Ljubljana, 9. oktober 2012
10 korakov za izboljšanje uspešnosti svežega programa
Kako postati vodilni na svežem programu?
Marketing in prodaja na policah
Srečko Debelak Nikola Vuković
Example A.T. Kearney Color Block
If a color block is desired, acceptable color is A.T. Kearney grey.
Client logos should not be used on title page unless it is required by client to maintain
brand continuity.
To add another color block or a photograph here, select from alternate title pages in the “ATK Library” tab.
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 2
A.T. Kearney je globalni tim naprednih strokovnjakov, ki ustvarjamo takojšnje rezultate in dolgoročne prednosti
Naše pisarne se nahajajo v vseh večjih svetovnih poslovnih centrih, v 39 državah
Že od leta 1926 nam zaupanje izkazujejo vodstva najuglednejših mednarodnih družb, v vseh glavnih industrijskih panogah in sektorjih. V panogi izdelkov za široko potrošnjo in v trgovini na drobno pomagamo našim klientom pridobiti in ohraniti svojo konkurenčno prednost ter dosegati vzdržne rezultate. Z razvojem pravih strategij pomagamo klientom, da se uspešno soočajo s prodajnimi kot tudi s tehnološkimi izzivi na področju trgovine na drobno. Združujemo vodilno svetovno znanje z lokalnimi izkušnjami, kjerkoli delujemo.
Severna in južna
Amerika
Atlanta
Calgary
Chicago
Dallas
Detroit
Houston
Mexico City
New York
San Francisco
São Paulo
Toronto
Washington, D.C.
Azija Pacifik Bangkok
Beijing
Hong Kong
Jakarta
Kuala Lumpur
Melbourne
Mumbai
New Delhi
Seoul
Shanghai
Singapore
Sydney
Tokyo
Evropa Amsterdam
Berlin
Brussels
Bucharest
Budapest
Copenhagen
Düsseldorf
Frankfurt
Helsinki
Istanbul
Kiev
Lisbon
Ljubljana
London
Madrid
Milan
Moscow
Munich
Oslo
Paris
Prague
Rome
Stockholm
Stuttgart
Vienna
Warsaw
Zurich
Bližnji vzhod in
Afrika
Abu Dhabi
Dubai
Johannesburg
Manama Riyadh
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 3
Vsebina
■ Zakaj sveži program?
■ V 10 korakih do boljših rezultatov na svežem programu
• Postavitev temeljev
• Prihodkovni vidik
• Stroškovni vidik
■ Rezultati in izkušnje
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 4
V trgovini z živili se danes vse vrti okrog besede „sveže“ – sveži programi pridobivajo na pomenu, a se trgovci soočajo s številnimi izzivi
Pomen blagovne skupine pri izbiri trgovine1
1. Delež vprašanih, ki so na lestvici 1-5 ocenili blagovno skupino, kot „pomemben“ ali „zelo pomemben“ kriterij za izbiro trgovine. 2. Povprečna vrednost nakupne košarice, ki vsebuje meso, ribe in perutnino znaša 35 EUR in vsebuje povp. 15 SKU-jev. Povp. vrednost košarice, ki ne
vsebuje teh blagovnih skupin znaša 13 EUR, s 6 SKU-ji. Vir: A.T. Kearney študija.
Trendi v segmentu svežih živil
• V večini držav Z Evrope blagovne skupine svežih živil že predstavljajo 50% prihodkov in imajo visok potencial za navzkrižno prodajo2.
• S ciljem uspešneje privabiti kupce so številni trgovci prenovili svoje strategije formatov, razširili asortimane in posodobili načine izpostavitev blaga v trgovini.
• Zaradi kompleksne verige vrednosti in strukture dobaviteljev ter zaradi volatilnosti cen surovin se trgovci soočajo z izzivom ugotavljanja dejanske dobičkonosnosti svojih svežih programov.
• Velika raznolikost povpraševanja, vedno višji standardi glede varnosti hrane ter zahtevana sledljivost izvora pridelave povečujejo zahtevnost upravljanja s svežimi programi.
Kave in čaji 25%
Zamrznjena živila
27%
Pijače 16%
Kruh in pek. pecivo
20%
Osnovna živila 11%
Izdelki za nego telesa
16%
Delikatesa 42%
Meso, ribe in perutnina
52%
Mlečni izdelki 54%
Sadje in zelenjava
64%
Sveža živila
Uvod
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 5
3 PRILAGODITI procese v trgovini strateškim smernicam
4 OBLIKOVATI prepoznavno in dinamično strategijo blagovne znamke svežega prog.
5 ZGRADITI ustrezno percepcijo cene/kvalitete BS1 svežega programa
6 OPTIMIRATI asortiman na podlagi jasno določenih kriterijev
PRIHODKOVNI VZVODI
Potreben je celovit pristop, ki vključuje vse vzvode za povečanje uspešnosti upravljanja s svežim programom
1. BS = blagovna skupina Vir: A.T. Kearney
STROŠKOVNI VZVODI
8 USKLADITI odločitve „narediti ali kupiti“ s strateškimi cilji
9 DIFERENCIRATI nabavne modele glede na dinamiko segmentov v okviru BS1
10 PREUČITI nove rešitve in možnosti izboljšav logističnega modela
7 UPRAVLJATI medfunkcijsko z vzroki za kalo
2 DEFINIRATI strategijo in vloge blagovnih skupin v okviru svežega programa
1 RAZUMETI dinamiko celotne verige vrednosti svežega programa
TEMELJI
A.T. Kearney pristop v 10 korakih
10 korakov: Pristop
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 6
TEMELJI: Pregled korakov za postavitev temeljev
1. BS = blagovna skupina. Vir: A.T. Kearney
Razumevanje dinamike celotne verige vrednosti svežega programa
Ključni elementi
• Poglobljeno razumevanje celotne verige vrednosti, od vhodnih surovin do porabe (procesi in posamezne aktivnosti, dostavni časi, stroški, povpraševanje kupcev, itd.) kot izhodišče za optimiranje upravljanja z BS1 svežih živil.
• Analiza konkurenčnosti svežega programa po posameznih korakih verige vrednosti glede na najboljše prakse v panogi.
• Definiranje celovite strategije svežega programa, ki temelji na podlagi analize rezultatov ključnih kazalnikov uspešnosti programa, na podrobno opredeljenih vlogah posameznih BS, na poglobljenem razumevanju preferenc kupcev ter na poznavanju konkurence in dinamike verige vrednosti.
Definiranje strategije in vloge blagovnih skupin v okviru svežega programa
2 1
10 korakov: Temelji
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 7
Obstoječi koncept 1
1 Obstoječi model
• Oddelek mesnice je v vseh trgovinah – ni razlik glede na strateške cilje formatov trgovin
• Primarni fokus je na pripravi mesa v trgovini, namesto na ravni storitve
• Visoki stroški obratovanja trgovin
Primer koncepta oddelka
mesnice pri enem od klientov
2 Predlog novega modela
• Razlike v konceptu glede na velikost trgovine, intenziteto konkurence, in glede na lokalne specifike povpraševanja
• V trgovini se pripravljajo le izbrana živila z visoko dodano vrednostjo
• Nizki stroški obratovanja trgovin, s fokusom na raven storitve za kupca
2
Novi koncept 2
Novi koncept
Primer klienta - izsek
3
Do
sta
vn
i m
od
el
100%
pre
d-
pakiranje
100%
pripra
va v
tr
govin
i
Skupine trgovin Majhne trgovine, območja z nizko kupno močjo
Velike trgovine, območja z visoko kupno močjo
… …
Na osnovi strateških smernic je potrebno procese v trgovinah prilagoditi dostavnemu modelu ter zahtevani ravni storitve
Vir: A.T. Kearney
10 korakov: Prihodkovni vidik
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 8
1. BZ = blagovna znamka; BS = blagovna skupina. Vir: A.T. Kearney
4 Oblikovanje prepoznavne in dinamične strategije BZ1 svežega programa je ključ za uspešno diferenciacijo
NIŠNE BLAGOVE ZNAMKE MASOVNE BLAGOVE ZNAMKE
A
D
A
D
A
D
A
D
A
D
B B B
F
B B
C C C C C
E E E E E
„P
rem
ium
“
„M
ain
str
ea
m“
„P
ric
e f
igh
ter“
A
“Brand A” je premijska BZ, ki
zajema vse BS
B
“Brand B” je vodilna BZ, ki zajema
vse BS
C
“Brand C” je cenovno
najugodnejša BZ, ki zajema vse BS
D
“Brand D” je organska BZ, ki dopolnjuje
premijsko BZ
E
“Brand E” sestavljajo izključno zdrava živila (npr. z nizko vsebnostjo
maščob, glutena, itd.)
F
“Brand F” je nišna BZ, ki promovira zdrava živila za otroke. BZ naslavlja tako
starše kot otroke
Arhitektura blagovne znamke
10 korakov: Prihodkovni vidik
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 9
ŽIVILA (SUHI PROGRAM) in NEŽIVILA SVEŽI PROGRAMI
Vir: A.T. Kearney
5 Ključni izdelki v okviru svežega programa najbolj odražajo dnevne potrebe kupcev in imajo največji učinek na cenovno percepcijo
10 korakov: Prihodkovni vidik
Verjetnost, da bo konkurenca sledila znižanju cen v okviru BS svežih živil je v povprečju zgolj 41% - in to večinoma, ko gre za velike spremembe cen.
59%
Konku- renca sledi
…
Znižanje cene
100%
41%
…ob večjih sprem.
cen
71%
…ob manjših sprem. cene
29% Konku- renca
ne sledi
19%100%
Konku- renca sledi
Znižanje cene
81%
…ob večjih sprem.
cen
0%
…ob manjših sprem. cene
100%
Konku- renca
ne sledi
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 10
Blagovne skupine svežega programa pogosto vsebujejo 20 – 40% preširok asortiman, zato je optimizacija le-tega ključna
Kriteriji za optimizacijo asortimana
a) Finančni kazalniki – Prodaja, realizirana marža in odpisi
b) Skupine trgovin – Razlike v preferencah kupcev, glede na specifike prodajnega področja
c) Substitucija pri nakupih –spremembe v nakupnih odločitvah, na podlagi nakupno-odločitvenih dreves
d) Kupci, ki ustvarijo največ prometa – Delež prodaje z naslova največjih kupcev
e) Frekvenca nakupov – Pogostost in vzorec nakupov
f) Primerjava s konkurenco – obseg in globina asortimana, ki ga ponujajo konkurenti
SKU-ji pod 0.25% skupne prodaje
Ma
rža
Pod p
ovpre
čje
m
SKU-ji nad 0.25% skupne prodaje
Nad p
ovpre
čje
m
# SKU-jev: 6 (4%) % skupne prodaje: 1% % skupne marže: 1%
# SKU-jev: 79 (49%) % skupne prodaje : 7% % skupne marže : 2%
# SKU-jev: 40 (25%) % skupne prodaje: 66% % skupne marže: 78%
# SKU-jev: 37 (23%) % skupne prodaje : 26% % skupne marže : 20%
77 SKU-jev ~ 92% prodaje
85 SKU-jev ~ 8% prodaje
Prodaja
Identifikacija SKU-jev za racionalizacijo, na podlagi kazalnikov prodaje in marže
„Zmagovalci“
„Počasni tekači“ „Poraženci“
„Zaspanci“
Fokus racionalizacije Ostane v asortimanu
6
10 korakov: Prihodkovni vidik
Primer klienta
Vir: A.T. Kearney
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 11
Vzpostavitev modularne logike upravljanja z asortimanom omogoča učinkovito prilagoditev lokalnim specifikam
6
Velikost trgovine Osnovni asortiman Moduli za prilagoditev skupinam trgovin Lokalne specifike
2.500 m2
Delež asortimana
Centralno definirano
Centralno definirano
Izbira poslovodje
Nizka kupna moč + urbano
okolje
Nizka kupna moč + ruralno
okolje
Visoka kupna moč +
urbano in ruralno okolje
Ribje
specialitete
Divjačina
Premium
pripravljene
jedi
+ +
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
70%-80% 15%-20% ~5%
Regijske
specialitete
10 korakov: Prihodkovni vidik
Vir: A.T. Kearney
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 12
5% 6%
4% 5%
8%
3%
12%
3%
Medfunkcijski pristop k zniževanju kala omogoča izboljšanje dobičkonosnosti in obenem zagotavljanje visokih standardov svežine in estetskega izgleda svežih oddelkov
Vir: A.T. Kearney
Trgovine skupine 1
Trgovine skupine 2
Trgovine skupine 3
Trgovine skupine 4
Kalo/odpisi (delež v %)
2
2
1
1
Primer klienta
Skupini 1 in 2 beležita slabše rezultate na segmentu solat, zaradi česar prihaja do večjega deleža kala prilagoditev asortimana
1
Skupini 3 in 4 imata slabše rezultate na segmentu Wok-a, kar povzroča visok delež kala prilagoditev asortimana
2
Solate Wok
7
10 korakov: Stroškovni vidik
Metodologija
zmanjšanja
obsega kala / odpisov
Ključni razlogi in
definirani ukrepi
za odpravo
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 13
Pakiranje mesa
3
4
Primarna obdelava1
„Narediti ali kupiti“
Prednosti in pomanjkljivosti posameznega scenarija
Integracija do faze zakola
+ Nadzor nad celotno verigo vrednosti za zagotovitev kvalitete, izpolnjevanje potrebnih standardov ter nadzor nad proizvodnimi zmogljivostmi v primeru zmanjšanih dobav
– Lastništvo sredstev vzdolž celotne verige vrednosti predstavlja razmeroma visoko raven tveganja
Integracija do faze primarne obdelave
– Tveganje povezano s kompleksnostjo upravljanja vhodnih surovin – Omejena dostopnost dobaviteljev (klavnice same uvažajo mesne
polizdelke s ciljem povečanja izkoriščenosti proizvodnih kapacitet)
Integracija do faze pakiranja mesa
+ Tveganja povezana z upravljanjem vhodnih surovin so na strani dobavitelja (možnost sodelovanja z dobavitelji za doseganje nižjih nabavnih cen)
+ Največja fleksibilnost za izkoriščanje priložnosti na trgu + Možnosti sodelovanja z dobaviteljem v fazi razvoja produktov, v fazi
pakiranja, označevanja ter na področju logistike + Ustrezen odgovor na strategije razvoja in trženja lastnih BZ s strani
integriranih dobaviteljev mesnih izdelkov
Kupovanje gotovih izdelkov/živil
– Netransparentno izračunavanje in spremljanje stroškov slabi pogajalsko moč
– Premajhen vpliv na proces pakiranja
4
1
2
3
Klavnica
Živinorejec
1
2
Kupec
Odločitve „narediti ali kupiti“ naj poleg stroškovnih kriterijev upoštevajo konkurenčno pozicijo ter dobaviteljsko strukturo (1/2)
Optimalni scenarij 1. Razkoščičenje in razrez. Vir: A.T. Kearney
8
Primer klienta
10 korakov: Stroškovni vidik
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 14
Odločitve „narediti ali kupiti“ naj poleg stroškovnih kriterijev upoštevajo konkurenčno pozicijo ter dobaviteljsko strukturo (2/2)
1. BS = blagovna skupina Vir: A.T. Kearney
• Nobene integracije ali strateškega sodelovanja z dobavitelji/živinorejci
• Nabava temelji izključno na razpisih
Pakiranje mesa
Pakiranje mesa
Pakiranje mesa
Pakiranje mesa
Primarna obdelava
Primarna obdelava
Primarna obdelava
Primarna obdelava
Klavnica
Klavnica
Klavnica
Klavnica
Živinorejec
Živinorejec
Živinorejec
Živinorejec
• Strateško sodelovanje s Hilton Food Group (Tesco). Dedicirani mesno predelovalni obrati po principu ‚odprte knjige‘
• Nabava vhodnih surovin od izbranih 4-5 domačih in evropskih dobaviteljev
• Mesno predelovalno podjetje v lasti
• Na področju perutnine sodelovanje s 400 malimi kokošjimi farmami za rejo piščancev iz lastne valilnice
8
• Dolgoročno partnerstvo z lokalnimi britanskimi živinorejci in kmetovalci, ki dostavljajo surovine izbranim dobaviteljem Waitrose-a
• Za vsako BS1 strateško sodelovanje z enim dobaviteljem (npr. za govedino, svinjino, jagnjetino, itd.)
Izbrani primeri globalnih trgovcev
10 korakov: Stroškovni vidik
Legenda: - Integrirana faza - Neintegrirana faza
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 15
Glede na dinamiko različnih segmentov znotraj iste BS je potrebno razlikovati nabavne strategije po segmentih
9
Odprta knjiga Ekskluzivnostne pogodbe
Razpis ‚Fact-based‘ pogajanja (FBN)
Te
ža
vn
os
t n
ab
ave
Vidnost dobavitelja
• Dolgoročno sodelovanje
• Količinski cilji
• Unikatna pozicija znotraj BS
• Jasni cilji in politika blagovne znamke
• Zadružna nabava z drugim trgovci
• Pregled potrebnih specifikacij
Visoka
Nizka
Nizka Visoka
Standardni jogurti lastne trgovske znamke
Ekskluzivni jogurti, posebnih vrst
Jogurti vodilnih znamk
Novi jogurti, v okviru posebnih ponudb, po znižanih cenah
10 korakov: Stroškovni vidik
Primer nabavnih strategij za segmente BS jogurtov
1. BS = blagovna skupina Vir: A.T. Kearney
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 16
Primer neučinkovitosti v nabavnem in dostavnem ciklu
Izbrane pomanjkljivosti
• Prevelika transportna pakiranja za določene izdelke
– Nastaja dodatno kalo
• Dobavitelji pričnejo s proizvodnjo pred prejemom naročila
– Ostanki presežnih zalog konec dneva
– Nižja raven svežine
• Domači dobavitelji ne dostavljajo v najkrajšem možnem času
– Izguba svežine
a
b
c
Velike trgovine:
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 17
Zahodno evropska trgovska veriga z živili
Trgovska veriga z živili iz Severne Evrope
Zahodno evropska trgovska veriga z živili
Projekt izboljšanja stroškovne učinkovitosti več BS svežega programa, kot npr. pripravljena zelenjava in perutnina; glavni vzvodi za izboljšanje so bili: • Racionalizacija asortimana ter
optimiranje procesov v trgovinah
• Prilagoditev specifikacij potrebam kupcev
• Optimiranje naročanja in dostavnega cikla
• Strateška nabava
Razvoj strategije svežih BS (meso, ribe, perutnina in delikatesa/sveže pripravljene jedi) vzdolž celotne verige vrednosti; glavni vzvodi za izboljšave so vključevali: • Nov koncept trgovin in novi
operativni model • Oblikovanje skladne
arhitekture BZ • Strateško povezovanje s
ključnimi dobavitelji
Optimizacija verige vrednosti svežih BS (t.j. rdečega mesa, kruha in pekovskih izdelkov, pripravljene sveže hrane, sadja in zelenjave) s poudarkom na znižanju stroškov: glavni vzvodi izboljšav so vključevali: • Prilagoditev „naredi ali kupi“
modelov dinamiki BS • Optimizacija logistike in
upravljanja z oskrbno verigo (npr. implementacija ‚cross-dock‘ koncepta)
Uspešna izvedba celovitega optimiranja svežih programov po naših izkušnjah omogoča 2 – 12 % izboljšanje neto marže
4 – 12% izboljšanje neto marže
+4% povečanje prodaje
+5% izboljšanje neto marže
2 – 8% izboljšanje neto marže
Vir: A.T. Kearney
Izkušnje in rezultati
Izbrani primeri v zadnjih 2 letih
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 18
Vprašanja ?
Vprašanja
A.T. Kearney, 9. oktober 2012 19
Hvala za Vašo pozornost
Srečko Debelak; [email protected]
Nikola Vuković; [email protected]
mailto:[email protected]:[email protected]