ежемесячноеобозрение

российскогомебельного

рынка

сентябрь 2011

тираж 10 000

подпискана любой срок

почтовая рассылка

по всем регионам

страны

меб

ельн

ый

би

знес

#7

—2

01

1

7(102)

COMFORT, ELEGANT, NATURAL, STRONG,EASY AND SOFT, COLOR... ALL THIS IS

ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫЙ МАТЕРИАЛНА ОСНОВЕ НАТУРАЛЬНОЙ КОЖИ

Эксклюзивным дистрибьютером является компания

111250 Москва, Красноказарменная, 3-3А+7 (495) 725 27 34; +7 (903) 130 65 76

www.instroy.ru instroy@instroy.ru

®

«Лин» не равно «экономия»Неудачный термин прижился в России после2004 года, когда впервые на русский язык былапереведена знаменитая книга Дж. Вумекаи Д. Джонса «Бережливое производство».До этого многие «продвинутые» управленцыслышали назидательные истории о том, какГенри Форд бродил вечерами по собственномузаводу и гасил лишний свет. В бизнес-школахслушателей в первую очередь учат «резать ко-сты» (сокращать издержки, избавлятьсяот балласта). Вот и сошлось. Чуть сгустятсятучи на экономическом горизонте — все тутже бросаются «гасить свет» и вычёркиватьнужные и полезные (а порой просто необходи-мые) расходные статьи. И при этом даже не за-думываются, что подобное «бережливое про-изводство» с lean-productiоn не имеетабсолютно ничего общего.

Складывается парадоксальная ситуация.С одной стороны, если судить по обилию в Ру-нете блогов, форумов и публикаций о «лин-продакшн», эти технологии широко освещеныи освоены в России. Между тем, в прошломгоду нами был проведён опрос около ста ме-бельных компаний Москвы и Московскойобласти. Директорам по производству и управ-ляющим было задано несколько вопросов от-носительно знания и применения в своём биз-несе инструментов «бережливого

производства». Результаты нас, мягко говоря,удивили. 80% опрошенных НИЧЕГО не знаюто «лин-продакшн», либо путают суть с эконо-мией на материалах и электроэнергии. Не бо-лее 10% знакомы с методами (в основномот кого-то слышали, реже — читали, ещёреже — учились). И лишь 10% понимают,о чём идёт речь и применяют некоторые«лин»-инструменты на практике.

Возможно, это прозвучит нелепо, но с точкизрения управления производством большин-ство наших бизнесменов всё ещё увлеченыидеями Адама Смита о разделении труда(1776 год) и механизации (Англия, Промыш-ленная революция, XVIII век).

Сегодня модно купить станок с ЧПУ, и не-важно, как он используется, а тем более — какобслуживается. Этим отечественные произво-дители странным образом напоминают поку-пателей иномарок двадцать лет назад: круто,демонстративно, неоправданно дорого.

Другая часть топов отдельными заплаткамилатает свои технологии управления системамиштрихкодирования, пробует вводить элементыMRP (зачастую самописные), до бесконечно-сти переписывает 1С. Сколько уже на это по-трачено времени и денег! При этом повсе-местно применяется сдельная система оплатытруда, так как считается, что это лучший спо-соб мотивировать рабочего на максимальную

мебельныйбизнес/сентябрь/2011мониторинг28

Экономный не значит эффективныйКак «бережливое» производствомешает бережливому производству

бизнес-технологии

Денис Рябовпартнёр компании «ЦентрПриоритет», заместительдиректора московскогоофиса

Выпускник Executive MBAСтокгольмской школыэкономики (SSE).

С 1998 года руководитпроектами по улучшениямв компаниях различныхотраслей (производствомебели и строительныхматериалов, металлургия,машиностроение,дистрибуция и др.) с чис -лен ностью персоналаот 15-ти до 32 тыс. человек.

Выступил организатороммасштабного промо-проекта, попавшего в Книгу Рекордов Гиннеса.

Работал в качествеуправляющего в несколькихкомпаниях, имеет опытпроведения сделок M&A.

В настоящий моментисполняет обязанностигенерального директораи председателя Советадиректоров однойиз крупных фабрик,выпускающих кухоннуюмебель, а также являетсянезависимым членомсоветов директоровкомпаний-клиентов «Центра Приоритет».

Год 1945-й: экономика побеждённой Японии лежит в руинах, территория оккупиро-вана американскими войсками. Двадцать лет спустя: США буквально «оккупированы»иномарками из-за океана, японский автопром столь победоносно теснит американ-ских конкурентов на их собственном домашнем рынке, что Вашингтон вынужден при-бегнуть к экстраординарным мерам и начать оборонительную «экспортную войну»нерыночными методами — потому что в рыночной конкуренции японцы победилиуже безоговорочно.

У «японского чуда» много источников и первопричин — тут и особенности нацио-нального характера, и экономическая помощь США, и многое другое. Однако на первоеместо по справедливости надо поставить ноу-хау в области менеджмента, на десятиле-тия вперёд определившие преимущество японских компаний в сфере управления про-изводством и песрсоналом. Новые идеи и подходы зарождались в 40–50-е годы какToyotaProductinSystem (Производственная Система «Тойоты») и к 80-м захватили СШАи Европу под именем lean-productiоn (стройное, тощее производство, без жира). В Рос-сии благодаря крайне неудачной транскрипции они стали известны как «бережливоепроизводство», что искажает смысл — порой до неузнаваемости.

производительность и эконо-мить фонд оплаты труда в пе-риоды спада.

Также широко распростра-нены разнообразные системынаказаний и штрафов, этипримитивные заменители си-стемы менеджмента, основан-ные на чувстве личной(а не корпоративной!) выгодыи страхе.

Даже заинтересовавшисьидеями «лин», мебельщикизачастую всё сводят к эконо-мии ДСП, поролона, лакаи других расходных материа-лов, электроэнергии и прочихресурсов. В то время какв мире lean-production пред-ставляет собой целую системуорганизации производстваи философию (кому не нра-вится слово — принципы, под-ходы) к ведению бизнеса.

Печально, но на фоне посто-янных призывов к «модерни-зации» и «инновациям», по-вышениюконкурентоспособности рос-сийского производства, об-суждения рисков вступленияв ВТО, реальное освоение«лин» в нашей стране остаётсяэкзотикой.

Имея достаточно большойопыт работы с мебельнымикомпаниями, могу констати-ровать, что, например,в Москве и в ближнем Под-московье мне известно не бо-лее трёх-четырех производи-телей мебели,последовательно и успешновнедряющих технологии«лин».

Есть ещё несколько удачныхпримеров: в Твери, Саратове,Красноярске.

Каковы результаты?Не имея полномочий назы-вать конкретные компании,могу сообщить лишь средниецифры. Но и они впечатляют.

Так, например, уже сегоднянекоторыми пионерами «лин»ликвидированы избыточныезапасы на сумму от 2 миллио-нов рублей. За счёт рацио-нального размещения обору-дования производительностьнекоторых участков уве-личена на 30% и более. В два

раза сокращены потериот брака (в среднем с 1 мил-лиона до 500 тыс. руб. и ме-нее). Выровнена и увеличенадо 1,5 смен загрузка производ-ства. Благодаря анализу про-стоев и узких мест высвобож-дено и продано избыточноеоборудование. Длительностьразработки и ввода новых из-делий сокращена с 9–12 меся-цев до трёх.

При этом было бы непра-вильно утверждать, что этиуспехи достигнуты благодаряполному внедрению лин-тех-нологий. В каждом случаеречь идёт о внедрении отдель-ных элементов: созданы рабо-чие группы, составлены картыосновных потоков, рассчи-таны ключевые показатели,разработаны и внедрены неко-торые производственные стан-дарты (порядок на рабочемместе, обслуживание оборудо-вания, учёт дефектов и т. д.).Об окончательном внедрении

«лин» говорить вообще непра-вильно. Для того, чтобы дол-гие годы оставаться худыми подтянутым (то есть — бытьlean), мало один раз сестьна диету — для этого надоусвоить и освоить здоровыйобраз жизни. Собственно,в этом суть.

По существуНа этом рисунке лаконичнопредставлена основная сутьконцепции лин. Представьтесвоё производство в виде вир-туального конвейера (потока,трубы). На входе — производ-ственные задания, на вы-ходе — готовая продукция.Многие скажут, что это обыч-ный технологический процесс.Да, но кто им управляет, ктоследит, что происходит с изде-лиями в процессе производ-ства? Где скапливаются за-пасы, возникают простои,появляется брак?

А если посмотреть на этот

конвейер, как говорится,«от склада (сырья) до склада(готовой продукции)», а ещёлучше — от заказа до акта?Кто в действительностиуправляет этим потоком, ви-дит все проблемы, бреши и за-торы внутри? Есть ли смыслнакачивать его оборудова-нием, персоналом, материа-лами, не зная, что выйдетиз этого «чёрного ящика»в конце? Слишком много во-просов. Ни один директорпо производству в одиночкуникогда на них не ответит.

В «лин» принято выделятьпотоки и заниматься повыше-нием их эффективности черезсистематический поиск и со-кращение потерь (у японцев —«муды»). Традиционно опре-деляют не менее семи видовпотерь. • «Перепроизводство» — пре-дыдущая операция делаетбольше, чем нужно для обра-ботки последующей. Давит,

2011/сентябрь/мебельныйбизнес мониторинг 29

создаёт избыточный запас не-завершёнки. Это прямые за-мороженные деньги, возмож-ный неликвид и брак.• «Избыток запасов» (пре-имущественно материаловна складе). Плохая привычкас советских времён. Героиче-ский менеджмент (= неумениеуправлять запасами и после-дующие авралы).• «Излишняя транспорти-ровка» — ненужное перемеще-ние материалов между опера-циями, участками, цехами(большие расстояния, воз-враты, кольца). Это вашааренда, нерациональное ис-пользование площадей.• «Простои оборудования» —неоправданные инвестициив станки, которые исполь-зуются в среднем на 30% (ста-тистика реальная — убедитесь,проведя соответствующие за-меры).• «Излишняя обработка» —больше, точнее, сложнее, чемтого требуют нормы или дого-ворные условия — а значит,дороже.• «Ненужные перемещениярабочих» — беготня за зада-ниями, поиски инструментаили погрузчика. Особенно по-ражают в ночные и выходныесмены. • «Брак» — многие считают,что он неизбежен. Но в мирес 1986 года с подачи компании«Моторола» принят стандартв области качества на уровне0,0003% брака (99,9997% каче-ственных изделий) — знаме-нитые «шесть сигма». Не го-воря уже о подходе «Нольдефектов» (ZQC), также испо-ведуемом некоторыми компа-ниями.

Устраняя перечисленныевиды потерь, вы не только по-вышаете эффективность и со-кращаете затраты. Вы улуч-шаете поток созданияценности для вашего потреби-теля, убирая всё ненужное, не-рациональное. Именно этаидея является ключевой для«лин».

Собственник (равно каки профессиональный управле-нец) как в страшном сне мо-

жет представить, что толькочасть его оборудования, лю-дей, площадей, денег действи-тельно создаёт ценный про-дукт, который покупательоплачивает в виде долгождан-ной выручки.

Если пресс работает двачаса в сутки, это означает, чтос точки зрения потребителяоправданы только эти двачаса — остальные 22 ценностине создают, хотя неоправданнозакладываются в цену. Маляркрасит (именно наноситкраску на изделие!) четыречаса, а остальное время в луч-шем случае занят «подготови-тельными» операциями. По-ловина цехов и складов занятаиспользуемым оборудованиеми действительно необходи-мыми технологическими пло-щадями, а остальное про-странство — чем? В Японииэтот «бесполезный бизнес»называют «скрытой фабри-кой» (hiddenfactory).К счастью, эта фабрика дей-ствительно скрыта от потре-бителя. К несчастью, она, какправило, скрыта и от самогопроизводителя.

Зачем всё это?Почему-то мы постоянно за-бываем о том, что основнойработой руководителя яв-ляется взаимодействиес людьми. Что бы вы ни де-лали, ваш бизнес — для людейи из людей! Об этом сегоднянаписаны десятки книг, а чтопредлагает «лин»?

Одной из основных концеп-ций «лин» является«кайдзен» — непрерывное со-вершенствование. Это посто-янная, доверительная, откры-тая работа с сотрудникамив рабочих группах для улуч-шения вашего бизнеса. Дляеё успеха необходимо проде-лать в компании большую ра-боту по целеполаганию и орга-низации командных действийпо улучшениям. Начав с не-больших пилотных проектов,действительно получив пер-вые успехи в наведении по-рядка, в сокращении запасов,в повышении производитель-

ности, в качестве и других на-правлениях, вы сможете вдох-новить своих сотрудниковна эффективную и результа-тивную работу.

Тогда окажется, например,что не нужно расширять склад,потому что есть ресурсы у гиб-кого и эффективного про-изводства, не надо покупатьдополнительное оборудованиеи инструмент, потому что на-учились обслуживать и на-страивать имеющееся, нетсмысла переходить на другуюфурнитуру, так как прежнююпросто неправильно монтиро-вали. Откройте для себя ог-ромный «человеческий ре-сурс» и «творческийпотенциал», которые станутуникальными некопируемымиконкурентными преимуще-ствами вашего бизнеса. Про-сто полистайте книги и Интер-нет — и начните свои проектыпо улучшениям прямо сейчас!

Заинтересованным управ-ленцам открыт богатый ин-струментарий, большую частькоторого можно применятьбез помощи «гуру». Послепроведения картирования(что является стандартом дляработы с потоками), выявлен-ные потери устраняются припомощи таких базовых ин-струментов, как:

— диаграмма спагетти (на-глядное отображение маршру-тов на плане производства);

— 5С (порядок на рабочемместе);

— SMED (быстрая перена-ладка);

— TPM (целая система об-служивания оборудования);

— визуализация (позволяетпонять состояние производ-ства за считанные минуты);

— SOP (стандартные опера-ционные процедуры нужныдля воспроизводимости ра-боты);

— «канбан», «хейдзунка»и другие более сложные ме-тоды и подходы (практическине применимы в первый годработы).

Описание всех инструмен-тов сегодня широко представ-лено в Интернете на русском

языке. В следующих публика-циях я расчитываю остано-виться на них более подробно.Сейчас же полезно поговоритьо том, что мешает продвиже-нию lean-production в России.На мой взгляд, существует не-сколько вредных мифов,устойчивых заблуждений, ко-торые гасят первый энтузиазмтоп-менеджеров. Проанализи-руйте их, и вы сами убедитесь,что препятствия вовсе не яв-ляются непреодолимыми.

Восемь мифов о том,почему lean-production —не про насLean — только для японцев.Считается, что российскийменталитет слишком отлича-ется от японского. Ну и что?!Не важно, где расположеномебельное производство —в Люберцах, Твери илив Красноярске. На деле всегдаработает простое правило:в России десятки миллионовтрудоспособных граждан;из них вам нужно всего не-сколько сотен; многие ужеесть — научитесь работатьс ними. Наведите порядокв своей команде. Начнитес себя.

Lean — только для авто-прома. Подходы «лин» уни-версальны и повсеместно ис-пользуются по всему миру.Из нашего опыта больше всеговпечатляет работа с произво-дителями ювелирных изде-лий, где отходы, запасы и бракизмеряются килограммами зо-лота. Сложнее всего оценитьпотери в сфере услуг илив сервисных процессах (логи-стика, маркетинг и др.).Но то, что «лин» применимво всех случаях, Центром«Приоритет» успешно дока-зывается последние двадцатьлет.

Lean — только на про-изводстве. Lean-productionвеликолепно совмещаетсяс другими управленческимитехнологиями. Есть много ин-тересных примеров использо-вания инструментов «лин»в офисе, в логистике, в закуп-ках и даже в продажах. Везде,

мебельныйбизнес/сентябрь/2011мониторинг30

где деятельность может бытьпредставлена в виде потока,есть место для «лин».

Lean — только в производ-стве «под заказ». В класси-ческой литературе по «лин-продакшн» действительночасто идёт речь о потоке еди-ничных изделий. На практикеработы с российскими компа-ниями мы неоднократно убеж-дались в том, что такое одно-бокое и фанатичноеследование принципам яв-ляется только помехой дляулучшений. Улучшения —вот, что главное. Научитесьвидеть свои потоки и управ-лять ими. Создайте буферныесклады там, где они сейчасдействительно необходимы,и работайте с партиями про-дукта. Дальше, по мере разви-тия, вы сможете их уменьшатьи, если это будет действи-тельно необходимо, дойдётедо единичных изделий. Какправило, это случаетсяне раньше, чем через год-два

работы, после многократногоанализа и изменения потоков,нескольких (до пяти в год!)перестановок оборудования,формирования сильнойкоманды и т. п.

Lean — нереально из-заплохих поставщиков. Из-вестный уже много лет прин-цип «точно во время» (JIT),вызывает в России огромныйскепсис. Но это не повод без-действовать. Идея JITне ограничивается складомсырья. В потоках есть и внеш-ние, и внутренние постав-щики. Каждая компания мо-жет и должна улучшать своюработу с поставщиками и за-пасами по всему потоку.

Сначала оборудование,lean — потом. Заменяетли хорошее оборудование пло-хого работника? Иногда — да.Но в лучшем случае — опера-тора и только когда вы уве-рены в окупаемости (в нашевремя нужно ориентироватьсяна один год, не дольше).

В «лин» есть инструменты,помогающие отслеживать эф-фективность работы, улуч-шать обслуживание и повы-шать производительностьлюбого оборудования на лю-бых операциях. Чтобы вы ни использовали —нужно организовывать и улуч-шать деятельность рабочихсилами самих же рабочих.

Lean — только для круп-ных компаний. У любой за-дачи есть решение и его слож-ность никак непропорциональна размерамбизнеса. Дело в фокусе. В не-больших компаниях, где со-вмещены многие функции иотношения близки к семей-ным, зачастую преобразова-ния проходят сложнее, чем вмноготысячных холдингах.Чем меньше организация, тембольше работы с персона-лиями и меньше с системой. Инаоборот. Но всегда присут-ствуют оба элемента. Чемраньше вы начнете действо-

вать, тем быстрее и интереснеебудет ваше развитие. Застаре-лые проблемы решать всегдатруднее.

Lean — сложно; прощеуправлять зарплатой. Ва-дим Лапидус в одной из своихкниг сказал: «Вам действи-тельно необходимы морковкаи кнут, если вы считаете своихсотрудников ослами».

О мотивации написанытома. Но ни одна, самая изощ-рённая система оплаты,не способная длительноевремя действительно органи-зовывать работу людей. Ме-няются цели, должна ме-няться и системавознаграждений-ответствен-ности. При этом всё ещё по-пулярная примитивная сдель-ная оплата труда скореесделает из ваших рабочих сти-хийных внутренних предпри-нимателей, чем позволит на-ладить успешную системууправления. Но это — вопросотдельной статьи.

2011/сентябрь/мебельныйбизнес мониторинг 31

www.mebel-kaizen.ruИнтернет-ресурс, посвященный системе

непрерывных улучшений (KAIZEN)в мебельном бизнесе

Улучшение рабочих мест:• Система упорядочивания 5S• Всеобщее обслуживание оборудования ТРМ• Система быстрых переналадок SMEDУлучшение процессов:• Система продаж• Система закупок и одобрения поставщиков• Бережливое производство• Разработка новых изделийУлучшение системы менеджмента:• Оценка зрелости системы менеджмента• Оценка зрелости «Производственной системы»

Основные направления:

• Программы обучения• Оценка уровня зрелости• Внедрение изменений• Общение и обмен опытом

Эксперты: Денис Дьяконов Денис Рябов

info@mebel-kaizen.ru