materiële activa
compe-tenties
processen
processen
processen
tevreden-heid
bij klanten
posities op
markten
financieel
resultaat
leerprocessen
input
primaire processen
output
SV SV OS SV
kwal.
kwal.
kwal.
vertaling S/V in producten/dienste
n
single-loop learning
double-loop learning
concurrentenpartners
OS = operationeel-strategischSV = strategie ~ nieuwe visie
1.1 Strategie in relatie tot het primaire proces van een organisatie
1.2 Statische contingentie en precieze fit
versus dynamische contingentie in onduidelijke situaties
inhoud
interne context
externe context
proces
1.3 Strategie: inhoud, context, proces
interne analyse‘kerncompetenties’
SW externe analyse‘kritische succesfactoren’
OTproces
formulering van de strategie
implementatie
1.4Belangrijkste strategische elementen
volgens de traditionele ontwerpbenadering
interne analyse‘kerncompetenties’
SW externe analyse‘kritische succesfactoren’
OTproces
herformulering van de strategie
implementatie, monitoring, leren
bestaand strategisch profiel
strategische ‘sensemaking’ ontwerp van het strategieprocess
triggering eventstriggering events
1.5Bijgesteld model van strategievorming
interne analyse‘kerncompetenties’
SW externe analyse‘kritische succesfactoren’
OTproces
(her)formulering van de strategie
paradigma’sindustrierecepte
nmentale modellen
implementatie, monitoring, leren
1.6Tweede bijgesteld model van strategievorming
ontwikkeling
productie
financiën
personeel
marketing & verkoop
bedrij f X1
ontwikkeling
productie
financiën
personeel
marketing & verkoop
bedrij f X2
ontwikkeling
productie
financiën
personeel
marketing & verkoop
bedrij f X3
concern Xhoo fdkw artierconcernstrategie
bedrijfsstrategieën
functionele strategieën
1.7Niveaus van strategievorming
onverwachte problemen
van strategische planningnaar: systematiseren, confronteren, programmeren
implementatie-problemen
uitgesproken strategie visie(strategisch
kompas)
‘emergente’ strategie
bedoelde strategie
mislukte strategie
leerproces patroonherkenning
profilering
gerealiseerde strategie
1.8 Rationele versus ‘emergente’ strategie (op basis van Mintzberg)
concurrentievoordeel
concurrentiebereik
Breed doelgebied
Smal doelgebied
Lagere kosten Differentiatie
1. Kostleiderschap 2. Differentiatie
3a. Kostfocus 3b. Differentiatiefocus
2.1 De vier (drie) generieke strategieën van Porter
gepercipieerde toegevoegde
waarde
prijs
hoog
hooglaag
laag
differentiatie gefocuste differentiati
e
hybride
kostleiderschap
lage prijs en kwaliteit
uitzichtloze strategieën
2.2 De strategieklok van Johnson en Scholes
productmissie
bestaand nieuw
bestaand
nieuw
markt- product- penetratie ontwikkeling
markt- diversificatie ontwikkeling
2.3 Ansoffs visie op mogelijke ontwikkelingsrichtingen van ondernemingen
productmissi
e
bestaand nieuw
bestaand
nieuw markt- ontwikkeling
exploitatie
exploratie
productmissi
e
bestaand nieuw
bestaand
nieuw
dieptestrategie
breedte-strategie
diversificatie
diversificatie
markt- ontwikkeling
product- ontwikkeling
product- ontwikkeling
markt penetratie
markt- penetratie
2.4 Koppeling van Ansoffs ontwikkelingsmatrix aan andere strategie-indelingen
naar buiten
naar binnen
toekomstverleden organisatiebusiness unit
team
individu
netwerken, allianties
sector, strategische groep
land
internationaal
3.1 Strategisch denken tussen verschillende ‘theaters’
voluntarisme determinisme
inside-out micro macro
outside-in macro micro
ontwerpschoolplanningsschoolresource-based benaderingondernemersschool
positioneringsschoolportfoliobenaderingconfiguratieschoolresource dependence
transactiekostentheoriespeltheorie
evolutionaire theorieguerilla-benadering
4.1Vier soorten cockpit-denken
voluntarisme determinisme
inside-out micro macro
outside-in macro micro
leerschoolpolitieke schoolidentiteitsbenaderingsociaal constructivismecomplexiteit & co-evolutiesysteemdynamica
kritische schoolpostmodernisme
cognitieve schoolculturele school
4.2 De meer sociaal-wetenschappelijke scholen
long term economic forecast
internatio-nal integra-tion plan
draft corporte plan
approved corp. plam & planning challenges
General Managers Meeting
review of corporate perspective
sector strategy review
short term target
corporte resource review
sector budget review
corporate budget review
corporate plan development
sector plan developmentSBU plan development
30 jan 18 okt. 14 nov. 6 dec.
3-5 jan 25 juni 9-16 juli 1 aug. 24 okt. 5-7 nov. 3 dec.
sector planning challenges
strategy development
strategy development
resource allocation
resource allocation/budgetting
final budgets
planning challenges
5.1Strategische planning bij General Electric in de jaren zeventig
simpel omgeving complex
stati
sch
o
mg
evin
g
d
yn
am
isch
historische analyseextrapolatie
decentralisatie
scenario-analyse
snel leren
netwerken
?
(geïnspireerd door Johnson en Scholes, 2002)
5.2
Methoden om met de onzekere toekomst om te gaan
concurrenten
klanten
toeleveranciers
distributeurs
complementeerders
visies
identiteit
(kern-)competentiesmissie
ambitie
politiek & bestuur
conjunctuur
nieuwe technologie
culturen
maatschappelijke groepen
gebeurtenissen
nieuwe kennis
spelregels
kernrigiditeiten
synergie
maatschappelijke ontwikkelingen
regulering
beïnvloedbaarheid
concurrentie-omgeving
bredere omgeving
‘DESTEP’
5.3 De organisatie en haar omgeving
potentiële toetreders
macht van toeleveranci
ers
concurrentie in de sector
macht van afnemers
(ev. distributie)
mogelijke substitutie
5.4 Het vijfkrachtenmodel van Porter
laag marktaandeel hoog
gro
ei van
de m
ark
t
laag
hoog
dogs cash cows
‘cash traps’ hoge ‘cash generation’
problem children starsquestion marks
hoge ‘cash use’ self sufficient?
?
5.5Boston Consulting Group growth/share-matrix
incubatie expansie rijpheid neergang
question marks
stars
cash cowsdogs
tijd
hoeveelh
ei
d
5.6 Categorieën BCG-growth/share-matrix
in relatie tot levenscyclus
innovatie en collectief
onderozoek
UNIVERSITEIT WAGENINGEN
BEROEPS-ONDERWIJS
KASSENBOUW EN -INSTALLATIE
TOELEVERANCIERS
BLOEMENVER-EDELAARS EN
GESPECIALISEERD ADVIES
GESPECIALISEERDE BANKEN EN
VERZEKERAARS
gespecialiseerde diensten
toeleveranciers
bloementeelt
REGIONALE DEMONSTRATIE-
CENTRA
BLOEMEN-TELERS
PROEFSTATIONS
BLOEMEN-VEILING
AALSMEER
PLANTEN- EN- GROENTEN-VEILINGEN
distributie en verkoop
DETAIL-HANDEL
LUCHTHAVEN
GESPECIALISEERD
WEGTRANSPORT
MARKETING VERPAKKING
toelevering
5.7 Het systeem van productie en kennisuitwisseling in de Nederlandse
bloementuinbouw
Het kennisoffensief
Dany Jacobs
incubatie expansie rijpheid neergang of nieuwe groei
technologie-enthousiasten
visionairen
Tornadoleider worden van
massamarkten
Main Streetoriëntatie op klanten en
dienstverlening
the Chasm
Bowling Alley
pragmatici
neergang?
conservatieven skeptici
nieuwe groei?
Early Market
technology pushalle macht aan
de nerdstotale toewijding aan kleine niches
5.8 De technologie- of productlevenscyclus volgens Geoffrey Moore
Omvang verlies voor X
Waarschijnlijkheid van verlies
voor X
Waarde van Y voor X
Omschakelkosten van X
Ruimte voor opportunisme van
Y
Neiging tot opportuisme van
Y
Afhankelijkheid van X t.o.v. Y
6.1Afhankelijkheid van X ten opzichte van Y
HS
investeert
investeert niet
onderhandelt op voorhand met CC en P over langetermijncontract
Monsanto blijft monopolist
Monsanto
onderhandelt zelf met CC en P over langetermijncontract
concurrentie, HS leert en verwerft positie
slaat hard terug en vermorzelt HS
-2, 5
3, 3
-2, 6
0, 10
7, 0
6.2 Strategische opties van Holland Sweetener met waarschijnlijke reacties van Monsanto
mat
e va
nve
rand
erin
g
tijd
omgeving
strategie
mat
e va
nve
rand
erin
g
tijd
omgeving
strategie
rationele, incrementeleaanpassing
‘strategic drift’
}nietmeeradequaatmentaalmodel
7.1Dreigend ‘afdrijven’ van strategie als gevolg van een niet meer adequaat ‘mentaal model’ van de werkelijkheid (op basis van Johnson 1988:88)
financieelmeetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven
naar klanten toemeetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven leren en
groeienmeetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven
interne processenmeetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven
visie en strategie
8.1Balanced scorecard (Kaplan, Norton 1996)
weinig veel
weinig
veel
minimale geïnformeerdinspanning houden
tevreden kernspelers:houden aandacht geven
belangstelling
macht
8.2Macht en belangstelling van stakeholders
doen, kunnen
weten, begrijpen
willen, zijnPRINCIPES,IDENTITEIT
KENNIS, INZICHT
VAARDIGHEDEN
reflectie
actie
bluf?
8.3Vaardigheden- en identiteitsontwikkeling
strategische visie, profiel,
identiteit~ kompasinitiatieven,
projecten
8.4Identiteit als strategisch kompas
probleem
symptoombestrijding
fundamentele oplossing
barrière
+
-
8.5Dynamiek van symptoombestrijding
welvaarttoename afname
beperkende factor
8.6Dynamiek van ‘grenzen aan de groei’
ontdooien bevriezen
zingeving, constructie en definiëring van
werkelijkheden
institutionalisering
cultuur, ideologieën
ter discussie stellen, kritiek, ‘deconstructie’
legitimiteit, conformiteit
herdefiniëring
taal, begrippen
industrierecepten
8.7Sociale constructie, deconstructie en reconstructie
8.8Sociale constructie van een innovatie (op basis van Latour 1984)
o‘uitvinder’
sociogram= sociale omgeving
technogram= technische omgeving
onderhandelingen en herdefiniëringen
binnenkant organisatie, het laboratorium
buitenkant organisatie, financiers e.d.
black box
‘opening the black box of innovation’
actor Aactor B
actor C
project A1
project B1
project C1
project A2project B2
project C2a
project C2b
8.9In elkaar grijpen van strategische projecten
tijdstrategische
‘sensemaking’ & coalitievorming
gebeurtenissen,
ontwikkelingen ‘buiten’
gebeurtenissen,
ontwikkelingen ‘binnen’ laag
hoog
intensiteit van het strategisch proces‘officiële’
lancering van een strategisch
procesbijv. speciale werkgroepen
verlies van belangstelling,
bijv. door conflicten of
nieuwe prioriteiten
nieuwe gebeurteniss
en
nieuwe start
conferentie besluiten
communicatie van resultaten
implementatie
plannen
ontwerp van het proces
8.10De mogelijke ontwikkeling van een strategisch proces
8.11Geclusterde netwerken, met elkaar verbonden via connectoren
tijd
inte
nsi
teit
tijd
A1
A2
lineaire
ontwikkeling
edge of chaos ni
et-li
neai
re
ontw
ikke
ling
8.12Lineaire en niet-lineaire ontwikkelingen
interne context
proces
hulpmiddelen portfolio concurrentievoordeel positionering grensbeslissingen
identiteit visie
cognitie cultuur belangen
onderhandelen machtsspel variatie-selectie
inhoud
DESTEP, concurrentie-omgeving, levenscyclus, strategische groepen, systeemdynamiek e.a. ‘harde feiten’ externe
context
planning leren
sociale constructie netwerk speldynamiek
complexiteit co-evolutie
resultaten
9.1Tweede kaart van het strategiebos
het creatieve spelpatroonherkenning
en -doorbreking
sociale disciplinering
wetenschappelijke disciplinering
financiëledisciplinering~ planning
concreet
abstract
actie reflectie
routines rigiditeit
‘triggers’ + strategische
sensemaking en coalitievorming
9.2De strategische gebedsmolen
producten
compe-tentiesmarkt-segmentengeografisch gebied
bedrijfsconcept, profiel
analyse huidige situatie
analyse interne & externe trends,
uitdagingen
producten
compe-tenties
markt-segmentengeografisch gebied
selectie: herdefiniërin
g van
variatie:doorexerceren van 2-3 alternatieven
t.o.v. trends, positie en reactie
concurrenten
bijgewerkt strategisch profiel
aanpakken van kritische kwesties
‘triggers’ en ‘sensemaking’,
leidend tot strategisch
proces
9.3Herdefiniëring van het strategisch profiel
Struc-ture
Strate-gy
Sys-tems
Style
Staff
Skills
Shared
values
‘zacht’ ‘hard’
10.1De 7-S’en van McKinsey
CHAOS
systems
PLURALISTISCH
AUTORITAIR
struc
ture
ELITAIRGEPLAND
stra
tegy OPPORTUNISTISCH
shared values' SOFT HEARTS'
skills
OVERSTIJGEN
UITPERSEN
COLLEGIAAL
INDIVIDUALISTISCH
'HARD MINDS'
staf
f style
VERANDERINGSGERICHT
VRIJHEID LATENDBESTUURLIJK
OVER-CONTROL
gevarenzones
terreinen vanconstructieve spanning
10.2McKinsey’s 7 S’en als evenveel spanningsvelden