Lean et Leadership Christophe Rousseau Ingnieur et Production
Manager www.LeLeanManufacturing.com
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Sommaire Quest-ce que le Lean? Quest-ce que le Leadership? Le
Paradigme du Leadership dans la dmarche Lean Les 5 Comportements
type du Leader Lean Les Composantes du Leadership Lean Culture Lean
Structure Organisationnelle Lean Travail standardis Responsabilits
et Indicateurs Visuels Le Leadership Serviteur La marche Genba
Hoshin Rsum www.LeLeanManufacturing.com
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QUEST-CE QUE LE LEAN? www.LeLeanManufacturing.com
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Quest-ce que le Lean ? Le Lean repose sur llimination des
gaspillages dans les processus (par exemple : trop de stock de
produits finis, trop de dchets de production) Le Lean na pas pour
objectif la rduction du nombre demploys. Le Lean vise augmenter la
capacit de production, en rduisant les cots et le temps de cycle.
Le Lean sappuie sur la comprhension des besoins des clients.
www.LeLeanManufacturing.com Les apports du Lean sont une rduction
des stocks et des temps de production ainsi quune meilleur qualit,
moins de dommages et dobsolescence, et une plus grande flexibilit
grce une organisation oriente processus.
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Quest-ce que la Pense Lean? Chaine de Valeurs
Responsabilisation Valeur Excellenc e Juste--Temps
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Les Principes du lean Quantifier la Valeur La valeur est dfinie
en relation avec la client. Identifier la Chaine de Valeurs Mettre
en vidence lnorme quantit de gaspillages. Crer un nouveau Flux
Rduire les Gaspillages Rduire la taille de lots et les encours.
Laisser le client tirer le produit travers la chaine de valeur
Produire seulement ce que le client a command. Rechercher la
Perfection Amliorer continuellement la qualit liminer les
gaspillages. www.LeLeanManufacturing.com
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La Valeur Tche Valeur Ajoute Une action qui apporte de la
valeur la forme ou la fonction du produit ou du service, ou bien
une activit pour laquelle le client est prt payer. Tche sans Valeur
Ajoute (Gaspillage Muda) Toutes les actions qui prennent du temps,
consomment des ressources, ou occupent de lespace, mais qui
napportent pas de valeur au produit final. Tches ncessaires
Inspection Analyse financire Tches superflues Retouches
Manipulations supplmentaires Recherche doutils, de machines Rglages
Dplacements, mouvements inutiles, transports.
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La Chaine de Valeur Lensemble de toutes les actions spcifiques
requises pour amener un produit au travers des 3 tapes critiques
dans la gestion de toute affaire : Rsolution de problmes Vente
Conception Engineering Gestion de linformation Logistique Matires
premires Transformation physique Production Maintenance Qualit
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Les Types de Gaspillages La mthodologie Lean vise liminer les 8
formes de gaspillages 1.Surproduction 2.Surstockage 3.Dfauts
4.tapes sans valeur ajoute 5.Temps dattente 6.Dplacements inutiles
7.Transports inutiles 8.Sous-utilisation des comptences
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QUEST-CE QUE LE LEADERSHIP? www.LeLeanManufacturing.com
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Quest-ce que le Leadership? Vision Le leadership et le
management contribuent ensemble laborer et excuter la stratgie.
Mais cest le leadership seul qui dfinit la vision et le cadre des
grandes orientations de lentreprise (Pierre Vareille, FCI)
Encouragement Le leadership est une force qui encourage les
participants dun voyage passer de ltat de passager celui dacteur
dune aventure (Chris Viehbacher, Sanofi) Courage Le leadership est
une qualit humaine audacieuse qui entrane autant quelle rassure.
(Dominique Hriard Dubreuil, Rmy Cointreau)
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Quest-ce que le Leadership? Engagement Le leadership traduit la
capacit dun leader obtenir de ses quipes une adhsion forte et
durable la ralisation dun projet ambitieux (Franoise Gri, Manpower
France) Ralisme La responsabilit incessante dun leader, cest de
supprimer tous les dtours, toutes les barrires pour sassurer que la
vision est claire, puis relle (Jack Welch, ex-PDG de GE)
Dtermination Le leadership, cest la fois tre devant et aller de
lavant. (Georges Pauget, Crdit Agricole)
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Leadership et Management Les 3 composantes du Management
1.Planification et Budget Implique la cration de calendriers pour
assumer ses engagements et le dveloppement de plan dactions
spcifiques. 2.Organisation et Recrutement Demande que les managers
structurent leurs plans dactions, en incluant les besoins de
recrutement, la communication et la dlgation de responsabilits.
3.Contrle et Rsolution de problmes Entrane la surveillance des
activits, afin de mettre en vidence les dviations vis--vis du plan
et implmenter les actions correctrices. www.LeLeanManufacturing.com
Ne pas confondre Leadership et Management! Ces processus managriaux
crent et maintiennent lordre et la prdictibilit au sein de
lorganisation. Ces processus managriaux crent et maintiennent
lordre et la prdictibilit au sein de lorganisation.
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Leadership et Management Les fonctions du Leadership 1.Montrer
la Voie Crer un Vison et une Stratgie. 2.Aligner les Partie
Prenantes (Stakeholders) Le leader sait convaincre toutes les
parties prenantes de la lgitimit de sa vision et de la stratgie
associe. 3.Motiver et Inspirer Entrane et motive tous les membres
de lorganisation pour raliser sa vision, quels que soient les
obstacles. www.LeLeanManufacturing.com Ne pas confondre Leadership
et Management! Ces fonctions de leadership peuvent produire des
changements significatifs au sein de lorganisation, tout en aidant
ses membres sacclimater un nouvel environnement plus concurrentiel.
Ces fonctions de leadership peuvent produire des changements
significatifs au sein de lorganisation, tout en aidant ses membres
sacclimater un nouvel environnement plus concurrentiel.
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Leadership et Management Un leadership efficace produit des
changements utiles par des dcisions fondamentalement saines de la
direction. Un leader est d'abord et avant tout un visionnaire, pas
un magicien. Un leader est aussi un penseur stratgique qui est prt
prendre des risques tout en motivant les gens, en rpondant leurs
besoins fondamentaux par la responsabilisation. Puisque le
changement est une fonction de leadership, tre en mesure de gnrer
une forte motivation est essentielle pour faire face au changement
et aux obstacles associs. John P.Kotter www.LeLeanManufacturing.com
Le Leadership doit complter le Management, pas le remplacer.
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LE PARADIGME DU LEADERSHIP LEAN
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Les Caractristiques du Leadership Lean Caractristiques du
Leadership Lean : 1.Excellentes comptences oratoires et crites
2.Capacit dcoute et empathie 3.Patience 4.Attitude interactive et
proactive 5.Passion pour les risques 6.Humour 7.Compassion /
ouverture 8.Reconnaissance, flicitations et rcompenses 9.Haut
niveau dnergie www.LeLeanManufacturing.com Le Leadership a pour but
de causer des changements profonds et utiles. Comme ces changements
ncessaires notre mode de fonctionnement deviennent plus globaux,
alors notre approche du leadership doit le devenir aussi.
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Les Caractristiques du Leadership Lean
www.LeLeanManufacturing.com Un leader doit tre peru comme un rle
modle et dmontrer une grande comprhension de l'environnement des
affaires et des dfis organisationnels, grce ses connaissances. Un
leader doit afficher une aptitude la logique et le dsir de remettre
en question le statu quo ou la prtendue sagesse, afin de rendre
plus fluides et libres les prises de dcisions. Un leader doit
possder la capacit d'tre un agent de liaison (facilitateur) avec un
large ventail de connaissances et d'informations associ une
confiance indniable, du professionnalisme et une invitation ouverte
la dissidence.
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Les Caractristiques du Leadership Lean Leadership traditionnel
Le leader planifie Les quipes atteignent les objectifs dfinis par
le leader Le leader fournit les mtriques et le feedback quand les
objectifs ne sont pas atteints Application stricte des rgles et des
rglements Contrle linformation Rsout les problme seul Expert
technique Distribue le travail value la performance Leadership Lean
Dfinit la direction, la vision Les objectifs des quipes sont en
accords avec la vision Surveille et audite les indicateurs des
quipes Exigeant pour ses quipes Canal d'informations Facilite
l'analyse des causes premires Ressource technique value la charge
de travail en amont value la performance d'quipe vis--vis des
objectifs collectifs www.LeLeanManufacturing.com
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Les Caractristiques du Leadership Lean Les bons leaders
motivent les gens de diffrentes faons, dont 3 sont la base de
lapproche Lean: 1.Les leaders doivent dfinir la vision de
lorganisation dune manire mettre en avant les valeurs de leur
groupe. 2.Les leaders doivent soutenir les efforts des
collaborateurs pour atteindre la vision partage, en utilisant le
coaching, la rgulation (feedback) et lexemplarit (rle modle). 3.Les
leaders doivent reconnatre et rcompenser les russites.
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Les Caractristiques du Leadership Lean Un vritable leader lean
peut se dtacher de lquipe pour laisser les membres spanouir dans la
responsabilisation en exerant les activits suivantes : Revues des
pairs Rcompenses Recrutement Les leaders lean dlguent les
responsabilits et coachent leurs collaborateurs de faon nourrir
leur croissance, tirer le meilleur deux-mmes. Les leaders lean
inspirent et soutiennent les quipes dans latteintes de objectifs.
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Les Caractristiques du Leadership Lean Pour quune organisation
cr suffisamment de leaders ou une rserves interne de futurs
leaders, cette organisation doit attirer suffisamment de personnes
qui ont le potentiel et le dsir, au travers de: Processus de
recrutement Cration de formations internes ddies au leadership Rles
modles et mentors Utilisation des universits et coles dingnieurs La
cl du succs des organisations en mode leadership lean est la
cration et le maintient dune culture dentreprise adquate.
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LES 5 COMPORTEMENTS TYPE DU LEADER LEAN
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Les Leons du Leadership Lean Pourquoi le leadership est-il un
sujet si important lors du dploiement du Lean? Le Lean nest pas
quelque chose qui sinvente. Le Lean change notre faon de penser,
parler, voir, agir et ragir. Le changement est un vritable combat
pour les collaborateurs, et tout combat a besoin de Leader.
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean Il y a 5 comportements
quun leader doit montrer lors dun dploiement de projet Lean : 1.Le
Leader doit tre une ducateur. 2.Le Leader doit crer de la Tension
positive, pas du Stress. 3.Le Leader doit liminer la Peur et le
Confort. 4.Le Leader doit se montrer Participatif, et non Directif.
5.Le Leader dploie le Lean par la Pratique Personnelle.
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 1.Le leader doit tre
une ducateur Dans une organisation lean, la formation est critique,
et sous la responsabilit du management direct Le Lean est bas sur
le faon de penser des collaborateurs; ce mode de penser doit tre
partag par tous. Les managers et les collaborateurs ont besoin dune
philosophie commune, des ides et des principes communs.
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 1.Le leader doit tre
une ducateur Les leaders ne peuvent pas pas mettre les
collaborateurs en situations et sattendre ce quils apprennent les
bonnes choses deux mmes. Les leaders doivent prendre leurs
responsabilits dans la communication, en combinant expriences vcues
et coaching direct. Les principes dune organisation doit guider ses
membres et les aider prendre les bonnes dcisions.
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 2. Le leader doit crer
de la Tension positive, pas du Stress Un leader Lean doit tre la
source dnergie qui empche lorganisation de gnrer du stress plutt
que de la tension positive. Les employs ressentent du stress quand
les objectifs sont quasiment inatteignables, les plans irralistes
et la vision future floue. La tension positive se fait sentir
lorsque les employs se rendent compte de lcart entre la ralit et
ltat idal, mais ils peuvent voir clairement le chemin pour y
parvenir, avec les ressources et le soutien du leader.
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 2. Le leader doit crer
de la Tension positive, pas du Stress Pousser de manire
improductive gnre du stress Pousser de manire productive amne la
tension positive Les 3 lments qui transforment le stress en tension
positive: Une vision de ltat idal Une comprhension claire et une
rejet fort de la ralit actuelle Les bonnes comptences, la capacit,
lenvie et les actions pour rduire lcart entre les 2 Un leader Lean
doit amener ces 3 lments, sinon il ny aura pas de tension
productive. www.LeLeanManufacturing.com
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 2. Le leader doit crer
de la Tension positive, pas du Stress Toute personne, toute
fonction et tout processus devraient avoir un tat idal. Les tats
idaux ne reposent pas des documents, mais des dialogues continuels,
qui prennent place lorsque les leaders enseignent, coachent et
encouragent leurs collaborateurs chaque jour. Le dploiement Lean
doit inclure une vision claire de ltat actuel, ainsi que ltat idal
vers lequel il mne. Les collaborateurs doivent comprendre leur
partie prenante, leur implication dans le plan global ainsi que
leur importance dans la russite moyen terme.
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 2. Le leader doit crer
de la Tension positive, pas du Stress Le troisime lment pour crer
de la tension positive : une vision claire du chemin futur Aprs
avoir esquiss les images de ltat actuel et de ltat idal futur, les
leader Lean ne peuvent attendre passivement que leurs
collaborateurs agissent. Pour conduire le changement, le leader
doit donner au gens les bonnes comptences et connaissances pour
rduire lcart; il doit prendre des dcisions dures concernant la
structure de lorganisation. Un leader Lean doit tirer les gens vers
le haut et fournir les moyens de franchir le gouffre; personne ne
sautera dans le vide tout seul. www.LeLeanManufacturing.com
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 3.Le leader doit
liminer la Peur et le Confort La culture Lean demande des actions,
des expriences et une nouvelle faon de penser, qui impliquent
toutes des risques. Beaucoup dorganisations naiment pas prendre de
risques en interne. Les leaders Lean ont besoin dliminer la peur de
linnovation et le confort du statut quo. Lapprentissage se fait
lorsque les employs quittent leur zone de confort, qui reprsente un
refuge, pour des changements quils pensent tre hors de leur
contrle. www.LeLeanManufacturing.com
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 3.Le leader doit
liminer la Peur et le Confort Un leader Lean doit liminer la zone
de confort, et orienter les collaborateurs vers la zone
dapprentissage, en changeant les rgles et les conditions de leur
mode de travail Cela ne signifie pas Chaos et Changement dsorganis
. Sortir de sa zone de confort doit mener vers un but, de manire
continue et dans plusieurs directions, en se basant sur des
objectifs et des mcanismes clairs. Il nest pas question de se fixer
des objectifs plus levs, mais dexiger des individus et des
organisations dexprimenter dlibrment.
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 3.Le leader doit
liminer la peur et le confort Un leader Lean doit liminer la peur.
Lorsque les employs sortent trop loin de leur zone de confort, ils
entrent dans les zones de peur. Pour liminer les zones de peur, les
leaders Lean doivent assurer la scurit sous ses 3 formes : Physique
motionnelle : liminer la critique lorsque les employs sexpriment
Professionnelle : discipliner les erreurs rcurrentes, rcompenser
ceux qui prennent des risques. www.LeLeanManufacturing.com
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 3.Le leader doit
liminer la peur et le confort Un leader Lean doit tre un modle
exemplaire dans son propre comportement. Beaucoup de leaders se
comportent comme des connaisseurs au lieu des apprenants , crant la
fausse impression quils savent tout. Connaisseur : cache les trous
dans ses connaissances, ce quil estime tre une faiblesse. Les
collaborateurs ont plus de respect pour les leaders intgres, qui
connaissent leurs limitations et acceptent de se montrer
vulnrables. Apprenant : reconnat ses checs et apprends de ses
erreurs, sans se cacher. Crer de la tension constructive ne se fait
pas en 1 jour, ni sur un vnement global lorganisation. Cest un
comportement journalier, bas sur le dialogue et le coaching, sur
des actes, pas des paroles en lair.
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 4. Le Leader doit se
montrer Participatif, et non Directif. Le plus grand mensonge dans
la gestion du changement est le mythe du convaincre ou du faire
adhrer . Convaincre, ou tre l'origine d'une initiative est diffrent
que dy faire face. Un lment majeur du Lean Manufacturing est la
production tire, pas la production pousse au travers de processus.
Quand un leader pousse, les gens ne savent pas s'ils sont pousss
vers quelque chose de mieux ou vers une abysse. Le Management par
ladhsion doit se transformer en un engagement de la direction sinon
l'organisation natteindra jamais son plein potentiel
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 4. Le Leader doit se
montrer Participatif, et non Directif. Engagement = Participation
active. Les leaders doivent s'engager une participation active et
pas seulement proclamer l'importance de Lean. Les employs copient
les priorits des Leaders. Quand les leaders participent activement
la chasse aux gaspillages, aux rsolutions de problmes, les employs
comprennent le statut prioritaire des chantiers Lean. Le coaching
implique de sengager aux cots de ses collaborateurs, de les
encourager et de les soutenir. Les leaders comprennent mieux
comment le Lean est pratiqu, en participant aux actions cela en dit
bien plus que des rapports. www.LeLeanManufacturing.com
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 5. Le Leader dploie le
Lean par la Pratique Personnelle. Les leaders qui pensent que le
Lean est quelque chose qui sappliques seulement aux autres, font
une erreur fondamentale. Les leaders Lean devraient regarder leur
propre faon de pratiquer le Lean, en commenant par leurs propres
standards. Ils devraient dvelopper des processus clairs et
structurs pour certaines activits, crer des flux organiss de
gestion de leur temps et devenir beaucoup plus prvisibles.
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Les 5 Comportements Type du Leader Lean 5. Le Leader dploie le
Lean par la Pratique Personnelle. Standardiser nest pas un acte
statique, mais dynamique, variant en fonction des conditions, des
besoins et des amliorations. Les leaders Lean devraient sappuyer
sur la standardisation pour la formation. Les leaders lean doivent
prendre des dcisions, rsoudre des problmes et livrer des
amliorations avec un sens daccomplissement dlibr.
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Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail
standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership
Serviteur La marche Genba Hoshin www.LeLeanManufacturing.com Les
Composantes du Leadership Lean
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Culture Lean La culture Lean se base sur la comprhension de la
valeur selon les clients et la concentration des processus cls pour
continuellement amliorer cette valeur. Le but ultime est de fournir
la valeur parfaite aux clients au travers de processus parfaits de
cration de valeur, sans aucun gaspillage. La pense Lean modifie le
focus du management, qui passe de loptimisation spare des
technologies, des biens et des organisations verticales vers
loptimisation des flux de production et des services au travers de
la chaine de valeur intgrale, avec un flux horizontal partant des
technologies, des biens matriels et des dpartements jusquau client.
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Culture Lean En rsum, la culture Lean cest: Dcouvrir le
potentiel cach de votre organisation pour avoir un impact positif
sur le rsultat financier et lenvironnement social. Une changement
culturel, bien plus que des techniques. Augmenter les rsultats
financiers en rduisant les cots et en augmentant lefficacit.
Amliorer vos affaires, devenir plus comptitif et durable.
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Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail
standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership
Serviteur La marche Genba Hoshin www.LeLeanManufacturing.com Les
Composantes du Leadership Lean
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Structure Organisationnelle Lean Une structure efficace
organise en quipes de travail autonomes, intgrant des quipes procds
et produits. Une quipe ddie pour chaque famille de produits,
incluant les expertises du marketing, de la conception, des achats,
des outils de production, du gnie industriel, de lassurance qualit,
des fournisseurs et des clients. Les quipes de travail sont
concentrs horizontalement sur des ensembles dactivits lies tout au
long de la chaine de valeur. Lorganisation facilite les efforts
pour rduire les gaspillages, grce aux initiatives damliorations
continues. www.LeLeanManufacturing.com
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Structure Organisationnelle Lean Les quipes de travail peuvent
excuter les nombreuses tches indirectes associes la gestion
quotidienne de leur travail: Amnagement de lespace de travail
Assurance qualit Maintenance et entretien Rglages et changements de
sries Rquilibrage de la charge Amlioration continue
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Structure Organisationnelle Lean En rsum, un structure
organisationnelle Lean : Identifie lensembles des tches optimiser
et synchroniser. Mesure la performance au niveau de la chaine de
valeur; tout autre mesure est inutile. Cest la seule structure qui
apporte toutes les meilleurs ides et les meilleurs efforts pour
soutenir durablement la croissance des rsultats financiers.
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Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail
Standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership
Serviteur La marche Genba Hoshin www.LeLeanManufacturing.com Les
Composantes du Leadership Lean
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Travail Standardis du Leader La liste des tches usuelles doit
tre faite pour soutenir le systme de Lean Management. Ces tches
sont typiquement des audits, des meetings (journaliers,
hebdomadaires), des projets damliorations continues. Ces tches sont
concentres sur le processus de production. Ces tches impliquent une
vrification rgulire les indicateurs visuels. Ces tches doivent
aussi tre amliores continuellement. La frquence de ralisation de
ces tches doit aussi tre spcifie. www.LeLeanManufacturing.com
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Travail Standardis du Leader Le travail standardis du Leader
est un systme de gestion de la performance visuel journalier :
www.LeLeanManufacturing.com Visuel Temporel Actions et
Apprentissage
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Travail Standardis du Leader En rsum : Le Leader Lean vrifie
parce que cest important pour lui. Chaque niveau de tches
standardises ont des zones de recouvrements pour assurer le lien;
le leader doit sassurer de la logique et de lutilit de ces
redondances. Le Leader Lean apprend par la pratique. Le Faire est
plus important que le Savoir; lapprentissage vient avec les actes,
en suivant les principes du travail standardis. Le Leader Lean
amliore le standard. Les tches standardises du Leader doivent
voluer avec les changements de processus et lapprentissage des
collaborateurs. www.LeLeanManufacturing.com
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Travail Standardis du Leader Observez le Travail Standardis en
action sur le terrain. Visitez les lignes de production, pour
apprendre comment la Standardisation des Tches des oprateurs, des
Leaders dquipes et de groupes, fonctionne. Quels sont les
challenges? Quels sont les bienfaits jusqu prsent ? Recherchez les
choses qui pourraient figurer sur VOTRE liste de tches standards.
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Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail
Standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership
Serviteur La marche Genba Hoshin www.LeLeanManufacturing.com Les
Composantes du Leadership Lean
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1.Indicateurs Visuels 2.Responsabilit journalire 3.Kamishibai
www.LeLeanManufacturing.com Responsabilits et Indicateurs
Visuels
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1.Indicateurs Visuels Tout ce qui permet de dtecter en temps
rel des anormalits, des problmes, des carts par rapport un objectif
Que peux-t-on surveiller visuellement ? (vous pouvez brainstormer
sur un tableau) www.LeLeanManufacturing.com Responsabilits et
Indicateurs Visuels Scurit Retards de livraison Absentisme
Formation/Polyvalence Qualit Production horaire Tches standardises
Ides damlioration Problmes rsolus Arrts de Production Prime dquipe
Taux de dchets Machines Stocks Peu Prs Tout!
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1.Indicateurs Visuels Identifier les endroits stratgiques o les
indicateurs visuels seront affichs. Dfinir le type dinformations
afficher (Indicateurs, objectifs, standard, actions). Dfinir le
format de laffichage. Assigner des responsables et la frquence de
mise jour et de vrification des affichages.
www.LeLeanManufacturing.com Responsabilits et Indicateurs
Visuels
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1.Indicateurs Visuels Recherchez des exemples dindicateurs
visuels sur le terrain, dans votre organisation. Discutez avec vos
quipes Quel affichage est efficace? Pourquoi? Quel affichage nest
pas efficace? Pourquoi? Que reste-t-il faire? Mettez-vous daccord
sur un standard minimum attendu, dinformations visuelles entre
toutes les quipes. www.LeLeanManufacturing.com Responsabilits et
Indicateurs Visuels
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2. Responsabilit journalire Un processus de Responsabilit
Journalire est le 3 me lment principal du systme de Lean
Management. Il apporte les informations ncessaires aux responsables
de runion afin dassigner les tches permettant de rsoudre un problme
ou amliorer une situation. Un objectif significatif de la
responsabilit journalire est le renforcement du systme de Lean
Management en se concentrant sur le processus, pour identifier et
implmenter les opportunits damlioration.
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Visuels
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2. Responsabilit journalire Une srie de sessions de revue
courtes (meeting dquipe ou de groupe) Mise en place dactions pour
rduire les carts Visualisation de la Responsabilit
www.LeLeanManufacturing.com Responsabilits et Indicateurs Visuels
De quoi sommes-nous responsables chaque jour?
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2. Responsabilit journalire www.LeLeanManufacturing.com
Responsabilits et Indicateurs Visuels Les tches sont planifies Les
tches sont excutes Le rsultat des actions est contrl Ajustements ou
Standardisation
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2. Responsabilit journalire Contrles : concentration sur les
exceptions Courbes horaires Tableaux listant les problmes Tches
Standards pour les oprateurs Travail Standard pour les Leaders
Revoir les actions de rsolution de problmes, encore ouvertes et
prendre des rsolutions aujourdhui. Mettre jour les panneaux
daffichages des Indicateurs et plans dactions chaque jour.
www.LeLeanManufacturing.com Responsabilits et Indicateurs
Visuels
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3. Kamishibai Terme Japonais signifiant thatre de papier :
cartes avec une image dun cot et un texte de lautre, utilis pour
raconter des histoires aux enfants. Un simple systme de fiches
utilis pour contrler les items critiques sur le terrain. Contrles
lis au standards de scurit, qualit, livraison,cots, productivit
www.LeLeanManufacturing.com Responsabilits et Indicateurs
Visuels
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3. Kamishibai Chaque Leader vrifie un processus chaque jour.
Par exemple : Prendre une fiche au hasard sur le tableau kamishibai
Suivre les instructions inscrites sur la fiche (ie auditer une
opration conformment linstruction de travail) Positionnez la fiche
cot vert, si le contrle est OK, rouge sinon Une usine Toyota peut
avoir 100 tableaux kamishibai sur lensemble du site.
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Visuels
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3. Kamishibai Points cls : Excuter fidlement les audits est
aussi important que le rsultat de l'audit lui-mme. Prendre des
mesures immdiates pour les non- conformits. La frquence,
l'achvement et l'tat des contrles devraient tre affichs
visuellement. www.LeLeanManufacturing.com Responsabilits et
Indicateurs Visuels
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3. Kamishibai Identifier les points cls auditer Crer une simple
fiche daudit kamishibai (en rfrence un standard existant) pour
chaque point cl Pratiquer les audits sur le terrain Dbriefer aprs
chaque audit www.LeLeanManufacturing.com Responsabilits et
Indicateurs Visuels
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Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail
Standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership
Serviteur La marche Genba Hoshin www.LeLeanManufacturing.com Les
Composantes du Leadership Lean
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Le Leadership Serviteur Le Leadership serviteur est un modle de
leadership trs populaire. Le concept a t developp par Robert
K.Greenleaf en 1970. Le leader serviteur est au service des
collaborateurs quil dirige, ce qui implique quils sont eux-mmes une
fin, plutt quun moyen dans un but organisationnel ou financier.
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Le Leadership au service des quipes est une philosophie
altruiste, qui soutient dabord les personnes qui choisissent de
servir. Ensuite, les leaders serviteurs dirigent de sorte tendre le
service aux individus et aux institutions. Un leader serviteur peut
occuper une poste formel de leadership ou pas. Un leader serviteur
encourage la collaboration, la confiance, la vision, lcoute,
lutilisation thique du pouvoir et la responsabilisation.
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Un leader serviteur : Se dvoue servir les besoins des membres
de lorganisation. Se concentre sur la satisfaction des besoins de
ceux quil dirige. Dveloppe ses collaborateurs pour donner le
meilleur deux-mmes. Coache ses collaborateurs et les encourage
sexprimer. Facilite le dveloppement personnel de ceux qui
travaillent avec lui. coute et cr un sentiment de communaut.
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En rsum : La mtaphore du Leader Serviteur est un modle puissant
pour les managers et leaders actuels. Les clients et les quipes
veulent un leader qui coute et responsabilise, plutt quun chef
dominateur qui leurs dise quoi faire! Le pouvoir du modle du Leader
Serviteur rside dans sa capacit nous inspirer tre plus
collectivement que la somme des individualits. Le vrai leadership
devrait nous amener servir un but plus lev, quelque chose au del de
nous-mmes. Un des aspects les plus importants du Leadership est
daider les organisations et les membres identifier leur utilit,
leur raison suprieure. Pour tester la philosophie du Leader
Serviteur, il suffit de regarder si les clients et les
collaborateurs grandissent en tant que personne.
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En rsum : Pour atteindre cette raison suprieure, vous, en tant
que leader, devez avoir la passion dans le dsir damliorer votre
communaut et vous-mme. Le processus de Leader Serviteur exige que
vous soyez conscient de vos propres forces et faiblesses. On a
identifi 10 caractristiques du Leader Serviteur : lcoute,
lempathie, le soin des relations, la sensibilisation, la
persuasion, la conceptualisation, la prvoyance, la grance,
lengagement envers le dveloppement des personnes, et lengagement
envers le dveloppement de la communaut. Chacune de ces 10
caractristiques peuvent sappliquer au management et au service
clients. Ces 10 caractristiques sont une opportunit dexplorer leur
utilisation dans notre propre vie, en trouvant le bon quilibre!
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Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail
Standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership
Serviteur La marche Genba Hoshin www.LeLeanManufacturing.com Les
Composantes du Leadership Lean
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Genba, parfois improprement crit Gemba par les occidentaux qui
veulent respecter la rgle du M devant le B , est un mot japonais
qui signifie l o se trouve la ralit . Cest donc lendroit o la
valeur ajoute est cre, o les problmes apparaissent et o les
solutions et les meilleurs ides damlioration sont trouves. La
marche Genba est une activit des managers qui consiste aller sur le
terrain pour rechercher les gaspillages et les opportunits
damlioration. www.LeLeanManufacturing.com La marche Genba
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La marche Genba est une faon de construire un modle
dapprentissage comme lapprentissage sensei . Sensei est un mot
japonais signifiant maitre , ou enseignant ou professeur . Les
employs sont considrs comme des tudiants ou des apprentis. Un
leader doit aussi inculquer ses quipes la discipline ncessaire pour
soutenir efficacement la conversion Lean, et lamliorer constamment.
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Un modle qui permet une organisation de reconnatre les
personnes cls dans un transition Lean (les lieutenants dans la
guerre contre les gaspillages). Un modle qui aide identifier et
rduire les carts de communication entre oprateurs et leaders. Ces
personnes cls sont vitales pour assurer le succs du dploiement du
Lean et le dveloppement de la culture de lamlioration continue.
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Pour rsumer : La marche Genba est une mthode dapprentissage. La
marche Genba est un modle qui va vous aider tablir graduellement
une nouvelle faon de voir et penser Lean.
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Culture Lean Structure Organisationnelle Lean Travail
Standardis Responsabilits et Indicateurs Visuels Le Leadership
Serviteur La marche Genba Hoshin www.LeLeanManufacturing.com Les
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Hoshin Kanri ou Policy Deployment ou Dploiement des objectifs ,
symbolise le reflet mtallique dune boussole devant diriger toutes
les units individuelles vers un but commun. Hoshin fournit une
opportunit damliorer la performance globale de manire continue, en
dployant la vision, les objectifs et les plans dactions de la
direction jusquaux employs. Les objectifs stratgiques dfinis au
plus haut niveau forment le but atteindre, la vision. Cette vision
doit tre partage par tous. www.LeLeanManufacturing.com Hoshin
Kanri
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De cette manire, les employs, quelque soit leur niveau dans la
hirarchie, peuvent agir sur les plans, valuer et ragir en fonction
des rsultats obtenus, dans un processus damlioration continue. Tout
le monde est au courant de la vision du top management, des
objectifs de la compagnie, et ainsi les dpartements ne se font pas
de concurrence, les projets avancent jusqu leur russite,
lentreprise apparait comme un ensembles de processus coordonns.
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Chaque indicateur et objectif associ sont dfinis en accord avec
la vision de la direction. Les progrs sont valus et les drives
corriges. Les 3 points cls du Hoshin : Intgration verticale :
objectifs acquis, clairs et communs. Coordination horizontale :
groupes de travail interdisciplinaires. Optimisation des units :
chaque unit progresse vers la vision. Hoshin est un outil qui
combine communication, planification et contrle.
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La russite de Hoshin passe par la revue planifie de chaque plan
dactions et ses indicateurs mesurs vs lobjectif, tous les niveaux,
ainsi quun nouveau plan global chaque anne. Implmenter le Hoshin
permet une organisation de crer une haute culture de la performance
et de mesurer les progrs des changements culturels vers lExcellence
Oprationnelle. www.LeLeanManufacturing.com Hoshin Kanri
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LEADERSHIP LEAN EN RSUM www.LeLeanManufacturing.com
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Pour enseigner, un leader doit apprendre, et apprendre le Lean
est plus quun exercice crbral. Un leader devient un professeur
efficace en appliquant le Lean partout. Le Leadership nest pas
juste un travail, cest un sacerdoce. Les leaders Lean doivent
apprendre enseigner, gnrer de la tension positive et liminer la
peur et le confort. www.LeLeanManufacturing.com En Rsum
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Les leaders doivent participer activement la transformation de
lentreprise et appliquer les prceptes Lean dans leur propre
travail. En combinant toutes les composantes du Leadership Lean, le
Leader bnficie dune expertise riche, lui permettant de promouvoir
et protger son organisation. Le Leadership repose sur le changement
alors que le management repose sur la durabilit.
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Pour que les organisations restent comptitives dans le march
actuel, elles ont besoin de leaders talentueux et remarquables. Ces
Leaders peuvent promouvoir et soutenir une culture conduisant
latteinte dune vision partage, tout en crant de la valeur et
maximisant la satisfaction des clients. www.LeLeanManufacturing.com
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LE LEADERSHIP LEAN COMMENCE AVEC VOUS!
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BRAVO!!! Vous avez termin la formation. Tlchargez le fichier
powerpoint, adaptez-le votre entreprise (logo, terminologie) et
formez vos collaborateurs, vos managers, vos leaders Visitez LLM
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Manufacturing.www.LeLeanManufacturing.com Laissez des commentaires,
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