Collaborative Innovation
e Open Innovation
Business Opportunity S.r.l. Business Opportunity S.r.l.
Differenze settoriali nelle
opportunità tecnologiche
Il tasso di progresso tecnologico differisce in maniera
notevole da settore a settore
perché sono diverse la dimensione delle imprese e la struttura di mercato
la dimensione del mercato e la crescita della domanda determinano il livello delle attività innovative
è la tecnologia che determina i settori che ne fanno uso
in alcuni casi è la tecnologia che stimola la domanda (visione tecnology push) e non la domanda a stimolare la tecnologia (visione demand pull)
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Differenze settoriali nelle
opportunità tecnologiche
la dimensione del mercato e la crescita della domanda determinano il livello delle attività innovative; il sostenimento di un tasso di crescita elevato porta le imprese a ricercare soluzioni innovative che riguardino sia i prodotti che i processi produttivi
è la tecnologia che modella i settori; ad esempio, l’emergere di un nuovo paradigma tecnologico fa nascere/espandere i settori in cui è massimo l’utilizzo dei nuovi fattori chiave
come è avvenuto nel caso delle fotocopiatrici (le ricerche di mercato non lasciavano presagire un successo così ampio) può essere la tecnologia a creare la domanda (visione technology push), e non viceversa (visione demand pull )
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SOLUZIONI AI PROBLEMI TECNOLOGICI
L’80 % delle sorgenti di nuove idee esterne:
- Fornitori d’impianti 40 %
- Committenti finanziatori 30 %
- Consulenti, Università, ecc. 10 %
- La lettura dei libri e riviste tecniche
- I contatti con i colleghi con i quali si è costituita una comunità di scambi
d’informazioni tecnologiche
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Fonte: Prof. Allen , MIT (1977)
COLLABORATIVE INNOVATION
Oggi, in un contesto sempre più globale, diviene sempre più complesso per la singola impresa gestire in maniera completamente autosufficiente i propri processi di innovazione
Una delle direttrici chiave che va emergendo in questo scenario è quella della collaborative innovation. Grazie proprio alle profonde trasformazioni intervenute negli ultimi anni nelle tecnologie di comunicazione, lo stesso cliente diviene parte integrante del processo di innovazione dell’impresa
Se in passato il cliente era ritenuto una fonte significativa di conoscenza per le imprese, dal momento che con le sue conoscenze, permetteva di testare i prodotti immaginati dall’industria prima di essere lanciati sul mercato e ne consentiva l’adeguamento a seconda degli spunti forniti, oggi le competenze del cliente, nonché appunto la possibilità tecnologica di impiegarle, divengono uno spunto imprescindibile per impostare l’innovazione
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COLLABORATIVE INNOVATION
Sviluppo dell’innovazione in modo collaborativo
(CRM) Customer Relationship Management: interazione con il cliente per una sua crescente soddisfazione e fidelizzazione
Implementazione strategia di marketing
Ruolo operativo del cliente: viene coinvolto nella creazione dell’offerta, creazione contenuti e comunità virtuali utenti/clienti/followes
Le competenze del cliente divengono momento imprescindibile per impostare l’innovazione
Estensione funzioni di marketing: verso le fasi a monte della catena del valore e oltre i confini aziendali
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COLLABORATIVE INNOVATION
Ducati rappresenta un esempio di singolare rilievo.
L’azienda di Bologna è divenuta nel corso degli ultimi anni una vera e propria enterteinment company in cui i propri clienti (i “fan”) svolgono un ruolo chiave nei processi di lancio, ma anche di miglioramento e a volte anche di sviluppo di prodotti nuovi.
– Programmi di consulenza supportati da progettisti
– Ducati Service
– Forum tecnico e chat
– Questionario on line per migliorare il sito Web
– Sondaggi e sessioni di feedback
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COLLABORATIVE INNOVATION
– Design Your Dream Ducati
– Ducati Garage Challenge
– Team Virtuali
– Mass customization del prodotto
– Test di prodotto webbased
– Processo di sviluppo nuovo prodotto
Tutte le risposte muovono dall’opportunità di perseguire strategie di innovazione
collaborativa grazie all’affermazione delle tecnologie dell’informazione e della
comunicazione.
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COLLABORATIVE INNOVATION
Wikinomics - È il mondo della collaborazione, della comunità, dell'auto-organizzazione che si trasformano in forza economica collettiva di dimensioni globali. È il luogo in cui consumatori, lavoratori, fornitori, business partner e anche concorrenti sfruttano la tecnologia per innovare insieme. Questa nuova partecipazione sta cambiando il modo in cui beni e servizi vengono inventati, prodotti, commercializzati e distribuiti su scala globale
Crowdsourcing - L’ outsourcing di attività innovative ad una moltitudine di persone attraverso Internet
ICT e consumo: nuove geometrie di comunicazione
Le reti (comunità, blog, social software, web 2.0) consentono rapporti interattivi fra il consumatore e l’impresa e fra i consumatori
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COLLABORATIVE INNOVATION
Il ruolo delle comunità di consumatori
Le comunità virtuali di consumatori rimandano a una pluralità di funzioni:
Aggregare domanda su base globale
Ripensare la geometria dei flussi di comunicazione fra imprese e mercato
Dinamizzare il ciclo di innovazione delle imprese
Sviluppare servizi coerenti con le richieste emergenti a livello del collettivo
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COLLABORATIVE INNOVATION
Clienti innovatori
I lead user:
I clienti lead user sono coloro che manifestano bisogni originali prima del resto del mercato
Sono coloro che contribuiscono maggiormente a partecipare a processi collettivi di innovazione dialogando con altri consumatori e con le imprese
Attenzione dell’impresa verso i clienti innovatori (lead user)
Incentivazione intenzionale dell’attività degli innovatori
Selezionando le idee innovative generate in autonomia dai lead-users
I trend setter: posizione centrale nella rete sociale, ruolo di opinion leader
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COLLABORATIVE INNOVATION
Il caso Lego Factory
Il progetto Factory di Lego si basa su una strategia di valorizzazione della
creatività degli utenti
Ciascun iscritto alla community può scaricare il software di creazione dei modelli (nuove abitazioni, robot, scenari)
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COLLABORATIVE INNOVATION
Il caso Lego Factory
Grazie al software può creare il proprio modello in digitale ed inviarlo a Lego
che in due settimane consegna il kit per la costruzione del modello
Ciascun modello innovativo viene ospitato nelle pagine della community è può essere comprato da altri utenti. Il creatore riceve in cambio una royalty
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COLLABORATIVE INNOVATION
Threadless: user-generated t-shirt
Submission di design per magliette personalizzate
I design più votati vengono prodotti in serie limitate
L’autore del design vincente viene ricompensato con 2000$
La community vota i design preferiti e manda le proprie foto (o filmati) con la maglietta desiderata che contribuisce ad accrescere il punteggio del design
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COLLABORATIVE INNOVATION
Progettazione in rete: Ikea Planner
Programma gratuito che permette di arredare il proprio ufficio.
Consente di stampare la pianta e il dettaglio dei singoli mobili o di provare ad arredare un ambiente sulla carta e poi, recandosi da Ikea per acquistare i pezzi, costruire da soli i mobili
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COLLABORATIVE INNOVATION
Wikipedia: mass collaboration
La versione inglese di Wikipedia conta oltre 3 milioni di voci, le versioni in
altre lingue sono oltre le 300 mila voci ciascuna
In totale Wikipedia conta 9 milioni di voci, 10 milioni di utenti registrati, oltre 4 mila amministratori
Nata come enciclopedia libera e priva di regole, oggi ha un sistema di governance abbastanza complesso per ridurre inaffidabilità e vandalismi
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COLLABORATIVE INNOVATION
Netscape navigator 3.0
1997: Netscape 3.0 fu lanciato sul mercato con coinvolgimento di utenti fedeli al sito che accedevano via Web alla versione Beta. Tutte le versioni successive hanno avuto lo stesso sviluppo ottenendo un prototipo/prodotto quasi perfetto per il mercato, riducendo tempi di sviluppo da 9 a 7 mesi
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COLLABORATIVE INNOVATION
Marvel
Marvel.com ha comunità online in cui si può far impostare agli utenti la parte conclusiva dei fumetti in uscita
L’azienda chiede agli utenti di immaginare i disegni più coerenti o riempire i fumetti con contenuti
Grazie ai software di content analysis definisce nel modo più coerente con il mercato la parte conclusiva delle storie
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COLLABORATIVE INNOVATION
Open Source System (OSS)
“For most of its user the Net is somewhere to work, play, love, learn and discuss
with other people. Unrestricted by physical distance, they collaborate with
each other without the direct mediation of money or politics. Unconcerned
about copyright, they give and receive information without thought of
payment” (Barbrook ’98)
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COLLABORATIVE INNOVATION
Open Source System (OSS)
Motivi della partecipazione
Le motivazioni individuali dei programmatori spesso includono divertimento
e “soddisfazione artistica di fare un bel software e farlo funzionare”
La comunità motiva il contributo individuale e crea apprendimento sociale attraverso feedback e rinforzo
Basate sulla reputazione: si collabora con altri per incrementare status di cooperatore che è un riconoscimento interno
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COLLABORATIVE INNOVATION
Open Source System (OSS)
Motivi della partecipazione
Benefici da produzione di innovazione superiori ai costi di partecipazione al
progetto
Diffusione dell’innovazione in grado di competere con distribuzioni commerciali
Ecosistema OSS ha avuto particolare successo dopo che IBM, HP, Intel hanno fornito tecnologia, marketing, prodotti complementari e professionalità in Linux
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COLLABORATIVE INNOVATION
Innovare con i consumatori: strategie
In relazione alla diversa intensità di interazione tra impresa e comunità di lead users possiamo individuare tre opzioni strategiche prevalenti:
– Innovazione collaborativa: imprese e lead users interagiscono per elaborare nuovi progetti e nuove soluzioni da proporre ad un mercato più ampio (es. Ducati)
– Toolkits for innovation: l’impresa affida al consumatore l’onere di innovare attraverso la fornitura di software e strumenti per la progettazione (Lego, Ikea, Threadless) e vende in seguito il prodotto personalizzato
– Innovation by users and for users: i progetti innovativi sono avviati e gestiti direttamente dai consumatori (Wikipedia)
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COLLABORATIVE INNOVATION
PROSPETTIVA
TRADIZIONALE
CO0LLABORATIVE
INNOVATION IN RETE
Approccio all’innovazione Centrato sull’azienda Centrato sul cliente
Ruolo del cliente Passivo (input per creare e
testare prodotti)
Attivo: partner dell’innovazione
Direzione dell’interazione A una via: dal cliente all’impresa A due vie: dialogo
Intensità dell’interazione Episodica Continuativa
Ricchezza dell’interazione Focus sulla conoscenza
individuale
Focus sulla conoscenza sociale,
esperienziale
Ampiezza e raggio d’azione
del pubblico raggiunto
Interazione diretta con clienti
attuali
Interazione diretta anche con
prospect
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Innovazione aperta “Open Innovation”
Un nuovo paradigma con molteplici significati.
Il termine nasce nel 2003 e l'autore è Henry Chesbrough, professore e direttore
esecutivo del "Center for Open Innovation at Berkeley" che scrive il libro dal
Titolo:
“Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology”
“un paradigma che afferma che le imprese possono e debbono fare ricorso
ad idee esterne, così come a quelle interne, ed accedere con percorsi interni ed
esterni ai mercati, se vogliono progredire nelle loro competenze tecnologiche”
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Le basi dell’Open Innovation
CONDIVISIONE - Ciò che è importante per un’azienda è la sua capacità di effettuare un vero e proprio scambio tra le sue risorse interne ed il patrimonio delle conoscenze ed esperienze acquisite dall’esterno, in base ad un concetto di condivisione e collaborazione.
La condivisione delle proprietà intellettuali consente alle aziende di trovare la migliore soluzione alle proprie problematiche, in un’ottica secondo la quale ciò che proviene dall’esterno contribuisce a migliorare e consente di implementare ciò che è già disponibile all’interno dell’azienda.
Tutto ciò avviene attraverso la scelta di talenti adatti a risolvere una determinata problematica aziendale
WEB 2.0, NETWORKING E CROWDSOURCING - Grazie al web 2.0 possiamo interagire non solo con un nucleo di persone che già conosciamo, ma anche con persone attive sul web a livello globale
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Le basi dell’Open Innovation
TALENTO E MOTIVAZIONE - Se non c’è talento non ci possono essere risultati. Le persone, i talenti, vengono motivati mediante l’assegnazione di un premio in denaro e attraverso la loro sponsorizzazione
Qualora fosse richiesto, esiste anche la possibilità per il solutore selezionato – la cui proposta di soluzione/innovazione sia stata approvata dall’azienda richiedente – di poter continuare a collaborare come freelance o come dipendente di quella data azienda
L’idea è quella di indurre le persone a trovare soluzioni motivandole attraverso una politica di incentivi che risulti interessante e stimolante
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Le basi dell’Open Innovation
Incontro tra aziende e solutori - I candidati solutori partecipano in modo attivo al network proponendo il loro curriculum on line, descrivendo se stessi dettagliatamente attraverso il loro profilo. Sono persone che amano le sfide.
Il selezionatore fa la ricerca in base alle sue esigenze, al tipo di istruzione, alle competenze, ecc.
Attraverso questo tipo di ricerca si conoscono i singoli profili del pool di persone esperte
Esistono due gruppi di talenti: Problem Solver e Free Agent
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Esperienze concrete di Open Innovation
Procter & Gamble: catturare le idee dal mondo
Ace, AZ, Braun, Dash, Duracell, Gillette, Herbal Essences, Hugo Boss profumi, Iams, Infasil, Kukident, Lacoste, Laura Biagiotti profumi, Lenor, Lines, Mastro Lindo, Max Factor, Oil of Olaz, Oral B, Pampers, Pantene, Pringles, Swiffer, Tampax, Tempo, Wella, Viakal, Vicks Sinex, ecc
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Esperienze concrete di Open Innovation
Da molti anni la Procter & Gamble fa un ricorso strategico all’innovazione aperta utilizzando un sito dove è possibile sottoporre idee per nuovi prodotti. Il suo nuovo paradigma, ovvero "catturare le idee dal mondo” attraverso la “connessione in Rete”.
In pochi anni una grande trasformazione.
Prima fra tutte, la nascita di “broker” dell’innovazione come, ad esempio, Innocentive, InnoCrowding, Yet2com che collegano le “reti d’innovatori” con i grandi committenti multinazionali
Esperienze concrete di Open Innovation
Oggi le aziende europee che hanno scelto di sfruttare le risorse dell’Open
Innovation sono numerose: Unilever, Lego, Philips, Daimler, Electrolux,
Swarovskj, Basf, Danfoss, Reckit Benckiser, Elektro-Werk, Alcatel, Ryan Air
Secondo la loro esperienza “collaborare con le migliori menti fa la differenza e nessuna
azienda da sola lo potrebbe fare.
E spesso le soluzioni possono arrivare da fonti assolutamente inaspettate”
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“We have to kill our children”.
È l’invito aberrante che si legge mettendo piede in Intel.
Uccidere i propri figli è un atto, odioso, spietato, immorale, immondo.
Eppure dobbiamo farlo se vogliamo sopravvivere alle leggi del mercato.
Le aziende sanno bene che innovare significa cambiare, stravolgere lo status
quo, distruggere, ammazzare le creazioni di ieri per pensare con mente libera
a quelle di domani.
Solo così si va avanti.
Un imprenditore una volta disse che “non bisogna affezionarsi troppo al
prodotto tanto da amarlo, ma bisogna amare l’impresa”.
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Che cosa significa fare ‘innovazione aperta’?
Per innovare in modo ‘aperto’ è necessario dimostrarsi curiosi – non solo nei
confronti della propria realtà –ma verso ciò che accade ‘fuori’ dai confini
dell’impresa.
L’obiettivo è acquisire know-how e sviluppare idee e progetti vincenti.
Fare Innovazione Aperta significa uscire dal proprio guscio, attivando reti di
collaborazione sempre più ampie e differenziate, capaci di coinvolgere nel
rischio di impresa tutta la filiera produttiva – inclusi i fornitori – per
conseguire insieme obiettivi importanti. Sono queste alcune chiavi del
successo della Open Innovation.
Fonte: http://www.fabbricafuturo.it/
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Verona, 06 novembre 2013
Camera di Commercio di Verona