Faculty of Business and Economics
TUGAS KEPEMIMPINAN DALAM BISNIS
GENDER, DIVERSITY and CROSS-CULTURAL
LEADERSHIP
Oleh Kelompok 4:
Silvia Tumewu (3093090)
Iis Nadya P (3093124)
Dwi Apriliani (3092028)
Inge Laurentia W (3103896)
Laurensia Mediana (3111069)
Sienny Nata (3113076)
Christopher T (3102857)
Alfian (3103040)
FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS SURABAYA
2013-2014
Faculty of Business and Economics
Pengantar kepemimpinan lintas budaya
Topik pertama dalam kepemimpinan budaya meliputi pentingnya penelitian, dan
proses budaya dapat mempengaruhi nilai-nilai, keyakinan, dan perilaku pemimpin.
Pentingnya penelitian lintas budaya
Penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan adalah penting karena beberapa alasan
(menurut Dorfman). Meningkatkan globalisasi organisasi membuat seorang pemimpin
belajar tentang kepemimpinan yang efektif dalam budaya yang berbeda. Pemimpin semakin
dihadapkan dengan kebutuhan untuk mempengaruhi orang-orang dari budaya lain, dan
pengaruh yang sukses memerlukan pemahaman yang baik tentang budaya ini. Para pemimpin
juga harus mampu memahami bagaimana orang-orang dari budaya yang berbeda melihat
mereka dan menafsirkan tindakan mereka. Untuk memahami masalah ini, penting untuk
memvalidasi teori kepemimpinan dalam budaya yang berbeda dengan cara mengembangkan
teori . Beberapa aspek dari teori kepemimpinan menjadi relevan untuk semua budaya, tetapi
aspek-aspek lain mungkin hanya berlaku untuk jenis tertentu dari kebudayaan.
Penelitian lintas budaya juga mengharuskan peneliti untuk mempertimbangkan lebih
luas dari biasanya berbagai variabel dan proses yang digunakan, yang dapat memberikan
wawasan baru guna meningkatkan teori-teori kepemimpinan. Penelitian untuk
mengembangkan atau memvalidasi taksonomi perilaku kepemimpinan dalam budaya yang
berbeda dapat menciptakan aspek baru dalam kepemimpinan. Pemeriksaan yang efektif dapat
menyebabkan peneliti untuk lebih memperhatikan kemungkinan efek variabel situasional .
Penelitian lintas budaya menimbulkan beberapa tantangan metodologis yang unik yang dapat
mengakibatkan peningkatan prosedur untuk pengumpulan data dan analisis.
Pengaruh budaya pada Perilaku Kepemimpinan
Nilai-nilai budaya dan pengaruh tradisi dpat mempengaruhi sikap dan perilaku
manajersi pada sejumlah cara yang berbeda (menurut Alder). Nilai-nilai kemungkinan akan
diinternalisasi oleh manajer yang tumbuh dalam budaya tertentu dan nilai-nilai akan
mempengaruhi sikap dan perilaku mereka dengan cara yang tanpa disadari. Selain itu, nilai-
nilai budaya yang tercermin dalam norma-norma sosial tentang cara orang berhubungan satu
sama lain. Norma budaya menentukan diterimanya bentuk perilaku kepemimpinan dan dalam
Faculty of Business and Economics
beberapa kasus mungkin diformalkan sebagai hukum masyarakat. Masyarakat membatasi
penggunaan kekuatan yang menyebabkan orang lain menggunakan kekuatan. Salah satu
alasannya adalah bahwa penyimpangan dari norma-norma sosial dapat mengakibatkan
tekanan sosial dari anggota lain dari organisasi tersebut . Alasan lain untuk sesuai dengan
norma sosial yang menggunakan perilaku yang tidak baik cenderung mengurangi efektivitas
dari perilaku.
Perilaku kepemimpinan dipengaruhi oleh variabel situasional lain selain budaya
nasional (menurut Bass). Nilai-nilai yang kuat dalam budaya organisasi mungkin konsisten
atau mungkin juga tidak konsisten dengan nilai-nilai budaya yang dominan, terutama jika
suatu organisasi adalah anak perusahaan dari perusahaan milik asing. Penentu yang berbeda
dari perilaku pemimpin tidak selalu kongruen dengan satu sama lain. Beberapa variabel
situasional dapat berinteraksi dengan budaya nasional dalam cara yang kompleks.
Bahkan ketika beberapa jenis perilaku kepemimpinan tidak didukung oleh nilai-nilai
budaya dan tradisi di negara itu, tidak berarti bahwa perilaku ini tidak akan efektif jika
digunakan lebih sering . Manajer yang memiliki sedikit pengalaman dengan jenis tertentu
dari perilaku kepemimpinan mungkin tidak mengerti seberapa efektif itu bisa (1997).
Akhirnya, penting untuk diingat bahwa nilai-nilai dan tradisi dalam budaya nasional dapat
berubah dari waktu ke waktu , seperti yang mereka lakukan dalam budaya organisasi .
Sebagai contoh , negara-negara di mana sistem politik otokratis tradisional diganti dengan
sistem demokrasi cenderung menjadi lebih menerima kepemimpinan partisipatif dan
pemberdayaan organizations.
Penelitian Kepemimpinan Lintas Budaya : berdasarkan Jenis dan Kesulitan
Bagian ini bab ini menjelaskan jenis penelitian lintas budaya mengenai
kepemimpinan, menjelaskan mengapa sulit untuk melakukan penelitian ini, dan memberikan
contoh studi yang membandingkan manajer di berbagai negara berkaitan dengan perilaku
kepemimpinan mereka dan bagaimana hal itu mempengaruhi bawahan.
Jenis Studi Lintas Budaya
Seperti dalam kasus penelitian kepemimpinan dilakukan dalam budaya tunggal,
banyak penelitian lintas budaya tentang kepemimpinan melibatkan perilaku pemimpin,
Faculty of Business and Economics
keterampilan, dan sifat-sifat. Penelitian lintas budaya telah menguji perbedaan lintas budaya
dalam keyakinan tentang perilaku kepemimpinan yang efektif dari satu negara ke negara lain
dimana meneliti perbedaan dalam hubungan perilaku kepemimpinan, dan sifat-sifat untuk
hasil seperti kepuasan bawahan, motivasi, dan kinerja.
Masalah metodologis
Beberapa masalah metodologis membuat penelitian lintas budaya sangat sulit:
1. Kurangnya kesetaraan makna yang dikembangkan oleh satu negara dan
digunakan di negara lain
2. Efek pengganggu variabel demografis dan situasional yang tidak dikendalikan
oleh sampel atau dengan analisis kovarians
3. Bias respon yang berbeda di berbagai budaya
4. Kurangnya sampel yang representatif untuk generalisasi tentang negara-negara
dengan perbedaan regional yang besar
5. Tingkat analisis masalah yang disebabkan oleh penggunaan skor budaya
keseluruhan untuk prediktor perilaku atau sikap individu sebagai variabel
dependen. Pemanfaatan banyak studi lintas budaya dibatasi oleh kegagalan
mereka untuk mengakui masalah ini.
Bahkan untuk studi dirancang dengan baik kenyataannya sangat sulit . Banyak
penelitian gagal untuk memasukkan variabel yang akan menjelaskan alasan perbedaan lintas
budaya dalam kepemimpinan . Misalnya untuk mengetahui bahwa jenis tertentu dari perilaku
kepemimpinan memiliki efek kuat dalam suatu budaya tertentu ,. Interpretasi hasil yang rumit
oleh perbedaan budaya dalam nilai-nilai yang mendasari dan asumsi tentang sifat manusia
dan organisasi . Untuk meminimalkan jenis masalah disarankan untuk memiliki tim
penelitian dengan perwakilan berkualitas dari budaya yang berbeda .
Akhirnya, kerangka kerja konseptual yang digunakan untuk menggambarkan dimensi
budaya mempengaruhi penafsiran hasil dari penelitian lintas budaya mengenai
kepemimpinan. Identifikasi dimensi nilai yang sesuai itu sendiri merupakan tantangan yang
sulit. Perbedaan dimensi telah diusulkan, namun ulama belum sepakat tentang manfaat relatif
Faculty of Business and Economics
mereka. Semua taksonomi saat ini memiliki keterbatasan, dan peneliti terus mencari cara
yang lebih komprehensif dan berguna untuk menggambarkan dimensi budaya .
Penelitian Lindas Budaya berdasarkan Perbedaan Perilaku
Banyak penelitian lintas budaya meneliti perbedaan antara negara-negara yang
berkaitan dengan pola perilaku kepemimpinan dan penggunaan praktik manajerial tertentu.
Beberapa perbedaan lintas budaya melibatkan analisis kuantitatif penilaian melalui kuesioner
dan kebiasaan untuk menentukan apakah suatu jenis perilaku yang digunakan lebih bagus
negara saya atau negara lain. Misalnya Dorfman dan kolega menemukan bahwa manajer
Amerika menggunakan kepemimpinan yang lebih partisipatif daripada manajer di Meksiko
atau Korea
Sejumlah kecil studi lintas budaya mencoba untuk mengidentifikasi perbedaan
kualitatif dalam cara jenis tertentu perilaku diberlakukan di setiap negara, misalnya satu studi
menemukan bahwa perilaku pemberian hadiah, bersifat positif dan penting untuk efektivitas
kepemimpinan dalam budaya yang berbeda , namun menurut studi yang lain cara peberian
imbalan itu tidak efektif jika diberlalkukan di negara lain. Studi lain menemukan perbedaan
manajer lebih cenderung untuk menggunakan pertemuan tatap muka untuk memberikan arah
kepada bawahan dan memberikan umpan balik negatif (Kritik), sedangkan manajer Jepang
lebih cenderung menggunakan memo yang ditulis untuk memberikan perintah dan
menyalurkan umpan balik negatif melalui rekan-rekan .
Contoh penelitian tentang pengaruh perilaku
Lintas kajian budaya juga menguji perbedaan dalam hubungan perilaku
kepemimpinan untuk hasil seperti kepuasan bawahan dan kinerja. Scandura, von glinow, dan
Lowe (1999) menemukan bahwa perilaku suportif oleh para pemimpin secara signifikan
berhubungan dengan kepuasan bawahan dan efektivitas kepemimpinan di Amerika Serikat
tetapi tidak di dua negara Timur Tengah (Jordan dan Saudi arabia). Sebaliknya, penataan
perilaku oleh para pemimpin secara signifikan berhubungan dengan kedua variabel kriteria di
negara-negara timur tengah tetapi tidak di Amerika Serikat.
Studi lain (Dorfman et al., 1997) menemukan bahwa kepemimpinan direktif terkait
dengan komitmen organisasi di Meksiko dan taiwan, tapi tidak di Amerika Serikat, korea
Faculty of Business and Economics
selatan, atau jepang. Kepemimpinan suportif adalah berhubungan dengan kepuasan dengan
manajer di semua lima negara, tetapi lintas perbedaan budaya yang ditemukan untuk
hubungan kepemimpinan suportif untuk bawahan kinerja dan komitmen organisasi.
Pemimpin kontingen imbalan terkait dengan bawahan organisasi di Amerika Serikat,
Meksiko, dan Jepang, tetapi tidak di korea atau taiwan. Kepemimpinan partisipatif terkait
dengan kinerja bawahan dalam negara bersatu tapi tidak di Meksiko atau Korea Selatan.
Sebuah studi oleh Schaubroeck, lam, dan cha (2007) meneliti kepemimpinan manajer
cabang bank di negara-negara bersatu dan hong kong. Mereka menemukan bahwa
kepemimpinan transformasional dari manajer cabang (dinilai oleh bawahan) terkait dengan
kinerja cabang (dinilai oleh manajemen yang lebih tinggi) di kedua negara. Pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja cabang ditingkatkan dengan jarak
kekuasaan dan nilai-nilai kolektivisme, yang lebih tinggi di hong kong daripada di Amerika
Serikat.
The global project
Proyek global adalah studi lintas budaya kepemimpinan di 60 negara berbeda yang
mewakili semua wilayah utama dunia (rumah et al., 2004). Seluruh dunia akronim berarti
"kepemimpinan global dan efektivitas perilaku organisasi." proyek mencakup lebih dari 150
peneliti di berbagai negara bekerja sama dalam sebuah terkoordinasi, upaya jangka panjang.
Para peneliti berharap untuk mengembangkan teori berbasis empiris yang
menggambarkan hubungan antara budaya sosial, proses organisasi, dan kepemimpinan.
Pertanyaan penelitian meliputi sejauh mana kepemimpinan yang efektif adalah odr serupa
yang berbeda di seluruh budaya, dan alasan untuk perbedaan ini. proyek global juga meneliti
bagaimana nilai-nilai kepemimpinan dan budaya dipengaruhi oleh variabel situasional
lainnya, termasuk jenis industri, pembangunan ekonomi, jenis pemerintah, agama yang
dominan, dan jenis kondisi iklim di suatu negara.
Beberapa metode pengumpulan data telah digunakan, termasuk kuesioner survei,
wawancara, analisis media, catatan arsip, dan tindakan mengganggu. Strategi untuk
pengambilan sampel dan analisis dirancang untuk ontrol untuk pengaruh industri, tingkat
manajemen, dan budaya organisasi. Penelitian mencakup deskripsi yang mendalam, kualitatif
budaya masing-masing serta analisis variabel kwantitatif. para peneliti berharap untuk
Faculty of Business and Economics
menggunakan eksperimen laboratorium dan lapangan untuk memverifikasi hubungan kausal
dan efek moderasi dari budaya nasional.
Salah satu pertanyaan penelitian yang paling penting dalam proyek dunia adalah
sejauh mana terdapat keyakinan yang seragam tentang atribut pemimpin yang efektif.
Penelitian ini meminta responden di negara-negara yang berbeda untuk menilai pentingnya
berbagai sifat dan keterampilan musuh kepemimpinan yang efektif .jumlah varians dalam
penilaian rata-rata di seluruh negara diidentifikasi. hasil untuk atribut seragam efektif
ditunjukkan pada tabel 14-1. Penelitian ini juga menemukan beberapa atribut pemimpin yang
banyak dinilai tidak efektif dan mereka biasanya kebalikan dari yang positif (misalnya,
ruthiess, tidak kooperatif, dictational, egois, defensif diri). Atribut lainnya ditemukan
bervariasi dalam acroos relevansi budaya, dan atribut ini juga ditunjukkan dalam tabel 14-4 .
Tujuan lain penelitian yang penting adalah untuk menjelaskan perbedaan lintas
budaya pada keyakinan kepemimpinan dan perilaku. Explation yang terlibat pengaruh
gabungan nilai-nilai budaya dan nilai-nilai organisasi. Para peneliti memperpanjang
taxomony dari dimensi nilai yang dikembangkan oleh Hofstede (1980, 1993), dan mereka
mengidentifikasi sembilan dimensi nilai. Taksonomi baru termasuk beberapa tidak
mengidentifikasi dengan hofstade dan beberapa yang diperoleh dengan membagi dimensi
sebelumnya. Inovasi lain adalah untuk membedakan antara nilai-nilai saat ini dan nilai-nilai
budaya yang ideal. Perbedaan ini memungkinkan untuk menentukan apakah orang tidak puas
dengan nilai-nilai sosial saat ini dan ingin melihat perubahan di masa depan. Namun,
perbedaan antara negara-negara untuk nilai-nilai yang ideal jauh lebih kecil daripada nilai
yang sebenarnya, dan belum jelas bagaimana menginterpretasikan hasil untuk vaiues ideal.
yang setion berikutnya bab ini menjelaskan serveral dari dimensi nilai dan bagaimana mereka
mungkin berhubungan dengan kepercayaan kepemimpinan, perilaku, dan pengembangan.
Tabel 14-4. Keyakinan budaya tentang kesepakatan atribut pemimpin
dinilai efektif dalam kebanyakan budaya peringkat bervariasi acroos budaya
Visioner ambisius
Menentukan berhati-hati
Dinamis Iba
Teguh Bersifat menguasai dengan keras sekali
Faculty of Business and Economics
mendorong dan positif Resmi
berorientasi keunggulan Rendah hati (sikap tidak menonjolkan diri)
jujur dan dapat dipercaya Independen
administrator terampil
tim integrator
Pengambilan resiko
Rela berkorban
Dimensi Nilai Budaya dan Kepemimpinan
Desain penelitian yang paling umum untuk mempelajari hubungan antara nilai budaya
dan kepemimpinan merupakan studi banding yang melibatkan survei responden di negara-
negara dengan nilai-nilai budaya yang berbeda. para peneliti exaamine bagaimana dimensi
nilai budaya bagi negara-negara terkait dengan keyakinan kepemimpinan, perilaku
kepemimpinan, dan praktek pengembangan kepemimpinan. dimensi nilai yang akan dibahas
meliputi :
1. jarak kekuasaan
2. penghindaran ketidakpastian
3. individualism
4. genderegalitarianism
5. orientasi kinerja
6. orientasi manusiawi.
Power Distance
Jarak kekuasaan didefinisikan sebagai sejauh mana orang menerima ketimpangan
distribusi kekuasaan dan status dalam organisasi dan institusi. Dalam budaya jarak kekuasaan
tinggi, orang mengharapkan pemimpin untuk memiliki kewenangan yang lebih, dan mereka
lebih cenderung untuk mematuhi aturan dan arahan tanpa mempertanyakan atau menantang
mereka (Dickson et al,. 2003.). bawahan kurang bersedia untuk menantang bos atau
menyatakan ketidaksetujuan dengan mereka (Adsit, London, Crom, & Jones, 1997).
Faculty of Business and Economics
Kepemimpinan partisipatif dipandang sebagai atribut kepemimpinan yang lebih
menguntungkan dalam budaya jarak kekuasaan yang rendah seperti Eropa Barat, Selandia
Baru, dan negara-negara bersatu daripada di negara jarak kekuasaan tinggi seperti Rusia,
Cina, Taiwan, Meksiko, dan Venezuela (Dorfman, Hanges, & brodbeck, di tekan). Kebijakan
formal dan aturan yang ditetapkan oleh manajemen puncak lebih sering digunakan untuk
menangani event, dan manajer berkonsultasi lebih jarang dengan bawahan ketika membuat
keputusan (Smith, Peterson, Schwartz, Ahmad, et, al,. 2002)
Di negara-negara jarak kekuasaan yang tinggi, kepemimpinan transformasional
(mendukung dan inspirasi) kemungkinan akan dikombinasikan dengan direktif, gaya
otokratis pengambilan keputusan, sedangkan di negara jarak kekuasaan yang rendah, itu lebih
mungkin untuk digabungkan dengan gaya partisipatif pengambilan keputusan (den Hartog
dkk,. 1999). Di negara berkembang dengan budaya jarak kekuasaan yang tinggi, orang sering
lebih memilih "paternalistik" gaya yang menggabungkan keputusan otokratis dengan perilaku
suportif (Dickson et al, 2003; Dorfmar et al, 1997).
Uncertainty Avoidance
Penghindaran ketidakpastian adalah sejauh mana orang merasa tidak nyaman dengan
situasi ambigu dan ketidakmampuan untuk memprediksi kejadian masa depan. Dalam budaya
dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi, ada lebih takut yang tidak diketahui, dan
orang-orang menginginkan lebih keamanan, stabilitas, dan ketertiban. Norma-norma sosial,
tradisi, kesepakatan rinci, dan keahlian bersertifikat lebih dihargai, karena mereka
menawarkan cara untuk menghindari ketidakpastian dan kekacauan ( Dickson et al, 2003;
Den Hartog dkk, 1999). contoh negara dengan menghindari uncertaity tinggi termasuk
Perancis, Spanyol, Jerman, Swiss, Rusia, dan India. Beberapa negara dengan keprihatinan
yang lebih rendah tentang menghindari ketidakpastian termasuk negara-negara bersatu,
united kingdom, canada, denmark, dan Swedia.
Ketika ada penghindaran ketidakpastian yang tinggi, kualitas dihargai bagi manajer
termasuk yang dapat diandalkan, teratur, dan hati-hati, daripada fleksibel, inovatif, dan
pengambilan risiko. manajer menggunakan perencanaan yang lebih rinci, aturan formal dan
prosedur standar, dan pemantauan kegiatan, dan ada kurang delegasi ( Offermann &
Hellmann, 1997). ada kontrol yang lebih terpusat atas keputusan yang melibatkan perubahan
atau inovasi. misalnya, satu studi menemukan bahwa manajer di united kingdom diharapkan
Faculty of Business and Economics
lebih inovasi dan inisiatif dari bawahan, sedangkan manajer di Jerman diharapkan lebih
keandalan dan ketepatan waktu ( Stewrt, Barsoux, Keizer, Ganter, & Walgenbach, 1994).
Studi ini juga menemukan bahwa pengembangan manajemen di Jerman menekankan
perolehan pengetahuan dan pengalaman di bidang fungsional khusus, sedangkan di united
kingdom, ada lebih menekankan pada keterampilan umum dicapai dari berbagai pengalaman
kerja.
Individualisme (vs Kolektivisme)
Individualisme adalah sejauh mana kebutuhan dan otonomi individu lebih penting
daripada kebutuhan kolektif kelompok, organizitions, atau masyarakat. dalam budaya
individualistik, hak-hak individu lebih penting daripada tanggung jawab sosial, dan orang-
orang diharapkan untuk mengurus diri sendiri (dickson et al, 2003; Gelfand, bnawuk, nishi, &
Bechtold, 2004; Hofstede, 1980). contoh negara dengan nilai-nilai yang kuat untuk
individualisme termasuk negara-negara bersatu, Australia, England, dan Belanda.
Implikasi dari nilai-nilai kolektif tergantung sebagian pada apakah mereka lebih
penting dalam kelompok atau masyarakat yang lebih luas, tetapi sebagian besar penelitian
lintas budaya telah ditekankan dalam kolektivisme kelompok. Dalam kelompok mungkin
didasarkan pada familyties, latar belakang agama atau etnis, keanggotaan dalam partai
politik, atau stabil, hubungan bisnis kolaboratif. Dalam budaya kolaboratif, keanggotaan
dalam cohensive dalam kelompok merupakan aspek penting dari identitas diri seseorang, dan
loyalitas kepada kelompok itu penting. Orang cenderung untuk mengubah pekerjaan, dan
anggota lebih mungkin untuk menyumbangkan waktu mereka untuk melakukan pekerjaan
ekstra dan "Orgazional citizenship behavior" (Jackson, Colquitt, Wesson, & zapata Phelan,
2006). Pada gilirannya, kelompok diharapkan untuk mengurus anggota mereka. contoh
negara dengan nilai-nilai kolektif yang kuat termasuk China, Argentina, Meksiko, dan
Swedia.
Karena orang lebih termotivasi untuk memenuhi-kepentingan diri dan tujuan pribadi
dalam budaya individualistik, lebih sulit bagi para pemimpin untuk menginspirasi komitmen
yang kuat untuk tim atau tujuan organisasi (Jung & Avolio, 1999; Triandis, 1995). Referensi
untuk hadiah didasarkan pada prestasi individu dan kinerja juga membuat lebih sulit bagi
para pemimpin untuk menggunakan tim berbasis penghargaan dan pengakuan (Kirkman &
Shapiro, 2000). Penekanan pada hak-hak individu dan otonomi membuat lebih sulit untuk
Faculty of Business and Economics
menciptakan budaya yang kuat dari nilai-nilai bersama yang melibatkan tanggung jawab
sosial, kerjasama, dan perilaku etis. karena sifat fana karir, seleksi kemungkinan akan lebih
penting daripada pelatihan dan pengembangan untuk memastikan bahwa orang memiliki
keterampilan yang memadai.
Egalitarianism Gender
Sejauhmana pria dan wanita mendapatkan perlakuan yang sama dan atribut feminism
dan maskulin yang dianggap baik sehingga sangat penting keberadaannya. Wanita memiliki
kesetaraan yang lebih untuk mendapatkan peluang dalam memilih posisi kepemimpinan,
akses untuk memasuki sektor publik dalam bisnis organisasi. Nilai budaya dari gender
egalitarianism memiliki implikasi untuk memilih dan mengevaluasi pemipin dan tipe dari
prilaku kepemimpinan yang bias diterima secara sosial. Partisipasi kepemimpinan, dukungan,
dan aspek hubungan orientasi dari kepemimpinan transformational kurang menguntungkan
dalam budaya tersebut.
Performance Orientation
Performance orientasi berimplikasi pada kepemimpinan, karena banyak tipe dari
prilaku kepemimpinan yang lebih relevan untuk penampilan dan efisiensi. Prilaku relevan
dari sebuah tim kepemimpinan harus bias bersamaan dengan rencana dan jadwal bekerja
untuk mengkoordinasi, memonitor operasi untuk mendeteksi adanya masalah yang
membutuhkan jalan keluar dan fasilitas bekerja untuk mendapatkan sumber daya dan
informasi.
Humane Orientation
Humane orientasi berarti mencapai persetujuan yang sangat kuat. Pemimpin humane
orientation memiliki sikap orientasi yang tinggi dan sangat penolong, biasanya ada beberapa
orang untuk menolong bagi yang melakukan kesalahan dan sangat sulit belajar dari tugas
yang baru. Membangun sebuah hubungan pertemanan, hubungan yang baik secara korporatif
untuk membangun kerjasama dari pihak luar organisasi. Adanya beberapa negara yang
menggunakan humane orientation sebagai suatu karir dalam bersosialisasi.
Faculty of Business and Economics
Culture Clusters
Dimensi dari nilai budaya cukup terkorelasi dan memeriksa perbedaan untuk nilai
dimensi tanpa suatu pengontrolan untuk membuat yang lain menjadi lebih sulit terhadap efek
dari prilaku dan keyakinan sebuah kepemimpinan. Contohnyabanyak di negara-maju
tingginya tingkat kekuatan dan lemahnya toleransi. Hal itu tidak berarti selesai begitu saja,
ada nilai yang mempengaruhi dari centralisasi dari perusahaan. Untuk itu di butuhkan sebuah
jawaban, adanya pencarian dari sebuah grup di suatu negara. Cluster di bandingkan dengan
kaitan keyakinan dan hubungan yang berbeda yang ditemukan diantara klaster untuk
beberapa keyakinan tentang kepemimpinan yang efektif
Evaluation of The Cross-Cultural Research
Pada pencarian nilai budaya sangat penting untuk relevant dan percaya tentang
pemimpin yang efektif dan prilaku yang nyata dari sebuah pemimpin. Bagaimanapun sangat
banyak pencarian untuk sebuah sampel dari satu Negara dan sampel dari berbagai negara
yang berbeda dengan control dari tipe organisasi dan adanya responden dari beberapa negara.
Banyak studi yang di gunakan sebagai sampel besar untuk melihat perbedaan yang signifikan
sehingga mudah untuk melihat banyaknya kelemahan yang ada. Banyak penelitian mengkaji
lebih erat di masa depan. Contoh yang relevan dalam mengkaji pertanyaan di masa depan
dari cross-cultural kepemimpinan.
Jenis Kelamin dan Kepemimpinan
Jenis kelamin merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi dalam kontes kepemimpinan.
Hal ini seperti ditandainya adanya diskriminasi terhadap perbedaan perilaku dan efektivitas
yang mendasar antara pria dan wanita.
Diskriminasi berdasarkan jenis kelamin
Kepemimpinan seorang laki-laki dianggap lebih menguntungkan daripada
perempuan pada saat mempromosikan jabatan (Langit-langit kaca)
Menurut Adler (1996) tahun 1995 hanya sekitar 5% bangsa mempunyai pemimpin
Negara wanita(Perdana mentri dan presiden )
Faculty of Business and Economics
Menurut Ragins, Townsend dan Mattis, 1998 jumlah wanita di posisi puncak
lembaga eksekutif dalam organisasi yang besar hanya 3%
Abad 20 menganggap pria lebih memenuhi syarat daripada wanita untuk peran
kepemimpinan. Syarat tersebut berkaitan akan : ketrampilan perilaku dalam
kepemimpinan yang efektif, Stereotipe jenis kelamin, dan adanya harapan dan
peran)
Teori Implisit- Merupakan teori yang berhubungan dengan
keterampilan dan perilaku seperti percaya diri, berorientasi pada tugas,
kompetetif, objektif, tegas, asertif, dan keterampilan akan membangun
hubungan yang kuat terhadap antar pribadi dan menggunakan
pendekatan perilaku tradisional feminin)
Stereotipe dan harapan peran
Merupakan penggambaran dan persepsi yang dimana wanita dianggap
tidak mampu atau tidak bersedia dalam menggunakan perilaku
maskulin. Menurut Makhijani & Klonsky (1992) pada saat wanita
memimpin dengan gaya maskulin mereka di evaluasi tidak terlalu
menguntungkan daripada pria.
Faktor Penentu lain dari bias “langit-langit kaca”
Kurangnya adanya dari kesempatan yang ada untuk penempatan posisi
jabatan
Standar kinerja yang yang lebih tinggi untuk wanita daripada laki-laki
Tidak disertakannya wanita dalam jaringan kerja informal yang dimana
untuk mendorong kemajuan kinerja
Kurangnya dorongan aktivitas pengembangan kinerja
Kurangnya kesempatan dalam melakukan mentoring
Adanya upaya untuk mendapatkan posisi dari kepemimpinan yang
besar atau sempurna
Kesulitan yang di akibatkannya tuntutan bersaing yang kuat dari
perusahaan
Kurangnya tindakan yang kuat dari manajemen puncak untuk
memberikan kesempatan yang sama
Faculty of Business and Economics
Adanya kencenderungan dalam memilih dan mempromosikan individu
sesuai dengan kemampuan manajer yang ada
Adanya ketersengajaan dari pria untuk mempertankan kendali dari
kekuasaanya
Teori pendeketan Feminin
Teori dimana suatu karakter wanita yang pada dasarnya dibentuk oleh suatu
nilai-nilai kebudayaan yang ada. Nilai-nilai kebudayaan tersebut mengganggap
wanita lebih cenderung memperhatikan pembangunan konsesus, keikutsertaan,
membangun hubungan antar pribadi, dan memelihara dan mengembangakan
bawahan dengan baik melalui kekusaanya yang ada. Wanita dipandang dapat
mempunyai kelebihan seperti memilki empati yang besar, intuisi (kemampuan
pemahaman), dan lebih sensitif terhadap perasaan dan dapat menjalin hubungan
dengan baik.
Penelitian mengenai perbedaan jenis kelamin
Hasil penelitian tidak ada bukti akan perbedaan dalam perilaku atau ketrampilan
dalam kepemimpinan
Eagly and Johson (1990) Kepemimpinan partisipatif lebih bnyak digunakan oleh
wanita daripada laki-laki
Eagy et all(1995) tidak menemukan perbedaan keseluruhan dama efektivitas bagi
pria dan manajer
Kepemimpinan membutuhkan 2 ketrampilan yakni melalui keteampilan
melakukan tugas (Laki-laki) dan menciptakan hubungan (Wanita)
Keterbatasan Penelitian dalam hal perbedaan jenis kelamin
Kurangnya definisi yang jelas tentang jenis kelamin (ely & padavic 2007)
Karakteristik pribadi lebih sering dikaitkan dengan satu jenis kelamin
Kurangnya dukungan empiris terhadap hasil penelitian
Faculty of Business and Economics
Biasanya penelitian karena distribusi yang tidak merata (seperti: penelitan
memakai wanita lebih banyak untuk memakai pekerjaan laki-laki .Sehingga
didapat hasil bahwa laki-laki
Adanya penilaian terhadap gender-gender tertentu (melalui usia, pendidikan, latar
belakang dan ras) mengakibatkan pemusatan penilaian terhadap perilaku yang
ada. Cth: Penilaian seseorang terhadap seorang wanita yang berlatar belakang
pendidikan rendah maka wanita tersebut kurang berkompeten
Sulit menemukan atribut yang ada bila gender mempunyai 2 variabel yang
memiliki pengaruh sama-sama kuat yakni maskulin dan feminin
Identifying Causes and Reducing Discrimination
Kebanyakan selama ini kepemimpinan dilihat dari sisi gender (pria dan wanita),
bukan dari alasan kenapa orang tersebut layak menjadi seorang pemimpin, seperti faktor
kemampuan, perilaku, kelemahan, dan cara ia mengatasi permasalahan yang ada. Perbedaan
didikan pada masa kecil, menyebabkan pria dan wanita memiliki kelebihan masing-masing,
sehingga hal ini yang menjadi pemicu terjadinya diskriminasi dalam pemilihan sosok
pemimpin (Browne, 2006; Geary, 1998). Oleh karena itu, perlu dipahami penyebab perbedaan
gender dalam hal pemilihan pemimpin agar dapat menghilangkan diskriminasi dalam
kepemimpinan sehingga pemilihan kepemimpinan tidak lagi didasarkan pada gender, namun
didasarkan pada alasan mengapa ia layak untuk dipilih menjadi seorang pemimpin.
Summary of Leader Gender Research
Kita tidak dapat mengatakan bahwa pria lebih baik dalam memimpin, atau sebalikya
wanita lebih baik dalam memimpin karena ada pemimpin pria yang memang luar biasa dalam
memimpin. Namun, ada juga pemimpin pria yang biasa saja bahkan buruk kepemimpinannya.
Dari segi wanita pun juga sama, kita bisa mendapati sosok wanita yang memang luar biasa
dalam memimpin. Namun, ada juga pemimpin wanita yang biasa saja bahkan buruk
kepemimpinannya. Oleh karena itu, saat ini kita harus bisa bijaksana dalam memilih pemimpin
yang efektif tanpa memandang gendernya.
Faculty of Business and Economics
Managing Diversity
Keragaman terdiri dari beberapa bentuk, seperti perbedaan ras, etnis, usia, jenis
kelamin, pendidikan, tingkat sosial ekonomi, dan orientasi seksual (Miliken dan Martins,
1996). Keragaman memberikan potensi manfaat dan biaya untuk suatu kelompok atau
organisasi. Makin beragam perspektif, maka dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik
dan dapat meningkatkan kreativitas karena adanya penggunaan penuh dari setiap bakat
tenaga kerja yang ada untuk memenuhi pekerjaanya.
Namun, keragaman juga mengakibatkan semakin banyaknya rasa tidak percaya, dapat
menimbulkan konflik, kepuasan yang rendah serta pergantian karyawan yang tinggi (higher
turnover). Tantangan yang cukup berat bagi organisasi adalah menemukan keseimbangan
yang tepat antara keragaman yang ada dengan membangun budaya organisasi yang kuat.
Nilai dari anggota dalam suatu organisasi pasti berbeda-beda dan komimten mereka juga
kuat. Sampai saat ini masalah inilah yang masih menjadi perdebatan dan penelitian yang
berkelanjutan.
Fostering Appreciation and Tolerance
Para pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk memupuk apresiasi dan toleransi
dalam keragaman (Morrison, Ruderman& Hughes James, 1993; Nemetz & Christensen,
1996). Beberapa langkah tindakan yang direkomendasikan, yaitu:
Menjadi teladan dalam perilaku untuk menghargai keragaman yang ada.
Mendorong rasa hormat bagi perbedaan individual.
Memberikan pemahaman akan nilai, keyakinan dan tradisi yang berbeda.
Mendorong dan mendukung orang lain yang berusaha menanamkan toleransi
keragaman.
Tidak mendorong penggunaan stereotipe untuk menilai seseorang.
Mengidentifikasikan keyakinan dan harapan peluang bagi wanita dan kelompok
minoritas.
Berani melawan orang yang menilai orang bedasarkan gender bukan kemampuannya.
Berani berbicara untuk melawan perlakuan tidak adil berdasarkan gender bukan
kemampuannya.
Faculty of Business and Economics
Berupaya melakukan aksi untuk menghentikan anggapan remeh pada wanita dan
kelompok minortitas.
Program pelatihan keragaman memberikan sebuh pendekatan formal untuk
mendorong toleransi, pemahaman dan apresiasi (Cox & Blake, 1991). Salah satu jenis
pelatihan berusaha untuk menciptakan pemahaman yang lebih baik atas masalah keragaman
dan kebutuhan akan kesadaran diri mengenai stereotipe dan ketidaktoleransian. Jenis
pelatihan keragaman lainnya berusaha untuk mendidik karyawan tentang perbedaan budaya
dan bagaimana tanggapan mereka di tempat kerja. Aspek khusus yang ada dalam program
pelatihan keragaman tersebut, misalnya latar belakang etnis, agama, budaya, usia, jenis
kelamin, orientasi seksual, ketidakmampuan fisik.
Masalah yang timbul dalam program pelatihan keragamanaadalah penekanan pada
kesalahan karena diskriminasi yang ada, bukan pada peningkatan kesadaran diri dan
pemahaman bersama (Nemetz & Christensen, 1996). Para pemimpin yang menerapkan
program pelatihan keragaman harus memastikan bahwa isi dari program tersebut tetap
konsisten dengan visi yang ditentukan dari apresiasi keragaman bagi semua anggota
organisasi.
Providing Equal Opportunity
Ada banyak hal yang dapat dilakukan untuk memudahkan kesempatan yang sama dan
mengurangi diskriminasi dalam keputusan personalia (Cox, 1991). Misalnya:
1. Perekrutan karyawan tanpa adanya diskriminasi dalam keputusan personalia.
2. Kriteria perekrutan berdasarkan keterampilan yang relevan bukan karena faktor
gender semata.
3. Adanya program mentor yang memberikan saran yang memadai, dorongan serta
bantuan bagi wanita dan kelompok minoritas.
4. Adanya program pengembangan manajemen yang memberikan kesempatan yang
memadai bagi setiap karyawan untuk mempelajari keterampilan yang relevan dan
mendapatkan pengalaman yang bernilai.
Faculty of Business and Economics
Keberhasilan dari mekanisme ini bukan hanya bergantung pada manajemen puncak,
tetapi juga bergantung dukungan dari manajemen tingkat menengah dan tingkat rendah dari
organisai. Semua lapisan manajemen seharusnya berbagi tanggung jawab untuk memastikan
terdapatnya kesempatan yang sama.
Summary
Diskriminasi berdasarkan jenis kelamin dalam seleksi dan promosi pemimpin terus
menjadi masalah yang serius dalam organisasi yang besar. Terdapat berbagai alasan atas
diskriminasi, tetapi lebih banyak penelitian yang dibutuhkan untuk memahami masalah
dengan lebih baik dan menemukan cara untuk menghadapinya. Banyak studi telah menguji
perbedaan berbasis jenis kelamin dalam perilaku dan efektivitas kepemimpinan, tetapi
temuannya lemah dan tidak konsisten. Studi lebih lanjut harus mengendalikan pengaruh dari
kemungkinan variabel yang memperngaruhi, melaporkan besaran dari suatu perbedaan yang
penting untuk ditemukan dan mengukur proses yang memberikan penjelasan mengenai alasan
dari perbedaan yang ada.
Tanggung jawab penting bagi para pemimpin dalam abad baru ini dalam keragaman
manajemen adalah menyesuaikan dengan perbedaan yang ada. Para pemimpin memiliki
peran penting dalam membantu mengedepankan kesempatan yang sama dan penghapusan
diskriminasi dalam keputusan seleksi dan promosi. Para pemimpin dapat melakukan banyak
hal untuk mendorong toleransi dan apresiasi keragaman dalam organisasi. Semua pemimpin
dalam organisasi sebaiknya berbagi tanggung jawab untuk menyatukan keragaman dan
meningkatkan peluang bagi seluruh tingkat manajemen perusahaan mendapatkan kesempatan
yang sama.