Universitatea Lucian Blaga din Sibiu Facultatea de tiine Economice
AANNAALLIIZZAA DDIIAAGGNNOOSSTTIICC--
SSTTRRAATTEEGGIICC AA OORRGGAANNIIZZAAIIEEII
prof. univ. dr. Luigi Dumitrescu
- Sibiu, 2014 -
2
CUPRINS
1. FUNDAMENTE TEORETICE
1.1. Analiza i diagnoza sistemelor economice (ADSE)
1.2. Analiza diagnostic
2. ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGIC
2.1. Rolul i coninutul analizei diagnostic strategice
2.2. Modele formale de analiz diagnostic strategic
2.3. Modelul de baz al analizei diagnostic strategice
2.3.1. Evoluia mediului extern al companiei
2.3.2. Competena distinctiv a companiei
2.3.3. Sistemul de valori al managementului companiei
2.3.4. Analiza S.W.O.T. i refleciile strategice
2.4. Metoda Altman
3. EVALUAREA PERFORMANEI SISTEMULUI ECONOMIC
3.1. Performana, eficiena i eficacitatea n afaceri
3.2. Gestionarea riscului n afaceri
3
1. FUNDAMENTE TEORETICE
1.1. Analiza i diagnoza sistemelor economice (ADSE)
Demersul de analiz i diagnoz a unui sistem economic are la baz ideea
existenei posibilitii de perfecionare sau cel puin de ameliorare a performanelor
sistemului analizat. Acest lucru este realizabil prin parcurgerea mai multor pai:
identificarea i definirea problemei sistemului existent;
cunoaterea caracteristicilor sistemului dat i a conexiunilor sale cu
mediul;
studiul de analiz-diagnoz i formularea punctelor favorabile /
nefavorabile, a oportunitilor / ameninrilor;
elaborarea noului proiect de sistem pe baza unor studii de predicie a
evoluiei sistemului i a mediului su;
testarea, validarea i implementarea noului sistem;
operarea i ntreinerea curent a sistemului elaborat.
NOT: Primele trei etape sunt definitorii pentru analiza i diagnoza sistemelor
economice; celelalte trei etape sunt soluionate de specialitii din domeniul IT (din
interiorul au din afara sistemului).
Cele 6 etape, privite n evoluia lor temporal, constituie ciclul de via al
sistemului.
n analiza i diagnoza sistemelor economice se utilizeaz o gam larg de
metode i tehnici:
metode
integrate
metoda abordrii sistemice;
metoda analizei-diagnostic (permite caracterizarea i evaluarea ct
mai precis a strii sistemului);
metoda evalurii performanelor i riscurilor sistemului economic;
metode
specifice
unor
discipline
consacrate
metoda modelrii;
metoda simulrii;
metode de predicie;
metode de analiz i proiectare decizional;
metode informatice de analiz i proiectare a unor sisteme suport;
metode de eantionare informaional, interviuri, chestionare, paneluri,
etc.;
metode de analiz a datelor folosind tehnici statistice, econometrice,
etc.
Sistemul este caracterizat printr-un numr relativ mare de elemente, aflate n relaii de conexiune reciproc i care interacioneaz inclusiv cu mediul din care face parte, n vederea realizrii unui anumit scop/obiectiv (realizarea unui profit maxim, spre exemplu).
4
Figura 1 Sistemul de afaceri
Entitile sistemelor economice (de afaceri) sunt conectate prin fluxuri de for de munc, resurse materiale, financiare i informaionale.
1.2. Analiza diagnostic
Urmrete descrierea structurii i funcionalitii unui sistem economic,
caracterizarea ct mai exact a strii sale informaional-decizionale, evidenierea
aspectelor pozitive (puncte forte) i a celor de disfuncionalitate (puncte slabe), n
vederea formulrii unor strategii globale i a unor modaliti de intervenie,
pentru mbuntirea performanelor sale, lund n considerare influena factorilor
perturbatori din mediul n care i desfoar activitatea.
Datorit caracterului de investigare complex a cunotinelor multiple pe plan
teoretic i metodologic aplicativ pe care le presupune, analiza-diagnostic trebuie
efectuat de specialiti policalificai (de cele mai multe ori din afara sistemului).
Analiza i diagnosticul trebuie individualizate i adaptate n mod riguros la
cerinele, particularitile, posibilitile i necesitile sistemului analizat, fiind evitate
soluiile prefabricate.
Analiza-diagnostic reprezint un punct de plecare i, n acelai timp, etapa
de baz n fundamentarea unor decizii strategice economico-sociale succesul
unei strategii poate fi asigurat prin respectarea urmtoarelor condiii:
adaptarea strategiei la mediul concurenial cruia i aparine organizaia,
prin exploatarea oportunitilor care se ntrevd i prin minimizarea impactului
pericolelor majore;
formularea strategiei astfel nct s faciliteze att exploatarea
oportunitilor sesizate, ct i competenele deosebite pe care le posed organizaia;
respectarea strategiei alese.
Reprezentnd fundamentul informaional de identificare a punctelor forte,
punctelor slabe, oportunitilor, ameninrilor i a cauzelor care le-au generat, analiza-
diagnostic se bazeaz pe investigarea larg a aspectelor economice, tehnice,
sociologice, juridice i manageriale i se concretizeaz prin formularea
recomandrilor pentru valorificarea punctelor forte i a oportunitilor, precum i
a celor de eliminare sau atenuare a punctelor slabe i a pericolelor.
subsistem de conducere
subsisteme de execuie
c d
ORGANIZAIE (S.E.) b
a
MEDIUL EXTERN AL S.E.
informaii
produse/servicii
Resurse: umane materiale financiare informaionale
5
Cele mai relevante date pe domenii i probleme investigate la nivelul unei
societi comerciale sunt:
domeniul financiar:
indicatori privind profitabilitatea:
profit brut = total venituri total cheltuieli (ilustreaz capacitatea firmei
de a obine profit);
profit net = profit brut impozit pe profit (arat nivelul profitului care
poate fi folosit pentru dezvoltare i stimulare);
marja profitului = cifra de afaceri costurile variabile ale produselor
vndute (msoar marja pentru acoperirea costurilor fixe i asigurarea
unui profit);
randamentul activelor totale =
(msoar rata profitului net
fa de total active);
randamentul capitalului depus de acionari =
(msoar
rata profitului fa de capitalul propriu al acionarilor);
indicatori de cretere a firmei:
indicele de cretere a vnzrilor =
(arat procentul de
cretere a vnzrilor);
indicele de cretere a profitului =
(arat procentul
anual de cretere a profitului);
indicele dividentelor pe aciuni =
(arat mrimea
dividentelor pe aciune);
indicele pre/ctig pe aciune =
(creterea acestui
indice evideniaz tendina de cretere a firmei i de scdere a riscului
n cazul cumprrii de aciuni la aceast firm);
indicatori i indici privind lichiditile:
total disponibiliti n cas i banc = disponibiliti n cas +
disponibiliti n banc (msoar lichiditile firmei i capacitatea de a
face pli n numerar);
indicele obligaiilor curente =
(arat msura n care o
firm i poate onora obligaiile pe termen scurt);
indicele lichiditii =
(arat msura n care o firm
i poate onora obligaiile fr a se baza pe vnzarea stocurilor);
6
indicatori i indici privind finanarea firmei prin datorii:
credite totale pe termen scurt sau lung = valoarea total a creditelor pe
termen scurt sau lung (arat nivelul de ndatorare a firmei pe termen
scurt sau lung);
indicele datoriei fa de total active =
(msoar procentul
din capitalul total procurat prin credite);
indicele datoriei fa de capitalul propriu =
(msoar
proporia n care capitalul social este asigurat de credite i din bunurile
acionarilor);
indicatori i indici privind imobilizrile de capital:
indicele mrimii stocurilor de produse finite =
(msoar
nivelul stocurilor de produse finite n raport cu cifra de afaceri se
compar cu media industriei);
perioada medie de recuperare a vnzrilor = [(suma datorat de
debitori : cifra de afaceri : 365)] (msoar durata medie n zile de
recuperare a banilor din vnzri);
valoarea facturilor emise i nencasate = valoarea total a facturilor
nencasat (arat datoriile clienilor fa de firm);
indicatori privind aspectele financiare ale firmei: arat oportunitile i
pericolele financiare ale mediului ambiant:
nivelul ratei dobnzii;
nivelul impozitului de profit;
nivelul altor impozite i taxe;
situaia economic i financiar a firmelor debitoare;
blocajul economic;
domeniul comercial: n acest domeniu se culeg informaii referitoare la:
nivelul produciei livrate i al stocurilor de produse finite i de materii
prime;
gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct
mai complete privind clienii, concurenii, distribuitorii i furnizorii firmei;
folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor;
studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de
proiectarea i fabricarea unui produs;
necesitatea de a-i lrgi sau restrnge activitatea, de a intra sau de a iei
de pe anumite segmente de pia;
elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor
concureni privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de
distribuie, formele de promovare;
suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de marketing;
orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor;
7
folosirea celor mai adecvate forme de dezvoltare i aprovizionare cu
materii prime a locurilor de munc;
elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a cheltuielilor de
transport pentru materiile prime;
cota de pia a firmei i a principalilor concureni;
intrarea unor noi concureni pe pieele unde acioneaz firma;
domeniul produciei: n acest domeniu se culeg date i informaii privind:
gradul de ndeplinire a planului produciei fizice;
gradul de utilizare a capacitii de producie;
nivelul stocurilor de producie neterminat;
realizarea indicatorilor privind calitatea;
raionalizarea procesului tehnologic i al fluxului tehnologic;
eficacitatea formelor de organizare a produciei n secii i ateliere;
eficacitatea transportului intern;
gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrie
energetic, asigurarea cu scule i aparate de control;
corelarea capacitii de producie cu cererea;
corelarea capacitii diferitelor verigi organizatorice;
principalele posibiliti de cretere a gradului de producie;
eficiena sistemului de control al calitii produselor;
aplicarea n cadrul firmei a gestiunii calitii;
existena unor programe de mbuntire a calitii;
domeniul resurselor umane: n acest domeniu se culeg date i informaii
referitoare la:
realizarea planului privind necesarul de personal i nivelul productivitii
muncii;
realizarea prevederilor privind ctigul mediu;
indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
respectarea concordanei dintre categoria medie a lucrrilor i nivelul
mediu al calificrii muncitorilor;
existena unor cursuri de calificare i a unui program de promovare a
personalului;
raionalitatea activitii de selecie a personalului;
calitatea condiiilor de munc n secii i pe ateliere;
domeniul cercetrii-dezvoltrii: n acest domeniu se culeg date i
informaii referitoare la:
ponderea produselor noi i modernizate n totalul produciei;
ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;
numrul de invenii, inovaii i raionalizri produse i aplicate;
ponderea n nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de
cercetare-proiectare, invenii, inovaii i raionalizri;
suficiena informaiilor i resurselor financiare pentru desfurarea
eficient a activitilor de cercetare-dezvoltare;
pregtirea organizaiei pentru asumarea de riscuri n acest domeniu;
8
gradul de informare a organizaiei asupra licenelor, patentelor i mrcilor
comerciale existente n industria n care activeaz;
nivelul tehnic, tehnologic i introducerea de noi tehnologii n firmele
concurente;
domeniul managerial: n acest domeniu se culeg informaii privind
funciile managementului referitoare la:
previziune:
misiunea, scopurile i obiectivele firmei;
strategia firmei pe grupe de produse;
rezultatele unor studii de prognoz n domeniul economic, tehnologic,
social, politic;
punctele forte i slabe ale concurenilor;
alocarea resurselor;
folosirea unor metode i tehnici specifice previziunii;
organizare:
structura organizatoric a firmei i documentele de consemnare a
acesteia;
respectarea principiilor de proiectare i funcionare a structurii
organizatorice;
raionalitatea sistemului informaional;
folosirea unor metode, tehnici i instrumente de raionalizare a structurii
organizatorice i a sistemului informaional;
coordonare:
integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial;
corelarea deciziilor pe orizontala sistemului managerial;
folosirea unor metode i instrumente pentru coordonarea eficient;
antrenarea/implicarea personalului:
stilul de management folosit;
principiile i complexitatea sistemului de acordare a stimulentelor;
nivelul moralului managerilor i al executanilor;
folosirea unor metode i tehnici specifice antrenrii personalului;
control-evaluare:
sistemul de control financiar;
sistemul de control al vnzrilor;
sistemul de control al stocurilor;
sistemul de control al calitii produselor;
sistemul de control al costurilor de producie;
gradul de relevan i operativitate a informaiilor de control.
Totodat se culeg unele informaii privind capacitatea managerial a firmelor
concurente.
Operaionalizarea analizei-diagnostic presupune parcurgerea unor etape:
Etapa 1 pregtirea diagnosticului este o etap premergtoare n care
se au n vedere:
definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit;
9
formarea echipei de analiz n care, pe lng analiti-consultani externi,
sunt inclui i specialiti din cadrul fiecrui subsistem;
stabilirea metodelor de abordare i a necesarului de materiale;
stabilirea planului concret de aciune.
Etapa se ncheie cu elaborarea unui grafic al aciunii.
Etapa 2 de analiz-evaluare, finalizat printr-un studiu / raport de
diagnostic, care cuprinde planul de msuri propuse. Realizarea acestei etape
presupune parcurgerea urmtorilor pai:
culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin
diferite tehnici statistice, inclusiv prin reprezentri grafice;
interpretarea datelor, analiza critic a rezultatelor, sistematizarea i
discutarea punctelor critice cu beneficiarul;
valorificarea analize prin elaborarea de recomandri justificate i
argumentate pentru a fi acceptate de beneficiar;
elaborarea studiului final sau a raportului final de evaluare, care conine
planul de msuri propuse, avizate de beneficiar.
1. Etapa 3 de postdiagnostic are n vedere implementarea soluiilor
propuse i evaluarea rezultatelor. Scopul este de verificare a eficienei reale a soluiilor
implementate.
Analiza-diagnostic ndeplinete urmtoarele roluri:
(1) de a testa periodic starea i performanele sistemului economic;
(2) de a sesiza diminuarea performanelor sistemului din cauza unor
disfuncionaliti sau a unor perturbaii externe puternice;
(3) de a stabili perspectivele unei organizaii social-economice;
(4) de evaluare a sistemului economic n acest caz, principalele etape ale
analizei-diagnostic sunt:
pregtirea analizei-diagnostic (bilanul contabil i contul de venit i pierderi
pe ultimii 2-3 ani, proiectarea chestionarelor i a altor tehnici de colectare
a datelor, etc.);
analiza i evaluarea strii organizaiei i a funcionrii acesteia, pe baza
documentelor i a informaiilor existente;
redactarea raportului de evaluare.
(5) de fundamentare a strategiilor n acest caz, demersul poart denumirea
de analiz-diagnostic strategic i operaionalizarea sa presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
(1) reliefarea oportunitilor i a riscurilor;
(2) evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe;
(3) determinarea factorilor cheie de succes;
(4) stabilirea programului de aciuni.
10
2. ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGIC
2.1. Rolul i coninutul analizei diagnostic strategice
Managementul strategic este un proces managerial continuu, de meninere a
organizaiei ntr-o permanent adaptare la cerinele impuse de mediul su de referin,
prin armonizarea forelor i slbiciunilor interne cu ameninrile i oportunitile
externe i prin dezvoltarea la diveri factori de decizie a unei viziuni clare a ceea ce
organizaia trebuie s devin.
Managementul strategic rspunde unui demers decizional complex, integrativ,
global i deschis, dinamic i prospectiv.
Managementul strategic are ca finalitate i orientare n aciune planificarea
strategic planificarea strategic reprezint produsul superior al managementului
strategic.
Ca proces decizional complex, managementul strategic cuprinde mai multe tipuri
de decizii:
decizii operaionale = au ca scop de a obine maximum de profit din
exploatarea curent (spre exemplu, nivelul stocurilor, fixarea preurilor, etc.);
decizii administrative = mai rare dect cele operaionale, ele constituie
hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat (spre exemplu,
corecia calitii, a produselor, corecia termenelor de livrare, etc.);
decizii strategice = privesc produsele i piaa pe care ntreprinderea i le-a
ales, obiectivele sale de dezvoltare i orientrile sale majore. Aceste decizii se situeaz
la interfaa dintre organizaie i mediul su extern i privesc conducerea organizaiei pe
termen lung.
Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului
managerial.
Decizia strategic este una din fazele care condiioneaz calitatea demersului
strategic, demers care, n abordarea raionalist, cuprinde:
analiza diagnostic a situaiei organizaiei n mediul su de referin;
decizia strategic (spre exemplu, elaborarea strategiei de pia);
punerea n oper a strategiei;
realizarea procesului de control.
n vorbirea curent i n practic, termenul de DIAGNOSTIC este frecvent nlocuit
cu cel de ANALIZ. n realitate, ns, DIAGNOSTICUL nu poate fi confundat cu ANALIZA,
chiar dac demersul su se bazeaz pe aceasta fig. 2 (B. Colase Analyse
financire de lentreprise, Ed. La Decouverte, Paris, 1994, p. 5).
Analiza diagnostic strategic i propune s identifice soluiile prin care
organizaia bazat pe competena sa, poate s valorifice atraciile mediului su
extern. Din aceast perspectiv, competena unei organizaii se definete prin
punctele sale tari i slabe, iar atraciile mediului extern prin oportuniti i restricii.
Obiectivul analizei diagnostic strategice nu este de a analiza o list standard de
factori, ci de a seleciona pentru studiu factorii de evoluie cei mai semnificativi i mai
pertineni pentru a nelege sectorul / ramura i ntreprinderea n cauz. Este vorba deci
11
de a analiza ntr-o manier dinamic ntreprinderea i mediul su de referin, ca
i relaiile care exist ntre ele.
ANALIZ - descompunere - comparaii - i n t e r a c i u n i
O P O R T U N I T I
A M E N I N R I
A B A T E R I
F O R E
S L B I C I U N I
AUDIT = control de
conformitate n raport cu un sistem de referin
DIAGNOSTIC = cutarea unui avantaj
c o n c u r e n i a l p r i n
c o m p a r a i i i n t e r n e i
e x t e r n e
Figura 2 Audit analiz diagnostic
NOT: n prezent, termenul de ANALIZ DIAGNOSTIC STRATEGIC este tot mai des
folosit n comparaie cu termenii de DIAGNOSTIC STRATEGIC sau DIAGNOSTIC GLOBAL
STRATEGIC (Mariana Niculescu Diagnosticul global strategic, Ed. Economic,
Bucureti, 1997).
Analiza diagnostic strategic se deosebete de orice alt demers de analiz
prin urmtoarele caracteristici:
propune stabilirea unor ierarhizri i prioriti;
vizeaz prioritar modul de realizare a finalitilor, a scopurilor
ntreprinderii;
analizeaz evoluiile viitoare ale ntreprinderii;
urmrete valorizarea relaiei existente ntre nevoia unui client manifestat
pe pia i un anumit produs al ntreprinderii;
identific tendinele de evoluie viitoare i posibilitile de aciune
strategic i implic compararea atuurilor ntreprinderii cu atuurile concurenei.
2.2. Modele formale de analiz diagnostic strategic
n literatura de specialitate exist mai multe modele pentru evaluarea i
formularea unei strategii:
a) Modelul diagnosticrii organizaiei pe niveluri ierarhice: potrivit acestui
model, o organizaie poate fi diagnosticat pe niveluri ierarhice, n funcie de scopurile
urmrite i de sfera de cuprindere a diagnosticului (fig. 3).
OPORTUNITATI AMENINTARI
12
INTRRI
- m e d i u l e x t e r n
- s t r u c t u r a r a m u r i i ( c e l e 5
f o r e a l e l u i P o r t e r )
O R I E N T A R E A
S T R A T E G I C
( c o m p o n e n t e )
S T R A T E G I A
I E I R I
- p e r f o r m a n e o r g a n i z a t o r i c e
( p r o f i t c o s t u r i )
- p r o d u c t i v i t a t e
( v n z r i / s a l a r i a t i
p r o d u c i e / o r )
- s a t i s f a c i a p r o p r i e t a r i l o r
( v e n i t / a c i u n e , s a l a r i i )
Figura 3 Modelul de diagnosticare pe niveluri ierarhice
Potrivit acestui model:
la primul nivel pot fi diagnosticate:
strategia organizaiei;
organizarea procesual i structural;
S.B.U.;
la al doilea nivel pot fi diagnosticate departamentele i relaiile dintre ele;
la al treilea nivel poate fi diagnosticat munca fiecrui individ
c) Modelul Nadler i Tushman: presupune analiza mai multor variabile (fig. 4).
d) Modelul Weisbord: se axeaz mai mult pe un diagnostic intern al
organizaiei, prin intermediul unor variabile ntre care exist o interdependen, poziia
centrala fiind rezervat leadership-ului (fig. 5).
INTRARI IESIRI PROCESE DE TRANSFORMARE
Mediul extern Piata Competitia Guvern Furnizori
Resurse disponibile Capital Tehnologii Oameni Fabrici
Mediul extern Norme Valori Decizii
Strategie (m
isiun
e, ob
iective)
Organizare informala Practici manageriale Relatii interpersonale Intelegeri
Sarcina Cunostiinte Incertitudini Recompense
Organizare formala Posturi Ierarhii Competente Relatii
Individul Aptitudini
Nevoi Asteptari
Organizatorice Realizare obiective Utilizare resurse Adaptabilitate
La nivel de grup Productivitate Colaborare Comunicare
La nivel de individ Performanta Comportament Afiliere
Feed - back
Figura 4 Modelul Nadler i Tushman
13
Figura 5 Modelul Weisbord
2.3. Modelul de baz al analizei diagnostic strategice
Analiza diagnostic strategic s-a nscut n anii 60 (secolul trecut), n SUA, o
dat cu apariia lucrrii Business Policy elaborat de un grup de universitari de la
Harvard Business School (1969), fiind cunoscut i sub numele de metoda LCAG
(Learned, Christensen, Andrews, Guth). Denumit i grila de diagnostic a colii
Harvard, metoda LCAG a fost completat cu metoda de reflexie strategic a lui Igor
Ansoff, rezultnd astfel modelul de baz al analizei diagnostic strategice.
Cadrul de analiz al modelului de baz este prezentat n fig. 6.
Figura 6 Modelul de baz al analizei-diagnostic strategice
Competena distinctiv a ntreprinderii: - PUNCTE FORTE - PUNCTE SLABE
Evoluia mediului extern al ntreprinderii: - OPORTUNITI - AMENINRI
Sistemul de valori al managementului ntreprinderii
Strategii Domenii de activitate Obiective Mijloace
Misiunea (strategie, obiective)
Intrri din mediu
Mecanisme utilizate
(coordonarea controlului)
Relaii (managementul
conflictului)
Recompense (recunoaterea performanelor)
Structura (diviziunea
muncii, relaii)
Leadership (eficientizarea
proceselor, motivare)
14
2.3.1. Evoluia mediului extern al companiei
Evoluia ntreprinderii moderne este marcat, n prezent, de amplificarea
interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii
o reprezint accentuarea caracterului deschis al firmei conceput ca sistem, reflectat
att pe planul intrrilor factori de producie i informaii - ct i pe cel al ieirilor
bunuri materiale, servicii i informaii prin care se integreaz n mediul ambiant
naional i internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de
perioada anterioar.
Cunoaterea n detaliu de ctre ntreprindere a caracteristicilor i mutaiilor
intervenite n mediul su extern este foarte necesar n actuala etap dac avem n
vedere cel puin urmtoarele elemente:
n primul rnd, luarea n considerare a evoluiilor mediului de
marketing, reprezint o condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i
calitative, a unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprinderea respectiv.
Integrarea armonioas a acesteia n macrosistem implic o raportare permanent la
trebuinele umane, aflate ntr-o continu cretere i diversificare;
n al doilea rnd, cunoaterea mediului de marketing reprezint,
pentru ntreprinderea modern, premisa care asigur elaborarea de strategii i
politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare tiinific. Desfurarea activitilor
ntreprinderii n condiii de calitate i profitabilitate ridicate nu este posibil fr
conceperea i realizarea unor strategii adecvate, n care evoluia factorilor de mediu
este prins corespunztor, dup cum fundamentarea unor politici realiste este sensibil
facilitat de existena unor strategii adecvate;
n al treilea rnd, se impune a fi reliefat faptul c asigurarea resurselor
umane, materiale, financiare i informaionale de care ntreprinderea are nevoie
pentru funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i calitativ, fr
luarea n considerare a factorilor de mediu;
n al patrulea rnd, evoluiile factorilor de mediu constituie o important
premis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale
eficiente, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte
necesitile i oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului de marketing.
Practica economic a dovedit c numai n msura n care se cunosc i se valorific
evoluiile factorilor de mediu se pot concepe i funcioneaz corespunztor toate
componentele structurale ale ntreprinderii. Totodat, nu trebuie s se omit faptul c,
pe msur ce se cunosc necesitile i oportunitile mediului de marketing, se
mbuntete sensibil activitatea de ansamblu a ntreprinderii, amplificndu-se
funcionalitatea i eficacitatea.
Ca prim etap a modelului de baz, evoluia mediului extern al ntreprinderii
presupune:
analiza micromediului fig. 7 (sau a mediului extern competiional
denumire inspirat de cele 5 fore concureniale propuse de M. Porter fig. 8);
analiza macromediului (denumit i mediu extern general), care conine
urmtoarele componente:
15
mediul demografic (numrul populaiei, structura pe sexe i grupe de
vrsta, numr de familii, etc.);
mediul economic (structura pe ramuri a activitii economice, gradul de
ocupare al forei de munc, situaia financiar-valutar, etc.);
mediul tehnologic (inveniile i inovaiile, mrimea fondurilor destinate
cercetrii dezvoltrii, reglementrile existente);
mediul cultural (obiceiuri, tradiii, comportamente de cumprare i de
consum, norme, etc.);
mediul politic (structurile societii, clasele sociale, forele politice, gradul
de implicare a statului n economie, etc.);
mediul instituional (reglementrile de natur juridic, normele tehnice,
convenii, practici comerciale, etc.);
mediul natural (condiii naturale, relief, clim, etc.).
Figura 7 Componentele micromediului
Figura 8 Cele 5 fore concureniale M. Porter
Intrai poteniali
Concurenii sectorului
Produse de substituie
(ameninarea lor)
Furnizori (puterea lor de
negociere)
Clienii (puterea lor de
negociere)
Clienii
ntreprindere
Furnizorii de mrfuri
Furnizorii forei de munc
Instituii bancare
Concurenii
Marele public - asociaii ale consumatorilor - asociaii profesionale - mass media - organele financiare, vamale, de justiie - comunitatea
16
Mediul de marketing exercit o gam variat de influene asupra ntreprinderii,
prin intermediul unui complex de factori, a cror cunoatere faciliteaz nelegerea
mecanismului de funcionare a acesteia, a rolului i locului su n cadrul sistemului
economiei de pia. Factorii mediului nu acioneaz ns cu aceeai intensitate i n
aceeai msur asupra activitii ntreprinderii. Cu unii dintre ei, ntreprinderea ntr n
legturi indirecte, cu alii, relaiile sunt directe, influenele fiind de regul reciproce.
Factorii cuprini n prima categorie formeaz macromediul ntreprinderii; ceilali
alctuiesc componentele micromediului ntreprinderii.
a) Macromediul ntreprinderii: factorii exogeni de ordin general, care
acioneaz pe o arie mai larg i cu care ntreprinderea ntr n relaii indirecte, pe
termen lung, formeaz macromediul ntreprinderii.
Componentele macromediului ntreprinderii sunt de o mare diversitate,
influennd ntreprinderea i managementul acesteia ntr-un mod specific. n
cvasiunanimitatea lor, lucrrile de specialitate delimiteaz urmtoarele grupe (fig. 9):
Figura 9 Componentele macromediului ntreprinderii
b) Micromediul ntreprinderii: actorii externi care influeneaz direct
activitatea ntreprinderii alctuiesc micromediul acesteia. Scopul oricrei ntreprinderi
este s satisfac un ansamblu de nevoi specifice. Pentru a realiza acest deziderat,
trebuie s dezvolte o reea de relaii cu furnizorii i intermediarii care i faciliteaz
accesul la clientel, precum i cu clienii. Acest ansamblu formeaz inima sistemului
de marketing al ntreprinderii (fig.10).
Factorii macromediului
Mediul economic
Mediul natural
Mediul tehnologic
Mediul demografic
Mediul socio-cultural
Mediul instituional
Mediul politic
17
Figura 10 Actorii mediului extern al ntreprinderii
c) Relaiile ntreprinderii cu mediul de marketing: n calitatea sa de
component a mediului, ntreprinderea se afl ntr-un contact cvasipermanent cu
celelalte componente. Practic ntreprinderea ntr ntr-un ansamblu de relaii prin
intermediul crora i orienteaz i finalizeaz activitatea economic.
Abordate ntr-o viziune de marketing, relaiile ntreprinderii cu mediul su de
marketing pot fi puse n eviden i analizate n trei moduri:
tratnd ntreprinderea ca pe un sistem integrat n mediu prin intrrile i
ieirile sale;
considernd ntreprinderea ca opernd n cadrul unui ansamblu de
oportuniti i restricii, crora trebuie s i se adapteze n permanen;
considernd ntreprinderea ca gsindu-se sub incidena unor cerine
fireti, exprimate i impuse de clieni, furnizori, organisme guvernamentale, salariai,
comunitate.
Lucrarea propune analizarea relaiilor ntreprinderii cu mediul su de marketing
conform primei ipoteze. n acest demers, ca punct de plecare se afl teoria general a
sistemelor. n concordan cu coninutul acestei teorii, ntreprinderea se nfieaz ca
un sistem evoluionist, deschis, capabil de perfecionare printr-un proces de adaptare
continu1.
Ca sistem, ntreprinderea prezint urmtoarele trsturi:
este un sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale,
financiare i informaionale, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate
apreciabil de elemente;
este un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul ntreprinderii,
grupele de salariai, ai cror componeni se afl n strns interdependen, desfoar
procese de munc generatoare de noi produse/servicii;
este un sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a
numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri;
1 C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1987
Furnizori Firm Intermediari Clieni
Concurena
Marele public
Mediul demografic
Mediul economic
Mediul natural
Mediul tehnologic
Mediul politico-legislativ
Mediul socio-cultural
18
este un sistem organic adaptiv, n sensul c ntreprinderea se schimb
permanent sub influena factorilor exogeni i endogeni, adaptndu-se att la evoluia
mediului extern, ct i la cerinele generate de dinamica susinut a resurselor
ncorporate;
este un sistem tehnico-material operaional. Cea mai mare parte a
proceselor de munc din cadrul ntreprinderii au un caracter efectoriu. Afirmaia este
valabil att pentru atributele de execuie, ct i pentru cele de management.
Prin natura i coninutul lor, relaiile ce au loc ntre ntreprindere i agenii
mediului su de marketing sunt relaii de pia i relaii de concuren.
Relaiile de pia ale ntreprinderii: n cadrul relaiilor ntreprinderii cu
mediul su de marketing, relaiile de pia se detaeaz prin amploarea i
complexitatea lor. Avnd drept obiect vnzarea-cumprarea de mrfuri i servicii,
mprumutul de capital i angajarea forei de munc, relaiile de pia vizeaz toate cele
trei componente ale pieei i anume: piaa mrfurilor, unde ntreprinderea apare n dubl
ipostaz, de cumprtor i vnztor; piaa monetar-financiar, n care ntreprinderea
apare n calitate de solicitant i piaa forei de munc, n care ntreprinderea intervine n
postura de cumprtor (solicitant al forei de munc necesar organizrii i
desfurrii activitii).
Unele relaii de pia iau natere din iniiativa ntreprinderii, altele reprezint o
reacie de rspuns a acesteia la iniiativele celorlali ageni de pia. Dar ca orice act de
pia, relaiile de pia ale ntreprinderii sunt relaii bilaterale: vnzarea este n acelai
timp i cumprare.
Relaiile de pia ale ntreprinderii prezint dimensiuni i fizionomii diferite. Acest
lucru este determinat de trei grupe de factori: generali i specifici; obiectivi i subiectivi;
interni sau externi ntreprinderii (spre exemplu, cadrul economico-social, caracteristicile
ntreprinderii, specificul pieei etc.). Sub aciunea acestor factori, relaiile ntreprinderii cu
piaa cunosc o mare diversitate, fapt ce a fcut posibil i necesar clasificarea lor dup
urmtoarele criterii: obiectul relaiilor; profitul agenilor de pia; frecvena i gradul de
concentrare a relaiilor.
reprezentnd principalul criteriu de difereniere, obiectul relaiilor
determin clasificarea relaiilor de pia n dou grupe: relaii de vnzare/cumprare,
care ocup locul principal i care, n procesul constituirii i desfurrii lor, pot fi relaii
precontractuale, contractuale i post-contractuale; relaii de transmitere/recepie de
mesaje i informaii, care susin concretizarea relaiilor de vnzare-cumprare sau
creeaz atitudini favorabile ntreprinderii i produselor sale.
profilul agenilor de pia reprezint un alt criteriu de clasificare a
relaiilor de pia. Potrivit acestui criteriu, se disting urmtoarele tipuri de relaii: cu
furnizorii i prestatorii de servicii (relaii de cumprare); cu beneficiarii (relaii de
vnzare); cu instituii i organisme ale puterii publice.
potrivit gradului de concentrare (concentrarea poate fi avut n vedere
sub trei aspecte: dimensional, spaial i temporal), relaiile de pia pot fi: concentrate
sau dispersate.
n afara celor trei criterii menionate anterior, relaiile de pia ale
ntreprinderii mai pot fi clasificate i dup alte criterii, cum ar fi natura pieei, gradul de
control al ntreprinderii asupra relaiilor de pia n care se angajeaz, etc.
19
Relaiile de concuren: n spaiul micromediului su, activitatea de pia
a ntreprinderii este marcat de prezena unui numr variabil de ntreprinderi
concurente. Acionnd n cadrul acelorai piee, aceste ntreprinderi ntr n competiie,
disputndu-i oportunitile pe care le ofer piaa.
Dubla ipostaz, de cumprtor i vnztor, n care ntreprinderile concurente
apar n cadrul mediului, plaseaz competiia dintre ele n dou planuri:
pe de o parte, ntreprinderile concurente i disput furnizorii, prestatorii de
servicii i disponibilitile de for de munc
pe de alt parte, ele i disput clienii.
n acest context, cu unii dintre agenii economici ntreprinderea se afl n
competiie n calitate de cumprtori, cu alii numai n calitate de vnztori, iar cu alii se
plaseaz n ambele situaii.
Ansamblul raporturilor de interaciune n care ntr agenii economici n lupta
pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere formeaz
sistemul relaiilor de concuren.
n abordarea de marketing, concurena propriu-zis se desfoar ntre
ntreprinderi n calitatea lor de ofertani (vnztori). Ea mbrac forma luptei pentru
cucerirea pieei. Realizarea acestui obiectiv presupune ca fiecare concurent s
satisfac nevoile clienilor n condiii superioare celorlali ofertani, demers ce implic
utilizarea unor mijloace de difereniere i individualizare a aciunilor ntreprinderii.
Practica rilor cu economie de pia evideniaz faptul c mijloacele i
instrumentele utilizate n relaiile de concuren se delimiteaz n jurul celor patru
componente ale mix-ului de marketing: produs, pre, promovare i distribuie.
n cadrul luptei de concuren, ntreprinderile pot viza aceleai nevoi de consum
sau nevoi diferite, adresndu-le produse identice, asemntoare sau substanial
diferite.
n situaia cnd apar pe pia cu bunuri identice sau difereniate nesemnificativ,
destinate satisfacerii acelorai nevoi (n acest caz, diferenierea dintre concureni se
realizeaz prin imaginea de marc) sau ofer produse similare, care satisfac n msur
diferit aceeai nevoie (n acest caz, competiia se realizeaz prin diferenierea
calitativ a produselor), are loc o concuren direct.
Dac ntreprinderile se adreseaz acelorai nevoi sau a unor nevoi diferite prin
oferirea de produse/servicii diferite, competiia dintre acestea poart denumirea de
concuren indirect.
Fora competiiei i implicaiile ei n mecanismul pieei depind de numrul i
poziiile celor care se confrunt. n aceast privin, teoria economic, plecnd de la
premisele care caracterizeaz concurena perfect, prezint toate situaiile ntlnite n
practica luptei de concuren (concurena monopolist, monopol, concurena
oligopolist etc.).
Indiferent de forma pe care o mbrac, n economia de pia concurena
reprezint o necesitate obiectiv, deoarece: stimuleaz preocuprile pentru creterea,
diversificarea i mbuntirea calitativ a ofertei, asigur plasarea preurilor la cote
reale; favorizeaz raionalizarea costurilor ca mijloc de sporire a profitului; elimin din
competiie firmele slabe, cu capacitate redus de adaptare la dinamismul economico-
social.
20
Dac relaiile de concuren se desfoar n cadrul existent, specific fiecrei
ri, competiia este cunoscut sub denumirea de concuren loial. n practic ns,
sunt numeroase situaii cnd unele ntreprinderi apeleaz la mijloace care depesc
cadrul legal. O astfel de competiie este cunoscut sub denumirea de concuren
neloial, iar practicile neloiale sunt sancionate, n majoritatea rilor, prin legi special
concepute n acest sens. Cele mai des utilizate practici neloiale sunt: denigrarea
concurenilor, prin punerea n circulaie a unor afirmaii inexacte despre activitatea
acestora; concurena parazitar, adic obinerea de avantaje ca urmare a confuziei de
mrci; concurena ilicit, care presupune nclcarea unor legi, n special a celor fiscale;
dumpingul.
Dou tendine marcheaz acest sfrit de mileniu: accentuarea concurenei ntre
agenii de pia i nsprirea sanciunilor fa de concurenii neloiali
Pentru diagnosticarea ocaziilor favorabile i nefavorabile de pia se pot
folosi urmtoarele instrumente:
matricea oportunitilor (tab.1, fig. 11);
matricea ameninrilor (tab. 2, fig. 12).
Tabelul 1 Tabelul oportunitilor
Nr.
crt. Denumirea oportunitii Cod
Apreciere
Probabilitatea
de manifestare
Impactul favorabil
asupra firmei
Figura 11 Matricea oportunitilor
Tabelul 2 Tabelul ameninrilor
Nr.
crt. Denumirea ameninrii Cod
Apreciere
Probabilitatea
de manifestare
Impactul nefavorabil
asupra firmei
Impactul pozitiv asupra firmei
ridicat sczut ridicat 9
Probabilitatea de
manifestare 5
sczut 1
9 5 1
21
Figura 12 Matricea ameninrilor
2.3.2. Competena distinctiv a companiei
n a doua etap a modelului de baz, competena distinctiv a ntreprinderii,
se analizeaz potenialul firmei (tab. 3).
Tabelul 3 Indicatori de capabilitate
Capacitatea comercial
Capacitatea financiar
Capacitatea productiv
Capacitatea organizatoric
Reputaia ntreprinderii
Costul / disponibilitatea capitalului
Mijloacele Conducere vizionar
Cota de pia Fluxul de numerar Economiile de scar
Salariai implicai
Calitatea produselor Stabilitatea financiar
Capacitatea Capacitatea de orientare
Calitatea serviciilor Fora de munc calificat
Organizare flexibil
Eficiena politicii de pre
Capacitatea de a produce conform graficului
Eficiena distribuiei Aptitudinile tehnice Eficiena promovrii Eficiena forei de vnzare
Eficiena inovaiei Acoperirea cererii la nivel geografic
Pentru realizarea analizei capacitii financiare se folosesc o serie ntreag de
indicatori. Intervalul de timp la care se refer indicatorii i indicii prezentai trebuie s
fie suficient de mare (35 ani = intervalul pentru care se construiete strategia firmei).
Astfel, evidenierea situaiei economico-financiare se realizeaz cu ajutorul:
indicatorilor de volum (cantitativi):
capitalul social;
22
capacitatea de producie;
activele totale;
activele fixe i circulante;
veniturile;
cheltuielile;
profitul brut / net;
cifra de afaceri;
producia marf fabricat;
numrul salariailor;
fondul de salarii;
stocuri;
datorii, creane;
costuri de producie.
indicatorilor de eficien (calitativi):
productivitatea muncii;
salariul mediu;
tabel curs.
Pentru evidenierea n dinamic a situaiei economico-financiare se recomand
folosirea indicilor, determinai n urmtoarele ipostaze:
* 100
* 100
* 100
De asemenea, exprimarea indicatorilor de volum se poate realiza n preuri
curente sau preuri comparabile (bine n euro / dolari).
Principalele surse informaional utilizate sunt (1) bilanul contabil i (2)
bugetul de venituri i cheltuieli, ns se pot utiliza i raportrile statistice i alte
documente cu caracter intern.
indicatori de volum (cantitativi):
de eforturi:
capacitatea de producie (producia maxim ce poate fi obinut n
anumite condiii);
patrimoniul (reflect valoarea economic a firmei);
costurile (totalitatea cheltuielilor ocazionate de obinerea produciei)
directe i indirecte;
numrul de salariai (necesarul sau existentul de personal);
fondul de salarii (cheltuielile cu manopera direct i indirect);
stocurile (active circulante regsite n materii prime i materiale).
de efecte:
producia fizic (uniti naturale sau natural-convenionale);
23
producia marf fabricat (indicator determinat ca produs ntre
producia fizic i preurile de vnzare);
veniturile (n principal cifra de afaceri);
profitul brut = CA costuri de producie;
valoarea adugat (alctuit att din eforturi: cheltuieli cu personalul,
impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare i din efecte: profitul).
indicatori de eficien (calitativi):
productivitatea muncii:
(rodnicia muncii omeneti)
fizic (real) uniti fizice
valoric uniti valorice
medie
marginal
brut
net
individual
social
W = Q / T sau W = T / Q
Q = volumul produciei n uniti naturale, natural-convenionale, de munc sau valorice
T = consumul de munc n uniti de timp
productivitatea fizica (real):
anual (Wa)
semestrial (Ws)
trimestrial (Wt)
lunar (Wl)
zilnic (Wz)
orar (Wh)
Wn = Q / T
Q = producie exprimat n uniti
naturale (buci, tone. m.c)
T = numr de salariai (volumul de ore
de munc)
productivitatea valoric sau monetar:
Wv = Q / T
Q = producia marf valoric, cifra de afaceri, valoarea adugat
T = numr de salariai ocupai
productivitatea social a muncii:
Ws = PIB / L sau VN / L
L = numrul de lucrtorilor ocupai
salariul mediu =
(lei / salariat)
24
Ratele rentabilitii:
rata rentabilitii costurilor (fonduri consumate):
Rc = Pb / Cp * 100
Pb = profit brut
Cp = costuri de producie
reflect eficiena consumului
de resurse
rata rentabilitii activelor (fonduri avansate):
Ra = Pb / (Af + Ac) * 100
Af = active fixe
Ac = active circulante
reflect performana economic
a firmei
rata rentabilitii comerciale (a veniturilor):
Rv = Pb / Ca * 100
Ca = cifra de afaceri
reflect eficiena comercializrii
produciei fabricate
rata rentabilitii economice:
Re = Pb / Kp * 100
Kp = capitalul permanent
reflect performana economic
a firmei, independent de modul
de finanare i de sistemul fiscal
rata rentabilitii financiare:
Rf = Pn / Kpr * 100
Pn = profit net
Kpr = capitalul propriu
reflect gradul n care
capitalul propriu aduce profit
Eficiena activelor fixe:
producia fabricat la 1.000 lei active fixe;
cifra de afaceri la 1.000 lei active fixe;
profitul brut la 1.000 lei active fixe.
Viteza de rotaie a activelor circulante:
nr. rotaii =
eficiena cu care sunt utilizate activele
circulante
durata n zile a unei rotaii =
Indicatori utilizai pentru exprimarea capacitii de plat (solvabilitatea)
capacitatea de transformare a prii materiale a capitalului n bani:
lichiditatea patrimonial:
(raportul trebuie s fie
supraunitar)
disponibiliti bneti;
materiale n stoc;
produse finite;
mrfuri;
titluri de plasament;
creane;
alte active.
credite pe termen scurt;
rate de rambursat la credite
pe termen lung i mediu;
creditori;
obligaii.
25
solvabilitatea patrimonial:
* 100
(situaia normal = nivelul peste 50%)
rata autonomiei financiare:
* 100
(nivelul mai ridicat atest o amplificare a gradului
de independen financiar a firmei)
capacitatea de plat (solvabilitatea imediat) =
valori absolute = disponibiliti bneti (lichide i poteniale)
abordat relativ (trebuie s fie > 100%)
trezoreria:
(trezorerie la vedere
nivel normal = 0,2-0,3)
perioada de rambursare a datoriilor:
(perioada de timp necesar pt. stingerea datoriilor)
(normal perioada < 30 zile)
perioada de recuperare a creanelor:
(normal perioada < 30 zile)
Tabelul 4 Indicatori economico-financiari
Denumirea indicatorului
Simbol Mod de calcul Semnificaie
1. Indicatori i indici privind profitabilitatea
A) Profitul brut Pb Total venituri total cheltuieli
Reflect capacitatea firmei de a obine profit
B) Profitul net Pn Pb impozit Reflect nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare i stimulare
C) Rata profitului Rp Profit brut /
cifra de afaceri Reflect rentabilitatea activitii firmei
D) Randamentul activelor totale
Ra Profit brut / total active
Reflect capacitatea firmei de a suporta un efort investiional prin mijloace proprii
E) Rata rentabilitii financiare a capitalului propriu
Rrfcp Profit net /
capital propriu Reflect eficiena cu care este utilizat capitalul propriu
F) Rata rentabilitii capitalului social
Rrcs Profit net /
capital social Reflect eficiena cu care este utilizat capitalul social
2. Indici privind creterea firmei
A) Indicele de cretere a cifrei de afaceri
Ica
Cifra de afaceri din anul curent / cifra de afaceri
din anul de baza
Reflect creterea vnzrilor
26
Denumirea indicatorului
Simbol Mod de calcul Semnificaie
2. Indici privind creterea firmei
B) Indicele de cretere a profitului brut
Ipb
Profitul brut n anul curent /
profitul brut n anul de baza
Arat creterea profitului brut
C) Indicele dividendelor pe aciune
Ida Total dividende /
total aciuni Arat mrimea dividendelor per aciune
3. Indicatori de lichiditate i solvabilitate (indicatorii echilibrului financiar)
A) Rata lichiditii generale
Rlg
Active curente pasive curente
Active curente = disponibiliti +
creane + stocuri
Arata capacitatea firmei de a face fata datoriilor pe termen scurt din activele curente
B) Rata lichiditii imediate
Rli Disponibiliti /
datorii pe termen scurt
Reflect capacitatea firmei de a-i onora datoriile pe termen scurt
C) Rata solvabilitii generale
Rsg Active circulante
/ datorii pe termen scurt
Compar ansamblul lichiditilor poteniale asociate activelor circulante cu ansamblul datoriilor sub un an
D) Rata solvabilitii pariale
Rsp
(Active circulante
stocuri) / datorii pe termen
scurt
Reflect capacitatea firmei de a-i onora obligaiile pe termen scurt din creane i disponibiliti
E) Rata autonomiei financiare globale
Rafg Capital propriu /
total pasive Reflect autonomia financiar a firmei
4. Indicatori ai gradului de ndatorare
A) Rata de ndatorare globala
Rig Datorii totale /
total pasive Arat ponderea datoriilor n patrimoniul firmei
B) Credite totale pe termen lung
Ctl Volumul total al
creditelor pe termen lung
Reflect ndatorarea pe termen lung a firmei
C) Credite totale pe termen scurt
Cts Volumul total al
creditelor pe termen scurt
Reflecta ndatorarea pe termen scurt a firmei
D) Indicele datoriei fata de capitalul propriu
Idcp Datoria totala / capitalul total al
acionarilor
Arat proporia n care capitalul propriu este asigurat din credite i din depuneri ale acionarilor
5. Indicatori privind imobilizrile de capital
A) Rata activelor imobilizate
Rai Active
imobilizate / total active
Arat gradul de investire a capitalului n cadrul firmei
B) Rata imobilizrilor corporale
Ric Imobilizri corporale / total active
Arat capacitatea firmei de a se adapta la schimbare
27
Denumirea indicatorului
Simbol Mod de calcul Semnificaie
5. Indicatori privind imobilizrile de capital C) Rata activelor circulante
Rac Active circulante
/ total active Arat ponderea activelor circulante n total active
D) Rata stocurilor Rs Stocuri /
total active Arat ponderea stocurilor n total active
E) Rata creanelor Rc Creane /
total active Arata ponderea creanelor n total active
F) Perioada de recuperare a creanelor
Prc Creane * 365 zile / cifra de
afaceri
Durata n zile de recuperare a creanelor
Pentru diagnosticarea punctelor forte i slabe ale ntreprinderii se pot folosi
urmtoarele instrumente:
a) poligonul competitivitii;
b) profilul strategic ntr-un sector;
c) matricea importan/performan;
d) matricea forelor i slbiciunilor.
a) Poligonul competitivitii permite analiza comparativ a potenialului firmei
din perspectiva urmtorilor indicatori: cifra de afaceri; cota de pia; beneficii;
capacitatea de autofinanare; potenialul inovativ; capacitatea de producie fig. 13.
b) Profilul strategic al ntreprinderii permite evaluarea comparativ a potenialului unei ntreprinderi, n cadrul sectorului su de activitate, prin aprecierea cu note de la 1 (slab) la 5 (forte) a ase domenii funcionale: marketing, producie, cercetare-dezvoltare, finane, personal, organizare tab. 5.
cciiffrraa ddee aaffaacceerrii
CCaappaacciittaatteeaa ddee ccoottaa ddee ppiiaa PPrroodduucciiee ppoolliiggoonnuull
ccoommppeettiittiivviittiiii ffiirrmmeeii AA ppoolliiggoonnuull
ccoommppeettiittiivviittiiii ffiirrmmeeii BB
CCaappaacciittaatteeaa
ddee iinnoovvaaiiee BBeenneeffiicciiii
CCaasshh--ffllooww
Figura 13 Poligonul competitivitii
28
Tabelul 5 Profilul strategic al firmei
slab forte 1 2 3 4 5
1. Marketing:
- aria gamei de produse
- calitatea produselor
- cota de pia 2. Producie:
- calitatea produciei - termene de fabricaie - cost de fabricaie
3. Cercetare-dezvoltare:
- flux de noi produse
- potenial de cercetare 4. Finane:
- grad de ndatorare
- nivelul stocurilor
- disponibiliti de finanare 5. Personal:
- talente
- promovare i recompensare - capacitatea de a atrage i menine personal de calitate
6. Organizare:
- flexibilitate
- procese decizionale
c) Matricea importan / performan permite ierarhizarea forelor i slbiciunilor
ntreprinderii n funcie de importana i performana acestora fig. 14
Figura 14 Matricea importan/performan
d) Matricea forelor i slbiciunilor ntreprinderii permite ierarhizarea indicatorilor care caracterizeaz potenialul ntreprinderii n forte i slbiciuni, n funcie de performana i importana lor tab. 6.
29
Tabelul 6 Matricea forelor i a slbiciunilor
Indicatori
Performan Importan
Foa
rte
rid
ica
t
Rid
ica
t
Nic
i-n
ici
Sc
zu
t
Foa
rte
sc
zu
t
Rid
ica
t
Me
die
Sc
zut
A. Capacitatea comercial 1. Reputaia firmei 2. Cota de pia 3. Calitatea produselor 4. Calitatea serviciilor 5. Eficiena politicii de pre 6. Eficiena distribuiei 7. Eficiena promovrii 8. Eficiena forei de vnzare 9. Eficiena inovaiei 10. Acoperirea cererii la nivel geografic
B. Capacitatea financiar: 11. Costul/disponibilitatea capitalului 12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiar
C. Capacitatea productiv: 14. Mijloacele 15. Economiile de scar 16. Capacitatea 17. Fora de munc calificat 18. Capacitatea de a produce conform graficului 19. Aptitudinile tehnice
D. Capacitatea organizatoric: 20. Conducerea vizionara 21. Salariai implicai 22. Capacitate de organizare 23. Organizare flexibil
2.3.3. Sistemul de valori al managementului companiei
n a treia etap a modelului de baz, sistemul de valori al managementului
ntreprinderii, se analizeaz cultura organizaional, nivelul responsabilitii sociale i
aspectele referitoare la etica profesional, vocaia ntreprinderii.
a) Cultura organizaional: n cadrul a mii de organizaii, stilurile de
management autocratice tradiionale sunt nlocuite cu tehnici de supraveghere i
management care pun accentul pe coordonare i consiliere. Rezultatul este (a)
stimularea valorii de sine; (b) a dezvoltrii personale i (c) a sentimentului ncrederii,
dezvoltndu-se astfel simul proprietii pe care angajatul l deine n relaia cu
organizaia n care lucreaz.
Exist trei fore care influeneaz calitatea muncii i determin rezultatele
acesteia: (a) cultura organizaional; (b) leadership-ul i (c) puterea (fig. 15).
30
Figura 15 Factorii care determin calitatea i rezultatele muncii
Cultura organizaional:
a) const n regulile casei sau n modul n care se rezolv problemele pe
aici;
b) implic ritualuri i simboluri ce ofer o imagine asupra credinelor i
valorilor oamenilor.
Cultura organizaional a succesului:
a) ncredere n rndul angajailor;
b) angajaii s-i fi demonstrat integritatea personal.
Ambele condiii constituie bazele unei sori mprtite o cultur a succesului se
poate crea numai atunci cnd angajaii i asum principiul sorii mprtite.
Soarta mprtit : pierdem sau ctigm mpreun
Elementele de baz ale unei culturi organizaionale de succes sunt:
a) ncrederea reciproc;
b) integritatea personal;
c) acordul asupra sorii mprtite.
Schimbrile organizaionale dorite sunt condiionate de patru sisteme-cheie: (a)
managerial; (b) social (n care este inclus i cultura organizaional); (c) tehnic; (d)
comportamental (fig. 16).
Managementul conduce cultura.
Cultura conduce comportamentul.
O cultur organizaional a succesului este un mod de via.
O cultur organizaional a succesului i propune s mbunteasc
vechile practici fr a pierde din spiritul tradiiei.
Cultura organizaional
Leadership-ul Puterea
Calitatea i rezultatele
muncii
31
Figura 16 Modelul Edosomwan al transformrilor organizaionale i de proces
Realizarea unui sistem de cooperare total la locul de munc reprezint
fundamentul unei culturi organizaionale a succesului.
Factorii determinani ai evoluiei ctre un sistem de cooperare total sunt:
a) insuflarea la angajai a unui sentiment general al scopului;
b) acordarea posibilitii ca angajaii s participe la luarea deciziilor
importante.
Aadar, ntr-o organizaie trebuie coordonate patru elemente vitale pentru
realizarea cooperrii:
a) Change (schimbarea);
b) Competition (competiia): extern sau intern, are influen asupra
modului n care interacioneaz oamenii i asupra puterii;
c) Cooperation (cooperarea);
d) Control (controlul): poate reprezenta puterea ce unete sau dezbin o
organizaie.
Cultura organizaional a succesului este un mediu cooperare n cadrul cruia
toat lumea este n mod intrinsec preocupat de succesul celorlali.
Caracteristica principal a unei culturi a succesului este comunicarea bazat
pe ncredere:
ncrederea angajailor n viziune i valorile organizaiei;
ncrederea managementului de top n onestitatea subordonailor.
Viziunile reprezint gndirea de tip emisfer dreapt a creierului; acestea i au
originea n geniul nostru creator i n inimile noastre; ele presupun emoii umane
fundamentale.
Declaraia de intenii, obiectivele i planurile fundamentale implic emisfera
stng, caracterizat prin logic i analiz.
Planuri de transformare i restructurare, abordri, mecanisme strategice, evaluarea rezultatelor i a procedurilor
SISTEMUL SOCIAL
Cultura organizaional
Structura
Echipe
Valori & creativitate
Parteneriat
Recompense
SISTEMUL MANAGERIAL
Politici
Leadership
Proceduri
Misiune & viziune
Valori
Sisteme & servicii
SISTEMUL TEHNIC
Planuri de lucru &
produse
Unelte & tehnici
Procese de lucru
Fia postului
Luarea deciziilor
SISTEMUL COMPORTAMENTAL
Obiceiuri
Atitudini
Percepii Tipuri de
comportamente
mijloace
32
Trecerea de la un mediu caracterizat prin competiie intern la unul de cooperare
intern cuvntul echip devine emblema schimbrii, iar esena muncii n echip este
cooperarea, dar nu se poate coopera cu persoana mpotriva creia concurezi.
n acest context, pentru ca munca n echip s fie eficient, aceasta trebuie s
fie activat nu numai la nivel micro-organizaional (angajaii din linia nti), ci i la nivel
macro-organizaional, acolo unde se reunete managementul.
O cultur organizaional a succesului se dezvolt ntr-o atmosfer n care
angajaii de la fiecare nivel simt c sunt importani pentru organizaie.
Examinarea culturii organizaionale presupune mprirea forei de munc n
grupuri stratificate ierarhic. Angajaii sunt apoi rugai s i evalueze valoarea perceput
pentru companie de la 1 (joas) la 10 (nalt) , pe baza urmtoarei ntrebri: Ct de
important simii c suntei pentru aceast companie?.
Mediile birocratice nu numai c sunt lente, secretoase i caracterizate prin decizii
luate n spatele uilor nchise, ci au fost declarate drept inamicul unui loc de munc
sntos (Dennis Kinlaw, Developing Superior Work Teams, 1991, p. 26).
Birocraia este arta de a face lucrurile posibile s devin imposibile.
Javier Pascual Salcedo
Trsturile unei culturi birocratice:
necesit prea multe aprobri i semnturi;
evitarea responsabilitii (totdeauna se d vina pe altcineva);
atitudinea de tipul protejeaz-te cu orice pre;
crearea activitii i ignorarea rezultatelor;
rspunsuri lente i nepstoare la plngerile clienilor;
angajaii sunt bgai n aceeai oal i denumii ei;
un nivel sczut de cooperare ntre departamente;
o cantitate mare de documente, dublat de un sistem informaional masiv
i complex;
inovaia i creativitatea sunt descurajate; este apreciat starea actual a
lucrurilor.
Obstacole n calea schimbrii culturii organizaionale:
organizarea informal;
frica de schimbare;
lipsa armoniei la locul de munc (pot s te dau afar cnd vreau eu,etc.);
reducerea costurilor i a personalului (eliminarea costurilor inutile nu
trebuie s genereze i eliminarea celor utile);
lipsa recompenselor pentru aciunile ndeplinite (Peter Drucker: aciunile
recompensate vor fi ndeplinite);
folosirea incorect a puterii;
impactul mediului organizaional (fizic, mintal, informaional);
excesul diviziunii muncii (diviziunea muncii determin pierderea
contactului dintre lucrtori i conducere, iar angajaii lucreaz numai pentru salariu,
neavnd nici un sentiment de mndrie sau un scop n munc);
povara unei funcii de conducere (schimbarea ncepe de la nivelul
conducerii);
33
natura organizaiilor (incapacitatea de a accepta realitatea i de a aciona
n consecin);
lipsa strategiilor win-win (nu win-lose/ pentru c sunt eful tu);
lipsa implicrii angajailor;
modul cum este perceput sentimental proprietii;
factorul team (frica de eec, de efi, frica de a exprima o opinie i frica de
schimbare).
Cea mai bun modalitate de a-i face e lucrtori s le pese de succesul unei
organizaii este implicarea acestora n luarea ct mai multor decizii.
Testarea culturii organizaionale presupune aflarea rspunsului la urmtoarele
ntrebri:
Ci dintre dvs. v bucurai cnd ajungei acas?
V dai seama de ce simii acest lucru?
i place s te duci la serviciu?; De ce?
Competiia intern produce efecte secundare negative ( o mare parte dintre
angajai trebuie s greeasc pentru ca ceilali s simt c au reuit; produce
nvingtori i nvini; accentul pe competiie a reprezentat ntotdeauna o reet sigur
pentru mediocritate Daniel Burns).
Leadership-ul de tip autocratic stimuleaz competiia intern i individualismul
n rndul angajailor (nu ncurajeaz cultura de succes leadership-ul de tip autocratic
are sens pentru subordonai atunci cnd o situaie urgent necesit un rspuns imediat
leadership-ul situaional!!!
Cultura succesului (bazat pe cooperare) asigur:
recunoatere;
siguran economic;
siguran emoional;
respectul de sine;
expresia sinelui.
Henry Ford: S formm o echip este nceputul,
s rmnem mpreun reprezint progresul i
s lucrm mpreun nseamn succesul.
John C. Maxwell: Oamenii mbrieaz schimbarea doar atunci cnd:
sufer suficient de mult nct sunt dispui s se schimbe;
nva suficient de mult nct doresc s se schimbe;
primesc suficient de mult nct sunt n stare s se schimbe.
Obstacole n calea unei culturi de succes:
politica uilor nchise;
facem cum spun eu;
izolarea managementului;
nerecunoaterea meritelor;
ignorarea sugestiilor;
lipsa implicrii;
stilurile de management autocratic;
deciziile unilaterale;
lipsa viziunii;
tratamentul impersonal;
imaginea de perspectiv neclar;
comunicarea defectuoas;
neascultarea celorlali;
frica de critic;
nehotrrea managementului;
nedreptile percepute dintre
angajai.
34
2.3.4. Analiza S.W.O.T. i refleciile strategice
n ultima etap a modelului de baz, strategii (reflexii strategice), se caut
opiunea strategic n funcie de matricea SWOT (fig. 17).
FORTE (S)
+ + 1 2 3 +
SLBICIUNI
+
+ 4
+
O P O R T U N I T I ( O )
+
+
+
A M E N I N R I ( T )
+
+
+
Figura 17 Analiza SWOT
n funcie de situaia ntreprinderii, evideniat de analiza SWOT, se poate opta
pentru una dintre urmtoarele alternative strategice:
strategii de tip S.O. (fore/oportuniti) = se recomanda strategii
agresive (ofensive), prin care ntreprinderea utilizeaz punctele forte n scopul
maximizrii oportunitilor de mediu;
strategii de tip S.T.(fore/ameninri) = se recomanda strategii de
diversificare, prin care ntreprinderea utilizeaz punctele forte n scopul depirii
ameninrilor pe care mediul extern le genereaz;
strategii de tip W.O. (slbiciuni/oportuniti) = se recomand
strategii de reorientare, prin care ntreprinderea utilizeaz oportunitile oferite de
mediul extern pentru depirea propriilor puncte slabe;
strategii de tip W.T. (slbiciuni/ameninri) = se recomand strategii
defensive, prin care ntreprinderea caut sa evite ameninrile mediului extern, n
condiiile n care deine numeroase puncte slabe n comparaie cu concurena.
Igor Ansoff propune urmtoarele reguli de decizie:
eliminarea cuplurilor produs/pia n care nu este posibil obinerea unei
cote de pia n care ntreprinderea s susin concurenta cu succes;
alegerea de cupluri produs/pia preferate, funcie de vocaia
ntreprinderii;
alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin diversificare, prin
expansiune);
cercetarea avantajelor competitive i alegerea tipului de sinergie;
alegerea ntre creterea intern (a face un nou produs, spre exemplu)
i creterea extern (a cumpralicene noi, fuziune, spre exemplu);
35
definirea unei strategii administrative, ce conine principiile de
restructurare;
definirea unei strategii financiare, care precizeaz mijlocele prin care
ntreprinderea caut a finana dezvoltarea sa.
Cunoscnd oportunitile, ameninrile, forele i slbiciunile sale,
ntreprinderea poate opta pentru o anumit formul strategic. Ea este unic i
provine din cele nou tipuri de formule strategice, propuse de Benjamin Tregoe i John
Zimmerman (La force motrice, une nouvelle strategie pour lentreprise, Inter Edition,
1982):
formula strategic PRODUSE OFERITE = a cuta mijloace de a ameliora
i dezvolta produsele proprii, concomitent cu cutarea unor noi segmente de pia
pentru acestea;
formula strategic NEVOI ALE PIEEI = a cuta noi posibiliti pentru a
rspunde necesitailor pe care ntreprinderea le satisface actualmente, concomitent cu
cutarea unor noi nevoi;
formula strategic TEHNOLOGIE = a cuta un numr ct mai mare de
aplicaii pentru tehnologiile ntreprinderii i a lupta pentru a deveni lider inovator i
tehnologic n specialitatea sa;
formula strategic CAPACITATE DE PRODUCIE = a oferi unic
produse/servicii ce pot fi fabricate plecnd de la competenele, sistemele, operaiile i
echipamentele ntreprinderii;
formula strategic METODE DE VNZARE = a cuta tehnici noi de
vnzare, similare sau compatibile cu cele practicate actualmente de ntreprindere;
formula strategic METODE DE DISTRIBUIE = a alege canalele de
distribuie n funcie de produs i de clienii int;
formula strategic RESURSE MATERIALE = presupune concentrarea
eforturilor ntreprinderii pe controlul resurselor sale;
formula strategic TALIE / CRETERE = talia sau creterea nu
reprezint o for motric pentru ntreprindere dect atunci cnd dorina de cretere,
meninere sau scdere antreneaz o modificare a avantajului de produse sau piee;
formula strategic RANDMENT / BENEFICIU = randamentul sau
beneficiul este o for motric dac o modificare realizat n cuplurile produs / pia
poate duce la obinerea randamentului / beneficiului ateptat.
Formula strategic constituie factorul de difereniere esenial, instrumentul de
baza n elaborarea strategiei i inima structurii strategice.
2.4. Metoda Altman
Pentru determinarea strii de sntate a firmei se poate folosi Metoda lui
Altman sau Metoda punctajului Z. Aceasta presupune determinarea valorii lui Z,
pe baza formulei:
Z = 1,2 * X1 + 1,4 * X2 + 3,3 * X3 + 0,6 * X4 + 1,05 * X5
n care:
X1 = capitalul circulant/total active;
X2 = profitul net reinvestit / total active;
X3 = profitul brut / total active;
36
X4 = valoarea aciunilor de pe pia / datoria total;
X5 = cifra de afaceri / total active.
Dac:
Z < 1,8 firma este n mare pericol de faliment;
Z > 3 firma este stabil i are anse mari de a obine profit;
1,8 Z 3 firma poate avea dificulti.
Scorul Z este un indicator financiar sintetic de apreciere a performanelor strategice ale firmei.
37
3. EVALUAREA PERFORMANEI SISTEMULUI ECONOMIC
Informaiile necesare analizei i diagnozei sistemelor economice (ADSE) pot fi
cantitative i calitative (fig. 18).
Figura 18 Tipuri de informaii
informaii operaionale = cea mai mare cantitate de informaii contabile
(sumele datorate terilor, termenul de plat al acestor sume, disponibilul de la bnci,
etc.);
informaii financiar-contabile = sunt destinate managerilor, bncilor,
acionarilor, ageniilor guvernamentale, publicului larg;
informaii de gestiune (contabil-manageriale) = special pregtite, acestea
ajut managerii n fundamentarea deciziilor, fiind denumite i informaii contabile de
gestiune. Aceste informaii sunt folosite n cadrul celor 3 funciuni ale gestiunii:
planificare, implementare, control;
informaii fiscale = sunt cele referitoare la impozitele i taxele datorate.
Performana reprezint actul de a performa ntr-un anumit domeniu (to
perform), a desfura o activitate sau o afacere. n domeniul economic se disting trei
orientri:
definiia performanei n funcie de nivelul de realizare a obiectivelor
strategice;
definiia performanei n funcie de crearea valorii;
definiia performanei n funcie de productivitatea (eficiena) i eficacitatea
ntreprinderii. Din aceast perspectiv, performana reprezint eficiena i eficacitatea
cu care sunt atinse obiectivele asumate. Performana este sinonim cu
competitivitatea ntreprinderea competitiv (performant) fiind o ntreprindere
eficient (capabil de a ameliora raportul dintre rezultatele obinute i mijloacele alocate
productiv) i eficace (capabil s satisfac ateptrile tuturor partenerilor), n acelai
timp (fig. 19).
ntr-un context de afaceri, performana este definit prin intermediul a trei
dimensiuni: eficien, eficacitate, adaptabilitate (flexibilitate).
Informaii
Informaii cantitative
Informaii calitative
Informaii non-contabile
Informaii contabile
Fiscalitate Contabilitate de gestiune
Contabilitate financiar
Informaii operaionale
38
Figura 19 Performana echivalent cu ansamblul valorilor eficien i eficacitate
Ef = Efectmax / Resurse : maximizarea efectelor obinute pe unitatea de resurs alocat,
consumat;
Ef = Resursemin / Efect : minimizarea consumului de resurse pe unitatea de efect
obinut.
Din punct de vedere al coninutului, performanele pot fi:
economice (rata eficienei costurilor de rentabilitate, nr. de defecte la 1000
de produse, etc.);
financiare (venitul net, nr. de operaiuni);
economico-financiare (profitul, excedentul brut din exploatare, cash-flow,
lichiditatea general, solvabilitatea, etc.);
economico-sociale (protecia mediului, desfurarea activitii n
concordan cu cerinele dezvoltrii durabile);
ecologice.
Indicatorii de performan stau la baza unor strategii de succes aplicate de
companii de renume din SUA (sunt denumii KPI Key Performance Indicators), dar i
din Europa. Indicatorii de performan pot fi clasificai n ase dimensiuni de baz:
avantajul competitiv; performana financiar; calitatea serviciilor; flexibilitatea; utilizarea
resurselor; inovarea (tab. 7).
Tabelul 7
Determinani i rezultate ale msurrii performanei
Denumirea
performanei Tipuri de msuri
Competitivitatea
cota de pia relativ i poziia ocupat pe pia;
procentul de cretere a vnzrilor;
indicatori privind baza de clieni (nr. total de clieni, venituri sau
produse vndute per client);
Performana
financiar
profitabilitate;
lichiditate;
ratele de structur ale capitalului;
rate care fac legtura cu piaa de capital (PER = preul aciunii /
profitul acionarului);
Calitatea
serviciilor
fiabilitatea produsului/serviciului, promptitudinea, aspectul, claritatea
(mod de utilizare a instruciunilor), uurina de utilizare, comunicarea
deschis i clar, politeea i competena personalului de contact,
disponibilitatea;
Performan Performan Performan = +
Doing things right A efectua anumite
activiti corect
Doing the right things A alege corect care sunt activitile de
efectuat
39
Denumirea
performanei Tipuri de msuri
Flexibilitatea
elasticitatea sau flexibilitatea din punctul de vedere al volumelor de
producie, al termenelor de livrare i al specificaiilor produselor/
serviciilor;
Utilizarea
resurselor
productivitate;
eficien;
Inovarea performana procesului de inovare;
performana inovaiilor individuale.
Din punct de vedere financiar, la nivelul unitii strategice de afaceri, indicatorii
relevani care sprijin managerii n aprecierea performanei se refer la:
informaii de tipul cifrei de afaceri, costului sau rezultatului (obinute pe
baza contului de profit i pierdere);
informaii despre lichiditatea i solvabilitate (obinute pe baza bilanului);
informaii despre rentabilitate i profitabilitate;
informaii din analiza echilibrului financiar;
informaii de gestiune referitoare la analiza clienilor, furnizorilor i a
stocurilor.
Pentru msurarea i evaluarea performanei economico-financiare, la nivelul
conducerii executive se implementeaz modele (metode) de gestiune orientate spre
client, cum ar fi: CRM (Customer Relationship Management); tabloul de bord
(dashboard); benchmarkingul; piramida performanei; balanced scorecard (BSC), etc.
a) Tabloul de bord (dashboard) = este un instrument de pilotaj al ntreprinderii,
deoarece permite managerilor s dispun n timp real de o viziune sintetic asupra
principalilor indicatori privind ntreprinderea i mediul de afaceri, n vederea adoptrii
deciziilor.
Un tablou de bord este o modalitate de a seleciona., aranja i prezenta
indicatorii astfel nct, dintr-o privire, s se identifice o sintez a activitii desfurate:
Vd clar ce se ntmpl!
Din punct de vedere structural, tabloul de bord trebuie s corespund
urmtoarelor exigene:
consisten (informaiile coninute trebuie s fie relevante, sintetice i
exacte);
rigurozitate (informaiile redau fidel fenomenele i procesele economice i
transmiterea lor n timp real);
agregare (informaii cu grad diferit de prelucrare n funcie de nivelul
ierarhic);
accesibilitate (informaiile s fie nelese facil i uor de utilizat);
echilibrare (structura informaiilor trebuie s respecte proporia diferitelor
fenomene i procese reflectate);
expresivitate (prezentarea sugestiv a informaiilor);
flexibilitate (ajustarea informaiilor n corelaie cu schimbrile intervenite);
economicitate (eforturile de ntocmire a tabloului s fie justificate de
efectele utilizrii acestuia).
40
Tabloul de bord prezint urmtoarele caracteristici:
este destinat fiecrui responsabil operaional;
conine un numr relativ redus de indicatori (10 pn la 25 de indicatori
maximum);
informaiile nu sunt numai de natur financiar, fiind prezentai i indicatori
calitativi;
se obine rapid, existnd posibilitatea identificrii originii informaiei;
este uor de neles i simplu de interpretat, indicatorii fiind prezentai ntr-
o manier vizibil.
Elaborarea tabloului de bord presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
determinarea obiectivelor (exp: reducerea cheltuielilor generale cu 10% n
decurs de un an);
stabilirea unui plan de aciune pentru realizarea obiectivului (exp:
reducerea cheltuielilor generale ale ntreprinderii presupune stabilirea surselor care au
generat creterea acestor cheltuieli = cheltuieli cu ntreinerea spaiului administrativ,
cheltuieli exagerate cu protocolul, etc.);
identificarea indicatorilor pertineni (exp: indicatori pentru fiecare tip de
cheltuial);
ntocmirea tabloului de bord (vizualizarea ct mai bun a indicatorilor de
urmrit: valori absolute, rate, grafice, etc.).
Exemplu:
Tabelul 8
Exemplu de tablou de bord
Nr.
crt.
Medii ale
ntreprinderilor Tipuri de informaii
1. Mediul extern general
Rata inflaiei;
Rata omajului;
Cursul de schimb leu/euro;
Rata lunar a dobnzii la credite;
Modificri ale preurilor la utiliti;
Modificri la taxe i impozite;
Fonduri de dezvoltare a ntreprinderilor puse la
dispoziie de UE
2. Mediul extern specific
Monitorizarea principalilor concureni i cotele de
pia ale acestora;
Rata profitabilitii generale a principalilor concureni;
Rezultatul de exploatare a principalilor concureni;
Zonele geografice de interes ale principalilor
concureni;
Produse de substituie i servicii aprute pe pia.
3. Mediul intern
Rata profitabilitii generale (
);
Rata rezultatului de exploatare (
);
Raportul dintre pli restante i creane;
41
Nr.
crt.
Medii ale
ntreprinderilor Tipuri de informaii
3. Mediul intern
Productivitatea muncii (
);
Salariul mediu pe ntreprindere;
Contul n bnci (lei i valut);
Durata de recuperare a creanelor (
X 365 zile);
Dinamica vnzrilor.
La nivel de unitate strategic de afaceri, axele strategice sunt influenate de
indicatori de performan (fig. 20).
Figura 20 Axe strategice indicatori de performan
b) Benchmarkingul = este un instrument al analizei care realizeaz comparaii
directe ntre procesele funcionale sau operaionale ale unor companii care aparin unor
sectoare diferite, cu scopul de a identifica sursele de avantaj concurenial
benchmarkingul pornete de la ideea de baz c este performant cel care este mai bun
dect concurentul su.
Benchmarkingul este o metod sistematic prin care orice organizaie se poate
autocontrola i apra mpotriva concurenei.
n raport cu locul n care se afl aceste metode se pot identifica mai multe tipuri
de benchmarking (fig. 21).
Axa financiar
Reducerea costurilor i ameliorarea productivitii
Gestiunea eficient a investiiilor i a intrrilor de active
Creterea cifrei de afaceri
Viziune i strategie
Axa client Axa proces i inovare
Satisfacerea ateptrilor
Fidelizare Cot de pia Eficiena
procesului de inovare
Eficiena procesului
de producie
Axa dezvoltare organizaional
Capacitatea sistemului
informaional
Potenialul salariailor
Motivare i responsabilizare
42
Figura 21 Tipuri de benchmarking i caracteristicile acestora
c) Piramida performanei = a fost dezvoltat n anii 90 de profesorii Lynch i
Cross. Combinnd principiile orientrii spre client cu indicatori financiari i non-
financiari, piramida performanei (fig. 22) reprezint o abordare care ia n considerare
organizaia ca avnd patru niveluri independente:
sistemul de management la nivelul corporaiilor;
diviziile de business;
procesele aparinnd unei divizii de business (cota de pia, satisfacia
clientului, etc.);
obiectivele operaionale care susin un anumit proces dat (timpul,
calitatea, etc.).
Figura 22 Piramida performanei
Divizia de afaceri
Centrul proceselor de afaceri
Departamente i echipe de lucru
Sistemul de management al performanei
Calitate Timpi mori Timpi de
procesare
Satisfacia clientului
Flexibilitate Productivitate
Piaa Zona
financiar
Viziune
Livrare
Eficacitate extern Eficien intern
Obiective Msuri
Benchmarking intern
Compararea proceselor care se desfoar n cadrul aceleiai
companii.
Benchmarking funcional
Compararea procedeelor i tacticilor organizaionale i de lucru care activeaz n cadrul
unor sectoare diferite.
Benchmarking general
Studierea metodelor i tehnologiilor cu caracter inovativ ce pot fi aplicate ntr-o varietate larg de activiti economice.
Benchmarking competitiv
Identificarea celor mai eficiente metode i practici n rndul
activitii concurenilor companiei.
Benchmarking
43
Sistemul piramidei performanei (PPS) face distincia ntre mai multe tipuri i
niveluri de msur. Din punct de vedere extern, clienii i acionari determin ceea ce
este important a fi msurat, n timp ce viziunea intern se concentreaz pe angajai,
procese, etc. Sistemul piramidei performanei cuprinde patru niveluri de obiective, care
se adreseaz att eficienei interne ct i eficacitii externe.
Dezvoltarea unei piramide a performanei la nivelul unei companii ncepe cu
determinarea unei viziuni corporative de ansamblu, care apoi este transmis la
nivelul unitilor individuale de afaceri. La cel de-al doilea nivel, n scopul de a
identifica obiectivele-cheie (pulsul pieei i msurile financiare) sunt rezultate
msurile-cheie (de satisfacie a clientului, flexibilitatea i productivitatea). Acestea, la
rndul lor, sunt concepute n msuri operaionale specifice, care stau la baza
piramidei (calitate, livrare, timpi de procesare, timpi mori). Astfel, companiile de succes
concureaz pe cele trei fronturi de baz ale afacerilor: satisfacia clientului, flexibilitatea
i productivitatea (care crete eficiena intern i eficacitatea extern).
d) Balanced scorecard (BSC) = este o metod de msurare i evaluare a
performanelor unei companii n versiunea anglo-saxon a tabloului de bord (Kaplan i
Norton, 1992).
n esen, BSC sau scorecarding este n primul rnd un mecanism pentru
implementarea strategiei i pentru exprimarea i captarea viziunii ntreprinderii.
n cadrul conceptului de balanced scorecard sunt incluse i dezvoltate patru
perspective de baz (fig. 23):
perspectiva financiar = care sunt ateptrile acionarilor din punct de
vedere al performanei financiare a companiei? (satisfacerea cerinelor investitorilor);
perspectiva-client = pentru a atinge obiectivele financiare, cum vom crea
valoare pentru clienii notri? (satisfacerea cerinelor clienilor);