostructures – leader de la filière - regroupant les
principaux industriels français (AEROLIA, LATECOERE, SOGERMA, SOCATA) placé dans le
groupe EADS, sous son pilotage industriel et sa gouvernance.
Le maintien du parallélisme des formes en France et en Allemagne comme préalable à toute
évolution du périmètre de nos activités.
La création d’un acteur de premier plan en mesure de fédérer des sites industriels spécialisés,
porteurs d’expertises et de compétences complémentaires et différentes sur tout le territoire
national. De la Picardie au Midi-Pyrénées en passant les Pays de la Loire, le Poitou-Charentes
et l’Aquitaine, ces sites devront être en mesure d’être les pilotes et les acteurs structurants
d’une filière aéronautique nationale (sous-traitants de rang 2, centres de recherche, organismes
de formation…).
Le maintien et le développement de l’emploi et des compétences s’appuyant sur le modèle
social que nous avons contribué à bâtir depuis plus de 40 ans.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 138
ANNEXE 2
Livre Blanc de l’Industrie Spatiale Acte I
Les Satellites en France
Paris, le 24 juin 2014
Le mot du Secrétaire Général
Après nos différentes publications sur la défense de l’industrie, la Fédération FO Métaux, fidèle
à son engagement, lance un appel pour une nouvelle ambition industrielle nationale pour le
développement de l’industrie spatiale en France.
Les lanceurs et les satellites font partie de l’industrie de haute technologie et les derniers
évènements, avec la création d’une coentreprise sur les lanceurs, nous amènent à réaliser pour
le spatial, un Livre blanc en deux actes. Le premier, que vous avez entre les mains, est l’acte I,
lié à l’industrie satellitaire française.
Nos militants et représentants syndicaux de cette industrie se sont engagés dans ce travail et
ont souligné « l’importance stratégique de cette industrie pour la collectivité ainsi que la
nécessité d’un pilotage dépassant les seuls intérêts financiers des actionnaires et englobant les
intérêts sociaux, économiques et industriels ». Ces enjeux sont déterminants pour la France et
l’Europe, nous entendons rappeler la position de la Fédération FO Métaux sur ce dossier.
L’engagement constant et déterminé de FO depuis plus de 40 ans dans la pratique
contractuelle a permis de bâtir une industrie spatiale de pointe génératrice d’emplois hautement
qualifiés et d’une base technologique en régions tout en défendant les droits des hommes et
des femmes qui l’ont construite.
FO Métaux et ses militants ne peuvent donc pas laisser envisager des orientations de nature à
fragiliser cette industrie, cette base technologique et ces emplois. Combien de suppressions
d’emplois, de fermetures d’usines et de délocalisations devrons-nous subir en raison de
l’absence d’une politique industrielle volontariste ?
Au travers du Conseil National de l’Industrie, du travail effectué par les filières, des 34 projets
industriels et du ministère concerné, nous percevons une impulsion. Alors, anticipons ces
enjeux et traçons quelques perspectives à même de sauvegarder cet atout industriel majeur.
FO Métaux appelle à une nouvelle ambition industrielle nationale, allégée de contraintes
financières afin de conserver et d’amplifier les positions françaises sur ce secteur, de préserver
et de développer notre prépondérance sur la scène mondiale afin d’être en capacité de
renforcer les atouts de l’Europe dans ce domaine.
Ce sont là nos préconisations pour une industrie satellitaire française forte et pérenne.
Frédéric HOMEZ
Secrétaire Général
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 139
Introduction
Les entreprises du secteur spatial sont une composante clé de l’industrie française.
Elles se positionnent sur un segment de haute technologie et à haute valeur ajoutée,
atout majeur pour l’économie française.
Dans les territoires où elles sont implantées, elles sont :
◦ Pourvoyeuses d’emplois directs et indirects hautement qualifiés, capacité à
intégrer des jeunes (temps de cycle industriel long nécessitant d’associer des
compétences jeunes devant être formés sur la durée);
◦ Génératrices de dynamiques d’investissements en équipements industriels et en
Recherche et Développement ;
◦ Exportatrices de biens à forte valeur ajoutée ;
◦ Initiatrices de filières de formation de haut niveau qui permettent la création
d’activités nouvelles de haute technologie (exemples : domotique, robotique,
recherche médicale). La marque la plus aboutie de cette situation est la
locomotive que constituent les pôles de compétitivité.
Au-delà des considérants financiers et technologiques, elles constituent un enjeu majeur
pour l’accès à l’Espace et donc à l’indépendance stratégique du pays et de l’Europe.
En France, cette filière est toujours prise en compte sous le domaine générique du
«secteur spatial » qui regroupe les lanceurs, l’agence spatiale nationale (CNES) et les
industriels de rang 1 fabricants de satellites.
Les industriels de rang 2 sous-traitants des précédents ainsi que les activités
industrielles «applicatives» découlant de l’utilisation des techniques satellitaires sont
plus ou moins pris en compte.
Ce premier constat liminaire appelle à une approche prenant en compte les
intérêts et les spécificités de toutes les industries, celles qui concourent à l’accès
à l’espace et celles positionnées sur les satellites.
L’accès à l’Espace s’apprécie principalement par la capacité d’un pays ou d’un continent
à pouvoir procéder à des lancements de fusées à partir de son territoire et dépend
généralement de l’importance de l’agence spatiale qui pilote cette capacité de
lancement.
La maîtrise du domaine spatial nécessite quant à elle, en complément de ses capacités
de lancement, une industrie satellitaire de pointe.
En France, le modèle spatial français des satellites est basé essentiellement sur un
équilibre entre 2 sociétés : Thales Alenia Space et Airbus Defence & Space (ex
Astrium), équilibre piloté par le CNES en ce qui concerne les «contrats institutionnels»
selon un principe de répartition relativement simple «alternance avec clé de
compensation de 30% du montant du contrat pour le perdant tout ceci bien évidemment
sous le strict respect d’offres compétitives de la part des deux acteurs ».
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 140
Cette approche a été fort judicieuse tant que les Etats-Unis, l’Europe et la Russie étaient
les seules puissances à se partager le marché spatial, à la fois pour leurs besoins
domestiques (institutionnels et militaires) et pour les besoins «mondiaux»
(télécommunications, observation).
Elle permettait d’assurer une continuité des commandes aux industriels français dans la
mesure où les deux industriels français restaient en capacité de répondre à tous les
segments du marché (télécommunications, navigation, sciences et observation) et qu’ils
bénéficiaient d’une « doctrine technologique » (type et architecture du satellite) imposée
et orientée par l’agence spatiale nationale.
Entre 1998 et 2005, la France a réussi à faire perdurer cette approche grâce à son poids
de premier contributeur au budget de l’ESA.
A partir de 2005, la demande du marché de petits satellites (taille modeste et prix en
accord) non pris en compte par la France, a imprimé une orientation nouvelle. A cette
époque, l’Allemagne a choisi de prendre en compte ce tournant stratégique en devenant
le premier contributeur au budget européen. Depuis, l’Allemagne conserve cette position
avec une contribution nette supérieure de 30 % à celle de la France (satellites).
Cette situation requiert d’avoir une ambition industrielle réelle pour le satellite et de le
mettre en valeur à sa juste place dans la filière spatiale.
Des mutations importantes changent la physionomie du marché satellite mondial et
impactent directement cette industrie en France et en Europe.
◦ La montée en puissance de la Chine et plus largement des pays émergents ;
◦ La baisse des budgets militaires américains qui pousse les industriels à accroître
la pression concurrentielle sur le marché mondial;
◦ Ces acteurs US qui bénéficient d’atouts concurrentiels majeurs (€/$, socle de
financement public, taille critique, ect.);
◦ La surcapacité en orbite des pays riches;
◦ Des exigences nouvelles de rentabilité financière excessive des acteurs
européens;
◦ La baisse des budgets des États.
Ce sont là, quelques uns des principaux facteurs susceptibles de fragiliser cette filière en
Europe et en France particulièrement et qui rendent nécessaires l’affirmation d’une ambition
pour toutes ses composantes et la mise en œuvre d’une politique industrielle adaptée.
Les pouvoirs publics, acteurs majeurs de ce secteur, ne peuvent pas occulter le fait que
la France a cédé le leadership de cette industrie au profit de l’Allemagne. Ils se doivent
d’avoir une ambition industrielle réelle pour l’ensemble du secteur et veiller à mettre en
valeur toutes les composantes (lanceurs et satellites, grandes entreprises et PME
équipementières) et les acteurs dans une optique de soutien résolu à l’emploi dans cette
industrie de pointe.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 141
Concurrence mondiale dans le secteur satellite
Le passage d’une ère marquée par la domination de quelques nations à un présent marqué par
l’exacerbation de la concurrence et la montée en puissance des émergents.
La concurrence mondiale
En Europe
◦ De 2005 à 2013 : Une surcapacité progressive en orbite de Transpondeurs de
Télécommunications.
◦ Une contraction des budgets étatiques tant militaires que civils ainsi que des
budgets institutionnels.
◦ Modification de l’ordre des contributeurs au budget européen.
Aux Etats-Unis
◦ Depuis 2010 une rationalisation du côté américain (États-Unis) est en cours, en
«coopération» avec le Canada. Par rationalisation, il faut comprendre diminution
du nombre de sociétés en capacité de fournir des satellites (absorption de
SS/Loral par MDA). En parallèle, un renforcement des budgets militaires et
étatiques a été accompli, la commande publique est venue soutenir la filière.
Rappelons que la R&D est financée à hauteur de 20% par l’institution publique.
◦ A ce jour, le ministère de la Défense a passé commande de 20 unités satellites à
Boeing (notamment à propulsion électrique) sans affectation de programme, ce
qui permet par effet volume, d’avoir une compétitivité de prix exceptionnels.
Dans ces conditions, une véritable politique produit peut être établie.
◦ Les pouvoirs publics US soutiennent historiquement très fortement leurs acteurs
à travers des budgets R&D conséquents.
◦ L’exonération fiscale en Californie pendant 10 ans des acteurs du spatial
renforce cette concurrence.
Dans les pays émergents
◦ Il est évident qu’il ne s’agit plus de pays «émergents» dans le domaine spatial.
La Chine doit être considérée comme un concurrent particulièrement actif et
majeur notamment dans les continents Sud-Américain, Asie Pacifique et Africain
et ce, avec le programme de géolocalisation Beidou et ses capacités de
lancement (Cf. accords de lancement pour les pays d’Amérique latine).
◦ Côté Russie, ce pays recherche des coopérations avec les européens pour
redisposer d’une industrie satellite capable d’être présente sur le marché
mondial. La Russie monte en puissance tout comme la Chine sur la
géolocalisation avec Glonass. Le programme européen Galileo est très en
retard.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 142
◦ Au Brésil, après plusieurs années en tant que client, ce grand pays s’oriente vers
un schéma de partenariat accéléré afin de jouer un rôle clé dans le continent
Sud-Américain dans le spatial (Cf. partenariat avec la Chine et récemment avec
la France).
◦ Côté Inde, quelques collaborations ont été entreprises mais pour l’instant il y a
une interrogation sur le modèle spatial Indien. Rappelons que l’Inde dispose de
lanceurs performants et rajoutons à ces éléments, que l’Inde s’est lancée dans
un programme de navigation pour son continent à minima, avec une couverture
de 1500 kms au-delà de ses frontières (IRNSS). Avec cet acteur, cela porte à
cinq le nombre des compétiteurs du GPS Américain.
◦ A ces nations jouant un rôle majeur dans le domaine spatial mondial, les pays de
plus petite taille, mais disposant de ressources financières importantes (tels que
les Emirats Arabes Unis, l’Arabie Saoudite, etc.) souhaitent disposer de leurs
propres moyens spatiaux qu’ils souhaitent définir eux-mêmes.
◦ Ils rejettent la politique des pays initiateurs (Europe, USA et Russie) qui ont eu
tendance jusqu’à présent, à vouloir imposer leur doctrine technique en proposant
dans certains cas, des financements.
Contraintes et enjeux de l’industrie du satellite
Les équilibres internationaux ont bougé depuis la chute du mur de Berlin. Les
prospectives géostratégiques fixées à moyen et long terme n’ont plus leur place. Même
si l’accès à l’Espace dépend toujours des souverainetés nationales à partir desquelles
les lancements s’effectuent, il est aisé de constater que le nombre de sites de lancement
est en constante augmentation et qu’ils sont répartis sur tous les continents. La seule
considération stratégique à prendre en compte, est la capacité financière des pays ou
des clients privés à vouloir se doter d’une capacité satellitaire.
Cette situation impose de mesurer avec discernement le modèle industriel et
économique adéquat pour cette industrie qui, rappelons-le, outre son périmètre
d’emplois directs de près de 20 000 personnes en France et dans ses filiales
européennes, représente un bras de levier important sur un ensemble d’activités « high-
tech » soit plusieurs milliers d’emplois indirects.
Le descriptif de la concurrence mondiale, l’augmentation du nombre d’acteurs et la fin
de la capacité à imposer des modèles techniques, conduit à l’absolue nécessité de
considérer le satellite comme une industrie mature qui doit s’apprécier seule avec ses
services associés mais séparée des lanceurs. Cette condition est impérative pour
pouvoir défendre au mieux les intérêts des axes du spatial avec d’un coté les satellites
et les services associés (exploitation, traitement des données) et de l’autre, les services
de lancement.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 143
L’industrie du satellite
Le marché et les acteurs en présence
La fabrication de satellites en France est répartie entre 2 sociétés
• Thales Alenia Space (JV Thales 66% et Finmeccanica 33%)
• 4304 salariés (hors AT et sous-traitants in-situ)
• Astrium Satellite France (groupe Airbus 100%)
• 2650 salariés (300 AT et sous-traitants in situ)
A ces deux sociétés majeures, il convient de rajouter les entités spécialisées dans les services
associés au déploiement et l’opération des systèmes satellites : Telespazio France (filiale à
33% de Thales et qui emploie 350 salariés) et Astrium Services.
Thales Alenia Space est un acteur mondial dans tous les domaines du satellite ; leader mondial
des constellations par satellite.
• 7500 salariés dans 9 sites industriels, répartis sur 5 pays (dont 4500 France, Italie,
Belgique, Espagne et Allemagne)
• Conception, fabrication et livraison de systèmes spatiaux de bout en bout pour les
télécommunications, l’observation, la navigation, la science et l’exploration
• CA : 1,5 Md € en France et environ 2 Mds € au niveau de la JV
EADS se positionne comme le garant de l’accès européen à l’Espace et leader
incontournable du transport spatial, des systèmes satellitaires et de services spatiaux
• Effectifs Satellites France 2013 :
• Toulouse : 2650 salariés
• Elancourt : 370 salariés
• Conception, fabrication, essais et livraison de satellites de Télécommunication et
Observation de la Terre
• CA Satellites France
• 2013: ~ 1,2 Md €
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 144
Contraintes et enjeux de l’industrie du satellite
Plusieurs avantages à une évolution de l’approche retenue pour appréhender l’industrie des
satellites.
Permettre une analyse plus fine des besoins de cette industrie pourvoyeuse d’emplois
Prise en compte pleine et entière des besoins de cette industrie et pas au travers des
ressources restantes après le financement de la filière lanceurs
Positionner l’industrie du satellite dans un ensemble industriel plus large et accroître de la sorte,
les synergies et mutualisations possibles.
Traiter les problématiques spécifiques à une industrie qui a besoin d’assurer une indépendance
d’approvisionnement des composants électroniques. Les normes ITAR américaines pèsent en
effet sur l’export et il est nécessaire d’assurer une indépendance en la matière :
DESITARISATION
Cette approche est susceptible de conforter les entreprises du secteur et de mieux les soutenir
face à la compétition mondiale (exemple : les sociétés américaines fabriquant des satellites
sont exonérées de taxes et d’impôts, ce qui renforce leur compétitivité car cela s’ajoute au
financement à hauteur de 20% de leur R&D par l’Etat fédéral).
Il est donc nécessaire de repenser le modèle et le dispositif d’appui public à une industrie de
pointe et d’abandonner une approche retenue au milieu du XXème siècle dans un temps où les
forces en présence n’étaient pas les mêmes. Nos compétiteurs historiques ont déjà transformé
leur modèle et les émergents sont présents depuis une dizaine d’années.
Il en va de notre survie sur le marché à moyen terme.
La recomposition mondiale qui s’opère en ce moment, met en évidence, que les exigences de
rentabilité demandées actuellement en France sont inadaptées aux enjeux de cette industrie.
Les effets induits sont désastreux :
R&D sacrifiée Réduction d’emploi CIR opportuniste
Transferts technologiques risqués pour capter des contrats
sans investissement massif en R&D pour maintenir une avance technique
Pour prétendre continuer à être en capacité de capter de 25 à 30% d’un marché mondial
« satellites et services associés » de l’ordre de 30 milliards d’€ annuel, nous devons adapter
notre modèle industriel pour placer cette filière dans les meilleures conditions possibles de
concurrence mondiale.
Le projet défendu par FO Métaux
Face à la concurrence mondiale exacerbée (pays émergents, fiscalité différenciée,
nombre d’acteurs, parité monétaire) il est impératif pour la France de maintenir les
compétences et de retrouver une ambition industrielle forte.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 145
Pour cela, FO Métaux propose :
Que l’État renforce son rôle d’actionnaire sur le long terme, en s’assurant que les
exigences financières imposées aux sociétés satellitaires ne viennent pas compromettre
gravement leur développement et leur pérennité.
Que l’État place la filière satellite dans le domaine industriel afin de pouvoir mieux la
différencier du secteur des lanceurs qui obéit à des enjeux totalement différents.
Que l’État impulse au niveau européen pour la création d’une filière industrielle
électronique indépendante. L’enjeu étant de se libérer des contraintes protectionnistes
américaines (ITAR) et des tensions géopolitiques diverses.
Que les financements publics relatifs au CIR (crédit impôt recherche) et au plan
d’accompagnement de l’industrie soient accompagnés de réelles contreparties qui
assurent le développement et le maintien de l’avancée technique et financière de nos
produits ainsi que leur fabrication sur le territoire français.
Que soit repensé et renforcé une gouvernance optimale et efficace du soutien public
apporté à la filière satellite (ministères, agences, régions, BPI, etc.)
Nous souhaitons aussi que soit mis en place un plan de contrôle de ces financements
afin que ces derniers ne servent pas de variable d’ajustement au maintien du niveau de
profitabilité imposé par les actionnaires.
Que soient déployés des efforts pour orienter au mieux les financements vers des
projets soutenant l’industrie et les emplois industriels sur le territoire national. Il faudra
repenser l’architecture et les missions des institutions (BPI, etc.) et dispositifs publics en
la matière.
Ce Livre blanc que les militants du secteur spatial et la Fédération FO Métaux ont
rédigé, apporte des propositions claires et ambitieuses qui s’inscrivent dans notre
combat pour la défense de l’industrie.
Il appelle à une prise en compte des différentes composantes du secteur spatial. Toutes
les composantes et acteurs de ce secteur de haute technologie doivent être considérés
et soutenus par les pouvoirs publics pour mettre en place une véritable politique
industrielle pourvoyeuse d’emplois et de développement industriel.
Il est indispensable d’adopter une approche qui tienne compte des spécificités des
satellites et des lanceurs.
La philosophie sous-jacente est commune et appelle à des mesures favorisant le
développement à long terme et récusant la destruction des emplois et de l’outil
industriel au motif d’une recherche de la rentabilité à court terme,
Les besoins d’appui et de soutien sont différents et rappellent que la France et
l’Europe doivent pouvoir appuyer tous les acteurs. Dans le contexte actuel, un
emploi hautement qualifié doit être préservé, qu’il soit celui d’un salarié d’un
grand groupe ou d’une PME, d’un satellitier ou d’un lanceur.
Il est du devoir des pouvoirs publics de réagir à cet impératif et éviter que la filière ne
puisse perdre à court terme, des emplois et des compétences dans un domaine où la
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 146
France est encore un acteur mondial et où elle peut encore le rester si les pouvoirs
publics s’en donnent les moyens.
FO Métaux et ses militants y seront particulièrement attentifs et vigilants.
Annexes
SPECIFICITES DU MODELE FRANÇAIS
Le secteur spatial français met en œuvre un grand nombre d’acteurs publics qui
interviennent à différents titres en direction des industriels du spatial :
◦ Le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche ;
◦ Le CNES (Centre National d’Etudes Spatiales) : Etablissement public à caractère
industriel et commercial (EPIC) a pour vocation de proposer au gouvernement la
politique spatiale de la France au sein de l’Europe et de la mettre en œuvre.
Rappelons que la participation de la France à l’Agence Spatiale Européenne
(ESA) est également assurée par le CNES;
◦ Le ministère de l’Economie, du Redressement productif et du Numérique ;
◦ L’Agence des participations de l’État (ce dernier dispose de 27 % du capital de
Thales groupe majoritaire de Thales Alenia Space et de 11 % du capital Airbus
Group majoritaire de Airbus Defence & Space).
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 147
ANNEXE 3
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PRESSE - INFORMATION
LATECOERE
Quel avenir ?
La presse fait état de la renégociation par le groupe Latécoère de ses crédits. Certains journaux
relatent que des fonds spéculatifs américains, appelés « vautours » par les spécialistes du
secteur financier, auraient racheté une partie de la dette du Groupe Latécoère, et que cela
pourrait s’accompagner d’une refonte de l’actionnariat du Groupe Latécoère.
Si ce processus peut permettre un redéploiement stratégique accéléré du Groupe grâce à des
moyens financiers supplémentaires, il n’en reste pas moins que FO Métaux, organisation
syndicale majoritaire au sein de Latécoère, s’opposera à toutes solutions remettant en cause la
pérennité et le développement futur du Groupe Latécoère.
Pour FO Métaux, l’avenir de Latécoère doit se construire avec le soutien de l’ensemble des
parties prenantes : clients, salariés, pouvoirs publics … partageant l’objectif commun de donner
à Latécoère des moyens renforcés pour poursuivre son projet industriel et éviter une éventuelle
prise de contrôle du Groupe par des fonds spéculatifs.
Paris, le 9 octobre 2014
Contacts :
Yves DA COSTA : Secrétaire de Syndicat Latécoère Toulouse - 06-14-27-32-05
Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 148
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PRESSE - INFORMATION
Airbus Group : Enfin une bonne nouvelle industrielle
Projet de fusion AEROLIA – SOGERMA Lors du Comité Européen d’Airbus, du CCE d’Aerolia et de la Sogerma du 8 octobre 2014, la direction a dévoilé un projet de fusion entre les deux filiales d’aérostructures du Groupe, AEROLIA et la SOGERMA. Ce projet vise à terme à réunir dans une seule société, avec un siège social basé à Toulouse, les activités de ces deux sociétés. La nouvelle société, dont le nom reste encore à déterminer, sera une filiale à 100 % du Groupe Airbus. Les principales justifications avancées pour cette fusion sont les suivantes :
Nécessité de consolider les aérostructures françaises par la création d’une entité à taille internationale. Cette filiale occupera le premier rang européen et le troisième rang mondial dans son domaine.
Nouvelles perspectives pour cette filiale de conquérir de nouveaux marchés (ex : marché nord-
américain des aérostructures) et de diversifier son activité.
Deux étapes doivent précéder l’intégration totale d’Aerolia et de la Sogerma en une société unique à fin 2015 :
D’ici à fin 2014, déclinaison de la fusion d’Aerolia et de la Sogerma d’un point de vue juridique.
Dès 2015, intégration opérationnelle de ces deux sociétés.
FO Métaux, dans le cadre de la défense de l’industrie, prend acte avec satisfaction de la réalisation de cette fusion et rappelle d’ailleurs qu’elle est une revendication FO de longue date, comme cela a été écrit dans le « Livre Blanc » pour une consolidation de l’industrie des aérostructures françaises au sein du groupe, édité en octobre 2010 par la Fédération FO de la Métallurgie. FO Métaux rappelle aussi qu’en 2008, elle avait été l’une des rares organisations syndicales à refuser un projet visant à externaliser et à vendre les aérostructures et qu’elle avait mené et gagné un combat juste pour assurer leur maintien au sein du Groupe. FO Métaux prend également acte du fait que cette fusion, en référence à l’annonce de la direction lors des CCE de ces deux sociétés, se ferait sans préjudice social. FO Métaux veillera tout au long du processus à la consolidation de l’ensemble des sites sur le plan industriel, humain et social. FO Métaux approuve cette consolidation des aérostructures françaises au sein du Groupe Airbus qui a un véritable sens industriel et pérennise, en France, un cœur de métier vital pour notre industrie et pour l’emploi. Paris, le 8 octobre 2014 Contact : Frédéric HOMEZ – Secrétaire Général - Tél : 01.53.94.54.00
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AIRBUS GROUP
Premières informations sur la revue de portefeuille
FO Métaux a pris acte des annonces liées à la revue de portefeuille faites ce matin lors
des comités d’entreprises européens d’Airbus Group et Airbus Defence & Space.
Ces annonces, encore imprécises, font suite aux restructurations du groupe en cours et
aux plans sociaux dans les activités Défense et Espace.
Cette revue de portefeuille d’activités, si elle permet un certain développement
stratégique qui reste à confirmer, entérine d’ores et déjà le désengagement de certains
secteurs d’activités et filiales au niveau mondial.
FO Métaux et ses syndicats, au sein d’Airbus Group, resteront vigilants sur les
évolutions de cette revue de portefeuille ainsi que sur les conséquences au niveau
industriel et social et plus particulièrement afin de préserver les emplois, les
compétences et le savoir-faire industriel de ce secteur d’activité.
Paris, le 16 septembre 2014
Contacts :
Yvonnick DRENO : Coordinateur national Airbus Group - 06-87-80-28-07 Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 150
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LANCEURS CIVILS EUROPEENS
UN MARIAGE DE RAISON
La Fédération FO Métallurgie prend acte du rapprochement, sous forme de Joint
venture, des activités lanceurs civils des sociétés Airbus Defence & Space ASTRIUM et
SAFRAN.
FO Métaux a toujours revendiqué le maintien et le développement du programme
Ariane afin de préserver les emplois et les compétences du secteur spatial français et
européen et de garantir aux nations concernées un accès autonome à l’espace.
FO Métaux restera vigilant car ce rapprochement doit garantir la pérennité des emplois
et des sites concernés ainsi que le maintien du statut social de l’ensemble des salariés,
tout en assurant l’équilibre du portefeuille industriel d’AIRBUS Group et de SAFRAN.
Paris, le 17 juin 2014
Contacts : Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45 Bernard TACHOIRES – Délégué Syndical Central Airbus Defence & Space – ASTRIUM - 06.77.68.69.94 Daniel BARBEROT – Coordinateur SAFRAN – 06.33.36.49 12
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 151
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PRESSE - INFORMATION
EADS hier, Airbus Group aujourd’hui, et Astrium demain ! La Fédération FO Métaux et ses représentants FO Astrium s’inquiètent de la restructuration en cours au
sein du Groupe et plus particulièrement celle d’Astrium.
Le manque d’information claire et la stratégie de communication ambiguë envers les représentants du
personnel n’augure rien de bon pour le secteur spatial ainsi que pour celui de Cassidian et Airbus
Military.
La Fédération FO Métaux demande à la direction plus d’information et attend toujours la stratégie
industrielle du groupe. Le prochain Comité Européen qui se tiendra le 21 février devra apporter les
réponses aux questions de FO.
Une manifestation est d’ores et déjà prévue demain sur Toulouse.
Vous trouverez, ci-joint à ce communiqué, le tract FO d’Astrium.
Paris, le 5 février 2014
Contact : Bernard TACHOIRES : DSC Astrium – 06.77.68.69.94
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 152
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PRESSE - INFORMATION
RESTRUCTURATION AIRBUS GROUP
Lors de la réunion du Comité d’entreprise européen d’Airbus Group, la Direction du groupe a
présenté le détail de son plan de restructuration, confirmant la suppression de 5800 postes de
travail.
FO Métaux s’insurge contre ces suppressions d’emplois dans un groupe qui se porte
financièrement bien et dont les carnets de commandes sont pleins y compris dans les entités
de Airbus Defence & Space.
Cela démontre que ce plan de suppressions d’emplois n’est donc pas lié à un problème de plan
de charge à court ou moyen terme mais, essentiellement a une volonté d’amélioration des
performances économiques de Airbus Group.
FO Métaux continue d’exiger d’Airbus Group qu’aucunes mesures de licenciements secs ne
soient mises en place.
Les négociations en cours concernant un dispositif de départ anticipé doivent aussi permettre
de trouver des solutions évitant les licenciements.
FO Métaux n’acceptera aucun licenciement ni aucun « chantage à l’emploi » qui conduirait à la
mise en place d’accords sur la réduction des coûts salariaux.
FO Métaux mettra tout en œuvre pour préserver les intérêts des salariés du secteur de
l’Aéronautique du Spatial et de la Défense qui reste, dans notre pays, l’un des seuls secteurs
industriels en expansion.
Paris, le 28 janvier 2014
Contacts : Yvonnick DRENO : Coordinateur national EADS - 06-87-80-28-07 Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 153
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REORGANISATION DU GROUPE EADS
APRES LES LICENCIEMENTS POUR LES SALARIES
LES DIVIDENDES POUR LES ACTIONNAIRES
A l’initiative de FO Métaux, l’ensemble des organisations syndicales a quitté la séance plénière
du Comité National France de EADS.
DECLARATION FO AU COMITE NATIONAL DU 13/12/2013
Le Comité National de ce jour se tient quelques jours après l’annonce par la Direction Générale de la
suppression de 5800 emplois dans le Groupe EADS.
Pour la France, 1700 emplois seront donc supprimés sur les entités d’ASTRIUM, de CASSIDIAN et dans
les fonctions transverses rattachées aux sièges du Groupe.
FO a toujours été réaliste et connaît parfaitement le fonctionnement d’une entreprise industrielle comme
la nôtre. Nous savons notamment qu’une Direction Générale a pour obligation d’avoir une vision sur
l’avenir et qu’elle doit organiser l’entreprise en fonction des réalités présentes et futures.
Par contre, FO n’acceptera jamais que l’entreprise devienne une sorte de jouet aux mains d’un système
boursier et au sein de laquelle les salariés ne sont plus considérés comme les acteurs majeurs.
Au-delà du nombre des suppressions d’emplois qui dépasse largement les doublons générés par la
réorganisation, FO condamne la violence des annonces et le chantage immédiat exercé sur les
organisations syndicales auxquelles il est demandé de négocier la baisse des coûts salariaux contre des
emplois.
Non seulement FO dénonce cette approche inédite au sein du Groupe mais nous lançons un
avertissement solennel à la Direction Générale sur les risques d’embrasement social qu’encours le
Groupe dans son ensemble.
FO constate que les raisons invoquées par la DG pour supprimer 5800 emplois dans le Groupe sont
d’ordre économique et financier mais ne sont pas justifiées par un déficit de charge à court terme.
Avec un résultat opérationnel de plus de 2 milliards d’euros et un carnet de commande de 700 milliards
d’euros, le Groupe EADS a les moyens de se réorganiser sans faire supporter aux salariés et à la
collectivité le poids de ses décisions.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 154
Non seulement nous exigeons zéro licenciement mais nous refusons de négocier tout type d’accord dont
la finalité consisterait à « troquer » des emplois contre des « baisses de coûts salariaux » avec des
modérations ou blocages des salaires. FO refuse de négocier avec un « pistolet sur la tempe » !
FO s’insurge contre la provocation de la DG consistant, à la suite de toutes ces annonces « violentes » à
s’engager sur des augmentations de dividendes aux actionnaires.
Depuis l’existence de notre Groupe, jamais nous n’avons été confrontés à de tels agissements de notre
Direction Générale.
En conséquence, notre délégation tient à envoyer un signal fort à notre PDG sur notre totale
désapprobation tant sur le fond que sur la forme, des annonces successives de la Direction Générale.
FO ne ferme pas la porte aux discussions mais demande instamment à nos Dirigeants de revoir leurs
positions et leur état d’esprit. En conséquence et pour marquer sa totale désapprobation, la délégation
FO du Comité National France quitte la séance.
Paris, le 13 décembre 2013
Contacts : Frédéric HOMEZ : Secrétaire général - 01.53.94.54.00 Yvonnick DRENO : Coordinateur national EADS - 06-87-80-28-07 Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 155
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RESTRUCTURATION EADS
En réunion cet après-midi à Unterschleissheim en Allemagne, le groupe EADS a annoncé aux membres du comité européen, les premières conséquences de sa restructuration dans le secteur de la Défense et du Spatial, à savoir :
un plan de restructuration étalé sur trois ans ; un sureffectif de 5 800 postes en Allemagne, France, Espagne et Angleterre ; l’arrêt de contrat de 1 300 intérimaires ; 4 500 emplois en CDI concernés, dont 500 postes dans les « fonctions support » ; environ 1 000 emplois sur la France, dont apparemment 300 sans réelle solution à ce jour.
En réaction à ces premières annonces de suppressions d’emplois, la Fédération FO de la Métallurgie s’insurge contre celles-ci car le groupe EADS se porte bien financièrement et ses carnets de commandes sont bons, voire importants. FO Métaux refuse que EADS s’engage dans une logique purement financière avec comme seule volonté affichée, un taux de rentabilité à 10 %. Seule, la stratégie industrielle doit être l’élément moteur du groupe afin de préserver les emplois et les sites industriels de chaque pays composant le groupe. En aucun cas, les salariés ne doivent pas être la variable d’ajustement des profits du groupe. FO Métaux exige du groupe EADS aucun licenciement sec et en appelle à la responsabilité et à la solidarité afin qu’aucun salarié ne soit laissé de côté. Dans ce contexte, FO Métaux revendique la possibilité de départs anticipés. Dans l’hypothèse où ses revendications ne seraient pas prises en compte ou si d’autres annonces contraignantes venaient à être faites d’ici la fin des comités européens d’EADS ou de divisions, FO Métaux se réserve le droit d’engager toute initiative pour faire reculer le groupe. Concernant les attaques de la CFDT par tract vis-à-vis d’IG Metall et de l’entente FO/CFE-CGC/CFTC alors qu’aucune annonce n’avait été encore faite par le groupe EADS, FO Métaux s’insurge contre de telles pratiques irresponsables qui ne contribuent qu’à ternir l’image syndicale. Dans ce cadre, FO Métaux ne répondra pas favorablement au dernier communiqué de cette organisation qui sollicite une intersyndicale dans le groupe EADS et qui n’a, au final, qu’une stratégie purement électoraliste. Pour FO Métaux, la défense des intérêts des salariés ne peut se traduire dans les faits par de la démagogie. FO Métaux mettra tout en œuvre pour défendre les intérêts des salariés qui contribuent, depuis l’origine des filières de l’Aéronautique, du Spatial et de la Défense, aux succès du groupe. FO Métaux en appelle aux Etats, et en particulier à l’Etat français actionnaire, afin qu’ils œuvrent avec détermination à la sauvegarde de ces industries de pointe et à la protection des emplois associés. Paris, le 9 décembre 2013 Contacts : Frédéric HOMEZ : Secrétaire général - 01.53.94.54.00 Yvonnick DRENO : Coordinateur national EADS - 06-87-80-28-07 Philippe FRAYSSE : Secrétaire fédéral en charge du secteur Aéronautique – 06.09.40.96.45
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REORGANISATION D’EADS : ET APRES ?
La Fédération FO de la métallurgie a pris acte de la réorganisation du groupe EADS, qui se
traduira dans les faits par un changement de nom et un regroupement d’activités.
Face à ces changements, la Fédération FO de la métallurgie sera vigilante afin de préserver les
intérêts des salarié(e)s du groupe qui ont fait et font au quotidien le succès des secteurs de
l’Aéronautique, Spatial et Défense.
Une première phase de réorganisation avait déjà eu lieu en avril 2013, avec un changement de
gouvernance et un désengagement des Etats français, allemand et espagnol, pour soi-disant
avoir une entreprise « normale ».
Si une entreprise « normale » a pour objectif d’augmenter le taux de marge et les dividendes
des actionnaires, tout en fragilisant les activités industrielles, FO Métaux ne le cautionnera pas
et s’y opposera.
Nous avons trop vu, par le passé, des entreprises dites « normales » prendre des décisions au
détriment de notre industrie française et de ses emplois, avec pour conséquence irrémédiable
la désindustrialisation de la France.
La nouvelle phase de réorganisation d’EADS devrait prendre forme au travers d’un calendrier
avec des annonces en septembre pour une effectivité des mesures en janvier 2014.
Pour FO Métaux et l’ensemble de ses syndicats d’EADS, il ne peut y avoir qu’une seule
réorganisation, ayant pour objectif la défense de l’industrie aéronautique et de ses différentes
activités en France et dans les pays qui ont fait le succès d’EADS. Le nouveau groupe Airbus
devra également avoir comme ambition de préserver et développer les emplois et comme
stratégie de lancer de nouveaux programmes.
FO Métaux attire l’attention de l’Etat français afin de veiller au devenir du nouveau groupe
Airbus, qui tire notre balance commerciale et fait vivre industriellement de nombreux
constructeurs et équipementiers du secteur aéronautique, spatiale et défense et, sur un plan
humain de nombreux salarié(e)s. De plus, en fonction de certaines orientations, il pourrait y
avoir des conséquences sociales ce qui, en aucun cas ne pourrait être justifié alors que le
groupe se porte bien financièrement et que les carnets de commandes sont pleins.
Paris, le 1er août 2013
Contact :
Frédéric HOMEZ, Secrétaire Général, 01.53.94.54.00
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 157
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ACTIONNARIAT EADS :
Le renforcement du pouvoir des marchés financiers
La nouvelle structure actionnariale du groupe EADS vient d’être communiquée. La part de l’Etat français descend à 12 % sans droit de vote particulier. A terme, 70 % du capital d’EADS sera « flottant » et soumis aux exigences des marchés financiers qui sont très loin des exigences industrielles du secteur aéronautique. FO Métaux était fermement opposé à un désengagement de l’Etat français qui jusqu’à ce jour était garant des intérêts nationaux, et maintient ses inquiétudes face à cette nouvelle situation. Les succès de l’industrie aéronautique européenne, au travers d’AIRBUS, EUROCOPTER, ASTRIUM et CASSIDIAN et de l’ensemble des produits du groupe EADS, n’ont pu être réalisés depuis plusieurs décennies que grâce à l’audace des dirigeants des entreprises qui ont constitué le groupe EADS et grâce à la forte implication des salariés. Ces bâtisseurs de l’industrie aérospatiale, fortement soutenus par leurs gouvernements respectifs, ont su à l’époque prendre les risques nécessaires, tant industriels que financiers, pour lancer les programmes qui ont permis à EADS de devenir l’un des leaders mondiaux de l’aéronautique. FO Métaux ne saurait se satisfaire d’une « gestion à l’anglo-saxonne » du groupe EADS et restera mobilisé sur l’évolution de ce dossier dans les mois à venir pour garantir et préserver les intérêts des salariés du groupe EADS et de l’industrie aéronautique française et européenne.
Paris, le 6 décembre 2012 Contact :
Frédéric HOMEZ, Secrétaire Général, 01.53.94.54.00
Philippe FRAYSSE, Secrétaire Fédéral en charge de la branche aéronautique, 06 09 40 96 45
Yvonnick DRENO, Coordinateur FO EADS, 06 87 80 28 07
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ARCELOR, EADS et après ?
La Fédération FO de la Métallurgie fait suite à son communiqué du 29 novembre relatant les risques d’une évolution du capital d’EADS au détriment de la France et maintient ses inquiétudes. En fin de semaine dernière, la presse a de nouveau révélé les discussions en cours avec le gouvernement allemand et la chancelière Angela Merkel qui souhaite que Berlin monte à 12 % du capital et ce, au détriment de la France. Alors qu’elle détenait une position dominante dans le secteur aéronautique européen, la France a déjà sensiblement perdu de son leadership depuis la création du Groupe intégré EADS en 1999. Si nous en croyons les discussions actuelles, le gouvernement, à l’image d’ArcelorMittal, risque de laisser un autre secteur vital pour la France se fragiliser. Or, l’aéronautique, grâce à ses salariés et sa haute technologie, est un secteur compétitif qui booste les exportations françaises. FO Métaux redemande au gouvernement de tout mettre en œuvre afin de garder la répartition actuelle des 22,5 % (15 % Etat français et 7,5 % Lagardère) et leur contrôle. Madame Merkel, la locomotive de la rigueur en Europe, ne doit pas tout imposer. Le
groupe EADS, face à ses succès, doit sécuriser son équilibre par le maintien actuel de
la parité Franco/Allemande et par une forte présence de l’Etat français dans le capital.
Paris, le 3 décembre 2012 Contacts : Frédéric HOMEZ : Secrétaire Général de la Fédération FO Métallurgie Tél : 01.53.94.54.00 Philippe FRAYSSE : Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique Tél : 06.09.40.96.45 Yvonnick DRENO : Coordinateur EADS Tél : 06-87-80-28-07
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EADS : Non à un désengagement de l’Etat français Ces derniers jours, suite à l’annonce par les médias du possible départ des deux actionnaires Lagardère et Daimler, le processus de répartition du capital d’EADS semble s’accélérer et s’orienter vers des partages qui pourraient acter un certain désengagement de l’Etat français, actuellement actionnaire à hauteur de 15 %. Force est pourtant de constater que c’est bien le soutien de l’Etat français qui a permis l’éclosion d’un groupe de stature mondiale qui est au moins l’égal de Boeing dans la construction aéronautique civile. Aujourd’hui, l’Etat allemand montre à son tour un vif intérêt à entrer au capital d’EADS, convaincu que l’Aéronautique, l’Espace et la Défense constituent une activité hautement stratégique avec des enjeux majeurs (techniques, industriels, commerciaux, emploi, …). L’équilibre entre les Etats français et allemand au capital d’EADS pourrait être assuré par un rachat par l’Etat allemand de 3 % des parts françaises. A FO Métaux, nous pensons que l’Etat français fort actuellement de ses 15 % doit continuer de revendiquer une place essentielle dans le capital d’EADS. Un désengagement, même partiel, constituerait un mauvais signe quant à la préservation des intérêts français, actuels et futurs. De plus, il nous paraît fondamental que l’Etat français qui siège au Conseil d’Administration d’EADS reste très vigilant sur cette évolution du capital et le maintien de la parité, mais également sur les choix stratégiques et les enjeux industriels et sociaux. Aujourd’hui, un de ces enjeux majeurs est, par exemple, le positionnement des Aérostructures françaises qui constituent un véritable cœur de métier du groupe. Ce cœur de métier doit impérativement être consolidé entre tous les acteurs majeurs du secteur et préservé au sein d’EADS. Il en va de la capacité des principales filiales, telles qu’Airbus, à assurer leurs plans de production et leurs montées en cadence très ambitieux.
Paris, le 29 novembre 2012
Contacts : Frédéric HOMEZ – Secrétaire Général de la Fédération FO Métallurgie Tél : 01.53.94.54.00 Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique Tél : 06.09.40.96.45 Yvonnick DRENO : Coordinateur EADS Tél : 06-87-80-28-07
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Livre blanc pour une consolidation
de l’industrie des Aérostructures françaises au sein du
groupe EADS
En mars 2011, la Fédération FO Métaux publiait un plaidoyer pour une consolidation française
de l’industrie des Aérostructures. Nos militants et représentants syndicaux de l’industrie des
Aérostructures se sont engagés dans ce travail et ont souligné « l’importance stratégique de
cette industrie pour la collectivité et la nécessité d’un pilotage dépassant les seuls intérêts
financiers des actionnaires et englobant les intérêts sociaux, économiques et industriels ».
Fin septembre 2012, à l’heure où les discussions se poursuivent entre les différents acteurs
industriels pour des projets de consolidation, les enjeux demeurent plus que jamais d’actualité
et nous entendons rappeler la position de la Fédération FO Métaux sur ce dossier au travers
du Livre Blanc que nous publions.
Les entreprises du secteur aéronautique représentent un atout concurrentiel majeur pour
l’économie française. Dans les territoires où elles sont implantées, elles sont :
pourvoyeuses d’emplois directs et indirects hautement qualifiés,
génératrices de dynamiques d’investissement en équipements industriels
et en Recherche et Développement,
exportatrices de biens à forte valeur ajoutée.
La filière des industriels Aérostructuristes s’inscrit pleinement dans ce secteur et est
essentiellement articulée autour des opérateurs de rang 1 que sont AEROLIA, DAHER-
SOCATA, LATECOERE et SOGERMA, le tout étant complétée par un ensemble de sous-
traitants.
Le projet défendu par FO Métaux :
FO Métaux appelle à une consolidation française en mesure de donner naissance à un acteur
industriel d’envergure internationale placé dans le groupe EADS, sous son pilotage industriel et
sa gouvernance et dans le cadre d’un respect strict du parallélisme des formes (Unicité de
traitement entre les entités françaises et allemandes au sein du groupe EADS) que nous avons
obtenu et continuons à défendre.
FO Métaux milite pour que cet acteur de premier plan puisse fédérer des sites industriels
spécialisés, porteurs d’expertises et de compétences complémentaires et différentes sur tout le
territoire national. De la Picardie au Midi-Pyrénées en passant par le Poitou-Charentes, les
Pays de Loire et l’Aquitaine, ces sites devront être en mesure d’être les pilotes et les acteurs
structurants d’une filière aéronautique nationale (sous-traitants de rang 2, centres de recherche,
organismes de formation…).
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 161
Un projet avec une logique de développement de l’emploi sur les territoires :
Les pouvoirs publics et les exécutifs locaux et régionaux doivent agir – de manière concertée -
pour la constitution d’un acteur français des Aérostructures d’envergure mondiale articulé
autour de plusieurs sites disposant d’expertises et de savoir-faire de pointe et de spécialités
complémentaires (portes, sièges, fuselages, systèmes de tuyauterie, composite …).
Le soutien d’organismes publics et des régions doit permettre d’apporter une caution et un
appui à un projet porté à une majorité claire par le groupe EADS. Les pouvoirs publics et les
régions agiront ainsi pour ancrer les emplois localement.
Dans le prolongement des revendications portées par FO depuis 2007, nous appelons toujours
à la création d’une véritable Banque Nationale de l’Industrie et à la participation de celle-ci à
des projets majeurs et structurants tel que celui que nous défendons ici.
Cet actionnaire, porteur des parts de la puissance publique et de ce fait garant des intérêts
collectifs devra adopter un comportement actionnarial exemplaire.
Ce projet permettra le maintien et le développement de l’emploi et des compétences,
s’appuyant sur le modèle social que nous avons contribué à bâtir depuis plus de 40 années.
Paris, le 10 octobre 2012
Contact :
Frédéric HOMEZ, Secrétaire Général, 01.53.94.54.00
Philippe FRAYSSE, Secrétaire Fédéral en charge de la branche aéronautique, 06 09 40 96 45
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 162
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Aéronautique : Fusion EADS-BAE
La Fédération FO de la Métallurgie a pris acte du projet de fusion entre EADS et BAE et
qui devrait, s’il se finalise au travers des discussions en cours, constituer un géant
mondial.
Au-delà de la stratégie industrielle voulue par les deux groupes, FO Métaux demande
au gouvernement d’être vigilant et de veiller au travers de l’actionnariat de l’Etat
français qui doit être maintenu voire augmenté et ne pas être dilué dans cette opération.
Et ainsi permettre à l’Etat de peser sur les futures décisions et choix afin de continuer à
défendre l’un des fleurons industriel français et européen.
Pour FO Métaux, la stratégie industrielle doit conduire au maintien de l’emploi et des
sites avec en priorité et finalité, le développement de l’emploi.
Paris, le 13 septembre 2012
Contacts :
Frédéric HOMEZ – Secrétaire Général de la Fédération : 01.53.94.54.00
Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique :
06.09.40.96.45
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CASSIDIAN : FO EXIGE LA SAUVEGARDE DE
L’EMPLOI
Dans le cadre de la réorganisation de Cassidian (Transformation Program), quatre « grands projets » ont été définis par le Groupe EADS :
Services Cyber Sécurité Communications sécurisées Protection des frontières
La Fédération FO de la Métallurgie et ses syndicats exigent des précisions sur cette réorganisation avec l’impact et les conséquences de celle-ci sur l’emploi et la situation au sein de chaque pays concerné et en particulier pour la France. De plus, notre demande est justifiée au regard de l’Etat français qui a assumé le paiement de ses engagements de programmes. Dans ce cadre et en cohérence avec ses actions en faveur de l’industrie, FO restera vigilante sur le juste retour territorial des charges de travail. Nous revendiquons un renforcement de certaines activités afin de garantir l’emploi, le maintien du savoir-faire et des technologies sur les sites français. La Fédération FO de la Métallurgie et ses syndicats au sein de Cassidian resteront vigilants sur les évolutions de cette réorganisation et exigent d’être régulièrement informés. Paris, le 11 avril 2011
Contacts : Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique Tél : 01.53.94.54.09 Frédéric PLANCHE – Délégué Syndical Central CASSIDIAN Tél : 06.60.28.74.49
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SECA : FO EST RASSUREE MAIS RESTERA
VIGILANTE
L’entreprise Eurocopter a informé les partenaires sociaux du rachat de la société
canadienne Vector Aerospace, spécialisée dans la maintenance aéronautique.
Dans ce cadre, la SECA, actuellement filiale de la Sogerma, rejoindrait à cette occasion le
groupe Eurocopter.
Cette décision devrait permettre de clarifier l’avenir de la SECA sur laquelle pesaient de
lourdes incertitudes depuis de nombreuses années.
La Fédération FO de la Métallurgie et son syndicat sont intervenus à plusieurs reprises
pour qu’une décision soit prise, permettant d’assurer la pérennité de la SECA au sein du
groupe EADS.
FO a été entendue mais elle restera vigilante sur l’avenir de la SECA, et à ce titre, exige plus
d’informations concernant ce rapprochement avec Vector Aerospace afin de garantir les
emplois et le savoir-faire des salariés de la SECA.
Paris, le 11 avril 2011
Contacts : Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique Tél : 01.53.94.54.09 Marc PARTOUCHE – Délégué Syndical SECA - Tél : 06.85.23.56.25
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EUROCOPTER
FO INTERVIENT POUR MAINTENIR L’EMPLOI
Au terme de plusieurs mois de discussions, le projet « Joséphine » portant sur le transfert
des activités d’EUROCOPTER de La Courneuve vers Dugny voit enfin le jour.
Pour FO, ce transfert garantit aux salariés de la région parisienne la continuité des activités
industrielles à proximité de La Courneuve. Cette décision fait suite à une longue période
d’incertitudes où l’enjeu était de taille : moderniser l’outil de production pour conserver
une activité de fabrication de « pales » d’hélicoptères en France, tout en donnant la
possibilité pour le futur de développer des activités de support et de maintenance.
«Joséphine » s’inscrit dans une vision plus large, où seront regroupés une partie des
activités de recherche et développement, Innovation Works du groupe EADS, préfigurant
ainsi le futur pôle d’excellence aéronautique du Grand Paris.
Depuis le début de l’opération, FO a tout mis en œuvre pour faire aboutir ce projet en
s’adressant à l’ensemble des décideurs :
- En premier lieu au Président de la République qui a publiquement soutenu nos
démarches et le projet « Joséphine », lors de sa visite à EUROCOPTER Marignane
dans le cadre des Etats Généraux de l’Industrie
- La Ministre de l’Economie, afin accélérer le dossier
- Les élus locaux et le Président de la communauté d’agglomération de Dugny-Le
Bourget
Tous auront misé sur l’avenir en accordant leur attention au projet que nous soutenions.
FO a œuvré efficacement à l’éclosion d’un projet structurant pour plusieurs décennies et
pérennisant d’autant les emplois sur la région parisienne.
Paris, le 7 avril 2011
Contacts : Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique - Tél : 01.53.94.54.09 Patrice PETETIN – Délégué Syndical Central FO EUROCOPTER - Tél : 06.18.13.59.44
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 166
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FO : Plaidoyer pour une consolidation française de
l’industrie des Aérostructures
Au terme de plusieurs réunions de travail, la Fédération FO de la Métallurgie et ses
syndicats des différents aérostructuristes français, ont souhaité contribuer au débat actuel
sur la consolidation du secteur des aérostructures en France.
Ils rappellent l’importance stratégique du secteur aéronautique en France et la nécessité de
la mise en œuvre d’une politique industrielle prospective en mesure de prendre en compte
les intérêts économiques (l’emploi), stratégiques (la R&D et industrie exportatrice en
France), industriels (l’émergence d’un acteur français en mesure de s’imposer aux niveaux
européen et mondial) et sociaux (le développement de l’emploi et des acquis sociaux).
En sa qualité de partenaire social qui a soutenu et accompagné le développement de cette
industrie depuis plus de 40 ans avec une pratique contractuelle affirmée et reconnue, la
Fédération FO de la Métallurgie continuera à sensibiliser les différents acteurs et jusqu’aux
plus hauts niveaux de responsabilité (Pouvoirs publics, politiques, ministères, industriels…)
à la justesse et la pertinence d’un rapprochement des aérostructuristes français dans le
cadre du groupe EADS.
L’Etat, les collectivités territoriales et les industriels se doivent de soutenir un projet en
mesure de créer un acteur majeur des aérostructures en France et de favoriser le
développement de l’emploi et des savoir-faire sur le territoire national.
Il est nécessaire que l’industrie française puisse mener, dans une approche globale et
solidaire, une opération de consolidation à même de préserver les intérêts économiques,
industriels et sociaux. Il suffit, pour s’en convaincre, d’observer les démarches d’ores et déjà
entreprises par nos partenaires et concurrents européens, américains et asiatiques. Une
telle démarche ne peut être sérieusement envisagée en laissant des industriels étrangers
acquérir Latécoère qui constitue un avantage stratégique majeur pour notre industrie.
Rapport de branche FO Métaux – octobre 2014 167
La Fédération FO de la Métallurgie et ses syndicats d’AEROLIA, LATECOERE, SOCATA et
SOGERMA affirment qu’une consolidation française doit être mise en œuvre pour donner
naissance à un industriel de premier rang détenu majoritairement par EADS et soutenu
financièrement par le FSI (Fonds Stratégique d’Investissement), la CDC(Caisse des Dépôts et
Consignations)… en mesure d’assurer la pérennité et le développement des emplois et de
l’industrie.
Paris, le 16 mars 2011
Contacts : Frédéric HOMEZ – Secrétaire Général de la Fédération FO Métallurgie - Tél : 01.53.94.54.00 Philippe FRAYSSE – Secrétaire Fédéral en charge de la branche Aéronautique - Tél : 01.53.94.54.09
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