Zeitgemässe, wirkungsvolle Führung€¦ · McFarland, HBR «the dissatisfaction is related to supervisor’s poor personal skills and their inability to invest energy in the people

[email protected] - Seite 1Führungsseminar 28.11.201102.11.201220142015

Zeitgemässe, wirkungsvolle Führung

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«updated leadership skills»weshalb? und welche?



Agenda

1. Führung im Wandel

2. Wirkungsvolle Führung

3. Fazit - Wirkung - Ausblick



«Führung im Wandel» (1/3) –Business Modell wandelt sich

(Herrmann sowie Jenewein)

90er: Kunden-Orientierung

„easy to deal with“

KundennutzenKundenbindung

Kundensegmente

BeschwerdemanagementCall Centers, CRM

00er: Marken-Orientierung

„wir sind wie du“

EmotionalisierungDifferenzierungWerbepräsenz

MarkenführungMarkenidentität

10er: SozialeOrientierung

„du bis einer von uns“

Persönliche Kontakte Individualisierung

EMOTIONEN

PeergroupsKunden = Fans

Strategie

Themen

Ver-sprechen

«the link gets more important than the thing»

80er: Produkt-Orientierung

„unser Produkt ist gut“

Null-Fehler-StrategieTechnologieführerschaft

ANALYSE, RATIO

EFQMTQM, Kaizen

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Dienstleistungsgesellschaft Schweiz -MA-Verhalten als Differenzierungsfaktor

Jeder Kontakt mit einem unserer Produkte zahlt auf unser Markenkonto ein! (BMW)

«A brand is a promise kept!» Waly Olins

Jeder Kontakt mit einem unserer Mitarbeiter zahlt auf unser Markenkonto ein! (BCG)



Markenversprechen & Mitarbeiterverhalten – im Absatzmarkt & im Arbeitsmarkt!

=

Projekt M3, HSG„Brand Behavioral“

„Brand Statement“

mailto:[email protected]://www.gkb.ch/sponsoringhttp://www.gkb.ch/sponsoring

[email protected] - Seite 7Führungsseminar 28.11.201102.11.2012201402.11.20122015

«Company's Culture is crucial to its value»



Markterfolg abhängig vom MA-Engagement

«the search of competitive advantage is focused on the question of how to create and sustain highly engaged workforce.»

Gallup-Umfrage 2013 in 142 Ländern

87% are not engaged or disengaged

McFarland, HBR

«the dissatisfaction is related to supervisor’s poor personal skillsand their inability to invest energy in the people or in their team.»

McFarland, HBR

→ Wie müssen wir führen, damit … ?!



«Führung im Wandel» (2/3) –Wertewandel – war for talents

«Schlaraffenlandkinder» Immaterielle Werte / WLB / CSR Mitsprache / Selbstbewusstsein Freiräume / Mitgestaltung Weltoffenheit / Nachhaltigkeit Internet / Heterarchie

Sinn – Spass – Spielräume

Selbstentfaltungswerte Gen whY(1985-2005)

Nachkriegszeit Sicherheit / Ordnung Materielle Werte Disziplin / Loyalität Fleiss / Karriere / Geld Hierarchie / Gehorsam

Beruf - Status - Macht

Pflichtwerte Babyboomers(1945-1965) (1965-1985)

mailto:[email protected]://images.google.ch/imgres?imgurl=http://picture.yatego.com/images/464d59cb64a307.7/Held-der-Arbeit-2%23-T-Shirt.jpg&imgrefurl=http://www.yatego.com/styletex23/p,46daf4b46d2d2,464d59cb64a307_7,-2-held-der-arbeit-ddr-sed-t-shirt--parteilogo&usg=__2BtpcZU3Pp-0-25EfnoqBuO2VAI=&h=327&w=400&sz=22&hl=de&start=3&tbnid=o0zfZUfuqpqQXM:&tbnh=101&tbnw=124&prev=/images?q%3Dheld%2Bder%2Barbeit%26gbv%3D2%26hl%3Ddehttp://images.google.ch/imgres?imgurl=http://picture.yatego.com/images/464d59cb64a307.7/Held-der-Arbeit-2%23-T-Shirt.jpg&imgrefurl=http://www.yatego.com/styletex23/p,46daf4b46d2d2,464d59cb64a307_7,-2-held-der-arbeit-ddr-sed-t-shirt--parteilogo&usg=__2BtpcZU3Pp-0-25EfnoqBuO2VAI=&h=327&w=400&sz=22&hl=de&start=3&tbnid=o0zfZUfuqpqQXM:&tbnh=101&tbnw=124&prev=/images?q%3Dheld%2Bder%2Barbeit%26gbv%3D2%26hl%3Dde


Demografischer EinbruchSinkendes Angebot vonjungen Arbeitskräften

DienstleistungsnationSteigende Nachfrage nachqualifizierten Arbeitskräften

„Future Work“-ZukunftsinstitutDurchblick – Graubünden in Zahlen

Mangel an jungen, qualifizierten MA –Marktmacht kippt Nachfragermarkt

«2030 fehlen in der CH 400’000 Arbeitskräfte»«2020 fehlen in Graubünden 1’000 Lehrlinge»

«war for talents ist im Gang»«Fachkräftemangel Thema No. 1»



«Eine neue Generation ist in den Unternehmen angekommen:Ehrgeizige, mobile, sozial engagierte Mitarbeitende, die von ihrem Vorgesetzten einen anderen Führungs- und Kommunikationsstil verlangen.»

Harvard Business Manager

von Gen whY geforderter Führungsstil?→ Wie müssen wir führen, damit … ?!



«Führung im Wandel» (3/3) –«New Work» & Führung von Experten

Digitale Transformation, Robotnik

Veränderte Arbeitsformen / „New Work“

Führung von Experten und Diven?!



Folge - Variety – Velocity - Volume

«The 21st Century is the Century of Complexity»



Schwarmintelligenz entsteht durch gemeinsames Agieren von

Individuen, die nicht durch ein Leittier oder starre Ranghierarchien

geführt werden - was in der Summe zu überlegenen Lösungen führt.

Nutzung der Schwarmintelligenz→ Wie müssen wir führen, damit … ?!



Führung im Wandel –«weniger Management, mehr Leadership»

Customer Centricity – “Fans”

Wertewandel – “Generation Y & Z”

Variety, Velocity, Volume – “Schwarm”

Experten, Diven – “New Work”



Agenda



3. Fazit, Wirkung und Ausblick



Führung 0.0 – Führung 3.0

(Bass / Avolio)



Laisser faire – «aus nichts entsteht nichts»Führung ist im Wesentlichen Energiemgmt

• Lässt Mitarbeitende machen …• Meidet Entscheidungen• Mangel an Ergebnisorientierung• Ergreift nie Partei• Setzt keine Prioritäten

«A good leader doesn’t get stuck behind his desk!»



Management: «my way or highway»- wann ist Management angebracht?!

«Management has to give direction

to the institution it manages.

It has to set objectives and

has to organize resources

for the results

the institution has to contribute.»

Peter Drucker



Transaktionale Führung führt zu «erlernter Hilflosigkeit»

«Man sagt den Spielern wann sie essen,

wann sie ins Bett, wann sie aufstehen und

wann sie trainieren sollen - und wundert

sich über den Mangel an Eigeninitiative.»

im Gespräch mit Wolfgang JeneweinArmin Veh



Transaktionale Führung führt zu«Dienst nach Vorschrift»



Transaktionale Führung führt zu«Dis-Engagement»

„Employees will not take responsibility for

their actions if the boss is looking over ther

shoulders all the time.

They will not take the initiative to work that

extra hour or make that extra call.“

Richard Branson



Transaktionale Führung führt zu «Target Fixation»

«Wenn mir jemand Ziele vorgeben will,

darf er das ruhig tun.

Diese Ziele erreiche ich bis Ende März.

Anschliessend widme ich mich wieder

den wahren Kundenbedürfnissen.

Damit schaffe ich nachhaltig Werte –

auch im Sinne des Unternehmens.»

Ein Talent im FuturaPRO Team der GKB



GAU im Becken – Transaktionale Führung führt zu «Arbeitsverweigerung»

«Skandal im Delfinbecken.Leitdelfin verweigert Arbeitund schwimmt tagelang demBeckenrand entlang im Kreis.»aus der amerikanischen Presse

Sofortige Belohnung für korrektes Verhalten: «the reinforcement for dolphins is usually fish»

Sofortige negative Sanktion bei Fehlverhalten: «the trainer splashes the chair into the water»



Transaktionale Führung im Orchester –«der Zu-Mächtige entmachtet sich selber»

Ricardo MutiTA Führung

Itay Talgam, TED

Muti führt autoritär, seine Miene ist finster. ImOrchestergraben herrscht Stille, das Publikumwirkt angespannt ...

«Maestro, Sie benutzen uns nur als Instrumentefür Ihre Interpretation. Wir können unskünstlerisch nicht weiter entwickeln. Bitte tretenSie zurück!»

Brief an Muti, unterschrieben von allen 700Musikern des Opernhauses la Scala Mailand



Transformationale Führung im Orchester –«Empathie ersetzt den Dirigentenstab»

Leonard «Lenny» BernsteinTF Führung

Itay Talgam, TED

Bernstein will, dass die Musiker die Kompositionen verstehen. Er vermittelt die Bedeutung und die Stimmung der Partitur mit Bildern und Metaphern.

Lenny vertraut den Musikern, gewährt ihnen völlige Freiheit. So lernen die Künstler, Verantwortung zu übernehmen und sich aufeinander abzustimmen.

Wer so führt, braucht keinen Dirigentenstab mehr.

Bernstein eröffnet den Musikern Räume für IHRE Interpretation des Stücks:

«YOU are telling the story!»



Transformationale Führung öffnet Raum für eigenverantwortliches Handeln

GKB-Führungsmodell (in Anl. an Wunderer sowie Bass/Avolio)

intellektuell

•Denkmuster aufbrechen•neue Einsichten vermitteln•eigenständige Lösungen•fordern und fördern = Flow•Kreativität ermöglichen

Herausforderung

individuell

•individuell führen•Stärkenorientierung•echtes Interesse•Empowerment•Mentor und Coach

Kontakt

•Identifikationsperson•Vorbild als Mensch•Werte vorleben•integer handeln•authentisch sein

identifizierend

Vorbild

inspirierend

•gemeinsame Vision•emotional begeistern•positive Energie•Bedeutung erhöhen•Sinn & Spass

Sinn



«Moments of truth-Mentalität»«Rhäzünser Effekte»

Stufe 1:Keine Kundenorientierungunfokussiertes Arbeiten„inside-out“-Mentalität

Stufe 2:Angewiesene Kundenorient.Checklisten abarbeiten„Compliance“-Mentalität

Stufe 3:Gelebte Kundenorientierung„Intra-role Behavior“„Moments of truth“-Mentalität

Stufe 4:verinnerlichte Kundenorient.„Extra-role Behavior“„Repräsentations“-Mentalität

in Anl. an L.C. Harris / E. Ogbonna



Transformationale Führung und GenY



Agenda






Soziale Entwicklungsprozesse verlaufen selten linear und beanspruchen Zeit

«Es wird oft überschätzt,was in den nächsten 2 Jahren passieren wird.»

«Es wird oft unterschätzt,was in den nächsten 10 Jahren passieren wird.»

Bill GatesBill Gates



Leadership UND Management - aber im richtigen Verhältnis …

Leadership

- Organisation- Planung- Optimieren - Controlling

- Methoden - Resultate

Management In Anl. an R. Wunderer„Managers work

with thingsand numbers.“

„Leaders workwith people

and feelings."- Perspektive / Vision- Entwicklung- Identifikation

- Inspiration - Motivation

- Wertschätzung



Entwicklungstendenzen vom Meister auf den Punkt gebracht

„I suppose leadership at one time meant muscles.

But today leadership means getting along with people.“

Nelson Mandela



Transformational Leaders –born or made?

rs4950-Gen

mailto:[email protected]://photohome.com/pictures/baby-pictures/sunbathing-baby-1a.jpghttp://photohome.com/pictures/baby-pictures/sunbathing-baby-1a.jpg


Führungsseminar-Programm GKB & HSG- ein langer Weg der permanenten Impulse



Wirkung – Steigerung Führungsqualität, produktive Energie und Kundenorientierung

energy factory, St. Gallen

20152012

2009


TA FührungTA FührungTA Führung

TF FührungTF FührungTF Führung

produktive Energieproduktive Energieproduktive Energie

KundenorientierungKundenorientierungKundenorientierung

2009

2012

2015

71.6

75.7

79.6

68.1

75.8

77.3

68.6

73.1

73.5

70

75.5

77.2

Tabelle1

200920122015

TA Führung71.675.779.6

TF Führung68.175.877.3

produktive Energie68.673.173.5

Kundenorientierung7075.577.2


führt zu begeisterten Kunden

DemoScope



und schlliesslich zu Geschäftserfolg



… und der momentanen Krönungwenn soft facts zu harten Fakten werden



Fazit – Wertschöpfungskreislauf: wenn weiche Faktoren zu harten Fakten werden

Produktive EnergieMA-Engagement

Kundenorientierung

KundenbegeisterungShare of Wallet

Weiterempfehlungen

WertschöpfungGeschäftserfolg

Wachstum

FührungsqualitätPersonalarbeit

Arbeitgeberattraktivität0.5

0.5

1‰

Alex Villiger, GKBDennis Herhausen, HSG

200%



Agenda






Ausblick - Post-Transformationale Welt“Führen in der Moderne”

„Wie führt man Menschen,

die nicht geführt werden wollen?“

… aber evtl. geführt werden sollten?!

„Wie führt man Menschen,

die nicht geführt werden müssen?“

… aber evtl. geführt werden wollen?!

Roger de Weck



Vertrauen und Wirkung - Miami HeatNBA-Basketball-Champ 2012 & 2013

«Pat has been loyal to us.

He treats us a family.

It makes you work harder,

because you know

you’ve got a guy

that’s got your back.»McAdoo, Spieler unter Pat Riley



«The Leaders of the Future»«The Future of Leadership»

«A Leader is one who leads others to lead.» «Shared Leadership»



von der Hierarchie zum Netzwerk –«creation of shared meaning»

Connect & CoordinateCommand & Control

«Empowerment»

Contact - Care - Coach



Lessons Learned

1. Der Führungskontext ist im Wandel (“3 Gründe”)

2. Folglich verändert sich die Vorstellung von “wirkungsvoller Führung”

3. Die Forderung lautet: “Weniger Management, mehr Leadership!”

4. Leadership hat zum Auftrag, das Mitgestaltungspotenzial der MA zu hieven

5. Leadership ist kein Selbstzweck, sondern dient der Strategierealisierung

6. Leadership fördert produktive, positive Energien im Team und bei den MA

7. Leadership ist eine Philosophie, ein Verhalten; keine Position, Eigenschaft

8. Ein Kulturwandel ist ein Weg der permanenten Impulse

9. Ein Kulturwandel entspricht einer asymptotischen Annäherung an eine Vision

10.Die Leadership-Philosophie prägt die Interpretation der ges. Personalarbeit



Literatur



Links

TED Dirigenten:

TED golden circle:

Little green bag:

Upstalsboom:

Al Pacino Kabinenansprache:

Dead poets society Classroom:

Pulp Fiction Mr. Wolf:

Shackleton:

Dancer – first follower: www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ

mailto:[email protected]://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ


Fragen?!






Beispiel GKB-Wandelarena 2015 -Talent Mgmt «FuturaPRO»


Zeitgemässe, wirkungsvolle Führung«updated leadership skills»�weshalb? und welche?Agenda«Führung im Wandel» (1/3) – �Business Modell wandelt sichFoliennummer 5Foliennummer 6«Company's Culture is crucial to its value»Markterfolg abhängig vom MA-Engagement«Führung im Wandel» (2/3) – �Wertewandel – war for talentsFoliennummer 10von Gen whY geforderter Führungsstil?«Führung im Wandel» (3/3) – �«New Work» & Führung von ExpertenFolge - Variety – Velocity - VolumeNutzung der SchwarmintelligenzFührung im Wandel – �«weniger Management, mehr Leadership»AgendaFührung 0.0 – Führung 3.0Laisser faire – «aus nichts entsteht nichts»�Führung ist im Wesentlichen EnergiemgmtManagement: «my way or highway»�- wann ist Management angebracht?!�Transaktionale Führung führt zu «erlernter Hilflosigkeit»Transaktionale Führung führt zu�«Dienst nach Vorschrift»Transaktionale Führung führt zu�«Dis-Engagement»Transaktionale Führung führt zu «Target Fixation»Foliennummer 24Transaktionale Führung im Orchester – �«der Zu-Mächtige entmachtet sich selber»Transformationale Führung im Orchester – �«Empathie ersetzt den Dirigentenstab»Transformationale Führung öffnet Raum für eigenverantwortliches Handeln«Moments of truth-Mentalität»�«Rhäzünser Effekte»Transformationale Führung und GenYAgendaSoziale Entwicklungsprozesse verlaufen selten linear und beanspruchen ZeitLeadership UND Management �- aber im richtigen Verhältnis …Entwicklungstendenzen vom Meister auf den Punkt gebrachtTransformational Leaders – �born or made?Führungsseminar-Programm GKB & HSG�- ein langer Weg der permanenten ImpulseWirkung – Steigerung Führungsqualität, produktive Energie und Kundenorientierungführt zu begeisterten Kundenund schlliesslich zu GeschäftserfolgFoliennummer 39Fazit – Wertschöpfungskreislauf: wenn weiche Faktoren zu harten Fakten werdenAgendaAusblick - Post-Transformationale Welt�“Führen in der Moderne”Foliennummer 43Foliennummer 44von der Hierarchie zum Netzwerk –�«creation of shared meaning»Lessons LearnedLiteraturLinksFragen?!Beispiel GKB-Wandelarena 2015 -�Talent Mgmt «FuturaPRO»

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