7/21/2019 Cuestionarios Marketing
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CURSO:
MARKETING ESTRATÉGICO TEMA:
CUESTIONARIO CAP.1-CAP.6CUESTIONARIO CAP.11
DOCENTE:ING. LUIS SALAZAR
ALUMNO:
Castillo Carrillo !a""#ssa Eri$%aGRUPO:
&'(
ARE)UIPA- PER* +,1
CUESTIONARIOS MARKETING
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN
AGUSTÍNFACULTAD DE INGENIERÍA DEPRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONALDE
INGENIERÍA INDUSTRIAL
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A
CUESTIONARIOS MARKETING
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +
CAPÍTULO
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CUESTIONARIOS MARKETING
RESULTADOS DE MARKETING Y RENTABILIDAD DE LAS ACCIONES DE
MARKETING
1. ¿Por qué las mediciones de resultados en relación a los mercadosresultan críticas para conseguir crecimientos rentables?
La mayor parte de los sistemas contables empresariales se establecenpara hacer un seguimiento de ingresos, costes, gastos fijos de fábrica,gastos generales y beneficios; sin embargo, los clientes son el activo
más importante de las empresas y la única fuente significativa detesorería. Olvidarse de los clientes en un período de crecimiento delmercado hace que la empresa tenga que trabajar y gastar más paraconseguir nuevos clientes que reemplacen a los perdidos.
2. ¿En qué medida los indicadores de resultados cara al mercadodifieren de los indicadores internos?¿Por qué razón son ambosnecesarios?
Unidades de medida de resultados cara a los mercados. stasunidades de medida valoran la situaci!n de los mercados y su atractivo.
ntre estas unidades se incluyen el crecimiento del mercado, la cuota departicipaci!n, el atractivo del mercado, el atractivo de un sector y elpotencial de demanda de un mercado.
os indicadores internos, nos indican las ventas, los beneficios netos,la rentabilidad sobre las ventas, la rentabilidad sobre los activos. "inembargo, estas medidas no proporcionan una visi!n externa, una visi!nde los resultados basada en el mercado.
Las empresas necesitan tanto unidades de medida internas comoe#ternasi. Las unidades de medidas internas son esenciales para hacer
el seguimiento de conceptos como los costes, la productividad y larentabilidad empresarial. Las unidades de medida orientadas al mercadoson igualmente importantes para valorar el comportamiento de laempresa con los distintos mercados.
!. ¿Por qué las empresas necesitan tanto unidades de medidainternas "financieras# como unidades de medidas e$ternas"basadas en el mercado#?
$orque si las empresas posean ambos tipos de informaci!n, analistasfinancieros, directivos y accionistas estarán en una posici!n mucho
mejor para valorar la efectividad del mar%eting de la compa&ía y lospropios resultados de la empresa.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a
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%. ¿&ué papel 'uegan los indicadores de resultados cara al mercadoen la consecución de un crecimiento empresarial rentable?
l prop!sito fundamental de las unidades de medici!n del
comportamiento de los mercados es contar con informaci!n permanentede los mismos, dado que el comportamiento de los mercados influye enlos resultados financieros, y su conocimiento resulta muy valioso para eldise&o y la ejecuci!n de estrategias y para la consecuci!n de losresultados financieros deseados n conclusi!n, estos indicadores de losprocesos cara al mercado, que miden el pensamiento y la actitud de losclientes, son importantes indicios de su futuro comportamiento decompra y, por lo tanto, de los ingresos y del nivel de beneficios de lacompa&ía.
(. ¿Por qué son tan importantes las unidades de medida de
resultados?$orque ayuda a que la empresa tenga mayores niveles de efectividad y
rentabilidad en su mar%eting.
). ¿*u+l es la diferencia fundamental entre una unidad de medida deresultados cara al mercado , una unidad de medida de resultadosfinanciera?
Las unidades de medida de resultados cara al mercado nos muestranuna visi!n e#terna y la medida de resultados financiera una visi!n
interna."in unidades de medida de los resultados finales cara a los mercados,las empresas tienen s!lo una visi!n limitada, con una perspectivae#clusivamente interna de los resultados finales.
$or ejemplo, supongamos que los ingresos por ventas crecen por encima de las previsiones y que los resultados financieros son tambi'nmejores que lo esperado. La mayor parte de las empresas se sentiríanmuy contentas con estos resultados. "in embargo, si los indicadores deresultados finales, cara a los mercados, muestran que la empresa estáperdiendo cuota de participaci!n en un mercado creciente, y que el nivel
bajo de recompra se enmascara con el crecimiento del mercado denuevos clientes, e#isten ra(ones para la preocupaci!n.
-. ¿Por qué las unidades de medida en relación con los procesos demareting e$plican los resultados de las estrategias de mareting?¿*u+l es la relación entre las unidades de medida en relación conlos procesos , las unidades de medida de los resultados?
)mbas son importantes, sin embargo, los indicadores de la marcha delos procesos dirigidos a los mercados, anticipan, además, los futurosresultados financieros. Las unidades de medici!n de resultados finales
de los mercados se corresponden más con los indicadores financieros.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 2
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/. ¿*u+l es la diferencia fundamental entre la contabilidad basada enproductos , la contabilidad basada en los clientes?
l informe contable, centrado en el producto, ayuda a comprender conceptos como volumen total, precio por producto, margen unitario.
l informe centrado en el cliente, ayuda a comprender conceptos comovolumen de clientes, cuota de mercado de un cliente, ingresos por cliente, costes variables por cliente.
0. ¿En qué medida el concepto contribución neta de maretingpermite a una empresa comprender me'or el impacto en losbeneficios de una estrategia de mareting? ¿*u+l es la diferenciaentre costes ariables , costes fi'os?
"i dividimos la contribuci!n neta de mar%eting en beneficios brutos ygastos de mar%eting, tenemos un primer nivel del análisis de la
rentabilidad de mar%eting. l *eneficio bruto tambi'n se puede segregar en el producto del volumen por el margen; el volumen, a su ve(, comoproducto de la demanda de mercado por la cuota de participaci!n de laempresa en el mismo. "i dividimos el concepto margen de empresacomo diferencia entre el precio y los costes variables, podremos valorar el impacto de los precios en la rentabilidad de mar%eting. +inalmente, sideducimos los gastos de mar%eting necesarios para obtener unadeterminada cifra de ventas, podremos observar c!mo pueden afectar ala rentabilidad de mar%eting las diferentes variables bajo el control de ladirecci!n de mar%eting de una compa&ía.
Los costos variables ncluyen partidas como los materiales, mano deobra directa, envase, costes de transporte, y cualquier otro costeasociado con la producci!n y el envío de una unidad de producto. y loscostos fijos -onjunto de costes repartibles, derivados de utili(ar la plantaproductiva, los equipos y cualquier otro componente que se requiera,con carácter fijo, para desarrollar el proceso productivo..
1.¿Por qué los gastos de mareting se consideran gastos semiariables , el coste de los bienes endidos ariable?
3astos de mareting4 astos directos que varían según la estrategia
de mar%eting utili(ada y no según el producto.5ienes endidos4 -oste total de la elaboraci!n de un producto, el cual
varía con el volumen vendido.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a
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11. ¿En qué medida el tratamiento de los gastos operatios puede
distorsionar la interpretación de la rentabilidad?
Los gastos operativos están conformados por los gastos comerciales y
de marc%eting además de otros gastos operativos. /uchas veces los
otros gastos operativos son superiores a los gastos comerciales y de
marc%eting los cuales disminuyen los beneficios para la empresa.
sta disminuci!n de los beneficios repercute directamente en la
rentabilidad de la empresa. -on el concepto contribuci!n neta de
/arc%eting como unidad de medida de la rentabilidad de marc%eting
podremos comprender mejor en qu' medida contribuyen las estrategiasdel marc%eting a los beneficios globales de una empresa.
12. ¿*ómo uno puede medir el impacto en los beneficios de unaestrategia específica de marceting?
La contribuci!n neta de /arc%eting es la unidad de medida de la
rentabilidad de marc%eting. l valor de sus componentes depende en
gran medida de la funci!n de /arc%eting, mientras que los gastos
generales están bajo el control de la direcci!n general .$odemos
e#presar el concepto beneficio como diferencia entre las contribucionesnetas de /arc%eting de las distintas líneas de producto, si fuese el caso
y los gastos generales.
BENEFICIO NETO=CNM −GastosOperativos
1!. ¿En qué condiciones se esperaría que los gastos operatioscambiaran con un cambio en las estrategias de marceting?
1%. ¿&ué estrategias fundamentales de marceting puede seguir
una empresa para aumentar los beneficios?
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 6
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Las estrategias de marc%eting para hacer crecer la rentabilidad de este
segmento pueden dirigirse a aumentar la demanda, la cuota de la
participaci!n del mercado, los ingresos por cliente o reducir los costes
variables por cliente o los gastos de marc%eting.
1(. ¿E$plica cómo podría una estrategia de marceting afectar a losdiferentes componentes de la contribución neta de marceting?
-ada elemento del concepto de contribuci!n de marc%eting ofrece el
potencial para dise&ar una estrategia de marc%eting que afecte a a la
rentabilidad empresarial.
1). ¿Por qué querría una empresa medir su rentabilidad por segmentos?
$orque cada una ofrece un beneficio neto diferente, con el cualpodremos identificar cuáles son las líneas de producto que ofrecen
mayores beneficios. )demás de que se puede identificar aquel segmento
que no est' contribuyendo.
1-. ¿*ómo puede una unidad de medida de la rentabilidad de6arceting7 tal como la rentabilidad sobre las entas7 a,udar acomparar los beneficios de 6arceting de dos empresascompetidoras?
"i dividimos la contribuci!n neta de marc%eting entre las ventasproducidas, obtendremos el valor de cuanto aporta cada unidad
monetaria a la contribuci!n neta de marc%eting. ste resultado cuanto
mayor es el resultado, mayor son tambi'n los indicadores de financieros
en conceptos como rentabilidad, sobre ventas, sobre patrimonio neto o
sobre capital invertido.
1/. ¿&ué significa una rentabilidad de 6areting sobre entas del28?
"ignifica que el 012 de cada unidad monetaria vendida es para la
contribuci!n neta de mar%eting de un producto en específico.
10. ¿&ué significa que un competidor7 que tenga apro$imadamentela misma cifra de entas7 tenga una rentabilidad sobre su inersiónen mareting de apro$imadamente la mitad?
sto debido a que la contribuci!n del que tiene mayor rentabilidad es
mayor, !sea la contribuci!n neta de mar%eting es mayor.
La rentabilidad de /ar%eting al ser mayor nos muestra que es mayor el
aporte de las ventas a la contribuci!n neta de /ar%eting.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 3
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MERCADO POTENCIAL, DEMANDA DEMERCADO Y CUOTA DE MERCADO
1. ¿En qué medida una definición de mercado orientada al productodifiere de una definición amplia7 estratégica del mercado?
n una gran medida, puesto que la definici!n orientada al producto
restringe los descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio.
9emanda orientada al producto4 se centra en el producto físico
3no avan(a4• Estratégica amplia del mercado4 ayuda a identificar
necesidades no e#presadas y a descubrir nuevas oportunidades,además incluye todos los productos sustitutivos.
2. ¿*u+les son los beneficios de una definición amplia7 estratégica delmercado?
Los beneficios clave son5
)bre el marco de oportunidades a un mayor número denecesidades de los clientes$roporciona una mejor comprensi!n de los productossustitutivos y de las amena(as competitivas. )yuda a que las empresas comprendan mejor lasnecesidades básicas de los clientes.
!. ¿Por qué la isión del mercado constitu,e un elemento importe dela demanda del mercado?
$orque la visi!n del mercado es la que nos va a llevar a descubrir o no
las nuevas oportunidades de negocio que tenga la empresa, y si esta
es estrecha habremos perdido una demanda importante de nuestro
mercado, y esta visi!n llevara a una cifra limitada de mercado
potencial. 6ambi'n es importante definir el mercado e#clusivamente en
base a lo que los clientes manifiestan, esto limita el pensamiento y
potencial de crecimiento a las necesidades e#presadas y al mercado
atendido.
%. ¿*u+l es la diferencia entre las oportunidades del desarrolloertical , lateral de la demanda?
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 4
CAPÍTULO
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La diferencia radica en que los mercados verticales representan
oportunidades dentro de la identificaci!n y la ampliaci!n de un área
nueva producto mercado concreto; mientras las ampliaciones de
desarrollo lateral llevan a ampliaciones del área producto mercado.
l desarrollo de los mercados laterales es un complemento deldesarrollo de los mercados verticales, el desarrollo de los mercados no
puede reali(arse de una forma competa sin el desarrollo de la demanda
vertical.
(. ¿Por qué es importante determinar el potencial m+$imo de lademanda de un mercado?
$orque así se encuentra en una mejor posici!n para comprender los
diversos elementos que integran la demanda del mercado, conocer cuántos clientes integran el potencial má#imo para esta definici!n de
mercado, esta perspectiva supone un contraste fuerte entre la definici!n
de negocios con orientaci!n producto y definici!n de negocios con
orientaci!n mercado.
). ¿*u+l es el potencial m+$imo de demanda para pa:alesdesec;ables?
7na primera estimaci!n ra(onable podría ser el número de ni&os entre
cero y dos a&os de edad, pero no todo este mercado seria el potencialmá#imo de mercado, porque algunos no tienen la capacidad econ!mica,
otros por el impacto negativo en el medio ambiente entre otros
e#cepciones, es por eso que el número má#imo de unidades de
consumo, casi siempre es inferior al potencial má#imo de mercado.
-. ¿&ué fuerzas impiden que el desarrollo actual de la demanda delmercado para pa:ales desec;ables alcance su m+$imo niel?
Las fuer(as que impiden el desarrollo actual de la demanda del mercado
para pa&ales desechables alcancen su má#imo nivel se encuentra lacapacidad econ!mica y las deficiencias en las e#pectativas de beneficio,
en esta segunda fuer(a hablamos de personas que están en contra de la
contaminaci!n que generan estos residuos, tambi'n para aquellos mitos
que se tejen sobre el pa&al desechable, como que provoca algunas
enfermedades a largo pla(o.
/. ¿&ué factores pueden acelerar el ritmo de crecimiento de unmercado? ¿&ué puede ;acer una empresa para conseguir queestos factores afecten positiamente el ritmo de crecimiento delmercado?
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 5
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Los factores que pueden acelerar el ritmo de crecimiento de un mercado
son5 el mercado potencial, a penetraci!n del mercado potencial y el ritmo
de desarrollo del mercado.stas tres fuer(as definen la forma y parámetros de la atracci!n sentida
por un mercado y su crecimiento futuro.l ritmo de desarrollo de los nuevos mercados dependen de que se
incorpore nuevos clientes y dentro de ellos tenemos a los innovadores,
adaptadores tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y a los
conservadores.
0. ¿En qué medida el índice de desarrollo de un mercado a,uda a unaempresa a realizar su planificación de mareting?
)yuda a la empresa anali(ando el índice de desarrollo de un mercado,
según el porcentaje que tenga la empresa, este le dará parámetros que
deberán ser tomados en cuenta5
• nferiores a 882 sugiere que e#iste un considerable potencial en
crecimiento.
• ntre 88 a 9:2 el desarrollo del mercado se basa en conocer qui'nes
son los nuevos clientes que valoran los nuevos beneficios y precios,ofreci'ndoles a ellos el producto.
• /ayores a 9:2, e#isten todavía oportunidades de crecimiento.
1.¿En qué medida las fuerzas de adaptación de los clientes acelerano impiden el desarrollo de los mercados?
n la medida que los clientes sientan la necesidad del producto y deben
sentirla de una forma fuerte 3necesidad sentida4, de lo contrario retrasara
la adopci!n por parte de los clientes; tambi'n influirá las percepciones
de riesgo de gran manera, pues de sentirla los clientes evitaran la
compra; la naturaleza y el tamaño de la unidad de decisi!n de compra;
productos con facilidad de visibilidad y observación ante la compra,
tambi'n facilita la adopci!n de los clientes; y cuanto mayor sea la
posibilidad de probar previamente un producto, mayor será el ritmo de
desarrollo en el mercado.$odemos acelerar o impedir el desarrollo de los mercados según la
medida en que realicemos estas fuer(as de adaptaci!n antes
mencionadas.
11. ¿En qué medida las fuerzas de adopción del producto aceleran oimpiden el desarrollo de los mercados?
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 1,
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La fuer(a del posicionamiento del producto 3sus beneficios relativos4 juega
tambi'n un papel fundamental en el ritmo de crecimiento del mercado. -uanto
mayor sea la ventaja relativa y menor el precio percibido mayores serán las
e#pectativas de valor para el cliente y más rápido su ritmo de entrada en el
mercado.La falta de disponibilidad del producto en el canal o de servicios post venta de
apoyo pueden resultar cruciales en el proceso de adopci!n de un producto. Los
productos deben estar disponibles en el lugar que los clientes lo desean, sea
'ste una tienda de especialidad, grandes almacenes o nternet.
12. ¿*ómo puede una empresa acelerar el ritmo de desarrollo de unmercado?
l desarrollo de estrategias de mar%eting que mejoren la visibilidad del
producto en el punto de venta puede aumentar su nivel de prueba, y unprograma para ampliar los servicios post venta al cliente puede igualmente
contribuir a acelerar su proceso de penetraci!n en el mercado.
1!. ¿Por qué es importante descomponer la demanda del mercado ennueos clientes , clientes de sustitución del producto?
7n componente de la demanda del mercado es el resultado de las compras de
reposici!n de productos. Otro es el número de clientes que compraran el
producto por primera ve(.
n un futuro la uni!n de ambas cifras nos dará la estimaci!n de la demanda de
mercado potencial.
) medida que la demanda de reposici!n del producto se acerque a su volumen
de mercado potencial, el número de clientes nuevos disminuirá, hasta que la
demanda de mercado se constituya únicamente por el mercado de reposici!n.
1%. ¿En qué medida el olumen7 los precios , los m+rgenes arían a lolargo del ciclo de ida de los productos?
) lo largo del ciclo de vida de un producto no s!lo cambia su volumen deventas sino tambi'n su nivel medio de precios y de costes unitarios. -omo se
puede ver en la figura los precios, los costes unitarios y los márgenes
disminuyen a lo largo del ciclo de vida. n general, el volumen de demanda
aumenta más rápido que lo que decrecen los márgenes. ste hecho permite
que el beneficio bruto aumente durante la etapa de crecimiento del ciclo de vida
de un producto
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 11
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1(. ¿Por qué la contribución neta de mareting alcanza su cima durante la<ltima etapa de la fase de crecimiento del ciclo de ida de los productos?
n las primeras etapas del ciclo de vida de un producto los gastos comerciales
y de mar%eting suelen ser mayores que el beneficio bruto, porque el volumen
de ventas es peque&o. ste hecho ocasiona, una contribuci!n neta de
mar%eting negativa.
1). ¿Por qué la contribución neta de mareting alcanza su cima durante la
<ltima etapa de la fase de crecimiento del ciclo de ida de los productos? ) medida que el mercado madura, la combinaci!n de la demanda plana,
márgenes menores y gastos comerciales y de mar%eting mayores, ocasiona
una disminuci!n en los valores de la contribuci!n neta de mar%eting. n la
etapa de declive, la contribuci!n neta de mar%eting continuará disminuyendo, al
igual que la demanda, a pesar de los esfuer(os para buscar beneficios a trav's
de la reducci!n de los gastos de mar%eting
1-. ¿&ué factores e$plican los resultados en la cuota de mercado?
• *omunicación5 Las estrategias de comunicaci!n se dirigen a crear notoriedad y conocimiento de los beneficios de un producto.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 1+
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• Posicionamiento del producto5 las estrategias de posicionamiento delproducto se dirigen a crear atractivo y preferencia hacia el producto.
• Precio4 las estrategias de precio tienen por objetivo refor(ar la intenci!nde compra, en base a un precio que comunique un valor atractivo alcliente.
• ugar4 las estrategias de lugar tratan de asegurar la disponibilidad delproducto y de los servicios a&adidos que faciliten su compra.
• =ericio4 las estrategias de servicio se dise&an para refor(ar lasatisfacci!n del cliente y desarrollar su lealtad hacia el producto de laempresa.
1/. ¿Por qué deberían las empresas utilizar un índice de su cuota demercado actual , potencial?
<e esta forma, las empresas pueden valorar su cuota de mercado actual en
relaci!n con la potencial, y estimar el grado en el que se pueden conseguir futuros crecimientos, a trav's de mejoras en los distintos componentes de su
cuota de mercado.
10. ¿*u+les son las enta'as de disponer de un índice de cuota demercado?
=. )yuda a identificar fuentes de oportunidades de mejora de la cuota de
mercado.
0. $roporciona un mecanismo para poder estimar el cambio en la cuota de
mercado, como consecuencia de la aplicaci!n de unas acciones determinadas.
8. $ermite estimar el potencial ra(onable de cuota de mercado para la
empresa, para unos niveles ra(onables de resultados en cada uno de los
elementos del proceso de decisi!n de compra.
2. ¿Por qué la cuota de mercado real de una empresa podría ser diferente de su índice de cuota de participación para un mercadodeterminado?
$orque la empresa no ha conseguido la de cuota de su mercado potencial,pero si consigue la efectividad total en sus estrategias y programas de
mar%eting, para cada elemento de árbol de la cuota de mercado.
21. ¿*ómo podría utilizarse la matriz desarrollo de mercado>desarrollo decuota de participación7 para desarrollar estrategias de maretinginternacional?
"i la empresa utili(a simultáneamente el índice de desarrollo de mercado 3</4
y el índice de desarrollo de su cuota de mercado 3<-/4 podrá descubrir
oportunidades de crecimiento.
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l análisis de estos índices permiten identificar donde se encuentran las
mejores oportunidades.
ANÁLISIS DEL CLIENTE Y CREACIÓN DE
VALOR
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 12
CAPÍTULO
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1. ¿*u+l es el peligro de preguntar directamente a los clientes qué esimportante a la ;ora de realizar una compra?/uchas veces los clientes al ver que están siendo encuestados, tiendena cambiar la precepci!n real que tienen sobre el producto, al estar conscientes que la empresa está tomando su opini!n resaltan los
aspectos positivos del producto o servicio, dejando de lado losnegativos, lo cual representa una informaci!n sesgada que no es útilpara la toma de decisiones e incluso nos puede llevar a tomar malasdecisiones.
2. ¿En qué medida las características de un producto difieren de losbeneficios percibidos por el cliente?<ebemos resaltar que cada cliente tiene e#pectativas diferentes frente aun mismo producto o servicio, es por esto que los beneficios percibidospor un cliente dependerán de estas e#pectativas, lo que para un clientees normal en determinado producto, para otro puede ser molesto.
!. ¿&ué significa la frase graparse a un pedido@? ¿En qué medida elan+lisis de los procesos aumenta las oportunidades de me'orar elalor aportado al cliente?s el proceso de anali(ar los pasos que reali(a un cliente a la hora degenerar una orden de compra hasta la resoluci!n de las quejas quepuedan producirse en las últimas etapas. ste análisis nos orienta parapoder identificar las mejores oportunidades de construcci!n de valor para el cliente, mediante las mejoras en el proceso de compra y uso delproducto.
%. ¿En qué medida el dise:o emp+tico a,uda a la empresa a descubrir problemas de los clientes , nueas oportunidades de creación dealor?/ediante la observaci!n podemos comprender las necesidades de losclientes y descubrir los problemas y frustraciones que surgen a la horade adquirir, usar y disponer de un producto, como hemos vistoanteriormente, una encuesta no siempre revela las verdaderasnecesidades de los clientes, sino que es necesario anali(ar elcomportamiento de los clientes antes durante y despu's de la venta.
(. ¿*u+l es el propósito de pasar un día en la ida de un cliente@?l principal prop!sito de ponernos en los (apatos de los clientes espoder ver y sentir las e#periencias de los usuarios y de esta maneravisionar posibles mejoras en el dise&o de nuestro producto o servicio.
). ¿En qué medida el método Aano a,uda a identificar nueascaracterísticas para un producto?Logra identificar nuevas características basándose en la aplicaci!n desus cinco tipos de características de producto5
o -aracterísticas básicaso -aracterísticas de resultadoso -aracterísticas de entusiasmoo -aracterísticas de frustraci!n
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 1
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o -aracterísticas indiferentes
¿*ómo podría el método Aano identificar características quecausan insatisfacción en el cliente? )nali(ando cada una de las características encontradas con el producto,
y clasificándolas hacia qu' tipo de característica realmente corresponde3*ásicas, de resultado, de entusiasmo, de frustraci!n o indiferentes4.
-. ¿*ómo podría utilizar 6icrosoft el método Aano para me'orar lasatisfacción de los clientes con su sistema operatio BindoCs?Lo primero que debe hacer es recolectar las características que elcliente asocia con >indo?s, posteriormente cada una de estascaracterísticas debe desglosarse en dos preguntas5 una formuladapositivamente y la otra negativamente; luego calificarlas en cinconiveles, reali(ar la matri( del m'todo, y luego sacar los resultados decada una de las características obtenías a que grupo corresponden3básicas, de resultado, de entusiasmo, de frustraci!n o indiferentes4
/. ¿Por qué las escenas de ídeo de Dun día en la ida de un clientedeberían ir m+s all+ del uso de un producto o sericio?$or que proporcionan a los directivos una forma útil de comprender, ensu conjunto, las necesidades de los clientes, y descubrir nuevasoportunidades de mejora de su valor y satisfacci!n. l
0. E$plica el concepto alor económico de un cliente.l @alor con!mico para el -liente 3conomic @alue to the -ustomer4 se
fundamenta en la idea de que un cliente comprará un producto s!lo si suvalor para el cliente es mayor que el valor de la alternativa másapro#imada.
1.¿*u+les son las formas en las que una empresa puede crear unalor económico m+s atractio?"i bien el análisis del valor econ!mico de los costes en el uso de unproducto proporciona una buena base para crear valor al cliente, e#istenotros aspectos de los rendimientos de los productos que resultan másdifíciles de cuantificar. <entro del análisis del rendimiento de un productose pueden incluir características y funciones, que no ahorran dinero,
pero que sí real(an el uso, y en este sentido crean valor al cliente.
11. ¿Por qué es importante medir beneficios , costes percibidos?$ara calcular el valor percibido por el cliente en relaci!n con los
productos y servicios de una empresa.La diferencia entre los beneficios totales percibidos y el coste total
percibido en la compra nos da un índice de valor neto percibido por el
cliente ste índice significa que la empresa ha sido capa( de crear un
valor percibido por el cliente superior a la competencia o inferior a la
competencia y así poder mejorar el valor percibido por sus clientes.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 16
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12. ¿*u+les son las formas en las que una empresa puede me'orar elalor percibido en sus productos?Fncrementando los beneficios5eneficios del producto ) trav's de la modernidad del modelo, la calidad del producto, facilidad
de uso, rapide(, etc. $ara lograr una ventaja competitiva.
5eneficios en los sericiosLos servicios se convierten en una fuente fundamental de diferenciaci!n
y ventaja competitiva como mejorar los servicios de reparaci!n, el
tempo de respuesta a problemas, la calidad del servicio, etc.
5eneficios de la reputación de la compa:ía , de sus marcasn si el nombre, en sí mismo, es una fuente de beneficios potenciales
para algunos clientes de algunas marcas. n el caso de A$ su
reputaci!n de empresa innovadora es valorada por muchos clientes ycrea un beneficio diferente del producto o servicio específicos.Gtra manera es reducir los *oste percibido asociado a la compracomo el precio de enta.
1!. ¿*ómo deberían cambiar las preferencias de los clientes , sucomportamiento de compra en función de los diferentes nieles desus e$pectatias de alor?$odría centrarse en mejorar sus debilidades, en aquellas áreas
consideradas importantes por los clientes. +acilidad de uso, tiempo de
entrega, y servicios de reparaci!n pueden ser áreas en las que unaempresa no se percibe como competitiva, en la percepci!n de valor de
sus clientes potenciales. n la medida en la que estas áreas puedan ser
mejoradas, la empresa podría mejorar el valor percibido por sus clientes
y su comportamiento de compra será mayor.
1%.¿Por qué son importantes los beneficios emocionales?Buestras necesidades psicol!gicas se pueden satisfacer con la compra
de productos que ofrecen un conjunto de beneficios emocionales
ajustado a dichas necesidades. n la medida en que la personalidad de
marca de un producto nos proporcione los beneficios emocionalesdeseados, nuestras necesidades psicol!gicas se verán satisfechas. )sí,
un cliente que necesite ser visto como duro y autosuficiente podría ser
atraído hacia el cami!n -hevrolet, ya que su publicidad posiciona dicha
marca como fuerte e independiente, Bi%e se asocie con arrojo, energía,
imaginaci!n, innovaci!n.
1(. ¿En qué medida las motiaciones psicológicas configuran losbeneficios emocionales , las percepciones de alor de los clientes?n la medida que aquellos clientes que tengan unas necesidades
psicol!gicas que se ajusten con la personalidad de la marca de un
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 13
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determinado producto, se dirigirán a dicho producto, así si dicha marca
proporcione los beneficios emocionales deseados, nuestras necesidades
psicol!gicas se verán satisfechas.l grado en el que una marca proporcione beneficios emocionales
contribuirá al abanico total de valores que el cliente busca en la compra
de un determinado producto.1). ¿En qué medida la personalidad de un presentador puede afectar a
los beneficios emocionales del producto que apo,a?Los productos tienen personalidades. La persona escogida como
patrocinador de la marca, y el propio anuncio utili(ado para promocionar
un producto, ayudan a crear la personalidad de una marca y los
beneficios emocionales asociados.
1-. Partiendo de la figura %>1/ analice las personalidades de lasmarcas Aoda7 6ountain 9eC , Prudential Fnsurance , e$pliquecómo se crean estas personalidades.
6ountain 9eC se clasifica como un producto entusiasta, una bebida
cítrica de la casa $epsi-o. -omo la mayoría de este tipo de refrescos,
siempre ha levantado especial pol'mica por la alta concentraci!n de
cafeína.
Bacida en -arolina del Borte en =CDE, en una primera etapa su
publicidad y comunicaci!n estaba especialmente centrada en el mundo
del monta&ismoF hasta =C:8 que viraron a un posicionamiento basadoen los deportes e#tremos. *ajo el lema G#treme meets filmsH, /ountain
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 14
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CUESTIONARIOS MARKETING
<e? ha lan(ado un concurso de anuncios junto a /O+ilm. La idea es
invitar a los consumidores del producto a reali(ar sus propios spots
publicitarios alrededor de la marca y los deportes e#tremos.Prudential Fnsurance /arca e#itosa y reconocida, sin!nimo de tradici!n y confian(a con más
de =81 a&os de e#periencia en el mercado de seguros de vida.
1/.¿&ué es el alor de transacción?s el valor que el intermediario recibe a trav's de 3=4 un uso rentable
del espacio, 304 una buena rotaci!n de los inventarios 3ritmo al que se
venden los productos4, 384 los gastos de mar%eting necesarios para
promocionar los productos que se almacenan en las estanterías ycontribuir a un tremendo aumento en el valor de transacci!n para el
intermediario.Los intermediarios, que venden los productos de las empresas
fabricantes a los consumidores, tienen diferentes formas de percibir
valor. Los intermediarios se sienten atraídos, satisfechos, y retenidos
con un valor de transacci!n superior.
10.E$plica cómo una tienda de coneniencia podría estimar su alor de transacción en la enta de productos marca *oca>*ola.$ara conocer l valor de transacci!n debe saber el margen que aporta
el producto por metro cuadrado de espacio, en el valor del inventario
requerido, la rotaci!n del inventario 3número de veces al a&o que se
vende el nivel de inventario4 y los gastos de mar%eting asociados con la
promoci!n del producto para la venta de coca cola.
2.¿*ómo podría *oca>*ola me'orar el alor de transacción del
propietario de una tienda de coneniencia?La empresa coca cola puede ofrecer un atractivo valor a las
transacciones, decidir asumir los costes de inventario y aceptar la
responsabilidad de entregar los productos desde sus propios almacenes
y generar publicidad atractiva para el producto .l resultado neto de
estas decisiones sería una menor inversi!n en inventarios, ausencia de
gastos de entrega, y una reducci!n de los gastos de mar%eting en el
punto de venta. 6odas estas acciones contribuían a un tremendo
aumento en el valor de transacci!n-on lo que se llega a la conclusi!n que l fabricante puede modificar
cada uno de estos componentes, para mejorar el valor de transacci!n.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 15
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CUESTIONARIOS MARKETING
21.¿En qué consiste el an+lisis trade>off? ¿En qué medida a,uda acomprender las preferencias de los clientes?s una herramienta de análisis del comportamiento de los clientes La
investigaci!n es utili(ando dise&o e#perimental que permite diferenciar
el impacto de una modificaci!n en precioIpublicidad reali(ada sobre un
grupo, en relaci!n con otro que no ha sido e#puesto a estas variaciones
de precioIpublicidad. l análisis tradeoff 3tambi'n conocido como análisis conjunto4 permite a
las empresas anticipar el comportamiento ante nuevas características de
los productos, dentro del conte#to de las características anteriores y de
diferentes niveles de precios. Los resultados de este m'todo ayudan a
las empresas a comprender el nivel de importancia que cada cambio
concreto puede tener en la formaci!n de las preferencias de los clientes
22. ¿*ómo podría una empresa determinar si sus clientes preferiríanun nueo sericio? ) trav's de los m'todos de e#ploraci!n que se centran en la
observaci!n. -on frecuencia, los clientes no pueden e#presar sus
necesidades o no son totalmente conscientes de lo que necesitan así
que mediante la observaci!n se determinaría si estos preferirían un
nuevo servicio. ) trav's de un /'todos de seguimiento con Las encuestas permitan a
la empresa hacer un seguimiento de lo que desearía el cliente o no el
cliente.
SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Y MARKETING DE RELACIONES CON LOS
CLIENTES
1. ¿En qué medida el concepto segmentación a,udo a Hames Iardie
en la definición de su estrategia de mareting?
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +,
CAPÍTULO
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CUESTIONARIOS MARKETING
l conocer las necesidades de los consumidores de cemento y reali(ar un
análisis de segmentaci!n de su mercado.
Le ayudo a segmentar el mercado de cemento en dos grandes5 l
segmento sensible a la calidad que suponía un 812 del mercado y el
segmento que valora especialmente el precio, que ocupa el :12 restante.
Los productos que ofrecía al primer segmento tenían mayor valor a&adido
como un revestimiento de replicaci!n, se vendieron a precios más elevados
y con mayores márgenes. Los productos que ofrecían al segundo segmento
se caracteri(aban por que su aplicaci!n fuera más sencilla y rápida.
6odo esto le permiti! aumentar su precio promedio, pero aún más
importante le permito aumentar la rentabilidad de su empresa del =C,C2
en =CCC al 0J2 en 0118.
2. ¿Por qué las necesidades de los clientes deben ser la fuerza quediri'a la aplicación del concepto segmentación del mercado?
La compresi!n de las necesidades de los clientes constituye el primer paso
de una aplicaci!n e#itosa de la estrategia de mercados.
La fuerte orientaci!n al mercado se caracteri(a por comprender las
necesidades de los clientes y desarrollar estrategias que consigan atraer,
satisfacer y mantener leales a los mercados objetivos.
En primer lugar agrupar a los consumidores que sientan las mismas
necesidades y luego, descubra cuál de los factores demográficos, estilos de
vida y comportamientos de uso, identifican a unos y a otros grupos, con
necesidades específicas.
!. ¿*on que tipo de problemas se puede encontrar una empresa quesegmente su mercado en base a las ariables demogr+ficas o aluso del producto?
Kespecto a la variable o factor demográfico la empresa puede cometer elerror de reali(ar la segmentaci!n solo considerando este factor ya que estas
variables son cambiantes como la edad, renta, la situaci!n material, etc.
n cuanto a la variable de uso del producto sería muy amplio y a un mismo
producto puede tener diferente uso de acuerdo al tipo de persona, a la clase
social, etc.
n general los problemas que se puedan tener es el riesgo de equivocarse
en la selecci!n del mercado, ya que no se está considerando una necesidad
específica de un grupo.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +1
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CUESTIONARIOS MARKETING
%. ¿*ómo se configuran las necesidades de los clientes , qué papel 'uegan en el proceso de segmentación?
Las necesidades de los clientes se configuran por tres factores importantes5
i. +actores demográficos5 dad, renta, situaci!n marital, educaci!n y
ocupaci!n.ii. stilo de vida5 )ctitudes, valores, actividades, intereses y posici!n
política.iii. -omportamientos de uso5 -antidad, tiempo de uso, personal, social y
frecuencia de uso.
stos tres factores reflejan las necesidades y preferencias de los
consumidores, se pueden usar para identificar segmentos de mercado.
(. ¿&ué ocurre cuando una empresa es capaz de segmentar elmercado en base a las necesidades de sus clientes , es incapaz deidentificar los segmentos demogr+ficos7 o por el uso que dan a suproducto?
"i solo se reali(a la segmentaci!n en base a las necesidades, tiene la
desventaja de no conocer qui'nes son los clientes con esa necesidad.
$or ellos tienen mucha relaci!n primero identificar la necesidad y determinar
los factores demográficos, estilos de vida y comportamientos de uso.
6rabajar por separado puede llevar a equivocaciones.
). ¿En qué medida el concepto firmografía refle'a las necesidades delas empresas en el mercado empresarial?
La firmografía de una empresa la componen variables como el número de
empleados, su volumen de ventas, numero de ubicaciones, los a&os de
e#periencia o situaci!n financiera. stas diferencias de firmografía, con
frecuencia, se traducen en necesidades para aplicaciones diferentes de los
productos.
-. ¿&ué ariables inclu,e el concepto atractio de mercado7 , comodeberían medirse en orden a desarrollar un índice general delatractio a un mercado concreto?
Las variables que hacen que un segmento de mercado resulte o no
atractivo, encontramos pocas diferencias. ) la hora de valorar, en la
práctica, el atractivo de un segmento, este se mide estimando su índice de
crecimiento, la intensidad de la competencia y la accesibilidad a los clientes
y a los canales.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a ++
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CUESTIONARIOS MARKETING
i. -recimiento del mercado5 6ama&o del mercado, Kitmo de
crecimiento, $otencial del mercado.ii. ntensidad de la competencia5 Búmero de compa&ías, +acilidad
entrada, "ustitutivos.iii. )ccesibilidad a los clientes5 $ro#imidad al cliente, )ccesibilidad al
canal, )juste de la empresa al mercado.
/. ¿&ué criterios deberían utilizarse a la ;ora de determinar quesegmentos debería perseguir una empresa?
$rimero conocer la necesidad del mercado objetivo.
Luego segmentar de acuerdo a los criterios demográficos, estilos de vida ycomportamientos de uso.
0. 9efine el concepto proposición de alor para un segmento. ¿Por qué la proposición de alor es una parte crucial del proceso desegmentación?
Las empresas deben desarrollar una proposici!n de valor personali(ada
para cada estrategia de posicionamiento, que proporcione el má#imo
valor al público objetivo de cada segmento.
La G$ropuesta de @alorH es una manera de denominar la Gmisi!nH de la
empresa. -on ese concepto, las organi(aciones se ven en la necesidad
de establecer los beneficios que han de percibir sus clientes. <emanda
por tanto, establecer la Gmisi!nH caracteri(ando las competencias de la
empresa en t'rminos de los beneficios a sus clientes.
1.¿*ómo desarrollaría una proposición de alor para una gasolinera?
-ontraponer las necesidades del segmento de clientes con la proposici!ndel valor.
"e han definido tres estrategias diferentes5
=. Lidera(go de producto5 )tenci!n las 0D horas.0. ntimidad con los clientes5 staremos cerca en los puntos estrat'gicos
para estar más cerca del cliente.8. #celencia operativa5 ) precios muy c!modos, un servicio y productos
de calidad, la oportunidad de ser quien atienda sus necesidades.
3asolinera4 Estamos m+s cerca a tu destino@
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +
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11.> ¿&ué es una estrategia de mareting mi$ para un segmento? ¿En quése diferencian las estrategias de mareting mi$ para cada uno de los tressegmentos del sericio de inersiones financieras dirigido a mu'eres?
La estrategia de mar%eting mi# para un segmento consiste en el <esarrollo de
la estrategia de posicionamiento, incluyendo todos los elementos del mar%etingmi#5 producto, precio, comunicaci!n y distribuci!n
"e diferencian en que cada segmento tienen necesidades diferentes, a la ve(que se encuentran en situaciones diferentes, por lo que dada las e#istencias deesas diferentes necesidades y situaciones, se debe trabajar cada segmento por separado enfocarse en cada segmento de manera apropiada en lo que refierea los productos que necesitan.
12.> ¿&ué es un test +cido de segmentación? ¿*u+les son las de enta'asde llear a cabo un test +cido?
s un test que se utili(a para valorar nuestra comprensi!n de las necesidadesde los segmentos y nuestra capacidad de comprensi!n a trav's de unapropuesta de valor.
$ara ello es necesario crear un número de propuestas de modelo, que reflejenla propuesta de valor y la estrategia de posicionamiento para un grupo. "e pide
a los clientes que e#aminen cada modelo de ofertaM y escojan aquel quemejor se ajuste a sus necesidades. n la medida en la que una oferta se ajustaa lo que busca un cliente, dicho cliente pertenece al segmento representadopor el modelo de ofertaM.
)simismo, una parte importante en la práctica de un test ácido de la estrategiade segmentaci!n es preguntar a los clientes c!mo modificarían la proposici!nde valor de forma que se ajustara mejor a sus necesidades, comportamiento deuso del producto y estilos de vida.
Las desventajas que puede presentar5
-s necesario reali(ar el estudio de las necesidades de los segmentos demanera adecuada para poder traducir las necesidades en la propuestade valor, caso contrario el test acido será de poca ayuda y constituirá ungasto.
- "i no se plantea bien los modelos, se tendrá que volver a hacer elestudio hasta que los modelos se ajusten a las necesidades de lossegmentos meta
1!.> ¿*ómo creó la empresa 9uPont una estrategia efectia mutisegmentopara su producto Aelar?
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CUESTIONARIOS MARKETING
$ara ello desarrollo diferentes anuncios de acuerdo a una estrategiamultisegmento para Nevlar; tomando en cuenta que las proposiciones de valor y posicionamiento son únicas para cada segmento.
7n anuncio gen'rico, aun destacando determinadas características del
producto, no hubiera tenido el impacto deseado para cada segmentoespecífico.
1%.> ¿&ué es una estrategia de segmentación ad,acente? ¿9ebería unaempresa perseguir una estrategia de segmentación ad,acente cuandoe$isten otros segmentos en el mercado que resultan atractios , ofrecenun buen potencial de beneficio?
s una estrategia que se utili(a cuando la empresa ya llego al tope depenetraci!n má#ima en un único segmento atendido. sta se lograconsiderando los beneficios de la conquista de un público objetivo primario y
considerando que los recursos empresariales son limitadores, la empresapuede abordar al segmento adyacente relacionado más atractivo. "e debedenotar que estrategia se utili(a mejor reali(ando Gun paso a la ve(H, ya quetampoco se pretende atacar todos los mercados adyacentes.
7na empresa debe seguir esta estrategia siempre y cuando haya llegado altope de su primer mercado objetivo, no es buena idea aunque el mercado seamuy atractivo, ya que e#iste la posibilidad de desperdiciar esfuer(os y granriesgo de perder cuota de mercado debido a ello.
1(.> ¿*u+ndo debería una empresa seguir una estrategia deconcentración en un <nico segmento?
<ebe de hacerlo en el caso que e#iste un mayor grado de homogeneidad en unsegmento, más que todo cuando las diferencias entre los diferentes segmentosson muy marcadas y dificultarían el ingreso a dichos mercados condeterminada propuesta de valor.
1).> ¿Por qué una estrategia de nic;os le resulta difícil de superar a lacompetencia?
) las compa&ías les resulta difícil superar a los especialistas en nichos, porque'stos concentran todos sus recursos en las necesidades específicas de undeterminado tipo de clientes.
La empresa utili(a una estrategia centrada en las necesidades, estilos de vida yforma de uso específicas de su nicho de mercado; por tanto es un enfoque aunmayor que un segmento he ahí su ventaja frente a la competencia
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +
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1-.> ¿En qué consisten las ofertas personalizadas? ¿9e qué formautilizando una estrategia de oferta personalizada puede una empresasuperar la efectiidad de una competencia centrada en nic;os?
La estrategia de ofertas personali(adas supone ajustar el mar%eting mi# a las
preferencias de producto, servicios y precios de los clientes. La estrategia deofertas personali(adas permite que cada cliente dise&e el producto que seajuste a sus necesidades específicas, a sus restricciones personales y a susconsideraciones de precios. sto es bueno tanto para el cliente como para laempresa, porque incluso el cliente puede cambiar sus necesidades de compraa lo largo del proceso interactivo
La estrategia de ofertas personali(adas combina las ventajas de la estrategiade nichos con la amplitud de oportunidades ofrecidas por la estrategia
multisegmento, debido a que se reduce el esfuer(o de trabajo en un nicho yaque cada cliente crea su producto, por lo que la estrategia de nicho es de algúnmodo implícito, y así aun a costa de las ganancias 3aunque se reducen a la ve(los gastos en publicidad4, pueden atender un mercado más amplio que el de unsolo nicho.
1/.> ¿En qué consiste el concepto mareting de relaciones con el cliente?¿En qué medida la aplicación de este concepto debería me'orar lasatisfacción , niel de recompra de los clientes?
l mar%eting de relaciones con los clientes se centra en lo que ocurre tras laadquisici!n de un nuevo cliente, buscando una relaci!n duradera, que beneficietanto los intereses del cliente como los de la compa&ía. ) medida que aumentael potencial de valor para el cliente y para la compa&ía crece la oportunidad dee#tender la segmentaci!n de mercados a consumidores individuales.
La aplicaci!n de los programas de mar%eting de relaciones con los clientesrequiere un mayor nivel de esfuer(o de mar%eting y de inversiones comerciales.
n consecuencia, es importante que la compa&ía compruebe que los esfuer(osadicionales de mar%eting compensan su coste. -uando las cifras dee#pectativas de valor para el cliente y para la compa&ía resultan favorables, laempresa puede justificar la aplicaci!n de un programa de mar%eting derelaciones. 7n cliente que sienta que le plantean ofertas personali(adas podríaincrementar su nivel de compras 3y así su satisfacci!n4 y su nivel derentabilidad para la empresa hasta un nivel que mere(ca la pena desarrollar unprograma de gesti!n de relaciones específico, para desarrollar su lealtad.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +6
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CUESTIONARIOS MARKETING
10.> ¿Por qué la aplicación del concepto segmentación del mercado es unprimer paso crítico a la ;ora de construir un programa de mareting derelaciones con los clientes?
Bo todos los clientes de un mercado o segmento de una empresa tienen el
potencial suficiente de valor para demandar un programa de gesti!n derelaciones específico. Bo todos los segmentos justifican la inversi!n querequiere un programa de relaciones con los clientes, por ello se debesegmentar aquellos que justifiquen el costo en que se incurrirá para laimplantaci!n en el servicio de dicho segmento.
2.> ¿En qué consiste el concepto Dpuntos de contacto con el cliente ,qué papel 'uega en la gestión de las relaciones indiidualizadas con losclientes?
-ualquier interacci!n con un cliente real o potencial se considera como unpunto de contacto. ntre estos momentos de la verdad se incluyen lasinteracciones en mostrador, páginas ?eb, tel'fono, publicidad directa,mensajes via e-mail , servicios de atenci!n a quejas y sugerencias.
Los puntos de contacto indirectos resultan menos obvios pero, con frecuencia,resultan realmente importantes a la hora de convertir a clientes potenciales enclientes reales. Los puntos de contacto indirectos suelen ser contactos deinformaci!n, tales como las noticias que aparecen en los medios o lacomunicaci!n boca a boca. "in embargo, estos contactos informativos
configuran las creencias y actitudes de los clientes potenciales hacia lacompa&ía, sus productos y servicios.
La forma en la que la empresa gestiona su primer punto de contacto con elcliente determina el beneficio potencial, a largo pla(o, del cliente.
MANALISIS DE LA COMPETENCIA Y FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
1. ¿En qué medida el conocimiento del mercado puede ser unafuente de enta'a competitia en el mercado de teléfonos móiles7 parauna compa:ía como Joia?
l conocimiento es la clave de la ventaja competitiva en cualquier entorno.
"i una empresa carece de un conocimiento adecuado de los clientes yIo de la
competencia, se encuentra con capacidades disminuidas para conseguir
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +3
CAPÍTULO
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CUESTIONARIOS MARKETING
clientes o adquirir un crecimiento de su cuota de mercado. "i se posee una
ventaja competitiva en el conocimiento, se puede dise&ar una estrategia
basada en el mercado para alcan(ar ganancias sustanciales sin p'rdidas
e#cesivas; y Bo%ia debe enfocarse a satisfacer las necesidades del cliente en
forma efectiva para obtener una mayor cuota de mercado, porque cuenta congrandes competidores como )pple y "amsung que lideran el mercado por su
tecnología e innovaci!n.
2. ¿Por qué razón le resultaría m+s <til a Joia utilizar una estrategiaoblicua7 en lugar de un ataque frontal7 en la batalla para conseguir unama,or cuota de mercado en el mundo de la telefonía móil?
$orque buena parte del crecimiento rentable de las empresas de celulares
proviene de los nuevos clientes y las estrategias oblicuas están más
encubiertas y son más tangenciales, se centran más en los clientes eidealmente, terminan confundiendo y desconcertando a la competencia. ntre
estas estrategias pueden
incluirse las innovaciones sutiles, pero importantes del producto; las
mejoras de la calidad en el producto y en los servicios; programas innovadores
de mar%eting; reducci!n de los costes de adquisici!n, uso y disposici!n del
producto; utili(aci!n de nuevos canales de distribuci!n, con una mayor
eficiencia logística, que aporten beneficios a los clientes. -ada una de estas
estrategias oblicuas tiene el potencial de construir valor y lealtad en los
clientes, sin entrar en confrontaci!n directa con la competencia, y por lo tanto,
reduciendo los costes de mejora de la cuota de mercado.
!. ¿Por qué la orientación ;acia la competencia constitu,e un elementoimportante de la orientación al mercado de una empresa?
Las empresas que no conocen ni a sus clientes ni a su competencia
actúan con una estrategia dirigida por sus pensamientos internos, y no por el
mercado. 7na empresa que dirija sus negocios, con una s!lida orientaci!n
hacia el mercado, recogerá permanentemente informaci!n de la competencia, yajustará de forma permanente la definici!n de los perfiles de la competencia,
contrastando contra ellos la valoraci!n de su competitividad. l comportamiento
de la competencia abre la puerta a estrategias de mar%eting, que podrían
llevarse a cabo, en un momento, en el que a la competencia le resultaría muy
difícil responder.
%. ¿En qué medida las fuerzas del sector para una compa:ía telefónicaregional son diferentes de las fuerzas del sector para un banco regional?
l beneficio potencial de un sector se ve influenciado por fuer(as como las
dificultades de entrada y salida a la industria, el número de productos
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CUESTIONARIOS MARKETING
sustitutivos, el poder de negociaci!n de suministradores y clientes, o la
rivalidad competitiva
)l tratarse de empresas regionales las dos podrán enfrentarse a
dificultades de entradas en el sector y rivalidad competitiva, dado que
actualmente contamos con empresas de 'ste sector que operan a nivel
mundial.
<ada la inversi!n en tecnología requerida, una compa&ía telef!nica
necesitaría mayores recursos econ!micos para entrar al mercado y poder
ofrecer sus servicios de forma eficiente.
(. ¿En qué medida el atractio del sector7 a medida que lacompetencia entra en el mercado regional de la telefonía? ¿Kfecta este
;ec;o al potencial futuro de beneficios?
"i ingresan nuevas empresas de telefonía ocasionaría la disminuci!n en
la cuota de mercado de las compa&ías e#istentes. La facilidad de cambio de
producto, intensifica la competencia y disminuye el potencial de beneficio y
atractivo del sector.
$ara los usuarios entre mayores opciones tenga para escoger un servicio
es más beneficioso. )unque actualmente en -olombia no hay mayor
diferenciaci!n de 'ste producto entre los diferentes competidores.
). ¿&ué impacto podrían tener las estrategias de precios ba'os todoslos días7 de Procter L 3amble7 sobre la rialidad de la competencia , elDdilema del prisionero?
7na estrategia de descensos de precios iniciada por $rocter amble
incitaría a la competencia a reali(ar la misma acci!n, con el objetivo de
minimi(ar la disminuci!n de beneficios, lo cual se conoce como el dilema del
prisionero; porque tanto la empresa líder de la estrategia como la competencia
se ven envueltos en una situaci!n donde ninguna de las dos empresasincrementaría su cuota de mercado.
-. ¿En qué medida Fnternet afecta a la recogida de informacióncompetitia? ¿&ué fuentes tradicionales de inteligencia competitia esm+s posible que se encuentren disponibles en Fnternet?
n la era de la informaci!n en la que nos encontramos, la informaci!n
sobre los mercados y sobre la competencia se encuentra disponible, cada ve(
con más rapide(. )simismo, gran parte de la informaci!n de la competencia es
de acceso público y se encuentra disponible en internet.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +5
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CUESTIONARIOS MARKETING
<entro de las fuentes tradicionales podemos obtener5 informes de los
estados financieros, análisis de mercados, cuota de participaci!n en el
mercado, noticias sobre desarrollo e innovaciones del sector, biografía de los
altos ejecutivos, entre otras.
/. ¿*u+l es el beneficio del an+lisis de distancias en relación con lacompetencia? ¿*ómo podrían utilizarse sus resultados en el desarrollode estrategias?
La valoraci!n de la distancia con la competencia nos puede servir para
mejorar la comprensi!n de nuestra posici!n competitiva, e identificar a los
competidores clave dentro cada segmento. -uanto más cercanos se perciban
los productos, más fácil será que se sustituyan el uno por otro. n cada caso, el
comportamiento de la competencia abre la puerta a estrategias de mar%eting,
que podrían llevarse a cabo, en un momento, en el que a la competencia leresultaría muy difícil responder.
0. ¿*u+ndo debería una empresa llear a cabo un estudio de5enc;maring competitio?
-uando requiera encontrar nuevas ideas que mejoren sus posiciones
competitivas. n este proceso, el primer paso es identificar una debilidad
competitiva importante que afecte a la satisfacci!n de los clientes, a la
rentabilidad de la empresa, o a ambas cosas. $osteriormente, se busca una
empresa, de reconocido prestigio mundial.
1 ¿*u+les son los beneficios del 5enc;maring competitio?/ejorar las posiciones competitivas de la empresa, mejorar sus posiciones en
relacion con los competidores clave
al hacer uso de esta poderosa herramienta nos puede ayudar a alcan(ar una
ventaja competitiva en el mercado en el que nos desarrollamos, ya que conocer
el desempe&o de las otras empresas nos ayuda a enfrentarnos a ellas y
reali(ar estrategias y prácticas que nos permitan ganar mercado ofreciendo
valores agregados a los clientes actuales y de igual manera atraer a una mayor
proporci!n del mercado potencial para contribuir al '#ito de la empresa,
tambien es considerada una forma de aprender de las mejores empresas
benchmar%ing nos ayuda a anali(ar y mejorar nuestros procesos, para
reali(arlos de la mejor manera posible ya que trata de una herramienta que nos
ayuda a tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuici!n para asi
poder innovar y ser más eficientes y eficaces que los demás.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a ,
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CUESTIONARIOS MARKETING
11 El coste , la diferenciación constitu,en dos conocidas fuentes deenta'a competitia7 pero7 ¿en qué medida las enta'as en maretingpuede ser el origen de una enta'a competitia?Las empresas que dominan los mercados con ventajas en distribuci!n ,
cobertura comercial comunicaci!n de mar%eting , pueden controlar el acceso alos mercados
12 ¿*ómo puede una empresa conseguir enta'as competitias encostes?se puede conseguir ventajas en el coste reduciendo el costo variable cuanto
menores sean los costes en relacion con la competencia mayor sera la
rentabilidad empresarial, esto se disminuye a medida que el volumen aumenta ,
tambien se logra ventajas competitivas en costes reduciendo los costes de
mar%eting y gastos comerciales, y costes inferiores de operacion
1! ¿Por qué razón las empresas líderes suelen gozar de enta'ascompetitias en costes?$orque utili(an economías a escala es decir poseen ventajas en t'rminos de
costos que una empresa obtiene gracias a la e#pansi!n. #isten factores que
hacen que el coste medio de un producto por unidad caiga a medida que la
escala de la producci!n aumenta. l concepto de Peconomías de escalaP sirve
para el largo pla(o y hace referencia a las reducciones en el coste unitario a
medida que el tama&o de una instalaci!n y los niveles de utili(aci!n de inputs
aumentan.
1% ¿&ué enta'as competitias utiliza la empresa Bal>6art para dirigir suposición? ¿&ué podrían ;acer las empresas Amart , =ears para dirigir lasu,a?>al mart posee menores costos operativos al tener un ratio menor del 012
1( ¿Por qué las empresas que gozan de una enta'a competitia en cuotade mercado7 costes unitarios o calidad del producto son m+s rentablesque las que carecen de las mismas?$orque poseer ventajas competitivas hace que los clientes los prefieran y esto
hace que la empressa tenga mas ventas, aumente su rentabilidad , incremente
la cuota de mercado, etc
1) Para cada +rea de enta'a diferencial7 identifica una empresa que lautilice como una fuente de enta'a competitia. E$plica en qué medidacada fuente de enta'a diferencial a,uda a las empresas a atraer ,satisfacer a sus p<blicos sub'etios.
MEJNKHK= EJ E POG9U*NG Q=F*G
Los productos <anone han sido valorados como los de ma,or calidad
del sector por el -!8 de los encuestados en la última oleada delstudio N)K 3Ney )udiente Kesearch4, elaborado por psos.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 1
7/21/2019 Cuestionarios Marketing
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CUESTIONARIOS MARKETING
MEJNKHK= EJ G= =EOMF*FG=
lectronorte ".)., de la ciudad de -hiclayo posee ventajas en los
servicios, con su proyecto G)ctividades comerciales con soporte
interactivo OnLine Q )-"OBH. se trata de un servicio automati(ado que
permite recibir un reclamo y derivarlo, de manera rápida y efica(, a un
t'cnico especiali(ado para que lo atienda. <e esta manera se ha logrado
reducir el pla(o de atenci!n de reclamos de =C a tres días
MEJNKHK= EJ K OEPUNK*FRJLa marca de relojes KOLR , esta empresa posee ventajas en su
reputacion , si bien las empresas competidoras pueden igualar la calidad
de sus productos , es dificil dificil que consigan lo mismo con la
reputacion de la marca, esto proporciona una fuente de ventajacompetitiva, en su capacidad de conseguir atraer a su publico objetivo
1- Fdentifica arias empresas que ;a,an desarrollado diferentes tipos deenta'as en mareting7 , e$plica7 para cada una de ellas7 su efecto en larentabilidad empresarial.
• Ventajas en el canal de distribución: la empresa <ell, líder actual del
mercado de ordenadores personales, ha construido su posici!n
apoyándose en la utili(aci!n de canales directos de mar%eting, utili(andomar%eting directo, emar%eting y fuer(a de ventas. Otros ejemplos5
eneral lectric, )vianca.• Ventajas en la fuerza de venta: la empresa */, D11 ejecutivos son
personalmente responsables de más de =.811 cuentas, adicionalmente,
la empresa otorga a los empleados en contacto con el cliente, sin
necesidad de aprobaci!n previa, la autoridad para invertir, hasta J.111S,
para atender quejas y resolver adecuadamente los problemas de los
clientes. Los directivos de la empresa "tarbuc%s creen que las cuatro
primeras horas de entrenamiento de los empleados son las más
importantes, a la hora de configurar la orientaci!n al mercado de los
trabajadores.• Ventajas en la notoriedad de marca: La empresa *raun ha lan(ado
con '#ito la marca de cepillo de dientes Oral*. $artiendo de la ventaja
de la notoriedad e imagen de calidad de la marca Oral*, la empresa ha
e#tendido el nombre de la marca, incluyendo la naturale(a de los
beneficios primarios que diferencian a unos productos de otros y ha
logrado desarrollar varias líneas de producto con la misma marca. Otros
ejemplos5 *lac% <ec%er, $rocter amble, -oca -ola.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a +
7/21/2019 Cuestionarios Marketing
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CUESTIONARIOS MARKETING
1/ ¿En qué medida una empresa especializada en nic;os podríaconseguir transformar una enta'a de mareting7 en una fuente de enta'acompetitia?
n la medida que la notoriedad de la marca en su nicho de mercado sea
altamente reconocida y manteniendo contacto directo y efectivo con susclientes. ste nivel de ventaja competitiva la resulta muy difícil de superar a la
competencia, que puede, de hecho, disponer de un mejor producto o de
mejores precio. Obtener y mantener una ventaja en la comunicaci!n de
mar%eting es mucho más que invertir en publicidad. sta ventaja va
directamente al cora(!n de la gesti!n empresarial orientada hacia el mercado
Las empresas especiali(adas en nichos pueden conseguir tambi'n ventajas
competitivas en costos, al incurrir en menos gastos generales y de mar%eting.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DEMERCADO
1. ¿En qué medida la diersificación de las empresas en productos , mercadosafecta al futuro del crecimiento de sus entas , resultados?
La diversificaci!n a&ade dos importantes ventajas a la consecuci!n de los resultados
de una empresa. n primer lugar, reduce la dependencia empresarial en una única
área producto mercado. n segundo lugar, contribuye a la consecuci!n de unos
resultados globales más planos, menos erráticos, superando las condiciones
competitivas especiales que puedan darse en las diferentes áreas de negocio.
La figura ilustra los distintos niveles de ventas de una empresa que ha diversificado
sus negocios en varias áreas.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a
CAPÍTULO
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CUESTIONARIOS MARKETING
,
1,,
+,,,,
2,,
,,
6,,
3,,
I"r#sos A I"r#sos ' I"r#sos C
!#"tas total#s
Años
In!"sos #o! $"n%&s '( )*++on"s
n el área productomercado que denominamos ), su negocio fundamental, las
ventas crecen a un ritmo del =,J2 anual, pero este crecimiento varía de un a&o a otro,
como consecuencia de la modificaci!n de las condiciones econ!micas y de las fuer(as
competitivas. l hecho de que la empresa se encuentre tambi'n posicionada en otras
dos áreas de negocio muy distintas, le permite superar los ciclos de vida de los
productos y las variaciones en las fuer(as competitivas. l área productomercado que
denominamos * crece a un ritmo anual del D2 y el - a casi un =J2. "i bien las ventas
en las áreas * y - son inferiores a las obtenidas en el área ), cada una de estas áreas
de negocio contribuye a estabili(ar la línea de ventas globales de la compa&ía.
2 ¿Por qué la ariación de la cifra de entas7 durante los pró$imos 1 a:os7 ser+diferente en la empresa 3eneral Electric , en la empresa de ordenadores 9ell?
<ell go(a de una ventaja competitiva en costes que le permite obtener márgenes
superiores al promedio, y consigui! así J,0 miles de millones de beneficio bruto en el
a&o 0111.
eneral electric busca La empresa busca oportunidades en sus distintas áreas de
negocio, tanto apoyándose en el crecimiento de los mercados como en las
adquisiciones de otras empresas.
! ¿&ué significa el término Dproceso estratégico de planificación de mercado?
"ignifica establecer la direcci!n a seguir y fija directrices para el futuro destino de los
recursos.
Las empresas necesitan desarrollar un proceso de planificaci!n estrat'gica de sus
mercados para poder concretar direcciones estrat'gicas y destino eficiente de sus
recursos a corto y largo pla(o.
%. ¿En qué medida el plan estratégico de un mercado difiere del proceso de
planificación estratégica?
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 2
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CUESTIONARIOS MARKETING
Las empresas necesitan desarrollar un proceso de planificación estratégica de susmercados para poder concretar direcciones estrat'gicas y destino eficiente de sus
recursos a corto y largo pla(o.
l primer paso de este proceso es una valoraci!n cuidadosa de los resultados reales
obtenidos por la empresa, del atractivo del mercado y de la posici!n competitiva.
-onseguir que el plan estratégico de mercado sea accionable requiere que la
empresa desarrolle tambi'n una estrategia de mar%eting mi#, alineada con el plan
estrat'gico de mercado y los recursos destinados
(. ¿*ómo aloraría el atractio de un nueo +rea producto mercado para laempresa PL3? =ea concreto a la ;ora de determinar los factores que incluiría enla elaboración del índice Datractio de mercado.
6u, poco
atractio
5astante
pocoatractio2
Poco
atractio
%
Klgo
atractio
)
5astante
atractio
/
6u,
atractio
1
Ktractio de unmercadoactores
Puntuacionesdel atractio
Fmportanciarelatia
Puntuaciones delatractio del mercado
uerzas del mercado6ama&o del mercado
Kitmo de crecimiento
$oder del cliente
/)
%
%8!8
!8
!21/
12Puntuación total para las enta'as en ladiferenciación S Fmportancia relatia delas fuerzas de mercado
%8)22%./
Fntensidad de la competenciaKivalidad en precios
+acilidad de entrada
"ustitutivos
/)/
(8!828
%2%1)
Puntuación total de las enta'as en loscostes S Fmportancia relatia de lasenta'as en los costes
!8/2%
Kccesibilidad del mercado-onocimiento de los
clientes
)ccesibilidad a los
canales
quipo comercial
//)
%8%828
!2!212
Puntuación total de las enta'as demareting S Fmportancia relatia de lasenta'as de mareting
!8-)21./
Qndice de enta'as competitias 2%./T2%T12 )./
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a
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CUESTIONARIOS MARKETING
n la tabla se muestra la valoraci!n que tendría $ en nuevo área producto mercado
dirigida a consumidores.
n el caso anali(ado se ha asignado un D12 de importancia fuer(as del mercado, otro
812 intensidad de la competencia y un 812 final accesibilidad del mercado.
n síntesis, el índice de atractivo de mercado que obtiene $ en relaci!n con sus
atractivo de mercado es de 91.E.
). ¿*ómo aloraría las enta'as competitias que tendría la empresa PL37 en unnueo +rea producto mercado dirigida a consumidores? =ea concreto a la ;orade determinar los factores que incluiría en la elaboración del índice Denta'ascompetitias.
Principaldesenta'a
3randesenta'a
2
9esenta'a
%
Menta'a
)
3ranenta'a
/
Principalenta'a
1
uentes de enta'acompetitia Puntuaciones
de la enta'aFmportanciarelatia
Puntuaciones de laenta'a competitia
Menta'as en la diferenciación-alidad del producto
-alidad de los servicios
magen de marca
/)
/
%8!8
!8
!21/
2%Puntuación total para las enta'as en ladiferenciación S Fmportancia relatia delas enta'as en la diferenciación
%8-%20.)
Menta'as en los costes-ostes unitarios
-ostes de transacci!n
astos de mar%eting
))/
-82818
%22%/
Puntuación total de las enta'as en loscostes S Fmportancia relatia de lasenta'as en los costes
%8-%20.)
Menta'as de mareting-uota de mercado
Botoriedad de marca
<istribuci!n
))%
%8%828
2%2%/
Puntuación total de las enta'as demareting S Fmportancia relatia de lasenta'as de mareting
28()11.2
Qndice de enta'as competitias 20.)T20.)T11.2 -.%
n la tabla se muestra la valoraci!n que tendría $ en nuevo área producto mercado
dirigida a consumidores.
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 6
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n el caso anali(ado se ha asignado un D12 de importancia relativa a la dimensi!n
diferenciaci!n, otro D12 a la dimensi!n coste y un 012 final a la dimensi!n ventajas
competitivas en mar%eting.
n síntesis, el índice que obtiene $ en relaci!n con sus ventajas competitivas es de
:1.D.
-. Partiendo de la información que se acompa:a7 desarrolle un an+lisis portfolio
, un plan estratégico de mercado para una empresa que atiende a los tressegmentos que se citan.
P!o-./%o0)"!/&-o
C.o%& '1 V"n%&s')*++on"s-" (
A%!&/%*$o-"M"!/&-o
V"n%&2&/o)#"%*%*$&
A 1, +, +, 2,B , 3 4,
C 1, 4 1
KJKF=F= 9E PGONKGFG$ara cada producto se tiene en la siguiente tabla
RESULTADOSS*%.&/*3n -" #!o-./%o
A B CD")&n-& -"+ M"!/&-o +,, 11.+ +,,C.o%& '1 1, In!"so #o! $"n%&s +, , 1,M&!"n 5 +B"n"4/*o B!.%o 3 15. .+G&s%os -" )&!5"%*n + + +G&s%os -" )&!5"%*n 1+. +.Con%!*6./*3n N"%& -" )5% + 3 ,.3M&!5"%*n RMV 1, 12 3M&!5"%*n RMI 2, 6 +4
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La empresa por cada producto a trav's de una estrategia de mar%eting eficiente la
empresa consigui! una contribuci!n neta de 0, :, 1.: millones por cada producto ello
equivale a una rentabilidad de mar%eting sobre las ventas de =12,=D2,:2 y una
rentabilidad de mar%eting sobre la inversi!n de D12,J92,0E2 por cada producto
/. Partiendo de la información que aparecen la pregunta - , de la que a;ora leincorporamos7 elabore un plan de resultados a tres a:os7 que inclu,a la cuota departicipación , los ingresos por entas para los tres segmentos. *ree tambiénuna pro,ección de las entas totales anuales7 con un ;orizonte de tres a:os
RESULTADOSC7&n/7oA/%.&+ O8"ns*
$oD"8"ns*$o
D")&n-& -"+ M"!/&-o +,, +, 1+.
C.o%& '1 1, 1 1,In!"so #o! $"n%&s +, 3. 1.+M&!"n 1 1B"n"4/*o B!.%o 3 11.6+ 5.64G&s%os -" )&!5"%*n + + +G&s%os -" )&!5"%*n 5.3 3.41+Con%!*6./*3n N"%& -" )5% + +.+ 1.43M&!5"%*n RMV 1, 6 6M&!5"%*n RMI 2, +2 +2
RESULTADOSPo++oA/%.&+ O8"ns*
$oD"8"ns*$o
D")&n-& -"+ M"!/&-o 11.+ 145.5 +6.32C.o%& '1 4 In!"so #o! $"n%&s , 31.53 34.1+M&!"n 5 6 6B"n"4/*o B!.%o 15. +.51 +4.1+G&s%os -" )&!5"%*n + + +G&s%os -" )&!5"%*n 1+. 13.55 15.Con%!*6./*3n N"%& -" )5% 3 3.5+ 4.5M&!5"%*n RMV 12 11 11M&!5"%*n RMI 6 22 22
RESULTADOS#&$oA/%.&+ O8"ns*
$oD"8"ns*$o
D")&n-& -"+ M"!/&-o +,, +, 1+.C.o%& '1 1, In!"so #o! $"n%&s 1, + 1.6+M&!"n + , ,B"n"4/*o B!.%o .+ 3. 2.65
G&s%os -" )&!5"%*n + + +G&s%os -" )&!5"%*n +. 6.+ .51
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 4
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CUESTIONARIOS MARKETING
Con%!*6./*3n N"%& -" )5% ,.3 1.+ ,.34M&!5"%*n RMV 3 M&!5"%*n RMI +4 +, +,
La cual vemos que la disminuci!n de los márgenes diluiría parte de los beneficios, detal forma que los rendimientos de mar%eting sobre ventas disminuirían hasta un 92 y
la rentabilidad de mar%eting sobre el de la inversi!n disminuiría a un 0D2 siguiendo un
plan ofensivo para el 0118 y sucedería lo mismo para un plan defensivo; al mantener
la cuota se genera una p'rdida de 00J millones en contribuci!n neta de mar%eting si
bien se pueden dar muchas circunstancias que hagan cambiar los resultados, esta
estrategia bien aplicada hubiera resultado e#itosa para proteger la cuota de
participaci!n, y mantener el volumen de ventas y la contribuci!n neta de mar%eting; la
decisi!n real es de mantener una estrategia ofensiva durante un periodo de
crecimiento inferior al estimado y así hayan crecido en el producto ) hasta 0J1
millones de d!lares ,producto * =EC.8C millones de d!lares y producto - 0J1 millones
de d!lares entonces la empresa tendrá que elegir entre las estrategias ofensivas o
defensivas para mantener su rentabilidad. $odría ocurrir que en un futuro cercano
tenga que cambiar a una estrategia defensiva para proteger así su posici!n de
lidera(go, a medida que el mercado madura.
0. ¿En qué circunstancias las empresas desarrollar+n planes estratégicosofensios de mercado?
<ado que los planes ofensivos se orientan más al crecimiento que los defensivos, los
planes ofensivos se dan más en mercados atractivos.
La utili(aci!n de una estrategia ofensiva se da cuando una empresa go(a de ventajacompetitiva, permite aumentar la cuota de mercado en un mercado e#pansivo.
ste plan estrat'gico requerirá un presupuesto de mar%eting
1. ¿En qué circunstancias las empresas desarrollar+n planes estratégicosdefensios de mercado?
Los planes estrat'gicos defensivos se dise&an para proteger posiciones y contribuir a
la generaci!n de tesorería y beneficios en el corto pla(o.
Lo más probable es que los planes estrat'gicos defensivos se planteen en relaci!ncon mercados atractivos en los que se disponga de ventajas competitivas o en
mercados menos atractivos con pocas ventajas competitivas.
ntre las estrategias defensivas se incluyen tambi'n la moneti(aci!nM para
ma#imi(ar la tesorería o las denominadas cosechaM y desinversi!nM, para
abandonar los mercados. Bormalmente, los planes defensivos no generan aumentos
significativos del volumen de ventas, salvo en el caso de las estrategias defensivas
para proteger 3mantener4 cuota de mercado en mercados en e#pansi!n.
11. ¿&ué papel 'uegan los planes estratégicos ofensios , defensios en los
resultados a corto , largo plazo de una empresa?
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 5
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Los planes de mar%eting estrat'gico ofensio se dise&an para proporcionar
resultados, por encima de la media, en crecimiento de ventas, mejora de la cuota de
mercado y beneficios a largo pla(o.
Los planes ofensivos requieren inversi!n para conseguir crecimiento, lo que limita la
consecuci!n de beneficios a corto pla(o, a la ve( que aumentan las ventas y la cuotade mercado
Los planes de mar%eting estrat'gico defensios se dise&an para producir beneficios a
corto pla(o y proteger cuotas importantes de participaci!n, contribuyendo tambi'n al
mantenimiento de los beneficios y posici!n estrat'gica a largo pla(o.
Las estrategias defensivas son fuentes clave de beneficio a corto pla(o, pero no son
las principales contribuyentes al aumento de las ventas ni de la cuota de mercado o
beneficios, a largo pla(o.
12. ¿En qué medida las entas , beneficios de una empresa diferir+n7 durante unperíodo de tres a:os7 entre una empresa que sólo llee a cabo planes demercado defensios , otra que sólo llea a cabo planes de mercado ofensios?¿Por qué es importante equilibrar los planes ofensios con los defensios?
Los planes de mar%eting estrat'gico ofensivo se dise&an para proporcionar resultados,
por encima de la media, en crecimiento de ventas, mejora de la cuota de mercado y
beneficios a largo pla(o.
Los planes de mar%eting estrat'gico defensivos se dise&an para producir beneficios a
corto pla(o y proteger cuotas importantes de participaci!n, contribuyendo tambi'n al
mantenimiento de los beneficios y posici!n estrat'gica a largo pla(o.
s necesario equilibrar los planes para mantener la rentabilidad, podría ocurrir que en
un futuro cercano alguna empresa tenga que cambiar a una estrategia defensiva, para
proteger así su posici!n de lidera(go, a medida que el mercado madure.
1!. ¿Por qué un plan de mareting t+ctico que acompa:e a cada plan estratégicode mercado 'uega un papel tan importante dentro del proceso de planificaciónestratégica?
6odo plan estrat'gico de mercado requiere como complemento la definici!n de
estrategias de mar%eting táctico. sto significa redactar estrategias en relaci!n con elposicionamiento del producto, los precios, la comunicaci!n y la distribuci!n. l nivel de
consecuci!n de los objetivos del plan estrat'gico de mercado depende de la
efectividad de las estrategias de mar%eting táctico, dise&adas para apoyar el plan
estrat'gico.
1%. ¿*ómo elaboran los directios un plan de mareting t+ctico , unpresupuesto de mareting para conseguir los ob'etios específicos de un planestratégico de mercado?
l plan estrat'gico de mercado de la empresa ntel para entrar en el segmento de
ordenadores de precios bajos una estrategia de mar%eting táctico diferente delempleado para mantener la cuota de mercado en las segmento de microprocesadores
Mar%#ti" Estrat/i$o P0i"a 2,
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caros. -ada segmento requiri! diferentes productos y precios, para conseguir que
fuera atractiva a ambos públicos objetivo.
1(. ¿En qué medida el plan de mareting t+ctico , el presupuesto de maretingde un plan estratégico de mercado dirigido a aumentar la cuota de participación
"ofensio# es diferente de un plan estratégico defensio de reducción de foco?
Los planes ofensivos requieren inversi!n para conseguir crecimiento, lo que limita la
consecuci!n de beneficios a corto pla(o, a la ve( que aumentan las ventas y la cuota
de mercado. ) largo pla(o, las estrategias orientadas al crecimiento se reconvierten en
estrategias defensivas.
Las estrategias defensivas son fuentes clave de beneficio a corto pla(o, pero no son
las principales contribuyentes al aumento de las ventas ni de la cuota de mercado o
beneficios, a largo pla(o.
1). ¿*ómo consiguen las empresas crear pro,ecciones de sus entas futuras enbase a los planes de mareting estratégico para cada +rea producto mercadoque deciden atender7 durante un ;orizonte de planificación determinado?
l plan estrat'gico de mercado tiene un hori(onte de 8J a&os, comprendiendo
objetivos estrat'gicos de ventas y cuota de mercado para dicho período, pero tambi'n
con implicaciones en los resultados a corto y largo pla(o, en sus cifras de ventas y
beneficio. Los planes estrat'gicos de mercado pueden ser ofensivos o defensivos.
"e dise&a un plan de resultados en base a los planes de mar%eting táctico y al
presupuesto del mar%eting. ste plan incluye estimaciones en cuota de mercado,
ventas y contribuci!n neta de mar%eting, para el período considerado.