The Hegan TimesHEGAN - Basque Aerospace Cluster / desde 1997 / www.hegan.aero

El 70% de los socios de Hegan participaron en el plan que llevó a la indus-tria vasca a lo más alto

Para la confección del Plan Es-tratégico de HEGAN 2017-2020 (PE1720), se realizaron contras-tes con prácticamente todo el colectivo asociado.

Entre el trabajo de análisis y sín-tesis, las entrevistas individuales, el seguimiento por parte del Comi-té Ejecutivo y la Junta Directiva, las sesiones de trabajo previas a la Asamblea General 2016 y del Ae-roTxoko 2016, 34 miembros de los 49 que componían la Asociación en 2016 participaron activamente en la confección del mismo.

Fueron, finalmente, los socios de HEGAN quienes ratificaron los 4 retos estratégicos a los que el sec-tor se enfrentaba por la época y en los que se consideró que el clus-ter podía aportar valor:

• Desarrollo de la cadena de valor en cooperación.

• Desarrollo del conocimiento en cooperación.

• Mejorar el posicionamiento en el mercado en cooperación.

• Comunicación y represen- tación en cooperación.

INVOLUCRACIÓN

Euskadi vuela altoEUSKADI

Los socios de HEGAN par-ticipan en la gran mayoría de los programas de nuevos aviones

En estas dos últimas décadas, la industria aeronáutica y espacial vasca ha logrado hacerse con un posicionamiento de referencia en las cadenas de valor del sector. Su apuesta por reforzar la posición como aliado estratégico en la fa-bricación eficiente y sostenible ha dado como resultado que hoy en día la gran mayoría de los aviones que están operando cuenten con algún elemento “Made/thought in/around Euskadi”.

Círculo de in�uencia

Círculo de preocupación

Desarrollo de factores...

Desarrollo de factores...internos

...externos

Retos estratégicos a nivel local y global PROCESO

En 2016, HEGAN identificó retos del sector a nivel global en los que la existencia de una asociación cluster podría aportar valor a la competitividad del cluster natural, del sector. Por un lado, mirando hacia afuera, los desafíos identifi-cados apuntaban en dirección a sus clientes y a la imagen de marca

del cluster. Y por otro, trabajan-do lo de dentro, el foco debía ponerse en las personas de estas organizaciones y en la eficiencia de las entidades como estructuras y sus relaciones. Para trabajar en ambos frentes quisieron crear una ruta compartida con la mirada centrada en lo que ellos podían cambiar –aumentando su círculo de influencia de Covey- para no dejarse influir por el círculo de preocupación del contexto.

Heganek bidaideak batu ditu bere erronkak aurkeztekoSPONSORS

170 lagunetik gora hartu zuten parte HEGANen 2017-2012 Plan Estrategikoaren aurkezpenean, bazkideen aurrean 2016ko aza-roaren 28an Bilbon egin zena. Sektore aeroespazialeko arlo guz-tietako pertsonak izan ziren, hala

nola, industria, erakunde publiko, akademia eta bestelako eragileak elkartu ziren. Bazkideetako hiru, gainera, Klusterraren bidaide izan ziren ekitaldiaren antolaketan: Aciturri, Batz eta Danobat. Bat egin zuten laguntza horretan as-kotariko eragileekin:AMIB, Clarke Modet & Co, Compitte, Flynews, Lur, Pool de Comunicación eta Se-rikat, batzuk aipatzearren.

Sharing the skyway

28 Noviembre de 2025

Special Edition Edizio Berezia

HEGAN SUMA APO-YOS PARA PRESEN-TAR SUS RETOS

PAGINA 4 SPONSORS

“I do what you cannot do and you do what I cannot do. Together we can do great things”. Mother Teresa of Calcutta

COLABORACIÓN 4.0Cuando llegó el momen-to de reflexionar nueva-mente sobre la estrategia futura de HEGAN en el equipo del cluster...

PAGINA 4 EDITORIAL

Personas, tecnología, tamaño y eficiencia son las principales cla-ves del éxito de nuestro modelo, pero éste no podría explicarse sin la base sobre la que se sustentan todas nuestras acciones: cooperación y trabajo en común.

En términos comparativos, somos un territorio pequeño y un sector pequeño. Pero somos poderosos cuando cooperamos, cuando enfo-camos nuestros recursos y capaci-dades hacia un reto compartido.

Jorge Unda, presidente de HEGAN y director general de SENER

FUTURE AIRPLANE _ NASA IMAGES

GRACIAS a todos ellos por su apoyo y colaboración en la realización del evento de la presentación Plan Estratégico 2017-2020.

4 SPECIAL EDITION - EDIZIO BEREZIA, 28 Noviembre de 2025

Editorial

COLABORACIÓN 4.0Cuando llegó el momento de re-flexionar nuevamente sobre la estrategia futura de HEGAN, en el equipo del cluster dimos algu-nas vueltas para decidir cuál era el mejor modo de diseñar el nuevo mapa. Disponíamos de un material previo, que en su día contó con el valioso refrendo de nuestros so-cios: el documento “Entretejiendo la Red, Reflexión Estratégica 2013-2016”. La reflexión sobre la validez de aquel proceso y el despliegue de sus elementos hasta la actualidad, apuntaló nuestra intuición inicial de que la mejor manera de diseñar el camino que habrá de llevarnos hasta 2020 era a través de la cola-boración.

Fue de este modo también como concluimos que los cuatro grandes retos estratégicos del sector en los que desde HEGAN podemos pres-tar valor a nuestros socios podían ser los que definíamos: eran retos nuevos revisados y actualizados so-bre los planteados en 2012. ¡Aquel trabajo fue especial y transforma-dor y queríamos aprovecharlo!

Desde enero de 2016, hemos identificado, asimismo, las claves más importantes para el desarro-llo de la competitividad del clus-ter: tecnología, tamaño, eficiencia, cooperación... Las aportaciones y experiencia de los socios involucra-dos y numerosos inputs externos nos han servido para construir un plan, diseñado con el empeño de no olvidarnos de nada ni de nadie y que fuese vivo y flexible. El re-sultado es un nuevo documento que lleva por nombre “Una ruta compartida”. Porque no se trata de recorrer el camino en solitario, sino en cooperación. Recorrer el camino en compañía.

Sabemos que una industria fuerte significa empleo, riqueza y

sostenibilidad. En un entorno glo-bal, compitiendo con un elevado número de países emergentes y avanzados, necesitamos nuevos y mejores procesos, tecnologías in-novadoras, modelos eficaces, he-rramientas, sistemas... Pero, sobre todo, necesitamos personas capa-citadas y conocimiento. Olfato para identificar oportunidades y proyec-ción, y capacidad para posibilitar conjuntamente un reconocimien-to internacional que nos permita competir mejor. Es por ello que en HEGAN, como cluster que somos, queremos soñar un futuro ilusio-nante en compañía.

La cadena de valor de un pro-ducto no deja de ser la suma y la unión de todos y cada uno de los eslabones implicados en la activi-dad. Empresas grandes, integrado-res finales, Tier 1, suministradores de primer nivel, Tier 2, 3, micro-pymes… todos son necesarios, e igualmente, todos deben ser efi-cientes y contribuir con su valor añadido a que el producto se entre-gue en precio, plazo, calidad y ser-vicio competitivos. Las empresas grandes necesitan que las pequeñas sean excelentes y viceversa.

Asimismo, en el sector aeroes-pacial la política de desarrollo de proveedores es particularmente clave. El valor de los proveedores -particularmente en programas aeronáuticos a tan largo plazo- se percibe fundamental en el de-sarrollo de conjuntos complejos que requieren del conocimiento de todos. Por eso, los clientes co-laboran históricamente con sus proveedores en el suministro de sus productos bajo los parámetros exigidos. La solidez de tal relación, en la que el suministrador es un colaborador, es beneficiosa para todo el sector y puede lograrse de muchas maneras:

Habrás reparado, suponemos, en la fecha de este periódico: 28 de noviem-bre de… 2025. No es un error tipográ-fico. Pero merece una explicación. Es un sueño, o mejor aún. Es el resultado del sueño que compartimos las organi-zaciones del cluster HEGAN.

La elaboración del Plan Estratégico 2017-2020 nos ha ayudado a reafirmar intuiciones, a convertirlas en proyeccio-nes consensuadas, y a desgranarlas en líneas de trabajo y acciones concretas. Es importante tener un propósito com-partido. Pero no nos conformamos con ello: hemos querido soñar un poco más alto, y trabajar sobre la ambición que nos lleva a hacer lo que hacemos.

Esa ambición, ese sueño, es el “por qué” que da sentido a este plan. Es la aspiración del sector, en términos de aportación de valor para las empresas, para el territorio y para las personas. La ambición, en el mejor sentido de la palabra, es el motor interno de un sis-tema: complementa la VISIÓN (“me-tas que pretendemos conseguir en el futuro, formulada de manera realista y alcanzable, para que inspiren y moti-ven”) ofreciendo un propósito.

En su formulación hay un principio asumido: no basta con adelantarse al futuro, queremos crearlo, diseñar el futuro deseable para nuestro sector.

Hoy en día, el nuestro es un sector dinámico que genera valor para el de-sarrollo económico y social de Euskadi. Hemos cerrado el periodo estratégico anterior con una facturación de 1.935 millones de euros, un 10% superior a la cifra de ventas del ejercicio anterior. Ex-portamos 1.226 millones de euros, un 7,6 % más que en 2014. Empleamos a 12.440 personas de forma directa. Somos, en todos los sentidos, un acelerador eco-nómico: 6,1% del PIB industrial de Eus-kadi, 2,2% del empleo industrial vasco, motor de arrastre en la internacionali-zación de la cadena de valor, y compro-metidos con la innovación, más allá de las palabras: en 10 años nuestras empre-sas han invertido 1.431 millones de euros a I+D+i, con un 88% autofinanciado por las propias empresas.

El futuro que deseamos se expresa en las páginas de este periódico soñado: es así como nos gustaría contar nuestra historia en ese futuro, y nos comprome-temos a desarrollar nuestra mejor versión para lograrlo. Con la ambición por ser re-levantes en las cadenas de valor del sector a nivel mundial; con el compromiso de las empresas que forman el sector para con el desarrollo del bienestar del territorio, y con nuestra más firme voluntad de contri-buir a los retos que compartimos.

La fecha de este periódico no es un error, en efecto: es una declaración de principios.

• A través de políticas leales de desarrollo de proveedores, en las que éstos sean uno más en el ciclo del producto y su participación permita el desarrollo conjunto de las mejores soluciones. Involucra-ción y compromiso de desarrollo conjunto.

• Relaciones sanas, transparen-tes y lícitas, donde se respeten los plazos de pago y a cada persona.

• Clientes pidiendo que se llenen sus “buzones de sugerencias”, para aceptar con humildad y agradeci-miento las ideas de mejora.

• Trabajando para hallar la di-mensión empresarial idónea, con-versando sobre tamaños adecuados que nos permitan minimizar ries-gos y atender demandas.

• Desarrollando proyectos de mejora en cooperación, en los que el compromiso común fomente la confianza y la solución sea resul-tado de la suma.

• Combinando cadenas de va-lor a través del trabajo conjunto entre agentes y diferentes sectores para racionalizar la cadena de su-ministro haciéndolas más eficaces, desechando aquello que reste y con apertura y “escucha activa” sobre nuevas soluciones.

En definitiva, igual que las per-sonas nos necesitamos, las empre-sas se necesitan. Por fortuna, nunca antes hemos estado tan interconec-tados como ahora, y la competiti-vidad actual pasa necesariamente por la ‘colaboración 4.0’: una coo-peración basada en la confianza y construida sobre espacios seguros, en los que la diversidad de capaci-dades se transforma en la riqueza de la complementariedad. Una colaboración enriquecida con las lecciones de la crisis.

Vivimos en una tierra de gran tra-dición asociativa y de cooperación, que nos muestra de manera conti-

No es un error: es el futuro que soñamos

nuada los frutos de la solidari-dad. Desde HEGAN pensamos que es necesario sacar el máxi-mo partido de esa actitud que genera un efecto multiplicador. Creemos que si ponemos el foco en las personas, desde la confianza, aprenderemos mejor de los errores en otras cadenas de valor y seremos ca-paces de construir una nueva relación cliente-proveedor. Una relación constructiva y diferencial.

Es hora, por tanto, de abrir los ojos a la realidad y dar so-lidez a una industria con tec-nologías avanzadas, organi-zaciones avanzadas, fábricas avanzadas, personas avan-zadas y… “colaboraciones avanzadas”. El despliegue del Plan Estratégico 2017-2020 nos exigirá trabajar partiendo de este enfoque tan ilusionan-te que pone ante nuestros ojos una senda más ancha y más viva. “Caminante, se hace ca-mino al andar”, dijo el poeta. Pues bien, caminemos juntos.

PERIODO 2017-2020

La cadena de valor de un producto no deja de ser la suma y la unión de todos y cada uno de los esla-bones implicados en la actividad.

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MISIÓNde HEGAN

Desarrollo de Factores

Internos

Desarrollo de Factores

Externos

IMAGEN

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PERS

ONAS

ESTR

UCT

URA Dinamización en cooperación:

- Innovación TECNOLÓGICA - Innovación EMPRESARIAL - CADENA de VALOR

Facilitación de PROYECTOS COLABORATIVOSOtros REFUERZOS de la CdV

Sistema de INFORMACIÓN CLAVETráfico del CONOCIMIENTO

ESTRATEGIAS comunes de TALENTO y VOCACIONESFORMACIÓN específica y EMPLEO

MISIONES

CONVENCIONES B2B

FERIAS

Equipos POSICIONAMIENTO de MERCADO

COMUNICACIÓNREPRESENTACIÓN

Acciones de Innovación TECNOLÓGICA

Acciones de Innovación EMPRESARIAL

Otras acciones de DESARROLLO de la CADENA de VALOR

ANTENA y TRÁFICO estratégicos

Desarrollo de TALENTO

Acciones de INTERNACIONA-LIZACIÓN y POSICIONAMIENTO

Acciones de PROMOCIÓN y DIFUSIÓNestratégica

RETO 1Desarrollo de la

CADENA DE VALORen cooperación

RETO 2Desarrollo del

CONOCIMIENTOen cooperación

RETO 3Mejorar el

POSICIONAMIENTO en los MERCADOS

en cooperaciónRETO 4

COMUNICACIÓN YREPRESENTACIÓNen cooperación

Tecnología, Eficiencia, Gestión, Dimensión, Alianzas, Transformación, Calidad, Desarrollo...

Conocimiento,Talento, Formación,Vocación, Capacitación, Cualificación...

Segmentación, Oportunidades, Localización, Diversificación, Nichos...Promoción,

Difusión, Representación “MARCA”, Influencia...

Hablamos de... Retos estratégicos

Líneas de actuación Actuaciones

Misión de Hegan: Desarrollo de la competitividad en cooperación + confianza = + colaboración = + valor

PROPUESTA DE VALOR ACTIVOS DE HEGAN

FLEXIBLES y trabajando en redes

COMPROMETIDOS con el sector ynuestra misión

LA “CASA DE TODOS” generando sentido de pertenencia

TALENTO Y EXPERIENCIA acumulados del equipo

UNA FORMA PROPIA DE TRABAJARcon espacios de confianza

NEUTRALIDAD

ROL CONSOLIDADO en el EACP

CAPACIDAD DE CONVOCATORIA

Capacidad de INTERLOCUCIÓN

Iniciativa Cluster CONSOLIDADA

Generador de PROYECCIÓNINTERNACIONAL

Fuente de INFORMACIÓN CLAVE

Motor de ESTRATEGIAS COMUNES

Facilitador de GRUPOS orientados

a RESULTADOS

20202018

Grupos de Innovación

Grupo de mapa de colaboración

Hegan 4.0

Junta Directiva

Grupo de Vocaciones

Grupo de Huecos de laCadena Valor

Grupo de FP

Comité Ejecutivo

EquiposClientes/Países

CFAA

Aeroacademy

EACPProyecto

i

Proyectoj

Grupo i

META

2017 2019

28 de noviembre de 2025En tan sólo dos décadas, la indus-tria aeronáutica vasca ha logra-do hacerse con una posición de referencia en las cadenas del valor del sector. Hay quien define esta evolución como “el milagro de la cooperación vasca”, ya que las em-presas de este pequeño territorio del sur de Europa han conseguido afianzarse en la cadena de suminis-tro de componentes de las grandes aeronaves gracias a su capacidad de generar alianzas, orientadas al desarrollo de capacidades tecno-lógicas, industriales y profesiona-les. Todos los grandes programas internacionales cuentan con la par-ticipación de uno o varios miem-bros de la industria aeronáutica y

espacial vasca, y recientemente, el centro de fabricación avanzada de aeronáutica ha sido reconocido como centro a imitar por su exce-lencia por los resultados consegui-dos y en las tareas de su misión.

Muchos se preguntan: “¿Cómo ha sido posible esta transforma-ción?” Consultadas por este perió-dico, fuentes del cluster HEGAN, que agrupa a la práctica totalidad de las empresas, y a todos los centros tecnológicos y universi-dades del territorio con actividad aero, subrayan la importancia de haber contado con una visión clara, compartida por los agentes públicos y privados de Euskadi. “Un territorio pequeño, como es el nuestro, está obligado a estable-cer prioridades y a articular todas sus capacidades hacia ellas. Hacer de esta necesidad una verdadera palanca para la competitividad fue nuestro objetivo. La tradición de fabricación vasca ha sido una de nuestras grandes ventajas, y cuan-do en 2016 definimos la hoja de ruta para las siguientes décadas, contamos con el apoyo de toda la industria para desarrollarla”. Estas

Los componentes de aviación fabricados por empresas vascas están presentes ya en todas las grandes aeronaves

fuentes coinciden en destacar que no existió tal milagro, sino la suma virtuosa de capacidad y ambición. “Si hoy en día somos una de las actividades que aportan un valor muy significativo al PIB industrial vasco ha sido gracias a la sintonía absoluta que existía por aquel entonces sobre la impor-tancia de la industria avanzada (entonces denominada Industria 4.0) y por las apuestas compartidas en este sentido”.

Sea como fuere, el caso vasco ha demostrado que un pequeño terri-torio es capaz de participar en las cadenas de suministro de las gran-des compañías mundiales gracias a la diferenciación de su oferta, a la flexibilidad para desarrollar alianzas empresariales y tecnoló-gicas que permitan aprovechar las oportunidades, y a la excelencia en la formación de sus profesionales. 2016, el año clave de la aero-náutica vascaA finales de ese año, el cluster HE-GAN puso en marcha una serie de medidas orientadas a reforzar su posición como elemento de trac-

ción de la industria vasca. En aquel momento, las empresas de aero-náutica vascas aportaban al PIB industrial de Euskadi el 6.1%, cifra que se ha superado claramente en los años posteriores. Su apuesta por reforzar la posición como aliado estratégico en la fabrica-ción de conjuntos, componentes y prestación de servicios avanzados a nivel mundial ha dado como resultado que hoy en día el 100% de los aviones que están operando cuenten con algún elemento “Made and/or thought in… or around Euskadi”. Un buen número de los nuevos profesionales del sector a nivel mundial han realizado alguna estancia formativa en Euskadi, atraídos por el prestigio que el sector ha logrado en estos años y a los exigentes estándares formativos de los centros vascos.

Visión estratégica: puerta de embarque al éxitoEsta transformación se asienta sobre las bases de un plan estraté-gico definido para 2017-2020 que fue presentado, precisamente, tal día como hoy.

El proceso contó con la parti-cipación de la inmensa mayoría del colectivo asociado, a través de diferentes fórmulas y formatos de sesiones de trabajo, que culmina-ron en la Asamblea General 2016

y del AeroTxoko 2016. Los compromisos aceptados por los socios y su implicación en el pro-ceso fueron factores determinantes para el éxito de este plan: partici-pación en grupos de trabajo de innovación tecnológica y empre-sarial, compromiso para desarro-llar alianzas, de refuerzo de la cadena de valor, participación en la construcción de mapas de cola-boración, implicación en el tráfico de información para mejorar el conocimiento mutuo, desarrollo del conocimiento, colaboración para identificar sinergias, com-partir casos de éxitos, y cooperar con otros cluster, etc.

Este proceso sirvió para definir la hoja de ruta para el despegue del sector, que identificó los Retos Estratégicos y las palancas de transformación. La apuesta por el modelo de cooperación avanza-do (“Colaboración 4.0”) permitió establecer un marco de trabajo colaborativo en el que socios del cluster HEGAN y el resto de agentes del ecosistema vasco han desarrollado una apuesta de “terri-torio” alineada.

Se confirma, por lo tanto, la vieja máxima: no existe la fortu-na, salvo para quienes trabajan para lograrla.

EUSKADI 2025

Euskadi vuela alto

2 SPECIAL EDITION - EDIZIO BEREZIA, 28 Noviembre de 2025 SPECIAL EDITION - EDIZIO BEREZIA, 28 Noviembre de 2025 3

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