Lean proizvodnja
Prof. Dr. sc. Nedeljko Štefanić
Nataša Tošanović, dipl.ing.
Katedra za upravljanje proizvodnjom
“Lean”
“Becoming ‘lean’ is a process of eliminating waste with the goal of creating value.”
Izvor: Lean Enterprise Value: Insights from MIT’s Lean Aerospace Initiative, grupa autora
Lean proizvodnja – suvremena organizacijski koncept
• Stanje danas: pobjeđivanje (opstanak) proizvodnjom koja odskače od konkurencije
• Lean proizvodnja – strateško preoblikovanje proizvodnog sustava– Sve odluke moraju biti donesene u okviru strategije poslovanja
kako bi se oblikovao suvisao, iznutra stabilan sustav.– Koncept Lean proizvodnje se temelji na kontinuiranom
poboljšanju sustava, u malim koracima, fokusiranom na odstranjivanje gubitaka (rasipanja, prekomjernosti u bilo kojem obliku), radi postizanja kompetitivnosti
Povijest – Lean thinking- Toyota Production System (TPS)
• Postratni Japan – Kochiro Toyoda: “Sustići Ameriku za 3 godine –jedina nada za opstanak”
• Taichi Ohno: Benchmark sa Fordom – odlazak u Michigen• identificirali ključ Fordovog uspjeha:
– velike proizvodne količine, velike serije, veliko tržište, ogromna skladišta (ekonomija obujma!)…
• Stanje u Japanu– malo tržište, mali dobavljači, ograničenja vezano za zemljište,
malo novca za ulaganje…– NUŽNOST: isporučivati različite modele, cjenovno prihvatljive u
relativno malim serijama na tržište koje jako polaže na pouzdanost proizvoda – nastanak TPS
Povijest – Lean thinking- Toyota Production System (TPS)
Ohno: KANBAN (Supermarket), Pull, SMED,Justin time ……..
KANBAN u Toyoti – 1 krug 1950. – 1962. (ljevanje , kovanje)
- 2. krug – 10 godina kasnije – KANBAN u potpunosti
KAIZEN!!25 god nakon prvog posjeta Fordu, PONOVNI POSJET:“The plant was exactly the same as it had been 25 years
ago!!”
Povijest – pojam Lean
• John Krafick – MIT student – istraživač u sklopu “International Motor Vehicle Program, IMVP”
• Prvi uveo pojam Lean u svom magisteriju• Jer u Toyoti: manje ljudskog napora, manje pogonskog prostora,
manje ulaganja u alata i strojeve, manje skladišta, manje radnih sati za razvoj proizvoda, itd.
• Široj publici pojam predstavljen u knjizi „The machine that changedthe world“ J.P.Womack-a i D.T.Jones-a, koja je bila rezultat istraživačkog rada IMVP-a (International Motor Vehicle Program), a gdje su autori prvi put opisali razlike između japanske i zapadne automobilske industrije i prvi put upotrijebili izraz “lean” za Toyotin način proizvodnje.
Usporedba ‘Lean’-‘Masovna’ – ’80-tihMetrika Japan USAOutput:•Produktivnost (sati/vozilo) 16.8 25.1•Kvaliteta (pogreške/100 vozila) 60.0 82.3Radna snaga:•% radnika u timovima 69.3 17.3•Broj vrsta poslova 11.9 67.1•Prijedlozi/Zaposleniku 61.6 0.4Layout:•Prostor (Square.ft./vozilo/godišnje) 5.7 7.8•Prostor za dorade i popravke (% prostora za montažu) 4.1 12.9
•Zalihe (dani) 0.2 2.9Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Br. utrošenih sati u konstr.- prosječno (milijuni) 1.7 3.1
Br utrošenih sati u razvoju (mjeseci) 46.2 60.4Br. zaposlenih u razvojnim timovima 485 903Udio dobavljača u inženjeringu 51% 14%Udjel u kašnjenju s isporukom 1 in 6 1 in 2Vrijeme izrade prototipa (mjeseci) 6.2 12.4Vrijeme od početka proizvodnje do prodaje prvog vozila (mjeseci) 1 4
Japan USA
Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Usporedba ‘Lean’-‘Masovna’ – ’80-tih
Razvoj proizvoda
Zanatska proizvodnja
• Izrada prema zahtjevima kupaca
• Pojedinačna proizvodnja,svaki proizvod različit
• Visoko-kvalificirani radnici• Nestalna kvaliteta• Male zalihe• Veliki troškovi
Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Masovna proizvodnja
• Podjela poslova• Velike serije• Mala raznolikost• Niski troškovi• Zamjenjivi dijelovi• Velike zalihe• “Dovoljno dobra” kvaliteta• Automatizirani strojevi
Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Toyota Production System (Lean)
•Velika varijabilnost proizvoda•Male serije•Mala količina zaliha•Fleksibilna proizvodnja•Visoka kvaliteta
Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Obrtništvo Masovna proizvodnja
Lean proizvodnja
Fokus Zadatak Proizvod Kupac
Aktivnost Pojedinačni proizvodi
Velike količine Sinhronizirani tok i povlačenje
Cilj Vještina Smanjenje troškova i povećavanje efikasnosti
Eliminiranje gubitaka i dodavanja vrijednosti
proizvoduKvaliteta Dio vještine
(integrirana)Kontrola (faza nakon proizvodnje)
Ugrađena u proizvodu fazi konstrukcije i
proizvodnjePoslovnastrategija
Prilagođavanjekorisniku
Ekonomija obujma i automatizaciji
Fleksibilnost i prilagodljivost
Poboljšanja
Konstantan rad na poboljšanju vještine
Periodično i ciljana edukacija
eksperata
Kontinuirano usavršavanjezaposlenika
Izvor: MIT, LAI Lean Academy, materijali sa seminara
Nasljeđe masovne proizvodnje
•Zamijenila zanatsku proizvodnju
•Dramatično sniženje cijene proizvoda
•Dramatično brža proizvodnja (pokretna traka, T-model Ford itd.)
•Zamjenjivost dijelova
•Jednolična ponuda proizvoda
Zašto u Japanu ne masovna već “lean” proizvodnja?
•Malo tržište•Poslijeratna kriza•Nezadovoljni radnici,
Lean proizvodnja
• “Lean” je proizvodna filozofija koja kada je implementirana skraćuje vrijeme od narudžbe kupca do isporuke gotovog proizvoda, eliminirajući sve izvore rasipanja (gubitaka) u proizvodnom procesu.
• Osnovno načelo lean proizvodnje je da se proizvodi točno ono što kupac ili klijent želi, tj. vrstu, kvalitetu i količinu proizvoda izravno diktira potražnja tržišta.
Lean proizvodnja
• Lean thinking is dynamic, knowledge-driven and customer-focused process through which all people in defined enterprise continuously eliminate waste with thegoal of creating value.
Murman et. Al.
• “Lean is a way of thinking, not a liist of things to do”Hagime Ohba
• Lean principi nisu nastali iz teoretskih razmatranja “učenih glava”, već su prvo razvijeni u praksi a kasnije “uobličeni” i razrađeni od strane znanstvenika
• “We are very interested in how Professor Monden has“theorized” our practice from his academic standpointand how he has explained it to the foreign people”.
Taichi Ohno(predgovor Mondenovoj knjizi)
Lean proizvodnja
Vrijednost i gubitak ( value and waste)
Gubitak (engl.waste, jap.muda) - elementi, proizvodnog procesa, koji ne sadrže nikakvu vrijednost, tj. to su aktivnosti koje ne donose direktnu vrijednost proizvodu.
Poluispunjena čaša?
Pesimist: Čaša je poluprazna!
Optimist: Čaša je polupuna!!
Lean razmišljanje: Zašto je čaša tako velika?!!
Prevelika Prevelika ččaašša = gubitak, otpad, rasipanje (a = gubitak, otpad, rasipanje (wastewaste, muda), muda)
Čekanje/zastojiTransport
Prekomjerna obrada
ZaliheNepotrebni pokret
Škart
Prekomjerna proizvodnja
Sedam vrsta gubitaka
GUBITAK Opis1.Prekomjerna proizvodnja
• Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu• Izvođenje operacija koje nisu neophodne• Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja
uopće neće kasnije koristiti (!!prekomjerna administracija)
• Loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva tržišta• Slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)• Proizvodnja “za svaki slučaj””!!!
GUBITAK Opis2. Transport
• Nepotrebno kretanje između operacija ili između skladišnih površina
• Korištenje starih, neučinkovitih tokova kretanja materijala
• Neučinkovit transport informacija• Neuspješna komunikacija: gubitak podataka,
nekompatibilnost, nepouzdanost informacija
3. Čekanje • Vrijeme čekanja materijala između operacija, • Čekanje radnika na strojevima ili na materijal.(loše
planiranje proizvodnje). • Čekanje na podatke, rezultate testova. Informacije,
odluke, potpis, odobrenje i sl.• Čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)
GUBITAK Opis
4.Prekomjerna obrada •predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća
tehnološka oprema, pripremno-završno vrijeme, čišćenje između obrade •Loš konstrukcija proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade (kompleksan proizvod)
GUBITAK Opis
5. Zalihe
visoke zalihe povezane su sa prekomjernom proizvodnjom („zamrznuti kapital“ u skladištima)
6. Nepotrebni pokreti
• Loš raspored strojeva- nepotrebno gibanje radnika•Loša ergonomija radnog mjesta• ljudi s trebaju micati kako bi dobili informaciju• ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesu proizvodnje
7. Škart • Prekid toka zbog grešaka, nepotrebna vremena, troškovi i za analizu i otklanjanje.
• Nepotpune, netočne, nepravodobne informacije
Sve aktivnosti u lancu vrijednosti mogu se podijeliti u 3 skupine:
• Aktivnosti koje dodaju vrijednost (Value-added activities)• Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, ali su neophodne (Non-Value-added
activities – 1. type muda)• Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, i nisu neophodne (Non-Value-added
activities – 2. type muda)
Aktivnosti koje
Aktivnosti koje nevrijednost ali su
Aktivnosti koje nevrijednost i mogu
60%
5%35%donosevrijednost
donoseneophodne
donosese odmaheliminirati
Aktivnosti koje ne donose
(stvaraju)vrijednost
Aktivnosti koje donose
(stvaraju)vrijednost
Vrijeme
Vrijeme
“The longer an article is in the process of manufacture, the greater is its ultimate cost.”, HenryFord, 1926
Tradicionalni pristup unapređenju proizvodnog procesa
Fokus na poboljšanje VA aktivnosti
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Non-ValueAdded
Value Added
Potrebno je smanjiti vrijeme trajanja NVA aktivnosti
5% vremena
Red. br. Aktivnost Vrijeme trajanja (min)Vrsta aktivnosti
VAT NVAT WT
1 Preuzimanje na skladištu 5
2 Međuspremnik utvornici
60
3 Čišćenje 10
4 Čekanje 20
5 Bojenje 5
6 Sušenje 120
7 Tokarenje 15
8 Bušenje 3
9 Kontrola 8
10 Čekanje na otpremu 120
11 Otprema 30
Σ 396
Primjer: Proizvodnja poklopca ležaja
Red. br. Aktivnost Vrijeme trajanja (min)Vrsta aktivnosti
VAT NVAT WT
1 Preuzimanje na skladištu 5 5
2 Međuspremnik utvornici
60 60
3 Čišćenje 10 10
4 Čekanje 20 20
5 Bojenje 5 5
6 Sušenje 120 120
7 Tokarenje 15 15
8 Bušenje 3 3
9 Kontrola 8 8
10 Čekanje na otpremu 120 120
11 Otprema 30 30
Σ 396 23 173 200
Primjer: Proizvodnja poklopca ležajaVježba 2a
Proizvodnja poklopca ležaja
44%
6%
50%VATNVATWT
Grafički prikaz odnosa vremena
Što je proces
Skup aktivnosti koje
transformiraju ulaz u izlaz
Ulaz Izlaz
Proces
Idu prema KUPCU• Vanjski kupac – izvan poduzeća; tipičan oblik
razmjene sa vanjskim kupcem je novac• Krajnji korisnik je kupac koji plaća proizvod ili
uslugu
• Unutarnji kupac – unutar poduzeća; tipično, nema novčane razmjene sa unutarnjim kupcem
• Kupci kroz svoje potrebe i zahtjeve utječu na inputeprocesa
Identificirati kupca
• Što se događa sa outputima procesa?
Value stream mapping (eng. Mapiranje toka vrijednosti).
• Način da se sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi, bilo materijalni, bilo informacijski stave na jedno mjesto, međusobno dovedu u vezu počevši od sirovine pa sve do gotovog proizvoda tj. sve do kupca
• Glavni cilj je snimiti trenutno stanje, identificirati sve oblike rasipanja (waste, muda)
"Whenever there is a product for a customer, there is a value stream. The Challenge lies in seeing it” PHILIP (PHIL) M. CONDIT
Chairman and Chief Executive officeThe Boeing Company
Mapa toka vrijednosti je jednostavna slika koja pomaže fokusirati se na tok u svrhu lakšeg prepoznavanja i eliminacije gubitaka
Finished GoodsAssembly
LayoutWelding
Rolling 6-wk ForecastWeekly Order
6 x / Day
PC & L6-wk forecast
Daily
Level Box
DA1DA2DA3
C/O Time =CT =TAKT Time3 Shifts
DT =Scrap =
Stamping
0 Overtime2 ShiftsMax Size# Material Handlers
C/O Time =CT =TAKT Time3 Shifts
DT =Scrap / Rework =
C/O Time =CT =TAKT Time3 Shifts
DT =Scrap / Rework=Small Lot # Operators
Customer
Xpcs/ monthStd Pack Qty# Shifts
WIP =WIP = WIP =
Steel Supplier
Inv.TimeProc.Time TPc/t = ?? days ? days ? days ? days
? days ? days ? days
MAPIRATI TOKOVE !
Što se vidi sa slike?Što bi bilo korisno?
Zašto Plan toka vrijednosti?
Nacrtati trenutno stanje
Analizirati trenutno stanjei osmisliti buduće
Value Stream Mapping
Tues. & Fri.
PC & L
Weekly OrderMRP MSS
Weekly Order
# times/day
SteelSupplier
Steel
Pin# pcs# daysor shifts
I II
IStamping
Downtime
Changeover Time=4 hr
2 Shifts
TAKT =
2 Presses
Cycle Time =
ChangeOver
Welding
Layout
Scrap/Rework
Downtime = 20%
Uptime
# Operators
Cycle Time =
Weekly Build Schedule Daily ShipSchedule
6 Week Rolling Forecast6 Week Rolling Forecast
Finished Goods
Overtime =
# Shifts =
Assembly
DT, ScrapRework
WIP =
Cycle Time =
TAKT =
Changeover Time =
Layout
= 10%
Scrap
? days ? days ? days ? days? days ? days ? days
Inventory TimeProcessing Time
TPc/t = ?
TAKT =
WIP =
WIP = WIP =
X pcs/monthStd. Pack Qty.# shifts
Customer
Finished GoodsAssembly
Layout
Welding
Rolling 6-wk ForecastWeekly Order
6 x / Day
PC & L6-wk forecast
Daily
Level Box
DA1DA2
DA3
C/O Time =
CT =
TAKT Time
3 Shifts
DT =
Scrap =
Stamping
0 Overtime
2 Shifts
Max Size
# Material Handlers
C/O Time =
CT =
TAKT Time
3 Shifts
DT =
Scrap / Rework =
C/O Time =
CT =
TAKT Time
3 Shifts
DT =
Scrap / Rework=
Small Lot # Operators
Customer
X pcs/ monthStd Pack Qty
# Shifts
WIP =
WIP = WIP =
Steel Supplier
Inv.TimeProc.Time TPc/t = ?? days ? days ? days ? days
? days ? days ? days
Napraviti plan implementacije i djelovati!
1ST 2ND 3RD 4TH 1ST 2ND 3RD 4THEstablish TAKT & Flow in Tank Ass'y
Stamping Changeover Reduction
Reduce Stamping Buffer
Move Ass'y to Plant 10
Establish TAKT & Flow in Sender Ass'y
Pull To Sender Ass'y
Training
1999 2000Activity
Pushstrelica
Zalihe
Radnik
Elektronski tok informacija
Ručni tok informacija
Transport kamionom
Kupac/Proizvođač
Simboli kod snimanju postojećeg stanja
Proces
Podaci
Customer Demand:100 pieces per Month
(Takt Time 5760 seconds)
Customer
Supplier
Information
Information
Information
Lead Time = 0 seconds
VA / T = 0 secondsRM = 0 secondsWIP = 0 secondsFG = 0 seconds
Information
Planiranje/Upravljanje/Kontrola (2)
Kupac (1)Dobavljač(3) Tok
informacija (8)Tok
informacija (8)
Aktivnosti/Mjerenja (4)
Transportne udaljenosti (6)
Sumirana mjerenja (7)Vremenska linija (5)
Osnovna struktura mape vrijednosti
Mapa toka vrijednosti sadrži:• Tok materijala• Tok informacija• Informacije vezano za transportne putove i vrijeme
Physician
Patient
Management Control
Daily Review
Demand
3,600/month120/day
Receive
Total C/T = 120 secondsValue Add: 120 secondsNVA = 0 secondsDefect = 5%Distance Traveled: 1000 ft.
Cassette
Total C/T = 5 secondsValue Add: 5 secondsNVA = 0 secondsDefect = 5%Distance Traveled: 85 ft.
Gross
Total C/T = 180 secondsValue Add: 20 secondsNVA = 160 secondsDefect = 5%Distance Traveled: 30 ft.
Cut
Total C/T = 360 secondsValue Add: 240 secondsNVA = 120 secondsDefect = 5%Distance Traveled: 500 ft.
Embed
Total C/T = 900 secondsValue Add: 900 secondsNVA = 0 secondsDefect = 0.01%Distance Traveled: 60 ft.
Workload
Total C/T = 240 secondsValue Add: 10 secondsNVA = 230 secondsDefect = 0.01%Distance Traveled: 20 ft.
Stain
Total C/T = 240 secondsValue Add: 10 secondsNVA = 230 secondsDefect = 0.01%Distance Traveled: 30 ft.
Forecast:Annual
Order:Hourly
Supervisor
Weekly
Monthly
Weekly
Current State Map: Histology
120 seconds 5 seconds 20 seconds
3 minutes
240 seconds
6 minutes
900 seconds 10 seconds
4 minutes
10 seconds
4 minutes L/T = 34.1 minutes
VA/T = 1305 seconds
Narudžbe.Svaki sat
Nadzornik
Tjedno
Mjesečno
Planiranje
Dnevnerevizije
Godišnjaprognoza
Kupac
Potražnja
36000 kom/mjes
NarudžbeSvaki sat
Dobavljač
Tjedno
Operacija A Operacija B Operacija C Operacija D Operacija E Operacija F Operacija G
Narudžbe.Svaki sat
Physician
Patient
Management Control
Daily Review
Demand
3,600/month120/day
Receive
Total C/T = 120 secondsValue Add: 120 secondsNVA = 0 secondsDefect = 5%Distance Traveled: 1000 ft.
Cassette
Total C/T = 5 secondsValue Add: 5 secondsNVA = 0 secondsDefect = 5%Distance Traveled: 85 ft.
Gross
Total C/T = 180 secondsValue Add: 20 secondsNVA = 160 secondsDefect = 5%Distance Traveled: 30 ft.
Cut
Total C/T = 360 secondsValue Add: 240 secondsNVA = 120 secondsDefect = 5%Distance Traveled: 500 ft.
Embed
Total C/T = 900 secondsValue Add: 900 secondsNVA = 0 secondsDefect = 0.01%Distance Traveled: 60 ft.
Workload
Total C/T = 240 secondsValue Add: 10 secondsNVA = 230 secondsDefect = 0.01%Distance Traveled: 20 ft.
Stain
Total C/T = 240 secondsValue Add: 10 secondsNVA = 230 secondsDefect = 0.01%Distance Traveled: 30 ft.
Forecast:Annual
Order:Hourly
Supervisor
Weekly
Monthly
Weekly
Current State Map: Histology
120 seconds 5 seconds 20 seconds
3 minutes
240 seconds
6 minutes
900 seconds 10 seconds
4 minutes
10 seconds
4 minutes L/T = 34.1 minutes
VA/T = 1305 seconds
Kaizen
Kaizen
Kaizen
Kaizen
Nadzornik
Tjedno
Mjesečno
Planiranje
Dnevnerevizije
Godišnjaprognoza
Kupac
Potražnja
36000 kom/mjes
NarudžbeSvaki sat
Dobavljač
Tjedno
Operacija A Operacija B Operacija C Operacija D Operacija E Operacija F Operacija G
Pet osnovnih principa Lean-aPrvi i osnovni princip lean-a je „ vrijednost i gubitak“ (value&waste).
Što je vrijednost za kupca? Ono što je kupac spreman platiti.
Perfekcija
PovlačenjePULL Tijek
Lanac vrijednosti
Vrijednost
Izvor: „Lean thinking“, James P. Womack, Daniel T. Jones;
Vrijeme
• Vrijednost za kupca?
Vrijednost Lanac vrijednostiTijek PovlačenjeSavršenstvo
Izvor: MIT, LAI Lean Academy, materijali sa seminara
Što je lanac vrijednosti?
– Sve aktivnosti koje stvaraju vrijednost– Započinje sa sirovinom ili inicijalnom
informacijom– Završava sa kupcem /korisnikom
Proizvod Ili usluga
Materijal; Informacije; Ljudi
Zahtjev kupca, Planiranje
VrijednostLanac vrijednostiTijek PovlačenjeSavršenstvo
Izvor: MIT, LAI Lean Academy, materijali sa seminara
U proizvodnji… tijek materijala
U razvoju i uslužnim djelatnostima… tijek informacija
Što se “giba” u lancu vrijednosti?
U bolnicama, fakultetima…tijek ljudi
VrijednostLanac vrijednostiTijek Povlačenje
• sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi - međusobno se dovedu u vezu počevši od sirovine pa sve do gotovog proizvoda
• cilj je prepoznati sve oblike rasipanja (waste, muda)• trenutno stanje treba analizirati te osmisliti plan poboljšanja• definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad se trebaju ostvariti,te odgovorne osobe
Savršenstvo
Izvor: MIT, LAI Lean Academy, materijali sa seminara
Tijek vrijednosti
Tijek zahtijeva:– Upravljanje vremenom– Kontrolirane procese– Uklanjanje uskih grla i zastoja– Uklanjanje neplaniranog rada
VrijednostLanac vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo
Izvor: MIT, LAI Lean Academy, materijali sa seminara
VRIJEME
• Metrika – vrijeme:– Vrijeme čekanja– Vrijeme obrade– Vrijeme ciklusa proizvodnje– Učestalost potražnje – ……
VrijednostLanac vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo
Izvor: MIT, LAI Lean Academy, materijali sa seminara
• Vrijeme čekanja– Vrijeme čekanja na obradu (Engl. Work in process - WIP), tj .
Vrijeme kada materijal miruj - redovi čekanja, “baferi”, mđuzalihe
• Vrijeme obrade– Vrijeme kada se vrši konkretna aktivnost na materijalu koji je u
obradi– Aktivnosti koje dodaju vrijednost i aktivnosti koje ne dodaju
vrijednost.
Wait Time
Vrijeme čekanja
Vrijeme čekanja
VAT VATNVAT
Vrijeme obrade
Vrijeme čekanja i vrijeme obradeVrijednostLanac Vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo
Izvor: MIT, LAI Lean Academy, materijali sa seminara
• Ciklus proizvodnje uključuje vrijeme obrade i vrijeme čekanja
Ciklus proizvodnjeCiklus proizvodnje
Vrijeme obrade
Vrijeme
Vrijeme čekanja
Vrijeme čekanja
VAT VATNVAT
Ciklus proizvodnjeVrijednostLanac vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo
Izvor: MIT, LAI Lean Academy, materijali sa seminara
• Takt – tempo kojim kupac naručuje– tempo kojim kupac kupuje
• Takt– Ukupno radno vrijeme = 440 Minute (7 sati/20
minute), 20 dana mjesečno
– Ukupna potražnja = 17,600 komada mjesečno– Takt = 17,600/8,800 = 2 kom u minuti ili 1 kom
svakih 30 sec
TaktVrijednostLanac vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo
Povlačenje proizvodnjeVrijednostLanac vrijednosti Tijek Povlačenje Savršenstvo
• Povlačenje znači da nitko u lancu vrijednosti ne proizvodi (ne obrađuje materijal ili informaciju) dok netko koje idući u lancu vrijednosti to ne zahtijeva
• Kupac povlači vrijednost ( vanjski kupac unutarnji kupac)
• Posljedično, malo je gubitaka u takvom sustavu (“povlačećem”)
• Takav sustav je agilan i brzo reagira na zahtjeve kupca
Tipično za masovnu proizvodnju:
Svaka operacija je “izolirani otok”, funkcionira sama za sebe, proizvodi prema rasporedu (nalozima) dobivenim iz odjela planiranja proizvodnje, nevezano što operacija koja slijedi nakon treba
Kako odjel planiranja planira proizvodnju? – prema prognozama koje su često netočne.
Proizvodnja se “gura” prema kupcu (push) umjesto da se iz proizvodnje “izvlači” (pull) upravo ono što kupac želi
Kako to rješava Lean?
Proizvodi se točno ono što kupac želi, sa što je moguće manje gubitaka, tj. rasipanja.
Povlačenje proizvodnjeVrijednostLanac vrijednosti Tijek PovlačenjeSavršenstvo
•Pull proizvodnja je suprotna od push. To znači da se proizvodi izrađuju samo onda kada to zahtjeva kupac ili ga povuče ("pulled“), a ne ranije. U skladu s tim nema proizvodnje bez zahtjeva kupaca. Nakon uvođenja taktne proizvodnje, jednopredmetnog toka materijala i pouzdanih strojeva poduzeće može uvesti pull proizvodnju, osiguravajući proizvode u trenutku kada ih kupac treba.
kupac
kupac
Povlačenje proizvodnje
•Taktno orijentirana proizvodnjaopisuje brzinu montaže u poduzeću. Lean ne znači raditi aktivnosti brže, nego raditi aktivnosti na pravom mjestu. Bitno je da zahtjev kupca određuje mjesto rada, odnosno taktnovrijeme. Lean ne samo da povećava obujam rada, već određuje takt u proizvodnji i osigurava da se potrebe kupaca ispunjavaju na vrijeme.
Izvor:”Tvronica budunosti”, Prof. Dr. sc I. Veža, predavanje
Povlačenje proizvodnje
Push – proizvodnja u serijama
Pull – proizvodnja teče; proizvodnja u
taktu Radna stanica
Radno mejsto C
Radno mjesto A
Radno mjesto B
Povlačenje proizvodnje
Zašto manje serije proizvodnje?
•Brži odgovor na neočekivane potrebe u potražnji
•Smanjuju se zalihe gotovih proizvoda , te zalihe između pojedinih operacija (WIP – Work in Process)
Osnovni preduvjeti za manje serije proizvodnje:•Visoka pouzdanost i efikasnost strojeva
•Proizvodnja bez grešaka
•Standardizirane operacije i procedure
•Brza izmjena i namještanje alata
•Dobar razmještaj strojeva
•Proizvodnja u taktu
Povlačenje proizvodnje
Veliki projekti sa velikom šansom neodrživosti
Pobo
ljšan
jaKontinuirana, mala poboljšanja
Male, kontinuiranje, održive promjene
VrijemeUčenje nije obvezno …ali nije ni opstanak. Dr.
Deming
Savršenstvo
Veliki projekti sa velikom šansom neodrživosti
Pobo
ljšan
jaKontinuirana, mala poboljšanja
Male, kontinuiranje, održive promjene
Učenje nije obvezno …
ali nije ni opstanak.Dr. Deming
Zapad vs Japan
Kaizen – razlike između kulture Zapada i Japana.
Zapad daje značaj velikim idejama, velikim i značajnim doprinosima pojedinaca, dok je za Japan karakterističan timski rad, te mala svakodnevna poboljšanja.
ZAPAD – velike ideje i poboljšanja dolaze od menadžmenta, inženjera..
JAPAN - velika poboljšanja dolaze od konstantnih malih poboljšanja od strane radnika iz pogona. Poboljšanje – samo novi početak za promjenu.
VSM –primjer
1x tjedno
6 dnevnaprognoza
dnevno
Planiranje proizvodnjeDobavljač Kupac
dnevno
Štancanje
18,6 dana
188 sekundi
TZ 1 TZ 2 M 1 M 2 Isporuka
Tjedni plan
5 dana 2 dana2,7 dana1,8 dana7,6 dana4,5 dana
1 sek. 39 sek. 40 sek.62 sek.46 sek.
Dnevni broj kom.: 920Takt kupca: 60 sek.
Ut. i čet.
Informacije o kupcu
2700 „L“1440 „D“
1600 „L“850 „D“
1100 „L“600 „D“
5 čeličnih svitakadana
4600 „L“2400 „D“
Takt=1 sek.
Tpz=1 sat
P=85%
27.600 sek. raspoloživo
EPEI=2 tjedna
Takt=39 sek.
Tpz=10 min.
P=100%
2 smjene
27.600 sek. raspoloživo
Takt=46 sek.
Tpz=10 min.
P=80%
2 smjene
27.600 sek. raspoloživo
Takt=62 sek.
Tpz=0
P=100%
2 smjene
27.600 sek. raspoloživo
Takt=40 sek.
Tpz=0
P=100%
2 smjene
27.600 sek. raspoloživo
1200 „L“640 „D“
1 1 1 1 1
90/60/30-dnevnaprognoza
dnevno
Izvor: “Learning to see“ J. Womack. D. Jones: