Download ppt - Introduktion til KVIK Tovholderens rolle og opgaver 22. august 2007

Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKK

Introduktion til KVIK

Tovholderens rolle og opgaver

22. august 2007

• Hvad betyder Kvalitetsudvikling med KVIK?

• Introduktion til KVIK Modellen

• Hvordan bruges KVIK til selvevaluering?

• Hvad kan man få ud af at bruge KVIK?

• Værktøjer, der støtter KVIK selvevalueringsprocessen


SCKK

KVIK Modellens tankegods

SCKK erfaringerErfaringer med kompetence- og kvalitetsudvikling i praksis

Principper fra lærende organisationer og TQM

Dansk arvTradition for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere

Helhedsorienteret kvalitetsudvikling Brugeroplevet kvalitet Faglig kvalitet Organisatorisk kvalitet

Europæisk arvFælles sprog og forståelse af kvalitetsudvikling i offentlig sektor

Visioner om internationalesammenligninger

Arbejdsplads erfaringerErfaringer med at bruge KVIK Modellen i praksis på forskellige typer offentlige arbejdspladser

Indsats Resultat

Forbedring og læring


SCKK

Selvevaluering handler om at samle gode kræfter til en kritisk analyse af egen praksis. Målet er i fællesskab at finde ud af, hvor vi kan blive bedre!

Kvalitetsudvikling ved:

• Helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsen

• Systematisk arbejde med løbende forbedringer

• Fælles dialog om styrker og forbedringsområder

• Læring gennem deling af viden

Kvalitetsudvikling med KVIK


SCKK

Resultater

Tid

3. selvevaluering1. selvevaluering

INDSATS RESULTAT

MEDARBEJDER-RESULTATER

PARTNERSKABER &

RESSOURCER

STRATEGI &

PLANLÆG.

PROCESSER

BRUGER- & B.-

RESULTATER

RESULTATER

MEDARBEJDERELEDERSKAB

SAMFUNDS-RESULTATER

Før model

Strategisk værktøj

Helhedsbillede - sammenhæng mellem alle kriterier

Planlægningsværktøj

Hvordan får vi kobling mellem det vi gør og det vi måler på ?

Statusbillede

Hvad gør vi indenfor de enkelte temaer ?

Resultater OK - men måske styret af tilfældigheder og held ...

- Et eksempel på udvikling i anvendelse af modellerne

Erfaringer med helhedsorienterede modeller

2. selvevaluering

Eksempel bygger på Vejdirektoratets erfaringer med Excellence-modellen


SCKK

KVIK Modellen 2006


SCKK


SCKK

Indeholder selvevaluering af, hvad institutionen gør for at:2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og mål ud fra politiske og økonomiske rammer2.3 Gennemføre strategi og handlingsplaner i hele organisationen2.4 Planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings- og innovationstiltag

Fra strategi… til handlingsplan


SCKK


SCKK

PDCA CirklenPlanlægge – tænke• Hvorfor gør vi det?• Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)?• Hvad er målene – og hvordan måler vi?• Hvilke erfaringer kan vi trække på?

Udføre - handle • Udføre arbejdet.• Gennemføre målinger.

Erfare og tilpasse • Lever resultaterne op til målene?• Skal fremgangsmåden forbedres?• Hvad kan vi lære af forløbet?• Skal vi gøre noget andet næste gang?

Checke resultater • Hvilke resultater opnåede vi?• Har vi gjort som vi planlagde?


SCKK

Indsatscirklen


SCKK

Øvelse

• Diskuter med din sidemand, hvad er udfordringerne for dig ved at formidle KVIK på din arbejdsplads?


SCKK

www.KVIKselv.dk

Selvevalueringsprocessen


SCKK

Udbytte af selvevaluering I• Selvevalueringen øger fokus på behovet for at forholde sig

til de borgere og brugere, man er sat i verden for at servicere

• Alle deltagere får et unikt indblik i ”hinandens” arbejdsopgaver – og dermed et andet blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i

• Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver ledere og medarbejdere fælles mål og fælles bevidsthed om indsatser og forbedringerne

• Den systematiske dialog sætter rammen om et fælles sprog, der øger ejerskabet til kvalitetsudvikling i hverdagen

• En ramme for læring internt i organisationen og eksternt af sammenlignelige institutioner


SCKK

Udbytte af selvevaluering II

• Selvevaluering skaber et fælles ejerskab til den løbende kvalitetsudvikling.

• Gennem selvevalueringsprocessen får man øje på andre og nye talenter i organisationen.

• Selvevalueringen hjælper organisationen med at identificere de vigtigste arbejdsgange, partnerskaber, interessenter mm. for at nå gode nøgleresultater.

• Selvevalueringen ændrer på brugen af eksterne konsulenter. De anvendes i højere grad til konkrete forbedringsområder, når organisationen selv har erkendt sine udviklingsbehov.


SCKK

Typiske forbedringsområder

• Etablering af et strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) som udgangspunkt for alt andet i organisationen

• Formulering af ledelsesgrundlag - hvad der er ledelse hos os og hvordan vi måler ledelseskvalitet

• Etablering af målesystemer og rutiner (medarbejdertilfredshed, ledervurdering, APV, brugertilfredshedsmålinger, imagemålinger)

• Etablering af et samlet overblik over alle arbejdsgange - hvordan de hænger sammen og hvordan de måles

• Grundlæggende analyse af interessenter og brugere - herunder hvad der er deres fremtidige behov og forventninger


SCKK

Faldgruber

• Ledelsen og medarbejdere engagerer sig halvhjertet og tager ikke ejerskab (fx fordi der ikke er defineret et klart formål).

• Selvevalueringen forankres ikke i hverdagen på arbejdspladsen (fx fordi selvevaluering er led i kampagne eller pligtarbejde).

• Det opleves som noget, der er ”ud over” de daglige opgaver og ikke umiddelbart er lige så relevant og vigtigt som aktuelle problemer (fx der etableres en projektorganisation).

• Der følges ikke op på resultater og prioriteres ikke ressourcer.

• Selvevalueringen føres ikke videre i form af handlingsplaner, der indgår i en samlet helhed (fx i årsplaner eller resultatkontrakter).