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Collaborative Innovation

e Open Innovation

Business Opportunity S.r.l. Business Opportunity S.r.l.

Differenze settoriali nelle

opportunità tecnologiche

Il tasso di progresso tecnologico differisce in maniera

notevole da settore a settore

perché sono diverse la dimensione delle imprese e la struttura di mercato

la dimensione del mercato e la crescita della domanda determinano il livello delle attività innovative

è la tecnologia che determina i settori che ne fanno uso

in alcuni casi è la tecnologia che stimola la domanda (visione tecnology push) e non la domanda a stimolare la tecnologia (visione demand pull)

Business Opportunity S.r.l.

Differenze settoriali nelle

opportunità tecnologiche

la dimensione del mercato e la crescita della domanda determinano il livello delle attività innovative; il sostenimento di un tasso di crescita elevato porta le imprese a ricercare soluzioni innovative che riguardino sia i prodotti che i processi produttivi

è la tecnologia che modella i settori; ad esempio, l’emergere di un nuovo paradigma tecnologico fa nascere/espandere i settori in cui è massimo l’utilizzo dei nuovi fattori chiave

come è avvenuto nel caso delle fotocopiatrici (le ricerche di mercato non lasciavano presagire un successo così ampio) può essere la tecnologia a creare la domanda (visione technology push), e non viceversa (visione demand pull )


SOLUZIONI AI PROBLEMI TECNOLOGICI

L’80 % delle sorgenti di nuove idee esterne:

- Fornitori d’impianti 40 %

- Committenti finanziatori 30 %

- Consulenti, Università, ecc. 10 %

- La lettura dei libri e riviste tecniche

- I contatti con i colleghi con i quali si è costituita una comunità di scambi

d’informazioni tecnologiche


Fonte: Prof. Allen , MIT (1977)

COLLABORATIVE INNOVATION

Oggi, in un contesto sempre più globale, diviene sempre più complesso per la singola impresa gestire in maniera completamente autosufficiente i propri processi di innovazione

Una delle direttrici chiave che va emergendo in questo scenario è quella della collaborative innovation. Grazie proprio alle profonde trasformazioni intervenute negli ultimi anni nelle tecnologie di comunicazione, lo stesso cliente diviene parte integrante del processo di innovazione dell’impresa

Se in passato il cliente era ritenuto una fonte significativa di conoscenza per le imprese, dal momento che con le sue conoscenze, permetteva di testare i prodotti immaginati dall’industria prima di essere lanciati sul mercato e ne consentiva l’adeguamento a seconda degli spunti forniti, oggi le competenze del cliente, nonché appunto la possibilità tecnologica di impiegarle, divengono uno spunto imprescindibile per impostare l’innovazione



Sviluppo dell’innovazione in modo collaborativo

(CRM) Customer Relationship Management: interazione con il cliente per una sua crescente soddisfazione e fidelizzazione

Implementazione strategia di marketing

Ruolo operativo del cliente: viene coinvolto nella creazione dell’offerta, creazione contenuti e comunità virtuali utenti/clienti/followes

Le competenze del cliente divengono momento imprescindibile per impostare l’innovazione

Estensione funzioni di marketing: verso le fasi a monte della catena del valore e oltre i confini aziendali



Ducati rappresenta un esempio di singolare rilievo.

L’azienda di Bologna è divenuta nel corso degli ultimi anni una vera e propria enterteinment company in cui i propri clienti (i “fan”) svolgono un ruolo chiave nei processi di lancio, ma anche di miglioramento e a volte anche di sviluppo di prodotti nuovi.

– Programmi di consulenza supportati da progettisti

– Ducati Service

– Forum tecnico e chat

– Questionario on line per migliorare il sito Web

– Sondaggi e sessioni di feedback



– Design Your Dream Ducati

– Ducati Garage Challenge

– Team Virtuali

– Mass customization del prodotto

– Test di prodotto webbased

– Processo di sviluppo nuovo prodotto

Tutte le risposte muovono dall’opportunità di perseguire strategie di innovazione

collaborativa grazie all’affermazione delle tecnologie dell’informazione e della

comunicazione.



Wikinomics - È il mondo della collaborazione, della comunità, dell'auto-organizzazione che si trasformano in forza economica collettiva di dimensioni globali. È il luogo in cui consumatori, lavoratori, fornitori, business partner e anche concorrenti sfruttano la tecnologia per innovare insieme. Questa nuova partecipazione sta cambiando il modo in cui beni e servizi vengono inventati, prodotti, commercializzati e distribuiti su scala globale

Crowdsourcing - L’ outsourcing di attività innovative ad una moltitudine di persone attraverso Internet

ICT e consumo: nuove geometrie di comunicazione

Le reti (comunità, blog, social software, web 2.0) consentono rapporti interattivi fra il consumatore e l’impresa e fra i consumatori



Il ruolo delle comunità di consumatori

Le comunità virtuali di consumatori rimandano a una pluralità di funzioni:

Aggregare domanda su base globale

Ripensare la geometria dei flussi di comunicazione fra imprese e mercato

Dinamizzare il ciclo di innovazione delle imprese

Sviluppare servizi coerenti con le richieste emergenti a livello del collettivo



Clienti innovatori

I lead user:

I clienti lead user sono coloro che manifestano bisogni originali prima del resto del mercato

Sono coloro che contribuiscono maggiormente a partecipare a processi collettivi di innovazione dialogando con altri consumatori e con le imprese

Attenzione dell’impresa verso i clienti innovatori (lead user)

Incentivazione intenzionale dell’attività degli innovatori

Selezionando le idee innovative generate in autonomia dai lead-users

I trend setter: posizione centrale nella rete sociale, ruolo di opinion leader



Il caso Lego Factory

Il progetto Factory di Lego si basa su una strategia di valorizzazione della

creatività degli utenti

Ciascun iscritto alla community può scaricare il software di creazione dei modelli (nuove abitazioni, robot, scenari)



Il caso Lego Factory

Grazie al software può creare il proprio modello in digitale ed inviarlo a Lego

che in due settimane consegna il kit per la costruzione del modello

Ciascun modello innovativo viene ospitato nelle pagine della community è può essere comprato da altri utenti. Il creatore riceve in cambio una royalty



Threadless: user-generated t-shirt

Submission di design per magliette personalizzate

I design più votati vengono prodotti in serie limitate

L’autore del design vincente viene ricompensato con 2000$

La community vota i design preferiti e manda le proprie foto (o filmati) con la maglietta desiderata che contribuisce ad accrescere il punteggio del design



Progettazione in rete: Ikea Planner

Programma gratuito che permette di arredare il proprio ufficio.

Consente di stampare la pianta e il dettaglio dei singoli mobili o di provare ad arredare un ambiente sulla carta e poi, recandosi da Ikea per acquistare i pezzi, costruire da soli i mobili



Wikipedia: mass collaboration

La versione inglese di Wikipedia conta oltre 3 milioni di voci, le versioni in

altre lingue sono oltre le 300 mila voci ciascuna

In totale Wikipedia conta 9 milioni di voci, 10 milioni di utenti registrati, oltre 4 mila amministratori

Nata come enciclopedia libera e priva di regole, oggi ha un sistema di governance abbastanza complesso per ridurre inaffidabilità e vandalismi



Netscape navigator 3.0

1997: Netscape 3.0 fu lanciato sul mercato con coinvolgimento di utenti fedeli al sito che accedevano via Web alla versione Beta. Tutte le versioni successive hanno avuto lo stesso sviluppo ottenendo un prototipo/prodotto quasi perfetto per il mercato, riducendo tempi di sviluppo da 9 a 7 mesi



Marvel

Marvel.com ha comunità online in cui si può far impostare agli utenti la parte conclusiva dei fumetti in uscita

L’azienda chiede agli utenti di immaginare i disegni più coerenti o riempire i fumetti con contenuti

Grazie ai software di content analysis definisce nel modo più coerente con il mercato la parte conclusiva delle storie



Open Source System (OSS)

“For most of its user the Net is somewhere to work, play, love, learn and discuss

with other people. Unrestricted by physical distance, they collaborate with

each other without the direct mediation of money or politics. Unconcerned

about copyright, they give and receive information without thought of

payment” (Barbrook ’98)




Motivi della partecipazione

Le motivazioni individuali dei programmatori spesso includono divertimento

e “soddisfazione artistica di fare un bel software e farlo funzionare”

La comunità motiva il contributo individuale e crea apprendimento sociale attraverso feedback e rinforzo

Basate sulla reputazione: si collabora con altri per incrementare status di cooperatore che è un riconoscimento interno




Motivi della partecipazione

Benefici da produzione di innovazione superiori ai costi di partecipazione al

progetto

Diffusione dell’innovazione in grado di competere con distribuzioni commerciali

Ecosistema OSS ha avuto particolare successo dopo che IBM, HP, Intel hanno fornito tecnologia, marketing, prodotti complementari e professionalità in Linux



Innovare con i consumatori: strategie

In relazione alla diversa intensità di interazione tra impresa e comunità di lead users possiamo individuare tre opzioni strategiche prevalenti:

– Innovazione collaborativa: imprese e lead users interagiscono per elaborare nuovi progetti e nuove soluzioni da proporre ad un mercato più ampio (es. Ducati)

– Toolkits for innovation: l’impresa affida al consumatore l’onere di innovare attraverso la fornitura di software e strumenti per la progettazione (Lego, Ikea, Threadless) e vende in seguito il prodotto personalizzato

– Innovation by users and for users: i progetti innovativi sono avviati e gestiti direttamente dai consumatori (Wikipedia)



PROSPETTIVA

TRADIZIONALE

CO0LLABORATIVE

INNOVATION IN RETE

Approccio all’innovazione Centrato sull’azienda Centrato sul cliente

Ruolo del cliente Passivo (input per creare e

testare prodotti)

Attivo: partner dell’innovazione

Direzione dell’interazione A una via: dal cliente all’impresa A due vie: dialogo

Intensità dell’interazione Episodica Continuativa

Ricchezza dell’interazione Focus sulla conoscenza

individuale

Focus sulla conoscenza sociale,

esperienziale

Ampiezza e raggio d’azione

del pubblico raggiunto

Interazione diretta con clienti

attuali

Interazione diretta anche con

prospect


Innovazione aperta “Open Innovation”

Un nuovo paradigma con molteplici significati.

Il termine nasce nel 2003 e l'autore è Henry Chesbrough, professore e direttore

esecutivo del "Center for Open Innovation at Berkeley" che scrive il libro dal

Titolo:

“Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology”

“un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso

ad idee esterne, così come a quelle interne, ed accedere con percorsi interni ed

esterni ai mercati, se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche”


Le basi dell’Open Innovation

CONDIVISIONE - Ciò che è importante per un’azienda è la sua capacità di effettuare un vero e proprio scambio tra le sue risorse interne ed il patrimonio delle conoscenze ed esperienze acquisite dall’esterno, in base ad un concetto di condivisione e collaborazione.

La condivisione delle proprietà intellettuali consente alle aziende di trovare la migliore soluzione alle proprie problematiche, in un’ottica secondo la quale ciò che proviene dall’esterno contribuisce a migliorare e consente di implementare ciò che è già disponibile all’interno dell’azienda.

Tutto ciò avviene attraverso la scelta di talenti adatti a risolvere una determinata problematica aziendale

WEB 2.0, NETWORKING E CROWDSOURCING - Grazie al web 2.0 possiamo interagire non solo con un nucleo di persone che già conosciamo, ma anche con persone attive sul web a livello globale



TALENTO E MOTIVAZIONE - Se non c’è talento non ci possono essere risultati. Le persone, i talenti, vengono motivati mediante l’assegnazione di un premio in denaro e attraverso la loro sponsorizzazione

Qualora fosse richiesto, esiste anche la possibilità per il solutore selezionato – la cui proposta di soluzione/innovazione sia stata approvata dall’azienda richiedente – di poter continuare a collaborare come freelance o come dipendente di quella data azienda

L’idea è quella di indurre le persone a trovare soluzioni motivandole attraverso una politica di incentivi che risulti interessante e stimolante



Incontro tra aziende e solutori - I candidati solutori partecipano in modo attivo al network proponendo il loro curriculum on line, descrivendo se stessi dettagliatamente attraverso il loro profilo. Sono persone che amano le sfide.

Il selezionatore fa la ricerca in base alle sue esigenze, al tipo di istruzione, alle competenze, ecc.

Attraverso questo tipo di ricerca si conoscono i singoli profili del pool di persone esperte

Esistono due gruppi di talenti: Problem Solver e Free Agent



Esperienze concrete di Open Innovation

Procter & Gamble: catturare le idee dal mondo

Ace, AZ, Braun, Dash, Duracell, Gillette, Herbal Essences, Hugo Boss profumi, Iams, Infasil, Kukident, Lacoste, Laura Biagiotti profumi, Lenor, Lines, Mastro Lindo, Max Factor, Oil of Olaz, Oral B, Pampers, Pantene, Pringles, Swiffer, Tampax, Tempo, Wella, Viakal, Vicks Sinex, ecc



Da molti anni la Procter & Gamble fa un ricorso strategico all’innovazione aperta utilizzando un sito dove è possibile sottoporre idee per nuovi prodotti. Il suo nuovo paradigma, ovvero "catturare le idee dal mondo” attraverso la “connessione in Rete”.

In pochi anni una grande trasformazione.

Prima fra tutte, la nascita di “broker” dell’innovazione come, ad esempio, Innocentive, InnoCrowding, Yet2com che collegano le “reti d’innovatori” con i grandi committenti multinazionali


Oggi le aziende europee che hanno scelto di sfruttare le risorse dell’Open

Innovation sono numerose: Unilever, Lego, Philips, Daimler, Electrolux,

Swarovskj, Basf, Danfoss, Reckit Benckiser, Elektro-Werk, Alcatel, Ryan Air

Secondo la loro esperienza “collaborare con le migliori menti fa la differenza e nessuna

azienda da sola lo potrebbe fare.

E spesso le soluzioni possono arrivare da fonti assolutamente inaspettate”


“We have to kill our children”.

È l’invito aberrante che si legge mettendo piede in Intel.

Uccidere i propri figli è un atto, odioso, spietato, immorale, immondo.

Eppure dobbiamo farlo se vogliamo sopravvivere alle leggi del mercato.

Le aziende sanno bene che innovare significa cambiare, stravolgere lo status

quo, distruggere, ammazzare le creazioni di ieri per pensare con mente libera

a quelle di domani.

Solo così si va avanti.

Un imprenditore una volta disse che “non bisogna affezionarsi troppo al

prodotto tanto da amarlo, ma bisogna amare l’impresa”.


Che cosa significa fare ‘innovazione aperta’?

Per innovare in modo ‘aperto’ è necessario dimostrarsi curiosi – non solo nei

confronti della propria realtà –ma verso ciò che accade ‘fuori’ dai confini

dell’impresa.

L’obiettivo è acquisire know-how e sviluppare idee e progetti vincenti.

Fare Innovazione Aperta significa uscire dal proprio guscio, attivando reti di

collaborazione sempre più ampie e differenziate, capaci di coinvolgere nel

rischio di impresa tutta la filiera produttiva – inclusi i fornitori – per

conseguire insieme obiettivi importanti. Sono queste alcune chiavi del

successo della Open Innovation.

Fonte: http://www.fabbricafuturo.it/



Verona, 06 novembre 2013

Camera di Commercio di Verona