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UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
Departamento de Ciencia y Tecnologa del Comportamiento
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Abril - Julio 2011
Desarro
llodeDestrezasIn
telectualesII
C
C-0103
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INDICE
PROGRAMA..............................................................Error! Marcador no definido.
DATOS GENERALES ...........................................Error! Marcador no definido.
INTRODUCCION Y JUSTIFICACIN ...................Error! Marcador no definido.
OBJETIVO GENERAL ...........................................Error! Marcador no definido.
OBJETIVOS ESPECFICOS.. ... 4
CONTENIDO PROGRAMTICO ..........................Error! Marcador no definido.
ESTRATEGIAS METODOLGICAS DE ENSEANZA Y APRENDIZAJE .......... 4
ESTRATEGIAS DE EVALUACIN ....................................................................... 4CRONOGRAMA DE EJECUCIN......................5
BIBLIOGRAFIA ......................................................Error! Marcador no definido.
UNIDAD 1 RESOLUCIN DE PROBLEMAS ........Error! Marcador no definido.
UNIDAD 2 GESTIN DE CONFLICTOS. ............................................................. 19
UNIDAD 3 REFLEXIN MORAL. ........................................................................ 31
UNIDAD 4 AUTORREGULACIN ACADMICA. ............................................... 43
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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
Ciclo de Iniciacin UniversitariaDesarrollo de Destrezas Intelectuales III
Datos Generales
Asignatura.Desarrollo de Destrezas Intelectuales III
Cdigo:CC 0103
DepartamentoCiencia y Tecnologa del Comportamiento
Unidades crdito:3
Horas Semanales: 3 Trimestre. Abril-Julio 2010Autores: Orqudea Castilla, Hcmy Garca, Lila Goncalves, Yetzab Gonzlez, AlfredoGorrochotegui, Melba Hernndez, Angela Victoria Lucci, Sofa Peinado y Alejandra
Salas.ltima actualizacin: Profesores Sandra Leal,Yetzab Gonzlez y Carlos Zerpa
Febrero 2011
Profesores que dictan la materia trimestre Abril Julio 2011: Angela Lucci, SandraLeal, Yetzab Gonzlez y Carlos Zerpa
Introduccin y justificacin
El propsito del CIU, es ofrecer un programa de formacin para el ingreso a las carreras
universitarias que se dictan en la Universidad Simn Bolvar, con el fin de facilitar,
enriquecer y consolidar los conocimientos y la formacin integral de los aspirantes a estas
carreras.
El curso Desarrollo de Destrezas Intelectuales III forma parte del Ciclo de Iniciacin
Universitaria. Es de carcter terico-vivencial y es la continuacin de Desarrollo de
Destrezas Intelectuales I y II, complementando as la formacin del eje de Destrezas
Intelectuales.
El curso pretende que el estudiante aprenda y maneje estrategias para la resolucin de
problemas, tanto en el mbito acadmico como a nivel de sus relaciones interpersonales. Se
persigue adems, articular estas competencias personales, con un sentido de compromiso y
responsabilidad social, a partir de la reflexin sobre la toma de decisiones morales, con base
en su experiencia como estudiante universitario y como futuro profesional.
Objetivo General
Facilitar en el estudiante la consolidacin de estrategias para resolver problemas, as como
desarrollar capacidades para la reflexin tica y moral sobre situaciones sociales cotidianas
y capacidades para la autorregulacin de su desempeo acadmico, que contribuyan con el
xito en su carrera universitaria.
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Objetivos Especficos
1. Analizar y aplicar diferentes estrategias para la solucin de problemas y conflictos
acadmicos y personales.
2. Identificar y analizar dilemas morales cotidianos y del mbito profesional de la carrera.
3. Identificar y reflexionar acerca de las variables que inciden en su desempeo acadmico
y condicionan el xito en la universidad.
Contenido Programtico
Unidad 1: Resolucin de problemasDefinicin de problemas
Pasos en la resolucin de problemas
Resolucin de problemas y metacognicin
Estrategias de resolucin de problemas
Unidad 2: Gestin de conflictosLa dinmica del conflicto
Causas y aparicin de conflictosLa prevencin del conflicto
Resolucin constructiva del conflicto
Unidad 3: Reflexin moralDilemas morales
Niveles de reflexin moral
Unidad 4: Autorregulacin acadmicaAtribucin del logro acadmico
Factores condicionantes del desempeo acadmico
Estrategias Metodolgicas de Enseanza y Aprendizaje
La asignatura comprende 36 horas de actividades, distribuidas en 3 horas semanales
durante 12 semanas. Las estrategias en clase sern la revisin del material asignado y la
exposicin participativa durante las sesiones, lo cual requiere de la asistencia y participacin
en clase, ya que es parte importante de la evaluacin, debido al carcter terico-prctico de
la asignatura. En cada sesin se estimular la bsqueda, revisin, discusin y procesamiento
de la informacin. Se promover el proceso de metacognicin, la toma de conciencia acerca
de los procesos de aprendizaje utilizados y la aplicacin de las diferentes estrategias de
aprendizaje.
Estrategias de Evaluacin
Evaluaciones PuntuacinEvaluacin continua 40%
Exmenes 30%
Exposiciones 30%
Total 100%
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Cronograma de ejecucin
Bibliografa
Ros C., P. (1999).La Aventura de Aprender. Caracas: Cognitus.
Hersh, R.; Paolitto, D. y Reimer, J. (1997).El crecimiento moral. De Piaget a Kohlberg.Madrid: Narcea.
Semana Fecha Actividades y contenido
1 25-04-11Integracin grupal
Presentacin del programa
2 02-05-11
Unidad 1: Resolucin de Problemas Definicin de problemas
Pasos para la resolucin de problemas
Resolucin de problemas y metacognicin
3 09-05-11Unidad 1: Resolucin de Problemas
Estrategias de resolucin de problemas
4 16-05-11Unidad 1: Resolucin de Problemas
Actividad evaluativa
5 23-05-11Unidad 2: Gestin de Conflictos
La dinmica del conflicto
Causas y aparicin de conflictos
6 30-05-11Unidad 2: Gestin de Conflictos
La prevencin de conflictos
Resolucin constructiva del conflicto
7 06-06-11Unidad 3: Gestin de conflictos
Actividad evaluativa
8 13-06-11Unidad 3: Reflexin Moral
Dilemas morales
Niveles de reflexin moral
9 20-06-11Unidad 3: Reflexin Moral
Actividad evaluativa
10 27-06-11Unidad 4: Autorregulacin acadmica
Atribucin del logro acadmico
Factores condicionantes del desempeo acadmico
11 04-07-11Unidad 4: Autorregulacin acadmica
Actividad evaluativa
12 11-07-11 Cierre curso. Entrega de notas
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Unidad 1
Resolucin de Problemas
Definicin de problemas
Pasos en la resolucin de problemas
Resolucin de problemas y metacognicin
Estrategias de resolucin de problemas
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Unidad 2Gestin de conflictos
La dinmica del conflicto
Causas y aparicin de conflictos
La prevencin del conflicto
Resolucin constructiva del conflicto racional y emocional
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Gestin de conflictos
El conflicto como realidad
Introduccin. La dinmica del conflicto
Todos tenemos la experiencia de que el conflicto forma parte de la vida. Ya sea en el
trabajo, en la familia, en las relaciones de vecindad o de amistad, el conflicto siempre acaba
surgiendo. La naturaleza humana parece estar abocada al conflicto. Todos tememos sus posibles
consecuencias: compaeros de trabajo que apenas soportan verse, miembros de una misma
familia que no se hablan, vecinos que se insultan, amigos que dejan de serlo. Es el conflicto
entonces algo negativo?
El conflicto puede hacer aumentar el autoconocimiento, la motivacin intrnseca de las personas
y su capacidad de aprendizaje. Socilogos como Max Weber o George Simmel sostienen que la
diferencia es fundamental en el desarrollo de la cultura, que la expresin de las diferencias
conduce a la creatividad y es esencial en el correcto funcionamiento de las relaciones
interpersonales. Otros socilogos de nuestros das, como Lewis Coser, defienden la necesidadde un cierto grado de conflicto para el buen funcionamiento de los grupos, que requieren tanto
la armona como la falta de armona 1. Es el conflicto entonces algo positivo?
El conflicto puede ser positivo siempre que tenga una base real y se mantenga dentro de ciertos
cauces. No es positivo el conflicto gratuito e innecesario. Las discrepancias pueden ser
enriquecedoras, pero hay que evitar que desemboquen en confrontacin o en conformidad. El
conflicto es una realidad, pero no es una realidadesttica, sino dinmica. Pasa por diferentes
fases. Segn cmo gestionemos el conflicto, se derivarn efectos positivos o negativos. Si la
situacin se des controla, los efectos negativos del conflicto tendrn mucho ms peso que los
positivos, si es que stos llegan a aflorar.
Siendo el conflicto una realidad dinmica, es importante comprender cmo funciona tal
dinmica. Para empezar, habra que distinguir dos dimensiones en el conflicto: la racional y la
emocional. El conflicto racional se basa en el desacuerdo sobre algn tema objetivo y suele ser
explcito. En cambio, el conflicto emocional se caracteriza por afectar al plano personal. Las
partes implicadas, al sentirse heridas en su fuero interno, rompen su relacin (aunque sigan
vindose). La interaccin de los dos planos, racional y emocional, nos da las siguientes
posibilidades2:
Racional
Desacuerdo Acuerdo
Acuerdo Discrepancia Unidad
Desacuerdo Confrontacin Conformidad
Emocional
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La unidad, esto es, el acuerdo racional y emocional, no plantea problemas en principio. Parece
lgico buscar la unidad en todos los equipos de trabajo. Ahora bien, la discrepancia; esto es, el
desacuerdo racional sobre un tema concreto que mantiene la sintona emocional entre las partes,
es deseable, porque suele ser productiva y enriquecedora. Las discrepancias pueden favorecer la
capacidad para resolver problemas, la creatividad, la motivacin y el esfuerzo integrador. Pero
la discrepancia slo es efectiva si nos lleva a generar nuevos puntos de unidad. As pues, ladinmica unidad-discrepancia-unidad es positiva y no debe bloquearse.
El problema aparece cuando la discrepancia no se resuelve y se daa la sintona emocional,
entrando en una confrontacin. Alpersonalizar las diferencias, las partes implicadas se colocan
en posiciones contrincantes. Esta situacin de desacuerdo racional y emocional es muy
estresante y, por ello, no es estable: o se rompe la relacin, o se reconduce la discrepancia, o se
pacta una situacin de conformidad. Es decir, para evitar la ruptura de la relacin, o se consigue
despersonalizar el conflicto y encauzar de nuevo el tema desde un punto de vista
exclusivamente de desacuerdo racional (discrepancia), o se pasar a un aparente acuerdo
racional que busca tapar -por hiriente- el desacuerdo emocional entre las partes (conformidad).
Es importante, por tanto, tratar de colocar una barrera entre la discrepancia y la confrontacin,
procurar no pasar de una a otra, y si se ha pasado, reconducir rpidamente la situacin a
discrepancia.
Nos quedara por analizar cmo e puede salir de una situacin de conformidad. Debido a que la
conformidad esconde .en realidad una confrontacin, no puede salirse de ella sin hacerse
explcita esa situacin de confrontacin, de ruptura de la relacin. Se ha de pasar a reconocer la
ruptura, que sigue existiendo un desacuerdo racional y emocional, para poder entonces tratar de
cerrar las heridas emocionales y derivar el tema hacia la discrepancia racional. No parece
posible pasar directamente de una situacin de conformidad a una de unidad.
En suma, el conflicto es una realidad dinmica que se mueve entre dos planos: racional y
emocional. La bsqueda del acuerdo sigue tambin, por tanto, una dinmica. Debido a ello, para
dar con las claves de la gestin del conflicto nos ha parecido importante seguir la siguiente
estructura: en primer lugar, ahondar en las causas potenciales de la aparicin de conflictos y
prevenir, en la medida de lo posible, la aparicin de conflictos intiles; en segundo lugar,
ofrecer algunas sugerencias de resolucin constructiva del conflicto racional y, en tercer lugar,
detenemos en la resolucin constructiva del conflicto emocional.
Causas potenciales de la aparicin de conflictos
Entender cules son las fuentes potenciales de la aparicin de conflictos es importante a la hora
de gestionar conflictos. Hemos diferenciado tres grandes bloques de causas de aparicin de
conflictos: diferencias personales, tendencias humanas conflictivas y causas contextuales. Tras
el diagnstico, propondremos unas sugerencias para el tratamiento o prevencin de conflictosintiles y algunas sugerencias de actitud interna hacia cualquier tipo de conflicto.
A) Diferencias personales
Los conflictos interpersonales hunden frecuentemente su raz en las diferencias entre individuos,
diferencias de todo tipo que hemos englobado en cuatro grandes grupos y que vamos a analizar
con un mnimo detalle.
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1) Variedad de gnero, creencias, valores, culturas y gustos
En primer lugar, el gnero, masculino o femenino, ya condiciona nuestra manera de percibir la
realidad y, en consecuencia, de enfrentamos a ella. Hombre y mujer perciben la realidad de
distinta forma. El simptico libro Los hombres vienen de Marte, las mujeres de Venus, ilustra
con ejemplos de la vida cotidiana las diferencias psicolgicas hombre-mujer, que hunden sus
races en diferencias antropolgicas.
En segundo lugar, las creencias, los valores y la cultura condicionan fuertemente nuestra
percepcin de la realidad al ser esenciales en la formacin de la personalidad. Suelen anclarse
en la educacin y experiencias de los primeros aos de vida. Precisamente porque estn
anclados en nuestra personalidad, nos puede ser muy difcil el entendimiento con otras personas
de diferentes creencias, valores y culturas.
Por ltimo, los gustos no son tan determinantes como el gnero, las creencias, los valores o la
cultura, pero la diferencia de gustos puede originar gran irritabilidad entre las personas al hacer
referencia normalmente a alguna prctica cotidiana y, por cotidiana, repetidamente fastidiosapara las partes implicadas.
2) Diferente personalidad
Hay cuatro grandes tendencias humanas que afectan al enfoque de la realidad y de las relaciones
interpersonales, sealadas por la psicologa social: racional, conceptual, sensitiva y emocional.
El siguiente grfico nos ayudar a visualizarlo:
Sentidos Intuicin
Pensamiento Racional Conceptual
Sentimiento Sensitivo Emocional
Vamosa pasar a comentar el grfico:
El hombre racional}} tiende a fijarse en los datos, en el qu, en la informacin objetiva que le
llega procedente de los sentidos. Para tomar una decisin sigue un proceso estrictamente lgico
basado en dicha informacin objetiva. El hombre conceptual}} se gua por la intuicin y el
pensamiento. Se preocupa por el por qude las cosas, por la razn ltima, para tomar
determinada decisin o accin. Necesita ver el cuadro general, adnde va. El hombre
sensitivo se fija en la informacin que le llega procedente de los sentidos y toma sus
decisiones en relacin a sentimientos o emociones relacionadas con el entorno. Le preocupa el
cmo de las cosas, los detalles y la organizacin. Su sensibilidad le permite apreciar inclusosentimientos ocultos que los dems no ven. El hombre emocional}} intuye y siente, se
centra en las personas, en el quin. Es muy comunicativo y poltico.
Estas cuatro tendencias no han de llevamos a la simplificacin: nadie se identifica por completo
con una sola tendencia, sino que generalmente todos tenemos algo de cada una de ellas y una
predominante. No obstante, es fcil deducir que estas diferentes tendencias pueden ser fuente de
conflicto. A modo de ejemplo, una persona sensitiva puede llegar a sentirse herida y-no
soportar a otra raciona}} porque sus enfoques de la realidad y su modo de relacionarse con el
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entorno divergen mucho.
3) Diferente formacin y experiencia
Una diferente formacin y experiencia pueden ser la causa de que dos personas tengan
problemas de comunicacin. Cuando uno habla, o incluso trata de transmitir un mensaje
no verbal, da por supuesto que la otra persona capta su sentido, pero es relativamente sencilloque alguien de diferente formacin y experiencia entienda algo distinto. Basta con recordar la
habitual falta de entendimiento en la empresa entre el departamento comercial y el de
produccin para comprender hasta qu punto estas diferencias en formacin y experiencia
pueden llegar a constituir una importante causa de aparicin de conflictos.
4) Diferentes necesidades y recursos
Todos tenemos unos determinados objetivos y tareas que cumplir y unas presiones de tiempo,
presupuesto y rango. Nuestras necesidades son grandes y nuestros recursos limitados, y en
ocasiones tales necesidades y recursos pueden chocar con los de los dems. Siguiendo con el
ejemplo anterior, el departamento comercial tiene unas prioridades muy diferentes de las del
departamento de produccin, necesitndose mutuamente ambos departamentos, por lo queresulta relativamente fcil que se produzcan algunos enfrentamientos entre ellos.
B) Tendencias humanas conflictivas
Con este titulo queremos hacer referencia a una serie de importantes limitaciones, comunes
entre seres humanos, que entorpecen enormemente la buena comunicacin interpersonal,
elemento esencial a la hora de gestionar bien los conflictos y evitar que degeneren en
confrontacin. Pasamos a enunciarlos:
1) El orgullo. Es el exceso de estimacin de los propios mritos, que conduce a que uno se creasuperior a los dems. Esta limitacin conlleva que, en ocasiones, nos cerremos a entender los
puntos de vista de otra persona, al pensar que tenemos la razn. Adems, el orgullo nos puede
impedir ser capaces de ceder, al no estar dispuestos a perder.
2) La envidia. Es la tendencia a sentir tristeza por lo bien que le va a otra persona en contraste con
cmo nos va a nosotros. La envidia tiene una inmediata repercusin en las percepciones de
justicia/injusticia que podamos tener en nuestras relaciones interpersonales.
3) La pereza. Es la repugnancia al trabajo, la lentitud en los actos acompaada de falta de inters. Si
no hacemos lo que debemos cuando hay que hacerlo, la repercusin negativa de la no accin o
del retraso de la accin puede originar importantes conflictos.
4) La indiferencia. Es el desinters por los dems y puede tener varias explicaciones, como el
egosmo personal o una educacin y experiencias en la infancia que conducen a la
insensibilidad.
5) La propensin a juzgar. Es la tendencia a etiquetar a una persona conforme a unos cuantos
parmetros estticos fijados en nuestro juicio. Los juicios crticas hacia alguien forman una
barrera invisible entre esa persona y nosotros. Incluso aunque no le dijramos nunca lo que
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pensamos, con toda probabilidad lo habr sentido.
Al etiquetar a esa persona, obstaculizamos enormemente nuestra capacidad de entendimiento y
comunicacin futura con ella. Unida a nuestra propensin a juzgar est tambin nuestra
tendencia a la bsqueda de un culpable y a realizar agravios comparativos.
6) El miedo a enfrentarse al conflicto. Es el miedo a enfrentarse a la realidad, por temor a susconsecuencias. Al ser testigos de lo mal que terminan muchos conflictos o haberlo
experimentado personalmente, preferimos silenciarlos o/y fingir, incluso interiormente, que no
existen o que no son importantes. Adems, podemos sentir aversin a la sensacin de quedar al
descubierto si comunicamos nuestros sentimientos, a parecer dbiles o frgiles. Esto hace que
no estn todas las cartas sobre la mesa, lo que facilita el incumplimiento de las expectativas
mutuas.
C) Causas contextuales
Vamos a detenemos ahora en algunas causas de la aparicin de conflictos que hunden su raz en
las diferentes circunstancias con textuales:
1) La estructura del lugar de trabajo. En la empresa hay diseos estructurales que facilitan el
surgimiento de conflictos. La interdependencia entre los diferentes departamentos sera un buen
ejemplo.
2) La duracin y diseo de las reuniones. Las reuniones maratonianas, sin pausas, facilitan la
aparicin de fatiga e irritabilidad. Del mismo modo, no fijar un orden del da de la reunin o no
establecer un sistema claro de exposicin de los asuntos a tratar son factores que favorecen la
dispersin y la confusin y, con ello, la posible emergencia de conflictos4.
3) La asignacin de tareas y objetivos. Ciertamente, definir con absoluta precisin y nitidez dnde
empieza una tarea y dnde termina, y quin es el encargado, puede ser ilusorio. En una empresa,
todos los trabajos se relacionan y, en cierta medida, se superponen. Pero hay lmites claros, ycuando no se establecen, es muy difcil obviar el conflicto. La asignacin de tareas y objetivos
debera seguir las condiciones MARES, esto es, medibles, asequibles, relevantes, especficas y
seguibles5.
4) Los estados de nimo. Todos padecemos altibajos psicolgicos, consecuencia del cansancio, el
estrs, de las buenas y malas noticias o de frustraciones o xitos personales. Nuestros estados de
nimo irradian flujos afectivos alrededor, positivos o negativos. Cuando son negativos, la mecha
del conflicto puede arder ms fcilmente.
En suma, hay mltiples causas de posible aparicin de conflictos. Conocerlas nos permite
prevenir, en la medida de lo posible, el surgimiento de conflictos intiles o gratuitos. Pasaremos
ahora a analizarlo.
Prevencinde conflictos intiles
Las discrepancias son buenas, pero slo si tienen su sentido, no si son gratuitas e intiles. No
seria sensato minusvalorar el peligro de la confrontacin. Cundo aparecen las discrepancias
intiles? Cuando no se comparten uno o ms elementos de la toma de decisiones:
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- Los hechos relevantes.
- El problema y/o sus causas.
- Los criterios de decisin.
- Las posibles alternativas.
Es importante poner de relieve que estas discrepancias son muy difciles de resolver, porque las
partes implicadas no discuten sobre lo mismo, sino que cada uno discute algo distinto. En
consecuencia, es ms complejo llegar a un consenso o acuerdo coherente. En orden a disminuir
las ocasiones de conflicto innecesario, vamos a proponer una serie de sugerencias:
1) Contar con las diferencias. Hay que asumir que somos diferentes y que vemos las cosas de
modo distinto.
2) Escuchar. Slo a travs de una atenta escucha podremos entender por qu los dems piensan
y reaccionan como lo hacen.
3) Preguntar. Las preguntas ayudan a la otra parte a definir con mayor precisin sus ideas, lo
que redunda asimismo en beneficio del interlocutor.
4) Parafrasear. Es importante repetir en voz alta la exposicin de la otra parte, para asegurarse
de que eso es exactamente lo que ha querido comunicar.
5) Adoptar actitudes interiores constructivas. En orden a reaccionar constructivamente ante
cualquier conflicto, nos ser de gran utilidad contar con determinadas actitudes interiores:
a) Humildad. La humildad te ayudar a tratar de entender a los dems y a no juzgarles tan critica
y rpidamente, a aceptar las limitaciones propias y las ajenas.
b) Inters genuino por las personas. Preocpate realmente por ellas, por su desarrollo
profesional y humano.
c) Diligencia. Haz lo que debes hacer cuando toca y as los dems no se vern perjudicados porlo que has dejado de hacer.
d) Bsqueda de perspectiva. En ocasiones es necesario abstraerse, estar a solas con uno mismo,
para poner en orden nuestros pensamientos y sentimientos y as recuperar la perspectiva, la
visin de conjunto.
e) Bsqueda de la mejora continua, no de la primaca. Con ello, nos desprenderemos de buena
parte del estrs laboral que, por cierto, agarrota la mente y la capacidad de reaccin, y seremos
ms capaces de reaccionar constructivamente ante el conflicto.
Tras examinar las causas de aparicin de conflictos y ver algunas sugerencias de prevencin de
conflictos intiles, vamos a pasar ahora a conocer las claves de la resolucin del conflicto.
Primero nos detendremos en la resolucin del conflicto racional, y a continuacin veremos la
resolucin del conflicto emocional.
Resolucin constructiva del conflicto racional
Hay discrepancias que tienen base real y deben aceptarse como oportunidades para encontrar
mejores soluciones a los problemas. Cuando nos encontremos en dicha situacin, habremos de
buscar una va de acuerdo de forma constructiva, de manera que la discrepancia pueda
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resolverse en el plano racional y no se dae el plano emocional. Ofrecemos aqu una pequea
gua.
1) Comunicar constructivamente las diferencias y, en su caso, los sentimientos. Las diferencias
deben exponerse a partir de informacin y datos objetivos y para buscar finalmente el
entendimiento, no la confrontacin. Los sentimientos han de expresarse con serenidad, en lugar
de dar que stos afloren en forma de actitud hostil. Puede que contemos con una serie de
barreras interiores que nos impidan comunicar constructivamente diferencias y sentimientos: la
excesiva rigidez, indecisin, intrusin o frialdad. Es conveniente analizar las posibles barreras
dominantes para procurar corregirlas.
2) Abrir un espacio entre deseable y aceptable. Nuestra tendencia natural es pensar en trminos de
deseable. Sin embargo, ante cualquier discrepancia, deberamos analizar qu nos podra
resultar aceptable, aunque no fuese para nosotros lo ptimo o deseable. Es importante saber
explicar tanto nuestra opcin deseable como qu nos resultara aceptable y qu no, y por qu no.
Si la otra parte hace lo mismo, posiblemente pueda encontrarse un terreno comn de
aceptabilidad. Si tras hacer dicho esfuerzo no se encuentra tal terreno, deber pasarse a la
negociacin. La Figura 1 nos ayudar a visualizar lo comentado:
3) Negociar. La negociacin consiste bsicamente en buscar conjuntamente acuerdos a travs
de cesiones mutuas. Hay diferentes combinaciones:
a) Ganar/ganar. Esta combinacin trata de encontrar una manera creativa de resolver el problema enel que ambas partes salen beneficiadas. Por ello, es la tendencia nata hacia la que se dirige la
negociacin. No obstante, no siempre es fcil o posible encontrar esta solucin creativa.
b) Ganar/perder. Esta combinacin tiene sentido cuando tu posicin de autoridad te obliga a asumir
la responsabilidad de una decisin, pensando incluso en el bien de la otra parte. La combinacin
ganar-perder es propia de las relaciones jefe-subordinado, ya que, en ocasiones, la opinin
del jefe debe prevalecer. .
c) Perder/ganar. Esta combinacin lleva a considerar el sacrificio como una ganancia a largo plazo
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que refuerza la relacin. En el fondo, es un sntoma de madurez y calidad en la relacin.
d) Perder/perder. Esta combinacin es claramente la opcin a evitar. Si en la negociacin no se
vislumbran caminos de salida, es conveniente acordar una mediacin o un arbitraje, tema que
ms adelante abordaremos. .
No puede sacarse la conclusin de que slo una o dos de estas combinaciones son las ptimas.
En la negociacin, no siempre ganaresganar y no siempre perderesperder.
Resolucin constructiva del conflicto emocional
Qu es lo que, en ltimo trmino, desencadena una confrontacin? El desacuerdo emocional.
Se produce algo en la discrepancia: malas caras, palabras hirientes, gestos destemplados, juicios
crticos que aunque no se digan se notan, comparaciones humillantes... que llevan a las partes a
tomar la discrepancia como una afrenta personal y a perder la perspectiva del problema racional.
Se desencadena un.: dinmica corrosiva, que lleva a un proceso de feedback emocionalmente
destructivo. En este proceso pueden darse una o ms de las siguientes reacciones emocionales:
Negativo Positivo
Proactivo No es mi culpa Te la guardo
Reactivo Eres un @ *!! Ya era hora
Por ejemplo, si alguien, al sentirse herido, comienza a verter descalificaciones personales y a
soltar improperios como eres un @ *! !, favorece que la otra parte adopte una actitud
defensiva y, en lugar de decir lo siento, se excuse con un no es culpa ma, no es para
tanto. Asimismo, sin disculpa sincera es posible que la persona herida guarde un cierto rencor,
el te la guardo, al causante de dicha herida. Por ltimo, si finalmente llega una disculpa, en
lugar de gracias surgir un ya era hora.
Resulta fcil adivinar las consecuencias negativas de entrar en una dinmica de feedback
emocionalmente destructivo. Cmo tratar entonces constructivamente una confrontacin?
1) Dar un feedback emocionalmente constructivo. Si al producirse una confrontacin fusemos
capaces de dar un feedback emocionalmente constructivo, la cantidad y el nivel de virulencia
de los conflictos bajara considerablemente. Las formas bsicas de feedback emocionalmente
constructivo son las siguientes:
Negativo Positivo
Proactivo Lo siento No importa
Reactivo Estoy dolido Gracias
Un proceso de reconciliacin utilizara una o ms de las formas antes enumeradas de
feedback constructivo. Por ejemplo, es importante ser capaz de decir, estoy dolido, en lugar
de dejar que la herida emocional se transforme en agresividad hacia el otro. Una reaccin
madura sera entonces ser capaz de decir lo siento. Una disculpa sincera implica varios
elementos:
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Una aceptacin del error en que puedes haber incurrido.
Una reflexin sobre sus causas.
Una disposicin interior real hacia el cambio para no volver a herir a la otra persona.
El decir propiamente lo siento.
Reparar el dao si fuera posible.Reforzar la relacin que se haba daado con algn gesto.
Siguiendo con la dinmica, la otra parte ha de ser capaz de decir no importa. Puede costar
mucho este no importa, sobre todo cuando no se perciben algunos de los elementos de una
disculpa realmente sincera. En ese caso, puede pedirse, sin perder la serenidad, mayor
sinceridad a la otra parte. Finalmente, la reconciliacin debe llegar al no importa. En caso
contrario el conflicto puede estancarse, cristalizarse, lo cual es garanta de herida emocional
constante para las dos partes. Por ltimo, tras el no importa ha de venir el gracias de
corazn. Qu ocurre si se interrumpe en algn momento esta secuencia de feedback
emocionalmente constructivo y se produce elsilencio?
El silencio no es emocionalmente indiferente. Hay un silencio maduro y necesario en toda
relacin. Pero tambin un silencio que esconde una actitud inmadura y destructiva. A este tipo
de silencio es al que llamamos silencio emocional. Contemplemos en el siguiente esquema
cules son las causas y las consecuencias del silencio emocional en la gestin del conflicto.
Silencio emocional
Causas Consecuencias
Orgullo Desconfianza
Insensibilidad Venganza/insensibilidad
Evitar conflicto Se agrava el conflicto
Venganza Insensibilidad/venganza
En consecuencia, hay que evitar el silencio emocional si se quiere reconducir una situacin de
conflicto. En caso contrario, es posible que nunca lleguemos al final del proceso de feedback
emocionalmente constructivo, que no lleguemos al gracias y al no importa. Si se consigue
llegar al final del proceso, se habrn puesto las bases para reconducir la confrontacin a
discrepancia. No obstante, no siempre es posible lograrlo. Si este proceso fracasa, hay que
buscar ayuda externa para reconducir el conflicto.
2) Ayuda externa. Si las partes no han conseguido llegar a una reconciliacin entre ellas, hay
que buscar ayuda externa. La herida provocada por el conflicto no cicatriza, por lo que hay que
tomar medidas para controlar el dao emocional que causa el conflicto. Podemos diferenciar los
siguientes tipos de ayuda externa:
a) Mediacin. La mediacin consiste en buscar el consenso a travs de un tercero. Ese tercero debe
ser alguien de autoridad y prestigio para ambas partes. El mediador puede transmitir mensajes
de una parte a otra y finalmente facilitar un encuentro cara a cara (una confrontacin) entre
ambas. En cualquier caso, el tercero que interviene como mediador no debe olvidar estas reglas
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bsicas:
-Recoger informacin sobre el inicio del conflicto: los asuntos clave y las fuentes de
desacuerdo.
-Or a las dos partes.
-Comprender con claridad las percepciones y sentimientos de cada una de las partes7.-Examinar cules son las condiciones y circunstancias que rodean el conflicto y facilitan su
enquistamiento.
-No tomar partido.
b) Arbitraje. El arbitraje podra definirse como una mediacin tcnica. Las partes se
comprometen a decidir de acuerdo al reglamento, de acuerdo a reglas de juego objetivas
aplicadas por un tercero neutral: el rbitro. De ah la diferencia con la mediacin, en la que el
mediador puede ser un amigo comn.
c) Consejo. El consejo al que aqu nos referimos sera el diagnstico y tratamiento de las
repercusiones interiores del conflicto por un especialista. Cada vez hay ms parejas que acudena un especialista para que les aconseje sobre el modo de comportarse en relacin al otro. Se
puede asimismo acudir a un especialista para aprender a vivir con conflictos interpersonales en
el trabajo.
d) Alejamiento. Alejamiento entendido como separacin fsica. En ocasiones puede ser conveniente
tratar de evitar en lo posible el contacto fsico con la persona con la que se mantiene el conflicto
y, en su lugar, hacer uso por ejemplo del correo interno. Si se es el superior de las dos partes en
conflicto, se las puede separar fsicamente o separar sus funciones, de manera que no se vean
obligadas a relacionarse con tanta frecuencia. En ms de una ocasin, el alejamiento se revela
como el mal menor necesario para volver a conseguir cierto sosiego y libertad interior.
e) Tribunales. Acudir al juzgado es el caso extremo que hay que evitar, pero que puede llegar como
nica forma de solventar el conflicto cuando todas las dems alternativas han fallado.
3) Terminacin. Con la terminacin se da por finalizada y se evita toda relacin con la otra parte. En
ocasiones, esto no resulta sencillo: si no se deja la empresa, es difcil dejar de ver a alguien que
trabaja en ella.
En resumen, hemos analizado distintas formas de reaccionar cuando nos encontramos ante un
conflicto emocional. Si se busca una reconciliacin emocional mente madura, deben seguirse
algunas de las reglas bsicas de un proceso de feedback emocionalmente constructivo. Si este
proceso falla, se har necesario buscar ayuda externa. En ltimo trmino, puede que demos
por finalizada nuestra relacin. En cualquiera de estos casos, siempre deberamos mantener
el respeto hacia la otra parte y la justicia en nuestras relaciones con ella.
Definitivamente, los conflictos formarn siempre parte de la vida. Los seres humanos somos
complejos y tendemos al conflicto. La clave radica, entonces, en cmo gestionar conflictos.
Hemos pretendido esbozar en estas lneas algunas ideas sobre las causas del conflicto, su
posible prevencin y algunas formas de reaccin constructiva ante el conflicto en los planos
racional y emocional. La realidad siempre desbordar cualquier intento de anlisis y diseccin.
Pero creemos que los anlisis pueden servir de gua de bolsillo ante la realidad.
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Bibliografa recomendada
Cardona, Pablo y Pilar Garca-Lombardia, Cmo desarrollar las competencias de liderazgo,
EUNSA, 2005.
Rodriguez Porras, Jos Ma, Relaciones humanas en la empresa, Ediciones Internacionales
Universitarias, 2005.
Kindler, Herbert S., Cmo gestionar los conflictos, Editorial Centro de Estudios Ramn
Areces, 1998.
Perlow, Leslie A., When You Say Yes But Mean No, Crown Business, 2003.
Benfari, Robert, Changing your Management Style, Lexington Books, 1995.
Mel, Domnec (coord.), Races ticas del liderazgo , EUNSA, 2005.
Schwartz, Roger M., The Skilled Facilitator, Jossey-Bass, 1994.
Ware, James y Louis B. Bames, Managing Interpersonal Conflict, nota tcnica, Harvard
Business School, 1978.
Gabarro, John, The development of working relationships, Handbook of Organizational
Behaviour, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1987.
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Unidad 3Reflexin Moral
Dilemas morales
Niveles de reflexin moral
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Atribucin del logro acadmico
Factores condicionantes del desempeo acadmico
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