ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side1af127Øverstidokumentet
INDHOLDSFORTEGNELSE
ABSTRACT........................................................................................................................................................3INDLEDNING.....................................................................................................................................................4PROBLEMFORMULERING.....................................................................................................................................6METODEAFSNIT.................................................................................................................................................7
Projektopbygning.....................................................................................................................................8Afgrænsning...........................................................................................................................................10Metodesyn..............................................................................................................................................11Paradigme...............................................................................................................................................16Metodisktilgangoganvendtmetode.....................................................................................................16Kildekritikogmetodefravalg...................................................................................................................17
TEORIAFSNIT...................................................................................................................................................19StrategikortetogBalancedScorecard....................................................................................................19FraBalancedScorecardtilEksekveringsgevinsten.................................................................................26
1992.......................................................................................................................................................................................261996.......................................................................................................................................................................................272000.......................................................................................................................................................................................292008.......................................................................................................................................................................................31
Fase1:Udviklingafstrategi.............................................................................................................................................32Fase2:Planlægningafstrategien....................................................................................................................................34Fase3:Samordningaforganisationenmedstrategien....................................................................................................35Fase4:Planlægningafdriften..........................................................................................................................................37Fase5:Overvågningoglæring.........................................................................................................................................37Fase6:Testningogtilpasning..........................................................................................................................................38
ANALYSE........................................................................................................................................................39Strategieksekvering................................................................................................................................39Executiveleadership–Lederskabsrollen................................................................................................40Deneffektivestrategieksekvering..........................................................................................................42HvorforstadiganvendeBalancedScorecard?........................................................................................43KritikafBalancedScorecard...................................................................................................................45Eksekveringsgevinsten............................................................................................................................48
Udviklingafstrategien...........................................................................................................................................................48Missionserklæring............................................................................................................................................................50Værdierklæring................................................................................................................................................................51Visionserklæring...............................................................................................................................................................51Denstrategiskeforandringsdagsorden............................................................................................................................52Denstyrkedevision..........................................................................................................................................................53Denstrategiskeanalyse...................................................................................................................................................53Strategiformulering..........................................................................................................................................................58OAS-erklæring..................................................................................................................................................................60Delkonklusionforstrategiudviklingsfasen.......................................................................................................................62
Planlægningafstrategien......................................................................................................................................................63Udarbejdelsenafstrategikortet.......................................................................................................................................64Udvælgelseafmålepunkterogmål.................................................................................................................................66Splittedenoverordnedeværdikløftimålepunkterfordetenkeltestrategisketema.....................................................67Delkonklusionforplanlægningafstrategien...................................................................................................................68
Strategiskeinitiativer.............................................................................................................................................................69Valgafstrategiskeinitiativer............................................................................................................................................70Finansieringafstrategien.................................................................................................................................................72Fordelingafansvaretforstrategiskeinitiativer...............................................................................................................73Delkonklusionfordestrategiskeinitiativer.....................................................................................................................75
Samordningaforganisatoriskeenhederogmedarbejdere...................................................................................................76Samordningafforretningsenheder..................................................................................................................................77
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side2af127Øverstidokumentet
Samordningafstøtteenhederne......................................................................................................................................79Motiveringafmedarbejderne..........................................................................................................................................81Delkonklusionforsamordningaforganisatoriskeenhederogmedarbejdere................................................................85
Planlægningafdriften...........................................................................................................................................................86Forbedringafnøgleprocesser..........................................................................................................................................87Strategiskekontravitaleprocesser..................................................................................................................................88Opstillingafprioriteringerforprocesstyringen................................................................................................................90Delkonklusionforforbedringafnøgleprocesser..............................................................................................................93
Traditionelbudgetlægningellermålrettedeledelseskontrolprocesser................................................................................94Delkonklusionfortraditionelbudgetlægningkontramålrettedeledelseskontrolprocesser...........................................97
Operationellemøder,strategiopfølgningsmøderogstrategitestnings-ogjusteringsmøder...............................................98Operationellereviewmøder.............................................................................................................................................99Strategiopfølgningsmøder.............................................................................................................................................100Delkonklusionfordeoperationellereviewmøderogstrategiopfølgningsmøder..........................................................101
Strategitestnings-ogjusteringsmøder................................................................................................................................102Testningogjusteringafstrategierne.............................................................................................................................103Delkonklusionforstrategitestnings-ogjusteringsmøder..............................................................................................106
Strategistyringskontoret–OfficeofStrategyManagement...............................................................................................107Behovforetstrategistyringskontor?.............................................................................................................................109Rollerogansvarsområderforstyringskontoret.............................................................................................................110Strategistyringskontoretspositioneringiorganisationenogmedlemmer....................................................................115Delkonklusionforstrategistyringskontoretogkontoretsfunktionogansvarienorganisation....................................117
DISKUSSION..................................................................................................................................................118KONKLUSION................................................................................................................................................120PERSPEKTIVERING..........................................................................................................................................124
LITTERATURLISTE...................................................................................................................................125
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side3af127Øverstidokumentet
Abstract
ThisthesisrevolvesaroundtheusageoftheBalancedScorecardandtheStrategyMapinanewand
moresystematicmannerwhereitislinkedwithoperationstosecureacompetitiveadvantage.The
primaryfocusofthisthesisisthenewestversionoftheBalancedScorecarddebutedin(Kaplanog
Norton2008).TheevolutionofBalancedScorecardwillbepresentedinthisthesistoanalyze its
journeyfrombeingaperformancemeasurementsystemin1992tobeinganimportantmanage-
mentcontrolsystemin2017.
BalancedScorecardwasintroducedbyKaplanandNortonin1992asaperformancemeasurement
system.Itgainedpopularityallaroundtheworldasatoolthatcompaniescouldusetogetanover-
viewoftheorganizationsperformance.Itwastheperfectsupplementtothetraditionalbudgeting
methodsbecauseitwouldconsistofbothfinancialandnonfinancialmeasurements.Theusageof
theBalancedScorecardalsomeansusingtheStrategyMap.TheStrategyMapconsistsoffourover-
allperspectives includingfinancial,customer, internalprocessesand learningandgrowth.These
fourperspectiveshavealsogone throughanoptimizationprocesssince1992whichwillalsobe
describedinthisthesis.
TheprimaryfocusthoughwillbeonTheExecutionPremium.Thegoalofthismodelistosecurethat
thecompanieshaveanewandbetterwayofcombiningbothstrategicandoperationmethodsinto
onesystemwhichshouldprovidetheorganizationwithanexecutionpremium.Thegoalofthisthe-
sisistoprovideorganizationswithamodel/systemthatcanbeimplementedbasedonbestprac-
tices.Therewillprimarilybeatheoreticalfocusinthisthesisasthereisnotacollaborationwithan
organizationtotestthismodelinareal-worldscenariowhichwouldhaveaddedanewelementand
validity to thethesis.TheExecutionPremiumconsistsof6 fazes:Developthestrategy,planthe
strategy,aligntheorganizationwiththestrategy,planoperations,monitorandlearnandtestand
adaptthestrategy.Furthermore,thisnewsystemincludesthesuggestionofimplementinganew
Officeof StrategyManagementwhichoversees the implementation andexecution stageof the
strategy.Thissystemcanbeimplementedtosecurealignmentandmotivationfromtheemployees
oftheorganization.Itgivesanewperspectiveontheever-problematicstrategydevelopmentand
executionwhichsecuresanexecutionpremiumandalinkbetweenstrategyandoperations.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side4af127Øverstidokumentet
Indledning
Styringafstrategienogdriftenhosenvirksomhedlydersomtovidtforskelligeområder,menerde
ivirkelighedensåforskellige.Bådestrategienogdriftenerenessentieldelafenhvilkensomhelst
virksomhed.Medenvisionærstrategi,somikkeerknyttettileminenteoperationelleprocesserog
styringsprocesser, kan virksomheden ikke implementere strategienpåen tilfredsstillendemåde.
Samtidig kan en virksomhedmed fremragende operationel excellence nedbringe omkostninger,
skabeenleanstruktur,forbedrekvalitet,reducereprocesseroglead-tider,menudendenførnævnte
visionærestrategi,kanvirksomheden ikkeopnåvedvarendesuccesudelukkendepåbaggrundaf
operationelexcellence.
Detfindesnødvendigtatopstilleresultatmålforderigennemfremmeperformance.Foratopstille
disseresultatmålsuccesfuldt,findesdetessentieltatkoblevisionogstrategisammenmeddriften.
EnmetodetilatopnådenønskedeperformancegennemovenståendeervedanvendelsenafBa-
lancedScorecard(BSC).
AnvendelsenafBSChardogvistsigikkeatværetilstrækkeligtmedhenblikpåatkoblestrategien
sammenmeddriften.Anvendelsenblivertypiskfragmenteretogerikkesammenhængene.Dermed
kanetnyerealternativværenødvendigt.BSCergennemtidenblevetopdateretistedetforudskif-
tet.Modellenanvendesstadigistorstil,menblivernuunderstøttetafandremetoderogmodeller,
somnetopharformåletatsammenkoblestrategimeddriftforatopnådeønskederesultaterog
målvirksomhedenharudformet.IstedetforatværeenenkeltståendemodelerBSCblevetintegre-
retiensamletledelsesstyringsmodel,somskalfremmedenoptimalebrugafmodellen.Detteskal
sikredetendeligemålsombestårafenkonkurrencemæssigfordel.
Énafdeprimæregrundetilenvirksomhedsfejlagtigeforsøgpåatforetageenstrategiimplemente-
ringskerofteved,atdermanglerdetoverordnedebilledeogperspektiv,sometoperationeltsty-
ringssystemgivergennemudnyttelsenafsammenkoblingenmellemdriftenogstrategien.Deterpå
dennebaggrundafovenstående,atdetnyeledelsesstyringssystemeropstået.Gennemanvendel-
senafdettesikresen’Eksekveringsgevinst’.Opnåelsenafdennegevinstvilværedetprimærefo-
kusområdefornærværendeprojekt.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side5af127Øverstidokumentet
Enandenproblemstillingihenholdtilvirksomhedensstrategi,erdenoperationelleforståelsehos
medarbejdernepågulvet.Dettekritikpunktfindesessentielt,dadeterdissemedarbejdere,som
skalværemedtilatudføredenvalgtestrategi.Hvismedarbejderneikkeforstårstrategien,kande
ikkearbejdemeddenidagligdagen.Problemetopstår,damedarbejdereikkekanseforbindelsesle-
detmellemstrategienogderesdagligeaktiviteter.Ydermereerdetikkeklargjort,hvorledesensuc-
cesfuldstrategieksekveringgavnervirksomhedenogdeenkeltemedarbejdere.
Detførnævnteledelsesstyringssystemindeholderseksoverordnedestrategieksekveringsprocesser,
somvilværedetprimærefokusområdeinærværendeprojektafhandling.Disseseksprocesserud-
gøresaffølgende:Udviklestrategien,planlæggestrategien,samordneorganisatoriskeenhedermed
strategien,planlæggedriften,overvågningoglæring,ogtestningogjusteringafstrategien.
Derfindesefterhåndenetutalafstrategiskeogoperationelleværktøjersomvirksomhederkanan-
vendetilatudførealletænkeligeopgaver,hvadenddetgælderstrategiudviklingellermarkedsana-
lyser.HerunderkannævnesBSC,strategikort,Activity-BasedCostingtilvurderingaflønsomhedog
fokusområder,PortersFiveForces,SWOT,Kaizenosv.Virksomhederkananvendenogleelleralle
dissemetoder.Problemetopstårdogdadermanglerenrammeellerteoritilatsammenkobledisse
ogillustrere,hvorledesdissekanintegreresogbenyttesiensammenhæng,somskabergevinstfor
virksomheden.Selveimplementeringenforegårtitpåadhoc-basismedenbegrænsetvidendeling
ogkoordinering.Denprimærefællesnævnerhosdeflestevirksomhedererfinansbudgettet,som
anvendestilkoordinering,forecastogpræstationsevaluering.
Lærenafovenståendeer,atstrategiudviklingogsammenkoblingenmellemstrategiogdriftudføres
påadhoc-basis.Medadhocmenes,atimplementeringenforegåruensartetogfragmenteret.Med
henblik påmængden af strategiske styringssystemer som virksomheder har til rådighed, vil der
kunnedragesfordelafetsystemellerenramme,somsystematiskknytterstrategisammenmed
drift.Vedatinddrageetsådantstyringssystemkanvirksomhederståienmereoptimalpositiontil
attackleeventuellevanskelighederogfrustrationer,somopstårideflestevirksomhederiforbin-
delsemedstrategiimplementeringogeksekvering,hvorefterenkonkurrencemæssigfordelskabes.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side6af127Øverstidokumentet
Problemformulering
Detteafsnitomhandlerprojektetsproblemformuleringogdeunderliggendespørgsmål,somdenne
rejser.Problemformuleringenskalansessomværendeprojektetsomdrejningspunkt.
Hvordansikresenforbilledligeksekveringafstrategien,oghvordankanetledelsesstyringssystem
implementeresmedhenblikpåatskabesynergimellemvirksomhedensdriftogstrategi,herunder
sikrealignmentblandtmedarbejderne?
Ovenstående skal ses som projektets hovedproblemstilling. Problemstillingen forsøges besvaret
gennemnærværendeprojektsanalyseafsnit, sommunderud ienkonklusion,diskussionogper-
spektiveringomkringovenståendeproblemformulering.
Nedenståendeerspørgsmål,somprojektskriverenharudvikletiforbindelsemedhovedproblem-
formuleringen.Dissehartilformålatsikre,atdersvarettilfredsstillendepådenovenståendepro-
blemformuleringogalleområderbliverafdækketiforbindelsemedanalyseudførelsen.
- Hvordanvilenrammeforsammenkoblingafstrategiskeogoperationelleværktøjerbygget
påbestpracticesseudoghvordankandersikreseksekveringsgevinstgennemanvendelsen
afdisse?
- Hvorledessikreskonkurrencemæssigefordelegennemalignmentaforganisationensstrategi
ogdrift?
- Hvorledesopnåsensammenhængmellemdenstrategiskeledelseogdenoperationellele-
delse?
- Hvilkeelementerskalindgåidennerammeoghvordanskabessynergienblandtdisseele-
menterforatopnådenoptimaleeksekveringsgevinst?
Medsvarpåovenståendespørgsmålsikresdet,atprojektsoverordnedeproblemstillingbesvaret
påentilfredsstillendemåde.Detfølgendeafsnitvilomhandleetmetodeafsnit,hvoriderforekom-
merengennemgangafprojektetsmetodiskesynoglitteratursøgningensfremgangsmåde.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side7af127Øverstidokumentet
Metodeafsnit
Foreliggendeafsnitvilbelyseprojektetsmetodevalgoggrundlagetfordevalg,somerforetageti
forbindelsehermed.Formåleteratskabeenretningslinjefor,hvilkefremgangsmåderogvalg,som
ertruffet,rentmetodisk,såledesderdannesenmetoderammefornærværendeprojekt.Påbag-
grundafdennerammevilprojektetsudarbejdelse findested.Metodenskalendvidereskabeen
forståelseforvalgogfravalgafblandtandetteorier,samtanvendelsenheraf,medhenblikpåat
besvareproblemformuleringenpåbedstmuligvis.Idetfølgendevilderendvidereforekommeen
beskrivelseafdemetoder,somvilfindesinanvendelsegennemprojektet.
Nærværendeprojektvilprimærtværeafteoretiskkarakter,ogvilderforprimærtværeteoretisk
præget.Gennemennøjestruktureretlitteratursøgningvildataoginformationbliveindsamletihen-
holdogoverensstemmelsemedetsenereafsnitomhandlendemetodefravalgsamtkildekritik.Der
vilpåbaggrundafdennelitteraturløsningbliveudvalgtrelevanteteorier,somfindesanvendeligei
forholdtilnærværendeprojektskonkreteproblemstilling.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side8af127Øverstidokumentet
Projektopbygning
Detteafsnitomhandlerprojektetsopbygningogenillustrationafprojektetsindholdogafsnit.Ne-
denståendefigurillustrererprojektsopbygning.
Projektets introduktion indeholder helholdsvis indledningen og projektets problemformulering.
Detteskalgivelæserenetkortogklartoverblikover,hvadderkanforventesatværefokuspågen-
nemprojektet,ogskalfangelæserensopmærksomhedomkringdenvalgteproblemstilling.Derstil-
lesspørgsmålstegnveddentraditionellestrategiudviklingsmetodeoganvendelsenafBSCudenfor
ensamletrammeellersystem.
Nærværendeprojekts fremgangsmåde redegøres gennemmetodeafsnittet, afgrænsningen samt
kildekritikken.Dissehartilformålatbegrundedetil-ogfravalg,somerforetagetgennemlittera-
tursøgningenogprojektskrivningenrentmetodisk.Intentionenmedmetodeafsnitteter,atsikreen
redegørelseforprojektetsoverordnedestrukturogformål,såledeslæserenopnåretklartoverblik
overbegrundelsenfordeovenståendevalg.Projektetsmetodeafsnit tagersitprimæreudgangs-
punktianvendelsenafBurrellogMorgans(Burrell1979)metodisketilgangetilvidenskabsteorien.
• Indledning• Problem-formulering
Introduktion
• Afgrænsning•Metode• Kildekritik
Fremgangsmåde• BSCogstrategikort• BSCudviklimg• Eksekveringsgevinst
Teori
• Deseksfaser•Delkonklusioner• Styringskontoret
Analyse•Diskussionpåbaggrundaffundetdata
Vurdering
• Konklusion• Perspektive-ring
Afslutning
Figur1:Projektopbygning-egentilvirkning
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side9af127Øverstidokumentet
Afgrænsningenskalsikre,atderskabesenkorrektretningslinjeforanvendelserneafdevalgteteo-
rierogdenudvalgteempiri,såledesundersøgelsesgrundlagetersåstærktsommuligt,hvilketsikrer
enbedrebesvarelsepånærværendeprojektsproblemformulering.
Deefterfølgendeafsnitudgøresafprojektetsteoriafsnit,hvorrelevanteteoriervilblivepræsente-
ret,såledeslæserenfåretoverblikover,hvadprojektetsanalyseafsnitvilindeholde.Projektetsud-
arbejdelsevilhavesitprimærefokuspåanvendelsen,implementeringenogeksekveringenafetnyt
systemogrammeforstrategieksekvering,somskalsikreeksekveringsgevinstgennemanvendelsen
afdette.BSCogstrategikortharstadigstorindflydelsepåstrategiimplementeringog–eksekvering.
Dermedfindesdisseteorierrelevanteatpræsentereinærværendeteoriafsnitsåledesdetsikres,at
læserenharenforforståelsefordisseindenderkastesblikpåprojektetsanalyseafsnit.
Analyseafsnittettagersitudgangspunktiteoriafsnittetogindeholderindledningsvistafsnitomkring
strategieksekveringog ledelse, såledeseneksekveringsgevinstblivermulig. Somnævnt gennem
projektets indledning,vildetprimærefokusværepådeseksfasersomledelsesstyringssystemet
indeholder.AfsnittetindeholderikkeetkonkretudvikletogudarbejdetBSCellerstrategikort,men
blotenanalyseafanvendelsenafdisseherunder,hvilkeelementer,derfindesessentielleforen
optimaludviklingoganvendelseafdissemetoder.Detønskesklarlagt,hvorledesenvirksomhedkan
opnåstrategiskexcellencegennemanvendelsenafdettesystem.
Projektetafsluttesmedendiskussion,konklusionogperspektivering.Konklusionenskalgivelæse-
renenbesvarelseafprojektetsproblemformulering,herunderhvilkeelementerfraanalysen,som
harværetmedtilatgivesvarpådenne.Diskussionenvilbliveanvendttilatdiskutereeventuelle
nyopståede problemstillinger eller spørgsmål og undren gennem udarbejdelsen af nærværende
projekt.Dissekanformuleresgennemperspektiveringen,hvoreventuelleeksamensmæssigeemner
kanblivebragtpåbanen,herunderhvordanprojektetkunnehaveværetudarbejdetanderledes
såledesetnytresultatvillehaveværetfundet.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side10af127Øverstidokumentet
Afgrænsning
Formåletmeddetteafsniteratgivelæserenetkortoverblikoverdetil-ogfravalg,somerforetaget
iforbindelsemedprojektskrivningenoglitteratursøgningen.Afsnittetvilindeholdetankerogkon-
klusionerdragetgennemdennesøgningefterempiriogfravalgforetagetpåbaggrundaftidligere
arbejdemedenlignendeproblemstilling.Detoverordnedeformåler,atsikreetskarptogrelevant
empirivalgsåledesderkansvaresbedstmuligtpåprojektetsproblemformulering.
Nærværendeprojektsteoretiskeafsnitafgrænsersigtilprimærtatarbejdemedlitteraturskrevet
afKaplan&NortonogPerNikolajBukh,hvilketblandtandetervalgtgrundetderesarbejdeoger-
faringermedbådeimplementeringogeksekveringafBSC.Kaplan&Nortonervalgtfordideanses
somværendedeoprindeligeopfindereogsenerevidereudviklereafBSCmodellen.Nærværende
projektønskerdermedatbenyttesigafdenoriginalelitteraturfraKaplan&Nortonforatfåetreelt
billedeafdenudviklingsomBSChargennemgåetiløbetafdesenesteår,samteventuelleproblem-
stillingerfundetundervejs,hvorefterEksekveringsgevinsteneropstået.
Nærværendeprojektetsteoretiskeafsnitafgrænsesydermere,såledesdetteindeholderlitteratur
fra1992,1996,2000og2008tilbeskrivelsenafdenovennævnteudviklingafBSC.Detergennem
ensystematisk litteratursøgningvurderet,atBSCsudviklingprimærter fundetsted idisseår– i
forbindelsemedudgivelsenafbøgerskrevetafnetopKaplan&Nortonsompræsentationsmetode
afdisseudviklinger.
Projektet vil have sit fokusområdepåEksekveringsgevinsten. Dette anses som værende enmo-
del/skabelon,somindeholderuendeligemulighederforstrategieksekveringog–implementering.
Dererpåbaggrundafdetteudvalgtenafgrænsetmængdemetoderogteorier,somerfundetmest
relevanteidengivnesituation,somerpræsenteretiteori-oganalyseafsnittet.Dettekangiveen
hvisgradafobjektivitet,dadeterprojektskriveren,somharudvalgthvilketeorierogmetoder,som
findesmestrelevante–dogpåbaggrundafrelevantempiriskgennemgang.Nærmereomdemeto-
diskevalgietsenereafsnit.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side11af127Øverstidokumentet
ImplementeringafBSCvilikkeblivetestetipraksis,hvorfordenopnåedeeffektikkevilblivebear-
bejdet,daderikkeerforetagetobservationerafenkonkretvirksomhedsimplementeringafværk-
tøjet.Opgavenvilherunderoverordnetfokuserepå,hvorledesstrategiskemålsætningerkanekse-
kveresvedbrugafBSC,oghvorledesledelsesstyringssystemetkanværebehjælpeligiforholdtilen
operationelimplementeringafenvirksomhedsstrategi,hvorigennemderopnåsdenønskedeekse-
kveringsgevinst.
Slutteligterderforetagetafgrænsningeriforbindelsemedselvevalgetafteorierogmetoder,her-
underdissesindhold.Dader,somtidligerenævnt,ikkeerudarbejdetkonkreteanalyserisamar-
bejdemedenvirksomhed,erdetikkeallemodellernesanvendelsesmuligheder,somerblevetfore-
tagetognævnt.BSCindeholderKPI’er,KSF’er,targets,initiativer,leadoglagindikatorerosv.Nogle
afdissevilblivebeskrevetkortiteoriafsnittet,menvilikkesomsådanbliveanvendttilanalysear-
bejdet.Detteerigenetbevidstfravalg,grundetdenmanglendepraktiskanalyse,somfinderstedi
projektet.Derforerdervalgtatfokuserepåmererelevantindholditeorierne.Etandeteksempel
påenbevidstafgrænsningerunderbeskrivelsenafstrategikortetsmuligheder.Detbekrivesdog
kortiteoriafsnittetogbenyttesogsåkortianalysedelen,atstrategikortetkankaskaderesmedfor-
del,mendekonkretekaskaderingsmetoderer fravalgt, igendade ikke findes relevante idenne
sammenhæng.Ydermereforekommerder ikkeenkonkretoguddybetteoretiskgennemgangaf,
hverkenSWOT,PESTEL,konkurrenceanalyse,PortersFiveForcesosv.Dadisseikkeanvendestilat
foretageenkonkretanalyse,menblotsomenbeskrivelseaf,hvordanvirksomhedenkommerigen-
nemderespektivefaser,vildeikkeblivebeskrevetogfremhævetinærværendeprojekt.
Metodesyn
Detteafsnithartilhensigtatklarlæggedengenerelletilgang,somertagetmedhensyntilprojekt-
udarbejdelsen,hvorefterdervilblivetagetudgangspunktidensamfundsvidenskabeligeforskning,
somerforetagetafBurrell&Morgan(Burrell1979).Afnedenståendefigur2,fremgåretparadig-
mekort,somindeholderdegrundlæggendetankegangeindenforsamfundsvidenskabenbeskrevet
overfireoverordnedeparadigmer.Disseansessomværendehovedtankegangeindenforsamfunds-
videnskab,ogudgøresafunderliggendemetoderogantagelser.Detteparadigmekortvilværeud-
gangspunktetogpegepindenfornærværendemetodeafsnit.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side12af127Øverstidokumentet
Paradigmekortetudgøresafensammensætningaftodimensioner.Denførstedimensionbyggerpå
antagelsenom,atsamfundsvidenskabenopfattesentenobjektivtellersubjektivt.Denandendi-
mensionbyggerpåantagelsenom,atsocialesystemersudviklingentenskerviaradikalforandring
eller regulering. (Burrell1979)Enbeskrivelse ihenholdtilnærværendeprojektvil ske idekom-
mendeafsnit.Engenerelogoverordnetforståelseforparadigmekortetvilskeforindenprojektets
konkretesituationbeskrives,såledesderførstgivesetindblikikortetsindhold,hvorefterdenkon-
kretesituationtagesibetragtning.
Figur2–Paradigmekortet(Burrell1979)egentilvirkning
Hvorledesprojektetudarbejdesudfraetobjektivtellersubjektivtsyn,kanklarlæggesudfraføl-
gendekriterier;ontologi,epistemologi,menneskesynsamtmetode.Denneklarlægninghartilhen-
sigtatopnåindsigtimåden,hvorpådersamlesogskabesviden,oghvorledesverdenanses,som
RadikalHumanisme
RadikalStrukturalisme
Fortolkningsvidenskab Funktionalisme
ObjektivitetSubjektivitet
Radikalforandring
Regulering
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side13af127Øverstidokumentet
prægesaf,hvorledesdetenkelteindividforholdersigtildeførnævntekriterier,somydermerefrem-
gårafnedenståendetabel1.(Burrell1979)
Antagelse: Subjektivitet Objektivitet
Ontologi Nominalisme Realisme
Epistemologi Anti-positivisme Positivisme
Menneskesyn Voluntaristisk Deterministisk
Metode Ideografisk Nomotetisk
Tabel1–Densubjektive+objektivedimension(Burrell1979)
Elementernefratabel1vilideefterfølgendeafsnitblivebeskrevetteoretisk,hvorefternærværende
projektssituation,antagelserogfremgangsmådevilblivebeskrevet,somdetvartilfældetmeddet
førnævntparadigmekortfrafigur2.
Ontologierdetførsteelement,jævnførovenståendetabel,ogforholdersigtil,hvadvidenogvirke-
lighedengrundlæggendeer,oghvorledesdennefungerer.Ydermereafklaresdet,hvorledesvirke-
lighedenseksistenseruafhængigafdetenkelteindividellermodsat,omvirkelighedensdannelseer
sketihenholdtildetenkelteindividsforestillingeromkringvirkeligheden.Vedanvendelsenafon-
tologiskelnesdermellementenrealismenognormalismen.Gennemrealismenstankegange,tolkes
virkelighedenuafhængigafenkelteindividersforestillingeromvirkeligheden.Realismenanserder-
medikkevirkelighedensomværendeafhængigafdetenkelteindivid.(Burrell1979)Modsatanses
virkelighedensomværenderelativvedbrugenafnominalismen.Detteeretudtrykfor,atvirke-
lighedenerafhængigafdetenkelteindividsforestillingeromvirkelighedenogdennesomverden.
Virkelighedenansesdermedforskelligtafhængigtafdetenkelteindivid.(Burrell1979)
Projektetsfremgangsmådeforegårioverensstemmelsemedrealismen,eftersomprojektskriveren
antager,atvirkelighedenikkeafhængerafdetenkelteindividogdettesopfattelser.Dermedantages
det,atvirkelighedenikkeoptræderforskelligtfordetenkelteindivid.Detteerioverensstemmelse
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side14af127Øverstidokumentet
meddenobjektivedimension(Burrell1979)
Vedepistemologi forholdermansig til forholdetmellemundersøgerenogdet, somundersøges.
Epistemologierenerkendelseaf,hvorledesdeenkelteindividererkenderomverdenen.Detønskes
besvaret,hvordanvidenopstår.Vedanvendelsenafepistemologiskelnesdermellempositivismen
oganti-positivismen.(Burrell1979)Positivismensudgangspunktskerirealiteter,somkaniagttages.
Positivismenstankegangetagerudgangspunkti,atbestemmekausaliteterviaforudsigelserafakti-
oner,derskeridetpågældendeområde,hvoriderbliverforsket.(Burrell1979)Anti-positivismen
antager,atomverdenenerrelativistisk,ogudelukkendekanforståsudfradeenkelteindivider,som
optræderheri.Dermedkanvidenikkeiagttagesfraindivider,somikkeerendelafomverdenen,
hvorforensubjektivvidenerudgangspunktet.(Burrell1979)
Nærværendeprojektsfremgangsmådeskerioverensstemmelsemedpositivismen.Detteskyldes,
atprojektskriverenopfatterviden,somværendeskabtviarationellemetoder.Dettebevirker,atder
altidvilopståensandhed,sommedgåsiprojektetsundersøgelseafvalgetafteorierogopnåelsen
videngennemkausaleforholdogregelmæssigheder.
Menneskesynetforholdersigtil,hvorvidtdetenkelteindividinteragerermeddenomverden,hvori
individetbefindersig.Derskelneshermellemtomenneskesyn,herunderdeterminismenogvolun-
tarismen.Determinismenbetragteromverdenenogdengivendesituationsomværendestyrende
fordetenkelteindivid.(Burrell1979)Modsatantagervoluntarismen,atdetenkelteindividerselv-
styrendeoginteragerermedomverdenenihenholdtilegneønsker.Detenkelteindividansesder-
medsomfrieogistandtilatskabeegenvirkelighed.(Burrell1979)
Udarbejdelsenafnærværendeprojekterprægetafetmenneskesyn,hvorindividererstyretafret-
ningslinjerognormer,somdererblevetstilletopafomverdenen.Derforudarbejdesprojektetud
fraetdeterministisksyn.
Metodenforholdersigtil,hvorledesvidenskabesgennemudviklingogtilpasningafdenmetodiske
procedureihenholdtilmetodesynet.Metodenomhandlermåden,hvorpåundersøgelsenbliverud-
ført.Herskelnesdermellemhenholdsvisdenideografiskeognomotetisketilgang.Denideografiske
tilgangantager,atundersøgelserforetagesgennemprimærtkvalitativeprocessersåsominterviews
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side15af127Øverstidokumentet
ellerlignende.Dettegøresforatkommesåtætpåindividetsommuligtforatforstådetshandlinger.
Dennomotetisketilgangviltypiskfokuserepå,atderskergrundigeobservationerafvirkeligheden,
hvilketskalskemedudgangspunktisystematiskemetoder.Dennetilgangvildermedprimærtvære
kvantitativtanlagt,hvorvidenskabesgennemblandtandetdata,someropnåetvedbrugafspør-
geskemaundersøgelserellerlignendesystematiskeværktøjer.(Burrell1979)
Nærværendeprojektbevægersigmoddennomotetisketilgangdaundersøgelsenhereropbygget
udfrasystematiskeprotokollerogteknikkertilforskelfradenideografiske,somantager,atverde-
nenudelukkendeforståsgennemsubjektetidenssandenatur.(Burrell1979)Dennomotetisketil-
gangpasseriforholdtildetreforrigeantagelser,somallesøgermodobjektivitet.Påbaggrundaf
ovenståendeantagelserudarbejdesprojektetmedudgangspunktienobjektivtankegang.
Jævnførovenståendevilprojektudarbejdelsenovervejendeskeudfraenobjektivtilgang.Affigur1
fremgårdet,atder forudenobjektivitetogsubjektivitetydermereskelnesmellemreguleringog
radikalforandring.Inærværendeprojekt,søgesderprimærtmodregulering,dafokusvilværepå
aktualitet,someretudtrykfordetvirkeligeellernuværendeforekomster(Burrell1979).Radikale
forandringereretudtrykforstoreforandringisamfundet.Valgetafparadigmeergensidigtudeluk-
kende(Burrell1979),hvorforprojektudarbejdelsenbørskeihenholdtilétafparadigmerne.Derkan
argumenteresfor,atbenyttelsenafEksekveringsgevinstenertætpåatkunnekaldesenradikalfor-
andring,eftersomderskerstoreforandringer ioperationaliseringogeksekveringenafstrategien
somfølgeafimplementeringen.Projektskriverenanserdogforandringsprocessensomværendelø-
bende,hvorfordervilblivearbejdetindenforregulering.Herafudarbejdesprojektetudfrafunkti-
onalisme.(Burrell1979).Dettevilblivebeskrevetyderligereiunderliggendeafsnitomkringpara-
digmet.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side16af127Øverstidokumentet
Paradigme
Ideovenståendeafsnitblevdetfastlagt,atprojektetsvidenskabsteoretiskevinkelprimærtvilhave
enobjektivtilgang.Foratkunneafgørehvilketsociologiskparadigmeprojektetudarbejdetfra,skal
detnuafgøres,hvorvidtsamfundetudviklersiggennemreguleringereller radikale forandringer.
Projektskriverens grundlæggende forudsætninger og antagelser fører til, at projektets udgangs-
punktvilskeihenholdtilfunktionalismen,somerkarakteriseretvedenformelopbygning,somvia
regulering udvikles stabilt. Paradigmet har en pragmatisk tilgang og virkeligheden forstås på en
måde,dergenereresviden,somkantagesibrugmeddetsamme.Paradigmeterkarakteriseretved
enformelstruktur,hvorvirksomhedensmålrealiseresgennemberegninger,planlægningogkon-
trol.Gennemanvendelsenafdetteparadigmeerdetsåledesinteressantatsættemål,effektivisere
samtopbyggehensigtsmæssigeinformationsstrukturersomallekanbidragetilnetopdetteprojekts
formål,hvorfordetteervalgt.(Burrell1979)
Metodisktilgangoganvendtmetode
Detvilifølgendeafsnitblivebelyst,hvilkemetodiskeovervejelser,somerforetagetiforbindelse
medprojektskrivningen.Dervilbliveredegjortfordenvalgtemetodeogargumenteretherfor.Af-
snittetvilydermereindeholdeenbeskrivelseafdeovervejelser,somerforetagetiforbindelsemed
empiri-oglitteraturindsamling.
Detmetodiskeudgangspunktsker,somnævntiovenståendeafsnit,ioverensstemmelsemedfunk-
tionalismensantagelser.Detbetyder,atdeterdenmetode,somanvendestilatbesvareproblem-
formuleringen.Nærværendeprojekteretteoretiskprojekt,hvorfordenmetodiskefremgangsmåde
primærtbestårafdataindsamling.Dettekommerydermeretiludtrykved,atprojektet,udfradet
funktionalistiskeparadigme,byggerpåenkvantitativundersøgelsesmetode.Meddettemenes,at
der indsamlesstoremængderafdata, somefterfølgendekanmålesogbearbejdes, såprojektet
slutteligtmunderudiengenerelkonklusion.
Nærværendeprojektarbejderprimærtdeduktivt,dateoriernedannergrundlagforvalgetafempi-
riskmaterialeogdermedudformesanalysenherefter.Datamaterialetbestårprimærtafsekundær
litteratur,somhovedsageligtbestårafteoretisklitteratur,fagbøger,fagligeartikler,videnskabelige
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side17af127Øverstidokumentet
artiklerogenkeltehjemmesider,hvordeterfundetnødvendigt.Daprojektetanvendersekundær
litteratur,erdetvigtigtatforholdesigkritisktildenne.Detkansessomværendeproblematisk,at
projektetbenyttersigafstoremængderafsekundærdata,dadetkanværesværtatfastlæggeden
videnskabeligebaggrund for teoriernepådennemåde.Doganvendesudelukkendeteorier, som
ansesforatvære’deoriginaleteorier’ogderesforfattere.Derforsøgesforudendetteatanvende
datamedstorgradafvaliditetogreliabilitet.
Kildekritikogmetodefravalg
Nærværendeprojekterudarbejdetmedbevidsthedom,atenhvisgradafsubjektivitetnæstener
uundgåelig.Detteskyldesførstogfremmest,atderiprojektetvilbliveforetagetenvurderingaf,
hvorledesledelsessystemetkanmedhjælpetilmereeffektivstrategieksekveringogmereoperatio-
nelstrategiimplementering.Hvorvidtdetteertilfældetvilindeholdeenhvisgradafsubjektivitetfra
projektskriveren.Detvildogværebaseretudfrateoretiskvidenogvedhjælpafteoretikereogderes
holdningertilemnet.Endvidereviletprojekt,somerudarbejdetpåbaggrundafobjektivitet,altid
kunnegentagesmedsammeresultattilfølge,hvilketikkekanantagesatværetilfældetinærvæ-
rendeprojekt.Gradenafsubjektivitetfraprojektskriverenvilværeminimal,menkanikkeudelukkes
helt.
Derarbejdesinærværendeprojektikkemedudgangspunktietsubjektivtmetodesyn,hvilketskyl-
des,atdetsubjektivemetodesynmodstriderprojektskriverensholdningerogforståelseafvirke-
ligheden,dadennebyggerpåtankeromblandtandetrationalitet.
Enmådehvorpåprojektetvillehaveenstørregradafsubjektivitetvillevære,hvisundersøgereni
stedetvaribesiddelseaftankerogholdningerom,athvertenkeltindividharforskelligforforståelse
ogdermedforståelseafvirkeligheden.Enmeresubjektivtilgangvilleendviderekræveenmetodo-
logi,somermodsatdeobjektiveprincipper,somerbenyttetinærværendeprojekt.
Detarbejdesinærværendeprojektmedudgivelsen(KaplanogNorton2008).Denneudgivelsehar
ogsåendanskoversættelse(KaplanogNorton2009),somvilfindesinprimæreanvendelseinær-
værendeprojekt.Dermedreferer(KaplanogNorton2009)til(KaplanogNorton2008).
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side18af127Øverstidokumentet
Projekteterprimærtudformetpåbaggrundafsekundærlitteratur,hvorfordetfindesvigtigtatfor-
holdesigtilforfatternesståstedrentvidenskabsteoretisk.Detvurderesihenholdtilnærværende
projekt,atKaplan&Nortonbefindersigetstedmellemdetfunktionalistiskeogdet fortolkende
paradigme. Denne konklusion drages, da Kaplan&Norton, somoprindeligt udviklede BSC, ikke
gjordedetmedhenblikpåatskabeetrevolutionerendeværktøj indenforøkonomistyring(Bukh
2007).Dermedvurderesdeatbefindesigideregulativeparadigmer,hvilketindeholderentenfunk-
tionalismenellerfortolkningsvidenskab.BSCeretværktøj,somanvendesmedhenblikpåatkon-
trolleremedarbejderneogskabeperformancepåbaggrundafdennestyring,ogderkanderforar-
gumenteresfor,atdebefindersigidetfunktionalistiskeparadigme(KaplanogNorton1992).Det
kanydermereargumenteresfor,atKaplan&Nortonbefindersigidetfortolkendeparadigme,da
BSCblotansessomværendeenramme,derskaltilpassesdenenkeltevirksomhedforatskabeværdi
fornetopdenne.
DervilinærværendeprojekttagesudgangspunktiflereartiklerogbøgerskrevetafPerNikolajBukh
omhandlendehansundersøgelser,somvilblivebenyttetsomenstordelafdenempiriskeundersø-
gelse.PerNikolajansessomværendeenafdeførendeforskereindenfor,blandtandet,BSCiDan-
markmedover20årserfaring.UndersøgelserforetagetafPerNikolajvurderesdermedsomvæ-
rendetroværdigeogvalide.Detskaldognævnes,atPerNikolajerenstorfortalerforBSC,hvilket
sesinogleafhansundersøgelser,hvorhanforsøgeratfavorisereværktøjet.Detteersandsynligvis
tilfældetfordihanhararbejdetoghjulpetfleredanskevirksomhedermedimplementeringafværk-
tøjet,hvorfordetkanansessomværendefavoriserendeogtiltalendeforhampersonligtat tale
værktøjetop.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side19af127Øverstidokumentet
Teoriafsnit
Detteteoriafsnitvil indeholdeenteoretiskgennemgangafstrategikortet,BSCogudviklingenfra
BSCtilEksekveringsgevinsten.SelvedenteoretiskebeskrivelseafbådestrategikortetogBSChartil
hensigtatgivelæserenenoverordnetforståelsefordisseteorier,dadefinderenrelativstoranven-
delseiprojektetsanalyseafsnit,hvorfordenneforståelsefindesessentiel.Sombeskrevettidligere,
vilderikkeforekommeenpraktiskanalyseafdisseteorierisammenhængmedenkonkretvirksom-
hed,menblotenanalytiskgennemgangpåbaggrundafdetteteoriafsnit.Dermedvilteorienikke
gennemgåsfraendetilanden,menderforsøgesblotathavefokuspådevigtigsteelementerom-
kringdisseteorier,såledesoverblikketogforståelsenerintakt.Detvilydermerebeskrives,hvorfor
virksomhederbøranvendeBSCsomdenprimæredrivkraftbagstyringsmodellen.
DenteoretiskegennemgangafudviklingenafBSCfindesrelevant,dadetstorefokusiprojektets
analyseafsnitvilværepåanvendelsenafdetnyudvikledeledelsesstyringssystemudvikletafKaplan
ogNortonkaldetEksekveringsgevinsten.DenteoretiskeudviklingafBSCskalværemedtilatgive
læserenetoverblikover,hvorforprojektskriverenharvalgtikkeblotatarbejdemeddettraditio-
nelleBSC,menderimodhaftfokuspådennenyemodel,somhartilformålatlappedehullerBSC
harefterladt.
StrategikortetogBalancedScorecardFormåletmedudviklingenafstrategikorteterblandtandet,atvirksomhedenfårmulighedenforat
konkretiserestrategien,somerudvikletidenførstefase,hvilketvilbliveskrevetsenere.Detteskal
sikredenfællesforståelseblandtledergruppen,hvorefterdennekankommunikeresudiorganisa-
tionenogtilenkelteinteressenter.(BukhogBang2004)
StrategikortetogBSC indeholderbådeKPI’er,KSF’er,årsags-virknings-sammenhænge,targetsog
initiativer.Alledissevilblivebeskrevetkortidefølgendeafsnit,såledeslæserenfårskabtetoverblik
overdissebegrebersbetydningogforstårbegrundelsenforinddragelsenafdisse.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side20af127Øverstidokumentet
KritiskeSuccesfaktorer (KSF’er) skalanses somværende faktorer, som fortællernogetom,hvad
virksomhedenskalgørerigtigtforatkunnelykkedesmedstrategien.KSF’erskalfortællehistorien
omvirksomhedensstrategi.Deskalbådeværeforandringsorienterede,altsåværeudfordrendeat
opnå,ogskullekræveen indsats,ogværehandlingsorienterede,altsåværemed tilatmotivere
medarbejdernetilatopnådisse.Detersmåsætninger,somerretningsbestemtomkringenforbed-
ring, reduktion,bevaring, styrkeosv.ogskal indeholdeen faktor, somskal forbedres.Dettekan
entenværeomsætning,kvalitetellertilfredshedeksempelvis.Hvertenesteperspektivistrategiko-
rtetskal indeholdeomkring4-5KSF’er.(BukhogBang2004)Disseskalydermerehaveenkausal
sammenhæng.Dennekausalesammenhængstartertypiskidetfinansielleperspektivogomhandler
enstigningiomsætningenellerenforbedringafsalgtilvirksomhedenseksisterendekunder.Dette
gøreseksempelvisvedattilbydekompletteløsningerafhøjkvalitet,somomhandlerkundeperspek-
tivet.Iprocesperspektivetvildettebetyde,atvirksomhedenskalstyrkeordreudførelsengennem
procesforbedringer,somskaltilpassestildenenkeltevirksomhedogdenneskunder.Detteskalsik-
res i lærings-ogvækstperspektivet,hvormedarbejderneskompetencerskalstyrkesforatkunne
skabe disse procesforbedringer. Disse kausale sammenhænge vil blive beskrevet kort herefter.
(BukhogBang2004)
TildisseovenståendeKSF’erskalder tilkoblesKeyPerformance Indicators (KPI’er).Derskal som
minimumkoblesenKPItilhverKSF.Denneskalværemedtilatbeskrive,hvordanmålingenafmål-
sætningenudføressåledes,atdetermuligtforvirksomhedenatforetageopfølgningpådette.Det
ervigtigt,atvirksomhedenvælgerenblandingafKPI’er,hvadangårfinansielleogikkefinansielle
målepunkter.Dettesikrerydermere,atanvendelsenafBSCbliveretsupplementtilvirksomhedens
budgetter.Deteranderkendt,atdeikkefinansielleaktivitetersomvirksomhedenforetagersig,er
medtilatdrivedenfremtidigefinansiellepræstation.(BukhogBang2004)
Detfindesnaturligvisikketilstrækkeligtblotatmålepåderelevantefokusområder.Virksomheden
skalogsåhaveetTarget,somskalværemedtilatdrivemotivationenogsikredenløbendeopfølg-
ning.Targetsskalfastlæggeniveauetfordetvirksomhedenharpræsteretellerdenønskedeforbed-
ringsgrad.Targetsskalgørevirksomhedenselektiveopmærksommepå,hvaddenskalopnå,men
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side21af127Øverstidokumentet
udholdenhedenogdenkonkreteindsats,kommertilatafhængeaf,omdetopstilledemåleropnå-
eligtellerej forvirksomheden.Forat lukkehulletmellemdetønskedeogdetopnåedekander
opstillesinitiativerellerindsatser,somskalforsøgeatlukkehulletmellemdennuværendetilstand
ogdenønskede.Virksomhedensopstilledetargetsskalvære’SMARTe’,hvilketstårforSpecific,Me-
asurable,Attainable,Resultoriented,Time-bound.(BukhogBang2004)
Selveudviklingsfasenafstrategikortetindeholderflereelementer,hvorstrategiprocessenerenaf
dem.Hervurdererledelsen,hvilkeresultaterbådeikunde-,proces-,oglærings-ogvækstperspek-
tivet,somvilhaveenpositivpåvirkningpådetfinansielleperspektiv.Denneprocesindebærerom-
sætningafmission,visionogstrategitilstrategisketemaer.Denneprocesvilblivebeskrevetyder-
ligereietsenereafsnit.DisseomsætteshereftertilKSF’er,hvordetbliverfastlagt,hvordandisse
påvirkerhinanden,hvilketogsåskal illustreres i strategikortet.Dettekaldes forårsags-virknings-
sammenhænge.(BukhogBang2004)
Årsags-virknings-sammenhængeneskalværemedtilatsikreensammenhængmellemmålsætnin-
gerogmåltalihvertafdefireperspektiver.Disseskaltydeligtidentificere,hvadderkanstyresog
valideresafvirksomheden.AllevirksomhedensopstilledemåltaliBSCskalansessomværendeen
kædeafårsags-virknings-sammenhænge.Disseskalvisebetydningenafdeenkelteindsatsområder
ogderestrækoghjælptilopnåelsenafvirksomhedensstrategi.Nedenståendeeretgeneriskek-
sempelpåårsags-virknings-sammenhængeienvirksomhed.Detteerdogetmegetkonkretiseret
eksempelforatskabeforståelsenfordisse.(KaplanogNorton2001)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side22af127Øverstidokumentet
Figur3-egentilvirkning-kilde:Årsags-virknings-sammenhænge(KaplanogNorton2001)
Ovenståendefigurillustrerer,hvordandeforskelligemålepunkterharensammenhængnedgen-
nemdefireperspektiver.Detoverordnedemål,somsesidetfinansielleperspektiv,eridettetil-
fældeenstigningiforrentningenafaktivmassen.Dettekanblandtandetskegennemmersalgtil
eksisterendekunder.Idettetilfældeerderbrugteteksempel,hvorloyalekunderantagesatøge
dissemersalgsmuligheder.Derforerkundeloyalitetindsatsomenmålsætningikundeperspektivet.
Dennekundeloyalitetforventesatkunnerealiseresgennemleverancertiltiden.Førendvirksomhe-
denkansikredennerettidigeleveringkrævesenprocesoptimering.Detteskergennemenproces-
kvalitetsforbedringogenforbedringafprocesgennemløbstiden.Disseprocesforbedringeridetin-
terneperspektivskalsikresgennemforøgelseafmedarbejderkompetencerilærings-ogvækstper-
spektivet.(KaplanogNorton2001)
Nedenstående figur er et eksempel på, hvordan et strategikort kan opbygges. Det er vigtigt at
nævne,atselveindholdetafvirksomhedensstrategikortkanværeforskelligfravirksomhedtilvirk-
somhed.Virksomhedernekanhaveetstørrefokusietafdeenkelteperspektiver.Dethelekommer
anpåvirksomhedenssituation.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side23af127Øverstidokumentet
Figur4:Detgeneriskestrategikort.Kilde:(KaplanogNorton2004)
Strategikortetkan,somtidligerenævnt,anvendestilatskabeetoverblikoverstrategiplanlægnin-
genogkommunikationenaf strategienbåde interntogeksternt. Strategikortetbestårafde fire
overordnedeperspektiv,somkansesiovenståendefigur.(BukhogBang2004)
Detgeneriskestrategikortkanopbyggesomkringtoforskelligeelementeridetfinansielleperspek-
tiv,herunderindtjeningsstrategien,somsætterfokuspåvækstengennemenopbygningafnyefor-
retningsområderellernuværendemulighedergennemenudbygningafdeeksisterenderelationer
tilnuværendekunder,ogproduktivitetsstrategien,somfokusererpåatstyreomkostninger,herun-
deratskabeenmaksimeringiaktivudnyttelsen.Detfinansielleperspektivanvendestilatfindede
økonomiskenøgletal,somfindesrelevanteogværdifuldeforvirksomhedentilatskabeetoverblik
overdeøkonomiskekonsekvenserafhandlinger,somalleredeerforetagetafvirksomheden.Det
finansielleperspektivbliverafgørendefordeKSF’er,somskaludviklesideøvrigeperspektiver.Må-
leneidetteperspektivskaldermedfastlæggessåoptimaltsommuligt,dabetydningenerenorm.
Hvisvirksomhedenmålerpåøkonomiskperformancevildetbetyde,atimplementeringenafstra-
tegienskalbidragetilenforbedretbundlinje.Målsætningerneidetteperspektivomhandlerofteen
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side24af127Øverstidokumentet
forbedretrentabilitetentenpåbaggrundafomkostningsoptimering,aktivudnyttelseellerenstig-
ningidriftsindtægterne.Medandreordskerstigningeniaktionærværdiengennemenforøgelseaf
virksomhedensomsætningellergennemenreduktionafvirksomhedensomkostninger.(Bukhog
Bang2004)(KaplanogNorton2009)
Kundeperspektivethar til formål at identificerebåde,hvilke kunde-ogmarkedssegmenter, som
virksomhedenharønsketomatkonkurrereindenfor,samthvilkemåltalsomforretningsenheder-
nesperformanceskalmålesefter idissesegmenter. Det findesherunderheltessentielt,atder
udvælges specifikke parametre på baggrund af kundernes købsadfærd. Som udgangspunkt, har
størstedelenafvirksomhederenoverordnetmålsætningomatøgeomsætningenogindtjeningen.
Foratdettekanrealiseres,skalderfokuspåattilbydederetteprodukterogderetteydelserforde
respektivekunder.Derskalværeetmatchmellemvirksomhedensudbudogdenefterspørgsel,som
findeshosdeudvalgtekunde-ogmarkedssegmenter.Elementerneidetteperspektiv indeholder
kundetilfredsheds, kundefastholdelseog–afgang, kunderentabilitetogmarkedsandel (Kaplanog
Norton,TheBalancedScorecard1996).Herfastlæggesydermerevirksomhedensønskedemarkeds-
position,somdefineresivirksomhedensværditilbud.Værditilbudetervirksomhedensmådeatkon-
kretiserehvilkenværdivirksomhedentilbydersinekundesegmenteroghvordandennemådediffe-
rentierersigfrakonkurrenterne.Værditilbudetskaludvikles isammenhængmedvirksomhedens
overordnedekundestrategi.Kundestrategienkanhavefokuspåatsikrelavetotalomkostningergen-
nemmarkedetsbilligstepriseksempelvis.Dettebetyderofte,atvirksomhedenharetbegrænset
udvalg,somdækkerbehovenehosetenkeltkundesegment.Dethandlerikkeudelukkendeomat
sælgetildenbilligstepris,menderimodomatfindedenoptimalesammensætningmellempris,
kvalitet,tilgængelighed,serviceoglevering.(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)
Procesperspektivetfokusererpå,hvordanvirksomhedensprocesserskalfungeresåoptimaltsom
muligt,samtdetilknyttedeKSF’er.Detteperspektiveretheltcentraltelementiforbindelsemedat
skabeværditilkunderne.Disseproducereroglevererværditilbudtilkunderne,mensdemedvirker
tilreduceringafomkostningerihenholdtileneventuelkundestrategivedrørendelavestetotalom-
kostninger.Detteperspektivindeholderstrategiskevalgihenholdtilaktiviteter,somersuccesfak-
torerforbådekundeperspektivetogdetfinansielleperspektiv.Medandreordbeskrivesdether,
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side25af127Øverstidokumentet
hvordanvirksomhedenønskeratopnådeopstilledemålsætningerideøvrigeperspektiver.Dette
kræveretoverblikovervirksomhedensværdikæde,ogskalindeholdevirksomhedensløbendeakti-
viteterhelttilbagefraidentifikationafkundebehovtilproduktetnårudtilkunderne,såledesvirk-
somhedenkanidentificere,hvorderskalsættesind.(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)
Lærings-ogvækstperspektivethandleromidentifikationenogudviklingenafvirksomhedensviden-
ressourcerogvidenkapital.Der fokuseresherpåvirksomhedensopbygningaf infrastrukturmed
henblikpåatsikredenlangsigtedevækstogløbendeforbedringergennemheleorganisationen.Her
vurderesdetydermere,hvordanvirksomhedenhartilevneatlancerenyeprodukter,somskalskabe
øgetværdihoskunderne.Detteskalsikresgenneminnovationognytænkning,fornyelseogtilpas-
ning.Detteperspektivhardenstørstebetydningforvirksomhedensfremtidigeudvikling.Derkan
dogværevanskelighedervedmålingenafdenindsatsogderesultater,sommedarbejderneopnåri
detteperspektiv.Dermedskaldetsikres,atderopstilleskorrektemålogmålsætningerdadissevil
haveenbetydninghelevejenopgennemstrategikortetogiBSCgrundetårsags-virknings-sammen-
hænge.Dethandleromatfindedemålsætningerogmålepunkter,somkanværemedtilatassistere
virksomhedenmedatopnåsuccesmedstrategieksekveringen.Somdetvartilfældetidetinterne
procesperspektivskalvirksomhedenskundestrategihaveenindflydelsepålærings-ogvækstper-
spektivet.KSF’eridetteperspektivudvælgespåbaggrundafvirksomhedensvidenressourcerher-
undermedarbejderne,kompetencer, teknologiogkultur.Detteskalsikrerealiseringenafstrate-
gien.Dethandleromenmaksimaludnyttelseafvirksomhedensimmaterielleaktiversåledesdisse
medhjælpertilbådeimplementeringogeksekveringafstrategiensåledesderpåbaggrundafdette
skabeseneksekveringsgevinst.(KaplanogNorton2009)(BukhogBang2004)
Detgeneriskestrategikortkanværebehjælpeligtforvirksomheder,somønskeratpræciserekun-
deværditilbuddetogøgebevidsthedenomdeinterneprocesserogkapitalerneilærings-ogvækst-
perspektivet.(KaplanogNorton2000)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side26af127Øverstidokumentet
FraBalancedScorecardtilEksekveringsgevinsten
UdviklingenafBSCersketitaktmedudgivelsenafartiklerogbøgerafKaplanogNorton.Ideføl-
gendeafsnitvildenneudviklingblivebeskrevet.Formåletmeddennebeskrivelseeratopnåindsigt
i,hvorledesdetnyeledelsesstyringssystemEksekveringsgevinstenblevtil.
1992
I1992,itaktmedudgivelsenafTheBalancedScorecard:MeasuresthatDrivePerformance,intro-
duceredeKaplanogNortonBSC(KaplanogNorton1992).BSCblevudvikletpåbaggrundafetsam-
arbejdemed12virksomheder,sompådaværendetidspunktblevansetsomværendeførendeinden
forpræstationsmåling.KaplanogNortonhjalpenrækkevirksomhedermedimplementeringafsy-
stemetogerfaredehvorledesvirksomhederneanvendtepræstationsmålesystemetsomenafhjør-
nesteneneimåden,hvorpåvirksomhedenimplementeredeogstyredederesstrategier(Kaplanog
Norton1992).Dervarsketenudviklingfradenindustrielletidsaldertilinformationsalderen.Tidli-
gereidenindustrielletidsaldervardetblandtandeteffektivproduktionogstordriftsfordele,som
vardeprimæresucceskriterier.Tilatopnådettevarderdermedbehovforfinansiellemålingerog
kontroloverdisse.Denfremstormendeinformationsalderforøgededermedbehovetforyderligere
kompetencerhosvirksomheder,somgjordedemkonkurrencedygtige.Dennefordelskulleopnås
gennemfokuspåoptimaludnyttelseafimmaterielleaktiverogikke-finansiellemålinger.Herkom
BSCindibilledet.KaplanogNortonforsøgtenetopatskabeenbalancemellemfinansielleogikke-
finansiellemålingermedudviklingenafBSC.Definansiellemålepunkterikkeblevfjernetellerglemt,
menblotreduceret.Deblevsuppleretafrelevanteikke-finansiellemålinger,somskulleværedriv-
kraftenbagdenfremtidigeperformance,virksomhedenskullelevere.(KaplanogNorton1992)
Modellenvarprimærtmentsometpræstationsmålingssystem,sombestodafmålepunkter,der
skullesikreenoperationaliseringafstrategienogskabealignmentivirksomheden.Detimplemen-
terede præstationsmålingssystem skulle fungere i samarbejdemed virksomhedens traditionelle
præstationsmålingssystem,herunderbudgetlægningmedmere.Dettegavdermedvirksomhederne
mulighedforatsætteindderelevantestederforatforbedreperformance.(KaplanogNorton1992)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side27af127Øverstidokumentet
SomtidligerenævntvarBSCtænktsomenmodel,dergavvirksomhedensledelseetindblikivirk-
somhedengennemudvalgtemålepunkter.Dissemålepunkterblevvalgtudfrafireforskelligeper-
spektiverogskullevise,hvorledesresultaternevaropnået.Defireperspektiverbestodafhelholds-
visdetfinansielleperspektiv,kundeperspektivet,detinterneforretningsperspektivsamtinnovati-
ons-oglæringsperspektivet.(KaplanogNorton1992)
1996
I1996udkombogen”TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction”.(KaplanogNorton
1996).MeddenneudgivelsepræsenteredeKaplanogNortonenheltnymådeatanskuemodellen
på.Detvargåetfrakunatværeetpræstationsmålingssystemtilnuatværeetstrategiskstyringssy-
stem.
Dettenyestrategiskestyringssystemtogprimærtudgangspunktiårsags-virknings-sammenhænge
mellemvalgtemålepunkter.Dennenyeantagelsegjordedetmuligt forvirksomhederneatstyre
strategienpåennymåde.(KaplanogNorton1996)
Allevirksomhederantagesatværeforskelligeogdetfindesdermedvigtigt,atBSCharmulighedfor
attilpassestilenhvilkensomhelstvirksomhed.Rammenbliveropbyggetuniktsådentilpassesden
enkeltevirksomhedogdennesønskerogforhold.Detvaralleredei1996atkaskaderingblevnævnt
førstegang.Herhavdevirksomhederaltsåmulighedforatarbejdemeddetoverordnedekoncern-
strategikortellerudvikleunikkestrategikortienkelteafdelinger.Engennemgangafkaskaderingvil
findestedisenereafsnit.(KaplanogNorton1996)
BSCblevstadigansetsomværendeetpræstationsmålingssystem,menhavdeflerefunktionerend
modellenfra1992.Modellenkunnenubrugestilkommunikation,informationoglæring.Detpri-
mæreformålmeddetstrategiskestyringssystemvaratskabeensammenhængmellemdenlang-
sigtedestrategiogdekortsigtedehandlinger.Dettekunnegøresgennemfirestyringsprocesser,som
alleomhandledeBSC.(KaplanogNorton1996)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side28af127Øverstidokumentet
Denførstestyringsprocesomhandledeudspecificeringogomsætningafvirksomhedensvision,mis-
sionogstrategitilkonkreteKSF’er.AlleredeidenneudgaveafBSCbegyndtemanathavefokuspå,
atstrategienførstskulleformuleres,hvorefterdetvedhjælpafårsag-virknings-relationerblevmu-
liggjortatvisesammenhænge.(KaplanogNorton1996)
Denandenstyringsprocesomhandledekommunikationogsammenkoblingafstrategiskemålsæt-
ningerogmålepunkter.Detblevforeslået,atvirksomhederskulleudspecificeremellemfireogsyv
målepunkterforhvertafperspektiverne.Devalgtemålpunkterskulleværeenkombinationafbåde
diagnostiske og strategiske, samtidigmed, at der både skulle være lag og lead indikatorer. BSC
kunnepåbaggrundafovenståendebrugessometkommunikationsværktøjtilatfortællehistorien
omvirksomhedensstrategioghvordandenblevtil.(KaplanogNorton1996)
Dentredjestyringsprocesomhandledeplanlægning,fastsættelseaftargetsogrettelseafdenød-
vendigestrategiskeinitiativer,såledesvirksomhedernekunnenådeopstilledetargets.BSCblevder-
forbrugtsometinformationsværktøj,derskabteethelhedsbilledeafvirksomhedengennemdefire
perspektiver.(KaplanogNorton1996)
Denfjerdestyringsprocesomhandledeforbedringafdenstrategiskefeedbackoglæring.BSCkunne
dermedfungeresometlæringsværktøj,såstrategienheletidenblevudvikletogforbedret.Denne
forbedringblevsikretvedhjælpafetfeedbackloop.(KaplanogNorton1996)
PerspektiverneblevændretidenneudgaveafBSCoghednudetfinansielleperspektiv,kundeper-
spektivet,detinterneperspektivoglærings-ogvækstperspektivet.(KaplanogNorton1996)
Deprimæreændringersketeidetinterneperspektivoglærings-ogvækstperspektivet.Innovation
var i1992udgavenendelaf innovations-og læringsperspektivet,menblev i1996 flyttet tildet
interneperspektiv.Denneændringskete,daKaplanogNortonerfarede,at innovationhavdeen
storindflydelsepådeinterneprocesserivirksomheden.Dermedmåtteinnovations-oglæringsper-
spektivetskiftenavn.Ydermereblevdetinterneperspektivopdeltitreinterneprocesser,herunder
innovationsprocessen, den operative proces og eftersalgsserviceprocessen. Den sidste ændring
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side29af127Øverstidokumentet
sketeunderlærings-ogvækstperspektivet,hvorkapitalnukunnetrækkesfratreforskelligesteder,
herunderhuman,teknologiskogorganisatoriskkapital.(KaplanogNorton1996)
2000
I 2000 udkom bogen ”The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies
Thrive in theNewBusinessEnvironment”,hvorBSCstadigblevansetsomværendeetstrategisk
styringssystem.(KaplanogNorton2000)
VirksomhederanvendtepånuværendetidspunktBSCsomgrundstenenietnytledelsessystem,som
skulle styre implementeringsdelen af virksomhedens strategier. BSC skabte et strategifokus hos
dissevirksomheder.DissestrategifokuseredevirksomhederhavdefemfællesnævneresomKaplan
ogNortonpræsenteredeiforbindelsemeddenneudgivelse.Dissefemprincipperudgjortetilsam-
menenrammefordetnyeledelsessystem,hvorBSCvarenheltessentielfaktor.Dekritisketermer,
somKaplanogNortonbrugtetilbeskrivelseafdestrategifokuseredevirksomhedervaralignment
ogfokus.Virksomhederneformåedeatholdefokuspåstrategienogsamtidigrettevirksomhedens
medarbejdereindefterstrategien.(KaplanogNorton2000)
Ovenståenderammevarbyggetopomkringnedenståendefemnøgleprincipper:
• Mobilisertilforandringgennemexecutiveleadership
• Gørstrategienoperationel
• Sørgforatsamordneorganisationenmedstrategien
• Motiveralletilattagemedansvarforstrategien
• Styrpåensådanmåde,atstrategienbliverenløbendeproces(KaplanogNorton2000)
Det førsteprincipomhandledemobiliseringaf forandringergennemexecutive leadership.Dette
principharimplementeringafenstrategisomomdrejningspunktogdeforandringerdettemedbrin-
ger.Detkrævedeenstærkledelse,someristandtilatudføredisseforandringer,ogdetvarhelt
essentielt,atledelsenkunneståindeforstrategienoggåforrestiimplementeringsfasenafdenne.
(KaplanogNorton2000)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side30af127Øverstidokumentet
Detandenprincipomhandlededetatsikre,atstrategieneroperationel.Foratsikredenneoperati-
onaliseringblevdetanbefaletafKaplanogNorton,atvirksomhedenskullehavefokuspåpræcise-
ringenafvisionen,missionenogstrategien,somdetvartilfældettilbagei1996udgaven.Etstrate-
gikortskulleudviklessåledesvirksomhedenkunneskabesigetvisueltoverblikoverdenfremstillede
strategi.HertilskullederudviklesKSF’er.Selveformåletmedstrategikortetvarforskelligfravirk-
somhedtilvirksomhed.Detkunneværealtfraatformulereenbestemtstrategitilattydeliggøre
relevanteårsags-virknings-sammenhænge.Strategikortethjalpyderligeremedattydeliggøredein-
direkteforbindelser,somfandtstedmellemimmaterielleaktiveroghvorledesdissevarværdiska-
bendeforvirksomhedengennemfinansielleresultater,somblevopnået.(KaplanogNorton2000)
Dettredjeprinciphandledeom,atorganisationenskalindrettesefterstrategien.Denneindretning
skalskegennemsynergiskabelsemellemdeforskelligeafdelingerivirksomheden.Dennesynergi
skalBSCværebehjælpeligmedatskabeogopretholde.Menhervarderetstørrefokuspåstrategi-
sketemaerogenkoordineringafrelevanteinitiativerudvalgtafvirksomheden.Temaernevarmed
tilatnedbrydestrategienimindredele,sådenneblevmereoverskueligforvirksomhedensunder-
afdelingeratarbejdevideremed.Deterherrelevant,atderskabessynergiogkoordineringmellem
virksomhedens strategiogdeudvalgte initiativer.Dette skulleBSCværegrundlaget forat sikre.
(KaplanogNorton2000)
Detfjerdeprinciphandledeom,atsørgefor,atallemedarbejderetageransvaromkringstrategien,
ogladerdenneindgåidetdagligearbejde.Detervigtigt,atstrategienbliveroperationelogatalle
medarbejderekenderstrategien.Denudvalgtestrategiskalindgåidetdagligearbejde,såledesstra-
tegienikkeudelukkendeefterlevesafledelsen.Denneoperationaliseringsikresblandtandetgen-
nemetstørrefokuspåkaskaderingiår2000enddetvartilfældeti1996.Foratsikre,atallemed-
arbejdernearbejdermedstrategien,kanvirksomhedenanvendetreforskelligeprocesser.Denfør-
steprocesindebærerkommunikationoguddannelse.Detomhandledeydermere,atallemedarbej-
dereskulleforstådemålepunkter,deblevmåltpå.Dennæsteprocesomhandlededemålsætnin-
ger,derblevopstilletpådeforskelligeniveauer ivirksomheden.Dissemålsætningerskullevære
langsigtede,tværfunktionelleogstrategiske.Dentredjeogsidsteprocesomhandledepræstations-
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side31af127Øverstidokumentet
ogbelønningssystemer,hvorigennemderblevskabtsammenhængmellemdetdagligearbejdeog
denoverordnedestrategi.(KaplanogNorton2000)
Detfemteogsidsteprinciphandledeomatsikre,atstrategiengørestilenløbendeproces.Strate-
gienvarikkenoget,somvirksomhedenskullearbejdemedénellertogangeårligt.Detskulleses
somenløbendeproces.ForatsikredenneløbendeprocesintroduceredeKaplanogNortonendob-
beltloop-proces,sombådeintegreredestrategienogvirksomhedensbudgetter.Denneprocesbe-
stodogsåaftredele.Førstedelomhandledestrategien,oghvorledesdenneskulleintegreresmed
budgetlægningsprocesser,såledesBSCvillekunnebrugessometevalueringsværktøjafinvesterin-
gerogandreinitiativervirksomhedenmåtteforetage.Denandendelhandledeom,at ledelseni
virksomhedenskulleafholdemøder,hvorstrategienblevfulgtoppå.Detteskullegivevirksomhe-
denet indblik i,hvorlangtdevarmedstrategiimplementeringenoghvilkeneffektdennehavde.
Dentredjeogsidstedelhandledeomvirksomhedensløbendetilpasningafideerogfeedbackfra
medarbejderne.Dettehavdetilformålatnådeoverordnedeopstilledemålsætningerivirksomhe-
den.(KaplanogNorton2000)
2008
I2008udkombogen”TheExecutionPremium:LinkingStrategytoOperationsforCompetitiveAd-
vantage”.MeddenneudgivelsepræsenteredeKaplanogNortonetnytselvstændigtogomfattende
ledelsessystem,somskullesammenkoblevirksomhedensdriftogstrategi.(KaplanogNorton2008)
Dette nye ledelsessystem blev kaldt The Execution Premium – på dansk Eksekveringsgevinsten.
Dettevaretclosedloopledelsessystem,somhavdetilhensigtatintegrerealleprincippernefraår
2000udgavenafBSCogsamtidigsammenkobledettemedandreledelsesværktøjeriétsamletsy-
stem.Dettesystemblev rammen for integreringafbådestrategiskeogoperationelleværktøjer.
(KaplanogNorton2008)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side32af127Øverstidokumentet
Figur5:Eksekveringsgevinsten.Originalkilde(KaplanogNorton2008).Danskoversættelse(KaplanogNorton2009)+egentilvirkning
Denprimæreudviklingfra2000til2008komtiludtrykvedseksfaser,somhavdetilhensigtatkoble
driftogstrategisammen.Tilbagefra2000udgavenudgjordeexecutiveleadershipudelukkendeét
princip.Detteblevændreti2008daKaplanogNortonerfarede,atdennehavdeenbærenderollei
allefaserneforatskabealignmentogmotivation.DetblevderforanbefaletfraKaplanogNorton,
atvirksomhederneoprettedeenheltnyorganisationsfunktion.DenneblevkaldtforOfficeofStra-
tegyManagementogskullehaveansvaretforatintegrereprocesseriledelsessystemet.(Kaplanog
Norton2008)Deseksfaserkortvilblivebeskrevetinedenståendeafsnit.
Fase1:Udviklingafstrategi
Idenførstefaseafovenståendeclosedloop-ledelsessystemfinderviudviklingenafstrategien.Her
skalvirksomhedenforholdesigtiltreoverordnedespørgsmåljævnfør(KaplanogNorton2008).Det
førstespørgsmålgårudpå,atlederneskalanskuevirksomhedensmission,visionogværdier.Der
skalskabesklarhedovermission,værdierogvision.Dettegøressåledesstrategienkanbliveformu-
leretoggennemførtioverensstemmelsemedmission,visionogværdier.(KaplanogNorton2008)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side33af127Øverstidokumentet
Dernæstservirksomhedenpå,hvilkecentraleudfordringerdenneståroverfor.Disseudfordringer
findesvedhjælpafstrategiskeanalyser.Ledernegennemgårogrevurderervirksomhedenskonkur-
rence-ogdriftssituation.Detervigtigtforvirksomhedenogsåatbemærkevitaleændringersiden
densidst formuleredestrategi fandt sted.Hernævnes treoverordnedekilder til inputafdenne
strategiopdateringsomvirksomhedenskalværeopmærksompå.Detførsteerdeneksternemiljø,
herunderpolitisk,økonomisk,socialt, teknologisk,miljømæssigtog juridisk.Detnæsteerdet in-
ternemiljø,herundernøgleprocesser–statusmedhensyntilmenneskeligkapital,drift,innovation
ogteknologianvendelse.Sidstfindesogsåvirksomhedensfremskridtmedhensyntildennuværende
strategi,somerformuleretafvirksomheden.(KaplanogNorton2008)
DennemiljømæssigevurderingsamlestilslutienSWOTanalyse,sombrugestilnetopdennevur-
dering.MedhenblikpåvirksomhedensinputiSWOT-modellensstyrker,svagheder,mulighederog
truslerfindervirksomhedenfremtiletsætstrategiskespørgsmål,somstrategienskalforholdesig
til.Ledelsenudviklerherefterenstrategiskforandringsdagsorden.Dennehartilformålatangiveet
sæt retningslinker, som forklarer behovet for ændringen i virksomedens nuværende strategi.
(KaplanogNorton2008)Dettevilblivebeskrevetyderligereiprojektetsanalyseafsnit.
Sidstskalstrategienformuleres,hvorvirksomhedenskalkunnesvarepå,hvordandenbedstkan
konkurrereogskabekonkurrencemæssigefordele.Førledelsenkanformulerestrategienbørden
forholdesigtilfølgendespørgsmål:
§ Ihvilkenicherønskerviatkonkurrere?
§ Hvilketkundeværditilbudvildifferentiereosidepågældendenicher?
§ Hvilkenøgleprocesserkanskabedifferentieringenistrategien?
§ Hvilkemenneskeligekapitalkompetencerkræverstrategien?
§ Hvaderdeteknologiskeenablereforstrategien?
(KaplanogNorton2008)
Tilbesvarelsenafdissespørgsmålkanstrategiværktøjerværebehjælpelige.Dettekanværeværk-
tøjersomPortersFiveForces,PESTEL,SWOTosv.Formåleteratgiveetbilledeafbådedeneksterne
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side34af127Øverstidokumentet
oginternesituationvirksomhedenståroverfor.Eneventuelkonkurrenceanalysekanogsåfindes
nødvendig.Enmeredybdegåendebeskrivelseoganvendelseafdissemetodervilfindesinanven-
delseiprojektetsanalyseafsnit.(KaplanogNorton2008)
Fase2:Planlægningafstrategien
Formåletmeddennefaseer,atlederneskalplanlæggestrategienvedatudviklestrategiskemål-
sætninger,målepunkter,mål,initiativerogbudgetter.Dissehartilformålatguidevirksomhedens
tiltagogdensikreratressourceallokeringskerpåkorrektvis,ogbliveruddelttildemestudsatteog
relevanteområderivirksomheden.(KaplanogNorton2008)
Idennesammenhæng fremstilles femoverordnederelevantespørgsmål somvirksomhedenskal
tagestillingtil.Detførstespørgsmålrelaterersigtil,hvordanvirksomhedenbeskriversinstrategi.
Tilbeskrivelsenafdennestrategiforslåsdet,atvirksomhedenskaludvikleetstrategikort,somvi
kenderfraBSC.Envirksomhedsstrategikanindeholdeogomfattemangedimensioner,herunder
bådelangsigtedeogkortsigtede.Envirksomhedkanhavebådekortsigtedestrategiertilatskabe
effektivitetsforbedringer, men samtidig også beskæftige sig med langsigtet innovation i én og
sammestrategi.Strategikortetgiverpåénsideenmerevisuelfremstillingafalledeforskelligedi-
mensionerafstrategi,somfinderstedivirksomheden.Dissekaldesherforstrategisketemaer.Et
strategikortindeholdertypiskomkring15-25overordnedemålsætningerforvirksomheden.Disse
målsætningerskalnusammenkoblestilfiretilseksstrategisketemaer,somtagerhøjdefordevig-
tigstekomponenteristrategien.Netopdenneøvelsehardeflestevirksomhedenudfordringermed.
Formåletmeddenneøvelseer,atvirksomhedenskalhavemulighedforatplanlæggeogstyrestra-
tegienienvelfungerendesammenhæng,menogsåsærskiltfrahinanden,hvisdettefindesnødven-
digt.(KaplanogNorton2008)
Detandetspørgsmålomhandler,hvorledesvirksomhedenmålersinplan.Derskaludvælgesmål-
punkterogmålherforskalidentificeres.HerformesetBSCudfrastrategikortetogdeførnævnte
strategisketemaervalgafledelsen.BSCsuppleresmedmålepunkter,målogkløfter.Denværdikløft,
somofteerdefineretafdenambitiøsevisionserklæringopdelesikløfter,somdetenkeltestrategi
temaskalkunnelukkeiløbetaddenæstetre-femår.(KaplanogNorton2008)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side35af127Øverstidokumentet
Dettredjespørgsmålhandlerom,atvirksomhedenskaludvælgestrategiskeinitiativer.Detklarlæg-
gesher,hvilkehandlingsprogrammersomstrategierkræver.Strategiskeinitiativeransessomvæ-
rendehandlingsprogrammer,somsigtermodopnåelsenafbestemtepræstationerforstrategikor-
tetsmålsætninger.Initiativerskalansessomværendeenporteføljeafkomplementæretiltag,og
skalderforikkeansessomværendeisolerede.Hverisærskaldisseimplementeresmedstørstmulig
succes.Dettegøressåledes,atvirksomhedenhøstersuccesmedatopnåsinetemamålogdetover-
ordnedestrategimål.(KaplanogNorton2008)
Fjerdespørgsmålomhandlerhvorledesdevalgteinitiativerskalfinansieres.Dettekanblandtandet
skevedimplementeringenafStrategicExpenditures-STRATEX.Førendvirksomhedenkangennem-
førestrategienkræverdet,atporteføljerneafinitiativerblivergennemførtsamtidigpåenvelkoor-
dineretmåde.Detteskerikkeudenfinansieringafdeudvalgtestrategiskeinitiativer.Dettraditio-
nellebudgetteringssystemharfokuspåressourcer,somstillestilrådighedforeksisterendefunkti-
onerogforretningsenheder.Detharogsåfokuspåhvilketansvardeforskelligeafdelingerharog
hvorledesderespræstationharværet.Strategiskeinvesteringerskaltagesudafdettetraditionelle
operationellebudgetogbehandlessærskiltafledelsen.STRATEXerensærskiltbudgetkategorisom
fremmernetopdenneovenståendeproces.(KaplanogNorton2008)
Femtespørgsmålomhandlerdepersonerellerteams,somskalståispidsenforatgennemførestra-
tegien.Dettesikresgennemennyansvarsuddelingafdestrategisketemaer.Derudpegesledere,
somudnævnessomværendetemaejere.DissefinansieresmedSTRATEX,ogunderstøttesmedte-
mateambeståendeafpersonerfraheleorganisationen.Derskalsikresetfeedback-looppåstrate-
giensgennemførelse indenforhvertafdeenkelteteams,såledesvirksomhedenkanmonitorere
strategiimplementeringen.(KaplanogNorton2008)
Fase3:Samordningaforganisationenmedstrategien
Virksomhedensstrategiskalsammenkoblesmeddeenkelteforretningsenheder,såledesdetbliver
muligtathøstede fulde fordelevedathaveenvirksomhedmedmange forretningsområderog
funktioner.Strategienskalgøresoperationelogskalforståsafallemedarbejderegennemvirksom-
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side36af127Øverstidokumentet
heden.Deskalmotiverestilathjælpemedimplementeringenogsikresucces.Underdennesam-
ordningsprocesskalvirksomhedenforholdesigtiltreoverordnedespørgsmål:(KaplanogNorton
2008)
Første spørgsmålomhandler, hvorledes virksomheden sikrer, at alledeorganisatoriskeenheder
trækkerpåsammehammel.Manskalaltsåsørgeforatsamordneforretningsenhederne.Strategi
definerestypiskfordeenkelteforretningsenheder,menvirksomhedernebestårofteafflereforret-
ningsenhederog -områder.Etoverordnetkoncernstrategikortbeskrivervirksomhedensoverord-
nedekoncernstrategi.Detteoverordnedekoncernstrategikortkanhernæstkaskaderestilvirksom-
hedenunderliggendeafdelinger.Dennekaskaderingsikrer,atvirksomhedensunderliggendeforret-
ningsenhedersstrategierafspejlesimålsætningerrelaterettildelokalestrategierforenhederneog
samtidigdemålsætninger,somladersigintegreremedkoncernstrategien.(KaplanogNorton2008)
Detandetspørgsmålomhandler,hvordanvirksomhedensamordnerstøtteenhedernemedstrate-
gierneforforretningsenhederneogkoncernen.Enoftesetproblemstillingforvirksomhederer,at
støttefunktioneranses somværendeudgiftscentre,ogsåkalderoverhead-afdelinger, somhar til
formålatminimerederesdriftsudgifter.Resultatetafdetteerdog,atstrategierne fordriftenaf
støtteenhederneikkeladersigsamordnemedstrategierneforvirksomhedenogdeforretningsen-
heder,somdenneoverhead-afdelingformodesatskullestøtte.Enkorrektogeffektivstrategigen-
nemførelseskalskevedatsamordnenetopdissestrategiermedvirksomhedensogforretningsen-
hedernesværdiskabendestrategier.Enudarbejdelseafstrategikortogscorecardforvirksomhedens
støttefunktioner,fårdenenkelteforretningsenhedmulighedforatdefinereoggennemførestrate-
gier,somstyrkerdestrategier,somimplementeresafnetopdissestøtteenheder.(KaplanogNorton
2008)
Dettredjeogsidstespørgsmålomhandler,hvorledesvirksomhedenkanmotiveremedarbejderne
såledesdehjælpermedatgennemførestrategien.Medarbejderneivirksomhedenskalsamordnes
ogmotiveressåledesdehjælpervirksomhedenmedgennemførslenafstrategien.Enheltessentiel
delafmedarbejdermotivationskabesgennemenforståelse forstrategienblandtvirksomhedens
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side37af127Øverstidokumentet
medarbejdere.Detkanværevedatuddelemereindividuelleogteambaseredetargetsogincita-
menter.Disseskaldogværeioverensstemmelsemedvirksomhedensoverordnedestrategiogmål.
Selvetrænings-ogudviklingsplanernefordeenkelteteamsogmedarbejdereskalogsåsamordnes
medvirksomhedensoverordnedemålsætninger,såledesmedarbejdernefårdenvidenogdekom-
petencer,somernødvendigeforatbidragetilstrategiimplementeringen.(KaplanogNorton2008)
Fase4:Planlægningafdriften
Denne fase omhandler udarbejdelsen af en operationel planlægningsproces. Denne proces skal
haveeneksplicitsammenhængmedvirksomhedenslangsigtedestrategi.Underdennefaseerder
tospørgsmålsomvirksomhedensledereskaltagestillingtil(KaplanogNorton2008):
Detførstespørgsmålomhandlerdeforretningsprocesforbedringer,somfindesmestkritiskeifor-
bindelsemedstrategigennemførslen.Virksomhedenskalherhaveetstortfokuspåforbedringafde
eksisterendeogeventueltnyeidentificeredeprocesser,sombidragertilleveringenafdenønskede
kunde-ogfinansmålsætning.Dissekritiskeprocesserkanydermerefindesivirksomhedensstrate-
gikort,dadisseharenkritiskforbindelsetildestrategiskemålsætninger.Benyttelsenaflokaleope-
rationelledashboardskanstyrkevirksomhedensprocesforbedringer.(KaplanogNorton2008)
Detandetspørgsmålomhandlerhvorledesstrategienogforecastforudgiftertildrifts-ogkapital-
ressourcer,kansammenkobles.Idenneprocesskalvirksomhedenforsøgeatkonvertereprocesfor-
bedringsplanerne,deoverordnedestrategiskemålepunkterogtargetsiBSC,tilensamletdriftsplan
foråret.Dennedriftsplanskalindeholdeetsalgsforecast,enressourcekapacitetsplanogbudgetter
forbådedrifts-ogkapitaludgifter.(KaplanogNorton2008)
Fase5:Overvågningoglæring
Virksomhedenharpånuværendetidspunktfastlagt,planlagtogintegreretstrategienpåetomfat-
tendeoperationeltplangennemarbejdetmedledelsessystemet.Ifase5skalvirksomhedengen-
nemføredisseplaner.Disseplanergennemføresvedatovervågepræstationsresultaterne,somfase
5udgøresaf.Disseresultaterskalgivevirksomhedeninformationoglæring,såledesdennekanbru-
gestildrifts-ogstrategiforbedringer.Deterogsåhervirksomhedenplanlæggerogafholderbåde
operationelleogstrategiskeopfølgningsmøder,såledesresultaternedelesmedallevirksomhedens
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side38af127Øverstidokumentet
ansatte.Derlæggeshervægtpå,atdissemøderafholdessærskiltfrahinanden.Pådenmådesikres
det,atstrategiimplementeringog–tilpasningikketilsidesættestilfordelforkortsigtedeoperatio-
nelleogtaktiskepunkter.Underafholdelsenafdeoperationelleforbedringsmøderskalfokusvære
på,omvirksomhedensdrifterunderkontrol.Underafholdelsenafstrategiopfølgningsmødernebe-
svaresspørgsmålet,omhvorvidtvirksomhedenergodetilatgennemførestrategien.Hergennem-
gårledergruppen,hvordandetgårmedimplementeringenafstrategien.(KaplanogNorton2008)
Fase6:Testningogtilpasning
Densjetteogsidstefasebestårafetstrategitestnings-ogjusteringsmøde.Dettemødehartilformål
atfindefremtil,omstrategienoverhovedetfungererivirksomheden,ogomeventuelleændringer
ellertilpasningerernødvendige.Ledelsenskalundermødetobservere,hvoreventuelleproblem-
stillingermeddennuværendestrategiharfundetsted,oghvordennuværendestrategiharværet
succesrig.Deenkeltemedarbejdere,somarbejderiallekrogeafvirksomheden,skalindarbejdesog
høresunderdissemøder.Dereserfaringeriløbetafåretskalhavedenfuldeopmærksomhedfra
ledergruppen.Mødetskalbaserespåaktuelleeksternevilkår.Tilsynliggørelsenafdisseeksterne
forholdnævnesPESTELogvirksomhedenskonkurrencemiljøsommetodertilatforstådisse.Virk-
somhedenharydermereflereinterneinput,sombeskriverdenuværendestrategiskeudfordringer
ogsucceshistorier.Enlønsomhedsrapporteringnævneshersomenmuligmetodetilbelysningaf
disse.Mødetbørafholdesminimumengangårligtogdeændringersomvirksomhedenvælgerat
foretageskalderlavesenløbendeopfølgningpå.Derskalsikresencyklusafstrategiplanlægningog
enoperationelgennemførelse.DettegørnetopEksekveringsgevinstentiletclosedloop-ledelsessy-
stem.(KaplanogNorton2008)
Samtidigmedovenståendemøderskalledergruppensørgeforatopdaterebådestrategienogju-
sterestrategikortetogBSC.Derindledesendnuencyklusafstrategiplanlægningogoperationelgen-
nemførelseafnyemål,initiativer,salgs-ogdriftsplaner,procesforbedringsprioriteringer,ressour-
cekapacitetskravogenopdateretfinansplan.Dethandlerforvirksomhedenomatsættescenenfor
dekommendeopfølgningsmøder.Dettegælderaltfraoperationelleopfølgningsmødertilstrategi-
opfølgningsmøder.(KaplanogNorton2008)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side39af127Øverstidokumentet
Analyse
RobertS.KaplanogDavidP.Nortonudviklede,somtidligerenævnt,ibegyndelsenaf1990’erneet
nytpræstationsmålingssystem–BSC.Dethandledeprimærtomsuppleringafbudgettetvedhjælp
afnyetypernøgletal,oghavdesitprimæreudgangspunktiprivatevirksomheder.Idagfokuserer
BSCpåstrategi,strategiimplementeringogstrategiskledelse.BSCkannuogsåanvendesbådeipri-
vate somoffentligevirksomheder.Disseovenståendeemnervilblivegennemgåetogbehandlet
gennemnærværendeanalyse,hvordervilblivepræsenteretenmetode/skabelonfordisseoven-
ståendeemner.
BSCindgårnusomendelafledelsesmetodikkenhosdeflestevirksomheder,somanvendermodel-
len.Herlæggesetbredtoghelhedsorienteretsynpåvirksomhedensprocesser.KSF’erkommeri
fokusogfleretilgrænsendeforholdsåsomincitamentsstyring,medarbejderudvikling,alignment,til-
bagerapportering,budget-ogplanlægningsmetoderogkommunikationernuenfastdelafmodel-
len.Strategienerderformedtilatskabesynergimellemorganisatoriskeenheder,kompetenceud-
viklingogledelsessystemer.
Strategieksekvering
Enstrategikanværenoksågod,hvisikkedengennemføres.Strategiudviklingerbestemtikkenemt,
menat få strategien til atvirke–detkanværemindst lige såbesværligt.Nøglen tildetheleer
eksekveringen.(KaplanogNorton2009)
Strategiudviklingeretkendtemnefordeflesteledereogkanmestreafdeflestemedtræningeller
uddannelse.Eksekveringkanderimodkræveenlængereogmeredisciplineretindsatsmedmange
forhindringerundervejs.Detkanværesværtforbådevirksomhederogforbrugereatdifferentiere
konkurrerendevirksomhederfrahinanden.Forskellenskalderforihøjeregradendnogensindemå-
lespåvirksomhedensevnetilateksekverestrategien,hvorimoddetførsnarerevarkvalitetenaf
strategien.Strategieksekveringeretafdeheltstoretemaerforledelsenideflestevirksomhederda
enmanglendeeksekveringkanværedenstørsteforhindringforsucces.(Henriksen2010)(Kaplan
ogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side40af127Øverstidokumentet
Virksomhedersmiderutalligeressourcerefterudviklingafstrategiskeplanerogudviklingenheraf,
hvorimodderbrugesforfåressourcerpåatsikreimplementeringenafdissestrategier.Selvestra-
tegieksekveringenskalindarbejdesistrategien,måleneogkulturenforheleorganisationen.Detskal
væreentopprioritetforvirksomhedenstopledelseogskalantagessomværendeenafdevigtigste
disciplinervirksomhedenskalmestretilpunktogprikke.(KaplanogNorton2009)
Denkonkreteproblemstillingopstårdavirksomhedenkanværeibesiddelseafdenheltrigtigestra-
tegi,derigtigeledereogmedarbejdere,laverrigtigeogambitiøsemål,targetsoginitiativer,skabt
samordenomdenstrategiskeplanogfåetuddelegeretansvar,menalligevelopleve,atstrategien
mislykkedes.(KaplanogNorton2009)Detkræverstrategiskledelseogformidabeleksekveringsevne
at sikre, at strategien implementeres på den bedstmuligemåde og at de strategiskemål nås.
(Henriksen2010)
Executiveleadership–Lederskabsrollen
BegrebetexecutiveleadershiperikkenævntiteoriafsnittetomkringEksekveringsgevinsten,mener
ennaturligdelafallefaserne,oghøjstnødvendig,forensuccesfuldimplementeringafstyringsmo-
dellen.Executiveleadershipgennemsyrerhverenestefaseafledelsessystemet,ogvilværenødven-
digtuansetvirksomhedenstype,branche,industri,strategiosv.Lederskabsrollenharudvikletsig,
somdetogsåblevnævntiteoriafsnittet,tilatværeetheltcentraltelementiallefaserneistedet
forblotenenkeltellerto.
Etgennemgåendeelementogfællesnævnerfordevirksomheder,sompånuværendetidspunktal-
leredeharsuccesmedimplementeringenafledelsessystemet,erexceptioneltogvisionærtleder-
skab.Detertopchefenfordenpågældendeenhed,somskalståispidsenfordenforandringorga-
nisationenståroverfor.Ydermereskaltopchefenforståbetydningafatkommunikerevisionenog
denvalgtestrategiudtilhverenkeltmedarbejderiorganisationen.Lederskabharsåvigtigenbe-
tydningforstrategistyringssystemet,atdetbliverkaldtbådenødvendigogtilstrækkelig.Enpassiv
oguengageretlederfårikkesuccesmedstrategistyringssystemet.Deterlederen,somskaludvikle-
strategienogovervågeimplementeringen.(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side41af127Øverstidokumentet
Somsagtharexecutiveleadershipenindflydelsepåallefaserneafstrategistyringssystemet.Herun-
dervilderforekommeenkortgennemgangaflederensindflydelseogpåvirkningpådeforskellige
faserfraEksekveringsgevinsten(KaplanogNorton2009).Lederensnødvendighedgennemdeseks
faserkonkluderesudfraunderstående.
Fase1:Herskaltopchefenstillesigispidsenforforandringsdagsordenenogdrivedennefratoppen.
Dettehartilhensigtatforstærkevirksomhedensmission,værdierogvision.
Fase2:Herskaltopchefenvaliderestrategikortetsomudtrykkerdenstrategi,somblevformuleret
udfradenførstefase.Ambitiøsemålsætningerskaludformestilatudfordreorganisationenogden-
nesmedarbejderetilatforladederescomfortzone.
Fase3:Samordningafdeorganisatoriskeenhederskaldrivesgennemlederskabfratopchefen.Det
erafgørendefor,atvision,værdierogstrategibliverkommunikeresudialledeleaforganisationen
ogallemedarbejderesamordnesefterdisse.
Fase4:Deterhertopchefen,dergennemlederskab,understøtterdetværorganisatoriskeproces-
forbedringersomorganisationenståroverfor.
Fase5:Hererdet topchefensåbenhedogevne tilat styrestrategistyringsreviewmødet, somer
afgørende.Detteharenafgørendebetydningfordefremtidigefinjusteringerafstrategieniløbetaf
året,somvirksomhedenhøjstsandsynligvisvilståoverforoghvoreffektdetteudføres.
Fase6:Idennefaseerdetvigtigtattopchefengiverplads.Derereventueltforekommetnyeeks-
ternebetingelser,dataerindsamletomkringdeneksisterendestrategispræstationogdererkom-
metnyeforslagfravirksomhedensmedarbejdereiflereorganisatoriskeenheder.Etafadelsmær-
kerneforeffektivlederskaberatladeeksisterendeforretningsstrategierunderkastefactbaserede
udfordringer.
(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side42af127Øverstidokumentet
Ovenståendevarimidlertidenbeskrivelseafnødvendighedenaflederskab.Denandenfaktorvar
tilstrækkelighed.Destyringsprocesser,somgivesgennemimplementeringafstrategistyringsmodel-
lengivereneffektivlederrammentileffektivtatkunnegennemførestrategien.Ingenaffaserne
skalsessomsimpleogkortvarige.Lederenskalskabesigetomfattendeogeffektivtsystemtilat
styreudvikling,planlægning, implementering,kritiskgennemgangog justeringafvirksomhedens
strategi.
Påbaggrundafovenståendefindesbådelederskabogstrategiskledelsenødvendigogtilstrækkelig
før,atenstrategikanimplementeresmedsucces.
Deneffektivestrategieksekvering
Hvordan vurderes det, omen virksomhedhar en hensigtsmæssig strategieksekvering?Og yder-
mere,hvorledessikrervirksomhedeneneffektivstrategieksekvering?Detteerspørgsmålenvirk-
somhedihøjgradburdestillesigselvnårderarbejdesmedstrategiogimplementeringenafdenne.
Formåletmeddenneøvelseeratafdække,ihvilkengradorganisationenerbekendtmedvirksom-
hedensstrategierogdensmålsætningersamt,hvordanvirksomhedensmedarbejdereselvbidrager
tilvirksomhedensstrategi.Detførsteforudsætningforoverhovedetatkunneeksekvereenstrategi,
eratkendestrategienogkendedenenkeltespersonligerolleiforbindelsemedstrategienogde
relevantemålsætninger forenkelteafdelingerafvirksomheden.Detskalaltsåklargøres forhver
enkeltmedarbejder,hvorvirksomhedenbevægersighen,vedhjælpafstrategien,oghvorledesde
selvspillerenrolleidennebevægelse.(Henriksen2010)
Nårdenoverordnedestrategierpåpladsskalstrategienoperationaliseresudiheleorganisationen
ogned ialleafdelingerogenheder.Denneøvelsesikrer,atvirksomhedenbevidstkanprioritere
indsatserogpådenmådeopfyldeogimødekommedestrategiskemål.Dennenedbrydningsproces
skalmonitoreresgennemetrapporteringssystemsåledesløbendeopfølgningblivermuliggjort.Det
sikres,atdenenkeltemedarbejderoglederklargør,hvadstrategienegentligforventerafdemog
hvordandeunderstøtterstrategien.Medarbejderneskalhaveenfornemmelseforhvorledesderer
sammenhængmellemstrategienogdetbudgetvirksomhedenharlagt.(Henriksen2010)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side43af127Øverstidokumentet
Detovigtigstefaktorerforeneffektivstrategieksekveringerdelseksekveringsmodellenogekse-
kveringskulturen.Gennemdenneanalysevilderforekommeetbudpå,hvorledesdissetofaktorer
kanudformesogbøranvendes ivirksomhederforatsikre,atderopnåseneksekveringsgevinst.
Eksekveringsmodellenerstrategiprocessens infrastruktur,altsåevnentilatudvikleog formulere
strategiensåpræcistsommuligt.Herunderudviklesmålepunkter, initiativerogdelmål,somkan
nedbrydes,ellerkaskaderesommanvil,tildelstrategieriunderliggendeafdelingeraforganisatio-
nen.Eksekveringskulturenrefererertildenledelsesmæssigeindsatsogkraft,somtilføres,således
processenblivergennemførtsomdetharværettiltænkt.Detsikrerogsådenløbendeopfølgning,
somimødekommereventuelleafvigelseriforholdtildenstrategiskeplan.Somnævnttidligereskal
virksomheden ikkeførst løseproblemet,nårdefinansielleresultater ikkeeroverensstemmende
meddemålsætningervirksomhederharopstillet.Denløbendeopfølgningogenproaktivledelsesstil
tilsikrer,atafvigelserhåndteresrettidigt.(Henriksen2010)(KaplanogNorton2009)
Problemethosmangevirksomhedererikkenødvendigvismanglendeværktøjer,mentværtimoden
manglende eksekveringskultur ogmanglende sammenhængmellem strategi, drift ogmedarbej-
dere.NetopforatimødekommedenneproblemstillingharKaplanogNortonudvikletEksekverings-
gevinst-modellen,somgivervirksomhederenmetode,sombyggertilbestpractices,tilsammen-
koblingafstrategiogdrift.(Henriksen2010)
HvorforstadiganvendeBalancedScorecard?
Hvisvirksomhederskalhaveethåbomatoverleveogskabeværdiforsinekunderieninformati-
onstidsalder,hvorbådeinformation,teknologiogudviklingerheltcentraleelementerkræverdet
anvendelseafstyringssystemer,somskalværeskabtpåbaggrundafvirksomhedensstrategier,mål
ogkompetencer.Idenneforbindelsebegårdeflestevirksomhederenrækkefejltrin,herunderat
deopererermedstrategieromkringkunderelationer,kernekompetencerogorganisatoriskekom-
petencer,menmåler på performance udelukkende gennemanvendelsen af finansielle nøgletal.
(KaplanogNorton1996)(BukhogBang2004)
HerkanBSCanvendestilatopnåetstørrefokuspåvirksomhedenslangsigtedesuccesgennemfokus
på ikke-finansiellemåltal.De finansiellemålepunkteransesdogstadigsometvigtigtelement til
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side44af127Øverstidokumentet
vurderingafvirksomhedensresultater,menderskalskabesenkoblingmellemperformancevedrø-
rendekunder,deninterneproces,medarbejderneogvirksomhedensIT-platform.BSCermedtilat
skabeenstrukturhvorledernekanomsættevirksomhedensvision,missionogstrategitilenrække
sammenhængendeperformancemåletal.Dissefokusererpåvirksomhedensudførelseafstrategien
ogopnåelsenafvisionogmissionsamtendisciplineretmådeatomsætteledernesmåltilenfælles
vision,somgivergenklanggennemheleorganisationen.(KaplanogNorton1996)(BukhogBang
2004)
Detraditionellefinansiellemålepunkterbørdermedsuppleresmednøgletal,somgivervirksomhe-
deninformationeromkringforhold,somskalmedvirketildenlangsigtedeværdiskabelse,herunder
kundetilfredshed,medarbejderkompetencer og produktkvaliteten. Ved at sætte ord på den øn-
skedeperformancesikreorganisationen,atderskabesetensrettetfokusgennemheleorganisatio-
nenomkring,hvordandeenkeltemedarbejderekanværemedtilatbidragetilatopfyldedettemål.
(KaplanogNorton1996)(BukhogBang2004)
Virksomhedensmission,vision,værdierogstrategiomsættestilmålsætningerogmåltal,hvorefter
deopdelesidefireperspektiver.Perspektiverneharhereftertilhensigtatskabebalancemellem
bådedekort-oglangsigtedepræstationsmål,deønskederesultaterogdrivkræfternebagdisse,og
mellembådehårdeobjektivemåltalogblødesubjektivemåltal.(KaplanogNorton1996)(Bukhog
Bang2004)
Virksomhedensstrategiskalværenøjefastlagt,førenddiversenøgletalkanbidragetilopnåelseaf
denne.Hvertafdefireperspektiverkræverstrategiskeovervejelser,derskalgennemføres,førnøg-
letalidentificeres.Foratsikredennødvendigesammenhængmellemdefireperspektiver,børstra-
tegiensåledeskortlægges.Hertilkanstrategikortetogdenfølgendeledelsesstyringsmodelmedfor-
delanvendes.Dissekanoptrædesomenskabelonforstrategikortlægning,herunderetudgangs-
punktforudviklingafstrategien,somløbendekanmodificeresiforholdtilskabelonen,såledesder
ikke er tale om en fastlagt ramme. (Kaplan og Norton 1996) (Bukh og Bang 2004)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side45af127Øverstidokumentet
BSCereteminentværktøjtilatassisterevirksomhedenmedatfinderelevantefokusområder.Det
skal ikkeansessomværendeensubstitut for ledelse,menblotetværktøj tilat fremhævevisse
fokusområderogskabeenfællesforståelsegennemheleorganisationen.Strategikortetansessom
værendeenhjælpendehåndmedhensyntilprioriteringogfokusering.Nyemulighederopstårgen-
nemvisualisering,transparensoggennemudfordringafvanetænkningen.(KaplanogNorton1996)
(BukhogBang2004)
KritikafBalancedScorecard
FølgendeafsnithartilhensigtatkortlæggevisseudvalgtekritikpunktervedrørendeBSCoganven-
delsenafdennemodel.Formåletmeddennekritiker,atforsøgeatforslådetnyeledelsesstyrings-
systemsomenmuligløsningpådeunderståendeproblemstilling.Dererudvalgtområder,somfin-
desmestvæsentligeiforbindelsemednærværendeprojektsudarbejdelse.
Årsags-virknings-sammenhængeneerdetførstekritikpunkt.Dennekritikharsitudgangspunkti,at
sammenhængeneistrategikortetmellemdestrategiskemålsætningerogdemålepunkter,somer
afledtheraf,bliverbesluttetafvedkommende,somogsåharansvaretforudarbejdelseafstrategi-
kortet.Detkanderforværevanskeligtatunderbyggesammenhængenemedbeviserogdissesam-
menhængekanofteværeprægetafantagelser.Derkandermedopståenhvisrisikofor,atmålene
fordeenkelteindsatsområderikkeopnåsogskaberdetønskederesultat,hvilketgørhårdtudover
selvestrategieksekveringen.(JalbertogLandry2003)(IttnerogLarcker2003)
YdermereindeholderBSChelleringentidsdimensioniforbindelsemeddeførnævnteårsags-virk-
nings-sammenhænge,hvilkethardenbetydning,atdermålessamtidigt,hvadangårårsagogvirk-
ning.Dettekanmedføre,atdeeventuelleeffekterafindsatserskerpåforskelligetidspunkter,men
detkan ikke fastlåspræcisthvornår.Dermedkandetværevanskeligtatmålepåeffektenafde
forskelligerelationer,dadetermegetforskelligt,hvorhurtigtdenneeffektvillekunneobserveres.
(JalbertogLandry2003)(IttnerogLarcker2003)
Top-downprocessenerdetnæstekritikpunkt.Detskerofte,atdestrategiskemålsætningerbliver
udarbejdetafledergruppen,hvorefterdisseforsøgeskommunikeretudtilrestenaforganisationen
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side46af127Øverstidokumentet
ismåubetydeligebider.Kritikkentagersigudgangspunkti,atentop-downprocesmedvirkertil,at
dererenstørrerisikofor,atlavereorganisatoriskeenhederivirksomhedenikkebliverinddraget,
hvorfordetrisikeres,atdermisteseventueltgodetilsagn.Deunderliggendeniveauerfårikkeetord
indførtogstrategienbliverikkekommunikeretudtildissedeleaforganisationenpåentilfredsstil-
lendemåde.Deranvendesofteklareogdefineredemålsætninger,hvilketbliverkommunikeretud
ogskalfremståsomværendedeoverordnederammerfororganisationenogdennesmedarbejdere.
Dettemodstrideren smule teorien for lærings-ogvækstperspektivet,hvor teorien tager situd-
gangspunkt,atorganisationenskalsikrelæringogvækstgennemuddelegeringafansvarogudvik-
lingafmedarbejderkompetencer.Detteskalgøressamtidigmedenfastrammeopstilles,somskal
medarbejderneskalagereudfra.(Nørreklit2003)(Jensen2001)
Detnæstekritikpunktomhandlervanskelighedernesomkanopståvedmålingerafvissefaktorer.
Visseresultaterkanskepåbaggrundaffaktorer,somkanværevanskeligeforvirksomhedenatopnå
enmålingpå.Dererdermedenrisikofor,atvirksomhedensledergruppevælgeratfravælgerdisse
påbaggrundafdette.Målepunkternekanværevedrørendenormer,miljø,kultur,kvalitetosv.Disse
erofteikkesåmålbareforvirksomhedenogvilkræveerstørreindsatsendblottal,somkanhives
udafvirksomhedensERPsystem.Dissemåltaldækkerdogikkedenødvendigeområderpåentil-
fredsstillendemåde.Dettekanresulterei,atderskermålinger,hvorderikkeerensammenhæng
mellemmålingerneogårsagernetildetopnåederesultatdavirksomhedenopgavatfindemålin-
gernefordettegrundetbesværlighed.(Nørreklit2003)(Jensen2001)
Det sidste kritikpunkt omhandler ”What youmeasure iswhat you get” (Kaplan ogNorton, The
BalancedScorecard1996).Dettekritikpunktersammenhængendemedovenstående.Detteanses
somværendeetkritikpunkt,dadeområdervirksomhedenikkemålerpåkanbliveoverset.Derret-
tesoftefokuspånetopdenøgletalsomvirksomhedenfaktiskforetagermålingerpå.Detteharden
betydning,atvisseområdervilhaveetmanglendefokus.Detkanogsåbetyde,athvisvirksomheden
anvenderBSCsometpræstationsevalueringssystemkanderopstårisikoforgamingforatudløse
bonus.Detteresultereri,atvisseområderbliverignoreretogderopstårenrisikofor,atforhold,
somharenreelrelevansihenholdtilstrategieksekveringenivirksomheden,bliverforglemt.(Ittner
ogLarcker2003)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side47af127Øverstidokumentet
OvenståendeudgørudvalgtekritikpunkteromkringBSCogskalværemedtilatgivelæserenetind-
bliki,hvorfordettenyeledelsesstyringssystemervalgtsometløsningsforslagtildissekritikpunkter.
Detvilsenerebliveredegjortfor,hvordanvirksomhederkanopnåeneksekveringsgevinstblandt
andetvedatkommedisseproblemstillingertillivs.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side48af127Øverstidokumentet
Eksekveringsgevinsten
Detteafsnitharfåetnavneteksekveringsgevinsten,hvilketerdetultimativemålmedimplemente-
ringenafstrategistyringssystemet.Systemetskalforsøgeatgøreopmeddeovenståendeproblem-
stillingersamtidigmed,atdebedsteelementerfrabådeBSCogstrategikortetimplementeres,så-
ledesstrategienkanbliveeksekveretmedexcellence.Deseksfaser,somfikenkortereintroduktion
iteoriafsnittet,vilherianalysenblivebehandletsåledesdettilsidstkanudmundeienkonklusion
ogetkonkretbudpåenmodelelleretsystem,udvikletogformetefterbestpractices,såledesder
opnåsdenønskedeeksekveringsgevinst.Denførstefaseerudviklingenafstrategienogdennevil
blivebeskrevetidetfølgendeafsnit.
Udviklingafstrategien
Eksekveringsmodellenudgøressomtidligerenævntafflerefaser.Denførstefaseomhandlerudvik-
lingafstrategien.Flerevirksomhedertagerstrategienforgivetogdeterderforvigtigtatfåetgodt
udgangspunkt.Nedenståendefigurviserenstruktureretstrategiudviklings-ogomsætningsproces,
somerbaseretpåbestpractices.Processenbliverindledtmedendefinitionafvision,missionog
værdier,ogafsluttesmed implementeringenafstrategiske initiativer.Disse initiativerskal skabe
samordeniorganisationenogdetertypisklederne,somstårfordenneproces.Detoførstetrini
nedenståendemodelvilblivegennemgåetidetteafsnit,herunderklarlæggelseafvisionogudvik-
lingafstrategien.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side49af127Øverstidokumentet
Figur6:Opbygningafstrategiplanen-(KaplanogNorton2009)(Bukn2008)
Nedenståendemodelviserstrategiudviklingsprocessensomvirksomhedenkanfølge.Processenud-
gøresaftreovenståendefaser.Førstskalvision,missionogværdierpræciseres.Herefterudføres
denstrategiskeanalyse,hvordeinterneogeksternekræfter,somharindflydelsepåvirksomhedens
strategifindes.Slutteligtformuleresstrategienudfradeførstefasersresultater,mulighederogud-
fordringer.Dissefaservilherunderblivegennemgåetisammenhængmeddenovenståendemodel
forstrategiplanen.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side50af127Øverstidokumentet
Strategiudviklingsproces Målsætning Barrierer Værktøjer
1. Præcisere mission,
værdierogvisionen
Hvorfor driver vi egentlig
forretning?
Bekræftelse af
de overordnede
retningslinjer
om organisatio-
nens formål og
adfærd
Visionen beskrives
oftepåenmåde,som
ikkefremmerstrategi-
eksekveringen,hvilket
findesheltessentielt
• Klarvision
• Kerneværdier
• Strategisk foran-
dringsdagsorden
• Styrketvision
2. Udføreenstrategisk
analyse
Hvilke nøglespørgsmål på-
virkerstrategien?
Identifikation af
de begivenhe-
der, kræfter og
erfaringer, som
påvirker og mo-
dificerer strate-
gien
Analyseneroftefoku-
seret på resultater og
ikke på driverne for
selvestrategien
• PESTEL
• PortersFiveForces
• SWOT
• Strategiskespørgs-
mål
3. Formuleringaf stra-
tegien
Hvordan kan vi bedst kon-
kurrere?
Definition af
hvoroghvordan
organisationen
ønsker at kon-
kurrere
Derfindesmangeme-
toder, men ikke en
konsensus omkring,
hvilke metoder, som
skal anvendes under,
hvilke omstændighe-
der
• Analyse af nøgle-
spørgsmål
• Strategimetodolo-
gier
Tabel2:Tabeloverstrategiudviklingsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
Indenstrategienkanformuleresskalledernenåtilenighedomkringvirksomhedensmission,vision
ogværdier.Denoptimaleprocesfordettebeskrivesherunder.
Missionserklæring
Missionenansessomværendevirksomhedensformål.Missionenertypiskstabilovertidogændrer
sigikke.Missionserklæringenerenkortsætningpåfålinjer,somdefinerer,hvorfororganisationen
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side51af127Øverstidokumentet
overhovedeteksisterer.Envelformuleretmissionskalbeskriveorganisationensfundamentalefor-
mål, herunder hvilket værditilbud virksomheden tilbyder sine kunder. Missionserklæringen bør
ydermere informerebåde ledereogmedarbejdereomvirksomhedensoverordnedemål,således
detteifællesskabkanopnås.(KaplanogNorton2009)
Værdierklæring
Værdierneskalansessomværendevirksomhedensinternekompas,somguidervirksomhedenog
densmedarbejdere.Værdierneer,såvelsommission,stabilovertid.Værdierneblivertypiskbe-
skrevetsomværendevirksomhedenskerneværdierogkarakteriserervirksomhedensholdning,ad-
færdogkarakter.Detfortællernogetsomhvaddervirkeligbetydernogetfororganisationen.De
ændrersigsomsagtikkeovertid,menerogsåfastefrapersontilpersonogsituationtilsituation.
Deændreshellerikkeitaktmedvirksomhedensstørrelseellervækstrate.Detsigernogetom,hvad
derpræcisterspecieltvednetopdennevirksomhed.(KaplanogNorton2009)
Visionserklæring
Visionenfortællernogetomvirksomhedensforhåbningermedhensyntildefremtidigeresultater.
Visionenhartypiskenlevetidpåomkringtretilfemår,ogerderforikkesåfastesombådeværdi-
erneogmissionen.Visionserklæringendefinererorganisationensmellem/langfristedemål.Denne
børværemarkedsorienteretogudtrykke,hvordanvirksomhedenønsker,atverdenomkringopfat-
tervirksomheden.Visionenbørindeholdetreelementer.Detførsteelementeretambitiøstmål.
Dettemålskalrækkeudovervirksomhedensnuværendeposition.Grundentildetteeretekstremt
vigtigtelementer,atenvirksomhedaldrigmåstillesigtilfredsmeddennuværendesituation.Der
skalskabesensenseofurgency.Detteskalvirksomhedens lederesikre.Herspillerdeneffektive
lederenheltcentralrolle.Dethastermedforandringogderskalformuleresetmål,somselvforen
højtperformendevirksomhedvillehaveudfordringermedatnå.Måletskaludfordremedarbejdere
oglederetilatarbejdemereeffektivtogblivebedre.Udendeneffektivelederogstærktlederskab
risikeresdet,atvirksomhedenbliverselvtilfredsogkunopnårgradviseforbedringerellerblotstatus
quo.Selvtilfredshederfjendenogdetteforstårdedygtigsteledere.(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side52af127Øverstidokumentet
Detnæsteelementerdefinitionenafenniche.Detkanværeetbestemtområde,produkteller
kundesomvirksomhedenharetsærligtfokuspå.Pådenmådevildetogsåværenemmereforvirk-
somhedenatmåleresultaterneafmålet.Sidstefaseomhandlertidshorisonten,somtypiskliggerpå
detretilfemår,somblevbeskrevettidligere.Enklartidshorisontforopnåelsenafmåleterhelt
central.(KaplanogNorton2009)
Denstrategiskeforandringsdagsorden
Denførnævntevisionserklæringbeskrev,hvorledesenvirksomhedagtedeatskabeværdiifremti-
den.Problemstillingenmeddennebeskrivelseogdetmål,somerudformetivisionserklæringener,
atmedarbejdernemuligvisikkeforstår,hvorforderskalskeenforandring.Denneforandringskal
ikkeblotskeiselveorganisationen,menogsåhosdenenkeltemedarbejder.Medarbejderneskal
haveklargjort,hvorforderegentligerbehovforenstrategiforandring,ogigen,hvorfordeogsåselv
skalforandresigforatopnådeambitiøsemålsætningersatafledelsen.Herkommerdeneffektive
lederigenpåspil.Somtidligerenævnthandlerdetomatkommunikereudtilalleiorganisationen,
atdethastermedforandringoghvorfordethaster.Tilathjælplederemeddettekanstyringsværk-
tøjetdenstrategiskeforandringsdagsordenbenytte.Detteværktøjbenyttestilatskabemotivation
forbehovetfordengennemgribendeforandringsomvirksomhedenståroverfor.(KaplanogNorton
2009)
Denstrategiskeforandringsdagsordensammenlignervirksomhedensnuværendepositionogstatus
gennemenrækkeforskelligestrukturer,kompetencerogprocessermed,hvorledesdetskaludvikle
siggennemdenæstetretilfemårsomvartidshorisontenfratidligere.(KaplanogNorton2009)
Samordningogkommunikationtilmedarbejdereerheltcentraltunderdettepunkt.Deterdefær-
reste,somertilhængereafforandringeriorganisationen,ogmedarbejderneskalføle,atledelsen
går forrest. Det skal være samme commitment fra ledelsen som fra den enkeltemedarbejder.
(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side53af127Øverstidokumentet
Derudviklesdermedenstyrketmission,værdierogvisionforudforforandringsdagsordenen.Gen-
nemdennedagsordenformuleresogkommunikeresdetklartudfraledelsenhvilkekulturelle,struk-
turelleogoperationelleforandringerfrafortidtilfremtid,somfindesnødvendige.(KaplanogNorton
2009)
Denstyrkedevision
Foratsikreensåoptimalstrategieksekveringsommuligkrævesdet,atvirksomhedensledereillu-
strererdenstyrkedevisiongennemenmodel.Dogstår60%afalleorganisationerudenetintegreret
strategiperspektiv,daderikkefindesenkonkretsammenhængmellemfunktionelleenheder,her-
underhumanresources,informationsteknologiogfinanspådeneneside,ogforretningsenheds-og
koncernstrategienpådenanden.Dettesynkandogskabesgennemudførelsenafetstrategikort.
Disseafsnitomhandlerdogprimærtudviklingenafstrategien,hvorfordettevilblivebeskrevetgrun-
digereietsenereafsnit,menledergruppenkanherintroducereengrundlæggendearkitekturfor
kortetnetopunderstrategiudviklingsprocessen.(KaplanogNorton2009)
Tildefinitionenafdenstyrkedestrategikanledergruppenanvendedefireperspektiveristrategiko-
rtet.Dennestyrkedevisionserklæringgivernuetoverordnetbilledeafdefaktorer,sommuliggør
enrealiseringafvirksomhedensvision,somherunderindebærerkundeværditilbuddet,nøglepro-
cesserneogdeimmaterielleaktiver,somorganisationeneribesiddelseaf,herundergoodwill,med-
arbejdereogteknologi.(KaplanogNorton2009)
Enstyrketvisionvilhavedeneffekt,atvirksomhedensmenneskeligeressourcernueristandtilat
eksekverestrategisketiltag,somkandriveenfremragendekundeserviceogsikrer,atvirksomheden
realiserervisionenogsamtidigopfyldermissionen.
Denstrategiskeanalyse
Eftervisionenerblevetpræciseretogefterfølgendestyrket,harvirksomhedenforhåbentligtfåetet
klarerebilledeaf,hvadderegentligskaltilforatkunnerealiseredenne.Nårvirksomhedenhardette
påpladserdetblevettidtilenstrategiskanalyseafvirksomhedenssituation.Virksomhedenskal
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side54af127Øverstidokumentet
ikkeblotkiggeindadviaeninterneanalyse,menogsåudpåmarkedssituationenogkonkurrenterne
gennemeneksternanalyse.
Eksternanalyse
Detkanværenødvendigtforledergruppenatopnåforståelsefor,hvilketrendssompåmakro-og
industriniveau,harenpåvirkningpåvirksomhedensstrategiogdrift.Detmakroøkonomiskemiljø
vurderesgennemdeneksterneanalyse.Dettekaneksempelvisværedenøkonomiskevækst,ren-
teniveau,valutabevægelser,hvisvirksomhedenharmegethandelmedudlandetogudlandskeva-
lutaerogeventuelleloveogbestemmelser,somkanhaveenindflydelsepåstrategienogdriften.
(KaplanogNorton2009)
GennemenPESTELanalysekanvirksomhedenskabesigetoverblikoverdenpolitiskesituation,
herunderdenjuridiskeramme,kontrakter,told,immateriellerettigheder,militærinvasion,osv.Den
økonomiskesituation,herundervalutakurser,finansmarkederne,vækstrate,disponibelindkomst,
osv.Densocialesituation,herunderdemografi,uddannelse,kulturogfritidsinteresser.Dentekno-
logiskesituation,herunderdenteknologiskudviklingogdennespåvirkningpåvirksomheden.Den
miljømæssigesituation,herunderenergiforbrug,udslip,genbrugelighed,osv.Ogtilsidstdenjuridi-
skesituation,herunderlovgivningmedhensyntilkonkurrence,prisregulering,arbejdstidiind-og
udland,osv.(Porter1996)(Porter1980)
VirksomhedenkanogsåbenytteMichaelPortersfemkræfter,ogsåkaldetPortersFiveForces.Disse
femkræftererforbrugernesforhandlingskraft,leverandørernesforhandlingskraft,truslenfrasub-
stituerendeprodukter,truslenfranyeindtrængereogkonkurrenteribranchen.Gennembenyttel-
senafdennemodel fårvirksomhedenen ideom,hvorattraktivenbrancheer,ogydermereen
identifikationafspecifikkekræfter,somharenpåvirkningpåbranchenbådeipositivellernegativ
retning.Selveindustrianalysensomvirksomhedenforetagerbørindeholdeensammenligningaffå
centraltudvalgtenøgletalfravirksomhedensammenlignetmedandrekonkurrerendevirksomheder
isammebranche.(Mintzberg1987)(Porter1996)(Porter1980)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side55af127Øverstidokumentet
Detsidsteelement ideneksterneanalyseerenkonkurrentvurdering.Konkurrentvurderingener
vigtigogselvefremgangsmådenkanvarierefravirksomhedtilvirksomhed.Dethandlerblotomat
indsættedefaktorer,somervigtigeidenpågældendebranche.Detkaneksempelvisværetekno-
logi,produktsortiment,geografiskrækkevidde,osv.Konkurrenternespotentialevurderingiallede
valgte kategorier. Det kan være baseret på salg, markedsandel, lønsomhed osv. (Porter 1980)
(KaplanogNorton2009)
Ovenståendeelementerfindesessentielletilatforetageeneksternanalyse.
Internanalyse
Deninterneanalysehandlerforvirksomhedenomatseindad.Herundersøgesenorganisations
egenpræstationogegnekompetencer.Hvisvirksomheden ikkeharudviklesetBSCmedpågæl-
dendepræstationsmål,vildenneanalysebæreprægaffinansiellemålepunktersomselvvurderings-
værktøj.(KaplanogNorton2009)
EtafdemestanerkendteoganvendtemetodertilatforetagedeninterneanalyseerMichaelPorters
værdikædeanalyse.Virksomhedensværdikædeidentificererdeprocessen,somfindesnødvendige
foratkunneleverevirksomhedensprodukterogservicestildenneskunder.Denneanalysebestår
afhenholdsvisprimæreogsekundæreaktiviteter.(Mintzberg1987)(Porter1996)(Porter1980)
Deprimæreaktiviteterberørerselveproduktetellerserviceydelsen.Deterherproduktetskabesog
herderskabesværditilkunden,eftersomproduktetbevægersiggennemværdikæden.Alleele-
menternetilføreryderligereværditilproduktetellerserviceydelsen.Deteraltfraråvaremodtagel-
sentilfremstillingenafproduktet,markedsføringogsalg,osv.,tilproduktetsgarantibeviserudlø-
bet.Virksomhedenharansvaretforatleverekundeværdienhelttildettetidspunkterudløbet–og
gerneendnulængeretidnaturligvis.(Porter1996)(Porter1980)
Desekundæreaktiviteterkaldesogsåforstøtteaktiviteternedadeikkedirekteberørerselvepro-
duktet,menderimodernødvendigefor,atvirksomhedenkanomdanneråvarernetilfærdigvarer.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side56af127Øverstidokumentet
Deterenformforserviceorganfordeprimæreaktiviteter.Detkanværeenit-afdeling,somiprin-
cippetikkeeridirektekontaktmedvirksomhedensprodukter,mensomalligevelgørproduktions-
afdelingensjobletterevedatoptimereplanlægningogfremstillingsprocessen.Hverafstøttefunk-
tionernekanværeværdiskabendeellersamletsetværeenvigtigforudsætningfordenværdiska-
belse,somudføresgennemdeprimæreaktiviteter.(Porter1996)(Porter1980)
Figur7–Portersværdikæde+støtteaktiviteter(Porter1996)(Porter1980)egentilvirkning
Værdikædemodellenerbehjælpeligmedatfåidentificeretdeaktiviteter,somvirksomhedenagter
atudførebedreendkonkurrenterne,foratopnåenheltcentralkonkurrencemæssigfordelogder-
medvindemarkedsandelogsikresigenbedrepositionpåmarkedet.(Porter1996)(Porter1980)
Derkanydermeretilføresactivity-basedcost-modellerforhverenkeltprocesiværdikæden.Dette
hjælpermedidentifikationafdeprocessersomvirksomhedenudførerbilligereendkonkurrenterne.
Meddennevidenkanvirksomhedenskabesigenkonkurrencemæssigfordel.Detkanogsåvære
denomvendtesituation,atvirksomhedenopdager,atdeharenkonkurrencemæssigulempedader
erformangeomkostningerforbundetmeddenpågældendeproces.Cost-modellernekanhavefor-
skelligeimpactsforvirksomhederne.Envirksomhed,somfokuserermegetpådifferentieringkan
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side57af127Øverstidokumentet
havestorglædeafatskabesigetoverblikoverdenkundeværdi,somtilføresgennemdifferentie-
ringenoverstigerdeøgedeomkostninger,somoftegårhåndihåndmedensådanstrategi.(Kaplan
ogNorton2009)
Identificeringafstyrker,svagheder,mulighederogtrusler
NårvirksomhedenharforetagetbådedeninterneogeksterneanalyseudarbejdesenSWOTanalyse,
hvoridefundneresultateropstillesienmatrix,somgivervirksomhedendetoverordnedeoverblik
overdennessituation,herunderhvilkestyrker,svagheder,mulighederogtruslervirksomhedenstår
overfor.(KotlerogKeller2016)(KaplanogNorton2009)
SWOTanalysenopstillessåledesvirksomhedensnuværendestyrkerogsvaghederbliverillustreret
oggennemdeeksterneoginterneanalyserervirksomhedenkommetfremtilnyemulighederog
eventuelletruslerenteninterntellereksterntivirksomheden.Detgiversigselv,atbådestyrkerog
mulighederergavnligeforrealiseringenaforganisationensvision,hvorimodsvaghederneogtrus-
lerneerskadeligeforrealiseringenaforganisationensvision.
Gavnlige for realiseringen af
organisationensvision
Skadelige for realiseringen af
organisationensvision
Internefaktorer Styrker Svagheder
Eksternefaktorer Muligheder Trusler
Tabel3–matrixoverSWOTkombineretmedvision-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
Dekonkretefaktorer,enteninterntellereksternt,somudvælgestilevalueringellerklassificering
skal fastlægges i forbindelse med den strategiske planlægningsproces. (Kotler og Keller 2016)
(KaplanogNorton2009)
Deteressentielt,atvirksomhedenseksterneoginterneanalyseerveludførtdadissegiverenstor
mængdeinformationertilledergruppen.Disseinformationerkandoghurtigtvirkeforvirrendeog
ustrukturerede for ledergruppen.Dette kan SWOT tabellen være behjælpeligmed.Det giver et
overblikover,hvilkenøgleproblemerorganisationenskalforholdesigtilnårderskalformuleresen
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side58af127Øverstidokumentet
nystrategi.Destærkesiderkanudnyttestilatforfølgeeventuellemulighederogimødekommetrus-
ler.SWOTmatrixenkanogsåkombineresmeddefireperspektiver,somernævntfleregange,fra
BSC.(KotlerogKeller2016)(KaplanogNorton2009)
Dettegivervirksomhedenetoverblikoverdeproblemer,somvirksomhedenernødsagettilatfor-
holdesigtilmeddennyestrategi.Problemstillingerskalidentificeresogimødekommes.Strategi-
kortetstaksonomierigenmedtilatskabekontinuitetogfokushosalleiorganisationen.Strategi-
kortetbidragerdermedtilidentifikationenafkategorier,somdenoverordnedestrategiskaludgøres
af.DeneksternePESTELanalyseogden interneSWOTanalyse identificererproblemer indenfor
hverafdissekategorier.(KotlerogKeller2016)(KaplanogNorton2009)
Strategiformulering
Lederneskaltagestilletil,hvordanorganisationenskalrealiseredagsordenensetilysetafdeoven-
ståendeanalyser.Virksomhedenharfåetinformationeromkringmålsætninger,kritiskeudfordrin-
ger,mulighederogtruslerpåbaggrundafdeudarbejdedeanalyser.
Strategiformuleringog–udviklingkanudførespåmangeforskelligemåderogderfindesmangefor-
skelligemetoderogmodellertiludarbejdelsenafdisse.Herkanvirksomhedenblandtandetkigge
påpositionering,kernekompetencer,BlueOceanStrategyosv.Dissetilhøreralledenstrategiske
tilgang,menderfindesogsåenoperationelforbedringsfilosofi,somvirksomhedenerblevetopfor-
drettilatskulleefterleve.HerunderkanblandtandetnævnesTotalqualitymanagement(TQM),Six
Sigma,osv.Derfindesikkeenrigtigformeliforholdtilanvendelsenafbestemtemetoderogmodel-
ler.Hverenkeltvirksomhedmågøreopmedsigselv,hvaddervillefungerebedstfornetopdenne.
Uansethvilkemetodervirksomhedenvælgerkandisseformuleresidenefterfølgendestrategiekse-
kveringsfaseogomsættesietstrategikort,hvorefterdengøresoperationelgennemanvendelsenaf
etBSCmedmålsætninger,målepunkter,måloginitiativer.(KaplanogNorton2009)
Nedenståendefigurillustrerereteksempelpåmåder,hvorpåmangeafdestrategiske,operationelle
ogrisikostyredemetodervilleseudiforbindelsemedstrategikortet.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side59af127Øverstidokumentet
Figur8:Metodologier,somunderstøtterstrategiformuleringsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
Deflestevirksomhederanvenderenfinansielporteføljetilformuleringafstrategien.Disseporteføl-
jerudmærkerde finansiellekarakteristikahosdeenkelte forretningsenheder forat kunne finde
fremtildenønskedebalancemellemvæksten,pengestrømmeneogrisikoen.Værdibaseredesty-
ringsmetoder,herunderkanEVAnævnes,fokusererprimærtpåatudvælgemålsætninger,someri
overensstemmelsemedvirksomhedens langsigtedemålsætningerudformet idet finansielleper-
spektivafstrategikortet.(KaplanogNorton2009)
Enterpriseriskmanagementharsitprimærefokuspåatreducerefinansiel,teknologisk,driftsmæs-
sigogmarkedsmæssigerisici, somvillesvækkevirksomhedensevnetilateksekveredenfundne
strategi.(KaplanogNorton2009)
Oftefokusererstrategiformuleringsmetodernepåkunderneogvirksomhedenspositioneringforat
opnåkonkurrencemæssigefordele.Portersmodel forkonkurrencemæssigefordeleunderstreger
valgetaffokuspåmarkedsogkundesegmenter,herunderbeslutningenomatvindeidettefokuse-
redesegment.Dettegøresentenvedhjælpafenlavomkostnings-ellerdifferentieringsstrategi.Virk-
somhedenskalbyggestrategienopomkringkernemarkedsnicher,hvordenneharsinprimæreek-
spertiseogtroværdighed.Pådenmådekanvirksomhedenfokuserepådereskunderogderesker-
nepræferencer.(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side60af127Øverstidokumentet
Kundeværditilbuddetsigernogetomvirksomhedensevnetilatleverenogetekstraordinærttilsine
kunder.DettekanentengøresvedatanvendeenBlueOceanStrategy,somkortsagtgårudpåat
væreanderledes.Detkanværegennemoprettelsenafetnytkundesegmentellerpositioneresigpå
ennymåde,somadskillervirksomhedenfrasinekonkurrenter.Virksomhedenkanogsåanvende
samskabelsemedkunderne.Dettegårudpå,atvirksomhedenisamarbejdemedsinekunderud-
viklerpåværditilbuddet.Pådenmådefindervirksomhedenudaf,hvadderivirkelighedenbetyder
nogetfordereskunder.(KaplanogNorton2009)(Kim2015)(OsterwalderogPigneur2010)
Afrundendeskaldetnævnes,atuansethvilkemetodervirksomhedenanvender,er resultatetaf
selvestrategiformuleringsmetode,atdetskalafstikkesenkurs,hvorvirksomhedendifferentieresig
frakonkurrenterneiforholdtilentenpositioneringellerværditilbud.Detteskaberenkonkurrence-
mæssigfordel,somgerneskullegivevirksomhedenenoverlegenfinansielpræstation.Kreativiteten
iformafstrategiudviklingeneretvigtigtredskabiforbindelsemedopnåelsenafetgodtresultat.
Denovenståendemodelskalansessomværendeenværktøjskasse,menvirksomhedenkanændre
pådennenårdeblivermerebekendtemedstrategiudviklingsprocessen.Dennekantilpassesvirk-
somhedenbehovogkangøresmereeffektivforhvergangdenneanvendes.Virksomhedenssitua-
tion,kompetence,kultur,osv.,haralleeneffektpådenmodel,somvirksomhedenendermedat
ståtilbagemed.Detkanværevirksomhedenharkernekompetencerindenforetområdesomingen
afkonkurrenternekanmatche.Ibundoggrundhandlerdetomatvælgedenstrategi,somerdet
bedstematchforvirksomhedenogydermereshowcaservirksomhedensfordele.Pådenmådeska-
besderenkonkurrencemæssigfordelogkundernetilflydervirksomhedenistedetforkonkurren-
terne.(KaplanogNorton2009)
OAS-erklæring
OASstårforhenholdsvisobjective,advantageogscope.Dethandleromforvirksomhedensleder-
gruppeat fåudvalgtenstrategiogherefterat fådennekommunikeretudtilsamtlige ledereog
medarbejdere.EnundersøgelseforetagetpåHarvardBusinessSchoolharkonkluderet,atengod
strategierklæringbørindeholdedissetrefundamentaleelementerOAS.(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side61af127Øverstidokumentet
Objectiveermålsætningen,herunderdemål, somstrategienerdesignet tilatnå.Detteminder
megetomden førnævnte visionserklæring.Denne indeholderet kvantitativtmål, som typisk vil
være lønsomhed, størrelse,markedsandel,osv. Ydermere indeholderdenneen tidsramme, som
ogsåliggermellemtretilfemår,somfratidligere.(KaplanogNorton2009)
Advantageerdenfordelogmidler,hvormedvirksomhedenagteratrealiseredissemålsætninger.
Detteerhvadvirksomhedenvilgøreanderledes,bedreelleruniktsammenlignetmedsinekonkur-
renterpåmarkedet.Deteraltsådetværditilbud,somvirksomhedenkantilbydeforattiltrække
kundernetilnetopderesvirksomhed.Værditilbuddetindeholderdeaspekterafselvekøbsoplevel-
sen,somvirksomhedenkantilbydepåenunikellerbedremådeendkonkurrenterne.Dettekan
understøttesafentenlaveomkostnings-ellerdifferentieringsstrategier.(KaplanogNorton2009)
Scopeerdetområde,domæneellerniche,hvorvirksomhedenagteratoperereindenfor.Detkan
eventueltværedetmarkedssegmentsomvirksomhedenvilfokuserepå.Detkanogsåværeetbe-
stemtkundesegment,bestemteteknologier,geografiskelokaliteterosv.(KaplanogNorton2009)
DisseudgørtilsammenOAS-erklæringen,somudgørenvigtigdelafengodstrategierklæring.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side62af127Øverstidokumentet
Delkonklusionforstrategiudviklingsfasen
Virksomhedensledergruppebørmødesmindstengangomåretforatopdaterevirksomhedensnu-
værendestrategi.Pådettemødegennemgåsogbekræftesvirksomhedensmission,værdierogvisi-
onserklæringer.Informationerneudtrukketafvirksomhedensinterneogeksterneanalyseranven-
desogbliveranalyseret.Dekritiskestrategispørgsmålbliveropsummeretogillustreretgenneman-
vendelsenafenSWOTanalyse.Herkanledergruppenmuligvisspotte,atderiårenefremovervil
væreenstørrebehovforstrategiskeogkulturelleændringerhosvirksomheden.Behovetfordenne
forandringskalpræciseresgennemdenstrategiskeforandringsdagsorden,somefterfølgendekom-
munikeresudtilheleorganisationen.Konklusionenpåmødetkanogsåvære,atdennuværende
strategivirkereffektivtogefterhensigten.Hvisdetteertilfældetkanenmindrejusteringellerop-
dateringværetilstrækkeligt.Dogskalvirksomhedensledergruppehaveimente,atenhverstrategi
ikkeereffektivialevighed.Dererentidsgrænsepåtretilfemår,hvoreftervirksomhedensnuvæ-
rendestrategiikkelængereansessomværendeeffektivgrundetkonkurrenternesnyepositionering
ogtilpasningafvirksomhedensstrategi.Strategiudviklingerdenførstefaseafseksoverordnede
faser.Dennefasesætterheleudgangspunktetforeksekveringsmodellenogerderforheltcentral
forenhvervirksomhed.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side63af127Øverstidokumentet
Planlægningafstrategien
Ideforegåendeafsnitblevderbeskrevetstrategiudviklingstrin,somerheleudgangspunktetforen
effektivstrategieksekvering.Vedatfølgedissetrinideforegåendeafsnit,bekræfterledernevirk-
somhedensmission,visionogværdier,vurdererstyrker,svagheder,mulighederogtruslerogfast-
læggerenhandlingsplanforatopnådeopstilledemål.Disseovenståendehandlingermundertypisk
udiverbaleerklæringer,somkanværeforvagtformuleredetilrentfaktiskatkunneimplementeres.
Derforerderbrugforenprocestilatplanlæggeselvestrategiensomdetteafsnitomhandler,og
harfokuspå.Derskalopretteskonkretemål,målepunkter,initiativerogbudgetter,somkanguide
ogsamordneorganisationenogydermeresikreenmereeffektivstrategieksekvering.Denfundne
strategiskalomsættestiletstrategikort,hvorvirksomhedenbyggerkortetopomkringfundnestra-
tegisketemaer,ogtilknytterydereligereetBSC,hvormålepunkterogmålforhverenkeltstrategisk
målsætningformuleres.(KaplanogNorton2009)
Strategiomsætnings-
proces
Målsætning Barrierer Enabler-værktøjer
Udarbejd strategikor-
tet
Hvordan udtrykker vi
strategien?
At udvikle en omfat-
tende integreret mo-
delaf strategien, som
sammenfatter pla-
nens forskellige kom-
petencer
Forskellige grupper i
forskellige afdelinger
af organisationen op-
bygger typiske strate-
gier.Debliver ikkein-
tegreretkorrekt
• Strategikort,
herunder år-
sag-virknings-
sammen-
hænge
• Strategiske
målsætninger
Udvælg målepunkter
ogmål
Hvordanmålervistra-
tegien?
At konvertere strate-
gikurserklæringer til
målepunkter og mål,
som skal kobles sam-
men med ledelsessy-
stemet
Underordnede mål-
sætninger og mål bli-
ver ikke samordnet
med de overordnede
målogmålsætninger
• Balanced Sco-
recard
- Målepunkter
- Mål
- Værdikløft
Tabel4–Strategiomsætningsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side64af127Øverstidokumentet
Udarbejdelsenafstrategikortet
Strategikorteterblevetnævnttidligereinærværendeprojekt,menfølgendeafsnitvilforsøgeat
klarlægge,hvordanstrategikortet skalopbyggesoghvordanvirksomhedenstarter sin rejsemed
strategikortudarbejdelsen.
Strategikortetermentsomenskabelon,ommanvil.Detskalillustrererelevantestrategisketemaer,
herunder samlinger af relaterede strategiskemålsætninger.Disse strategiske temaerpræciserer
helelogikkenbagstrategien.Denoverordnedestrategibliveropdeltilogiskeoghåndterbareun-
derstrategier,sombestårafmålsætningenindenforhvertenkelttema.Nåretstrategikortskalud-
arbejdes,skalvirksomhedenforholdesigtilspørgsmålvedrørende,hvordanstrategienkanudtryk-
kesogydermere,hvordandenkanmåles.(BukhogChristensen2010)(BukhogBang2004)
Oftevildissestrategisketemaerhavesinoprindelseiprocesperspektivet,hvordissefaktiskekse-
kveres.Detteprocesbaseredestrategisketemakanbådehaveforbindelseopadtilkunde-ogfinans-
resultaterneognedad tilmålsætningerne, som findes i lærings-ogvækstperspektivet. Essensen
medetstrategisktemaer,atforbedringeriétperspektivskalskabeforbedringerideandre.Det
kanværevirksomhedenharen idéom,atalle iorganisationenskaludvikledereskompetencer.
Dennekompetenceudviklingfindersinoprindelseilærings-ogvækstperspektivet,menharogsåen
indflydelsepådeandreprocesser.Måleteridensidsteende,atkompetenceudviklingharenpositiv
påvirkningpåresultaterne,dakundernefårenbedreoplevelsemedvirksomhedensmedarbejdere,
ogdermedfindersinvejtilbagetilvirksomheden.Derkoblesmålsætningerpådenoverordnede
strategiogdenneforsøgesatimødekommesgennemdeførnævntestrategisketemaer.Dissemål-
sætningervilietsenereafsnitblivegivetmålepunkterogmål.(BukhogChristensen2010)(Bukhog
Bang2004)
Virksomhedenkanhaveflereoverordnedetemaer,mendissekansplittesopiindividuelleselvstæn-
dige værdiskabende processer. Deres vej mod målet kan være ganske forskelligt. (Bukh og
Christensen2010)(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side65af127Øverstidokumentet
Selvetidsperspektivetføretstrategisktemabærerfrugt,kanogsåværeganskeforskellig.Omkost-
ningsbesparelserbaseretpåenforbedretproduktivitetideoperationelleprocesser,kanhurtigtvise
sigatværefordelagtige.Disseomkostningsbesparelserharenomgåendeeffektpåvirksomhedens
resultat.Detkræverblotentilpasningafvirksomhedensmedarbejdere.Enændringikundeværdi-
tilbuddetelleren forbedring i kunderelationerne,kanvære fordelagtigepåmellemlangt sigt.Til
sidstsesvækstengenneminnovation,somnaturligvisvilkræveenlængeretidsperiodeførdenne,
kanfindesværdiskabendeogfordelagtigforvirksomheden.Dogkandeallehaveenkritiskbetyd-
ningforstrategiensudførelseogeksekvering.Dethandleromatfindeenstrategimedunderlig-
gendestrategisketemaer,sombådeharenkort-,mellem-,oglangsigteteffektpåvirksomheden.
Mankanikkenøjesmedfokusdetenestedfremfordeandre.(BukhogChristensen2010)(Bukhog
Bang2004)(KaplanogNorton2009)
Virksomhedenudarbejderdermedunderliggendestrategisketemaer,someretproduktafdemål-
sætningervirksomhedenharforstrategien.Destrategisketemaeranvendestilatvise,hvordanvirk-
somhedenvilnåmålsætningenogihvilkeperspektiverdissemålsætningerskalopnås.(Kaplanog
Norton2009)
Detkanydermere,gennemårsags-virknings-sammenhænge,vises,hvilkeaktiviteter,somharen
indflydelsepåhinanden.Somdetblevnævnttidligere,erhelegrundtanken,atenændringienaf
perspektivernevilhaveenpositivindflydelsepådeandre.Enændringienpositivretningilærings-
ogvækstperspektivet,vilværedeinterneprocessermereeffektive.Dettevilhaveenpositiveffekt
påkundeperspektivet,somsenerevilgivevirksomhedenetpositivtresultat idetfinansielleper-
spektiv.(BukhogChristensen2010)(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)
Strategikortetskalgivevirksomhedenetklartbilledeaf,førstogfremmest,detønskederesultataf
strategien,somafspejlesidetfinansielleperspektivogkundeperspektivet.Ydermeresynliggøresde
kritiskeprocesserogdeninfrastruktur,sommuliggøropnåelseafdisseresultatergennemhelholds-
visdetinterneprocesperspektivoglærings-ogvækstperspektivet.Devalgtetemaervisertydeligt
dekausalehypoteserforstrategien.Samtidigmeddettesikresenmereeffektivstrukturtilbåde
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side66af127Øverstidokumentet
ressourceallokering, ansvarsuddeling, samordning og rapportering. (Bukh og Christensen 2010)
(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)
Udvælgelseafmålepunkterogmål
Idetteafsnithandlerdetforvirksomhedenomatopstillemålepunkterogmålforhverafdefast-
lagtemålsætningerfradetforegåendeafsnit.Idetforegåendeafsnitbliverdestrategisketemaer
udvalgt,mendisseskalogsåmålespå.Hvisikkevirksomhedenmålerpådissevedlederneikke,hvor
determestkritiskatgribeind.Detgiverydermerevirksomhedenmulighedenforatforetagepræ-
stationsforbedringer,somidensidsteendeskaberværdibådeforvirksomhedenogdenskunder.
(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)
Genereltskaldetnævnes,atmålsætningenansessomværendedetvirksomhedenforsøgeratopnå
medstrategien.Detilknyttedemålepunktervisersuccesenellerfiaskoeniforholdtilmålsætningen
ogbliverovervågetherigennem.Måleneerpræstationsniveauetnødvendiggjortafdenvalgtestra-
tegi.(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)
Målepunkter,ogdemål,somerknyttettildisse,skaludtrykkemålsætningenidespecifiktudvalgte
temaerfraforegåendeafsnit.Detgivervirksomhedenmulighedforatfølgeorganisationensfrem-
skriftogsikre,atdenstrategiskemålsætningbliveropfyldt.Præstationsmålingssystemetskalinte-
greresidenoverordnedemodelforstrategieksekveringenogeretyderstvigtigtelement.(Bukhog
Bang2004)(KaplanogNorton2009)
Nårdetkommertilvalgetafmålformålepunkterne,stårlederneoverfordenudfordringatskulle
splittedenværdikløft,somerblevetfastlagtpådethøjesteniveau,eksempelvisgennemaktionær-
værdien,opilogiskemål.Måleneansessomværendekonsekvente,hvisvirksomhedenvedopnå-
else af disse lukker værdikløften og når resultaterne beskrevet i visionen. (Bukh og Bang 2004)
(KaplanogNorton2009)
Atopstillemålernogetafdetabsolutsværesteforenhvilkensomhelstvirksomhed.Derkanbe-
nyttestoteknikkertilatletteopgavenensmuleforvirksomheden:
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side67af127Øverstidokumentet
Splittedenoverordnedeværdikløftimålepunkterfordetenkeltestrategisketema
Denførsteteknikgårudpå,atmanvedopstillingafetambitiøstmålihenholdtilvisionserklæringen,
skaberenværdikløftmellemaspirationogvirkelighed.Strategienskallukkeværdikløftenomkring,
hvadmanvillekunneopnåvedatfortsættemedstatusquooganvendelsenafdeneksisterende
strategi.Værdikløftenopdelesiundermålforhvertafdestrategisketemaer.Destrategisketemaer
skaberværdipåhversinmådeogsammenbørdisseværdier lukkedenoverordnedeværdikløft.
(KaplanogNorton2009)
Dethandleromforvirksomhedenatvise,hvordanmanforventeratnåfradennuværendeposition
tilden fremtidigeposition,hvormåleteropnået. Ibogen (KaplanogNorton2009)anvendeset
fiktivteksempelmedenbank,somforsøgeratøgenettoindtægtenmed100millionerdollarsover
denæstefemår.Værdikløftenidetteeksempeler,hvordanmannårfrahvormanernutilenøget
indtægtpå100millionerdollars.Ensåstorværdikløftkanfåbådemedarbejdereoglederetilat
tvivlepåomdetermuligtatopnåresultatet.Måletblevderforsplittetopitrestrategisketemaer.
1. Virksomhedenopstilleretmålforoperationelexcellence,herunderenomkostningsreduce-
ringvedbetjeningafenkundepå25procent.Samtidigskaldenleveredeserviceværemere
konsekvent.
2. Virksomhedenopstilleretmålforkunderelationstemaetomenstigningiomsætningenper
kundepå50procentvedatblivemålkundernesfinansplanlæggerogvedatkrydssælgeflere
bankprodukterog–servicer,herunder låneprogrammer,børsmæglerservice, investeringer
osv.
3. Virksomhedenopstilleretmål forvækstgenneminnovationstemaet.Detteskal tiltrække
400.000nyekundergennemenførsteklassespræstationoginnovativeprodukter.(Kaplan
ogNorton2009)
Gennemrealiseringenafdissemålvillevirksomhedenkunnelukkedenværdikløftdervarenreali-
tet.Derkanydermerelavesetforecastoverdeårligeforventningertilhvertafdeovenståendemål.
Pådenmådeskabervirksomhedenenoverblikoverdennuværendesituationiforholdtilforvent-
ningerne.(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side68af127Øverstidokumentet
Delkonklusionforplanlægningafstrategien
Ovenståendeafsnitomhandlerplanlægningafdenstrategisomblevudvikletidenførstefase.Først
omsættesstrategienitemabaseredestrategikortogtilsættesmålsætning,sombeskriver,hvordan
værdienskalskabesindenfordeenkeltetemaer.Derskalydermereudvælgesmålforhvertafde
fundnestrategisketemaer.Dissemålskalværeiharmonimedønsketomatopnåvisionenogmå-
leneforhverafmålepunkterneiBSCknyttettildeenkeltestrategiskemålsætninger.Strategikortet
bliverbenyttetsomgrundstenenistrategiudviklingsog-planlægningsmetoden.Derfokuserespri-
mærtpådetønskederesultatafstrategien.Vedbeskrivelseafstrategienogherunderværditilbud-
detsigesintetom,hvordandettemålskalopnås.Vedatlavemålsætningerforstrategienopstår
derenværdikløft,somvirksomhedenskalforsøgeatlukke.Denneværdikløftkanlukkesentenved
hjælpafatsplittedenoverordnedeværdikløft ienkeltestrategisketemaerogtildeledisseegne
målepunkterellervedatanvendeårsags-virknings-logik.Gennemanvendelsenafstrategikorthar
virksomhedenfåetenmulighedforatstyrestrategienpåenmereeffektivmådeogderigennem
opnåeneksekveringsgevinst,hvisdet formodesatvirksomhedensstrategibliver implementeret
medsucces.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side69af127Øverstidokumentet
StrategiskeinitiativerDestrategiskeinitiativererandendelafstrategiplanlægningen.Ideforegåendeafsniterdetblevet
beskrevet,hvorledesenstrategiskalomsættestilstrategisketemaer,målsætninger,målepunkter
ogmål.Altdettebeskrivertilsammenhvadorganisationenønskeratopnå.Idefølgendeafsnitvil
detbliveforsøgtbeskrevet,hvordanorganisationenskalopnådette.Destrategiskeinitiativerskal
væremedtilathjælpeorganisationenmedopnåelsenafdenpræstation,somerfastsatsommålet.
Disseliggertypiskudenfororganisationensdagligeoperationelleaktiviteter.Detkanvirkeforholds-
visindlysende,atdenlangsigtedestrategiskalkoblessammenmedhandlingsplaner,mendettehar
vistsigatværeetrelativtstortproblemforvirksomheder.(KaplanogNorton2009)
Deranvendesprimærttreoverordnedeprocessertilstyringafporteføljerneafstrategiskeinitiati-
ver.Disseeropsummeretinedenståendefigurogbestårafudvælgelsenafinitiativer,tilvejebringe
denødvendigeressourcersamtfordeleansvaretofrateksekveredisse.Dissetreprocesservilidet
efterfølgendeblivebehandletoganalyseret.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side70af127Øverstidokumentet
Initiativstyringsproces Målsætning Barrierer Enablere
1. Valgafstrategi-
skeinitiativer
Hvilke handlingspro-
grammerkræverstrate-
gien?
Definition af den
portefølje af initiati-
ver,somskaltilforat
lukke præstations-
kløfterne
Strategiske initiativer
retfærdiggøres på
standalone-basisior-
ganisationens forskel-
ligedeleogafdelinger
• Porteføljer af
incitamenter
forhvertafde
strategiske te-
maer
2. Finansiering af
strategien
Hvordan finansierer vi
deudvalgteinitiativer?
Tilvejebringeenkilde
til finansiering af
strategiske initiati-
ver, som er adskilt
fradetoperationelle
budget
Porteføljefinansiering
på tværs af forretnin-
ger adskiller sig fra
budgetteringsproces-
senshierarkiske,afde-
lingsprægedestruktur
• STRATEX
• Prioritering af
initiativer
3. Fordelingafan-
svaret
Hvem skal have ansva-
retforeksekveringenaf
de strategiske initiati-
ver?
Fordele ansvaret for
eksekvering af stra-
tegiske temaer på
tværsaf forretnings-
områder
Medlemmerne af le-
dergruppeneransvar-
lige for de primære
styringindenforfunk-
tionellesiloerellerfor-
retningsenhedssiloer
• Temaejere
• Temateams
Tabel5–Initiativstyringsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
ValgafstrategiskeinitiativerVirksomhedensstrategiplankræverenkoordineretstyringafflereinitiativer,somgårpåtværsaf
virksomheden.Dettekanydermereværeprocesser,somgårpåtværsaffunktionerogforretnings-
enheder.IdettidligerestadierafBSC,blevvirksomhederneinstrueretogopfordrettilatudvælge
initiativerforhverafdestrategiskemålsætningeruafhængigtafhinanden.Detteernubleveter-
kendtsomikkeværendedenmestoptimaleløsning,damanpådennemådeserbortfradeninte-
greredeogakkumulerendeeffektafathaveflereforskelligerelateredestrategiskeinitiativer.Dette
afsnitforsøgeratimødekommedennetidligereproblemstilling.(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side71af127Øverstidokumentet
Virksomhedensstrategiskeinitiativerbørikkeudvælgesisoleretafhinanden.Førendenstrategisk
målsætningidetfinansielleperspektivogkundeperspektivetkanopfyldes,krævesderflerekom-
plementæreinitiativerideøvrigeperspektiver,herunderhumanresources,marketing,distribution
ogdrift.Dennesammenhængerkendesnuogimødekommes.Initiativerneskalbundtessammen
forhvertafdestrategisketemaer,ogskalansessomværendeenintegreretportefølje.Hvisinitia-
tivernefordefundnemålsætningerikkeeksekvereseffektivt,vildethaveenkonsekvensforden
generellepræstationforheledetstrategisketema.Deflestevirksomhedervilhævde,atderifor-
vejenerflereinitiativerifuldsving,mendemanglerfinansielleogmenneskeligeressourcertilud-
førelsenafdissenyeporteføljerafinitiativer.Detteerpræcisgrundentil,atvirksomhedenbørud-
viklepåstrategienogdestrategisketemaerindeninitiativernebesluttes.(KaplanogNorton2009)
Virksomhederharsomsagtalleredeenstordelinitiativerigangsat,menhvormangeafdissehar
egentligrelevansforvirksomhedensstrategi?Denmesteffektivemådeatudvikleinitiativernepå
ervedudarbejdelsenafdetførstestrategikort.Hvisdetteikkeermuligtkandeeksisterendeinitia-
tiverbeskrivesogsammenholdesmeddestrategiske temaerogmålsætninger.Hvis initiativerne
ikke støtter nogen temaer kan de enten slås sammenmed andre initiativer eller helt opgives.
(KaplanogNorton2009)(KaplanogNorton2000)
Detkanogsåværetilfældetatenmålsætningikkeharnogeneksisterendeinitiativerknyttetoppå
dem.Dettekanværeettegnpå,atvirksomhedenharbehovfornyestrategiskeinitiativer.Deter
vigtigtforvirksomhedenatkendetilstrategiendadebedsteinitiativeroftekommerfrafrontlinje-
medarbejderen.Derskalopfordrestilsamarbejdemellemmedarbejderneoglederneiorganisatio-
nen.Dettevilblivebehandletietsenereafsnit.(KaplanogNorton2009)(KaplanogNorton2000)
Denyeforslaggennemgåsafenudvalgtgruppe,somsorterer idemestrelevanteforslag.Dette
gørestypiskudfraenstandardskabelon,sombestårafenbeskrivelseafinitiativer.Derefterbeskri-
vesdetstrategisketemaellerdenmålsætning,sominitiativethartilformålatstøtte.Såbeskrives
de forventede resultaterog til sidstde ressourcemæssige,omkostningsmæssigeog tidsmæssige
krav.Herefterevalueresogprioriteresinitiativernegennemenscreeningsprocesafdeeksisterende
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side72af127Øverstidokumentet
ognyeinitiativer.Gruppenudarbejder,isamarbejdemedvirksomheden,etpoint-ogvægtningssy-
stem.Nårgruppenharvurderetalleinitiativernepræsenteresresultaterneforledergruppen,som
herefterskaltræffedenendeligebeslutningomkringinitiativvalget.(KaplanogNorton2009)
FinansieringafstrategienFinansieringafstrategienogdestrategiskeinitiativererikkealtidligetil.Deenkelteforretningsen-
hederogafdelingerhartypisksitegetbudget.Gennemdettraditionellebudgetpræstationsevalu-
eresogansvarsuddelesdertilansvarscentre.
Hvisdestrategiskeinitiativerskalfinansieresfradissebudgetter,vildetbetyde,athelestrategiens
successættespåspil.Virksomhedenkanhaveetstrategiskeinitiativ,sominvolvererudviklingog
opgraderingafbestemtemedarbejderkompetencer.DisseressourcerskalfindesfraHR-afdelingens
budget.Dettekanbetyde,atdetnyligt formuleredestrategiske initiativskalkonkurreremedde
eksisterendeprojekterHR-afdelingenønskeratimplementere.Dennefragmenteringmelleminitia-
tivernekanbetydeenudvandringogødelæggelseafbådefinansieringogansvarsuddelingen,som
varenafdegrundlæggendeforudsætningerforateksekverestrategien.(KaplanogNorton2009)
(KaplanogNorton2000)
Destrategiskeinitiativerskaltrækkepåflereforskelligefinansieringskilder,somkanhavefragmen-
teretejerskabogansvarlighed.Detfindesikkeusædvanligt,ateksekveringenafstrategienslårfejl
grundetenafdelinghartilbagetrukketfinansieringengrundenfrygtforatsprængebudgettet.Der
skaltilvejebringesressourcerfordeenkeltestrategisketemaersporteføljerafinitiativer.Mængden
afressourcerfastsættesgenereltgennementopdown-proces,somskalfastslådetsamledefinan-
sieringsniveau og en bottom up-proces, som skal udvælge konkrete initiativer til finansiering.
(KaplanogNorton2009)(KaplanogNorton2000)
Virksomhedenkanskelnemellemoperationellemidlerogkapitalmidlerfornetopatkunnesondre
mellemudgiftertilforbedringerpåkortsigt,ogudgifter,somfindesnødvendigeforforbedringer
over en længereperiode.DriftsudgifternebetegnesOPEXog kapitaludgifternebetegnesCAPEX.
Netopherkandetværenødvendigtatindføreentredjebetegnelse,somøremærkerderessourcer,
somskaltilforatimplementeredeførnævntinitiativer.DissegivesbetegnelsenSTRATEX.(Kaplan
ogNorton2009)(KaplanogNorton2000)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side73af127Øverstidokumentet
Envirksomhedharnaturligvisikkeuendeligemængderafressourcer,somdennekankasteefterde
nyestrategiskeinitiativer.Netopherkandetførnævntetopdown-finansieringsbehovanvendestil
subjektivtatsorteremellemforslageneogtiludstedelseafressourcer.STRATEX-finansieringafstra-
tegiskeinitiativeransesatværesåessentielle,atdenforslåsathavesinegenpostivirksomhedens
internebudgetellerfinansielleforecast.Dettefjernernogetafdetkortsigtedepresomreducering
afomkostningerogbegrænsningafforbruget.(KaplanogNorton2009)(KaplanogNorton2000)
FordelingafansvaretforstrategiskeinitiativerDerskalmereendblotenenkeltmedarbejder,lederellerafdelingtilatsikreeneffektiveksekvering
afstrategien,hvorforansvarsuddelingspillerencentralrolle.Derertooverordnedefaktorer,som
udgørenudfordring,nårdetkommertilansvarsuddeling.Denførsteer,atstrategieneropdelt i
flerestrategisketemaerogdissegårpåtværsaforganisationenogomhandlerflereforretningsen-
heder.Deterderforsværtatfindeénbestemtansvarlig.Fordetandeterdestrategisketemaerkun
påplanlægningsstadietogendnuførertildenødvendigeresultater.(KaplanogNorton2009)
Virksomhedenudpegersomregeletenkeltellertomedlemmeraf ledergruppen,somskalanses
somværendeejereafetstrategisktema.Dissekaldestemaejereogskalværeansvarligeforekse-
kveringenafdestrategisketema,somerblevettildeltdem.Detteeretansvar,somgårudover
deresnuværendeansvarsomlederforenforretnings-ellerfunktionsenhed.Lederneskalsessom
værendedobbeltagenter.Fordetførsteskaldeudføredereseksisterendearbejdemedatbidrage
med forretningsmæssig, tekniskog funktionelekspertise.Derudovererdenuogsåblevet tema-
ejere,somgiverlederenetstrategisksynpåogmedansvarforvirksomhedenssucces.(Kaplanog
Norton2009)
Temateametskalomsættedeoverordnedestrategiskeprocesmålsætningertilmeredetaljeredeog
realiserbareunderprocesser.Dettekangøresgennemanalytiskeundersøgelser,somhartilformål
at identificerernøglepræstationsdriverne for temaets strategiskeprocesser.Nårdissedrivereer
identificeretformaliseresdissepåoperationelledashboards,såledesdererfokuspåfisseogteamet
kangivefeedback.(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side74af127Øverstidokumentet
Opfølgningpådetteerogsåenheltcentralrollefortemateamet.Revurderingafeksekveringenog
deresultatersomerskabtpåbaggrundafdestrategiskeinitiativerfølgesoppå.Dettegøresgennem
reviews,somergennemførtaftemaejerneogdetunderliggendetemateam.Hvisinitiativernebliver
droppetellerikkeeksekvereseffektivtkandetbetydeatmanikkeharkunneopfyldedeopstillede
målsætninger,målepunkterogmål,somharværetknyttettildetpågældendeinitiativ.Detteskal
dersættesenstopperfordadetkanhaveenpåvirkningpåheledetstrategisketema.Dennedis-
kussiontagespåmånedligemådermellemtemaejerenogtemateamet.Herdiskuteresdetfrem-
skridt,somersketmeddeigangværendestrategiskeinitiativer.(KaplanogNorton2009)Detterap-
porterestildirektionenpådetmånedligestrategireviewmøde,somvilblivehandletietsenereaf-
snit.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side75af127Øverstidokumentet
DelkonklusionfordestrategiskeinitiativerNårstrategienerblevetomsattilbådestrategikortogBSCskaldirektionensættegangienproces,
hvorderskaludvælges,finansieresogfordelesansvartiltemabaseredeporteføljerafstrategiske
initiativer.Disseinitiativerskalansessomværendevirksomhedensstartpårejsenmodensucces-
fuldstrategiimplementering.Virksomhedenkanbenyttesigaftreoverordnedeprocessertilvalget
ogstyringenafderesporteføljerafinitiativer.Denførsteprocesomhandledevalgetafdestrategiske
initiativer.Heridentificeresogprioriteresdenyestrategiskeinitiativerforhvertafdestrategiske
temaer.Deeksisterendeinitiativerrationaliseresioverensstemmelsemeddenstrategiskepriorite-
ring.Herefterskalstrategienfinansieresvedatopstilleetbudgetfordestrategiskeudgifter,omgår
tilfinansieringenafporteføljerafstrategiskeinitiativer.DennepostkaldesforSTRATEX.Slutteligt
skalder foretagesenansvarsuddeling.Derskalherudvælges temaejereog temateam,somskal
eksekveredisseporteføljerafstrategiskeinitiativer.Derskalforetagesenvurderingenafdestrate-
giskeinitiativerspræstationogsammenlignesmedmålenesåledesdetsikres,atmålenenås.Disse
processerskalsamordnedekortsigtedehandlingsprogrammermeddenstrategiskeogtværfunkti-
onelleprioritering.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side76af127Øverstidokumentet
SamordningaforganisatoriskeenhederogmedarbejdereFlereorganisationerbesstårafetutalafforretnings-ogstøtteenhedersomledelsessystemetnatur-
ligvisskaltagestillingtilherunder,hvorledesstrategienkanintegrerespåtværsafdisseforskellige
orgiastiskeenheder.Ikkenokmed,atdeorganisatoriskeenhederskalsamordnesmedstrategien,
mensystemetskalogsåsamordnemedarbejdernemedstrategien.Detfindeshøjstusandsynligt,at
medarbejderneforstårstrategien,ogydermereermotiveredetilatrealisereden.Detteerdoget
afdevigtigstekriteriernårdetkommertilensuccesfuldeksekveringafstrategien.Dennefasevil
indeholdetreoverordnedeprocesseriforbindelsemedsamordningenafdeorganisatoriskeenhe-
derogmedarbejdernemedstrategien.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)
Samordningsproces Målsætning Barrierer Enablere
1. Samordne for-
retningsenhe-
derne
Hvordan samordnes
forretningsenhederne
oghvordanskabesder
synergi i virksomhe-
den?
Kaskadere koncern-
strategiennedideen-
kelteforretningsenhe-
dersstrategi
Forretningsenheds-
strategierertypiskud-
viklet og godkendt
hver for sig uden et
koncernperspektiv
sompejlemærke,hvil-
ket giver anledning til
manglende integra-
tionpåtværsafforret-
ningsenhederne
• Kaskadering af
det overordnede
koncernstrategi-
kort til forret-
ningsenhederne
2. Samordne
støtteenhe-
derne
Hvordan samordnes
støtteenhederne og
koncernstrategierne?
Sikre, at hver enkelt
støtteenhed har en
strategi, som styrker
præstationen af hele
koncernens og forret-
ningsenhedernesstra-
tegier
Støtteenhederne bli-
verbehandletsomud-
giftscentre,somharet
mål om at minimere
omkostninger i stedet
for at støtte virksom-
heden
• Strategikort og
BSC for støtteen-
hederne
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side77af127Øverstidokumentet
3. Samordne
medarbej-
derne
Hvordan motiveres
medarbejderne til at
hjælpe med strategi-
eksekveringen
Alle medarbejdere
skalkunneforståstra-
tegien og være moti-
verede til at bidrage
til,ateksekveredenne
medsucces
De fleste medarbej-
dere er ikke bevidste
om strategien eller
forstår den slet ikke.
Målsætningenoginci-
tamentetfokusererpå
lokal, taktisk præsta-
tion og ikke på den
overordnede strategi-
skemålsætning
• Formelt strategi-
kommunikations-
program
• Medarbejdermål-
sætninger med
klar sigtelinje til
de strategiske
målsætninger
• Kompetenceud-
viklingsprogram-
mer
Tabel6–Samordningsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
SamordningafforretningsenhederSomillustreret iovenståendetabelersamordningenaf forretningsenhedernedenførsteproces.
Gennemkoncernstrategienskaldetklarlægges,hvorledesvirksomhedenhar tilhensigtat skabe
værdipåbasisafsamlingenafforretningsenhederne,oghvorledesdenneværdierstørreend,hvis
enhederneopereredeuafhængigtathinanden.Koncernstrategienskalikkeværeentilfældigsam-
lingafindividuelleelementer,menetomhyggeligtkonstrueretsystemafindbyrdesafhængigedele.
Alleelementerne,herunderressourcer,forretningerogorganisationen,skalværesamordnetmed
hunanden. Dette skal være driveren bag virksomhedens ressourcer. (Kaplan og Norton 2006)
(KaplanogNorton2009)
Virksomhedenskalforsøgeatopnåsynergivedhjælpafsamlingenafdrifts-ogforretningsenhe-
derne.Derfindesforskelligesynergier,somkanudnyttesforvirksomheden.Dissekansammensæt-
tesmedbenyttelsenafBSCogkanintegreresidefireperspektiver.(KaplanogNorton2006)(Kaplan
ogNorton2009)Definansiellesynergierskabesvedatøgeværdienafvirksomhedensporteføljeaf
forretningsenheder.Dettekaneksempelvisgøresgennemeteffektivtopkøbellerintegrationafan-
drevirksomheder.Detkanogsåværegennemeteffektivtinterntkapitalmarked,somkanudnytte
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side78af127Øverstidokumentet
deprivateinformationertilallokeringafkapitaltilproduktiveformål.Detkanydermereværegen-
nemoprettelsenaffremragendeovervågnings-ogstyringsprocesserpåtværsafdeforskelligefor-
retningsområder.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)
Kundesynergierneskabesgennemforøgelsenafdensamledekundeværdi,somskergennemdeling
afkundegrænsefladen.Dettekangøresvedleveringafetfællesværditilbudpåtværsafetgeogra-
fiskspredtnetværkafhomogenedetail-.,engros.,ellerdistributionssteder.Detkanydermerevære
gennemdenfordel,derskabeshosdefælleskundervedenkombinationafprodukterellerservices
fra flereafvirksomhedensenheder, somtil sammen fremsætteretmarkantværditilbud til kun-
derne. Dette kan være i form af lave omkostninger eller kundetilpassede løsninger. (Kaplan og
Norton2006)(KaplanogNorton2009)
Deinterneprocessynergierskabesgennemstyrelseafprocesserpåtværsafforretningsenhederog
herigennemopnå stordriftsfordele eller værdikædeintegration. Der udvikles kernekompetencer,
somhartilformålatudnytteexcellenceiprodukt-ellerprocesteknologerpåtværsafvirksomhe-
densforretningsenheder.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)
Lærings-ogvækstsynergierneskabesgennemudviklingogdelingafvirksomhedens immaterielle
aktiverpåtværsafenhederne.Dethandleromatstyrkedenmenneskeligekapitalgennemfremra-
gendeHR-rekrutterings-trænings-oglederskabsudviklingspraksisserpåtværsafdeforskelligefor-
retningsenhederivirksomheden.Derudoverhandlerdetomatudnytteenfællesteknologi,herun-
derenindustriførendeplatformellerkundekanal,somgårpåtværsafforskelligeprodukt-ogser-
vicedivisioner.Ydermerefindesvidendelingessentielt.Pådenmådeudvekslesderbestpractice-
kompetencer, som overføres til excellence i proceskvalitet til forskellige forretningsenheder.
(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)
BådestrategikortetogBSCansessomværendeglimrendemekanisertilatbiståkoncernhovedkvar-
teretmedhenblikpåatsamordneflereorganisatoriskeenheder,såledesenforrygendeværdiska-
belseblivermulig.LedergruppenformulereristrategikortetogBSC,hvordanvirksomhedenvilge-
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side79af127Øverstidokumentet
neremerværdi.Nårkoncernstrategikorteterudarbejdetkandettekaskaderestilunderliggendedi-
visioner,støttefunktioner,forretningsenhederogafdelinger.Pådennemådeskabesderenkoordi-
neringafdeværdiskabendeaktiviteterialledeorganisatoriskeenheder.(KaplanogNorton2006)
(KaplanogNorton2009)
Somnævntiettidligereafsnitkanstrategikortetbyggesopomkringstrategisketemaer.Dettegiver
enyderligerefordel,nårstrategikortetskalkaskaderes.Destrategisketemaerbliverkaskaderettil
hverenestedriftsenhediorganisationen.Alleenhedernekanhavesammestrategikortsomforhele
koncernen.Detkanværeetstrategisktemafindessåcentralt,atvirksomhedenvilhaveenmåling
påhverenesteenhedstrækmoddetønskederesultat.Gennemkaskaderingbliverdetogsåmuligt
forvirksomhedenatbenchmarkedeforskelligeenhedermedhinanden,ogfindederesbidrageller
udfordring,ihenholdtilopfyldelsenafdetønskederesultat.Virksomhedenkanogsåhaveenkelte
strategisketemaer,somskalhaveetstortfokusidenenkelteenheder,mendissekanfågrøntlys
tiludviklingafegnemålsætningerogmålindenfordeudvalgtetemaer.Dettebetyder,atalleen-
hedernebliversamordnetmedvirksomhedensstrategiskeprioritering,samtidigmed,atdergives
frihedtildeenkelteenhedertilatudvikleogimplementeremerelokalemålepunkter.(Kaplanog
Norton2006)(KaplanogNorton2009)
SamordningafstøtteenhederneDetkanværenødvendigtforallevirksomhedensstøtteenhederatudviklesitegetstrategikortog
BSC,såledesdestyrkerstrategienideresrespektivedriftsenheder.Støtteenhedernekaneksempel-
vis væreHR-afdelingen, it- eller finansafdelingen. Et krav fra koncernstrategienkaneksempelvis
være,atHR-afdelingenskalskabeensynergigennemudviklingafprogrammertilrekruttering,træ-
ningogudvekslingafvitalemedarbejderepåtværsafalleorganisationensenheder.Koncernstrate-
gienkanlæggevægtpårisikostyring,hvorforfinans-ogit-afdelingerneskalinkorporereetstrategisk
tema,somhartilformålatstyrederisici,sommanidisseenhederharmulighedforatpåvirke.Disse
underliggendestøtteenhederskalførstogfremmestkunneforståkoncernensoverordnedestrategi
førenddissekansamordnederesegneaktiviteterefterdem.(KaplanogNorton2006)(Kaplanog
Norton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side80af127Øverstidokumentet
Procedurenforsamordningistøtteenhedernestartermedenforståelseafvirksomhedensogfor-
retningsenhedernesstrategi,hvilketfremgårafkoncernstrategikortetogvirksomhedensoverord-
nedeBSC.Hereftersamordnesstrategiernehosstøttefunktionernemedforretningsenhedernesog
koncernensstrategi.Dertagesherstillingtil,hvilkenrækkeafstrategiskeservices,derskaltilbydes.
Dettekangøresgennemenserviceniveauaftale,somskalansessomværendeenslagspræstations-
kontrakt mellem støtteenheden og forretningsenhederne. (Kaplan og Norton 2006) (Kaplan og
Norton2009)
StøtteenhedenskalikkeudarbejdeetstrategikortellerBSCførenddenharforstået,hvorledesder
kanbidrages til denoverordnedekoncernstrategiellerhosdenenkelte forretningsenhed.Dette
samordnerorganisationeninternt,hvilketskalsikreenmereeffektiveksekveringafstrategien.De
enkeltestøtteenhederkanhavesineegnemissioner,kunder,services,budgetterogmedarbejdere.
Detskaldognævnes,atstøtteenhedenbørhavedetsammeoverordnedemålsomhelevirksomhe-
den,hvilkettypiskvedrørerforøgelseaktionærværdi.Allevirksomhedensmedarbejdereskalhave
enforståelseaf,hvordannetopdebidragertilvirksomhedenssuccesmedstrategien.(Kaplanog
Norton2006)(KaplanogNorton2009)
Detfinansielleperspektivhosstøtteenhedenindeholderenmålsætning,somviserhvordanenhe-
denbidragertilvirksomhedensmålepunkter.Dettekanværemålepunktersomomkostningsreduk-
tion,omsætningsvækstelleraktivudnyttelse.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)
Støtteenhedenprimære ’kunde’skalansessomværende lederneafdeforretningsenheder,som
støttefunktionenservicererogunderstøtter.Førendmålsætningerbesluttesskalstøttefunktionen
haveenklarideom,hvorledesdenbidragertildeværdiskabendestrategierforforretningsenhe-
derne.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)
Procesperspektivetforstøtteenhedenhartypisktreoverordnedetemaer,somskalsættevirksom-
hedenistandtilatnåbådefinans-ogkundemålsætninger.Detførstetemaomhandleroperationel
excellence,somunderstregerbetydningenafnedbringelsenafomkostningerneoglevereservicepå
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side81af127Øverstidokumentet
topniveeau.Detnæstetemaomhandlerdenpågældendefunktionoghvorledesdennestyrerrela-
tionernetildeinternekunder.Detsidstetemabeskriverenhedensstrategiskestøttetilvirksomhe-
den,herunderhvorledesdeudstyrer forretningsenhedernemednyudvikledekompetencer, som
igenskalstyrkestrategien.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)
Gennemlærings-ogvækstperspektivetafspejlesdespecifikkebehovdenfunktionellestab.Dette
kanentenværegennemtræning,teknologiellerblotetunderstøttendearbejdsklima.Detteerfor-
udsætningenforalledeandreperspektiverkanlykkedesogudføressåeffektivtsommuligt.(Kaplan
ogNorton2006)(KaplanogNorton2009)
Detkræversomsagtenstormængdedainternkoordineringogintegrationmellemdeansvarlige
personerfordeenkelteorganisatoriskeenheder.Dettekanbliveetdilemmaforenkelteorganisa-
tioner,damangeikkeforetageretnaturligtarbejdemedprocesser,somgårpåtværsaforganisati-
onensenheder.Hertilkanderimplementeresetstrategistyringskontor,sombliverbeskrevetise-
nereianalyseafsnittet.Formåletmeddetteer,atudføreogkoordineredemangeprocessersom
netopgårpåtværsafvirksomhedenogerenforudsætningfor,atstrategienkaneksekveresmed
succes.DeterogsåhervilæggeransvaretfordeenkeltestøtteenhedersstrategikortogBSCersam-
ordnet–bådemedhinandenogmedkoncernstrategien.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton
2009)
MotiveringafmedarbejderneForudensamordningafforretningsenhederneogstøttefunktionerne,krævereneffektiveksekve-
ringafstrategienogså,atmedarbejdernetageretpersonligtansvarsåledesdekanafhjælpevirk-
somhedenmedatrealiseredestrategiskemålsætninger.Virksomhedensmedarbejdereskalsam-
ordnesmedstrategiengennemenprocesbeståendeaftretrin.
KommunikereogoplysemedarbejderneomstrategienHvisenvirksomhedkanfortælleogmarkedsføresigtilsineegnemedarbejderesomenvirksomhed,
dergørenforskeliverdenogharenpositiveffektandreendblotaktionærerne,udløsesenmasse
kreativitetogenergihosmedarbejderne.Ingenvilarbejdeforenunderpræsterendevirksomhed,
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side82af127Øverstidokumentet
somlevererdårligeresultater.Detskalværeklartformedarbejderneatderesarbejdebærerfrugt
forallevirksomhedensinteressenter,herunderleverandørerkunderosv.
Kommunikationogforståelseafvirksomhedensmission,visionogværdiererdetførstetrinmod
motiveringenafmedarbejdernetilatkunneforståstrategienoghaveetønskeomatopfyldeden.
LedernekananvendestrategikortetogBSCtilatkommunikerestrategien,herunderbådehvador-
ganisationenønskeratopnå,ogogsåhvordandenhartilhensigtatrealiseredeønskedestrategiske
målsætninger.Denyestemetodertilat illustrerestrategienoverformedarbejdernehandlerom
kommunikationtilalleenheder,herunderenbesvarelsepå,hvordanvirksomhedenhartilhensigt
atskabedenlangsigtedeværdi,oghvordandenenkeltekanbidragetilrealiseringenafdeoverord-
nedeorganisatoriskemålsætninger.Kommunikationskalværemedtilatformekulturengennem
heleorganisationen.Ledelsenkanbenyttesigafden tidligerebeskrevetstrategiske forandrings-
dagsordentilkommunikationafeventuellebetænkelighederihenholdtildeneksisterendekultur
ogprocesseriorganisationen.Samtidigkandenneogsåindeholdeinformationerom,hvadorgani-
sationenharambitioneromatudviklesigtilvedhjælpafmedarbejderne.
Kommunikationfralederneerheltafgørende.Hvisikkelederengårforrest,hvorforskullemedar-
bejdernesåfølgestrategienogforsøgeatgøreenforskel.Deternærmestikkemuligtforlederne
atoverkommunikerestrategienoglavenokopfølgning.Effektivkommunikationeraltafgørendefor,
atvirksomhedenkanopnåsuccesmedimplementeringogeksekveringafBSC.Derskaltageshøjde
for,atallevirksomhedensmedarbejderekanværeforskelligehvadenddetomhandlerpersonlighed
ellergeografiskplacering.Dermedskalstrategienkommunikerespåforskelligemådertilforskellige
medarbejdere.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)
KnyttemedarbejdernespersonligemålsætningerogincitamentertilstrategienDemestsuccesfuldeimplementeringerafBSC,erskethosorganisationer,somharværetistandtil
atsikredenindreogydremotivationmedmedarbejderne.Denindremotivationskaludspringeaf
organisationensledelses-ogkommunikationsprogram,hvordenydremotivationskalopståpåbag-
grundafsamordningafdepersonligepræstationsmålsætningerogincitamentsløn.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side83af127Øverstidokumentet
Nårmedarbejderneharmodtagetdennødvendigetræning,informationoguddannelseiforbindelse
medstrategierneideresenhederogfordenoverordnedevirksomhed,skalderopstillespersonlige
målsætninger,somskalsamordnesmeddestrategiskemålsætninger.Dissepersonligemålsætnin-
gerskalskabeenklarlinjemellemdestrategiskemålsætningerogdetarbejde,sommedarbejderne
tagerpåarbejdeforatudførepådagligbasis.Depersonligestrategiskemålsætningerskalvalideres
årligtafmedarbejderneogderesoverordnede.DerkanydermereopstillesetpersonligtBSC,hvor
medarbejdernekanopstillepersonligemålomatreducereomkostningerellerøgeomsætning.Det
kanogsåværeenforbedringafenprocessomlevererentenkundeellerfinansielværdi.Detteskal
tilsammenværemedtilatstyrkedenpersonligekompetence,somskaldriveprocesforbedringerne.
Somsagterincitamentsstyringenmetode,somkanbenyttesafvirksomhedentilatsikre,atmed-
arbejdernesinteresseforstrategiensdetaljerøges.Helebagtankenmeddetteer,atsålængedet
gårgodtforvirksomhedenogstrategieneksekverespåettilfredsstillendeniveauskalmedarbej-
dernehavedelidenværdisomdeirealitetenharværetmedtilatskabe.Hvisvirksomhedenkobler
incitamentsstyringpåpræstationeniBSCsignalereresdet,atstrategieksekveringentagesalvorligt.
Deterikkeudelukkendekortsigtedefinansielleresultatersomvirksomhedenerudeefter,mender-
imodmedarbejdernesstyrkedekunderelationerogdeforbedredenøgleprocessersomerskabtgen-
nemkompetenceudvikling.Detteskaltilsammendrivedenfremtidigeværdiskabelseiorganisatio-
nen.
Derfindesforskelligeformerforincitamentsstyring,mendethandlerforvirksomhedenomatfinde
detheltrigtigematch.Hvisderudelukkendeberegnesbonusstørrelserudfraforretningsenhedens
ogvirksomhedenpræstationkandetsignalerebetydningenafteamworkogvidensdeling,hvilketer
positivt,menfristertilatunddragesigansvarogkørepåfrihjul,altsågemmesigbagsinekollegaer
ogladedemtagedethårdeslæb.Hvisderudelukkendeberegnesbonusstørrelsepåbaggrundaf
denenkeltemedarbejderspræstationkanderskabesstærkemedarbejderincitamentertilforbed-
ringafdepersonligepræstationsmålepunkter,menderimodskadesteamworket,videndelingenog
forslagettilforbedringer,somkanhaveenindflydelsepåandreenddenenkeltemedarbejder.Man
haraltsåkun fokuspåsitegetansvarsområdeogdetingsommanselvharkontroloverogkan
påvirke.Påbaggrundafovenståendeskalet incitamentssystemindeholdetoeller tre forskellige
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side84af127Øverstidokumentet
typerafbelønning.Denførsteerdenindividuelle,somerbaseretpåopnåelsenafmål,somopstilles
årligtfordenenkeltemedarbejder.Hermedsikresdenpersonligeudviklingogdrivefordenenkelte.
Fordetandetskalbelønningenbaserespåmedarbejderensforretningsenhed.Herigennemsikres
teamworkoglystentilatgøredetgodtforandre.Tilsidstskalbelønningenværebaseretpåpræ-
stationen idivisionenellerkoncernensomhelhed.Vedudnyttelsenafdisse tre typerbelønning
fjernesudfordringenvedindividuelellerteambaseretaflønning.(KaplanogNorton2006)(Kaplan
ogNorton2009)
UdviklingafmedarbejderkompetencerDetsidsteskridtførendvirksomhedensmedarbejdereersamordnetmedstrategien,erudviklingen
afmedarbejderkompetencerne.Detteskalsættedemistandtilatopnådeønskederesultater.Disse
kompetencererviden,færdighederogværdier.
Videnerdetindividetvedgennemuddannelseogerfaring,herunderdenforståelseindividethar
opnåetherigennem.Detskalansessomværendeetudtrykfor,atmanmestreretbestemtfagom-
råde,enprofessionelellertekniskdiscipelelleretekspertiseområde.
Færdighederenvidenom,hvordanmangørnogetpådenmesteffektiveogkonsekventemåde.
Dettekanværeatbetjeneenbestemtmaskineellerudføreenrevision.Detkanydermerevære
udviklingenafenkundesfinansplanellergennemføreetkundebesøg.
Værdiererdenadfærdogdenmotivation,hvor folkudførerderesarbejdsopgaver,Værdierkan
beskrivessomværendekundefokuserede,pragmatiske,innovativeellermålrettede.
Medarbejdernesfærdighederogvidenskaludviklesgennemtrænings-ogudviklingsprogrammer
samtkarriereplanlægning.Deterstraksværrenårdetkommertilbibringelsenafmedarbejdernes
værdier.Dettekræverenkombinationatgodeinputsogomfattendetræningogkommunikationaf
virksomhedensmissionogværdier.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side85af127Øverstidokumentet
DelkonklusionforsamordningaforganisatoriskeenhederogmedarbejdereDeteraltafgørende,atderersamordningafdeorganisatoriskeenhederogmedarbejderneførend
enstrategikanbliveimplementeretogeksekveretmedsucces.Manbørindledesamordningspro-
cessensåsnartdeoverordnedekoncernstrategitemaerogmålsætningererfastlagte.Deenkelte
forretningsenhederogafdelingerskalhavemulighedenforatbidragetilrealiseringenogopnåelsen
afdeoverordnedemålsætninger.Detteskersamtidigmed,atdetilstræberatimplementerelokale
strategiermedsucces.Grundlæggendehandlerdetomatskabesynergierpåtværsafdeorganisa-
toriskeenheder.Dettekanblandtandetskevedleveringafetintegreretkundeværditilbud,somgår
påtværsafflereforretningsenheder.Dissesynergierkanogsåsikreopnåelsenafstordriftsfordele
ved fælles produktion, teknologi, distribution og salgsressourcermellem enhederne. Det sikres
ydermereatmedarbejderneskompetencerstyrkesogdersikresvidendelingpåtværsafkoncernen.
Detoverordnedemålmedatladestrategikortetkaskadereer,atoptimereresultatetlokaltogsam-
tidigbidragetilkoncernenssucces.Foratfåsuccesmedkaskaderingenskalmedarbejdernevære
bevidsteomstrategienogkunneforståden.Pådenmådekanvirksomhedenforstærkemålsætnin-
gernevedatlademedarbejderneideenkelteforretningsenhederogafdelingeroprettelokaleog
personligemålsætninger.Disseskaldogværeioverensstemmelsemeddestrategiskekoncernmål-
sætninger.
Enafdemesteffektivemåderatopnåcommitmentframedarbejderneervedoprettelsenafincita-
mentsstyringogbonusaflønning.Denneincitamentsstyringskalkoblesoppåbådedenenkeltemed-
arbejder,forretningsenhedens/afdelingens,ogkoncernensmålsætninger.
DerudarbejdesettætsamarbejdemellemmedarbejderneogHR-afdelingensåledesderudvikles
træningsprogrammer, som skal være med til at udvikle medarbejderkompetencerne. Gennem
denneudviklingskalmedarbejdernekunnerealiserederespersonligemålsætningerogderigennem
bidragetilbådeforretningsenhedernesogkoncernenssucces.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side86af127Øverstidokumentet
PlanlægningafdriftenStærkelederkundskaberkanværeeteffektivtmiddeltilatskabeenstærkpræstationpåkortere
sigt,hvorenstærkpræstationpålængeresigtkræversamordningiorganisationen.Detnytterikke
nogetblotatværeafhængigafenenkeltellerfålederesevner.Derskalskabesenbromellemstra-
tegiogoperationellestyringsprocesser.Udendennevilvirksomhedenikkeværeistandtilatfast-
holdedenkortvarigesuccespåbaggrundafenkeltesevner.Foratskabesynergiogforbindelsemel-
lemstrategienogdriftenkrævestocentraleprocesser.Dethandlerkortsagtomatkoblestrategi
sammenmed forecastomkring ressourcekapacitetogudgifter tildedrifts-ogkapitalressourcer,
somskalbenyttesforatkunneleveredeønskederesultatbeskrevetidenoverordnedestrategiplan.
(Simons1995)(KaplanogNorton2009)
Strategieksekverings-
proces
Målsætning Barrierer Enablere
1. Forbedring af
nøgleproces-
ser
Hvilke forretnings-
mæssige ændringer
kræverstrategien?
Sikre,atdeændringer,
somdestrategiskete-
maer kræver, omsæt-
tes til faktisk ændrin-
ger i de operationelle
processer
Ingen samordning
mellem den strategi-
ske prioritering og
kvaliteten af de lø-
bende forbedrings-
programmer
• TQM
• Forretnings-
procesforbed-
ring
• Nøglesucces-
faktorer
• KPI’er og
dashboards
2. Udvikle res-
sourcekapaci-
tetsplaner
Hvordan knyttes stra-
tegien sammen med
driftsplanerneogbud-
getterne
Sikre, at ressourceka-
pacitet, operationelle
planerogbudgetterne
afspejler strategiens
kursogbehov,således
dennekanopfyldes
Forecasts, budgetter
og driftsplanerne bli-
ver udviklet uaf-
hængigtafstrategipla-
nen
• Rullende fore-
casts
• ABC/TDABC
• Budgettering
Tabel7–Strategieksekveringsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side87af127Øverstidokumentet
ForbedringafnøgleprocesserFørendenstrategikaneksekveresmedsucceskræverdetsamordningogeksekveringafstrategiske
initiativeroganvendelsenafprocesforbedringsprogrammer.Ideforegåendeafsnitblevdetbeskre-
vet,hvordanvirksomhederkanidentificereogeksekverestrategiskeinitiativer,somvarkortsigtede
oghavdetilformålatvirkesomdrivereforforbedringafdeopstilledemålepunkterivirksomhedens
BSC.Detteafsnitvilhavefokuspå,hvordanvirksomhedenkansamordnedeløbendeprocesforbed-
ringsprogrammermeddestrategiskemålsætninger.
GennemanvendelsenafstrategikortetogBSCkanvirksomhedenanvendedestrategiskemålsæt-
ningertilatsamordnederesprocesstyringsprogrammer.Virksomhedenskalhaveetklartbilledeaf
forskellenpåkvalitets-ogprocesforbedringer.Meddettemenes,atvirksomheden ikkeblotkan
havefokuspådeneneudendenanden.Hvisdererforstortfokuspåkvalitetsforbedringsmodeller,
kandetteoftebetyde,atdisseblivermegetisoleredeoglokale.Kvalitetsressourcernebliverbenyt-
tettilprocessersomvirksomhedenharkonstateret,ikkeleveroptilderesstandard.Allokeringenaf
ressourcertildisseforbedringerskeruafhængigtafdenstrategiskeprioritering.HerbenyttesBSC
tilatvisedekausaleforbindelser,somopstårmellemforbedringeribådekvalitetogprocesserne
ogdesuccesrigeresultaterdisseskaber,forbådekunderogaktionærer.Herbenyttesårsags-virk-
nings-sammenhængenefrastrategikortetogdestrategiskemålsætningeriBSCtilatunderstrege,
hvilkeprocesforbedringer,somermestafgørendefordensuccesfuldestrategieksekvering.BSCan-
vendestilatgivevirksomhedendenmanglenderettesnor,nårdetkommertilallokeringenafde
knapperessourcer.Hvorforkasteressourcerefterprocesser,somalleredeertilfredsstillende,når
dissekanbenyttespåprocesser,somharenafgørendebetydningforstrategiensimplementering
ogeksekvering.(KaplanogNorton2009)(BukhogChristensen2010)
Kvalitets-ogprocesforbedringerneskaldesignessåledesdetilpassesmedvirksomhedensoverord-
nedeværditilbudtilkunderne.Underdesignfasenskaldetsikres,atdisseforbedringerkansamord-
nes, hvilket betyder, at virksomheden kan levere det ønskede værditilbud på bedst mulig vis.
(KaplanogNorton2009)
Deterdogikkekundeeksisterendeprocesser,somskalforbedres.Gennemindførelsenafetnyt
strategikortidentificeresnyeprocesser.Tiderneskiftermereendnogensindeogkundernesønsker
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side88af127Øverstidokumentet
kanændresigfradagtildag.Dermedskalvirksomhederværebedretilatforståogforudsekunder-
nesbehov,indenellerefterhåndensomdisseopstår.Derskalkompetenceudviklessomaldrigfør,
såledesvirksomhedensmedarbejdereer istandtilatsælgeprodukterneogserviceredeenkelte
kunderpåbedstmuligvis.DetkanidentificeresvedhjælpafBSC,hvilkeprocesser,somharenaf-
gørendebetydningforvirksomhedensucces.Dettegivervirksomhedenmulighedforatdesignenye
forbedringsprocesser og styrkede eksisterende. Formåletmeddisse kvalitets- og procesforbed-
ringsprojektereridensidsteendeatgenereredethøjstmuligeafkast,sålængedeerioverens-
stemmelsemedvirksomhedensstrategiskemålsætninger.Etkvalitetsprogramkandesignestilat
forbedreen lokalproces,hvilket kanværeganskegodt.Virksomhedensprocesserudføresbåde
hurtigere,bedreogbilligere,mendetteerikkeetlighedstegnmedenbedrestrategieksekvering.
Der skal udvælges netop de processer, sombidragermest til strategisucces. (Kaplan ogNorton
2009)
StrategiskekontravitaleprocesserNedenståendefigur9viserforbindelsenmellemprocesforbedringerogdenstrategiskeprioritering,
somfinderstedivirksomhedensBSC.Deeksisterendeprocesseriorganisationenklassificeressom
entenfremragendeellertrængertilforbedring.Detteskalsesiforholdtilexcellenceiprocesserne,
somudføres.Derskelnesydermeremellemprocesser,someridentificeretiBSCsomstrategiske,
altsåprocesser,sombidragertildifferentieringafvirksomhedensstrategi,ogprocesser,somfindes
vitale,altsånødvendigeforvirksomhedenssucces,mensomikkeharnogenstrategiskindflydelse
ogikkegørenforskelrenstrategiskeforvirksomheden.Eteksempelpåenvitalproceskanvære
rengøring,sikkerhed,vedligeholdelsemedmere.Medarbejderneskalhaveudbetalløn,regnskabet
skalaflæggesogværeioverensstemmelsemedregnskabsloven,bygningerneskalrengøresogved-
ligeholdesosv.Disseeralleprocesser,somfindesnødvendigeforvirksomhedensdrift,menikkehar
enstrategiskbetydning. (KaplanogNorton2009)Enexcellence idevitaleprocessererdog ikke
ensbetydendemed,atderskabesinnovativeprodukterogendifferentieretoplevelseforkunderne.
Detteskalsikresgennemdestrategiskeprocesser.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side89af127Øverstidokumentet
Figur9:KvalitetsvurderingikombinationmedBSC-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
Nedersttilvenstreitabellenfindervidevitaleprocesser,somvirksomhedeniøjeblikketerdårlige
tilatudføre.Herblivervirksomhedennødttilatallokereoginvestereressourcer,såledesdissekan
kommeoppåetkonkurrencedygtigtniveau.Virksomhedenspræstationskalikkehindrestrategien,
såledesdenikkeblivereksekveretsuccesfuldt.Nedersttilhøjreitabellenfindervidevitaleproces-
ser, somudførespåen fremragendemåde.Herbørvirksomhedenstræbeefterat fastholdesin
nuværendepræstationmeddevitaleprocesser.Detkaneventueltovervejesatfjernevisseressour-
cerfradisseprocesser,dadealleredeharopnåetdettilfredsstillendeniveausomvirksomheden
søgte.Disseressourcerkanherefterskydesindhosdevitaleprocesser,somikkevarpådettids-
fredsstillendeniveau.(KaplanogNorton2009)
Øversttilhøjrefindesdestrategiskeprocesser,somudførespåfremragendevis.Herkanvirksom-
hedenværetilfredsemedprocesser,mensamtidiginvestereenikkeubetydeligdeliatsikreden
fremtidigeløbendeforbedringafdisseprocesser.Denløbendeforbedringsproceserheltessentielt
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side90af127Øverstidokumentet
foropretholdelsenafdentilfredsstillendepræstationmeddestrategiskeprocesser.Øversttilven-
streerdetkritiskeområde,hvorledelsenkanværebekymretforvirksomhedenspræstation.Disse
processererblevet identificeretsomværendekritiskefor,atstrategienkanimplementeresmed
denønskedesucces,ogbliverudførtpåetutilfredsstillendeniveau.Herskaldertilskydesressour-
cer,ogdisseprocesserbørhaveledelsensfuldeopmærksomhed.Udendisseprocesserfungererpå
ettilfredsstillendeniveautilledelsenikkeværeistandtilatlevereetdifferentieretogklartværdi-
tilbudtilsinekunder,hvilketbetyderatdefinansiellemålsætningersandsynligvisikkenås.(Kaplan
ogNorton2009)
Destrategiskeprocesserharenstorbetydningfordetinterneprocesperspektivogennedadgående
kurveher,bør tagesoppåstrategimøderne, somvilblivebeskrevet iet senereafsnit.Devitale
processererligeledesvigtige,daorganisationenhargavnafatforbedredisseprocesser.Rapporte-
ringogfeedback,somknyttersigtildisseprocessererligeledesheltessentielle.Dissevilligeledes
blivebeskrevetietsenereafsnit.
OpstillingafprioriteringerforprocesstyringenDeterikkeallevirksomheder,somharenstærktTQMkultur.Dennebehøvesikkenødvendigvisat
implementeresiorganisationen,førendderersamordeniprocesstyringenmedstrategien.BSCbru-
gestilatskabefokuspådeprocesser,somfindesmestafgørendefor,atstrategienblivereksekveret
medbedstmuligsucces.Foratgøredennerammeoperationel,kanderskabesfokuspårealisering
afdekritiskeprocesmålsætninger,sombådeeropstilletistrategikortetogilærings-ogvækstmål-
sætningerne,somskaldrivedissecentraleprocesforbedringer.(KaplanogNorton2009)
BogenbeskriverenkonsulentvirksomhedvednavnSymnetics,somharudvikletenmetodetilat
skabesynergimellemprocesstyringogstrategiskemålsætninger.Derindledesmedensammenlig-
ningafvirksomhedenseksisterendeværditilbudiforholdtildetnye.Envirksomhedimplementerer
BSCforathjælpemedimplementeringafdennyestrategi.Dennenyestrategiharfokuspåetbre-
deresortimentafservices,somskalimødekommekundebehovet.Dennuværendestrategiharfo-
kuspålavepriseroghurtigservice.Dennyestrategivilkræve,atvirksomhedenkanudviklekompe-
tencertilatudvikleoglancerenyeprodukterogserviceshurtigt,samtidigmed,atvirksomheden
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side91af127Øverstidokumentet
kantilbydeeftersalgsserviceitopklasse,supportogtræning.Virksomhedenidentificererdentidli-
gerebeskrevetværdikløftmellemdeneksisterendeognyestrategi.Dennestrategikløftskalnuluk-
kesvedhjælpafenstyrkelseafdeeksisterendeprocesserogindførslenafheltnyerelevantepro-
cesser.(KaplanogNorton2009,ReinaldoManzini)
I strategikortet identificeresdecentraleprocesmålsætninger,hvilkeerdrivere forvirksomheden
kanopnåsinekunde-ogfinansmål.Herefteridentificeresnøglepræstationsindikatorerne,ogsåkal-
detKPI’er,somerdriverneforproces-excellence.Dernævneseteksempelmedenudvalgtinnova-
tionsmålsætningomatværesmidigogeffektivtilatudviklekundeorienteredeløsninger.Derdefi-
nerestometrikkerfordenvalgtemålsætninger,henholdsvisetforsknings-ogudviklingseffektivi-
tetsindekset,ogsåkaldetRDEI,somhartilformålatviseforholdetmellemoverskuddetfrasalgetaf
nyeprodukterogdeforsknings-ogudviklingsomkostninger,somerknyttettilproduktet,ogtimeto
market,hvilkethartil formålatvisehvorhurtigedenye ideerkommerpåmarkedet,altsåselve
innovationsprocessen.Dissetoresultatmålepunkterkaldesforlaggingindikatorer,oghartilformål
atgivevirksomhedenenfeedbackpåprogressionenmedlanceringenafnyeprodukter,somgiver
meretilbagebetalingendderesudviklingsomkostninger,ogomhvorvidtdennelanceringharværet
hurtig.Medarbejdernehardogbrugforvisseudvalgteprocesindikatorer,somskalholdeøjemed
omprojekterneholderdenrettekursmodsucces.Detteskalspottesindenprodukternebliverlan-
ceret.Derskalmedandreordudviklesogidentificereskritiskesuccesfaktorer,sommedarbejderne
skalkunnestræbeefteratkunnerealisere.Dissesuccesfaktorerogdeudvalgtemetrikkersudvikling
visespåproces-dashboardsmeddetformålatforbedreunderprocessernespræstation.(Kaplanog
Norton2009)(BukhogBang2004)(BukhogChristensen2010)(Campbell2006)
Genereltertankenombrugenafdashboardsengodidetilatstyrkevirksomhedensprocesforbed-
ringer.Dissedashboardskanværefyldtemedsamlingerafnøgleindikatorer,somhartilformålat
givefeedbackpådenlokaleprocespræstation.Dashboardsharisærenpositivindvirkningpåspeci-
fiktudvalgteprocesserfradetinterneprocesperspektivihenholdtildenspecifikkeafdelingseget
BSC.Pådenmådekanmedarbejderneidenkonkreteenhedsefremskridtetoghaveenkonstant
feedbackograpporteringafdenvalgteproces.(Campbell2006)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side92af127Øverstidokumentet
Detskaldognævnes,atdashboardsogbrugenherafadskillersigfraBSCpåfleremåder.HvorBSC
ermegetstrategiskerdashboardsmereoperationelle.Deharikkefinansiellemetrikkerellerkun-
demetrikker,menharderimodetfokuspåprocesmetrikker,sommedarbejdernekanpåvirkeideres
hverdag.DeflesteBSC-metrikkerermegetresultatmålepunkterogopdateresmånedligt,hvorimod
dashboardskangivefeedbackogafspejlepræstationendagfordagellertimefortime.Dennehur-
tigefeedbackhjælpermedarbejdernetilatlære,hvordanderespræstationharenomgåendeeffekt
påpræstationen.DeflesteindikatoreriBSCgårpåtværsafbådeforretningsenhederogfunktioner,
hvordashboardsharetmerelokaltfokuspåpræstationenidelokaleafdelinger.Dashboardsudgør
informationsgrundlagetforproblemløsningogkøbendeforbedringhosdeenkeltemedarbejderei
depågældendeafdelinger.Dissedashboardsudgørdesudenogsådetprimæreinformationsinput
forfokuseredeoperationelleopfølgningsmøder,somvilblivebehandletietsenereafsnit.Nåror-
ganisationenharfundetvinder-formlenskaldennesdelesmedrestenafvirksomhedensafdelinger
såledesallemedarbejderneersamordnetomkringdebestpractices,somerblevetudviklet.Dette
sikresgennemvidendeling,somogsåherspillerenvigtigrolle.(Campbell2006)(KaplanogNorton
2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side93af127Øverstidokumentet
DelkonklusionforforbedringafnøgleprocesserSomnavnetantyderhavdeafsnittetfokuspåforbedringerafvirksomhedensnøgleprocesser.Disse
forbedringererenkritikdelafstrategieksekveringenbliversuccesfuld.Derskalværeenklarforstå-
elseforhvilkemålsætningerogmålepunkter,somfindesbedstfordengivnesituation.Målsætnin-
gerneogmålepunkterneunderdet finansielleperspektivogkundeperspektivetbeskriverdeøn-
skederesultaterafdensuccesrigestrategiimplementering.Detbeskrivesher,hvilkeresultatmæs-
sige forventningervirksomhedenhar til strategien,hvisdennealtså implementerespå rigtigvis.
Målsætningerneogmålepunkterneiselveprocesperspektivetvisernetop,hvordanstrategienskal
eksekveres,såledesdennebliverensucces.Netopdennepræstationiovenståendeprocesserska-
berdendifferentieringistrategiensomvirksomhedenønsker,hvilketgenererdeønskedeproduk-
tivitetsforbedringeridetfinansielleperspektiv.Derskalskabessynergimellemdestrategiskemål-
sætningerogprocesstyring.Dettegøresbådevedatsepådeteksisterendeværditilbudogsam-
menholderdettemeddetnye.Denværdikløftsomopstårskalvirksomhedenforsøgeatlukke.Det
skalsikresatdeforbedringerafbådeprocesserogkvalitetbetyderdestrategiskeprocessergiver
detønskedepræstationsmål.Deenkeltestrategiprocesserskalanalyseressåledesdekritiskesuc-
cesfaktorerogmetrikkerkanidentificeres.Dettegivermedarbejderneenmådeatforbedrederes
arbejdedemeddeenkeltedagligeaktiviteteriorganisationen.Enmådeatsamordneoggivefeed-
backformedarbejderneergennembenyttelsenafdashboards.Dennefeedbackskalreproduceres
ogudviklestilviden.Dennevidenskaldelesmedallemedarbejderneoglederneivirksomheden
såledesdesuccesrigetiltagbliverspredtudialledeleaforganisationen.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side94af127Øverstidokumentet
TraditionelbudgetlægningellermålrettedeledelseskontrolprocesserSammenkoblingenafdenstrategiskeplanmedvirksomhedensforecastsforudgiftertilbådedrifts-
ogkapitalressourcererheltcentralforomhvorvidtderkanforetageseneffektivimplementeringaf
strategien.Ressourcernebrugttilinitiativerogprocesforbedringerudgørestypiskkunaf10procent
afdetsamledeforbrug.Desidsteprocentgørtilproduktionogleveringafprodukterogservicestil
virksomhedenskunder,herundervaretagelseafen langrækkestøttefunktioner ivirksomhedens
værdikæde.(KaplanogNorton2009)
Nårdetkommertiletstyringssystembrugerdeflestevirksomhederbudgettetsomderesvejviser.
Budgettetkanvaretageflerefunktionerforenvirksomhed,herunderetforecastafdefremtidige
indtægterogudgifter,hvilkethjælpermeddenfinansielleogledelsesmæssigeplanlægning.Bud-
gettetkangenererecommitmentfraledelsen,såledesderleveresdebudgetterederesultater,da
ledelsenslønkanværebundetopherpågennemdetidligerebeskrevetincitamentslønninger.Dette
kangiveetevalueringssystemafbådeledereogenkelteafdelingerdadebudgetteredetalsammen-
lignesmeddetfaktiskeresultat.Brugenafbudgetteterdogvalgfrit.Gennemdesenesteårerflere
ogflerevirksomhederkonverterettilBeyondBudgetting.Budgettetbliverbeskyldtforatværefor
tids-ogomkostningskrævendeogværeetufleksibeltkontrolsystemtilbelønningafdeincitaments-
lønnedeledere.Detkanmotiveretilatsigtelavtogsåsnartmåletetopnåetslippesderforgassen.
Budgettetkanogsåhurtigtblive forældet ienkonstantoghurtigbevægendeglobaliseretverden
medmerekonkurrenceendnogensinde.(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)
DeranvendeseteksempelpåenafskaffelseafdettraditionellebudgethosvirksomhedenBorealis.
Hensigtenvaratimplementereennyledelsesmæssigtilgangtilerstatningenafbudgettetsomvi
kenderdet.Istedetblevetderintegreretfiremålretteledelseskontrolprocesser.Dettesystemskulle
leveredesammeoplysningersomdettraditionellebudget,menværebådebredereogmindreom-
kostningskrævende.Detskullesikres,atlederneikkekunnesigtelavtoggamebudgettetmedfor-
sigtighed.(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)(Jørgensen2002)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side95af127Øverstidokumentet
Figur10:Detnyeledelseskontrolsystemogdetskompetencerimodsætningtildettraditionellebudget.(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
Ovenståendefigurillustrererfireprocesser,somskulleansessomværendeerstatningenafdettra-
ditionellebudgetoggøreopmeddekendteogkritiseredesvaghederhosbudgettet.
Denførsteprocesvarrullendefinansielleforecasts.Hvertkvartalblevdergeneretrullendeforecast
fordekommendekvartaler,somskullegiveetklartbilledeafdenforventedefinansiellepræstation.
Formåletmedindførelsenafdisseforecaster,atgiveetoverblikoverdetfremtidigesalgogudgifter
udenledelsenbliverholdtoppåpræstationenkontradekonkreteresultaterafdisse.Vedikkeat
holde ledelsenoppåde rullende forecast forsøgesdet at imødekommegaming af netopdisse.
(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)(Jørgensen2002)
Denandenprocesvar indførelsenafBSC.Detteskalanvendestilatkommunikeredestrategiske
målsætningerogmålepunktertilmedarbejderneogerblevetbeskrevetfleregangegennempro-
jektet.Deropstilles,somtidligerenævnt,personligemålsætninger,somskalkoblesoppådenover-
ordnedekoncernstrategi.BSCbliverdermedbenyttetsompræstationsstyringsværktøj,somogså
varmodellensprimæreformåltilbagei1992.Deropstillesydermereikkefinansiellemålfordeen-
keltemedarbejdere,såledeskronerogøreikkeerdenenestefaktor,somderholdesopmod.De
enkelteforretningsenhederspræstationpånøgleindikatorernekanbenchmarkesbådeinterntog
eksterntgennemenbranche-ogkonkurrenceanalyse.(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)
(Jørgensen2002)(KaplanogNorton1992)
Rullendefinansielleforecast- Kvartalviseopdateringer- Rullendefemårsprognose
BalancedScorecard- Ikkefinansiellemålogmålsætninger
- Koblingtilstrategien- Finansiellemåliforholdtilmarkedet
Kontrolmedfasteomkostninger- Aktivitetsbaserederegnskabsaflæggelse
ogproduktlønsomhed- Forbedretomkostningsforståelse
Investeringsstyring- Trendrapporteringog
femårsprognose- Decentraliseredebeslutninger
Budgettet
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side96af127Øverstidokumentet
Dentredjeproceshandleromathavekontrolmeddefastomkostninger.Herkananvendelsenaf
etABCsystemværenyttigttilattrackeogakkumuleredriftsomkostningertildeenkelteposteri
procesomkostninger,hvorefterderkanudregnesomkostningerrelaterettilkonkreteprodukterog
kunder.Dettegivermulighedforbådebenchmarkingafprocesomkostningerpåtværsafvirksom-
hedensmangeproduktionssteder,menydermereiforholdtilandrevirksomheder.Herudovergiver
detmulighedenforatse,hvorvirksomhedenskullesætte indforatkontrollereomkostningerne
såledesdetvillehavedenstørstmuligeeffektpåprodukterneogkunderne.Medandreordfandt
manikkeblotudaf,atdervarenforskelpådetbudgetteredeogdetrealiserede,menogsåhvor
manbørsætte indoghvorfordetvilværemesteffektivtnetopher,hvilketvilværetilgavn for
kunderneogvirksomhedenselv.(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)(Jørgensen2002)
Denfjerdeogsidsteprocesomhandler investeringsstyring.Herskalgodkendelsesprocedurenfor
investeringerændressåledesdeafhængerafprojektetsstørrelse.Småinvesteringerskalblotgod-
kendesafdenrelevantedivision,somharforeslåetprojektet.Demellemstoreinvesteringergod-
kendesgennemenhurdle-rate,somkoncernledelsenfastsætterioverensstemmelsemeddefinan-
siellefremskrivninger,somerfremsatiderullendeforecasts.Destørsteinvesteringerskalgodken-
desafdirektionen.Dettegiveretansvarogetbeslutnings-ogansvarsboosttildemedarbejdereog
medarbejderesomarbejdertætpådeenkeltemarkederogisamarbejdemeddeenkeltekunder.
(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)(Jørgensen2002)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side97af127Øverstidokumentet
DelkonklusionfortraditionelbudgetlægningkontramålrettedeledelseskontrolprocesserDererflereforskelligemåderatkoblestrategiensammenmeddriften.Enafdemeretraditionelle
metoderergennembudgetlægningsfasen,hvordenstrategiskeplankoblessammenmedforecasts
fordrifts-ogkapacitetsudgifter. Spørgsmåleterom,hvorvidten traditionellebudlægning stadig
holderstikundernutidensglobaliseringogkonstantændrendehverdag.Hertilkommeranvendel-
senafBeyondBudgettingellerdemålrettedeledelseskontrolprocesser,sombestodaffireoverord-
nedeprocesser.Tilsammengiverdissefirekontrolsystemerdesammeresultatersomdettraditio-
nellebudget,menskalblotansessomværendeetalternativmedmerefrihedtilopstillingafambi-
tiøsemålsætninger,somvaretvigtigtelementfratidligere,oggivermulighedforbenchmarkingpå
nyehøjder.Derskalikkeværeenforhåndsgodkendelsetilalleprojekter,menderforventesderimod
præstationsleveringafhøjestekaliber.Virksomhedensansatteharselvansvarforopnåelseafde
ønskederesultater.Derevalueresudfradestrategiskemålsætninger,somlederneselvharrealise-
retogikkeudfrabudgetlægningsprocessen,hvormanharforsøgtatgamebudgettetsåmegetsom
muligt.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side98af127Øverstidokumentet
Operationellemøder,strategiopfølgningsmøderogstrategitestnings-ogjusteringsmøderNårvirksomhedenharudvikletbådestrategienogdeoperationelleplanerskalstrategieneksekve-
res.Denneeksekveringskergennemproduktionogleveringafprodukterogservicestilvirksomhe-
denskunder,implementereinitiativeroglaveprocesforbedringer,somalleblevbeskrevetidefo-
regåendeafsnit.Derskalsikresenløbendekontrologjusteringafpræstationensåledesdestrate-
giskemålsætninger,kanrealiseres.Lederneskalsørgefor,atkursenholdesogdenneopnåsgennem
enrækkemøder,hvordeoperationelleproblemerdrøftes.Detoverordnedemålmeddissemøder
eratopdatereellereventueltjusterestrategieneftervirksomhedensbehov.Selveideenomkringet
separatmødeforbådeetoperationeltreviewmødeogetstrategiopfølgningsmødekanvirkelogisk,
mendetharvistsigikkeatværesånemtforvirksomhederatholdedisseadskilte.(KaplanogNorton
2009)
Feedback-oglærings-
proces
Målsætning Barrierer Enablere
1. Operationelle
reviewmøder
Har vi driften under
kontrol?
At overvåge og styre
denkortsigtedefinan-
sielleogoperationelle
præstation i virksom-
heden
De udvalgte KPI’er og
dashboards, som le-
derne revurderer, er
ikke af en afgørende
betydning for selve
strategien
• Drivermodeller
• Variansanalyser
• OpdateringafKPI
dashboards
• Teambaseret
problemløsning
2. Strategiop-
følgningsmø-
der
Ervigodetilatimple-
menterestrategien?
At overvåge og styre
de strategiske initiati-
verogBSC
Utilstrækkeligtidtilat
drøfte strategiimple-
menteringen på mø-
derne
• Temaovervåg-
ning
• Initiativporteføl-
jeovervågning
• Temateam
• Styringafdagsor-
den
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side99af127Øverstidokumentet
3. Strategitest-
nings- og ju-
steringsmøder
Fungerer vores stra-
tegiefterhensigten?
Regelmæssig vurde-
ringafdehypotetiske
resultater i årsags-
virknings-sammen-
hængeneindfindersig
Ingentilgængeligdata
til vurdering og test-
ning af de hypoteser,
somliggertilgrundfor
strategien. Medarbej-
derneopmuntres ikke
til at foreslånye stra-
tegisketiltag
• Analytiskeunder-
søgelser
• ABC modeller af
bådeprodukt-og
kundelønsomhe-
der
• Test af årsags-
virknings-sam-
menhænge
• Revurdering af
opdukkede stra-
tegier
Figur8:Feedback-oglæringsprocesserne(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
OperationellereviewmøderPådeoperationellereviewmødervurderesvirksomhedenskortsigtedepræstation.Ydermerefor-
holdermansigtilnyligtopståedeproblemer,somkræveromgåendeindgriben.Sælgernemødesfor
atdiskutereogdrøftedesenestekundeordrersamtbådemulighederogeventuelleproblemer i
relationtilkunderne.Marketingafdelingenmødesforatdrøfteplanerellerresultaterafreklamer
ogpromotionkampagner.Driftspersonaletmødesforatforholdesigtilproduktions-,vedligehol-
delses-, og reparationsplaner. Der diskuteres ydermere nedetid påmaskiner, betænkeligheder i
henholdtildistributions-ogleveringsproblemer.Indkøbspersonaletdiskutererleveringstider,kvali-
tetogleverandørkontrakter.Finanspersonaletdrøfterkortsigtedecashflowproblemerogforsin-
kedebetalingertilleverandørermedmere.(KaplanogNorton2009)
Disseoperationellereviewmøderholdestypiskénommåneden,menflerevirksomhedererfarer,at
deterforlidtkunatmødesengangommåneden.Dermedbørdissemødermindstholdesengang
omugensåledesdeoperationelledatakandrøftes.Dettegøresnetopforat løsedekortsigtede
problemerogmuligheder,somkanværeopståetherunderklagerfrakunderforsinkedeleverancer
ognyesalgsmuligheder.(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side100af127Øverstidokumentet
Deltagerneidissereviewmøderkommertypiskfraenkelteafdelinger.Teammedlemmernetrækker
på den fælles ekspertise og erfaring til analyse og løsning af operationelle problemer. Derimod
håndteres tværfunktionelleproblemeropstrategiopfølgningsmøderne, sombliverbeskrevet iet
senereafsnit.(KaplanogNorton2009)
Deoperationellereviewmøderbørværekorteogfokuserede.Dergårtypiskformegettidmedat
uddeleogpræsenteredata.Detteburde ikkevære tilfældetmeddagens informationsteknologi.
Dissedatabøruddelespåforhåndsåledesallemedarbejderneerklarovermødetstemaogdagsor-
den.Tidenskalistedetbenyttespåanalysering,problemløsningogbeslutningstagenomkringnye
operationelletiltag.(KaplanogNorton2009)
StrategiopfølgningsmøderPåstrategiopfølgningsmødernesamlesteammedlemmerfraenforretningsenhedsledelse,således
dekanovervågeogdrøftestrategienfordennespecifikkeenhed.Deoperationellespørgsmålbør
dermedikkediskuterespådissemøder.Detdiskuteres,hvorvidteksekveringenafstrategienerpå
rettesportogeventuelleudfordringerogforhindringerfordenneeksekveringsidentificeresogder
forslåsløsningsforslagtilnetopdisse.Detforsøgesfastlagt,hvorfordisseproblemstillingererfore-
kommet.Derskalværemødepligtpådissemøder,ogdeltagerneskalværeengageredeideltagel-
sen.Mødefrekvensenkanværeforskelligfravirksomhedtilvirksomhed,menmindsténgangom
månedenerdogdenoptimalefrekvens.Vissestrategierkandogværelangsigtedeogvilderforblot
blivebehandlethvertkvartal.Udviklingenafmedarbejderkompetencer,udviklingafprodukterog
nyekunderelationerkanikkemålesmedøjeblikkeligvirkning.Påbaggrundafdetteskalmøderne
hellerikkeværeugentlige.(KaplanogNorton2009)
Somdetvargældendefordetoperationellereviewmøderskalmødetikkebenyttespågennemgang
afdiverserapporter,mennærmeredrøftelseafspørgsmålogproblemløsningsamthandlingsplaner.
Rapporterskalgørestilgængeligeforudformødet,hvilketkangøresgennemanvendelsenafBSC.
Dettehjælpermedatafdækkeproblemstillingerirelationentilimplementeringenafselvestrate-
gienoggiverledernemulighedforatforståpotentielleårsager,tildensvagepræstationsomvirk-
somhedenharværetudsatfor.Lederneskalalleredeforindenmødetværesatindiderelevante
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side101af127Øverstidokumentet
dataoghaveforslagtildensenestepræstation,oghvorforstrategienbliverhindretiatbliveimple-
menteretmedsucces.DeførsteårefterimplementeringenafBSCskalderforekommeengrundig
diskussionafdeudvalgtemålepunkterpådissemøder.Dettegøresforatsikre,atnyopståedestra-
tegiskespørgsmålkanbesvaresogproblemløsningerkanidentificeresogløses.(KaplanogNorton
2009)
DelkonklusionfordeoperationellereviewmøderogstrategiopfølgningsmøderBådedeoperationelleogdestrategiskereviewmøderskalhjælpevirksomhedenmedatholdeden
ønskedestrategiskekurssåledesdenønskedepræstationkanopnås.Dissemåderkanhaveflere
formål, forskellig frekvens, forskelligedeltagereog forskelligedagsordener.Deoperationelle re-
viewmøderertypiskafdelingsbaseretogdeltagernepådettemødeereksperterindenforderele-
vanteemner,somskaldiskuteretpåmødet.Møderneafholdesofte–gernemereendengangom
måneden.Informationernetildissemøderafhentesfraoperationelledashboards,ogformåletvil
væreatløsenyopståedeproblemstillingeroglæreafdenoperationelledatasåledesforbedringer
blivermuliggjort.Strategiopfølgningsmøderneafholdesmedmindrefrekvensenddeoperationelle
reviewmøder,menafholdesgernemånedligtogherskaldensenestepræstationvurderesogom
derstadigerkursmoddenønskedeimplementeringafstrategien.Dissemøderermeretværfunk-
tionelleenddeoperationellereviewmøder.Herforetagesenoverordnetgennemgangafstrategi-
implementeringenogdennesrisici.Derdykkesnedienkeltestrategisketemaer,somkræverop-
følgningellernedienkelteperspektiverfrastrategikort.Dererdogvissefællestrækmellemdeope-
rationelleogdestrategiskemøder.Derskalopbyggestillidmellemmedarbejderneogdeltagerne
fordividendelingeretheltcentraltelementforoptimalemøder.Møderneertypiskmegetdata-
tungeogdeltagernepådissemøderskalpåforhåndhavesatsigindidetudleverededatasåledes
tidenikkespildes.Derskalværeenåbendiskussionogdereringenforskelpålederogmedarbejder.
Formåleneeratløseeventueltopståedeproblemstillingerellerimødekommelseafnyemuligheder
fordeenkelteforretningsenheder.Allestræberefteratfåstrategienimplementeretpåbedstmulig
vis.Fratidtilandenskalledelsenvurdereomstrategienfortsatervalidpåbekostningafdennye
videnoginformationframødedeltagerne.Derkanværeforekommetenkonkurrencemæssigeller
teknologiskændring.Disseændringerkantagesopidetefterfølgendeafsnitomkringjusteringog
testningafstrategien.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side102af127Øverstidokumentet
Strategitestnings-ogjusteringsmøderTrodsetfabelagtigtudvikletstrategikortogBSC,erdetikkesikkertvirksomhedenvilværeistandtil
atimplementerestrategienpåentilfredsstilenemåde.Hvisikkestrategienkanimplementereskor-
rekt,kandenhellerikkeeksekveres,hvorforderopstårusikkerhedomkringvaliditetenafselvestra-
tegien.Ledelsenhar,somtidligerebeskrevet,formuleretstrategienudfravurderingafdetinterne
ogeksternemiljø,kundepræferencerogårsags-virknings-sammenhænge.Trodsdetteskalstrategi-
formuleringstadigsessomværendeenkunstartogikkevidenskab.Dermedkanderværebehovfor
enkeltejusteringerellertestafstrategien.Dettegøresnetoppåstrategitestnings-ogjusteringsmø-
derne,hvorlederneharmulighedforattestevaliditetenafstrategienogikkebloteksekveringen,
herunder en eventuel modificering af strategien over tid. (Kaplan og Norton 2002) (Kaplan og
Norton2009)
BådestrategikortetogBSCbestårafenrækkehypoteser,somoftestarternedeilærings-ogvækst-
perspektivet.Dissebetyderofte,atvirksomhedenharenforventningom,atrealiseringenafstrate-
giskemålsætninger idenmenneskeligeogorganisatoriskekapitalvilbetydeen forbedringafde
kritiskestrategiskeprocesser.Herefterantagesdet,athvisvirksomhedenkanudføredissestrategi-
skeprocessermedsuccesvildetbetyde,atmanvilværeistandtilatskabeogleveredetønskede
værditilbudtilkunderne,ogdissevilydermereværedriverforproduktivitetsforbedringer,somfin-
desidefinansiellemålsætninger.Herefterantagesdet,atstrategienkanleveredetønskedekun-
deværditilbudogskabetilfredseogloyalekunder.Dettevilmedaltsandsynlighedøgeomsætningen
oggørevirksomhedenmerelønsom.Derfindesdermedenrækkesammenhængendeopfattelser
vedimplementeringenafbådestrategikortogBSC.Disseskaldogtestesogmuligvisjusteres,dader
kanværetilkommetnyeinformationer,bådeidetinterneogeksternemiljø,somkanhavekonse-
kvenser fordissesammenhængendeopfattelser.Netopdetteerogsågrundlaget fordetclosed-
loop,somerblevetbeskrevetfleregangegennemprojektet.Deinformationerogeventuelleæn-
dringervirksomhedenfinderfremtilpådissemødersmidesindimodellenogprocessenstarterigen
meddennyeogjusteredestrategi.Målenejusteresogopdateresogderfremstillesnyestrategiske
initiativer.Deeksterneforholdkanbetyde,atledergruppenskalrevurdereeventuelleændringertil
strategienelleromdenneskalopgives.Detkanværepåbaggrundafkonkurrenternesnyetiltag
ellerstrategiskeændringer.Hertagesogsåstillingtilnyestrategiskemulighederforståetafvirksom-
hedensegnemedarbejdere.Disseertætterepåkunderneogproceseksekveringenenddefleste
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side103af127Øverstidokumentet
ledere.Derbørderforopfordrestilatudvikleideertileventueltnyestrategiskemuligheder.Heref-
terskallederneforholdesigtildisseideeroghøsteudbyttetafdisseisamarbejdemedmedarbej-
derne.Dettesikrerydermereatmedarbejdernefølerdeharetansvarforstrategien,hvilketkan
motiveretilensuccesfuldstrategieksekvering.(KaplanogNorton2002)(KaplanogNorton2009)
(BukhogChristensen2010)
SombeskrevetiettidligereafsnitbliverderblandtandetforetagetenPESTELanalyse.Dennemodel
skaldogopdateresihenholdtileventuelleændringerideteksternemiljø.Disseændringerogderes
indflydelsepåstrategiendiskuterespå justeringsmødet.Ydermereskal ledergruppenbrugedata
omkringvirksomhedensnuværendepræstation.Dettekanikkealenevurderesudfradefinansielle
data iblandtandetresultatopgørelsenogbalancerne.Disseviserblotdenoverordnedesamlede
performance,menikkenogetomspecifikkesegmenter,produktlinjerellerenkelteprodukter,kun-
derosv.Dettefindesnødvendigtførendvirksomhedenkanfindestyrkerogsvaghederiforholdtil
dennuværendeperformance.(KaplanogNorton2002)(KaplanogNorton2009)(KaplanogNorton
2008,b)
TestningogjusteringafstrategierneStrategienkantestespåmangeforskelligemåderogderfindesikkeenkorrektformelforvirksom-
hederne.Deterdogvigtigt,atvirksomhedenbådetagerstillingtildeeksterneoginternedata,som
ersamletind.DeinternedatakananalyseresgennemenTDABCmodel,hvorlønsomhedentilpro-
dukterogkunderindsamles.Herigennemudregnesomkostningerogindtægtertilspecifikkekunde-
segmenterellerenkeltekunder.Virksomhedenfårmulighedenforatanalysereomdennekunder
trækkerformegetpåvirksomhedensressourceriforholdtildenomsætningsomvirksomhedenfår
tilgengæld.Deeksterneanalyserbørhaveenligesåstorindflydelsepåstrategidiskussionen.Virk-
somhedenkanforholdesigtilspørgsmålvedrørendestrategienogomdenneerhensigtsmæssig.
Ydermeretagesderstillingtilstrategieniforholdtilkonkurrenterneogomallemedlemmerneaf
virksomhedenerbevidsteomstrategienogacceptererden.Strategienskaleksekverespåenor-
dentligemådeogvirksomhedenskalvurderederisici,somerforbundetmeddennestrateeksekve-
ring.(KaplanogAnderson2004)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side104af127Øverstidokumentet
Flerestrategieksperter,herunderMintzberg(Mintzberg1987),understregervigtighedenatinvol-
veringenafvirksomhedensmedarbejdereidenneproces.Topdownprocessenharvissebegræns-
ningerdadetofteervirksomhedenmedarbejderepågulvet,somharadgangtildeteknologien,
processerneogkunderne.Ledelsenskaldermedblotværelydhøroverformedarbejdernesinnova-
tive ideer.DerskabesgennemanvendelsenafBSCogstrategikortetenfælles forståelse forden
udvikledestrategiblandtallevirksomhedensmedarbejdere.Dettehardenbetydning,atmedarbej-
dernemotiverestilathjælpeheleorganisationenmedatopnåsuccesmedstrategienogforsøger
atlukkedekløft,someropståetmellemimplementeringenafstrategienogdenfaktiskeeksekve-
ring.YdermereskalbådeanvendelsenafBSCogstrategikortetkoblestrategiensammenmeddrif-
ten.Ledelsenfårletterevedatkommunikerestrategienbådevisueltogpåenkvantitativmådeover
formedarbejderne,hvilketgørdetmereoverskueligtnårderskalkaskaderesnedtilforretningsen-
heder.Detgiverledernemulighedenforatkobledestrategiskeprioriteringenmeddeprocesfor-
bedringer,somerfundetnødvendige.(Mintzberg1987)(KaplanogNorton2002)(KaplanogNorton
2009)
Operationellereview-
møder
Strategiskereview-
møder
Strategitestnings-og
justeringsmøder
Informationskrav Dashboardstilnøgle-
præstationsindikato-
rer
StrategikortogBSC
rapporter
Strategikort,BSC,
ABC,analytiskeun-
dersøgelserafstrate-
giskehypoteser,eks-
terneanalyserogkon-
kurrentanalyser
Frekvens Afhængerafforret-
ningscyklussen
Månedligt Mindstengangårligt
Deltagere Afdelings-ogfunkti-
onspersonale
Topledelsen,strategi-
sketemaejereogstra-
tegichefen
Topledelsen,strategi-
sketemaejere,funkti-
ons-ogplanlægnings-
specialister,forret-
ningsenhedschefer
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side105af127Øverstidokumentet
Fokus Identifikationogløs-
ningafoperationelle
problemer,herunder
svigtendesalg,forsin-
kedeleverancer,ne-
detidpåmaskinerog
leverandørproblemer
Problemermedstra-
tegiimplementeringen
ogfremdriftmedhen-
syntildestrategiske
initiativer
Testningogjustering
afstrategienpåbag-
grundafkausalanaly-
ser,produktlønsom-
hed,ændringeridet
eksternemiljø,op-
dukkendestrategier
ognyeteknologiske
udviklinger
Mål Reagerepådekortsig-
tedeproblemerog
fremmeløbendefor-
bedringer
Finjusteringafstrate-
gien.Foretagejuste-
ringenmidtiforløbet
Forbedringelleræn-
dringafstrategien
gradvist.Opstillingaf
strategiskeogopera-
tionelleplaner,herun-
derstrategiskemålog
bevillingogudgiftertil
strategiskeinitiativer
Tabel9:Opsummeringafdetretyperledelsesreviewmøder.(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
Sombeskrevetidetidligereafsnitanvendesderdatafradeoperationelledashboardstilatovervåge
ogforbedredriftenogsomløsningpåeventueltopståedeproblemstillingerpådeoperationellere-
viewmøder.Påstrategiopfølgningsmøderneovervågeseksekveringenafstrategienløbende,hvor-
efterdennefinjusteressåledesdenertilpassetmeddeændredevilkårbådeinterntogeksternt.Det
ertakketværedissemøder,atvirksomhedenfårmulighedenforatforetageløbendeændringeraf
strategieksekveringen.Påstrategitestnings-ogjusteringsmødernevurderesresultaterneafdeana-
lytiskestudierogderanvendesdeførnævnteværktøjersomdetaktivitetsbaseredeomkostnings-
beregningsværktøjtilvurderingogidentificeringaffejlogmangleristrategien.Dettekanværepro-
cessersomfindesineffektiveellerkunderogproduktersomerurentableforvirksomheden.Med
disseinformationerkanledernefåjusteretogkorrigeretfejlenegennemenmålrettetprocesfor-
bedringsproces.Disseovenståendetremødeformererdermedheltessentielleførendvirksomhe-
denkanopnådenønskedeeksekveringsgevinst.(KaplanogNorton2002)(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side106af127Øverstidokumentet
Delkonklusionforstrategitestnings-ogjusteringsmøderSomdet antydes af navnet for dissemøder skal strategien testes og eventuelt justeres således
denneerioverensstemmelsemedvirksomhedensønsker.Justeringenbørfindestedvedstrategi-
udviklingsmødet,somblevbekrevettidligereianalysen.Detteskerioverensstemmelsemedden
opdateredePESTELogkonkurrentanalyseforetagetafvirksomheden.Mødetbliverafholdtiforbin-
delsemedogsomreaktionpåstoreændringerbådeidetinterneogeksternemiljø.Detkanvære
mangennemmetrikkeriBSCharfåetnyeinformationeromkringdennuværendestrategierfyldt
medfejlellermangler.Dettekanbetyde,virksomhedenskaljusterestrategienpåbaggrundafden
erfaringdererundfangetafanalyserafdataientenPESTELellermarkedsanalyser.Virksomheden
skalherbrugesinemedarbejderebådetilfeedbackmenogsåtiljusteringenafstrategien.Virksom-
hedensmedarbejdereertætterepåkunderneogprocesserneendnogenandreiheleorganisatio-
nen.Dissehardermedinformationerangåendedisseprocessersomingenandre.Dermedskalvirk-
somhedenopfordremedarbejderentilatkommemedinnovativeforslagogeventuellejusteringer
afstrategiensåledesdenneerioverensstemmelsemed,hvadderegentligforegårbådeinterntog
eksterntivirksomheden.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side107af127Øverstidokumentet
Strategistyringskontoret–OfficeofStrategyManagementDeseksovenståendestyringsprocesserudgørsomsagtetomfattendeclosedloop-system,somhar
tilformålatforbindedenstrategiskeplanlægningmedvirksomhedensoperationelleplanlægning,
gennemførelse,feedbackoglæring.
Dettekræverenstormængdekoordineringinterntivirksomheden,såledessystemetbliverintegre-
retpåbedstmuligvis.Derskalskabesenstrategisksamordningivirksomheden.Dettesikresved
koordineringafdemangeprocesser,somvirksomhedensafdelingertagersigaf.Finansafdelingen
tagersigafbudgetterne,HR-afdelingentagersigafdepersonligemålogdriftsafdelingentagersig
afprocesstyringen.Disseafdelingerskalarbejdeifællesskabsåledesdissefungerersometsystem
ogikkesomenrækkesingulæreukoordineredeprocesser.Forudendettehjælperbådestrategiko-
rtetogBSCogsåmedatsamordnedeorganisatoriskeenhederogmedarbejderneiforholdtilden
valgtestrategi.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
Ansvaretbliveruddelt tilde ledere, somharansvaret fordenpågældendeafdeling.Dermed får
økonomichefenansvaretfordenyebudgetprocedurer,HR-chefenfåransvaretforatstyremedar-
bejdernespræstationogmåleherpå,ogdriftschefenfåransvaretforTQMogSixSigmaprocesfor-
bedringerne.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
KaplanogNortonidentificerer,atvirksomhederbøropretteennyorganisationsfunktion,somde
kalderOfficeofStrategyManagement(OSM).
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side108af127Øverstidokumentet
Figur11:Strategistyringskontoretsroller.Kilde(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009).Egentilvirkning
OMShartreoverordnederoller.Denførsterollekaldesarkitekten.SomarkitektiOSMdesignesden
nyestrategiogdeoperationellestyringsprocesser.Dettegøresvedatdefinereogpræcisereden
bagvedliggendefilosofiomkringpræstationsstyringogdeprocesser,somfindesnødvendigeforen
optimalgennemførelseafstrategien.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
Dennæsterollekaldesprocesejeren.Herdefineres,udviklesogobserveresgennemførelsenafde
udvalgtenøgleprocesser,somfindesnødvendigeforatstyredenvalgtestrategi.Detkanværeud-
viklingafstrategien,planlægningafstrategien,samordningiorganisationen,planlægningafdriften,
revurderingafstrategienogtestningogjusteringafstrategien.(KaplanogNorton2005)(Kaplanog
Norton2009)
Densidsterollekaldesforintegrator.Hersikresdet,atstrategienerrettesnorforenrækkeeksiste-
rendeprocesser.Dettekaneksempelvisværeprocesseromhandlendefinansielstyring,strategisk
kommunikationogHR-planlægning.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
Strategistyringskontoret
Arkitekten
IntegratorenProcesejeren
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side109af127Øverstidokumentet
Behovforetstrategistyringskontor?Heleideenmedimplementeringenafetstyringskontoreratkoordinereaktiviteterpåtværsaffunk-
tionerogforretningsenheder,såledesdissekansamordnedenvalgtestrategimedvirksomhedens
drift.Deterstyringskontoretsopgaveatdesigneetovervågningssystem,somkanvirkekomplekst
tiltider,daderermangefaktorerogafdelingerinvolveretpåsammetid.Alledisseskalsamordnes,
såledesdererenfællesforståelseforstrategien,hvilketsikrer,atdenneimplementeresogekse-
kveresmedsucces.Derskalværesynergimellemplanlægnings-,eksekverings-ogkontrolproces-
serne.Dettekanværeenenormtkrævendeopgave,daalledisseharforskelligefrekvenserogfore-
gårmedforskelligeintervaller.Strategikortet,scorecardet,strategiskeinitiativerosv.opdateresmå-
nedligt,hvorimodanalyservedrørendeomverdenenopdateresentenhvertkvartalellerårligt.Det
skaldoghuskes,atdetikkeerstrategistyringskontoretalene,somharudvikletstrategien,mendet
erblotherstrategiensamordnesmellemorganisationensmangeaktører,herunderledergruppen,
de enkeltemedarbejdere, temateamene, afdelinger og støtteenheder. (KaplanogNorton2005)
(KaplanogNorton2009)
Disseovenståendeaktørerskalsamordnessåledeseksekveringenafstrategiengåropienhøjere
enhed.Detskalklargøres,hvilketansvardeenkelteafdelinger,medarbejdereosv.harforatsikre
ensuccesfuldstrategieksekvering.Derkansættesspørgsmålstegnvedomdererbehovfordenne
nyeafdeling,somharansvaretforstrategien.Skeptikeremenerdetbørværedenadministrerende
direktørellerdeenkelteforretningsenhedschefer,somskalhaveansvarforeneffektiveksekvering.
Problemstillingerblot,atdissealleredeerpressetmedmangearbejdsopgaver.Disseharværetmed
tiludviklingenafstrategien,menselveansvaretforeksekveringenbørlæggesetandetstedsåledes
blandtandetdenadministrerendedirektørkanbrugesintidsåeffektivtsommuligtogfokuserepå
atfåvirksomhedentilatløberundt.Strategistyringskontoretskalsessomdirektørenshøjrehånd
og skal videreførevigtige informationer ihenhold til strategienogdenseksekvering. (Kaplanog
Norton2005)(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side110af127Øverstidokumentet
RollerogansvarsområderforstyringskontoretStyringskontoretskalvaretageflererollerogansvarsområder.Disseerskitseretinedenståendefi-
gurogvilblivebeskrevetidetfølgendeafsnit.Deterikkealleopgaversomstyringskontoretskal
havedetfuldeansvarfor.Detervigtigt,atkontoretkansamarbejdemeddeansvarshavendeior-
ganisationen,hvilketviblivebeskrevetsenere.
OSMrolle Strategistyringsproces Ansvarshaver
Arkitekt 1. Definitionafstrategistyringsram-
menogkonventionerne
2. Designestrategistyringsprocessen
1. OSM
2. OSM
Procesejer 1. Udviklestrategien
2. Planlæggestrategien
3. Samordneorganisationen
4. Gennemgåogjusterestrategien
1. OSM
2. OSM
3. OSM
4. OSM
Integrator 1. Knyttestrategientildenoperatio-
nelleplanlægningogbudgetlæg-
ning
2. Knyttestrategientildecentrale
driftsprocesser
3. KnyttestrategientilHR-,IT-og
støttefunktioner
4. Kommunikerestrategien
5. Styrestrategiskeinitiativer
6. Udvekslebestpractices
1. CFO
2. COO
3. HRO/CIO
4. CC
5. PMO
6. CKO
Tabel10:OSM’srollerogansvarsområder(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side111af127Øverstidokumentet
Ansvarshaver ForkortelseChiefFinancialOfficer CFO
HumanRessourceOfficer HROChiefInformationOfficer CIOChiefKnowledgeOfficer CKO
CorporateCommunications CCProgramManagementOffice PMO
ChiefOperatingOfficer COOTabel11:Ansvarshaverogforkortelser(KaplanogNorton2009)egentilvirkning
ArkitektensrolleogansvarsområdeDerfindesetutalafprocesser,somerheltessentielleførenstrategikaneksekveresmedsucces,
herunderbudgetlægningen,præstationsstyringogdenstrategiskeplanlægning.Disseudføresmed
forskelligfrekvens,tidspunktogsprog.Disseersomregelisolerede,hvilketerenafdestørstebar-
rierefordeneffektivestrategieksekvering.Arkitektenstårfordesignetaframmenogdeprocesser
styringssystemetbeståraf.Deterstyringskontoretsopgaveatintroduceredemanglendestrategi-
eksekveringsprocesserogydermereatbrugeordenidenfragmenteredeledelsesproces.Demang-
lendekomponenter skaldesignesogsamles i ledelsessystemet.Deskalhaveden rettepladsog
fungereisynergimedhinandenudenfriktioner.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
Styringskontoretharogsåansvaretforrækkefølgenafdeseksfaseristrategieksekveringsmodellen.
Detbenyttesoftedenrækkefølge,somerbeskrevetinærværendeprojekt.Planlægningsgruppen
foretager analyser og undersøgelser, som skal præsenteres på strategiudviklingsmøderne, hvor
strategien,strategikortetogscorecardetopdateres.Styringskontorethardetprimæreansvarfor
samordningafdeenkelteforretnings-ogstøtteenheder.Deresstrategierskalsamordnesmedkon-
cernstrategikortet.Styringskontoreterogsåfluenpåvæggennårfinansafdelingenskaludføreres-
sourceplanlægningsprocessen,hvorderudarbejdesplanerforbudgettertildeenkelteforretnings-
enheder.Detskalsikresatstrategienerioverensstemmelsemeddeprocesforbedringer,somer
blevetforecastettidligere.Styringskontoretskalogsåhjælpedenenkeltemedarbejderemedderes
personligemålsætningerogsamordnemedarbejderkompetenceprogrammerne.Derskalogsåføres
enløbendekontrolmeddeudvalgtelærings-ogvækstprocesseridetfjerdeperspektiv.Strategien
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side112af127Øverstidokumentet
skalkommunikeresudiorganisationen,driftenogstrategienskalgennemgås,destrategiskeinitia-
tiverskalstyresogvidendeling,herunderinformationeromkringbestpracticesskaludføres.(Kaplan
ogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
ProcesejerensrolleogansvarsområdeProcesejerenharmangeansvarsområder,somvilblivebeskrevetidetfølgendeafsnit.Detskaldog
nævnes,atdetblotskalansessomværendedetprimæreansvarogatprocesejerenikkestårmed
detfuldeansvarfordisseelementer.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
Denførstestrategistyringsproceserudviklingenafstrategien.Strategiudviklingskalikkeansessom
værendeenårligbegivenhed,menderimodenløbendeproces.BSClevererpræstationsmålepunk-
ter,somskalværemedtilatsikrevaliditetenafdeforegåendeantagelseromkringstrategien,her-
underdehypoteserforerblevetantagetfordenne.Deflestevirksomhederhariforvejenenstra-
tegiskplanlægningsenhed,somudviklerpåstrategiudviklingsprocesserne.Detforslåsher,atvirk-
somhedenudbyggerdenne funktion tilatværeetmereomfattendestrategistyringskontor, som
skaltilskrivesansvaretangåendeudviklingogeksekveringafstrategien.(KaplanogNorton2005)
(KaplanogNorton2009)
Dennæstestrategistyringsproceserplanlægningenafstrategien.Vedatgørestyringskontorettil
ejerafscorecardprocessensikresdet,ateventuelleændringer,somopstårpåstrategiplanlægnings-
mødetbliveromsatsåledesdetintegreresivirksomhedensstrategikortogBSC.Lederneskalgod-
kendemålepunkterne,hvorefter strategistyringskontoretudvælgerpræstationsmålsætninger for
målepunkterneoghjælpermedatidentificeredestrategiskemålsætninger,somernødvendigefor
atopnådisse.Deterligeledesstyringskontoret,somskalsikre,atvirksomhedensmedarbejderefår
denkorrektetræningoguddannelseiforholdtilkonstrueringenafdissesstrategikortogscorecard.
(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
Samordningaforganisationenerdennæste styringsproces somstyringskontoretovervåger.Her
skalstrategiensomtidligerenævntkaskaderes.Kontoretskalvalideredevalgtestrategiensomer
blevet foreslået af deenkelte forretningsenheder såledesdisseer i synergimedvirksomhedens
overordnede koncernstrategikort. Det er ikke nok blot at skabe disse synergier,men frugten af
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side113af127Øverstidokumentet
denneopståedesynergiskalogsåhøstes.Detteerkontoretogsåansvarligfor.(KaplanogNorton
2005)(KaplanogNorton2009)
Dennæstestyringsproceserrevurderingafstrategien.Dettegøressomtidligerenævntpåstrategi-
opfølgningsmøderne,hvordenstrategiskepræstationgennemgåsogstrategienjusteresherefter.
Denadministrerendedirektørskalopdateresomkringdestrategiskeproblemer,somerblevetiden-
tificeresgennemdesenestescorecardsresultater.Derskalværefokuspåstrategigennemgangog
læring, istedetfordenkortsigtedeperformance.Styringskontoretskalværeiettætsamarbejde
meddestrategisketemateams.Detteskalværetilengennemgangaffremdriftenmedrealiseringen
afmålsætningerogporteføljerneafstrategiskeinitiativerhosdeenkeltetemateams.Deenkelte
handlingsplaner,somalleredeeksisterer,gennemgåspåmøderne,hvorefterforslagtilnyehand-
lingsplanerikampenmodafvigelseriresultatetiforholdtilmåleneforslåsoggennemgås.Deran-
befaleshandlingsplanerfordeenkelteledereogafdelinger,somskalståmeddetoverordnedean-
svarforrealiseringenafdisseplanersåledesdetsikres,atansvarshaverenerenigiimplementerin-
genogvilgørealtforateksekveredennemedsucces.(KaplanogNorton2009)
Densidstestyringsprocessomprocesejerenharansvaretforerjusteringenafstrategien.Detteom-
handlerdettidligerenævntemøde,hvorledernediskutererogtesterstrategien,hvorefterdennes
justeresefterbehovet.Dettemødekrævernyeinputudoverdetraditionelleomverdensanalyser,
somplanlægningsafdelingennormalttagersigaf.Deinternekonkurrentanalyserskalomfatteun-
dersøgelserafdeneksisterendestrategioghvordandenneperformer.Tildettekananvendesde
aktivitetsbaseredeomkostningsanalyser,somentenkananvendespåenkelteproduktlinjer,kunder
ellerprodukter.Detteerydermeremedtilattestedukausaleforbindelserogsammenhængeistra-
tegikortet.Finansafdelingenivirksomhedenstårsomregelforomkostningsanalyserne,mendestra-
tegiskehypoteserogforbindelserskaltestesafstyringskontoret.Resultaterneafdisseundersøgel-
serpræsenteresafkontoretpådeårligestrategiopdateringsmøder,såledesledernefårvist,hvor
storenindflydelsestrategienegentligharpåvirksomhedensperformance.(KaplanogNorton2009)
IntegratorensrolleogansvarsområderDetvigtigsteansvarsområdeforintegratoreneratsikre,atalleiorganisationenersamordnetom-
kringstrategien.Deterstyringskontoretsansvaratkoordineresamtligemedarbejdereogsikre,at
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side114af127Øverstidokumentet
dissedeltageraktivtieksekveringenafstrategienpåeneffektivmåde.Dekortsigtedeplanlægnings-
ogbudgetlægningsprocesserskalsamordnesmeddenstrategiskeprioritering.Derskaldermedska-
besenforbindelsemellemstrategienogplanlægningenafstyrkelsenafdemenneskeligeressourcer
oginformationsteknologienivirksomheden.Detteskalværemedtilatskabeværdigennemvirk-
somhedensimmaterielleaktiver,altsånetopmenneskerogteknologi.Destrategiskeinitiativerskal
styreseffektivtogudvekslingenafbestpracticeserheltessentielforatdestrategiskeprocesser
bliverstyrket.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
Strategienskal,somsagt,knyttestilressourceplanlægningenogbudgetlægningsprocessen.Finans-
afdelingenafdetoverordnedeansvarforbådebudgetlægningogallokeringenafdelikvidemidler
tildeenkelteforretningsenhederogstøttefunktioner.Virksomhedenskalogsålaveenfinansplan
fordeudgifter,somskalbevilligestildestrategiskeinitiativer,somblevbetegnetSTRATEX.Dekort-
sigtedemålsætningerideenkelteforretningsenhederskalværeioverensstemmelsemeddemål,
someropstilletforvirksomhedensomsætningsvækstosv.Styringskontoretskalansessomværende
denoverordnededommerfor,hvordanfinansafdelingenogdeenkelteforretningsenhedersplaner,
ressourceallokeringerogpræstationsmålerioverensstemmelsemeddeoverordnedestrategiske
målsætningerforheleorganisationen.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
Detskalydermeresikres,atplanernefordeandreafdelingerstemmeroverensmedstrategiekse-
kveringen.Meddettemenes,atstyringskontoretharansvaretforateksempelvisHR-afdelingenbi-
dragertilensuccesfuldstrategieksekvering,hvilketskalafspejlesidissesplaner.Kontoretharder-
medenrådgivenderolle,somskalsikre,at funktionsafdelingernesamordnerderesstrategimed
virksomhedensoverordnedestrategier.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
Deneffektivekommunikationomkringstrategientilalleorganisationensmedarbejdereerafafgø-
rendebetydningforeneffektivstrategieksekvering.Deterydermerekontoretsansvaratsikre,at
strategienbliverkommunikeretgennemeffektivekanaler,såledeshvermedarbejderhørerogfor-
stårstrategien.Derskalkoordineresetkommunikationsansvarideenkelteaktivitetersåledesdet
sikres,atdeenkeltemedarbejdereforstårderesrollemedhensyntil leveringafperformanceog
denneseffektpåstrategien.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side115af127Øverstidokumentet
Somtidligerenævntgennemprojektetanvendesbådetemaejereogtemateamtiludvælgelsenog
styringenafdestrategiskeinitiativer.Deterstyringskontoretsopgaveatovervågedenneprocesog
indhentederelevanteinformationeromkringinitiativstatusogperformancesamtrapporteringtil
ledergruppen inden strategiopfølgningsmøderne finder sted. Hvis organisationen ikke benytter
disse,skalkontoretselvstyreprocessenmedudvælgelseogrationaliseringafdestrategiskeinitia-
tiver.Ansvaretforinitiativer,somharennaturligafdelingenkobletoppåsig,afgivestilnetopdenne
afdeling.Detsikresydermere,atde initiativer, somgårpå tværsaforganisationen får tildeltde
relevante finansielle ogmenneskelige ressourcer disse har behov for. (Kaplan og Norton 2005)
(KaplanogNorton2009)
Strategistyringskontoretharogsåansvaretforatkoblestrategiensammenmeddecentraledrifts-
processer.Strategienblivereksekveretviaforretningsprocesser,ogdetskalidentificeresvedhjælp
afstrategikortet,hvilkeprocesser,somfindesvigtigstiforholdtilstrategienoghvorledesdissekan
analyseresogsyres.Derskalsikres,attemateamsenehardenødvendigeressourcertilrådighedfor
atforbedredenstrategiskeprocesperformance.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
Videndelingogudvekslingafbestpracticeseretheltcentraltelementforatsikre,atvirksomheden
fårmestudafstrategien.Detteelementharenstorindflydelseilærings-ogvækstperspektivetsom
oftestyresafen’learningofficer’.Hvisvirksomhedeniforvejenanvenderdenneskalstyringskonto-
retsørgeforatkoordineremeddenne.Hvisikkedenfunktionalleredebenyttesivirksomhedenskal
styringskontoretværeansvarstagerforinitiativertiloverførselafideerogbestpracticesudtilalle
organisationensmedarbejdere.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)
StrategistyringskontoretspositioneringiorganisationenogmedlemmerStyringskontoretskalhaveendirekteadgangogdialogmeddenadministrerendedirektørførend
dennefunktionkanfungereoptimaltoghensigtsmæssigt.Eksekveringenafstrategienpåeneffektiv
mådekræverofteændringer.Disseændringergodkendesofteafdenadministrerendedirektør.
Der findes forskelligemodeller for kontorets positionering i organisationen. Enten kan kontoret
haveenmegetcentraliseretpositionering,hvordetanvendessometkoncernkontor. Idenyere
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side116af127Øverstidokumentet
tilfældeharkontoret,isammenhængmedimplementeringenafBSC,fungeretsometnetværkbe-
ståendeafstrategistyringsmedarbejdere,medarbejderepåkoncernniveauogmedarbejdereforde
enkelteforretnings-ogstøtteenheder.Disseudpegedefåskalopereresomtalsmændfordeenkelte
enhederogdesignelokalestrategisketemaer,somstemmeroverensmedenhedensegetbehovså
længe det er i overensstemmelsemed koncernens overordnede strategiske temaer. (Kaplan og
Norton2005)(KaplanogNorton2009)
Selvestørrelsenafstyringskontoretkanvarierefravirksomhedtilvirksomhed.Derfindes ikkeet
konkretantalmedarbejdere.Detkommernaturligvisanpåvirksomhedensstørrelse,kompleksitet
osv.Blotfordivirksomhedenbesluttersigforatindføreetstrategistyringskontorerdetikkeensbe-
tydendemed,atmanskaludatansættenyemedarbejderemedspecialeindenfordetteområde–
ihvertfaldikketilatbegyndemed.Medlemmernekanbeståafdemedarbejderesomstodispidsen
forindførslenafBSCoghereftermedarbejderefradeenkelteforretningsenheder.Dethandlerikke
blotomdenenkelteafdelingmedarbejderenbefindersigundertildagligdag,menomhvilkekom-
petencerhan/hunbringermedsigtilstyringskontoret.Etvigtigtelementerdog,atmanerfortaler
forforandringivirksomheden.Medindførelsenafstyringskontoretkommerforandring.Medlem-
merneskalfremstillesigselvsomværendeforandringsagenterogfortalerfordette.Deflestevirk-
somhedenanvenderbudgettetsomdenprimæreguidelinetilnuatskulle fokuserepåetclosed
loop-styringssystem,hvorderanvendesbådestrategikortogSBC,hvilketbetyder,atvirksomheden
nufjernerdetfinansiellefokus,ogharetstørrefokuspåkunderne,processerneogdeenkeltemed-
arbejdere,såledesderskabesdenønskedeværdiogherigennemdenønskedeeksekveringsgevinst.
Repræsentanterne i styringskontoret skal ydermereværeopmærksompå silent killers, somkan
væreenstorbarriereforimplementeringenogeksekveringenafstrategiengennemdissenyeme-
toder,hvordetfinansiellefokustageretskridttilbage.Strategistyringskontoretskaberværditilvirk-
somhedenogdenneskunderpåbaggrundafdenvellykkedeeksekveringafstrategien.(Kaplanog
Norton2005)(KaplanogNorton2009)(BeerogEisenstat2000)
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side117af127Øverstidokumentet
DelkonklusionforstrategistyringskontoretogkontoretsfunktionogansvarienorganisationStrategistyringskontoret havde tre overordnede roller, hvor arkitekten driver organisationen
fremadidenrigtigeretning,såledesdisseovenståendeelementeriledelsessystemetkanarbejde
synkrontogisynergimedhinanden.Procesejerdelenbetyderprimærtatstyringskontorettageran-
svaretfordenyestrategieksekveringsprocessersomopståriforbindelsemedplanlægning,samord-
ning,læringogjustering.Integratordelensikrerderesterendeprocessersamordnesmeddestrate-
giskemålsætninger.Detteerprocesser,somofteforegåristøttefunktioner,hvorderernævntek-
semplerpåHR-afdelingeniovenståendeafsnit.
Styringskontoretharansvaret fordenytilkomne ledelsesprocesserogydermeredeeksisterende
fragmenteredeprocesser.Flerevirksomhederkandermedmedimplementeringenafstyringskon-
toretopnådenønskedeeksekveringsgevinstafdeudvalgtestrategier.Omstrategienblotskalvære
godellersærledesfremragendeerikkesåvigtigt.Detvigtigsteelementer,atvirksomhedensmed-
arbejdereeristandtilogharlystentilateksekverestrategiensåledesdernetopopnåseneksekve-
ringsgevinst.
Førenddetblivermuligtforvirksomhedenateksekveringenmedsuccesskalderintegreresetledel-
sessystem,somskalhjælpevirksomhedernemedatskabeløbendeforbedringeriforholdtilimple-
menteringenafstrategien.Strategistyringskontoretskalisamarbejdemeddenadministrerendedi-
rektør,ogudvalgte fra ledergruppen,synkronosereprocessernesåledesdetsikrerensuccesfuld
eksekveringafvirksomhedensstrategier.Formåletmedovenståendeanalyseafsnitharværetatgive
etkvalificeretbudpåetsystem,somskullekunnehjælpemedopstillingafstrategiskemålogmål-
sætninger,allokeringafressourcersåledesdisseerioverensstemmelsemedmålsætningerogmål,
opstillingafdeprioriteringensomernødvendigefordenoperationelleforbedring,opnåoggen-
nemskuebådedenoperationelleog strategiskeeffektafbeslutningervedrørendeopdateringaf
strategiogstrategiskemålsætninger.Virksomhedenskalkunnekontrollereogkoordinerestrategi
ogdriftherunderskabesynergiermellemdissegennemanvendelsenafbestpracticesnævntioven-
ståendeanalyseafsnit.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side118af127Øverstidokumentet
DiskussionFormåletmeddettediskussionsafsniter,atforsøgeatrysteprojektetstilgangogfremgangsmåde
ensmuleogse,hvadderfaldernedfratræet.Detforsøgesbådeatbekræftevisseargumentationer
foretagetunderprojektskrivningen,mensnyemuligviseropstået.Projektskriverenharforsøgtat
forholdesigkritiktilegneogfremmedeargumenteromkringbådeBSCog’eksekveringsgevinsten’.
Efterarbejdetoggennemlæsningafprojekteterderopståetennyrækkesynspunkter,somkan
diskuteresogeventueltarbejdesvideremed.Formåletmednærværendeprojektvaratskabeen
modelelleretsystem,somenhvilkensomhelstvirksomhed,villekunneanvende.Efterarbejdet
medledelsessystemeterdetdogblevetklart,athverenkelfaseskaltilpassesdenenkeltevirksom-
hedogdennesbehov.Dermedskalovenståendeanalyseafsnitikkeansessomværendeetenkelt-
ståendetilfældeogenformel,somkantrækkesnedoverallevirksomheder.
Nærværendeprojekterstorfortalerforbenyttelsenafledelsesstyringssystemet,somidensidste
endeskalsikrevirksomhedereneksekveringsgevinst.Derharværetenforforståelsefor,atanven-
delsenafdetteledelsessystemvillesikrevirksomhederenformforeksekveringsgevinst.Detteer
dogstadiggældendeogprojektskriverenerstadigafdenopfattelse,atvirksomhedervilhaveglæde
afatbrugesystemet,somskalskabeeksekveringsgevinst.Deterdogklartpånuværendetidspunkt,
atderermegetlidtkritikomkringanvendelsenafdettesystem.Dogskaldetsigeshertil,atdethar
væretbesværligtat findeenkritikomkring ledelsesstyringssystemet.Derkunnesespåkritikken
omkringBSCogom,hvorledesledelsessystemetkommerdissetillivs.Visseafdissekritikpunkter
kunneværegældendeforledelsesstyringssystemet.
Selvedesignfasenafledelsesmodellenerdogheltessentiel.Somsagtskaldesignet,projektskriveren
erkommetfremtilinærværendeprojektikkeansessomværendedenfærdigeidealtilstand,som
virksomhedenblotkanslåopibogenellerlæseprojektet,hvorefterdennemodelimplementeres.
Derskalforetagestilpasninger,såledesdertageshensyntilvirksomhedenskonkretesituationbliver
tagetibetragtning.Projektetsresultatskalblotansessomværendeenmåde,hvorpåmankanind-
føreensådanmodelogikkemodellensfaktiskskæbne.Denneskaludarbejdesipraksisafvirksom-
heden.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side119af127Øverstidokumentet
Projektetkunnestyrkesvedanvendelsenafkonkretecasesmedvirksomheder,somfaktiskharop-
rettetogarbejdetledelsesstyringssystemet.Pådennemådekunnedetentenbe-ellerafkræftes,
hvorledes eksekveringsgevinsten kan opnås og hvad virksomhederne faktisk har gjort i praksis.
Dettevillegiveprojektetennyvinkelogtroværdighed/validitet.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side120af127Øverstidokumentet
KonklusionDetteafsnithartil formålatsamlenærværendeprojektsdelkonklusionerogforholdesigtilpro-
blemformuleringen,såledesderskabesetoverblikover,hvordandererforsøgtsvaretpådenne.
Hvordansikresenforbilledligeksekveringafstrategien,oghvordankanetledelsesstyringssystem
implementeresmedmålsætningenomatskabesynergimellemvirksomhedensdriftogstrategi,
herundersikrealignmentblandtmedarbejderne?
Dererfundetfremtil,atvirksomhedensledergruppebørmødesmindstengangomåretforatlave
enopdateringafdennuværendestrategi.Underdissemøderskalmissionen,værdierneogvisions-
erklæringernegennemgås.Derskaltrækkesinformationerudafbådeinterneogeksterneanalyser,
hvorefterdekritiskestrategispørgsmålskalopsummeresienSWOTanalyse,hvorledernekanillu-
strere,hvorændringerkanværenødvendige.Disseændringerskalpræciseresidenstrategiskefor-
andringsdagsorden.
Nårstrategienerudvikletbørvirksomhedenomsættedenneitemabaseredestrategikort,hvorder
tilsættesmålsætninger,somskalbeskrive,hvordanderskabesværdiindenfordissetemaer.Mål
udvælgesforhvertstrategisktema.DisseskalværeiharmonimedmålepunkternefundetiBSCog
ioverensstemmelsemeddenoverordnedevisionserklæring.Strategikortetskalanvendessomstra-
tegiudviklings-ogplanlægningsmetode.Enbeskrivelseaf strategien findes ikke tilstrækkeligt,da
detteikkesigernogetom,hvordanstrategienskalopnås.Vedatlavemålsætningerforstrategien
opstårværdikløftensomvirksomhedenskallukkeentengennemopdelingafdenoverordnedevær-
dikløftienkeltestrategisketemaerellergennemanvendelsenafårsags-virknings-logikken.Strate-
gikortetogBSCgivermuligheden forenmereeffektiveksekveringog styringaf strategien, som
medhjælpertilopnåelsenafeksekveringsgevinst.
EfterstrategieneropstilletibådestrategikortogBSCskaldirektionenudvælge,finansiereogfordele
ansvartildetemabaseredeporteføljer,somindeholderstrategiskeinitiativernetopdesignettilat
lukke værdikløften.Dette er startenpå rejsenmodden succesfulde strategiimplementering.De
strategiskeinitiativeridentificeresogudvælgestilhvertafdestrategisketemaer.Deeksisterende
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side121af127Øverstidokumentet
initiativerskalværeioverensstemmelsemeddenneprioritering.Strategienskalherefterfinansieres
ogderopstillesetbudgetfordisseudgifter,somindgårunderSTRATEXposten.Derskalforetages
enansvarsuddeling,hvorderudvælgestemaejereogtemateams,somskaleksekvereporteføljerne
afstrategiskeinitiativer.
Samordningafbådeorganisatoriskeenhederogmedarbejdereerheltessentiel,førendstrategien
kanimplementeresogeksekveresmedsucces.Denneprocesindledessåsnartkoncernstrategite-
maerneogmålsætningerneerpåplads.Detoverordnedekoncernstrategikortkaskaderesudtilen-
kelteudvalgteafdelingerellerforretningsenheder.Deudvalgteafdelingerogenheder,skalkunne
bidragetilrealiseringogopnåelsenafdeoverordnedemålsætninger.Samtidigimplementereslo-
kalemålogmålsætningersåledesstrategienkanblivesuccesfuld.Derskabessynergipåtværsaf
enhedernevedatlevereintegreredekundeværditilbud.Medarbejderneskompetencerudviklesog
dersikresvidendelingpåtværsaforganisationen.Vedatanvendekaskaderingoptimeresresulta-
terne lokalt,mendetkræver,atmedarbejderneerbevidsteomstrategien.Lokaleogpersonlige
målsætningeroprettessåledesderskabesmotivationhosmedarbejderne.Derskaloprettesincita-
mentsstyringogbonusaflønningforatsikrecommitment.
Virksomhedensnøgleprocesserskalforbedres.Derskalværeenklarforståelseaf,hvilkemålsæt-
ningerogmålepunkter,somfindesmestrelevanteidegivnesituationer.Idetfinansielleperspektiv
ogkundeperspektivetbeskrivesdeønskederesultaterafstrategiimplementeringenogenkorrekt
eksekvering.Iprocesperspektivetvises,hvordanstrategieneksekveresmedsucces.Deterherdif-
ferentieringenopstårogværdienopstår.Derskalsespådeteksisterendeværditilbudogsammen-
holdedettemeddetnyeværditilbud.Værdikløftenskalherefter lukkesgennemforbedringeraf
processer og kvalitet, hvilket giver de ønskede præstationsmål. KSF’er skal identificeres således
medarbejderneopnårenmådeatforbedrederesarbejdemeddagligeaktiviteter.Benyttelsenaf
dashboardsgivervirksomhedermulighedenforatgivefeedbackogskabealignmentblandtmedar-
bejderne.Denopnåedefeedbackreproduceresogvidereudviklestilviden,somspredesudtilalle
medarbejdereogledere.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side122af127Øverstidokumentet
Sammenkoblingmellemstrategiogdrifteretvigtigtelement.Dentraditionellemetodeergennem
buglægningen,hvordenstrategiskeplankoblessammenmedforecastfordriftsudgifterne.Anven-
delsenafBeyondBudgettingogmålretteledelseskontrolprocesser,givermerefrihedtilopstillingaf
ambitiøsemålsætninger.Derforetagesikkeenforhåndsgodkendelseafsamtligeprojekterdeen-
kelteafdelinger implementerer,mender forventesderimodpræstationslevering ihøjklasse.De
ansatteharselvansvaretforopnåelsenafdeønskederesultater.Derevalueresherudfradestra-
tegiskemålsætninger,somlederneselvharrealiseret,ogikkeudfradentraditionellebudlægnings-
proces,hvorgamingerenstorproblemstilling.
Gennem anvendelsen af både operationelle og strategiske reviewmøder holdes den strategiske
kurs.Møderneharforskelligeformål,frekvenser,deltagereogdagsordener.Formåletmedbegge
mødereropbygningaftillidmellemmedarbejdereogdeltagere.Videndelingskalværemedtilat
sikreoptimalemøder.Åbendiskussionogneutraltforholdmellemledereogmedarbejdereeres-
sentielt.Måleteratfåstrategienimplementerespåbedstmuligvis.
Strategienskaltestesogjusteres,såledesdenerioverensstemmelsemedvirksomhedensønsker.
DennejusteringfinderstediforbindelsemeddenopdateredePESTELogkonkurrenceanalyse.Mø-
detafholdesiforbindelsemedstoreændringer idet interneogeksternemiljø.Detkanværepå
baggrundaf,ellersomreaktionpå,oplysningeromkringdennuværendestrategi,somermangel-
fuld.Involveringenafmedarbejderetilfeedbackerheltessentiel.Medarbejdereertætterepåkun-
derneogprocesserneendledernetypisk.Virksomhedenskalderforopfordremedarbejdernetilat
kommemedinnovativeforslagogjusteringenafstrategiensåledesdenerioverensstemmelsemed,
hvadderegentligermuligtogrelevantbådeinterntogeksternetivirksomheden.
Deseksfaserermedtilatskabeetsystemforopnåelsenafenexceptioneleksekveringsgevinst,
udendetskalforståssomværendeenformel,somkangenbrugesogblotsættesindivirksomheden.
Detkanværenødvendigtmedoprettelsenafetstyringskontor,somskalhaveansvaretforkoordi-
neringafstrategieksekveringsprocessen.Deseksfaserogderesindholdimplementeresmedfor-
skelligmellemrumog frekvens,hvordeterstyringskontoretsopgaveatkoordineredisse. Imple-
menteringenafstyringskontoretskalgivevirksomhedendenfornødnehjælptilopnåelsenafden
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side123af127Øverstidokumentet
ønskedeeksekveringsgevinst.Detsikres,atvirksomhedensmedarbejdereeristandtilateksekvere
strategiensåledeseksekveringsgevinstenblivermuligatopnå.
Denforbilledligeeksekveringafstrategienskaldermedskevedhjælpafintegrationenafetledel-
sessystem,somhjælpervirksomhedernemedatskabeløbendeforbedringerogsikreralignment
blandtmedarbejderne.Hverenestefasefindesheltessentielforvirksomhedenssuccesmedekse-
kveringenafstrategien.Denødvendigeprocesserforatopnådenneeksekveringsgevinstudføresog
koordineresafstyringskontoret,somskalsikremedarbejdernesindreogydremotivation.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side124af127Øverstidokumentet
PerspektiveringFormåletmednærværendeafsniter,atsætteprojektetienstørresammenhængogforsøgeatfinde
enandenvinkelelleretandetperspektivpådetskrevne.
Projektetharhaftsitprimærefokusområdepåudviklingenafenmodel,somvilleværerelevantat
implementereforatsikreogopnåeksekveringsgevinst.Projektetharhaftfokuspåelementer,som
dennemodelkunneudgøresaf,menikkeenkonkretinddragelseafdisseelementerogsystemet
dissebefindersigi,ienkonkretvirksomhedskontekst.
Projektetharikkefokuspåomdennemodelvilleværesuccesfuldienpraktisksammenhæng,hvor-
fordettekunneværeennyoginteressantvinkelattagepåprojektet,hvilketogsåvillegiveprojekt
ennymetodisktilgang,dafokusikkelængerevilleværepådenteoretiskeanvendelseafmodellerne
ogsystemet,menderimoddenpraktiskimplementeringogeksekveringenafledelsesstyringssyste-
met.
Dettevilydermeregiveprojektenhøjeregradafvaliditetdadeopstilledeteorierogargumentervil
blivetestetienvirkeligkontekst.Dermedkandenteoretiskeoganalytiskegennemgangogsåblive
satpåprøvesåledesdennekanopdaterestilatpassemedvirksomhedenfaktiskeogpraktiskepro-
blemstilling.
Ydermerekunnedetværeinteressantatfindenyeelementer,somledelsesstyringssystemetkunne
koblessammenmed.Herkunneeventueltnævnesincitamentsstyring,somdogkortblivernævnt
gennemprojektet.Deternaturligvisikkenokblotatimplementeresystemetogforventeenekse-
kveringsgevinst.Derskalskabesmotivationogalignmentblandtvirksomhedensmedarbejdereog
incitamentsstyringvilleværeetgodtelementtilatsikredette.
Slutteligtkunnedetværeinteressantatsepå,hvorvidtledelsesstyringssystemetegentligpåtager
sigrollensomværendeetløsningsforslagtilkritikpunkterneopstilletomkringBSC.Hertilkunneen
analyseafkritikpunkterneomkringBSCsamtløsningfundetiledelsesstyringssystemetværeyderst
interessant,hvilketogsåvillekunnevalideresystemetiforholdtilenkonkretløsningsforslag.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side125af127Øverstidokumentet
Litteraturliste Beer,M,ogREisenstat.2000.»Thesilentkillersogstrategyimplementationandlearning.«Sloan
ManagementReview.
Bukh,PerN.,ogHeineK.Bang.2004.»BalancedScorecardogStrategikortlægning.«
Økonomistyring.
Bukh,PerNikolaj.2005.»Budgetlægningenistormvejr:ErBeyondBudgetingetalternativ?«
Økonomistyring&Informatik,August.
Bukh,PerNikolaj.2007.»HvordankommervivideremedBalancedScorecard?«Børsen.
Bukh,PerNikolaj.2008.»Designaføkonomistyring:BalancedScorecardellerbudgetlægning?«
WorkingPaperSeries.DepartmentofBusinessStudiesNo.17
Bukh,PerN.,ogKarinaS.Christensen.2010.Balancedscorecardogstrategikortlægning:
principperforfastlæggelseafmålogkaskadering.Børsen.
Burrell,GibsonogMorgan,Garath.1979.SociologicalParadigmsandOrganisationalAnalysis.
Burlington:Ashgate.
Campbell,Dennis.2006.»Choosetherightmeasures,Drivetherightstrategy.«Balanced
ScorecardReport,maj-juni.
Henriksen,Mads.2010.Børsen-Ledelse.November.Senesthentetellervistden2017.
http://ledelse.borsen.dk/article/view/516/strategisk_planlaegning_og_ledelse/artikel/stra
tegieksekvering_20_del_2.html.
Ittner,ChristopherD.,ogDavidF.Larcker.2003.»Comingupshortonnonfinancialperformance
measurement.«HarvardBusinessReview,November:88-95.
Jalbert,Terrance,ogStevenPLandry.2003.»Whichperformancemeasurementisbestforyour
company?«ManagementAccountingQuaterly,(Spring),32-41.
Jørgensen,B.2002.»Borealis.«HarvardBusinessSchool.
Jensen,MichaelC.2001.»ValueMaximization:StakeholderTheory,andtheCorprateObjective
Function.«HarvardBusinessSchoolWorkingPaper.
Kaplan,RobertS.,ogDavidNorton.1992.»TheBalancedScorecard:MeasuresthatDrive
Performance.«HarvardBusinessReview,Januar-Februar:71-79.
Kaplan,RobertS.,ogDavidP.Norton.1996.TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyinto
Action.Boston:HarvardBusinessSchoolPress.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side126af127Øverstidokumentet
Kaplan,RobertS.,ogDavidNorton.2000.TheStrategy-FocusedOrganization:HowBalanced
ScorecardCompaniesThriveintheNewBusinessEnvironment.HarvardBusinessSchool
Press.
Kaplan,RobertS,ogDavidPNorton.2001.TheBalancedScorecard:Sådanbyggesderbromellem
vision,værdierogstrategier.Børsen.
Kaplan,RobertS.,ogDavidP.Norton.2002.Fokuspåstrategier.BørsenForlagA/S.
Kaplan,R.S,ogD.P.Norton.2004.StrategyMaps:Convertingintangibleassetsintotangible
outcomes.Boston:HarvardBusinessSchoolPress.
Kaplan,Robert,ogStevenAnderson.2004.»Time-DrivenActivity-BasedCosting.«Harvard
BusinessReview,November.
Kaplan,Robert,ogDavidNorton.2005.CreatingtheOfficeofStrategyManagement.Balanced
ScorecardCollaborative,Inc.
Kaplan,RobertS.,ogDavidP.Norton.2006.Fællesretning-Alignment-skabsynergimed
balancedscorecard.Danskoversættelseaforiginaludgave.AkademiskForlag.
Kaplan,RobertS,ogDavidNorton.2008.TheExecutionPremium:LinkingStrategytoOperations
forCompetitiveAdvantage.HarvardBusinessSchoolPressCorporation.
Kaplan,RobertS.,ogDavidP.Norton.2008.»MasteringtheManagementSystem.«Harvard
BusinessReview,Januar.
Kaplan,RobertS.,ogDavidP.Norton.2009.Eksekveringsgevinsten-Øgetkonkurrencekraftmed
fokuseretstrategiogdrift.GyldendalBusiness.
Kim,W.Chan.2015.BlueOceanStrategy:HowtoCreateUncontestedMarketSpaceandMakethe
CompetitionIrrelevant.Expandededition.HarvardBusinessSchoolPublishing.
Kotler,Phillip,ogGeraldKeller.2016.MarketingManagement.NewEdition.PearsonEducation
Limited.
Mintzberg,H.1987.CraftingStrategy.HarvardBusinessReview.
Nørreklit,Hanne.2003.»TheBalancedScorecard:Whatisthescore?-Arhetoricalanalysisofthe
BalancedScorecard.«Accounting,OrganizationsandSociety28,591-619.
Osterwalder,Alexander,ogYvesPigneur.2010.BusinessModelGeneration.JohnWileyAndSons
Ltd.
ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017
Side127af127Øverstidokumentet
Porter,Michael.1980.CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors.
NewYork:FreePress.
Porter,Michael.Systime.Senesthentetellervistden2017.
https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=3400.
Porter,Michael.1996.Whatisstrategy?HarvardBusinessReview.
Simons,Robert.1995.LeversofControl:HowManagersUseInnovativeControlSystemstoDrive
StrategicRenewal.HarvardBusinessSchoolPress.