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8/8/2019 Memoire de Fin Knowledg Manamgement

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MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

pour l'obtention du diplôme de

MASTER

en management

Option management général

P résenté et soutenu publiquement le 22 Juillet 2006 par

HAMADACHE Karim

[email protected]

THEME :

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) : FONDEMENTS ET GESTION DE

PROJET.

Contribution à l'élaboration d'un projet KM au Centre de Recherche et de

Développement (CRD) du Groupe SAIDAL

Devant le jury composé de :

M. BOUDJEMA Rachid Docteur en économie

Président du jury

M. BAKALEM Mohamed Docteur en productique

Examinateur

M. BOUYAHIAOUI Nasser Ph.D Finance

Encadreur

Juillet 2006

P réparé à

L'Institut Supérieur de Gestion et de Planification



Rue adj Messaoud Nourredi e, B 179, Bordj El K i an, Al er

Résumé

Le présent travail se veut un exposé aussi f idèle que possi le d'une aventure

intellectuelle et humaine, ce n'est pas une reconstitution après coup qui donneraitl'apparence d'une linéarité fausse à une démarche faite d'allers-retours permanents et

d'ajustements fréquents, moyennant l'occultation de certains détails sur nos

motivations réelles et nos objectifs initiaux.

Le point de départ est un intérêt personnel, emprunt de scepticisme, pour le domaine

du Knowledge Management. Il nous faillait donc approfondir l'examen des notions

fondamentales du domaine. C'est l'objet de la première partie qui expose les facteurs

d'émergence de ce concept et tente d'appréhender certaines notions de base.

L'apparition du KM comme concept et pratique managériaux, apparaît comme uneréponse aux changements économiques, technologiques et organisationnels survenus au

début des années 90. L'exposé de ces facteurs fait ressortir l'importance durenversement paradigmatique en stratégie qui substitua à une vision basée sur l'analyse

du secteur, une vision basée sur les ressources et compétences de l'entreprise et par là

même permis et accompagna l'apparition des nouvelles formes organisationnelles en

réseaux. Nous avons ensuite mis l'accent sur les notions de connaissances et de KM et

essayé de montrer la complexité de l'approche en abordant deux dimensions souvent

négligées dans la littérature, que sont les dimensions cognitive et sociale du KM.

Une fois les fondements conceptuels examinés, nous avons abordé la mise en oeuvre des

systèmes de gestion des connaissances à travers les outils et méthodes d'une part et la

méthodologie de gestion des projets KM d'autre part. Ce travail coïncide avec le début

du stage sur le terrain, il faillait donc s'assurer de l'apport des outils et des méthodes

retenus ainsi que de l'applicabilité de la démarche. Cela explique les choix opérés qui

nous ont conduit à retenir trois familles d'outils et de méthodes qui sont : le retour

d'expérience, la modélisation des connaissances et les outils supports, et la méthodologie

proposée par le Guide Européen des Bonnes Pratiques en KM comme lignes directrices

pour mener notre projet.

Dans la troisième partie nous exposons ce que nous avons accompli comme travail au

Centre de Recherche et de Développement du Groupe SAIDAL. La faible marge

d'intervention dont nous disposions, une contrainte de temps ainsi que les limitesd'exploration de la méthode de travail ne nous en pas permis d'initier un projet KM au

sein de cette unité. Néanmoins, notre travail a permis de faire un diagnostic du systèmed'information actuel et du mode de gestion des compétences, ce qui a débouché sur une

série de recommandations montrant l'intérêt d'une démarche KM et les modalitéspratiques de sa mise en oeuvre.

Sur le plan des perspectives de recherche, les méthodes actuelles d'évaluation des

connaissances nous semblent peu opératoires sur le terrain. Nous envisageons decontribuer à l'élaboration d'une méthode orientée vers l'Homme et facile à mettre en

oeuvre dans des contextes différents. Une autre voie qui nous semble intéressante,



chercherait à concevoir une méthode d'aide à l'innovation basée sur les connaissances,

en approfondissant les bases théoriques relevant de la philosophie des sciences et des

sciences cognitives tout en ayant une f inalité pratique.

TABLE DES MATIER ESINTRODUCTION GENERALE 6

PR EMIER E PAR TIE: LES FONDEMENTS CONCEPTUELS 8

Chapitre I : les facteurs d'émergence du Knowledge Management 9

Introduction 9

I. Les facteurs environnementaux 10

1. La mondialisation 10

1.1. Approche d'une déf inition 10

1.2. Caractér isti ues essentielles 10

1.2.1. Le marché mondial 10

1.2.2. La complexité 11

1.2.3. L'incer titude 11

1.3. Implications 11

1.3.1. Implications du marché mondial 11

1.2.2. Implications de la complexité 12

1.2.3. Implications de l'incer titude 15

2. Le développement rapide des technologies de l'information et de la communication ___ 16

2.1. Caractér isti ues 16

2.3.1. La connectivité 17

2.2.2. La personnalisation 17

2.2.3. L'interactivité 17

2.2.4. La var iété des signaux 17



2.2. Le compromis entre r ichesse et connectivité 17

2.3. Les effets potentiels 18

2.3.1. Les effets potentiels sur l'organisation 18

2.2.2. Les effets potentiels sur les avantages compétitifs 20

II. Les facteurs organisationnels 21

1. L'approche basée sur les ressources 21

1.1. Histor i ue 21

1.2. Les notions impor tantes 22

1.2.1. Les ressources 22

1.2.2. Les compétences 23

1.2.3. Les compétences clefs 23

1.3. Les connaissances et les compétences comme actifs stratégi ues 24

2. Les nouvelles formes organisationnelles 24

2.1. Caractér isti ues 24

2.2. Les avantages stratégi ues des structures transactionnelles 25

2.2.1. Spécialisation et accumulation des compétences 25

2.2.2. Plus for te capacité d'innovation______________________________________ 25

Conclusion 27

2

Chapitre II : Les notions de base 28

Introduction 28

I. La connaissance 29

1. Les déf initions de la connaissance 29

1.1. Typologie des déf initions de la connaissance 29

1.2. Les différentes catégor ies de connaissances 30



1.3. Les modes de conversion des connaissances : la spirale du savoir 32

1.4. La notion de compétence 33

II. Le Knowledge Management 34

1. Approche d'une déf inition 34

1.1. Notes sur la déf inition du KM 34

1.2. Le KM comme une nouvelle approche 37

2. Les en jeux du Knowledge management 37

2.1. L'optimisation des processus 37

2.2. L'aide à la décision en environnement complexe 38

2.3. La valor isation du capital compétences 38

2.4. L'innovation 38

3. La dimension cognitive du KM 38

3.1. Intérêt de l'approche 38

3.2. Les applications possi bles 39

3.2.1. Se connaître soi-même 43

3.2.2. Bâtir et manager les équi pes 43

4. Les communautés professionnelles 43

3.1. Introduction aux communautés professionnelles 43

3.2. Typologie des communautés professionnelles 43

3.3. Les communautés de pratique (CoP) 44

3.3.1. Impor tance 44

3.3.2. Quelques diff icultés ma jeures à gérer les CoP 45

Conclusion 46

DEUXIEME PAR TIE : LES PROJETS KNOWLEDGE MANAGEMENT 47

Chapitre III : Outils et méthodes pour le Knowledge Management 48



Introduction 48

I. Le retour d'expér ience 49

1. Généralités 49

1.1. Qu'est ce que le retour d'expér ience ? 49

1.2. Ob jectifs d'un retour d'expér ience 49

1.3. Mise en place d'un retour d'expér ience 49

2. Exemples 50

2.1. La mémoire à base de cas 50

2.2. L'US Army Af ter Action Review (AAR) 51

2.3. La méthode REX du Commissar iat à l'Energie Atomique (CEA) 52

3

2.3.1. L'ob jectif du REX 52

2.3.2. Les sources d'expér ience et leur mani pulation 52

2.4. La méthode MEREX de Renault 53

2.4.1. Les f iches d'expér ience MEREX 54

2.4.2. Les acteurs 54

2.4.3. Le rôle de la réunion de capitalisation 55

II. Méthodes pour la modélisation des connaissances 55

1. éf inition et ob jectifs 55

1.1. Qu'est-ce que la modélisation des systèmes de connaissances ? 55

1.2. Ob jectifs 56

2. Exemples 56

2.1. La méthode MKSM du Commissar iat à l'Energie Atomique (CEA) 56

2.1.1. Les ob jectifs de la méthode MKSM 56

2.1.2. Les fondements de la méthode MKSM 57



2.1.3. La conduite d'un pro jet MKSM 59

2.2. La méthode KALAM de POLIA Consulting 59

2.2.1. Pr inci pe 59

2.2.2. Contexte d'application 59

2.2.3. Mise en oeuvre 60

III. Les outils suppor t 63

1. Présentation 63

1.1. L'offre du marché 63

1.2. Le schéma général d'ar ticulation des outils suppor t 63

2. Exemples 64

2.1. Le Por tail 64

2.2. Le travail collaboratif 64

2.3. La recherche d'information 65

2.4. La gestion documentaire 65

2.5. L'exper tise 66

Conclusion 67

Chapitre IV : La gestion des projets Knowledge Management 68

Introduction 68

I. Pourquoi un pro jet KM ? 69

1. La nécessité de gérer la démarche KM 69

1.1. Un pro jet de construction d'un système sociotechnique 69

1.2. La problématique de la construction des systèmes de gestion des connaissances __ 69

2. Une démarche de conduite du changement 71

2.1. La transition du système actuel vers le système futur 71

2.1. Application des pr inci pes de management du changement à la gestion des pro jets



KM 71

II. Les différentes phases d'un pro jet KM 72

1. Le schéma général d'un pro jet KM 72

2. Préparation 72

4

3. iagnostic 73

4. éveloppement 74

5. Implémentation 75

6. Evaluation/pérennisation 78

III. Acteurs et facteurs de cr iticité 78

1. Les acteurs du pro jet KM 78

1.1. Le Chief Knowledge Off icer (CKO) 78

1.2. Le Knowledge Manager 80

1.3. Cas des pro jets Intranet 80

1.3.1. Les instances décisionnaires 80

2. Les facteurs de cr iticité 83

2.1. Les pr inci paux freins à l'implémentation des outils KM 83

2.2. Les erreurs à éviter 83

Conclusion 85

TROISIEME PAR TIE : Application au CRD 86

Chapitre V : Application de la méthodologie de gestion de projets KM au processus de

«Conception et de Développement de Médicaments Génériques» au Centre de Recherche

et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL 87

Introduction 87

I. Considérations générales 88



1. Méthodologie de travail 88

1.1. L'observation cr itique 88

1.2. Le questionnaire écr it 88

2. Contexte 89

2.1. Le Groupe SAI AL 89

2.2. Le CR 89

2.3. Le processus de «Conception et de

ével oppement des Méd icament s Génér i ¡ ¢ es» 90

2.3.1. Caractér isation du processus 90

2.3.2. Mode de management 91

2.3.3. La coordination des pro jets 92

2.3.4. Le système de management de la qualité 92

2.4. La gestion des ressources humaine et de la formation 92

II. La démarche KM 93

1. La phase de préparation 93

1.1. Alignement du pro jet sur la stratégie de l'entrepr ise 93

1.2. Stratégie de codif ication ou de personnalisation 94

1.2.1. Réutilisation du travail d'un pro jet à un autre 94

1.2.2. Catégor ie de connaissances utilisées pour le travail et la résolution des problèmes

98

2. La phase de diagnostic 101

2.1. Les problèmes ma jeurs du système d'information actuel 101

2.1.1. Les problèmes de gestion documentaire 101

5

2.1.2. Les problèmes de gestion des tâches 107

2.1.3. Les problèmes liés à la communication interne 108



2.2. Repérage des connaissances indispensables au processus 111

3. La phase de développement 111

3.1. Les outils suppor ts 111

3.2. Les méthodes de retour d'expér ience 112

3.3. Les méthodes de modélisation des connaissances 113

4. La phase d'implémentation 113

5. La phase d'évaluation/pérennisation 113

6. Notes sur la gestion des compétences et les communautés de pratique 113

Conclusion 117

CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES 118

ANNEXES 119

LISTE DES FIGUR ES ET DES TABLEAUX 125

BIBLIOGRAPHIE 126

6

INTRODUCTION GENERALE Ce travail a pour intitulé «Le Knowledge Management (KM) : fondements et gestion de

projet. Contribution à l'élaboration d'un projet KM au Centre de Recherche et de

Développement (CRD) du Groupe SAIDAL».

Comment se construit l'ob jet de la présente recherche ? Quels sont les présupposés

épistémologiques qui guident notre travail ? Quelle méthodologie est envisagée relativement à

la problématique esquissée ? Quel plan, enf in, avons-nous adopté pour réaliser ce travail ?

Construction de l'objet de recherche

Le point de dépar t est un intérêt personnel pour le domaine du KM. Cet intérêt se justif ie

notamment par :

U n nombre impor t ant de publications qui dénot e de l £ int érêt croi ssant pour ce domaine. La

composition qualit ative de ces publications est var iée, ell e regroupe à tit re d'exempl es : l es

livres (manuel s académiques pour ét ud iant s, livres spéciali sés pour praticiens...et c.), l es



ar ticl es de revues managér ial es et économiques (mai s aussi

de revues déd iées à l ' informatique, à l a psychol og ie...et c.), l es revues spéciali sées dans l e

KM, l es publications dans l es forums de d i scutions physiques et él ect roniques, l es rappor t s

de comit és de t ravail ou de cabinet s de conseil sans oublier l es t hèses et

l es mémoires de recherche universit aire ;

U n nombre t out aussi impor t ant de démarches pratiques initiées dans des ent repr i ses

de grande envergure et des¤

ME mai s aussi dans des organi sations comme l es universit és,l es instit ut s de recherche, l es ONG, l es instit utions int ernational es

(comme La Banque Mond ial e) ou encore l es Syst èmes¤

roducti fs Locaux

(Technopol es,¤

épinières d'ent repr i ses...et c.). Ces pro jet s ont donné des résult at s pl us

ou moins sati sfai sant s mai s en somme encourageant s. I l s ont permi s en t out cas de mieuxormali ser l a démarche de gestion des pro jet s KM et de mieux st ruct urer l es syst èmes de

gestion des connai ssances ;

Enf in, un grand nombre d'outil s et de mét hodes pour l a gestion des connai ssances ont ét éél aborés et éprouvés.

Ces considérations nous ont conduit à nous interroger sur la per tinence d'élaborer une

démarche KM dans une unité au sein d'une entrepr ise algér ienne.

L'étape suivante a consisté à soumettre une proposition de recherche à la responsable du

Système de Management de la Qualité au sein du Centre de Recherche et de éveloppement

(CR ) du groupe SAI AL. Cette proposition consistait en un thème général, un design

provisoire et une méthodologie sommaire.

Il a été convenu que l'objectif de ce travail sera de contribuer à l'élaboration d'un

projet KM pour le processus «Conception et Développement de Médicaments

Génériques» au Centre de Recherche et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL.

7

Les fondements épistémologiques de la recherche

Notre démarche emprunte ses éléments aux paradigmes interprétatif et constructiviste, nousnous dotons ainsi d'une position épistémologique aménagée1 . Ce positionnement se justif ie

par des contraintes pragmatiques. Seul l'ob jectif f inal nous guidera dans la construction del'ob jet de notre recherche.

L'ob jet émane ainsi d'une immersion dans le phénomène que l'on souhaite étudier à savoir le

système de gestion des connaissances utilisées et générées dans le processus



«Conception et ¥

ével oppement de Méd icament s Génér iques». C'est par cette immersion dans

le contexte du phénomène, que l'on pourra développer une compréhension de l'intér ieur,

et notamment appréhender les problématiques, les motivations et les interprétations des

personnes y par tici pant. Quelle est la nature des connaissances utilisées et générées dans les

pro jets de développement de médicaments génér iques ? Quelles représentations se font les

acteurs de ces connaissances ? Quelles sont les motivations des acteurs à créer, réutiliser,transmettre ...etc. ces connaissances ?

L'ob jet précis de la recherche s'élabore au fur et à mesure que cette compréhension se

développe. ans cette perspective, l'ob jet se constituera dans sa forme déf initive de façon

quasi concomitante avec l'aboutissement de la recherche.

Méthodologie de la recherche

Ce travail s'inscr it dans le courant de la «recherche action». C'est une étude qui vise à

contr i buer à l'élaboration d'une démarche pour la gestion des connaissances. Comme

méthode de production de données, nous avons choisi d'utiliser l'observation cr itique et

l'administration d'un questionnaire écr it. L'analyse des données sera faite de manière

qualitative et devra donner un éclairage sur le système d'information actuel et les pr inci paux

problèmes qu'il rencontre.

Plan de travail

Le présent travail s'ar ticule comme suite :

La première partie abordera les fondements conceptuels, elle est divisée en deux chapitres :

le chapitre I, sera consacré aux facteurs d'émergence du KM, alors que le chapitre II,

examinera les notions de bases.

La deuxième partie traitera des pro jets KM en deux chapitre : le chapitre III consacré aux

outils et méthodes, et le chapitre IV consacré à la gestion des pro jets KM.

La troisième partie exposera notre travail sur le terrain, elle abordera dans le chapitre V

notre démarche pour l'application de la méthodologie de gestion de pro jets KM au processus

de «Conception et de¦

ével oppement de Méd icament s Génér iques» au Centre de Recherche

et de éveloppement (CR ) du Groupe SAI AL.

1Girod-Séville M. et Perret V., F ondement épi st émol og iques de l a recherche, in Mét hodes

de recherche en management , ir. de Thiétard R-A., unod, Par is, pp.13-33, 2004.

8

PR EMIER E PAR TIE



LES FONDEMENTS CONCEPTUELS

9

Chapitre I : Les facteurs d'émergence du KMIntroduction

Ce premier chapitre traitera des facteurs d'émergence du KM. Nous essayerons

d'expliquer l'apparition du KM comme concept et pratique, à la lumière deschangements économiques, technologiques et organisationnels survenus au début des

années 90.

Pour rendre l'exposé de ces facteurs plus facile, nous avons choisi de traiter des facteursenvironnementaux et organisationnels séparément. Bien que la distinction entre

l'organisation et son environnement ne soit plus pertinente, compte tenu de la

malléabilité des frontières entre les deux, elle reste cependant intéressante sur le planpédagogique pour traiter succinctement des implications de chaque facteur sur le

phénomène étudié.

Il importe aussi de remarquer que ces facteurs s'inf luencent mutuellement de manièrecomplexe. Cela rend l'explication de certains phénomènes en terme de causalité

linéaires impossible.

Nous exposerons donc les facteurs environnementaux qui sont la mondialisation

(I.1) et le développement rapide des technologies de l'information et de lacommunication (I.2), puis les facteurs organisationnels qui sont l'approche basée sur les

ressources (II.1) et l'apparition de nouvelles formes organisationnelles (II.2).

10

En 1997, à l'occasion du 75ème

anniversaire de la H arvard Business Review, les éditeurs

avaient choisi de donner la parole à cinq des plus inf luents penseurs en management1 pour

par ler des problèmes et challenges des dir igeants en ce début de siècle.

On pouvait lire dans la présentation, faite par les éditeurs, de ces contr i butions : «ce qui est

peut être le plus intéressant à propos de leurs commentaires, c'est comment chaque penseur, à

sa manière, a identif ié les challenges comme étant moins techniques ou rationnels queculturels : Comment gérer [l ead ] les organisations qui créent et enr ichissent le savoir ?

Comment savoir quand laisser nos machines de coté et compter sur l'instinct et le jugement ?

Comment vivre dans un monde où les compagnies n'ont jamais une visi bilité croissante ? Et

comment maintenir, en tant qu'individus et organisations, notre habilité à apprendre ? Le déf i

permanent que les dir igeants doivent relever n'est pas la technologie, mais comme lesuggèrent leurs observations collectives, le management humain - et humanitaire»

2.





L'appar ition d'act eurs ag i ssant s à un nivaux g l obal , échappant ainsi au cont rôl e des

E t at s. Ce sont l es f irmes t ransnational es, l es instit utions f inancières int ernational es et

l a maf ia int ernational e ;

Le dével oppement des moyens de communication et de t ranspor t .

Pour les entrepr ises, cela signif ie que le marché mondial est ér igé en moteur de la croissancedurable.

Remarque 1 : l es cond itions du marché dépassent l e cadre d'une l ég i sl ation des affaires, l e

marché mond ial suppose sur t out une homogénéi sation des manières d'êt re et de consommer.

Remarque 2 : l a st andard i sation brut al e imposée par l e processus de mond iali sation soul èvedes rési st ances caract ér i sées par l a résurgence des nationali smes et des rég ionali smes ainsi

que par l 'appar ition de nouveaux t ypes de communaut és récl amant l e droit à l a d i fférence

(alt er mond iali st es, gays...et c.)

Remarque 3 : ces courant s qui s'opposent à l 'hégémonie du st andard, aliment ent encore pl us

l a mond iali sation.

1.2.2. La complexité

Caractér isée par le nombre élevé de produits, de segments de marché, de technologies, de

canaux de distr i bution et de communication et d'acteurs économiques. La relation

qu'entretiennent ces éléments est aussi complexe puisqu'elle n'est ni causale ni unique. L'une

des conséquences de ce phénomène est le raccourcissement du cycle de vie du produit avec

introduction rapide de nouveaux produits et obsolescence accélérée des anciens.

1.2.3. L'incertitude

C'est l'impossi bilité de prévoir les changements qui se produisent dans l'environnement ainsi

que les résultats des actions de l'entrepr ise dans celui-ci. e plus en plus, l'incer titude por te

sur le cour t terme _si ce n'est sur le présent. L'entrepr ise ne peut plus prétendre à une

intelligence suff isante des situations de gestion ou à une connaissance entière de

l'information indispensable. u même coup, la planif ication stratégique perd de sa substance

dans un environnement incer tain.

1.3. Implications

1.3.1. Implications du marché mondial

Pour une f irme qui doit coordonner ses activités au niveau mondial, un système d'information

performant est nécessaire. Il doit répondre notamment à ces challenges :

Assurer l a communication ent re des f ilial es géographiquement d i spersées af in de créer une

synerg ie pour pouvoir prof it er des économies d'échell e, produire à moindre coût et conquér ir



des par t s de marché ;

E t re à l 'écout e des d i fférent s act eurs : client s, fourni sseurs, aut or it és l ocal es, ONG...et c. ;

Répondre aux impérati fs de veill e t echnol og ique, concurrentiell e et commercial e.

12

Si ces impératifs semblent plus puissants pour des f irmes globales, les entrepr ises agissant localement ne sont pas dispensées de telles préoccupations. Elles ne peuvent faire l'économie

d'une vision globale de leur environnement qui passe par la mise en place d'un systèmed'intelligence économique.

1.3.2. Implications de la complexité

Pour répondre au raccourcissement du cycle de vie des produits et af in d'introduire de

nouveaux produits plus rapidement les entrepr ises performantes ont recours à deux stratégies

:

a. L'innovation :

La R& est considérée comme le lieu par excellence de production de l'innovation. Selon lecourant de l'information processing view, la R& a pour fonction de transformer les données

de la technologie et du marché en nouveaux produits et nouvelles connaissances5

. Lesconnaissances sont au coeur des activités de R& , elles en constituent les «entrées» et les

«sor ties»6 . La dimension cognitive de ces activités est fondamentale et elles ont pu, à ce titre,

être caractér isées en tant qu'activités de «traitement cognitif»7

. Pour cer tains auteurs, la R&

peut être considérée comme un système d'apprentissage

8

. e façon plus générale, Rothwell R. déf init l'innovation comme un «processus d'accumulation de savoir -faire»9

.

Le nombre des technologies parmi lesquelles une entrepr ise doit faire un choix a augmentéconsidérablement. Les bases technologiques pour une industr ie changent rapidement et de

manière imprévisi ble. ans beaucoup d'industr ies le spectre des technologies à prendre encompte pour un produit donné est de plus en plus large. Aucune compagnie au jourd'hui ne

peut faire de la recherche dans toutes les disci plines per tinentes comme l'avait fait IBM et AT&T dans les années 1970 et au début des années 1980.

Au même moment, les sources des nouvelles technologies ont proliférées. Toute compagnie

doit rester à l'écoute de ces sources et toutes les compagnies doivent contrôler constamment

les endroits d'où pourrait venir la prochaine révolution technologique.

Le jeu compétitif a changé : l'avantage va souvent aux entrepr ises qui savent choisir entre

un nombre impor tant d'options technologiques et pas nécessairement à celles qui les créent10

.

5Tushman M L. et Moore P., Read ings in t he management of innovation, Ballinger

publishing company, 1988,



Moenaert R K. et Souder W E., An anal ysi s of t he use of ext rafunctional information by

R& ̈

and marketing personal : review and model , Journal of Product Innovation

Management, 1991, cités par Simoni G., Capit ali ser

l es connai ssances générées dans l es pro jet s R&©

, document de travail, LEST-CNRS, UMR

6123, p.3, disponi ble sur Internet.

6Simoni G., ibid ., p.4.

7Zhang T., F act eurs dét erminant s de l a performance des pro jet s de recherche et

dével oppement : U n modèl e int égrat eur et un syst ème à base de connai ssances. Thèse de

doctorat en sciences de gestion, Programme

doctoral IAE/ESSEC, sous la direction de Tarondeau J. C., 1994, cité par Simoni G., ibid.,

p.4.

8Carlsson B., Kean P. et Martin J., R&

organizations as l earning syst ems, Sloan

Management Review,

1976, pp.1-16, cité par Simoni G., ibid ., p.4.

9Rothwell R ., Indust r ial Innovation: Success, S t rat egy, Trends , In Dogson M. et Rothwell

R. (ed.), The handbook of indust r ial i nnovation, 1994, cité par Simoni G., ibid., p.4.

10 Adapté de Iansiti M. et West J., Technol ogy Int egration: Turning Great Research int o

Great

roduct s,

Harvard Business Review, Boston, May-June 1997, pp.69-79.

13

b. La f lexibilité :

La f lexi bilité se veut une réponse à la complexité et à l'incer titude. Elle concerne les

structures organisationnelles et les processus de développement de nouveaux produits. C'est

ce deuxième point qui sera abordé maintenant, le premier fera l'ob jet d'un long

développement dans la section consacrée aux nouvelles formes organisationnelles.

L'environnement actuel confronte le processus de développement des nouveaux produits

à des challenges sans précédents dans l'histoire récente. Les besoins du marché que le produit doit satisfaire et les technologies qu'il doit utiliser peuvent changer radicalement alors mêmeque le produit est en phase de développement. Un processus de développement f lexi ble

permet d'incorporer rapidement et à moindre coût les changements de la demande et de la

technologie dans le design jusqu'au moment le plus tardif avant le lancement du produit.

ans l'approche traditionnelle, le futur produit est conçu, développé et transféré à la

production selon des phases bien ar ticulées et séquentielles. Typiquement, le processus

débute par la détermination des besoins du client et le choix de la technologie, les



spécif ications détaillées sont arrêtées et approuvées. A ce moment l'attention se tourne vers la

transposition industr ielle et les modif ications se réduisent au minimum.

Au contraire, dans un processus f lexi ble, tout engagement ferme sur les caractér istiques

du produit est retardé au maximum. Les phases de conception et de transposition se

chevauchent au lieu de se suivrent. Ce qui permet d'intégrer les nouvelles données du marché

et de la technologie et opérer des changements moins coûteux11

. (Voir f igure 1 : eux

approches pour le développement des produits).

11Adapté de Iansiti M. et MacCormack A., Devel oping

roduct s on Int ernet T ime, Harvard

Business Review, September -October 1997, pp 109-117.

14

Figure 1: Deux approches pour le développement des produits

Approche Traditionnelle

ébut du pro jet Arrêt de la conception

Introduction sur le marché

Conception

Transposition

Temps de conception Temps de réponse

Lead time total

Approche Flexible

ébut du pro jet Arrêt de la conceptionIntroduction sur le marché

Conception

Transposition

Temps de conception Temps de réponse

Lead time total

La rapid it é est un concept subtil dans ce modèl e. Le l ead time t ot al _ l e t emps pour att eindre

l es ob jecti fs du pro jet _ est cl airement impor t ant mai s l es t emps de conception et

de réponse sont impor t ant s en eux-mêmes. Le t emps de conception est l a fenêt re

d'oppor t unit é pour incl ure de nouvell es informations et optimi ser l 'adéquati on ent re l at echnol og ie et son application. Le t emps de réponse est l e t emps où cett e fenêt re est fermée,



l 'archit ect ure du produit est arrêt ée et l e pro jet est incapabl e de réag ir aux nouvell es

informations. Bien que l e l ead time soit approximativement l e même dans l es deux processus,

l 'approche f l exibl e a un t emps de réponse pl us cour t et ell e est préférabl e dans unenvironnement changeant .

Source: Iansiti M. et MacCormack A., Devel oping

roduct s on Int ernet T ime, Harvard

Business Review, September -October 1997, p 110.

15

1.3.3. Implications de l'incertitude

Nous soutenons que l'incer titude qui caractér ise l'action d'une entrepr ise dans sonenvironnement est due à son incapacité d'élaborer une représentation adéquate d'elle-même et

de cet environnement, représentation qui rendrait compte des relations de causalité

qu'entretiennent les différents éléments du système entrepr ise-environnement.

Le développement des représentations de l'entrepr ise dans la science économique a conduit

progressivement à la considérée comme une machine de traitement de l'information12

. «Ainsi

s'est développée l'image implicite d'une organisation dotée d'un corps physique (la structure)

dans lequel circuleraient, en y subissant divers traitements, des f lux d'information multi ples

et changeants»13 . Le fonctionnement optimum de cette machine suppose qu'elle crée une

représentation f idèle de son environnement en respectant les conditions économiques dumarché, c'est-à-dire un traitement rapide, voir instantanée du plus grand nombre

d'informations. Cette double descr i ption en termes physique et informationnel n'est pas sans

rappor t avec la conception du problème du rappor t du corps et de l'espr it et de

la solution qu'on en donne. Nous verrons que c'est la prévalence des solutions matér ialistes

qui constitue le fondement philosophique de cette représentation.

«La conception informationnelle de l'entrepr ise envisage le traitement de l'information

comme un processus ascendant : les éléments d'information disponi bles sont collectés et

assemblés de manière à produire du sens»14

. On trouve des éléments explicites de cette

conception dans le «modèle du système humain de traitement de l'information» de Newell A.

et Simon H.15

, le «processus de pr ise de décision» de Simon H.16

ou encore le «modèleéconomique de gestion de l'information» de Reix R.

17Cette conception ascendante du

processus informationnel est en rappor t direct avec les thèses computo-représentationnelles

qui ont prévalu en psychologie cognitive et en intelligence ar tif icielle (IA) symbolique. Pour

s'en convaincre, rappelons que Simon H., pr ix Nobel d'économie, est l'un des fondateurs deces deux disci plines.

Une nouvelle approche cognitive de l'entrepr ise s'est développée depuis quelques années.

Cette approche se propose d'expliquer le rappor t entre la «réalité extér ieure» et la «réalité

intér ieure» de l'entrepr ise. Les bases de ce nouveau paradigme se trouvent dans les

développements récents en sciences cognitives et qui se traduisent par le passage :

D'une sol ution mat ér iali st e du probl ème du rappor t du corps et de l 'espr it à une sol ution



onctionnali st e l argement admi se ;

D'une vi sion comput o-représent ationnell e de l a pensée humaine à une vi sion

connectionni st e.

12Voir sur ce point Le Moigne J-L., Les syst èmes de déci sion dans l es organi sations, PUF,

Par is, 1974, reprenant les travaux de Galbraith J., Organization Desi gn. An information processing view. Sloan work ing

paper, Cambr idge, Mass. M.I.T, 1969, cité par Dupuy Y., Kalika M., Marmuse E. et

Trahand J., Les syst èmes

de gestion, Vui ber t, Par is, 1989.

13Laroche H., L'ent repr i se cl ose : une approche cognitive, in Dedans, Dehors, Coordonné

par Besson P.,

Vui ber t, Par is, 1997, p.171.

14Laroche H., ibid ., p.174.

15Newell A. et Simon H., H uman

robl em Sol ving , Pr intice-Hall, Englewood Cliffs, NJ,1972, reproduit par

Reix R., Syst èmes d' information et management des organi sations, Vui ber t, Par is, 4ème

édition, 2004, p.23.

16Simon H., Admini st ration et processus de déci sion, Economica, Par is, 1983, reproduit par

Reix R., ibid., p.13.

17 Reix R., ibid., p.32.

16

D'une IA symbolique à une IA connectionni st e18

.

Selon la conception de l'école cognitive, l'espr it impose une interprétation de

l'environnement, il construit son univers. Cette construction se fait selon des structures

mentales dites schémas, terme le plus utilisé en psychologie ou encore car tes, terme utilisé

par Weick K E.19 . Huff opère une distinction entre car tes cognitives qui identif ient les

facteurs essentiels pour le dir igeant et celles qui indiquent les rappor ts entre ces facteurs20

.

Cette construction est aussi sociale. L'hypothèse sous-jacente est que personne dansl'entrepr ise ne «voit» l'environnement, c'est l'organisation qui le construit à par tir

d'informations r iches et ambiguës. On trouve un bon exemple dans les travaux de El Sawy O

A. et Pauchant T C.21

Pour la stratégie de l'entrepr ise, les implications sont nombreuses. Nous proposons quelques



points ci-dessous22

:

Abandonner l a règ l e sel on l aquell e l 'organi sation devrait s'adapt er à son environnement .

Dans un sect eur donné, l e d ir i geant ne peut se cont ent er de s'adapt er aux t endances : ce sont

ses act es qui font l a t endance ;

Repenser l es cont raint es, l es menaces et l es occasions ;

Envi sager d i fféremment l e rôl e de l a st rat ég ie comme act e d' imag ination et de création ;

Créer l e cont ext e. En répondant à des questions t el s que : qui sommes-nous ? Sur quoi mett ons-nous l 'accent ? Que fai sons-nous ? Que ne fai sons nous pas ?

F avor i ser des réalit és multi pl es par de nouvell es int erprét ations de fait s connus ;

Test er et expér iment er.

2. Le développement rapide des technologies de l'information et de lacommunication

(TIC)

2.1. Caractéristiques23

L'énorme impact des TIC sur la Société moderne est incontestable. Mais il est intéressant

de constater avec Solow R. que l'on voit l'informatique par tout au jourd'hui, sauf dans les

statistiques de productivité24

. Il impor te donc de cerner les propr iétés distinctives des TICaf in

de comprendre leur appor t potentiel.

18Pour une introduction à ces questions, voir par exemple : Andler D., Int roduction aux

sciences cognitives, Gallimard, Par is, 1992 et 2004.

19Weick K E., Car t ographic Myt hs in Organi sations, in Huff A S. (dir.), Mapping S t rat eg ic

Thought , Wiley, NY, 1990, pp1-10, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., Safar i

en pays st rat ég ie. L'expl oration des

grands courant s de l a pensée st rat ég ique, Village Mondial, Par is, 1999, p.169.

20 Huff A S. (dir.), opus cit é, dans Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.170.

21El Sawy O A. et Pauchant T C., Tr i ggers, Templ at es, and Twit ches in t he Track ing of

Emerg ing of S t rat eg ic

Issues, Strategic Management Journal, n° 9, September -October 1988, pp. 455-474, rappor té

par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.177.



22Adapté de Smiricich L. et Stubbart C., S t rat eg ic Management in an Enact ed Wor l d ,

Academy of Management

Review, 10, 4, 1985, pp 724-736, adapté par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid.,

p.180.

23 Adapté de Evans P B. et Wurster T S., S t rat egy and t he New Economics of Information,Harvard Business

Review, Sept-Oct 1997, p.73.

24Cité par Prax J-Y., Le manuel du Knowl edge Management , unod, Par is, 2003, p.7.

17

2.1.1. La connectivité

Il s'agit du nombre d'éléments d'un réseau d'information. Les TIC permettent d'augmenter considérablement ce nombre.

2.1.2. La personnalisation

C'est le degré d'adaptation du message à la ci ble. Il est possi ble avec les TIC de personnaliser

le message à un coût fai ble.

2.1.3. L'interactivité

C'est la possi bilité d'interaction entre les éléments du réseau d'information. On peut grâce aux

TIC faire interagir un nombre impor tant d'éléments de manière synchrone ou asynchrone.

2.1.4. La variété des signaux

On peut grâce aux TIC transmettre une grande var iété de signaux par un même canal en un

temps réduit.

2.2. Le compromis entre richesse et connectivité25

Les trois derniers cr itères déf inissent la r ichesse d'une situation d'information. Elle est

d'autant plus r iche qu'elle est personnalisée, interactive et permet la transmission d'un grandnombre d'information à la fois.

ans l'économie traditionnelle, la diff iculté consiste à résoudre le compromis entre r ichesseet connectivité. Plus un message est r iche moins il peut atteindre de ci bles. La situation la

plus r iche est cer tainement le dialogue, mais c'est la situation qui implique le plus petit

nombre d'éléments. Un message publicitaire sur une chaîne de télévision atteint un grandnombre de personnes mais sa r ichesse en informations est tr ès fai ble. (Voir f igure 2 : La

traditionnelle économie de l'information).

25Adapté de Evans P B. et Wurster T S., ibid., p.37.



18

Figure 2: La traditionnelle économie de l'information

R ichesse

(personnalisation, interactivité, var iété

des signaux)

Compromis traditionnel

Connectivité

Source: Evans P B. et Wurster T S., S t rat egy and t he New Economics of Information,

Harvard Business

Review, Sept-Oct 1997, p. 74.

L'émergence de nouveaux standards techniques dans le domaine des télécommunications

et la dérégular isation du secteur ont permis une connectivité sans précédant entre des zones

géographiquement tr ès éloignées mais sur tout avec une r ichesse d'information qui ne diminue

en r ien cette connectivité.

2.3. Les effets potentiels

Nous par lons ici d'effets potentiels car l'usage d'une technologie déterminée ne produit pas

automatiquement les mêmes effets quelle que soit l'organisation qui l'utilise et les conditionsd'utilisation.

2.3.1. Les effets potentiels sur l'organisation26

a. Participation au processus de décision

Le nombre de par tici pants au processus de décision et leur var iété (rang hiérarchique, clients,fournisseurs...etc.) se trouvent augmentés grâce à une meilleure communication. Cet effet

sera plus ou moins impor tant selon que la technologie sera capable ou non de transmettre uneinformation d'un niveau de r ichesse adapté aux besoins de l'utilisateur.

b. Intelligence des problèmes

L'identif ication des problèmes avec rapidité et précision est améliorée avec le nombre élevé

de données récoltées, leur rapidité de traitement et une meilleure communication. Au même

moment l'éventail des solutions connues devient plus large.

26Adapté de Reix R., ibid., pp.84-90.



19

c. Rapidité et qualité des décisions

Ces deux effets résultent notamment d'une meilleure intelligence des problèmes ce qui réduit

l'incer titude sur l'action.

d. Nature et utilisation de la mémoire organisationnelle

L'énorme capacité de stockage qu'offrent les technologies, la possi bilité de structurer les

données (indexation, arborescence...etc.) et la facilité d'interrogation parfois même enlangage naturel, améliorent la qualité de la mémoire organisationnelle et en facilite l'accès.

e. Morphologie de la structure

Avec l'introduction des TIC, on observe une diminution du nombre de niveaux hiérarchiques.

Ce qui s'explique par :

Les possibilit és de coord ination accrues par l a facilit é de communication et de t rait ement ;

Les possibilit és accrues de communication d irect e ent re niveaux hiérarchiques ce qui

suppr ime l e rôl e des niveaux int erméd iaires ;

La spéciali sation et l 'enr ichi ssement des tâches qui permett ent une pl us grande aut onomievi s-à-vi s de l a hiérarchie.

f. Degré de centralisation-décentralisation

Paradoxalement, l'utilisation des TIC plaide en faveur de l'une comme de l'autre de ces

solutions. Il n'y a pas de déterminisme technologique sur ce point, mais le management doit savoir tirer prof it de cet avantage en cadrant l'utilisation des TIC avec les avantages

compétitifs que procure chaque mode d'organisation.

En permettant aux cadres de niveau supér ieur d'obtenir plus vite et de manière plus précise

des informations sur les problèmes locaux, en les assistant à traiter plus vite et mieux

de grandes quantités d'information, les TIC autor isent le transfer t de décisions aux niveaux

hiérarchiques supér ieurs.

Par ailleurs, une meilleure communication permet aux cadres de niveaux infér ieurs de mieux

comprendre le contexte général de la pr ise de décision.

g. Coordination, formalisation et standardisation

La coordination par supervision directe et a justement mutuel est améliorée grâce à unemeilleure communication ver ticale et hor izontale.

La formalisation des procédures et la standardisation des formats des données répondent à

des impératifs techniques des outils technologiques et notamment des logiciels. Cependant, le

progr ès technique tend à rendre plus convivial et plus souple l'usage de ces technologies, cet



effet formalisateur pourrait donc être amené à diminuer.

20

h. Spécialisation des tâches

'une manière générale, le recours aux TIC modif ie l'éventail des spécialisations dansl'organisation en faisant apparaître de nouvelles tâches et en éliminant, souvent par

automatisation, d'autres.

i. Enrichissement des tâches et contrôle

L'effet d'enr ichissement des tâches s'explique par les possi bilités de diagnostic des logicielset les différentes formes d'assistances offer tes par ceux-ci (CAO, PAO...etc.). Le sentiment

d'un contrôle exercé par la hiérarchie résulte des possi bilités accrues de surveillance et de la

traçabilité quasi parfaite des informations.

j. La relation au métier

Les outils technologiques deviennent un intermédiaire entre le travailleur et la tâche qu'il exécute. ans ce cas, la capacité de traiter des données abstraites devient déterminante.

2.3.2. Les effets potentiels sur les avantages compétitifs27

a. Fragmentation de la chaîne de valeur

La fragmentation de la chaîne de valeur en plusieurs segments ayants chacun sa propre

source d'avantage compétitif. Les possi bilités de reconf iguration deviennent plus nombreuses

par la suite ce qui crée plusieurs chaînes interconnectées.

b. Des économies d'échelle sur la connectivité

La connectivité accrue dans un réseau crée des économies d'échelle impor tantes. Il ne ser t à

r ien d'avoir un téléphone si on est le seul à l'avoir, par contre plus le nombre d'utilisateur

augmente plus le coût d'accès diminue.

Ce phénomène crée souvent une situation de monopole pour l'élément du réseau qui capte le

plus grand nombre de connections. 'où l'impor tance d'imposer un standard qui oblige les

autres à se conformer, cela passe souvent par la rapidité d'accès au marché.

c. De nouvelles opportunités pour des activités dématérialisées

Beaucoup d'activités dématér ialisées ont pu voir le jour et proliférer à la faveur des possi bilités de communication et de stockage offer tes par les TIC. On peut citer pour

exemple

les livres électroniques.

d. De nouvelles stratégies pour l'image de marque



Parce que l'image de marque ref lète la chaîne de valeur d'une entrepr ise, sa reconf iguration

entraîne un changement des propr iétés perçues par les clients. Une banque qui

27Adapté de Evans P B. et Wurster T S., ibid., pp.71-82.

21

se focalise sur le paiement électronique ne peut plus faire valoir la qualité de l'accueil comme

image de marque mais devra pr ivilégier les arguments de sécur ité et de rapidité.

e. De nouvelles opportunités pour des parties tierces

es par ties tierces qui ne fabr iquent aucun produit ni ne délivrent de service à la base, peuvent trouver de nouvelles oppor tunités. C'est le cas des moteurs de recherche avec le

succès qu'on leur connaît.

f. Le pouvoir de négociation peut changer

Cet effet résulte de l'incapacité à monopoliser l'information. Même si ce n'est pas tou jours le

cas, on observe souvent un renversement dans la capacité à monopoliser l'information. ansle cas des plates-formes d'achat électroniques, ce sont les clients, de par t leur nombre réduit

qui font jouer la concurrence entre des fournisseurs nombreux qui manquent d'informations.Au contraire, sur les por tails spécialisés, les fournisseurs contrôlent l'information que les

millions de clients ne peuvent avoir.

g. Diminution du coût de changement pour le client

Pour une grande par t due à la standardisation et à l'échange informatisé des données. Ce qui

oblige les entrepr ises à trouver de nouvelles manières de f idéliser les clients.

II. Les facteurs organisationnels

1. L'approche basée sur les ressources

1.1. Historique

ifférents auteurs s'accordent à faire remonter l'or igine de la théor ie aux travaux de PenroseE.

28. Son questionnement de dépar t consistait à se demander comment des f irmes qui

exercent des activités similaires au sein d'un même environnement peuvent être différentesdu point de vue de leurs performances. Selon elle, les entrepr ises sont «dotées de beaucoup

plus d'attr i buts que ceux possédés par la f irme néo-classique, et la per tinence de ces attr i buts

n'est

pas adéquatement représentée par les courbes de coûts et revenus»29

.

Si toutes les entrepr ises avaient les mêmes ressources alors elles développeraient et créeraient les mêmes produits et services. La compétition ne se baserait alors plus que sur le pr ix. Les

entrepr ises auraient sensi blement les mêmes performances, prof its, investissements



et problèmes30

. L'entrepr ise est alors envisagée comme une large sér ie de ressources qui font

sa singular ité. C'est l'énorme étendue de ces ressources qui explique la différence entre les

performances des f irmes.

28Voir par exemple : Chauvet V., Les fact eurs de l 'émergence du knowl edge management :

changement s environnement aux, t echnol og iques et organi sationnel s, CEROG-IAE d'Aix-en-Provence, w.p. n° 626, Janvier

2002, p.5, disponi ble sur Internet. Simoni G., ibid., p.1. Mintzberg H., Alstrand B. et

Lampel J., ibid., p.280.

29Penrose E., The t heory of growt h of t he f irm, New York, John Wiley, 1959, cité par

Simoni G., ibid., p.1.

30Chauvet V., ibid., p.5.

22

Wernerfelt B.31

développe la théor ie basée sur les ressources, mais ses idées n'ont pas eu

un grand écho à cause de la conception dominante en stratégie qui se basait sur l'analyse del'environnement. L'essor de l'approche advient avec les travaux de Prahalad K. et Hamel G.

1.2. Les notions importantes

La théor ie en elle-même n'est pas un ensemble homogène de notions interdépendantes. Il

convient plutôt de par ler d'un courant de pensée qui regroupe plusieurs travaux qui se

caractér isent essentiellement par l'insistance sur les ressources internes de l'entrepr ise32

. Pour

les besoins de cet exposé, nous traiterons des notions les plus impor tantes élaborées par ce

courant.

1.2.1. Les ressources

Pour Barney J., les ressources d'une entrepr ise sont «les actifs, capacités, processus

organisationnels, informations, connaissances...etc., contrôlés par l'entrepr ise et qui lui

permettent de concevoir et mettre en oeuvre ses stratégies»33

. «Ce qui unit ces ressources en

un système unique, c'est un réseau d'interprétations par tagées. C'est cela qui maintient,

renouvelle et modèle les ressources»34

.

Plusieurs typologies des ressources de l'entrepr ise ont été proposées. Nous avons retenu celle proposée par Puthod . et Thévenard C. parce qu'elle nous semble par ticulièrement

intéressante pour la gestion de ces ressources.

Tableau 1: Une typologie des ressources de l'entreprise

Nature des ressources



Tangibles Intangibles

Séparabilité de

l'organisation

Ressources

séparables

Ressources

physiques (terrains,

équi pements,machines).

Compétences individuelles.

Ressourcesdépendantes de

l'organisation

Ressourcesf inancières.

Réputation, marques, brevets,licences, réseau de relations,

culture d'entrepr ise,

informations, savoir - faire

technologique.

Source : Puthod D. et Thévenard C., L'avant age concurrentiel fondé sur l es ressources :

une ill ust ration avec

l e groupe Sal omon, Gestion 2000, n°3, Mai-Juin 1999, pp.135- 154.

31

Wernerfelt B., A resource-based view of t he f irm, Strategic Management Journal, n° 5,1984, pp. 171-180, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p. 280-281.

32Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J. traitent séparément de la théor ie basée sur les

ressources et des travaux de Prahalad et Hamel. Voir leur note p.281, opus cit é.

33Barney J., F irm resources and sust ained competitive advant age, Journal of Management,

vol. 17, n° 1, 1991, pp. 99-120, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid.,

p.282.

34Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.282.

23

1.2.2. Les compétences35

La compétence constitue la capacité de l'entrepr ise à favor iser l'utilisation et la

transformation des ressources en fonction d'ob jectifs prédéf inis, pour maintenir et améliorer

sa position concurrentielle36

. Il est diff icile d'expliciter la relation exacte entre ressources et compétences. «Cependant, on trouve chez plusieurs auteurs un consensus sur l'idée que les

compétences proviennent de la combinaison de plusieurs ressources»37

.

1.2.3. Les compétences clefs (compétences de base) [core competences]

Les compétences clés sont déf inies comme résultant de «l'apprentissage collectif de

l'organisation, spécialement de la façon dont sont coordonnées différentes compétences de

production et dont sont intégrées de multi ples courants technologiques»38

. Cela exige

«communication, par tici pation et une for te volonté de travailler en dépassant les frontières

organisationnelles. Les compétences sont l'adhésif qui attache ensemble les activitésexistantes. C'est aussi le moteur pour le développement de nouvelles activités»39 .



Comment une entrepr ise identif ie-t-elle ses compétences de base ? Plusieurs méthodes

d'évaluation ont été décr ites. Pour Barney J. une compétence clé doit être : évaluable, rare,

inimitable et non substituable40

. Puthod . et Thévenard C. ne posent pas comme conditionl'évaluabilité mais ra joutent aux trois autres cr itères la per tinence et la non transférabilité41 .

Prahalad C K. et Fahey L. proposent trois ensembles de questions mettant en lumière lescaractér istiques des compétences clés :

1. La compét ence est -ell e une source si gni f icative de d i fférenciation concurrentiell e ?

Génère-t -ell e des bénéf ices et une val eur d i stinct s pour l es client s ? Les compét ences

de base se mani fest ent aux client s sous l a forme des produit s de l 'ent repr i se et de l eurs

att r ibut s.

2. La compét ence déborde-t -ell e de son seul sect eur d'activit é ? Couvre-t -ell e un ensembl e

d'activit és, act uell es et nouvell es ? U ne compét ence de base devrait donner accès à pl usieurs

marchés.

3. La compét ence est -ell e d i ff icil e à imit er ? Est -il d i ff icil e à des tiers d'apprendre ce que fait

l 'ent repr i se et comment ell e l e fait 42 .

35Il s'agit d'aborder ce concept sous l'angle de la stratégie, en GRH ce concept est activé

différemment. Voir

sur ce point : Cadin L., F aut -il sor tir l a GR H de ses frontières ?, in Dedans, Dehors,Coordonné par Besson P.,

Vui ber t, Par is, 1997, p.72.

36Chauvet V., ibid.

37Simoni G., ibid., p.2, elle cite : Tarondeau J.C., Le management des savoirs, PUF,

Collection Que sais-je ?,

1998. Puthod D., U n modèl e d'expl oit ation des compét ences dans l e cont ext e de

l 'organi sation et de l a déci sion,

7ème Conférence de l'Association de Management Stratégique, 27-28 Mai 1998. Wright R W., Van Wi jk G. et Bouty I., Les pr inci pes du management des ressources fondées sur l e

savoir , Revue Française de Gestion, Sept- Oct 1995, pp.70-75. Mack M., L'organi sationapprenant e comme syst ème de t ransformation de l a connai ssance

en val eur , Revue Française de Gestion, Sept-Oct 1995, pp.43-48.

38Prahalad C K. et Hamel G., The core compet ence of t he corporation, Harvard Business

Review, May-June

1990, pp.79-91, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.225.

39Prahalad C K. et Hamel G., opus cit é, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J.,

ibid., p.225.



40Barney J., opus cit é, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.282.

41Source : Puthod D. et Thévenard C., L'avant age concurrentiel fondé sur l es ressources :

une ill ust ration avec l e groupe Sal omon, Gestion 2000, n°3, Mai-Juin 1999, pp.135-154.

42Prahalad C K. et Fahey L., U ne st rat ég ie pour l a croi ssance : l e rôl e des compét ences de

base dans

l 'ent repr i se, in Fahey L. et Randall R. (dir.), l es paramèt res essentiel s de l a gestion

st rat ég ique, MBA Sér ies, Nouveaux Hor izons et Maxima Laurent du Mesnil Editeur, Par is,

1997, pp.370-371. Titre or iginal : The por t abl e MBA in S t rat egy, traduit de l'anglais (Etats-

Unis) par WRP Translations, 1994, (c) by John Wiley & Sons, Inc,

24

1.3. Les connaissances et les compétences comme actifs stratégiques

Le nouveau paradigme en stratégie voit l'entrepr ise comme un por tefeuille de ressources

et de compétences plutôt que comme un por tefeuille d'activités. Les ressources et compétences de l'entrepr ise constituent un actif stratégique qu'il faut gérer pour réaliser et

maintenir un avantage compétitif. En confrontant les ressources humaines aux cr itères qui déf inissent les compétences clés, on observe qu'elles constituent un actif stratégique par

excellence. Quinn J B. considère le capital intellectuel comme de nouvelles ressourcesdéterminantes43 et en cite les plus impor tantes44 :

Banques de données sur l es processus et l es consommat eurs ;

Syst èmes de conception et d' innovation ;

Syst èmes et habit udes de gestion ;

Log i stique et réseaux d' information ;

Réseaux de cont act s spéciali sés et accès aux nouveaux act eurs ;

Syst èmes de réponse organi sationnell e rapide ;

Syst ème de motivation et cult ure d'ent repr i se.

2. Les nouvelles formes organisationnelles

2.1. Caractéristiques

L'approche basée sur les ressources et les compétences semble renverser la logique de

l'analyse stratégique dominée jusqu'au début des années 1990 par l'approche por ter ienne45

basée sur l'analyse du secteur et la détermination des Facteurs Clefs de Succès (FCS). èslors, émerge une nouvelle théor ie de la structure résultant de la dialectique avec ce nouveau

paradigme stratégique46

.



En effet, pour maintenir et développer ses compétences et ressources distinctives, l'entrepr ise

doit se recentrer sur ses activités coeur de métier et s'appuyer sur des par tenaires externes

pour les autres activités. Le but est de créer une chaîne dont le maillon le plus fai ble reste performant puisque la valeur de la chaîne dépend de lui. Cette nouvelle stratégie de

délégation et de mise en réseau est dite stratégie d'externalisation ou d'impar tition. Lesnouvelles structures qui naissent de ces stratégies (ou si l'on préf ère, qui font naître ses

stratégies) sont dites «structures en réseau» ou «structures transactionnelles»47 .

43Quinn J B., Bâtir une organi sation int elli gent e : optimi ser l es ressources, l es services et l a

t echnol og ie, in

Fahey L. et Randall R. (dir.), ibid., p.318.

44Quinn J B., ibid., p.321.

45Porter M., Choi x st rat ég iques et concurrence : t echniques d'anal yse des sect eurs et de l a

concurrences dans l ' indust r ie, Economica, Par is, 1982, titre or iginal : Competitive S t rat egy:

Techniques for Anal ysing Indust r ies and Competit ors , The Free Press, NY, 1980, L'avant age

concurrentiel , InterEditions, Par is, 1986, titre or iginal:

Competitive Advant age, The Free Press, NY, 1985.

46 La relation stratégie structure est abordée dans Chandler A D., S t rat ég ie et st ruct ure, éd.

d'Organisation, Par is, 1972, titre or iginal : S t rat egy and S t ruct ure, MIT Press, Cambr idge,1962.

47 Fréry F., La chaîne et l e réseau, in Dedans, Dehors, Coordonné par Besson P., Vui ber t,

Par is, 1997, p.34.

25

2.2. Les avantages stratégiques des structures transactionnelles48

Sans aborder tous les avantages recherchés par les entrepr ises qui adoptent la structure

transactionnelle, nous nous focaliserons sur ceux qui sont en relation avec la maîtr ise desconnaissances et des compétences.

2.2.1. Spécialisation et accumulation des compétences

La spécialisation sur cer taines compétences et l'externalisation des autres assurent une

acquisition et une valor isation des compétences que l'on a conservées en interne. En se

spécialisant sur cer taines activités, l'entrepr ise augmente la taille de la base de connaissancescorrespondant aux compétences qu'elle a maintenues en interne, et donc accélèrent

l'accumulation des heur istiques qui lui sont nécessaires. L'accumulation de ce savoir permet une progression plus rapide sur la courbe d'expér ience qui se traduit par la diminution des

coûts de production et l'amélioration de la qualité.

L'amélioration des performances due à la spécialisation, touche tous les maillons de la chaînede valeur ce qui accroît la sa performance globale. Un sous-traitant qui se spécialise dans une

activité et qui progresse le long de sa courbe d'expér ience, permet à terme au donneur d'ordre



d'améliorer la prof itabilité de l'activité externalisée par rappor t à son maintient en interne.

2.2.2. Plus forte capacité d'innovation

L'activité d'innovation a tou jours été paradoxale au sein d'une structure mue par les

impératifs de productivité. En effet, le développement d'innovations, notamment celles dites

radicales, requier t une structure li bre d'entraves réglementaires et budgétaires, mais soumise à

de for tes contraintes d'eff icacité.

L'adoption d'une structure en réseau permet à une organisation bureaucratique de sous- traiter l'innovation à une cellule organique (cas du PC chez IBM) et à l'inverse, une organisation

innovante peut faire fabr iquer ses nouveautés par des sous-traitants soumis à des cr itères derentabilité (cas de la NASA, NIKE, Benetton ou ell).

Pour une entrepr ise de grande taille, l'externalisation de l'entité chargée de l'innovation

présente trois avantages ma jeurs :

La st ruct ure innovant e n'est pas freinée par l es procédures et l es habit udes acqui ses par l a

st ruct ure productive. La mi se en cause des t echnol og ies sur l esquell es cett e dernière a fondé

son succès sera d'aut ant pl us ai sée, et l a t ent ation de prol onger ar ti f iciell ement l 'exi st ant

pl ut ôt que de l e rempl acer sera limit ée ;

Le lien avec l es client s habit uel s est rompu, ce qui permet d' identi f ier des consommat eursnouveaux. Lors de l 'appar ition des micro-ord inat eurs, IBM a consult é ses client s,

responsabl es informatiques des pl us grandes ent repr i ses mond ial es, sur l ' int érêt dedével opper ce t ype de machines. Tous ont répondu qu'ell es n'avaient aucun int érêt pour eux,

ce qui ét ait à l 'époque parfait ement exact . En revanche, Appl e

48

Adapté de Fréry F., ibid., pp.29-33.

26

ou Commodore, qui n'ét aient pas att achés à cett e frange de client s presti g ieux, ont reçu de

l eur marché un message t out à fait d i fférent ;

U ne t echnol og ie nouvell e s'adresse souvent à un marché nouveau, qui par déf inition assureau dépar t des vol umes de vent es peu impor t ant , suff i sant pour rent abili ser une petit e

st ruct ure mai s t rop faibl e pour couvr ir l es frai s de st ruct ure d'une grande ent repr i se.

27

Conclusion

L'ensemble des facteurs que nous venons d'analyser a conduit à une nouvelle

représentation de l'organisation qui met l'accent sur le capital intellectuel et rend

nécessaire l'élaboration de nouvelles manières pour le gérer.

Il est intéressant de constater que le facteur le plus important dans cette nouvelle

approche est un changement de perspective sur le plan conceptuel en stratégie, qui est



resté inaperçu pendant longtemps. Sans doute la mondialisation du marché et

l'évolution rapide des TIC ont permis une plus grande visibilité de ce phénomène et son

enracinement dans la pratique du management stratégique avec l'accroissement dunombre d'entreprises en réseau agissant au niveau global.

Il nous faut cependant nuancer notre propos en signalant que ces facteurs n'ont pas

eu comme seule conséquence l'émergence du nouveau concept managérial qu'est le KM.

Les implications de ces changements dépassent de loin le seul cadre que nous avons

retenu. L'argumentation élaborée ne doit pas nous pousser à prendre pour acquise la

nécessité d'émergence du KM à travers ces quelques facteurs seulement, ce qui à terme

nous rendrait aveugles à d'autres évolutions.

Concevoir la connaissance comme un nouveau capital pour l'entreprise impose de

repenser les manières de gérer. Mais avant de penser à la manière d'appréhender cette

nouvelle ressource, il importe de savoir ce qu'elle est. Déterminer la nature de laconnaissance pour mieux élaborer les moyens de sa gestion est un préalable nécessaire

pour un réoutillage conceptuel et pratique adéquat.

28

Chapitre II : Les notions de base

Introduction

L'objet de ce présent chapitre est de traiter des notions de base du KM. Nousessayerons d'expliciter les principales notions connexes au KM pour une meilleure

compréhension des enjeux des démarches de gestion des connaissances.

Nous aborderons l'objet du KM qui s'avérera être diff icile à circonscrire. De cettepremière analyse émergera le premier concept important qu'est «la connaissance».

Ensuite les différentes notions relatives à la pratique du KM seront abordées.

Il convient de signaler que le KM est un champ de recherche foisonnant et éclaté entre

des disciplines qui n'ont a priori rien en commun. Vouloir tout exposer est utopique,sans parler de l'inutilité d'un travail qui s'attellerait à énumérer des concepts

et des pratiques sans prendre en compte une f inalité pratique bien déterminée. C'est

pour cela que nous nous limiterons aux notions les plus opératoires et les plus aptes àéclairer la pratique managériale quotidienne.

Nous exposerons dans un premier temps les éléments relatifs à la connaissance en nous

limitant aux déf initions de la connaissance (I.1). Dans un deuxième temps nousaborderons les notions relatives au KM en commençant par une approche de déf inition

(II.1), puis par les enjeux du KM (II.2), ensuite nous aborderons deux dimensions

importantes qui sont la dimension cognitive (II.3) et la dimension sociale à travers une

approche des communautés professionnelles (II.4).



29

Pour illustrer l'ambiguïté que pose le concept du Knowledge Management (KM) pour les

acteurs de l'entrepr ise, Prax J-Y. écr ivait :

«Lorsqu'on explique ce qu'est le Knowledge Management dans les conférences ou

séminaires, on entend parfois une réaction violente : «mais, nous, cela fait depuis tou joursqu'on en fait, on ne l'appelait simplement pas comme cela !»»

1

Prusak L. répondait à ces septiques (selon son terme) dont il jugeait la position comme

n'étant pas non naturelle, ainsi :

«Je voudrais leur dire que le KM, comme tout système de pensée qui a de la valeur, est enmême temps ancien et nouveau et sa combinaison de nouvelles idées avec des idées que

«tous

le monde connaît depuis tou jours» doit rassurer les praticiens plus que ça ne doit les

déstabiliser»2

.

Pour y voir plus clair, on ne peut faire l'économie d'un examen approfondi des notions mises

en jeu dans l'approche KM. C'est l'ob jet de ce présent chapitre.

I. La connaissance

1. Les déf initions de la connaissance

Quel est l'ob jet de la gestion des connaissances ? On serait tenté de répondre que c'est les

connaissances, évidemment. Cela n'est pas si évident. L'analyse de la littérature fait ressor tir

une multitude d'ob jets se rattachant aux concepts de Knowledge Management : connaissance,connaissances, savoir, compétences, informations, capital intellectuel...etc.

Nous pensons pour notre par t qu'il s'agit d'une confusion inhérente aux premières tentatives

de structurer un champ de recherche éclaté. La constitution d'un vocabulaire commun a

permis d'atténuer les divergences au prof it d'une acception des connaissances comme ob jet

du KM. En contrepar tie, le débat s'est déplacé vers la déf inition des connaissances.

Nous essayerons dans ce qui suit d'examiner cette notion et les notions connexes pour y voir

plus clair dans ce débat.

1.1. Typologie des déf initions de la connaissance

Plusieurs typologies des déf initions des connaissances ont été proposées. Alavi M. et Leidner

E. relèvent dans la littérature six perspectives pour la déf inition des connaissances3

:

1Prax J-Y., Le manuel du Knowl edge Management , unod, Par is, 2003, p.21.

2Prusak L., Where d id Knowl edge Management come from?, IBM Systems Journal, vol. 40,

n°4, 2001, p.1002, htt p://www.research.i bm.com/ journal/s j/404/tocpdf.html



3Alavi M. et Leidner D.E., Knowl edge Management and Knowl edge Management Syst ems :

concept ual foundations and research i ssues, MIS Quar ter ly, vol.25, n°1, p.107-136, Mars

2001, cité par Dudezert A., La

val eur des connai ssances en ent repr i se : recherche sur l a conception de mét hodes

opérat oires d'éval uation des connai ssances en organi sation, Thèse de doctorat en science de

gestion, Ecole Centrale, Par is, 2003, pp.160-

161, dir igée par Bocquet J C.

30

La vue hiérarchique : l es connai ssances comme él ément s sit ués par rappor t aux données et aux informations. La connai ssance est al ors positionnée dans une optique hiérarchique

all ant de l a donnée (fait brut ), à l a connai ssance ( information à for t e val eur a jout ée et

int erprét ée) en passant par l ' information (donnée t rait ée) ;

La connai ssance vue comme un ét at d'espr it : La connai ssance est déf inie comme un ét at

d'espr it qui permet de comprendre et de connaî t re ;

La connai ssance vue comme un ob jet : l a connai ssance peut êt re mani pul ée et st ockée ;

La connai ssance vue comme un processus d'application d'une exper ti se acqui se ;

La connai ssance vue comme une cond ition d'accès à l ' information : ell e est ce qui permet de

comprendre et d'accéder à l ' information ;

La connai ssance vue comme l a capacit é d'un ind ividu à inf l uencer l 'action.

Il est clair que chaque perspective de déf inition implique une méthodologie différente pour aborder la question de la gestion des connaissances. La première implication se retrouve dansla division des connaissances en catégor ies distinctes.

1.2. Les différentes catégories de connaissances

Les distinctions ma jeures généralement admises sont de deux ordres4

:

Il existe des connaissances explicites et des connaissances tacites. Les connaissances

explicites renvoient à ce que nous pouvons énoncer et communiquer, tandis que les

connaissances tacites sont ce que nous connaissons sans avoir conscience de le connaître5

.

Grundstein M. reprend la même distinction avec un vocabulaire différent, pour lui «les

connaissances de l'entrepr ise se présentent en deux grandes catégor ies

(...) : les connaissances explicites et formalisées qui constituent ce que l'on peut appeler «les

savoirs de l'entrepr ise» et les connaissances tacites explicitables ou non qui constituent ce

que l'on peut appeler «les savoir-faire de l'entrepr ise»». (Voir f igure 3 : les deux catégor iesdes connaissances de l'entrepr ise) ;

4Simoni G., Capit ali ser l es connai ssances générées dans l es pro jet s R& D, document de

travail, LEST-CNRS, UMR 6123, p.7, disponi ble sur Internet.



5Polanyi M., The Tacit Dimension, oubleday, Garden City, NY, 1966, cité par Simoni G.,

ibid., p.7.

31

Figure 3: Les deux catégories de connaissances de l'entreprise

Connaissances

de l'entrepr ise

Savoir de l'entrepr ise

Eléments tangi bles

Savoir -faire de l'entrepr ise

Eléments intangi bles

Connaissances explicites,

formalisées, spécialisées

Connaissances tacites,

explicitables ou non, adaptatives

onnées, procédures, modèles,

algor ithmes, plans...

Connaissance des contextes

décisionnels, talents, habileté...

Hétérogènes, incomplètes ou

redondantes, for tement marquées par les circonstances de leur création, n'expr iment pas le

non-dit de ceux qui les ont formalisé

Acquises par la pratique,

souvent transmises par apprentissage collectif implicite ou selon une logique maître- apprenti

Répar ties Localisées

Représentatives de l'expér ience et de la culture de l'entrepr ise. Emmagasinées dans lesarchives,

les armoires, les systèmes informatisés et les têtes des personnes. Encapsulées dans les



procédés, les produits et les services. Caractér isent les capacités d'études, de réalisation, de

vente, de suppor t

des produits et des services. Constituent et produisent la valeur a joutée de ses processus

organisationnels et de production.

Source : Grundstein M., GAMET H : un cadre d irect eur pour repérer l es connai ssances

crucial es de

l 'ent repr i se, MG Conseil, rappor t de recherche réf : RR090202.doc, 2002, p.5, disponi ble sur internet.

Il existe des connaissances déclaratives et des connaissances procédurales. Les

connaissances déclaratives «donnent des informations sur les ob jets (réels ou hypothétiques)

du monde» ; les connaissances procédurales «donnent des indications

sur les procédures et les conditions d'utilisation de ces procédures»6

. (Voir f igure 4 : Les

caractér istiques distinctives des connaissances déclaratives et procédurales)

6 Weil-Barais A., L'homme cogniti f , Puf, Par is, 1994, cité par Simoni G., ibid., p.7.

32

Figure 4 : Les caractéristiques distinctives des connaissances déclaratives et

procédurales

Connaissances déclaratives Connaissances procédurales

Savoir "quoi" Savoir "comment"

Indépendantes des actions suscepti bles de

les mettre en jeu

Inscr ites dans l'action

écontextualisées et statiques épendantes de leur contexte et constituant unsavoir plus opérationnel

exemple : les connaissances scientif iques exemple : savoir conduire

Source : Simoni G., Capit ali ser l es connai ssances générées dans l es pro jet s R& D, document

de travail, LEST-

CNRS, UMR 6123, p.7, disponi ble sur Internet.

ans la littérature, la distinction le plus fréquemment utilisée est celle entre connaissancestacites et connaissances explicites. Nonaka I. et Takeuchi H. assimilent les deux distinctions

(tacite/explicite, procédural/déclaratif), comme rendant compte d'une même réalité7

. Nousretiendrons donc cette distinction comme cadre d'analyse dans le présent travail.



1.3. Les modes de conversion des connaissances : la spirale du savoir

Pour Simoni G., la théor ie de Nonaka I. et Takeuchi H. est enracinée dans les deux éléments

suivants8

:

«La pierre angulaire de notre épistémologie se trouve dans la distinction entre connaissances

tacites et connaissances explicites» ;

«La connaissance est créée par l'interaction entre connaissance tacite et explicite». Un autre

élément nous semble aussi d'une impor tance capital :

«L'activité pr imordiale d'une entrepr ise créatr ice de savoir est de rendre le savoir individuel

accessi ble aux autres»9

.

e ces trois considérations découlent quatre schémas de base pour la création du savoir

en entrepr ise10

:

1. La socialisation (de tacite à tacite) est déf inie comme «un processus de par tage

d'expér iences créant de ce fait des connaissances tacites telles que les modèles mentaux par tagés et les aptitudes techniques» ;

7 Nonaka I., Takeuchi H., La connai ssance créat r ice. La dynamique de l 'ent repr i se

apprenant e, De Boeck

Université, 1997, cité par Simoni G., ibid., p.8.

8Nonaka I., Takeuchi H., opus cit é, in Simoni G., ibid., p.8.

9

Nonaka I., L'ent repr i se créat r ice de savoir , H

arvard Business Review : Le Knowl edge Management , Ed. d'Organisation, Par is, 1999, p.41, première publication Novembre-

Décembre 1991.

10Nonaka I., Takeuchi H., opus cit é, in Simoni G., ibid., pp.8-9.

33

2. L'extériorisation (de tacite à explicite) est déf inie comme «un processus d'ar ticulation

des connaissances tacites en concepts explicites. C'est un processus qui est la quintessence de

la création de connaissances parce que la connaissance tacite devient explicite sous la forme

de métaphores, analogies, concepts, hypothèses ou modèles» ;

3. La combinaison (d'explicite à explicite) est déf inie comme «un processus desystématisation de concepts en un système de connaissances» ;

4. L'intériorisation (d'explicite à tacite) est déf inie comme «un processus d'incorporation

de la connaissance explicite en connaissance tacite».

Malgré son aspect théor ique, suscepti ble de provoquer les réticences des manager, ce cadre

nous semble extrêmement fécond sur deux plans :



Il montre les multi ples interactions possi bles et replace la communication de connaissances

explicites, qui occupe une place de choix dans le fonctionnement des entrepr ises, dans un

cadre plus général où elle est plutôt marginale. Pour Nonaka I.,

«La grande force de la démarche japonaise c'est d'avoir compr is que la création des nouveaux

savoirs n'est pas juste une question de «traitement de l'information» ob jective. Elle dépend

également de la capacité à capter les points de vue, les intuitions et les pressentiments taciteset éminemment sub jectifs des salar iés pr is individuellement et à les mettre à la disposition de

l'ensemble de l'entrepr ise pour qu'elle les teste et les utilise. Au coeur du processus, se

trouvent l'engagement personnel et le sens de l'identité de l'entrepr ise et de sa mission chez

les salar iés»11

.

Il permet de faire une typologie des outils et technologies pour le KM. Ce cadre est

par ticulièrement per tinent puise qu'il met en évidence la façon dont chaque outil outechnologie permet de créer et de par tager les connaissances.12

1.4. La notion de compétence13

Une première observation conduit à différencier la notion de compétence de la notion de

savoir -faire. En effet, par ler des savoirs et des savoir -faire utilisés et produits par l'entrepr ise

ne pré juge pas de la façon dont ces connaissances sont mises en oeuvre au quotidien, dans

des situations opérationnelles soumises à des contraintes techniques, économiques et

psychosociologiques. De ce point de vue, on peut évoquer la notion de compétence comme la

capacité des personnes à mettre en oeuvre les savoirs et les savoir -faire constitutifs des

connaissances de l'entrepr ise dans des conditions de travail et des contraintes données : le

poste de travail, un rôle déterminé, une mission spécif ique. Ainsi la compétence se réalisedans l'action : c'est un processus qui, au-delà des savoirs et des savoir -faire, fait appel aux

compor tements des personnes, à leur savoir être, à leurs attitudes éthiques.

La deuxième observation por te sur les connaissances individuelles. Si l'on considère les

«savoir -faire de l'entrepr ise», on peut penser qu'ils reposent str ictement sur des connaissances

11Nonaka I., ibid., p.39.

12Voir sur ce point: Marwick A D., Knowl edge management t echnol ogy, IBM Systems

Journal, vol. 40, n°4,

2001, pp.814-830.

13

D'apr ès Grundstein M., GAMET H : un cadre d irect eur pour repérer l es connai ssancescrucial es de l 'ent repr i se, MG Conseil, rappor t de recherche réf : RR090202.doc, 2002, p.5,

disponi ble sur Internet

34

individuelles. Néanmoins, cer taines connaissances individuelles ont une dimension collectivequi se traduit par des compétences et des logiques d'action spécif iques de l'entrepr ise.



II. Le Knowledge Management

1. Approche d'une déf inition

1.1. Notes sur la déf inition du KM

Il est d'usage, pour comprendre un phénomène quelconque, d'en chercher la déf inition chez

ceux qui ont en la plus grande connaissance pratique ou théor ique. Nous nous sommes livrés

à cet exercice et nous exposons ici quelques notes sur la déf inition du KM. D'abord, nous

remarquons l'absence d'une déf inition communément admise par les «exper ts» qui écr ivent

sous ce titre. Ceci peut-être interprété comme un manque de matur ité de la disci pline qui ne

s'est pas encore ér igée en domaine indépendant. Le KM reçoit l'essentiel de sa substanced'autres disci plines plus for tement ancrées dans une tradition de recherche et mieux

encadrées institutionnellement (Voir tableau 2 : Activité interdisci plinaire du KM, 1996-

2001). D'ailleurs, nombre de publications, bien que relevant du domaine, apparaissent sousdes rubr iques comme apprentissage organisationnel, mémoire organisationnelle ou

management du savoir -faire [exper ti se management ]

14

, alors que cer tains auteurs refusent encore le vocable de KM15

.

14Thomas J C., Kellogg W A. et Erickson T., (2001), The knowledge management puzzle:

Human and social factors in knowledge management, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4,

2001, p.863.

htt p://www.research.i bm.com/ journal/s j/404/thomas.pdf

15Bath S. rappor te que cer tains des pionniers du domaine refusent ce vocable. Voir: Bath S.,

Def ining

Knowledge Management, 19 Juin 2002.htt p://www.destinationKM.com/ar ticles/default.asp?Ar ticleID=949

Reix R. pour sa par t signal l'ambiguïté du terme. Voir : Reix R., Syst èmes d' information et

management des organi sations, Vui ber t, Par is, 4ème édition, 2004, p.304 et 306.

35

Tableau 2: Activité interdisciplinaire du KM, 1996-2001

Discipline 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Computer Science 35.7% 43.1% 42.0% 38.8% 28.7% 36.2%

Business 21.4% 16.9% 32.4% 25.6% 18.0% 20.7%

Management 42.9% 7.7% 5.3% 12.8% 13.2% 17.2%

Information Science & Library

Science

15.4% 10.6% 7.9% 16.9% 14.2%

Engineering 10.8% 4.3% 8.6% 13.6% 7.7%



Psychology 6.2% 5.3% 1.7% 1.8% 1.5%

Multidisciplinary Sciences 2.0% 4.0%

Energy & Fuels 0.7% 3.7% 0.7%

Social Sciences 1.7%

Operations Research & Mgt.Science

1.0%

Planning & Development 1.0%

Total: 14 65 207 407 272 401

Largeur interdisciplinaire: 3 6 6 10 8 8

L'activit é int erd i sci plinaire ind ique l 'expor t ation et l ' int égration de t héor ies et de mét hodes

ent re d i sci plines. Les noms des pér iod iques sources d'ar ticl es sur l e KM sont cl assés par

ordre décroi ssant pui s on l eur assi gne un ISI Sub ject Cat egory Code. Le code ISI a ét é

opérationnali sé par ISI, il est supposé êt re un ind icat eur de d i sci plines. Cett e ét ude

suppose

un seuil de t roi s et pl us, c'est -à-d ire que t roi s ar ticl es sources ou pl us doivent apparaî t redans

un pér iod ique assi gné à ISI pour êt re pr i s en compt e.

Source: Ponzi L. et Koenig M., Knowl edge management : anot her management fad?

Information Research, 8(1), paper n°145. 24 September 2002.

htt p://www.InformationR.net/ir/8-1/paper145.html

Ensuite, et pour étayer la première observation, l'hétérogénéité des approches utilisées.

Par ob jet d'étude, qu'il soit, déf ini en terme d'apprentissage, de capital intellectuel, d'actif des

connaissances, d'intelligence, de perspicacité ou de sagesse16

. Par les méthodes et outilscomme ceux de la collaboration, les annuaires d'exper ts ou du transfer t des connaissances17 .

Par les mani pulations possi bles sur l'ob jet d'étude: acquisition, stockage, organisation et

communication18

, avec des var iations dans la division des opérations et dans leur dénomination19 . Enf in, par les ob jectifs, dont on peut distinguer les approches qui se

focalisent sur le but de la démarche en elle-même comme la création de la Valeur à traversles connaissances20 ou l'innovation21 et les approches qui tiennent compte du KM comme

outil

16 Amidon D M., Innovation et management des connai ssances, Ed. d'Organisation, Par is,2002, Traduit de l'amér icain par Mercier -Laurent E. et Gruz G., Titre or iginal: InnovationS t rat egy for t he Knowl edge Economy.

The Ken Awakening , (c) D. M. Amidon, 1997.

17 Dueck G., V iews of knowl edge are human views, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4, 2001,

p.885. htt p://www.research.i bm.com/ journal/s j/404/dueck.pdf



18Mack R., Ravin Y. et Byrd R J., Knowl edge por t al s and t he emerg ing d i g it al knowl edge

workpl ace, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4, 2001.

htt p://www.research.i bm.com/ journal/s j/404/mack.pdf

19Voir par exemple: Davenport T H. et Prusak I., Work ing Knowl edge: H ow Organizations

Manage What

They Know, Harvard Business School Press, Boston, 1998. Huang K-T., Capit alizing on

int ell ect ual asset s, IBM Systems Journal, vol. 37, n°4, 1998.

htt p://www.research.i bm.com/ journal/s j37-4.html

Skyrme D., KM Basics, (c) David Skyrme Associates, 2003.htt p://www.skyrme.com/ressource/kmbasics.htm

20Davenport T H. et Prusak I., ibid.

21Amidon D M., ibid.

36

de management évoquant le ref let de la stratégie compétitive22

ou le développement, lacroissance, l'antici pation et l'adaptation au changement23 .

Signalons que les combinaisons entre ces approches sont nombreuses et que les auteurs

en usent sans retenue.

Enf in, la complexité des dimensions à prendre en compte. Dimension sociale, mettant

l'accent sur la construction de communautés de pratique, sur les liens entre les individus par tageant la connaissance ou sur la culture de l'entrepr ise, l'approche se base sur

l'apprentissage et la communication comme moyen de renforcement des liens sociaux.

Dimension organisationnelle jouant sur les procédures propres à assurer une mani pulationoptimale de la connaissance, l'approche se veut un épuisement maximal du potentiel cognitif

organisationnel af in de créer la valeur économique la plus grande. Dimension technologiqueavec sa panoplie de «solutions» comme les banques de données, les por tails de

connaissance... etc. les adeptes de cette approche se veulent les mécènes de la technologie et sont fr iands de ses dernières trouvailles. Enf in, une dimension psychologique qui intègre la

personnalité de l'utilisateur comme facteur impor tant dans toute démarche de KM préconisant ainsi un arsenal

de tests psychotechniques af in de comprendre le point de vue de l'utilisateur, cette approche

se veut un salut de l'homme oublié par le management au prof it de la connaissance24

.

Là aussi les combinaisons sont nombreuses et la tendance est à l'intégration naïve desdifférentes dimensions, mais souvent c'est une seule qui fait graviter les autres autours d'elle

dans des orbites plus ou moins éloignées. Cela s'explique par la biographie des auteurs, leur parcours scientif ique et professionnel, leur «idéologie scientif ique25 », leurs valeurs et a

pr ior i. A joutant que l'omission pure et simple d'une dimension n'est pas rare et qu'elle peut



s'expliquer par les mêmes raisons susmentionnées.

La science est une activité humaine qui, comme telle, se caractér ise par une f inalit é. La

science commence avec des problèmes spécif iques et vise à les résoudre. Comme le signalait

Fourez G., «les «sciences engagées» par tent des questions posées dans l'existence

quotidienne pour construire autour d'elles une sor te d'îlot de rationalité, c'est-à-dire une

représentation théor ique qui empruntera ses éléments de savoir par tout où elle en trouvera de per tinents»26 .

Ceci nous éclairera sur l'interdisci plinar ité du KM. En un sens, de la connaissance, toute

disci pline à quelque chose à dire mais chacune selon son point de vue et le résultat ne sera

pas une vision synoptique d'une «super science», mais un compromis mouvant issue des

négociations entre des visions et des intérêts différents, dans un cont ext e et selon un ob jecti f .

Chaque approche const ruira son ob jet, la connaissance reste une notion génér ique activée par chaque disci pline différemment. Pour l'informatique, l'intelligence émotionnelle n'est pas un

ob jet d'étude puisqu'elle ne peut la saisir par ses outils conceptuels - encore moins pratiques - alors que pour la psychologie c'est un ob jet per tinent. A par tir de là, sont déf inies les

différentes opérations de mani pulation de l'ob jet. Les émotions ne sont pas, à str ictement par ler, communicables, la connaissance tacite n'est pas stockée de la même manière que la

22 Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., What 's your st rat egy for manag ing knowl edge,

Harvard Business

Review, March-Apr il 1999, p.106-116.

23Huang K-T., ibid.

24Ce paragraphe suit de pr ès l'ar ticle de Dueck G., ibid.

25

Concept introduit par Canguilhem G., E t udes d'hi st oire et de phil osophie des sciences _concernant l es vivant s et l a vie, 7ème édition augmentée, Li brair ie philosophique J. Vr in,

Par is, 1994.

26 Fourez G., La const ruction des sciences, 3ème éd., De Boeck -Larcier, Bruxelles, 1996,

p.108.

37

connaissance explicite. Il en résulte à la f in les outil s qui traduisent tout ce cheminement.Mais cette linéar ité apparente est trompeuse, le processus est fait d'allers-retours et

d'a justements mutuels permanents.

1.2. Le KM comme une nouvelle approche

Déf inir, c'est faire le choix d'une délimitation spécif ique du champ de recherche mais sur tout

d'un positionnement au sein de la communauté scientif ique. Cette délimitation est presqueobligatoire au niveau individuel mais au niveau de la communauté, elle devient exclusive. Il

faut donc se garder de donner une déf inition trop restr ictive du KM. Cer tains auteurs l'ont compr is en voulant fédérer une communauté hétérogène autours d'une ambition commune ou

d'une notion fédératr ice. Pour s'en convaincre, rappelons ce qu'écr ivit Sar tre J-P. lorsqu'on lui



demanda de traiter du su jet de «la situation de l'existentialisme en 1957»: «Je n'aime pas

par ler de l'existentialisme. Le propre d'une recherche, c'est de rester indéf inie. La nommer et

la déf inir, c'est boucler la boucle: que reste-t-il ? Un mode f ini et dé jà pér imé de la

culture, quelque chose comme une marque de savon, en d'autres termes une idée»27

.

Pour Prax J-Y, c'est précisément sa plur idisci plinar ité qui conf ère au KM tout son intérêt.

La confusion provient du fait que nous n'avons pas affaire, avec le KM à un produit, une

méthode, un outil, qui aurait un pér imètre fonctionnel facilement déf inissable ; mais que nous

avons affaire à une approche, une ambition un cap. C'est pourquoi il est plus facil e de déf inir

le KM par ses f inalités que par ses fonctions. Ou plutôt que «plus facil e», nous devr ions dire plus consensuel . Une fois que les acteurs se sont mis d'accord sur les f inalités, alors on peut

facilement se mettre tous ensemble au travail pour déf inir comment on va s'y prendre, et là le

pro jet KM prendra vite la tournure d'une somme de pro jets concrets, de méthodes, d'outils,

de dispositifs...etc.28

2. Les enjeux du KM

Nous par lons ici d'en jeux plutôt que d'ob jectifs. Dans une démarche de KM, connaître

préalablement les en jeux en présence est pr imordial. Il s'agit de donner une vision de ce que

le pro jet veut réaliser. Car toutes les démarches de KM n'ont pas les mêmes en jeux et il peut

sembler parfois que les actions entrepr ises soient contradictoires. C'est le cas par exemple de

la capitalisation et de l'innovation. Or un acteur qui ne sait pas exactement quoi attendre d'un

tel pro jet est vite désor ienté.

Il est possi ble de distinguer quatre segments qui présentent le terrain d'intervention pr ivilégié

pour un pro jet de KM29 .

2.1. L'optimisation des processus

L'en jeu pour l'entrepr ise dans ce cas est l'amélioration de la productivité, en optimisant

les coûts, les délais et la qualité de ses processus les plus impor tants et les plus répétitifs, ce

qui peut se faire à travers cer taines actions comme :

27 Sartre J-P., Question de mét hode, in Cr itique de l a rai son d ial ectique, nrf, Gallimard,Par is. 1960.

28 Je remercie Mr Prax J-Y. pour son commentaire : Réponse à l 'ar ticl e «Not es sur l a

déf inition du KM» de

Kar im H amadache, htt p://www.kmactu.com/ar ticle.php?sid=355

29 Le développement qui suit est adapté de : Prax J-Y., ibid., pp.147-211.



38

Evit er de refaire ce qui a dé jà ét é fait ;

Evit er de refaire l es erreurs dé jà commi ses ;

Transférer l 'expér ience acqui se d'un pro jet à un aut re et d'une équi pe à une aut re ;

Améliorer l e f l ux d' informations qui accompagnent l es f l ux de production ;

F acilit er l 'accès à l a connai ssance util e à l a fonction ou à l a tâche ;

Capit ali ser et d i ffuser l es règ l es et st andards métiers.

2.2. L'aide à la décision en environnement complexe

En favor isant l'échange d'idées au sein de l'entrepr ise, l'intelligence des problèmes s'accroît.

Une meilleure écoute du client grâce au Cust omer Rel ationshi p Management (CRM)

et de meilleures relations avec les fournisseurs améliorent la qualité de la décision. Les

démarches de veille technologique, concurrentielle et commerciale et d'intelligence

économique sont aussi à inscr ire dans cette optique.

2.3. La valorisation du capital compétences

Les démarches à ce niveau visent à :

Identi f ier l es exper ti ses crucial es dans un domaine ;

Evit er l a per t e d'un savoir-faire due au dépar t d'un sal ar ier ;

F acilit er l ' int égration des nouveaux embauchés ;

Mont er des équi pes pro jet s en identi f iant l es compét ences adéquat es ;

Gérer l es compét ences en fonction des or ient ations st rat ég iques de l 'ent repr i se et de l eur

évol ution.

2.4. L'innovation

L'innovation est le domaine qui exige le plus une gestion eff icace des connaissances

puisqu'elles sont au coeur de ce processus.

3. La dimension cognitive du KM

3.1. Intérêt de l'approche

L'utilisation des tests de personnalité dans les milieux professionnels est de plus en plusrépondue et elle répond à plusieurs f inalités. Quel pourrait en être l'intérêt dans la perspective



du KM ?

Les progr ès de la psychologie ont permis de comprendre que les gens ne pensent pas tous

de la même façon : «ils peuvent avoir une tournure d'espr it analytique ou intuitif,

conceptuelle ou expér imentale, collective ou individualiste, logique ou éthique»30

. Ce sont

des préférences cognitives qui caractér isent «les dissemblances entre individus dans lesdomaines suivants : perception et assimilation de l'information, pr ise de

30 Leonard D. et Straus S., Comment tirer par ie de t out e l a matière gr i se de vot re f irme ?, in

H arvard Business

Review : Le Knowl edge Management , Ed. d'Organisation, Par is, 1999, p.146. Première publication dans HBR : Juillet-Août 1997.

39

décisions, résolution de problèmes et relations avec autrui. Il s'agit dans ce cas de préférences

(à ne pas confondre avec des capacités ou des compétences)»31 .

La représentation du système de gestion des connaissances par un individu se retrouve

étroitement liée à ses préférences cognitives. Par exemple, un individu por té sur l'abstractioncherchera à récolter le maximum d'informations à propos d'une situation, à comprendre son

contexte général avant d'agir. Alors qu'un autre plus por té sur l'expér ience, essayera derappor ter la nouvelle situation à une autre qu'il a dé jà vécue et pr ivilégiera l'action pour en

apprendre plus. Dans le premier cas, le système de gestion des connaissances adéquat du point

de vue de cette personne sera plutôt une base de données r iche en rappor ts, livres et ar ticles

de presse.D

ans le second cas, le «bon» système de gestion des connaissances sera plutôt une base de retour d'expér ience avec des cas réels et des solutions clairement décr ites et prêtes à

l'emploi.

3.2. Les applications possibles

Dans l'entrepr ise, à quelque niveau que ce soit ; Equi pe pro jet, groupe de travail,

dépar tement...etc. ces différents prof ils sont représentés. La cohabitation de ces différentesvisions du monde est souvent la source de blocages et de conf lits. Un bon management doit

savoir tirer prof it de cette diversité pour accroître la créativité et l'intelligi bilité des problèmes.

Pour cela, il faut d'abord prendre conscience de l'existence de telles divergences cognitives puis les évaluer. Des tests éprouvés (Voir : Identif ication des modes de pensée : le Myers

Briggs Type Indicator® MBTI) et utilisés par des millions de gens32

permettent à chacun de

comprendre ses préférences cognitives et celles des autres. Plusieurs bénéf ices peuvent être

obtenus à travers l'utilisation de ces tests.

Encadré 1 : Identif ication des modes de pensée : le Myers Briggs Type Indicator®

(MBTI)



Le Myers-Br iggs Type Indicator (MBTI®

) est l'instrument de typologie des personnalités le

plus utilisé au monde. Conçu par Isabel Myers et sa mère, Kather ine Cook Br iggs, il s'inspire

des travaux de C. G. Jung. Les deux femmes l'ont mis au point au cours de la Seconde Guerremondiale en par tant de l'hypothèse que la compréhension des préférences sous-jacentes à la

personnalité pourrait aider ceux qui entraient pour la première fois dans

la population active à trouver l'emploi qui leur convenait le mieux. L'instrument se conformeaux normes de test consacrées, et on estimait en 1994 qu'il avait été appliqué à plus de 2,5

millions de personnes de par le monde. Le MBTI est tr ès utilisé dans le monde

de l'entrepr ise, dans le domaine de la psychologie, dans la pédagogie et dans l'or ientation

professionnelle.

Le MBTI®

se ser t de quatre paires d'attr i buts pour créer une matr ice de seize types de

personnalité :

31Leonard D. et Straus S., ibid., p.147.

32 Dueck G., ibid., p.886.

40

Ex traversion cont re Introversion. La première paire considère l e sens dans l equel on

préfère t ourner son att ention. Ces descr i pt eurs recherchent l a source de l 'énerg ie ment al e del ' ind ividu : l ' Ex traverti E tire son énerg ie d'aut rui , t and i s que l ' Introverti

I l a tire de l ui-même. Chacun t rouve débilit ant es l es cond itions de fonctionnement préférées

de l 'aut re ;

S ensation cont re Intuition. La deuxième paire identi f ie l a manière dont on absorbe desinformations. Le S ensoriel S recueill e des données par l es cinq sens, al ors que l 'Intuitif N

passe par des formes de perception moins d irect es comme des t endances général es, des

rel ations ou des pressentiment s. S i , par exempl e, on int erroge l es membres d'un groupe de S sur un t abl eau, il s pourraient faire remarquer l es t rait s de pinceau utili sés ou l a cicat r ice sur

l a joue gauche du su jet , al ors que ceux d'un groupe de N déduiraient pl ut ôt du regard inquiet du su jet qu' il avait vécu à une épo- que d i ff icil e ou qu' il avait subi une dépression ;

Réfle x ion cont re S entiment . La t roi sième paire se rappor t e à l a manière dont on prend une

déci sion après avoir recueilli des informations. L' Affectif F se ser t de son int elli genceémotionnell e pour prendre des déci sions fondées sur ses val eurs, sur ses convictions en

matière de bien et de mai. Le Penseur T quant à l ui , fait pl ut ôt appel à

l a l og ique et à des cr it ères prét endument ob jecti fs qui t ournent aut our de sa conception du

vrai et du faux ;

J ugement cont re Perception. La quat r ième paire concerne l 'or ient ation de l a personne versl e monde ext ér ieur. L' ind ividu por t é à faire des J ugements J éprouve

un for t besoin de cl ore l es débat s. I l tire rapidement des concl usions à par tir de l ' information

d i sponibl e et passe aussit ôt à aut re chose. L' ind ividu t ourné vers l a Perception P préfère ne



pas s'engager irrévocabl ement . Avant de décider, il att end d'avoir réuni l a quantit é

d' informations qui l ui sembl e suff i sant e. Le J ne peut vivre sans cer tit udes, al ors que l e P

adore l 'ambi guï t é.

La matr ice présentée ici donne une descr i ption plus détaillée des personnalités identif iées par

le MBTI.

41

Les intuitifs (N)

Sentiment (F) Réf lexion (T)

INFJ

Il réussit grâce à sa persévérance,

à son or iginalité et à son désire de

faire le nécessaire ou tout ce

qu'on lui demande.

Consciencieux, d'une force tranquille,

il est mû par le souci d'autrui. Il est

estimé pour la fermeté de ses

pr inci pes.

INTJ

Plutôt or iginal, il est d'un grand

dynamisme dans la réalisation de ses idées et de

ses ob jectifs. Sceptique, cr itique, indépendant,déterminé, il fait souvent preuve d'obstination.

INFP

Il s'intéresse au savoir, aux idées,

au langage et à ses propres pro jetsautonomes. Il a tendance

à trop entreprendre et à réussir

malgré tout à y faire face. Bien que

sympathique il est souvent trop plongédans ses pensées.

INTP

Calme, réservé, il entretient des

rappor ts impersonnels. Attiré par des su jetsthéor iques ou scientif iques, il s'intéresse sur tout

aux idées et n'affectionne guère

les menus propos ou les conversationsmondaines. Ses

centres d'intérêts sont clairement déf inis.

ENFP

D'un enthousiasme chaleureux, plein

de vivacité, ingénieux, imaginatif, il réussit dans

pratiquement tout domaine qui

l'intéresse. Il est prompt à fournir une

solution ou à donner de

l'aide.

ENTP

Vif, ingénieux, il a des compétences dans

beaucoup de

domaines. Il lui arr ive de défendre

un point de vue ou son contraire pour s'amuser. Il

trouve des solutions astucieuses à des problèmesdiff iciles, mais il a tendance à négliger des tâches

plus banales.



ENFJ

Réceptif, responsable, il se soucie

réellement des idées et des désirs

d'autrui. Sociable, tr ès apprécié,

il est sensi ble aux louanges

comme aux cr itiques.

ENTJ

Franc, chaleureux, résolu, c'est un

meneur d'hommes. Il réussit généralement dans

toute activité demandant des raisonnements et

une bonne maîtr ise de la parole. Il peut semontrer catégor ique sur

des questions qu'il ne connaît pas forcément tr ès

bien.

42

Les sensoriels (S)

Réf lexion (T) Sentiment (F)

ISTJ

Sér ieux, calme, il réussit en se

concentrant et en faisant les choses à fond.

Pragmatique, ordonné, terre à terre, logique,

réaliste et digne de conf iance, il assume desresponsabilités.

ISFJ

Calme, sympathique, responsable,

consciencieux, il travaille avec

dévouement pour faire face à ses

obligations. Scrupuleux et précis, il fait tout à fond. Il est f idèle et attentionné.

ISTP

C'est l'observateur neutre, calme, réservé,

analytique. Il s'intéresse

plutôt aux pr inci pes généraux et aufonctionnement des ob jets

mécaniques. Il a parfois des traits

d'humour or iginaux.

ISFP

Effacé, discr ètement chaleureux, sensi ble,

prévenant, modeste au

su jet de ses capacités. Il fuit lesdésaccords. Disci ple f idèle, il prend

souvent avec sérénité les

tâches à accomplir.

ESTP

Terre à terre, il ne connaît ni l'inquiétude ni

la préci pitation et prof ite de la vie tellequ'elle se

présente. Il peut se montrer brusque et

insensi ble. Il se trouve mieux face à des

ob jets réels qui

se laissent démonter ou

ESFP

Expansif, facile à vivre, arrangeant,

sympathique, il fait

prof iter les autres de son plaisir, il

aime le spor t et la fabr ication d'ob jets. Il a

moins de mal à se souvenir de faits qu'à

maîtr iser des théor ies.



assembler.

ESTJ

Pragmatique, réaliste, terre à terre, il a des

dispositions pour

les affaires ou la mécanique. Il ne s'intéresse

pas aux su jets dont il

ne voit pas l'utilité. Il aime à

organiser et à dir iger des activités.

ESFJ

Chaleureux, volubile, tr ès apprécié,

consciencieux, c'est le

parfait collaborateur. Il a besoin

d'harmonie et donne le mieux de

lui-même quand on l'encourage. Il

montre peu d'intérêt pour la pensée

abstraite ou des questions techniques.

Source : Leonard D. et Straus S., Comment tirer par ie de t out e l a matière gr i se de vot re

irme ?, in H arvard

Business Review : Le Knowl edge Management , Ed. d'Organisation, Par is, 1999, pp.172-173.

43

3.2.1. Se connaître soi-même

Se connaître soi-même, c'est être capable d'expliquer son compor tement dans un contexte

donné. Cela revient à évaluer ses forces et fai blesses par rappor t à des situations dé jà vécues

ou probables. D'ailleurs, le MBTI est le test de choix pour l'or ientation professionnelle. Cette

évaluation reste sans intérêt si elle ne s'accompagne pas d'une remise en cause perpétuelle de

ses actions. Même si les préférences cognitives sont profondément enracinées en nous dès

l'enfance, nous pouvons apprendre à élargir notre gamme de représentations et decompor tements. En se posant

la question : qu'aurait fait une personne cognitivement différente dans telle situation ? On

apprend à aborder les problèmes selon des points de vues différents.

3.2.2. Bâtir et manager les équipes

Les bons managers sont ceux qui savent enr ichir leurs équi pes sur le plan cognitif

et les gérer à f in de produire une fr iction créat r ice33

. Avec la complexité croissante dessituations de gestion, différents points de vue éclairent différentes facettes d'un même

problème. Le mouvement de confrontation de ces visions conduit à des représentationsnouvelles non contenues dans les idées initiales.

Connaître les préférences cognitives des autres, c'est aussi mieux communiquer avec eux. Au

lieu de s'enfermer dans un schéma de représentation unique, en déplorant

le manque de compréhension des autres ou carrément leur stupidité, chercher à adapter

le message au mode de pensée de l'autre, c'est dé jà s'assurer son attention. Quelqu'un qui



développe de longs discours devant des f inanciers habitués aux chiffres et aux graphismes

aura toutes les peines du monde à les convaincre. De même, une personne qui cherche à

expliquer un phénomène complexe, aux amateurs de théor ies élégantes, à l'aided'organigrammes et de f lèches qui vont de tous les sens, n'a guère plus de chances d'y

parvenir.

3. Les communautés professionnelles

3.1. Introduction aux communautés professionnelles

Une impor tance croissante est accordée à la dimension sociale du KM, qui a conduit à

considérer les communautés professionnelles «comme des «lieux» pr ivilégiés d'intelligence

collective, d'innovation, de création de valeur»34

. La communauté est un groupe dont les

membres s'inf luencent mutuellement à travers leurs compor tements et leurs représentations.

La communauté professionnelle ne se limite pas aux frontières physiques d'une entrepr ise ou

d'un dépar tement. Sa constitution n'obéit pas qu'aux cr itères utilitaires mais une for te

dimension instinctive (sentiment d'appar tenance, paternalisme...etc.) permet la constitution et

le développement de la communauté.

3.2. Typologie des communautés professionnelles

33 Terme élaboré par Leonard D. et Straus S., ibid., p.144.

34 Prax J-Y., ibid., p.95.

44

Prax J-Y. propose une typologie des communautés professionnelles en distinguant quatretypes

35:

La communauté d'intérêt : elle se réunit autour d'idées (groupe de discussion), croyances

(mouvance religieuse) ou causes communes (association car itative), parfois c'est simplement

une proximité propice à l'échange : géographique (association de quar tier) ou thématique

(anciens élèves d'un même établissement). Ces communautés sont parfois implicites (on peut

y appar tenir sans en être conscient) et constituent des réseaux de pouvoir impor tant

notamment en monopolisation l'information à son sein. Lorsque le but de cette communauté

est clairement de détenir le pouvoir, ça devient un lobby qui exerce une inf luence

considérable au niveau stratégique à toutes les sphères ;

La communauté de pratique [Communit y of practice (CoP)] : elle est structurée presqueexclusivement sur l'échange du savoir et du savoir -faire. Les CoP en médecine sont connues

pour leur performance et elles constituent un cadre incontournable pour les praticiens af in de

maintenir leur niveau de compétence dans

un domaine tr ès spécialisée et en mutation perpétuelle. La CoP est informelle et le seul

cr itère d'adhésion est l'appor t de compétences pour la communauté ;

Le groupe pro jet : il est centré sur la tâche à réaliser. Un f lux de connaissances impor tant



circule entre les membres du groupe, mais souvent il n'est pas utilisé parce qu'on se focalise

sur le produit à livrer et sur le cour t terme ;

Le staff permanent : il est dominé par le statut. Il atteint son eff icacité optimale dans

un environnement stable et prédicti ble.

3.3. Les communautés de pratique

3.3.1. Importance

Comme nous l'avons vu, les CoP sont un lieu d'apprentissage et d'échange du savoir. Pour

cer tains auteurs, la constitution des CoP est un facteur clé de succès des systèmes de gestiondes connaissances36 . La relation entre performance organisationnelle et constitution

de communautés de pratique a été étudiée par Lesser E L. et Storck J. dont nous citons les

pr inci pales conclusions37

:

Accélérer la progression des nouveaux embauchés sur leur courbe d'apprentissage : les

CoP permettent aux nouveaux arr ivants d'apprendre rapidement grâce aux or ientations descollègues et la présence d'une base de données r iche. Elles permettent aussi d'appréhender le

large contexte du travail routinier de tous les jours et de comprendre par conséquent l'ar ticulation du travail individuel dans le contexte général.

35 Prax J-Y., ibid., pp.100-102.

36 Bourdon I., Vitari C. et Ravarini A., Les fact eurs cl és de succès des Syst èmes de Gestion

des

Connai ssances : proposition d'un modèl e explicati f , ar ticle disponi ble sur :htt p://www.kmactu.com

37Lesser E L. et Storck J., Communities of practice and organizational performance, IBM

Systems Journal, vol. 40, n°4, 2001, pp.836-840.

45

Répondre plus rapidement aux attentes et aux requêtes des consommateurs : grâce à la

capacité d'identif ier rapidement les détenteurs d'une compétence par ticulière, l'individu peut

repérer facilement la personne la plus apte à résoudre un problème par ticulier d'un client et

recevoir des conseils de sa par t. Souvent une personne de la CoP a dé jà eu à répondre à une

demande similaire et l'expér ience acquise peut-être facilement transférée.

Réduire le travail refait et «la réinvention de la roue» : la capacité de localiser, accéder et

appliquer le savoir existant dans de nouvelles situations est un impor tant résultat de la

constitution des CoP. La présence de documents facilement utilisables dans la base dedonnées est un facteur impor tant, mais plus que ça, c'est la capacité

de repérer le rédacteur du document et d'entrer en contact avec lui qui améliore la

performance de l'organisation.



Augmenter la capacité à innover : les CoP offrent des forums où une var iété de points de

vue sur un même su jet peuvent se confronter ce qui fait ressor tir de nouvelles idées. La

stimulation qu'offre les forums à développer de nouvelles idées et

à les défendre devant les collègues est une magnif ique occasion de pousser sa propre

réf lexion jusqu'au bout, jusqu'à de nouvelles idées.

3.3.2. Quelques diff icultés majeures à gérer les CoP38

Nous citons quelques points essentiels qui peuvent détourner les CoP dangereusement de

leur vocation et les transformer en danger pour l'entrepr ise :

L'appropr iation d'un domaine par une minor ité qui exclue les autres ;

La CoP ne se préoccupe que d'elle-même et oublie qu'elle doit diffuser un savoir aux

opérationnels et rester à l'écoute des clients ;

La CoP se marginalise dans ses positions et elle n'est plus pr ise en considération ;

Les querelles stér iles entre exper ts ;

La clôture cognitive de la communauté sur elle-même qui l'empêche de voir cer tainesévidences ;

Le nivellement des plus br illants par la masse moyenne qui freine leur créativité ;

La dépendance vis-à-vis d'un leader qui la rend vulnérable ;

La CoP devient un en jeu de pouvoir ;

La focalisation sur le nombre de publications et de consultations au détr iment de la résolution

des problèmes ;

La focalisation sur les résultats à cour t terme ce qui conduit à des contr i butions de médiocre

qualité et à un volume énorme de documents inutiles.

38Adapté de Prax J-Y., ibid., pp.425-428.

46

Conclusion

L'exposé des principales notions relatives au KM nous a mené à remarquer la

complexité de la problématique et à considérer le KM comme une approche nouvelle en

train de se structurer autours de quelques thèmes majeurs. Nous pensons qu'un

mouvement de convergence vers ce qui pourrait constituer un paradigme commun est

amorcé, il se révèle dans l'élaboration d'un vocabulaire commun et la formalisation de

quelques pratiques du domaine.

La multidisciplinarité du KM est une formidable occasion de repenser les pratiques



managériales actuelles en mettant de plus en plus la dimension humaine au centre des

préoccupations. C'est aussi un handicap car l'intégration des différentes dimensions

nécessite du temps et se fait souvent au détriment d'une étude poussée des contributionspotentielles de chaque approche.

La diversité des enjeux du KM rend indispensable la clarif ication par l'organisation des

objectifs visés à travers la démarche de gestion des connaissances. Connaître les attentesdes acteurs pour apporter une réponse adéquate est aussi un préalable nécessaire. C'est

pour cela que la démarche KM doit être planif iée et gérée de manière eff icace. Le mode

de management de projet semble alors l'outil de choix pour une transition harmonieuse

vers l'entreprise apprenante.

47

DEUXIEME PAR TIE

LES PROJETS KNOWLEDGE MANAGEMENT

48

Chapitre III : Outils et méthodes pour le Knowledge

Management

Introduction

Nous allons exposer dans ce chapitre, de manière brève, quelques outils et méthodes

dédiés à la gestion des connaissances.

Le choix des outils et méthodes à retenir obéit à l'apport potentiel qu'ils peuvent donnerdans le cadre de notre problématique de recherche. Ce ne sont donc pas les plus cités ou

les plus utilisés mais ceux qui nous semble avoir le plus d'impact compte tenu desproblèmes repérés durant la phase de diagnostic.

Un grand nombre de méthodes et d'outils sont décrits dans la littérature et à travers

le marketing des offreurs technologiques. Leur examen se révèle être une tâche diff icile

d'autant plus qu'on a pas toujours une description exacte des utilisations potentielles etdes contextes d'application. Ce que nous exposant ci-dessous n'est qu'un échantillon de

ce qui existe sur le marché.

Notre choix s'est porté sur trois types d'outils et de méthodes : ceux pour le retour

d'expérience, ceux pour la modélisation des connaissances et enf in ceux que nous avons

regroupé sous le terme d'outils support. Cette typologie est très répondue dans la

littérature mais elle n'est pas la seule, cependant elle présente un intérêt certain dans le



cadre de notre travail puisqu'elle en rend l'exposé plus facile.

Nous commencerons par exposer les méthodes de retour d'expérience en abordant

les généralités de l'approche (I.1) pour donner ensuite quelques exemples (I.2), puis ce

sont les méthodes de modélisation des connaissances qui seront étudiées en commençant

par la déf inition et les objectifs (II.1) pour s'acheminer vers quelques exemples (II.2),enf in nous regrouperons un ensembles d'outils sous l'appellation d'outils supports pour

les exposer en débutant par une présentation (III.1) et en allant vers les exemples (III.2).

49

La littérature du KM décr it un grand nombre d'outils et de méthodes pour la gestion des

connaissances. L'usage qu'on peut faire de ces outils et méthodes var ie considérablement et

même les typologies proposées n'arr ivent pas à donner une représentation adéquate des

utilisations potentielles.

Le choix d'un outil ou d'une méthode se fait souvent sous la pression des offreurs de solutions

technologiques et avec les conseils _pas tou jours avisés_ des cabinets d'exper ts.

La diff iculté de faire un choix découle souvent de l'incapacité à expr imer un besoincorrectement par rappor t aux solutions offer tes dont on ne connaît pas forcément toutes les

fonctionnalités. C'est pour cela que le choix doit alterner des phases d'écoute et de pédagogie pour arr iver à une compréhension claire de la situation de décision.

I. Le retour d'expérience

1. Généralités1

1.1. Qu'est ce que le retour d'expérience ?

Le retour d'expér ience peut être déf ini tr ès br ièvement comme un processus composé de

méthodes et de procédures pour tirer des enseignements des activités passées. Le retour

d'expér ience permet d'identif ier les méthodes qui conduisent au succès, d'évaluer le chemin

parcouru, de mesurer l'eff icacité de son action, d'accéder à la capitalisation d'expér ience en

favor isant le développement et le par tage des bonnes pratiques. Pour progresser, toute personne a besoin de discerner ses savoir -faire, d'évaluer ses compétences af in de les

renforcer. Le retour d'expér ience se fait alors au niveau individuel, au niveau de l'équi pe et au

niveau de l'organisation.

1.2. Objectifs d'un retour d'expérience

L'ob jectif aff iché est donc une collecte et une analyse d'informations avec comme ob jectif

f inal d'apprendre. Le retour d'expér ience est une méthode d'apprentissage. Les mots clefs

d'un retour d'expér ience sont : anal yser, tirer des ensei gnement s, apprendre. Mais le retour

d'expér ience n'atteint son plein potentiel dès lors que les notions de capit ali sation et par t age

ne sont pas pleinement intégrées dans le retour d'expér ience.



1.3. Mise en place d'un retour d'expérience

Trois niveaux d'analyse sont à considérer lors de la mise en place d'un retour d'expér ience :

Au pl an ind ividuel , il rel ève pr inci pal ement de l a vol ont é personnell e de l e mett re en pl ace. I l

résult e d'une attit ude vol ont ar i st e marquée par l a déci sion de consacrer l e t emps nécessaire

à éval uer ses actions et cell es de l 'équi pe. Concrèt ement , l e t emps est st ruct uré en int égrant des pauses dans l 'action quotid ienne, hebdomadaire ou

mensuell e, pour éval uer et réorgani ser l es activit és.

1Adapté de : Van Wassenhove W., Déf inition et opérationnali sation d'une Organi sation

Apprenant e (O.A.) à l 'aide du ret our d'expér ience, Thèse de Doctorat, ENGREF, Par is, sousla direction de Wybo J-L., 2004.

pp.108-110.

50

P our l 'équi pe, c'est l a déci sion de consacrer l e t emps nécessaire qui marque l ' int érêt por t éau ret our d'expér ience. De l a même manière qu'en ind ividuel , des pauses dans l 'action, sous

orme de réunions à ryt hmes réguliers doivent êt re organi sées pour éval uer et améliorer l esrésult at s et l es mét hodes de t ravail qui donnent en ret our un recul et une vi sion g l obal e sur

l 'action.

P our l 'organi sation, l e ret our d'expér ience est organi sé aut our de t out es l es inst ances

de pil ot age d'activit é, dont l es but s sont de faire l e point d'avancement des opérations,

d'examiner l es d i ff icult és rencont rées et de décider des mod i f ications de fonctionnement de

l 'organi sation. La revue de d irection de l 'assurance qualit é en est

l e cas l e pl us connu, mai s on peut y associer l es revues de pro jet s et l es comit és d'opérations.

2. Exemples

2.1. La mémoire à base de cas2

Le raisonnement à par tir de cas peut être utile pour la construction d'une mémoire collective.En effet, chaque organisation dispose d'un ensemble d'expér iences antér ieures

(succès ou échecs) qui peuvent être représentés explicitement dans un même formalisme af in

de les comparer. Chaque expér ience pourra alors être décr ite dans un cas. Cependant, s'il est

souhaitable que l'organisme se remémore ses échecs antér ieurs af in d'éviter de les reproduire,

les problèmes humains et organisationnels rendent souvent diff icile et peu réaliste

l'explicitation des erreurs passées de l'organisation3

.

Une mémoire à base des cas est intéressante pour éviter les diff icultés de modélisation dusavoir -faire en se concentrant sur l'acquisition des cas et également pour permettre une



évolution continue de la mémoire d'entrepr ise grâce à l'a jout progressif de nouveaux cas. Le

raisonnement à par tir de cas vise à trouver, pour un problème présent, une solution construite

en réutilisant une solution mémor isée d'un problème similaire au problème actuel. Le

raisonnement à par tir de cas repose sur un cycle :

Rechercher dans l a base de cas un probl ème simil aire au probl ème act uel ;

Adapt er l a sol ution t rouvée du probl ème ant ér ieur au cas présent ;

Mémor i ser évent uell ement l e probl ème présent et sa sol ution sous forme d'un nouveau casdans l a base de cas.

Moussavi M. propose un système à base de cas comprenant :

U ne bibliothèque de cas comprenant des cas concret s de dével oppement de pro jet s. A cett e

bibliot hèque est associée un vocabul aire d' indexation qui capt ure l es caract ér i stiques

impor t ant es des cas de dével oppement et l es d i stingue l es uns des aut res ;

U ne base de connaissances cont enant des connai ssances général es du domaine. Cett e basede connai ssances permet au syst ème de fournir des avi s prescr i pti fs sur l es

2 Adapté de : Van Wassenhove W., ibid., pp.118-119.

3 Dieng R., Corby O., Giboin A., Golebiowska J., Matta N et R ibière M. , Mét hodes et

outil s pour l a gestion des connai ssances. Dunod, 2000, cité par Van Wassenhove W., ibid., pp.118.

51

mét hodes à utili ser dans t ell es ou t ell es cond itions ;

U ne interface utilisateur d'évaluation de situation , qui dér ive l es caract ér i stiques l es pl us

si gni f icatives avant de t ent er de ret rouver un cas util e. P ar rappor t aux syst èmes

de recherche d' information cl assiques ou par rappor t aux mot eurs de recherche du web, ce

composant est capabl e d'utili ser l e vocabul aire sémantique rel ati f à un pro jet , pour aider

l 'utili sat eur à formul er une requêt e4

.

2.2. L'US Army After Action Review (AAR)5

Le retour d'expér ience est dans le domaine militaire une méthode d'apprentissage tr èsimpor tante et l'armée amér icaine est l'une des rares organisations qui ait institutionnalisé sesretours d'expér ience et plus par ticulièrement à un niveau d'équi pe. Les retours d'expér ience

sont désormais des procédures standardisées6

. Ces revues d'apr ès action sont structurées

autour de quatre questions :

Qu'est ce qu'on a voul u faire ? (What d id we set out t o do?)

Qu'est ce qui s'est passé ? (What act uall y happened ?)



P ourquoi cel a s'est il passé ainsi ? (Why d id it happen ?)

Qu'est ce qu'on va faire l a prochaine foi s ? (What are we going t o do next time?)

La méthode propose une liste de directives pour conduire ce retour d'expér ience dans l'équi pe

apr ès une action :

P l ani f ier l es AAR peu après une action.

F aire des ret ours d'expér iences une routine (après chaque action).

Coll ect er des données ob jectives.

U tili ser des personnes neut res et ent raînées pour mener l e débat .

Mett re en pl ace des règ l es du jeu cl aires : franchi se, ouver t ure, conf identialit é.

P rocéder de façon syst ématique : l es quat re questions.

Impliquer t ous l es par tici pant s dans l es d i scussions.

Sonder pour des rappor t s fondament aux de cause à effet , évit er de cr itiq uer des

compor t ement s ind ividuel s.

Identi f ier des actions à favor i ser et des erreurs à évit er.

Il existe également dans l'armée amér icaine et canadienne un centre de retour d'expér ience

qui s'appelle : Center for Army Lessons Learned (CALL). Ce centre rassemble et analyse

des données d'une var iété de sources courantes et histor iques et produit des leçons, des

apprentissages, des enseignements et des données pour les off iciers, les personnels et lesétudiants militaires. Ces données sont disponi bles sous différents suppor ts, y compr is un site

web. Le centre canadien déf init sa mission ainsi : «Notre mission est de rassembler et

d'analyser les expér iences canadiennes et alliées en matière d'opérations et d'instruction en

vue de les disséminer sous forme de leçons dans le but d'améliorer la capacité opérationnelle

de l'Armée7

».

4Moussavi M. , A case-based approach t o Knowl edge Management . Proc. Of the AAAI'99

workshop on

«Explor ing Synergies of Knowledge Management and Case- based Reasoning», July 1999,

Or lando, AAAI Press

Technical Repor t WS-99-10, cité par: Van Wassenhove W., ibid., pp.119.

5Adapté de Van Wassenhove W., ibid., pp.115-116.

6Garvin D.A., Learning in Action. Harvard Business School Press, 2000, cité par: Van

Wassenhove W., ibid.,

pp.115.



7htt p://www.armyapp.dnd.ca/allc/main/asp cité par: Van Wassenhove W., ibid., pp.116.

52

®

2.3. La méthode R EX

du Commissariat à l'Energie Atomique (CEA)8

La méthode R EX9

a été développée par le CEA à la direction des Réacteurs Nucléaires pour capitaliser le retour d'expér ience sur le démarrage de Super Phénix. De cet ob jectif est née

une méthode et un logiciel. Le retour d'expér ience se présente comme une descr i ptionstructurée, sous forme de «f iches d'expér iences». Ces f iches sont rédigées à par tir

d'interviews des personnes qui ont vécu ces expér iences. Elles sont ensuite mises à

disposition dans un outil informatique avec un système de recherche par mots clés,

agrémenté d'un graphe de concepts construits, qui permet de naviguer dans les concepts du

domaine pour mieux formuler sa requête10

. L'outil R EX est diffusé par la société Eur iware et

utilise actuellement la technologie Intranet. Plusieurs organisations utilisent l'application :

CEA

(pro jet ACCORE), DCN/Toulon, EDF, RATP, SNCF.

®

2.3.1. L'objectif du R EX

L'ob jectif d'une application R EX est de mettre en place l'organisation et les outils

permettant la maîtr ise du cycle de retour d'expér ience.D

ans la méthode R EX il s'agit de deux processus, l'un destiné à capter l'expér ience, l'autre destiné à fournir à bon escient, leséléments d'expér ience.

2.3.2. Les sources d'expérience et leur manipulation

Il existe différentes sources d'expér ience. L'étude, pour la méthode R EX, des documents

et des bases de données contenant de l'expér ience conduit à deux observations11

:

L'expér ience doit êt re expr imée sous forme d'él ément s d'expér ience décr it s de manière

at omique ;

Chaque él ément de l 'expér ience doit respect er une forme de base st abl e :

1. U n en-tête décr ivant l e cont ext e ;

2. U n te x te rel ativement cour t , t ypiquement de l a t aill e d'un paragraphe, c'est à d ire

rarement pl us d'une page. I l est composé de t roi s par ties : l a première par tie, t ou jours

présent e décr it ob jectivement l es fait s (descr i ption d'une anomalie ou d'un accident par

exempl e) ; l a deuxième par tie est constit uée de comment aires ou



de remarques de l 'observat eur ; l a t roi sième par tie (facult ative) est une recommandation,

vér it abl e proposition pour faire évol uer l e savoir-faire. La présence de cett e dernière par tie

suppose que l 'él ément d'expér ience ait dé jà fait l 'ob jet d'un processus de réf l exion ;

3. Des références.

Pour répondre aux spécif ications fonctionnelles générales décr ites, la méthode R EX

8Adapté de Van Wassenhove W., ibid., pp.120-123.

9Malvache P., Eichenbaum C., Prieur P., La maî t r i se du ret our d'expér ience avec l a

mét hode REX . Performances humaines et Techniques. N° 69, Mars-Avr il, 1994, p.6-13, cité

par : Van Wassenhove W.,

ibid., pp.120.

10Ermine J.L., Les syst èmes de connai ssances. Ed Hermès, Par is 1996, cité par : Van

Wassenhove W., ibid., pp.120.

11Malvache P., Eichenbaum C., Prieur P., opus cit é, in Van Wassenhove W., ibid.,

pp.121.

53

propose une sér ie de procédures pour constituer les Eléments d'Expérience (EEx) et une

sér ie de procédures pour structurer le domaine de l'expér ience mémor isée appelé : Mémoire

de l'Expérience (MemEx). L'application de ces procédures conduit à la réalisation d'un

système informatique qui peut être interrogé en langage li bre et qui aff iche les EEx retrouvés

sous forme d'un dossier d'informations ordonnées par per tinence décroissante. Chaqueélément de ce dossier peut être examiné en même temps que la documentation associée,disponi ble sous n'impor te quel système de stockage.

La constitution des EEx est un point clé dans la gestion de l'expér ience par la méthode R EX.

Il s'agit de la matér ialisation de l'expér ience, qu'elle qu'en soit l'or igine. Ce sont les plus petites unités de connaissance mani pulées par R EX, et elles déterminent la f inesse de

résolution d'une application. Tout en pouvant être de types différents, en fonction desf inalités

de l'application, ces unités élémentaires se présentent toutes sous la même forme décr ite

précédemment : en-tête, texte cour t, références.

Les différentes sources d'expér ience sont pr ises en compte dans la procédure de constitution :

l'information peut être contenue dans un ou plusieurs manuels utilisés dans l'entrepr ise, et qui représentent un savoir -faire reconnu et clairement structuré, ceci peut correspondre à des

réglementations, un code de calcul, un document technique de référence,

un ensemble de standards, des procédures...etc. La méthode R EX va considérer chaque paragraphe impor tant comme un EEx. De façon similaire on fera intervenir une

correspondance enregistrement/EEx lors de l'intégration de bases textuelles existantes.



L'information peut être constituée de l'expér ience accumulée par l'entrepr ise tout au long

de son activité, qu'elle s'efforce de formaliser et d'organiser. Ce peut être typiquement des

notes ou formulaires établis pour mémor iser les tenants et les aboutissants des activités

(f iches d'expér imentation, f iches d'écar t, notes de retour d'expér ience, jur isprudences,

procédures exceptionnelles...etc.) ; les faits sont dé jà présentés sous une forme réutilisable

ultér ieurement, pour permettre un raisonnement par analogie.

L'information peut correspondre à l'expér ience accumulée par les individus tout au long

de leur activité dans l'entrepr ise ; la nature de l'information est proche de celle du type

précédent, mais elle n'est pas formulée de la même manière : dans le meilleur des cas elle a

été relevée dans des carnets, dans le pire des cas elle ne se trouve que dans la tête des

individus. La méthode de R EX propose alors une technique d'interview pour construire des

EEx à par tir des connaissances et du savoir -faire des individus.

2.4. La méthode MER EX de Renault12

La méthode de Mise En R ègle de l'EX pér ience (MER EX), est une méthode de capitali-

sation de l'expér ience mise au point par Corbel J-C en 199513 , à la suite d'un benchmark avec

l'Aérospatiale, pour l'amélioration des processus de l'ingénier ie des véhicules de Renault.

Ce qui a poussé Renault à mettre au point un système de capitalisation de l'expér ience, c'est la constatation d'erreurs récurrentes pendant les phases de conception ; ces erreurs étaient

pr inci palement dues à la non application d'un savoir -faire, pour tant maîtr isé dans la maison,qui engendrent des surcoûts considérables.

12Adapté de : Prax J-Y., Le manuel du Knowl edge Management , Dunod, Par is, 2003,

pp.242-249.13 Corbel J.C., Mét hodol og ie de ret our d'expér ience : démarche MEREX de RENAU LT ,

chapitre 4 dans Fouet

J.M., Connai ssance et savoir-faire en ent repr i se, int égration et capit ali sation. Hermès, Par is,1997.

54

MER EX s'est donné pour maîtres mots la simplicité et la réponse aux attentes des utilisateurs

: il y a en effet un r isque bureaucratique à vouloir tout capitaliser ; le pr inci pe de MER EX est

de par tir des attentes des «clients» af in d'extraire les connaissances requises, en respectant quatre pr inci pes de base :

Chaque expér ience est limit ée à une f iche A4 ;

Les dét ail s sont capit ali sés ;

On se limit e à des fait s simpl es et préci s ;



La mét hode est utili sabl e par t ous.

L'ob jectif est de capitaliser des standards de solutions produits et process, régulièrement

remis à jour en fonction des problèmes rencontrés, des bonnes pratiques mondiales et des

innovations.

2.4.1. Les f iches d'expérience MER EX

En une page, les f iches doivent appor ter une réponse concr ète et rapide à un problème. Les

rubr iques pr inci pales sont :

Le tit re, si gni f iant car il ser t ult ér ieurement à l a réali sation des check-li st s ;

U n énoncé en une quin zaine de li gnes ou un croqui s, opérationnel (non t héor ique),

applicabl e et validé ;

Le jal on, qui ind ique l es dat es ou point s de repères auxquel s ce savoir-faire doit êt re

évent uell ement int égré dans l e process ;

Le cont ext e qui préci se l e champ d'application de l a sol ution proposée (ou à l ' inverse seslimit es) ;

La sol ution de ret ouche qui propose une sol ution opérationnell e et évent uell ement une

deuxième sol ution, en cas d'échec de l a première.

Trois rubr iques complémentaires témoignent de la validité et la valeur de la f iche :

Les conséquences du non-respect ind iquent l es en jeux économiques (coût , dél ai , qualit é) liés

à l a sol ution ;

Le suppor t pour vér i f ier l a règ l e, explique comment l a sol ution a ét é t rouvée

(prot ot ype, l aborat oire, essai... et c.) ;

Les él ément s de validation appor t ent des preuves de l 'eff icacit é de l a sol ution

(expér iences réussies, paramèt res physiques, exempl es de pratiques de l a concurrence...

et c.).

Enf in, la f iche respecte les r ègles de rédaction des démarches ISO 900l, avec l'indication :

Des sources ;

Des informations compl ément aires ;

Du nom des act eurs ayant par tici pé à son él aboration (réd i gé par, validé par, géré par,

expl oit é par).

2.4.2. Les acteurs



La rédaction de ces f iches implique la par tici pation de trois pr inci paux acteurs :

55

Les rédact eurs, qui sont des opérationnel s de chaque métier (chefs d'équi pes) et non des

exper t s. La rédaction des f iches est en pr inci pe l ai ssée à l ' initiative personnell e ; t out efoi s,

Renault a mi s au point une procédure instit utionnali sée de réunions de résol ution de probl èmes, au cours desquell es l es invit és sont incit és à capit ali ser ; l a rédaction est dès l ors

pl ut ôt une démarche concer t ée et coll ective.

Les validat eurs, qui appar tiennent au réseau des 70 exper t s métiers de Renault ; une f iche

peut êt re validée si ell e fait l 'ob jet d'un consensus d'au moins 3 exper t s.

Les gestionnaires, qui ont l a charge de l 'admini st ration de l a base M EREX , métier par

métier. Au jourd'hui , une ving t aine de gestionnaires veill e à l a cohérence et à l a mi se à jour

des f iches, au respect du nombre limit e de 100 f iches, et à l a d i ffusion de ces f iches aux chefs

de pro jet et à t out e personne int éressée (soit un pot entiel d'environ 5 000 utili sat eurs). Le

gestionnaire est un vér it abl e père t echnique dans son domaine, un animat eur de l a

t ransversalit é. I l recherche en permanence l 'add ition des compét ences dét enues dans

l 'ent repr i se et che z l es fourni sseurs, pui s rend vi sibl e ce savoir-faire coll ecti f sous forme de

sol utions produit/ process, pour «faire bon du premier coup».

2.4.3. Le rôle de la réunion de capitalisation

On note l'impor tance de la réunion de capitalisation : un technicien est invité à exposer son

idée, sa suggestion, sa résolution d'un problème aux autres ; ceux-ci challengent son idée par

un feu nourr i de questions, ce qui enr ichit considérablement le su jet et en même temps lui

conf ère un premier niveau de validation. En même temps, si l'idée tient la route, son por teur

en tire une vraie reconnaissance : celle de ses pairs et de son chef. Une fois l'idée validée,alors on peut rédiger, collectivement, la f iche de capitalisation, et sa rédaction n'en est que

meilleure.

II. Les méthodes de modélisation des systèmes de connaissance

1. Déf inition et objectifs

1.1. Qu'est-ce que la modélisation des systèmes de connaissance ?

La modélisation est une abstraction qui permet de réduire la complexité d'un système réel

en se focalisant sur cer tains aspects, en fonction de cer tains ob jectifs. Elle devrait en outre, permettre de mani puler les ob jets et interpréter les résultats de la mani pulation.

La modélisation des système de connaissance, encore dite ingénier ie des connaissances,

revient à construire un modèle abstrait du système pour réduire la complexité des éléments

qui le composent et rendre compte des relations entre eux. La f inalité est de permettre une

utilisation plus facile des éléments de connaissances ainsi construits et leur par tage entre tous

dans un même formalisme.



1.2. Objectifs

Toutes les méthodologies disponi bles au jourd'hui sur le marché ont pour but commun

d'assister le professionnel détenant un savoir -faire plus ou moins tacite à le formaliser sous

56

une forme explicite, donc plus facilement diffusable, réutilisable et apte à être enr ichi par les

autres exper ts.

Les connaissances ainsi formalisées sous forme de modules de connaissancesinterdépendants dans un système, constituent une mémoire gérée par une interface

informatique qui permet de :

Trouver rapidement et facil ement l e modul e de connai ssance par une requêt e ;

Navi guer facil ement dans l e domaine des connai ssances rel atives à l a requêt e ;

Obt enir une réponse validée et t héor i sée, c'est -à-d ire génér ique et ext rapol abl e à une cl asse

de probl èmes ;

Obt enir une réponse sous forme de règ l e ou procédure prêt e à l 'empl oi.

2. Exemples

2.1. La méthode MKSM du Commissariat à l'Energie Atomique (CEA)14

La Méthode MKSM ( Met hod for Knowl edge Syst em Management ) a été élaborée au sein

du «Groupe Gestion des Connaissances» de la Direction de l'Information Scientif ique et Technique (DIST) du CEA. Cette méthode est appliquée dans de nombreuses unités du CEA,

organisme grand "producteur de connaissances", sur des domaines tr ès divers allant des

sciences de la vie aux technologies nucléaires, civiles et militaires. Elle a été également

utilisée sur des pro jets en collaboration avec des par tenaires divers comme EDF,

COFINOGA

ou des PME.

2.1.1. Objectifs de la méthode

La méthode MKSM, tout au long de son évolution, a constamment gardé comme cadre

fédérateur un cer tain nombre d'ob jectifs pr inci paux :

Dével opper des fondement s t héor iques impor t ant s et solides. On ne peut pas aborder

sér ieusement l es probl èmes de l a connai ssance en i gnorant l a masse immense de t ravaux,

dans des d i sci plines nombreuses et d iverses, qui ont ét é menés sur ce su jet ;

F ournir un ensembl e de mét hodes et d'outil s d irect ement appropr iabl es par des utili sat eurs

«néophyt es», avec un minimum d'effor t et de connai ssances spéciali sées ;



E t re une «mét hodol og ie brève». U ne mét hode de gestion des connai ssances ne peut êt re

viabl e à grande échell e que si ell e ne nécessit e pas des effor t s prol ongés pour êt re assimil ée

et mi se en oeuvre. E ll e ne doit pas non pl us devenir l 'apanage d'une cast e possédant son propre l angage et ses propres règ l es. L'expér ience a souvent mont ré l a st ér ilit é de cett e

attit ude. E ll e doit donc donner rapidement des résult at s t ang ibl es et éval uabl es par l 'ensembl e des act eurs, sans pré juger du t emps nécessaire à l a réali sation d'une application

opérationnell e de qualit é ;

14Adapté de Ermine J-L., Chaillot M., Bigeon P., Charreton B. et Malavieille D., MKSM

: Mét hode pour l a gestion des connai ssances, Ingénier ie des systèmes d'information,

AFCET, Hermès, 1996, Vol. 4, n° 4, pp.541-

575.

57

V i ser un l arge choi x d'applications, car l a gestion des connai ssances recoupe un grand

nombre d'aut res pro jet s : Assurance qualit é, Business P rocess Reeng ineer ing, gestion des

document s, syst èmes d' information, syst èmes exper t s, workf l ow ou groupware,

ormation...et c. En fait , MK S M est une approche (de t ype syst émique) qui devrait permett re

de décider d'un schéma d'or ient ation de gestion des connai ssances,

en considérant t out es l es applications possibl es à par tir des connai ssances d i sponibl es

et identi f iées ;

Se baser sur des expér iences concrèt es et var iées. MK S M bénéf icie du ret our d'expér ience

du groupe «Gestion des connai ssances» de l a D IST qui mène d i fférent s pro jet s dans t out es

l es d irections opérationnell es du CEA, donc dans des domaines t rès d iversi f iés ;

P ermett re une éval uation à t erme d'un ret our d' investi ssement possibl e. Trop souvent ,

l a gestion des connai ssances est vue comme un «mal nécessaire», simil aire à un archivage,qui coût e, et qui rappor t e peu. La gestion des connai ssances est au cont raire un phénomène

dynamique qui peut ampli f ier cer t aines forces vives dans l 'organi sation, ce qui peut parfoi s se cal cul er en t erme de rent abilit é, parfoi s à t rès cour t t erme.

Quelques exemples de pro jets où la méthode a été employée :

Capit ali sation de connai ssances d'exper t s par t ant à l a ret rait e, avec sur cer t ains cas

l a validation que l a connai ssance recueillie se t ransmett ait ai sément à de jeunes embauchés, sans aucun recours au compagnonnage.

Recueil des connai ssances sur un grand pro jet de R& D (300 personnes pendant d i x ans),

af in de livrer à t erme à l 'opérat eur indust r iel l es connai ssances accumul ées en même t empsque l e prot ot ype indust r iel .

Explicit ation des savoir-faire de l aborat oires en vue d'actions d'assurance qualit é,

not amment des demandes d'accréd it ation.



Réali sation d'un hyperméd ia à vocation pédagog ique pour t ransmett re aux opérat eurs

de cent ral es l a connai ssance fondament al e sout enant l es procédures de sécur it é qu' il s

utili sent .

Réali sation d' int erfaces «int elli gent es» pour de t rès grosses bases document aires.

2.1.2. Les fondements de la méthode MKSM

Les fondements théor iques de la méthode sont la «Théor ie du Système Général»15

et le

«Macroscope»16 . Trois concepts fondamentaux soutiennent la méthode17 :

15 Le Moigne J-L., La t héor ie du syst ème général , t héor ie de l a modéli sation, PUF, Par is,

1990.

16Rosnay J., Le macroscope, Seuil, Par is, 1957.

17 Prax J-Y., ibid., p.267.

58

L'ob jet à connaî t re n'est qu'une par tie au sein d'un pl us grand t out , il doit d'abord êt re perçu

dans sa rel ation fonctionnell e avec son environnement , sans se soucier, dans un premier

t emps, d'ét ablir une image f idèl e et exhaustive de sa st ruct ure int erne, dont l 'exi st ence et

l 'unicit é ne seront jamai s t enues pour acqui ses déf initivement ;

L'ob jet doit êt re connu en cherchant à l e concevoir, non à l 'anal yser, ce qui revient

à l e présent er comme ob jet si gni f iant et fonctionnel ;

Le syst ème d' information doit êt re approché comme un modèl e syst émique de l 'organi sation,l e syst ème d' information constit ue un niveau int erméd iaire organi sant l a correspondance

ent re un syst ème de déci sion et un syst ème opérant .

La méthode MKSM propose d'élaborer un macroscope pour aborder et maîtr iser le système

de gestion des connaissances. Celui-ci est abordé selon deux niveaux d'analyse :

I l est considéré comme un syst ème de si gnes qui peut êt re abordé sel on t roi s point s de vue :

1. U n point de vue synt axique : comme référent ou si gne ( l a mani fest ation) ;

2. U n point de vue sémantique : comme si gni f ié ( l a dési gnation) ;

3. U n point de vue pragmatique : comme si gni f iant ( l e sens).

I l est considéré comme un syst ème général qui peut êt re abordé sel on t roi s point s de vue :

1. U n point de vue ont ol og ique : qui considère l e syst ème dans sa st ruct ure ;



2. U n point de vue phénoménol og ique : qui considère l e syst ème dans sa fonction ;

3. U n point de vue génétique : qui considère l e syst ème dans son évol ution.

Le macroscope de la connaissance est donc un outil méthodologique qui permet de déf inir et

d'aborder la connaissance sous l'aspect syntaxique, sémantique et pragmatique, avec pour

chaque aspect trois visions différentes et complémentaires. Il reste à faire les postulats qui permettent d'interpréter et d'adapter ce macroscope à la problématique de la connaissance.

Le premier postulat est que l'aspect syntaxique de la connaissance concerne l'information.

L'information concerne la par tie visi ble, la mise en forme de la connaissance, au même titre

que l'or thographe ou la grammaire concernent la par tie visi ble du langage. C'est donc le point

de vue qui s'occupe de la forme sous laquelle se traduit la connaissance, du code qu'elle

utilise pour prendre forme.

Le second postulat est que l'aspect sémantique de la connaissance concerne la si gni f ication de

l'information, qui est bien évidemment distincte de sa forme, de même que dans le langage, le

sens d'une phrase ne dépend pas (ou pas uniquement) de sa syntaxe. Il ne suff it pas

d'accumuler des données sur une connaissance, encore faut-il y ad joindre d'une manière ou

d'une autre, le sens de ces données pour obtenir quelque chose un tant soit peu per tinent.

L'accumulation d'information (au sens brut), ne fait pas plus de la connaissance que

l'accumulation de br iques ne fait un mur ! C'est donc ce point de vue qui s'occupe du fond par

rappor t à la forme de la connaissance, de la structure qu'elle utilise pour prendre sens.

59

Le troisième postulat est que l'aspect pragmatique de la connaissance concerne le cont ext e

dans lequel le sens dont on vient de par ler se met en place, et qui inf lue for tement sur cette

composante. Une connaissance n'existe pas seulement parce qu'elle a une forme et unesignif ication donnée, mais, aussi parce que cette forme et cette signif ication sont donné dans

un milieu qui lui donne sa r ichesse et sa per tinence. C'est donc ce point de vue qui s'occupe

du système, de l'environnement que la connaissance utilise pour se mett re en cont ext e.

2.1.3. La conduite d'un projet MKSM

La méthode MKSM procède par une sér ie de modélisations de plus en plus f ines, avec

notamment :

La phase de cadrage, qui cherche à déf inir l es domaines st r ict ement util es à modéli ser, l es

act eurs devant int ervenir dans l e processus (comit é de pil ot age, comit é

de pro jet et comit é t echnique) ;

La phase de modéli sation, qui s'empl oie à questionner l es d i fférent es ressources, t ant humaines (exper t , t echnicien) que non humaines (document ation, bases de données... et c.);

Les résult at s des ent retiens sont consi gnés dans un «livre des connai ssances du domaine» ;

Le schéma d'or ient ation de l a gestion des connai ssances, dont l 'ob jet est de fournir un



vér it abl e outil d'aide à l a déci sion sur un domaine de connai ssance. Le schéma d'or ient ation

se const ruit essentiell ement à deux niveaux :

1. st rat ég ique : déf inition des ob jecti fs, pr ior i sation des ob jecti fs, positionnement st rat ég ique

(en jeux ext ernes et int ernes) ;

2. t actique : recensement des pro jet s possibl es et ét ude de r i sque.

®

2.2. La méthode KALAM

de POLIA Consulting18

2.2.1. Principe

La différence entre KALAM ( Knowl edge And Learning in Action Mapping ), et les autres

méthodes de modélisation des connaissances (KADS, MKSM) c'est que l'Homme est mis aucoeur du dispositif. Ce n'est pas tant la représentation analytique du processus ou des

ontologies qui est mise en avant, mais c'est la dimension par tici pative, et donc la capacité deréappropr iation de la méthode par les acteurs eux-mêmes qui est centrale.

2.2.2. Contexte d'application

La méthode KALAM a été mise au point par Prax J-Y. (POLIA Consulting). C'est une

méthode de repérage des connaissances et compétences appliquées aux processus. Uneentrepr ise r isque de ne plus maîtr iser ses propres processus coeur de métier ou suppor t à la

suite de :

Mobilit é ou dépar t de personnes dét enant des compét ences et savoir-faire cl és ;

Démobili sation à l a suit e d'un arrêt des opérations ou de l a f in d'un pro jet ;

18Adapté de Prax J-Y., ibid., p.273-281.

60

Ext ernali sation.

La méthode a été utilisée par plusieurs entrepr ises dont COGEMA -PECHINEY - SOCIETE

GENERALE - ENTENIAL - P.A. TECHNOLOGIES - ALTADIS - SCHINDLER - CIDR.

2.2.3. Mise en oeuvre de la méthode

La mise en oeuvre de la méthode procède selon les étapes suivantes.

a. Qualif ication d'un processus critique

Choisir un processus par ticulièrement impor tant dans l'activité de la compagnie ou de la

division étudiée (coeur de métier). Réunir les acteurs intervenant dans ce processus et



dessiner

le logigramme du processus de manière participative.

Sur le dessin, doit f igurer l'enchaînement des tâches ou activités dans le temps, avec des

boucles conditionnelles, depuis l'événement déclencheur (demande, incident) jusqu'à la

réalisation du produit ou de la prestation f inale. Prendre soin également de préciser à quelledivision ou dépar tement sont affectées les personnes en charge de ces tâches (transversalité

de l'approche par processus).

b. Description des f lux d'information

Ce qui revient à poser, pour chaque tâche, les questions suivantes :

De quell e information a-t -on besoin ?

Qui l a donne ?

Qui l a reçoit ?

Sous quell e forme ?

A quell e fréquence ?

...et c.

Les documents peuvent être répar tis en deux catégor ies :

Les document s «f i xes» : par exempl e l es f iches produit s ou f iches d'application, des f iches

sécur it é, rég l ement ation, environnement ... et c. c'est -à-d ire non liés à l ' inst ance

en cours, mai s nécessaires à l 'exécution de l a tâche ;

Les document s suivant l ' inst ance en cours de t rait ement : concevoir l a st ruct ure génér ique de

ce document qui circul e l e l ong du processus. L' idéal est de t endre, pour une inst ance

donnée, vers un document numér ique unique qui s'enr ichi sse au fur et à mesure des

int erventions (capit ali sation et t raçabilit é). I l ser t de check-li st aux int ervenant s, garantit que

l es personnes n'oublient pas de document er l es point s essentiel s.

Un gisement impor tant de productivité réside dans l'interface entre les actions : au moment

où un acteur veut effectuer sa tâche, il s'aperçoit qu'il lui manque les données et se trouve

obligé d'attendre, chercher de l'aide ou rappeler le client au téléphone.

61

c. Décrire-le qui fait quoi

Il ne s'agit pas d'organigramme de fonctions, car bien souvent les titres ne donnent aucun

renseignement sur les activités, il s'agit de trouver la bonne personne effectivement en charge



de telle activité, à tel endroit.

Deux éléments sont à décr ire : la fonction affectée à la tâche, et la personne affectée à la

fonction. La différence est notable :

Le lien ent re l a fonction (par exempl e «achet eur») et l a tâche (par exempl e «passer une

commande au fourni sseur») est rel ativement pérenne ;

Le lien ent re l a personne (Kar im Ameur) et l a fonction («achet eur») est moins pérenne

et c'est un lien N à N, c'est -à-d ire que Kar im Ameur peut cumul er pl usieurs fonctions

et que dans l a fonction «achet eur», on peut avoir simult anément pl usieurs personnes.

d. Indice de criticité et de vulnérabilité

Cet exercice consiste à affecter à chaque tâche un indice de criticité, c'est-à-dire de quantif ier

l'impor tance de la tâche au sein du processus. En cas de défa illance (ou d'oubli) se trouve-t-on dans une situation de cr ise, bloquante, impor tante ou une situation à laquelle on pourra

remédier ultér ieurement ?

Puis, en tenant compte du qui fait quoi décr it précédemment, on va calculer la

vulnérabilité de l'entrepr ise ou de la division par rappor t aux compétences disponi bles.Exemple de vulnérabilité for te :

Tell e tâche fait appel à une exper ti se unique, t rès d i ff icil e à rempl acer, et not re st aff

ne compor t e pl us qu'une personne à ce post e, â gée de 58 ans ;

Tell e inst all ation a ét é conf iée à un sous-t rait ant depui s de nombreuses années et il est

l e seul à connaî t re l es pl ans et à pouvoir faire l a maint enance.

Exemple de vulnérabilité fai ble :

Compét ence rel ativement «banal e» pour l esquell es l es personnes en charge sont rempl açabl es ;

Compét ence suff i samment maî t r i sée pour êt re ext ernali sée.

On comprendra que cette mesure d'indice de cr iticité/vulnérabilité est centrale dans cetteméthode : c'est en quelque sor te la mesure du «coût de remplacement de la connaissance»,c'est elle qui va justif ier l'investissement à consentir pour «remplacer» la connaissance en cas

de per te (dépar t de l'exper t). Cet investissement peut aller de la simple documentation d'un

process jusqu'à une vér itable politique de recrutement et formation initiale ou continue.

e. Cartographie de compétences génériques à la fonction



La question à poser est : «Quelles sont les compétences génér iques nécessaires à la personne

pour qu'elle soit eff icace (professionnelle) dans sa fonction ?». A ce stade, on vise des

compétences de base (background métier, formation universitaire, continue... etc.) et

62

l'expér ience acquise sur le terrain, permettant d'être autonome dans l'exercice d'une fonctiondonnée.

A par tir d'un croisement entre la situation de cr iticité/vulnérabilité et les compétences

génér iques disponi bles (ou en voie de dispar ition), le manager est maintenant doté d'une

gr ille relativement ob jective lui permettant de décider des investissements impor tants et à

long terme en matière de :

F ormation professionnell e, t ut orat , compagnonnage ;

P olitique de recrut ement ;

Ext ernali sation /int ernationali sation ;

Dans cer t ains macro processus ma jeurs : fusions / acqui sitions d'ent repr i ses.

f. Cartographie des connaissances spécif iques à la tâche

La question à se poser est : «Quelles sont les connaissances nécessaires à un agent pour être

eff icace dans sa tâche» ?

Durant la phase d'identif ication des f lux informationnels, les documents car tographiés sont

ceux qui suivent l'instance au cours de son déroulement ; cela n'est pas suff isant, il faut

également car tographier l'ensemble des informations de référence (f iches techniques, plans et car tes, procédures, normes, standards...etc.) s'appliquant dans le contexte de la tâche, maisnon liées à l'instance.

C'est en pr ior ité sur ce domaine de documentation que devra por ter l'effor t de capitalisation.

Plutôt que de chercher à rendre explicite la compétence génér ique acquise par l'expér ience, beaucoup d'entrepr ises devraient commencer par s'assurer que l'ensemble des documents

spécif iques (plans, car tes, normes, standards), sont accessi bles, à jour et valides.

Prax J-Y. rappor te avoir rencontré plusieurs cas où l'entrepr ise était vulnérable par rappor t à

cer tains agents tout simplement parce que ces derniers étaient les seuls à savoir où

se trouvait cer tains documents essentiels (dans leurs armoires en l'occurrence...).

g. Support technologique

Concevoir une plate-forme technologique (Intranet, GED, workf l ow), qui permet un accès

en ligne à l'ensemble de ces informations.

h. Support organisationnel



L'intérêt d'une démarche basée sur le processus est de progressivement réintégrer l'acte de

capitalisation dans le processus d'action pour obtenir une mise à jour permanente. En effet, la

capitalisation apr ès coup est perçue comme une tâche supplémentaire, sans valeur a joutée,sans motivation et soumise à des arbitrages diff iciles. L'idée est donc d'intégrer les actions de

capitalisation (indexation, documentation...etc.) dans la tâche elle-même. C'est à l'outil degérer ensuite les informations et de les agréger en une «mémoire collective».

63

i. Support managérial

L'approche processus peut devenir un vér itable outil de management par les compétences

et une analyse a post er ior i de la performance peut permettre le reeng ineer ing du processus,

c'est-à-dire son amélioration. La méthode KALAM se veut être une méthode d'animation

d'équi pe par les processus et les compétences. Elle vise à concilier en une seule démarche

cohérente :

Le management par processus (démarche Qualit é Tot al e) ;

L'optimi sation de l a performance par amélioration des int erfaces ent re l es tâches / act eurs ;

L'accès au qui fait quoi ;

L'anal yse de l a «cr iticit é / vul nérabilit é» des tâches ;

U ne politique de gestion prévi sionnell e des compét ences et des empl oi s ;

La capit ali sation des connai ssances ;

L'optimi sation du processus.

III. Les outils support19

1. Présentation

1.1. L'offre du marché

La mise en oeuvre de la gestion des connaissances au travers de la mise en place d'outils

logiciels est un point de passage quasi obligé. De nombreux outils logiciels se revendiquant

de

la gestion des connaissances sont apparus sur le marché. Ces outils ne couvrent néanmoins

que l'approche or ient ée information de la gestion des connaissances. C'est pour cela que nous

par lons ici d'outils suppor t ou génér iques car leur utilisation n'est pas spécif ique aux systèmes

de gestion des connaissances. Il s'agit généralement d'outils relatifs au travail collaboratif

( groupware) ou à la gestion documentaire.



1.2. Le schéma général d'articulation des outils support

Les outils de gestion des connaissances s'organisent sur la base d'un réseau (intranet ou

Internet) et autour d'un Portail. Les outils de gestion des connaissances se placent entre lesutilisateurs et les différentes sources d'informations. L'environnementse décompose selon les

différentes fonctionnalités qu'il propose. Il est possible de regrouper sommairement ces

fonctionnalités selon les cinq problématiques majeures qu'elles essaient de résoudre : lePortail, le travail collaboratif, la recherche d'information, l'expertise, la gestion documentaire

(Voir figure 5 : Le schéma général d'articulation des outils support).

19D'apr s Tixier B., La problématique de la gestion des connaissances. Le cas d'une

entreprise de développement in f ormatique bancaire, IR I, Nantes, rapport de recherche n°

01.9, 2001, pp.33 36.

64

Figure 5 : Le schéma général d'articulation des outils support

Source : Tixier B., La problématique de la gestion des connaissances. Le cas d'une

entreprise de développement in f ormatique bancaire, IR I, Nantes, rapport de recherche n°



01.9, 2001.

2. Exemples

2.1. Le Portail

Le Por tail représente l'interface entre l'utilisateur et les différents outils. Il permet de fédérer l'ensemble des fonctionnalités du système de gestion des connaissances mis en place.

En effet, il rassemble en un même point, attractif graphiquement et ergonomiquement, unensemble d'informations provenant de sources internes ou externes à l'organisation et un

accès aux différents outils. Le por tail peut être indépendant ou bien dé jà intégré à unensemble d'autres outils ; d'un point de vue pratique, il est impor tant de prendre en

considération la facilité avec laquelle il est possi ble d'ad joindre d'autres outils au Por tail.

Un por tail peut être plus où moins sophistiqué, cer tains intègrent notamment des

fonctionnalités de prof iling , ils peuvent alors s'adapter, sur le fond ou la forme, aux différentsutilisateurs. L'organisation des menus ou le type des informations qu'ils proposent peuvent

par exemple s'adapter au type d'utilisateur (selon sa fonction dans l'entrepr ise) ou bien à sesgoûts (exemple avec un système d'abonnement à des sources d'information).

2.2. Le travail collaboratif

Le travail collaboratif recouvre l'ensemble des outils permettant aux collaborateurs de

65

communiquer entre eux, pr inci palement :

La messagerie : qui permet la composition et l'envoi de messages ou de f ichiers de manièreasynchrone ou instantanée, à un ou plusieurs correspondants ;

Les forums : qui structurent les échanges d'opinions ou d'interrogations sur un ou plusieurs

su jets. Chaque contr i bution est accessi ble à l'ensemble des par tici pants ;

L'agenda qui permet aux collaborateurs de maintenir leur emploi du temps et éventuellement

de le par tager avec d'autres (agenda collectif). L'agenda offre la possi bilité de consulter la

disponi bilité des collaborateurs, il simplif ie for tement la synchronisation des emplois du

temps (par exemple pour organiser des réunions) ;

La visioconférence qui permet de réaliser des réunions à distance de façon rapide et peu

coûteuse.

Par ailleurs, le travail collaboratif permet d'organiser le travail, par des outils tels que :

Le workflow gère les processus de travail où chaque personne contr i bue à la réalisation d'un

travail commun, de manière séquentielle, parallèle ou conditionnelle. L'outil de workf l ow

prend en compte les données intr insèques aux processus (acteurs

et opérations). Il permet ensuite de gérer l'enchaînement des opérations réalisables par les



acteurs. Ce type de fonctionnalité demande, le plus souvent, à être adapté de façon

spécif ique aux processus et aux tâches existantes dans l'entrepr ise ;

La gestion de projet a pour but de faire collaborer un ensemble de personnes engagées dans

un travail en commun ou chacun joue un rôle par ticulier. Elle permet à

un employé de se synchroniser avec ses collègues pour optimiser, au mieux, l'avancement

des travaux.

2.3. La recherche d'information

La recherche d'information est la pr inci pale voie pour l'appropr iation de nouvellesconnaissances par les utilisateurs. Trois types d'outils peuvent être distingués:

Le moteur de recherche met en oeuvre dans des environnements techniques var iés

(base de données documentaires, f ichiers...etc.) des fonctions de recherche. Les modes derecherche les plus classiques sont les recherches booléennes et par mots clés. Il existe des

modes de recherche plus avancés comme la recherche statique (pr ise

en compte des occurrences des mots et des relations entre les mots) et la recherche par concept (utilisation d'ontologie relative à des domaines, ce qui peut s'apparenter à de

la recherche sémantique) ;

La veille permet une analyse des sources d'information var iées et la réception des

informations correspondant à un prof il déterminé au préalable. Elle simplif ie pr inci palement

le suivi de l'évolution des informations ;

La cartographie fournit une vue de synthèse sur l'ensemble des documents en analysant

automatiquement leur contenu. Elle facilite l'accès aux documents grâce à une classif ication

de ceux-ci. La car tographie est tr ès liée au domaine de recherche du Dat a mining .

2.4. La gestion documentaire

La gestion documentaire se donne pour ob jectif la gestion de l'ensemble des documents dans

les différentes étapes éditor ial (acquisition, création, diffusion, archivage). Il s'agit de la

66

voie pr ivilégiée pour la démarche de capitalisation des connaissances. La gestiondocumentaire permet d'indexer et de classif ier des sources documentaires internes ouexternes, c'est elle également qui se charge de gérer des thésaurus nécessaires à la

classif ication.

2.5. L'expertise

L'exper tise est un type de fonctionnalité dédié à la gestion organisationnelle des ressources

pr inci palement humaines. Elle compor te notamment les fonctionnalités de gestion des



compétences, de gestion des groupes d'exper ts et de gestion des moyens techniques :

La gestion des compétences doit fournir le moyen d'identif ier et de visualiser les

compétences des collaborateurs, pour en gérer l'évolution en termes de mobilité, de

formation, de recrutement et déterminer l'évolution des compétences nécessaires ;

La gestion des groupes d'experts permet l'identif ication d'exper ts et la descr i ption

de leurs domaines de compétences au sein d'une organisation ;

La gestion des moyens techniques se charge de gérer les ressources matér ielles del'entrepr ise (machines, locaux...etc.).

67

Conclusion

Le choix des méthodes et outils pour la gestion des connaissances est une étape crucialequi doit faire l'objet d'un soin particulier. La problématique réside dans l'adéquationdes utilisations offertes avec les besoins de l'organisation.

Pour paraphraser Prax J-Y., nous dirons que c'est le besoin qui crée l'outil qui à son

tour recrée le besoin. Les utilisateurs qui découvrent un nouvel outil découvrent en

même temps de nouveaux besoins qu'ils n'arrivaient pas à exprimer, d'où l'adaptation

continuelle et mutuelle des uns aux autres. Le plus important reste l'appropriation par

les utilisateurs des méthodes et outils pour ne pas se retrouver dans la situation

fréquente de technologies de pointes sous utilisées ou carrément détruites par la

mauvaise utilisation ou la dégradation volontaire.

Il convient donc de bien comprendre les utilisations de chaque méthode en en

examinant les principes de base. Il est important aussi de bien connaître le contexted'application et les limites de chaque outil car il n'existe pas d'outil universel aux

applications illimitées.

Les méthodes et outils décrits précédemment devront plus servir de modèles pour faire

réf léchir que de solutions prêtes à l'emploi. L'adaptation à l'environnement (au sens

large) de l'entreprise est un facteur déterminant dans le succès d'une méthode.

68

Chapitre IV : Les projets Knowledge Management

Introduction

Nous essayerons dans le présent chapitre d'aborder la problématique de la gestion desprojets KM en terme généraux, c'est-à-dire en offrant une perspective globale de la

démarche et des lignes directrices pour sa conduite.



Pour une approche qui se veut la plus complète possible, nous avons choisi de

commencer par l'examen de la question du pourquoi du projet KM. Ensuite, les

différentes phases du projet sont décrites selon la structure du Guide Européen desBonnes Pratiques de Knowledge Management. Enf in, nous terminerons par donner

quelques remarques sur les acteurs et les facteurs de criticité d'un projet KM.

Le choix du Guide Européen est motivé par son aspect générique qui permet d'aborderdes situations fort différentes. Sa structure simple permet une compréhension plus

facile. Le Guide se compose de cinq parties distinctes issues des cinq groupes de travail

composés d'experts internationaux renommés.

La première section abordera les raisons d'un projet KM à travers deux angles

d'attaque : la nécessité de gérer la démarche KM (I.1) et le projet KM comme

démarche

de conduite du changement (I.2). Une deuxième section sera consacrée à la descriptiondes différentes phases d'un projet KM, elle se déroulera en exposant le schéma général

de la démarche (II.1), puis chacune des étapes qui sont : la préparation (II.2), le

diagnostic (II.3), le développement (II.4), l'implémentation (II.5) et l'évaluation (II.6).

Nous f inirons ce chapitre par quelques notes sur les acteurs (III.1) et les facteurs de

criticité (III.2).

69

Dans de nombreuses entrepr ises, le développement des systèmes de gestion des

connaissances

a été subit plutôt que conduit. Réalisés souvent dans l'urgence, ces systèmes répondent à des

ob jectifs immédiats et locaux. La cohérence interne des initiatives et leur adéquation avec lastratégie de l'entrepr ise sont rarement pr is en compte. Ces deux phénomènes sont exacerbés

par la pression de l'offre technologique et sa diversité qui ont poussé les entrepr ises à se ruer

sur la dernière trouvaille mise sur le marché.

Une gestion stratégique des démarches KM doit être entrepr ise suivant deux axes ma jeurs :

La f inalit é de la démarche. Quels sont les besoins à satisfaire ? Qui sont les acteurs concernés?

L'organi sation de la démarche. Quels sont les choix technologiques, humains et

organisationnels à effectuer ? Selon quelles phases se développera la démarche ?

I. Pourquoi un projet KM ?

1. La nécessité de gérer la démarche KM

1.1. Un projet de construction d'un système sociotechnique

Le but ultime d'une démarche KM est la construction d'un système qui s'intègre parfaitement



au travail quotidien des acteurs. Les tâches liées à ce système, comme le retour d'expér ience

par exemple, doivent devenir des tâches à par t entière du fonctionnement de l'entrepr ise.

Mais avant qu'un tel niveau d'intégration culturelle ne soit atteint, la démarche KM doit êtrevue comme un processus de changement organisationnel tr ès complexe de par t

les différents aspects qu'il intègre et des acteurs qui y contr i buent.

1.2. La problématique de la construction des systèmes de gestion des connaissances

Pour aborder la problématique de la construction des systèmes de gestion des connaissances,

il faut disposer d'un cadre général qui rende compte de la complexité de ces systèmes

sociotechniques. Nous retenons le cadre de la problématique de construction des systèmes

d'information proposé par Reix R. (Voir f igure 6: Problématique de la gestion des systèmes

de connaissances).

70

Figure 7: Problématique de la gestion des systèmes de connaissances

Quelles technologies ?

DES OBJECTIFS ET

DES R ESSOURCES

Des connaissances de contexte

Quelles

représentations ?

UN PROCESSUS DE CONSTRUCTION

Des connaissances

sur le problème

Quelle

organisation ?

Trois perspectives à intégrer

UN SYSTEME DE GESTION DES CONNAISSANCES EN FONCTIONNEMEN

Des connaissances

méthodologiques et technologiques

Trois types d'exper tise à combiner



Source : adapté de Reix R., Syst èmes d' information et management des organi sations,

Vui ber t, Par is, 4ème

édition, 2004, p. 327.

Le processus de construction d'un système de gestion des connaissances prend en compte

comme données d'entée les ob jectifs à atteindre et les ressources disponi bles. La f inalité est

un système en fonctionnement dans un contexte organisationnel donné, ce système doit être

sans cesse évalué et adapté. La démarche de construction doit intégrer trois perspectives :

Informationnell e, qui concerne l a forme et l e cont enu des représent ations ;

Organi sationnell e, qui concerne l a st ruct ure et l es procédures de gestion ;

Technol og ique, qui concerne l es moyens mat ér iel s à mett re en pl ace.

Les connaissances indispensables pour la conduite de la démarche concernent trois domaines:

Le probl ème à résoudre, en caract ér i sant l e domaine act uel et fut ur d'utili sation du syst ème ;

Le cont ext e du probl ème, en par ticulier l es caract ér i stiques de l 'organi sation comme

l a cult ure, l a t aill e, l 'age...et c. ;

La mét hodol og ie ind i spensabl e, un corpus de connai ssances sur l a gestion des pro jet s

KM est d i sponibl e et permet de st ruct urer l a démarche.

71

2. Une démarche de conduite du changement

2.1. La transition du système actuel vers le système futur

Aussi archaïque et non géré qu'il puisse être, un système de représentation des connaissances

existe tou jours dans une entrepr is. Il se confond souvent avec les routines organisationnelleset est profondément enraciné dans la culture d'entrepr ise.

Un pro jet KM est une démarche qui vise à conduire la transition vers le nouveau système

à concevoir en structurant la réalité à venir. C'est donc une démarche de conduite du

changement qui fait appel aux enseignements de ce champ de recherche tr ès impor tant en

management.

2.2. Application des principes du management du changement à la gestion des projets

KM



En nous appuyons sur les pr inci pes du management du changement1

, nous proposons

quelques pr inci pes pour la gestion des pro jets KM

1. Prendre en considération le coté humain : beaucoup de dir igeants mettent l'accent sur le

volet technologique et oublient de s'adresser aux acteurs dont dépend f inalement l'utilisation

de l'outil.

2. Commencer par le haut de la hiérarchie : la direction générale doit appor ter un soutient

inconditionnel à la démarche et montrer qu'elle est la première à adopter les changements

nécessaires.

3. Inclure tous les acteurs : ce qui permet de déf inir les besoins à tous les niveaux et

l'adhésion aux décisions pr isent en concer tation avec tout le monde.

4. Donner une vision claire des objectifs : tous les pro jets de KM n'ont pas la même

f inalité, d'où l'impor tance d'expliciter les buts poursuivis en donnant une vision claire

de l'organisation future et de son fonctionnement.

5. Faire que les acteurs s'approprient le projet : en offrant aux gens la possi bilité de

développer leurs idées et de les expér imenter, de choisir selon leurs besoins et capacités.

6. Communiquer eff icacement : la communication doit se faire à tous les niveaux et viser à

créer une vision par tagée de l'environnement du travail à réaliser.

7. Comprendre l'aspect culturel : la culture d'une entrepr ise peut être un frein ou unaccélérateur pour les pro jets KM. Créer une culture de par tage et de soif de connaissance, en

valor isant les contr i buteurs permet de relever les déf is du KM.

8. Se préparer à l'inattendu : aucune planif ication ne peut tout prévoir, il impor te donc

de se préparer à des événements inattendus qui font forcément changer les plans.

1 Nous nous référons à Jones J., Aguirre D. et Calderone M., 10 pr inci pl es for change

management . t ool s and t echniques t o hel p companies t ransform quick l y, Strategy + BusinessMagazine, Booz Allen and Hamilton, 2004,

disponi ble sur Internet.

72

9. Parler aux gens individuellement : bien que la démarche soit globale, r ien n'empêched'écouter les avis de cer taines personnes en pr ivé, ce qui permet sur tout de convaincre ceux

qui ont des réticences dues à des causes personnelles.

II. Les différentes phases d'un projet KM

1. Le schéma général d'un projet KM2



Le schéma général adopté s'appuie sur la structure des normes existante en management

de pro jet, notamment la norme ISO 10 006. Il n'est pas possi ble de séparer de manière tr ès

distincte les différentes phases mais il faut garder à l'espr it l'impor tance de l'identif ication des

en jeux de chaque phase.

Le schéma général d'un pro jet KM se présente ainsi :

P hase A / préparation : déf inir l a vi sion, l a mi ssion, l a st rat ég ie et l es but s de l a démarche,

l es ob jecti fs opérationnel s doivent aussi êt re préci sés.

P hase B / d iagnostic : il concerne l 'ét at act uel des connai ssances et de l eurs f l ux.

P hase C / dével oppement : l es besoins doivent êt re déf ini s, l es sol utions alt ernatives éval uées

et l es él ément s cl és des mét hodes et outil s dégagés.

P hase D / impl ément ation : couvre l ' impl ément ation des sol utions ret enues et l a formation.

P hase D / éval uation / pérenni sation : une éval uation du pro jet doit êt re mi se en oeuvre

et l es résult at s doivent êt re mesurés. La f inalit é est d' int égrer l es résult at s de mesure

à l 'amélioration continue du syst ème.

2. Préparation

L'alignement des pro jets KM sur la stratégie de l'entrepr ise a fait l'ob jet de plusieurs études3

.Il incombe à la direction de déf inir la vision, la mission, la stratégie et les buts de la

démarche KM. Cette étape doit se faire en impliquant les acteurs du terrain à qui se destine

f inalement le pro jet.

Pour entreprendre une démarche KM il convient de répondre à cer taines questions qui

constituent un f il conducteur pour l'ensemble de la démarche :

P ourquoi l a démarche est -ell e impor t ant e pour l a compétitivit é de l 'ent repr i se ? C'est l e rôl e

de l a décl aration de politique KM qui déf inie l es mi ssions de l a démarche ;

Que cherche l 'ent repr i se à obt enir à t ravers cett e initiative ? I l s'ag it de donner une vi sion del 'ent repr i se apprenant e à att eindre ;

Comment att eindre ce st ade ? C'est l a st rat ég ie et l es procédures à suivre pendant l a

démarche.

2 Nous nous basons sur la norme européenne : CWA 14924-3 , E uropean Guide to good

Practice in Knowledge

Management , Part 3: S M E Implementation, Mars 2004. Elle offre des points de repèreintéressants quoique sa logique de construction obéit au paradigme positiviste et qu'elle soit à

for te teinte onglo-saxonne.



3Don't le travail de Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., What 's your st rat egy for

manag ing knowl edge, Harvard Business Review, March-Apr il 1999, p.106-116

73

Quel s ob jecti fs opérationnel s poursuivre ? En t ermes mesurabl es comme par exempl e l a

réduction du dél ai de dével oppement des produit s nouveaux de 20 %.

Pour cette phase, plusieurs approches sont proposées, nous retiendrons celle qui se base sur

l'alignement de la démarche sur la stratégie génér ique de l'entrepr ise. Selon ce modèle,

l'entrepr ise par t du domaine qui constitue ses compétences de base pour améliorer le

rendement de ses processus.

Hansen T M., Nohira N. et Tierney T. identif ient deux stratégies pour la gestion des

connaissances qu'ils nomment : Cod i f ication et personnali sation. «Dans cer taines

compagnies, la stratégie est centrée sur l'ordinateur. Les connaissances sont soigneusement

codif iées et stockées dans des bases de données, où tout le monde peut y accéder et l'utiliser

facilement. Nous appelons cela la stratégie de codif ication. Dans d'autres compagnies, les

connaissances sont étroitement reliées à la personne qui les développe et elles sont par tagées

à travers le contact direct de personne à personne. Le rôle pr inci pal de l'ordinateur dans ce

cas

est de faciliter la communication des connaissances, non de les stocker. Nous appelons cela

la stratégie de personnalisation»4

. Les auteurs insistent sur le choix de la stratégie : il ne faut

ni

les chevaucher ni se tromper dans son choix.

Ils proposent ensuite une sér ie de questions qui peuvent aider dans ce choix5

:

O ffrons-nous des produits standardisés ou personnalisés ? Les ent repr i ses qui offrent des

produit s st andard i sés peuvent compt er sur l a réutili sation du savoir d i sponibl e dans l es

bases de données. Cell es qui offrent des produit s personnali sés font face à des demandes

var iées et doivent créer des sol utions nouvell es à t ravers l 'échange d' idées ent re exper t s.

O ffrons-nous des produits innovants ou matures ? Les sect eurs avec des produit s mat ures

bénéf icient de l a réutili sation de modèl es ant ér ieurs. P our innover, l es gens ont besoin de par t ager des informations subtil es qui se perdent souvent dans l es informations cod i f iées

dans l es bases de données.

Nos travailleurs se basent-ils sur un savoir e x plicite ou tacite pour résoudre les problèmes

? V u l ' incapacit é des bases de données à st ocker l es connai ssances t acit es, ce cr it ère dechoi x est évident .

Cette étape revêt une grande impor tance du fait notamment que c'est à ce moment que

l'équi pe pro jet est mise sur pieds. Le rôle du chef de pro jet est pr imordial puisqu'il lui

incombe de coordonner les effor ts d'une équi pe plur idisci plinaire. La constitution de l'équi pe

doit ref léter la complexité de la démarche KM. Au-delà des acteurs directement concernés,

d'autres sont souvent appelés à par tici per venant des structures Informatiques, Ressources

Humaines ou Marketing, sans oublier les consultants.



3. Diagnostic

Faire un état des lieux est indispensable pour repérer les domaines exacts d'intervention,

c'est-à-dire les problèmes concrets auxquels le pro jet KM peut appor ter une réponse. Il

4Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., ibid., p. 107.

5Adapté de : Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., ibid., p. 115.

74

permet, en outre, de repérer les initiatives dé jà menées même si elles ne sont pas coordonnées

et qu'elles ne s'inscr ivent pas dans une vision de KM telle qu'elle est connue actuellement.

Mais plus impor tant encore, le diagnostic doit déboucher sur une vision claire du système

d'information actuel à travers l'évaluation de ses forces et fai blesses. Des questions d'ordre

général peuvent être examinées :

Quel s sont l es probl èmes ma jeurs que pose not re syst ème d' information act uel pour l es st ockages et l es f l ux d' informations ?

Où se l ocali sent l es connai ssances ind i spensabl es à nos processus ? Sous quell e forme ? Qui

l a détient ?

Que font nos concurrent s ?

Un nombre impor tant d'outils se réclament du diagnostic des connaissances. La norme

européenne les classes en trois catégor ies :

Les outil s de d iagnostic qui nécessit ent un petit effor t dans une rencont re de t ravail ;

Les outil s de Knowl edge Aud it s qui se concent rent sur l a connai ssance en ell e- même et

donnent une base util e pour sa st ruct uration en vue d'utili sations

d i fférent es ;

Les outil s de KM aud it qui utili sent des mét hodes quantit atives et des questionna ires

st ruct urés en vue de faire une ét ude compl èt e de l 'organi sation. Ces outil s se basent sur t out sur l 'ét ude de l a cult ure de l 'ent repr i se.

Le diagnostic des connaissances revêt une impor tance capitale pour les pro jets KM. En effet

peut-on imaginer une gestion qui por terait sur des ob jets non référencés ? Une entrepr ise peut ignorer une compétence qui est à la base d'un processus impor tant et ne s'en rendre compte

qu'à l'occasion du dépar t d'un employé.

Malheureusement, les outils existants manquent d'eff icacité, soit parce que leur utilisation est

trop délicate soit qu'ils s'adaptent mal à des contextes var iés. Le plus impor tant

est de bien choisir l'ob jet sur lequel por tera l'évaluation, la connaissance elle-même, lesystème de gestion des connaissances ou l'organisation. Le choix n'est pas for tuit, il doit



s'aligner sur les ob jectifs de la démarche.

4. Développement

Cette étape correspond à la déf inition des choix technologiques et organisationnels à faire. Le

choix technologique n'est pas facile à faire avec la multi plication de l'offre et l'obsolescence

rapide des solutions. Au-delà de cette diff iculté, le problème ma jeur consiste à demander auxgens d'expr imer un besoin, souvent latent, auquel ils n'imaginent pas l'existence d'unesolution technologique. Le consultant lui est dans la situation inverse puisqu'il ne peut pas

imaginer toutes les solutions que l'outil peut offr ir. Il convient donc d'alterner la pédagogie et

l'écoute client pour arr iver à un choix adéquat.

Le choix de l'organisation à adopter n'est pas facile non plus. On connaît l'impact des TIC sur

les organisations, les mouvements de réorganisation qu'elles ont provoqués et la dispar ition

de plusieurs métiers. L'adoption de méthodes et d'outils pour le KM a un impact tr ès for t sur

la déf inition des rôles et les jeux de pouvoir.

75

Af in d'aider au développement des outils KM, la norme européenne propose quelques

questions :

Avons-nous des outil s qui pourraient êt re adapt és ou dével oppés ?

Que pouvons-nous achet er de l a par t des offreurs ext ernes ?

Y a-t -il des sol utions alt ernatives ?

Avons-nous besoin d'une aide ext ér ieure ?

Quel s sont l es coût s respecti fs ?

La norme européenne propose de répar tir les outils et méthodes en cinq catégor ies :

Identi f ication des connai ssances ;

Création des connai ssances ;

S t ockage des connai ssances ;

P ar t age des connai ssances ;

U tili sation des connai ssances.

5. Implémentation

Bien que cette phase soit décr ite maintenant, en réalité, elle commence bien avant et elle

accompagne le pro jet tout au long de sa maturation. Le taux d'implémentation de la solution

s'accroît au fur et à mesure que le design f inal se dessine. Souvent, c'est un petit groupe





réaliser cer taines tâches. Ces tâches doivent être bien déf inies et compr ises par tous. La

norme européenne identif ie cinq rôles et leurs attr i buent les tâches suivantes :

Le chef de pro jet :

Coordonner l e pro jet KM.

Ali gner l es mi ssions du pro jet sur l a vi sion st rat ég ique de l 'organi sation.

E t ablir l es ob jecti fs de l ' impl ément ation du pro jet .

Le coordinateur technique :

Impl ément er l a t echnol og ie nécessaire au pro jet KM.

Rechercher l es sol utions t echnol og iques l es pl us adéquat es pour surmont er l es barr ières.

Int égrer l e syst ème KM avec l e rest e des syst èmes de l 'ent repr i se.

Le Knowledge Manager :

Animer l a par tici pation des empl oyés au pro jet .

Rest er en cont act avec l es empl oyés pour l es aider à expr imer l eurs connai ssances.

P érenni ser l e syst ème en maint enant l a motivation à l 'utili sation et en récolt ant l es ret ours

d' information pour l 'amélioration.

Le modérateur :

Coordonner l a qualit é et l a quantit é des cont r ibutions.

Modérer l es bases de données et s'assurer qu'ell es sont en conformit é avec l es besoins

de l 'organi sation et son ét hique.

Le Knowledge Broker:

S'assurer de l 'aliment ation du syst ème par des cont r ibutions per tinent es venant de l ' int ér ieur

et de l 'ext ér ieur de l 'organi sation.

d. Elaborer un plan d'action

Le plan d'action expr ime les différentes étapes du pro jet en terme de coûts, de réorganisation

des processus et responsabilités. L'allocation des ressources à chaque phase doit être planif iée

d'avance. Comme nous l'avons dé jà signalé, l'implémentation des pro jets

77

KM nécessite souvent une réorganisation du travail avec appar ition de nouveaux postes et de



nouvelles tâches. Il faut donc prendre en compte ces changements en s'assurant de la

disponi bilité des personnes compétentes pour chaque poste et en évaluant la charge horaire

supplémentaire induite par les nouvelles tâches.

e. Sélectionner les outils à utiliser et ceux évalués précédemment

Les outils qui ont été utilisés et évalués précédemment, feront l'ob jet d'une sélectiondéf initive en fonction des résultats obtenus. Cer tains outils à utilisation locale ne peuvent pas

être généralisés, il faut donc penser à en choisir d'autres pour une utilisation plus large ou

bien intégrer les systèmes existants dans un système global, d'où l'impor tance de la

compati bilité ente eux des outils à choisir.

D'autres outils sont trop spécif iques à un contexte par ticulier, ils nécessitent souvent une

adaptation pour une utilisation dans un autre contexte géographiquement ou

fonctionnellement différent. La contrainte culturelle est souvent à la base de ce genre

d'adaptations.

f. Apprentissage et formation

Souvent négligée, cette dimension est tr ès cr itique pour la réussite du pro jet. La formation

constitue un bon facteur de motivation et elle permet une appropr iation rapide et une

utilisation eff iciente des outils mis en place. Mais souvent une formation de piètre qualité

provoque un re jet de la par t des par tici pants et une baisse de la motivation. La formation doit

être eff icace et consacrer une grande par tie à la résolution de problèmes concrets.

Dans les entrepr ises japonaises, l'introduction des outils de la qualité avait fait l'ob jet de

formations intensives sur des cas réelles. La direction s'assurait de la maîtr ise des méthodes

par tout le monde et de leur application systématique.

L'apprentissage se fait graduellement et il est favor isé par la propagation de l'utilisation desoutils. L'employé qui n'utilise pas le système se retrouve peu à peu isolé et contraint

d'apprendre. Les échanges informels, le coaching et le mentor ing favor isent l'apprentissage.

g. Implémentation pilote, simulation et prototypage

Dans la ma jor ité des cas, il est diff icile de concevoir une solution f inale préalablement. On

peut avoir recours à trois techniques :

L' impl ément ation pil ot e : un groupe pil ot e reçoit l 'outil et l 'utili se pendant une duréerel ativement l ongue pour pouvoir tirer des ensei gnement s sur l a façon de générali ser son

utili sation ;

La simul ation : il s'ag it d'offr ir à l 'utili sat eur un aperçu des fonctionnalit és des outil s dans un

environnement vir t uel ;

Le prot ot ypage : «une sol ution imparfait e et incompl èt e est conf iée à l 'utili sat eur ; cel ui-ci , à par tir d'essai s, comprend mieux ce dont il a besoin et formul e des demandes

d'amélioration»6

.

6Reix R., ibid., p.333.



78

6. Evaluation/pérennisation

La pérennité du système de gestion des connaissances dépend de son intégration avec les

processus de travail de l'organisation. L'évaluation du succès d'un pro jet KM peut se référer à

cer tains cr itères comme7 :

L'augment ation du vol ume des connai ssances et de l eur utili sation ;

Le nombre de personnes adhérant à l ' initiative ;

L'émergence d'une cult ure KM dans l 'organi sation ;

Le ret our sur investi ssement du pro jet l ui-même et pour l es aut res activit és de l 'ent repr i se.

III. Acteurs et facteurs de criticité

1. Les acteurs de la démarche KM8

La démarche KM crée de nouveaux métiers et de nouvelles tâches. Ce qui exige de nouvelles

compétences de la par t des acteurs. Au-delà de la dénomination des postes, qui var ie selon lalittérature, nous allons examiner les aptitudes et les rôles des par tici pants. L'accès à ces deux

niveaux d'analyse, permet de prétendre à la construction d'une équi pe eff icace.

1.1. Le Chief Knowledge Off icer (CKO)

L'appar ition de ce nouveau poste ref lète la dimension stratégique des démarches KM. Elle est

avant tout, l'affaire de la direction qui doit donner une vision de l'avenir et aligner les

structures et les outils sur la stratégie de l'entrepr ise.

Une étude publiée par Ear l M. et Scott I.9

, réalisée entre 1997 et 1999 sur 20 CKO en

Amér ique du Nord et en Europe, révèle des traits communs de personnalité :

I l s sont dynamiques, ent housiast es et prompt s à communiquer l eur ent housiasme aut our

d'eux ;

I l s sont cur ieux ;

I l s pensent apprendre t out en évol uant dans l eur nouvell e mi ssion ;

I l s ont une conviction for t e des bénéf ices que l a démarche Knowl edge Management peut appor t er ;

I l s ont de grandes ambitions pour l eur compagnie ;

I l s sont f l exibl es dans l eurs attit udes professionnell es ;



I l s ne sont pas obsédés par l es produit s de l a t echnol og ie, sans néanmoins en sous- estimer

l ' impor t ance ;

7Davenport T H. et Prusak I., Work ing Knowl edge: H ow Organizations Manage What

They Know, Harvard

Business School Press, Boston, 2000, in norme CWA 14924-3, p.32.


9Earl M. et Scott I., What i s Chief Knowl edge Off icer?, Sloan Management Review, hiver

1999, cité par Prax

J-Y., ibid., p.360.

79

I l s se considèrent comme l es archit ect es d'un nouvel environnement social , de nouveaux processus professionnel s et du dével oppement de nouvell es initiatives organi sationnell es ;

I l s ont t ypiquement ent re 40 et 50 ans et ont une bonne expér ience du changement des

hommes et des organi sations.

Les auteurs ont noté qu'une carr ière professionnelle r iche et var iée, ainsi qu'une tr ès bonneconnaissance de l'organisation et du métier de leur société étaient des atouts décisifs.

Pour déf inir le CKO idéal, les auteurs proposent un prof il basé sur quatre qualités pr inci pales

:

U n CK O entrepreneur : Le CKO doit êt re motivé par l ' idée de créer quel que chose denouveau et de l e dével opper ; il ne doit pas se soucier des r i sques qu' il encoure à prendre un

ob nouveau et incer t ain. Les CKO sont des vi sionnaires en ce sens qu' il s voient l ' image

g l obal e t out en ayant l a capacit é de l a t raduire en résult at s t ang ibl es.

I l s sont enf in capabl es de conduire un pro jet à t ravers l es al éas, l es rési st ances l es iner ties et

l es oppositions ;

U n CK O consultant : Le CKO doit êt re capabl e d'écout er l es idées nouvell es et l es vues

d i fférent es, stimul er des d i scussions et nourr ir l e dével oppement des f l ux de connai ssances.

Son aptit ude à gérer l es rel ations ent re des personnes de d i fférent s bords est un at out

impor t ant . Le CKO n'a pas de réel pouvoir opérationnel ou hiérarchique, il doit donc opérer

par l a persuasion, l e consensus, l 'explicit ation et l 'exempl ar it é. Enf in il doit avoir une vi siont rès préci se du modèl e professionnel de l 'ent repr i se et pouvoir d i stinguer l es compét ences

cl és qui peuvent appor t er de l a val eur ;

U n CK O technologue : Le CKO doit avoir une connai ssance asse z aff irmée des t echnol og iesmi ses en oeuvre à t ravers l 'organi sation. I l devra t ravaill er ét roit ement avec l a d irection des

Syst èmes d'Information. Idéal ement , il aura auparavant ét é impliqué dans l a mi se en pl acede syst èmes comme l 'Int ranet ou un groupware. Sa connai ssance n'est pas t echnique, mai s il

s'appropr ie compl èt ement l es usages qui peuvent êt re fait s des d i fférent es t echnol og ies, et



peut ainsi en juger l es bénéf ices et éval uer l es obst acl es ;

U n CK O environnementaliste : Cett e quali f ication nouvell e se réfère à l 'aptit ude à créer

l 'environnement professionnel qui facilit e l e d ial ogue, à l a foi s à t ravers des réunions

ormell es et par des rencont res de coul oirs ou de cafét ér ia. Le CKO doit rechercher l es

événement s et l es processus qui génèrent des cont act s ent re l es ind ividus. Cel a passe par

l 'urbani sme des l ocaux, par l a mi se en pl ace de cent re de document ation et de formation,voire par des voyages d'ét udes. Le t erme environnement ali st e se réfère égal ement à

l ' ingénier ie social e, c'est -à-d ire l a capacit é à amener d i fférent es communaut és, normal ement

séparées par l eur métier, l eur position hiérarchique ou l eur sit uation géographique, à

coopérer. Tout cel a ne pourra s'opérer avec succès que si l e CKO sait convaincre l e

management int erméd iaire et l e former.

80

1.2. Le Knowledge Manager

Au niveau du dépar tement, la coordination du processus global de création des connaissances

incombe au Knowledge Manager. Il alterne des pér iodes d'écoute des attentes des acteurs et

d'appuie aux pro jets en cours. Il a pour mission pr inci pale d'expliciter la vision

de l'entrepr ise dans le domaine du KM et de la transformer en actions sur le terrain. Il met en

place aussi les standards d'évaluation et de justif ication des pro jets retenus.

Idéalement, il devrait avoir les qualités suivantes :

Capacit é d'ar ticul er une vi sion pour donner du sens à l 'action ;

Découvreur de t al ent s ;

H abilit é à int erag ir avec l es membres des équi pes pro jet et de sollicit er l eur motivation et l eur adhésion ;

U ne vi sion syst émique du processus g l obal de gestion des connai ssances.

1.3. Cas des projets Intranet

Comment faire pour que l'Intranet soit un suppor t pour le KM ? La problématique se résume

dans la diff iculté de concilier deux tendances antagonistes :

La première «libéral e» qui consi st e à l ai sser l a production des informations sur l 'Int ranet à

l a seul e initiative des personnes, l e résult at est un ensembl e inexpl oit abl e de cont r ibutionsincohérent es ;

La deuxième «d ict at or ial e» qui consi st e à faire de l 'Int ranet un méd ia uni forme, de

communication descendant e au service de l a d irection et qui n' int éresse personne.

Pour mener à bien la démarche de mise en place d'un Intranet, il convient d'impliquer les

instances décisionnaires adéquates et de réunir les compétences indispensables.



1.3.1. Les instances décisionnaires

Un pro jet doit être conduit par quatre instances pr inci pales10

:

Les instances stratégiques (product eur ou maî t r i se d'ouvrage), qui décident des grands axes

du pro jet : cibl e, dél ai , budget , et veill ent à l eur respect ;

Les instances opérationnelles (réali sat eur ou maî t r i se d'oeuvre), qui déf ini ssent l e moyen

d'arr iver à l a cibl e ;

Les consultants qui or ient ent , font gagner du t emps et évit er des pièges, gr âce à l amut uali sation de l eurs expér iences ext ér ieures ;

Le chef de projet qui coordonne l 'ensembl e de ces act eurs.

a. L'équipe de production

C'est l'instance de décision stratégique qui se situe au niveau de la Direction Générale et dont le représentant est le CKO. Elle se charge de réunir un comité de pilotage ou de maîtr ise

d'oeuvre. Ce comité réunira quelques représentants des métiers (unités utilisatr ices) et des

10Prax J-Y utilise ici un vocabulaire tiré du domaine cinématographique (producteur,

réalisateur...etc. dont le professionnalisme dans la production d'oeuvres ar tistiques, mettant

en scène des acteurs, n'est plus à démontrer.

81

fonctions concernées (RH, f inance, R&D... etc.), le chef de pro jet, le responsable

informatique.

b. L'équipe projet

Elle est animée par le chef de pro jet et regroupe l'ensemble des compétences nécessaires

au bon déroulement du pro jet : acteurs des politiques stratégiques, représentant des métiers,

informaticiens. Le rôle de l'équi pe pro jet est de :

Mett re en oeuvre l es or ient ations f i xées par l e comit é de pil ot age dans l es meill eures

cond itions possibl es (qualit é, respect des dél ai s et budget s...et c) ;

Mett re en pl ace et suivre des groupes de t ravail aut our de d i fférent s su jet s concernant

l e P or t ail ;

Créer un groupe t echnique en charge de l a résol ution des probl èmes d' int erconnexion

et de sécur it é ;

Créer des groupes utili sat eurs chargés de t ravaill er sur l es usages validés par l e comit é de

pil ot age ;



Déf inir l a char t e graphique appliquée sur l e P or t ail , veill er à l a qualit é de l a page d'accueil

et à l 'ergonomie de navi gation au sein du P or t ail .

Le chef de pro jet Por tail va être le «chef d'orchestre» : il va animer et coordonner les travaux,

s'assurer, en collaboration avec le coordinateur informatique, que les questions techniques

trouvent les bonnes solutions, que les contenus auront une valeur a joutée effective.

Il doit être identif ié et reconnu par tous les acteurs du pro jet. Il sera désigné par le comité de

pilotage et devra bénéf icier, tout au long du pro jet, du soutien de la Direction Générale.

Il doit posséder les qualités de :

Négociation ;

Communication ;

Organi sation, pl ani f ication ;

Initiative, coord ination, animation.

II doit disposer d'une bonne connaissance des services de l'entrepr ise et de leurs missions.

Si on ne lui demande pas d'être un spécialiste des systèmes d'information, il est toutefois

indispensable qu'il ait une for te sensi bilité aux TIC pour pouvoir comprendre les en jeuxtechniques (sécur ité, interconnexion de réseaux) liés à la mise en place d'un por tail Intranet.

c. L'équipe de réalisation

Elle prend en charge l'animation du site, la réalisation technique et la fonction éditor iale.

1. L'animateur de services multimédia (webmaster)

Il regroupe et accompagne une équi pe de contr i buteurs de domaines, qui sont des

représentants d'une entité ou des por teurs d'une thématique transverse (RH, communication,

international...etc.). La compétence technique est celle qui met en oeuvre les pages HTML,

l'administration des serveurs et des accès, l'ouver ture des forums, le développement des

applications. Un groupe de travail technique, animé par le coordinateur technique, réunira les

correspondants et responsables informatiques des services qui pourront ainsi envisager

82

ensemble les questions de connexion à Internet, de sécur ité, d'hébergement, demaintenance...etc.

2. Le coordinateur informatique Portail

Le coordinateur informatique Por tail sera chargé des tâches suivantes :

E t re l e réfèrent t echnique pour l e chef de pro jet ;



Conduire l es d i scussions avec l es services concernés pour l es choi x t echniques sur

l a base de l a sol ution préconi sée par l a d irection informatique ;

S'assurer que t out es l es d imensions t echniques (sécur it é, hébergement ...) sont correct ement

int égrées dans l e pro jet ;

Réd i ger l e cahier des charges pour l 'hébergement ;

P il ot er et coordonner l a mi se en oeuvre des moyens t echniques associés au P or t ail .

3. L'équipe éditoriale

L'équi pe éditor iale est en charge de faire vivre l'Intranet au quotidien ; dynamique et

plaisante, elle est centrée sur l'actualité, la nouveauté, tant au niveau des activités et de la viede l'entrepr ise, qu'au niveau de l'Intranet lui-même. Elle s'assure de l'actualisation des

rubr iques et elle gère les liaisons avec les usagers (FAQ, réponses...etc.).

4. Les fournisseurs d'informations

Ils sont responsables de la qualité et de la validité des informations qu'ils publient et qui

doivent se mettre en conformité avec la char te qui est publiée par l'équi pe de réalisation et relayée par les responsables de thèmes.

Les groupes de travail thématiques

Des groupes thématiques (su jets transverses RH, gestion, jur idique, management...etc.)

ne font pas de travail éditor ial mais interviennent plutôt sur la constitution de sites

référentiels sur leurs domaines respectifs par un travail de collecte de documents de référenceet d'animation de forums de discussion. Ils sont garants de la qualité du contenu de leur

domaine : rédaction des pages, validité des informations...etc.

Ils déf inissent le cahier des charges fonctionnel pour le développement de services et de

contenus adaptés aux attentes des utilisateurs. On peut imaginer qu'ils sont animés par des

«responsables de thèmes».

Le responsable de thème

En général, le responsable de thème ou de domaine cumule ses fonctions liées au dispositif

Knowledge Management avec des activités plus traditionnelles de management opérationnel ou d'exper tise métier : c'est un exper t ou un chef de pro jet conf irmé. Il est en quelque sor tegarant du contenu :

I l identi f ie l es actions, l es productions, l es expér iences, l es dossiers t hématiques au sein de

son équi pe en vue de l es publier ;

I l sensibili se et forme l es act eurs, int ernes ou ext ernes ;



83

I l est en rel ation avec l e responsabl e du réseau document aire pour organi ser l a coll ect e et

aire respect er l es procédures ;

I l propose l a politique d'achat d'ouvrages, de publications ;

I l organi se l a fonction veill e : anal yse des sect eurs sensibl es, en for t e évol ution ;

I l s'assure de l a cohérence rédactionnell e (compl ét ude, f iabilit é, mi se à jour...et c.) et

de l a qualit é de l ' indexation (descr i pt eurs, t hésaurus...et c.) ; il peut à cet effet d i ffuser une

char t e rédactionnell e.

2. Les Facteurs de criticité

2.1. Les principaux freins à l'implémentation des outils KM11

Nous nous référons à trois études sur l'état de l'ar t en KM :

Une étude mondiale d'IDC intitulée : US and Wor ldwide Knowledge Management

Market Forecast and Analysis 2000-2005;

Une étude US et Europe de l'Ouest effectuée par KPMG Consulting en 2000 sur 423

entrepr ises ;

Une enquête française menée en 2000 con jointement par Ar thur Andersen, Valor is et

Tr ivium, avec 750 entrepr ises interrogées et seulement 72 réponses.

Les pr inci paux freins cités sont :

La faibl e compréhension des concept s et des bénéf ices du KM, souvent due à une mauvai se

communication ;

Le manque de t emps : l es nouvell es activit és engendrées par l e nouveau syst ème ne

bénéf icient pas d'all ocation de t emps suppl ément aire ;

Manque de soutient et de conviction de l a d irection général e ;

Le bénéf ice personnel de l 'utili sat eur n'est pas perçu ;

Manque d' int égration aux pratiques quotid iennes ;

Multi plication des pro jet s en cours ;

Incapacit é de mesurer l e ret our sur investi ssement ;



Les probl èmes t echniques ;

P robl èmes de changement de l a cult ure de l 'ent repr i se.

2.2. Les erreurs à éviter

Fahey L. et Prusak L. citent une liste d'erreurs à ne pas commettre12 :

Ne pas avoir une compréhension cl aire et par t agée du concept de «connai ssance» ;

Mett re l 'accent sur l es st ocks de savoir au dét r iment des f l ux ;

Considérer l a connai ssance comme un ob jet gérabl e indépendamment des H ommes ;

Ne pas réali ser que l e premier ob jecti f du KM est de créer un sens par t agé de

l 'environnement de t ravail ;


12 Fahey L. et Prusak L., source non citée, in Prax J-Y., ibid., p.139.

84

Ne pas accorder d'att ention à l a d imension t acit e de l a connai ssance ;

Inst aurer une d i fférence ent re l es gens du savoir et l es gens d'action ;

Br ider l e rai sonnement et l a pensée ;

Se focali ser sur l e passé et l e présent non sur l e fut ur ;

Ne pas reconnaî t re l ' impor t ance de l 'expér iment ation ;

Substit uer l ' int erface t echnol og ique au cont act humain ;

Chercher à quanti f ier l a connai ssance.

85

Conclusion

Nous avons vu la nécessité de gérer la démarche KM et de la considérer comme unedémarche de gestion du changement. Ceci permet en particulier d'éviter

l'implémentation de solutions technologiques à tout va sans prendre en cons idérationles attentes des utilisateurs et les bouleversements induits par l'introduction de ces

outils.

Nous signalons aussi l'importance des projets de percé, de part leur aspect pédagogiqueet la motivation qu'ils permettent par la démontrabilité de résultats concrets.



La démarche doit permettre in fine aux utilisateurs de s'approprier le système mis

en place et de l'intégrer aux pratiques quotidiennes de travail. L'amélioration continue

du système doit se faire sur la base d'une évaluation objective et participative de tous.

La gestion de la démarche KM induit souvent des changements organisationnels qui

se concrétisent dans l'apparition de nouvelles fonctions et un enrichissement des tâchespour certains travailleurs. Ces nouveaux métiers du KM restent très peu structurés et

ne font pas encore l'objet de descriptions intéressantes dans la littérature. Cependant,nous avons pu exposer certaines compétences indispensables aux Knowledge Workers

selon l'expression de Drucker P F., ces compétences sont plutôt de l'ordre du relationnel que

du technique, ce qui conf irme que le changement en court est un changement culturel.

86

TROISIEME PAR TIE

APPLICATION AU CRD

87

Chapitre V : Application de la méthodologie de gestion de

projets KM au processus de

«Conception et de Développement de MédicamentsGénériques» au Centre de Recherche

et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL.

Introduction

Le présent chapitre sera consacré à l'application de la méthodologie de gestion de

projets KM, notamment à travers les recommandations du Guide Européen des BonnesPratiques KM, au Centre de Recherche et de Déve loppement (CRD) du Groupe

SAIDAL.

Nous divisons la présentation de ce chapitre en deux parties dont la première aborderales considérations générales du terrain étudié et la seconde exposera notre travail

d'application de la méthodologie de gestion des projets KM au processus de

«Conception et de Développement de Médicaments Génériques».



Le but du projet est l'optimisation du processus «Conception et Développement de

Médicaments Génériques» à travers l'amélioration des indicateurs de performance

majeurs que sont le délai, le coût et la qualité. Il s'agit avant tout de démontrer qu'unedémarche KM peut avoir un impact majeur sur ce processus à travers l'identif ication

des domaines précis des interventions possibles par des projets de percée et lesaméliorations potentielles qu'une telle démarche peut apporter.

La faible capacité d'intervention dont nous disposons sur le terrain ne nous a pas

permis d'initier un projet de percée concret, chose qui aurait pu être d'un grand intérêt

pour nous et le CRD. C'est pour cela que nous limitons notre contribution à l'évaluation

de l'état actuel pour déboucher sur des recommandations applicables avec l'existence

d'une volonté ferme d'amélioration. Cette volonté ne pourra être que le fruit d'une

compréhension poussée des enjeux du KM au plus haut niveau du Groupe et la

propagation de cette culture au niveaux opérationnels.

Nous aborderons dans une première partie les considérations générales liées au terrain,

en exposant la méthodologie de travail (I.1) et le contexte de l'étude (I.2), dans laseconde partie nous traiterons de notre travail d'application de la démarche KM,

suivant le schéma du Guide Européen qui s'articule en cinq phases à savoir lapréparation du projet (II.1), le diagnostic (II.2), le développement (II.3),

l'implémentation (II.4) et l'évaluation (II.5). Nous terminerons cette deuxième partie

avec quelques notes sur la gestion des compétences et l'apport des communautés de

pratique au CRD (II.6).

88

I. Considérations générales

1. Méthodologie de travail

La méthodologie générale se base sur deux axes :

1. l'observation cr itique du terrain ;

2. le questionnaire écr it.

1.1. L'observation critique

C'est une démarche systémique qui vise à comprendre le fonctionnement général du CR D.

Elle a consisté en une visite guidée par un chef de pro jet dans chacun des quatre laboratoires :

Chimie analytique, Pharmacie galénique, Toxico- pharmacologie et Microbiologie (Voir Annexe 1 : Organisation du CRD).

L'analyse des documents (Manuel Qualité, Car tographie des processus...etc.) a permis de

comprendre les processus de réalisations et les processus suppor ts ainsi que la situation du

processus «Conception et Développement de Médicaments Génér iques» dans son cadre

général.



Les entretiens préliminaires et l'observation du travail quotidien ont permis de comprendre la

circulation des documents et l'utilisation des connaissances sur le poste de travail. Un

diagnostic préliminaire du système d'information a pu être établi et les pr inci paux problèmessoulevés.

1.2. Le questionnaire écrit

Un questionnaire a été élaboré avec l'aide de la responsable du Système de Management

de la Qualité pour approfondir l'analyse préliminaire. Il a été remodelé sous les conseils d'un

chef de pro jet pour nous assurer qu'il est compréhensi ble (Voir Annexe 2 : Questionnaire).

La population ci blée est le groupe des chefs de pro jets. Ils sont au nombre de 35 et gèrent actuellement 76 pro jets en cours de développement pour l'exercice 2005-2006.

Pour plusieurs raisons (dépar t en congé, non disponi bilité sur le site...etc.) nous n'avons pas

pu administrer le questionnaire à tous les chefs de pro jets. Les seuls disponi bles sont au

nombre de 14 et ils ont tous répondu.

La représentativité de l'échantillon est donc de : 40%.

Il existe des non réponses à cer taines questions.

89

2. Contexte

2.1. Le Groupe SAIDAL

Le Groupe Industr iel SAIDAL a été créé en 1998. Il est issu de l'Entrepr ise Nationale deProduction Pharmaceutique SAIDAL créée en 1987, à la faveur de la restructuration de la

Pharmacie Centrale Algér ienne (PCA) créée en 1975 et qui détenait le monopole de

l'impor tation, de la distr i bution et de la production des médicaments et des produits

pharmaceutiques.

L'activité du Groupe consiste à concevoir, produire et commercialiser des médicaments

génér iques dans un environnement for tement concurrentiel. Pour ce faire, il doit élargir et

moderniser la gamme de ses produits en y intégrant des médicaments génér iques récents, à

forme d'administration moderne et répondant au prof il national de morbidité et aux mutations

du marché national et international.

Le groupe est structuré en f iliales :

Trois f iliales de production : Biotic, Anti biotical et Pharmal ;

Trois unités de commercialisation répar ties géographiquement sur l'Est, le Centre et l'Ouest ;

Un Centre de Recherche et de Développement (CRD).



2.2. Le CRD

Créé en Juillet 1999. Il est issu de l'Unité de Recherche en Médicaments et Techniques

Pharmaceutiques (URMTP) créée en 1987 de la transformation du Laboratoire de Recherche

et deDéveloppement de la PCA. Les missions du CRD sont1 :

Elaboration de la politique et développement des axes de recherche dans le domaine dessciences médicales et innovation pharmaceutique ;

Par tici pation à l'élaboration de la politique de développement des médicaments

SAIDAL ;

Conception et développement industriel des médicaments génériques SAIDAL ;

Assistance technique aux f iliales de production ;

Réunion des moyens matér iels et techniques et valorisation des ressources humaines

lui permettant d'assurer une veille technologique et une démarche prospective au prof it du

Groupe ;

Collecte, traitement et capitalisation de l'information scientif ique et technique, assurer

sa conservation et sa diffusion ;

Formation et recyclage du personnel technique et scientif ique du Groupe ;

Prestation de contrôle qualité ;

Promotion, valorisation et diffusion des travaux techniques et scientif iques et desrésultats de la recherche ;

Prospection et étude permettant d'établir des alliances et/ou des par tenar iats stratégiques et

prof itables.

1D'apr ès : P résent ation du CR D, document interne.

90

2.3. Le processus de «Conception et de Développement des Médicaments Génériques»

La car tographie des processus2

identif ie quatre processus de réalisation :

Conception et Développement des Médicaments Génér iques ;

Recherche ;

Développement technologique des extraits végétaux ;



Prestation d'analyses.

Le processus de Conception et deDéveloppement des Médicaments Génér iques est le

processus le plus impor tant et il mobilise la ma jeure par tie des ressources f inancières et

humaines du CRD (Voir Annexe 3 : Car tographie des processus).

2.3.1. Caractérisation du processus

Les médicaments génér iques sont des médicaments dont la molécule n'est plus protégée par

le brevet d'invention, on dit qu'elle tombe dans le domaine public. Cette molécule peut être

copiée par n'impor te quel laboratoire et commercialisée sous un nouveau nom commercial.

Bien que la formule qualitative du médicament soit connue et décr ite dans les Codex

(Vidal par exemple), il reste à déterminer la formule quantitative et l'adapter à

l'environnement de travail de l'entrepr ise (au sens large : équi pements, matières premières

disponi ble, process maîtr isés, qualif ication du personnel...etc.). C'est la réalisation de ce

processus qui est dite «Conception et Développement des Médicaments Génér iques».

Le processus peut-être décr it comme suite :

1. Données d'ent rée :

Données techniques sur la molécule et les exci pients ;

Données sur le marché ;

Données sur l'outil de production et les process de production ;

Données économiques ;

Données sur les compétences disponi bles en interne et les possi bilités de par tenar iat.

2. Opérations effect uées :

Tests pour déterminer la formule quantitative.

3. Données de sor tie :

Document technique de réalisation industr ielle (vendu à la f iliale de production) ;

Résultats des tests (sur le Carnet de Paillasse), PV de réunions, rappor ts des phasesintermédiaires...etc. à archiver ;

Connaissances et compétences acquises.

2 Manuel Qualit é, document interne.

91



Comme nous l'avons signalé au premier chapitre, les connaissances et les compétences

constituent les entrées et les sorties du processus, l eur gestion est une nécessit é.

2.3.2. Mode de management

Le mode de management utilisé pour le processus de «Conception et de Développement des

Médicaments Génér iques» est le management de pro jet. Le processus se décompose en plusieurs phases et implique une équi pe pro jet dont la composition est la suivante :

Le chef de pro jet : il coordonne la réalisation du pro jet. De formation scientif ique

(Pharmacien, biologiste, chimiste...etc.), il a une grande connaissance technique du domaine.

Deux années d'expér ience à SAIDAL sont indispensables pour occuper ce poste mais cetter ègle n'est pas tou jours applicable. Un chef de pro jet peut gérer plusieurs pro jets à la fois ;

Les chefs de produit s l aborat oire : un chef de produit par laboratoire assure la réalisation de

la phase des tests qui lui incombe. Le chef de produit est dans la ma jor ité des cas un chef de

pro jet : il assure la phase qui se déroule au niveau de son laboratoire et coordonne les autres

phases avec les autres chefs de produits qui dépendent de lui, lui-même étant dépendant d'un

autre chef de pro jet pour un autre médicament ;

Le chef de produit du Dépar t ement Marketing et Information Méd ical e : il assure la

coordination avec le chef de pro jet en remontant les données du marché ;

Le chef de produit F ilial e de production : il assure la coordination avec le chef de pro jet en

remontant les données sur la disponi bilité des équi pements et des matières premières ;

Les opérationnel s : ils assurent l'exécution des opérations sous la supervision du chef

de pro jet.

Le rôle du chef de pro jet est pr imordial, il nécessite à la fois de bonnes connaissances

managér iales et une spécialisation poussée dans le domaine scientif ique. Le problème ma jeur pour les chefs de pro jets est de maintenir leurs connaissances à jour compte tenu des

avancées rapides en sciences médicales et de la multi plication des sources d'innovation.

Par ailleurs, l'ensemble des chefs de pro jets, où du moins quelques sous-ensembles, présentent a pr ior i les caractér istiques d'une communauté de pratique, puisqu'ils ont tout

intérêt à par tager un savoir commun et utile à tous.

Le mode de management par pro jet offre la par ticular ité d'une répétition des tâches et par

conséquent des erreurs potentielles, de la redondance de cer tains problèmes et la possi bilitéde capitaliser les connaissances acquises sur un pro jet pour les réutiliser sur un autre pro jet.

2.3.3. La coordination des projets

La coordination de l'ensemble des pro jets se fait par la Cellule de Coordination des pro jets de

Développement des Médicaments génér iques (CCDM). Elle s'occupe notamment

92



de choisir les chefs de pro jets selon leur expér ience dans le domaine et leurs compétences

par ticulières.

2.3.4. Le système de management de la qualité

Le CR D est cer tif ié ISO 9001/version 2000, il doit également répondre aux normes en

vigueur dans les laboratoires qui sont dites Bonnes Pratiques de Laboratoire (BPL).

2.4. La gestion des ressources humaine et de la formation

La GR H doit relever plusieurs déf is relatifs à la gestion des compétences, notamment :

Assurer une formation en adéquation avec la stratégie de l'entrepr ise et ses besoins actuels et futurs ;

Recruter les compétences nécessaires pour faire face aux nouvelles exigences ;

Assurer le transfer t du savoir cr itique détenue en interne par un nombre restreint de personnes aux autres et sa conservation sous forme explicite.

93

II. La démarche KM

1. La phase de préparation

1.1. Alignement du projet sur la stratégie de l'entreprise

Le Bal anced Scorecard , qui est l'outil de planif ication stratégique du Groupe SAIDAL,

déf init les missions du CR D pour les deux prochaines années notamment :

Accroî t re l a capacit é d' innovation du Groupe ;

Accroî t re l a compétitivit é du Groupe ;

Dével opper l es compét ences dans l e domaine de l a recherche et dével oppement et

l ' innovation pharmaceutique3

.

Comme nous l'avons vu au second chapitre, ces trois missions correspondent à trois

segments du KM à savoir :

L' innovation : qui exige la combinaison des connaissances actuelles pour en créer denouvelles ;

L'optimi sation des processus : améliorer les performances du processus de

«Conception et deDéveloppement des Médicaments Génér iques» sur les cr itères de coût,

qualité, délai ce qui est pr imordial pour la compétitivité du Groupe ;



V al or i sation des compét ences : gérer les compétences en fonction des or ientations

stratégiques du groupe.

La Déclaration de Politique KM doit présenter explicitement ces missions et expliquer dans

quelle mesure la démarche est impor tante pour l'entrepr ise. Il incombe à la direction générale

d'élaborer cette déclaration apr ès concer tation avec les pr inci paux responsables voir avec des

consultants dans le domaine.

Une vision plus claire de l'organisation à construire à travers cette démarche doit être déf inie.

Cette vision se basera sur les en jeux du KM pour l'entrepr ise qui sont pour chaque mission :

1. Optimisation des processus :

Evit er de refaire ce qui a dé jà ét é fait ;

Evit er de refaire l es erreurs dé jà commi ses ;

Transférer l 'expér ience acqui se d'un pro jet à un aut re et d'une équi pe à une aut re ;

Améliorer l es f l ux d' informations qui accompagnent l es f l ux de production ;

F acilit er l 'accès à l a connai ssance util e à l a fonction ou à l a tâche ;

Capit ali ser et d i ffuser l es règ l es et st andards métiers.

2. Valor isation des compétences :

Identi f ier l es exper ti ses crucial es dans un domaine ;

Evit er l a per t e d'un savoir-faire due au dépar t d'un sal ar ié ;

3 Bal anced Scorecard , document interne.

94

F acilit er l ' int égration des nouveaux embauchés ;

Mont er des équi pes pro jet s en identi f iant l es compét ences adéquat es ;

Gérer l es compét ences en fonction des or ient ations st rat ég iques de l 'ent repr i se et de l eur

évol ution.

3. Innover :

Organi ser une veill e t echnol og ique coll aborative ;

Capit ali ser l es connai ssances dans une base de données unique et facil e d'utili sation ;

Accroî t re l es échanges ent re l es exper t s dans un même domaine et dans des domainesd i fférent s ;



Accroî t re l es échanges avec l e monde de l a recherche académique.

1.2. Stratégie de codif ication ou de personnalisation

Nous essayerons d'appor ter une contr i bution au choix de la stratégie KM. Nous aborderons la

question selon deux axes :

Peut-on réutiliser une par tie du travail réalisé sur un pro jet dans un autre pro jet ?

Les chefs de pro jets utilisent-ils des connaissances tacites ou explicites pour réaliser leur

travail et résoudre leurs problèmes ?

1.2.1. Réutilisation du travail d'un projet à un autre

La question 3 du questionnaire donne la distr i bution des réponses suivante :

Constat d'un travail refait dans un projet alors qu'il a déjà

été fait dans un autre projet

10

5

0

Souvent Rarement Jamais

Total 4 1 9

29% des chefs de pro jets interrogés ont constaté qu'il y avait Souvent un travail refait sur

un pro jet alors qu'il a dé jà été fait sur un autre pro jet. Le fait que 64% des chefs de pro jets

interrogés n'aient Jamai s constater ce phénomène n'exclu pas forcément son existence.

Pour approfondir l'analyse nous avons interprété les résultats en fonction du nombre d'annéesd'expér ience au CR D et du nombre d'années d'expér ience comme chef de pro jets.

95


été fait sur un autre projet en fonction du nombre d'années d'expérince au CRD

100%



50%

0%[0 à 3[ ans [3 à 5[ ans [5 à 8] ans

Jamais 2 5 2

Rarement 0 0 1

Souvent 2 0 2

Le fait d'avoir passé plus d'années au CR D, n'explique pas le fait de constater plus

Souvent qu'un travail ait été refait.


été fait sur un autre projet en fonction du nombre d'années d'expérince au CRD

100%

50%

0%

[0 à 3[ ans [3 à 5[ ans [5 à 8] ans

Jamais 2 5 2

Rarement 0 0 1

Souvent 2 0 2

De même, le fait d'avoir été chef de pro jets depuis plus longtemps n'explique pas le fait

de constater plus Souvent un travail refait. Il semblerait même qu'occuper le poste de chef de

pro jet depuis plus longtemps fasse perdre la faculté de constater ce phénomène, mais les

données en notre possession ne permettent pas d'aff irmer cette hypothèse.

Nous pensons que le fait de constater qu'un travail soit refait sur un pro jet alors qu'il a dé jà

été fait sur un autre dépend plus de cr itères sub jectifs comme la cur iosité intellectuelle et

le sens de l'observation.

Dans l e cadre de not re t ravail , l e pl us impor t ant est que l a réponse à cett e question nous

donne une ind ication sur l e fait qu' il exi st e une par tie du t ravail réali sé sur un pro jet qui

peut -êt re réutili sée sur un aut re pro jet , ce qui pl aide en faveur d'une st rat ég ie de

cod i f ication.

96



Pour approfondir l'analyse, nous examinons la distr i bution des réponses à la question 2 :

Consultation des projets antérieurs pour la réutilisation

d'une partie du travail fait dans un nouveau projet

15

10

5

0


Total 2 2 10

72% des chefs de pro jets interrogés ne consultent jamais les pro jets antér ieurs pour

réutiliser une par tie du travail fait dans un nouveau pro jet, alors que 14% le font rarement et

14% le font souvent.

En analysant les mêmes résultats par rappor t au nombre d'années passées au CR D et au

nombre d'années comme chef de pro jets on obtient la distr i bution des résultats suivante :


d'une partie du travail fait en fonction du nombre d'années d'expérience au CRD

100%

50%

0%

[0 à 3[ ans [3 à 5[ ans [5 à 8] ans

Jamais 4 5 1

Rarement 0 0 2

Souvent 0 0 2

Nous remarquons que la réutilisation d'une par tie du travail fait sur un pro jet antér ieur

dans un nouveau pro jet augmente avec le nombre d'années d'expér ience au CR D.

97




d'une partie du travail fait en fonction du nombre d'années au poste de chef de projets

100%

50%

0%

[0 à 1,5[ ans [1,5 à 2] ans [2 à 7] ans

Jamais 4 3 3

Rarement 0 0 2

Souvent 0 1 1

De même, nous remarquons que la réutilisation d'une par tie du travail fait sur un pro jet

antér ieur dans un nouveau pro jet augmente globalement (que ça deviennent systématique,

c'est-à-dire Souvent ou moins fréquent, c'est-à-dire Rarement ) avec le nombre d'années

d'expér ience au poste de chef de pro jets.

Les raisons qui poussent les chefs de pro jets à ne pas réutiliser une par tie du travail fait sur

un pro jet antér ieur dans un nouveau pro jet sont :

Ra isons de la non ré utilisa tion d'une pa rtie du tra va il fa it sur un

proje t da ns un nouve a u proje t

non répons e

autre

on a pas accès aux



docum ents

on a jam ais es s ayé

aucune par tie du travail

n'es t réutilis able

0 1 2 3 4 5

Le pourcentage élevé de non répondants (40%) ne permet pas une interprétation viable

des résultats mais il ref lète à notre sens le fait que ceux qui ne consultent pas les pro jetsantér ieurs ne se sont jamais poser la question de l'intérêt de le faire, ce qui est en concordance

avec la réponse «on a jamai s essayé» avec 30% d'occurrence.

98

Les él ément s i ssus de l 'anal yse précédent e sont révél at eurs d'un grave dysfonctionnement . En

effet , l e fait que cer t ains chefs de pro jet s seul ement réutili sent une par tie du t ravail fait sur des pro jet s ant ér ieurs dans de nouveaux pro jet s peut êt re int erprét é comme suit e :

Soit que cer t ains chefs de pro jet s font un travail qu'ils pourraient éviter de refaire ,

ce qui all onge l a durée du pro jet et augment e son coût ;

Soit que cer t ains chefs de pro jet s réutilisent une partie du travail antérieur qui ne doit pas

être réutilisée , ce qui est pré jud iciabl e à l a qualité du pro jet et pot entiell ement t rès

dangereux.

La réponse à cette question est impor tante puisqu'elle inf lue for tement sur le choix de la

stratégie KM à adopter.

Recommandations :

La question doit être débattue en réunion en présence de tous les chefs de projets pour voir

s'il y a une possibilité de réutiliser une partie du travail fait sur un projet dans un autre ; si

oui , laquelle ? dans quelles conditions ? quelles sont les précautions à prendre ? et quels

sont les moyens pour faciliter ce travail ?

1.2.2. Catégorie de connaissances utilisée pour le travail et la résolution des problèmes

L'interprétation de la question 6 se fait en comptabilisant l'occurrence d'une réponse àchaque fois qu'elle apparaît dans les trois premières positions :

Les connaissances utilisées dans le travail des chefs de projets

autre

savoir -faire personnel qui n'est sur aucun suppor t



discussions avec les collègues

notes personnelles

les documents issus des pro jets antér ieurs

livres

ar ticles de revues scientif iques

docments techniques de référence

modes opératoires, procédures,,,

0 2 4 6 8 10

La prépondérance des connaissances explicites, codif iées dans différents documents

semble nette. Les connaissances tacites sous forme d'un «savoir faire qui n'est sur aucun

suppor t », auquel on peut a jouter les «not es personnell es» qui sont une forme intermédiaire

puisque dans la ma jor ité des cas elles ne sont interprétables que par leur auteur, mais aussi

99

une grande par t des «d i scussions avec l es coll ègues» qui sont une forme de socialisation

(transfer t de connaissances tacites à tacite), ces catégor ies de connaissances tacites restent

marginales.

Pour approfondir l'analyse, nous examinons la distr i bution des réponses à la question 9,

là encore, nous comptabilisons l'occurrence d'une réponse à chaque fois qu'elle apparaît dansles trois premières positions :

Les sources des connaissances indisponsables au poste

autre

la formation continue

l'expér ience acquise sur le terrain

les collègues

recherche personnelle

Service veille technologique

Service documentation



0 5 10 15

Nous considérons que la «recherche personnell e» se base essentiellement sur les

documents écr its. De même, les services «veill e t echnol og ique» et «document ation» offrent

presque exclusivement des connaissances explicites. Ces trois sources représentent 69% des

réponses. L'«expér ience acqui se sur l e t errain» est perçue par son détenteur comme quelquechose qui ne peut pas être explicité, elle recueille 21% des réponses. La «formation continue»

et les «coll ègues» sont deux sources à la fois de connaissances tacites et explicites.

Un dernier élément de réponse nous est donné par la distr i bution des réponses à la

question 16 (nous n'avons pr is en considération que la réponse pr ior itaire) :

100

Mode de résolution des problèmes

autre

vous convoquez une

réunion

vous faites appel à un

collègue

vous cherchez par vous-

même

0 2 4 6 8 10 12

Le mode de résolution des problèmes dominant est la recherche personnelle (79%) qui se

base sur la documentation. Les réunions qui sont un moyen de socialisation et d'échange de

savoir tacite sont moins utilisées (21%).

Il semble très diff icile de trancher sur cette question même si l'analyse du

questionnaire, l'observation sur le terrain et les entretiens préliminaires font pencher lechoix vers une stratégie de codification.

L'analyse doit encore être approfondit, elle devra déterminer :

Quelles sont les connaissances qui doivent être codif iées sous une forme qui permette

leur réutilisation par tous ?

Quelles sont les connaissances tacites utilisées ? peuvent-elles être transcrites ou



se transmettent-elles par socialisation ?

Le but est de déterminer quelle stratégie privilégier. Mais comme le signalait Hansen T

M., Nohira N. et Tierney T. il s'agit de faire une stratégie des 20/80. Toute stratégie de

codif ication doit être supportée en partie par une stratégie de personnalisation qui

permette de retrouver les auteurs des documents, d'échanger des points de vues avant

la rédaction et d'avoir un consensus sur ce qui peut être codif ié ou pas.

Ne pas chercher automatiquement à tout codif ier ; pour plusieurs raisons :

Souvent, quand on demande à un expert de transcrire son savoir, il énonce des règles

qu'il ne suit pas en réalité, ou bien qui soient évidentes et qu'il a appris

en débutant ;

101

La multiplication des échanges de document sans bâtir des liens entre les personnes : les

gens balancent alors des documents en f ichiers joints pour prouver leur contribution et

clamer si problème il y a qu'ils ont envoyé le document preuve à l'appui ;

Certaine connaissances tacites sont banales dans une entreprise et tout le monde lesmaîtrisent.

Inversement, certaines connaissances bien maîtrisées dans l'entreprise et qui sont à

la base d'une compétence clé, peuvent être formalisées sous différents supports par un

groupe d'experts qui a la volonté de le faire.

2. La phase de diagnostic

La contr i bution à cette phase se fera en appor tant des éléments de réponse à deux questions

impor tantes :

Quel s sont l es probl èmes ma jeurs que pose not re syst ème d' information act uel pour l es

st ockages et l es f l ux d' informations ?

Où se l ocali sent l es connai ssances ind i spensabl es à nos processus ? Sous quell e forme ? Qui l a détient ?

2.1. Les problèmes majeurs du système d'information actuel

L'étape d'observation et des entretiens préliminaires a permis de repérer cer tains problèmes

ma jeurs au niveau du système d'information que nous avons essayé d'analyser plus

profondément à travers le questionnaire.

Trois problèmes font l'ob jet de ce diagnostic :

1. La gestion documentaire.



2. La gestion des tâches.

3. La communication interne.

2.1.1. Les problèmes de gestion documentaire

a. Documentation relative aux problèmes rencontrés et aux solutions trouvées

L'examen des réponses à la question 1A donne la répar tition suivante :

102

Repport de la solution trouvée à un problème sur un

document spécif ique

10

5

0oui non

Total 8 6

43% des chefs de pro jets disent ne pas transcr ire une solution trouvée lors d'une réunion

de résolution de problème sur un document spécif ique. La per te d'un tel savoir et le travail

refait qui est engendré sont considérables.

Pour les chefs de pro jets qui transcr ivent la solution trouvée sur un document spécif ique,

ce document est le PV de réunion.

La possi bilité d'accès à ce document par les autres chefs de pro jets est l'ob jet de la

question 1B ; qui donne la répar tition des réponses suivante :

Possibilité pour les autres chefs de projets d'accèder au

document

6

4



2

0oui non non réponse

Total 2 5 1

63% des chefs de pro jets disent que les PV de réunions ne peuvent pas être consultés par

les autres chefs de pro jets. Nos observations ont révélé que les PV de réunions comme les

autres documents inhérents aux pro jets sont entreposés dans des armoires, chaque chef de

pro jets détient la clé des documents inhérents à ses propres pro jets. La consultation de ces

documents conf identiel s fait l'ob jet d'une procédure qui exige une autor isation de la CCDM.

Nous avions dé jà constaté le manque d'intérêt pour la consultation des pro jets antér ieurs, celasemble se conf irmer par cette question.

La question 1C vise à établir la façon dont les solutions sont décr ites par rappor t à la

possi bilité de les réutiliser dans des situations similaires :

103

Description de la solution trouvée sous une forme qui

permette sa réutilisation dans une situation similaire

4

2

0 oui non non réponse

Total 2 3 3

Nous pensons que les non réponses révèlent le manque de souci concernant la

formalisation de la solution pour qu'elle puisse être réutilisée, ce qui revient à la transcr iresous une forme quelconque. La prédominance du «non» et des «non réponses» avec 75%

d'occurrence, nous amène à croire que les solutions trouvées ne sont pas formalisées sous uneforme qui permette leur réutilisation dans des situations similaires. Le fait que cer tains chefs

de pro jets (25%) trouvent que les solutions peuvent être réutilisées nous indique qu'il existe

une possi bilité de décr ire les solutions trouvées sous une forme qui permette leur réutilisationdans des situations similaires.

L'interprétation de la question 1C permet d'expliquer ce dysfonctionnement :

Existance d'un moyen pour répértorier les solutions



trouvées

8

6

4

2

0

oui non non réponse

Total 1 6 1

Une seule personne sur les huit qui transcr ivent les solutions trouvées sur les PV de

réunions et sur l'ensemble des chefs de pro jets interrogés utilise un document pour réper tor ier les solutions trouvées ; «probl èmes rencont rés et sol utions appor t ées».

Le fait que les solutions trouvées ne soient pas formalisées de manière à être réutilisées

ne pousse pas à les réper tor ier pour les retrouver facilement, en même temps, le fait de ne pas

réper tor ier les solutions appor tées ne favor isent pas leur formalisation sous une formeréutilisable.

104

Recommandations :

Inciter les chefs de projets à transcrire systématiquement les problèmes rencontrés et

éventuellement les solutions apportées , par eu x -mêmes , par un membre de l'équipe ou lors

d'une réunion , sur un document spécifique ;

Formaliser la solution de manière à ce qu'elle soit facilement réutilisable dans une

situation similaire ;

S ignaler l'importance des moyens et du temps consacrés à ce problème pour motiver la

réutilisation de la solution ;

Répertorier les problèmes rencontrés et les solutions apportées de façon à les retrouver acilement ;

Permettre l'accès à ce document à toutes les personnes intéressés.

b. Documentation relative aux erreurs commises

L'examen des réponses à la question 4 donne la répar tition suivante :



Existence d'un moyen pour signaler les erreurs

8

6

4

2

0oui non non réponse

Total 5 7 2

Nous considérons les «non réponses» comme une preuve de la non utilisation d'un

moyen déterminé pour signaler les erreurs commises, ce qui nous impor te ici. Donc le pourcentage de ceux qui n'utilisent pas de moyen par ticulier pour signaler les erreurscommises est de 64%.

Les cinq répondants par «oui», citent des moyens différents pour signaler les erreurs

commises :

Réponses

Chef de pro jets 1 Cahier de suivi

Chef de pro jets 2 Communication

Chef de pro jets 3 Registre de paillasse + informer le chef de dépar tement

Chef de pro jets 4 Courr ier

Chef de pro jets 5 Non réponse

105

L'utilisation de moyens multi ples pour signaler les erreurs survenues, ne permet pas de

les rendre visi bles à tout le monde pour éviter de commettre les mêmes erreurs à chaque fois.

Pour approfondir l'analyse, nous examinons la distr i bution des réponses à la question 5 :

Constat d'une erreur refaite sur un projet alors qu'elle a déjà été faite sur un autre

10



5

0Souvent Rarement Jamais non réponse

Total 3 1 9 1

64% des chefs de pro jets n'ont jamais constaté une erreur récurrente sur un nouveau

pro jet alors qu'elle a dé jà été commise sur un autre. Cela n'exclu nullement la présence de ce

phénomène du moment que :

les erreurs ne sont pas systématiquement réper tor iées ce qui ne permet pas de les comparer

aux erreurs dé jà commises ;

signaler une erreur est psychologiquement diff icile ce qui fait que cer taines erreurs restent inconnues des autres.

Le fait que 22% des chefs de pro jets aient dé jà constaté «Souvent » la récurrence de cer taines

erreurs plaide en faveur de l'existence de ce phénomène.

Recommandations :

Inciter les chefs de projets à signaler systématiquement les erreurs commises par eu x -

mêmes et par les membres de leurs équipes sur un document spécifique unifié ;

Permettre l'accès à ce document à toutes les personnes intéressés ;

S ignaler les erreurs de manière visible sur les appareils ;

E nvisager la possibilité d'un système anti-erreur de type Poka Yoké ;

S ignaler les conséquences de l'erreur en terme de coût et de jours de travail perdus pour

motiver les gens à éviter de refaire la même erreur ;

c. Problèmes liés à la circulation des documents


106

Fréquence des retards dus à la non disponibilité des

documents

15



10

5

0


Total 12 2 0

86% des chefs de pro jets interrogés aff irment qu'ils sont «Souvent » retardés dans leur

travail parce que le document qu'il leur faut n'est pas disponi ble. Ce qui démontre une

mauvaise circulation des documents de travail et leur indisponi bilité sur le poste au moment

qu'il faut.

La question 7 offre un éclairage intéressant sur ce dysfonctionnement :

Distribution des informations nécessaires au travail dans

plusieurs documents

15

10

5

0

oui non

Total 10 4

71% des chefs de pro jets trouvent que les informations nécessaires au travail sur un poste

sont trop dispersées dans différents documents ce qui explique en par tie la diff iculté à

retrouver l'information nécessaire. Nous verrons plus loin que les problèmes de

communication interne jouent aussi un rôle dans ce dysfonctionnement.

Rappelons que la per te de temps dans la recherche d'un document induit une per te de productivité qui peut être tr ès impor tante. Mais au-delà de la per te de temps, c'est la

frustration induite et la démotivation des travailleurs qui sont plus pré judiciables.

Recommandations :

Pour les documents «fi x es» :

1. s'assurer de leur disponibilité sur le poste en nombre suffisant pour les utilisateurs ;



2. s'assurer qu'ils sont mis à jour et lisibles ;

107

3. réduire leur nombre le plus possible et uniformiser leur présentation.

Pour les documents «circulants» :

1. concevoir une structure générique pour un document qui circule le long d'un processus

;

2. tendre vers un document unique qui s'enrichisse au fur et à mesure des interventions , il

sert de check-list au x intervenants et garantit que les personnes n'oublient pas de

documenter les points essentiels.

3. fi x er une durée pour le traitement du dossier sur chaque poste et avertir des

dépassements de délais.

2.1.2. Les problèmes de gestion des tâches

Il s'agit sur tout du problème du qui fait quoi ?


Réalisation de tâches qui ne soient pas décrites dans la

f iche de poste

15

10

5

0 oui non

Total 12 2

86% des chefs de pro jets interrogés trouvent qu'ils exécutent des tâches qui ne sont pas

décr ites dans la f iche de poste. La f iche de poste est un outil qui aide à décr ire le qui fait

quoi, sans être tr ès r igide. Mais quand les tâches ne sont pas clairement déf inies cela conduit

à un dysfonctionnement comme le révèle l'analyse des réponses à la question 11 :

Constat qu'une tâche n'a pas été réalisée parce que

chaque personne croyait que l'autre s'en occuperait



8

6

4

2

0


Total 4 4 6

108

42% des chefs de pro jets n'ont jamais constaté un travail non fait parce que chaque personne

croyait que l'autre s'en occuperait. Mais ce constat est fait «Souvent » par 29% des chefs de

pro jets et «Rarement » par 29% d'entre eux.

Ce constat pose le problème de la relation d'une personne à la tâche. Pour une tâche qui peut

être réalisée par plusieurs personnes, comment coordonner le travail pour qu'il soit réalisé à

temps.

Nous avons aussi constaté qu'il arr ive que plusieurs personnes fassent le même travail enmême temps et se retrouvent obligées de choisir lequel retenir et lequel ne pas utiliser.

Recommandations :

Réactualiser les fiches de postes plus souvent et les mettre à la disposition des personnes ;

Améliorer la communication interne par différents canau x : réunions , messagerie

électronique , hiérarchie...etc.

2.1.3. Les problèmes liés à la communication interne

Les questions 12 et 13 sont analysées simultanément :

Retard du à la non transmission d'une information de la

part d'une personne ignorant la dépendance vis-à-vis d'elle

15

10

5

0




Total 10 2 2

Retard du à la non transmission d'une information à une

personne dépendante de nous par ignorance de cette dépendance

8

6

4

2

0

Souvent Rarement Jamais non réponse

Total 4 2 6 2

109

71% des chefs de pro jets interrogés disent qu'ils ont «Souvent » été retardés dans leur travail

parce que la personne qui devait leur remettre l'information nécessaire ne l'avait pas faite par

ignorance de cette dépendance. Le cas contraire est moins fréquent, mais sans aller jusqu'à

douter de la foi des répondants, nous pensons qu'ils n'ont aucun moyen de le savoir s'ils ne

reçoivent pas de réclamation, ce qui fait que plusieurs retards passent inaperçus à leurs yeux.

Ce phénomène est tr ès révélateur d'une mauvaise circulation des documents comme nous

l'avons dé jà vu. Il ref lète sur tout la mauvaise communication au sein du CR D.

Nous avons essayé d'analyser la communication entre les chefs de pro jets à travers les deux

questions 14 et 15. La distr i bution des réponses pour la question 14 est comme suite :

Nombre de chef de projets avec qui vous entretenez des

contacts réguliers et étroits

non réponse

6

5

4

3



2

1

0 1 2 3 4 5

L'interprétation de cette question nous renseigne sur l'existence d'un petit noyau autour

de chaque chef de pro jets qui nous semble insuff isant pour favor iser les échanges et créer unecommunauté plus solide.

Pour mieux approfondir l'analyse nous examinons la répar tition des réponses à la

question 15 :

110

Connaissance des compétences particulières des autres chefs de projets

Aucune connaissance sur leurs compétences

Compétence pointue dans un domaine par ticulier

Expér ience antér ieure

Formation complémentaire

Formation de base

0 2 4 6 8

La connaissance des compétences pointues d'une personne dans un domaine par ticulier et

de sa formation complémentaire, renseignent sur des échanges professionnels fréquents. Ces

deux catégor ies sont tr ès fai blement représentées ce qui nous mène à croire que la

communauté des chefs de pro jets n'échange pas souvent des conseils et des bonnes pratiques

dans leur domaine.

La question 17 est complémentaire de l'analyse de la communication interne :

Lorsque vous faites appel à un collègue, c'est en fonction de:

autre

le premier collègue que vous trouvez

la personne la plus disponi ble

en fonction d'aff inités personnelles



vous êtes cer tain que c'est la personne la plus

compétente dans le domaine

0 5 10 15

111

Il nous semble qu'il y ait une réelle volonté de contacter la personne la plus compétente dansle domaine, mais l'absence d'informations sur les compétences des gens peut mener souvent à

croire que la personne est vraiment la plus compétente alors qu'il y a plus compétent qu'elle.

Nous pensons qu'il y a des insuff isances dans la communication interne au CR D qui serévèlent par une mauvaise transmission de l'information et l'ignorance de l'appor t que les

autres peuvent donner.

Recommandations :

Nous pensons qu'il est possible de favoriser les échanges et de permettre l'émergence des

communautés de pratiques au sein du groupe des chefs de projets. Nous reviendrons plus

loin sur les outils qui peuvent y contribuer.

2.2. Repérage des connaissances indispensables au processus

Nous avons dé jà essayé à travers les questions 8 et 9 de déterminer les catégor ies des

connaissances indispensables aux chefs de pro jets. Cette étape est pr imordiale et ellenécessite

de réper tor ier tous les documents et leurs sources, de quelle manières sont-ils transmis...etc.

Les connaissances tacites sont plus diff iciles à repérer et il n'est pas aisé de déterminer qui les

détient et comment elles se transmettent.

Recommandations :

Répertorier les documents de travail et déterminer leur mode de circulation ;

Faire comprendre au x gens ce qu'est la connaissance tacite et son rôle dans la création du

savoir ;

Favoriser les réunions et les rencontres qui sont la place d'échange de connaissances

tacites.

3. La phase de développement

Notre contr i bution à cette phase consiste aider à l'évaluation des appor ts potentiels de cer tains

outils, en nous basons essentiellement sur les résultats de la phase de diagnostic.

3.1. Les outils supports



Comme nous l'avions dé jà signalé au chapitre III, la mise en oeuvre d'un système de gestion

des connaissances passe obligatoirement par la mise en place d'une infrastructure

informatique et de l'outil logiciel qui l'accompagne.

Les différents postes de travail au CR D ne sont pas connectés en réseau, pour le dire de

manière plus simple l'intranet n'existe pas. Nous voyons souvent les gens se déplacer pour

acheminer des f ichiers sur disquette ou f lash disc, ce qui pose un problème de traçabilité

112

impor tant et donc ne satisfait pas aux exigences de l'assurance qualité sous les deux systèmes

ISO et BPL.

Au-delà de ce constat, l'appor t des outils suppor t est impor tant compte tenu du résultat du

diagnostic précédant. Nous pouvons le résumer en quelques points :

Le Portail permet de rassembler un grand nombre de sources d'informations sur une

même interface , il réduit ainsi le temps de recherche et améliore la circulation des

documents ;

Les outils de travail collaboratif aident à coordonner les activités sur un projet en évitant :

1. que plusieurs personnes fassent le même travail dans l'ignorance que les autres le font aussi ;

2. qu'un travail ne soit pas fait parce que chacun croyait qu'un autre s'en occuperait ;

3. qu'un processus séquentiel soit retardé parce qu'une personne à oublié de transmettre

un document ;

4. que les ressources d'un projet soient allouées de manière à surcharger certaines tâches

et appauvrir d'autres.

Les outils de recherche d'information permettent l'appropriation par l'utilisateur

de nouvelles connaissances indispensables à son travail ;

Les outils de gestion documentaire permettent une meilleure traçabilité des documents

depuis leur création jusqu'à leur dernière mise à jour en passant par les différentes

consultations ;

Les outils de gestion de l'e x pertise permettent de repérer les compétences de l'entreprise

pour mieu x les gérer et faciliter l'accès à la bonne personne quand il

le faut.

3.2. Les méthodes de retour d'expérience

Vu la récurrence des problèmes rencontrés et des erreurs commises et la nécessité



d'apprendre au fur et à mesure des pro jets menés, les méthodes de retour d'expér ience décr ite

au chapitre III nous sembles d'un grand intérêt pour le processus de «Conception et de

Développement de Médicaments Génér iques». Nous exposons br ièvement les appor ts

potentiels :

La mémoire à base de cas permet de retenir les enseignements des évènements passés sansavoir à trop formaliser la description ;

U ne méthode de type REX permet de structurer des connaissances plus pointues et souvent

abstraites de façon à pouvoir les utiliser directement dans un conte x te particulier ;

La méthode M EREX peut inspirer une démarche de constitution de fiches d'e x périence

sur un domaine particulier pour empêcher la redondance des erreurs ;

113

3.3. Les méthodes de modélisation des connaissances

Les méthodes de modélisation des connaissances sont des méthodes plus lourdes à mettre

en oeuvre, elles concernent une étape plus avancée de la gestion des connaissances qui vise àcapitaliser un savoir éclaté et tacite pour faciliter son utilisation et favor iser l'innovation.

4. La phase d'implémentation

Notre contr i bution à cette phase se limite aux or ientations abordées au chapitre III, nous

résumons br ièvement l'ensemble des points impor tants :

Organiser des séminaires de sensibilisation et d'information ;

Définir les responsabilités et les rôles ;

Communiquer clairement sur l'état d'avancement du projet : objectifs réalisés/prévus ,

difficultés rencontrées , satisfaction estimée des acteurs...etc. ;

Former les travailleurs sur les méthodes et outils à utiliser ;

Prendre en compte les effets de la démarche de changement et de la réorganisation.

5. La phase d'évaluation/pérennisation

Le système de gestion des connaissances doit s'intégrer aux activités quotidiennes destravailleurs et ne pas constituer une sor te de tâche inutile qu'on fait lorsqu'on a le temps. Pour

cela, les bénéf ices doivent être démontrables rapidement sur les plans individuel et collectif.

Des incitations à contr i buer au système doivent être mises en place. L'idéal serait que la

contr i bution au système devienne un cr itère d'évaluation lors de l'entretient d'évaluation

individuel, qui est en pro jet au sein du Groupe SAIDAL.



L'évaluation ne doit pas prendre en compte seulement les cr itères quantitatifs, ce qui conduit

souvent à une pollution informationnelle par des documents inutiles et redondants. La qualité

des contr i butions doit pouvoir être évaluée par les collègues et les exper ts. Les f ichesd'expér ience par exemple peuvent faire l'ob jet de réunions avant leur rédaction et la

fréquence de leur consultation reste un indicateur de leur per tinence.

6. Notes sur la gestion des compétences et les communautés de pratique

L'entretien avec le chargé d'étude chargé de la formation, complété par cer taines questions

aux chefs de pro jets a permis de cerner la stratégie de gestion des compétences au CR D.

La gestion des compétences n'est pas encore atteinte, il convient de par ler d'une gestion des

qualif ications et des habilitations qui se base sur trois documents :

114

1. La fiche de qualification : elle contient les informations relative à la formation de base de

la personne, le niveau requis pour occuper le poste et les tâches qu'elle est habiliter à faire ;

2. La fiche d'habilitation : elle recense toutes les tâches qu'une personne est habilitée

à effectuer et le moyen par lequel elle a été habilité à la faire (par expér ience, di plôme ouformation), cer taines habilitations sont limitées dans le temps ;

3. La fiche de formation : elle retrace toutes les formations effectuées par une personne

depuis son arr ivée au CR D.

Des bilans annuels sur les formations, le recrutement...etc. sont réalisés.

Nous avons remarqué que l'élaboration de ces documents obéit à une logique de gestionadministrative, c'est-à-dire pour justif ier le budget alloué et procéder à des promotions, non pour gérer de manière prévisionnelle les formations et les compétences :

Les f iches individuelles de qualif ication et d'habilitation ne sont pas rassemblées dans

un référentiel unique qui permette de savoir quelles compétences sont rares et rendent

l'entrepr ise vulnérable, quelles nouvelles compétences ont été acquises par le centre et sont

elles en adéquation avec les ob jectifs futurs du Groupe. La réponse à la question

20 révèle par ticulièrement ce constat :

Existence de compétences particulières rares qui risque

d'être perdues avec le départ de la personne

15



10

5

0

oui non

Total 14 0

Les f iches de formations ne sont pas consultées par les chefs de pro jets pour repérer

les personnes ayants des connaissances qui peuvent leur être utiles ;

La formation bien qu'obéissant à une Note d'Or ientation de la Formation issue de la direction

et aux cahiers des charges des laboratoires, n'est pas en adéquation avec les or ientations

stratégiques du Groupe, selon l'analyse des réponses à la question 19 :

115

Adéquation de la formation de s che fs de proje ts av e c le s

obje ctifs futurs de l'e ntre prise

10

5

0For tement Moyennement Fai blement Pas du tout non réponse

Total 1 1 1 8 3

Pour essayer de comprendre comment le CR D développe ses compétences ; en interne ou

par le recrutement externe, nous avons posé les questions 18 et 20. La distr i bution des

réponses à ses deux questions est la suivante :

enrichissement de l'entreprise par des compétences nouvelles au

fur et à mesure qu'elle développe des projets

6

4



2

0

For tement Moyennement Fai blement Pas du tout

Total 4 1 4 5

Les nouveaux recrutés sont-ils porteurs de nouvelles compétences

que l'entreprise n'avait pas?

8

6

4

2

0For tement Moyennement Fai blement Pas du tout non réponse

Total 0 0 3 5 6

116

Il nous semble que selon l'interprétation des chefs de pro jets, l'entrepr ise ne recrute pas des

compétences nouvelles pour développer ses nouveaux pro jets, elle tente plutôt d'accroître

la maîtr ise en interne de ses compétences bien qu'elle n'y réussisse qu'imparfaitement.

Nous avons remarqué que la politique de recrutement se base sur le recrutement des jeunes et

leur promotion avec des formations internes et l'expér ience acquise sur le terrain. Le

développement de nouveaux pro jets se fait sur tout en par tenar iat en comptant sur

l 'hypot hétique t ransfer t de t echnol og ie.

Recommandations :

Recruter les meilleurs à la sortie des universités en graduation et poste graduation ;

Favoriser l'apport des chercheurs universitaires en offrant la possibilité de travailler sur des thèses intéressantes pour le C R D ;

Favoriser les échanges avec le monde académique et industriel par des séminaires et des

publications scientifiques de qualité ;

Pousser les gens porteurs de compétences rares à faire des présentations au x quels un

ma x imum de personnes peut assister et poser des questions , enregistrer les séances et



distribuer le support ;

Faire des enregistrements des e x perts au travail sur des appareil sensibles ou sur des

procédés qu'ils sont seuls à maîtriser et les diffuser.

117

Conclusion

Nous pensons qu'il existe pour le Groupe SAIDAL, à travers l'activité du CRD, uneréelle opportunité et un véritable intérêt à initier une démarche KM. Les orientations

stratégiques du Groupe et du CRD correspondent aux segments du KM identif iés et leschallenges que doit relever le CRD sont de la nature de ceux qui ont donnés naissance à

plusieurs démarches KM dans le monde.

Notre tentative de déterminer la stratégie KM à adopter n'a pas débouché sur une

réponse satisfaisante. Cette question devra être traitée avec beaucoup d'attention etdevra faire l'objet d'un consensus au sein des travailleurs concernés.

Les principaux domaines d'intervention susceptibles de donner lieu à des projets de

percée que nous avons esquissé devront faire l'objet d'une priorisation consensuellepour choisir les actions les plus appropriées. D'autres voies devront être explorées pour

repérer d'éventuels domaines d'intervention.

La méthodologie de travail qui s'est basée sur l'observation critique et le questionnaireécrit a rapidement montré ses limites. En effet, un phénomène aussi complexe que la

gestion des connaissances se laisse diff icilement appréhender par ces outils. Nous

préconisant de pousser l'investigation avec des entretiens individuels basés sur les items

identif iés et des entretiens collectifs où les principaux sujets de divergence seront

débattus. L'examen par les spécialistes du domaine des documents scientif iques

de travail les plus importants, dont l'accès ne nous a pas été permis pour des raisons deconf identialité, devra permettre de répondre aux questions de réutilisabilité des

résultats et des connaissances capitalisées durant les projets.

Un travail de lobbying au près de la direction permettra d'expliquer les enjeux d'unetelle démarche. Le but est de vendre à la direction cette initiative parce que son

engagement est primordial dans le succès du projet.

La sensibilisation des chefs de projets au potentiel énorme de connaissances qu'ils sont

en train de gérer permettra de faire émerger des projets intéressants puisqu'ils

émaneraient des personnes les plus impliquées dans la gestion des connaissances et lesplus expertes dans leurs spécialités. Ceci a pour vertu aussi, de motiver l'utilisation dusystème par les chefs de projets puisque l'initiative viendrait d'eux et la conception

répondrait à leurs besoins.

118

CONCLUSION GENERALE ET



PERSPECTIVES

L'élaboration du présent travail fut une expér ience tr ès enr ichissante. Elle nous a permis

d'aborder un domaine nouveau de manière à en avoir une vue globale qui facilita la

compréhension des en jeux de la démarche sur un terrain expér imental.

Si au dépar t, le concept de KM nous a parut être une mode managér iale dont la littérature

était vouée à re joindre celle des autres courants dépassés, tr ès vite cette idée s'est dissi pée à la

faveur de l'idée que le KM constitue une réponse à de réelles préoccupations managér iales

soulevées par des changements multi ples. L'examen des antécédents théor iques et pratiques

de ce concept à la fois nouveau et ancien, nous a permis de mieux en saisir les assises

conceptuelles et le contexte de son émergence.

Cela dit, le concept reste complexe et le champ de recherche éclaté. Les programmes de

recherche en cours sont tr ès divers et n'offrent pas tout le temps une visi bilité suff isante des

ob jectifs poursuivis. La tr ès for te teinte marketing de la littérature actuelle complique encore

plus la situation ce qui rend le choix d'une or ientation de recherche future diff icile et r isqué.

Peut-être le plus grand mér ite de la démarche entrepr ise sur le terrain, fut de révéler la

diff iculté de faire un diagnostic de l'état actuel d'un système de gestion des connaissances.

Bien qu'un nombre impor tant d'outils et de méthodes pour le diagnostic, l'évaluation ou le

repérage des connaissances soit décr it, il nous semble que cette étape cruciale obéit encore à

des heur istiques non encore formalisées.

Différents auteurs ont dé jà fait ce constat et le travail en cours est impor tant. Nous espérons

pouvoir y contr i buer dans un avenir proche si l'occasion nous ait donnée. Nous n'imaginons

évidemment pas un outil de type scanner que n'impor te qu'elle personne munie d'un

minimum de bagage pourrait utiliser dans n'impor te qu'elle circonstances. Plutôt une méthode plus humaine mais rapide et adaptable à un grand nombre de situations.

119

ANNEXES

120

Annexe 1 : Organigramme du CRD

DIR ECTEUR

Assistants: Hygiène et Sécurité Communication Analyse et Synthèse

Investissement

Organisation et informatique



Relations extérieures

Responsable

Système

Management

Responsable chargé de la veille technologique

Assistant chargé des

Activités Scientif iques et

Techniques

Responsable chargé de la coordination des projets de recherche

Responsable chargé de la coordination des projets de développement

Assistant chargé de la

coordination du Développement et des Affaires Règlementaires

Laboratoire galénique

Laboratoire analytique

Laboratoire pharmacotoxicologie

Laboratoire microbiologie

Laboratoire substances naturelles

Structure affaires règlementaires

Structure

documentation et information scientif ique

Maintenance

Technico-

commercial

Prestation

ApprovisionnementGestion des



stocks

Ressources humaines

Gestion des

ressources humaaines

Formation

Développement des ressources humaines

Relation hiérarchique

Relation fonctionnel

Finances

Comptabilité

Prévisions

f inancières

Budget

Moyens

généraux

121

Annexe 2 : Questionnaire

Nombre d'années d'expér ience au CR D : ... Nombre d'années au poste de chef de pro jet : ...

Nombre de pro jets gérés : ...

Age : 20-25 26-35 36-45 46 et plus

Homme Femme

1. Lors d'une réunion pour la résolution d'un problème :

A. la solution trouvée est-elle rappor tée dans un document précis ? oui non

SI oui : Lequel ...

B. le document peut-il être consulté par tous les chefs de pro jets ? oui non



C. la solution trouvée est-elle décr ite sous une forme qui permette sa réutilisation dans une

situation similaire ? oui non

D. existe-il un moyen pour réper tor ier les solutions trouvées et les repérer facilement pour

être réutilisées ? oui non

SI oui : Lequel ...

2. Au cours d'un pro jet de développement, vous est-il arr ivé de consulter un pro jet antér ieur

pour tirer une par tie du travail fait et la réutiliser dans le nouveau pro jet ?

Souvent rarement jamais

Si jamais, parce que :

aucune par tie du travail n'est réutilisable

on n'a jamais essayé

on n'a pas accès aux documents

autre : ...

3. Vous est-il arr ivé de constater qu'un travail ait été refait dans un pro jet alors qu'il a dé jà été

fait sur un pro jet similaire ? Souvent rarement jamais

4. Y a-t-il un moyen pour signaler les erreurs (erreur de mani pulation, utilisation d'un

équi pement,...etc.) pour éviter qu'elles ne se reproduisent ? oui non

Lequel...

5. Vous est-il arr ivé de constater qu'une erreur vient d'être faite alors qu'elle a dé jà été faitedans un autre pro jet ? Souvent rarement jamais

6. Quel genre de connaissances utilisez vous pour votre travail ? Classez-les par ordre

croissant d'impor tance : 1

modes opératoires, procédures,...

documents techniques de référence : pharmacopée, normes...

ar ticles de revues scientif iques (papier, web, CD Rom,...)

livres

les documents issus des pro jets antér ieurs

notes personnelles

discussion avec des collègues



savoir -faire personnel, expér ience personnelle qui n'est sur aucun suppor t

autre :

122

7. Trouvez-vous que les informations nécessaires au travail sur votre poste sont tropdispersées dans différents documents ? oui non

8. Vous est-il arr ivé d'être retardé dans votre travail parce que le document qu'il vous faut

n'était pas disponi ble ? Souvent rarement jamais

9. Quelles sont vos sources de connaissances pour la réalisation de votre travail ? Classez-les par ordre croissant d'impor tance : 1

service documentation

service veille technologique

recherche personnelle

les collègues

l'expér ience acquise sur le terrain

la formation continue (séminaire, formation de cour te duré,...)

autre : ...

10. Y a-t-il des tâches qui vous incombent qui ne sont pas déf inies dans la f iche de poste ?

oui non

11. Pour une tâche qui peut-être réalisée par plusieurs personnes, vous est-il arr ivé de

constater qu'elle n'a pas été réalisée parce que chacun croyait que l'autre s'en occuperait ?


12. Vous est-il arr ivé d'être retardé dans votre travail parce que la personne qui doit vous

remettre l'information ne l'a pas faite (elle-même ignorant que vous dépendiez d'elle) ?


13. Vous est-il arr ivé d'être dans le cas contraire ? Souvent rarement jamais

14. Avec combien de chef de pro jets entretenez-vous des contacts étroits et réguliers ?

Nombre :...

15. Connaissez-vous les compétences des autres chefs de pro jets ?

formation de base



formations complémentaires

expér ience antér ieure

compétences pointues dans un domaine par ticulier

aucune connaissance sur leurs compétences

16. Lorsque vous rencontrez un problème par ticulier, (par ordre d'impor tance croissante) :

vous cherchez par vous-même

vous faites appel à un collègue

vous convoquez une réunion

autre :

123

17. Lorsque vous faites appel à un collègue, c'est en fonction de :

vous êtes sûr que c'est la personne la plus compétente dans le domaine

des aff inités personnelles

la personne la plus disponi ble

le premier collègue que vous trouvez

autres :

18. Trouvez-vous que l'entrepr ise s'enr ichisse avec des compétences nouvelles au fur et à

mesure qu'elle développe des pro jets ?


19. La formation pour les chefs de pro jets est-elle en adéquation avec les ob jectifs futurs de

l'entrepr ise (par exemple une formation sur les nouvelles voies d'administration que

l'entrepr ise veut développer est-elle disponi ble) ?


20. Les nouveaux recrutés sont-ils por teurs de nouvelles compétences que l'entrepr ise n'avait

pas ?


21. Y a-t-il des compétences par ticulières détenues par un nombre restreint de personnes (une



ou deux) qui risque d'être perdues avec le départ de la personne ? oui non

124

Annexe 3 : Cartographie des processus

Exigences : Règlementaires et légales

Siège et Conseil Scientifique Filiales et Clients externes

Satisfaction aux

exigences : Règlementaires et légales

Siège et Conseil

Scientifique Filiales et Clients externes

126



LISTE DES FIGUR ES ET DES

TABLEAUX

Liste des f igures

Figure 1 : Deux approches pour le développement des produits 14

Figure 2 : La traditionnelle économie de l'information 18

Figure 3 : Les deux catégor ies de connaissances de l'entrepr ise 31

Figure 4 : Les caractér istiques distinctives des connaissances déclaratives et procédurales _

32

Figure 5 : Le schéma général d'ar ticulation des outils suppor ts 64

Liste des tableaux

Tableau 3: Une typologie des ressources de l'entrepr ise 22

Tableau 4: Activité interdisci plinaire du KM, 1996-2000 35

Liste des encadrés

Encadré 1 : Identif ication des modes de pensée : le Myers Br iggs Type Indicator ®

39

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