29.10.2014.
1
2
MISIJA I VIZIJA
“Ako želimo znati što je naš posao, moramo početi s misijom .... Postoji samo jedna
valjana definicija misije poduzeća: zadovoljenje potrošača. Ono što gospodarski subjekt misli proizvoditi nije od primarne važnosti – osobito ne za njegovu budućnost ili za njegov uspjeh. Odlučujuće je ono što potrošač misli kupiti, tj. ono što za njega predstavlja vrijednost – to određuje
što je vaš gospodarski subjekt, što on proizvodi i hoće li prosperirati”.
Peter Drucker
3
MISIJA SE MOŽE OZNAČITI ZADAĆOM ILI SVRHOM
POSLOVANJA GOSPODARSKOG SUBJEKTA.
29.10.2014.
2
4
Prvo pravilo gospodarskih subjekata je:
“Mission, mission, and more mission!”
Drugo je pravilo:
“No money, no mission!”
https://www.youtube.com/watch?v=LJhG3HZ7b4o (4)
5
KAKO BI SE DEFINIRALA MISIJA TREBA ODGOVORITI NA SLJEDEĆA PITANJA:
Što je naše poslovanje?
Tko su naši potrošači?
Koja je naša filozofija poslovanja? (kultura, vjerovanja, vrijednost, etika i dr.)
Što su naše snage,
sposobnosti i konk.
prednost?
Što će biti
naš posao u
budućnosti?
Što bi trebao biti naš posao u budućnosti?
Što je kupcima važno i vrijedno?
6
Misija je smjer, a ne odredište. Misija znači: zašto radimo ono što radimo,
odnosno razlog, svrhu postojanja. Misija je poluga pomoću koje pojedinac ili skupina
ljudi biva u stanju pokrenuti višestruko teži teret negoli bez nje.
Kako bi misija bila djelotvorna, gospodarski subjekt je, načelno, mora revidirati najmanje svake tri
godine. Jer, gospodarski subjekt ne bi trebao raditi za jučerašnju, već sutrašnju svrhu.
29.10.2014.
3
7
Treba biti srž definirane ideje.
Treba biti razvijana i u duši svih koji su uključeni u djelovanje
gospodarskog subjekta.
Osobitosti misije
Beznačajna je bez prikladne akcije.
Mora se prilagođavati promjenama u okruženju.
Misija i akcije koje su u njezinoj funkciji mogu dovesti do
odgovarajućih promjena ljudi, njihovog života i u konačnici do
društvenih promjena.
8
Definiranje misije zahtijeva:
1.• Analizu okruženja gospodarskog
subjekta
2.• Istraživanje potrošača/korisnika
gospodarskog subjekta
3.• Analizu organizacije (ustrojstva)
gospodarskog subjekta
http://www.youtube.com/watch?v=LJhG3HZ7b4o
(4)
9
VIZIJA
Sve ono što se može zamisliti
i ostvariti, a što može
omogućiti gospodarskom
subjektu razvoj i 10 do 20
godina u budućnost.
http://www.youtube.com/watch?v=b2MyaR0gMo0 (5)
29.10.2014.
4
10
Analiza vanjske marketinške situacije:
12
Osobitosti tržišta
Analiza konkurenata
Glavni konkurenti
Konkurentske barijere
Informacije o konkurentima
KONKURENTSKO OKRUŽENJE
Temeljni koncepti u
konkurentskomokruženju
29.10.2014.
5
13
TROKUT DOBITI
Konkurentska prednost
Dobit
14
KONKURENTSKA PREDNOST JE POSEBNO OBILJEŽJE PREMA KOJEMU SE
GOSPODARSKI SUBJEKT RAZLIKUJE OD SVOJIH KONKURENATA. TEMELJNI
JE CILJ OSTVARIVANJA KONKURENTSKE PREDNOSTI BOLJE
ZADOVOLJAVANJE POTROŠAČA NEGO ŠTO TO RADE KONKURENTI.
Konkurentska prednost se može očitovati u:
1. proizvodima/uslugama najveće dostupne kvalitete,2. najprihvatljivijim cijenama proizvoda/usluga,3. najiskusnijem osoblju,4. najraznovrsnijoj ponudi proizvoda/usluga.
Ansoff: Proizlazi iz potrage za jedinstvenom povoljnom prilikom koja će poduzeću pružiti snažnu konkurentsku poziciju.
15
ODRŽIVA KONKURENTSKA PREDNOST (SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE)
...je prednost koja se može održati na dugo vremensko razdoblje, što znači da je nitko ne
može lako preuzeti ili imitirati, te da pridonosi iznadprosječnoj veličini dobiti koja
osigurava ono što je imperativ u današnjem konkurentnom poslovnom svijetu:
samoodržanje, te stalni rast i razvitak gospodarskog subjekta.
29.10.2014.
6
16
Izvrsnost u operacijskim aktivnostima
• učinkovitost procesa s ciljem snižavanja troškova i cijena
Vodstvo u proizvodu
• tehnološki najnapredniji proizvodi i najviše kvalitete
Prisnost s potrošačima
• poznavanje potreba potrošača i uspostavljanje bliskih odnosa
NOVI PRISTUP (90-tih)
17
IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI
http://www.ted.com/talks/seth_godin_on_sliced_bread.html (17)
29.10.2014.
7
19
SWOT ANALIZA SE TEMELJI NA UTVRĐIVANJU MATRICE
SASTAVLJENE OD ČETIRI ELEMENTA:
STRENGTHS - SNAGE
WEAKNESSES - SLABOSTI
OPPORTUNITIES - PRILIKE, MOGUĆNOSTI
THREATS - PRIJETNJE, POTEŠKOĆE
Threats
Weaknesses Opportunities
Strenghts
20
Snage Slabosti
Prilike Prijetnje
SWOTAnaliza
21
Snage
21
Slabosti
Unutarnja analiza (S – W analiza)
29.10.2014.
8
2222
Prilike
22
Prijetnje
Vanjska analiza (O - T analiza)
23
Snage Slabosti
Prilike PrijetnjePo
jed
inci
Unutarnja analiza (S-W analiza)
Vanjska analiza (O-T analiza)
24
Ciljevi konkurenata
Sp
oso
bn
ost
i k
on
ku
ren
ata
Sa
da
šnje
strate
gije
k
on
ku
ren
ata
PODRUČJA SWOT
ANALIZE
KONKURENCIJE
Pretpostavke konkurenata
29.10.2014.
9
25
Subjektivnost
procjene pojedinih
stavki SWOT
matrice
Subjektivno
sagledavanje stanja
i trendova
Nepostojanje oštre
granice između
stavki SWOT
matrice
Nekritičnost SWOT
analitičara
NEDOSTACI SWOT ANALIZE
26
ŠTO JE BENCHMARKING?
BENCHMARK (engl.) =
Nivelir, nivelacijska točka, mjerilo, reper
Benchmarking je utemeljen na ideji da se vlastitoposlovanje dinamički komparira s najjačim
konkurentima (ne nužno izravnim) i potom na temeljudobivenih saznanja nastoji unaprijediti.
27
Benchmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumijevanja i
prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka gospodarskih
subjekata s najboljom praksom u cilju poboljšanja vlastitog poslovanja.
29.10.2014.
10
28
neinventivnost, isključivo jedno rješenje problema, fokus na interno, ciljevi postavljeni u prošlosti, neostatak razumijevanja potreba tržišta, interni prioriteti, „dobri smo”, rukovođenje po iskustvu.
Prije benchmarkinga
iskorištavanje svake dobre ideje, više mogućih opcija rješenja problema, fokus na eksterno, cilj je najbolje poslovanje, dobro razumijevanje tržišta, potrošač je prioritet poduzeća, „trebamo biti bolji”, rukovođenje po činjenicama.
Poslije benchmarkinga
Osobitosti poslovanja prije i poslije primjene benchmarkinga
1. Interni benchmarking
Strategijski benchmarking
predstavlja potragu za usvajanjem uspješne strategije najboljih
kompanija u industrijama diljem
svijeta (troškovi, održavanje,
zadovoljstvo potrošača i zaposlenika).
2. Eksterni konkurentni
benchmarking (konkurentni,
nekonkurentni, generički)
3. Strategijski benchmarking
30
VRSTE
BENCHMARKINGA
29.10.2014.
11
31
Pomno analizirajte vlastite proizvode i usluge, ustrojstvo,
osobni nastup, procese...
Otkrijte što rade druge kompanije ili pojedinci
Usporedite stanja kod vas i konkurenata i
utvrdite razlike
Potaknite promjene
Proces neformalnog benchmarkinga
1. Planiranje benchmarking procesa
2. Prikupljanje i analiza podataka o
vlastitom poslovanju
3. Prikupljanje i analiza podataka o drugima
4. Poboljšanje vlastitog stanja
5. Kontinuirana provedba poboljšanja
32
FAZE BENCHMARKING PROCESA
33
STRATEŠKA BENCHMARKING ANALIZA
Koju je strategiju gospodarski subjekt do sada koristio?
Koji su nedostaci, odnosno prednosti tih strategija?
Koji su joj bili nedostaci odnosno prednosti?
U čemu je počivala konkurentska prednost njihovih strategija?
U čemu je počivala konkurentska prednost?
Koje strategije koristi konkurencija, odnosno gospodarski subjekti koji su najbolji?
29.10.2014.
12
34
RAZINE PLANIRANJA:
1. Utvrđivanje misijegospodarskog subjekta
2. Identificiranje strateškihposlovnih jedinica (SPJ) gospodarskog subjekta
3. Analiza i procjenapostojećih portfolija poslova
4. Identificiranje novihposlovnih poprišta za prodor
35
STRATEŠKE ANALIZE
Marketinški ciljevi i strategije
36
Raspoloživi resursi
Organizacijska struktura i kultura
Zadovoljstvo i lojalnost potrošača
Kvaliteta proizvoda i usluga te razvoj novih proizvoda
Dugoročna profitabilnost
29.10.2014.
13
37
BOSTON CONSULTING GROUP modelje svojevrsna matrica koja
načelom prikaza opsega i veličinepojedinačnih aktivnosti
određenoga gospodarskogsubjekta može vizualno, unutarjednoga kvadrantnog sustava,
iskazati relativni rast, odnosnoudjel djelatnosti unutar
konkretnog tržišta proizvoda u kojem gospodarski subjekt
djeluje.
38
Svi tekući poslovi gospodarskog subjektaidentificirani u okviru pojedinačnih strategijskih
poslovnih jedinica, ovisno o ostvarenoj stopi rastatržišta i konkurentskog položaja na tržištu izraženogkroz razmjerni udjel na tržištu, mogu se podijeliti na
četiri skupine:
BEZVRIJEDNI
POSLOVI
(DOGS)
VODEĆI POSLOVI
(STARS)UPITNI POSLOVI
(QUESTION MARKS)
POSLOVI "MUŽNJE„
GOTOVINE
(CASH-COWS)
39
BCG MATRICA TRŽIŠNOG RASTA I
UDJELA
20%-
18%-
16%-
14%-
12%-
10%-
8%-
6%-
4%-
2%-
0
Sto
pa
ra
sta
trž
išta 3
Upitni poslovi
2
1
6
Bezvrijedni poslovi
87
10x 4x 2x 1.5x 1x
Relativni tržišni udjel
.5x .4x .3x .2x .1x
Vodeći poslovi
5
4
Poslovi mužnje gotovine
29.10.2014.
14
Dvodimenzionalno (rast tržišta i tržišni udjel) promatranje stvari – slučaj Rolls Royce,
40
NEDOSTACI BCG MATRICE
Veći tržišni udjel ne mora davati veću konkurentsku prednost - slučaj malih poduzetnika u tržišnim nišama,
Visoki tržišni udjel na tržištu niskog rasta ne mora uvijek donositi visoku razinu gotovine – slučaj automobilske industrije.
41
42
ANALIZA“Krave muzare” su predstavljene s tri najprodavanije čokolade (mliječna, lješnjak, za kuhanje) koje ostvaruju dovoljno prihoda za financiranje upitnika i zvijezda koji su u ranijoj fazi životnog ciklusa, ali na brzorastućem tržištu (>10% godišnjeg rasta).
Bananko je kao “zvijezda” lider na brzorastućem tržištu koji ostvaruje veliki prihod.
29.10.2014.
15
43
U portfelju ima i “pasa” koji imaju nisku konkurentsku poziciju i malu stopu rasta i njihovu je situaciju teško popraviti.
U portfelju ima i tri “upitna” proizvoda s malim udjelima na tržištu koji zahtijevaju razmjerno velika ulaganja da bi, eventualno, postali “zvijezde”.
44
MODEL MCKINSEY/GE
45
U odnosu na BCG matricu ima veći broj čimbenika koji se mijenjaju u odnosu na uspješnost poslovanja gospodarskog subjekta.
Prednost
Subjektivno procjenjivanje čimbenika i statičnost u odnosu na životni ciklus SPJ i buduću tržišnu situaciju.
Nedostatak
Prednost i nedostatak
29.10.2014.
16
Poslovna snaga
46
Atr
ak
tiv
no
st t
ržiš
ta
JAKA SREDNJA SLABA
VIS
OK
AS
RE
DN
JAN
ISK
A