Y GESTION DE EMPRESAS - fce.unal.edu.co · 1 Carlos Martínez Fajardo Capítulo 2 Elementos y criterios de la organización como función ... y la teoría moderna, aplicada a partir

Y GESTIONDE EMPRESAS

(¿ctrfoas modernas de pere/tc/a

AUTORES:

Luis Alberto Cabuya Montano

Bernardo Arturo Camargo Camargo

Carlos M artínez Fajardo

Bernardo Parra Restrepo

Luis Prada Bernal

Rafael Suárez Eugenio

C a r l o s M a r t í n e z F a j a r d o , c o m p i l a d o r

ORGANIZACIONY GESTION

DE EMPRESAS Técnicas modernas

de gerencia

ORGANIZACIONY GESTION

DE EMPRESAS Técnicas modernas

de gerenciaPrimera edición

Santa Fe de Bogotá, 1995

© ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS.TÉCNICAS MODERNAS DE GERENCIA

Carlos M artínez Fajardo, com pilador

Autores: A lberto C abuya M ontano, B ernardo A rtu ro C am argo Camargo, Carlos M artínez Fajardo, Bernardo Parra Restrepo, Luis Prada Bemal, Rafael Suárez Eugenio.

Editor: Eduardo Sáenz Rovner

Asistentes: Patricia Am órtegui Perilla y María Elena Ramírez

ISBN: 958-17-0147-8

Im preso por: Editorial Nom os S. A. Santa Fe de Bogotá

ÍNDICEC apítulo 1 Aspectos básicos de la A dm inistración........................ 1

Carlos M artínez Fajardo C apítulo 2 Elementos y criterios de la organización como función

del proceso de A dm in istra tivo ....................................... 15Carlos M artínez Fajardo

C apítulo 3 Función de Planeación....................................................... 43Carlos M artínez Fajardo

C apítulo 4 Técnicas de P laneación...................................................... 67Carlos M artínez Fajardo

C apítulo 5 La función d irección .......................................................... 125Bernardo Parra Restrepo

C apítulo 6 La función de control en sistem a.................................... 159Bernardo Parra Restrepo

Capítulo 7 Gestión de p erso n a l........................................................... 177Rafael Suárez Eugenio

Capítulo 8 Aspectos laborales útiles para la gestión...................... 193Alberto Cabuya Montaño

C apítulo 9 Gestión financiera y con tab le .......................................... 215Luis Prada Bemal

Capítulo 10 Estados F inancieros........................................................... 239Luis Prada Bemal

C apítulo 11 Gestión de p roducción ...................................................... 271Bernardo A rturo Cam argo Camargo

Capítulo 12 Gestión de m ercado ........................................................... 307Carlos M artínez Fajardo

PRÓLOGO

Las organizaciones constituyen un elemento fundam ental en el desarrollo social y económico. Un factor esencial y crítico para que estas puedan cum plir eficazmente con sus fines, es la capacidad adm inistrativa de los dirigentes. Conscientes de este hecho, un grupo de profesores de la U n iv e rs id a d N acional d e C olom bia hem os q u e r id o re a liz a r u n a contribución en tal sentido con el presente libro.

Esta obra es re su ltad o del esfuerzo académ ico de p ro feso res del D epartam ento de Gestión Em presarial, con m otivo de la celebración de los 30 años d e la ca rre ra de A d m in is trac ió n de E m presas de la U niversidad Nacional de Colombia.

O tra motivación im portante fue la necesidad de producir un m aterial práctico y didáctico para el curso de "O rganización y Gestión" que ofrece nuestra facultad para otras carreras, tales como ingenierías, ciencias d e la sa lu d , a rq u ite c tu ra y o tras, cuyos p ro fesio n ales a sp ira n a desem peñarse en cargos de dirección.

Los objetivos que orientan el presente libro son los siguientes:

— Interpretar el concepto de administración como teoría y como actividad o proceso de gestión.

— Lograr un conocimiento básico del proceso adm inistrativo y de las técnicas de gestión aplicables en cada una de las áreas críticas de la em presa: gerencia adm inistrativa, financiera, m ercadeo, producción y factor hum ano, con el propósito de lograr resultados eficaces.

X PRÓLOGO

La expectativa que integra la presente obra corresponde al deseo de aprovechar la experiencia de cada uno de los autores en las actividades de enseñanza y asesoría de em presas colombianas, duran te m ás de una década, para buscar un aporte de recontextualización del conocimiento adm inistrativo.

Agradecem os el apoyo que nos ha ofrecido el D epartam ento de Gestión Em presarial para concretar esta idea, especialmente por parte del profesor H ern an d o C eballos G irado, el D irector de Publicaciones, p ro feso r E duardo Sáenz Rovner y la asistente de Publicaciones profesora Patricia A m órtegui.

Esperam os que "ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS, técnicas m o d e rn a s p a ra la g e ren c ia" , co n trib u y a a m ejo ra r la c a p ac id ad adm inistrativa de futuros directivos del país.

C a r l o s M a r t í n e z F a j a r d o C oordinador de la obra

C a p ít u l o !

C a r l o s M a r t í n e z F a j a r d o Profesor A sociado

U n iversidad N acional

1 . I n t r o d u c c ió n

El concepto d e adm in istración p resen ta dos acepciones principales: com o activ idad de conducir organizaciones y com o teoría o conjunto d e conocim ientos de carácter científico y técnico pa ra el análisis del com portam ien to y la proyección de resu ltados eficaces d e las organizaciones.

La ac tiv idad adm in istra tiva su rg ió s im ultáneam en te con la a p a rición d e las organizaciones p rim itivas y tradicionales.

La teoría adm in istra tiva se inicia form alm ente a fines del siglo p asad o con el crecim iento de las organizaciones m odernas, las g ran d es corporaciones p rivadas, particu la rm en te la sociedad anó n im a, y las g randes organizaciones del Estado.

La teoría adm in istra tiva , de acuerdo con las condiciones socioeconóm icas estructu rales, ha d ad o lugar a dos g randes tendencias: la teoría clásica, desarro llada especialm ente en el período 1880-1930, y la teoría m oderna , ap licada a p a rtir de 1930.

ASPECTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

2 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

En el primer capítulo estudiaremos:

a) El concepto de administración y gestión.

b) Las organizaciones como objeto de estudio y campo de aplicación de la administración.

2 . C o n c e p t o d e a d m in is t r a c ió n

La "administración" es una teoría cuyo conjunto de conocimientos científicos y técnicos son aplicables en la gestión o proyección, ejecución y evaluación de resultados eficaces de las organizaciones.

En el anterior concepto se recogen e integran dos significados asignados indistintamente a la noción de administración, éstos son:

Como actividad o trabajo de conducir la producción de un grupo social o de llevar a cabo la gestión o el proceso administrativo de una organización, la tarea de dirigir una empresa.

Como conjunto de conocimientos sistematizados o teoría aplicable a la dirección racional o eficaz de la producción en las organizaciones.

2 .1 La administración como actividad de gestionar

El significado del término administración ha venido evolucionando. Inicialmente designaba la actividad o el hecho de enviar como delegado a un subalterno o capataz; posteriormente denotó la acción de gobernar, gestionar, dirigir, controlar bienes y servicios en las provincias, en los negocios, en el Ejército, en la Iglesia.

El vocablo administratio se institucionalizó jurídicamente durante la Edad Media como actividad de "cuidar el manejo de".

En el siglo pasado el término administración se refería a la acción que ejecutaba el sujeto en la actividad directiva del Estado.

Hoy el término es equivalente al vocablo inglés management que significa "manejo", "gestión", "gerencia", "gobierno", "dirección", "cuerpo de directores".

Como actividad se refiere a la realización de la gestión, de las tareas de la gerencia o del proceso administrativo en las organizaciones.

ASPECTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN 3

El proceso adm in istra tivo significa la práctica p e rm an en te de las funciones básicas de los directivos: planeación, organización, liderazgo y contro l d e recursos, activ idades y resu ltados.

2.2. La administración como teoría

En el p resen te siglo se institucionalizó el térm ino adrrúnistración con la sistem atización form al de l e s tud io de la ac tiv idad ad m in istra tiva en las organizaciones m odernas: en la empresa privada y en las organizaciones del Estado.

El pensam ien to adm in istra tivo o la teoría de la adm in istrac ión p resen ta tres períodos de desarro llo b ien defin idos q u e podem os clasificar cronológicam ente así:

—Pensam ien to trad icional an te rio r a 1900.—T eoría clásica o m ecanicista de la adm inistración: 1900 - 1930. —Teoría m o d ern a d e la adm in istrac ión poste rio r a 1930.

En el sigu ien te cuad ro podem os ap reciar las características generales de la evolución del conocim iento adm in istra tivo .

E V O L U C I Ó N D E L C O N O C I M I E N T O A D M IN I S T R A T I V O

ADM INISTRACIÓNTRADICIONAL

CIENCIA Y TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA

CLASIFICACIÓN 1. Pensamento tradicional o empínco

Z Teoría clásica o mecanicista

3. Teoría moderna u orgánica

PERÍODO APROXIMADO Antes de 1900 1900-1930 1930-hoy

MÉTODO DEINVB nGAC lÓ NPREDOMINANTE

Empíncotradicional

Empíncopositivista

Axiomático, hipotético- deductivo, conductBla, estructural-fancionalista, sistemático, dialéctico

ORGANIZACIONESPREDOMINANTES

Tradicionales, d Estado, el Ejército, la Iglesia, el taller, la fábrica

Gran empresa industrial organizaciones de negocios

Organizaciones modernas: empresa multinacional Estado, grandes organizaciones de servicios

SISTEMASADMINBIRAHV06

Centralista y federalista. Patrimonial

Tayloñsta, fayolista, burocrático

Mecanicista o autoritario, orgánico oparticipativo, ecológico, contingente o sttuaoonal. De autogestión

Fuente; Administración de organizaciones, teoría y práctica, Carlos Martínez Fajardo, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 1989, p. 23.


C om o consecuencia del crecim iento de la g ran em presa in d u stria l p riv ad a , po ste rio r a la revolución in d u stria l de 1880 y sigu ien tes, su rg ió la n u e v a p ro fesión de "ad m in is trad o r de em p resas" a fines del siglo p asado .

Estos profesionales, en su g ran m ayoría, e ran ingenieros que ten ían la tarea d e d irig ir y con tro lar la p roducc ión eficiente de g randes o rgan izac iones. D e a c u erd o con su experiencia o r ig in a ro n la sistem atización del conocim iento ' adm in istra tivo p a ra iniciar así su ap o rte a la d enom inada Teoría C lásica d e la A dm in istrac ión cuyos p o s tu lad o s básicos d ependen , en n u es tro concepto, de las condiciones estruc tu rales que p resen tab an los pa íses in d u stria lizados d e O ccidente, especialm ente en el pe río d o de 1880 a 1930.

D e estas condiciones es truc tu ra les de carácter político , social, económ ico y tecnológico resaltam os los siguientes acontecim ientos:

a) Economía política clásica o de libre empresa.— El tipo d e política económ ica im peran te d u ran te el pe río d o an terio r a 1930 establecía q u e el E stado n o debía in terven ir en la producción . Su p ap e l p rin c ip a l era el de ser "policía" o "gen d arm e" , es decir, su función p r in c ip a l e s tab a o rie n ta d a a las a c tiv id a d e s d e se g u r id a d y vigilancia. Su política de dejar actuar, o de laissez faire, determ inaba u n g rad o m ín im o de in tervención en la econom ía y favorecía p rio rita riam en te los objetivos del em presario en relación con los in tereses del trabajador.

b) Racionalidad social.— El racionalism o ind iv idualista característico de l cap italism o, refo rzado en g randes obras com o El origen de las especies, de C harles D arw in , La riqueza de las naciones, d e A d am Sm ith, El contrato social, de Juan J. R ousseau, destacaba y orientaba el com portam iento social y determ inaba sus valores ético-culturales.

c) Desarrollo tecnológico.—A p artir de la seg u n d a década de l siglo p asad o encontram os u n a nuev a revolución industria l con u n a g ran va ried ad de innovaciones tecnológicas decisivas p a ra el desarro llo em presaria l.

La energ ía a v a p o r que m ovía la m aqu inaria fue rem p lazad a p o r la e lectricidad y los derivados del pe tró leo se in teg raro n a la p ro d u cc ió n los m oto res de d ínam o y d e com bustión in terna. En el cam p o d e las m ate ria s p rim a s, e l hecho tra scen d en ta l fu e la u tilización del h ierro en lugar de l acero.

ASPECTOS BASCOS DE LA ADMINISTRACIÓN 5

D e o tro lado , h u b o u n a ag ilizarión en las com unicaciones: Bell inven tó el teléfono; M arconi, el telégrafo; la aviación y el tran spo rte m arítim o se desarro llaron , se construyeron carreteras y se d io u n g ran im p u lso a la com ercialización del autom óvil.

Estos factores, que d o m inaban el p an o ram a m u n d ia l d e la época, de te rm in a ro n el crecim iento de g randes organizaciones em p resa riales y , p o r lo tan to , el desarro llo de n u ev as necesidades a d m in istra tivas.

d) Desarrollo de la gran empresa y de una nueva teoría.—D en tro del m arco capitalista el objetivo esencial del em presario es la obtención d e ganancias y la acum ulación de capital. En desarro llo de este p roceso se fusionaron los capitales bancario e in d u stria l d an d o lu g ar a l au m en to de la capacidad de p roducción , a l crecim iento de la g ran em presa y a l su rg im ien to de la sociedad anón im a, a fines del siglo pasado . Para la adm in istrac ión de este tip o de organizaciones se necesitaban nuevos conceptos y n u ev as técnicas de organ ización y gestión, vacío que v ino a llenar el desarro llo de la teoría d e la adm in istrac ión d esde fines del siglo pasado .

3 . O r g a n iz a c ió n

Existen dos significados p rincipales de l térm ino organización:

a) O rgan ización com o institución o u n id ad socioeconóm ica, y

b) O rgan ización com o función que hace p a rte de l p roceso a d m in istra tivo y que se refiere al d iseño de la estructura: la d istribución de funciones, la asignación de relaciones de au to rid ad y de recu rsos. En el cap ítu lo 2 estud ia rem os la organización en este sentido.

a) C oncep to de organización com o instituc ión socioeconóm ica y e lem en tos constitu tivos.

Las organizaciones son un idades socioeconómicas p roductoras d e b ienes y servicios, delim itadas p o r u n a es truc tu ra socioeconóm ica específica.

E m presas p rivadas: p eq u eñ as y g randes com o Bavaria, A vianca, Coltejer; m ultinacionales com o G eneral M otors, Coca-Cola, IBM;


d e servicios com o las un iversidades, los hosp ita les, los bancos; organizaciones del E stado com o Ecopetrol, em presas d e servicios públicos, m in isterios, m unicip ios, etc., so n ejem plos concretos de organizaciones.

Para el análisis de las organizaciones debem os ten er en cuen ta los sigu ien tes elem entos:

1) C on jun to de personas: d irigentes y dirigidos.2) Objetivos: de eficiencia y efectividad, de corto, m ed iano y largo

plazo.3) E struc tu ra - función: form al e inform al.4) Recursos: financieros, físicos, tecnológicos.5) C ontex to o am biente: en to rno sociopolítico, económ ico, físico.6) R esultados eficaces de producción.7) S istem a adm in istra tivo .

L os a n te r io r e s e le m e n to s s o n c o m u n e s a to d o t ip o d e organizaciones p roducto ras d e bienes y servicios, ya sean g randes, m ed ian as , peq u eñ as, p riv ad as o del Estado.

El sistem a adm in istra tivo es el e lem ento que tiene la función de in teg rar s inèrg icam ente a los otros com ponentes de la es truc tu ra d e la organización a través de la aplicación de conceptos y técnicas de organización , p laneación , dirección y contro l de activ idades, recursos y resu ltados.

4 . D e s a r r o l l o d e l a s o r g a n i z a c i o n e s y d e l a t e o r í aDE LA ADMINISTRACIÓN

El crecim iento de las organizaciones ha orig inado la m ay o r com p lejidad de la activ idad adm in istra tiva; desde las civilizaciones an tig u as las organizaciones p rim itivas y tradicionales, com o la fam ilia, el Estado, el Ejército, la Iglesia, h a n experim entado diferentes form as de adm inistración.

M iles d e años an tes de C risto los sum erios, en el an tig u o Egipto (2000 - 1700 a. de C.); C h ina (1100 - 500 a. de C.), G recia (500 a. de C.), rea lizaron experiencias significativas de activ idades ad m in istra tivas tan to en el gobierno com o en el ejército. A lejandro M agno, q u ien re inó de l año 336 a 323 a. de C., y fue edu cad o p o r A ristóteles, d irig ió u n a d e las organizaciones m ilitares m ás g randes

ASPECTOS BASCOS DE LA ADMINISTRACIÓN 7

d e O ccidente en m uchos siglos y p u so en práctica d esde esa época u n a es tru c tu ra b asad a en el a lto g rad o de especialización del trabajo , la relación de asesoría o staff y el trabajo en equipo.

H istóricam ente , la es truc tu ra social global o m o d o de p roducc ión que enm arca la evolución de las organizaciones y su sistem a de p roducc ión p u e d e clasificarse en:

— Prim itiva.— Esclavista.— Feudal.— C apitalista.— Socialista.

C ada u n a de estas es truc tu ras sociales h a o rig inado u n conjunto de organizaciones rep resen ta tivas, cond ic ionando cada u n o de los elem entos: objetivos, com portam ien to de las personas, relaciones de p o d e r y funciones, u tilización de los recursos, sistem a de a d m inistración.

La m ayoría de los conceptos y técnicas de adm in istrac ión sólo se h a n sis tem atizado en el p resen te siglo deb ido especialm ente a las necesidades adm in istra tivas del desarro llo de la g ran em presa in d u stria l y de l Estado, com o u n a de las consecuencias de l desarrollo del sistem a de p roducc ión capitalista.

La e s tru c tu ra social global de term ina el contexto socioeconóm ico y político con el cual in te rac túan las organizaciones a través de su sistem a de gestión.

El contexto, en torno o am biente de las organizaciones presenta una serie de variables que éstas no p u ed en controlar directam ente, tales como: la estructura socioeconómica, la ideología, los valores de la sociedad, la cultura, el andam iaje jurídico, las políticas sectoriales.

El contexto delim ita los objetivos de las organizaciones deb ido a que de te rm in a la dem an d a de b ienes y servicios y las condiciones en las cuales deben ser producidos.

5 . S is t e m a d e a d m in is t r a c ió n , g e s t ió n o g e r e n c ia

El sistem a de adm inistración , gestión o gerencia es el conjunto de conceptos y técnicas aplicables a la dirección eficaz de una organización específica.


La fu n d ó n esencial del sistem a adm inistra tivo o de gestión consiste en:

In teg rar los elem entos básicos de las organizaciones con la finalidad de conducir eficazm ente su producción, de proyectar y lograr eficacia en su s resu ltados.

En form a análoga a u n proceso sim biótico, n o ex isten o rgan izaciones sin sistem a adm inistrativo .

La gestión o el sistem a adm in istra tivo constituye en sí m ism o el p roceso adm in istra tivo o conjunto de activ idades especializadas p e rm a n en te s y p rev isib les q u e de acuerdo con los e lem en tos básicos de las organizaciones podem os sistem atizar así:

a. O rgan ización o d iseño de la estructu ra.

b. P laneación y contro l de activ idades, recursos o resu ltad o s en interacción con el entorno.

c. D irección del factor hum ano: conducción, liderazgo, m otivación, conform ación de g rupos de trabajo.

En los sigu ien tes capítu los estud iarem os estas funciones básicas del sistem a de gestión.

6 . E f ic a c ia d e l o s r e s u l t a d o s

Las organizaciones se crean con el p ropósito de p ro d u cir b ienes y servicios pa ra lograr resultados acordes con su capacidad de gestión e identificar y p recisar objetivos realizables de corto, m ed ian o y largo p lazo m ed ian te la utilización racional de sus recursos.

El proceso p e rm an en te de control y evaluación de resu ltados p e rm ite establecer el n ivel de eficacia de la organización que en nuestro concepto se deriva de la precisión de objetivos y evaluación de resu ltados de:

a) P roductiv idad .C onsiste en evaluar la relación

U nidades p roducidas en u n período dad o

C an tidad de recursos u tilizados


b) Eficiencia.Se de te rm ina p o r la relación

Costos de cada u n id ad p ro d u cid a Beneficios

En el caso de las organizaciones d e negocios el n ivel de eficiencia se establece p o r la relación:

Inversión en u n pe río d o dad o U tilidad

c) Efectividt

C onsiste en la evaluación cualita tiva de l im pacto social de la organización , su contribución, en térm inos de re sp o n sab ilidad social con la ca lidad de v ida e n el m ed ian o y largo p lazo , evalúa resu ltados con relación al en to rn o social.

d) N ivel de m otivación d e los trabajadores.

Es la e v a lu a c ió n d e r e s u l ta d o s co n re s p e c to a lo s com prom isos de doble v ía aco rdados en tre la em presa y su s trabajadores. M ide el n ivel d e satisfacción y el clim a organizacional.

e) C alidad total.

Es el p roceso q u e busca m ejorar p e rm an en tem en te los a tribu to s de los p ro d u cto s de la o rganización a p a rtir de las necesidades de l cliente ac tual y potencial.

7 . R e s u m e n

1. E n este p rim er cap ítu lo hem os destacado el sigu ien te concepto de adm inistración:

"Es el conjunto de conocim ientos científicos y técnicos aplicables a la proyección, ejecución y evaluación de resu ltados eficaces en las o rgan izaciones"

Precisam os que el an terio r concepto de adm in istrac ión com prende d os significados:


a) C om o activ idad , proceso adm in istra tivo o sistem a de gestión.

b) C om o u n a teoría o conjunto de conocim ientos científicos y técnicos aplicables en la conducción eficaz de las organizaciones.

2. Por o tra p a rte , identificam os el objeto de e s tud io o cam po de aplicación de la adm inistración: las organizaciones, cuyos elem entos constitu tivos son:

O bjetivos, estructu ra , función, recursos h u m an o s, finan cieros, físicos y tecnológicos, contexto socioeconóm ico y físico, resu ltados eficaces de p roducción y sistem a adm in istra tivo o de gestión.

Señalam os que la gestión o sistem a adm in istra tivo es el conjunto d e conceptos y técnicas aplicables en la dirección eficaz de u n a o rganización específica y com prende esencialm ente las sigu ien tes funciones:

P laneación, organización, dirección y control de activ idades de re cursos y resu ltados.

N o s re fe rim o s tam b ié n a l d esa rro llo d e la e s tru c tu ra socio económ ica y de las organizaciones, particu larm en te a l su rg im ien to d e la teoría d e la adm in istrac ión en el p resen te siglo con el desa rrollo del sistem a de p roducción capitalista y las em presas p rivadas d e g ran tam año , proceso que originó la evolución del pensam ien to adm in istra tivo .

3. H icim os referencia a las funciones básicas del sistem a d e ad m in istrac ión o gestión en relación con el d iseño de la estruc tu ra , la p laneación d e activ idades, recursos y resu ltados, la dirección del factor h u m an o y la evaluación del n ivel de eficacia de la o rganización.


8 . C u e s t io n a r io

1. A con tinuación encon trará u n a serie de enunciados. C oloqued en tro del parén tesis u n a (V) si la afirm ación es v e rd ad e ra o u n a(F) en caso contrario:

a) La adm in istrac ión aparece com o u n a ac tiv idad d esd e el su rg im ien to de las organizaciones p rim itivas y tradicionales. ( )

b) La g ran corporación surgió con el desarrollo del capitalism o y originó la teoría de la adm inistración a fines del siglo pasado. ( )

c) La em presa p riv ad a es el objeto de es tud io de la teoría de la a d m inistración . ( )

d) La teoría de la adm in istrac ión se com pone de u n con jun to de conocim ientos científicos y técnicos. ( )

e) La teoría de la adm in istrac ión se desarro lló con el su rg im ien to d e la sociedad anónim a. ( )

2. C om plem en te las sigu ien tes afirm aciones:a) Los elem entos esenciales p a ra el análisis de las organizaciones

son:

1) sistem a de gestión,

2 ) 3) estructu ra ,4 ) ,

5) recursos y

6 ) -

b) Las p rincipales funciones o e lem entos del sistem a de gestión o p roceso adm in istra tivo son:

1) Planeación,2)3)4) D irección del factor hum ano ,5)


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C a p ít u l o 2

ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA O R G A N IZA C IÓ N C O M O FU N CIÓ N DEL PROCESO ADM INISTRATIVO

C a r l o s M a r t í n e z F a j a r d o

Profesor A sociado U n iversidad N acional

I n t r o d u c c ió n

El p resen te cap ítu lo tiene los sigu ien tes objetivos:

• D efinir la función organ ización y p recisar su relación con el d iseño d e la estruc tu ra form al.

• Identificar y ap licar los p rincipales tipos de o rgan ización y los in stru m en to s pa ra el d iseño de la estruc tu ra form al.

Se estud ian : el concepto, elem entos, los criterios del análisis y los tipos básicos de organización.

1 . C o n c e p t o y e l e m e n t o s d e l a o r g a n iz a c ió n

La organ ización com o función de la adm in istrac ión consiste en estab lecer fo rm alm ente el conjunto de relaciones de trabajo, au to r id a d y responsab ilidad en tre las personas que confo rm an una in stituc ión o em presa, fo rm alizando su estruc tu ra social in terna.


Este con jun to de relaciones de te rm ina u n a es truc tu ra o jerarqu ía form al e in fo rm al com puesta esencialm ente d e los sigu ien tes elem entos:

a. Relaciones de a u to rid ad o de poder;b. trabajo hum ano: ac tiv idades, funciones y tareas;c. ám bito d e decisión sobre los recursos d e la em presa;d. objetivos de la em presa; ye. flujo de inform ación y com unicación in te rna y externa,

a. Relaciones de autoridad o de poder

Autoridad es la capac idad que se tiene p a ra d a r ó rdenes y ser obedecido . Para H en ry Fayol es "el derecho de m an d a r y el p o d e r de hacerse obedecer". Para M ax W eber el p o d e r significa "la p robab ilidad de im poner la p rop ia vo lun tad den tro de una relación social, a u n con tra toda resistencia y cualqu iera que sea el fu n d a m en to de esa p robab ilidad ."

Es decir, p a ra a lgunos au to res la a u to rid ad consiste en el derecho fo rm alm en te establecido de d a r ó rdenes, y el p o d e r o la capacidad p a ra h acerse obedecer, a u n m ed ia n te m ecan ism o s d e fu e rza coactiva.

La au to rid ad form al se encuen tra to ta lm ente ligada a la capac idad d e em itir ó rdenes y de con tar con los m ecanism os pa ra hacerlas cu m p lir form alm ente.

Podem os iden tificar los sigu ien tes tipos de au to ridad :

— A u to rid ad formal: consiste, d e acuerdo con W eber, en la au to r id a d racional leg ítim am ente establecida; ésta se hace legítim a a través de las norm as, de los estatu tos.

— A u to rid ad informal: es aquella que aparece espon táneam en te en las o rganizaciones, com o p o r ejem plo la que em ana d e los líderes carism áticos.

— A u to rid ad técnica o funcional: se refiere al p o d e r q u e se deriva del conocim iento especializado en u n área determ inada.

A cada posición y trabajo d e las personas, d en tro d e la estruc tu ra jerárqu ica d e la em presa, corresponde u n g rado d e au to rid ad , p o d e r y responsab ilidad .

ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 17

b. Trabajo humano: actividades, funciones y tareas

El trabajo humano consiste en. el em pleo de la fuerza física o in te lectual de l hom bre ap licado en el proceso de transform ación pa ra la p roducc ión d e b ienes o servicios m ed ian te la u tilización del cerebro, de los m úsculos y m iem bros, de m étodos, de herram ien tas y m áquinas.

Complejidad del trabajo humano

El trabajo es u n proceso com plejo ya que abarca m últip les d im en siones:

— Técnica: requ iere d e conocim ientos y trabajos especializados.

— Económ ica: el trabajo se o rien ta a la p roducc ión racional de b ienes y servicios y genera u n salario o contraprestación .

— Sicológica: de l trabajo se deriva u n com portam ien to m ental, o de actitud, u n estado de satisfacción o insatisfacción; colectivam ente d e te rm in a el clim a d e m otivación de la organización.

— Fisiológica: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencias físicas en el largo plazo; por ello es necesario estudiar los m ovim ientos y posiciones repetitivas en la jom ada norm al del trabajador.

— Sociopolítica: a u n cu a n d o se e jecu ten traba jos d e ca rác te r in d iv id u a l o tareas, el trabajador necesariam ente in te rac túa en g rupo , p iensa y obra d e acuerdo con ciertos in tereses políticos o u n a ideología relacionada con u n g rupo inform al: u n a "rosca", u n g rem io, u n sindicato , u n p a rtid o político, u n a clase social.

Clasificación del trabajo humano

— Según la energía h u m an a u tilizada podem os clasificar el trabajo en:

— Intelectual.— Físico o m aterial.

A le jan d ro L ópez, en su obra El trabajo, lo clasifica en cu a tro categorías d e acuerdo con la capacidad específica req u erid a p o r el traba jado r según la jerarqu ía d e la organización. E num eradas en o rd en descenden te son:


Iniciativa.Decisión.C oord inación y control.Ejecución.

— Según la ub icación d en tro de la estruc tu ra de la em presa el trabajo pued e ser: directivo, técnico, operativo, auxiliar, y les corresp o n d e en m ayor p ropo rc ión las sigu ien tes capacidades según la F igura 1:

FIGURA 1. NIVELES DE TRABAJO H U M A N O DENTRO DE LA ESTRUCTURA

D irectivo

Técnico

O pera tivo

A uxiliar

Iniciativa

D ecisión

C oord. y contro l

Ejecución

A dem ás de asignar los niveles de a u to rid ad form al la organ ización com o función adm in is tra tiva analiza y de te rm ina el trabajo de los g ru p o s y de cada u n a d e las personas q u e confo rm an la em presa. Este proceso de organización com prende necesariam ente una distribución , d iv isión y coord inación de:

1) Actividades o trabajo en g rupo , tam bién d en o m in ad o d e p a ita - m entalización.

2) Funciones en relación con el trabajo que se rea lizará en cada cargo, p u esto o em pleo p o r cada persona.

3) Tareas asignadas a cada persona de m anera ind iv idual,

c. Ámbito de decisión sobre los recursos de la empresa

El proceso d e organ ización establece la capac idad y los lím ites p a ra u tiliza r y asignar los d iferen tes recursos de la em presa: financieros, físicos y tecnológicos.


d. Objetivos de la empresa

La función organ ización se encuen tra a su vez in terrelacionada con la función p laneación a través de los objetivos de carácter in d iv idua l, g rupal e institucional, ya que es im prescindib le la fo rm ulación de ta llad a de los fines de la em presa pa ra p o d er d iseñar su es truc tu ra .

e. Flujo de información y comunicación interna y externa

Se refiere a la corriente de inform ación entre los centros de decisión, el persona l y la clientela de la em presa.

2 . C r i t e r i o s p a r a e l a n á l i s i s y d i s e ñ o d e l a e s t r u c t u r a f o r m a l

a. División del trabajo y especialización

C onsiste en la ag rupac ión de ac tiv idades y en la de lim itac ión de tareas y funciones. Se ha d em ostrado am pliam en te que el g rado de especialización en el trabajo se relaciona con el n ivel de p ro d u c tiv idad , es decir, con la relación en tre vo lum en o can tid ad p ro d u cida y los recursos utilizados.

Lo an te rio r significa que se logra m ayor rac ionalidad en el proceso de p roducc ión y aho rro de tiem po m ed ian te la ag rupac ión de ac tiv idades y la asignación específica de tareás. De hecho, el d e sarrollo tecnológico —nuevos m étodos, herram ien tas y m áquinas— ha o rig inado u n a m ayor especialización y d iv isión del trabajo en las organizaciones.

b. Centralización, descentralización y delegación

El proceso de o rgan ización necesariam ente requ iere del criterio de cen tralizac ión de a u to rid ad y de la tom a de decisiones; sin em bargo, la es truc tu ra debe conservar u n equilibrio en tre el g rado de cen tralizac ión y descentralización. Esta b ú sq u ed a de equ ilib rio se logra m ed ian te el p roceso de delegación de au to ridad .

Este proceso de delegación con tem pla los sigu ien tes pasos:

a— Precisión de objetivos y resu ltados deseados, b— Selección de personal capaz.c— D elegación de u n nivel d e a u to rid ad o de u n lím ite pa ra la to m a de decisiones.


d — A signación de tareas y responsab ilidades a las p ersonas a q u ienes se les ha delegado.

La responsabilidad consiste en la obligación de cum plir las tareas asignadas, "saber lo que hay que hacer y hacerlo". Esto significa que

de acuerdo con el g rado de a u to rid ad delegado , co rresponde u n nivel de au to ridad .

e— Evaluación de resu ltados del trabajo y a u to rid ad delegada.

Q u ien delega es responsab le de que se ejecuten las decisiones acordadas.

3 . F o r m a l i z a c i ó n d e o b j e t i v o s , f u n c i o n e s Y TAREAS

U na estruc tu ra form al, racional, com prende p o r defin ición la form ulación precisa de objetivos, funciones y tareas que p e rm itan p rever, coo rd inar y lim itar las ac tiv idades y resu ltados esperados en u n a em presa. Este criterio fue am pliam en te u tilizado en la a d m in istrac ión burocrática p ropuesta p o r W eber; así m ism o ha sido m u y cuestionado deb ido a las consecuencias de falta de in iciativa y ru tin a a causa del apego a las funciones que señala el cargo a través d e los m anuales de organización; pese a lo an terio r, este criterio sigue siendo válido , con m ayor razón en o rganizaciones com plejas de g ran tam año.

4 . U n i d a d d e m a n d o y á m b i t o d e c o n t r o l

O tro criterio que se debe tener m uy en cuen ta en el d iseño de la e s tru c tu ra es la necesidad de que cada sub o rd in ad o resp o n d a a u n solo jefe. Este criterio p rim a en la m ayoría de los casos fren te a la p ro p u es ta de T aylor de con tar con varios jefes que em itan ó rd e nes a varios su b o rd inados y con tar así con las ventajas de la espe- cialización pero con el riesgo de que se p resen ten conflictos deb ido a la posib ilidad de evad ir responsab ilidades.

La u n id a d de m an d o conduce tam bién al criterio den o m in ad o ámbito de control, que supone que debe existir u n n ú m ero lim itado d e su bo rd inados, según el n ivel jerárquico que ocupa el jefe. En genera l se establece que en los niveles superio res de la o rgan iza ción éstos deben tener pocos subord inados, y en los niveles in


feriores se am plía el núm ero de su b o rd inados que el jefe p u e d e d irig ir y contro lar, d ep en d ien d o de varios factores, tales como:

a. La na tu ra leza de la organización;

b. la clase y n ivel de desarro llo de la tecnología ap licada en la em presa; y

c. el n ivel de capacitación de los funcionarios.

5. I n t e g r a c i ó n d e l a e s t r u c t u r a f o r m a l y l a e s t r u c t u r a i n f o r m a l

El d iseño de la estruc tu ra form al debe ser flexible con el p ropósito d e que favorezca la acción d inám ica de la es tructu ra in form al o de la au to rid ad inform al a través del desarro llo de equ ipos de trabajo y de la participación de los su b o rd inados en las decisiones in d iv id u a les y de grupo.

Este aspecto de la organización es u n factor esencial de la función de d irección y se analizará en el cap ítu lo 5.

6 . T ip o s d e o r g a n i z a c i ó n o d e e s t r u c t u r a f o r m a l

a. Estructura lineal de funciones básicas

C onsiste en un conjunto de relaciones de a u to rid ad con el criterio de u n id ad de m an d o y ag rupac ión de funciones de acuerdo con los d ep artam en to s o áreas críticas de la em presa, específicam ente a p a rtir d e las operaciones financieras, de p roducc ión y de ventas.

La organ ización lineal corresponde a la es tructu ra form al d iseñada con el criterio de u n id ad de m ando , estruc tu ra jerárquica p iram idal con diferentes n iveles de au to ridad y agrupación de actividades, según las seis operaciones de la em presa p ro p u estas p o r Fayol.

Estas funciones básicas son equ ivalen tes a la estruc tu ra form al de análisis ho rizon tal p o r d epartam en tos (ver figura 2).

A dem ás del criterio de departamentalización p o r funciones básicas, los ingleses L uther G ulick y Lindall U rw ick, en Papers on the Science of Administration (1937), p roponen la departam entalización m ed ian te la ag rupac ión de ac tiv idades ten iendo en cuen ta el p ropósito p rinc ipal, los procesos o p rocedim ientos, el lugar o el territo rio y la persona o clientela.


— Objetivos o propósitos principales

Según este criterio , la estruc tu ra se d iseña a g ru p an d o ac tiv idades que faciliten el logro d e u n objetivo general, p o r ejem plo: d e p a rtam en to de capacitación, departam en to de transporte , d ep artam en to de correspondencia. Es de an o ta r que este criterio es m u y am p lio y general, de tal form a que se p u ed e con fund ir con o tro com o el de departam en ta lizac ión básica.

— Procesos o procedimientos

Este criterio p a ra dep artam en ta liza r la estruc tu ra a g ru p a activ id a d es según p roced im ien tos de ingeniería , juríd icos, ad m in is tra tivos, d e servicios y p roced im ien tos especializados acordes con la na tu ra leza de la organización. De esta m anera se conform an g rupos de profesionales especialistas, com o ingenieros, abogados, adm in istradores, m édicos, etc.

— Por territorio o localización

La ag rupac ión d e activ idades se o rien ta m ed ian te el criterio de trabajo que se ejecuta en u n a zona o área d e te rm inada; es u n criterio ad ecu ad o en em presas g ran d es que tienen u n cam po de acción en d iferen tes regiones, p o r ejem plo: el m in isterio d e sa lud p u e d e crear dep artam en to s o u n id ad es adm in istra tivas p a ra la reg ión norte , cen tro y su r en el país.


— Por clientela

Este criterio propone departamentalizar teniendo en cuenta la agrupación de actividades orientadas a atender a los diferentes clientes de la empresa, según sexo, edad, criterio muy útil especialmente en el área de mercadeo.

Los clientes comprenden personas y también servicios especializados dirigidos a cosas como los automóviles.

— Numérica y por tiempo

Además de los anteriores criterios de la departamentalizadón se puede tener en cuenta, en el análisis de estructura especialmente en los niveles inferiores (secciones, oficinas, grupos), la agrupación por número de trabajadores, por tiempo y jomada de trabajo. El criterio de número para agrupar actividades de los integrantes de una organización ha sido muy utilizado en organizaciones militares.

Un excelente ejemplo bíblico de este criterio lo constituye el pasaje del Éxodo 18,17-26 en donde el suegro de Moisés observa que éste tiene dificultades para organizar el viaje de los israelitas y le aconseja aplicar el criterio numérico:

No está bien lo que estás haciendo. Acabarás por agotarte tú y este pueblo que está contigo; porque es una carga demasiado pesada para ti; no podrás hacerlo tú solo. Escúchame, te voy a dar un consejo: elige entre los hombres del pueblo que sean valiosos ... y los pondrás al frente como jefes de 1.000, de 100, de 50 o de 10. Ellos atenderán a tu pueblo a toda hora; te presentarán a ti los asuntos más graves, pero en los de menos importancia decidirán ellos mismos.

En relación con la departamentalizadón según el factor tiempo, se puede agrupar el trabajo a través de secciones o grupos, según diferentes tumos: diurno, nocturno.

b. Organización funcional de jefes especializados

Consiste en la estructura formal diseñada con el criterio de que en las relaciones de autoridad debe primar el conocimiento especializado, es decir, las órdenes se deben impartir de acuerdo con el conocimiento de funciones especializadas, lo cual significa atender

2 4 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

órdenes de más de un jefe, del tipo de organización propuesta por Taylor, aplicable en el área de producción de algunas empresas.

FIGURA 3. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE JEFES ESPECIALIZADOS

En el ejemplo de la Figura 3, los operarios de la planta de producción reciben instrucciones y órdenes de tres jefes:

a) del área de mantenimiento,b) del área de programación de la producción, yc) de control de calidad.

c. Organización lineal staffy de servicios especializados

Se refiere al apoyo o asistencia especializada de expertos que ayudan a los jefes, con autoridad de línea, a tomar sus decisiones. Existen relaciones de staffen los distintos niveles jerárquicos de la organización. La relación staff no implica autoridad de línea, quienes la ejercen dan sus conceptos a los que tienen el poder de decidir, quienes pueden aceptar o no las indicaciones, por ejemplo: asesoría jurídica, técnica o financiera.

Los departamentos de servicios son unidades administrativas que en la primera fase de crecimiento de la organización no se encuentran diferenciadas pero debido a su desarrollo terminan asignadas y agrupadas en un nuevo departamento especializado, tipo staff. Por ejemplo, si varios departamentos utilizaban el servicio de transporte, esta actividad puede terminar agrupada en un departamento especializado que va a apoyar a toda la empresa en relación con este servicio.


FIGURA 4. ESTRUCTURA LINEAL-STAFF

GerenciaGeneral — Asesoría

Jurídica

Subgerencia Asesoría Subgerenciade --------

Producción Técnica A dm inistrativa

d. Organización burocrática

C oncebida p o r M ax W eber pa ra organizaciones de g ran tam año, se basa en relaciones en tre cargos o puesto s de trabajo y en u n sistem a de carrera adm in istra tiva . La jerarqu ía de cargos en este tipo de organ ización determ ina el sistem a de salarios; la carrera adm in is tra tiva reg lam enta el sistem a de selección del personal al servicio de la em presa; el sistem a de evaluación del rend im ien to , la estab ilidad , la capacitación y posib ilidades de ascenso.

e. Organización de grandes divisiones y organización central

La estruc tu ra en esta organ ización se d iseña a través de u n id ad es ad m in is tra tiv as o gerenciales de g ran tam año , con funciones y agrupación de activ idades p ara ser realizadas com o si estas g randes funciones fueran en sí m ism as em presas d en tro de una g ran em presa. Este tipo de organización fue p ro p u esto p o r A lfred P. Sloan, d irec tivo de la G eneral M otors. El ejem plo típico co rresponde a esta em presa d o n d e se creó la "d iv isión C hevro let" que tenía p o r objetivo desarro llar u n p roducto o rien tado a la clase m edia . A este tipo de organ ización se le denom ina, en la teoría m o d ern a de la organización , "u n id a d estratégica de negocio".

f. Organización mixta con comités de coordinación

Este tipo de estruc tu ra form al se p resen ta en g randes o rgan izaciones m odernas que reú n en varios de los tipos m encionados y adem ás h a n c reado u n id ad es de coordinación.


Cabe destacar que la mayoría de los comités tienen un propósito de coordinación de actividades y asignación de recursos; sin embargo, no todos los comités tienen como único objetivo la coordinación, existen algunos de éstos que tienen carácter de línea en la medida en que poseen autoridad formal para tomar decisiones. Por otra parte, los comités pueden estar ubicados en diferentes niveles jerárquicos de la estructura aun cuando la mayoría está en los niveles superiores.

g. Organización formal de equipos de trabajo

La estructura de este tipo de organización formaliza la conformación de equipos de trabajo que van a reunirse periódicamente para evaluar resultados y tomar decisiones bajo la orientación de los directivos de cada departamento o unidad administrativa. Este tipo de organización es el que promueve Rensis Likert en su libro Un nuevo método de gestión y dirección (1961) y que denomina "organización tipo bisagra" que, según él, consiste en constituir una estructura de grupos cuyos miembros tienen una influencia recíproca con el director formal, lo que favorece la posibilidad de participación de los subordinados en las decisiones. Estos grupos


o equipos se constituyen desde los altos niveles inferiores de autoridad, como podemos observar en la siguiente figura.

FIGURA 6. ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

GerenteGeneral

Subgerente Subgerentede

Producción A dm inistrativo

Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe JefeDepto. 1 Depto. 2 Depto. 2 Depto. 1 Depto. 2 Depto. 3

i. Organización por productos, por proyecto o matricial

Este tipo combina la organización funcional con la organización de línea de productos; se le conoce también como estructura de "malla" o de "matriz". Esta estructura se basa en el criterio de combinar la autoridad de un jefe responsable de un proyecto o producto con la autoridad de varios jefes con funciones especializadas.

Este tipo de estructura se emplea en organizaciones muy dinámicas que elaboran productos o realizan proyectos en ambientes muy cambiables, con demanda de innovaciones permanentes.

j. Organización de estructura de autogestión

Consiste en una estructura con mecanismos de decisión mayoritaria o democrática o de consenso de todos los trabajadores de la organización. Este tipo de organización tuvo su origen en la ideología socialista y se puso en práctica en Yugoslavia a finales de los años 60, sirviendo de modelo que ha sido aplicado en países europeos como Suecia, Francia, España; en este último país los vascos lo han puesto en práctica con muy buenos resultados. En América La-


tina también se ha aplicado; en Colombia, en el período de 1969 a 1973 con la política de reforma agraria, se formaron las "empresas comunitarias campesinas" promovidas por el Incora para acelerar los procesos de adjudicación de tierras y ser administradas por los mismos campesinos.

La organización de autogestión presenta una estructura formal inversa a la forma piramidal centralizada en donde se parte de la unidad de mando y va aumentando el número de miembros de la organización en la medida en que disminuye el nivel de autoridad; en cambio, en la estructura de autogestión el criterio que prima es el de que la totalidad de los miembros de la organización debe poseer la máxima autoridad para la toma de decisiones. Esto determina una estructura formal que se compone de una pirámide normal, como observamos en la siguiente figura:


La forma de estructura cooperativa tiende a orientarse hacia este tipo de organización.

7 . In s t r u m e n t o s p a r a e l a n á u s i s d e l a o r g a n i z a c i ó n f o r m a l

7 .1 Organigramas

Son una representación gráfica de la estructura formal de una organización, constituyen los niveles jerárquicos de autoridad, sus relaciones de línea, staff, funcional, de coordinación y algunos de ellos comprenden las actividades más importantes de cada cargo; a los organigramas también se les denomina "cartas de organización".

a. Pautas para su elaboración

Algunas normas son las siguientes:

— Van encabezadas con el nombre de la organización;— las unidades administrativas o el nombre del cargo de los funcionarios se representan gráficamente a través de un rectángulo


cuyo tamaño indica el nivel jerárquico de autoridad, es decir, cuanto más grande el rectángulo, mayor autoridad y responsabilidad;— cada nivel de autoridad presenta cargos o unidades administrativas que deben tener denominación igual, por ejemplo, nivel subgerencias, nivel divisiones, nivel departamentos, nivel grupos; esto significa que en un mismo nivel de autoridad no deben denominarse unas unidades subgerencias, otras divisiones, otros departamentos, etc.;

— de la base de cada rectángulo debe trazarse una sola línea continua que representa dependencia y relación de autoridad lineal jerárquica;

— para representar las relaciones de autoridad se utilizan las siguientes convenciones:

------------------------------ Autoridad lineal o jerárquica.

Relación funcional o de asesoría (staff).

• Comités de coordinación.

— Todo organigrama debe indicar la unidad administrativa responsable del diseño, la fecha de elaboración y especificar si es el actual o es la estructura propuesta.

En la figura 9 se ilustran gráficamente las pautas mencionadas de elaboración de organigramas.

b. Clases de organigramas

Entre otros podemos destacar los siguientes tipos de organigramas:

b.l. Según la parte de la estructura que representa pueden ser: macroorganigrama u organigrama global de la empresa, como se observa en la figura 9.

b.2. Microorganigrama u organigrama de detalle de una parte de la empresa, como se ve en la figura 10.


FIGURA 9. MACROORGANIGRAMA DE LA EMPRESA PUERTOS NACIONALES

ESTRUCTURA ORGÁNICA DEPENDENCIAS NACIONALES

ImnANOuiml


FIGURA 10. MICROORGANIGRAMA

b.2. De acuerdo con la forma los organigramas pueden ser:

a) Organigrama vertical

Representa la relación de autoridad de línea jerárquica en forma de pirámide, a medida que se pasa a un siguiente nivel de autoridad ésta disminuye.

b) Organigrama horizontal

En este tipo de organigrama la línea de autoridad o de mando va de izquierda a derecha, es decir, al lado izquierdo de la figura se encuentra la mayor jerarquía de la organización, más hacia la derecha el cargo será de menor jerarquía.


FIGURA 11. ORGANIGRAMA VERTICAL DE UNA EMPRESA MULTINACIONAL

Este organigrama se utiliza para presentar en forma más simple la complejidad de la estructura de algunas empresas.

FIGURA 12. ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Supervisor 1 Operarios

Jefe dedepartam ento Supervisor 2 O perarios

Supervisor 3 O perarios

c) Organigrama circular

Son aquellos donde los niveles de autoridad se representan en círculos concéntricos de tal forma que en el círculo central aparece el máximo nivel de autoridad. Véase figura 13.


FIGURA 13. ORGANIGRAMA CIRCULAR

7.2 Manual de organización, de funciones y de procedimientos

Son documentos guías que reúnen por escrito los objetivos, las políticas, las actividades y las normas que se refieren a la dinámica de la estructura formal de una empresa, estableciendo con precisión las relaciones y responsabilidades de cada una de las actividades y puestos o cargos de trabajo.

• Manual de organización

El manual de organización constituye un instrumento de organización complementario de los organigramas, describe y precisa las actividades y responsabilidades de cada uno de los departamentos y grupos de trabajo. Son un medio de coordinación y explicación de aspectos críticos de la estructura. Una de sus características debe ser la flexibilidad para adaptarse a los cambios periódicos de la estructura.

• Elementos del manual de funciones

El manual de funciones describe las obligaciones y responsabilidades de cada cargo, sus elementos son:


a. Organigrama o cartas de organización.

b. Descripción de cada uno de los cargos o puestos que comprende: ubicación dentro de la estructura jerárquica, requisitos para desempeñar el cargo, límites de competencia y responsabilidad.

• Manual de procedimientos

El manual de procedimientos precisa los propósitos, las operaciones, los responsables, el tiempo de ejecución y flujo de documentos y materiales en relación con los procesos o procedimientos de trabajo.

7.3 Análisis de procedimientos

A través de la técnica de Organización y Métodos (O y M), actualmente denominada también Organización y Sistemas, fue concebida inicialmente por Frederick Taylor para el estudio del trabajo; es muy aplicada en el análisis de organizaciones para establecer detalladamente dos aspectos centrales:

— La estructura formal de la organización.— Los métodos de trabajo.

La técnica de O y M se utiliza en la modernización del sistema administrativo, el análisis y rediseño de la estructura formal, la medición del trabajo, como mecanismo de programación y control de gestión, la elaboración y actualización de manuales de organización y procedimientos, en el estudio de sistemas manuales, mecanizados y automatizados de información administrativa, análisis y estandarización de materiales, equipos, espacio e impresos en el trabajo de oficina.

Etapas en la técnica d e O y M

a) Investigación y diagnóstico administrativo.

En esta etapa se detectan las deficiencias administrativas en la situación actual, se establecen los objetivos del estudio, el tiempo, los recursos humanos y físicos requeridos, se identifican los ajustes posibles mediante investigación a través de información documental, entrevistas, grupos de discusión.


b) Descripción del o de los métodos y procedimientos actuales.

En esta etapa se examinan los documentos y registros en relación con el análisis del trabajo mediante el listado de tareas y actividades, entrevistas con el personal de ejecución, la elaboración y aplicación de cuestionarios, la observación directa y la descripción del método actual mediante la utilización de diagramas de flujos como el de Bloque, ASME, Planus, Louis.

c) Análisis de los métodos y procedimientos actuales.

Se cuestiona qué se hace, quién, cómo, dónde, cuándo, la secuencia o flujo de las operaciones, los recursos e impresos utilizados, el tiempo de ejecución. Se establece qué operaciones, qué tiempo, qué espacio, qué documentos, qué recursos, qué controles se pueden eliminar, cuáles hacen falta, qué se puede combinar, qué reordenar.

d) Propuesta de alternativas y selección de ajustes.

e) Prueba o experimentación de ajustes.

f) Ejecución y control de cambios propuestos.

En esta última etapa del plan de desarrollo administrativo además de la técnica O y M se pueden aplicar otras como programación por objetivos y técnicas particulares de cada área crítica como: programas de capacitación de personal, investigación de mercados, control de calidad estadístico de producción, análisis de rentabilidad en el área financiera.

8 . R e s u m e n

El proceso de organizar o la organización como función de la administración consiste en establecer formalmente el conjunto de relaciones de trabajo y autoridad de las personas que integran una empresa. Este conjunto de relaciones determina su estructura formal e informal.

Los elementos del proceso de organización son los siguientes:

a. Relaciones de autoridad o poder.

b. Trabajo: actividades, funciones y tareas.

ELEMENTOS Y CRITERIOS DE LA ORGANIZACIÓN 3 7

c. Ámbito de decisión sobre los recursos de la empresa.d. Objetivos.e. Rujo de información y comunicación interna y externa.

Existen diversos tipos de organización o de estructura formal en las empresas, hemos estudiado los siguientes:

a. De estructura lineal, de funciones básicas o por departamento.b. De organización funcional o de jefes especializados.c. De organización lineal-síaj^ y de servicios especializados.d. De organización burocrática.e. De organización de grandes divisiones o de descentralización

federal.f. De organización mixta con departamentos o comités de coordi

nación.g. De organización formal de equipos de trabajo.h. De organización de productos, proyectos o matricial.i. De organización con estructura de autogestión.

Para el análisis de la estructura formal de la empresa, además de los criterios y tipos de organización estudiados, se utilizan los siguientes instrumentos o técnicas de organización:

a. Organigrama.b. Manuales de organización de funciones y de procedimientos.c. Análisis de procedimientos a través de la técnica de O y M.

9 . C u e s t io n a r io

1. En el análisis y diseño de la estructura formal de una empresa debemos tener en cuenta el siguiente criterio:

a) Integración de la estructura formal con la estructura informal;b) centralización y unidad de mando;c) descentralización y delegación; yd) todo lo anterior.

2. La organización o estructura lineal y de departamentos consiste:


a) En tener en cuenta el número de trabajadores y el tiempo de trabajo;b) en la estructura formal diseñada de acuerdo con el criterio de que en las relaciones de autoridad debe primar el conocimiento especializado;c) en las relaciones de autoridad de acuerdo con los criterios de unidad de mando, niveles de autoridad y agrupación de actividades; yd) en una estructura con relaciones de staff cuyos responsables emiten conceptos a quienes tienen el poder de decidir.

3. Coloque en el paréntesis la letra (V) si la afirmación es cierta y (F) en caso contrario.

De acuerdo con Luther Gulick los criterios para departamentalizarson:

a) El territorio, localidad o área geográfica ( );b) criterio numérico y de tiempo ( );c) por unidad de mando y ámbito de control ( ); yd) por objetivos y propósitos principales ( ).

4. Complete:

a) Las etapas de la técnica de O y M son:

1) Investigación y diagnóstico administrativo;2 ) 3 ) 4) propuesta de alternativas y selección de ajustes;5 ) ________________________________________________6) ejecución y control de los cambios propuestos.

b) El proceso de delegación contempla los siguientes pasos :

1) Precisión de objetivos y resultados deseados;2 ) 3) delegación del nivel de autoridad o de un margen de actuación para la toma de decisiones;


4 ) 5 )

6. Responda:

a) El proceso de organización como tal consiste en :

b) ¿Cuáles son los principales criterios para el análisis y diseño de la estructura formal?

c) Enuncie las dimensiones que comprende el proceso de trabajo.

d) ¿Cuáles son los principales tipos de organización o de estructura formal?

e) En qué consiste la especialización y división del trabajo?

f) ¿Cuáles son los principales instrumentos para el análisis de la estructura formal de la empresa?

1 0 . E j e r c ic io d e a n á l is is o r g a n i z a c io n a l

La Empresa Industrial de Alimentos -ELA- Ltda. tiene por finalidad la producción y venta de alimentos en la ciudad de Bogotá; fue creada hace 4 años y presenta actualmente la siguiente estructura organizacional:Una junta directiva que nombra al gerente de la empresa.Del gerente general depende un asistente de gerencia y de éste, un subgerente general.


En el siguiente nivel jerárquico de la organización existe una Subgerencia Administrativa, una Subgerenda de Producción y una Subgerencia Financiera.

De la Subgerencia Administrativa dependen los Departamentos de Relaciones Industriales y de Ventas.

Esta Subgerencia tiene como funciones principales las de estudiar la posible ampliación del mercado a otras ciudades y al exterior, promover las ventas, diseñar los programas de publicidad del producto y la capacitación de los vendedores.

Por otra parte, es responsable del registro e información acerca del personal de la empresa, su evaluación, el pago de nómina, la formulación de programas de bienestar social y controla la aplicación del reglamento de trabajo. Recibe asesoría de una oficina jurídica.

La Subgerencia de Producción cuenta con un Departamento de Producción y una Sección de Compras y Almacenamiento.

Del Departamento de Producción depende una Sección de Investigación y Diseño de Productos, una de Programación de la Producción, una Sección de Mezclas, vina de Procesamiento y una de Control de Calidad.

Esta Subgerencia de Producción cuenta con 800 operarios y es responsable del diseño de nuevos productos, de la programación de producción y de la mejora permanente de la calidad del producto.

De la Subgerencia Financiera depende un Departamento de Contabilidad, un Departamento de Cobranzas y una Oficina de Presupuesto. Sus funciones básicas son las de registrar la información contable, controlar las cuentas por cobrar y coordinar la elaboración del presupuesto de ingresos y gastos.

La situación administrativa de la empresa presenta los siguientes problemas:

— Existen deficiencias en la programación; la planeación de mediano y largo plazo es esporádica y no hay un responsable.

— Se presentan conflictos entre las Subgerencias y los niveles superiores debido a dificultades de coordinación.


— Frecuentemente hay problemas originados en la dualidad de mando y en la duplicidad de funciones.

— No existe un responsable de la evaluación financiera.

— Existe la tendencia a crear cargos innecesarios.

— No tienen manual de funciones ni de procedimientos.

— Hay un bajo nivel de motivación del personal, los trabajadores no tienen posibilidad de opinar ni de participar en las decisiones y el sistema de salarios no permite incentivar a aquellos trabajadores que rinden más.

— Últimamente se está presentando incumplimiento en la fecha de entrega de los pedidos.

— El índice de recuperación de cartera es deficiente.

—Se ha detectado el hurto de materia prima.

De acuerdo con la información anterior:

1. Teniendo en cuenta las pautas para la normalización de organigramas, elabore el organigrama de la estructura actual de la empresa.

2. A partir de los criterios técnicos del análisis de la organización formal proponga un rediseño de la estructura de la empresa ELA. Ltda.


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Weber, Max, Qué es la burocracia, Ed. La Pléyade, Buenos Aires, 1977.

C a p í t u l o 3

FUNCIÓN DE PLANEACIÓN

C a r l o s M a r t ín e z F a j a r d o Profesor Asociado

Universidad Nacional

I n t r o d u c c i ó n

En este capítulo se estudian los siguientes aspectos del proceso de planeación:

• El concepto de planeación.

• Las diferentes etapas que deben efectuarse para llevar a cabo el proceso de planeación en una organización.

• Las principales técnicas de planeación.

Como objetivos específicos del capítulo nos proponemos:

1. A través de los elementos básicos de la planeación estudiados, precisar: objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas y programas, estándares, presupuestos y proyectos.


2. Identificar las etapas básicas que se aplican en el proceso de planeación.

3. Comprender y aplicar la técnica básica de gerencia por objetivos.

1 . C o n c e p t o d e p l a n e a c i ó n

La planeación consiste en la formulación del estado futuro deseado para una organización en el corto, mediano y largo plazo.________________________

Este concepto comprende el proceso racional de toma de decisiones para formular estrategias y objetivos operativos y buscar la máxima eficacia en los resultados de la organización.

El concepto comprende la formulación de objetivos estratégicos o de largo plazo y tácticos o de corto plazo; la aplicación de criterios y técnicas de planeación, asignación racional de recursos financieros, físicos y tecnológicos, la efectividad —participación e iniciativa— del factor humano y la evaluación de resultados eficaces en el sentido de lograr eficiencia económica e impacto social.

2. E l e m e n t o s d e p l a n e a c ió n o t ip o s d e p l a n e s

Los principales elementos o tipos de planes que conforman la planeación son:

• Objetivos estratégicos;• objetivos de mediano y corto plazo;• políticas;• procedimientos;• reglas o normas;• programas;• presupuestos;• estándares de rendimiento; y• proyectos.

2.1 Objetivos estratégicos

Son objetivos a largo plazo que se formulan teniendo en cuenta el comportamiento de la competencia y de las variables externas.

FUNCIÓN DE PLANEACIÓN 45

Por ejemplo si una empresa proyecta un crecimiento sostenido de la población en un 20% anual durante más de 5 años, esto le permitirá a la dirección de la empresa formular objetivos de largo plazo o estrategias en relación con ajustes en la capacidad financiera, la previsión con trabajadores, programas de capacitación, requerimientos de expansión de los recursos físicos, ajustes en la capacidad de producción de bienes y servicios para prever el equilibrio de la demanda proyectada.

2.2 Objetivos operativos de corto y largo plazos

Estos objetivos son propósitos para realizar a corto plazo en un período hasta de un año; a mediano plazo, en un período de uno a tres años.

Se llaman metas cuando permiten cuantificar y medir los resultados por lograr.

Por ejemplo: en el próximo semestre la empresa aumentará el volumen de prestación de servicios en un 10% con relación al año pasado.

Son operativos porque se formulan en cada una de las operaciones o áreas críticas de la empresa: mercados, producción, finanzas y personal.

2.3 Políticas

Son pautas de acción que delimitan un margen de decisión a los directivos de una organización.

Ejemplo: habrá estabilidad del personal en la organización, se delimitará el nivel de endeudamiento de la empresa, se mejorará el nivel tecnológico y se preferirán los mercados externos.

2.4 Procedimientos

Son un conjunto de operaciones o actividades detalladas secuen- cialmente en relación con los responsables de su ejecución, la duración y flujo de documentos o materiales.

Por ejemplo, el procedimiento que utiliza una empresa para pagar la nómina de sus empleados, o para el cobro de las cuentas por servicios prestados, o el procedimiento para la compra y suministro de materiales, etc., se pueden analizar en relación con las operaciones,


los responsables, el tiem po decada operación, el recorrido dem ateriales y / o docum entos o im presos que intervienen secuendal o sim ultáneam ente.

2.5 Reglas o normas

Son instrucciones obligatorias con el p ro p ó sito d e p rev er y contro lar acciones y resu ltados específicos.

Por ejem plo: se debe tim brar tarjeta a la en trad a y a la salida del trabajo. La ho ra p a ra a lm orzar será de 12 m . a 1 p .m .

2.6 Programas

Son u n conjunto de especificaciones que de ta llan la p laneación m ed ian te la determ inación de ac tiv idades, p roced im ien tos, costos y tiem pos de iniciación y term inación.

En la e laboración d e los p ro g ram as se ap lican d iversas técnicas, tales com o el cronogram a de barras o G antt, la p rog ram ación p o r objetivos, el p resu p u es to , gráficas de redes y árboles de decisión.

Por ejem plo, el p ro g ram a de lanzam ien to de u n n u ev o p ro d u cto , de capacitación de p ersonal, de am pliación de la capacidad insta lada, en el caso d e u n a em presa de teléfonos la am pliación de la red telefónica en u n 20% d u ran te los próxim os dos años en u n área geográfica d eterm inada.

2.7 Estándares de rendimiento

Son ind icadores esperados en cuan to a can tidad , tiem po, costos y características de calidad p rev istos en los resu ltados del avance de u n p rog ram a.

Ejemplo: el tiem po de construcción de u n kilóm etro de v ía será de 15 d ías hábiles, su costo será de $10.000.000 u tilizando 1.000 m 3 de concreto, u n ingen iero y u n a cuadrilla de 10 obreros.

R especto a l trabajo de oficina el e s tán d ar d e rend im ien to d e u n a m ecanógrafa p u e d e determ inarse con relación a cuán tas hojas deberá escribir p o r hora; en u n banco, cuántos clientes deberá a ten d e r en p ro m ed io u n cajero en u n a hora. Los estándares, adem ás de ser u n in stru m en to d e control, constituyen u n a b u en a a y u d a p a ra la p rev is ió n d e los costos de p roducc ión d e b ienes y servicios.


3 . E t a p a s d e l a p l a n e a c i ó n

Las e tap as de la p laneación o fases que com prende la fo rm ulación de u n p la n so n las siguientes:

A. D escripción de la filosofía y políticas d e la em presa.B. E laboración del d iagnóstico ex terno e in terno.C. D efinición de los supuesto s , estim ados, p rev isiones o p rem isas ex ternas e in te rnas q u e fu n d am en ta rán el p lan .D. Form ulación del p la n estratégico: selección de estra teg ias y red iseño d e organización.E. Form ulación del P lan O perativo: p rog ram ac ión de objetivos y a justes de la es truc tu ra de la organización a n ivel de p ro g ram as y proced im ien tos.F. S istem as de evaluación de resu ltados y contro l de gestión.

FIGURA 1. ETAPAS DEL PROCESO DE PLA N EA CIÓ N

A. Filosofía, m isión y políticas de la organización.

B. D iagnóstico ex terno e interno: análisis de l com portam ien to ac tua l de variab les ex ternas y descripción del com portam ien to de las áreas críticas: finanzas, producción , m ercados y personal.

C . D efinición de supuesto s , estim ados o p rem isas ex ternas e in ternas.

D. Form ulación del p la n estratégico: estra teg ias y a juste d e estructu ra .

E. Form ulación del p la n operativo: p ro g ram ac ió n de sistem as, objetivos, ac tiv idades, recursos, p re su p u e s to y proced im ien tos.

F . Sistem a d e evaluación de resu ltados y contro l de gestión.


A. Filosofía y misión de la organización

La filosofía de la organización se encuen tra de lim itada p o r la rac ionalidad que condiciona la acción de la sociedad en su conjunto y que de te rm ina los valores, las creencias, los p rincip ios, los in te reses políticos y económ icos de los g ru p o s sociales a n ivel local, reg ional, nacional e internacional, tales com o grem ios, p a rtid o s p o líticos, sind icatos y agrem iaciones profesionales.

La filosofía debe resp o n d e r a las p reg u n ta s de cuál es la resp o n sab ilidad s o d a ly económ ica de la organización, cuáles son los principios que la organización está d isp u esta a defender, cuáles so n sus a lterna tivas prio rita rias de acción a largo p lazo , en térm inos de los objetivos de la organ ización y la posible contribución a la so lución de p rob lem as de la com unidad .

La m isión p recisa las p regun tas: cuál es n u es tra ac tiv idad , qué p o dem os p roducir, cuál es n u es tra clientela ac tual y potencial.

B. Elaboración del diagnóstico externo e interno

U na seg u n d a e tapa del proceso de p laneación es la realización del d iagnóstico que con tem pla dos niveles: el de variab les ex ternas a la o rgan ización y el de variab les in ternas.

B .l. Diagnóstico externo: consiste en recoger y eva luar la in form ación acerca d e l com portam ien to h istórico y actual d e las variables externas o exógenas, que n o con tro lan d irec tam ente la em presa , p e ro que afectan los resu ltados de la organ izaciónpor pertenecer a su am biente. P roporc ionalm ente con la form a com o p u e d e afectar los resu ltados se seleccionan las variables ex ternas, el m ercado y las p rio rid ad es gubernam en ta l, económ ica, social, tecnológica y ecológica.

B .l .l . V ariables de carácter gubernam ental:— Las políticas tribu taria , de gasto público, cam biaria a n ivel

nacional y de com ercio exterior.— Las leyes v igen tes a n ivel nacional y d ep a rtam en ta l y que

afectan al E stado y sus relaciones con los o tros sectores.

B. 1.2. V ariables de carácter económico:— El v o lu m en de p roducc ión nacional o p roducc ión nacional

b ru ta (PNB)


— El índice de precios, n ivel de inflación, au m en to de precios o d ism inución de la capacidad adqu isitiva de la m oneda.

— N ivel de em pleo o desem pleo.— C om portam ien to del com ercio exterior.— Producción del sector industria l, m ercado po tencial in te rno

y externo.— P roducción del sector agrario , m ercado po tencial in te rno y

externo.— Producción del sector servicios, m ercado po tencial in te rno y

externo.— N ivel de ingresos y salarios.— F uen tes de energía.— Tendencias tecnológicas.

B.1.3. V ariables de carácter social:

— T am año de la población, tasa de crecim iento u rb an o y rural.— N ivel educativo nacional y departam en ta l.— C om portam ien to de ind icadores de sa lud y nutrición .— Flujos m igratorios.— Estab ilidad política.— E ducación seg ú n necesidades fu turas.— Ideologías y religiones.

B.1.4. V ariables de carácter ecológico:

— C om portam ien to del clim a y fenóm enos atm osféricos en la localidad, en la región, en el m unicip io , con tam inación del ag u a y del aire.

— Potencial de recursos renovables y n o renovables d e la localidad , la región, el dep artam en to y el m unicipio .

B. 1.5. V ariables de m ercado:

— T am año del m ercado actual.— T am año potencial del m ercado , a n ivel local, reg ional, n a

cional e internacional.— C om portam ien to de los precios, p ro d u cto s e insum os.— N ú m ero de com petidores y tam año de la com petencia.

B.2. Diagnóstico interno: consiste en la selección d e variab les con tro lables d irec tam en te p o r la em presa p a ra eva luar los resu ltados a lcanzados h istórica y actualm ente p o r la organización d e acuerdo con la selección de estándares o ind icadores de m edición.


Las variab les p o r m ed ir y eva luar en e l d iagnóstico in te rno seg ú n criterios d e can tid ad y calidad son básicam ente:

a) S ituación financiera;b) v o lu m en y calidad de producción;c) can tid ad y ca lidad del trabajo h u m an o em pleado;d) can tidad y calidad de recursos físicos u tilizados;e) v o lu m e n y va lo r d e las ven tas o can tidad e ingresos p o r servicios

p restados.

En el caso de organización de negocios se enfatiza en la evaluación d e la situación del m ercado y su po tencial expansión.

Los ind icadores m ás em pleados en la m edic ión de las an terio res variab les son:

a) Diagnóstico de la situación financiera

Tiene p o r objeto la evaluación de los resu ltados financieros de la organ ización genera lm ente en u n pe río d o de u n año.

La m ed ic ión se fu n d am en ta en el análisis de la in form ación to m ad a de l balance general y del estado de pérdidas y ganancias.

Esta inform ación p e rm ite establecer relaciones en tre los activos, los pasivos, el cap ital y las ganancias de u n a organ ización e n u n m ism o p e r ío d o (an á lis is ve rtica l) y e n d ife ren te s p e río d o s (aná lis is horizontal).

Las relaciones, razones o índices m ás u tilizados son:

De liquidez, m id e n la capacidad de la organización p a ra cum plir sus com prom isos a corto p lazo.

A ctivo C orrien te

Pasivo C orrien te

T am bién se u tiliza el ind icador de liqu idez d enom inado prueba acida:

Efectivo, docum en tos negociables, cuen tas p o r cobrar

Pasivo C orrien te

FUNCIÓN DE PLANEAQÓN 51

o tam b ién

A ctivo C orrien te - Inventarios Pasivo C orrien te

De endeudamiento, m id e n el tam añ o de l ap a la n c am ien to o la financiación d e la organización a través de las deudas:

D euda Total A ctivo Total

De eficiencia de utilización de los recursos físicos, m id e n la capacidad de la o rgan ización p a ra p ro d u c ir ingresos o v en d e r en relación con sus activos.

Se u tiliza tam b ién el ind icador de ro tación d e inventarios:

Ingresos o V entas A ctivos Fijos

De rentabilidad, m id e el beneficio económ ico, ganancia o u tilid ad que p ro d u ce la o rganización con el to ta l d e su inversión:

Utilidad o Util, neta después de impuestos Invers. Total Activo Total

b) Volumen y calidad de producción

Esta variab le se m id e m ed ian te indicadores de productividad y la fijación de estándares o normas de calidad o características que debe con tener el b ien o servicio producido .

Los ind icadores d e p ro d u c tiv id ad m ás u tilizados son:

Unidades Producidas o Unidades Producidas Número de Trabajadores Horas / Hombre

Unidades Producidas Horas / Máquina

En genera l los ind icadores de p ro d u ctiv id ad relacionan la can tid ad d e u n id ad e s p ro d u cid as o v o lum en de p roducc ión con respecto a la can tid ad d e in sum os o recursos utilizados.


Volumen de ProducciónProductividad = ----- —-----------——— ---------

Recursos Uhlizados

c) Indicadores de cantidad y calidad de trabajo

— N °. de cargos y clases.— N °. de trabajadores y n ivel de capacitación.— N °. de h o ra s /h o m b re trabajadas, diarias, p o r sem ana o m en

sualm ente .— N ivel de capacitación p rom ed io de los trabajadores.— N ivel de m otivación de los trabajadores.

d) Indicadores de cantidad y calidad de los recursos físicos utilizados

M iden la can tidad de m etros cuad rad o s insta lados, n ú m ero d e m á-

3u in as y equ ipo , can tid ad de m ateria p rim a, la clase y características e ca lidad de estos recursos físicos u tilizados en la p roducc ión de

b ienes o de servicios p o r la o rganización en el p a sad o y actualm ente.

e) Indicadores de ingresos o ventas

C alcu lan la capacidad de captación de ingresos d e la organización básicam ente p o r concepto de la v en ta de sus servicios o b ienes p ro ducidos.

Estos ingresos cap tados en el p asad o y p resen te constituyen la in form ación básica p a ra la elaboración d e la fase po ste rio r d e p ro g ram ación y p resu p u esto .

A p a rtir d e la m edición , a través de ind icadores de resu ltados de las variab les in te rnas y ex ternas, la em presa identifica en esta fase de d iagnóstico cuál h a sido y cuál es su n ivel de eficiencia y eficacia, cuáles son sus p u n to s fuertes y débiles. El em pleo de datos estadísticos s is tem atizados es m u y ú til en esta fase.

C. Definición de supuestos o premisas externas e internas

M ediante el d iagnóstico del com p ortam iento de las variables in ternas y ex ternas que h a n de te rm inado los resu ltados p asad o s y actuales de la organización, la sigu ien te e tapa del proceso de p lanificación consiste en defin ir o estim ar cuáles se rán los p a rám etro s o p o s ib ilidades y lim itaciones d e actuación fu tu ra m ed ian te la fo rm ulación de su p u esto s , p rem isas, p ronósticos o tendencias p rev istos e n el

FUNCIÓN DE PLANEACIÓN 5 3

com portam ien to fu tu ro de las variab les ex ternas e in te rnas de resu ltados.

Los su p u esto s o p rem isas de carácter externo, de acuerdo con las variab les ex ternas seleccionadas, p o r ejem plo el su p u e sto de cuál será el índice de inflación, de crecim iento de la población o d e la p ro d u cc ió n nacional en los p róx im os años. La p rev is ión d e que los p recios de l pe tró leo suben d u ran te los conflictos bélicos o d u ran te los m eses de inv ierno en los países con estaciones, p o r la m ay o r d em a n d a de aceite com bustible, la p rev is ión de m ay o r dem an d a de p ro d u c to s estacionales de diciem bre y sus respectivos in sum os, son u n claro ejem plo de p rem isas seg ú n variab les de l am biente.

C o n relación a las variables in ternas podem os establecer p rem isas o estim ados de ven tas, p roducción , consum o, stock de m aterias p rim as y proyecciones de trabajo.

U tilizando datos de u n p e río d o anterior podem os proyectar, m ed ian te m étodos estad ísticos elem entales de p rom ed ios com o el de los m ín im os cu ad rad o s p o r ejem plo, el estim ado de ven tas p a ra varias sem anas o varios m eses p o r m ed io de la recta de regresión:

y = v (x-x¿ + a

e n d o n d e

p = p end ien te x-x1 = p rom ed io de valores de u n id ad es de tiem po,

sem anas o m eses a = valores en y o u n id ad es v en d id as

El geren te d e ven tas p u e d e p royectar, a p a rtir d e las ven tas de cada v e n d e d o r o de cada superio r de ven tas y su g rupo , el estim ado to tal d e v en tas p a ra u n p e río d o siguiente. Estas proyecciones estad ísticas u tilizadas con flexibilidad son im portan tes en la m ed id a en que co n tribuyen a la p rec isión de objetivos, a defin ir cam bios en relación con u n período an terio r y a eva luar los resu ltados de gestión.

D. Formulación del plan estratégico

L uego de la definición de la filosofía y políticas de la organización, d e la elaboración del d iagnóstico in terno y externo, y de la definición de su p u esto s del p lan , v iene la e tapa de formulación de estrategias y


ajustes de estructura de la organización que consiste en: 1a identificación d e los objetivos estratég icos de largo p lazo y de los ajustes o cam bios d e es tru c tu ra qv e deb en realizarse p a ra alcanzarlos.

FIGURA 2. CIFRA DE VENTAS

SEMANA N* UNIDADES VENDIDAS APROXIMACIÓN A CIENTOS DE UNIDADES

1 610 62 720 73 760 84 680 75 690 76 730 77 720 78 740 79 780 810 760 811 720 712 670 7

FIGURA 3. PROYECCIÓN DE VENTAS

cientos de -------------------------------------------------------------unidades 1000vendidas ________________________________________

800 ------------------------------------------------------------------------

600

400

200

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Semanas

FUNCIÓN DE PLANEACIÓN 5 5

Esta fase implica:

a) U n análisis de los resu ltados actuales de las variab les in te rnas y ex ternas d e la organización a p a rtir del diagnóstico.

b) La p royección a largo p lazo del com portam ien to de las variab les ex ternas, exógenas o del en to rno , con el p ropósito de establecer las condiciones bajo las cuales le co rresponderá ac tu a r a la organ ización d en tro de m ás de cuatro años, eva lu an d o op o rtu n id ad es , am enazas, forta lezas y debilidades.

c) La identificación de objetivos de largo p lazo en o rden de p rio ridades m ed ian te selección, an te d iferen tes opciones, p a ra log rar resu ltad o s acordes con los requerim ientos de las condiciones o variables externas en el largo plazo.

d) La form ulación del p lan operativo, ajustes de la estructura, sistem as de procedim ientos en el corto plazo, en form a tal que si no se ejecutan estos cam bios n o se p o d rán lograr los objetivos estratégicos. Es decir, el p lan team iento d e la estrategia origina cambios en la estructura form al, o sea en las relaciones de au to ridad form al, en las actividades, en los sistem as, en los procedim ientos y en las norm as.

e) Ejecución: in tegración del p lan estratégico con el p la n operativo , evaluación y control.

En la figu ra sigu ien te po d em o s observar cinco pasos de la fase de fo rm ulación de la estrategia: en el p rim er p aso se establece la s itu a ción d e resu ltados actuales tan to de las variab les ex ternas selecc ionadas com o de las variables in ternas.

En el seg u n d o paso se p ro y ec tan las tendencias de l com portam ien to de resu ltad o s de cada u n a de las variables ex ternas seleccionadas, p o r lo m en o s cada año , d e a c u erd o con los cam bios e n las o p o rtu n id ad es , am enazas y estruc tu ras del am biente.

En el tercer p aso se establecen los cam bios que se deben realizar en cada u n a de las variab les in ternas p a ra que sus resu ltados lleguen a ser coherentes con las condiciones que se p re se n ta rá n d en tro de cinco años, a p a rtir de las debilidades y fortalezas de la situación in te rna y las n u ev as am enazas y o p o rtu n id ad es del en torno .

En el cuarto p a so se hacen los ajustes y se define el p lan opera tivo d e rivado de la n u ev a estra teg ia p rec isando la estructu ra , los sistem as y los p roced im ien tos de la organización.


En C olom bia las dos em presas m ás g randes del sector textil, C oltejer y Fabricato, a travesaron p o r u n período crítico a p a rtir d e 1981 deb ido a su baja p ro d u ctiv id ad y capacidad com petitiva, débil e s truc tu ra financiera y deficiencias tecnológicas que las ob ligaron a realizar ajustes adm inistrativos, m edian te la form ulación de objetivos estratégicos. Por ejem plo, en 1982 Fabricato llegó a estar en d e u d ad a en 46 m illones de dólares, no tenía capacidad de pago , p o r lo cual a travesó p o r su p eo r m om ento y tuvo que acogerse a l concordato. El peso de la devaluación aum en tó en 1985 a $11.000 m illones de su d eu d a y la em presa, p a ra afrontar tal situación, form uló u n p ro g ra m a que desarro lló las sigu ien tes estrategias:

FUNCION DE PLANEACIÓN 5 7

1) R educir el n ivel de endeudam ien to ;2) m ejorar su n ivel de liquidez;3) lograr ren tab ilidad;4) m ejorar el clim a en las relaciones de trabajo;5) in troduc ir innovaciones tecnológicas; y6) recu p erar el m ercado interno.

Para ejecutar las anteriores estrategias la em presa realizó las siguientes acciones1:

— V endió activos no necesarios pa ra el p roced im ien to de p ro d u c ción p o r m ás de $ 1.000 m illones.

— Se capitalizó la em presa em itiendo 72 m illones de acciones a $7 cada una , ven d ien d o $375 m illones de $500 m illones que hab ía p royectado .

— Se ap lazó el au m en to convencional a los trabajadores.— Se congelaron los gastos fijos.— Se rea lizaron ajustes de la es truc tu ra form al de la em presa,

e lim inando y fusionando cargos.— Se racionalizaron los procesos de p roducc ión y se redu je ron

costos.— Se logró el apoyo del G obierno no sólo en térm inos financieros

sino adem ás con m ed idas frente a l contrabando.— Se rea lizaron inversiones en tecnología p a ra m o d ern iza r el

equipo, con u n prom edio anual de tres m illones de dólares d u ran te 1985,1986 y 1987 y de ocho m illones de dólares en 1988.

— Se llevó a cabo u n conjunto de activ idades p a ra m ejorar las relaciones de trabajo en tre d irectivos y el sindicato , y la ac titud de los trabajadores de la com pañía.

El n ivel de eficacia de la em presa m ejoró a p a rtir de 1985 y significativam ente en 1987, año en el que volvió a d istribu ir u tilidades; en 1988 redu jo la d eu d a a $2.822m illones con filiales de bancos nac ionales en el extranjero, y su p eró los conflictos con sus trabajadores.

E. Formulación del plan operativo: programación de sistemas, actividades, recursos, presupuestos y procedimientos

U na vez fo rm ulada la estra teg ia y defin ido el a juste co rrespond ien te en la e s truc tu ra de la em presa se realiza la form ulación del p lan

1 Véase C. E. Martínez F., Administración de organizaciones, teoría y práctica, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 1989, p. 230.


operativo . En esta fase se p ro g ram an los sistem as, activ idades, recursos, p resu p u e s to s y proced im ien tos, que p recisa en form a d e ta llada el p la n de la o rganización a corto y m ed ian o plazo.

Los sistem as básicos de producción, financiero, de m ercados y de personal están com puestos a la vez de subsistem as. C ada sistem a define con precisión sus propios objetivos y los integra a los de toda la organización, así com o sus recursos, sus actividades y procedim ientos.

Sus relaciones con los o tros sistem as con los q u e in terac túa o rig inan u n flujo de inform ación, p rocesada o n o p o r com p u tad o r, que p e rm ite conocer los resu ltados de cada sistem a.

Los p roced im ien tos p rese n tan u n a secuencia d e operaciones o ac tiv idades deta lladas con u n a relación de responsab les d e su ejecución, apo y ad o s en u n flujo de inform ación m ed ian te docum en tos o im presos o tam b ién m ed ian te u n flujo d e m ateriales. El p ro ced im ien to p a ra seleccionar y con tra ta r es u n ejem plo. La descripción y el análisis d e p roced im ien tos es u n in stru m en to de p ro g ram ac ió n de ac tiv idades repetitivas.

E n la fase d e p rog ram ación del p roceso de p laneac ión se ap lican diferentes técnicas, com o la p rogram aciónpor objetivos, la elaboración de l p re su p u e s to , el cronogram a de b a rras o de G antt, las gráficas de redes PERT-CPM , los árboles de decisión, técnicas p a rticu la res de cada sistem a d e la o rganización y técnicas de carácter cuantita tivo .

A esta fase se la denom ina tam bién p laneación opera tiva o táctica, o tam b ién p rog ram ac ión de operaciones.

F. Sistema de evaluación y control de gestión

F .l. Pasos del sistem a de contro l de gestión

F inalm ente, la ú ltim a fase del p roceso de p laneación consiste en establecer los m ecanism os p a ra el contro l de gestión o de resu ltad o s de cada sistem a de la em presa. C on tem pla básicam ente cua tro pasos:

1) Identificación de las m etas o estándares de program ación. En este paso se precisan las m etas y los estándares o norm as de cantidad, tiem po, costos y características de calidad en la program ación de cada sistem a. Las m etas son objetivos cuantificados, p o r ejemplo: en el p róxim o período se increm entará el vo lum en de producción en 10%.

FUNCIÓN I® PLANEACIÓN 59

Ingresos o V entas Inventarios

Las n o rm as o es tándares son p rom ed ios esperados, v .g r., cada secretaria debe m ecanografiar 15 pág in as p o r hora.

Los objetivos es tándares o n o rm as deben fijarse en todas las áreas de la em presa; si se qu iere que h ay a p ro d u c tiv id ad se requ iere la existencia de u n a orien tación acerca de los resu ltados esperados, fo rm ulación de objetivos y m etas.

Los es tán d ares son criterios establecidos p a ra m ed ir los resu ltados reales. R epresen tan la expresión de las m etas de planificación de la em p resa o del d ep artam en to en térm inos tales que la realización de los objetivos p u e d e m ed irse de acuerdo con esas m etas. É stas p u e d e n ser físicas y rep resen ta r can tidades de p ro ducto , u n id ad e s de servicios, h o ra s /h o m b re , velocidad y v o lu m en de p iezas rechazadas; o p u e d e n ser establecidas en térm inos m onetarios, tales com o costos, ingresos o inversiones, o p u ed en ser expresadas en cualquier o tro térm ino que m ida la ejecución m ediante características cualitativas.

P or ejem plo, u n a em presa p u e d e tener u n a m eta p a ra lograr u n alto n ivel d e lea ltad y m ora l de p a rte de los superv isores, o p u e d e desa rro lla r u n p ro g ram a de relaciones públicas p a ra ob tener renom bre e n la com unidad . Tal tipo d e m etas d ifícilm ente se p u e d e n establecer en térm inos num éricos, p e ro ex isten m étodos p a ra d e te rm in ar si la acción se d irige hacia la m eta o fuera d e ella, con las n u ev as técnicas d e m ed ic ión de aspectos tan im ponderab les com o la op in ión de clientes, em pleados y público.

2) D efinición de los p roced im ien tos de inform ación de resu ltados p rocesada o n o p o r com putador.

3) C om parac ión de resu ltados según ind icadores prev istos.

4) Identificación d e desviaciones y form ulación de acción correctiva.

F.2. Á reas de contro l de gestión

La evaluación del sistem a de contro l de gestión p e rm ite seleccionar los da to s y cifras que requ iere la gerencia p a ra defin ir los m ecanism os d e con tro l de resu ltad o s d e la em p iesa y q ue su s directivos p u e d a n


to m ar decisiones en relación con las acciones correctivas en cada área crítica. Las p rincipales áreas de control de gestión son:

a) M ercado: el sistem a de contro l verifica y evalúa en esta área el com portam ien to de las ventas, los costos de publicidad, el desem peño de la fuerza d e ven tas o de los vendedores, la d em an d a po tencial de los p ro d u cto s o servicios d e la em presa, la im agen de éstos, los gastos de v en tas, los p u n to s fuertes y débiles de la com petencia, las o p o rtu n id ad es del m ercado.

b) Producción: evalúa los resu ltados seg ú n los p ro g ram as de p ro ducción, la ca lidad de los p roducto s, el p ro g ram a de com pras y aprovisionam iento , equip o e instalaciones y selecciona las estadísticas de fabricación.

c) Financiera y contable: en este departam ento el sistem a de control se aplica m ediante registro de información de datos contables, inventarios, costos, inversiones, flujo de capital, estándares de rendim iento de la inversión, tales com o el índice de rentabilidad igual a u tilidad sobre inversión, recuperación de la cartera, rotación de cuentas p o r pagar, provisiones de tesorería y gráficas de resultados financieros.

d) A dm inistración de personal o relaciones industriales: en esta área el sistem a de control verifica y evalúa la calidad del personal v inculado a la em presa, su rendim iento, capacitación, salarios, m otivación, cum plim iento de las reglas del personal y de las norm as de seguridad industrial, estadísticas y registros de rotación, ausentism o y horas extras.

e) S istem as de inform ación y com unicación: la in form ación p ro p o rciona al adm in istrador la retroalim entación diaria, sem anal, trim estral o p o r pe ríodos m ás largos; debe ser confiable, práctica, actualizada y ú til, de m an era que facilite detectar los p rob lem as de p é rd id a de tiem po y recursos.

La gestión debe com unicar y obtener toda la in form ación pe rtin en te p a ra in teg rar el p e rso n a l en su conjunto al p roceso de contro l en to m o a la asignación de recursos y su utilización en p e ríodos d e te rm inados, de acuerdo con los p ro g ram as y el sistem a in teg rado de planeación , convirtiéndose en u n soporte de l contro l de gestión.

f) Investigacióny desarrollo de nuevos p roductos, m étodos y equipos.


4.1 Concepto

Esta técnica es u n valioso instrum ento de adm inistración y planeación. Su p ro p ó sito es la form ulación de m etas u objetivos p a ra ser a lcanzados en u n p lazo de te rm inado con la participación y com prom iso con jun to de jefes y subord inados.

U n elem ento im plícito en la adm in istrac ión y p laneación son los objetivos. D esde Taylor se p rom ovió u n a u n id ad m u y precisa de objetivos m edib les a corto plazo: la tarea.

Posterio rm ente , D rucker y D ouglas M cG regor h icieron énfasis en la m ay o r efectiv idad adm in istra tiva de las em presas m ultinacionales q u e experim en taron con la participación de subo rd inados en la form ulación de objetivos, lo cual incidió en que se p rom oviera , a p a rtir de los años 50, la denom inada tendencia "A dm in istración p o r objetivos" o "Management by objetives".

4.2 Fases de la técnica de administración o gerencia por objetivos

1) E valuación de la eficacia de los resu ltados en la organización en con jun to y en cada u n a de las áreas claves.

2) A justes y form ulación de objetivos estratégicos de largo p lazo y tácticas de corto p lazo p o r p a rte de los niveles d irectivos de la o rganización.

3) R eunión pe rsona l con el equ ipo de subo rd inados p a ra llegar a u n com prom iso verbal conjunto acerca de los objetivos ind iv iduales (tareas) y d e g rupo (actividades) e indicadores de resultados o estándares de actuación.

4) Síntesis de l acuerdo explícito p o r escrito, p o r ejem plo con m em o ran d o , p a ra p recisar los ind icadores de resu ltados seg ú n los in d icadores preestablecidos de com probación de resu ltados.

5) R eunión periódica (sem anal, m ensual, trim estral) p a ra eva luar con jun tam en te los resu ltados, de acuerdo con los ind icadores p reestablecidos, d e com probación de resu ltados según com prom iso.

4 . A d m in istr a c ió n o g er en c ia po r objetivos


6) Evaluación de la actuación d e lp e rso n a ly sistem a de recom pensas, m otivación y capacitación pa ra lograr m ejoras en el n ivel de eficiencia organizacional.

FIGURA 5. FASES DE LA TÉCNICA DE LA A D M IN ISTRA CIÓ N POR OBJETIVOS

1. D iagnóstico y evaluación de resu ltados

2. A justes y form ulación del p lan (objetivos, estrategias)

3. R eunión p a ra aco rdar com prom isos de objetivos ind iv iduales y de g ru p o

4. Form ulación del p lan con ind icadores de resu ltados

5. R euniones periód icas de au toelevación

6. Sistem a de recom pensas según m ejoras de l n ivel de eficacia

1) D iagnóstico y evaluación de resu ltados

La fo rm ulación de objetivos im plica con tem plar la e s tru c tu ra form al d e la organización.

Esto significa que deberán determ inarse, en prim era instancia, los objetivos globales y estrategias de la em presa, en sus niveles m ás altos, en interacción con el am biente externo y con u n alcance o visión de largo plazo, con actitud favorable a la creatividad y al cam bio para m ejorar el nivel de eficacia organizacional a través de p lanes quinquenales.

2) A justes y form ulación de objetivos a través de reun iones

En seg u n d o lugar, los objetivos de cada una de las áreas o sistem as claves de la organización:


¿Cuáles son los objetivos y funciones claves de cada área operativa? En el área técnica o de producción son las m etas de crecimiento, innovación y ajuste de sistem as de producción. D eterm inando los objetivos de ventas según la situación del m ercado y la dem anda potencial del servicio identificando los objetivos en relación con los recursos de personal, financiero, físicos y tecnológicos a corto y m ediano plazo.

3) Form ulación de los com prom isos acordados

La form ulación de objetivos debe hacerse p o r escrito precisando los responsables, las acciones, el tiem po y los resultados esperados, de tal form a que se pueda m edir su desarrollo cuantitativa y cualitativam ente.

4) Ind icadores de resu ltados

Los com prom isos específicos deben ser precisados a través de indicadores de resultados, po r ejemplo: en el p resente año el vo lum en de la producción y ventas se aum entará en u n l5 % con relación al vo lum en del año pasado m anteniendo por lo m enos las m ism as norm as de calidad, responsabilizándose de ello a los directores de departam ento de producción, finanzas, m ercadeo y personal. El anterior objetivo se evaluará m ensualm ente esperando aum entos p o r encim a del 1.25% en cada área clave. El proceso de A PO parte de la evaluación de resultados internos y externos para luego identificar el problem a central y las m etas im perativas acordadas m ediante com prom iso del directivo y sus colaboradores, precisando la expectativa m ínim a de resultados esperados y definiendo los responsables, las fechas límites y las restricciones.

5) Proceso de evaluación de resu ltados

La dirección o gerencia debe su p erv isar d esp u és y ap o y a r contin u a m e n te el p lan p a ra a seg u ra r resu ltados eficaces y luego exp an d ir el p roceso, ex ig iendo cada vez m ejores resu ltados, y rea lizar reu n io nes periód icas pa ra evaluarlos. D ebe aseg u ra rse en este p aso del p roceso la p recisión de los com prom isos ind iv iduales en coord inación con los objetivos, activ idades y responsab ilidades del equ ipo o u n id ad adm in istra tiva a la cual pertenece el funcionario , m ed ian te la aplicación de ind icadores de resu ltados en térm inos de can tidad p o r p roducir, tiem po, costos, recursos que se u tiliza rán y características de calidad. Para ello nos podem os a y u d a r con el fo rm ulario de m edic ión dé resu ltados que observam os en la figura 6.

5 . R e s u m e n

En este cap ítu lo se analizó el concepto de p laneación , los e lem entos o tipos de p lanes, las e tapas de la form ulación de u n p lan , el sistem a


de evaluación y áreas del control de gestión, y la técnica de la ad m in istrac ión p o r objetivos -APO- cuyas fases son:

• D iagnóstico y evaluación de resu ltados.• A juste y form ulación del p lan .• R eunión p a ra aco rdar com prom isos.• P lan con ind icadores de resu ltados.• R euniones periód icas de autoevaluación.• Sistem a de recom pensas.

FIGURA 6. FORM ULARIO DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS

EMPRESA

DÍA MES AÑO

PERÍODO EVALUADO: DESDE----------------------------------------

HASTA ----------------------------

o bjet iv o s d e la d iv is ió n , d e p a r t a m e n t o , UNDAD

1.2 .3.

FUNCIONARIO EVALUADO

CARGO ___________________

OBJETIVOSINDIVIDUALES

INDICADORES, METAS 0

COMPROMISOS ESPECÍFICOS

RESULTADOS AL FINALIZAR EL PERÍOD(

% OBSERVACIONES

1. NUEVOS

2. DE SOLUCIÓN A PROBLEMAS

3. PERMANENTE 3

Incidentes que contribuyen o dificultan los resultados Sobresalientes en opinión del evaluado.

Formulario diseñado por Carlos Martínez Fajardo.


BIBLIOGRAFÍA

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Rose, T. y G. H igheer, Control in Management, Me G raw Hill, N ew York, 1986.

C a p í t u l o 4

C a r l o s M a r t ín e z F a j a r d o Profesor A sociado



En este cap ítu lo nos p ro p o n em o s com o objetivos: e s tu d ia r las técnicas de p resupuesto , gráfica de G antt, red de ac tiv idades PERT- CPM y los m étodos cuan tita tivos básicos aplicables en el proceso de planeación.

1 . E l p r e s u p u e s t o

1 .1 Concepto y características

El p resu p u es to es una técnica de planificación y control que estim a las cifras de ingresos y gastos en las que incurrirá una o rgan ización en u n tiem po fu tu ro , genera lm ente en u n período de u n año.

El p resu p u es to constituye en sí u n in stru m en to a rticu lad o r de decisiones adm in istra tivas para el corto y largo p lazo , favorece la asignación racional de responsab ilidad y recursos, la ejecución y el con tro l de los planes.

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN


El proceso de e laboración del p resu p u esto o "p resupuestac ión" consiste en estim ar, en térm inos m onetarios, cuán to cuesta y qué in gresos gen era rán en u n año los objetivos de u n plan . De allí que de acuerdo con el tipo de o rganización varíen los criterios p a ra la elaboración del presupuesto ; po r ejem plo, en las em presas de negocios el p resu p u e s to se u tiliza com o u n in stru m en to ad m in is tra tiv o financiero con criterio de eficiencia económ ica o de ren tab ilidad , estab leciendo u n p lan de inversiones, de p roducción y de ven tas a p a rtir de u n a estruc tu ra de costos y precios. E videntem ente , tal criterio d ifiere en la elaboración del p resu p u esto de la adm in istrac ión pública en el n ivel central y descentralizado. La excepción se p resen ta d en tro del sector público con el caso de las em presas púb licas a las cuales no se les lim itan n i sus operaciones n i sus erogaciones p o r m edio del p resupuesto .

En general, la eficiencia del proceso p resu p u esta l d e p en d e d e la capac idad política y adm in istra tiva de cada país.

Las características m ás im portan tes que debe reu n ir el p resu p u esto son:

a. D ebe ser u n p lan o p ronóstico financiero o rdenado norm alm en te cada año.

b. Su elaboración debe ser de period icidad regular, no rm alm en te cada año.

c. D ebe con tribu ir al proceso de delegación de a u to rid ad y ser u n in stru m en to de control de ingresos y gastos.

d. D ebe ser equ ilib rado o sea que al m enos en su p resen tac ión form al los ingresos p rev istos deben ser suficientes en relación con los gastos q u e se realizarán .

e. D ebe p resen ta r vina u n id ad com puesta de dos elem entos:

— U na cuen ta de ingresos y gastos.

— U na cuen ta de p réstam os o endeudam ien to neto d u ran te el p e ríodo.

En general podem os clasificar el p resu p u esto com o d e em presa p riv ad a y gubernam ental.

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN 6 9

1.2 Presupuesto de empresa privada

El p resu p u esto es una g ran ayuda pa ra la gerencia en la program ación y con tro l de las activ idades, en la asignación de recursos y en los resu ltados.

La e laboración d e u n p resu p u esto confiable d ep en d e d e la situación actual y de la expectativa de cam bios con relación a:

— La can tid ad y el va lo r de las ven tas en períodos recientes.— La ca lidad del p ro d u cto o servicio.— El com portam ien to del m ercado local, nacional e internacional.— Las políticas gubernam en ta les que afectan a la em presa y al

sector económ ico al que pertenecen , tales com o la tribu taria , m onetaria , cam biaría.

— La com petencia.— La confiab ilidad del sistem a de inform ación que apoya el con

tro l de gestión.— El n ivel de eficiencia y la capacidad adm in istra tiva d e la em

presa .

La elaboración del p resu p u esto de la em presa debe p a rtir del análisis de los sigu ien tes criterios:

a) Registros estadísticos: in form ación o rd en ad a y clasificada en cada u n id a d adm in istra tiva , cen tro de responsab ilidad o área crítica, cifras de ven tas clasificadas p o r p roductos, clientes, zonas, frecuencia de ped idos, ped id o s no despachados y devoluciones.

b) Incidencias significativas: se refiere a las condiciones especiales positivas y negativas que afectaron los ingresos y egresos en el p e ríodo an te rio r y que p robab lem ente se repe tirán en el período p royectado .

c) A nálisis de tendencia: establece la proyección de ingresos y eg resos en u n período fu tu ro ap licando m étodos cuan tita tivos, com o la p rogram ación lineal.

El p resu p u es to de la em presa p rivada se elabora de acuerdo con su m isión y natu ra leza; po r ejem plo, las em presas industria les se o rien tan a la p roducción de b ienes y p lanean sus u tilidades según el p ro g ram a de u n id ad es p o r p ro d u cir en u n período fu turo , los costos de cada u n id ad y la p rev isión de ventas.


U na em presa d e servicios, p o r ejem plo u n a clínica, u n colegio, u n a u n iv ers id ad , buscará lograr u n equilibrio en tre su fuen te de ingresos — pagos d e consultas m édicas, hospita lización , m atrícu las y pensio nes— y los gastos de funcionam iento , obligaciones fu tu ras de corto y largo plazo.

El p resu p u es to único to tal de la em presa se com pone d e la sum a fu n d am en ta lm en te en:

— V entas y m ercadeo— Producción— A dm in istrac ión

1.3 Presupuesto de ventas

El p resu p u es to de ven tas es u n in strum en to esencial d e la gerencia en la em presa p riv ad a , ya que es el p u n to de p a rtid a de la p ro g ra m ación y asignación de activ idades y recursos, así m ism o desem peña u n p ap e l m uy im portan te en las d iscusiones y decisiones d e los com ités de dirección.

El p resu p u es to d e ven tas proyecta o estim a la can tidad y el va lo r de los p ro d u cto s q u e se v en d e rán en el próxim o período , analiza la can tid ad de cada p ro d u cto que posib lem ente se va a vender, clasifica el cliente y la zona geográfica.

Por o tra parte , com prende la estim ación del p resu p u es to de gastos en ventas:

— Sueldos y com isiones de vendedores.— G astos y depreciación de equ ipo de tran spo rte y veh ícu los de

v endedores.— G astos de pub lic idad : costos de m edios public itarios, va lo r de

con tra tos con agencias de pub lic idad o a publicistas.

1.4 Presupuesto de producción

En p rim er lugar, estim a la can tid ad de u n id ad es que se v a n a p ro d u c ir en u n período , u n m es, p o r ejem plo, d ep en d ien d o del tiem p o em p leado d esde la o rden d e fabricación h asta la en trega al a lm acén d e p ro d u cto s term inados.

En segundo lugar, com prende el cálculo de los costos de producción , clasificados en:

TÉCNICAS DE PLANEAC1ÓN 71

a) C ostos fijos: son aquellos costos de p roducción constan tes e in d e pend ien tes del vo lum en de producción , p o r ejem plo, las instalaciones y el equ ipo disponible.

b) C ostos variables: son aquellos que cam bian según la c an tid ad de p roducción , com o costos de m ateria p rim a, h o ras de trabajo p o r operario pa ra p ro d u cir una u n id ad , costos de carga de fabricación p o r p roducto , energía, p o r ejem plo.

El p resu p u es to de p roducción es u n a herram ien ta m uy ú til p a ra el análisis de d ispon ib ilidad , ca lidad y requerim ien to de la m ano de obra, el equ ipo y la com pra de m ateria prim a.

Del p resu p u esto de p roducción d ep en d e el p resu p u esto de com pras, que se obtiene de estim ar la can tid ad requerida pa ra la p roducción m enos el inven tario en bodega.

El p resupuesto de com pras debe tener en cuenta la fluctuación de los precios, la d isponibilidad de la m ateria prim a en el m ercado, los trám ites de im portación en el caso de la m ateria p rim a im portada, los costos de alm acenam iento, el transporte, la posibilidad de inversión en capital de trabajo y el tiem po norm al en la entrega de los pedidos.

1.5 Presupuesto de administración

La adm in istrac ión de la em presa realiza u n conjunto d e ac tiv idades de p laneación , control y asesoría; a p a rtir del p resu p u es to de ven tas y de p roducc ión coord ina y decide sobre a lternativas de ingresos y egresos y a su vez genera u n conjunto de gastos que se p resu p u es tan según los centros de decisión de la estructu ra de la em presa: jun ta d irectiva, gerencia general, gerencias especializadas, subgerencias, jefa tu ras de d iv isión y jefaturas de departam en to .

Los gastos de adm in istrac ión se p u ed en clasificar en:

— Sueldos y honorarios de ejecutivos.— G astos p o r sum in istros y equ ipos de oficina.— Estim ación de la depreciación del equ ipo de oficina.— G astos de créd itos y cobros.

1.6 Presupuesto de tesorería

C on este p resu p u esto la em presa busca m an tener u n equilibrio en tre ingresos y egresos; si no hay liqu idez deberá recurrir a fuentes de


financiación; si existe exceso de capital de trabajo la em presa deberá dec id ir sobre la inversión tem poral de esos fondos. El p resu p u es to d e caja o de tesorería estim a los ingresos de efectivo p rev istos y los gastos obligatorios en u n período dado.

1.7 Presupuesto base cero

Este p resu p u esto se aplica en la estim ación de costos variables; consiste en a g ru p a r las ac tiv idades de la em presa en áreas críticas de apoyo a p roducción , com o p laneación , investigación y desarro llo , m ercadeo , finanzas y personal; en cada u n id ad de éstas se definen los objetivos, se p ro g ram an las ac tiv idades y recursos, a p a rtir de cero se p re su p u es tan los costos de funcionam iento d e cada u n id ad , se estim an los beneficios pa ra la em presa y finalm ente se escogen los p rinc ipales p rog ram as de cada u n id ad , jerarqu izándo lo s d e acuerdo con los criterios de costos y beneficios.

1.8 Presupuesto gubernamental

1) T ipos de p resupuesto s existentes en la ram a ejecutiva del E stado

a. N ivel de la A dm in istrac ión Pública Nacional:

— Presidencia de la República.— M inisterios.— D epartam en tos A dm inistra tivos.

b. N ivel descen tra lizado de la A dm in istrac ión Pública N acional:

— Establecim ientos públicos.— E m presas industria les y com erciales del Estado.— Sociedad de econom ía m ixta.

c. N ivel local:

— D epartam ental.— M unicipal.— C om isarías e in tendencias.

2) Proceso o ciclo p resupuesta l

El proceso o ciclo p resupuesta l está p rog ram ado en C olom bia para ser rea lizado en u n período de dos años: el p rim ero pa ra su

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN 73

p resu p u estac ió n y aprobación y el segundo p a ra su ejecución y contro l d u ran te el año p resu p u esta rio o fiscal que com prende del l e d e enero al 31 de diciem bre.

FIGURA 7. FASES Y TIEM PO QUE CO M PRENDE EL CICLO PRESUPUESTADO

FASES E F M A M ) 1 A S 0 N D AÑO FISCAL ENERO I 'A

DICIEMBRE 31

1 Preparación del proyecto 1 i 1 1 II II II

2. Presentación 1

3. Discusión y aprobación 1

4. Publicidad ¡ 15 Ejecución y

control1 . . . .1

Del p resu p u esto nacional es responsable el G obierno N acional a través del M inisterio d e H acienda y la D irección G eneral del Presupuesto . Para el presupuesto departamental y municipal la responsabilidad corresponde a sus respectivos gobiernos.

3) M étodos para calcular el p resupuesto gubernam ental

Existen d ife ren tes métodos o técnicas p a ra ca lcu lar con cierta confiab ilidad el p resupuesto de rentas y gastos. Los m ás conocidos son:

— El automático o de cifras del año que tom a com o base los ingresos del período anterior.

— El promedio, calcula los ingresos de acuerdo con el p rom ed io de las ren tas de los ú ltim os dos o m ás años anteriores. El m étodo es in co n v en ien te en aquellos casos en que se p re se n tan fuertes fluctuaciones, de u n año para otro, o rig inadas en el ciclo de crisis o recuperación económica.


— Método de los aumentos. Es el que se v iene u tilizando en C olom bia y consiste en au m en tar el 10% com o m áxim o a la ren ta del año fiscal inm ed ia tam en te anterior, de acuerdo con las no rm as del P resupuesto N acional (Decreto 294/73) y el esta tu to orgánico del P resupuesto D epartam en ta l (Decreto 2407/81) y ley 60 de 1994. Cabe señalar que este proced i-m ien to es m uy m ecánico y p resen ta d u d a s de confiabilidad , sin em bargo, es el que se aplica inclusive en la elaboración del p resu p u es to m unicipal; la m ayor confiab ilidad se logra en el p resu p u esto d e gastos de funcionam iento .

— Métodos de evaluación directa. C alcula los ingresos según los cam b ios en el com portam ien to de variab les económ icas, tales com o la devaluación , la inflación, etc.

En cu an to a la concreción y c la rid ad de la p ro g ram ac ió n del p resu p u esto , en esta fase debe partic ipar el E stado en su to ta lidad , ya que el pronóstico de ren tas y d e gastos afecta a la to ta lidad d e las u n id ad e s organizacionales de la adm in istrac ión púb lica a n ivel nacional, departam en ta l y m unicipal.

FIGURA 8. COM PONENTES BÁSICOS DEL PRESUPUESTO GUBERNAM ENTAL

Tributarios - Im puestos - Ingresos corrientes ^ — > No tributarios

(originados en los bienes y servicios del Estado)

Rentas

Recursos del capital (empréstitos internos y externos)

Corrientes o de funcionamiento (rem uneración del trabajo y gastos generales)

<Gastos <

Capital o de inversión

Destinaciones y apropiaciones obligatorias establecidas por la ley.


En el año de 1992 el p resu p u esto general de la N ación, próx im o a los siete b illones de pesos, se d istribuyó así:

52% para gastos de funcionam iento (nóm ina de em pleados del Estado);

30% para inversión pública y 18% (1.3 billones) pa ra el servicio de la d e u d a externa, pago de in tereses y abonos de capital.

1.9 Ejecución y control del presupuesto gubernamental

La ram a legislativa: C ongreso N acional, A sam blea D epartam enta l, Concejos M unicipales, ejercen u n control legal.

Las Tesorerías N acional, D epartam ental y M unicipal son respon sables de l recaudo y reconocim iento de las ren tas (ejecución activa).

La o rden y el pago de los créditos corresponde a la Nación, el departam ento o el m unicipio —ejecución pasiva—•, a través de la Presidencia de la República, M inisterio de H acienda o Alcaldía (Secretaría de H acienda). Si en esta fase de ejecución del presupuesto se hace ind ispensable aum entar la cuantía de una o varias apropiaciones de gastos o establecer nuevos servicios autorizados legalm ente, entonces se podrá recurrir a adiciones, traslados y contracréditos. Los créditos adicionales son de carácter legislativo cuando los aprueba el Concejo M unicipal en los presupuestos respectivos o de carácter adm inistrativo, según lo expida el gobierno correspondiente. En esta fase se analiza tam bién la acción de control que es de carácter adm inistrativo y fiscal.

Del contro l adm in istra tivo es responsab le el G obierno N acional, D epartam en ta l y M unicipal a través del m in istro de H acienda y las Secretarías de H acienda respectivas. C onsiste en v ig ilar las o p eraciones de desarro llo de los p rogram as adop tados, ev a lu an d o la eficiencia con que se u tilizan los fondos.

El control fiscal consiste en la confrontación num érico-legal del p resu p u esto , co rresponde a la C ontralo ría y es de carácter:

— Previo o preventivo cuando exam ina el gasto con an te rio rid ad a su ejecución.

— Control fiscal perceptivo cuando se verifica la existencia de d ineros o m ateriales del Tesoro de la N ación, del departam en to o el m unicipio, según los com proban tes correspondientes.


— Controlfiscal posterior es la com probación que realiza la C ontraloría d esp u és del recaudo de las ren tas y la verificación de los gastos sobre las cuen tas que p resen tan los funcionarios responsables.

C on respecto al control fiscal debe señalarse que n ingún giro con cargo al p resupuesto de gastos es válido n i puede ser pagado p o r el tesorero si no ha sido previam ente refrendado por el contralor o su delegado.

1.10 Sistema de presupuesto planificado por programas (SPPP)

a. A n teceden tes y conceptos

La técnica de p resu p u esto p lan ificado p o r p rog ram as d enom inados tam bién con las siglas PPBS (Planning Program ing Budgeting System) tiene su o rigen en la industria p rivada , fue puesto en práctica p o r la G eneral M otors desde 1924 e in troduc ida en la adm in istrac ión p ú blica no rteam ericana en 1950 en dete rm inados p lanes locales en el M inisterio de D efensa. En 1965 el gobierno de E stados U n idos la ad o p tó oficialm ente com o técnica de p resupuestac ión p a ra ap licar en su adm in istrac ión pública.

El SPPP constituye u n a técnica que in teg ra g lobalm ente los p lanes de desarro llo socioeconóm ico, los objetivos y políticas, responsabiliza y coord ina las d iferen tes activ idades y recursos de d iversas en tidades o u n id ad e s o rganizacionales de la adm in istrac ión púb lica a las cuales se les ha asignado su p rogram a, establece cuáles son los sub- p ro g ram as que com ponen cada p rog ram a y cuáles sus costos.

b. E structu ra de la técnica SPPP

La estruc tu ra de la técnica del SPPP genera inform ación sistem atizad a de los e lem entos que se observan en la figura 9.

FIGURA 9. ELEMENTOS DEL SPPP

1. Formulación de objetivos estratégicos y prioridades, políticas y objetivos tácticos.

2. Definición de los program as especificando las actividades de las organizaciones oficiales responsables, las funciones, subfunciones y recursos.

3. Determ inación de los subprogram as con sus objetivos específicos, organizaciones responsables, sus funciones, recursos, proyectos, tareas y obras.

4. Formulación de los resultados esperados según indicadores m onetarios cuantitativos, sistema de información de los costos de cada program a, estim ando presupuestos alternativos._________


c. E tapas básicas del SPPP

Las e tapas p o r desarro llar en la elaboración de u n p resu p u es to de acuerdo con esta técnica son:

1. Proceso de form ulación de objetivos estratégicos de largo plazo, políticas, objetivos tácticos o de corto plazo, acordes con las p rio rid ad es estab lecidas en los p lanes sociales y económ icos de la N ación, el dep artam en to , in tendencia , com isaría y el m unicipio .

2. D escripción d e los p ro g ram as q u e com p o n en los objetivos económ icos y sociales, objetivos económ icos tales com o el desarro llo in d u stria l, agropecuario , ag ro industria l, m inero , de energía, del com ercio, de l transporte , del tu rism o, etc.

O bjetivos sociales com o el m ejoram iento de los niveles de em pleo, sa lud , educación, v iv ienda, segu ridad social y b ienestar fam iliar. O tros objetivos com o el m ejoram iento del sistem a de defensa y seg u rid ad , obras públicas, etc. Los p rog ram as co m prenden la d escripción de las organizaciones v incu ladas a la realización de u n m ism o objetivo, sus funciones y subfunciones.

Las funciones del E stado se clasifican en general com o económ icas, sociales y de acuerdo con los objetivos an te rio rm en te enunciados. Por ejem plo, den tro de las económ icas tenem os la función: agricultura, bosques, caza y pesca (clave 210).

A m anera de ejem plo:

— Subfunciones:

211 A d m in is tra c ió n y serv ic io s técn icos.212 Fom ento agrícola.213 Fom ento ganadero .214 Extensión agropecuaria.215 E stud ios e investigaciones.216 D efensa y u tilización de recursos natu rales.217 Fom ento de m aterias prim as.218 A lm acenaje de p roducto s agrícolas.219 E nseñanza agropecuaria.220 R eform a agraria.221 Fom ento de industrias m enores, av icu ltu ra , p iscicu ltura , etc.222 C oopera tivas agropecuarias.223 S an idad anim al.


3. Identificación de los subprogram as y sus objetivos específicos que conform an cada uno de los p rogram as fo rm ulados en la e tapa an terio r, describ iendo las activ idades proyecto, obras en las que p a rtic ipan d iferen tes organism os. U n p rogram a de fom ento agrícola p u ed e com prender subprogram as con relación a las ac tiv idades de u n o rgan ism o com o la Federación N acional de C afeteros o a un p ropósito com o es el de la diversificación cafetera. Por ejem plo: gastos de financiam iento del subprogram a: Federación N acional deC afeteros 100%.

Financiación a cultivadores: Caja de Crédito Agrario 35%

Comercialización : Idema 10%

Construcción de vías: M inisterio de Obras Públicas 10%

Inv., enseñanza y capacitación: Universidad, SENA 15%

Promoción de exportaciones: Proexpo 10%

Proyecto de inversión para elmejoramiento de tierras: ICA 10%

Distribución de tierras: Incora 10%

4. A nálisis, evaluación y estim ación de gastos en los que incu rrirá el p rogram a, los subprogram as y los organism os v inculados, fo rm ulan do d iversas alternativas presupuestarias de acuerdo con el criterio de eficiencia económ ica (m enores costos y m áxim os beneficios) y de eficacia (m enores costos y m áxim os beneficios sociales).

En esta e tapa la técnica determ ina adem ás los sistem as de in fo rm ación de en trad as y salidas de recursos financieros (ingresos y gastos), recursos hum anos y físicos, y resu ltados según vo lum en de b ienes o de servicios p roducidos y su im pacto económ ico y social.

El sistem a de inform ación debe perm itir una in terrelación en cadena de los d iferen tes núcleos de decisión que conform an con jun tam ente el p rog ram a, o sea los dem ás niveles de la escala form al de cada o rganización y el flujo de inform ación con respecto a las d iversas o rganizaciones invo lucradas en térm inos de gastos, ingresos y resu ltados. Los ind icadores de resu ltados esperados, com o p o r ejem plo cuán tos cultivadores deberán financiarse, vo lum en y p roductos p o r com ercia


lizar, lu g ar y k ilóm etros de vías p o r constru ir, nú m ero de técnicos p o r capacitar y vo lum en d e exportaciones p o r generar, d eb erán ser p rec isados en esta etapa; tam bién debe establecerse el m on to total del ingreso del subprogram a en el p róxim o año, los costos, las o rgan izaciones responsables, el organ ism o que los coord inará , los resu ltados esperados, los efectos económ icos y sociales y el sistem a de inform ación: qué, qu ién debe repo rtar y a quién.

A l respecto u n p lan real de d iversificación cafetera coo rd inado p o r la Federación N acional de Cafeteros preveía u n costo total aproxim ado de 253.5 m illones de dólares, p a rte de los cuales (US$50 m illones) fueron financiados p o r el Banco M undial. El subp rog ram a establecía com o objetivos crear nuevas fuentes de em pleo con rem uneración , p ro teger el ingreso del agricultor, au m en tar la p roducc ión de alim entos, su stitu ir im portaciones, p rom over el adecuado uso de suelos y conservar los recursos naturales. El p rog ram a con tem plaba las ac tiv idades de p roducción agrícola, pecuaria , com ercialización y ag ro industria .

El p rog ram a proyectaba beneficiar 64 m il hectáreas que deberían p ro d u c ir 543 m il toneladas de a lim entos y ocuparía d irec tam en te a 179 m il personas. Tam bién con tem plaba d iversos subp rog ram as y p royec to s a lte rn a tiv o s de capacitación , asistencia, c réd ito ágil, suficiente y con p lazos adecuados, y la am pliación del m ercado.

d. A plicación del SPPP en Colom bia

Este sistem a presen ta lim itaciones en su aplicación en organizaciones tan com plejas com o es el Estado. De todas form as, sin llegar a constitu ir una panacea, esta técnica favorece en m ayor g rado la búsqueda de eficiencia organizacional en com paración con las técnicas trad icionales de p resupuestación .

Se observa en los países en donde , sim ultáneam en te con el desarro llo socioeconóm ico, se ha logrado una m ayor rac ionalidad y capacidad adm in istra tiva , con sistem as de inform ación con alto g rado de au tom atización; esta técnica ha ten ido m ayor aplicabilidad .

En C olom bia se h an rea lizado acciones o rien tadas a lograr una racionalización de la adm in istrac ión pública a través de d iferen tes reform as para m ejorar los m ecanism os de planeación, p rog ram ación y p resupuestac ión , especialm ente en 1958 cuando se creó, p o r m edio d e la ley 19 de ese año, el Consejo N acional de Política Económ ica y


Social y P laneación , ac tua lm en te C onsejo N acional de Política Económ ica y Social (Conpes, 1 9 6 8 ) y el D epartam ento A dm inistra tivo N a c io n a l d e P lan eac ió n o ac tu a l D e p a rta m e n to N ac io n a l de P laneación (D ecreto 2 9 9 6 d e 1 9 6 8 ) , y se responsab ilizó a estos o rg an ism o s d e la fo rm ulac ión de p lan es cu a trien a les y d e la p reparación de p lanes de desarro llo e inversión. En el decreto 1 1 4 2 / 6 0 se regula la responsabilidad de la Dirección G eneral de P resupuesto del M inisterio de H acienda y C réd ito Público pa ra o rd en a r la liqu idación de los giros que co rresponden a los d ep artam en to s o a los m unic ip ios sobre el p roducto de las ren tas nacionales. En el decre to 2 8 8 7 / 6 8 se le responsabiliza de d a r asesoría técnica en m ateria p resu p u es ta l a los departam en tos, in tendencias y com isarías, com pilar los resu ltados de la ejecución del p resupuesto .

A p esar d e los in ten tos realizados en el E statu to O rgánico del P resupuesto G eneral de la N ación —Ley 3 8 de 1 9 8 9 — los resu ltados en la aplicación de la técnica SPPP en el país no son aú n satisfactorios, el sistem a de costos de p rog ram as y proyectos es deficiente, el cálculo del p resu p u es to se hace con base en el estim ativo m ecánico del aum en to del 10% con fuertes desv iaciones en la ejecución real de los p ro g ra m as de invers ión , los s is tem as de in fo rm ac ión son ineficientes, los m ecanism os de control p rev io percep tivo y poste rio r son s im ultáneam en te generadores de rig idez adm in istra tiva .

2 . G r á f ic a d e G a n t t o c r o n o g r a m a d e a c t iv id a d e s

2 .1 Concepto

O tra técnica básica de p rogram ación y control es el d en o m in ad o C ronogram a de A ctiv idades o Gráfica de G ann t que consiste en la p resen tac ión gráfica de la relación de las ac tiv idades que com ponen u n p rog ram a o proyecto y el tiempo de duración de cada u n a de ellas, p rec isando el m om ento de iniciación y de term inación.

2 .2 Representación de la gráfica

La gráfica consta de dos co lum nas básicas de:

A ctiv idad y tiem po (m edido en días, sem anas o m eses, según requerim ien tos del usuario).


FIGURA 10. COLUM NAS BÁSICAS DEL CR ON OG RAM AD E G A N N T

ACTIVIDADES

TIEMPO días, sem anas o meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 etc.

ACTIVIDAD 1ACTIVIDAD 2A C T I V I D A D 3ACTIVIDAD 4

A C T I V I D A D PACTIVIDAD 6ACTIVIDAD 7

etc.

La rep resen tación gráfica de las activ idades p ro g ram ad as se hace a través de las sigu ien tes barras:

A ctiv idad p laneada l I

A ctiv idades ejecutadas

A ctiv idades faltantes

La lo n g itu d de la barra es proporcional al tiem po de du rac ión de la ac tiv idad p rogram ada .

Ejemplo:

La gráfica perm ite la utilización de convenciones que ind ican en d ó n d e em pieza la activ idad (y dón d e term ina).

A dem ás, m ed ian te el uso de letras iniciales, se p u e d e n ind icar las causas de retrasos o de excesos en las ac tiv idades p rog ram adas deb ido , p o r ejem plo, a:

D año m áquina: DMEnferm edad: EFaltó m ateria prim a: FM PO perarios nuevos: O NM áquinas nuevas: M NH oras extras: HE


FIGURA 11. REPRESENTACIÓN DEL TIEM PO EN EL CRON OG RAM A DE ACTIVIDADES

TIEMPO

ACTIVIDADES

FEB. MAR. ABR. MAY. JUN.

Actividad 1 r 1

Actividad 2 C ~ 1 1------ 1A ctividad 3 C 1 1 1A ctividad 4 r ~ iA ctividad 5 □A ctividad 6 □ □A ctividad 7 1 . 1 1 1A ctividad 8 1 1A ctividad 9 1 = 1 □A ctividad 10 1 1

2.3 Pasos en la aplicación de la técnica

La elaboración d e G an tt com prende los sigu ien tes pasos:

1. Identificar el p rog ram a, proyecto y sus objetivos.

2. Establecer las actividades del program a, los supuestos y lim itaciones d e recursos.

3. D escribir q u ién ejecutará cada activ idad: cóm o, con qué recursos y en qué m om ento (activ idades y su secuencia).

4. D eterm inar el tiem po de du ración de cada activ idad.

5. R epresen tar ac tiv idades secuencialm ente m ed ian te la u tilización de ba rras de tam año proporcional a su duración .

6. D espués d e e laborar el Gráfico G antt, se p rocede a ejecutar el p rog ram a y con tro lar las activ idades p rog ram adas con relación al cum plim ien to de las activ idades ejecutadas.

P or ejem plo, en la p rogram ación del lanzam ien to de u n p ro d u cto las ac tiv idades p u e d e n ser las siguientes:


a. A nalizar la necesidad d e ap licar la encuesta.

b. P recisar los objetivos de la encuesta.

c. R eclutar encuestadores.

d. E n trenar encuestadores.

e. D iseñar form ularios.

f. Im prim ir form ularios.

g. A plicar la encuesta.

h. A nalizar resu ltados.

i. E laborar inform e.

U na vez se h a n de te rm inado las activ idades, los responsab les de la ejecución, los recursos, el cóm o y en qué m om ento , pod rem os d e te rm in ar el tiem po y secuencia de las ac tiv idades, que p a ra n u estro ejem plo p u e d e n ser:

A ctividad Duración

(Semanas)Secuencia

A 2 1

B 1 2

C 1 5

D 2 6

E 1 3

F 1 4

G 6 7

H 2 8

I 1 9

P osterio rm en te se p rocede a ejecutar el p rog ram a y con tro lar los resu ltad o s de las activ idades ejecutadas con relación a las ac tiv idades p ro g ram ad as rep resen tando aquellas con la convención ya v ista u o tra sem ejante que perm ita d iferenciarlas e iden tificar re trasos o excesos. Sobre la convención de activ idades o trabajo p ro g ram ad o se p u e d e escrib ir la cifra de la can tid ad realizada.

FIGURA 12. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE G A N TT


TIEMPO

Activ.

SEMANAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A B 1B 1E iF DC 1

D 0 DG a 1 a (II Rl niH SI mI 11

2.4 Diagrama de barras complementado

El d iag ram a de barras o cronogram a se p u e d e com plem en tar con el p ropósito de p recisar la du ración y la secuencia de las ac tiv idades p ro g ram ad as m ed ian te dos co lum nas, u n a que ind ica en cifras las u n id ad e s de tiem po de cada activ idad y o tra que establece cuál o cuáles ac tiv idades s iguen inm ed ia tam en te a cada u n a de las p ro g ram adas. C on el ejem plo an terio r tenem os:

FIGURA 13. GRÁFICA DE GA N TT COM PLEM EN TAD A

A c n v . TIEMPO SEC.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

A 2 B,E 1 0B 1 F ,C 1C 1 D sD 2 G 0 IE 1 F,C aF 1 D 1G 6 H 1 1 a i 1 aH 2 I | 1I 1 FIN II


O tra co lum na m u y im portan te que podem os ad ic ionar es la de Costos.

2.5 Ventajas y limitaciones de la gráfica o diagrama

— Facilita la racionalización del trabajo adm in istra tivo y de fabricación en la p rogram ación y asignación de recursos.

— C onstituye u n in strum en to de p laneación y control d e fácil em pleo que identifica el tiem po de iniciación y term inación de cada ac tiv idad así com o el tiem po de du rac ión to tal del p ro gram a.

— Es aplicable a la p rogram ación del trabajo del hom bre y de la m áquina .

— A yuda a identificar las causas de éxito o fracaso de u n p lan .

— C om o desventaja se observa la d ificu ltad pa ra aplicarlo en p rog ram as com plejos con g ran can tid ad de ac tiv idades que requ ieren precisión en la relación de dependencia en tre sus ac tiv idades e identificación de activ idades críticas.

3. R e d d e a c t i v i d a d e s PERT - CPM

3.1 Concepto

O tra técnica de program ación de recursos es el PERT:" P rogram ation , E valuation an d Review T echnique" —Técnica de p rogram ación , evaluación y control— que term inó in teg rándose con o tra técnica análoga: el CPM: "Critical Path M ethod" —M étodo de la ru ta crítica.

3.2 Aplicación

La técnica PERT fue u tilizada inicialm ente po r el gobierno n o rtea m ericano cuando la M arina la aplicó al p royecto "Polaris", log rando ejecutar en sólo tres años el p rog ram a cuyo objetivo central era el de alcanzar el proyectil de agua y tierra; el proyecto se había p rog ram ado in icialm ente para realizarlo en cinco años.

En C olom bia se inició su aplicación en los años 60, particu la rm en te po r parte de em presas p rivadas del sector de la construcción y en la


adm in istrac ión pública p o r p a rte del M inisterio de E ducación en la construcción de los INEM (Institu tos de Educación M edia D iversificada).

El PERT - CPM se aplica en general a la p rogram ación y contro l de p royectos com plejos con g ran can tid ad de ac tiv idades, en proyectos de investigación, en la program ación de producción, en el lanzam iento d e u n p roducto , en la instalación de fábricas, en p ro g ram as de asistencia social, transporte , alm acenaje y construcción que es d o n d e m ás se ha u tilizado deb ido a los altos costos en que se incu rre si se llegan a p resen ta r retrasos en la en trega de las obras.

In icialm ente el PERT se d iferencia del CPM en que el p rim ero im plica u n m étodo probabilístico, ya que em pleaba u n a estim ación del tiem po "esperado" po r cada activ idad , la cual se obtenía m ed ian te análisis d e p robab ilidad de los sigu ien tes tres ejem plos: tiem po op tim ista, no rm al y pesim ista; en cam bio el CPM ha sido determ inístico , ya que u tiliza u n a sola estim ación de tiem po (tiem po norm al) p o r cada ac tiv idad , lo cual im plica la fusión d e las dos técnicas en una sola: PERT - CPM .

3.3 Pasos en la aplicación de la técnica

La técnica com o análisis y form ulación se com pone básicam ente de los sigu ien tes pasos:

a. O bjetivos y activ idades.

b. Secuencia de activ idades.

c. D iagram a d e la red.

d. P rogram ación del tiem po.

e. C álculo de costos.

f. Ejecución y control.

a. Objetivos y actividades

En esta fase se identifican los objetivos del proyecto o p rog ram a estab leciendo u n listado de ac tiv idades o tareas p o r realizar.

C ada ac tiv idad im plica el trabajo que se realizará y constituye cada u n a d e las partes en que se p u ed a su bd iv id ir el p royecto o p rog ram a, trabajo que necesariam ente consum irá tiem po y recursos.


C ada ac tiv idad se rep resen ta gráficam ente p o r u n a flecha

P or ejem plo, si se tra ta de u n a investigación de m ercados cuyo objetivo es e s tu d ia r la demanda po tencial d e u n nuevo producto o de u n nuev o servicio a través del m étodo de investigación de encuestas, la investigación p ro g ram ad a p u ed e con tener las sigu ien tes ac tiv idades n o o rd en ad as secuencialm ente y deno tadas m ed ian te las letras de l alfabeto:

A. Im prim ir form ularios pa ra encuestasB. F orm ular los objetivos de las encuestasC. E n trenar personal encuestadorD. D eterm inar el núm ero de encuestas que se rea lizaránE. D efinir el núm ero de encuestadoresF. Establecer el tiem po de du rac ión del estud ioG. D iseñar el fo rm ulario que se aplicará en las encuestasH . Estim ar el costo de estud io


I. R eclutar el personal de encuestadores J. A plicar la encuesta K. C on tro la r la encuesta L. T abu lar la encuesta M. A nalizar resu ltados N . P resen ta r in form e

b. Secuencia de actividades

En esta fase se establece el o rd en lógico que relaciona las activ idades. G eneralm en te se em plea u n listado o co lum na de ac tiv idades e n u m erad as o n o tad as m ed ian te las letras del alfabeto descritas en la fase an terior. A la izqu ierda de cada ac tiv idad se ano ta la ac tiv idad p receden te y a la derecha la(s) inm ed ia tam en te siguiente(s) (secuencia).

En form a simplificada es suficiente solam ente la colum na de actividades y la de secuencia (la de actividad inm ediatam ente siguiente).

FIGURA 15. SECUENCIA DE ACTIVIDADES

A ctiv idadesp roceden tes(O pcional)

A ctiv idades Secuencia

BE A C-- B F

A, H, I C J,KF D E

D, G E A, H, IB F DF G EE H CE I CC J LC K L

J,K L ML M NM N —


c. Diagramación de la red o ",diagrama de flechas"

Se elabora m ed ian te flechas y círculos (eventos).

Las flechas rep resen tan "las activ idades":

A ctiv idad -------------------^

El tam año de las flechas no se d ibuja necesariam ente en escala p roporc ional al tiem po de du ración de la activ idad.

"Los círculos representan los eventos" que ind ican la iniciación o finalización de una ac tiv idad y se en u m eran en el o rd en en que van apareciendo , de izqu ierda a derecha y de arriba hacia abajo.

Actividades ficticias o virtuales

En el d iag ram a de redes se u tiliza el concepto de "ac tiv idades ficticias", "fan tasm as", "sim uladas" o ac tiv idades im ag inadas que se em plean para m an tener la secuencia lógica de las ac tiv idades y que no d e m an d en tiem po ni tam poco recursos. Se rep resen tan gráficam ente p o r flechas pun teadas.

A ctiv idad ficticia ........................ >

En nu estro ejem plo de p royecto de estud io de d em an d a de u n nuevo producto el d iag ram a de la red se representa:

FIGURA 16. DIAGRAM A DE RED

Los da to s m ínim os pa ra que podam os elaborar una red o d iag ram a de flechas son:


— El listado d e activ idades p rogram adas.

— La secuencia o la co lum na de ac tiv idades inm ed ia tam en te siguientes.

Ejem plo:

D eterm inar el p royecto de las sigu ien tes ac tiv idades y secuencias:

FIGURA 17. CU AD RO GENERAL DE LAS ACTIVIDADESY SECUENCIA

ACTIVIDADES SECUENCIA

C, FA DB EC A, BD —E —F GG —

Su red o d iag ram a de flechas es:

FIGURA 18. DIAGRAM A DE FLECHAS


Las ac tiv idades se p u e d e n den o ta r con letras o con núm eros; así, en el ejem plo anterior:

FIGURA 19. CU A D RO DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES SECUENCIA

3.61 42 53 1 .2

4 —5 __

6 77 —

FIGURA 20. DIAGRAM A DE FLECHAS

d. Programación del tiempo

En esta fase se calcula el tiem po o du rac ión de la activ idad , desde que inicia hasta que term ina cada u n a de ellas.

De acuerdo con el tiem po de p rog ram a se selecciona la u n id a d m ás conveniente , p o r ejem plo, horas, días, m eses u otra.

El cálculo o estim ación de cuán to tiem po d u ra cada ac tiv idad se hace d e acuerdo con pa trones de experiencia en p royectos sem ejantes y según la experiencia de los responsables del proyecto.


En proyectos en los cuales existe d ificu ltad en d e te rm in ar el tiem po o du rac ión de cada ac tiv idad se recurre a la idea inicial del PERT de estim ar u n "tiem po esperado" m ed ian te el cálculo de p robab ilidad d e tres estim aciones:

a. Tiempo optimista: que sería la du ración de cada ac tiv idad en cond iciones óp tim as o ideales.

b. Tiempo normal: o du rac ión m ás probable.

c. Tiempo pesimista: o du rac ión de cada ac tiv idad en condiciones pésim as cuando se gastaría el m áxim o tiem po en realizar el proyecto.

El tiempo esperado se calcula según la d istribución beta m ed ian te la sigu ien te fórm ula:

a + 4 b + c te = ----------------G

T am bién p o d ría estim arse m ed ian te la varianza G2 o c u ad rad o de las desv iaciones e s tán d ar que m ide la am p litud del tiem po o período de ejecución:

G 2 = (b — a )2

36

6

Sin em bargo , com o ya anotam os, en la práctica se tiende a u tilizar u n a sola estim ación p o r cada ac tiv idad que es lo que ha in teg rado en u n a sola técnica PERT-CPM.

En n u es tro ejem plo del proyecto de estud io de dem an d a de u n nu ev o p ro d u cto el tiem po de cada activ idad p u ed e ser, escogiendo la u n id ad en días, com o lo ilustra la figura 21.

C on la secuencia de ac tiv idades y el " tiem po esperado" de cada ac tiv idad se de te rm inan los tiempos próximos o fecha m ás cercana o m ínim o de iniciación de cada activ idad y los tiempos alejados o tiem po tope o fecha m ás lejana de iniciación de cada ac tiv idad del proyecto.


FIGURA 21. CU A D RO DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES TIEMPO (DÍAS) SECUENCIA

BA 1 C

B 1 F

C 5 T.KD 1 EE 1 A. H. IF 1 D. GG 2 EH 1 C

I 5 C

J 10 L

K 10 L

L 3 M

M 1 NN 2 —

En el ejem plo de estudio de la dem anda del nuevo producto colocamos en la red, debajo de cada letra el tiem po esperado de cada actividad.

FIGURA 22: RED PERT - CPM

Los tiem pos próxim os (tp) o fechas próxim as se de te rm inan sum ando los tiem pos d e cada activ idad en el o rd en de secuencia (de izqu ierda a derecha) y tom ando el tiem po m ayor cuando se p resen tan activ id a d es sim ultáneas.

En la figura an te rio r este tiem po próxim o (tp) está d en tro de los círculos; y pa ra el ejem plo el p rim er even to se debe rea lizar el d ía 0 y el ú ltim o even to del proyecto el d ía 31.


El tiem po alejado (ta) o fecha lejana se obtiene restando del tiem po del ú ltim o evento el tiem po de las actividades procedentes (de derecha a izquierda en la red); si encontram os actividades sim ultáneas o diferentes cam inos tom am os el tiem po m enor. El tp y el ta del evento es cero (0).

Margen de eventos

Las d iferencias en tre el tiem po alejado (ta) y el tiem po próxim o (tp) en los even tos iniciales y finales de cada ac tiv idad constituyen la ho lg u ra o el m argen de eventos. Los m árgenes m ás u tilizados son:

1. El m argen total = M t = ta final - tp inicial - tiem poM t = taf - tp i - t

En el ejem plo de la activ idad D, nodos 3 - 4 , M t = 4 - 2 - l = l

2. El m argen libre = M I = taf - tal - 1

En el ejem plo en la ac tiv idad A, nodos 7 - 8 ,M I = 10 - 5 - 1 = 4

Ruta crítica o camino crítico

C onsiste en la secuencia de ac tiv idades o cadena de tareas que d u ra n el m ayor tiem po de te rm in án d o se m ed ian te la sum a del tiem po de las ac tiv idades secuenciales ten iendo en cuen ta que si hay ac tiv idades sim u ltáneas de d iferen te d u rac ión se tom ará la de m ayo r tiem po y se p resen ta su b ray an d o la línea de las flechas. Véase la figura anterior.

La ru ta crítica de term ina el tiem po m áxim o que debe d u ra r la ejecución del proyecto , las activ idades que conform an su cadena o secuencia y se caracteriza p o rque cualqu ier a traso en a lguna de éstas incide en u n a traso idéntico en la du rac ión to tal del proyecto , ya que en sus even tos no hay n in g ú n m argen; el total es cero (0).

e. Cálculos de costos de recursos

En esta fase se tra ta de analizar los costos del proyecto por unidad de tiempo, ten iendo en cuenta los costos de los recursos que se u tiliza rán en cada activ idad , básicam ente: m ano de obra, m ateria p rim a, in sta laciones y equipo.

Los costos to tales p o r u n id ad de tiem po (diarios, sem anales, m en suales) deben reflejar los costos variab les p o r ac tiv idad y los costos fijos p o r u n id ad de tiem po.


G eneralm en te se establecen los costos norm ales y los costos lím ites po r ac tiv idad en co lum nas correspondientes; el cuad ro de nuestro ejem plo quedaría:

Los m ayores costos de las activ idades J y K se deben a la con tratación de d iez encuestadores a qu ienes se les p ag a rán $20.000 a cada uno y u n superv iso r $40.000 pa ra u n costo de $240.000 de las dos ac tiv idades que se rea lizarán s im ultáneam en te en 10 días.

El costo no rm al total de las ac tiv idades es de $330.000 en 31 días, tiem po p ro g ram ad o para la investigación, lo que significa u n costo del proyecto de $10.645.16 diarios.

El análisis de la posib ilidad de d ism in u ir los d ías de du rac ión del proyecto , que se podría reduc ir si se p u e d e d ism inu ir la du rac ió n de las activ idades críticas, im plica una relación directa con la d ism inución de los costos del proyecto.

f. Ejecución y control

A p a rtir de la decisión de los responsab les de in iciar el p royecto se de te rm ina el d ía co rrespond ien te al even to cero (0) y se com ienza la ejecución del proyecto m id iendo perm anen tem en te los resu ltados con relación a las activ idades p rogram adas; la identificación eficiente de las desv iaciones d ep en d e de los m ecanism os de inform ación ad ecu ad o s que p e rm itirán a los ad m in is trad o res la corrección o p o rtu n a (re troalim entación del proyecto).

3.4 Ventajas y limitaciones del PERT-CPM

— Es u n in stru m en to de p laneación m uy ú til en los p royectos o p ro g ram as que se caracterizan p o r la necesidad de u n cum plim ien to rigu roso po rq u e si se incurre en incum plim ien to los costos son m uy altos; esta característica le hace superio r al G antt.

— Presenta en cadena la secuencia de ac tiv idades y perm ite id en tificar las ac tiv idades críticas.

— Perm ite establecer a lternativas de du rac ión y costos de u n p ro yecto, g a ran tizando flexibilidad.

— Facilita la elaboración del p resupuesto .

— Favorece la coord inación de las ac tiv idades o tareas y u n m ejor sistem a de com unicación.

Su p rinc ipal lim itación se presen ta en proyectos m u y com plejos con cientos de activ idades, en cuyo caso la red exige el uso de com p u tad o r y u n m ayor ad iestram ien to para todos los responsab les del proyecto.


3.5 Técnicas cuantitativas de programación

En la tom a de decisiones p a ra la p rogram ación tienen ap licación las técnicas o m étodos cuan tita tivos o m atem áticos que, frente a a lgunos de los p rob lem as que se le p resen tan al a d m in is trad o r, le p e rm iten generar d iferen tes a lternativas en la asignación de recursos m ed ian te la fo r-m ulación d e ecuaciones m atem áticas que re lacionan d iversos facto res o va riab les cuyo co m p o rtam ien to se in ten ta p red ec ir form alm ente .

El g rado de p recisión en la p red icción varía desde situaciones con p osib ilidad d e alto g rado de certeza (que im plican g ran rep e titiv id ado ru tin a en los eventos fu turos) hasta decisiones de u n nivel de alto g rado de incertidumbre (en d o n d e se p resen ta m ucha d ificu ltad en la p rec isión d e la predicción).

Podem os identificar al m enos dos niveles de precisión en la capacidad d e p red icción de las decisiones:

a. En condiciones de alto g rado de incertidumbre o condiciones de riesgo, y

b. En condiciones de certeza o incertidumbre.

C om o tendencia general podem os identificar una relación en tre estos n iveles de decisión y los m ism os niveles de au to rid ad de la es truc tu ra adm in is tra tiva de las organizaciones: a m ayor n ivel de au to rid ad , m ayor g rado de incertidum bre; a m eno r n ivel d e au to rid ad , m ayor g rado de certeza.

FIGURA 23FIGURA 23. RELACIÓN ENTRE ESTRUCTURAS

Y GRADO DE INCERTIDUMBRE EN LAS DECISIONES


Las decisiones en condiciones de certeza son aquellas que tom a el ad m in is tra d o r an te p rob lem as de ru tin a repetitivos, que p u e d e n ser to m ad o s fo rm alm en te m ed ian te la aplicación de m odelos cu an tita tivos "d e te rm in is tas" u op tim izado res que in ten tan fo rm ular u n a ún ica respuesta óp tim a, p o r ejem plo de m áxim o beneficio o de m ín im o costo en la asignación d e recursos, o el p u n to de equilibrio (sin p é rd id a s n i u tilidades).

4 . A n á l is is d e l p u n t o d e e q u il ib r io

Este m étodo se aplica pa ra es tu d ia r el costo y el ingreso de u n p ro g ram a, cen trando la a tención en:

a. El costo total

Por u n id a d a p ro d u cir en u n p rogram a, cuán to cuesta cada b ien o cada u n id ad de servicio que p roducirá el p rog ram a, estab leciendo los costos fijos y los costos variables.

Los costos fijos: son aquellos que no cam bian d u ran te el período ana lizado , siendo los m ism os in d ep en d ien tem en te de la can tid ad p ro d u c id a , p o r ejem plo el costo m ensual de insta laciones y los costos de depreciación.

Los costos variables: son los que cam bian p roporc ionalm en te con la can tid ad de u n id ad es p roducidas, a m ayor vo lu m en de p roducción , m ayores son los costos variables.

Los costos totales: son la sum a de los costos fijos y los variables.

b. El ingreso por unidad

Es decir cuán to se cap tará o cóm o se v enderá cada u n id ad p ro d u c id a .

c. C an tid ad to tal de u n id ad es que se p ro ducirían en u n período d e te rm in ad o del p rogram a.

d. El punto de equilibrio

C onsiste en establecer cuál es la can tid ad de b ienes o servicios po r p ro d u c ir sin que se p resen ten p érd idas , o sea, p recisar cuál será la can tid ad de p roducc ión que perm itirá que el ingreso to tal sea igual al costo total.

El p u n to d e equilibrio es igual, entonces, a:

Ingreso to tal = C ostos to tales = costos fijos + costos variab les

V eam os u n ejem plo práctico:


U n m unic ip io desea am pliar su servicio de acueducto p o rq u e en la ac tu a lid ad so lam ente satisface a 100.000 hab itan tes, es decir, a l 50% de su población que es actualm ente de 200.000 hab itan tes. La em p resa tiene in sta lados ac tualm ente 20.000 con tadores de agua para20.000 fam ilias que están p ag an d o $25 p o r cada m 3 de agua, d e la cual consum en en p rom ed io 30 m 3 m ensuales, concepto p o r el que la em presa cap ta $750 m ensuales p o r con tador, o sea $15.000.000 m ensuales de ingresos.

La em presa calcula que u n proyecto de am pliación de su p roducción al doble, es decir de 600.000 m 3 a 1.200.000, le im plica unos costos fijos d u ran te los p rim eros tres años de $12.400.000 m ensuales y unos costos variab les de $5 p o r cada litro p roducido .

De acuerdo con la sigu ien te ecuación de p u n to de equilibrio tenem os:

(1) C ostos to tales = C ostos fijos + costos variab les

C ostos to ta les = Ingreso to tal = $25 (xm 3 producidos).

Costos fijos = $12.400.000

Costos variab les = $5 (xm3 producidos).

R em plazando en (1)

25x = 12.400.000 + 5x

25x - 5x = 12.400.000

20x = 12.400.000

x = -jg¿gj<Lg00. = 620.000 m 3 20

De acuerdo con los ingresos to tales requeridos de $15.000.000 m en suales el p royecto de am pliación del ejem plo necesitará p ro d u cir p o r lo m enos 620.000 m 3 m ensuales, o sea que la can tidad m ín im a de p roducc ión que perm ite que el ingreso total sea igual al costo to tal d e 620.000 m 3. Esta can tid ad perm itirá in sta lar 20.000 con tadores que d is tr ib u irán cada u n o de los 31 m 3 m ensuales, luego el p royecto con los costos fijos calculados, los costos variab les de $5 p o r litro y el cobro de $25 p o r cada m 3 es viable, sin p ro d u cir n i p é rd id a s ni ganancias en la can tid ad d e 620.000 m 3.

G ráficam ente podem os rep resen ta r el p u n to d e equilibrio así:


FIGURA 24. PU N TO DE EQUILIBRIO

Millones por mes

El gráfico an te rio r nos sirve pa ra rep resen ta r la relación en tre pesos que cuesta o ing resan al p royecto (ordenada) y la can tid ad a p ro d u cir y ven d e r (abscisa).

El p u n to de equilibrio está rep resen tado p o r el p u n to en d o n d e se c ru zan las líneas de costos to tales m ensuales ($15.000.000) e ingresos to ta les m ensuales ($15 m illones) pa ra u n a can tidad a p ro d u cir co rrespond ien te a 620.000 m 3 m ensuales. U na can tid ad m enor nos im plica p érd idas , p o r ejem plo, si sólo p rodu jéram os 500.000 m 3 tend ríam os las sigu ien tes pérd idas:

Ingresos to tales = C ostos fijos + costos variab les ($25) (500.000 m 3) = $12.400.000 + $5 (500.000 m 3)$12.500.000 = $12.400.000 + 2.500.000

Ingresos to tales $12.500.000 = $14.900.000 C ostos to tales

Lo cual significa que las p é rd id as m ensuales al p ro d u cir so lam ente500.000 m 3 son:


$14.900.000$12.500.000

$ 2.400.000 m ensuales

Al p ro d u c ir p o r encim a del p u n to de equilibrio , p o r ejem plo 700.000 m 3 m ensuales, ob tenem os u tilidades. En la gráfica, de acuerdo con la ecuación:

Ingresos to ta les = C ostos fijos + costos variab les ($25) (700.000 m 3) = $12.400.000 + $5 (700.000 m 3)$17.500.000 = $12.400.000 + 3.500.000

Ingresos to tales $17.500.000 = $15.900.000 C ostos totales

L uego si se p ro d u cen y se cobran 700.000 m 3 de agua a $25 cada uno , ob tenem os u n a ganancia de:

$17.500.000 -15.900.000 = $1.600.000

La ap licación de la técnica del p u n to de equilibrio com o in stru m en to de p laneación o tom a de decisiones fu tu ras es ap ro p iad a si en el com portam ien to real de los p rog ram as de p roducc ión la can tid ad varía en form a p roporc ional y en relación lineal a los ingresos y los costos, es decir, el p u n to de equilibrio es ú til cuando la decisión del p ro g ram a real es sem ejante a u n m odelo cuan tita tivo determ in ista , de decisiones estáticas en cuan to a costos y precios que favorecen decisiones en condiciones de certeza.

EJERCICIO

U n g ru p o d e a lum nos está p ro g ram an d o u n a fiesta y desea saber cuál es el m ín im o de boletas a v en d e r pa ra no incu rrir en p érd idas . H a n calcu lado que los costos fijos son de $120.000 p o r concepto de a lqu ile r de l lu g ar de reu n ió n y del pago del con tra to a la o rquesta y que los costos variab les p o r concepto d e beb ida y com ida po r pe rso n a son d e $500. A dem ás h a n de te rm inado que cada bo leta se ven d a a $800. A p lique la técnica del p u n to de equilibrio y encuen tre la respuesta .

5. T é c n i c a s d e p r o g r a m a c i ó n l i n e a l

Es u n m étodo cuan tita tivo susceptib le de ser ap licado en el análisis de p rob lem as de p rogram ación tan to d e la adm in istrac ión pública com o de las em presas p rivadas.


Su p ropósito p rio rita rio es el cálculo de la maximización de beneficios o de la minimización de costos m ed ian te la fo rm ulación de ecuaciones lineales (de exponen te uno) que expresan: a) un as variab les de decisión , b) u n a función objetiva (de m axim ización o m inim ización) y c) u n as restricciones.

E xpliquem os en qué consiste esta técnica que em plea dos m étodos básicos: el m étodo gráfico y el sim plex.

5.1. Método gráfico de programación lineal

C u an d o el p rob lem a de p rogram ación se p u e d e expresar m ed ian te dos o tres variab les se p u ed e ap licar el m étodo gráfico de p ro g ra m ación lineal que consiste en hallar el m áxim o o m ín im o m ed ian te la rep resen tación gráfica de la línea función objetivo d en tro de los lím ites que señalan las ecuaciones que expresan las restricciones. V eám oslo en el sigu ien te ejem plo: si una em presa m un ic ipa l creada p a ra p ro d u c ir tractores está en capacidad de p ro d u c ir g ran d es (A) y peq u eñ o s (B); se calcula según el p ronóstico de ven tas que en el p rim er año se p o d rá n v en d e r hasta 2.000 u n id ad e s tipo A y hasta6.000 u n id ad es tipo B; si adem ás se sabe que cada trac to r tipo A requ iere d e 15 h o ra s /h o m b re d e trabajo y del tipo B 10 h o ra s /h o m bre en la fabricación de cada u n id ad , que el trac to r A dejará una ganancia neta de $50.000 cada u n o y el tipo B de $30.000, y que la em presa estará en condiciones de con tra ta r hasta 90.000 h o ra s / hom bre hasta el período , nos p id en que de te rm inem os cuál es la can tid ad óp tim a a p ro d u cir de cada tipo de trac to r de tal form a que la em presa logre el m áxim o beneficio.

Los pasos a segu ir en el m étodo gráfico de Program ación Lineal son:

P rim er paso: identificam os las variables de decisión:

X = N úm ero de tractores tipo A (grandes) a ser p ro d u cid o s d u ran te el período.

Y = N úm ero de tractores tipo B (pequeños) a ser p ro d u cid o s d u ran te el período.

S egundo paso: expresam os la función objetivo que en este caso consiste en p ro d u cir la m áxim a can tid ad de tractores de tipo A y B de tal form a que logrem os el m áxim o beneficio.


C om o en cada trac to r tipo A qu ed a rá u n a ganancia de $50.000, en la p roducc ión d e esto se g an arán $50.000 X.

Y com o en cada trac to r tipo B ganarem os $30.000, en tonces los beneficios p o r éstos serán $30.000 Y.Luego el m áxim o beneficio to tal será la can tidad m áxim a d e X a p ro d u c ir p o r $50.000 m ás la can tidad m áxim a de Y a p ro d u c ir p o r $30.000, o sea:

B = 50.000 X + 30.000 Y

Tercer paso: iden tifiquem os y expresem os algebraicam ente las restricciones del problem a:

1. La m áxim a c an tid ad de tractores tipo A que se p o d rá v en d e r es de 2.000, luego

X 2.000

2. La m áxim a can tidad de tractores tipo B que se p o d rá v en d e r es de 6.000, luego

Y 6.000

3. Se sabe que cada u n o d e los factores tipo A requ iere de 15 ho ras / hom bre de trabajo; el tipo B, 10 horas y que la em presa d ispone de hasta 90.000 h o ras /h o m b re , luego

15X + 10Y = 90.000

Ecuación que al d iv id irla p o r 5 (cinco) la sim plificam os y nos qued a igual a

3X + 2Y = 18.000

4. Podem os ded u c ir que no se p ro d u cirán cifras negativas d e tractores, luego ev iden tem en te que:

X 0Y 0

C uarto paso: a pa rtir de las expresiones algebraicas del prob lem a las rep resen tam os gráficam ente: P artim os de:


B = 50.000X + 30.000Y X 2.000 Y 6.000

3X + 2Y = 18.000 X 0

La rep resen tación está necesariam ente d en tro del cu ad ran te X 0 yY 0.

C om o no podem os v en d er m ás de 2.000 tractores tipo A , en tonces la can tid ad a p ro d u cir de X debe ser igual o inferior a 2.000, o sea, X2 .000.

De tractores tipo B la can tidad debe ser igual o inferior a 6.000, o sea,Y 6.000.

La o tra restricción del p roblem a es en cuan to al nú m ero de ho ras que im plica: 15X + 10Y 90.000.

Ecuación equ ivalen te a:

3X + 2Y = 18.000 Esto significa que cuando Y vale 0 entonces:

3X + 2(0) = 18.000 3X = 18.000

18.000Y = = 6.000

3

Si X vale 0 entonces:

3(0) + 2(Y) = 18.000 2(Y) = 18.000

18.000Y = ----------- =9.000

Lo an te rio r nos perm ite graficar la línea 3X + 2Y = 18.000, que pasa p o r el p u n to X = 2.000, Y = 6.000.


De acuerdo con la función objetivo

B = 50.000X + 30.000Y

Si producim os únicam ente tractores tipo A obtendrem os una ganancia de 50.000(2.000) = 100.000.000

Entonces

B = 100.000.000 = 50.000(2.000) + 30.000(0)

O tro p u n to que perm ite ob tener el m ism o beneficio es:

100.000.000 = 50.000X + 30.000Y en d o n d e d iv id iendo

toda la ecuación p o r 10.000 tenem os:

10.000 = 5X + 3Y

P ara X = 0 3Y = 10.000Y = 333.333333.......

Para Y = 0 5X= 10.000X = 2.000

C on estos p u n to s podem os trazar la línea 10.000 = 5X + 3Y de acuerdo con la función objetivo. O tra línea según esta función y para le la a la an terio r es el p u n to X = 2.000 y Y = 6.000, en d o n d e el beneficio es:

B = 50.000(2.000) + 30.000(6.000)

B = 100.000.000 + 180.000.000

B = 280.000.000

280.000.000 = 50.000X + 30.000Y o sea,

28.000 = 5X + 3Y

S iX = 0 3Y= 28.000Y = 28.000/3 = 933.333333....

Si Y = 0 5X= 28.000X = 28.000/5 = 5.600


Esta línea da la ecuación:

280.000.000 = 50.000X + 30.000Y

15X + 10Y = 90.000, p u n to que incluye todas las restricciones y que m axim iza la can tid ad a p ro d u cir de X y Y (tractores tipo A y B), y los beneficios; en consecuencia es el p u n to óptim o, o sea que la can tid ad de p roducc ión a p ro g ram ar deberá ser de 2.000 tractores tipo A y 6.000 tipo B, lo cual perm itirá lograr el m áxim o beneficio de $ 280.000.000.

5.2 Método simplex

El m étodo sim plex es u n procedim iento tabu lar que perm ite encontrar la so lución óp tim a a u n p roblem a de p rogram ación lineal que in cluye m ás de 3 variab les y que p o r consiguien te no se p u ed e desarro llar m ed ian te el m étodo gráfico.

A través del m étodo sim plex y con el apoyo del co m p u tad o r se h a n resuelto p rob lem as de p rogram ación de asignación de recursos, tran sp o rte , etc., h asta 100.000 variab les y 10.000 restricciones, siendo d e g ran ap licab ilidad , incluso en prob lem as de p rogram ación con pocas variables. C om o ejem plo, desarro llarem os m ed ian te el m étodo sim plex el p rob lem a anterior.

5.3 Pasos del método simplex

Los p rim eros pasos del m étodo sim plex de p rogram ación lineal son com unes al m étodo gráfico: identificar: 1) las variab les de decisión,2) la variab le objetivo y 3) las restricciones (vuelva a las pág inas an terio res y repase nuevam en te estos tres p rim eros pasos).

C uarto paso: a p a rtir de las expresiones algebraicas del prob lem a se tom a la función objetivo y las instrucciones p a ra rep resen ta rlas m atem áticam en te en form a tal que todas las variab les q u ed en colocadas a la izqu ierda y las constan tes a la derecha de cada ecuación.

En el caso de las desigua ldades éstas d eberán escribirse en form a de ig u a ld ad m ed ian te la u tilización de variab les de ho lgura , que son aquellas que expresan la diferencia en tre el va lo r conocido de cada variab le y el va lo r m áxim o que la restringe, p o r ejem plo:

X < 2.000 p u ed e ser transfo rm ada en:


En d o n d e Sj es la variab le de ho lgura o la diferencia en tre el va lo r desconocido d e X y su m áxim o valor: 2.000.

Las expresiones algebraicas del prob lem a an terio r serán las sigu ien tes:

B = 50.000X + 30.000Y

X < 2.000

Y < 6.000

3X + 2Y = 18.000

T enem os las sigu ien tes ecuaciones:

Objetivo: B - 50.000X -30.000Y = 0

C onjun to de las tres ecuaciones con variab les d e holgura:

1. X + S, = 2.000

2. Y + S2 = 6.000

3. 3X + 2Y + S3 = 18.000

Si observam os las ecuaciones con variab les de ho lgura , encon tram os que fo rm an u n conjunto d e tres ecuaciones con cinco incógnitas; p a ra p o d e r resolverlas debem os tener igual nú m ero de ecuaciones p a ra igual nú m ero de incógnitas. Para ello hacem os X = 0 y Y = 0 y tenem os S17 S2, S3 com o variab les básicas, o sea, com o valores d iferen tes de 0.

• 0 + S, = 2.000 Sj = 2.000

• 0 + S2 = 6.000 S2 = 6.000

• 3(0) + 2(0) = 18.000 S3 = 18.000

Q uin to paso: se tabu lan o sistem atizan en u n cuadro m atriz de doble en trada los coeficientes d e ho lgura , in icialm ente tom ados com o variab les básicas o d iferen tes a u n valo r de 0, así com o se observa en la Tabla 1.

X + Sj = 2.000


TABLA 1

Ecuaciones VariablesB

C o e f i c i e n t e s X Y S, S2 S3

C onstantes

Límites

Ecuaciónobjetivo

B 1 -50000

OOo1 0

• •2 .0 0 0

1 s, 0 1 0 1 0 0 2 0 0 0 1

2

•

S2 0 0 1 0 1 0 6000

=2 .0 0 0

•

6 .0 0 0

0

=ilimi.

3 S3 0 3 2 0 0 0 18000 6000

Las p rincipales co lum nas del cuadro son: la de variables, coeficientes y constan tes; la de variab les la conform an en este prob lem a B com o variab le de la función objetivo 0 y S,, S2 y S3. C om o variab les básicas cuyos valo res constan tes son 2.000,6.000 y 18.000, respectivam ente, en este caso.

La co lum na de coeficientes se form a a p a rtir de la fila superior com puesta p o r todas las variab les del p rob lem a, que en este caso son:

B, X, Y, S„ S2 y S3

De acuerdo con la función objetivo listam os la fila de coeficientes co rrespond ien tes así, debajo de

B: 1, de X: -50.000 de

Y: -30.000, de S, o S2 o de S3: 0


Los coeficientes correspond ien tes a las ecuaciones básicas, en don d e

1) X + S, = 2.0002) Y + S2 = 6.0003) 3X + 2Y + S3 = 18.000

En tal form a que los coeficientes tom an sus valores respectivos debajo de cada variab le q u ed an d o tabu lados así:

VARIABLESBÁSICAS B X Y s, S2 S3 CONSTANTES

s, 0 1 0 1 0 0 2 .0 0 0

s 2 0 0 1 0 1 0 6 .0 0 0

S 3 0 3 2 0 0 1 18.000

Sexto paso: se identifica la variable de entrada o columna pivote y la variable de salida o fila pivote.

O bservam os la función objetivo y si todos sus coeficientes son positivos la so lución es óp tim a, si uno o varios son negativos significa que el beneficio es increm en tar y que debem os seleccionar pa ra ello u n a de las variab les de decisión (X o Y) e igualar a lguna de las variab les de holgura .

En n u es tro ejem plo tenem os dos coeficientes negativos:

-50.000X - 30.000Y

que de acuerdo con la función

B - 50.000X - 30.000Y = 0

em presa que a p a rtir de 0 u n id ad es de X cada vez que se p roduzca (se increm ente) una u n id ad , p o r el beneficio aum en tará en $50.000 y en relación con cada u n id ad , el beneficio aum en tará en $30.000, po r esta razó n seleccionam os p a ra in crem en tar la v a riab le con el coeficiente negativo m ayor, o sea X, pa ra ser increm entada.

La p reg u n ta , ahora , es: ¿En cuán to aum en tarem os el va lo r de X? La respuesta d ep en d e de las lim itaciones o restricciones en d o n d e se encuen tra X:

1) X + S1 = 2.0003) 3X + 2Y + S3 = 18.000

TÉCNICAS DE PLANEAC1ÓN 1 0 9

El m ayor va lo r que podem os asignar a X en la ecuación (1) pa ra que S1 sea igual a 0 es 2.000 y p a ra la ecuación (3) con Y = 0 pa ra que S3 sea igual a 0 queda:

3X = 18.000 X = 6.000

Al quedar u n valor superior a 2.000 y 6.000, respectivam ente, las holguras tom arían valores negativos. Com o las holguras no p ueden tener valor negativo el límite respectivo en cada ecuación es 2.000 y 6.000.

En la ecuación que incluye a Y la restricción es defin ida o lim itada (la N o. 2), p o r consigu ien te el m eno r lím ite de las tres ecuaciones es2.000, la de la ecuación (1), que se constituye en el lím ite seleccionado p a ra iden tificar a la variab le de salida deb ido a que es el m áxim o v a lo r que p u e d e n tom ar en com ún las tres ecuaciones.

Luego, los lím ites son:

L im itado p o r la ecuación núm ero (2) donde no aparece X, corresponde a la constan te de la ecuación: 6.000 d iv id ida p o r el coeficiente de X que es entonces:

2.000--------- = 2.000

1

p a ra la ecuación nú m ero (3) el lím ite es 18.000 d iv id id o p o r el coeficiente de X que es 3, entonces:

18.000---------= 6.000

3

Al tom ar X el va lo r 2.000 en la ecuación nú m ero (1) la variab le S, qued a con valo r igual a 0 y la variab le qued a convertida en no básica al igual que Y, X se convierte en la variab le básica con valo r igual a2.000, siendo ésta increm en tada y d enom inada variable de entrada. A nálogam en te a Sj se le denom ina variable de salida y que hem os resa ltado en los recuadros en la Tabla 1. El coeficiente de X con el v a lor 1 en la tabla en que se encuen tra en el corte de la co lum na X seleccionada pa ra ser increm entada y de la fila de la variab le S, de salida se le denom ina pivote.

La co lum na que contiene el p ivo te y la fila que corta se llam a co lum na p ivo te y fila p ivote , respectivam ente.


Paso séptim o: transform ación del sistem a de ecuaciones pa ra eliminar los coeficien tes negativos. M ediante la m ultiplicación de cada coeficiente de u n a fila p o r una constan te y la sum a de este valo r a cada elem ento d e o tra fila en u n sistem a de ecuaciones, de acuerdo con el álgebra, n o se altera. Se busca que todos los coeficientes de la co lum na pivo te sean 0 excepto el p ivo te p o r una constan te y se sum a cada resu ltado a los respectivos coeficientes de o tra fila. En el ejem plo del conjunto inicial d e ecuaciones será:

B - 50.000X - 30.000Y = 01) X + Sj 2.0002) Y + S2 6.0003) 3X + 2Y + S3 = 18.000

Para ob tener 0 en el coeficiente de X en la ecuación objetivo que es la que pertenece a la co lum na p ivo te debem os m ultip licar la ecuación(1) p o r 50.000 y sum ar el resu ltado a la ecuación objetivo, lo cual se transfo rm a en:

B - 50.000X - 30.000Y = 050.000X + 50.000S, = 100.000.000

B -30.000Y + 50.000S, = 100.000.000

El conjunto de ecuaciones queda:

B -30.000Y + 50.000 S, =100.000.0001) X + Sj 7.0002) Y + S 2 6.0002) 3X + 2Y + S3 = 18.000

En la ecuación (2) no hay que hacer n in g ú n cam bio ya que X tiene coeficiente 0. En la ecuación (3) hacem os el coeficiente de X igual a 0 y al m u ltip licar p o r -3 la ecuación (1) el resu ltado será:

3) 3X + 2Y + s 3 18.000 1) -3X -3S, = -6.000

2Y -3Sj = 12.000En el conjunto de ecuaciones queda:

B -30000Y + 50000 S1 = 100.000.0001) X + Sj 7.0002) Y +S2 = 6.0003) 3X + -3Sj +S3 = 12.000

TÉCNICAS DE PLANEACIÔN 111

Tenem os ahora el coeficiente de ecuaciones con todos los coeficientes de la colum na pivote iguales a cero, excepto el pivote que lo hem os dejado con coeficiente 1; a partir de estos datos construirem os la Tabla 2.

Esta solución significa u n beneficio de $100.000.000 para X = 2.000, S2=6.000 y S3=12.000 pero tenem os un coeficiente negativo en la ecuación objetivo, lo cual significa que no es una solución óptim a, ya que podem os increm entar la variable Y y por cada un idad que aum entem os, el beneficio subirá en $30.000. ¿Hasta qué límite? Para saberlo dividim os las constantes de las ecuaciones 1,2 y 3 po r el respectivo coeficiente de la colum na a increm entar y tenem os, respectivam ente:

2.000 6.000 12.000-------- - ilim itado -------- = 6.000 ------------ = 6.000

0 1 2

Luego el m áxim o valo r que pued e tom ar Y para cum plir con todas las restricciones es 6.000 u n id ad es y podem os cam biar la variab le Y (variab le de en trada) p o r la variab le de ho lgura S2 (variable de

TABLA 2

SO LUCIÓ N DE LA PRIMERA TRANSFORM ACIÓN

Ecuaciones Variables Coeficientes Constantes Límites

Y s, s2 %

EcuaciónObjetivo

B 1 0 - 300 ( 5000 0 0 1.000.000

1 X 0 1 0 1 0 0 2.000 2.000Ilim

0

2 s, 0 0 1 0 1 0 6.000 6.0006.00(

1

3 Sa 0 0 2 -3 0 1 12.000 12.000

26.00(


salida). A l m ultip licar p o r 30.000 la ecuación 2 y su m ar el resu ltado a la variab le objetivo tenem os:

(2) Y + S2 = 6.00030.000 Y + 30.000 S2 = 18.000.000

Ecuación objetivo

B - 30.000 Y + 50.000 Sj = 100.00030.000Y + 30.000S2 = 180.000

B + 50.000 Sj+ 30.000S, = 280.000.000

Al m u ltip licar p o r -2 la ecuación (2) y su m ar el resu ltado a la ecuación (3) hacem os el coeficiente de Y igual a 0:

(2) Y + S2 = 6.000 -2Y +2S, = -12.000

Entonces:

(3) 2Y - 3Sj + S 3 =12.000 -2Y -2S2 =-12.000

- 3Sj -2S2 +S3 = 0

C on estos n uevos da to s podem os constru ir la Tabla 3.

TABLA 3

SO LUCIÓ N DE LA SEGUNDA TRANSFORM ACIÓN

ECUACIONES VARIABLE COEFICIENTES

B X Y S, S2 S3CONSTANTES

ECUACIÓN B 1 0-300005000 0 0 200.000.000OBJETIVO

1 X 0 - 1 0 1 0 0 2.0002 s 2 0 0 1 0 1 0 6.0003 s, 0 0 0 -3 -2 1 0


De acuerdo con esta solución el beneficio será de $280.000.000 al p ro d u cir 2.000 u n idades de tractores g randes de tipo A y 6.000 u n id ad es de tractores pequeños de tipo B, respuesta que es óptim a ya que en la ecuación objetivo no aparecen coeficientes negativos; observe que esta respuesta coincide con la que se ob tuvo m ed ian te el m étodo gráfico.

En síntesis, los pasos del m étodo sim plex de program ación lineal son:

1. Identificar y expresar a lgebraicam ente las variab les de decisión del p roblem a de program ación .

2. Identificar y expresar a lgebraicam ente la función objetivo.

3. Iden tificar y exp resar a lgeb ra icam en te las restricciones del problem a.

4. Expresar m atem áticam ente todas las variab les del p rob lem a colocándolas a la izqu ierda y las constan tes a la derecha, in tro d u c iendo las variab les de holgura correspondien tes y haciendo las variab les de decisión iguales a cero pa ra lograr u n conjunto de ecuaciones cuyo nú m ero sea igual al núm ero de incógnitas.

5. T abu lar todos los da tos en u n cuadro de doble en trada.

6. Identificar las variab les de en trada y co lum na p ivo te y las variab les de salida o fila pivote.

7. T ransform ar el sistem a de ecuaciones hasta elim inar los coeficientes negativos de la ecuación objetivo pa ra lograr así la solución óptim a.

EJERCICIO

U na em presa privada tiene la posibilidad de realizar dos contratos con u n m unicipio para la construcción de vías en el próxim o año. Para el contrato A requiere de 5 m áquinas y 80 horas d iarias /hom bre para producir una un idad que le deja u n beneficio de $6.000 por unidad. Para el contrato B necesita 2 m áquinas y 120 horas d iarias /hom bre y un beneficio de $80.000 por un idad producida. Si la em presa tan sólo puede d isponer de 6 m áquinas y 4.000 h o ras/hom bre m ensuales, ¿cuál debe ser la decisión para la program ación m ensual de producción y de acuerdo con ella com prom eterse en los 2 contratos? Utilice el m étodo gráfico y el m étodo sim plex para hallar la solución.

6 . T é c n ic a d e l a m a t r iz d e r e s u l t a d o s

Esta técnica de p rogram ación es aplicable al análisis de p rob lem as con decisiones y condiciones de incertidum bre o riesgo.


C onsiste en la form ulación de cursos opcionales d e acción o a lte rn a tivas d en o m in ad as estra teg ias en d iferen tes condiciones, c ircunstancias o "estados de n a tu ra leza" que a p a rtir del reg istro de datos h istóricos pe rm iten la estim ación de p robab ilidad d e resu ltados y el cálculo del va lo r esperado de cada alternativa o estrategia, o rig inando u n cuad ro que establece:

— La estra teg ia a lternativa de p roducción del p rogram a.

— Los valo res de acuerdo con cada condición o circunstancia.

— Los valores esperados de cada estrategia.

Su aplicación se puede d a r en m uchas áreas, p o r ejem plo a partir del estado del tiem po registrado en los últim os cinco años en determ inado m unicipio se podría estim ar la probabilidad de qué clima se presentará en el próxim o año. Si la probabilidad que se ha calculado es 0.25 para tiem po lluvioso; 0.4 para tiem po norm al y 0.35 para tiem po seco, estas probabilidades se podrían tener com o supuestos para la program ación de créditos dirigidos a cultivos, preferible en el próxim o año. Por ejem plo, si en alguna región se cultiva café se estim a que en el tiem po norm al se ob tendrán 100 unidades en beneficios, 80 en época de lluvia y 60 en tiem po seco, la pregunta es ¿a qué p roducto deberá darse preferencia en los program as de crédito según beneficios probables?

El va lo r esperado —VE— se obtiene del va lo r m edio p robab le de ocurrencia o esperanza m atem ática E(x) d e cada a lternativa , m u ltip licado p o r el va lo r de cada condición o circunstancia.

En el cuad ro podem os ver los resu ltados del ejem plo:

FIGURA 25. M ATRIZ DE RESULTADOS

Climas o condiciones Estrategia alternativa

del producto

Seco (0.35) Normal (0.4) Lluvioso (0.25) Vr.E

CAFÉ $60 $100 $8081

E(x) (0.35) (60) = 21 (0.4) (100) = 40 (0.25) (80)= 20

OTROS $60 $80 $12083

E(x) (0.35) (60) = 21 (0.4) (80) = 32 (0.25) (120) = 30


De acuerdo con el criterio óp tim o del va lo r esperado (VE) el cu ltivo q u e n o s p ro d u c irá p ro b ab lem en te m ayo res beneficios será la a lte rna tiva "o tros cu ltivos" d iferen tes al café, a lte rnativa d e la cual se espera el m ayor beneficio probable: 83 u n id ad es económ icas an te 81 del café.

EJERCICIO

1. U na em presa está eva luando la construcción de u n estad io y ha fo rm u lado dos p royectos a lternativos A y B. P ara el p royecto A la o p in ió n púb lica ha ten ido u n a respuesta de estim ación calcu lada m ed ian te la sigu ien te probab ilidad :

ESTRATEGIA

ESTADOS DE LA NATURALEZA

0 CONDICIONES DE PROBABILIDAD DE ACEPTACIÓN

ALTERNATIVAS BAJA MEDIA ALTA

A 0.20 0.50 0.30

B 0.15 0.60 0.25

Se sabe que los valores condicionados para cada estra teg ia o proyecto son los siguientes:

ESTRATEGIA

ALTERNATIVAS

VALOR SEGÚN CONDICIONES DE ACEPTACIÓN

BAJA MEDIA ALTA

A $120 $80 $100

B $140 $60 $130

E stablezca el va lo r esperado de cada proyecto a lte rna tivo m ed ian te la u tilizac ión de u n a m atriz d e resu ltados y seleccione la a lte rna tiva ó p tim a de acuerdo con el va lo r esperado total.

7 . T é c n ic a d e l Ar b o l d e d e c is io n e s

Este m étodo ha sido u tilizado desde los años c incuen ta p o r los ad m in is trad o res de organizaciones com plejas, en todos sus sistem as


o funciones básicas, en especial en las áreas de investigación y d esa rrollo , en el análisis de p resu p u esto de inversión , en la investigación d e m ercados, etc.

Esta técnica consiste en la asignación de p robab ilidades a even tos en condiciones de riesgos o incertidum bre m ed ian te la p resen tac ión gráfica que ilustra cada estra teg ia o a lternativa a través de una ram ificación, a sem ejanza de las ram as de u n árbol.

Los vértices o nodos rep resen tan los eventos de decisión u tilizando para ello u n cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denom inan acontecim ientos y se rep resen tan p o r m edio de u n círculo en la sigu ien te form a:

FIGURA 26. ÁRBOL DE DECISIONES

Las decisiones se eva lúan ob ten iendo el valo r esperado de u n resu ltad o m ed ian te la m ultip licación del va lo r condicional del resu ltado p o r la p robab ilidad de ocurrencia.

La técnica perm ite seleccionar la a lternativa óptim a m ed ian te la com paración de los beneficios económ icos de cada ram a a p a rtir de:

a) Los valo res o costos condicionales de cada decisión.

b) El cálculo o estim ación de p robab ilidad asignada a cada alternativa o rig inada en cada decisión, y

c) El va lo r esperado final de cada ram a que com o ya dijim os se obtiene de m ultip licar el valo r condicional p o r la p robab ilidad de ocurrencia de cada alternativa.


Por ejem plo, en la evaluación del proyecto de construcción o am p liación de u n m atadero m unicipal se p resen tan las sigu ien tes a lternativas:

1. C onstrucción de u n nuevo m atadero .

2. A m pliac ión de las instalaciones del m atadero an tiguo .

3. C onstrucción o am pliación p a ra una capacidad inferior al doble o m ayor al doble de la actual.

4. Si se construye, en qué lugar del perím etro u rbano o fuera de él.

5. D ecidir p o r un as instalaciones óp tim as y aceptables.

6. La p robab ilidad de aceptación (nivel alto o n ivel bajo) p o r parte de la com un idad en relación con cada alternativa.

El an te rio r prob lem a p u ed e ser eva luado m ed ian te el árbol de decisiones, estab leciendo el valo r esperado final de cada a lte rna tiva a p a rtir de l costo y la estim ación de p robab ilidad .

La técnica del árbol de decisiones se p u ed e ap licar m ed ian te el procesam iento de la inform ación po r com putador cuando el problem a p resen ta u n g ran núm ero de variables.

F inalm ente, es necesario m encionar que existe u n g ran nú m ero de m étodos cuan tita tivos de p rogram ación , tales com o la teoría de colas q u e es u n a técnica de sim ulación que tiene ap licabilidad en el análisis del tam año de construcción de instalaciones pa ra ofrecer servicios y que tiene com o p ropósito ev itar incu rrir en costos p o r exceso o falta de instalaciones; las técnicas cuan tita tivas pa ra el análisis de costos de inven tarios, de financiación, de riesgos de inversión , etc., técnicas todas ellas que se es tud ian en cursos especializados y avan zad o s de m étodos cuan tita tivos en adm in istrac ión y program ación .

8 . R e s u m e n

En el p resen te capítu lo hem os estud iado a lgunas técnicas básicas aplicables en el proceso de planificación, p rog ram ación y control. Estas son:

1— El p resupuesto .

2— El cronogram a de activ idades o gráfica de G antt.

3— El análisis de red de activ idades PERT-CPM.


Del p resu p u es to estud iam os el concepto, sus características, los tip o s d e p resu p u es to en la adm in istrac ión púb lica co lom biana, los p rinc ipales m étodos p a ra el cálculo o estim ación de ingresos y gastos presupuéstales, los com ponentes básicos del proyecto p resupuesta rio y el Sistem a de P resupuesto P lanificado p o r P rogram as (SPPP). N o sobra reco rdar que esta técnica será objeto d e p ro fim dización en dos cursos posterio res especializados en el tem a.

En relación con la gráfica de G an tt estud iam os el concepto , sus e lem entos de represen tación gráfica, los pasos p a ra la aplicación de la técnica según ac tiv idades, secuencia, d iag ram ación d e la red , p rog ram ación del tiem po, cálculo de costos del p ro g ram a y su ejecución y control.

A nalizam os adem ás las ventajas y lim itaciones de esta técnica.

Igualm en te rev isam os los sigu ien tes m étodos cuantitativos:

1— El p u n to d e equilibrio .

2— El m étodo gráfico de p rogram ación lineal.

3— El m étodo sim plex.

4— La técnica de la m atriz de resu ltados.

5— La técnica del árbol de decisiones.

EJERCICIOS

1. En u n a en tid ad pública el p resu p u esto ap robado el año an te rio r p a ra la v igencia, es el que figura en la pág ina siguiente.

a. E labore el p royecto del p resupuesto p a ra el próxim o año ap licando el m étodo de los aum entos.

b. A nalice los p rob lem as de confiab ilidad de la estim ación especialm en te en lo referen te a los gastos de inversión o d e capital.


PRESUPUESTO DE GASTOS ENTIDAD I (en m illones de pesos)

I. GASTOS CORRIENTES PRESENTE AÑO PRÓXIMO AÑO

A. Gastos de consumo

a) Servicios personales

1. Sueldos del personal de nómina 9 ----2. Gastos de representación 0.2 ----3. Remuneración de servicios técnicos 0.2 ----4. Horas extras 0.1 ----5. Prima de servicios 0.7 ----6. Prima de navidad 0.7 ----7. Subsidio de alimentación 0.1 ----8. Bienestar social 0.1 ----9. Auxilio de transporte 0.1 ----

10. Subsidio familiar 0.1 ----11. Capacitación del personal 0.2 ----12. Otros gastos en serv. personales

b) Gastos generales

0.4

13. Mantenimiento y seguros 0.1 ----14. Compra de equipo 2 ----15. Viáticos 0.5 ----16. Servicios públicos 0.9 ----17. Materiales y suministros 4 ----18. Publicaciones 0.1 ----19. Arrendamientos 1 ----20.

B.

21.

Gastos varios

Transferencias

a) Pagos de Previsión Social

Caja Nacional de previsión social

1

(5% de gastos de funcionamiento) 1.35 ----22. Fondo Nacional de Ahorro

b) Pagos a otras entidades

0.75

23. Contrataría General de la República24. Otras entidades

0.91.2


a) Deuda interna

25. Amortización26. Intereses

Total presupuesto de funcionamiento

C. Servicio de la deuda

II. GASTOS DE CAPITAL

A. Inversión directa

27. Acondicionamiento instalaciones28. Construcción edificio

Total presupuesto de gastos

2. D entro del p lan de desarro llo socioeconóm ico del pa ís se encuen tra el p rog ram a de fom ento agro industrial. En este p rog ram a el D epartam en to N acional de Planeación ha ap robado el p royecto de creación d e un a em presa m unicipal p rocesadora de p roductos derivados del café, Em pca, con los objetivos de generar em pleo, ap rovechar en form a m ás racional la ventaja com parativa del país en la p roducc ión del café, generar exportaciones asegu rando u n m ejor precio de n u es tro p rincipal p roducto agrícola en el exterior. El proyecto ten d rá com o sede u n m unicip io cafetero del país que invertirá $180 m illones equivalen tes al 60% del total d e la inversión , pa ra lo cual recurrirá a u n p réstam o con el Banco M undial. El 40% de la inversión será rea lizado p o r el Fondo N acional del Café.

En las ac tiv idades de investigación técnica del procesam ien to de los p roducto s derivados del café que p roducirá Em pca se invertirá el 25% del costo del proyecto, 25% se destinará a inversión en in sta laciones y equ ipo , 50% para gastos de funcionam iento , asignando de estos u n 5% para el servicio de la d eu d a y u n 10% que se destinará específicam ente a la com ercialización de los p roducto s en el exterior.

C on la in form ación anterior: a) explique las e tapas básicas del SPPP; b) elabore u n p royecto ten ta tivo del p resu p u esto de gastos Em pca pa ra el p róx im o año, ten iendo en cuenta po r lo m enos los rub ros del

10.3

27

213

42


ejercicio an terio r, y c) realice u n a estim ación de resu ltados según ind icadores de personal, p roducción , ventas.

3. U tilizando el cronogram a p rog ram e sus ho ras de trabajo de la p róx im a sem ana.

4. La D ivisión de Personal de u n a organ ización ha iden tificado la necesidad de d icta r los sigu ien tes cursos en los p róxim os m eses:

— Técnicas de p rogram ación y control (3 m eses)

— O rgan ización y m étodos (2 m eses)

— Relaciones h u m an as (15 días)

— A dm in istrac ión de personal (1 m es)

— Técnicas de ven tas (1 m es)

C on la an te rio r in form ación utilice u n d iag ram a de ba rras pa ra p ro g ram ar secuencialm ente tales cursos a p a rtir del p róx im o m es.

5. E labore el gráfico de barras co rrespond ien te a) al sigu ien te p rogram a:

ACTIVIDAD DURACIÓN • SECUENCIA(SEMANAS)

A 1 B, C, DB 2 F, HC 3 E, GD 4 GE 2 I,JF 4 JG 2 JH 1 EI 4 KJ 3 KK 1 Final

b) D iagram e la red correspondiente al siguiente program a y determ ine su ru ta crítica:


ACTIVIDADES DURACIÓN(MESES)

SECUENCIAS

A 1 B, C, DB 2 F,HC 3 ED 4 GE 2 IF 4 JG 2 JH 1 EI 4 KJ 3 KK 1 —

c) Diagrame la red correspondiente al siguiente programa:

ACTIVIDADES

Secuencia

Tiempo

normal

(días)

Tiempo

mínimo

(días)

Costo

normal

Costo

topeN. Evento

1 - 2 A B, C 2 1 10.000 12.000

2 -3 B F 2 1 5.000 6.000

2 -4 C J,K 5 1.000 12.000

5 -9 D E 1 1 8.000 8.000

9-11 E H, I 1 1 12.000 12.000

3 -5 F D, G 12 4.000 9.0005 -8 G E 2 1 6.000 7.000

11-13 H 0 1 1 3.000 3.0001 1 - 1 2 I 0 5 3 4.000 7.0004 -6 JL. ; L 10 6 11.000 14.000

4-14 K - 10 8 8 .000 13.0006 -7 L M 3 2 9.000 11.0007-10 M N 1 1 700(1 7000

10-14 N 2 1 5.000 7.00013-14 0 - 2 1 9.000 11.0008 -9 Virtual E - . -

12-13 Virtual 0 - - -


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C a p í t u l o 5

LA FU N C IÓ N DIRECCIÓN

B e r n a r d o P a r r a R e s t r e p o



Las organizaciones pueden ser m iradas com o entes capaces de actuar por sí solos, esto es com o sistemas autogobemados. Y com o todo sistema au togobem ado presentan dentro de su estructura in terna distintos com ponentes u órganos con funciones m uy específicas entre las que sobresalen u n subsistem a dirigente y u n subsistem a dirigido.

Al subsistem a d irigen te le corresponde desarro llar, p o r na tu ra leza , funciones m u y defin idas. Al m ism o tiem po establece d e te rm inadas relaciones con los o tros com ponentes de l sistem a que hacen p a rte de toda la o rganización , particu la rm en te los que constituyen el subsistem a d irig ido y de m anera especial consigo m ism o.

D esde una perspectiva general la función dirección p u ed e defin irse com o un proceso de adecuación del sistema (la organización) con la ley general que rige en el ambiente concreto.


D esde el p u n to de v ista adm in istra tivo la d irección es "la función ejecutiva de guiar y supervisar a los subordinados. Su propósito principal es enseñarles, darles información necesaria para sus labores, revisar los trabajos y sus métodos y tomar la acción que permita la mejor realización"1. Es decir, u n proceso que concilia los in tereses p a rticu lares con los objetivos sociales a través de la relación estrecha en tre las p ersonas que ejercen funciones de a u to rid ad y m an d o con los dem ás in teg ran tes de la organización.

Esta definición, p resen tada p o r U rw ick, recoge las m ism as consideraciones hechas p o r el llam ado "p ad re" de la adm in istrac ión científica m o d ern a2.

O tro au to r, H en ry Fayol, qu ien d isp u ta con Taylor la "p a te rn id ad " d e la ciencia adm in istra tiva , no considera la d irección com o una función adm in is tra tiva al n ivel de las m encionadas p o r él com o prev isión , o rganización , coordinación, m an d o y control, sino que la tra ta d en tro de las funciones coord inación y m ando.

Refiriéndose a la dirección, la incluye a m odo de principio adm inistrativo y afirm a que la unidad de dirección "es condición necesaria de la un idad de acción, de la coordinación de fuerzas y la convergencia de esfuerzos"3. Y debe entenderse como "u n jefe, y u n solo program a, pa ra u n conjunto de operaciones que tienden a u n m ism o fin"4.

La función dirección que se ejerce en las organizaciones sociales se d istingue de la que se ejerce en otros sistem as p o rq u e busca de m anera consciente (voluntaria) la m odificación de cualqu iera de sus com ponentes; de sus norm as, de sus procesos, etc., en o tras palabras, busca el cam bio de cualquier circunstancia lim itan te tan to en el m ed io am biente com o en la es tructu ra in te rna de la o rgan ización social, p a ra suscitar u n a am pliación o reducción de su capac idad hacedora.

1. ¿ Q u é es la d ir ec c ió n ?

1 Lindall Urwick, "La organización como problema técnico", en Ensayos sobre la ciencia de la administración, San José Costa Rica, Lindall Urwick y Luter Gulick, Editores Esapac, 1955, p. 8 6 .

2 Frederic W. Taylor, Principios de administración científica, Editorial Ateneo, Buenos Aires, 1973, p. 87.

3 H. Fayol, Administración industrial y general, Editorial Ateneo, Buenos Aires, 1973, p. 133.

4 Ibid., p. 133.

LA FUNCIÓN DIRECCIÓN 127

Así, pues, la función d irección opera básicam ente en tres sentidos:

a. En la d irección de sistem as de m áqu inas, p rocesos tecnológicos y d e investigación científica que tien d en a am p lia r la capac idad d e dom in io del hom bre sobre la natu ra leza .

b. La d irección de colectiv idades h um anas, en lazadas a través de d e te rm in ad as relaciones, y que tien d en a cum plir c ierto objetivo.

c. En la d irección d e los procesos que se p ro d u cen en los o rgan ism os v ivos, de los cuales se sirve el hom bre p a ra p rocu rarse lo q u e necesita p a ra v iv ir o p a ra m an ten er el equ ilib rio en tre la m ateria viva.

2. L a d i r e c c i ó n a d m i n i s t r a t i v a

La d irección adm in is tra tiva es u n proceso m ed ian te el cual el g rupo hu m an o realiza el esfuerzo de determ inar objetivos, y, concom itan te con ellos, e labora p lanes, p rog ram as y considera las m etas p o r a lcanzar en el tiem po y en el espacio. De esta m anera , las p ersonas que asum en el papel de directivos, y quienes lo secundan , ad q u ie ren com prom isos de h acer o no u n con jun to d e ta reas in terre lac ionadas, que se constituyen en m edios p a ra alcanzarlos.

Los objetivos son, pues, aspiraciones, p u n to s p rede term inados, conocidos d e antem ano, hacia don d e a p u n tan los esfuerzos de g rupo social, em peñado en alcanzarlos, los cuales deberán ser com partidos p o r los d iferen tes m iem bros ind iv iduales.

La n a tu ra leza d e estos objetivos es subjetiva, es decir, in icialm ente sólo tienen u n a existencia ideal, y sobre ellos se to m an decisiones q u e so n tam b ié n sub je tivas, p u e s to q u e m u ch as d e é s ta s se conside ran en condiciones de incertidum bre , y tienen d iferen tes p robab ilidades de con tribu ir a lograrlos.

La na tu ra leza incierta de algunos objetivos desliga a las personas q u e rea lizan las tareas d irectivas y a los su b o rd inados en la evaluación periód ica de los resu ltados, en función d e los objetivos q u e se p re ten d e alcanzar, con m iras a la identificación d e las posib les desv iaciones y ejecutar las correcciones que sean necesarias.

A l m ism o tiem po, los resu ltados a lcanzados son eva luados a la luz d e los in tereses y asp iraciones de cada u n o de los m iem bros


d e la o rgan ización que es tán invo lucrados en conseguirlos, lo que exige in teg rarlos em ocionalm ente pa ra m an tener la m otivación , p a ra q u e n o surja el desconcierto y cu n d a el pesim ism o, afectando necesariam ente la em presa.

Por ejem plo: hace 500 años u n navegan te genovés em p ren d ió u n a e m p resa cuyo ob jetivo era llegar a O rien te n a v e g a n d o hacia O cciden te , h ab ien d o acep tado la p rem isa d e que la tie rra era redonda . Fijó el rum bo d en tro de las coordenadas conocidas y d irig ió el tim ón con la esperanza de llegar, al cabo de u n tiem po, a C atay (C hina) y C ip an g o (Japón); p o s ib lem en te d u ra n te la travesía h u b o necesidad de cam biar tácticam ente de ru m b o para sacarle el cuerpo a u n a even tual tem pestad que pusie ra en pelig ro sus frágiles carabelas y con ellas a la tripulación que lo acom pañaba. El largo viaje que apun taba a u n objetivo de alguna m anera incierto d io lu g ar a que d esp u és de varias sem anas la tripu lac ión pusie ra e n te la d e ju ic io las d e d u c c io n e s h e c h a s p o r su c a p itá n y am en azaro n con am otinarse, echarlo al m ar y regresar; pe ro la convicción en la ju steza de su análisis, u n id a al a fán d e g loria y riquezas que p rom etió a sus subord inados, le perm itieron m an tener enfilados los nav ios hacia el p u n to señalado com o m eta, d u ran te d o s d ías m ás. T iem po suficiente pa ra que el 12 d e octubre d e 1492 se gritara: ¡tierra! T an subjetiva era la m eta fijada p o r C ristóbal C olón que creyó h aber llegado a la Ind ia y m urió sin saber que hab ía descub ierto u n m u n d o nuevo.

M ucho m ás incierto que la fijación del objetivo del an terio r ejem plo es la fijación de objetivos y m etas a n ivel adm in istra tivo ; señalar, p o r ejem plo, que "nuestro objetivo es producir los artículos de mejor calidad en el mundo", com o lo señala IBM, es d esde luego su p rem am en te d ifuso y etéreo, pero no p o r ello deja d e ser com prom etedor p a ra todas las personas que trabajan en d icha em presa.

Para a lcanzar objetivos no so lam ente se requ iere de u n adecuado p ro ce so d e e la b o rac ió n de p lan es , d e sa rro llo d e p ro g ra m a s , asignación de responsab ilidades, fijación de p lazos y asignaciones d e recu rsos sino d e u n a p e rm an en te m otivación . El d irec tivo necesita conocer y en ten d er a los subo rd inados que, en su doble condición: ser p ersonas con sus p rop ias necesidades e in tereses y ser m iem bros de la organización, partic ipan con m ayor o m enor efectiv idad p a ra a lcanzar el éxito.

C o n tin u an d o con la lógica de Fayol, se requiere, adem ás de u n p rog ram a, u n jefe que esté en condiciones de hacerse obedecer,


capaz de encon trar la p robab ilidad de que o tro acepte u n a o rd en suya y la obedezca ejecutándola. N o existe o tra m anera.

M ás aún , no se debe confiar en que la sola de term inación de los p lanes y la asignación de responsab les p a ra la ejecución de las tareas específicas garan tice el éxito de u n a em presa. U na o rgan ización social es u n sistem a m uy com plejo y la natu ra leza h um ana lo es m ás. Es p o r esto m ism o que en su in te rio r se desarro llan relaciones d e liderazgo y au to rid ad que no h a n sido p rev istas den tro de u n a estructura form al. Así, p o r ejem plo, M ayo5, identificó adem ás del g rupo adm inistrativo, que in tegra de m anera consciente el equ ipo h u m an o p a ra la de term inación de m etas y objetivos, a través de la labor d irectiva d e los jefes form ales; o tros dos g rupos, que él llam ó "familiar" y "natural", respectivam ente. En el p rim ero se in teg ran las personas de u n a m anera ín tim a, que obliga a los nuevos m iem bros a ajustarse a ellos o en su defecto a abandonarlo ; y en el segundo , los m iem bros p u e d e n alcanzar u n alto g rado de in tegración , en relación con su pe rsona lidad o la posición que ocupan .

2.1 Otras delimitaciones conceptuales

La función de d irección en la esfera socioeconóm ica se ejerce sobre dos tipos d e sistem as:

a) en la d irección d e procesos tecnológicos yb) en la d irección de procesos adm in istra tivos y organizativos.

En el p rim er caso, cuando la d irección actúa sobre el p roceso técnico-productivo , las ó rdenes del apara to d irigen te se trasm iten a las m áqu inas (o a los anim ales) en form a d e señales eléctricas m ecánicas, ópticas, etc. El efecto que se busca es p ro d u cir una respuesta conocida de an tem ano y el sistem a está cond icionado pa ra darla .

En el segundo caso, la dirección actúa sobre el ser hum ano solo, o in teg rado en colectivos sociales, con el p ropósito de regu lar y co o rd in a r su s esfuerzos p a ra a lcanzar objetivos de n a tu ra le z a económ ica y espiritual, es decir, en la producción, d istribución, intercam bio y consum o de bienes m ateriales, inm ateriales y servicios.

5 Elton Mayo, Problemas humanos de una civilización industrial, edición Nueva Visión, Buenos Aires, 1977.


D esde afuera , el observador p u ed e con tem plar la o rgan ización com o u n en te capaz de ac tuar p o r sí solo, esto es, u n sistem a au to -gobernado . D esde este p u n to de v ista la d iferencia m ín im a q u e cabe hacer en tre el ó rgano d irig en te (gestor) y el ó rgano d irig ido (ejecutor), es que el p rim ero está encargado d e " tom ar decisiones" y el seg u n d o d e obedecerlas, pe ro am bos u tilizan in form ación p a ra log rar el com etido de sus funciones.

3. L a d i r e c c i ó n y e l p r o c e s o d e c i s o r i o

H o y se reconoce q u e los p rocesos d e tom a d e dec is iones no so lam ente tienen lu g ar en el seno d e la d irección p ro p iam en te d icha, sino que recorren —o deberían recorrer— las d iv isiones funcionales de tipo ho rizon tal y vertical que, a m odo de constelación de satélites, apoyan técnicam ente la labor del aparato dirigente. C om o órganos satélites de d irección se incluyen todos aquellos que , con independencia de su calificación form al, rea lizan p a ra aquéllos, en u n sen tido am plio , tareas d e asesoram ien to y control.

El proceso decisorio , que se lleva a cabo p o r u n a o m ás personas que com ponen el ap a ra to d irigen te , debe en tenderse com o u n con jun to d e acciones sucesivas que se desarro llan a lo largo de tres etapas:

a. Identificación de las posibles a lternativas d e decisión.

b. A dopción de decisiones m ás convenientes de acuerdo con la n a tu ra leza del sistem a y de los objetivos que persiga.

c. Seguim iento del curso d e las decisiones adop tadas.

D esde el p u n to d e v ista o rgan izativo , deberían existir ó rganos encargados de las e tapas del proceso decisorio y éstos serían: asesoram ien to , dirección y control, respectivam ente, p e ro deben esta r estrecham ente v incu lados en tre sí (F igura 1).

FIGURA 1. ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO


3.1 Identificación de las posibles alternativas de decisión

P ara lo g ra r este com etido los ó rganos d e d irección a veces se v a len de u n id ad e s especializadas que identifican las posibles a lte rnativas d e decisión. Tales u n id ad es especializadas reconocerán las áreas p rob lem a, e s tu d ia rán en deta lle sus características y trabajará n las posibles soluciones, acom pañándo las d e juicios o rien ta do res p a ra que, en d iálogo estrecho con los d irigen tes, p u e d a n fo rm u la r am plios p lan team ien tos rectores d e fu tu ras acciones.

El aseso ram ien to debe, p o r definición, com plem en tar la función d irec tiva a y u d án d o la en los dos aspectos q u e m ás le p reo cu p an respecto del sistem a bajo su responsab ilidad : sus fines y su funcionam ien to . De esa m anera los asesores deb en e laborar y p resen ta r a lte rna tivas de decisión encam inadas a refo rzar los dos aspectos m encionados. A m bas form as d e asesoram ien to co inciden parc ia lm en te con las funciones adm in is trado ras conocidas en la teoría clásica com o la p lanificación y organ ización (Figura 2).

3.2 Adopción de las decisiones convenientes

La seg u n d a fase del proceso decisorio no parece h ab er s ido sufic ien tem en te tra tad a p o r la doctrina clásica de la adm in istración .

H en ry Fayol dice que pa ra p rep a ra r las operaciones es necesario p lan ificar y o rgan izar, m ien tras que tra ta r de que éstas se lleven a cabo es m an d a r y coord inar.

La insuficiencia consiste en que, a p esar de l acierto reflejado al asociar las funciones de m an d a r y coord inar, am bos térm inos no a lcanzan a proyectar todo el conten ido v ita l de la función d e d irig ir tal com o se h a p resen tad o en las pág in as anteriores.

Los au to res clásicos sa ltan ap resu rad am en te de la p rep arac ió n de la decisión a su p u esta en ejecución. Sin em bargo , los au to res m odernos, encabezados p o r H erbert A. Sim ón6 y C hester B am ard7, p o n e n el acento en la elección, esto es, u n paso in te rm ed io en tre p rep arac ió n y ejecución.

6 Herbert A. Simon, El comportamiento administrativo, Editorial Aguilar, 2a.edi- ción, Madrid, 1972.

7 Chester Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1938.


Este p aso es rea lizado p o r la d irección , de ta l m an era q u e el v e rd a d e ro p ap e l del d irigen te no es tan to el de decir y p ro cu ra r q u e se haga , sino el d e p lan tearse constan tem en te la o p o rtu n id a d y conveniencia de m antener u n a determ inada decisión, o sustitu irla p o r otra, p a ra garan tizar no sólo la superv ivencia sino el desarro llo d e la em presa, fren te a los p erm anen tes y a veces b ruscos cam bios del m ed io am bien te in te rno y externo.

3.3 Seguimiento del curso de las decisiones

C om o se in d icó a n te rio rm en te , el p ro ceso dec iso rio se v en ía descom pon iendo trad icionalm en te en dos g randes etapas: elaboración y adopción. E ntonces la p reocupación o rgan izativa trad icional se concen traba en las funciones y asesoram ien to y d irección. Sin em bargo , ac tualm ente , bajo la in fluencia de la cibernética, se ha hecho ev iden te la enorm e im portancia d e u n tercer elem ento que:

a. ay u d e a correg ir el excesivo dogm atism o que rev iste el asesoram ien to , y

b. p roporc ione a los d irigen tes u n a m ayor seg u rid ad de acción.

Por tales razones, en el proceso decisorio se incorpora m o d ern a m en te la e tapa de "con tro l" (F igura 3).

Los contro les d e d irección abarcan todos los resu ltados ob ten idos p o r el sistem a, m ien tras que las inspecciones, p o r ejem plo, inciden en áreas m u y localizadas. Los controles de d irección tien d en a asim ilar las influencias positivas del m ed io am bien te que rodea el sistem a.

U na vez que se h a n defin ido las e tapas del proceso decisorio conv iene articu larlas o rdenadam en te , a través d e u n circuito básico de com unicaciones que rechace la noción clásica de com unicaciones verticales y horizon tales y establezca la con tinu idad del flujo inform ativo p o r toda organización de form a circular, en tre el subsistem a d irigen te y el subsistem a d irig ido (directas), o de l d irig ido al d irigente (inversas). La alta dirección es el ó rgano encargado de tom ar, p rinc ipalm en te , las decisiones no p rogram ables (no ru tinarias) que afectan a la to ta lidad de la red de sistem as.

En cuan to a las decisiones program ables, u n a vez fo rm uladas las reg las o po rtunas , aquéllas se deben transferir a ó rganos in term e-


dios, adm in is trado res, d irectores de recursos, de p roducto s, esto es, a rectores de sistem as horizon tales o verticales.

FIGURA 3. LA FU N C IÓ N DIRECTO - CO NTROLADORA

Consultas

DIRE<X IÓ N ADMINISTRAC/

[ÓN's

Desviaciones4--------

CONTROL

RecursosEjecución

PROCESOS Productos

3.4 La dirección y los sistemas

El increm en to de inform ación, la com plejidad de las relaciones, el au m en to del área geográfica y económ ica sobre la q u e los sistem as em presaria les actúan , las variaciones de la estruc tu ra del consum o son a lgunos de los p rob lem as a los que la d irección debe darles hoy u n tra tam ien to de u n m odo científico; p o r lo tan to debe valerse de técnicas de apoyo y desarrollo . De la m ism a m anera, la tom a de decisiones sobre esquem as científicam ente d iseñados sólo pued e ocurrir cu an d o la gestión de la em presa h a sido p rev iam en te sistem atizad a y p rev isto su acontecer.

De acuerdo con lo anterior, el estilo de dirección m ás adecuado a la organización m oderna es aquel que m ira h a d a el concepto de sistema y a la visión estructural del com portam iento, que contem pla la trascendencia com o uno de sus principales fundam entos. Es decir, el efecto que tienen las decisiones tom adas acerca de u n sistema, sobre otros.

4. E l l i d e r a z g o y l a d i r e c c i ó n

"P ienso , luego existo", decía D escartes, p e ro el hom bre com o ser pen san te no existe fuera de la sociedad. N uestra p siqu is h a sido fo rm ada p o r el m edio: en la v ida p rivada , en la fam ilia, en el salón de clase, en el g ru p o deportivo , en el g ru p o de trabajo del ta ller, sección o em presa.


U na necesidad innata de todo ser h u m an o es su pertenencia a u n g rupo , el hecho de sentirse necesario a otros. A m uchos nos d isgusta esta r solos y poco soportam os esta r incom unicados d u ran te períodos p ro longados. Pero d en tro d e los p equeños g ru p o s no todos se com portan de la m ism a m anera; a lgunos se m u estran pasivos, esp eran que o tras tom en la iniciativa; aquellos son los dirigidos; en cam bio otros, m u y pocos, siem pre qu ieren ir adelan te , to m an la in iciativa, in fluyen en la v o lu n tad de los dem ás, éstos son los líderes.

4.1 ¿Qué nos impulsa a seguir a otros?

El liderazgo es u n proceso d e influencia. El líder p u ed e p e rsu a d ir a sus su b o rd in ad o s a com pletar u n curso de acción de te rm inado . Pero, ¿qué objetivo persigue el líder? ¿Q ué es lo que in teresa a u n a persona que asum e funciones de liderazgo? ¿Los in tereses com unes o sólo la afirm ación de su superio ridad , el logro de objetivos d e u n g ru p o o ún icam en te sus aspiraciones personales y egoístas?

R ealm ente la conducta , el carácter y la p e rso n a lid ad de u n in d iv id u o se fo rm an desde ed ad m u y tem prana. En el fondo d e su subconscien te g uarda , de acuerdo con Freud , aquellas causas y m otivos q u e lo im p u lsan a ac tuar d e de te rm in ad a m anera. Así, pues, los rasgos del líder p u e d e n observarse desde la infancia.

El liderazgo d em an d a el gasto de g randes esfuerzos; de hecho, q u ien asum a el pape l d e líder debe saber y p o d e r m ás que los dem ás. En u n a investigación realizada con varias p ersonas que desarro llaban d u ran te u n experim ento una tarea com ún, se les m id ie ro n periód icam en te los esfuerzos nerv iosos y fisiológicos rea lizados p o r cada uno . Para eva luar los p rim eros se o b tuv ieron los electroencefalogram as d e cada u n o de los partic ipan tes, tan to en los períodos d e trabajo com o en los de descanso. El cerebro em ite o ndas llam adas Alfa, Beta, G am a, Épsilon; las d enom inadas A lfa solo se m anifiestan cuando el hom bre descansa; ev iden te m en te d u ran te los intervalos de descanso estas ondas se reg istraban en todos los encefalogram as, m enos en el del sujeto que se había convertido en el líder. El líder no se perm itía relajarse hasta tan to el g ru p o no hub iera a lcanzado el objetivo8.

8 Y. Manucharova, Del libro La luz de los ojos, referido en la Revista Sputnik.


Esto significa que el líder som ete a tensión todo su organism o. ¿Qué le perm ite soportar esta sobrecarga? M anucharova9 afirm a que son las em ociones positivas que pued e recibir el líder, p o r ejem plo la alegría del descubrim iento y del deber cum plido, la superación de las dificultades en aras del b ien com ún y la abnegación. Los estím ulos originados en los intereses del g rupo suelen ser m ás poderosos que los que buscan la satisfacción de necesidades individuales.

Es cierto, el líder gasta m ás fuerzas, energías y conocim ientos pero es m ucho m ás lo que recibe del grupo, elevando su au to ridad y prestigio.

5 . E s t il o s d e l id e r a z g o

Los expertos en d inám ica de g ru p o s iden tifican básicam ente dos tipos de líderes: el práctico y el emocional. El p rim ero se caracteriza p o r su enorm e fuerza de v o lu n tad que le perm ite o rien tarse hacia u n objetivo señalado; le son m ás afines su capacidad d e trabajo y conocim ientos relacionados con la tarea.

El segundo se destaca fu ndam en ta lm en te p o r su h ab ilid ad p a ra en ten d e r a los dem ás, facilita los contactos en tre las personas, con tribuye a reso lver conflictos y, acom pañado de u n g ran sen tido del h u m o r, con tribuye a reduc ir las tensiones.

C om binando estos dos estilos, Blake y M outon10 reconocen o tros de la sigu ien te m anera: sobre u n p lano cartesiano en el eje "X" iden tifican la p reocupación p o r la producción , p o r la tarea, y en el eje "Y" identifican la preocupación po r la gente. Entonces se p u ed e localizar u n p u n to d o n d e q u ed an aquellos adm in is trado res que se p reo cu p an m u y poco p o r la p roducc ión y p o r la gente, tienen baja relación con el trabajo; están allí ún icam en te p o rq u e se les pag a u n sueldo y apenas sirven d e m ensajeros de la in form ación que se p resen te en tre los superio res y los subord inados. En el o tro ex trem o se ub ican qu ienes se d ed ican d e m anera com pleta a la p roducc ión y la gente, opuesto al estilo em pobrecido d e los an te riores, éstos hacen u n a gestión en riquecida d irig iendo u n "v erd a dero equipo"; obviam ente en tre estos dos extrem os se p u ed e ubicar u n e s tilo in te rm e d io q u e m e d ia n a m e n te se p re o c u p a p o r la

9 Op. cit.10 R. R. Blake, y M outon, The Managerial Grid, H ouston G ulf Publishing C om pa

ny, 1964, p. 10.


producción y por las personas, no fija metas demasiado exigentes a sus colaboradores, a quienes trata de manera autocràtica y benevolente.

Pero también existen otros dos estilos identificables en el plano. Del primero hacen parte aquellos lideres que tienen muy poca o ninguna preocupación por la producción y mucho por que su gente se sienta relajada en un ambiente de trabajo amistoso y feliz aunque nadie se inclina por presentar resultados. De manera opuesta está el estilo de aquellos administradores a quienes sólo les preocupa desarrollar una actividad eficiente, presentar resultados, son autócratas en el amplio sentido de la palabra, su trato con los subordinados es el de "ordeno y mando" y nada de contemplaciones.

Básicamente se pueden identificar tres estilos de liderazgo: autocràtico, democrático y liberal (laisser-faire), cuyas principales características se resumen en el Cuadro 1, a los cuales se les podría agregar un cuarto estilo denominado paternalista, que se identifica en rasgos generales con el primero, pero que justifica su desconfianza en el grupo y sus miembros con la frecuente frase "esto lo hago por el beneficio de ustedes".

CUADRO 1. COMPARATIVO SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO

AUTORITARIO

A. Todas las políticas son determinadas por el líder.

B. Las técnicas y las actividades-son dictadas por el líder.

C. El líder determina las tareas individuales y el compañero de trabajo de cada uno.

D. El líder de manera personal elogia o desaprueba el grupo de trabajo y tiende a permanecer alejado de él.

DEMOCRÁTICO

A. Toda política es materia de discusión y decisión en el grupo.

B. El líder sugiere las alternativas, y las actividades por seguir son sometidas a la discusión del grupo.

C. Los miembros quedan libres para escoger con quién trabajan; la división de las tareas queda a cargo del grupo.

D. El líder trata de manera objetiva de elogiar o desaprobar las tareas y tiende a ser un miembro más del grupo.

PERMISIVO

A. Deja en completa libertad a los miembros del grupo para tomar las decisiones.

B. El líder proporciona los elementos materiales y suministra alguna información si le es solicitada.

C. El líder se excluye de participar totalmente en cualquier actividad.

D. Hace comentarios casuales sobre las actividades de los miembros del grupo. No intenta regular las actividades del grupo.


6 . L a s f u e n t e s d e l p o d e r d e l l í d e r

P ara cu m p lir los objetivos de p e rsu a d ir a sus su b o rd in ad o s a com p le ta r u n de te rm inado curso de acción, el líder ha recu rrido a u n a o varias d e las sigu ien tes cinco fuentes de poder:

a. Poder legal. C u an d o una persona adqu iere la o p o rtu n id a d de m an d a r en v irtu d de la posición que ocupa d en tro de la o rgan ización.

b. Poder heredado. C uando el líder adqu iere la a u to rid ad p o r tra d ición (el hijo del dueño), v ínculos de sangre o linaje, es d e tipo dinástico .

c. El poder del especialista. Es la a u to rid ad que consigue u n a p e rsona en v irtu d del cúm ulo de conocim ientos poseídos sobre una m ateria en particu lar.

d . El poder asignado. Es la inclinación o d isposición d e los subo rd in ad o s a identificarse con el líder, en v irtu d d e ciertas cualidades p rop ias de su p e rsona lidad (carism a), asignación de ciertos dones especiales (m ágicos o heroicos) o facilidad de expresión (dotes oratorias). Es en a lgunos casos el p o d er consegu ido a través de los vo tos en las elecciones.

e. El poder coercitivo. Es la a u to rid ad que asum e el líder p o r la fuerza, es decir, com o consecuencia del m iedo o tem or que causa sobre los dem ás ("El p o d er nace del fusil", M ao Tze-D ong).

6.1. Funciones del líder

El d irigen te desem peña m uchos papeles en u n a organización. De acuerdo con M in tzberg11, tres de estos son papeles in terpersonales:

a. el figurativo (de pantalla),

b. el del líder p rop iam en te dicho, y

c. el del enlace (com o vínculo in tercom unicador).

11 H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York, Harper y Row, 1973.


T am bién p u ed e asum ir tres papeles inform ales:

a. m o n ito r (es decir, cap ta y m ide el es tado d e án im o d e la o rganización),

b. d isem in ad o r d e inform ación, y

c. vocero del g rupo , es decir, rep resen ta a su equ ipo d e trabajo.

F inalm ente el d irigen te p u ed e desem p eñ ar cuatro pape les d e te rm inan tes:

a. em presario ,

b. so lucionador de p roblem as,

c. d is tr ib u id o r de recursos, y

d . negociador.

El m ás im portan te p ape l que desem peña el d irector es el de o rgan izador. M in tzberg encon tró adem ás que n in g u n o de los a ltos d irectivos, p o r lo general, actúa com o vocero de la organización.

Teóricos e investigadores hacen énfasis en la función d irectiva que enfoca las relaciones en tre el d irec to r y los subo rd inados. La investigación de G hiselli12 sugiere que el desem peño del líder se d istin g u e p o r su tra to que tiene dos características: la p rim era , su h ab ilid ad de superv isión y, la segunda, su am bición d e a lcanzar resu ltados.

O tros investigadores h a n encon trado dos d im ensiones d e la cond u c ta del líder: a) o rien tación a la tarea y b) consideración con el personal. De acuerdo con Fiedler13, u n líder o rien tado a la tarea p u e d e d esem peñarse tan to en condiciones d e certeza com o de incertidum bre , m ien tras que u n líder reflexivo sólo p u e d e desem peñarse en condiciones con certeza m oderada. Extendiendo la aprox im ación d e este au to r, H au se14 pone m ayor énfasis en la situación

12 E. Ghiselli, Explorations in Managerial Talent, Pacific Palisades, Calif. Goodyear, 1971.

13 F. Fiedler, "Personality and Situational Determinants of Leaders Ship Effectiveness". In Group Dynamics: Research and Theory. A Cartwrigth and Zonder eds New York, Harper y Row, 1968.

14 R. Hause, et al., "Relations of Leader Consideration and Imitating Structure to R and D Subordinated Satisfaction", in Administrative Science Quarterly, March, 1971.


en la q u e se desenvuelve el líder y conecta la teoría de l liderazgo con la m otivación (asun to del que se hab lará m ás adelan te) con énfasis en la teoría d e las expectativas, y concluye que u n líder p u ed e influ ir sobre sus subord inados únicam ente cuando desarrolla su s (de ellos) expectativas o n iveles d e m otivación en los que se en cuen tran , adem ás el líder debe estar o rien tado tan to al desem p eñ o com o a la reflexión.

7. CuAUDADES DEL JEFE IDEAL

¿Cóm o debe ser u n d irigente? ¿Cuáles son las p rinc ipales cualidades q u e deben d istingu ir a u n d irigente? U na rev ista siberiana, EKO, sugiere el sigu ien te m odelo15:

a. Debe ser severo, pero no cruel. Es decir, debe com binar su p reo cupación en el cum plim ien to de las tareas sin d escu id a r las necesidades psicológicas de sus subord inados.

b. No debe aceptar compromisos y ser justo. Es decir, no debe rodearse d e "favoritos" y debe p rocu ra r recom pensar a todos sus su b o rd in ad o s según los m éritos.

c. Debe ser resuelto pero a la vez reflexivo. Es decir, no debe av an zar hacia u n objetivo con te rq u ed ad sino com binar su decisión con la evaluación d e la nuev a situación que p ro p o n e o tras vías.

d . Siempre se debe mostrar firme en alcanzar la meta, pero no debe ser presuntuoso. Es decir, no debe d a r m uestras d e indecisión pero tam poco creer que es el ún ico q u e conoce el cam ino. U n nuevo em p leado y au n u n trabajador raso p u e d e n v e r o tros aspectos d e u n p rob lem a en los que no haya pensado .

e. Debe ser innovador pero prudente. O sea que debe ser capaz de m an iobrar, in troduc iendo cam bios en los viejos procesos pero n o tras to rn án d o lo todo pa ra no afectar la confianza de los tra bajadores antiguos.

f. Debe ser optimista y al mismo tiempo realista. El op tim ism o debe fu n d am en ta rse en la evaluación realista de las posib ilidades, d e lo con trario , se socava la a u to rid ad del líder.

15 Lipsits, "El jefe ideal", artículo de Sputnik, No. 17,1985.


g. Debe ser observador pero exigente. Es decir, debe desarro llar habilid ad es p a ra elegir la in form ación que p u ed a serv ir en tre todo el to rren te de inform ación d isponible.

h . Debe ser autoritario pero no aplastante. T iene que o rd en a r p e ro tam b ién debe acep tar que sus subo rd inados opinen.

i. Debe ser enérgico pero no fanático. D ebe saber que las fuerzas no son inagotables y que debe ded icar tiem po tam bién pa ra recuperarse y gozar m erecidos descansos.

8 . L a m o t i v a c i ó n

La adm in istrac ión es u n a ciencia objetiva, subjetivo-concreta, es decir, es u n conjunto d e conocim ientos sistem atizados cuyo p u n to de p a rtid a son las necesidades del ser h u m an o y su relación con el m ed io am bien te en el que se desenvuelve.

El adm inistrador, que es el sujeto de la acción de adm inistrar, tom a las decisiones, previa valoración de las condiciones objetivas del m edio am biente in terno y externo, elige la m ás conveniente respecto a las diferentes alternativas consideradas y en función, obviam ente, de los objetivos perseguidos po r la organización de la cual hace parte.

El objeto d e trabajo del ad m in is tra d o r son las o rgan izac iones h u m an a s in teg radas p o r g rupos e ind iv idualidades, que se re lacionan en tre sí y con los m edios de producción con los que trabajan p a ra p ro d u cir valores. Así, pues, la o rgan ización de la ac tiv idad con jun ta de los hom bres, p a ra que p ro d u zcan con m áxim a eficiencia, se encuen tra en el p u n to d e m ira de toda ac tiv idad ad m in istra tiva en todo tiem po y lugar.

En consecuencia, es el hom bre el centro de la acción de adm in istrar, d e él p a rte , hacia él se dirige. Por estar el ser h u m an o haciendo p a rte de l sistem a social, del cual son características relaciones de cau sa lid ad de tipo circular, es al m ism o tiem po causa y consecuencia. En o tras palabras, las decisiones que se to m an en u n m om en to d e te rm in ad o influencian , de a lguna m anera, el m ed io am b ien te físico y social que m ás ta rd e afectará las condiciones en las que vue lve a tom ar decisiones.

La filosofía y las ciencias sociales m anejan ciertos ax iom as que p o r su sim pleza no se p o n en en d iscusión y son tam b ién fu n d a


m entales en la construcción del edificio teórico de la adm inistración, p o r ejem plo: "el hom bre es u n ser social p o r n a tu ra leza"; o "la necesidad crea el ó rgano", etc., y a p a rtir de allí fo rm ulan n u m erosas afirm aciones que, después de analizadas deten idam en te , nò son consistentes.

C u an d o se dice que el hom bre es u n ser "g regario", tam b ién se en tien d e que el ser h u m an o aislado, au tosuficien te, sólo es p ro d uc to d e la im aginación. S iem pre se encuen tra al hom bre en com p añ ía d e sus congéneres. Pero lo que in teresa al ad m in is trad o r es saber cuál o cuáles son las fuerzas que u n en a unos con los o tros y cóm o actúan . La solución del prob lem a parece fácil y d iversos au to res lo enfocan de d iferen te m anera: p o r ejem plo K oontz y O 'D onell16 acep tan la afirm ación p resen tada p o r C hester B am ard 17, de la sigu ien te m anera:

Las actividades colectivas existen porque los hombres han decidido cooperar entre s í para alcanzar sus objetivos individuales en razón de

sus limitaciones de orden físico, biológico, psicológico.

A paren tem en te esta afirm ación es verdadera; sin em bargo , se debe reco rd ar q u e no toda ac tiv idad colectiva es p rede term inada . Tam poco im a ac tiv idad cooperativa es el resu ltado de la ay u d a de in d iv id u o s desiguales en los aspectos físicos, biológicos o psicológicos q u e co inciden en sus objetivos.

De hecho n o parece claro que el em presario (con ciertas lim itaciones) decidió cooperar con el obrero asalariado (tam bién lim itado) p a ra m o n ta r u n negocio cualquiera.

D esd e lu eg o , en el fo n d o d e l c o ra z ó n d e c a d a u n o ex is te n p ro fu n d o s (o superficiales) im pu lsos a ac tuar de X o Y m anera y los objetivos de unos y o tros son m uy d istan tes. Lo que tal vez explica el p o rq u é en el in terio r de esta organ ización con frecuencia re ina el despo tism o en lu g ar de la cam aradería .

Está b ien fu n d am en tad o , pues, el in terés p o r p a rte de los teóricos d e la adm in istrac ión de conocer las causas y los im pulsos q u e an i

16 Koontz/O'Donnell, Curso de administración moderna, 6a edición, Me Graw- Hill, México, 1979, p. 67.

17 Ch. Bamard, op. cit., p. 65.


m an al ser h u m an o a trabajar y a som eterse d e m anera vo lu n ta ria a d e te rm in ad o tipo d e relaciones.

P ara el p a d re d e la adm in istrac ión científica no rteam ericana no cabía d u d a de que el factor m otivan te p o r excelencia era el d inero . En efecto, p a ra lograr la colaboración del obrero Schm idt, T aylor averiguó con sus com pañeros de trabajo su a p titu d frente al dinero: "u n p en iq u e le parecía tan g ran d e com o u n a rueda de ca rre ta "18.

T aylor reafirm aba su p rincip io filosófico: al obrero se le debe d a r lo que m ás busca: altos salarios (aunque no m ucho p o r supuesto ). El hecho d e que hub iera considerado el factor económ ico com o m o to r d e la ac tiv idad social no era d esde luego n ad a nuev o en el p ensam ien to científico y filosófico de sus antecesores.

El filósofo turco, B aidaba19 afirm aba: "H ay dos personas que nunca se sacian: el q u e busca el d inero y el que busca el saber". En n u m erosos libros d e La Biblia se hace referencia a los m otivos de la conducta del hom bre q u e lo im p u lsan a satisfacer sus necesidades; tal vez la m ás conocida sea: "N o solo de p a n v ive el hom bre" .

Los econom istas griegos y rom anos son claros en la identificación d e los m otivos q u e in d u cen a los hom bres a p a rtic ip a r en las g u erras y destacan los m óviles de la am bición económ ica q u e se ocu lta en la retórica.

Tal vez q u ien elaboró con m ejor tino la idea del egoísm o h u m an o com o m o to r d e la a c tiv id a d económ ica fue A d a m S m ith , al d esarro lla r su concepto de "m ano invisible".

Y M arx, p o r supuesto , que, al decir d e Engels:

D escubrió la ley del desarro llo de la h isto ria hum ana... Q ue el ho m b re necesita, en p rim er lugar, com er, beber, tener techo y vestirse an tes de p o d e r hacer política, ciencia, arte, religión, etc.

O tros filósofos alem anes, hegelianos, expusieron la idea d e q u e la insatisfacción d e u n a necesidad im pu lsa a la creación del instru m en to que la satisface y la satisfacción de la necesidad y la creación del in stru m en to conducen a nuevas necesidades.

18 F. W. Taylor, Principios de administración científica, Editorial Ateneo, Buenos Aires, 1973, p. 34.

19 Baidaba, Calila y Dimna, Antonio Chalita Sfair editor, Ibagué, 7* edición, 1987, p.25.


8.1 Las necesidades humanas

El tay lorism o veía la conducta del trabajador m otivada exclusivam en te p o r in tereses económ icos. Sin em bargo, au to res an teriores a él iden tificaban o tros tipos de necesidades hum anas.

A lejandro López20, en su libro Sobre el trabajo, recoge num erosa in fo rm a c ió n d e a u to re s e u ro p e o s y n o r te a m e r ic a n o s p a ra desarro llar una original exposición orien tada a d iferenciar el trabajo y el pasa tiem po (hobby).

Él dem u estra cóm o, en este ú ltim o, el ser h u m an o em plea d e m anera rigu rosa sus energ ías físicas y nerv iosas pa ra ob tener resu ltados que no se p u ed en encasillar d en tro d e los m oldes exclus iv am en te económ icos, p u e s su s lo g ro s a p e n as p ro p o rc io n a n satisfacción m oral a q u ien realiza el esfuerzo.

Lo que no se contrad ice con el hecho d e que u n pasa tiem po en ciertas condiciones p u e d a convertirse en u n a p rofesión y p ro p o rcionar ingresos económ icos a q u ien lo ejecute. De esta m anera López incursionó en la teorización sobre el trabajo enriquecedor, m ucho an tes que destacados investigadores norteam ericanos de los cuales se hab lará m ás adelante.

La identificación de los valores tam bién hace parte del edificio teórico de la m otivación hum ana. Estos valores se encuentran caracterizados de m anera gradual en tres tipos: a) los instintivos; b) los de canales em otivos o afectivos, y c) los de naturaleza volitiva.

a. Los valores instintivos: se refieren a valores de conservación, su peración , p rogreso y pertenecen al m u n d o inconsciente: com er, necesidad de abrigo, procreación, etc.

b. Los valores emotivos o afectivos: son respuestas espon táneas a los estím ulos que v ienen de fuera, pertenecen al m u n d o de lo su b consciente; se contro la la em oción pe ro no se p u e d e de ja r de experim entar el am or, el odio, la env id ia , la adm iración , etc.

c. Los volitivos: es la tendencia libre y deseada que im pu lsa al sujeto a u n a acción, es lo que se llam a "la opción de desear m ás",

20 Alejandro López, "El trabajo, principios fundam entales", en Escritos Escogidos, B ib lio teca C lá sica C o lo m b ia n a , In s titu to C o lo m b ia n o d e C u ltu ra , Bogotá, 1976.


en con traposic ión con la elección m ás in te lectual que consiste en " to m ar p a ra u n o y con el com prom iso de", p o r ejem plo: el querer ser d irecto r, v iajar pa ra conocer, etc.

8.2 ¿Por qué trabaja la gente?

El destacado p rofesor del MIT, D. M cG regor,21 consideró que existe u n con jun to d e ideas preconcebidas de corte negativo acerca de la conducta d e los hom bres en el trabajo, p o r ejem plo:

al com ún d e la gen te no le gusta trabajar, carece de in iciativa, h ay q u e estarles d ic iendo qué tienen que hacer, son incapaces d e fijarse m etas, h ay que contro larlos com pulsivam en te pa ra q u e h a g an lo que se les dijo, son irresponsab les, sólo se m o tivan p o r d inero , qu ieren siem pre la com od idad sin hacer n ad a , etc.

Esta era m ás o m enos la op in ión de los au to res caracterizados d en tro d e la Escuela C lásica de la A dm in istrac ión (Taylor, Fayol, W eber y segu idores). A estos p u n to s de v ista M cG regor los identificó com o la "Teoría X".

C o n trap ro p u es ta s a las an terio res está la "Teoría Y" que p resen ta o tros conceptos m ás científicos y op tim istas y se expresan m ás o m enos así:

El esfuerzo in telectual y físico es na tu ra l; el hom bre , bajo c ie r ta s c o n d ic io n e s , es c a p a z d e a u to g o b e rn a rs e e n la consecución d e los objetivos p o r los cuales es responsable; el sen tido d e la responsab ilidad se adqu iere , la m ayoría de las personas tienen im aginación y creativ idad, el trabajador puede au tocon tro larse , etc.

C onsecuencialm ente con las creencias del d irigen te respecto a la conducta h u m an a frente al trabajo, si se identifica con las de la "Teoría X" el estilo adm in istra tivo que asum e es de tipo autoritario . La in iciativa correrá a cargo de la adm in istrac ión y a los su b o rd in ad o s sólo se les perm itirá obedecer, los controles co rre rán a cargo de los d irigen tes y los subo rd inados es ta rán som etidos a u n sistem a de carácter im perativo de "o rdeno y m ando".

21 D., McGregor, El lado humano de la empresa, México, Editorial Diana, 1969.


Si, p o r el contrario , el d irigen te se identifica con la "Teoría Y", su estilo tendería a ser m ás participativo , dejaría a lgunas ac tiv idades bajo el cu id ad o y la verificación de su equ ipo de trabajo que estaría en condiciones de fijar los ritm os e incidir, incluso, en los aspectos d e rem uneración .

8.3 La búsqueda del "factor humano"

M cGregor presentó sus ideas en cuanto a la form a de m ando propia de una organización, después de evaluar los trabajos de u n núcleo m uy im portan te de investigadores norteam ericanos en el cam po de la m otivación y el m anejo de grupos desarrollados d u ran te la década de los años treinta y después de la Segunda G uerra M undial.

E n tre los p rim eros se destacan las investigaciones rea lizadas p o r M ayo22, R oethlisberger y o tros p ioneros en el cam po de las re la ciones h u m an as, d u ran te el experim ento d e H aw th o m e , cuyas co n c lu s io n es c o n tra d ije ro n los ju ic ios lan z a d o s p o r T ay lo r y seguidores. Por ejem plo: a los trabajadores no les im porta tan to el m on to abso lu to del salario , sino u n a rem unerac ión que refleje las d iferencias en cuan to a niveles de p ro d u ctiv id ad , ca lidad o experiencia en tre ellos, o tam bién que los m ayores índices de eficiencia no se lo g ran m ed ian te la asignación parcelaria de tareas sino p o r m ecan ism os que pe rm itan a los trabajadores elegir la m anera de hacer el trabajo; la labor del superv iso r funcional que vigila y controla las tareas, el ritm o y el p roducto resuelto no es tan efectiva com o el estilo d e superv isión m ás partic ipa tivo y co laborador; adem ás de los objetivos y no rm as fo rm alm ente establecidos en las organizaciones, existen g rupos inform ales con su p ro p ia es tructu ra in te rna , con sus n o rm as y objetivos d iferen tes a los fijados p o r la adm in istrac ión , etc.

T am bién son p rop io s de la época los trabajos d e K urt L ew in23 y segu idores, qu ienes cen traban su atención en los pequeños g rupos, los cuales se identifican p o r su p ro p ia p e rso n a lid ad que p u e d e observarse en térm inos de cohesión, objetivos, valores, creencias y acciones a causa del conocim iento m u tu o y la in teracción d e sus m iem bros. P ara Lew in el com portam ien to h u m an o es la función de u n a persona y su am biente.

22 Elton Mayo, op. cit.23 Lewin Kurt, The Conceptual Representation and Heasure of Psychological Forces,

Dushan V. C., The Duk University Press, 1938.


8.4. La escala de necesidades humanas

O tros au to res, com o M aslow 24 y H ertzberg25, rea lizaron estud ios sem ejantes en tre sí con relación a los factores de m otivación que in d u cen al hom bre a trabajar. M aslow elaboró su concepto sobre la "jerarqu ía de necesidades", u n a sola de las cuales, la de au to - rea lizac ión (self actualization) que se encuen tra en la cim a d e la p irám ide , es u n a necesidad perm anen te . Es la ún ica necesidad "positiva" (grow need), en tan to todas las dem ás son negativas (idéficit need): u n a vez satisfechas dejan d e ser m o tivado ras y el in d iv id u o pasa a la escala sigu ien te en su orden:

a. Necesidades básicas (com er, beber, tener techo, procrear, soñar) que m ien tras no estén satisfechas —com o ocurre tam b ién con los o tros seres v ivos— el ser h u m an o se o rien ta básicam ente a satisfacerlas, com o p o r ejem plo si se tiene ham bre , el in d iv id u o fisiológ icam ente se p rep a ra p a ra com er y no estará listo p a ra percib ir o tra cosa que no sea llenar su estóm ago.

b. Necesidades de seguridad: estas son las necesidades que im p u lsan al in d iv id u o a liberarse del pelig ro físico, tem e p e rd e r el trabajo, asp ira a ten e r g a ran tizad o el d ía de m añ an a la hab itación , el vestido , los alim entos y la salud .

c. Necesidades de afiliación o pertenencia: d eb id o a la n a tu ra leza g regaria del hom bre éste qu iere pertenecer a u n g rupo ; busca pareja, siente necesidad de afecto, d e am or, constituye g ru p o s con o tras personas afines con sus in tereses, gustos y aficiones.

d . Necesidades de autoestima o aprecio: u n a vez acep tado p o r u n g rupo , el in d iv id u o d en tro de él busca ser acep tado p o r los dem ás, ser reconocido p o r las o tras personas. En consecuencia, se inclina a ad q u irir m ayor po d er o categoría, den tro del g rupo y la sociedad, busca prestig io ; q u e sus capacidades sean reconocidas, necesita q u e le d e n puesto s de m ayor responsab ilidad pa ra reafirm ar su confianza en sí m ism o, etc.

e. Necesidades de automatización: com o ya se hab ía ind icado , estas necesidades son las m ás im portan tes d en tro de la jerarqu ía; es el

24 Abraham Maslow, Motivation and Personality, Ed. Harper y Row, Publishers, Luc. New York, 1954.

25 Frederik Hertzberg, The Motivation to Work, New York, John Wiley and Sons, 1959.


deseo que tiene cada u n o de llegar a ser lo que qu iere ser, de fijarse m etas y objetivos y de p o n er todo su em peño p a ra lograrlo ,etc.

H ertzberg d istingue dos tipos de m otivaciones: las positivas y las negativas. Ú nicam ente las p rim eras serían para el trabajador fuente de satisfacción p ro fu n d a y d u rad e ra y lo incitarían a trabajar con dedicación . Las segundas h a rían tan sólo desaparecer las causas even tuales de l descon ten to y apenas ten d rían u n efecto p reven tivo y no curativo.

El p r im e r g r u p o d e fa c to re s lo d e n o m in ó e s te a u to r d e "m an ten im ien to" o "higiénicos"; su p resencia no m otivará a los traba jadores, sin em bargo , su ausencia hace que la g en te esté d esco n ten ta o insa tisfecha en cu an to a salario , v id a p ersona l, ca lidad de superv isión , condiciones d e trabajo, seg u rid ad en el tra b a jo , re lac io n es in te rp e rso n a le s , la p o lítica y el e s tilo d e superv isión de la em presa, ca lidad de la superv isión , etc.

En el segundo g ru p o H ertzberg sitúa aquellos factores "positivos" o "m o tivado res" que hacen referencia al con ten ido del trabajo p o r la realización de la p ersona lidad del trabajador, la tom a d e conciencia p o r p a rte de las d irectivas de esta "realización", la resp o n sab ilid ad que se le o torga al trabajador de este rend im ien to , la p osib ilidad que se le concede pa ra que se actualice p ro fesionalm en te y aum en te sus posib ilidades de p rom oción a pu esto s m ás altos, con m ayor responsab ilidad , el trabajo re tador. Los factores d e este g ru p o son m otivado res reales, su presencia p ro d u cirá sen tim ien tos de satisfacción o no satisfacción, pero su ausencia no h a rá que la gente se sienta insatisfecha.

A ctuando en consonancia con estas dos teorías, la principal p reocupac ión de la adm in istrac ión debe ser la elim inación de aquellos factores que p u e d a n ocasionar descon ten to en el trabajo y p res ta r u n a m ayor a tención a lo que haga referencia al con ten ido de la labor.

A lgunos au to res no están de acuerdo con los resu ltados ob ten idos p o r H ertzberg y los cuestionan p o rq u e consideran que el m étodo d e encuestas los sesga y adem ás existe en las organizaciones cierta tendencia a a tribu ir estos buenos resu ltados a los p rop ios esfuerzos y de cu lp a r de m alos resu ltados a los dem ás. Por o tra p arte , es im p o rtan te tener en cuen ta tam bién que la ausencia de u n o o


vario s factores h ig ién icos se p u e d e n m om en táneam en te su stitu ir con elem entos que im p u lsen la acción.

De m anera sim ilar López26 dice:

El traba jado r que ha de em plear el m áxim o esfuerzo no es el hom bre abstracto y considerado en m asa, sino el so ldado in d u stria l cuya sa lud , b ienestar, h ig iene, a lim entación, sueño y am bien te le in te resan p o r igual al in d iv id u o y a la em presa a q u e sirve, es el cam peón de depo rte que ha de m an tenerse en las condiciones ind iv iduales m ás perfectas pa ra así p o d e r desp leg ar en u n m om ento d ad o el esfuerzo m áxim o que ha d e darle el triun fo in d iv id u a l a él y al colectivo o team, que p a ra el caso es la em presa. La m ed ida exacta de los resu ltados de cada hom bre le devuelve a éste su in d iv id u a lid ad que an tes se hab ía p e rd id o o con fund ido bajo el concepto de m anejo de cuadrilla .

8.4 El impulso de hacer y ser uno mismo

La con tribución al en tend im ien to de la m otivación h u m an a ha s ido u n a p reocupac ión constan te de los filósofos e investigadores.

M uestra de ello es p o r ejem plo el d iálogo sosten ido p o r los dos chacales C alila y D im na, que se p u e d e leer en la excelente obra del filósofo h in d ú Baidaba27, escrita al parecer en el siglo VI a. C. y d ice así:

... N o todos los que se acercan a los reyes lo hacen p o r su estóm ago ya que éste p u e d e llenarse en cualqu ier parte , sino que asp iran a los honores y altas posiciones, cosas que a legran al am igo y hacen sufrir al enem igo. Es la gen te baja, débil y sin energ ías, la que se conform a y alegra con lo poco. A sí com o en el caso del p e rro que se conten ta con el h ueso seco cu an d o lo encuentra . En cam bio la gente a ltiva y noble no se conform a con m inucias sino que lucha sin cesar hasta a lcanzar lo que sea d igno de ella, tal es el caso del león que caza la liebre y al v e r el asno la desecha y persigue al asno.

26 Alejandro López, op. cit., p. 282.27 Baidaba, op. cit., p. 51.


Y h a y gen te m ediocre y sin d ig n id ad que v ive con la m ano ten d id a y se conform a con lo que a ella se le echa. T iene la n a tu ra leza del perro que se acerca al lad o del que tiene y no deja de ag ita r la cola h asta que se le arroje el m end rugo . En cam bio el elefante, reconocido p o r sus cua lidades y fuerza, no recibe com ida si no se le acaricia y halaga.

M ás recientem ente, M e C lelland28 h a llevado a cabo investigaciones em píricas o rien tadas a averiguar el im pu lso d e la necesidad de realización. Este a u to r h a iden tificado tres necesidades básicas m otivadoras:

a) la necesidad de poder,

b) la necesidad d e afiliación, y

c) la necesidad de realización.

Así, pues, las p ersonas que poseen u n a alta necesidad d e p o d e r t ie n e n g ra n in te ré s en in flu e n c ia r y c o n tro la r a lo s d em ás; genera lm en te se sien ten a tra ídos hacia las posiciones d e dirección. Por lo general, son buenos conversadores, les encan ta hacer p a rte de d iscusiones, son enérgicos, "boquiflojos", tercos y exigentes. T am bién d isfru tan enseñando a los dem ás y h ab lan d o en público .

Las perso n as que tienen u n a alta necesidad de afiliación va lo ran m ucho el aprecio que o tros les tienen y son acep tadas p o r el g rupo . D isfru tan la p resencia d e los dem ás, tienen h ab ilid ad pa ra facilitar el a rreg lo de conflictos y g u s tan d e la ay u d a y servicio que b rin d a n a qu ienes tienen p rob lem as personales.

Q u ienes tienen u n a alta necesidad de realización am bicionan de m anera in tensa el éxito, pero tem en a ltam en te el fracaso; si esto ú ltim o ocurre n o se p reo cu p an m ucho p o r él sino que lo su p e ran asim ilando la experiencia, les gusta acep tar trabajos difíciles, m as n o im posibles, pu es tienden a eva luar de m anera realista los riesgos, p refieren asum ir responsab ilidades personales respecto a los trabajos q u e em p ren d en y aprecian la valo ración o p o rtu n a sobre la m archa de las ac tiv idades, son enérgicos y trabajan dem asiado .

28 David C. Me Clelland, The Achievement Motive, Appleton-Century Crofts New York, 1953. Studies in Motivation, Appleton-Century Crofts New York, 1955, The Achievement Society, N.J.A. Von Nostrand Company Inc., Princeton, 1961.


Las personas con u n a alta necesidad de logro son las que p resen tan u n a m ayor p ropensión a la creación de u n negocio, de u n a em presa, p e rm anen tem en te es tán buscando oportun idades; son p o r lo general m ás ap tas pa ra crear que p a ra adm in istrar. In ician y concre tan u n negocio pero no necesariam ente lo adm in istran .

Lo m ás in te resan te de las investigaciones de Me C lelland es que el im p u lso a la rea lizac ió n p u e d e ser e n se ñ a d o a tra v é s de p ro g ram as de en trenam ien to que h ag an énfasis en el p restig io , la posib ilidad de efectuar cam bios, el apoyo em ocional a los m iem bros del g ru p o escuchando y com partiendo experiencias, m ed ian te el estud io d e biografías de g randes personalidades, etc.

8.5 El sentido de la dirección

N o sobra, p a ra term inar este capítu lo , m encionar o tros aspectos que tienen que v e r con los objetivos ind iv iduales y el sen tido que ellos ad q u ie ren fren te a las organizaciones. D ado que éstos involucran al sujeto en el proceso de au to rrealización d e p e n d en d e la id en tificac ió n q u e tenga d e sí m ism o y del co m p ro m iso q u e ad q u ie re con sus sem ejantes.

D esde los com ienzos d e la escuela de las relaciones h u m an as, el m édico psiqu ia tra E lton M ayo m anifestaba la m ism a p reocupación que el sociólogo a lem án Karl D urkheim o que el filósofo inglés B ertrand Russell, respecto a los p rob lem as de la id en tid ad del hom bre contem poráneo, inm erso en estos inm ensos conglom erados fabriles u rbanos, en do n d e el ind iv iduo no cuenta sino invo lucrado en las cifras estadísticas.

Sí, h o y en día m iles de hom bres v iven y trabajan jun tos en d iversas ac tiv idades p e ro com o con trapartida el in d iv id u o se constituye en u n ser anónim o. Esta situación d a com o resu ltado que aum en te la sensación d e so ledad y se p ie rd a el significado d e la existencia ind iv idual.

A parece entonces lo q ue se ha d ad o en llam ar "crisis de id en tid ad " que afecta p o r en d e los objetivos personales.

El filósofo existencialista Jean Pau l Sartre lo expresaba así:

El hom bre nace solo en esta v ida, a tado con u n dogal al cuello , en m ed io d e in fin ita s resp o n sab ilid ad es , s in m ás


destino que el que se fija a sí mismo, sin más fin que el que tenga para sí en este mundo.

Por identidad se entiende "la comprensión que el hombre tiene de su propio valer en sus relaciones mutuas con el medio social".

El hombre, hoy agrupado en grandes volúmenes, pierde su individualidad, su conciencia es manipulada permanentemente a través de los medios de comunicación que le inculcan valores triviales y le imponen determinados patrones de consumo.

El hombre se pierde dentro de una muchedumbre amorfa en la que no existe para otras personas y a pesar de la aparente riqueza material que parece acompañarlo en algunos países, se manifiesta como contrapartida una ausencia casi absoluta de valores espirituales.

El investigador japonés Y. Sakamoto, preocupado por la magnitud de la despersonalización de las sociedades modernas que amenaza destruirlas en su conjunto, investigó las tendencias del individuo con relación al problema de la identidad y encontró lo siguiente: se destacan dos tendencias: una positiva y otra negativa. Ambas se orientan de tres maneras:

a. hada el exterior, es decir hada la sociedad,b. indeterminada, yc. orientada hada el interior, es decir hacia sí mismo.

Si el individuo se identifica positivamente con la sociedad se involucra a ella a través de formas partidpativas y competitivas.

Si su orientadón es indeterminada pero positiva se manifiestan en él tendencias hacia la autonomía, la independencia y la no do- minadón.

Si la identidad se orienta positivamente hacia sí mismo, el individuo se fija sus propias metas hacia la autorrealización, la auto- educadón y el autoperfeccionamiento.

Pero si el individuo no se identifica con la sociedad a la que pertenece se manifiestan en él síntomas de agresión, discriminación, violenda y terrorismo.


Si se identifica negativamente y no se orienta a ningún lado, se manifiestan en él la apatía, la indiferencia y la sumisión.

Y si el individuo con identidad negativa se orienta hacia sí mismo, se manifiestan tendencias autodestructivas, despersonalización, abandono de su propia persona, drogadicción y suicidio.

Es importante, pues, la identificación de las tendencias de la conducta individual porque, de acuerdo con ellas, se pueden encontrar diferentes expresiones en la organización, desde la cooperación hasta el sabotaje.

La única tendencia compatible con la administración es la de orden positivo, y la identificación de tendencias negativas individuales o de grupo obliga a descubrir sus causas y atacarlas; de lo contrario la tendencia a la entropía seguirá su curso con la consiguiente desintegración de la organización.

IDENTIDAD DEL INDIVIDUO CONSIGO MISMOY CON LA SOCIEDAD

ORIENTACIÓN - NEGATIVA + POSITIVA

EXTERIOR

Agresividad Discriminación Violencia y Terrorismo

Participación y competencia creadora, Cooperación

INDETERMINADAApatíaIndiferenciaSumisión

Autonomía Independencia No dominación

INTERIOR

Autodestrucción, Despersonalización Abandono, drogadicciór Suicidio

AutorrealizaciónAutoeducaciónAutoperfeccionamiento

Ahora bien, muchas manifestaciones de la conducta son respuestas inconscientes, otras son emotivas, otras obedecen a razonamientos más o menos confusos, otras se derivan como respuestas claramente conscientes a estímulos del mundo exterior.


No corresponde al administrador el descubrimiento de las causas profundas que íntimamente impulsan la conducta individual; esos son campos de la psiquiatría y el psicoanálisis a donde se deben remitir los casos que se identifiquen.

Freud y los neofreudianos concluyen que la conducta presente del individuo se forma desde edad muy temprana como producto de las experiencias positivas o negativas recibidas.

En el libro Waldeti Two, Skinner29 señala la posibilidad de aplicar los principios del condicionamiento operante al escenario laboral, y no fue sino en 1969 cuando Nord30 remarcó la conveniencia de usar los principios descritos por el análisis experimental de la conducta para lograr investigarla y modificarla dentro de las organizaciones.

Buscando la modificación consciente de la conducta dentro de las organizaciones en los últimos años se han introducido algunas prácticas tradicionales empleadas por los psicoanalistas en las terapias de grupo. Ya en el campo administrativo adquieren otros nombres; el más comúnmente empleado es el de "Laboratorios Organizacionales".

Entre las numerosas técnicas se pueden mencionar: los "T Groups" (Training Groups) o grupos de sensibilización dirigidos, el "Ma- nagerial Grid" o crucigrama para establecer el estilo de la gestión empresarial; los "Family Laboratories", que son grupos espontáneos de trabajo compuestos por empleados de diversas escalas jerárquicas pero pertenecientes a distintos sectores funcionales.

Los "fishbowl" (o peceras) que tienen como meta la creación de lazos constructivos entre los equipos (inter-team building).

Estos "Laboratorios Organizacionales" se estructuran dentro de un programa de desarrollo de la organización cuya finalidad es reforzar la cohesión de los equipos y asegurar la corriente de comunicación entre las bases de trabajadores y la cima de la escala jerárquica de la organización. De una manera u otra estos pro

29 B. F. Skinner, Walden Two, New York, McMillan, 1948.30 W. R. Nord, "Beyond the teaching machine, the neglected aseu of operant

conditioning in the theory and practice management", en Organizational Be- havior and Humans Performance, 1969, p. 4.


gramas expresan vina nueva filosofía administrativa pero al mismo tiempo son "nuevos métodos para lograr la obediencia y dirigir a cerebros en tareas en que sólo cumple una pequeña parte la antigua motivación del dinero"31.

Quiero terminar este capítulo salvando mi responsabilidad respecto a las vanas ilusiones que el lector pueda hacerse con relación al empleo a nivel administrativo de la Teoría de la Motivación. Para el efecto quiero presentarle la opinión de D. McGregor, apóstol ejemplar de la doctrina de las relaciones humanas:

Creía yo, por ejemplo, que un jefe podía operar con éxito al frente de su organización como una especie de consejero o asesor. Pensé que podría evitar ser "jefe". Sospecho que, sin darme cuenta, esperaba rehuir la necesidad desagradable de tomar decisiones difíciles, de asumir la responsabilidad de un curso determinado de acción entre numerosas alternativas inciertas, de cometer errores y cargar con las consecuencias. Pensaba que acaso me fuera posible proceder de forma que todo el mundo me quisiera y tomase simpatía, que con más "buenas relaciones humanas" se eliminaría todo motivo de discordia y desavenencia.

No podía estar más equivocado. Me llevó un par de años, pero por fin empecé a comprender que un jefe no puede soslayar el ejercicio de su autoridad, como tampoco puede evadir la responsabilidad de lo que sucede a su organización. En realidad es función principal del alto ejecutivo cargar sobre sus hombros la responsabilidad de resolver las incertidumbres que siempre rodean las determinaciones importantes. Más aún, como no hay decisión trascendente que agrade jamás a cuantos pertenecen a la organización, tiene que absorber además el disgusto, y a veces la hostilidad severa de quienes habrían adoptado otro curso de acción32.

9 . R e s u m e n

Se abordó en este capítulo el tema de la dirección; se ha aclarado el significado del concepto relacionado con la función directiva,

31 Irene Chedaux, La empresa en la gran sociedad industrial, clisés y anticlisés, Buenos Aires, Editorial Paidós, p. 282.

32 Douglas Me Gregor, Mando y motivación. Editorial Diana, México, 4* edición, p. 71.


proceso mediante el cual un grupo humano realiza un esfuerzo para determinar objetivos, elaborar planes, programas, procedimientos, y asignar responsabilidades, en consideración con las metas por alcanzar en determinadas coordenadas de tiempo y lugar.

Se aclaró la indivisible unidad existente en la organización de dos subsistemas dirigente y dirigido, a través de las relaciones de cooperación y comunicación, y se ha explicado cómo opera el procedimiento de toma de decisiones que se desarrolla en su interior.

También se analizó en qué consiste el liderazgo como expresión de la división funcional del trabajo en las organizaciones sociales y se dieron explicaciones relativas a responsabilidades de sus integrantes, también hubo respuestas a preguntas como ¿qué objetivos persigue el líder?, ¿qué impulsa a la gente a obedecer?

Se identificaron los estilos más sobresalientes de liderazgo: autocràtico, democrático y permisivo, y se presentaron las fuentes de poder de los líderes.

Se expusieron además las principales funciones que realizan los líderes en el proceso de dirigir los grupos humanos y se describieron las cualidades principales que éstos deben tener.

Se presentó la teoría de la motivación buscando las diferentes causas que inducen a los individuos a trabajar. Se establecieron diferentes opiniones sobre las necesidades del ser humano, como son las teorías "X" y "Y", la escala jerárquica de necesidades y los factores de mantenimiento y motivación prevalecientes en las organizaciones y se reforzaron las explicaciones concernientes a las necesidades de autorrealización identificadas como las que tienen características motivacionales.

Y para terminar se presentó un interesante punto de vista referente a la identidad de los objetivos del individuo con la organización a la que pertenece y su influencia sobre ella, culminando con una apretada consideración respecto al empleo de estas teorías en la esfera de la organización, tendiente a crear equipos de trabajo estables y eficientes.


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C a p í tu lo 6

LA FUNCIÓN DE CONTROL EN SISTEMA

B e r n a r d o P a r r a R e s t r e p o Profesor Asociado

Universidad Nacional


En la ciencia administrativa es comúnmente aceptado que el control consiste en evaluar y corregir el desempeño de las actividades, de conformidad con el plan previsto.

Henry Fayol define la función de control en los siguientes términos:

En una empresa el control consiste en verificar todo lo que ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto señalar las debilidades y los errores, para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todas las cosas, personas y acciones1.

1 Henry Fayol, Administración industrial y general, Ed. Ateneo, Buenos Aires, 1973, p. 231.


La fundón control, al igual que las otras funciones administrativas: planear, organizar y dirigir, adquieren en la ciencia administrativa el carácter de categorías científicas2.

1. E l s i s t e m a d e c o n t r o l

La función control, desde el punto de vista sistèmico, está incluida dentro de las funciones que realiza el sistema dirigente. En algunos casos se dice que el subsistema rector y el subsistema automático de control son lo mismo; sin embargo, entre ambos existen diferencias notables no sólo en las funciones que realiza sino en la forma de operar; lo que sucede es que el mecanismo rector utiliza las mismas vías de los sistemas de control. Norbert Wienner, refiriéndose a los procesos retroalimentativos (y todo proceso de control se asimila a un proceso retroalimentativo), decía que éstos consisten en la propiedad que tienen los sistemas vivos y sociales de reorientar la conducta futura sobre la base del conocimiento de los hechos pasados3.

De cualquier manera, la función control es una actividad permanente en toda acción humana, puesto que el hombre tiene primero, idealmente, en su cerebro la existencia de la cosa que va a hacer antes de hacerla, al final de la actividad práctica la idea se materializa. En ese momento se realiza un proceso comparativo de tipo inverso entre el resultado y el plan inicial, verificando las desviaciones presentadas.

De repetirse la acción, se adoptan algunas medidas correctivas tendientes a que no se vuelvan a presentar, se corrige el modelo o se adecúa a las condiciones reales y vuelve a dársele nuevamente curso a la acción que produce otro resultado supuestamente más aproximado al modelo, y así sucesivamente hasta el infinito. En este proceso se busca perfeccionar tanto el modelo como el resultado práctico minimizando las desviaciones que se puedan presentar.

En consecuencia, como lo sugieren Koontz y O'Donnel4, los sistemas de control exigen dos prerrequisitos: de un lado los planes

2 Roberto Capote M., "Sistemas de control, conceptos, principios y estructuras", en Revista cubana de la administración de la salud, No 3:1.1977, p. 1.

3 Norbert Wienner M., Cibernética y sociedad, Colección índice, 1973, p. 31.4 Koontz y O'Donell, Curso de administración moderna, Ed. Me Graw Hill,

6* edidón, p. 715.

LA FUNCIÓN DE CONTROL EN SISTEMA 161

que "se convierten en normas frente a las cuales se miden las acciones deseadas" y, del otro, los controles requieren de una estructura organizacional, con el objeto de identificar en qué parte del sistema "yace la responsabilidad de las desviaciones respecto a los planes por la ejecución de las acciones para tomar las medidas correctivas".

Se puede, pues, resumir que el proceso de control incluye tres pasos:

1. el establecimiento de estándares y normas preestablecidas,

2. la medición del desempeño respecto a las normas, y

3. la corrección de las desviaciones.

2 . T ip o s d e n o r m a s

Las normas pueden ser de muchos tipos y por lo general se utilizan para medir las siguientes variables: cantidad, calidad, tiempo, costo y necesidad.

La característica fundamental de las normas es que deben basarse en el principio de la objetividad, las cuales se expresan en términos verificables. Así, por ejemplo, pueden darse en términos físicos: cantidad de producto de manera global o por unidad de tiempo; cantidad de materiales por unidad, unidades de servicios, horas/ hombre, velocidad, unidades de rechazo; también las normas pueden fijarse en términos monetarios: volumen de ventas, costos, gastos de materiales por unidad, gasto de mano de obra por unidad, volumen de utilidades, gastos totales, etc.; pueden expresarse así mismo en términos cualitativos, por ejemplo: reducción del número de quejas, actitud del sindicato frente a la dirección, actitud de los clientes, lealtad a la empresa, mejoramiento del clima laboral, que por su misma naturaleza son medidas cargadas de una gran dosis de subjetividad y, en consecuencia, su contenido es vago.

3 . M e d ic ió n d e l r e s u l t a d o

Es u n paso den tro del proceso de control que consiste en cuantificar el resu ltad o alcanzado y d e te rm inar la m ed ida en que ésta se ap rox im a o aleja de lo p rev isto o p resu p u estad o , p o r ejem plo:


volumen de unidades producidas, recursos humanos y materiales consumidos, horas de maquinaria utilizada.

Se pueden controlar los procesos, el flujo de la producción, la cantidad de artículos defectuosos, la cantidad de materiales de desecho, la cantidad de subproductos contaminantes, la finalidad y grado de cubrimiento o satisfacción de las necesidades sociales; al mismo tiempo se debe precisar en qué procesos y bajo la responsabilidad de quién se encuentran los centros y las unidades en donde se originan las desviaciones.

4. L a c o r r e c c i ó n d e l a s d e s v i a c i o n e s

La finalidad de todo proceso de control no es otra que generar acciones correctivas allí donde se originaron, siempre y cuando se tenga la posibilidad de influir sobre ellas.

La acción correctiva tiene lugar después de un minucioso estudio que evalúe la incidencia de una desviación respecto a las normas preestablecidas. Desde luego, todas las desviaciones, desde el punto de vista teórico, pueden ser objeto de acciones correctivas, pero por regla general se recomienda seleccionar aquellas que tengan una mayor significación o incidencia en la consecución de los objetivos de la organización.

Este procedimiento se conoce con el nombre de "control por excepción". En otras palabras, cuando se trata de tomar medidas correctivas es indispensable determinar cuándo una desviación vale la pena ser corregida puesto que, desde el punto de vista administrativo, ésta es una tarea que demanda tiempos y recursos, así por ejemplo, una desviación de 5% en gasto de materiales es más significativo que una de 60%, demos por caso, en útiles de aseo.

La identificación de las desviaciones no se orienta exclusivamente a las acciones correctivas en sí mismas sino, en lo posible, a la modificación de las normas o los objetivos que han sido definidos.

Sobre este punto se hablará más adelante; conviene ahora centrar la atención en los principios sobre los cuáles actúa la función de control.


5 . P r in c ip i o s d e c o n t r o l

Los principios fundamentales que orientan la función control son los siguientes:

1. los controles se fijan objetivamente, no deben ser simples metas sino que deben orientarse de tal manera que las personas o subsistemas hagan o cumplan ciertas funciones con el fin de alcanzar el objetivo propuesto.

2. el control no debe ser más costoso que la desviación que evite.

3. el control se basa siempre en la propiedad retroalimentativa del sistema;

4. el control no debe ser reflejo del objetivo deseado, sino un recurso que mide el desempeño.

6 . E l e m e n t o s d e l c o n t r o l

Existen cuatro elementos básicos en todo control de sistemas:

1. una característica o condición controlada;

2. un artefacto o método censor para medir las características o condición;

3. un grupo, unidad o equipo de control que compara los datos medidos con el rendimiento planeado y dirige un mecanismo correctivo como respuesta a la necesidad, y

4. un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el sistema operante.

7 . C a r a c t e r ís t ic a s d e l c o n t r o l

Los sistemas de control de tipo automático tienen dos características: En primer lugar en los sistemas.— Hay cantidades ilimitadas de entradas variables que pueden ser controladas por medio de un interruptor. Se requiere una pequeña cantidad de energía de control para poner en acción grandes cantidades de las tres entradas básicas al sistema: información, materiales y energía.


— La unidad de control que debe estar suficientemente apartada del sistema de operación. Esto no significa, sin embargo, que todos los elementos del control estén aparte del sistema operante. Por ejemplo, deberá haber un medio de medir la función de salida de un punto de operación. Esta información puede ser transmitida a un punto distante, para que allí y la función correctiva puede ser puesta en acción desde un punto distante se efectúan las comparaciones correspondientes.

8 . T i p o s d e s i s t e m a s d e c o n t r o l

Se consideran dos tipos de sistemas de control:

— de secuencia abierta y

— de secuencia cerrada

La diferencia básica depende de que la unidad de control sea o no una parte integral del sistema que regula.

Un extractor de aire que opera en la cocina es un circuito de control de secuencia abierta. El sistema de alumbrado de las calles, controlado por un dispositivo de tiempo, es una unidad independiente y que no mide el sistema que está controlando.

Un sistema de secuencia abierta depende de las propiedades correctas que se incluyen en el controlador, por ejemplo, un dispositivo de tiempo para iluminar las calles que varíe la hora en que se prenden las luces conforme los días se hacen más largos o más cortos.

En el ejemplo del extractor de aire se necesita una persona que lo prenda o lo apague.

— Si el control se ejerce en términos de la operación en lugar de regirse por dispositivos exteriores o predeterminados, se tratará de un sistema de secuencia cerrada, por ejemplo, el termostato casero (empleado en hornos y refrigeradores), cuando la temperatura desciende prende la calefacción, cuando asciende a cierto punto, la apaga.

La diferencia consiste en que el dispositivo de control es un elemento del sistema al cual sirve, además mide la actuación del sistema.


En otras palabras, los cuatro elementos de control pertenecen al sistema. Una parte esencial de un sistema de secuencia cerrada es la re- troalimentación, esto implica medida, comparación y entrada correctiva.

9 . LOS ELEMENTOS DE CONTROL Y SU RELACIÓN CON EL MEDIO DE CONTROL

9 .1 Características o condición controlada

Los principales elementos que participan en todo proceso de control ya sea automático o administrativo son:

a) Una característica o condición controlada.b) Un censor.c) Un grupo de control.d) Un grupo activante.

Veamos brevemente que es cada uno de ellos y como se relacionan entre sí.El requerimiento primario de un sistema de control es mantener el nivel y el tipo de salida necesarios para lograr los objetivos del sistema. Generalmente no es práctico controlar cada una de las características del sistema y sus condiciones asociadas.

Por lo tanto, la elección de las características controladas es de extrema importancia. Deberá hacerse una correlación directa entre la variable controlada y la operación del sistema. O sea, el éxito del control de la variable debe ser indicativo del éxito del sistema operante. Para esto la variable debe ser enunciada en el lenguaje usado por el circuito de retroalimentación. Esto es importante pues hay que comprender qué es lo que se debe transmitir antes de que sea transferida cualquier información.

Si hay posibilidad de distorsión, la información de la variable controlada debe ser expresada en el lenguaje que permita que ella misma sea verificada por medio de unidades adicionales de control de información.

9 .2 El sensor

Es el mecanismo encargado de identificar la condición controlada.


La relación entre la comunicación y la medida es también significativa. Lo importante es medir únicamente las características significativas que son representativas de las normas deseadas. La información para ser comparada con la norma debe ser expresada en los mismos términos que ésta a fin de facilitar la toma de decisión para la administración.

Si se utilizan métodos mecanizados pueden requerir una traducción extensiva.

Este factor no debe ser menospreciado, ya que la facilidad de traducción puede ser un factor significativo en la selección del lenguaje para las unidades de medida. A veces es posible muestrear la salida. El propósito de muestrear consiste en estimar algunas características de grupo sin un examen completo de todas las variables del grupo; por ejemplo el control de calidad.

Se aplica la teoría estadística para estos valores que siguen un modelo. Una vez establecido éste, se tiene una probabilidad de que la variable tome ciertos valores o caiga en cierto rango o límite.

9.3 El grupo de control

La información del elemento censor constituye la base para la actividad de control. La información de salida se compara con la variable controlada, se observan las desviaciones y se produce la información correctiva. Esta actividad es de tipo consciente y el individuo o grupo que la desarrolla asume con discrecionalidad cuales determinaciones puede tomar.

Una distribución de frecuencia puede ser usada para mostrar la cualidad promedio, la separación y comparación de la salida contra las normas.

Las gráficas de control son un vehículo para ilustrar la comparación de las características reales del producto con la variable controlada por ejemplo los gráficos de Gantt.

9.4 El grupo activante

El grupo activante responde a la información recibida del grupo de control. Dado que cada sistema de control tiene una acción de tiempo finito aparecen ciertos problemas en los cuales el tiempo es una porción apreciable del período de tal ciclo.


10. El t i e m p o d e c o n t r o l

En todo sistema autogestionado transcurre un período de tiempo desde el momento en que se produce la desviación; es registrada, transmitida a la unidad central de procesamiento de información (hombre o máquina), es comparada con la norma preestablecida; se evalúa, se toma la decisión de acción correctiva y se pone en marcha la modificación. Pues bien, este tiempo depende de varios factores, unos objetivos, otros subjetivos que no vale la pena mencionar aquí. Los administradores han concluido que mientras más lento sea el proceso de control arriba descrito, el sistema incurre en gastos improductivos mayores que se reflejarán inexorablemente en los resultados finales de operación.

A un administrador poco le sirve informarse de que un determinado proceso incurrió en una desviación hace varios días, semanas o quizá meses. Lo que le interesa es precisamente introducir rápidamente acciones correctivas para que éstas no se presenteno, de presentarse, sean corregidas lo más pronto posible.

En la medida en que el sistema de control se realice en tiempo real, es decir, registrar las cosas que se están llevando a cabo en el momento en que se están haciendo, la brecha de control se disminuirá con el consiguiente ahorro de tiempo para poner en ejecución las medidas correctivas correspondientes. Es decir, la administración debería informarse del desarrollo de los acontecimientos en la medida en que se vayan presentando los hechos.

Existen multitud de ejemplos que pueden ilustrar la situación en la cual la brecha de control ha sido disminuida sustancialmente. En los grandes supermercados y almacenes de los países desarrollados, las cajas registradoras se han dotado de dispositivos de lectura que identifican el código del artículo objeto de transacción; en otros casos el operario sólo registra la cantidad y el precio, que son transmitidos conjuntamente con el código de la unidad central de procesamiento que inmediatamente procede a descargar el artículo de las existencias de inventarios y sumarlo de manera particular o global al volumen total de las ventas.

Además, el sistema está en capacidad de hacer una anotación que resalte la cifra y el producto cuando ésta llega a un punto límite que indica al administrador la necesidad de hacer un nuevo pedido


antes de que se agoten las existencias de reserva. Este sistema presupone, desde luego, la previa codificación con caracteres ópticos de las diferentes mercancías que son objeto de operaciones comerciales dentro del negocio.

Las operaciones de registro que actualmente realizan las corporaciones y entidades financieras y bancarias constituyen otro ejemplo de agilización del proceso contable y estadístico que abrevian las funciones de control y agilizan transacciones comerciales que antes demandaban varios días.

A nivel productivo es posible desarrollar multitud de sistemas de este tipo. Las fábricas donde se realizan procesos continuos son las más indicadas para introducir proceso de control productivo en tiempo real, puesto que allí se corren mayores riesgos de incurrir en pérdidas porque la función control es lenta si se hace manualmente.

Tomemos por ejemplo la industria de hojalata o plásticos. Debido a que en estas industrias el proceso de producción es continuo es necesario estar verificando permanentemente que el producto salga con las especificaciones técnicas requeridas (cierto calibre, sin goteras, rebabas, imperfecciones, etc.). Si por cualquier circunstancia el proceso o dispositivo que ocasiona el desperfecto no es corregido a tiempo, debido al flujo permanente de producción, es probable que una gran cantidad de producto salga defectuoso, generando, si no pérdida, la absorción de sobrecostos por parte de la mercancía de buena calidad, que hubieran podido evitarse mejorando consecuencialmente los resultados económicos del período.

En este tipo de procesos, dado que las mercancías salen en condiciones que difícilmente pueden ser manipuladas por el hombre, se pueden incorporar sistemas de diversa índole encargados de hacer las respectivas mediciones, las cuales van apareciendo de manera inmediata en la pantalla, señalando las desviaciones que se presenten respecto a las normas, y el operario responsable actúa comunicando una orden para que la máquina disminuya inmediatamente la velocidad de flujo o pare el proceso; mientras se hacen las correcciones, ésta puede ser manual o automática cuando la máquina está capacitada para hacerlo.

Por lo tanto, en el diseño de sistemas automatizados de dirección y control, es necesario tener en cuenta dos factores importantes:


primero, la probabilidad de que la conducta de los subsistemas pueda ser compensada por los servomecanismos controladores y, segundo, que los subsistemas trabajan con información y están basados en el principio de la retroalimentación.

La función control es, en consecuencia, una característica de todo sistema autogobemado, es de naturaleza antientrópica, es decir, se contrapone a las tendencias desorganizadoras del sistema, a las fuerzas destructivas del mismo.

1 1 . C a r a c t e r ís t ic a s d e l o s m e d io s c o n t r o l a d o r e s

Un sistema de control, por su propia naturaleza, sólo se necesita en aquellos sistemas dinámicos, que cambian de un estado a otro en plazos relativamente cortos. Desde luego, todos los sistemas cambian, el movimiento es lo normal en la naturaleza. Pero, en contraposición a los sistemas autogobemados, los sistemas de naturaleza muerta son afectados por la mayor incidencia de los factores exógenos sobre la estructura interna del mismo, descompensando la correlación de las fuerzas que la mantienen en equilibrio.

Sobre los sistemas de naturaleza viva, social, artificial o sistemas mixtos hombre-máquina también se presenta la influencia de factores externos pero, en virtud de la "homeostasis", el organismo está en capacidad, por sí mismo o por la influencia de la acción humana consciente, de contrarrestar la acción entròpica, alterando sus funciones internas o activando dispositivos de emergencia que reaccionan inmediatamente y son percibidos por los sensores.

Toda acción tiene probabilidad de influir sobre el medio externo por lo que el sistema está en condiciones de seleccionar, dentro de las múltiples alternativas, aquellas funciones que influyen más significativamente en la tarea o tareas por resolverse. En otras palabras, el subsistema está programado para elegir el movimiento más apropiado dentro de la posible gama de alternativas disponibles, según el objetivo que se pretenda conseguir.

1 1 .1 Mecanismos de control

Como se mencionó, un sistema es un conjunto de elementos en el cüal podemos distinguir tres lugares fundamentales: una entrada


o entradas, un lugar de procesamiento y una salida o salidas. Se sabe, además, que los sistemas autogobemados están, a su vez, divididos en dos: el subsistema dirigente y el subsistema dirigido. El conjunto de entrada, procesos y salida se denomina subsistema dirigido o procesador.

Pero además el sistema autogobemado posee internamente un subsistema dotado también de entradas, procesos y salidas que funciona exclusivamente con información. El trabajo que realiza es el de evaluar datos de cualquier tipo que sean captados por los centros sensores adecuados; a este subsistema se le suele llamar controlador y al conjunto de controladores interactuantes se le denomina sistema de control.

11.2 Flujo de la información para controlar

El sistema de control se establece directamente conectando la unidad o subsistema objeto de control y el dispositivo sensor; este último traduce los resultados o estados del sistema en forma de señales que son interpretadas por aquél y que se traducen en virtud de la interconexión existente en otras señales, pero esta vez utilizando el cambio inverso que tiene por objeto inducir acciones correctivas de conformidad con la capacidad ejecutoria del sistema.

En otras palabras, el sistema controlador no manipula directamente los objetos, sino que ordena a los dispositivos procesadores determinadas acciones, encaminadas a ajustarse a las normas previas, sobre las cuales se hacen las correspondientes mediciones.

En suma, el flujo de información entre el subsistema controlador y el subsistema controlado se presenta en dos direcciones: directa entre el controlado y el controlador e inversa entre el controlador y el controlado. Además, el sistema debe estar en capacidad de suministrar información, respecto a lo que captó y ordenó hacer.

11.3 Finalidad de la función control

Como se había dicho, la función de control no es un fin en sí mismo, es un proceso mediante el cual se evalúa si los diferentes componentes del sistema operan bien con el fin de alcanzar determinados resultados, por lo tanto, el sistema de control tiene como finalidad la siguiente:


1. m ed ir el n ivel de cum plim ien to del sistem a respecto a los objetivos y m etas deseados;

2. descubrir las fallas d e u n p lan o p rog ram a con el objeto de a justarlo a las condiciones objetivas;

3. encon trar e lem entos de juicio p a ra eva luar la eficiencia d e las activ idades realizadas p o r las un id ad es operativas y p oder planear.

4. justificar el costo d e los p lanes y p rog ram as fren te a los su p e rio res y la co m u n id ad en general;

5. au m en ta r la in form ación necesaria p a ra e levar la capac idad de trabajo del personal encargado d e la vig ilancia y la superv isión .

11.4 Modalidades de control

La función de control se p u ed e realizar con o sin la a y u d a de m áqu inas. C u an d o ésta se ejerce con la ayu d a de d ispositivos técn icos ten d ien te s a tra n sm itir la in fo rm ación a u n a u n id a d procesadora se en tiende com o u n sistema automático o semiautomático de control, d ep en d ien d o de la incidencia rela tiva del trabajo v ivo respecto al trabajo del contro lador.

Ejem plos de sistem as m anuales de control tenem os aquellos en los cuales el sujeto d e control lo realiza d irec tam en te el hom bre sobre los procesos y los resu ltados.

C u an d o los objetos p o r contro lar son los procesos, se p u ed e d istin gu ir si éstos son m anuales (procesos adm in istra tivos rea lizados p o r personas) o si son m ecánicos, es decir, rea lizados con la ayu d a de d ispositivos (con o sin la colaboración del hom bre).

U no y o tros p u e d e n hacerse a través de d iferen tes form as: la sim ple observación, la aud ito ría , la superv isión , la evaluación y la verificación.

1. El control por observación p u e d e ser, a su vez, p laneado o fortuito . Surge a p a rtir d e la rev isión a sim ple v ista de u n proceso o p ro d uc to que no cum ple las no rm as establecidas. Este tipo de contro l tien d e a ser superficial.

2. El control de inspección es una m o d alid ad que está o rien tad a a verificar que los p roced im ien tos se lleven a cabo considerando las


especificaciones señaladas; p u ed e ser av isado o so rpresivo y se o rien ta al cum plim ien to del reg lam ento y la d iscip lina laboral, al m anejo d e fondos m onetarios, las en trad as y salidas d e p ro d u cto s d e bodegas y alm acenes; la excesiva aplicación de esta m o d alid ad tiene efectos depresivos en la m oral d e los trabajadores puesto que p o n e en en tred icho la confianza in terpersonal y conduce a la desm otivación .

3. La auditoría es u n a m o d alid ad de control que se realiza contra docum en tos o soporte d e valores y resguardo de pertenencias. El excesivo celo del sujeto con tro lador tiene enorm es im plicaciones en la velocidad de los trám ites de oficina. En lo que respecta a las prácticas desarro lladas en C olom bia en el m anejo d e los fondos públicos, ejercidas p o r la C ontraloría , era im proceden te puesto que se ejercía sobre todos y cada uno de los docum en tos que im plicaban pagos de cualquier tipo, agregando vina can tidad de pasos innecesarios que se traduciría en en trabam ien tos y dem oras in justificadas. Lo m ás conveniente es la aud ito ría m ed ian te el m ues- treo , lo cual im plica que el proceso de rev isión no se haga d e m anera secuencia! sobre todos los docum en tos, sino m ed ian te la elección, en o tro m om ento , de u n a m uestra rep resen ta tiva tom ada al azar d esp u és de que se h a y an efectuado los pagos respectivos.

4. La supervisión. Esta m o d alid ad de control se ejerce a través de u n superio r inm ed ia to quien , a la vez que sum in istra in form ación , colabora con las activ idades de los subord inados. Así, p o r ejem plo, si se h a establecido que pa ra la realización de u n proceso es necesario efectuar u n a serie de pasos en los que in terv iene el trabajador con la ay u d a de las herram ien tas adecuadas, el superv iso r debe esta r a ten to p a ra que aquél no descu ide la secuencia, n i om ita pasos, n i u se in strum en tos d istin tos, que p u e d e n a lte ra r el resu ltad o final; debe a d o p ta r m ed idas pa ra que los errores no se com etan o dec id ir el traslado de u n trabajador de u n a tarea a o tra cu an do el superv iso r perciba en el trabajador cansancio o fatiga. Es de an o ta r que esta es u n a form a de control sup rem am en te costosa y d a o rigen a conflictos in terpersonales si no se hace con p rudenc ia .

5. Control por evaluación. Esta form a de contro l está o rien tada a m ed ir los resu ltados alcanzados en cuan to a ca lidad y can tid ad de la p roducc ión com parándo los con los objetivos del p lan . La m edición debe hacerse de m anera periódica y sistem ática y p ro d u cir in fo rm es ráp id o s y eficaces; se deben p rec isar los lugares p o r con tro lar y la frecuencia d e las m ediciones, d ad o que no se justifica hacerlo sobre todo el conjunto de ac tiv idades sino sobre las p rio


r ita ria s , a d e m á s ex ige el d e sa rro llo y el d ise ñ o d e fo rm ato s especiales en do n d e se debe trasladar la inform ación sobre el estado del subsistem a que p re ten d e controlarse.

12. ¿ C u á n d o d e b e r e a l i z a r s e e l c o n t r o l ?

La función con tro l debe ser perm anen te ; sin em bargo , existen factores objetivos que de te rm in an la frecuencia con la cual se realiza. Ésta d epende, en p rim er lugar, de la fina lidad con que se ejecuta, del objeto sobre el cual recae (proceso, p roced im ien to o función), d e q u ien la realiza, de l m om ento en que se encuen tra el p ro g ram a o p lan p o r contro lar, d e la d isp on ib ilidad de la in fo rm ación necesaria pa ra cum plir el p roceso de control; d ep en d e tam b ién d e los m edios técnicos d ispon ib les pa ra p rocesar in fo rm ación, de la d ispon ib ilidad del elem ento h u m an o encargado de eva lua r la in form ación y de su capacidad pa ra tom ar inform ación y decisiones.

Por lo general, cu ando los procesos de control son de na tu ra leza m anual, son los operarios los encargados d e cum plir las n o rm as y observar que los dem ás las estén cum pliendo ; al m ism o tiem po, los funcionarios superio res deben velar p o r su d isc ip linada observancia , b u scan d o en lo fundam en ta l que se com prenda que esta función no se realice d esde "fuera" , es decir, ajena a los in tereses del p e rso n a l inv o lu crad o , s ino q u e surja m ás b ien com o u n a n ecesidad d e autocontrol.

C u an d o las funciones de control las rea lizan las m áqu inas, sin la n ecesidad d e la in tervención hu m an a , es el hom bre el encargado d e v ig ilar las m áquinas.

13. ¿ P a r a q u é s i r v e e l c o n t r o l ?

Su m eta , repetim os, es serv ir p a ra que en el fu tu ro no se v u e lv an a p re se n ta r los m ism os erro res y om isiones que genera ron los in c o n v e n ie n te s e im p id ie ro n la consecuc ión d e los ob jetivos p ro p u esto s . N ad ie p u e d e cam biar los acontecim ientos p asad o s p e ro cua lqu iera p u e d e incid ir p a ra ev itar q u e el fu tu ro no se p resen te indeseable.

La función contro l debe en tenderse com o u n a gu ía racional pa ra la realización consciente d e las tareas, pa ra que éstas se h ag a n de


la m ejor m anera . S irve tam b ién p a ra eva luar el cum plim ien to de los objetivos y la con tribución personal y del g ru p o del cual u n o hace parte , p a ra alcanzarlos.

La a u sen c ia d e co n tro l en c u a lq u ie r o rg an iz ac ió n d e ja to d a ac tiv idad al am p aro de los con tra tiem pos y v icisitudes tem porales y perm anen tes, conduce al derroche de los recursos económ icos y al desestím ulo de la fuerza laboral, que m archa a la " topa to lond ra" , sin m etas n i objetivos claros y sin u n a ubicación en el cam ino a a lcanzarlos si acaso existen.

14. A l g u n a s t é c n i c a s e s p e c i a l e s d e c o n t r o l

Sin la in tención de p resen ta r en este ap arte todo u n tra tad o sobre las p rincipales técnicas desarro lladas p a ra d a r cum plim ien to a la función d e control, nos lim itam os a relacionar y describ ir las m ás usuales, recom endando particu la rm en te la consulta de las obras técnicas especializadas, las cuales son ab u n d an tes en el m ercado.

En p r im e r lu g a r se tien en los Manuales de procedimientos q u e constituyen , com o su nom bre lo indica, u n a gu ía que o rien ta a los funcionarios sobre cada u n o d e los pasos de la secuencia lógica que debe segu ir u n docum en to pa ra su tram itación y señala las ta reas p o r rea lizar p o r el funcionario en cada caso. El contro l consiste, en este caso, en asegurar la observancia d e los m ism os p ro cu ran d o , en p rim er lugar, que los p roced im ien tos sean conocidos p o r p a rte de q u ien debe seguirlos; en segundo lugar, enseñar a los funcionarios a trabajar con ellos; y, en tercer lugar, que e n tien d an que lo que están haciendo asegura el cum plim ien to del objetivo p ropuesto .

O tra técnica especial de control es la investigación de operaciones que consiste en la aplicación del m étodo científico al e s tud io de las a lternativas de u n prob lem a con m iras a p ropo rc ionar u n a base cuan tita tiva p a ra llegar a la solución óp tim a de u n a función objetiva. La investigación de operaciones no proporciona soluciones sino cifras q u e a y u d a n al ad m in is trad o r a tom ar decisiones.

15. R e s u m e n

E n este c a p ítu lo se a n a lizó el co n cep to d e co n tro l d e sd e la perspectiva de sistem as, sus elem entos, la m edición , la corrección d e desviaciones, características y tipos d e control. T am bién se


describ ie ro n los tip o s d e sistem as d e con tro l au tom ático m ás usuales. Se describ ió su form a de operar en la cual se d istingu ieron los sigu ien tes elem entos, que p o r su na tu ra leza son p ro p io s de los sistem as d e control adm inistra tivos: a) la condición contro lada, b) el censor, c) el g rupo de contro l y de l g ru p o activante. Por ú ltim o se explicó o tra característica im portan te concom itan te a todo sistem a d e control el cual es el tiem po. Sobre este se d ijo que el tiem po tran scu rrid o en tre la identificación de las desviaciones, la p u es ta en m archa d e las acciones correctivas es crucial p o r cuan to tiene p ro fu n d as consecuencias económ icas. Por ú ltim o se ex p licaro n en q u é co n sis ten las carac te rís ticas d e los m ed io s con tro ladores: a) los m ecanism os, b) el flujo de la in form ación , c) su fina lidad y las m odalidades o form as que ad q u ie ren la función con tro l en tre las cuales están: 1) el contro l p o r observación, 2) p o r inspección, 3) p o r auditoría , 4) p o r superv isión y 5) p o r evaluación.

P ara te rm in ar se sug irieron a lgunas ideas p a ra que las personas q u e ejerzan la función control p u e d a n saber cuando debe hacerse.


BIBLIOGRAFÍA

C apote , Roberto, "Sistem as de control, conceptos, p rinc ip ios y estru c tu ras" , en Revista Cubana de Administración de la Salud, N° 3,1977.

Fayol, H ., Administración industrial y general, A teneo, Buenos A ires, 1973.

K ast y R osenzw eig, Administración en las organizaciones, un enfoque de sistemas, M e G raw -H ill, M éxico, 1980.

K oontz y O 'D onell, Curso de administración moderna, M e G raw H ill, Bogotá, 1985.

C a p í t u l o 7

GESTIÓN DE PERSONAL

R a f a e l O r l a n d o S u á r e z E. Profesor asisten te

U n iyersidad N acional

In t r o d u c c i ó n

La gestión de personal es la parte de la adm in istrac ión que se encarga de la v inculación , m anten im ien to , rem uneración y b ienestar social de l factor h um ano , a través del cum plim ien to de sus funciones básicas, p laneación , organización , dirección y control, en bú sq u ed a de la ca lidad de v ida en el trabajo.

1. F u n c io n e s d e l a g e s t ió n d e p e r s o n a l

La adm in istrac ión de personal en la em presa se hace a través de dos funciones:

— Función directiva

— Función opera tiva


a. Planeación. C om o dice Jam es W. W alker: "M edian te la p laneación del factor h um ano , la adm in istrac ión se p rep a ra p a ra ten er las pe rsonas a p ro p iad as en los lugares adecuados y en los m om entos opo rtunos, p a ra a lcanzar tan to objetivos ind iv iduales com o de la organ ización": 1) A través de la p laneación se p red ice sistem áticam en te la oferta y la d e m a n d a fu tu ra de em p lead o s p a ra u n a organización . 2) Los p lanes de em pleo p a ra las o rganizaciones que perm iten :

— m ejorar la u tilización del factor hum ano;

— am plia r la in form ación de la adm in istrac ión de personal, y

— coo rd inar p ro g ram as de adm in istrac ión de personal.

b. Organización. Según G eorge T erry, "es el arreg lo de las funciones que se es tim an necesarias p a ra el logro d e u n objetivo y una ind icación d e la au to rid ad y responsab ilidad as ignada a las p ersonas que tienen a su cargo la ejecución de las tareas respectivas".

c. Dirección. Función gerencial que busca log rar los objetivos de la organización, conociendo el factor hum ano , m otivándolo , liderándolo y com unicando perm anen tem en te p rog ram as y proyectos. (K oontz / W eich /R is ts , 88).

Seres p a ra en tu siasm ar en la consecución de los objetivos de la organización . Los d irectivos deben liderar ideas y proyectos en b ien del factor hum ano . (K o o n tz /W eich /R is ts , 88).

d . Control. H ace a lusión a las políticas referen tes a la au d ito ría de persona l, tom ándose no po lic ivam ente sino com o elem ento que pe rm ita a justa r las descom pensaciones que se p resen ten en la p lan ta d e personal, respecto a:

— A usen tism o— R etardos— Retiros— Ind isc ip lina— D esm otivación— Insatisfacción en el trabajo

1.1 Función directiva

GESTIÓN DE PERSONAL 179

1 .2 Función operativa

La función opera tiva se encarga d e ejecutar lo p lan ead o p o r la gerencia d e personal o d e relaciones industria les con respecto a las ac tiv idades de vinculación , selección, contratación , b ienestar social y relaciones laborales.

2 . V in c u l a c ió n

T oda organ ización se relaciona con su m ed io externo; la v incu lación eficaz del factor h u m an o es v ita l pa ra el desarro llo em presaria l y con tem pla las sigu ien tes fases:

— R eclutam iento— Selección— C on tratación— Inducción

Reclutamiento

P ara F lippo , "el rec lu tam ien to es el p roceso d e b ú sq u e d a de em pleados, estim u lándo los a p artic ipar en la o rgan ización .

P ara a traer em pleados potenciales a la o rgan ización se requ iere lo sigu ien te:

1. A nálisis ocupacional: descripción y especificación d e cargos.

2. D eterm inación de necesidades p a ra cargos nuevos.

3. D ecisión d e la gerencia de crear cargos y d e llenar las vacan tes ex istentes.

Las fuen tes d e rec lu tam ien to son in te rnas y externas.

1. In ternas: p rom ociones, ascensos.

2. C en tros docentes, o tras em presas, asociaciones d e p rofesionales.

Las necesidades de personal están de te rm in ad as p o r la can tid ad de trabajo y la eficiencia o rganizacional del personal y los jefes de dep artam en to s , áreas y un idades.

— La decisión d e la gerencia es básica p a ra in iciar cua lqu ier proceso d e n tro de la em presa y es fundam en ta l p a ra llenar vacantes.


— Las fuen tes de reclu tam ien to son los lugares d o n d e se p u ed e ob tener factor hum ano .

a. Fuentes internas

— A scensos y prom ociones.— Traslados.

b. Fuentes externas

— O tras em presas.— Bolsas de em pleo.— A sociaciones de egresados.— C entros docentes.

M edios de rec lu tam ien to

U na vez ub icadas las fuen tes se necesita u n m ecanism o p a ra qu e los c an d id a to s po tenciales lleguen a la em presa. Para ello son los m edios d e reclu tam iento :

— A visos clasificados de los periódicos.— A sociaciones de egresados.

— C entros docentes, bolsas de em pleo, rev istas especializadas.

A través d e los avisos clasificados, se ubica la d irección o el ap a rtad o posta l p a ra que los cand ida to s env íen su hoja de v ida y se inicie el p roceso de selección.

Selección

C onsiste en escoger el m ejor cand ida to o cand ida to s p a ra u n cargo a través de:

— E valuación de la hoja de v ida.— E ntrev ista personal.— P ruebas psicotécnicas.

Estas p ru eb as v a rían de acuerdo con las políticas de selección que tenga tina em presa y tam bién del tam año de la organización.


3 . S e l e c c ió n d e p e r s o n a l

La selección d e personal tiene las sigu ien tes etapas:

a. H oja de v ida.

b. E ntrev ista personal.

c. P ruebas psicotécnicas.

Evaluación de la hoja de vida

Es la carta de p resen tac ión del cand ida to , p o r lo tan to el po tencial funcionario o em pleado debe tener en cuen ta factores form ales e in fo rm ales en su presentación . En la sigu ien te figura identificam os los e lem entos básicos de la hoja de v ida.

H O J A D E V I D A

D atos personales: _________________________________________

E stud ios realizados:

Experiencia laboral:

R eferencias personales:

FIRM A ____________________________________

Entrevista personal

La en trev ista personal es u n a técnica a través del cual se obtiene in form ación acerca del en trev istado , su m edio social, económ ico y fam iliar.


Factores que se eva lúan en u n a en trev ista personal:

a. R elaciones in terpersonales.

b . E stud ios y experiencia.

c. M otivación.

d. C ua lidades personales.

a. Relaciones interpersonales: tiene que v e r con las capacidades del en trev is tado p a ra establecer contactos in terpersonales adecuados, sin ag resiv idad y sin tem ores.

¿C óm o h a sido su desem peño con los com pañeros de trabajo, e s tu dio? C onflictivo, am istoso, tím ido , etc.

¿C uál h a sido su ac titud an te el trabajo in d iv idual y en equipo?

G ru p o s sociales, deportivos, cu ltu rales en los que h a p a rtic ip ad o y q u é p ap e l h a desem peñado .O pin iones sobre su com portam iento .La op in ió n que él cree que los dem ás tienen de él.

A q u í es im p o rtan te destacar que, de acuerdo con el cargo, se deben ten er en c uen ta las relaciones in terpersonales.

b. Estudios y experiencia: la hoja de v ida ya ha d a d o in form ación sobre el candidato ; se necesita p ro fund izar pa ra conocer m ás al entrevistado, com o p o r ejem plo:

M aterias en las cuales m ás se destacó, cóm o superó p rob lem as, ac tiv idades extracurriculares.

En lo referen te a la experiencia, se tra ta d e ub icar el com portam ien to en cargos an te rio res y cóm o p u e d e u tiliza r los conocim ien tos ad q u irid o s en el cargo p a ra el cual está concursando.

c. Motivación: la m otivación es im portan te en cualqu ier ac tiv idad de la v id a h um ana ; en la en trev ista está en juego la p osib ilidad de v in cu la r a los cand ida to s m ás sobresalientes en relación con las sigu ien tes ac titudes y ap titudes:

— M otivación hacia, el cargo. C onocim iento del cargo, funciones, relaciones de au to ridad .


— M otivación hacia la em presa. Inform e sobre líneas de p ro ducto , n ú m ero de em pleados, sucursales, posición d e m ercado. Se tra ta , en té rm in o s g e n e ra le s , d e m o s t r a r in te r é s y c a p a c id a d p a ra d esem peñarse .

d.Cualidades personales

— Facilidad de expresión. M anejo correcto del id iom a, flu idez verbal y p rec isión en la expresión de las ideas.

— S eguridad en sí m ism o. Confianza en potencialidades, sustentación de ideas, estim a y valoración.

— E sp íritu d e superac ión . H ace referencia al ven c im ien to d e obstácu los y d ificu ltades p resen tados en el logro d e sus objetivos. Su h isto ria l educativo , de trabajo y su proyección fu tu ra d a n esa v isión.

— Iniciativa. C apac idad pa ra crear y p ro p o n er innovaciones en la so lución de p rob lem as, p lanes con respecto a su trabajo, su v ida p rofesional y fam iliar.

— D inam ism o. Entusiasm o, op tim ism o, energ ía p a ra en fren ta r situaciones de tipo profesional, persona l o social.

Estos son los p rinc ipales factores que se evalúan . U na vez finalizada la en trev ista y re tirado el en trev istado se calificará p o r p a rte del en trev istado r.

Pruebas psicotécnicas

El can d id a to ha concursado a través de su hoja de v id a y de la en trev ista personal, falta la aplicación de u n tercer elem ento: las p ru eb as d e p e rso n a lid ad y las p ruebas d e conocim iento. Estas p ru eb as son proyectivas, es decir, tra tan de av izo rar desarro llo s y com portam ien to s fu tu ro s del can d id a to a n ivel p síqu ico y del conocim iento . Estas p ru eb as in fo rtu n ad am en te en C olom bia no co rresp o n d en a n u estra rea lidad socioeconóm ica, a n u es tra cu ltu ra , falta trabajar u n poco m ás en este sen tido en las facultades de psicología y sociología.

Contratación

Exam en m édico de ingreso. U na vez acep tado el trabajador, p o r el b u e n desem peño en el proceso d e rec lu tam ien to y selección, se hace


necesario establecer su estado de sa lud (trabajador), a través d e u n exam en m édico certificado.

Período de prueba

Posterio rm ente se da la fase inicial de u n con tra to de trabajo, den o m in ad o período de p rueba, su objetivo es el conocim iento m u tu o de las partes (em pleador-em pleado). Debe ser pac tado p o r escrito en el contrato , su du ración no p u ed e exceder los dos m eses.

Inducción

La inducción: es u n proceso de com unicación del em p leado r hacia el em pleado , p a ra inform arlo y orien tarlo sobre su em presa (estructura , derechos, deberes, funciones, norm as, relaciones in terpersonales).

La inducción com o política perm anen te facilita la in tegración y m otivación del em pleado hacia su o rganización y com pañeros de trabajo.

Evaluación del período de prueba

U na vez form alizado el período de p rueba , se hace necesario eva luar el desem peño del trabajador, ya sea a través d e u n a en trev ista o la aplicación de u n a p rueba escrita, d icha evaluación la debe hacer el jefe inm ediato .

Se recom ienda la m ayor objetiv idad, p a ra que la decisión beneficie tan to al trabajador com o a la em presa en el m om ento de la decisión.

Contrato a término o indefinido

Si la evaluación es favorable p a ra el trabajador firm ará u n con tra to de trabajo ya sea a térm ino fijo o indefin ido , e inicia u n a potencial carrera d en tro de la organización.

4 . P r o g r a m a s d e c a p a c i t a c i ó n

Los recursos físicos de la em presa reciben m anten im ien to ; el factor h u m an o requ iere de u n proceso de capacitación y desarrollo . En C olom bia se cree que esta fase debe ser desarro llada p o r el Estado


pero la em presa tam bién desem peña u n papel im portan te , p o r lo tan to se debe buscar u n cam bio de m en ta lidad del em presario pa ra que tenga u n a v isión m oderna de las relaciones capital-trabajo y con tribuya al desarro llo de p rog ram as de:

— C apacitación.— E ntrenam iento .— Form ación.

Estos p rog ram as deben generar:

— beneficios pa ra el trabajador;— beneficios pa ra el em presario , y— desarro llo del personal.

5 . R e m u n e r a c ió n

La fuerza de trabajo debe reproducirse , debe recuperar su desgaste físico y m ental, p a ra ello es el salario.

A con tinuación a lgunos conceptos de uso corriente:

SUELDO: lo pac tado en el con tra to de trabajo Ejemplo: $100.000 m ensuales

SALARIO: sueldo m ás p restacionesEjemplo: $100.000 + 45% de p restaciones sociales

SALARIO NO M IN AL: sueldo neto a pag ar y se obtiene deduc iendo los descuen tos de ley, o los au to rizados p o r el trabajador.

$145.000.

Ejemplo:SueldoISSR. fuente Prést. F.E. Total Deducc.

$100.0005.000 - 0 -

10.000 15.000

$100.000

15.000

Salario nominal $ 85.0000


SALARIO REAL: capac idad real de com pra que se tiene con el sa lario nom inal. Esa capacidad real de b ienes y / o servicios está dete rm in ad a p o r el índ ice d e precios al consum idor.

Salario nom inalSalario real = ---------------------------------------------------

índ ice de precios al consum idor

Salario in tegral: se p u e d e n acoger aquellos em pleados (trabajadores) que d ev en g u en m ás de 10 salarios m ínim os.

C on ese concepto de salario se p u ed e hab lar de enfoques económ icos, políticos, sociológicos y m orales.

A spectos económ icos del salario: el salario no debe tom arse com o u n sim ple ingreso p a ra sobrevivir; p o r el contrario , com o rem unerac ión a la fuerza de trabajo debe serv ir p a ra v iv ir d ignam en te , com o seres h u m an o s.

El salario es v ita l p a ra cualqu ier econom ía. A través de ese ingreso que se consum e, que genera d em an d as y p o r lo tan to u n a oferta, va a generar m ás p roducción , m ás em pleo, m ás ren tas, m ás b ienestar.

A spectos políticos del salario: el su rg im ien to del cap italism o, el cam bio de un as relaciones de dom inación a subo rd inac ión y su regu lación p o r u n con tra to de trabajo o rig inan el en fren tam ien to en tre cap ital y trabajo, los obreros tienen que luchar p o r sus derechos a través de la d inám ica sindical. A qu í es d o n d e el salario ad q u ie re su p o d e r político, su capac idad d e negociación.

A specto sociológico: el salario no determ ina la clase social y configura d en tro del sector asalariado el concepto de estatus social, especialm ente p a ra trabajos de oficina (adm in istra tivos). En m ed ios com o el co lom biano , en d o n d e el qué d irá n desem peña u n pape l im portan te , este fenóm eno pesa m ucho respecto a com portam ien tos sociales.

A specto m oral y ético: se refiere a la justicia en la rem uneración . La a b a n d erad a d e esta p ro p u esta es la Iglesia C atólica, q u e a través de su s encíclicas h a llam ado la atención a los em presarios p a ra que los traba jadores reciban el "salario justo". Se inicia con el P apa León XIII, con su fam osa Rerum Novarum.

En estas ú ltim as décadas del siglo XX, Juan Pablo II, en su obra Acerca del trabajo humano, p lan tea lo siguiente: la crisis de la fam ilia y p o r lo


tan to la crisis social se debe a que la m ujer necesitó salir a trabajar d escu id an d o sus labores de m ad re y esposa. Esto se debió , según el Papa, a que el salario percib ido p o r el jefe del h ogar no alcanza. Por lo tan to se necesita que el em presario pag u e u n salario que cubra las necesidades de él y su fam ilia, d e esta m anera la m ujer no tend ría q u e salir a trabajar y la fam ilia trad icional vo lvería a recuperarse. Los análisis d e la Iglesia carecen d e o tros e lem entos de estudio .

Factores que d e te rm in an salario: d en tro de los factores que se tienen en cuen ta p a ra establecer el salario están:

a. Políticas gubernamentales: en C olom bia se fija anua lm en te el salario m ínim o, que incide en todo el sector p roductivo . Brillan p o r su ausencia políticas en to m o a estab ilidad , capacitación, b ienestar, h ig iene y seg u rid ad industria l, sa lud ocupacional*.

b. Sector económ ico al que pertenece la em presa: agrario , industria l, y servicios.

c. C apac idad de pago de la em presa: situación financiera d e la em presa.

d. N ivel jerárquico: ubicación d en tro de la estruc tu ra organ izativa.

6 . B ie n e s t a r s o c ia l

C on tem p la los sigu ien tes aspectos:

a. S egu ridad industria l.b. Recreación.c. E nferm edad profesional.d. S alud ocupacional.e. V ivienda.f. E ducación y capacitación.

C uando los em presarios colom bianos cam bien su m entalidad se pueden esperar m ejoras en el sistem a de bienestar y seguridad social lo cual significa asum ir, entre otras, las siguientes responsabilidades:

* En septiembre de 1993, el Gobierno propuso incrementos salariales por productividad de las empresas.


Para el empresario:

a. N o ver sólo com o gastos (costos) la contribución al m ejorestar de sus trabajadores.b. D ar estab ilidad a sus trabajadores.c. N o ap rovecharse de su poder.d. Ser honesto consigo m ism o y con el país.e. Pensar d iferen te respecto al sindicalism o.f. N o querer enriquecerse de la m añana a la ta rd e exp lo tando al m áxim o la fuerza de trabajo.g. N o ev ad ir im puestos.h . En sum a, va lo rar la capacidad del trabajador.

Para el trabajador:

a. V alorarse a sí m ism o.b. N o ver en el em presario a su enem igo.c. N o v er en la em presa "la vaca lechera".d . E ducarse y form arse.e. T om ar conciencia de su trabajo.f. Ver que el trabajo no es d eshonra y el salario es v ital p a ra sí y pa ra su fam ilia.g. A poyarse en la organización sindical de m anera responsable.

7 . T e n d e n c i a s .d e l a a d m in is t r a c ió n d e p e r s o n a l e n C o l o m b ia

La ap e rtu ra económ ica o in tem acionalización de la econom ía tiene que llevar a u n cam bio de m en ta lidad en la relación capital-trabajo; tan to p a ra em presarios com o para trabajadores ese cam bio de m en ta lid ad debe tener com o p u n to de p a rtid a u n a nueva concepción de la capacitación perm anen te , tan to del personal d irectivo com o del persona l operativo.

La capacitación perm ite que el ser h u m an o esté d ispuesto al cam bio, q u e su cerebro recoja la inform ación, que se ad ap te a n uevas tecnologías, m ejore proced im ien tos e im p ida la resistencia al cam bio.

El factor h u m an o será insustitu ib le así el desarro llo tecnológico avance cada día m ás; debem os ap licar críticam ente los aportes teóricos de la adm in istrac ión de em presas, los aportes de M c-Gre- gor, L ikert y otros, la experiencia de la em presa japonesa, e in ten ta r


desarro llar en C olom bia n uestro p rop io m odelo de adm in istrac ión de personal.

Ese m odelo debe con tem plar el conocim iento del m edio capitalista atrasado , niveles educativos, nutricionales y organizativos de nuestro pueb lo . Sus g randes carencias y sus inm ensas po tencialidades. La tendencia es recuperar al hom bre, es el hum anism o, es la participación.

Por ello es im portan te resa ltar el trabajo y los logros de g randes, m ed ianos y pequeños em presarios, qu ienes hace varios años h an cam biado su política y están p reocupados p o r su gente, el m ed io am b iente. Ejem plos conocidos com o C arvajal, Banco de O ccidente, Em- po-C ables, Col tejer, Papas M argarita, G rupo C orona, T rans Ejes, y o tras sociedades anón im as h an logrado m agníficos avances.

8 . C a s o : J u a n V ic e n t e D e s p is t a d o

Juan V icente, superv iso r de una d iv isión b ien adm in is trada , fue seleccionado y n om b rad o jefe de o tra d ivisión. Enfrentó p rob lem as d esd e el principio: p rob lem as con los subord inados, herencia d e la an te rio r gestión; p rob lem as con el m anejo de la in fo rm ación d e su d iv isión y prob lem as con la in form ación que se le solicitaba al vicep resid en te de la com pañía.

Pero el p rob lem a p rincipal fue la incom prensión de su real p rob lem ática. Se le desp id ió an tes de u n año.

La p ersona que se había encargado del proceso de selección y había tom ad o la decisión, estaba p asan d o p o r u n m al m om ento y se p regun taba , p reocupado , qué e rro r había com etido.

D espués de analizar la situación, y haciendo u n a retrospección del proceso, concluyó que Juan Vicente, com o superv isor, no se había capacitado pa ra el nuevo cargo, con funciones, y su rol, to ta lm ente d iferen tes. S iem pre había asum ido funciones de Staff pero excluido de las operaciones de la d ivisión. Su hoja de v ida, su en trev ista , d ab an pa ra ser evaluado com o u n b u en funcionario, pero su actuación sólo reflejaba la buena im agen y repu tac ión de u n a d iv isión b ien adm in is trada .

— Tratamiento del caso

a. C onform ar g rupos de trabajo de tres estud ian tes.


b. Lectura, d iscusión , decodificación con tiem po lim itado.c. R esponder:

1. ¿En qué rad icó el e rro r que se com etió con Juan Vicente? a- ¿H ubo error?b - ¿Com o se defendería a Juan Vicente?

2. Si u s ted fuera seleccionador ¿qué haría p a ra ev itar erro res en fu tu ras decisiones?3. Si u s ted fuera v icepresiden te d e la com pañía, ¿qué acciones em prendería?4. ¿Q ué apo rtes deja el caso?

— C aso ad a p ta d o de: Administración K o o n tz / O 'D onell, 8a edición, (3a ed ición en español), M e G raw H ill, M éxico, 1984.

9 . R e s u m e n

Se ana lizaron las funciones d irectivas y opera tivas d e la gestión de persona l, las p rim eras en relación con la p lan e a d ó n , o rganización , d irección y contro l de l personal. Las seg u n d as con respecto a las ac tiv idades d e vinculación, selección, contratación , b ienestar social y relaciones laborales.


BIBLIOGRAFÍA

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K liksberg , B ernardo , Administración, subdesarrollo y estrangula- miento tecnológico, Paidós, Buenos A ires, 1983.

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W erther y D avis, Dirección de personal y recursos humanos, M e G raw HUI, M adrid , 1983.

C a p ít u l o 8

ASPECTOS LABORALES ÚTILES PARA LA GESTIÓN

A l b e r t o C a b u y a M o n t a n o Profesor A sisten te



Estas no tas asp iran a s in te tizar g lobalm ente a lgunos elem entos labora les d e riv ad o s de la relación traba jado r-em presa , p re te n d ien d o ser ú tiles a d irectivos que se vean en fren tados a la gestión adm in is tra tiva de tipo laboral en el área de relaciones industria les o de recursos hum anos, en una organización em presaria l.

El p resen te cap ítu lo señala a lgunas "ideas-fuerza" que se consid e ran básicas en el m anejo de las relaciones ind iv iduales de trabajo en u n a em presa p rivada . Los tópicos po r tra ta r son los siguientes:

En p rim er lugar, nos ocupam os de la vinculación laboral de carácter in d iv id u a l de u n em pleado haciendo referencia al con tra to de trabajo, su na tu ra leza , los tipos o clases de con tra tos y las causas de su finalización o term inación.

En seg u n d o lugar, se ab o rd an los e lem entos básicos del rég im en salaria l hac iendo referencia a la categoría salario, su na tu ra leza ,


su s m odalidades, sus com ponentes, los tipos o clases de salario y su relación con la jo m a d a de trabajo.

Segu idam ente se señalan algunos aspectos relativos a las relaciones q u e la em presa estab lece con a lgunos traba jado res especiales: geren te, rev isor fiscal, etc.

A con tinuación se ind ican a lgunos aspectos relativos al rég im en p restacional d e rivado de u n a relación con tractual de tipo laboral de carácter ind iv idual.

F inalm ente se esbozan a lgunos aspectos generales de l sistem a de seg u rid ad social.

1 . V in c u l a c ió n j u r íd ic a d e c a r á c t e r in d iv id u a l

En térm inos generales, cualqu ier tipo de em presa p riv ad a v incu la a cada u n o d e sus em pleados m ed ian te la figura ju ríd ica d en o m in ad a "C on tra to de trabajo".

1.1 Contrato de trabajo

Se concibe com o con tra to de trabajo "aque l en v irtu d del cual u n a p e rso n a n a tu ra l se obliga a p resta r u n servicio personal a o tra (natu ral o juríd ica), bajo con tinuada subord inación o dependencia , recib iendo p o r su labor u n a rem unerac ión"1.

En relación con la defin ición an te rio r es preciso señalar a lgunos aspectos:

a) El con tra to de trabajo lo constituyen dos partes básicas:

— El traba jador o em pleado.— El p a tro n o o em pleador.

b) P ara que exista con tra to de trabajo en u n a relación laboral se req u ie ren tres condiciones:

— La ac tiv idad personal del trabajador.— S ubord inación o dependencia del trabajador respecto del

em pleador.— U n salario com o retribución del servicio.

1 Código Sustantivo del Trabajo.

ASPECTOS LABORALES ÚTILES PARA LA GESTIÓN 195

A h o ra b ien , p u e d e celebrar con tra to in d iv id u a l d e trabajo toda pe rso n a q u e h ay a cum plido los 18 años o los m enores d e e d a d c o n p re v ia a u to r iz a c ió n d e l M in is te r io d e T ra b a jo y / o su rep resen tan te .

1.2 Tipos de contrato

En térm inos g lobales los con tra tos se p o d ría n clasificar así:

1.2.1 T érm ino indefin ido . C aracterizado p o rq u e al celebrarse en tre sus p a rte s n o se de te rm ina u n a du rac ió n defin ida en el tiem po. Esta m o d a lid ad de con tratación se acuerda p o r escrito, to d a vez que to d o con tra to verbal se considera indefin ido .

1.2.2 T érm ino fijo. Se caracteriza p o rq u e debe ce leb rarse siem pre p o r escrito y su d u rac ió n n o p u e d e ser m ayo r d e tres años, p e ro p u ed e ser renovable de m anera indefin ida. Si n in g u n a de las partes com unica a la o tra su decisión d e n o p ró rroga con u n a an ticipación no m en o r de tre in ta (30) d ías, el con tra to se renovará p o r u n pe río d o igual al pactado . Sin em bargo , la ley consagra a lgunas excepciones en los sigu ien tes casos:

— T rabajo tem poral deriv ad o d e increm entos en la p roducc ión o ventas.— R eem plazo tem poral de persona l p o r licencias o vacaciones.

1.2.3 D uración d e la obra o labor. A quel que expresa cu án d o finaliza la obra o labor p a ra la cual fue con tra tado el trabajador.

1.2.4 Inferior a u n m es. Este tipo de con tra to no exige form a escrita y se p resen ta cuando h ay trabajos ocasionales.

Si el con tra to a térm ino fijo fuese inferior a u n (1) año , éste p o d rá p ro rro g arse so lam ente hasta p o r tres (3) períodos iguales o infe-

Según el tiem po d e du rac ión

TIPOSDECO NTRATOS

Según la L form a {— V erbal

— Escrito


ñ o res , al cabo de los cuales el período de renovación no p o d rá ser m eno r de u n (1) año.

Igualm ente , to d o con tra to a térm ino fijo inferior a u n (1) año da rá o rigen al p ag o de vacaciones y p rim a de servicios p roporc ional al tiem po trabajado.

T odo con tra to de trabajo escrito debe es tipu la r u n "p eríodo de p ru eb a" cuya du rac ión m áxim a es de sesenta (60) d ías, o m enos, según acuerdo . D uran te este período de p ru eb a cualqu iera de las pa rtes (em pleado o em pleador) p u ed e d a r p o r te rm inado u n ila te ralm ente dicho contrato sin previo aviso y sin que haya lugar a indem nización. El período de prueba cuenta para todas y cada una de las prestaciones sociales (cesantía, intereses sobre cesantías, etc.).

En aquellos con tra tos de trabajo a térm ino fijo cuya du rac ió n sea in ferio r a u n (1) año, el período de p ru eb a no p o d rá ser su p erio r a la q u in ta p a rte d e l té rm in o p a c ta d o in ic ia lm en te p a ra d icho con tra to , sin exceder de dos (2) m eses1.

C u an d o u n m ism o p a tro n o y em p leado celebren con tra to s de trabajo sucesivos, el período de p rueba so lam ente es vá lido pa ra el p rim er contrato .

En caso de m odificaciones o adiciones al con tra to (Ej.: cam bio de horario ) éstas se deb en ad icionar p o r escrito. Igualm ente , es conven ien te que el pa tro n o esté en capac idad de ad ju n ta r las p ru eb as p o r el servicio prestado .E n este sen tido es obligatorio que el p a tró n lleve los sigu ien tes reg istros2:

— T rabajadores m enores de 18 años:— H oras extras.— Vacaciones.— Fecha de ingreso, tiem po de servicio, sueldo y cargo.— C esantía , an tic ipo e intereses.— R etención en la fuente.— A portes al ISS y / o en tidades correspondientes.

T oda em presa debe p racticar u n exam en m édico de ing reso a cada u n o de sus trabajadores con el p ropósito de d e te rm in ar su

1 Art. 78 Ley 50/90.2 • Código Sustantivo del Trabajo. Ley 33.


estado d e sa lud al v incu larse com o em pleado. Igualm ente , el M in isterio de Trabajo concede au to rización pa ra que el trabajador, p rev io exam en m édico, renuncie a los auxilios p o r en fe rm ed ad o p o r accidente de trabajo, en p articu la r p a ra las reg iones en las cuales el ISS a tiende anom alías de sa lud sin im p o rta r que h ay an ex istido al ingreso del trabajador.

1.3 Suspensión del contrato de trabajo

La su sp en sió n del con tra to de trabajo es aquella situación en la que p o r ocurrencia de hechos p rev istos en la Ley se in te rru m p e p a ra el traba jador la obligación de p res ta r el servicio p ro m etid o y p a ra el p a tro n o la de p ag ar el salario , sin perju icio d e las ob ligaciones ad q u irid as con an te rio ridad y d e las que com peten al p a trono p o r m uerte o en ferm edad del trabajador.

N o debe confund irse la suspensión con la terminación del con tra to d e trabajo, p u es m ien tras en la suspensión apenas se in te rru m p en ciertos efectos y obligaciones, en la term inación cesan en general tales efectos y obligaciones.

De o tra parte , son causales de suspensión las siguientes:

a) Fuerza m ayor o caso fortu itob) M uerte o inhabilitación del em p lead o rc) La suspensión d e activ idades o c lausura total de la em presa, p rev ia au to rización del M inisterio de Trabajo.d) Por licencia o perm iso tem poral concedido al traba jador o su spensión com o sanción discip linaria .e) Por ser llam ado el trabajador a p resta r servicio m ilitar.f) Por detención p reven tiva del traba jador h asta p o r tre in ta d ías.g) Por h ue lga declarada en form a p rev ista p o r la ley.

La su sp en sió n del con tra to trae los sigu ien tes efectos:

a) Respecto del trabajador: se in te rru m p e la obligación de p resta r el servicio conservando obligaciones respecto del pa trono , tales como: respeto , reserva d e asun tos confidenciales.

b) R especto del patrono: se in te rru m p e su obligación de p agar salario y p u ed e descarta r el tiem po de la suspensión pa ra calcular cesantías, vacaciones, jubilación y p rim a de servicios.


1.4 Terminación del contrato de trabajo

El con tra to d e trabajo p u e d e darse p o r te rm in ad o p o r u n a d e las sigu ien tes causas3:

a) La m uerte de l trabajador.b) M u tuo consentim iento .c) La expiración del p lazo fijo pactado , cu an d o a lguna d e las pa rtes h a com unicado p o r escrito a la o tra su de te rm inación d e no p ro rrogarlo con an telación no in ferio r a tre in ta (30) d ías hábiles.d) La term inación d e la obra o labor con tra tada .e) La liqu idación o c lausu ra defin itiva d e la em presa, p rev ia au to rización del M inisterio d e Trabajo.g) U na sen tencia ejecutoria.h) La decisión un ila tera l del pa tro n o o del traba jador con o s in ju sta causa.i) El hecho d e que, u n a vez desaparecidas las causas d e suspen sió n del con trato , el traba jador no regrese a su trabajo.

1.5 Terminación del contrato de trabajo por causas justas

Existen a lgunas causales que la ley considera ju stas p a ra la term inación un ila te ra l de l con tra to d e trabajo p o r u n a d e las partes, siem pre y cuando la p a rte que da p o r finalizado u n con tra to p u ed a probarlas.

Estas causales p u e d e n ser:

1.5.1 Por p a rte de l patrono:

a) H aber sido in juriado p o r parte del trabajador (v. gr. p resen tación d e certificaciones falsas pa ra ob tener beneficios indebidos).

b) A ctos de v iolencia, in juria , ind isc ip lina en el desem peño d e sus labores.

c) D años m ateria les causados intencionalmente p o r los trabajadores, con tra edificios, m áqu inas y dem ás in strum en tos d e trabajo.

d) A ctos causales o delictuosos contra la fábrica o el sitio d e trabajo.

3 Código Sustantivo del Trabajo, p. 6 6 .


e) La de tenc ión p reven tiva del traba jador p o r m ás de tre in ta (30) días.

f) La d ivulgación pública o p rivada de secretos técnicos o com erciales d e carácter reservado cuya publicación cause perju icio a la em presa .

g) El deficien te rend im ien to del traba jador en relación con la capac id ad de l m ism o y los e stándares de trabajo establecidos.

h) El incum plim ien to sistem ático de las obligaciones convencionales o legales p o r p a rte del trabajador.

i) La en fe rm ed ad contag iosa o crónica del traba jador q u e n o tenga carácter profesional.

1.5.2 P or p a rte de l trabajador

a) El h ab er su frido engaño p o r p a rte del pa trono , respecto de las condiciones d e trabajo.

b) T odo acto de v iolencia o am enazas del pa tro n o hacia el trab a jad o r y su fam ilia.

c) A ctos del p a tro n o que induzcan al trabajador a com eter acciones ilícitas o con trarias a sus convicciones relig iosas o políticas.

d ) El incum plim ien to p o r p a rte del p a tro n o d e sus obligaciones convencionales o legales.

e) La exigencia del pa trono , sin razones válidas, de la p restación d e u n servicio d istin to al cual reza el con tra to de trabajo.

1.6 Terminación unilateral del contrato de trabajo sin justa causa

Este caso se presenta cuando alguna de las partes da po r term inado el contrato de trabajo sin la existencia o invocación de una de las causales señaladas anteriorm ente. Este hecho genera en favor de la parte algunas indem nizaciones, las cuales se esbozan a continuación.

1. Si es el p a tro n o q u ien d a p o r te rm inado el con tra to ello d a lu gar a indem nizac ión a favor del trabajador así:

a) En el caso del con tra to a térm ino fijo, el pa tro n o deberá cancelar los salarios co rrespond ien tes al tiem po que falta pa ra cu m p lir el p lazo p actado .


b) En el caso de con tra to p o r obra o labor el p a tro n o deberá can celar indem nización equ ivalen te al tiem po que falte p a ra term inar la obra (en n in g ú n caso inferior a qu ince días).

c) En el caso d e con tra tos a térm ino indefin ido , la indem nizac ión se p ag ará de la sigu ien te form a:

— C u an d o el em p leado tenga u n tiem po de servicio no m ayor de u n (1) año, el em pleador deberá pagar cuarenta y cinco (45) d ías de salario.

— Si el traba jador tiene m ás de u n (1) año de servicio con tinuo pero m enos de cinco (5) años, el em pleador le deberá pagar al traba jado r lo co rrespond ien te a qu ince (15) d ías ad icionales de salarios (sobre los cuaren ta y cinco (45) a que hicim os referencia en el literal anterior) p o r cada uno de los años de servi- v ido subsiguientes al prim ero y p ropordonal por fracdón de año.

— Si el trabajador tiene m ás de cinco (5) años de se rv ido continuo p e ro m enos d e d iez (10), se le deberán p ag ar ve in te (20) d ías ad icionales de salario (sobre los cuaren ta y cinco (45) a que h id m o s refe renda) p o r cada uno de los años de servicio subsigu ien tes al p rim ero y p roporc ionalm en te p o r fracción.

— Si el em pleado tiene diez (10) o m ás años de servicio continuo , se le d eb erán p ag ar cuaren ta (40) d ías a d id o n a les de salario (sobre los cuaren ta y cinco) p o r cada u n o de los años de servicio subsigu ien tes al p rim ero y p roporc ionalm en te p o r fracción.

Si q u ien d a p o r te rm inado un ila tera lm en te el con tra to es el trab a jado r, éste deberá p ag ar al em p leado r u n a indem nización equ ivalen te a tre in ta (30) d ías de salario , los cuales p o d rá descon tar el p a tro n o de la liqu idación q ue ad eu d e al trabajador.

2. En caso de que el trabajador term ine un ila tera lm ente el contrato , aquél deberá p ag ar al pa tro n o el equ ivalen te a tre in ta (30) d ías de salario.

F inalm ente, es preciso señalar que cuando el geren te de u n a em p resa es a la vez el rep resen tan te legal de la m ism a, deben tenerse en cuen ta los sigu ien tes aspectos:


a) El geren te com o rep resen tan te legal no p u ed e suscrib ir n i firm ar su p ro p io con tra to de trabajo p o rque generaría invalidez del m ism o.

b) Su afiliación a u n a institución de segu ridad social reconocida p o r el G obierno, es obligatoria.

c) Las vacaciones se p u e d e n acum ular hasta p o r cuatro años.

d) Su jo m a d a laboral es ilim itada y p o r lo tan to no se p u e d e n d e v en g a r h o ras extras.

2. R é g im e n s a l a r ia l

2.1 Salario

L egalm ente el salario se considera com o "la con trap restac ión o rd inaria y p rinc ipal que recibe el trabajador p o r sus servicios".

El salario tiene dos com ponentes:

— Porción o rd inaria o básica.

— Porción ex trao rd inaria (prim as, bonificaciones, com isiones, v iá ticos, etc.).

En este o rd en d e ideas, es preciso aclarar que constituye salario no ún icam ente la rem uneración fija o variab le sino todo aquello que recibe el em pleado en especie o d inero com o retribución a su servicio p restad o cualquiera sea su nom bre, vale decir, p rim as, bonificaciones hab itua les, ho ras extras, sobresueldos, porcentajes sobre com isiones y ventas, y los v iáticos perm anen tes d estinados a m anu tención y alojam iento.

El auxilio de transporte se tiene en cuenta para el pago de las prestaciones sociales, pero no constituyen salario para n ingún efecto.

De o tra parte , es im portan te tener en cuen ta que los sigu ien tes rub ros no constituyen salario: p rim a de servicios d e jun io y d iciem bre, gastos de representación , bonificaciones ocasionales, elem entos de trabajo, p rop inas, vacaciones en d inero , las prestaciones sociales (subsidio fam iliar, cesantías e in tereses sobre ellas, auxilio p o r m atern idad), auxilios para educación e indem nizaciones p o r term inación del contrato.


F inalm ente , en relación con el rég im en salarial el p a tro n o debe cu m p lir en tre o tras obligaciones las siguientes:

a) P ag a r el sa la rio en los té rm inos d e tiem p o y o p o rtu n id a d estipu lados. El no hacerlo constituye u n a causal ju sta d e te rm in ación un ila te ra l de l con tra to p o r p a rte de l traba jador y, p o r ende, p ag o d e indem nización p o r p a rte de l pa trono .

b) El salario se paga genera lm ente al traba jador en el sitio d e tra bajo, p o r períodos iguales y en m oneda legal. En el reg lam en to in te rno de trabajo deben estipu larse los períodos de pago . Si el p ag o es en m oneda extranjera debe liqu idarse en pesos v igentes, al cam bio v igente.

c) Está p ro h ib id o legalm ente el pago de salarios en m ercancías o fichas.

d) N o es p e rm itid o re tener o ded u c ir todo o p a rte de l sa lario del trabajador, excepto retención en la fuente , cuo tas sindicales, au to rización de p réstam os p o r cooperativa y los aportes al ISS o a la E n tid ad de seg u rid ad social que hay a eleg ido el trabajador.

2.2 Salario mínimo

Está decre tado p o r el G obierno N acional sobre la base d e estud ios del costo d e v id a y es fijado pa ra u n período específico, genera lm en te de u n año. En consecuencia, n in g ú n traba jador en el pa ís p u e d e d e v e n g a r u n sa lario in fe rio r al m ín im o legal si labo ra d u ran te u n a jo m a d a com pleta o su equ ivalen te p roporc ional en caso de q u e labore m ed ia jom ada . P ara los m enores de 18 años la jo m a d a m áxim a legal es d e seis (6) ho ras y tiene derecho a recibir la to ta lid ad del salario m ínim o legal.

2.3 Formas de salario

Las p rincipales form as o m odalidades d e salario son las siguientes:

a) Salario en especie. El pag o en especie sólo p u ed e ser parc ia l y n o su p erio r al 50% del salario total. Está constitu ido p o r aquella rem unerac ión que no se hace en d inero (alim entación, v iv ienda , vestu a rio , etc.) y que tiene carác ter perm an en te . El sa la rio en especie debe valo rarse y hacerse explícito en el con tra to d e trabajo correspondien te .


b) Salario p o r u n id ad de tiem po. Es u n a sum a estip u lad a p o r u n id a d d e tiem po (v. gr. $200 p o r hora).

c) Salario p o r u n id ad de obra o a destajo.

d) Por tarea o p o r ac tiv idad específica.

2.4 Salario integral

Es aquel aco rdado en tre el trabajador y el em pleado , cuyo m on to no p u e d e ser in ferior a d iez (10) salarios m ínim os m ensuales m ás u n m on to co rrespond ien te a u n 30%, com o m ínim o, d e d icho salario . El m encionado m on to estará exento de retención en la fuen te y de im puestos.

Igualm ente, cuando u n trabajador devengue salario in tegral deberá estipu la rse p o r escrito que adem ás de cubrir el trabajo o rd inario cobijará to d as las p restaciones, excep tuando las vacaciones.

Finalm ente, vale la pena señalar que el salario in tegral debe cum plir con las cotizaciones al ISS, los aportes al ICBF, SENA y cajas de com pensación; en relación con las tres ú ltim as en tidades los aportes se d ism in u irán en u n 30%.

3. J o r n a d a d e t r a b a jo

3.1 Definición y naturaleza

Legalm ente la jo m ad a o rd inaria m áxim a de trabajo es d e ocho (8) ho ras d iarias y de cuaren ta y ocho (48) ho ras sem anales, q u ed an d o exclu idas de ellas los sigu ien tes tipos de trabajadores:

a) Los q u e d esem peñan cargos d irectivos o cargos de confianza.

b) Los que trabajan en labores de in sa lu b rid ad o peligrosas, caso en el cual el G obierno p u e d e o rd en a r la reducción d e la jo m ad a de trabajo.

c) Los m enores de dieciocho (18) años, qu ienes d eb erán sujetarse a las sigu ien tes reglas:

— T rabajador en tre doce (12) y catorce (14) años sólo p o d rá lab o ra r u n a jo m ad a de cuatro (4) ho ras a la sem ana, en el d e sem peño de trabajos ligeros.


— Los em pleados m ayores de catorce (14) años y m enores de d ieciséis (16) años, so lam ente p o d rán trabajar com o m áxim o seis (6) h o ras d iarias y tre in ta y seis (36) ho ras a la sem ana.

— Los em pleados en tre dieciséis (16) y d ieciocho (18) años no p o d rá n trabajar m ás d s ocho (8) h o ra s /d ía y cuaren ta y ocho (48) sem anales.

Sin em bargo , las em presas o ac tiv idades n uevas (a p a rtir d e Io de enero d e 1991) p u e d e n aco rdar con sus trabajadores tu m o s de trabajo sucesivo que no excedan las seis (6) ho ras diarias.

3.2 Modalidades de trabajo

3.2.1 Trabajo extra. Es el que excede la jo m ad a o rd inaria m áxim a legal de ocho (8) horas.

A p a rtir de la Reform a Laboral (Ley 50 /90) las ho ras ex tras de trabajo noctu rno o d iu rno no p o d rán ser m ayores de dos (2) diarias, y doce (12) sem anales. Igualm ente, cu ando la jo m a d a laboral se hay a cum plido , de com ún acuerdo en tre trabajadores y em p leadores, en d iez (10) h o ras d iarias, no se au to rizará trabajar ho ras extras en el m ism o día.

Sin em bargo , legalm ente es perm itido am plia r la jo m a d a laboral o rd inaria hasta p o r dos (2) horas de lunes a v iernes pero so lam ente con el p ropósito de perm itir a los em pleados descansar d u ran te todo el sábado, lo cual no constituye ho ras extras.

3.2.2 Trabajo d iu rn o y noctu rno . Se considera trabajo d iu rn o el que se realiza en tre las 6 y las 18 horas; y trabajo noc tu rn o el com p ren d id o en tre las 18 horas y las 6.

3.2.3 Recargos. Se debe p ag ar el recargo en los sigu ien tes casos:

a) El trabajo noc tu rno debe rem unerarse con u n recargo del 35% sobre el va lo r del trabajo o rd inario d iu rno ; excepto en el caso de la jo m a d a de tre in ta y seis (36) h o ra s /se m a n a a que nos referim os.

b) El trabajo extra d iu rn o se rem unera con u n 25% de recargo sobre el va lo r de l trabajo o rd inario d iurno .

c) El trabajo extra noc tu rno debe rem unerarse con u n recargo del 75% sobre el va lo r del trabajo o rd inario d iu rno .


3.3 Festivo y descanso dominical

Por ley todo traba jador colom biano tiene derecho al descanso do m inical (24 horas) sem anales con base en el salario o rd in a rio del d ía, siem pre y cuando el trabajador no haya faltado a laborar d u ran te la sem ana inm ed ia tam en te an te rio r al d ía dom ingo; si coincide u n dom ingo y u n festivo el traba jador no tiene derecho a p ag o dob le y en todo sueldo se en tiende inclu ido el pago de d o m ingos y festivos.

3.4 Remuneración en días festivos y dominicales

A l trab a jad o r que labore en d ías festivos o dom in ica les debe rem unerarse con u n recargo del 100% sobre el salario o rd inario p roporc ional al tiem po (horas trabajadas).

El traba jado r que labora en form a hab itua l los d ías de descanso obligatorio tiene derecho, adem ás de la retribución a que hacíam os referencia en el párra fo an terior, a u n descanso rem u n erad o com pensato rio en la sem ana siguiente.

Es preciso aclarar que a p a rtir de la Reform a Laboral (Ley 50 /90) el em p leado r deberá ofrecer descanso dom inical (24 ho ras m ínim o) rem u n erad o a todo trabajador excepto en la jo rnada de tre in ta y seis (36) ho ras a que hace referencia el artícu lo 20 en su inciso c) de la m encionada ley de reform a.

Igualm ente , a p a rtir de esta reform a, el trabajo d u ran te los d ías de descanso obligatorio ún icam ente se perm ite re tribuyendo o d an d o u n descanso com pensato rio rem unerado , en los sigu ien tes casos:

a) En el caso de la jo m ad a de tre in ta y seis ho ras (36) a que se refiere el artícu lo 20 de la Ley 50/90.

b) En ac tiv idades no susceptib les de in te rrupc ión p o r m otivos técnicos.

c) En labores destin ad as a la satisfacción de necesidades básicas (drogas, servicios públicos, alim entos).

d) En activ idades de servicio dom éstico y conductores particulares.


4 . R e l a c io n e s l a b o r a l e s e s p e c ia l e s c o n c ie r t o t i p o d e t r a b a ja d o r e s

D ada la na tu ra leza de a lgunos trabajadores especiales, es preciso tener en cuen ta ciertos aspectos laborales que rigen p a ra ellos.

4 .1 Contrato de trabajo con el gerente

La relación laboral de la em presa con la persona del geren te se rige p o r las no rm as generales del C ódigo S ustan tivo del Trabajo, pe ro ten iendo en cuen ta los sigu ien tes aspectos:

a) El geren te com o rep resen tan te legal no p u ed e firm ar su p rop io contrato .

b) Su afiliación al sistem a de segu ridad tiene carácter obligatorio .

c) Por ser p ersonal d e m anejo y confianza de la em presa su jo m ad a d e trabajo no tiene ho rario y p o r lo tan to n o tiene derecho a d ev en g ar h o ras extras.

d) La acum ulación de vacaciones p u ed e acordarse p o r escrito hasta p o r cuatro años.

4 .2 Revisor fiscal

E n p rim er lugar, es conveniente p rec isar a lgunas características de l cargo y d e su m anejo laboral. Ellas son:

a) D ebe ser con tado r púb lico inscrito.

b) Es u n em pleado de dirección y confianza.

c) N o p u e d e ser socio n i tener acciones en la em presa.

d) N o debe tener paren tesco con n in g ú n m iem bro de la ad m in istrac ión d e la em presa (cajero, con tador, aud ito r, etc.).

e) Es e legido p o r la A sam blea G eneral.

f) Por ser u n em pleado de dirección y confianza, su jom ada de trabajo no tiene límite, sus vacaciones son acum ulables hasta po r cuatro años y está obligado a afiliarse al sistem a de seguridad social.


F inalm ente , es preciso tener en cuen ta que el rev isor fiscal sólo p u e d e ser rem ov ido p o r la A sam blea G eneral, p o r las causales p rev is tas en la Ley o p o r la suspensión d e la m atrícu la com o c o n tad o r público.

4.3 Agentes vendedores

La rem uneración de este tipo de trabajadores se establece en general con base en com isiones o porcentaje liq u id ad o sobre el v o lu m en d e v en tas que realice el trabajador.

En ocasiones se establece u n salario básico m ás el m encionado porcentaje sobre ventas, ten iendo en cuenta que dicho salario pued e pac ta rse p o r debajo del m ín im o si no es obligatorio cum plir la jo m a d a d e trabajo.

4.4 Celadores y vigilantes

Los celadores que p res tan el servicio de vigilancia y no res id en en su sitio de trabajo tienen u n a jo m a d a de ocho horas, a d iferencia d e aquellos que v iven en el lugar d o n d e p res tan sus servicios, qu ienes n o tien en lím ite en su jo m ad a laboral. En este ú ltim o caso el v a lo r d e alojam iento constituye salario en especie y debe q u ed a r e s tip u lad o p o r escrito en el con tra to de trabajo correspondien te .

Es necesario tener en cuen ta que p a ra este tipo de trabajadores rigen las d isposiciones de recargo noc tu rno que es de l 35%, sin em bargo n o se perm ite laborar legalm ente m ás d e doce (12) ho ras ex tras a la sem ana.

5 . R é g im e n p r e s t a c i o n a l

5 .1 Cesantía, naturaleza y definición

La cesantía es la obligación que tiene todo p a tro n o d e p ag a r a sus trabajadores la sum a co rrespond ien te a u n m es de salario p o r cada año d e servicios y p roporc ionalm en te p o r fracción de cada año. Se excluyen d e esta obligación aquellos trabajadores tran sito rios, los d e in d u stria p u ram en te fam iliar o artesana l cuyo p ro p ie tario trabaja persona lm en te en su estab lecim iento y ocupa m enos d e cinco trabajadores ex traños a su fam ilia. La cesantía debe liqu id a rse parc ia lm en te a so lic itud del traba jador con el p ro p ó sito de a d q u ir ir o m anejar b ienes raíces p rev ia au to rización del M inisterio d e Trabajo.


La cesantía debe liqu idarse sobre la base del ú ltim o salario d e v en g ad o p o r el trabajador si aquél no h a variad o en los ú ltim os tres (3) m eses. En caso de salarios variab les se sum ará com o base d e liqu idación el p rom ed io m ensual del to tal en el ú ltim o año.

5.2 Intereses sobre la cesantía

Es preciso tener en cuenta que el pago de cesantía im plica reconocer al trab a jad o r u n in terés del 12% an u a l p ropo rc ional sobre las m ism as. En este sentido, el nuevo rég im en1 del auxilio d e cesantía señala que la liqu idación defin itiva de cesantía se rea lizará el 31 de d iciem bre de cada año y el va lo r liq u id ad o deberá ser consignado an tes del 15 d e febrero del año siguien te en la cuen ta p e rsonal de l trabajador, o en el Fondo de C esantías e legido p o r él. En caso de que el em pleador incum pla el p lazo señalado deberá p agar u n d ía de salario p o r cada día de retardo .

5.3 Prima de servicios

Es el m on to que debe p ag ar toda em presa p e rm anen tem en te con u n cap ital m ayo r a $200.000 a cada traba jador o en m on to p ro porcional siem pre y cuando el período trabajado sea su p erio r a tres (3) m eses. Esta p rim a no constituye ju ríd icam en te factor de salario y se debe p ag ar el tre in ta (30) de jun io y en los p rim eros ve in te (20) d ías de l m es de diciem bre.

De o tra parte , los trabajadores ocasionales o transito rios no tienen derecho a la p rim a de servicios al igual que los trabajadores que h a n sido desp ed id o s con justa causa.

La base p a ra liq u id ar la p rim a de servicios cuando el salario es variab le es el p rom ed io devengado den tro del respectivo sem estre.

5.4 Régimen de pensiones

El rég im en d e pensiones en Colom bia se inició com o obligación de los pa tronos, posterio rm en te fue transferido al ISS y recien

1 El nuevo régimen del auxilio de cesantía rige para los contratos de trabajo celebrados a paritr de la expedición de la ley 50 de 1990, sin embargo los trabajadores con contratos anteriores a la ley 50, podrán acogerse al nuevo régimen, mediante comunicación escrita al patrono indicando la fecha en la cual se acogen.

ASPECTOS LABORALES ÚTILES PARA LA GESTIÓN 2 0 9

tem en te h a sido m odificado p o r la ley 100 de 1993. En el item 6.1 nos referirem os a este aspecto.

5.5 Vacaciones

L egalm ente todo pa tro n o tiene la obligación de conceder quince (15) d ías hábiles de vacaciones rem u n erad as a sus trabajadores p o r cada año de servicios p restados; d u ran te este período al trab ajad o r se le debe pagar su salario ordinario (excluyendo las horas extras y el va lo r del trabajo en d ías de descanso obligatorio). En caso de que el salario sea variab le , las vacaciones se d eb erán liqu idar con base en el p rom edio de lo devengado en el año anterior a la fecha en que se conceden d ichas vacaciones.

Es preciso tener en cuenta que no está legalm ente au to rizad o el pago de vacaciones en dinero; sin em bargo el M inisterio de Trabajo p u e d e a u to r iz a r e l p a g o d e e s ta c o m p e n s a c ió n , p a ra lo s trabajadores m ayores de dieciocho (18) años, pero so lam ente hasta la m itad del tiem po.

C u an d o el con tra to term ine sin que el em pleado haya d isfru tad o de sus vacaciones, éstas se d eberán liq u id ar p o r año cum plido de servicios y p roporc ionalm en te p o r fracción de cada año , siem pre y cu an d o la fracción exceda a seis (6) m eses. Los sigu ien tes ejem p los ac laran este aspecto:

a) Pablo trabajó cinco (5) m eses: no tiene derecho a vacaciones.

b) M aría trabajó ocho (8) m eses: tiene derecho a d iez d ías (10) de salario com o vacaciones.

c) José trabajó u n año y cuatro m eses: tiene derecho a qu ince (15) d ías de salario com o vacaciones.

d) H elena trabajó u n año y ocho m eses: tiene derecho a veinticinco (25) d ías de salarios com o vacaciones.

En aquellas em presas que o to rguen vacaciones colectivas si se d a n an tic ipadam en te , éstas se deben p agar con base en el salario que esté d ev en g an d o el em pleado en el m om ento de em pezar a d isfru tarlas.

5.6 Vestidos de trabajo y calzado

T odo p a tro n o que se encuen tre ub icado en activ idades de gan adería , ag ricu ltu ra , pesca, silv icu ltura, av icu ltu ra o ap icu ltu ra tiene


q u e su m in istra r a sus trabajadores, cada cuatro (4) m eses y en form a g ra tu ita , u n p a r d e zapato s y u n vestido d e labor al traba jador cuya rem unerac ión m ensua l sea hasta de dos (2) veces el sa lario m ín im o legal v igen te y que haya cum plido al m enos tres (3) m eses en la em presa.

La en trega de tales e lem entos debe realizarse el 30 d e abril, 31 de agosto y 20 d e d iciem bre d e cada ciño. Los elem entos d e trabajo m encionados p a san a ser p ro p ie d a d del traba jador a p a rtir d e su en trega y au n q u e el em pleado se retire d e la em presa el p a tro n o n o p u e d e exigir su devolución.

5.7 Maternidad

La legislación co lom biana consagra y concede doce (12) sem anas e n la ép oca d e l p a r to , re m u n e ra d a s con el sa la r io q u e es té d e v en g an d o la trabajadora al m om ento del p arto , con base en el sa lario p rom ed io . P ara com probar la licencia se deberá certificar m édicam ente p o r p a rte de la trabajadora an te el patrón . A sí m ism o, en caso d e aborto o p a rto p rem atu ro , p rev ia certificación m édica, la traba jado ra ten d rá derecho a u n a licencia rem u n erad a de d o s a cu a tro sem anas, la cual será rem u n erad a p o r el ISS o la E n tidad d e seg u rid ad social co rrespondien te .

Estas garan tías consagradas p a ra las m ad res biológicas son válidas p a ra la m ad re ad o p tan te d e u n m enor de siete (7) años h om olo g an d o la fecha d e p a rto a la d e la en trega oficial del m enor. Esta licencia se ex tiende tam bién al p a d re ad o p tan te si es cónyuge o pareja perm anen te . Será v o lu n ta d de la trabajadora em barazada red u c ir a once (11) sem anas su descanso rem u n erad o y p o d rá ced e r a su esposo o com pañero perm an en te la sem ana res tan te pa ra q u e la acom pañe y la a tienda en el m om ento del parto .La legislación p roh íbe d esp ed ir a u n a trabajadora p o r m otivo de lactancia o em barazo , es decir, d u ran te el período d e em barazo o d e n tro de los tres (3) m eses sigu ien tes al p arto , so p en a de l pago , p o r p a rte de l em pleador, de una indem nización equ ivalen te a los sa larios d e sesen ta (60) d ías, ap a rte d e las indem nizac iones y p restaciones d e riv ad as del con tra to de trabajo, y ad ic ionalm en te deberá pagarle , a la trabajadora em barazada, las doce (12) sem anas de descanso rem u n erad o si no las ha tom ado.

T oda trabajadora, d u ran te los seis p rim eros m eses d e su período de lactancia, tiene derecho a dos (2) descansos rem unerados diarios, d e 30 m in u to s cada uno , con el p ropósito de am am an ta r a su hijo.


5.8 Subsidio familiar

Es u n a p restac ión social que no constituye factor de salario y es p ag a d era en d inero , especie o servicios, la cual debe realizarse p o r conducto d e la caja de com pensación a la cual se afilie la em presa.

A hora b ien , todo em p leado r del sector oficial y p rivado , que ocupe a u n o o m ás trabajadores perm anen tes, está ob ligado a p a g a r a la caja de com pensación co rrespond ien te el 6% del m o n to d e su n ó m in a respectiva.

5.9 El seguro social obligatorio

La afiliación de u n traba jador al ISS cobija los sigu ien tes riesgos:

a) E nferm edad general y m ate rn id ad (EGM).

b) Invalidez , vejez y m uerte (IVM).

c) A cciden te d e trabajo y en ferm edad profesional (ATEP).

d) A signaciones fam iliares.

La afiliación de u n trabajador al ISS se realiza al in id o de la prestación de servicios, con la inscripción del trabajador po r in term edio del patrono. Dicho acto genera en el trabajador el derecho a exigir las prestaciones correspondientes y la obligación de cotizar al ISS la parte que le corresponde, la cual será descontada p o r el em pleador según la tabla vigente expedida p o r el ISS para tal efecto.

Es preciso señalar que debe afiliarse al ISS todo em pleado (nacional o extranjero) que esté vinculado m ediante contrato de trabajo o aprendizaje a u n patrono, independientem ente del núm ero d e em pleados que laboren con aquél. Igualm ente deben afiliarse al ISS los funcionarios d e la seguridad social y los pensionados p o r este régim en.

N o p u e d e n afiliarse al ISS las sigu ien tes personas:

a) E n relación con EGM, aquéllos que ejecuten trabajos accidentales, ocasionales o transito rios no m ayores d e u n m es referidos en activ id ad es d iferen tes a las norm ales del pa trono .

b) En relación con ATEP, aquellos trabajadores que ejecuten tra bajos ocasionales o ex traños a la em presa o los afiliados a o tras in stituc iones de p rev isión social.


c) En cuan to a IVM, aquellos trabajadores que al inscrib irse p o r p rim era vez al ISS h ay an cum plido sesenta (60) años de ed ad , los trabajadores con tra tados p o r labores tem porales en em presas no agrícolas o aquéllos que ejecuten trabajos ocasionales d iferen tes a las ac tiv idades de la em presa.

De o tra parte , es ú til señalar que el pa trono está obligado a inform ar al ISS los salarios reales devengados p o r el trabajador, n o sólo en el fo rm ulario de inscripción inicial del trabajador al Institu to , sino en las relaciones m ensuales de novedades que envíe el p a tro n o al ISS.

F inalm ente, es preciso ad v ertir que a p a rtir de la expedición de la ley 100 de 1993, el rég im en de segu ridad social y la na tu ra leza del ISS su fren m odificaciones bastan te significativas. A lgunos de estos aspectos se rán señalados b revem ente a continuación.

6. S eg u r id a d so c ia l

C on el p ropósito de que el E stado garantice a los hab itan tes de n u es tro territo rio el derecho irrenunciab le a la segu ridad social, el G obierno N acional creó m ed ian te la Ley 100 de 19932 el Sistem a d e S eg u rid ad Social In tegral, el cual d isp o n d rá los recursos e instituciones p a ra cum plir con los sigu ien tes objetivos básicos:

a) G aran tizar las prestaciones económ icas y de sa lud a quienes tien en u n a relación laboral o capacidad económ ica suficiente para afiliarse al sistem a.

b) G aran tizar la am pliación d e cobertu ra del sistem a, m ed ian te m ecanism os q u e en desarro llo del p rincip io constitucional d e solid a rid a d , p e rm itan que sectores con insuficiente capacidad económ ica (cam pesinos, ind ígenas, artistas, deportistas, m ad res com un ita r ia s , e tc .) a c c e d a n al s is te m a y a l o to rg a m ie n to d e las p restaciones en form a in tegral3.

P ara cum plir con estos objetivos, el sistem a d e Seguridad Social In tegral está conform ado p o r tres com ponentes:

2 El decreto 314 de febrero 4 de 1994 y los decretos 691 y 692 de marzo de 1994 han sido expedidos con el propósito de reglamentar la Ley 100 de 1993 a que hicimos referencia.

3 Ley 100 de 1993, capítulo II, artículo 6.


* El Sistem a G eneral de Pensiones,

* El Sistem a de Seguridad Social en Salud y,

* El S istem a G eneral de Riesgos Profesionales.

La afiliación a cada u n o de estos sistem as es in d ep en d ien te y el afiliado p o d rá escoger lib rem ente la e n tid ad adm in is trad o ra del rég im en de sa lud y del rég im en de pensiones que desee4.

6.1 Sistema General de Pensiones

Tiene com o p ropósito ga ran tiza r a sus afiliados (o beneficiarios) las pensiones de: vejez, invalidez, pensión de sobrev iv ien tes y auxilio funerario . Para tal efecto, los afiliados d eb erán seleccionar a p a rtir del 1B d e abril de 1994, u n o de los dos (2) reg ím enes p re v istos p a ra tal efecto: el rég im en so lidario de p rim a m ed ia con p restación defin ida, o el rég im en de ahorro in d iv id u a l5.

De o tra p arte , es preciso ad e lan ta r que a p a rtir de l l e d e abril de 1994, d eberán ser afiliados al Sistem a G eneral d e P ensiones en fo rm a ob liga to ria to d as las p e rso n as v in cu lad as labo ra lm en te m ed ian te con tra to de trabajo. La afiliación de los trabajadores in d ep en d ien tes será vo lun taria .

Igualm ente , d en tro del m arco del R égim en G eneral d e Pensiones, el E stado au to rizará la constitución d e sociedades adm in is trado ras d e fo n d o s d e p e n s io n e s d e c a rá c te r p r iv a d o , a la v e z q u e reg lam en tará el traslado vo lun tario d e los actuales afiliados al ISS a d ichos fondos.

6.2 Sistema de Seguridad Social en Salud

Tiene com o objetivos reg lam en tar el servicio público en sa lu d y crear condiciones de acceso de toda la población a los d iferen tes niveles de atención del servicio, con base en los siguientes criterios:

a) E quidad: igual ca lidad en el servicio in d epend ien tem en te de la capac idad de pago del usuario .

4 Decreto 692 de 1994. Capítulo I.5 Las características y requisitos de cada régimen se encuentran detalladas en

los títulos I y II del libro I de la Ley 100 de 1993.


b) O bligato riedad : la afiliación al sistem a de seg u rid ad en sa lu d es ob ligatoria p a ra los em pleadores. El E stado facilitará la afiliación de las pe rsonas no v incu ladas laboralm ente.

c) P rotección Integral.

d) L ibre escogencia: se perm itirá libertad al u su ario p a ra afiliarse a la e n tid a d p rom o ta d e sa lu d o in stituc ión p restad o ra de servicios d e sa lu d au to rizad as p o r el G obierno.

e) A u tonom ía A dm in istra tiva y Patrim onial de las Instituciones p res tad o ras de los servicios.

f) D escentralización adm in istra tiva del sistem a.

g) Partic ipación d e los u suario s en la o rgan ización y contro l de las en tid ad es p restad o ras d e los servicios.

h) C oncertación de los d iferen tes agentes a través de los Consejos N acionales d e Seguridad Social en salud .

i) C a lidad v ig ilada en la p restación del servicio.

Las E n tidades P rom otoras de sa lud serán las responsab les d e la aplicación, reg istro y recaudo d e las cotizaciones y su función básica será o rgan izar y garan tizar, d irec ta o ind irectam en te , la p restac ión de l d enom inado P lan d e Salud O bligatorio p a ra los afiliados.

F inalm ente, es preciso ad v ertir que el sistem a d e seg u rid ad en sa lu d deberá en tra r a reg ir a m ás ta rd a r el 23 de d iciem bre de 1994, y p a ra efectos d e transic ión del sistem a actual el gobierno nacional p revee la creación d e u n a com isión técnica pa ra tal efecto.

6 Capítulo I, libro II, ley 100 de 1993.

C a p í t u l o 9

GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE

Luis M. P r a d a B. Profesor A sociado


In t r o d u c c i ó n

Este cap ítu lo busca d esp erta r el in terés d e es tud ian tes d e carreras d iferen tes a C on taduría , sobre aspectos básicos del m anejo contab le y financiero em presarial. Destaca la im portancia de la in form ación contab le en la tom a d e decisiones. P lan tea la m isión y responsab ilid a d es del ad m in is trad o r financiero, describe el p roceso contab le y destaca la u tilid ad del balance d e p rueba , en form a com prensib le p a ra a lgu ien no fa m i l i a r i z a d o con los térm inos financieros. Por ser u n a guía parcial, se sugiere al lector recu rrir a textos especializados p a ra p ro fu n d iza r sus conocim ientos.

1 . M is i ó n d e l a d m in is t r a d o r f in a n c ie r o

Si u s ted es d u eñ o d e u n negocio, o lo adm in istra , debe d iseñ ar estra teg ias y políticas que conduzcan a resu ltados económ icos positivos. Es necesario que la em presa genere u tilidades. Pero su m isión no se lim ita a log rar excedentes o u tilidades. Esta es u n a d e sus res


ponsab ilidades. La m isión del adm in is trado r financiero consiste en m axim izar el va lo r de la em presa. P ara cum plir su m isión, el ad m in is trad o r financiero debe asum ir a cabalidad las responsab ilidades que se m encionan m ás adelante.

Existen d iferen tes posib ilidades pa ra establecer el va lo r de una em presa y, p o r tan to , pa ra evaluar la gestión financiera. Entre las m ed id as del va lo r de u n negocio que se u tilizan en la práctica se p u e d e n m encionar las siguientes:

— V alor d e la inversión total. C orresponde al m on to de los activos de d iferen te na tu ra leza que posee la em presa y que u tiliza pa ra cum plir su objeto social. Los b ienes y derechos que conform an el activo son de d istin ta na tu ra leza y algunos están contab ilizados a su costo h istórico a de adqu isic ión (activos no m onetarios). Por esta razón , es necesario estim ar el va lo r com ercial de b ienes com o la p ro p ied ad p lan ta y equ ipo (terrenos, edificios, m aquinaria , equipo , m uebles y vehículos), las cuen tas p o r cobrar en m oneda extranjera, los inven tarios y las inversiones en o tras em presas, a fin de establecer el real m on to de la inversión.

— V alor pa trim onial, establecido po r diferencia en tre el m on to de los activos y el to tal de las obligaciones o d eu d as que tiene la em presa con terceros. Refleja la parte de la inversión que pertenece a los dueños o accionistas de la em presa.

— C apacidad de la em presa pa ra p roducir u tilidades. De n ad a sirve tener equ ipos sofisticados, si éstos no se ap lican a la p roducc ión de b ienes o servicios, p o r los cuales los consum idores están d ispuestos a pag ar u n precio que cubra los costos y que genere u tilidades. U na técnica acep tada pa ra d e te rm inar el va lo r de u n negocio consiste en calcular el va lo r p resen te (descontado) de las u tilidades que p u ed e generar la em presa en el fu tu ro , de acuerdo con el nú m ero de periodos y la tasa de descuen to convenidos p o r las partes.

— V alor de m ercado de las cuotas sociales o de laá acciones de la em presa, pues en ú ltim as u n a em presa vale lo que estén d ispuestos a p agar los inversionistas in teresados en ella.

2 . R e s p o n s a b il id a d e s b á s ic a s d e l a d m in is t r a d o r f in a n c ie r o

La gestión del adm in istrado r financiero es defin itiva en el éxito del negocio. Sus decisiones tienen p ro fu n d as incidencias en las opera

GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABILIDAD 217

ciones d e la organización. Su aporte es defin itivo en el logro de los objetivos estratég icos de toda em presa: perm anencia , crecim iento y ren tab ilidad .

— Permanencia. El p rim er objetivo d e toda o rgan izac ión es la superv ivencia . Las organizaciones deben trascender las perso n as y las circunstancias. Por ello, el adm in is trado r financiero debe o rien tar su gestión a p e rp e tu a r la presencia de la em presa en el m ercado.

— Crecimiento. La em presa es u n ser social dinám ico. N o se puede estancar. Debe crecer, desarrollarse. El adm inistrador financiero debe participar activam ente en el diseño de las m etas y estrategias de crecimiento: diversificación, m odernización, apertura, integración, fusión.

— Rentabilidad. Las operaciones de la em presa deben ser ren tab les, tan to en el corto, com o en el largo plazo. El m anejo financiero debe hacerse de tal form a que no se lesione este objetivo estratégico.

En cum plim ien to d e su m isión de m axim izar el va lo r del negocio, el ad m in is trad o r financiero debe partic ipar activam ente en la tom a de decisiones referen tes a tres áreas neurálgicas: inversión , financiación y política de d iv idendos.

— Inversión: m onto , com posición y ca lidad de los activos que requ iere la em presa pa ra su no rm al funcionam iento . A signación de los recursos d ispon ib les a las opciones de inversión m ás atractivas, de acuerdo con la e tapa de crecim iento y desarro llo que v iva la em presa (consolidación, reconversión, diversificación, in ternacio- nalización, etc)

— Financiación: análisis de las a lternativas de financiación d e las inversiones y d iseño de u n a m ezcla ap rop iada d e fuentes de recursos, de acuerdo con los p lazos, costos y condiciones de cada a lternativa.

— Política de dividendos: d iseño de p lanes de retribución a los dueños o accionistas de la em presa, po r los recursos aportados, de tal m anera que sea atractiva la inversión , sin deb ilitar la posición financiera del negocio, n i su perm anencia.

La adm in istrac ión financiera p u ed e estar a cargo de profesionales de d iferen tes d iscip linas (contaduría , adm in istración , econom ía), con poca d isp on ib ilidad de tiem po para rev isar la in form ación que le sum in istra el dep artam en to contable.


El reg istro , análisis y verificación de los da to s contables, lo m ism o q u e la elaboración, depu rac ión y ap ro p iad a p resen tac ión d e los estados financieros, es una ac tiv idad que no corresponde d irectam en te al ad m in is trad o r financiero, en especial en em presas con recursos hum anos, m ateriales y organizacionales am plios, que perm iten u n a clara d iferenciación d e funciones.

EN EMPRESAS PEQUEÑAS:* M anejo adm in istra tivo y

financiero* A nálisis d e m ed idas fiscales,

m onetarias, cam biarías, etc.* C onsecución de recursos* Supervisión-asesoría contab le* E laboración-control p resu p ta l* E laboración y análisis de

estados financieros* M anejo d e créd ito y cobranzas* C ontro l in te rno opera tivo

Responsabilidades básicas del administrador financiero

Pero si el ad m in is trad o r actúa en en tidades p equeñas o m ed ianas, con lim itaciones organizacionales, es posible que su trabajo incluya la verificación de los estados financieros pa ra ga ran tiza r u n g rado aceptab le de confianza en los da tos analizados. Por ello es in d isp en sable que ad q u ie ra conocim ientos sólidos sobre el m anejo contable de las operaciones com erciales, adm in istra tivas y financieras d e u n negocio.

D ebe m an tenerse in fo rm ado sobre las m ed idas fiscales, cam biarías, trib u ta ria s y m onetarias que p u e d e n afectar los resu ltados d e su organización . Tam bién debe cap ta r la evolución de las estra teg ias y políticas de los proveedores, acreedores y em pleados, pa ra determ inar o p o rtu n am en te la incidencia de la nuev a situación sobre las operaciones o sobre los resu ltados de la em presa y p a ra tom ar las m ed id as correctivas que exijan las circunstancias.

EN EMPRESAS GRANDES CONFUNCIONES ESPECIALIZADAS:* M anejo eficiente de

recursos* Políticas de inversión* P laneación financiera a

corto y largo p lazo* V aluación d el negocio* A nálisis d e situación

económ ico-financiera


3. El ADMINISTRADOR Y LA CONTABILIDAD

U no d e los cam pos d e acción na tu ra les de l ad m in is trad o r es el m anejo financiero d e la organ ización a la cual está v incu lado . La eficien te u tilización de los recursos exige inform ación sobre los aspectos económ icos o políticos que p u e d e n afectar el negocio, conocim iento d e las m ejores a lternativas de consecución o colocación d e fondos y m anejo de los e lem entos teóricos y prácticos de la adm in istrac ión financiera m ism a.

Los requerim ien tos específicos de in form ación p o r p a rte d e la gerencia inciden en la p resen tac ión y aú n en el con ten ido de los estados financieros. Igualm ente , las no rm as tribu ta rias afectan de m anera significativa d ichos estados. La im plan tac ión en el pa ís del P lan Ú nico de C uen tas (PUC) favorece la u n ifo rm id ad en la p re se n ta c ió n d e d ich o s e s tad o s , g e n e ra la p o s ib ilid a d d e h acer com paraciones en tre em presas y perm ite realizar análisis sectoriales.

El decre to 2650 de 1993 establece que todo reporte o p resen tac ión de in form ación contable a los adm in istradores, socios, estado o terceros, debe realizarse u tilizando los códigos num éricos y las denom inaciones contenidos en su articulado. La presentación de los estados financieros co rtados a d iciem bre 31 de 1993 debe hacerse en su to ta lidad conform e con el P lan U nico de C uentas. Este es aplicable p a ra todas las operaciones económ icas, a p a rtir del 1 de enero de 1994, en las soc iedades m ercantiles ob ligadas a tener rev isor fiscal y es ob ligatorio a p a rtir de l 1 de enero de 1995 p a ra todas las p ersonas na tu ra les o ju ríd icas ob ligadas a llevar contab ilidad .

El código d e cuen tas contiene la relación o rd en ad a y clasificada de las clases, g rupos, cuentas y subcuentas del activo, pasivo, patrim onio , ingresos, gastos, costo de ventas, costos de producción o de operación, y de o rden . D icho catálogo está conform ado p o r los códigos n u m é ricos ind icativos d e cada cuenta y la denom inación de las m ism as (decreto 2650 de 1993, artículo 3).

Los e s tu d ia n te s o p ro fesiona les de d isc ip lin as d ife ren tes a la C o n tad u ría deb en conocer y ap licar los p rinc ip ios y p roced im ien tos contables de aceptación general, cuando enfren ten la responsab ilidad d e em itir concepto sobre el d esenvolv im ien to económ ico o sobre la situación financiera de su organ ización o em presa.

Por p rinc ip ios o no rm as d e con tab ilidad genera lm ente acep tados en C olom bia se en tiende el conjunto d e conceptos básicos y d e reg las


que deb en ser observados al reg istrar e in fo rm ar contab lem ente sobre los asun to s y ac tiv idades de personas na tu ra les o juríd icas. A poyándose en ellos, la con tab ilidad perm ite identificar, m edir, clasificar, reg istrar, in te rp re ta r, analizar, evaluar e in fo rm ar las operaciones de u n en te económ ico en form a com pleta y fided igna (decreto 2649 de 1993, artículo l e).

4. O b j e t i v o s b á s i c o s d e l a i n f o r m a c i ó n c o n t a b l e

La inform ación contable debe serv ir pa ra conocer y d em o stra r los recursos con tro lados p o r u n ente económ ico, las obligaciones de trasferir recursos a o tros entes, los cam bios que experim en tan tales recursos y el resu ltado obten ido en el período , p redec ir flujos de efectivo, apoyar a los adm in istradores en la p laneación , organización y dirección de los negocios, tom ar decisiones en m ateria de inversiones y crédito , eva luar la gestión de los adm in istradores, ejercer control sobre las operaciones de la em presa, fu n d am en ta r la de term inación de cargas tribu tarias , precios y tarifas, ay u d a r a la conform ación de la in form ación estadística nacional y con tribu ir a la evaluación del beneficio o im pacto que la ac tiv idad económ ica de u n en te rep re sen te p a ra la co m un idad (decreto 2649 de 1993, artícu lo 3°).

5 . C u a l id a d e s d e l a in f o r m a c ió n c o n t a b l e

P ara p o d e r satisfacer adecuadam en te sus objetivos, la inform ación contab le debe ser com prensib le y útil. En ciertos casos se requiere, adem ás, que la in form ación sea com parable. La inform ación es com prensib le cuando es clara y fácil de en tender. Es ú til cu ando es p e rtinen te y confiable. Es pertinen te cuando es opo rtu n a y posee va lo r de realim entación y de predicción. Es confiable cuando es n e u tral, verificable y represen ta fielm ente los hechos económ icos. Es com parable, cuando ha sido p reparada sobre bases uniform es (decreto2649 de 1993, artículo 4).

6. U n c a s o p o s ib l e

Los socios de la Fábrica de V endas La M om ia L tda le p id en a u n estu d ian te d e adm in istrac ión en pasan tía (práctica em presaria l), su concepto sobre la em presa. El estud ian te consigue los estados financieros de los dos ú ltim os p eríodos contables. Establece los in d icadores que estud ió en la un iversidad , calcula el peso po rcen tual de las d iferen tes p a rtid as del estado de resu ltados y del balance, y d e te rm ina las variaciones de u n año a otro.


En su inform e, resalta la favorable evolución económica y financiera. Encuentra que el costo de ventas, en térm inos porcentuales, decreció y supone que esto se origina en una labor de com pras m ás eficiente. A laba el esfuerzo desplegado por los dueños y por los directivos para m antener los gastos de personal y de funcionam iento (papelería, m antenim iento, servicios públicos, seguros, arriendos, etc.) en niveles aceptables, puesto que su crecim iento es inferior al increm ento porcentual de las ventas y al aum ento del índice inflacionario. Tam bién exalta la habilidad en el manejo de fondos, dem ostrada en la conservación del costo financiero en m ontos sim ilares a los del año anterior.

Sobre las p a rtid as del balance, m enciona u n significativo aum en to de los in tereses y seguros pagados p o r an tic ipado , así com o una d ism inución im portan te de los saldos de p roveedores y de las prov isiones pa ra prestaciones sociales. Sostiene que la em presa se encuen tra ahora en u n a situación m ás ho lgada, que el m on to de su cap ital de trabajo se increm entó satisfactoriam ente y que el g rad o de en d eu d am ien to es m enor.

Los socios p id en al pasan te que verifique sus datos, p u es saben que los p roveedores y las condiciones de com pra no h an cam biado , que los p réstam os de terceros y las tasas de in terés son sim ilares en los dos periodos analizados y recuerdan que la em presa ha sopo rtado situaciones de iliquidez.

El estu d ian te se ve obligado a rehacer el inform e, puesto que los estados financieros que utilizó pa ra el segundo año son p rovisionales (generados an tes del cierre final), y no m u estran el efecto de tra n sacciones im portan tes, com o la contabilización de varias facturas de com pra recib idas con poste rio ridad al p rim er cierre, así com o la cau sación o am ortización correspond ien te al ú ltim o trim estre del año de las prestaciones sociales, de los gastos de intereses, seguros, papelería , m an ten im ien to y pub lic idad d iferidos, que se con tab ilizan cada tres m eses pa ra facilitar el trabajo contable. Los estados financieros ajustados deben inclu ir tam bién u n a obligación p o r financiación de una carta de crédito , así com o los in tereses causados hasta la fecha de corte, pero aú n no cobrados p o r el banco, y o tros ajustes que afectan los resu ltados económ icos y la situación financiera del negocio.

7 . R i e s g o s d e d i s t o r s i ó n d e l a i n f o r m a c i ó n y d e l o s a n á l i s i s

La situación p lan tead a en la Fábrica de V endas La M om ia Ltda, hace necesario insistir sobre los riesgos que corre el responsab le del m anejo financiero cuando no cuenta con inform ación o p o rtuna y real pa ra tom ar decisiones.


favorables que conviene im pu lsar, o los p u n to s débiles a corregir, y se com plica el m anejo com ercial, operativo , financiero y ad m in istra tivo de l negocio.

La inflación es u n o de los p rincipales factores de d isto rsión d e la in form ación financiera. C om o los activos se reg istran a su costo de adqu isic ión , con el trascurso del tiem po se desv irtúa el va lo r contable d e b ienes com o terrenos, edificios, m aqu inaria , equipos, veh ícu los y m uebles. La legislación tribu ta ria del pa ís tra ta de correg ir esta situación con la reg lam entación sobre ajustes in tegrales p o r inflación, aplicable en form a obligatoria a p a rtir del año fiscal de 1992. El p rob lem a subsiste p a ra los estados financieros de años an terio res, p e ro tien d e a d ism inu ir en el fu turo .

En la sigu ien te figura se resa ltan los factores que p u e d e n deb ilita r la va lidez d e los reg istros contables o p ro d u cir inconsistencias en los in fo rm es financieros.

ESTADO DE CAMBIOS EN SITUACIÓN FINANCIERA

ESTADO DE RESULTADOS

BALANCE GENERAL

AÑOl

INFORMACIÓNINCOMPLETA

MEDIDA INAPROPIADA DEL EFECTO DE LA INFLACIÓN TRATAMIENTO

ERRÓNEO

CAMBIO DE PRACTICAS CONTABLES (DEPRECIACIÓN, PROVI

SIONES, AMORTIZACIONES)

INCONSISTENCIAS CON PERIODOS

ANTERIORES, CON PRESUPUESTOS, O

CON ESTADISTICAS

CLASIFICACIÓN INADECUADA

(RUBRO, PLAZOS)ESTADO DE CAMBIOS EN SITUACIÓN FINANCIERA

ESTADO DE RESULTADOS ESTADOSFINANCIEROS

PROYECTADOSSOPORTE INADECUADO-----

BALANCE GENERAL AÑO O A Ñ O l

DE REGISTROS

Riesgos de distorsión de la información contable


8 . P r o c e s o d e a n á l i s i s f i n a n c i e r o

El análisis financiero tiene p o r objeto conocer la situación económ ica y financiera d e la em presa, a fin de gu iarla hacia su éxito. Perm ite ev a lu a r la gestión de los responsables de la organización y de cada u n a d e las áreas que la conform an. Establece el com portam ien to y evolución de d iferen tes variables, p a ra percib ir las fortalezas o deb ilidades del negocio.

PROCESO DE ANÁLISIS FINANCIERO


El análisis financiero sigue u n proceso lógico que p a rte d e los in fo rm es contables, los cuales deben soporta r p ru eb as y verificaciones sob re la rea lid ad y la ap rop iada valuación de los activos, pasivos, ingresos, costos y gastos que reflejan. La figura "Proceso de análisis financiero" m uestra , en form a esquem ática, los pasos básicos que sigue el analista financiero.

Las razones financieras son relaciones m atem áticas en tre d iferen tes p a rtid as del estado de resu ltados y del balance. Son u n a im portan te ay u d a en la evaluación de u n negocio. Pero, es tu d iad as en form a aislada, p u e d e n sesgar la op in ión del analista. Se deben com plem enta r con el estud io del sector em presaria l y la econom ía nacional, así com o con da to s estadísticos adicionales. Es im portan te defin ir el con jun to de razones o coeficientes que se requ ieren en cada estud io , ten iendo en cuen ta los objetivos y destina tario s de éste. En el sigu ien te c uad ro se m uestran varias razones financieras calcu ladas p a ra u n a im portan te em presa colom biana p ro d u cto ra de artículos de cuero. Por m edio de ellas, se busca d e te rm inar la capac idad de pago (razones de liquidez), el rend im ien to frente a d iferen tes tipos de inversión (m árgenes y ren tab ilidades), la eficiencia en el uso de recursos (rotaciones) y el g rado de com prom iso de los activos con terceros (endeudam ien to). C om o se p u ed e observar en el cuadro , la em presa m uestra u n a evolución p reocupan te en la m ayoría de sus razones financieras.

RAZONES FINANCIERAS 1988 1989 1990 1991

Solvencia (Liquidez) (AC/PC) 2.65 2.88 2.35 2.00Prueba ácida ((AC-INV)/PC) 1.57 1.66 1.18 1.17Capital de trabajo (AC-PC) 925 1204 1524 1784Margen bruto (UB/VN) 33.2% 34.8% 31.7% 27.9%Margen operacional (UO/VN) 8 .8 % 8.4% 6.7% 3.1%Margen después imptos (UDI/VN) 6.9% 7.2% 5.2% 3.1%Cobertura intereses (UAII/INT) 23.2 9.2 5.6 2.7Rotación general (VN/AT') 2.0 1.7 1.7 1.5Rentabilidad general (UDI/AT') 13.8% 12 .2 % 9.0% 4.8%Rentab. patrimonial (UDI/PATRIM') 47.2% 41.4% 33.4% 2 2 .0 %Endeudamiento ((PC+PLP/AT) 71.0% 70.0% 75.2% 80.3%Periodo cobro (CC'/(VN/360)) 81.6 97.3 92.5 98.2Rotación planta y eqpo (VN/PPE') 17.1 15.2 17.7 18.8


AC A ctivo corrientePC Pasivo corrienteINV Inven tariosUB U tilidad b ru taVN V entas netasuo U tilidad operacionalUD I U tilidad después de im puestosUA II U tilidad an tes de im puestos e in teresesAT' A ctivo to tal p rom ed io ((Vr.inicial + V r.fina l)/2 )PA TRIM ' = Patrim onio p rom ed ioPLP Pasivo de largo p lazoC C ' Saldo p rom ed io de cuen tas p o r cobrarPPE ' V alor p rom ed io de la inversión en p ro p ied ad , p lan ta

y equ ipo

9 . C o n t r o l in t e r n o o p e r a t iv o

En em presas pequeñas es difícil encontrar u n departam ento contable con suficiente personal para m anejar los registros, las estadísticas y para hacer los chequeos y verificaciones m ínim os que se requieren para lograr una defensa adecuada de los bienes y derechos de los dueños.

C u an d o no existe u n a oficina de aud ito ría , el encargado de la a d m in istrac ión financiera debe asum ir las tareas co rrespond ien tes al control in te rno operativo , con énfasis en los sigu ien tes tópicos:

V erificación del cum plim ien to de las políticas, no rm as y p roced im ien tos com erciales (condiciones y p lazos de venta , rebajas, d espachos, en tregas, pub lic idad , relaciones públicas, facturación), de p roducc ión (cotizaciones, com pra de m ateria p rim a, sum in istro de m ateriales e insum os, lotes m ínim os de p ed ido y producción, proceso productivo ), financieros (m anejo de fondos, cobranza, pagos, inversión d e excedentes, cum plim ien to de las obligaciones legales de carácter laboral o tribu tario , com o aportes, retenciones, im puestos ind irectos e in form ación fiscal) y adm in istra tivos (v inculación y pago de personal, agilización de trám ites burocráticos, m anejo de la in form ación contable, coordinación de todas las áreas de la em presa).

C om probación del uso adecuado y de la conservación esm erada de los equ ipos y elem entos de trabajo.

Análisis del g rado de cum plim iento de los objetivos comerciales, productivos y adm inistrativos por áreas o centros de responsabi lidad .


R ealización de inven tarios físicos totales, p o r la m enos u n a vez al añ o , d e m a te ria s p rim a s, m ate ria les , su m in is tro s , m ercanc ías te rm inadas, equipos, m aqu inaria , herram ien tas y m uebles. C ruce con tra las tarjetas de kárdex correspondien tes, o contra los da to s del sistem a, p a ra d a r de baja o recuperar los elem entos deterio rados, obsoletos o extraviados.

factu ras de ven ta , ó rdenes de com pra, com proban tes d e egreso, ch eq u es , p a g a ré s , c u en ta s d e cobro , n o tas d e co n ta b ilid a d y requisic iones d e m ateriales).

C om probación de la existencia física, del estado de conservación y de la ad ecu ad a custodia de títu los valores en p o d er de la em presa (cheques posfechados de clientes, pagarés o letras suscritas p o r clientes, certificados de depósito , chequeras, acciones, escritu ras o docu m en to s q u e p ru eb a n la existencia legal de l negocio o su p ro p ie d a d sobre terrenos, locales, m aqu inaria y equipo).

C u ad re d iario de caja y confrontación de los valores recibidos con tra los im portes consignados, a fin de d ism inu ir los riesgos de sustracción o u tilización indeb ida de fondos.

C hequeos periód icos de la facturación de m ercancías y servicios, com parando los tiem pos y precios cobrados contra los establecidos en los e stándares y en las listas de precios, a fin de ev itar la sobre o subfacturación.

V erificaciones al azar de los m ovim ientos reg istrados en las tarjetas de m ateria les y p roductos term inados, contra los docum entos soporte (ó rdenes de com pra, facturas d e venta , requisiciones d e m ateriales, no tas de baja, devoluciones), a fin de d ism inu ir los riesgos de sustracción o los erro res de anotación.

R ealización d e inven tarios físicos parciales, al azar, y confrontación con tra las tarjetas de kárdex o datos del sistem a.

A rqueos periódicos de la caja general y de los fondos fijos de caja m enor.

C om probaciones periód icas d e los saldos d e clientes y p roveedores (circularización de cuentas).


C onciliaciones bancarias m ensuales y verificaciones al azar del cobro de los cheques g irados.

C om probaciones periód icas d e las facturas, cuen tas de cobro y pago a los p roveedores, a fin de verificar q u e se recibió la m ercancía o el servicio a satisfacción y que el precio coincide con el pac tado y con el v igen te en el m ercado.

Revisiones con tinuas de los pagos hechos a los em pleados, pa ra establecer su coincidencia con las condiciones estab lecidas en el con tra to d e trabajo, con las ho ras efectivam ente laboradas o con las u n id ad e s p ro d u cid as o vend idas. V erificación d e los descuen tos hechos p o r concepto de anticipos, p réstam os, retención en la fuente, apo rtes y em bargos.

C hequeo d e los reg istros contables en general, a fin d e com probar su coincidencia con la rea lidad , su adecuado soporte, su ap ro p iad o reg istro y su ajuste a las no rm as contables de general aceptación.

1 0 . P r o c e s o c o n t a b l e

El m anejo de la in form ación contable, su depuración , clasificación y ad ecu ad a p resen tac ión en los estados financieros co rresponde al con tador. El ad m in is trad o r financiero tom a d ichos estados, con las no tas aclaratorias y los análisis p rev ios hechos p o r el dep artam en to contable, o p o r especialistas y, con base en ellos, adqu iere u n a v isión global del negocio, detecta p u n to s débiles, busca aspectos positivos q u e se p u e d a n po tenciar y define el rum bo que debe tom ar la em presa o la u n id ad orgánica a su cargo.

Para lograr u n a interpretación adecuada de la in f o rm a d ó n disponible y pa ra ten er u n a idea clara sobre las incidencias financieras, económ icas, laborales y tribu tarias de las m ed idas opcionales que p u ed e tom ar, el ad m in is trad o r requ iere conceptos precisos sobre el origen, el soporte , el tra tam ien to y la clasificación de los reg istros contables.

El proceso contab le tiene com o objeto el reg istro ap ro p iad o de las transacciones com erciales y económ icas que afectan u n a em presa, que se p u e d e n m ed ir en térm inos m onetarios y que tienen incidencia favorable a desfavorab le en el pa trim on io del negocio.

T odo reg istro debe co rresponder a la rea lidad , debe g u a rd a r relación d irec ta con el objeto social de la em presa y debe estar deb idam en te


sopo rtado p o r u n docum en to in terno o externo, el cual sirve de p ru e b a p o s te rio r a la va lidez y pe rtinenc ia d e la in fo rm ación financiera. Los docum entos fuente (recibo de caja, com proban te de consignación, factura de venta , o rden de com pra, com proban te dé egreso y no tas contables) se resum en en p lan illas o libros especiales p a ra facilitar su m anejo. A fin de m es se e laboran los com proban tes de d iario que m uestran , en form a resum ida, los m ontos déb ito y créd ito que afectan cada ru b ro y cada p a rtid a de balance o de resu ltados.

Esta inform ación se traslada, de los com proban tes de d iario , al D iario Oficial reg istrado en la C ám ara de Com ercio. Del D iario Oficial se to m an los m ontos acum ulados al débito y créd ito d e cada g ru p o contable y se trasladan , com o m ovim ien to m ensual, al libro M ayor y Balances, reg istrado tam bién en la C ám ara de C om ercio, p a ra establecer los saldos, a fin d e cada período , de los d istin tos g ru p o s de cuentas.

PROCESO CONTABLE SIMPLIFICADO

EMITIDOS POR EMPRESA: -RECIBOS DE CAJA —CHEQUES/COMPR PAGO -FACIURAS DE VENTA —ÓRDENES DE COMPRA -REQUBICMAT. PRIMA —NÓMINA—NOTAS DÉBITO/CRÉDITO —AIUSTES_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

EMITIDOS PORTERCEROS (BANCOS,PROVEEDO I----- COMPROBTERES,ACREEDORES 1 DE DIARIO—FACTURAS I (RESUMEN-NOTAS DB/CR 1

I MENSUAL)-ESCRITURAS 1

1

DIARIOOFICIAL

(CUENTASMAYORES)

TARJETA AUX MAYOR ACTIV.PASIV. INGR EGRESO [CONTROLES)

AUXAIFABEI.(REGISTRO

INDIVIDUALDETALLADO)

u

LIBRO DE MAYORY

BALANCES (CUENTAS MAYORES)

ESTADOSFINANCIEROS

-

BALANCEDEPRUEBA

ESTADO DE RESULTADO

EST. COSIO

BAL.GRAL.

DOCUMENTOS FUENTE (SOPORTES CONTABLES)


Los estados financieros se establecen a p a rtir de la in form ación con ten ida en el libro oficial de M ayor y Balances, o de los da to s m ás de ta llados que refleja el auxiliar de m ayor.

Para facilitar la com prensión de este tem a, se p resen ta la figura "Proceso contable sim plificado".

Si la con tab ilidad está sistem atizada, la labor d e registro se sim plifica. D esaparece la p reocupación del cuadre contable y se p u e d e ded icar m ás tiem po al control de la ca lidad de la in form ación p rocesada y a su análisis. El personal contable codifica los docum entos, rev isa los com proban tes e in form es em itidos p o r Sistem as, analiza las cuen tas y hace las depuraciones necesarias. El dep artam en to de sistem as d ig ita la inform ación, elabora com proban tes de p rueba , hace los ajustes que de term ine C ontab ilidad , va lida la inform ación, hace los c ierres periódicos, configura los estados f inancieros y procesa los libros oficiales y los inform es requeridos p o r la A dm in istrac ión de Im puestos o p o r la Gerencia.

1 1 . N a t u r a l e z a d e l a s c u e n t a s

A lgunos em presarios pequeños y m edianos carecen de inform ación precisa sobre los resu ltados y sobre la situación financiera de su negocio y es posible que n i siquiera cuen ten con u n archivo ap rop iado p a ra los docum en tos contables de la em presa. Esta situación exige u n trabajo ad icional del asesor o analista , pa ra establecer los estados financieros d e la em presa a p a rtir de los docum en tos d ispersos y, posib lem ente in tom p le to s, que le facilita el em presario . Esto im plica p o n er en práctica el proceso contable y verificar la va lidez d e los reg istros a efectuar. Tam bién exige ap licar el sistem a de causación y de p a rtid a doble, tener en cuen ta la ecuación contable (A ctivo = Pasivo + Patrim onio), y respe tar los p rinc ip ios contables establecidos en la ley 4 3 de 1 9 9 0 y confirm ados en el decreto 2 6 4 9 de 1 9 9 3 .

T oda transacción que afecta el débito de u n a cuenta, afecta necesariam en te el créd ito de otra. C ada rub ro o p a rtid a , tan to de balance com o d e resu ltados tiene u n saldo norm al, sea débito o créd ito , y d icho saldo norm al define la n a tu ra leza de la cuenta. C u an d o el signo del im porte de u n a cuen ta no coincide con su n a tu ra leza o sa ldo norm al, se exige su descom posición o análisis y, en la m ayoría de los casas, su ajuste o reclasificación.


CLASE DE CUENTANATURALEZA REGISTRO TRANSACCIONES

(SALDO NORMAL) AUM ENTO DISM INUCION

ACTIVO DEBITO DEBITO CREDITO

PASIVO CREDITO CREDITO DEBrro

PATRIMONIO CREDITO CREDITO DEBrro

INGRESOS CREDITO CREDITO DEBITO

COSTOS y GASTOS DEBITO DEBITO CREDITO

Naturaleza (saldo normal) de las cuentas

1 2 . P l a n d e c u e n t a s

U na p e rso n a o rgan iza u n negocio p a ra rea liza r tran sacc iones com erciales que p ro d u zcan u tilid ad e increm enten su patrim on io personal. V arias personas se u n en p a ra constitu ir u n a sociedad de p ersonas (lim itada, colectiva) o de capital (anónim a, en com and ita p o r acciones), en p rocura de negocios rentables.

Por ley, y p o r conveniencia de cada asociado o inversionista , todas las transacciones de carácter económ ico deben reg istrarse en form a a p ro p iad a y oportuna . El sistem a contable d iseñado p a ra cada em presa perm ite reflejar, en form a realista, los efectos de cada operación com ercial sobre el pa trim on io del negocio.

La con tab ilidad debe reflejar en sus reg istros todos los actos com erciales realizados p o r los rep resen tan tes legales, o p o r los funcionarios deb idam en te au to rizados, que com prom etan o favorezcan a la em presa y que se p u e d a n expresar en térm inos m onetarios. Esto incluye la adquisic ión , d e con tado o a crédito , de m aterias p rim as, terrenos, edificios o equipos, el pago a p roveedores, acreedores o em pleados, la v en ta de m ercancía, de p rop iedades, p lan ta y equipo , o d e cualqu ier b ien o derecho de la em presa y o tras operaciones sim ilares.

Para log rar u n reflejo fiel de la situación económ ica y financiera del negocio y pa ra garan tizar la ráp id a reconstrucción de cualqu ier operación com ercial, el sistem a contable debe soportarse en docum entos aprop iados. A dem ás, debe establecer u n p lan d e cuen tas am plio , que dé cabida a todos los b ienes y derechos que adqu ie ra la


em presa p a ra cum plir a cabalidad su objeto social, que abarque todos los posibles com prom isos con terceros (pasivos) o con sus d u eñ o s o accionistas (patrim onio o capital contable) y que com prenda los conceptos d e ingresos, costos y gastos p rop io s del tipo de ac tiv idad a desarro llar p o r la em presa, según sus esta tu tos, las costum bres com erciales de negocios sim ilares y la reg lam entación estab lecida al respecto, en especial la con ten ida en el decre to 2650 de 1993, q u e m odifica el P lan U nico d e C uen tas p a ra los com erciantes.

El a rtícu lo decim ocuarto de d icho decreto estruc tu ra el código de cuen tas, con base en los sigu ien tes niveles:

NIVEL UBICACION EN EL CO DIGO

C laseG rupoC uen taSubcuenta

p rim er d ígito dos p rim eros d ígitos cuatro p rim eros d ígitos seis p rim eros d íg itos

El p rim er d íg ito identifica las sigu ien tes clases:

CLASE D EN O M IN A C IO N

1 A ctivo2 Pasivo3 Patrim onio4 Ingresos5 G astos6 C ostos de ven tas7 C ostos de p roducción

o de operación8 C uentas de o rd en deu d o ras9 C uen tas de o rden acreedoras

Las clases 1 ,2 y 3 com prenden las cuen tas que confo rm an el balance general. Las clases 4 ,5 y 6 co rresponden a las cuen tas de l estado de ganancias y p é rd id as o estado de resu ltados. Las clases 8 y 9 d e ta llan las cuen tas de o rden . C ada clase se d iv ide en grupos. La clase 1, A ctivo, com prende:


GRUPO D EN O M IN A C IO N

1 ACTIVO11 D isponible12 Inversiones13 D eudores14 Inventarios15 Prop iedades p lan ta y equ ipo16 Intangibles17 D iferidos18 O tros activos19 Valorizaciones

La clase 2, Pasivos, com prende los sigu ien tes grupos:

G RUPO D EN O M IN A C IO N

2 PASIVO21 O bligaciones financieras22 Proveedores23 C uentas p o r pagar24 Im puestos, g ravám enes y tasas25 O bligaciones laborales26 Pasivos estim ados y provisiones27 D iferidos28 O tros pasivos29 Bonos y papeles com erciales

La clase 3, Patrim onio , com prende los sigu ien tes grupos:

G RUPO D EN O M IN A C IO N

3 PA TRIM ON IO31 C apita l social32 Superáv it d e capital33 Reservas34 R evalorización del patrim on io35 D ividendos o participac.decretad .

en cuotas o partes de inter.soc.36 R esultados del ejercicio37 R esultados ejercicios an teriores38 Superáv it p o r valorizaciones


La clase 4, Ingresos, com prende tres grupos. Estos g rupos se d iv id en en cuen tas que reflejan la procedencia de los ingresos p o r activ idades o sectores económ icos: A gricu ltura , ganadería , caza y silv icultura. Pesca. Explotación de m inas y canteras. Industrias m anufactu reras. Sum in istro de electricidad, gas y agua. C onstrucción. C om ercio al p o r m ayo r y al p o r m enor. H oteles y restauran tes. T rasporte, a lm acenam ien to y com unicaciones. A ctiv idad financiera. A ctiv idades inm obiliarias, em presaria les y de alquiler. Enseñanza. O tras activ id ad es de servicios com unitarios, sociales y personales. C ada cuen ta incluye subcuen tas para deta lla r subsectores y p a ra reflejar los ajustes p o r inflación.

GRU PO D EN O M IN A C IO N

4 INGRESOS41 O peracionales42 N o operacionales47 A justes p o r inflación

La clase 5, G astos, com prende cinco g rupos d iv id idos en cuen tas y subcuen tas pa ra reflejar el tipo específico de gasto:

GRU PO D EN O M IN A C IO N

5 GASTOS51 O peracionales de adm inistrac.52 O peracionales de ven ta53 N o operacionales54 Im puesto de ren ta y

com plem entarios59 G anancias y p é rd id as

La clase 6, C ostos de V entas com prende dos g rupos y sus cuen tas reflejan el o rigen de los costos p o r sectores económ icos:

GRUPO D EN O M IN A CIO N

6 COSTOS DE VENTAS61 C osto de ven tas y de

prestación de servicios62 C om pras


La clase 7, C ostos d e P roducción o d e O peración, com prende cuatro g rupos, sin defin ición de cuen tas y subcuentas. C ada em presa las define según sus p rop ias características:

GRUPO D E N O M IN A C IO N

7 COSTOS DE PR O D U C C IO N /O PE R A C IO N71 M ateria p rim a72 M ano de obra d irecta73 C ostos ind irectos74 C ontratos de servicio

P ara com p ren d er la estruc tu ra del catálogo d e cuen tas defin ido en el decre to 2650 de 1993, se m uestra la conform ación del g ru p o 11, D isponible, que pertenece a la clase 1, A ctivo, y está confo rm ado p o r cinco cuen tas (Caja, Bancos, Rem esas en tránsito , C uen tas de ahorro y Fondos), con sus respectivas subcuentas:

CO D IG O D E N O M IN A C IO N

1 ACTIVO11 DISPONIBLE1105 Caja110505 Caja general110510 Cajas m enores110515 M oneda extranjera1110 Bancos111005 M oneda nacional111010 M oneda extranjera1115 Rem esas en tránsito111505 M oneda nacional111510 M oneda extranjera1120 C uen tas de ahorro112005 Bancos112010 C orporaciones de ahorrro y v iv ienda112015 O rganism os cooperativos financieros1125 F ondos112505 R otatorios m oneda nacional112510 R otatorios m oneda extranjera112515 Especiales m oneda nacional112520 Especiales m oneda extranjera112525 De am ortización m oneda nacional112530 De am ortización m oneda extranjera


1 3 . B a l a n c e d e p r u e b a

El balance de prueba indica si la contabilidad está cuadrada. Es una relación, tom ada de los libros contables, de todas las cuentas, tanto de balance com o de resultado, en la cual se m uestran los saldos finales, para verificar que la sum a de los débitos coincide con el m onto de los créditos. Si esas sum as no son iguales, se debe proceder a cuadrar la contabilidad. La autom atización elim ina esta preocupación y genera la posibilidad de análisis m ás profundos, auditorías m ejor enfocadas y m ayor control, siem pre y cuando se cuente con program as apropiados.

El balance de prueba refleja exclusivam ente cuentas de balance (activos, pasivos y patrim onio), cuando se establece después del cierre contable definitivo, es decir, después de registrar todas las transacciones, contabilizar todos los ajustes y cancelar las cuentas de resultado (ingresos, costos, gastos) contra pérd idas y ganancias. En este caso, el balance de prueba no m uestra los m ontos de las ventas, n i de las rebajas, costos y gastos, y los inventarios se m uestran p o r su valor final.

C u an d o el cierre defin itivo no se ha efectuado, n i se h a n cancelado las cuen tas de resu ltado , el balance de p ru eb a refleja los m ontos finales de las cuentas, tan to de balance com o de resu ltado . En cuan to a los inven tarios, se m uestra el va lo r inicial, si se u tiliza el sistem a de inven tarios periódicos, o se ind ica el m onto final, cuando se m anejan inven tarios perm anen tes.

La relación d e las cuen tas en el balance d e p ru eb a se hace de acuerdo con su o rd en de aparición en los libros, en las tarjetas o en los reg istros sistem atizados correspondien tes al auxiliar de l m ayor. Esto supone u n a defin ición p rev ia de la na tu ra leza contab le de cada p a rtid a y u n a clasificación ap rop iada a nivel de balance o del estado de ganancias y pérd idas.

El balance d e p rueba es herram ien ta básica pa ra el con tador, el analista o el ad m in is trad o r financiero, pu es les ofrece inform ación fundam enta l pa ra determ inar los estados financieros m ás im portan tes (balance general y estado de resultados).

1 4 . C o m p a ñ í a P r o s p e r id a d L t d a .

U sted tom a los saldos finales de las cuen tas de la com pañía P rosper id a d L tda pa ra establecer sus estados financieros. A ntes de e laborar el balance de p rueba d iseña la sigu ien te gu ía pa ra iden tificar la n a tu ra leza o saldo norm al de las cuentas:


CODIGO DENOMINACION DE LA CUENTACLASE DE CUENTA

SALDONORMAL

1110 Bancos Activo Débito1215 Inversión en bonos Activo Débito1305 Deudores- Clientes Activo Débito1330 Deudores- Anticipos y avances Activo Débito1435 Inventario- Mercanc. No Producida Activo Débito1524 Equipo de oficina Activo Débito1528 Equipo computación-comunicación Activo Débito1592 Depreciación acumulada Activo Crédito1710 Cargos diferidos Activo Débito2105 Obligaciones-Bancos nacionales Pasivo Crédito2195 Otras obligaciones Pasivo Crédito2205 Proveedores nacionales Pasivo Crédito2335 Costos y gastos por pagar Pasivo Crédito2408 Impuesto sobre ventas por pagar Pasivo Crédito2610 Provisión-Obligaciones laborales Pasivo Crédito2615 Provisión-Obligaciones fiscales Pasivo Crédito3115 Aportes sociales Patrim Crédito3305 Reservas obligatorias Patrim Crédito3405 Ajustes par inflación Patrim Crédito3705 Utilidades acumuladas Patrim Crédito4135 Ingresos-Comercio mayor/menor Ingreso Crédito4175 Devoluc,Rebajas,Desetos en venta Ingreso Débito4210 Ingresos financieros Ingreso Crédito5105 Gastos de personal- Admon Gasto Débito5120 Arrendamientos Gasto Débito5135 Servicios Gasto Débito5145 Mantenimiento y reparaciones Gasto Débito5160 Depreciaciones Gasto Débito5195 Diversos Gasto Débito5205 Gastos de personal- Ventas Gasto Débito5255 Gastos de viaje Gasto Débito5305 Gastos financieros Gasto Débito6205 Compra de mercancías Costo Débito

D espués d e p recisar la na tu ra leza o saldo norm al d e las cuentas, u s ted constata que los to tales de los saldos débitos y créd itos coinciden, según el sigu ien te balance de prueba:


Cía Prosperidad Ltda- Saldos a diciembre 31 de 199x

CODIGO DENOMINACION DE LA CUENTA DEBITO CREDITO

1110 Bancos 141215 Inversión en bonos 251305 Deudores- Clientes 2521330 Deudores- Anticipos y avances 451435 Inventario- Mercanc.No Producida 2051524 Equipo de oficina 361528 Equipo computación-comunicación 12

1592 Depreciación acumulada 171710 Cargos diferidos 152105 Obligaciones-Bancos nacionales 942195 Otras obligaciones 262205 Proveedores nacionales 1462335 Costos y gastos por pagar 12

2408 Impuesto sobre ventas por pagar 20

2610 Provisión-Obligaciones laborales 182615 Provisión-Obligaciones fiscales 6

3115 Aportes sociales 303305 Reservas obligatorias 8

3405 Ajustes por inflación 73705 Utilidades acumuladas 474135 Ingresos-Comercio mayor/menor 23084175 Devoluc,Rebajas,Desetos en venta 764210 Ingresos financieros 6

5105 Gastos de personal- Admon 675120 Arrendamientos 21

5135 Servicios 1245145 Mantenimiento y reparaciones 175160 Depreciaciones 55195 Diversos 315205 Gastos de personal-Ventas 545255 Gastos de viaje 21

5305 Gastos financieros 426205 Compra de mercancías 1683

S U M A S I G U A L E S 2745 2745


BIBLIOGRAFÍA

H O RN G REN , C harles T. Contabilidad administrativa. Introducción.E nglew ood Cliffs, N.J., P ren tice-H allln tem adonal, 1983.

SASSO, H ugo L.- C A M PA N O , M aría de l C arm en . Las cuentas y su análisis. Buenos A ires, Ediciones M achi, 1991.

C a pítu lo 10

ESTADOS FINANCIEROS

Luis M . P r a d a B. P rofesor A sociado



Los estados financieros m ás u tilizados tan to p o r la gerencia com o p o r los d ueños y los p roveedores de m ercancías, servicios y capital, son el balance general o estado de situación financiera y el estado de ganancias y pérd idas, o estado d e resultados.

D ichos estados son el p ro d u cto final de l proceso contable. El ad m in is trad o r financiero p a rte d e los da tos que ellos contienen , p a ra ana lizar el com portam ien to y la evolución del negocio, p a ra sugerir el m antenim iento de las políticas comerciales, operativas y financieras segu idas p o r la gerencia, o pa ra im pu lsar el d iseño d e nuevas estra teg ias y p au ta s de acción. Este cap ítu lo explica el con ten ido y el p roceso de elaboración de esos dos estados.

1 . E s t a d o s f in a n c ie r o s b á s ic o s

Los estados financieros, cuya p reparación y p resen tac ión es resp o n sab ilidad de los adm in istradores del ente, son el m edio p rincipal


p a ra sum in istrar inform ación contable a qu ienes no tienen acceso a los reg istros de u n ente económ ico. M ediante una tabulación form al de nom bres y can tidades de d inero derivados de tales registros, reflejan, a una fecha de corte, la recopilación, clasificación y resum en final de los da tos contables.1

Según las características de los usuarios a qu ienes v an d irig idos, o los objetivos específicos que los orig inan, los estados financieros se d iv id en en estados de p ropósito general y de p ropósito especial.2

Son de p ropósito general aquellos estados financieros que se p rep aran al cierre de u n período para ser conocidos p o r usuarios in d e te rm inados, con el ánim o principal de satisfacer el in terés com ún del público en evaluar la capacidad de u n ente económ ico p a ra generar flujos favorables de fondos. Se deben caracterizar p o r su concisión, c laridad , neu tra lid ad y fácil consulta. Son estados financieros de p ropósito general, los estados financieros básicos y los estados financieros consolidados.3

Son estados financieros el balance general, el estado de resu ltados, el estado de cam bios en el patrim onio , el estado de cam bios en la situación financiera y el estado de flujos de efectivo.4

2 . E s t a d o d e r e s u l t a d o s

El estado de resu ltados, o estado de ganancias y pérd idas, perm ite conocer el com portam ien to económ ico de u n negocio en u n periodo determ inado . Por lo general, el estado de ganancias y p é rd id as se elabora p a ra m ostrar el desenvolv im iento económ ico del negocio d u ran te u n año com pleto, pero se p u e d e e laborar p a ra periodos m enores, com o u n m es, u n trim estre o u n sem estre.

El estado de resu ltados tiene p o r objetivo calcular la u tilid ad o p é rd id a que logra la em presa en sus operaciones. M uestra los ingresos generados d u ran te el ejercicio contable, los costos y gastos causados, la p rov isión pa ra el pago del im puesto a la ren ta y la u tilid ad lograda.

1 República de Colombia. M inisterio de Desarrollo Económico. Decreto núm ero2649 d e diciembre 29 de 1993, artículo 19.

2 Decreto 2649 de 1993, artículo 20.3 Decreto 2649 de 1993, artículo 21.4 Decreto 2649 d e 1993, artículo 22.

ESTADOS FINANCIEROS 241

INGRESOsN

UTILIDADBRUTA

UTILIDAD NETA

IMPUESTO A LA RENTA

GASTOS FINANCIEROS

GASTOS OPERACIONALES (G astos en que incurre la em presa p a ra colocar sus

p roductos en el m ercado o pa ra garan tizar una buena gestión)

hT COSTO DE VENTASO (costo de com prar o p roducir los b ienesS o servicios que vende la em presa)

Determinación del resultado

La form a com o se p resen tan los resu ltados económ icos de u n p e riodo en el estado de ganancias y p é rd id as busca m ed ir la eficiencia de los gestores de las áreas operativas.

El sigu ien te gráfico perm ite v isualizar la relación en tre los rub ros del estado de resu ltados y las un id ad es orgánicas de la em presa:

ESTADO DE RESULTADOS

Ingresos---------------------Costo de ventas------------Utilidad brutaGastos de ventas------------Gastos adm vos-------------Uilidad operacional Otros ingresos/egresos— Utilidad antes de imptos


El p rim er reng lón del estado de resu ltados corresponde a los ingresos p roven ien tes d e las ven tas de bienes o d e servicios. A este m on to se le d ed u cen las devoluciones, rebajas y descuentos p a ra d e te rm inar las ven tas netas:

Ingresos (ventas b ru tas) $ xxx

M enos: D evoluciones, rebajas y descuentos ( xxx )

= V entas ne tas $ xxx

El m on to de las ven tas netas refleja la efectiv idad del área com ercial p a ra colocar los p roducto s o servicios que ofrece la em presa. Es necesario d e te rm inar el porcentaje que rep resen tan las devoluciones y descuen tos en relación con los ingresos p o r ventas, a fin de conocer su rac ionalidad y establecer su evolución. Es im portan te en fren ta r los d a to s log rados contra las proyecciones de la em presa, con tra el com portam ien to d e periodos anteriores, o contra los p rom ed ios de negocios sim ilares.

De las ven tas netas se resta el costo de ventas, p a ra d e te rm in ar la u tilid ad b ru ta en ventas. El costo de ven tas se calcula d e d iferen tes m aneras, dep en d ien d o del tipo de negocio y de su sistem a de inven tarios.

INGRESOS(VENTASNETAS)

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

COSTO DE VENTAS

Es im portan te de te rm inar ap rop iadam en te el costo de v en ta de los p ro d u cto s o servicios ofrecidos. El costo de u n a em presa m an u facturera incluye elem entos no aplicables en las em presas com erciales o d e servicios.


INVENTARIO INICIAL CONSUMO DE MATERIA PRIMA

MAS (+) MAS (+)

COMPRA DE MERCANCIA COSTO MANO OBRA DIRECTA

MENOS (-) MAS (+)

INVENTARIO FINAL COSTO INDIRECTO

Costo de ventas en empresas MAS o MENOS (+) (-)comerciales

VARIACION INVENTARIOS

Costo de ventas en empresas manufactureras

Si la em presa es com ercial (no fabrica las p ro d u cto s que vende), el va lo r de com pra es la de te rm inan te básica del costo.


En la em presa m anufactu rera el costo incluye el va lo r de la m ateria p rim a consum ida, de la m ano de obra ap licada y de los gastos generales de fabricación o costos indirectos. La sum a de los costos de m ateria p rim a y de m ano de obra determ ina el costo prim o. La sum a de los costos indirectos y de la m ano de obra conform an el costo de conversión o de trasform ación.

U na em presa p u e d e calcular sus inventarios en form a perm anen te o p u ed e esperar hasta el fin del periodo contable p a ra establecer las un id ad es y el valo r de sus existencias. C uando se m aneja el sistem a de inven tarios perm anen tes se conoce en todo m om ento el costo de las p roducto s ven d id o s y el valo r del inventario final. En este caso no se utiliza la cuenta de com pras. En el sistem a de inventarios periódicos es necesario realizar u n conteo físico pa ra determ inar las un id ad es y el costo de las existencias. Este sistem a exige el m anejo de la cuenta de com pras y no u tiliza la cuenta Costo de Ventas.

Si se m aneja sistem a de inven tarios perm anen tes, el costo se tom a d irec tam en te de la cuen ta específica "Costo de ventas". Si se utiliza sistem a de inven tarios periódicos, es necesario establecer el costo de las m ercancías ven d id as p o r juego de inventarios, de la sigu ien te m anera:

Inven tario inicial $ XX

M as: com pra de m ercancías XXX

= C osto m ercancías d isponibles XXX

M enos: Inventario final ( X X )

= C osto de ven tas $ XXX

El costo de ven tas perm ite m ed ir la gestión del responsab le de com pras, en las em presas com erciales, o del gerente de p roducción en las em presas m anufactureras. La hab ilidad de estos ejecutivos m arca la capacidad del negocio pa ra generar u n bu en m argen b ru to .

Todo negocio requiere gastos operativos pa ra garan tizar la adecuada d istribución de sus p roducto s (gastos de ventas) y p a ra lograr una bu en a gestión (gastos adm inistrativos). Esos gastos se res tan a la u tilid ad b ru ta p a ra establecer la u tilidad operacional. E jem plos de gastos operacionales son: com isiones po r ventas, pub lic idad , pagos al personal de ventas, o de adm inistración general, honorarios, m an ten im ien tos o depreciación de instalaciones y equ ipos de ven tas o adm inistración , servicios públicos, gastos de representación.


El control de los gastos de ven tas corresponde a la gerencia com ercial. El m on to y racionalidad de los gastos adm in istra tivos m ide la eficacia de la gerencia adm in istra tiva. El vo lum en de la u tilid ad operacional refleja la b o n d ad de las políticas y estra teg ias ap licadas en la em presa d u ran te el periodo.

La m ay o ría d e em p re sas m u es tra in g reso s y g asto s q u e n o tien en re lac ió n d ire c ta con las o p e rac io n es n o rm a les , p e ro q u e a fec tan el re su lta d o final. El v a lo r n e to de d ichos in g reso s y eg re so s se ag reg a a la u til id a d o p erac io n a l, p a ra ca lcu la r la u til id a d a n te s de im p u e s to s . E n tre o tro s , se p u e d e n m encionar: g as to fin an c ie ro ( in te re ses , g a s to s b a n c a rio s ) , in g re so s f in a n c ie ro s ( in te re se s g a n ad o s), u t il id a d o p é rd id a en v e n ta d e p ro p ie d a d e s p la n ta y e q u ip o , d ife ren c ia en cam bio . P a ra ca lcu la r la p ro v is ió n de l im p u e s to d e ren ta , se m u ltip lica la u til id a d g rav ab le p o r el p o r cen ta je e s tab lec id o p o r Ley. P a ra q u e su cálcu lo sea co rrec to , es necesa rio a ju s ta rse a las n o rm a s tr ib u ta r ia s , p u e s m u ch o s g asto s v á lid o s d e sd e el p u n to d e v is ta con tab le y financ ie ro , n o son d e d u c ib le s p a ra d e te rm in a r la base g rav ab le . T am bién a lg u n o s ing resos tien en tra tam ien to trib u ta r io especial. Por ello, la u til id a d fiscal p u e d e d ife r ir de la a d m in is tra tiv a .

UTILIDAD

BRUTA

EN VENTA

(MARGEN

BRUTO)

UTILIDAD NETA

INGRESO

NETO

PROVISION IMPUESTO DE RENTA

(+) (-) OTROS INGRESOS Y EGRESOS

(VENTAS

NETAS) GASTOS OPERACIONALES

(DE VENTA Y ADMINISTRACION)

COSTO DE VENTA (POR PRODUCCION 0 COMPRA)

A continuación se m uestra u n form ato de presentación del estado de resu ltados de u n a em presa com ercial. Es necesario identificar claram en te la em presa, el tipo de estado y el periodo que abarca la in form ación con ten ida en él.


C O M PA Ñ ÍA COM ERCIAL ABC LTDAESTADO DE G A N A N C IA S Y PERDIDAS

Enero 1 - d id em b re 31 de 199x

Ingresos (ventas b ru tas) $ XXX

M enos: D evoluciones,R ebajas,D escuentos ( x x )Ingresos netos (ventas netas) XXX

M enos: C osto d e ven tas ( XXX )Inven tario in id a l $ XXX

M as: C om pra de m ercan d as XXX

M enos: Inven tario final ( XXX )

U tilidad b ru ta en ven tas XXX

M enos: G astos operacionales ( XXX )

U tilidad operacional XX

M as o m enos: O tros ingresos y egresos ( X X )

U tilidad an tes de im puestos XX

Prov isión im puesto ren ta ( X X )

U tilidad d esp u és de im puestos XX

Este fo rm ato se p u ed e u tilizar pa ra e laborar el estado d e resu ltados d e Cía. P ro sp erid ad Ltda, con los da tos del balance de p ru eb a y del costo del inven tario final, de $227 m illones. La p rov isión pa ra im p u esto d e ren ta es u n m enor valo r (débito) de l resu ltado , q u e se com pensa con u n aum en to de los créd itos (cuenta 2615 "Provisiones- O bligaciones fiscales"), p u es d icho im puesto se pag a en el sigu ien te periodo . La reserva legal y la u tilid ad se llevan al balance general com o u n m ayor valo r de l patrim onio .

P ara conocer la incidencia de los d istin tos conceptos d e costos y gastos, se calcula el porcentaje que cada uno rep resen ta frente a las ven tas netas. A vía de ejem plo, se m uestra el porcentaje que represen ta el costo d e ventas:

C osto de ven tas / Ingreso neto = 1661 / 2232 = 74.4%

En este caso, el costo de ven tas rep resen ta u n 74.4% del ingreso neto. Es d e d r , la em presa incurre en u n costo de 74.4 centavos p o r cada peso vend ido .

ESTADOS FINANCIEROS 2 4 7

C ía P rosperidad L tda E stado d e resu ltados: enero 1- d iciem bre 31 d e 199x

CODIGO DENOMINACION VALOR %

4135 Ingresos- Comercio por mayor/menor 23084175 Devoluciones,Rebajas,Desetos en ventas 76

Ingresos netos 2232 100.0

1435 Invent.lnidal Mercancía no fabricada 2056205 Compra de mercancías 1683

InventFinal Mercancía no fabricada 2276135 Costo ventas- Comercio por mayor/menor 1661 74.4

Utilidad bruta 571 25.65105 Gastos de personal- Administración 67 3.05120 Arrendamientos 21 0.95135 Servidos (aseo,vigil,temporal,serv.pub) 124 5.65145 Mantenimiento y reparaciones 17 0.8

5160 Depredadones 5 0.2

5195 Diversos 31 1.45205 Gastos de personal- Ventas 54 2.45255 Gastos de viaje 21 0.9

Total gastos de operadón 340 15.2Utilidad operadonal 231 10.4

4210 Ingresos financieros 6 0.35305 Gastos financieros 42 1.9

Utilidad antes de impuestos 195 8.8

5405 Impuesto renta y complementario (37.5%) 73 3.3Utilidad después de impuestos 122 5.5

3305 Reservas obligatorias (legal: 10%) 12 0.6

3605 Utilidad del ejercido 110 4.9

3 . B a l a n c e g e n e r a l

Usted, a nivel personal, puede establecer su situación patrim onial. Si estim a todos los bienes y derechos que posee, en 87 m illones de pesos, y determ ina el m onto de sus deudas en 35 millones, su patrim onio asciende a 52 m illones de pesos. A nivel em presarial, es fundam ental establecer la situación financiera y el valor patrim onial del negocio. Esto se logra cuando se elabora y se analiza el balance general.


El balance, o estado d e situación financiera, expresa los b ienes y derechos que posee la em presa en u n a fecha de te rm in ad a y las obligaciones con tra idas con terceros y con los prop ietarios. El balance es estático. Refleja la situación financiera del negocio en la fecha de corte, o m om ento en que se establecen los saldos de las d istin tas p a rtid as que lo conform an. Es u n inven tario de los activos y pasivos de l negocio.

El balance se com pone de dos g randes b loques de igual valor. U no co rresponde a los activos. El o tro a los pasivos y al p a trim on io o capital. El activo ind ica los b ienes y derechos q ue posee la em presa. El pasivo m uestra los m ontos que la em presa ad eu d a a terceros. El capital o patrim onio refleja los recursos que m antienen los propietarios e n el negocio.

Los dos b loques se p u ed en rep resen ta r de la sigu ien te m anera:

PASIVOACTIVO D eudas con

terceros

Bienes yderechos PA TRIM O N IO

del negocio (CAPITAL)Inversión de los

p rop ie tario s

D e la com paración de las dos pa rtes de l balance surge la ecuación fu ndam en ta l d e la contabilidad:

ACTIVO = PASIVO + PATRIM ONIO

Tam bién se deduce la ecuación patrim onial:

PA TRIM ON IO = ACTIVO — PASIVO

La com pañía Sim ple L tda. debe a terceros 234 m illones d e pesos y su p a trim o n io asciende a 143 m illones. El to tal de sus activos (bienes y derechos del negocio), se de te rm ina así:


ACTIVO = PASIVO + PATRIM ONIO

ACTIVO = 234 + 143 = 377 m illones de pesos

La com pañía P la tu d a L tda tiene u n activo to tal de 2453 m illones de pesos y las d e u d a s con terceros ascienden a 1147 m illones. Para calcu lar su capital, se u tiliza la ecuación patrim onial:

PA TRIM ON IO = ACTIVO — PASIVO

PA TRIM ON IO = 2453 — 1147 = 1306 m illones d e pesos

4 . A c t iv o

El activo ag ru p a el conjunto de cuentas que rep resen tan los b ienes y derechos tangib les e in tangibles d e p ro p ied ad del en te económ ico, que p o r la general son fuente potencial de beneficios p resen tes o fu tu ros. C om prende los sigu ien tes grupos: el d isponib le, las inversiones, los deu d o res , los inven tarios, las p ro p ied ad es p lan ta y equ ipo , los in tangibles, los d iferidos, los o tros activos y las va lo rizaciones. Las cuen tas que in teg ran esta clase tienen saldo de na tu ra leza débito , con excepción de las provisiones, las depreciaciones y am ortizaciones acum uladas, que se deducen de los correspod ien tes g ru p o s de cuenta. El en te económ ico debe a justar sus activos de acuerdo con el sistem a de ajustes p o r inflación, m ensual o anualm en te , de con fo rm idad con lo p rev isto en las d isposiciones legales v igentes.5

Los activos se o rdenan en el balance, según su g rado de liquidez. La liquidez se refiere a la posibilidad de convertir u n activo en efectivo. En Colom bia, el activo se clasifica de m ayor a m enor g rado de liquidez. El prim er renglón del balance corresponde a los fondos líquidos (caja y bancos). El últim o, a los activos con m enor grado de liquidez. Para facilitar los análisis, el activo se clasifica en dos grupos principales:

ACTIVO TOTAL = ACTIVO CORRIENTE + ACTIVO NO CORRIENTE

4 .1 Activo corriente

El activo corrien te corresponde a los b ienes o derechos que la em p resa espera convertir en efectivo antes de u n año, a p a rtir de la fecha

5 República de Colombia. Ministerio de Desarrollo Económico. Decreto número2650 de diciembre 29 de 1993, artículo 15.


d e corte de l balance. Tam bién se denom ina activo c ircu lan te o activo d e corto plazo. E ntre las p rincipales p a rtid as del activo corrien te se en cu en tran el d ispon ib le (efectivo), las inversiones tem porales, los d eu d o res (cuentas p o r cobrar) y los inventarios. En el activo corrien te se en cu en tran las p a rtid as con m ayor posib ilidad d e variación d e u n p e rio d o a otro. C u an d o la em presa h a su p e rad o su e tap a inicial o sus p e rio d o s d e expansión, el inm ovilizado (activo no corriente) tiende a estabilizarse. Las variaciones im portan tes se perc iben en los saldos d e cuen tas p o r cobrar e inventarios, com pensados con cam bios de sim ilar m ag n itu d en las obligaciones financieras d e corto p lazo y en las cuen tas p o r p a g a r a p roveedores.

DISPONIBLE (EFECTIVO)

INVERSIONES TEMPORALES

DEUDORES (CUENTAS x COBRAR)

INVENTARIOS

Activo corriente

El Disponible com prende las cuen tas que reg istran los recursos de liqu idez inm ed ia ta , to ta l o parcial, con que cuen ta el en te económ ico. Incluye el sa ldo d e las cuen tas de caja (general y m enor, m oneda extranjera), depósito s en bancos y o tras en tid ad es financieras, las rem esas en trán sito y los fondos.

CAJA

BANCOS

REMESAS EN TRANSITO

FO ND OS

Disponible

Bajo la p a rtid a de Inversiones Temporales se m u estran los m on tos que la em presa ded ica a la adquisic ión transito ria de acciones o títu los valores, con in tención de realizarlos en corto tiem po, cu ando lo exijan las circunstancias d e tesorería.


El grupo Deudores (cuentas por cobrar) com prende el valor de las deudas a cargo de terceros y a favor del ente económico, incluidas las comerciales y no comerciales, recuperables antes de u n año a partir de la fecha de corte del balance. C om prende entre otras las siguientes cuentas: Clientes, C uentas corrientes comerciales, C uentas po r cobrar a casa m atriz, C uentas po r cobrar a vinculados económicos, Cuentas p o r cobrar a socios y accionistas, A portes p o r cobrar, Anticipos y avances, Cuentas de operación conjunta, Depósitos, P rom esas de com praventa, Ingresos po r cobrar, Retención sobre contratos, Anticipo de im puestos y contribuciones o saldos a favor, Reclamaciones, C uentas p o r cobrar a trabajadores, Préstam os a particulares, D eudores varios, Derechos de recom pra de cartera negociada y D eudas de difícil cobro. En este g rupo tam bién se incluye el valor de la provisión pertinente, de naturaleza crédito, constituida para cubrir las contigencias de pérd ida, la cual debe ser justificada, cuantificable y verificable.6

El créd ito es u n m ecanism o com ercial que hace posible u n m ayor v o lu m en d e ventas. P ara garan tizar la recuperación d e los saldos a d e u d ad o s p o r los clientes, la em presa debe establecer políticas c laras d e créd ito y d iseñar m ecanism os ap rop iados de cobranza.

______________CLIENTES______________

____________ EM PLEADOS____________

SOCIOS y CIAS ASOCIADAS

OTRAS CUENTAS PO R COBRAR

Deudores (Cuentas por cobrar)

El g ru p o Inventarios com prende todos aquellos artículos, m ateriales, sum in istros, p roducto s y recursos renovables y no renovables, p a ra ser u tilizados en p rocesos de trasform ación, consum o, a lqu iler o ven ta , d en tro d e las ac tiv idades p rop ias del giro o rd inario d e los negocios de l en te económ ico. Se inco rporan en tre o tras las sigu ien tes cuentas: M aterias p rim as, P roductos en proceso, O bras de construcción en curso , C ultivos en desarro llo , P roductos term inados, Sem ov ien tes, M ateriales, R epuestos y accesorios, Inven tarios en tránsito . Los inven tarios se deben a justar p o r inflación, de acuerdo con las no rm as legales vigentes.7

6 Decreto 2650 de 1993, hoja 69.7 Decreto 2650 de 1993, hoja 82.


Si la em presa n o cuen ta con u n sistem a d e inven tarios perm anen tes, debe hacer u n conteo físico a fin d e l periodo de análisis p a ra d e te rm in ar el va lo r d e su s inventarios, o establecer u n inven tario teórico, a p a rtir de los da to s sobre d ispon ib ilidades iniciales, com pras, ven tas y factor de costos.

4.2 Activo no corriente

El activo n o corriente, o inm ovilizado , corresponde a los b ienes o d e rechos q u e la em presa posee el d ía en que se establece el balance y q u e no p royecta convertir en efectivo antes de u n año. Las p rincipales p a rtid as del activo no corrien te son: P rop iedades p lan ta y equ ipo , In tangibles, D iferido, O tros activos y Valorizaciones.

PROPIEDADES PLANTAY EQUIPO

INTANGIBLES

DIFERIDO

OTROS ACTIVOS

VALORIZACIONES

Activo no corriente

El rub ro de Propiedades Planta y Equipo com prende el conjunto de cuen tas que reg istran los b ienes de cualqu ier na tu ra leza que posee el en te económ ico, con carácter perm anen te , p a ra el desarro llo del g iro n o rm al d e sus negocios, o que se poseen p o r el apoyo que p re s tan en la p roducc ión d e b ienes y servicios. D ichos b ienes no están d estinados p a ra la ven ta en el curso no rm al d e los negocios. El ad m in is trad o r debe p resta r especial atención a su uso, m an ten im iento, custodia y rem plazo. Dichos bienes sufren dem érito , desgaste o p é rd id a d e va lo r p o r trascurso del tiem po, p o r u so o p o r obsolescencia técnica o económ ica. Este dem érito se refleja en el estado de resu ltad o s a través de u n a cuen ta de gasto denom inada "D epreciaciones" y en el balance, com o u n m enor valo r del activo en la cuen ta "D epreciación acum ulada".


PROPIEDA DPLA N TA Y VALOR NETO

EQ UIPO(Valorbru to ) DEPRECIA CION

A C U M U LA D A

Las p ro p ied ad es p lan ta y equ ipo deben reg istrarse al costo de adqu isic ión o construcción, de l cual fo rm an p arte los costos d irectos e ind irectos tales com o los d e ingeniería , superv isión , im puestos, corrección m onetaria e in tereses, causados hasta el m om ento en que el activo se encuen tre en condiciones de utilización, o en condiciones d e p u es ta en m archa o enajenación. Las p ro p ied ad es p lan ta y equ ipo y su depreciac ión acum ulada se deben a justar p o r inflación de acuerdo con las no rm as legales vigentes.8

El g ru p o de P rop iedades P lan ta y E quipo com prende: T errenos, Edificios, Equipo , m uebles y enseres de oficina, M aquinaria y equ ipo d e p roducción , E quipo de cóm puto , V ehículos, O leoductos y afines, Barcos, T renes, A erodinos (aviones y helicópteros).

TERRENOS Y EDIFICIOS

EQUIPO, MUEBLES, ENSERES OFIC.

M AQ UINA RIA, EQ UIPO PROD U CCIO N

EQUIPO DE COM PUTO

VEHICULOS

OLEODUCTOS Y AFINES

BARCOS, TRENES, AERODINOS

Propiedades Planta y Equipo

El g rupo de Intangibles com prende los b ienes inm ateria les rep re sen tados en derechos, priv ilegios o ventajas de com petencia q u e son valiosos p o rq u e con tribuyen a u n aum en to en ingresos o u tilidades p o r m edio de su em pleo en el ente económico. Estos derechos se com p ra n o se desarro llan en el curso norm al de los negocios y son objeto

8 Decreto 2650 de 1993, hojas 92 y 93.


de am ortización g rad u a l d u ran te la v ida ú til estim ada. Incluye conceptos como: C réd ito m ercantil (good will), M arcas, Patentes, Concesiones y franquicias, D erechos, K now h o w y Licencias. Los activos in tangibles adqu iridos deben ser a justados p o r inflación, conform e con las disposiciones legales vigentes.9

El g rupo de Diferidos com prende el conjunto de cuentas que reflejan el valor de los gastos pagados po r anticipado en que incurre el ente económ ico en el desarrollo de su actividad, así com o los gastos com únm ente denom inados cargos diferidos, que representan bienes o servicios recibidos, de los cuales se espera obtener beneficios económ icos en periodos futuros. C om prende los gastos pagados p o r anticipado como: Intereses, Prim as de seguros, A rrendam ientos, Contratos de m antenim iento, H onorarios, Gastos de organización y preoperativos, R em odelaciones o adecuaciones, M ejoras d e oficina, E studios y proyectos, Construcciones en propiedades ajenas tom adas en arrendam iento, Contratos de ejecución, Contribuciones y afiliaciones e Im puestos diferidos. Son objeto de am ortización o extinción gradual, con base en la alícuota m ensual resultante del tiem po en que se considera se va a utilizar o recibir el beneficio del activo diferido.10

m u estra en el activo no corrien te las cuen tas p o r cobrar y las inversiones convertib les en efectivo en u n p lazo superio r al año. Las cuen tas p o r cobrar de largo p lazo reflejan las saldos que los clientes, los em pleados, los p rop ie tario s y o tras personas na tu ra les o ju ríd icas le deben a la em presa y cuyo p lazo d e recuperación excede u n año, a p a rtir de l d ía d e corte del balance.

La p a rtid a de inversiones perm anen tes corresponde a los m ontos q u e la em presa dedica a la adquisición de títu los valores, con m a d u ración o p lazo d e redención superio r al año, o los m ontos invertidos en acciones d e sociedades anón im as o en participación en sociedades d e personas, con in tención de m an tener d ichas inversiones p o r m ás d e u n periodo contable. Estas inversiones no se rea lizan p a ra ap ro vechar situaciones tem porales d e liqu idez o p o r especulación, sino con fines estratégicos. A través de la adquisic ión d e u n paq u e te im portan te de acciones o d e u n significativo porcentaje de partic ipación social se p u e d e n contro lar em presas com petidoras, p roveedoras, financiadoras o d istribu ido ras. De esta form a, la em presa

9 Decreto 2650 de 1993, hoja 114.10 Decreto 2650 de 1993, hoja 119.


p u e d e com plem en tar líneas d e p roductos, am p lia r m ercados, g a ran tizar el ap rov isionam ien to de m aterias p rim as, o facilitar la financiación d e su s operaciones o la d istribución d e sus p roductos.

El g ru p o Otros Activos com prende aquellos bienes para los cuales no se establece una cuenta individual y que no es posible clasificar den tro de las cuentas de activo definidas en el Plan Unico de Cuentas. Com o ejem plos se tienen: A ntigüedades, Pinturas, Objetos de arte.11

El g rupo Valorizaciones com prende la u tilidad potencial (no realizada) m edida com o la diferencia entre el costo en libros de las inversiones y el valor intrínseco o el de cotización en bolsa de las m ism as. Para los b ienes raíces, la diferencia entre el costo m eto y el avalúo comercial. Para los semovientes, la diferencia entre el costo neto en libros y el actualizado a diciem bre 31 de cada año, de acuerdo con el valor dad o po r el M inisterio de A gricultura o po r avalúo técnico. Las contrapartidas de las diferentes cuentas de este grupo se registran en las cuentas respectivas del g rupo del patrim onio Superávit po r Valorizaciones.12

5 . P a s iv o

Esta clase del balance ag ru p a las cuen tas que rep resen tan las obligaciones con tra ídas p o r el en te económ ico en desarro llo del giro o rd inario d e su activ idad , pagaderas en d inero , b ienes o servicios. D ichas cuen tas tienen saldos d e na tu ra leza crédito . Los pasivos expresados en m oneda extranjera, en u n id ad es de p o d e r adqu isitivo constan te- U pac, o con pacto de reajuste, reg istrados el ú ltim o d ía del m es o año se a justarán con base en la tasa de cam bio rep resen ta tiva del m ercado, en la cotización de la U pac o en el respectivo pac to de reajuste. Los ajustes se contabilizan com o m ayor valo r del pasivo, con cargo a los resu ltados del ejercicio, salvo cuando deban activarse.13

Los pasivos son obligaciones con tra ídas p o r la em presa, que ésta debe p ag ar a su vencim iento. Reflejan los derechos que tienen terceros sobre los activos de la em presa. Los pasivos se clasifican de m ay o r a m enor g rado de exigibilidad y son de corto o largo plazo.

PASIVO TOTAL = PASIVO CORTO PLAZO + PASIVO LARGO PLAZO

11 Decreto 2650 de 1993, hoja 124.12 Decreto 2650 de 1993, hoja 126.13 Decreto 2650 de 1993, hoja 129.


El pasivo corriente, circulante o de corto p lazo , com prende las obligaciones con tra ídas p o r la em presa con terceros y que ésta debe p a g a r en m enos de u n año a p a rtir de la fecha de establecim iento del balance. Incluye las obligaciones financieras de corto p lazo , las cuen tas p o r p ag ar a p roveedores, los gastos acum ulados pend ien tes de pago , los im puestos p o r p ag ar y o tros pasivos d e corto p lazo.

Son pasivos de largo p lazo las d eu d as o los com prom isos que la em presa debe cancelar en u n p lazo superio r al año, a p a rtir d e la fecha d e estab lec im ien to del balance. C o m p ren d e los m on tos ad e u d ad o s al sector financiero o a terceros p o r p réstam os de largo p lazo , los bonos em itidos y colocados, los vencim ientos superio res al año d e los créditos hipotecarios, los p réstam os o to rgados a la em presa p o r socios o com pañías asociadas, sin p lazo fijo, y la p o rción d e largo p lazo de las cesantías acum uladas p o r p ag ar al p e rsonal v incu lado a la em presa. Las cesantías acum uladas p e rd e rá n su im portancia com o fuente de financiación en la m ayoría d e em presas co lom bianas, en especial en las organizaciones nuevas o en las que ap liquen políticas de renovación de p e rso n a l, pu es la ley 50 de 1990 exige la liqu idación anual de cesantías y su consignación en u n o de los fondos creados pa ra m anejar d icha prestación.

Según el P lan U nico de C uentas, el Pasivo com prende: O bligaciones financieras, Proveedores, C uentas p o r pagar, Im puestos, gravám enes y tasas, O bligaciones laborales, Pasivos estim ados y Provisiones, D iferidos, O tros pasivos, Bonos y papeles com erciales. Es necesario d e te rm in ar el p lazo de pago de las cuen tas que conform an estos g ru p o s a fin de clasificarlas ap rop iadam en te en el balance com o Pasivos de C orto P lazo (con vencim iento m enor a u n año), o com o Pasivos de Largo Plazo.

OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES

CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS,GRAVAMENES Y TASAS

OBLIGACIONES LABORALES PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES

DIFERIDOS ~OTROS PASIVOS

BONOS Y PAPELES COMERCIALES

Grupos del Pasivo


El g ru p o Obligaciones Financieras com prende el va lo r q u e ad e u d a el en te económ ico p o r concepto de p réstam os o to rgados p o r establecim ien tos financieros del país o del exterior. Tam bién incluye los com prom isos de recom pra d e inversiones y cartera negociada. Las obligaciones con tra ídas p o r lo general causan in tereses y o tros rend im ien tos a favor del acreedor y a cargo del d e u d o r los cuales se deben reg istrar p o r separado. Las obligaciones financieras expresadas en m oneda extranjera, en U pac, o con pacto de reajuste, se deben reexpresar de acuerdo con las disposiciones legales v igen tes14. Este g ru p o está com puesto p o r las sigu ien tes cuentas: Bancos nacionales, Bancos de l ex terio r, C o rporac iones financieras, C om pañ ías de financiam iento com ercial, C orporaciones de aho rro y v iv ienda, E n tidades financieras de l exterior, C om prom isos de recom pra de inversiones negociadas, C om prom isos d e recom pra d e cartera negociada, O bligaciones gubernam entales, O tras obligaciones.

BANCOS NACIONALES

BANCOS DEL EXTERIOR

CORPORACIONES FINANCIERAS

COMPAÑIAS DE FINANCIAMIENTO COMERCIAL

CORPORACIONES DE AHORRO Y VIVIENDA

ENTIDADES FINANCIERAS DEL EXTERIOR

COMPROM. RECOMPRA INVERSIONES NEGOCIADAS

COMPROMISOS RECOMPRA CARTERA NEGOCIADA

OBLIGACIONES GUBERNAMENTALES

OTRAS OBLIGACIONES

Obligaciones financieras

El g ru p o Proveedores com prende el valo r de las obligaciones a cargo del en te económ ico, p o r concepto de la adquisic ión de b ienes o servicios p a ra la fabricación o com ercialización d e los p roducto s p a ra la ven ta , en desarro llo de las operaciones relacionadas d irectam en te con la explotación del objeto social, tales com o m aterias p rim as, m ateriales, com bustibles, sum inistros, con tra tos de obra y

14 Decreto 2650 de 1993, hoja 129.


com pra d e energía. Las obligaciones con p roveedores rep resen tadas en m oneda extranjera o con pacto de reajuste se deben a justa r de acuerdo con las d isposiciones legales v igentes. Las cuen tas d e este g ru p o reflejan los saldos adeudados a diferentes tipos d e proveedores: N acionales, del Exterior, C uentas corrientes com erciales, C asa m atriz , C om pañías v incu ladas.15

El g rupo Cuentas por Pagar com prende las obligaciones con tra ídas p o r el en te económ ico a favor d e terceros p o r conceptos d iferen tes a los p roveedores y obligaciones financieras, tales com o: C uen tas corrien tes com erciales, C asa m atriz , C om pañías v incu ladas, C on tra tistas, O rdenes d e com pra p o r u tilizar, C ostos y gastos p o r pagar, Insta lam entos p o r pagar, A creedores oficiales, Regalías p o r pagar, D eudas con accionistas o socios, D iv idendos o participaciones p o r pagar, Retención en la fuente, Retenciones y apo rtes d e nóm ina, C uo tas p o r devolver, A creedores varios.16

El g rupo de Impuestos, Gravámenes y Tasas com prende el va lo r p e n d ien te d e pago p o r concepto d e gravám enes d e carácter general y obligatorios a favor del estado y a cargo del en te económ ico, según las liqu idaciones p riv ad as hechas en el período fiscal d e acuerdo con las respectivas bases im positivas. Incluye en tre otros: Im puesto de ren ta y com plem entarios, sobre las V entas, de In d u stria y com ercio, d e Licores, cervezas y cigarrillos, de V alorización, d e T urism o, d e H id rocarburos y m inas.17

El g ru p o d e Obligaciones Laborales com prende el va lo r d e los pasivos a cargo del ente económ ico y a favor de los trabajadores, extrabajadores o beneficiarios, o rig inados en v irtu d d e no rm as legales, convenciones d e trabajo o pactos colectivos, como: Salarios p o r pagar, C esantías consolidadas, In tereses sobre cesantías, P rim a d e servicios, Vacaciones conso lidadas, P restaciones extralegales, Pensiones p o r pag ar, C uotas partes de pensiones de jubilación, Indem nizaciones laborales.18

El g rupo de Pasivos Estimados y Provisiones com prende los valores p rov isionados p o r el en te económ ico p o r concepto d e obligaciones p a ra costos y gastos com o intereses, com isiones, honorarios, serv i

15 Decreto 2650 de 1993, hoja 134.16 Decreto 2650 de 1993, hoja 138.17 Decreto 2650 de 1993, hoja 145.18 Decreto 2650 de 1993, hoja 154.


d o s , así com o p a ra a ten d er acreencias laborales no consolidadas, d e te rm inadas en v irtu d d e la relación con sus trabajadores. Igualm ente p a ra m ultas, sanciones, litigios, indem nizaciones, d em andas, im prev istos, reparaciones y m antenim iento . Los estim ativos hechos se reg istran en las cuen tas de pasivos estim ados y prov isiones para: C ostos y gastos, O bligaciones laborales, O bligaciones fiscales, Pensiones d e jubilación, O bras d e u rban ism o, M anten im ien to y rep a ra ciones, C ontingencias, O bligaciones de garantía , D iversos.19

El g ru p o d e Pasivos Diferidos com prende el va lo r d e los ingresos recib id o s d e clientes y no causados, que in flu irán económ icam ente en vario s ejercicios en los que deben ser d istribu idos y ap licados El P lan U nico d e C uen tas establece las sigu ien tes cuen tas d e Pasivos Diferidos: Ingresos recib idos p o r an tic ipado , A bonos diferidos, U tilidad d ife rida en ven tas a p lazos, créd ito p o r corrección m onetaria d iferida, Im puestos d iferidos.20

El g rupo Otros Pasivos com prende el conjunto de cuen tas que se d e riv an d e obligaciones a cargo del en te económ ico, con tra ídas en desarro llo de ac tiv idades que p o r su na tu ra leza especial no p u e d e n ser inclu idas ap ro p iad am en te en los dem ás g ru p o s del pasivo. Incluye: A nticipos y avances recibidos, D epósitos recibidos, Ingresos recib idos p a ra terceros, C uen tas d e operación conjunta, Retenciones a te rc e ro s so b re c o n tra to s , E m b arg o s ju d ic ia le s , C u e n ta s en participación , D iversos.21

El g ru p o Bonos y Papeles Comerciales com prende los valores recibidos p o r el en te económ ico p o r concepto de em isión y v en ta d e bonos o rd inarios o convertibles en acciones, así com o los papeles com erciales d e con ten ido crediticio em itidos p o r em presas com erciales y de servicios con el p ropósito de financiar cap ital d e trabajo. Incluye las s igu ien tes cuentas: Bonos en circulación, Bonos ob ligato riam ente convertib les en acciones, Papeles com erciales (pagarés).22

6 . P a t r im o n i o o c a p it a l c o n t a b l e

El p a trim o n io , o cap ita l contab le, rep re sen ta los recu rsos que m an tien en los p rop ie tario s en la em presa. U n m on to pa trim on ial



alto , con respecto a los activos, p u e d e ind icar que la em presa se m aneja con p rudenc ia y que los d ueños consideran el negocio com o atractivo y rentable.

El p a trim on io ag ru p a el conjunto d e las C uen tas que rep resen tan el v a lo r residual, calculado p o r diferencia en tre el activo to tal y el pasivo externo. Indica el m onto de los recursos netos del en te económ ico sum in istrados p o r los prop ie tarios, ya sea d irec tam en te o com o consecuencia del g iro o rd inario d e los negocios. C om prende los apartes d e los accionistas, socios o prop ie tarios, el su p eráv it de capital, las reservas, la revalorización del pa trim onio , los d iv id en d o so participaciones decre tados en acciones, cuotas o pa rtes de in terés social, los resu ltados del ejercicio, los resu ltados de ejercicios anteriores y el su p eráv it p o r valorizaciones.23

CAPITAL SOCIAL

SUPERAVIT DE CAPITAL

RESERVAS

REVALORIZACION DEL PATRIMONIO

DIVID/PARTICIP.EN ACCIONES/CUOTAS

RESULTADOS DEL EJERCICIO

RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIORES

SUPERAVIT POR VALORIZACIONES

Grupos del Patrimonio

El g ru p o Capital Socialreñe)a la inversión rea lizada p o r los d ueños en la em presa. P uede estar rep resen tado en aportes sociales, en el caso d e u n a sociedad d e personas (lim itada), o p o r acciones suscritas y p agadas, en el caso d e u n a sociedad anónim a. Las acciones p u e d e n ser p referen tes o com unes. C om prende el v a lo r to tal de los apartes iniciales y los posteriores aum en tos o d ism inuciones que los socios, accionistas, o com pañías po n en a d isposición del en te económ ico m ed ian te cuotas, acciones o m onto asignado, de acuerdo con escritu ra s púb licas de constitución o reform as, o suscripción de acciones según el tipo de sociedad, con el lleno de los requ isitos legales. Para el caso d e las com pañías p o r acciones, estará constitu ido p o r el cap ital au to rizad o (sum a fijada en la escritura pública de constitución o reform a), el cap ital p o r suscribir, el cap ital suscrito p o r cobrar y el

23 Decreto 2650 de 1993, hoja 173.


cap ital suscrito y p ag ad o (ingreso real d e a p o rte s ) . El P lan Unico de C uen tas con tem pla a lternativas ap ro p iad as p a ra los d iversos casos que se p u e d e n p resen tar con respecto al capital. Por ello este g rupo está conform ado po r las sigu ien tes cuentas: C apita l suscrito y pag a do , Acciones, cuo tas o partes de in terés social p rop ias read q u irid as (débito), A portes sociales, C apita l asignado (a sucursales d e socied a d es extranjeras), Inversión sup lem en taria al cap ital asignado, C apital d e personas naturales, A portes del estado (capital de em presas industria les y com erciales del Estado), Fondo social.24

El g ru p o Superávit de Capital com prende las cuen tas que reflejan el increm ento patrim on ial ocasionado p o r p rim as en colocación de acciones, donaciones y créd ito m ercantil. La p rim a p o r colocación de acciones reg istra el m ayor im porte p agado p o r el accionista o socio sobre el va lo r nom inal d e la acción o aporte . La cuen ta D onaciones m uestra los m ontos que el ente ha recibido p o r concepto de donaciones d e b ienes y valores. El créd ito m ercantil reg istra la co n trap artid a del c réd ito m ercantil fo rm ado o estim ado a nivel d e activo in tang ib le .25

El g rupo de Reservas com prende los valores que, p o r m an d a to expreso del m áxim o órgano social se h an ap rop iado de las u tilidades líqu idas d e ejercicios anteriores, con el objeto de cum plir disposiciones legales, esta tu ta rias o p a ra fines específicos. C u an d o el en te sufre p é rd id as , las p u e d e en jugar con las reservas establecidas pa ra d icho fin y, en su defecto, con la reserva legal. Si la reserva legal fuere in su ficiente p a ra en jugar el déficit de capital, se ap licarán a este fin los beneficios sociales de los ejercicios siguientes, tal com o lo establecen las n o rm as legales. El P lan U nico de C uen tas incluye las sigu ien tes clases d e reservas: O bligatorias, E statu tarias, O casionales.26

El g ru p o Revalorización del Patrimonio co m p ren d e el v a lo r de l increm ento pa trim on ial p o r concepto de la aplicación de los ajustes in tegrales p o r inflación y de los saldos orig inados en saneam ientos fiscales rea lizados conform e a las norm as legales v igentes. Registra el ajuste p o r inflación del pa trim on io del en te económ ico, así com o de los activos en período im productivo . Incluye tam bién los ajustes a la con tab ilidad del en te económ ico, generados p o r v irtu d d e n o rm as legales especiales com o fueran la inserción d e activos, retiro de pasivos inexisten tes y reclasificación de prov isiones subestim adas.27



El grupo Dividendos o Participaciones decretadas en Acciones o Cuotas com prende el valor apropiado de las ganancias acum uladas m ientras se hace la correspondiente em isión de acciones o la respectiva escritura d e reform a del ente económico p o r cuotas o partes de interés social y los pertinentes traslados en las respectivas cuentas patrim oniales.28

El g rupo Resultados del Ejercicio com prende el valor d e las utilidades o pérd idas obtenidas p o r el ente económico al cierre de cada ejercicio. Los Resultados de Ejercicios Anteriores reflejan las utilidades acum uladas a disposición del m áxim o órgano social, o las pérd idas acum uladas no enjugadas.29

El g ru p o Superávit por Valorizaciones com prende la valo rización de inversiones, p rop iedades, p lan ta y equ ipo , así com o d e o tros activos sujetos d e valorización.30

A con tinuación se m uestra u n fo rm ato d e p resen tac ión d e l balance genera l o estado d e situación financiera, p a ra u n a em presa com ercial. Es im p o rtan te identificar la em presa, el tipo d e estado y la fecha de corte d e los saldos reflejados en él.

COMPAÑÍA COMERCIAL ABC LTDABALANCE GENERALA diciembre 31 de 199x

ACTIVOACTIVO CORRIENTEDisponible (caja y bancos) $ X XX

Inversiones X XX

Deudores (cuentas por cobrar) X XX

Inventarios X XX

Total activo corriente $ XXXACTIVO NO CORRIENTEPropiedades planta y equipo $ XXXTerrenos (no depreciable) $ XXXEdificios XXXMuebles y enseres XXXMenos: depreciación acumulada ( XXX )Activo de largo plazo X XXDeudores-Largo plazo XXXInversiones permanentes XXXTotal activo no corriente $ XXX

Total activo $ XXX

28 Decreto 1650 de 1993, hoja 185.29 Decreto 1650 de 1993, hojas 186 y 187.30 Decreto 1650 de 1993, hoja 188.


COMPAÑÍA COMERCIAL ABC LTDABALANCE GENERALA diciembre 31 de 199x

PASIVOPASIVO CORRIENTEObligaciones financieras $ XXX

Proveedores XXXCuentas por pagar XXXImpuestos, gravámenes y tasas XXXObligaciones laborales XXXPasivos estimados y provisiones XXXTotal pasivo corriente Í XXXPASIVO DE LARGO PLAZOPasivos diferidos $ XXXOtros pasivos XXXBonos y papeles comerciales XXXTotal pasivo de largo plazo $ XXXTotal pasivo con terceros XXXPATRIMONIOCapital social $ X XXReservas y superávit X XXResultados de ejercicios anteriores X X XResultado del ejercicio X XXTotal patrimonio $ X XX

Total pasivo y patrimonio $ X XX

U n form ato sim ilar se p u e d e u tiliza r p a ra establecer el balance general p a ra Cía. P ro speridad L tda a d iciem bre 31, a p a rtir d e los da to s m ostrados en el balance de p ru eb a y en el estado de G anancias y p é rd id as . El balance general refleja los saldos finales de las cuentas que estab lecen el va lo r d e los b ienes y derechos p ro p ie d a d del negocio y las obligaciones del en te a favor de terceros (pasivos) o de los d u eñ o s (patrim onio). Por esta razón , el balance m u estra el valo r de l inven tario final que se u tiliza en el es tado d e resu ltados p a ra d e te rm in ar el costo de ventas. La p rov isión p a ra im puesto d e ren ta , calcu lada en el estado de resu ltados, se agrega al va lo r que m uestra el balance d e p ru eb a en la cuen ta P rovisión- O bligaciones fiscales, p a ra de te rm in ar el sa ldo que ad eu d a el en te al estado p o r conceptos im positivos a fin del ejercicio. El resu ltado neto establecido en el e s tad o d e ganancias y p é rd id as form a p a rte del p a trim on io del en te a fin de l período .

P ara conocer la participación de las d istin tas p a rtid as del balance, se calcula el porcentaje que cada u n a rep resen ta frente al activo total. A v ía de ejem plo, se m uestra el porcentaje de participación d e los D eudores- C lientes (cuentas p o r cobrar):

D eudores clientes / A ctivo to tal = 252 / 609 = 41.4%


Cía P ro sp erid ad L tda tiene invertido en D eudores- C lientes el 44.1% d e su activo total. Es decir, d e cada peso de activo total, 44.1 centavos co rresponden a cuen tas p o r cobrar a clientes.

CÍA PROSPERIDAD LTDA BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 199x

CODIGO DENOMINACION VALOR %

1110

ACTIVOACTIVO CORRIENTE Bancos 14 2.3

1215 Inversión en bonos 25 4.11305 Deudores - Clientes 252 41.41330 Deudores- Anticipos y avances 45 7.41435 Inventario- Mercancía no fabricada 227 37.2

Total Activo Corriente 563 92.4

1524ACTIVO NO CORRIENTE Equipo de oficina 36 5.9

1528 Equipo de computación y comunicac. 12 2.01592 Depreciación acumulada (17) (2.8)1710 Cargos diferidos 15 2.5

Total activo no corriente 46 7.6Total Activo 609 100.0

2105

PASIVO Y PATRIMONIO PASIVO DE CORTO PLAZO Obligaciones- Bancos nacionales 94 15.4

2195 Otras obligaciones 26 4.32205 Proveedores nacionales 146 24.02335 Costos y gastos por pagar 12 2.02408 Impuesto sobre ventas por pagar 20 3.32610 Provisión obligaciones laborales 18 2.92615 Provisión obligaciones fiscales 79 13.0

Total Pasivo Corto Plazo 395 64.9

3115PATRIMONIO Aportes sociales 30 4.9

3305 Reservas obligatorias 20 3.33405 Ajustes por inflación 7 1.13705 Utilidades acumuladas 47 7.73605 Utilidades del ejercicio 110 18.1

Total Patrimonio 214 35.1Total Pasivo y Patrimonio 609 100.0


7 . C a p i t a l d e t r a b a j o o f o n d o d e m a n i o b r a

D esde el p u n to de v ista de los acreedores, los activos resp a ld an los com prom isos que la em presa tiene con ellos. P ara el Tesorero, los activos son inm ovilizaciones tem porales o perm anen tes d e recursos, en tan to los pasivos y el pa trim on io rep resen tan las fuentes de financiación de las inversiones que requ iere la em presa p a ra cum plir su objeto social. Bajo esta óptica, el lado izqu ierdo del balance, o activo, ind ica las aplicaciones o usos d ad o s a los recursos d ispon ib les en u n m om ento de te rm inado , en tan to la p a rte derecha (pasivos y patrim onio), de term ina las fuentes don d e se ob tuv ieron dichos recursos.

Los recursos que la em presa obtiene de la sociedad p a ra desarro llar su objeto social se deben invertir en form a eficiente, a fin d e lograr su conservación e increm ento. El responsab le de la adm in istrac ión financiera debe velar p o r la buena calidad de los activos d e la organización. La ca lidad la de te rm inan a tribu tos com o existencia real, p ro p ie d a d válida, b u en m anten im ien to , ap rop iada custod ia y posib ilidad de convertir en efectivo todos los b ienes y derechos, po r el va lo r en libros, p o r su valo r com ercial, o p o r u n m onto cercano a d ichos valores.

Aplicación de recursos

PASIVOS

ACTIVOS R ecursos ap o rta dos p o r terceros

Inm ovilizaciones PA TRIM O N IOtem porales

o perm anen teso CAPITAL

de recursos Recursos ap o rta dos p o r dueños

Fuentes de recursos

La em presa p u ed e inm ovilizar recursos a corto o a largo plazo. El responsab le del m anejo financiero debe ser p ru d en te en la form a com o financia las inversiones que requiere el negocio. Por tan to , debe buscar capitales perm anen tes p a ra cubrir las inversiones de largo plazo. P ara m an tener u n a posición de ho lgura financiera, el to ta l de fuentes de financiación perm anen tes debe su p e ra r al to ta l de inm ovilizaciones de largo plazo, de tal form a que p a rte d e los activos


corrien tes se financien con recursos perm anen tes. Son recursos pe rm anen tes los fondos puesto s a d isposición d e la em presa, d u ran te p e río d o s superio res al año , p o r p a rte d e terceros o d e los dueños, (pasivo d e largo p lazo y patrim onio). Las inm ovilizaciones p e rm anen tes co rresponden a los activos no realizables an tes d e u n año (activos no c o rr ie n te s) .

El cap ital d e trabajo , o fondo d e m aniobra, es el excedente financiero q u e le q u e d a a la em presa p a ra sus operaciones corrientes, después d e cubrir sus pasivos d e corto p lazo , con sus activos circulantes.

ACTIVO CORRIENTE

(inm ovilizadón tem poral de

recursos)

PASIVO CORRIENTE

(fuente tem poral d e recursos

CAP. TRAB. PASIVO LARGO PLAZO Y PA TRIM ON IO

(fuentes de financ iadón

perm anen tes)

ACTIVO N O CORRIENTE

(inm ov. perm anen)

Capital de trabajo o fondo de maniobra

El cap ital d e trabajo (CT) se calcula p o r d iferencia en tre el activo corrien te (AC) y el Pasivo corrien te (PC).

ACTIVO CORRIENTE Inversión o

inm ovilización tem poral de

recursos

PASIVO CORRIENTE Recursos d e corto p lazo u tilizados p a ra financiar

inm m ovilizadones tem porales

CAPITAL DE TRABAJO Excedente financiero

= A ctivo C te - Pasivo C te

T am bién se de term ina restando el activo inm ovilizado (AI), d e la su m a del pasivo d e largo p lazo (PLP) y el pa trim on io (K).


CAPITAL DE TRABAJO CAPITALESPorción de activos corrientes PERM ANENTES

financiada con capital perm anen te= C apita l perm an . - A ctivo no cte. = Pasivo de

largo p lazoACTIVO N O CORRIENTE +Inversión o inm ovilización Patrim onio

perm an en te de recursos

Para C ía P ro sp erid ad L tda, el capital de trabajo vale:

CT = AC - PC CT = PLP + K - AI

168 = 563 - 395 168 = 0 + 214 - 46

A C ía P ro sp erid ad le qued a u n excedente de 168 m illones de pesos p a ra su s operaciones corrientes, después de cubrir sus pasivos de corto p lazo con sus activos circulantes.

8 . P r e g u n t a s d e r e f u e r z o

8.1. Los estados financieros de un a em presa reflejan siem pre su real situación económ ica y financiera. C om ente.

8.2. El balance de p ru eb a ind ica las u tilidades log radas p o r la em p resa en u n a fecha determ inada. ¿Es cierta esta afirm ación? P or qué?

8.3 El ad m in is trad o r d e em presas no necesita ser u n experto en cuestiones contables, pu es su trabajo se o rien ta básicam ente hacia la tom a de decisiones y a la coordinación de esfuerzos d e las d iferen tes áreas d e la em presa. Com ente.

8.4 D efina el tipo d e cuen ta y la n a tu ra leza de los conceptos tom ados d e los üb ros de u n a em presa p ro d u cto ra d e m uebles d e oficina que se ind ican en el sigu ien te gráfico (m arque con X):


DENOMINACION DE LA CUENTA

CLASIFIC: TIPO DE CUENTA NATURALEZ

REAL/BALANCE RESULTADO SALD.NORM

ACT PAS CAP INGR EGRE DB CR

SUMINISTROS DE FABRICA

INVENTAR.PRDTOS TERMINAD

CESANT.ACUM.OPERAR.FABR.

COMISIONES POR VENTAS

MANTENIMTO OFIC.GERENCIA

CARTERA CORTO PLAZO

COMPRA MATERIA PRIMA

VACAC.DPTO CONTAB.GRAL

REPARAC.CAMION REPARTO

CAPITAL SOCIAL

MUEBLES Y EQUIPO OFICINA

UTILIDADES POR DISTRIB.

PROVEEDORES

HIPOTECAS LARGO PLAZO

SUELDOS SUPERVIS.PLANTA

VENTAS

8.5 Los socios de la com pñía Yosigano L tda le solicitan u n concepto sobre el balance y el estado de resu ltados que p resen tó el gerente, qu ien tiene participación sobre las u tilidades que justifique an te la Jun ta d e Socios. U na m irada ráp id a sobre d ichos estados perm ite de tec tar lo siguiente:

— La u tilid ad del ejercicio se p u e d e calificar com o a ltam ente satisfactoria.

— Las cuentas p o r cobrar tuv ie ron u n crecim iento m u y fuerte con respecto a períodos anteriores.

— Los inventarios finales m u estran u n a reducción im p o rtan te frente a los datos h istóricos del negocio.

— Los gastos pagados p o r an tic ipado (intereses, seguros, papelería , pub lic idad , m antenim iento) se increm entaron en exceso con relación a años pasados.


— La cuen ta in tereses recibidos p o r an tic ipado m uestra u n a d rástica reducción con respecto al año anterior.

A p rim era vista , ¿qué im presión recibe usted?

Para perm itir u n concepto inicial sobre la gestión del geren te y sobre la va lidez de los resu ltados, ¿qué aspectos p ro fund izaría? ¿qué datos ad icionales solicitaría?.

8.6. D eterm ine el balance de p rueba , el estado d e resu ltados y el balance general, a 31 de diciem bre de 199*, de la com pañía C uentaclara L tda., a p a rtir d e los sigu ien tes da to s tom ados del auxiliar de m ayor.

CIA. CUENTACLARA LTDA

CUENTASALDO A DIC.31/9*

Caja 1Bancos 6Deudores clientes 28Anticipos y préstamos al personal 3Inventarios 35Inversiones corto plazo 9Propiedad planta y equipo 23Depreciación acumulada 4Inversiones largo plazo 7Préstamos bancarios 13Proveedores 31Provisión Costos y gastos 5Obligaciones largo plazo 12Capital social 2Reservas y superávit 33Costo de ventas 102Gastos personal de ventas 15Publicidad 4Otros gastos de ventas 3Rebajas en ventas 9Gastos personal administrativo 14Seguros y honorarios 3Gastos de representación 4Aseo, mantenimiento y servicios públicos 2Papelería 1Otros gastos generales 3Ventas 172


BIBLIOGRAFIA

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R epública de Colom bia. M inisterio de D esarrollo Económico. D ecreto2650 d e diciem bre 29 de 1993, p o r el cual se m odifica el P lan Unico de C uentas, PUC, p a ra los com erciantes.

W eisch, G lenn A. - A nthony, Robert N. Fundam entos de contab ilidad financiera. M éxico, U teha, segunda reim presión , 1990.

C a pítu lo 11

A r t u r o C a m a r g o Profesor A sisten te



En este capítulo se analizará la función de producción en una organización cualquiera, ya sea ésta una g ran em presa o una pequeña em presa, u n consu lto rio o u n alm acén, u n hosp ita l o em presas de servicios.

T rad ic iona lm en te se ha estado h ab lan d o de adm in is trac ión de p ro d u cc ió n refiriéndose exclusivam ente a las labores de m anufactu ra . En la ac tua lidad su rango de acción y aplicación se ha am p liado al sector d e servicios tales com o hoteles, líneas aéreas, seguros, com ercio y el sector público.

De m anera reciente se ha den o m in ad o a la adm in istrac ión de p ro ducción con el nom bre de "adm in istrac ión de operaciones"

GESTIÓN DE PROD U CCIÓ N

G estión de p roducc ión consiste en el proceso con tinuo y d inám ico de la tom a de decisiones, acerca del conjunto de operaciones que se ejecutan en la organización para lograr satisfacer algunas necesidades,

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN


que cam bian en el tiem po, deseos o m uchas veces caprichos de u n g ru p o de personas o en tidades o consum idores m ed ian te la fabricación de u n p ro d u cto o la prestación de u n servicio.

En este curso se hab lará de las decisiones relacionados con:

— Selección y d iseño del p ro d u cto o servicio.

— D iseño del proceso de p roducción o prestación del servicio.

— Pronósticos de la dem an d a fu tura .

— Localización del centro d e operaciones.

— D istribución de planta.

— M anejo de Inventarios y proceso de com pra.

— Program ación de operaciones.

— P laneación y control de calidad.

1. In fo r m a c ió n pa ra la se lec c ió n y d iseñ o d e l pro d u cto o servicio

P ara satisfacer a lgún tipo de necesidades, gustos o caprichos de la gente, se debe em pezar p o r conocer cuáles son.

1.1 Fuentes de información

Posib lem ente esta inform ación esté d ispon ib le en a lgún estud io de m ercados, encuestas, estud ios especializados hechos p o r a lguna en tid ad p riv ad a o pública, o p o r el conocim iento que se tenga p o r la experiencia. En o tros casos, en la m ayoría, es ind ispensab le investig a r el com portam ien to del consum idor.

Estos estud ios son im portan tes p o r que d a rán m ucho inform ación ú til que serv irá posterio rm ente p a ra tom ar decisiones. En general se ten d rá la s igu ien te inform ación:

IN FO RM A C IO N ACERCA DEL CO N SU M ID OR

-Q ue necesidades aú n no h an p o d id o satisfacer.-C uan tos usuario s están insatisfechos.

PARA QUE SIRVE ESTA IN FO RM A C IÓ N

De u n a guía p a ra el d iseño del producto , y sus características.Sirve p a ra estim ar capacidad m ínim a y m áxim o de p lan ta , vo lum en de producción .

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN 273

-D onde están ,donde viven, De elem entos de juicio pa rad o n d e trabajan , estud ian . decid ir d o n d e colocar los Ins-E structu ra fam iliar. talaciones y estim ar costos de

transporte , "zonificar* e id en tificar zonas d o n d e a ú n hay necesidades insatisfechos o caren tes de a lgún b ien o servicio.

-C ostum bres de uso, de com pra, Sirve p a ra diseño, p rogram a- experiencias con artículos o ser- ción de producción , p lanea- vicios sim ilares, actitudes hacia ción de calidad diversificación d e te rm inados p roducto s y hacia de producción , la com petencia.

-Poder adqu isitivo , d ispon ib ilidad Sirve p a ra buscar u n balance d e d inero p a ra gastar en el p ro - en tre calidad , costo y precio duc to servicio del p roducto

La lista an te rio r no es com pleta, pero perm ite tener u n p u n to de partida .

1.2 Información acerca del mercado

O tros factores que se deben tener en cuen ta en la selección del p ro ducto , de l servicio o de la m ezcla de ellos son:

1.2. 1 M ERCADO:

— V olum en del m ercado.

— Situación geográfica.

— P oder adquisitivo .

— C om posición fam iliar.

— C ostum bres del consum idor o usuario .

— Tendencias del m ercado.

— Existencia y sum in istro adecuado de p roducto s com plem entarios.

— Existencia y sum in istro adecuado de p roducto s sustitu tos.

— Lo m ism o se p u ed e d e d r del m ercado d e m aterias prim as.

— D isponib ilidad de personal capacitado.


1.2.2. CA PA C ID A D PROPIA

Es necesario conocer:

— C apac idad financiera.

— C apac idad técnica.

— C apac idad instalada.

— C apac idad adm in istra tiva.

— C apac idad d e innovar, generar, adqu irir, asim ilar tecnologías.

— C apac idad de en trenar personal.

— C apac idad d e conseguir recursos financieros.

Y en general saber la experiencia del personal de la organ ización y la capac idad d e ap ren d er procesos que no se h a n m anejado.

1.2.3 RESTRICCIONES LEGALES

E n general, se debe conocer cuales son los restricciones y nom as legales vigentes en cuan to a precios, política arancelaria (para com p ra d e m ateria p rim a im portada) , política tribu taria , no rm as de ca lidad , contam inación am biental, etc. y la form a com o se p u e d e m anejar todas estas reglam entaciones.

H asta aq u í se tiene u n a idea, tal vez u n poco vaga d e lo q u e se v a a hecer, falta especificar todav ía m as, es decir hacer el d iseño de p roducto .

2. D ise ñ o d e l pro d u cto o servicio

El d iseño es u n conjunto de operaciones, que se rea lizan p a ra concre tar qué es lo que se v a a hacer, a p ro d u cir o tipos d e servicios q u e se p restará . En o tras pa lab ras es "crear algo" que tenga el po tencial de sati sfacer un a necesidad o u n conjunto de necesidades sim ultáneas.

A qu í se u tilizará:

La inform ación ob ten ida en los estud ios d e m ercado.

La experiencia de l personal de la organización.


U na g ran dosis de im aginación, creativ idad , recu rsiv idad y com p ren s ió n de los necesidades de nuestros usuarios.

2.1 Etapas de diseño

Estas e tapas se p u e d e n o rd en a r de la sigu ien te m anera:

1 -G eneración d e a lternativas

2-Preselección

3-Prediseño

4-Prueba

5-R ediseño

6-M odelo, p ro to tipo ,m aqueta

7-Prueba d e m ercado

D onde se genera la m ayor cantid ad de ideas posibles en cu an to a productos,form as, tam años, m ateriales,servicios adicionales, etc.P ara tener m uchas a lternativas y así p o d e r escoger.

Se descartan a p rim era v ista las a lternativos irrealizables ya sea p o r costo, inversión , desconocim ien to técnico,insuficiencia del m ercado etc.

Se e labora los p rim eros p lanos, fórm ulas, o gu ías d e la p res ta ción del servicio.

A quí el personal encargado se d a cuen ta si lo que se h a d iseñado realm ente tiene el po tencial p a ra satisfacer las necesidades del u suario , y qué m odificaciones h a y que hacer al diseño.

M ejora el d iseño corrig iendo los erro res anteriores.

En a lgunos casos es ú til constru ir u n m odelo a escala, o p ro to tipo , o ensayo, que tiene la m ism a u tilid ad del p u n to an terior.

C uando es posible, se p u e d e fab ricar el p ro d u cto p a ra que u n g ru p o de u suarios lo p ru eb e y


cuente que op ina de él, si satisface sus necesidades y si es necesario volver a red iseñar.

8-D iseño defin itivo El producto está listo para em pezar a producirlo en volúm enes grandes, es decir a corto p lazo no se harán cambios significativos.

2.2 ¿Quién participa en el diseño?

N o existe no rm a, pero es aconsejable tener en cuenta a:

D iseñadores, aquellos que tienen la paciencia de crear.

U suarios, Q uienes serán los beneficiarios o usuarios de l diseño.

Personal d e p lan ta , Q uienes d icen si lo d iseñado es factible técnicam en te de p ro d u cir con los equ ipos d isponibles, que adquisiciones h ab ría que hacer, ventajas y desventajas de la m ateria p rim a, y p e ricia de l persona l d isponible.

— V endedores, qu ienes están en contacto con los u suarios y conocen sus necesidades, reacciones y quejas a n uestro p roducto .

— Q uienes p resten el servicio, p o r ejem plo: en el caso de u n hospital, las enferm eras son quienes h an tra tado con los usuario s (pacientes) y conocen sus necesidades y reacciones.

Tam bién es deseable con tar con la op in ión de expertos en con tam inación am biental (para evaluar el im pacto ecológico de el proceso d e p roducción), abogados y o tros expertos y profesionales que conozcan las restricciones y requisitos legales según el b ien o servicio, (por ejem plo en el caso de alim entos, m edicam entos, m ateria p rim a im p o rtad a ,u so de m ateria l radioactivo, p roducto s perecederos, etc.) y de l persona l encargado d e tran spo rta r, alm acenar, m an ip u la r y hacer el m anten im ien to del p ro ducto y quienes d a rán inform ación valiosa en esta etapa.

2.3 Resultados de la etapa de diseño

D e la e tap a de d iseño se obtienen:— Planos, dibujos, m aquetas.


— Especificaciones técnicas, térm inos de referencia.

— N orm as, E stándares de calidad.

— Listas d e m ateriales.

— Protocolos en la prestación de servicios.

— G uías p a ra el proceso de producción.

— Form ulación quím ica.

— Recetas y proceso de reparación.

— D ietas (en el caso de hoteles, clínicas, res tau ran tes etc.).

—G uías p o n tra tam ien to m édico y / o rehabilitación.

y en general in form ación adicional que p e rm ita em pezar a p roducir, a p res ta r u n servicio, con la suficiente docum entación.

Q u ed a p o r establecer cuan to tiem po ded icar a el diseño.

La experiencia y observación m uestra que casi nunca u n a ac tiv idad se d a p o r term inada a p lena satisfacción personal y de los dem ás, pe ro es necesario d a r u n lím ite de tiem po.

3 . D is e ñ o d e p r o c e s o

En esta e tapa lo que se d iseña es el conjunto de operaciones y su secuencia p a ra fabricar u n p ro d u cto o p res ta r u n servicio.

Esto debe hacerse ten iendo en cuen ta los sigu ien tes puntos:

— T ener solo las operaciones necesarias.

— E vitar operaciones o activ idades dup licadas.

— D ism inu ir el tiem po de p roducción o de p restación del servicio.

— E lim inar dem oras innecesarias.

— D ism inu ir tran spo rtes m ien tras sea posible.

— D ism inu ir trám ites.

— C om binar operaciones.


En la descripción del proceso, se u tilizan los sigu ien tes sím bolos recom endados p o r la A sociación A m ericana d e Ingenieros M ecánicos (ASME) y acep tados in tem acionalm ente.

O Significa operación, o toda transform ación física o quím ica que su fra el m aterial, la m etería p rim a d u ran te la fabricación o el u suario d u ran te la p restación de u n servicio.

=> Significa tran sp o rte del m ateria l o de l u suario d e u n sitio a otro.

□ Significa inspección, ya sea de ca lidad o de can tidad .

D D em ora indeseable que d e u n p ro d u cto m ien tras se p u e d e iniciar la sigu ien te operación. T am bién la dem ora o cola d e u n u suario (paciente) en tes d e recibir atención (En espera de la d ispon ib ilidad de la sala d e cirugía, p o r ejem plo).

V Significa alm acenaje, bodegaje o archivo.

Ejem plo 1. C onfección d e u n a corbata.

O peraciones D escripción.

V Bodegaje d e m ateria p rim a

Selección de m ateria prim a.

=> T ransporte a la m esa d e corte.

O C orte de la corbata.

=> T ransporte a la m áquina.

O Fileteado.

O D oblado.

O C ostu ra .

=> T ranspo rte a p lancha.

O P lanchado.

□ Inspección de calidad.

O E m paque.

=> A bodega de p ro d u cto term inado .

V En bodega listo p a ra d istribución.

3.1 Descripción del proceso


Ejem plo 2. A tención de u n pacien te en consultorio odontológico.

O peración Descripción.

=> LLegada del paciente.

o Es recibido p o r la enferm era.

D Espera m ien tras buscan la h istoria clínica.

=> Se d irige a la sala de espera,

D Espera a la consulta.

=> Se dirije el consultorio .

O Es a tend ido p o r el odontó logo especialista.

=> El pacien te se dirije a su casa.

Estos procedim ientos no son com pletos, sim plem ente buscan ilu strar el u so de los sím bolos.

3.2 Sistemas de producción

C u an d o se analiza u n sistem a productivo , se p u e d e clasificar de acuerdo al vo lum en de producción , a la secuencia del proceso y a la diversificación del diseño.

Básicam ente hay 3 tipos de proceso:

En línea o en serie C uando el d iseño del p ro ducto está re la tivam ente estandarizado p o r lo tan to el d iseño del proceso es igual p a ra todos los a rtículos, el m ercado perm ite tener alto v o lu m en de ventas.

In te rm iten te C uando hay varios d iseños, p a ra varios tipos de usuarios, y pa ra cada d iseño es necesario tener u n proceso o secuencia de operaciones.

P or proyecto C uando cada artículo , p ro d u cto o usuarionecesita u n proceso especial p o r tener u n d iseño especial.


¿C uanto vam os a producir? ¿De qué tam año será la p lan ta? ¿D ónde se v a a ubicar? ¿C uánta m ateria p rim a se va a com prar? ¿C uántos equ ipos se v an a com prar? ¿Con los que se tiene no son suficientes?,Y en general u n a g ran can tidad de decisiones a largo, m ed iano y corto p lazo a ú n no se h a n tom ado.

P ara casi todas estas decisiones se necesita cuantificar y conocer la d em a n d a fu tu ra p o r el (los) p ro ducto (s) o servicio (s).

Para esto se cuen ta con la ay u d a de los pronósticos.

Los m étodos d e pronósticos los podem os d iv id ir en:

— M étodos cuantitativos.

— M étodos cualitativos.

a) Métodos cuantitativos

Estos m étodos u tilizan datos h istóricos del com portam ien to de u n a variab le , com o la d em an d a de u n p roducto , el n ú m ero de consultas a ten d id as en u n centro hosp ita lario o cualqu ier o tra variab le , de su análisis podem os constru ir u n m odelo m atem ático que describa su com portam ien to y bajo el sup u esto de que los factores que d e te rm in a ro n ese com portam ien to observado serán iguales en el fu tu ro , y la relación de causalidad perm anecerá v igente.

C on la m an ipu lac ión m atem ática de estos datos, se o b ten d rán estim aciones del com portam ien to de la variab le en el fu turo .

Estos m étodos son:

— Prom edios m óviles.

— Suavización esponencial.

— R egresión lineal.

— M odelos econom étricos.

— M étodo de Box-jenkins y otros.

4 . P r o n ó stic o s


A nálisis d e series de tiem po

U na serie de tiem po es u n a colección o rd en ad a de los da to s h istóricos d e u n a variab le, en la que podem os identificar los sigu ien tes com ponen tes:

T endencia. La podem os defin ir com o el aum en to o d ism inución re la tivam en te constan te del com portam ien to de u n a variab le a lo largo del tiem po. Véase fig 1.

FIGURA 1 GRÁFICA DE TENDENCIA

N° DE CASOS !

DE UNA ENFER- !

ENFERMEDAD 12!

(en miles) 10!

8 !

8 !

6 !

4!

2 !

--------------------------------------------------------- TIEMPO (años)

1 2 3 4 5 6 7 8

En la figura an te rio r se observa cuenta que el nú m ero de casos de d e te rm in ad a en ferm edad ha aum en tado , p o r lo tan to las consultas y m edicam entos h a n ten ido u n a d em an d a creciente, lo m ism o pod ríam os decir del com portam ien to de la dem an d a de v iv ienda. El n ú m ero de hab itan tes de u n país, etc.

E stacionalidad Es el c o m p o rta m ie n to d e u n a v a ria b le q u e aum en ta y d ism inuye en períodos rela tivam ente cortos, m enores a u n año y que se rep ite p o r varios años. Pensem os en la d em an d a de cuadernos: los estud ian tes com prarán sus cuadernos al iniciar sem estre o año escolar, d u ran te el período de estu d io com prarán solo los necesarios p a ra reponer los que se acaben, y no com prarán en época de vacaciones. Véase figura 2.


FIGURA 2 GRÁFICA DE ESTACIONALIDAD

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D Mesesdel

es m ayor en los fines de sem ana, en vacaciones, en puen tes , y en sem ana santa; conociendo y cuantificando esta dem anda, la dirección d e la in stituc ión le qued e m as fácil p lanear los recursos, com pra de m ed ic am e n to s , o rg a n iz a r tu rn o s p o r tip o s d e e sp ec ia lid ad e s necesarios y p lanear o asignar in tervenciones qu irú rg icas dejando tiem po suficiente p a ra a ten d er esas urgencias.

C iclicidad: Este fenóm eno se refiere a el co m p o rtam ien torecu rren te q u e p u e d e p resen ta r la variab le p o r períiodos m u y largos de tiem po, de varios años con vo lum en alto y o tros años con vo lum en bajo, n o rm alm ente asociados a los fenóm enos m etereológicos cu ando se tienen varios años con inv iernos m as fuertes que en otros años y que inciden en la p ro ducción agrícola, o que en estas épocas aparezcan co n m a y o r in te n s id a d a lg u n a s e n fe rm e d a d e s causadas p o r inundaciones. Al conocer estos ciclos se p u e d e p lanear com o m anejarlas, adecuarse a ellas y d e p ron to prevenirlas. Por ejem plo, tom ando m ed idas de precaución, au m en tan d o el v o lum en de com pras d e algunos m edicam entos, p rep a ran d o y desp lazando personal m édico y param èdico .

VENTAS DE

CUADERNOS

(en miles)

40

30

35

20

25

10

AÑOl AÑO 2 año


T am bién se h a n encon trado este tipo de a d ic id a d e s en m ovim ientos te lú ricos, ac tiv id ad vo lcán ica ,m ovim ien tos sociales y políticos, activ idad industria l asociados con las épocas de resedón , p ro speridad y crecim iento económ ico. Véase figura 3.

FIGURA 3 GRÁFICA DE CICLICIDAD

Régimen de lluvias en lo zona "la Mojadera"

muy alta altamoderadabaja

años

L..4 a ñ o s . . .4 años....!....4 años....!i ! ......................................... ! ....................................... !

A leato riedad , Son los cam bios bruscos que se p u e d e n p resen ta r e n n u e s tr a v a r ia b le , c a u s a d o s p o r fa c to re s im p r e d e c ib le s , ta le s c o m o in u n d a c io n e s , terrem otos, aparición d e a lguna m oda, a ten tados, incendios, etc.

En térm inos generales esta com ponente de las series de tiem po es la que m ayores p rob lem as p u ed e p resen ta r p a ra p ro g ram ar y p lan ear ad ecuadam en te a lgunas activ idades. Por ejem plo en el sector sa lud , p r in d p a lm e n te en u rgencias será m u y d ifíd l a tender adecuadam en te casos de desastres m u y g randes p u es no se tiene el tiem po suficiente p a ra p ro g ram ar la com pra de m ed icam entos suficientes, y asignación d e personal m édico y p aram èdico en los respectivos tum os.


b) Métodos subjetivos o cualitativos

Son los m étodos de pronósticos que tienen com o p u n to d e p a rtid a la experiencia, el conocim iento, o inclusive los p lanes y p rogram as, que perm iten "suponer" determ inado com portam iento de la variable analizada. Por ejem plo, nuestro experto en fú tbol p ronosticó en 1989 q u e la selección Colom bia "pasará a las sem ifinales en el m u n d ia l de Italia 90".

5 . U b ic a c ió n d e p l a n t a , c o n s u l t o r io , h o s p it a l e s c e n t r o s

DE SALUD o CENTRO DE ACTIVIDADES

En este cap ítu lo se hab lará de las decisiones relacionadas con la selección del sitio pa ra insta lar nuestro centro de operaciones sea este u n a fábrica, u n alm acén, u n hospital, u n consultorio , inclusive n u es tra v ivienda.

Los factores que debem os tener en cuen ta son, en tre otros:

C osto d e terreno

Vías d e acceso

T ransporte público

G e n e ra lm e n te c o n s ti tu y e u n a in v e rs ió n cuantiosa. O costos altos (arriendos).

En el caso de p lan tas industriales es im portan te c o n ta r con v ías su fic ien tes y en b u e n a s condiciones pa ra perm itir u n ingreso fácil de las m aterias p rim as, de l personal, y d e los clientes. Este ú ltim o p u n to es m ucho m as im p o rta n te c u a n d o p en sam o s p re s ta r u n servicio.

Para nuestro personal y pa ra nuestros usuarios (¿ha pensado nuestro lector que casi todos los hospitales están localizados en sitios d o n d e p asan m uchas ru tas de buses?).

C osto del tran spo rte D ebido a su incidencia en los costos d e o peración, en los del personal y en los usuarios.

D ispon ib ilidad y costo de:

— M aterias p rim as y— M ano de obra en la región.

Servicios públicos A cueducto , suficiente en calidad , can tid ad y sum in istro perm anente .


C ercanía al usuario

C ontam inación

F u tu rasam pliaciones

Evitar riesgos

C osto de los servicios

O tros servicios

e n e rg ía e lé c tr ic a , te le c o m u n ic a c io n e s , p rinc ipalm en te cuando la activ idad d ep en d a m ucho de la com unicación con clientes, u su a rios, p ro v ee d o re s d e m ate ria s p r im a s d e com pra local e im portada . Bibliotecas nacionales e in ternacionales (im portan tísim o para buscar inform ación de urgencia con cubrim iento d e bibliotecas públicas, p rivadas, U nive rs id ad es y o tros centros in ternacionales ded icados a activ idades afines, p o r ejem plo hospitales.

P rincipalm ente cuando se p res tan servicios se debe estar lo m as cerca posible de l usu ario p a ra facilitarle las cosas.

T anto de la región que p u e d a afectar al p e rsonal de la organización, la m ateria p rim a , el p roceso y a los u suarios (contam inación de en trada), com o la contam inación que p o d rá p ro d u cir el proceso p roductivo y que afecte a el sector, su s h a b itan te s y e n genera l su ecosistem a (contam inación d e salida).

Es deseable tener siem pre en m ente que n u estro m u n d o tiene u n a d inám ica y que siem pre es fac tib le q u e n u e s tr a s a c tiv id a d e s se d iversifiquen o que nos veam os ob ligados a crecer y p o r lo tan to es bueno p reveer n uevas am pliaciones.

Por lo general existen zonas m ás p ropensas que o tras a inundaciones, deslizam ien tos de tierra, e rupción de volcanes.

Afectan nuestra bolsillo y en algunas ocasiones precarios p resupuestos.

C om o bom beros, centros de sa lu d cercanos, zonas de recreación, centros de estudios, zonas de parqueo , etc.

T odos estos factores los podem os clasificar en:


a) O bjetivos cuando perm ite cuantificarlos (la inversión , los costos).

b) Subjetivos cuando no son cuantificables (la contam inación , elgusto , cercanía de u n a estación de bom beros, clim a, recreación , fac ilidades d e edu cac ió n y fo rm ación profesional), y

c) C ríticos cuando la existencia d e u n factor p u e d e ser d e te rm inan te p a ra localizar la p lan ta en u n sector, p o r ejem plo, p a ra in sta lar u n hosp ita l un iversitario en u n sector es ind ispensab le q u e haya energía eléctrica en la zona escogida.

6 . D is t r ib u c ió n d e p l a n t a

H asta el m om ento ya se p u e d e tener u n a idea bastan te clara d e los equ ipos, oficinas, consultorios que se necesitan pu es del d iseño del p ro d u c to o servicio, de los p ronósticos de la d em an d a y del d iseño del proceso, se p u e d e n ded u c ir el tam año adecuado d e la p lan ta , nos q u e d a ahora el análisis d e la d istribución d e p lan ta .

6.1 Criterios para la distribución de planta

La m ejor defin ición que he o ído dice:

"A hora se p o n en las cosas en o rden".

Criterios para distribución de planta

F uncionalidad

Flujo d e proceso

Económ ico

C om o d id ad

Ilum inación

Es decir que las cosas queden don d e se p u e d a n trabajar.

P erm itiendo u n flujo continuo , sin trop iezos n i in terrupciones.

E ntend iéndolo en la form a d e ahorro en d istancias recorridas y al m ism o tiem po ahorran d o espacio o m ejor, u tilizando m ejor los espacios d isponibles.

Favoreciendo espacios su fic ien tes p a ra el tráfico d e p ersonas, m ateria l, eq u ip o s sin correr riesgos de accidentes, daño de m aterial.

En especial d o n d e se efectuarán trabajos delicados (dibujos, p lanos, trabajos de dentistería).

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN 2 8 7

A ireación P rincipalm ente en procesos d o n d e se trabajaa altas tem pera tu ras, gases, po lvo o cualqu ier o tro elem ento contam inante.

A ccesos libres P erm itiendo tráfico sin trop iezos, evacuaciones sin tan to riesgo.

F lexibilidad P rev iendo cam bios fu tu ro s tales com o o trosusos, cam bios en los procesos, cam bios en el d iseño del p ro d u cto o en su form a de p re sentación o em paque, o innovaciones tecnológicas.

6.2 Métodos de distribución de planta

Existen m uchas form as de d istribu ir u n a p lan ta , posib lem ente sea ú til clasificarlos en m étodos cuan tita tivos y cualitativos.

M étodos cuan tita tivos

Son ú tiles cuando podem os de a lguna form a m edir, calcular y estim ar valo res com o distancias, frecuencias y posib lem ente costos. A dem ás, el criterio dom inan te sea lograr u n a d istribución d e p lan ta eficiente p o r m edio de la d ism inución del tiem po to tal d e recorridos.

P ara ello podem os ap licar la sigu ien te fórm ula:

M in im izar CT d e tran spo rte = I I D . . x F.. x C donde:

Dij Es la d istan c ia d e la m áq u in a i (o eq u ip o , co n su lto rio o departam ento) a la m áquina j (o equ ipo o departam ento o consultorio).

Fij Es el nú m ero d e viajes que se hacen d e la m áqu ina i (o equ ipo o consu lto rio o departam en to ) a la m áqu ina j (o equ ipo o consultorio o departam en to ).

Cij Es el "costo" p o r u n id ad d e d istancia d e traslado de u n p ro d u cto o su m ateria p rim a del sitio i al sitio j.

b) M étodos C ualitativos

A lgunas veces es im posible d e te rm inar y estim ar la frecuencia de viajes. O el criterio d e m in im izar los costos de tran spo rte no es el m ás


im portan te , p u ed e ser m ás im portan te la seg u rid ad industria l, la co m od idad , la estética, la segu ridad , la com od idad del cliente o u su ario o cualqu ier o tro criterio.

En estos casos se p u ed e u tilizar m étodos de d istribución d e p lan ta cualitativos.

C on estos m étodos se busca jera rqu izar de a lguna form a el deseo, g usto o necesidad d e que dos departam en tos, equipos, consultorios o d ependencias qu ed en cerca o lejos, o separados p o r u n a d istancia de te rm inada.

6 . P r o g r a m a c ió n d e o p e r a c io n e s

C om o se dijo en la in troducción , trad icionalm ente se hab laba de p rog ram ación d e p roducción , pe ro en las ú ltim as décadas ha a u m en tad o no to riam en te la participación de los servicios en las activ id ad es económ icas. Y aqu í tam bién es im portan te tener u n a buen a p rog ram ación que garantice eficiencia, calidad y costos bajos.

La he rram ien ta m ás u tilizada p a ra la p rogram ación de operaciones es el d iag ram a de G an tt o d e barras. Pero existen o tras herram ien tas d e p rogram ación que se p u e d e n u tilizar solas o com binadas.

E n la form a m as sim ple podem os tener los sigu ien tes procesos y m étodo de program ación:

PROCESO M ÉTODO DE PROGRAM A CIÓN

-Proceso en línea

In term iten te

P or proyecto

Balancear la línea, que consiste en a g ru p a r las o p e ra c io n e s e n v a r io s g ru p o s lla m a d o s ESTACIONES DE TRABAJO de tal m anera que la operación m as larga (este tiem po lo llam arem os NORM A) ocupe solo u n a estación de trabajo, y en las o tras estaciones la sum a de los tiem pos ind iv iduales de cada operación n o supere la norm a.

Posiblem ente la herram ien ta m as ú til sea la secuenciación.

La herram ien ta d e p rogram ación , asignación de recursos, p resu p u esto y control m ás ú til es el M étodo de la R uta Crítica (CPM).


7. M anejo d e inventarios y proceso d e com pra

Ya sea en la industria , en el com ercio, en los servicios y en el m ism o h ogar, se necesita m ateria p rim a p a ra e labo rar los p ro d u cto s , sum in istros y o tros elem entos pa ra trabajar.

¿Pero cóm o alm acenarlos?, ¿C uánto se va a com prar?, ¿cada cuánto?

El objetivo de m an tener inventarios es tener las m aterias p rim as y los sum in istros en la can tid ad necesaria o p ro g ram ad a p a ra su consum o y en el m om ento que se necesita.

Las decisiones básicos son:

Q ué se v a a com prar o pedir.

C uán to se va a com prar o pedir.

C u án d o se va a com prar.

A qu ién y en qué condiciones.

7.1 Qué s e m a comprar

Esto se sabrá si se u tiliza com o fuente de inform ación los d iseños del p ro d u c to o las gu ías d e p roducción , los protocolos de la p restación de l servicio y las listas d e m ateriales.

7.2 Cuánto se va a comprar

En térm inos generales se deberá p ed ir la can tidad que p o r estim aciones se necesitará o se consum irá hasta que se haga el sigu ien te p ed ido . En a lgunos casos sferá factible u tilizar m odelos m atem áticos q u e d a rá n la can tidad o lote cuyo costo to tal de inven tario sea el m en o r posible. A ctualm ente con el adven im ien to de la teoría de Justa a T iem po (JAT), se busca no tener inventarios (inventarios O) sino p e d ir el m aterial estrictam ente necesario p a ra recibirlo en el m om ento que se necesite, en la can tidad que se necesite, con la c an tid ad que se necesite y la calidad que se necesite.

7.3 Cuándo se va a comprar

Se d eb erá hacer ped id o s ten iendo en cuenta que tipo de p ro d u cto se v a a p ed ir , el tipo d e alm acenam iento que se debe dar, si el p ro d u cto es perecedero , o con el tiem po ya no sirva p o r fecha de vencim iento


(en el caso de p roducto s quím icos, m edicam entos o telas que p u e d a n p a sa r d e m oda, o se p u e d a n de te rio rar d u ran te el período d e a lm acenam iento .

T am bién vale la p en a u tilizar el concepto d e p u n to d e reo rden , del q u e se hab lará en seguida.

7.4 Punto de reorden

N o rm alm en te hacer u n p ed id o y que los p roveedores lo env íen tom a tiem po, llám ese tiem po t, se debe hacer este p ed id o con la anticipación suficiente p a ra no q u ed a r sin inven tario , com o a veces, se p u ed e o lv ida r cada cuan to hay que hacer u n p ed id o , o ese tiem po p u ed e v aria r, lo m ejor es u tiliza r u n ind icativo así:

Supóngase que el p ro v eed o r d e jeringas D on A gapito , se dem ora u n a sem ana en en tregar u n p ed id o y se gasta ap rox im adam en te 40 jeringas d iarias, es decir 280 jeringas d esde el m om ento que se hace el p e d id o hasta que se recibe, p o r lo tan to es deseable (por no decir im perioso) tener u n a guía que ind ique que hay que rep o n e r el inven tario de jeringas está bajando a u n a cifra cercana a 280, eso se llam a PU N TO DE REORDEN.

7.5 Inventario de seguridad o margen de seguridad

M e decía u n d ía u n am igo que estaba loco, sus clientes le com praban a veces m ucho y a veces poco. A dem ás sus p roveedo res e ran incum plidos y pocas veces le cum plían . ¿Q ué hacer en estos casos?

Los au to res d icen que en estos casos se debe m an tener u n inven tario d e seg u rid ad (o reserva) que nos perm ita tener m aterias p rim as, sum in istros o p roducto s term inados en suficiente can tid ad que nos p e rm ita segu ir p roduciendo , vend ien d o o p restan d o el servicio, c u a n d o la d e m a n d a p u e d a v a ria r b ru sc a m en te o c u a n d o los p roveedo res incum plan .

Este caso es m ucho m ás delicado o grave cuando u n hosp ita l se q u e d a sin a lgún m edicam ento , o a lgún elem ento p a ra curaciones, in tervenciones qu irú rg icas o a lgún tra tam ien to delicado, especialm en te cuando se p resen tan incendios, inundaciones, a ten tados, accidentes o cualqu ier o tro incidente que aum en te la dem an d a , o m ejor el n ú m ero de pacien tes en las p u e rta s d e las clínicas y hosp ita les.


T am bién nos p u e d e p asar que n uestro proceso p roductivo no nos p e rm ita el lujo d e p a ra r la p lan ta p o r falta de e lem entos p a ra trabajar, y el inven tario de seg u rid ad sea casi ob ligatorio en esta situación, a u n q u e costoso en a lgunos casos.

A veces el m ercado p u e d e ser exigente y no perm itir faltantes pues el cliente se va (com o en el caso de la señora que no encon tró los zapatos que quería o necesitaba y se fue al alm acén de la com petencia).

En o tros casos la situación p u e d e ser peor.

¿Q ué pasa si la o rganización se qued a sin repuestos p a ra los frenos de los carros?

¿Q ué pasa si u n laboratorio se q u ed a sin jeringas?

7.6 A quién y en qué condiciones

C óm o seleccionar a los p roveedores, y cóm o negociar con ellos.

En este m om ento im porta lo siguiente:

— C um plim ien to en las entregas.

— Q u e las en tregas con tengan lo que se ha ped ido .

— C on la ca lidad que se ha especificado y

— En la can tid ad que se ha indicado.

Pero d esafo rtunadam en te eso no siem pre sucede.

Clasificación de los p roveedores

U na posib le clasificación sería:

CLASIFICACIÓN CARACTERÍSTICAS POSIBLE NEGOCIACIÓN

A Excelente p ro v eed o r Tenerlo siem pre encum plido , d a garan tía cuen ta pagarle cum pli- en trega ca lidad hom o- dam en te tra tam ien togénea, y la ca lidad so- preferencial. licitada.


B

C L A S I F I C A C I Ó N

C

CARACTERÍSTICAS POSIBLE NEGOCIACIÓN

En ocasiones incum ple, a veces en trega sus p roducto s sin satisfacer la ca lidad especificada.

Incum plido , consum ado , deso rden en los precios, ca lidad cuestionable, p rom ete y no cum ple.

C ontrato con las especificaciones técnicas, n o rm as de calidad , posib lem en te c o n d ic io n a n d o p ag o de facturas, darle in form ación suficiente

del p o r qué ped im os d e term inadas características de calidad.

C ontrato estricto , especificando: precio, form a de pago, condicionando form a de pago , p lazo de en trega, v isita r su s instalaciones p a ra estim ar su potencial adm in istra tivo, capacidad o pera tiva, lim itaciones en su proceso y su personal, com prarle sus p ro d u c tos pe ro seleccionándolos en la p lan ta d e él p a ra d ism inu ir tiem po p e rdido , costos de tran spo rte , y n o in te r ru m p ir n uestros p ro g ram as de p roducción .

C on este tipo d e p roveedores se tendrá que m antener inven tarios de seg u rid ad y posib lem ente sobrepedidos p a ra desechar los im perfectos y no a trasar los p ro g ram as de p roducc ión y q u ed a r m al con los clientes, o d a rle a los c lien tes la sensación de m ala calid a d del servicio.


C ada sector industria l, com ercial y de servicios p o d rá com pletar y m odificar las an teriores guías de acuerdo a su situación específica.

7.7 Proceso de compra

El proceso de com pra segu ido p o r la g ran m ayoría d e las en tidades púb licas y p riv ad as tiene m ás o m enos los siguientes pasos:

1-Requisición de m ateriales T am bién conocido com o o rd en deped ido u o tro nom bre sim ilar, se orig ina en el departam en to , sección, oficina o consultorio d o n d e se necesite.

2-D iseño de especificaciones D onde se incluyen las características, técnicas no rm as de calidad , características de

diseño, y condiciones de en trega, en tre o tras cosas.

3-Licitación P uede ser pública, p rivada , nacional o internacional, con los siguientes pasos:

— A viso en u n d iario d e am plia circulación.

— V enta de form ularios.

— Los p ro v e e d o re s p r e p a r a n su p ropuesta .

— E ntrega de p ropuestas.

— En las en tidades p riv ad as este paso , norm alm ente se reducirá a ped ir varias cotizaciones.

4-Estudio de p ropuestas Q ue cum plan los requisitos de ley, y se ajusten a las especificaciones.

5-A signación p resupuesta l Para garan tizar los fondos con que sepagará d icho ped ido .

6-A djudicación De acu erd o a a lg u n a clasificación objetiva o subjetiva que se haya hecho de las p ropuestas.

294 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS .

7 -N e g o d a d ó n D e las d iferencias en tre las especificaciones y la oferta, condiciones de precios, form a de pago, financiación, etc.

8-Legalización del contrato G aran tizando el cum plim ien to d e to das las leyes pertinentes.

9-E jecudón del contrato

10-” ' i del contrato o C u an d o la e n tid ad recibe el ped ido ,

11-C anceladón del pago.

La an terio r lista no es com pleta, p u e d e tener m od ificadones de acuerdo al tipo de en tidad , tipo de com pras, valo r del p ed ido , leg is lad ó n v igente, p e ro sí ilustra los pasos que m ás o m enos se siguen , y posib lem ente el p ape l que p u e d e desem peñar cada persona en este proceso.

En las en tidades p rivadas los pasos p u ed en ser sim ilares, pero d u ra rá n m enos tiem po.

O tro p u n to que nos in teresa es que desde el paso 1 hasta el 10 (recibo del m aterial) p u e d e n d u ra r sem anas, m eses, inclusive años. Es lo q u e hab íam os llam ado tiem po t d e en trega, y lo debem os tener en cuen ta p a ra p ro g ram ar los ped idos y no q u ed am o s sin m ateria p rim a , sum in istros, m edicam entos, equipos, etc.

8 . P r o g r a m a c i ó n y c o n t r o l d e c a l i d a d

En las pág inas an teriores ya se ha hab lado de calidad , pe ro ¿qué es?

Se p u e d e defin ir la ca lidad de u n p ro d u cto o se rv id o com o el conjun to de características que tiene éste y que le perm ite satisfacer u n conjunto d e necesidades de la gente o de los usuarios.

Se hab lará de p la n e a d ó n y de control de la calidad , s igu iendo la práctica aconsejada p o r el proceso adm inistrativo.

8.1 Planeadón de calidad

¿D ónde com ienza la p la n e a d ó n de calidad?

las obras, o lo que se haya con tratado .


8.1.1 En el d iseño del p roducto

R ealm ente la ca lidad com ienza en el d iseño del p roducto . Es m as, fue u n factor que se tuvo en cuenta al seleccionar qué tipo de p roducto s se p o d rían p roducir.

En el e s tu d io de m ercados se p u ed e em pezar a conocer las características deseadas p o r los consum idores, de lo que les d isgusta de los p ro d u cto s y de los p roducto s de la com petencia, cuales son las necesidades insatisfechas, que les gustaría pa ra satisfacerlas p lenam ente.

En el d iseño del p ro d u cto ya em pezam os a p lanear la ca lidad con que será p ro d u cid o n uestro p roducto , en cuan to a m ateriales, form a, e m p aq u e y com posición quím ica, etc. En general, de aqu í p u e d e n salir a lgunas d e las no rm as de calidad.

8.1.2 En el p roceso de producción

Luego se d iseña el proceso de p roducción que perm ita p ro d u c ir el artícu lo con las especificaciones dadas.

8.1.3 En la selección de tecnología

Selección d e la tecnología que nos perm ita garan tizar la calidad , tener la flexibilidad deseada , con los vo lúm enes d e p roducc ión p laneados y a costos lo m ás bajos posibles. Ind irectam ente estam os h ab lan d o de los equ ipos y la m aquinaria , de los procesos. A quí tam bién es im portan te hab lar de los p lanes d e m an ten im ien to p rev en tiv o , q u e m an te n d rá n a ju stad as las m áq u in as p a ra d a r p ro d u cto s d e ca lidad hom ogénea, d e acuerdo a las especificaciones.

8.1.4 En la adm in istrac ión d e personal

A ntes d e hab lar del personal, vale la pen a ano tar, que el m ayor ap o rte d e la teoría adm in istra tiva japonesa del C ontro l Total de C alidad involucra a todo el personal de la o rganización en la resp o n sab ilidad d e la calidad , desde el gerente. Son m uchos los au tores, tan to en Econom ía com o en A dm inistración , que h a n hecho énfasis en este pun to .

Luego, p a ra garan tizar la calidad , se debe ap licar cada u n a d e las ac tiv idades del proceso de gestión de personal, como:


— T ener u n a buen a selección de personal.

— U na buen a política d e inducción.

— U n excelente p lan de capacitación.

— B uen seg u im ien to , in fo rm ación , aseso ría p e rm a n e n te p a ra asegu ra r y m ejorar con tinuam ente la calidad.

— P agar b ien el trabajo de calidad.

— D ar recom pensas, no necesariam ente económ icas, a las p ersonas q u e trabajan a conciencia y lo que hacen lo hacen de bu en a calidad. Estos y o tros aspectos se e s tu d ia rán con m ucho m ás detalle en el m ó d u lo de personal.

8.1.5 En la m ateria p rim a

La selección de la ca lidad de la m ateria p rim a se inició en el d iseño del p roducto , queda p o r p lanear com o asegurar que rea lm en te se utilice correctam ente.

A qu í vue lve a ser m u y ú til la clasificación de los p roveedores d e la que se habló en el num era l 7,6 relacionado con el m anejo d e los inven tarios, solo qued a p o r añad ir que p a ra los p roveedores tipo B y C h ab rá q u e p ro g ram ar u n a serie de inspecciones, verificaciones de las características de calidad de la m ateria p rim a p o r p ro v eed o r ya sea cu an d o llega a la p lan ta , o qu izás sea necesario efectuar esa inspección en la p lan ta del p ro p io p roveedor.

Por ú ltim o, no se debe o lv idar las condiciones de alm acenaje de estas m atrias p rim as p a ra que no se vayan a deterio rar. En este p u n to serán m u y ú tiles las recom endaciones d e los fabricantes, y los resu ltados de las investigaciones realizadas en las un iv ers id ad es y la p ro p ia experiencia y la de nuestros valiosos colaboradores.

8.1.6 En el tran spo rte

D ebem os p lan ear qué tipo de tran spo rte perm itirá o garan tizará que n u es tro p ro d u cto fabricado con tan to esm ero no se d añ a rá p o r u n m al servicio de transporte , m anipu lación y alm acenaje (en bodegas ajenas) desp u és de entregarlo . A quí juega u n papel im p o rtan te el em p aq u e del p ro d u cto que lo pro tegerá .

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN 2 97

8.1.7 en la ven ta y post-ven ta

C on el despacho del p ro d u cto no ha term inado la responsab ilidad de la em presa, cualqu ier m al uso , o m al consejo, p u e d e d a ñ a r su p restig io o em peorarlo .

En la venta , es cuando se asesora al cliente, cuando se explica al u suario las características de l p roducto , cuando se d a n las in strucciones de uso, de m an ten im ien to y cu idado del p roducto .

El servicio post-ven ta le garan tiza al usuario que los beneficios de su p ro d u c to se p ro longarán en caso de daño , m ejorando u n a de las características de calidad: la du rab ilid ad y la confiabilidad.

Por ú ltim o la garantía , p u e d e ser costosa pa ra la com pañía pero p e n san d o a m ed iano y largo p lazo es u n a buen a inversión.

8.1.8 C ontro l de calidad

En el contro l de calidad se verifica que lo p laneado se esté haciendo bien.

Básicam ente, se debe decidir:

— Q ué controlar.

— D ónde conrolar.

— C u án d o controlar.

— C óm o controlar.

— Q u ién va a controlar.

Q ué con tro lar

Se con tro lará que el p ro d u cto tenga y cum pla las especificaciones de d iseño y las no rm as de ca lidad vigentes p o r ley o p o r acuerdos y convenios del com ercio internacional.

8.1.9 D ónde y cuándo

El control se debe hacer cuando tengam os o p o rtu n id ad d e tom ar m ed idas correctivas, ya hablam os que podem os inspeccionar la m ateria p rim n a en el m om ento de llegar a la bodega, y si es necesario en la p lan ta d e los fabricantes.


D u ran te el p roceso p roductivo y después de cada operación. Si esta h a fallado, se p o d rá hacer a lguna corrección; que si no se hace en ese m om ento , m ás adelan te será m uy ta rd e y sa ld rá m ás costoso, y al te rm in ar el p roducto , con u n a rev isión final.

C óm o con tro lar

C om o se verificará la ca lidad es u n a m ezcla de técnicas que nos p e rm itirá consta tar si lo que hicim os está bien . V an d esde técnicas v isuales, m ed idores de tem pera tu ra , de espesor, d e resistencia, de du rac ión , de tiem po de uso, etc.

Podem os hab la r que se p u e d e inspeccionar toda la p roducc ión (es costoso) p e ro a veces ind ispensable , p rinc ipalm en te cuando la v ida del ser hu m an o está en juego (frenos, m edicam entos, a lim entos). Se llam a inspección 100%. O se p u ed e inspeccionar solo u n a m uestra rep resen ta tiva . O C ontro l de ca lidad estad ístico (en los casos don d e es m u y costoso o im posible rev isar toda la p roducc ión com o en el caso de las p ru eb as d e ca lidad destructivas).

Q u ién debe contro lar

Los japoneses nos h a n ilu strado que el m étodo de au tocon tro la r la p ro p ia p ro d u c c ió n h a d a d o re su lta d o s e x tra o rd in a rio s . Este au tocon tro l se p o d rá com plem entar con las observaciones de inspecto res d e control d e calidad , qu ienes llevarán reg istros estad ísticos de la ca lidad de la producción .

H asta el m om ento hem os hab lado del papel que juega la organización y su personal en la ca lidad del p ro d u cto o servicio.

¿Q uién m ás in terviene?

El u suario es el juez final, los au to res d icen "Si el p ro ducto es d e m ala ca lidad el u suario no lo vuelve a com prar".

C on el u suario tam bién partic ipan las personas que hacen el m an ten im ien to o el servicio.

Pero h a y circunstancias en las que el u suario no es to ta lm ente concien te o no conoce la necesidad d e p ed ir ciertas características de ca lidad com o en el caso de los frenos, los m edicam entes, pestic idas y o tros d o n d e nos qued a difícil conocer aspectos de la tox icidad , de la contam inación , de efectos secundarios y otros.


En estos casos ese pape l lo ha tom ado en tidades tan to púb licas com o privadas. V eam os algnos ejem plos:

E n tidades p riv ad as G rem ios de a lgún sector d e la p roducc ión

G rem ios profesionales

A sociaciones d e u suarios o consum idores, com o la C on fed erac ió n C o lom biana de C onsum idores.

Institu to C olom biano de N orm as Técnicas (ICONTEC).

E n tidades públicas M inisterio de salud

M inisterio de D esarrollo

Superin tendencia de Industria y Com ercio

S uperin tendencia Bancaria

Superin tendencia d e Sociedades

8.2 Calidad de los servicios

M uchas d e las cosas que se han dicho p a ra los p roducto s tam bién son aplicables a los servicios, aunque h ay a lgunas diferencias.

Los servicios no se p u ed en alm acenar.

El servicio y su ca lidad no se p u ed en es tandarizar o es m u y difícil hacerlo . N orm alm en te el cliente o usuario p u ed e m anifestar de a lguna form a su satisfacción o insatisfacción, de tal m anera que la persona que está p restando el servicio p u ed e conocer si el servicio se está p restan d o en form a adecuada o no y de p ron to tom ar m ed idas correctivas. C osa que no se p u ed e hacer en el caso d e u n p roducto , p u es éste es fabricado p o r personas ajenas a las que en treg an o v en d en el p roducto .

C on estas lim itaciones y características in ten tarem os d a r a lgunas p a u ta s que nos ay u d en a p resta r u n servicio de buena calidad.

INSUM OS

P ara m uchos servicios necesitam os u tilizar algunos in sum os com o m edicam entos, sham pú , repuestos (de carros) a los que podem os ap licar lo que hem os dicho sobre la m ateria p rim a, tipos d e p ro veedores, inclusive m arcas.


C om o característica general pod rem os inclu ir que p a rte de la ca lidad del servicio rad ica en saber:

— Seleccionar qué tipo d e insum o se debe u tilizar.

— Saberlo u tilizar.

— Saber d a r las indicaciones, lim itaciones y riesgos.

O tras características que son deseables en el servicio son:

— P ro n titu d p a ra em pezar la atención, p rinc ipalm en te en el sector sa lu d (com o pacientes vam os con do lo r y quizás con pelig ro de n u estras vidas).

— A m abilidad .

— O rganización.

— Sin tan tas dem oras p o r trám ites an tes de la atención.

— B uena inform ación.

— Seguridad .

— A sesoría adecuada.

— O rden.

— H igiene, aseo.

— D ecoración.

Estas son a lgunas características de ca lidad deseables p a ra la en tid ad q u e p res ta el servicio.

Pero h ay algo tal vez m ás im portan te: el ro l que desem peña la pe rso n a q u e p resta el servicio. El servicio es personalizado , vale la p en a hab lar u n poco de la persona.

La persona es el servicio

¿por qué?

Es la enferm era qu ien está ve lando p o r su paciente.

Es el v en d ed o r qu ien a tiende al cliente.

Es el odon tó logo qu ien "qu ita el do lo r d e m uela".

Es la persona, en este m om ento m ás im portan te , veam os qué cualidades son deseables que tengam os en ese m om ento:


— C onocim iento técnico o idoneidad profesional.

— A m abilidad .

— T ener v e rd ad ero in terés en p resta r el servicio.

— Saber dem ostra r ese interés.

— B uena p resen tación personal.

— H o n estid ad y d a r a conocer nuestras lim itaciones.

— Saber m anejar la inform ación:

* Oir y escuchar (a cosa tan difícil), teniendo en cuenta las condiciones socio-económicas del usuario o paciente.* Posiblemente verificar la información. ^Quizás repreguntar.* Saber seleccionar de toda la información cuál es la importante o relevante.* Explorar la comunicación no verbal, que dará mucha información, por intermedio de esta nos damos cuenta de:

— Expresiones de duda— Expresiones de dolor— Expresiones de desacuerdo— Expresiones de disgusto.— También de burla, desinterés y muchos otros "indicios".

* Saber entender y comprender al usuario (paciente) Aquí, quien presta el servicio necesita conocimientos y habilidades en sicología y sociología, para poder lograrlo.

Con esta información nos damos cuenta si es necesario volver a dar instrucciones, dar alguna explicación adicional o cualquier otra medida correctiva que mejore, asegure y garantice la calidad del servicio.A l d a r in fo rm a c ió n , v a le la p e n a a s e g u r a r q u e se e n te n d ió , y n o se o lv id a rá , p re fe r ib le m e n te


q u e se a e n u n le n g u a je c o m ú n e v i ta n d o té r m in o s téc n ico s q u e c o n fu n d ir á n a l u s u a r io o

{>aciente. O ja lá p o r e sc r ito p a r a g a ra n t iz a r q u e a s in s tru c c io n e s n o se o lv id e n o se te rg iv e rs e n .

E n a lg u n o s caso s , p r in c ip a lm e n te e n e l s e c to r s a lu d d o n d e in te rv ie n e n v a r ia s p e r s o n a s v a le la p e n a e n te n d e r la d in á m ic a q u e se p re s e n te , in c lu s iv e d o n d e se p u e d e d a ñ a r la c a l id a d d e e l se rv ic io (¿có m o m a n e ja r a lo s p a r ie n te s q u e p u e d e n lle v a rle u n ju g o d e n a ra n ja a l p a c ie n te o p e ra d o d e ú lc e ra p o r q u e t ie n e s e d , o u n a g u a rd ie n te " p a r a c e le b ra r la o p e ra c ió n ? " ) . ¿ C u á l e s e l p a p e l q u e d e b e n d e s e m p e ñ a r e l p e rs o n a l p a ra m è d ic o ?

— Ir m á s a llá , e n te n d e m o s p o r e s to , h a c e r a lg o m á s d e lo q u e p id e u n c o n tra to d e p re s ta c ió n d e se rv ic io , o u n p ro to c o lo . E s d e s a r ro l la r y m a n te n e r la h a b i l id a d d e d e te c ta r a lg u n a n e c e s id a d q u e se p u e d a s a tis fa c e r d e u n a m a n e ra se n c illa y c o n c re a tiv id a d .

— T a m b ié n tra b a ja r c o n é tic a y m o ra l , s in e s to to d o lo q u e h e m o s d ic h o e s p u r a y fís ica b a s u ra .

C aso d e p roducción

Los siguien tes casos sim plificados serv irán al lector p a ra em pezar a m anejar los conceptos v istos en este m ódulo . En n in g ú n m om ento p re te n d en ser la descripción exacta de la v id a real, tam poco implica que pued a tener una solución única y óptim a, tendrán m ejor provecho si son analizados y d iscu tida en g rupo .

CA SO 1

D on P epe p iensa q u e creando em presa con tribuye al desarro llo , al b ienestar d e la gente y genera m ano de obra, p o r lo tan to está p la n ean d o in iciar u n a em presa de fabricación de bocadillos.

— Seleccione a lgunos parám etro s y el lugar d o n d e p u ed e iniciar ac tiv idades esta p equeña em presa.

— Investigue las condiciones (norm as) que debe cum plir las in sta laciones según La alcaldía, El cuerpo d e bom beros, Secretaría de


H igiene, M inisterio de Salud, D epartam ento N acional de Planeación, P laneación D istrital, COM PES, Superin tendencia de In d u stria y C om ercio y las o tras en tidades relacionadas con el tipo de industria .

C on la in fo rm ación an terio r p rep a re la d istribuc ión de p lan ta , d iscu ta con sus com pañeros (socios). El posible proceso de p ro ducción , el tipo de equ ipos que p u ed e necesitar y el tam año d e estos.

¿H aría a lguna m odificación si fuera a exportar?

CA SO 2

D on P epe es el encargado de cum plir con los ped id o s d e los clientes. En el sigu ien te cuad ro se ano ta el nú m ero de p ed id o , el cliente, la fecha (los d ías que faltan p a ra en tregar el p ed ido , y en qué es tado está el avance de fabricación.

PEDIDO CLIENTE FECHA DE ENTREGA

AVANCE EN LA FABRICACIÓN

010 Don Pancho 3 días terminado

011 Don Lucho 5 días terminado

012 Don Afán 1 día Falta componente X

013 Doña Rabia 2 días Falta componente X y Y

Sin em bargo la caja de com ponentes X se perdió en las bodegas del puerto de desem barque y la caja de los com ponentes Y no los entregan hasta pagar los im puestos correspondientes, pero o se paga nóm ina o se pagan los derechos, siem pre y cuando el d ien te Z pague la cuenta que está debiendo hace m ás de u n año.

D iscuta posibles a lternativas de solución p a ra cum plir con los ped idos.

9 . R e s u m e n

En este cap ítu lo se tra tó la gestión de p roducción com o u n proceso con tinuo de análisis y tom a de decisiones acerca de las sigu ien tes operaciones p a ra la p roducción de b ie n e s y servicios:

* Selección y d iseño d e p roducto .


* Pronósticos de la dem anda.

* Localización de los centros de operaciones.

* D istribución de la p lan ta .

* P rogram ación d e operaciones.

* M anejo d e inven tarios y proceso d e com pra.

* P rogram ación y control de calidad.


BIBLIOGRAFÍA

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Riggs, Jam es, Sistemas de producción, L im u sa , M éx ico , 1980.

C a p ít u l o 12

C a r l o s M a r t í n e z F a j a r d o



En el p resen te cap ítu lo nos p ro p o n em o s tra ta r las p rin c ip a les ac tiv idades y técnicas de la gestión de m ercadeo sin p re te n d er rea lizar u n e s tud io exhaustivo de esta área com pleja.

M ercadeo, m ercadotecnia y marketing son sinónim os; este concepto m od ern o se refiere al conjunto de esfuerzos que p lanea y ejecuta la em presa pa ra satisfacer las necesidades del cliente a través de sus p roductos, ya sean bienes físicos o servicios: alim entos, v es tu a rio, v ivienda, m edios de transporte, salud, educación, recreación, inform ación, etc. El térm ino inglés marketing se ha em pleado en Estados U nidos para destacar la función de penetración en el m ercado: "To go into de m a r k e talgunos especialistas han traducido el vocablo com o com ercialización y se refiere sólo a una parte del m ercadeo.

La gestión del m ercadeo es el proceso gerencial que tiene p o r fin a lid ad satisfacer y estim u lar la dem an d a actual y po tencial a p a rtir de las p referencias del consum idor. El proceso com prende la d istribución , la transferencia de p ro p ied ad , la adqu isic ión del p ro ducto po r el cliente y el seguim iento de posventa. Es im portan te

GESTIÓN DE MERCADEO


p rec isar que el m ercado lo com pone el to ta l de co m p rad o res potenciales de u n producto .

E ntre las activ idades m ás im portan tes del proceso de m ercadeo debem os destacar:

1. A nálisis de l m ercado y del com portam iento del consum idor.2. A nálisis y d iseño del p roducto .3. E stud io y decisión del precio.4. A nálisis y determ inación de los canales de d istribución.5. Relaciones públicas.6. Prom oción.7. Publicidad.8. Investigación del m ercado.

FIGURA 1. ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE M ERCADEO

Las técnicas m odernas de gestión de m ercadeo buscan responder a los con tinuos cam bios de los factores externos, tales como:

• La com petencia• Las fuerzas económ icas• Las fuerzas políticas y el sistem a jurídico• El nivel científico-tecnológico• La influencia cu ltu ral y sociológica.

GESTIÓN DE MERCADEO 3 0 9

El p lan y la organización de m ercadeo se establecen a p a rtir de estos aspectos y de la capacidad de los sigu ien tes factores:

• C apacidad adm in istra tiva• Factor h u m an o• C apac idad tecnológica• La ca lidad del p roducto

1 . A n á l is is d e l m e r c a d o y c o m p o r t a m ie n t o d e l c o n s u m id o r

Los c o m p ra d o re s p o ten c ia le s d e u n p ro d u c to c o n s titu y e n el m ercado; la gestión d e m ercadeo tiene com o finalidad estim u lar el m ercado en favor de los b ienes o servicios p ro d u cid o s p o r n u es tra organización. C om o sabem os, el m ercado se encuen tra conform ado p o r dos g randes fuerzas en interacción: la oferta, o em presas vend ien d o productos, y la d em an d a o consum idores con sus gustos, deseos y capacidad de com pra.

1.1 Análisis y segmentación del mercado

El m ercado total o dem an d a colectiva actual y potencial d e los p ro d u cto s p u e d e d iv id irse en:

a) M ercado d e b ienes de consum o.

Está constitu ido p o r los consum idores d irectos sin án im o de inversión o com pradores finales de, p o r ejem plo, alim entos, vestuario , artículos de lim pieza, electrodom ésticos y au to m ó viles de uso particu lar.

b) M ercado de bienes industria les.

Es aquel cuyos p roducto s v an a ser u tilizados en el p roceso de p roducc ión de em presas industria les, p o r ejem plo, equ ipos, m áqu inas, herram ien tas y vehículos de transporte .

c) M ercado de insum os agrícolas.

Se encuen tra conform ado p o r la oferta y la d em an d a d e p ro d uctos p a ra el sector rural. Este m ercado es significativo en n uestros países deb ido a la im portancia de la p roducc ión del sector agropecuario .


d) M ercado d eserv ic io s .

Está constitu ido po r la oferta y dem anda de servicios e insuxnos p a ra la sa lud , educación, tu rism o, recreación, segu ridad , com ercio y activ idades financieras.

Segmentación del mercado

El m ercado total de consum idores de u n p ro d u cto p u ed e d iv id irse d e acuerdo con las necesidades, gustos y características específicas d e sus com pradores; el g rupo que p resen ta u n a característica en com ún constituye u n segm ento de m ercado que va a perm itir d esarro llar una varied ad de d iferen tes p roducto s pa ra cada segm en to o g ru p o d e consum idores, p o r ejem plo, los consum idores d e café p u e d e n ag ruparse según sus p referencias p o r el p ro d u cto suave o fuerte, en grano pa ra m oler o m olido y u n segm ento que ha o rig inado la sociedad m oderna , el d e consum idores d e café instan táneo .

O tro ejem plo p u ed e ser el de com pradores de vestuario y calzado d ep o rtiv o que se p u ed en a g ru p a r p o r p referencias según el n ivel de ingresos, sexo, edades y m odalidades deportivas.

C om o los com pradores potenciales de u n p ro d u cto son h e te ro géneos, s iem pre ex istirá la p o sib ilid ad de en co n tra r m ú ltip les características de segm entación.

Según J. T. P lu m m er1, h istóricam ente se h an p resen tad o dos en foques básicos de segm entación: u n o o rien tado al púb lico y otro al p roducto . En el p rim ero se tienen en cuen ta características tales com o clase social, cifras dem ográficas, ciclo de v ida fam iliar, usos del p roducto , capacidad de innovación y factores sicológicos.

En la segm entación o rien tada al p ro d u cto se u tilizan características tales com o el valo r de l p roducto , beneficios, form as de uso , in g red ien tes, sabor, olor, p resen tación y o tros a tribu tos de ca lidad y pub lic idad .

O tro criterio im portan te en la segm entación del m ercado es el

1 J. T. Plummer, "The concept and application of life style segmentación", Journal of Marketing, citado por Cundiff y otros, en Fundamentos de mercado moderno, Prentice H. I., Carvajal, Cali, 1979, p. 11.

GESTIÓN DE MERCADEO 311

patrón de consum o determ inado por la región territorial o zona geográfica que establece características específicas según diversidad de climas, topografía y herencia cultural, afectando las costum bres y preferencias d e a lim entación , vestuario , v iv ienda, recreación y transporte.

La segm entación del m ercado jun to con la diversificación de p ro d u c to s en relación con los de la com petencia constituyen las p rin cipales estra teg ias del producto-m ercado .

1.2 Comportamiento del consumidor

La em presa m oderna eficaz se caracteriza p rinc ipalm en te p o rq u e en el cen tro de su proceso decisorio se encuen tran sus clientes y sus fu tu ro s com pradores.

La c o n d u c ta d e l c o m p ra d o r p o te n c ia l d e b e se r a n a liz a d a especialm ente a través de la acción y reacción de cada cliente con el fin de intentar predecir e influenciar las decisiones individuales y colectivas de los futuros com pradores, lo cual de po r sí es u n proceso social complejo que ha sido estudiado po r diferentes disciplinas.

a) C om portam ien to del consum idor d esde la perspectiva de la sicología

La teoría sicológica conductista ha con tribu ido a la com prensión del com portam ien to del com prado r m ed ian te el estud io de la m otivación, el ap rend izaje y la conducta condicionada.

El concepto subconsciente fue em pleado p o r S igm und F reud p a ra explicar la conducta no consciente; en el caso del consum ido r el térm ino se aplica p a ra analizar las situaciones en que el com prado r term ina ad q u irien d o o que no hab ía p rev isto com prar señalando u n a conducta o rig inada en decisiones que carecen de razones b ien defin idas.

Si el consum idor está de acuerdo con sus p rop ios m otivos pa ra dec id ir y ac tuar pero an te ciertas situaciones justifica su com portam ien to p o r m edio de la actuación de otros, se dice que recu rre a la proyección.

C u an d o el com prado r justifica su decisión m ed ian te razones form ales pe ro no reales se denom ina a este proceso com portam ien to de racionalización.


O tro con cep to em p le ad o en el an á lis is d e la m o tiv ac ió n del consum idor y que tam bién se deriva del sicoanálisis es el de asociación libre que consiste en establecer en el inconsciente d e los in d iv id u o s los pensam ien tos y sen tim ientos que sin control racional, d e m anera desinh ib ida , o rien tan su conducta.

P ara ello se aplica la técnica de en trev ista a fondo m ed ian te la e laboración p rev ia de u n listado de palab ras no relacionadas en tre sí con el p ropósito de solicitar al en trev istado que d iga lo p rim ero q u e se le ocurra en relación con cada u n a de las pa lab ras que figu ran en la lista.

Este p roced im ien to perm ite p recisar los gustos y los deseos del com p rad o r y p ro g ram ar la penetrac ión de u n p ro d u cto a través de la pub lic idad .

En la teoría d e la m otivación h u m an a desarro llada p o r A braham M aslow (1943) se p resen ta o tra perspectiva p a ra el análisis de la c o n d u c ta m o tiv ad a de l c o m p rad o r; el a u to r so stiene q u e las p e rs o n a s a c tú a n d e a c u e rd o co n la s ig u ie n te je ra rq u ía d e necesidades:

1) Fisiológicas2) D e segu ridad3) D e asociación4) Del ego5) De au torrealización

De acuerdo con la an terio r jerarquía, el consum idor d a rá p rio rid ad a la c o m p ra d e b ien es q u e re sp o n d a n a su s n e c es id ad e s de alim entación, vestuario , sa lud , v iv ienda, trabajo, descanso, sexo, es decir, las necesidades básicas. Este g rupo de necesidades origina la d em an d a p o r u n conjunto de p roducto s m u y am plio. C uando los in d iv iduos log ran responder satisfactoriam ente a este g rupo de necesidades básicas, su com portam ien to com o com prado r se o rien tará hacia el sigu ien te n ivel de necesidades de seguridad ; poste rio rm en te se repetirá el proceso con la de asociación, luego, con las de l ego y finalm ente con las de autorrealización. Lo an terior significa que los ind iv iduos que logran satisfacer la d em an d a p o r p ro d u cto s básicos ten d erán luego a elegir en el m ercado servicios de seguridad , después com prarán bienes y servicios p a ra responder a sus relaciones sociales, posterio rm en te d a rá n preferencia a los b ienes y servicios acordes con las características de su e s ta tu s y


p e rso n a lid ad , p o r ú ltim o ten d e rán a satisfacer necesidades de au to rrea lizac ión personal, especialm ente d e m an d arán b ienes y servicios p a ra la educación y los p roductos que les perm itirán satisfacer sus aspiraciones personales de llegar a ser com o quieren.

Esta teoría p u ed e aplicarse en el análisis del com portam ien to del in d iv id u o an te su nivel de ingreso discrecional o ingresos d isp o n ib les d esp u és d e satisfacer las necesidades básicas.

Las técnicas de investigación de la conducta y m otivación del consu m id o r b u scan id en tifica r las ven ta jas y d esv en ta ja s d e los p roducto s en térm inos de las necesidades y deseos del com prador, ap licando los an teriores y o tros conceptos que ha desarro llado la sicología, com o el de disonancia cognoscitiva, analizado p o r L. Fes- tinger (1957), y que consiste en el com portam iento del com prado r que tom a decisiones a la carrera p resionado p o r situaciones de ansiedad y posterio rm ente tra ta de justificar su elección reh u san d o eva lua r e inform arse sobre la a lternativa que rechazó.

b) Com portam iento del consum idor desde la perspectiva económica

La teoría económ ica tam bién ha estud iado la conducta del com p rad o r, ana lizándo lo com o u n in d iv id u o que tom a decisiones racionales de acuerdo con la inform ación que tiene acerca de la oferta y de la d em anda en el m ercado de bienes y servicios. A p esar de que el m odelo del hom bre económ ico es reduccionista , la teoría económ ica contribuye a analizar el com portam ien to del consu m id o r frente al precio, las expectativas del ingreso persona l y fam iliar, las tasas de interés, la p ropensión al ahorro y al consum o, los efectos del créd ito y de las políticas económ icas del Estado.

c) Com portam iento del consum idor desde la perspectiva sociológica

Este enfoque analiza el com portam iento del com prador a p a rtir de las actividades, las norm as de conducta, la cu ltura y la influencia d e los diferentes grupos sociales con los que in teractúa el individuo: los g ru p o s p rim arios, la clase social.

Los grupos prim arios están form ados po r personas que pasan gran parte de su tiem po juntos, lo cual origina cooperación e influencia; estos grupos se form an con la familia, en el vecindario, en los establecim ientos educativos, en el lugar de trabajo, con las ac tiv idades


políticas y religiosas. D ada su capacidad de influencia son g rupos d e referencia significativa pa ra es tu d ia r el com portam ien to del consum idor. La sicología social tam bién ha es tud iado el com porta m ien to d e éstos rea lizando una buena contribución.

La clase social constituye una form a de clasificación jerárquica de los m iem bros de una sociedad; de m anera im precisa se definen tres clases: alta, m edia y baja que se em plean pa ra d e te rm in ar el es ta tu s o posición social a través de los sím bolos: am aneram ien to , expresión verbal, hábitos, vestuario . El concepto de sím bolo de posición social refleja diferentes estilos de v ida que deben ser estud iados para establecer el com portam iento del com prador actual y potencial.

La gestión de m ercadeo deberá estud ia r el com portam ien to del c o n s u m id o r p a ra lu e g o d ise ñ a r , p ro d u c ir y m e rc a d e a r lo s p ro d u c to s que sa tisfagan esas necesidades. A n te rio rm en te las organizaciones se concentraban ún icam ente en lo que p o d ían fabricar; hoy, el énfasis es en el m ercado; se p a rte del aspecto central d e buscar satisfacer las necesidades de los com pradores actuales y potenciales. Esta nueva orientación, los cam bios sociales con sus im plicaciones en el fenóm eno moda y los avances de la tecnología h a n o rig inado nuevos desarro llos en la estruc tu ra de la em presa, no so lam ente en la fabricación de b ienes sino en la p roducc ión de servicios. Las operaciones básicas de financiación, p roducc ión y ventas han debido com plem entarse significativam ente con las nuev a s ac tiv id ad es de in form ación , investigac ión y d esarro llo de productos; se requiere u n contacto perm anente con los cam bios y oportunidades que se presentan en el m ercado, la búsqueda de nuevos m étodos y canales de distribución, la m ayor agresividad de los sistem as publicitarios. Lo anterior ha estim ulado u n m ayor nivel de exigencia de los consum idores, la com petencia se ha agud izado y los com pradores h an salido beneficiados en precio y calidad.

2 . A n á l i s i s y d i s e ñ o d e l p r o d u c t o

El concepto d e p ro d u cto se refiere a cualqu ier b ien o servicio que p u e d e llegar a satisfacer al consum idor.

U na tarea esencial de la gestión d e m ercadeo consiste en desarro llar y d iseñar nuevos productos; el desarrollo de productos se refiere a la estra teg ia d e au m en tar el g rado en que los p roducto s que fabrica


la em presa ac tualm ente p u e d a n llegar a satisfacer n uevas necesidades de los consum idores; en general los esfuerzos pa ra m ejorar la ca lidad del p ro ducto es u n objetivo d e desarrollo .

A finales de los años cuarenta se form uló el concepto de marketing mix o mezcla de marketing que consiste en considerar el p roducto de m anera integral, teniendo en cuenta sus propiedades físicas, sicológicas, su m arca, presentación, precio, distribución, publicidad, prom oción, servicios, — financiación, p lazos de entrega, servicios de posventa— y otros factores que dependen del tam año d e la em presa, de la clase de producto y sus atributos, de la competencia.

O tro concepto que ha ten ido g ran acogida en las ú ltim as décadas en la gestión de m ercadeo es el de estrategia producto-mercado que se refiere al desarro llo y d iseño de p roducto s a p a rtir de l estud io del m ercado y del com portam ien to del consum idor.

T oda em presa debe desarro llar y d iseñar nuevos p roducto s p a ra in ten ta r llegar con exclusiv idad y calidad al m ercado que la lleva a u n a form a lucrativa d e com petencia im perfecta.

La capacidad de la em presa para desarro llar y d iseñar nuevos p ro d u cto s d ep en d e p rincipalm ente de su capacidad adm in istra tiva y de la m ezcla d e marketing que dirija en form a d inám ica la gestión d e m ercadeo.

Para el diseño, desarrollo y lanzam iento de un nuevo producto la em presa deberá tener en cuenta po r lo m enos los siguientes factores:

a) El e s tud io del m ercado y com portam ien to del consum idor.b) El ciclo de v id a de los p roductos.c) La capac idad d e innovación tecnológica de la em presa.

d) A nálisis d e la com petencia.

a) El estud io del m ercado y com portam ien to del consum idor

La investigación del m ercado y el análisis del com portam ien to del consum idor p ropo rc ionan a la em presa inform ación valiosa acerca d e las necesidades y deseos de los com pradores; a través d e en cuestas, concursos, sondeos de op in ión y en trev istas se obtienen ideas o conceptos p a ra m ejorar o desarro llar nuevos p roductos.


El lanzam ien to de u n nuevo p ro d u cto im plica alto riesgo y tiende a ser costoso pero deb ido al com portam ien to d e los p ro d u cto s en la fase de decadencia, d e acuerdo con su ciclo d e v ida, esto se hace ind ispensable. El ciclo de v ida del p ro d u cto com prende las sigu ien tes fases:

— L anzam iento— C recim iento— M adurez— Saturación— D ecadencia

b) El ciclo de vida de los productos

FIGURA 2: CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Esta fase se caracteriza p o rque el flujo de ingresos que genera el nuevo p roducto es deficiente o negativo deb ido a que su desarrollo requ iere altos costos de evaluación, com ercialización y prom oción. U na ventaja que se tiene en esta fase es que o existen m u y pocos com petidores o no existen.

Crecimiento

E n esta fase aum en ta significativam ente el vo lum en de ventas, crece el m argen d e u tilidades, la dem an d a supera la oferta, los com petidores existentes realizan m ayores esfuerzos p a ra m an tener su participación en el m ercado, ingresan nuevos com petidores.


Madurez

Esta fase describe u n a situación de equilibrio en tre oferta y d e m anda , p o r lo cual los m árgenes de u tilidades em p iezan a d ism inu ir.

Saturación

En esta fase baja el precio del p roducto , se agud iza la com petencia, el m ercado p ie rd e atractivo, la oferta es m ayor que la dem anda .

Decadencia

En esta fase term ina el ciclo de v ida del p roducto , los vo lúm enes de v en ta d ism inuyen notab lem ente, q u ed an pocos com petidores en el m ercado, la em presa aum en ta sus esfuerzos p a ra desarro llar n uevos p roductos.

U n caso representativo del ciclo de v ida del p roducto lo constituyen las em presas ensam bladoras del sector au tom oto r, p o r ejem plo, Sofasa con los m odelos 6 ,1 2 ,1 8 y, R enault 4; el ciclo del R-4 d u ró m ás o m enos dos décadas en Colom bia.

c) La capacidad de innovación tecnológica de la em presa

El n ivel tecnológico q u e está en cap ac id ad d e a d m in is tra r la em presa constituye u n potencial pa ra la adap tac ión e innovación de nuevos m étodos, nuevos procesos y nuevos equ ipos aplicables al desarro llo de nuevos p roductos.

En las grandes em presas m ultinacionales esta responsabilidad recae e n el D e p a r ta m e n to d e In v es tig ac io n es y D esarro llo ; e n las em presas de m enor tam año frecuentem ente se recurre a la asesoría ex terna y a la capacidad investigativa de los técnicos.

d) A nálisis de la com petencia

El e s tud io d e la com petencia com prende el análisis de la can tidad d e com petidores, el tam año, can tidad y ca lidad de los p roducto s que fabrican, el precio, participación o porcentaje del m ercado que poseen , canales de d istribución que u tilizan , sus fortalezas y deb ilidades. La participación del m ercado se m ide m ed ian te las ven tas de la em presa en relación con las ven tas del m ercado.


e) P laneación y evaluación del nuevo p roducto

U n a vez se ha eleg ido la idea y se h a d iseñado el nuevo p ro d u cto se req u ie re la p rog ram ación de ta llad a con los recu rsos y responsab les asignados al proyecto , los p resu p u esto s de gastos, de v en tas e ingresos y la e laboración del p ro to tip o de p ru eb a con el p ro p ó sito de eva luar la respuesta del com prado r fren te al nuev o p ro d u c to según su aceptación o rechazo y la in tención d e com pra. Las p ru eb as de com portam ien to se realizan m ed ian te reun iones d e expertos, p ru eb as del consum idor en el sitio de d istribución y en el hogar, encuestas y o tros m étodos d e investigación. El p lan d eb e com p ren d er adem ás u n control adm in istra tivo perm an en te a través d e inform es de avance y de evaluación del p resupuesto .

3 . A n á l is is d e l p r e c io

La teo ría económ ica y específicam ente la m icroeconom ía h a n es tu d iad o el p rob lem a de los precios, analizando la ley de oferta y dem an d a , las elasticidades precio de la dem an d a o la sensib ilidad del vo lu m en de ven tas d e u n p roducto con respecto a la variación del precio. La función o curva de la oferta significa que existe u n a relación en tre los precios del m ercado y la can tidad que la em presa está d ispuesta a vender.

La función de dem an d a se refiere a la can tidad de u n b ien que el consum ido r está d ispuesto a com prar de acuerdo con su precio: si el precio es alto com prará poco, si el precio es bajo tenderá a com prar m ayor can tidad . Todo p roducto tiene u n precio; cuando existen en el m ercado m uchas em presas ofreciendo u n p ro d u cto sin que n inguna de ellas tenga capacidad p o r sí sola de de te rm inar su p rec io , n o s encon tram os en u n a s ituac ión d e com petencia perfecta. Se p resen ta u n a situación de com petencia im perfecta c u an d o una sola em presa —m onopolio— ven d e u n a can tidad sufic ien tem ente g rande com o para im poner el precio. U n ejem plo del sector de beb idas p roducidas en C olom bia lo constituye Bavaria.

C u an d o unas pocas em presas —oligopolio— son las que d e te rm in a n el p recio en el m ercado tam bién se p resen ta el caso d e com petencia im perfecta. U n ejem plo p u ed e ser el de ensam bladoras del sector au tom otor.

En la rea lidad económ ica el sistem a d e precios es m u y dinám ico. En u n m ed io com o el nuestro la sub ida perm anen te de los precios,


con tasas por encim a del 20% anual, nos ubica dentro de un sistema económico de inflación elevada donde el alza constante de los precios afecta d irectam ente el aum ento de los salarios, de los costos de producción y el d inero pierde su capacidad adquisitiva.

U n p rob lem a central de la gestión d e m ercadeo es el de in ten ta r con tro lar el m ercado a través de la fijación de precios, en lo cual in fluyen d iversos factores tales como:

a) Los costos fijos, los costos variables y las u tilidades.b) Los precios que fija la com petencia.c) El com portam ien to del consum idor.d) La capacidad de in tervención del Estado.e) La fase del ciclo de v ida en que se encuen tra el p roducto .f) La política y estra teg ia de precio.

Costos fijos, costos variables y utilidades

El análisis de los costos es uno de los factores que incide en la decisión sobre los precios. Los costos fijos o ind irectos son aquellos que n o varían con el vo lum en p roducido , com o p o r ejem plo los sueldos, el a rrendam ien to , la depreciación, el im puesto p red ia l y los servicios.

Los costos variab les son los que d ep en d en del vo lum en d e p ro ducción, com o son la m ateria prim a, el pago de salario p o r p ieza p ro d u cid a , las com isiones a los vendedores, gastos d e tran spo rtes y utilización de bodegas.

Los costos to tales (costos fijos m ás costos variables) son el p u n to de p a rtid a p a ra fijar el precio; el o tro factor lo constituye el m argen d e beneficios o u tilidades que persigue la em presa de acuerdo con las posib ilidades del m ercado.

En ta l se n tid o es u n a g ra n a y u d a el an á lis is de l " p u n to de equilibrio" o p u n to del precio de equilibrio , o sea aquel en d o n d e los costos to tales del p roducto son iguales a los ingresos to tales o precio de ven ta del p roducto .

C u an d o el precio de ven ta de cada p ro d u cto supera el costo total de l p ro d u cto se en tra en la "frontera de ren tab ilidad" que es el precio a p a rtir del cual la em presa com ienza a obtener beneficios.


Análisis de la competencia

A l fijar los precios es necesario tener in form ación de los precios d e las em p resas com petido ras; u n a m odificación en el p rec io requ iere u n a evaluación p rev ia de las posibles respuestas de la com petencia. U na a lternativa p a ra no d ep en d er de los p recios de los com petidores es la diferenciación y el desarro llo del p roducto .

Comportamiento del consumidor ante el precio

El precio de la m ayoría de los productos varía de acuerdo con su im agen de m arca y calidad. En productos de difícil diferenciación, com o algunos insum os industriales, algunos ingredientes, com o el azúcar, una ligera variación en el precio incide fuertem ente en la dem anda (productos de dem anda elástica), esto significa que si el precio del p roducto es ligeram ente m ás bajo que el de la com petencia esto incidirá significativamente en el vo lum en de ventas. El precio de los bienes industriales depende de la im agen de calidad y durabilidad de una m arca, los com pradores de m áquinas y herram ientas conceden im portancia al precio en relación con las marcas.

Existe u n segm ento de com pradores que o rien tan sus decisiones p o r la calidad , el prestig io , la exclusiv idad, la m oda y están d is p u esto s a com prar a precios altos. O bservam os c laram ente este com portam ien to del consum idor en los artículos de vestuario .

La frecuencia con que el consum idor adqu iere el b ien , de term ina la velocidad de rotación de los inventarios; si la ro tación es alta el d istrib u id o r v en d erá con m árgenes bajos de ren tab ilidad ; la m ayoría de los com estibles son rentables con m árgenes del 10% debido a la can tidad dem andada .

Capacidad de intervención del Estado

El E stado cum ple u n a función regu lado ra a través de su capacidad p a ra fo rm ular políticas y legislar en m ateria salarial, m onetaria , fiscal, de com ercio exterior, de gasto e inversión gubernam enta l, incid iendo en el n ivel de precios.

Fase del ciclo de vida del producto

La fase en d o n d e se encuen tra el p ro ducto de acuerdo con su ciclo d e v ida es o tro factor pa ra fijar el precio, p o r ejem plo, en la p rim era


fase el precio d ep en d e m ás de u n a estra teg ia de lanzam ien to o de p ene trac ión que del m argen de beneficios; p o r tal razón en esta fase los beneficios p u ed en ser negativos. En la fase de crecim iento los p recios de ven ta p u ed en ser altos p o rq u e se aprovecha la d e m a n d a p o r el p roducto . Finalm ente, en las ú ltim as fases de satu rac ión y decadencia los precios deben ser m ás bajos y el m argen de beneficios decae.

Políticas y estrategias de precios

La form ulación de políticas y de estrateg ias de precios es una función d inám ica de la gestión de la em presa y del equ ipo de m ercadeo con el cual se va a o rien tar y a afectar u n conjunto de p ro g ram as y proyectos.

La política de precios define d iversas condiciones con relación al precio; p o r ejem plo, si la em presa va a cobrar precios iguales a co m p rad o res d iferen tes, en qué circunstancias cobrará p recios d iferen tes, en qué condiciones se h arán ven tas a precios inferiores al cubrim ien to de los costos, cuál será la política de descuen tos com erciales, en qué circunstancias vam os a fijar los precios iguales, p o r debajo o p o r encim a de la com petencia.

Las estra teg ias son an te todo objetivos de largo p lazo p a ra buscar expansión de la em presa, fo rm ulados a p a rtir de cam bios en el m ercado ; la estra teg ia de p recios d e p e n d e de los cam bios en térm inos de nuevas op o rtu n id ad es o am enazas en cada uno de los factores ya descritos: en los costos, en la dem anda, en la com petencia, n uevas m ed idas gubernam entales, cam bios tecnológicos y cam bio de fase en el ciclo de v ida del p roducto .

Los an teriores cam bios p ueden da r lugar a las siguientes estrategias de precios:

— de m onopolio y oligopolio;— d e p recios de in troducción altos pa ra "esp u m ar" el m ercado o

ap rovechar lo m ejor d e la dem anda;— de p recios de in troducción bajos o de penetración;— de estra teg ia " term inal" de precios en la fase final del ciclo de

v ida del producto ;— d e p ro m o c ió n que busca e s tim u la r la d e m a n d a m ed ia n te

cam pañas d e ven ta y public idad;


— d e desv iado o d e "b arrid a" que fija el precio sin g u a rd a r relación con los costos, con el p ropósito d e ganar nuevos clientes;

— d e acep tación , n o rm al o de p ro m ed io seg ú n las em p resas com petidoras;

— precios d e p roducto s sustitu tivos o com plem entarios com o en el caso d e los "clones" que son com pu tado res sin m arca conoc ida pe ro que a u n precio inferior satisfacen las necesidades d e m uchos usuarios cuyos ingresos no les pe rm iten acceder a los de la m arca de prestigio.

4 . C a n a l e s d e d is t r ib u c ió n

Los canales d e d istribución están constitu idos p o r los agentes o in term ed iarios que conform an vina red p o r la cual se m ueven los b ienes y servicios desde que la em presa los p ro d u ce hasta llegar al consum idor, p resen tan d o u n a transferencia d irecta o ind irecta d e la p ro p ie d a d de los p roductos. Por consiguiente, la d istribución com prende u n conjunto de activ idades com o el a lm acenam iento , la selección de instalaciones y locales d e exhibición, el transporte , la conservación, la velocidad d e rotación, la gestión de inventarios, servicios d e en trega, instalación, crédito , atención de posven ta y, p rinc ipalm en te , la selección del sistem a de transferencia m ás eficien te p a ra que el p ro d u cto llegue al consum idor final a través de cen tros d e d istribución , em presas especializadas en ésta, p u n to s d e v en ta o el dom icilio del com prador.

El tipo de canal de d istribución que se utilice es uno de los factores que de te rm ina la en trada , los costos de d ifusión y la participación en el m ercado. Los principales canales a d isposición de las em p resas p a ra la d istribución d e sus p roducto s son:

a) M inorista o p roducto r-consum idor o usuario final.b) Fabricante-consum idor industria l.c) P roductor-organizaciones m inoristas-consum idor.d) Fabricante-m ayorista-m inorista-consum idor final.e) Fabricante-agente interm ediario-m ayorista-m inorista-consum idor final.f) D istribución de canal m últip le.

Minorista o productor-consumidor o usuario final

Es el canal m ás corto, presenta sólo dos niveles: productor-consumidor.


El objetivo de este canal es llegar d irectam ente al consum idor final, sin in term ediarios, para buscar m enos costos de d istribución.

N o rm a lm e n te se llega al c o n su m id o r fina l con u n v o lu m e n p eq u eñ o de ven tas o al detal. M uchas em presas a rtesanales y peq u eñ as nacen con esta orientación y a lgunas em presas g randes com binan este canal con otros sistem as de distribución; buscando esta r m ás cerca del cliente han desarro llado el concepto de punto de venta.

Este concepto se refiere a la localización cercana al consum idor final con el p ropósito de que el cliente en tre en contacto directo con el p ro d u cto y se le pued a p resta r u n m ejor servicio.

El p u n to de ven ta ha orig inado la técnica de merchandising o de la publicidad en los puntos de venta. Esta técnica busca au m en tar las decisiones en favor de la com pra de u n p roducto investigando estad ísticam ente los hábitos del consum idor en el p u n to de venta . Se ha establecido po r m edio de esta técnica que en los su p erm ercados, p o r ejem plo, u n 70% de los p roductos que los clientes h a cen reg istrar en las cajas, inicialm ente no figuran en sus opciones d e com pra.

Fabricante-consumidor industrial

Este canal es ap rop iado para la d istribución de b ienes industria les p ro d u cid o s p o r em presas pequeñas y m edianas; constituye una form a de relación industria l en tre g randes y pequeñas em presas; u n b u en ejem plo se p resen ta en el sector au tom oto r en tre las en sam blador as y las pequeñas em presas p roducto ras de au topartes.

Productor-organizaciones minoristas-consumidor

Este canal p resen ta tres niveles de transferencia:

• Em presa, p roducto r o fabricante;• organizaciones especializadas en ven tas al detal, y• consum idor o usuario final.

Parece ser el canal m ás ap rop iado pa ra la d istribución de b ienes de consum o; recientem ente se ha desarro llado con u n g ran n úm ero de organizaciones especializadas en la ven ta al detal o m inorista:


• G randes centros com erciales• H iperm ercados• Cajas de com pensación• C adenas de alm acenes• G randes alm acenes• C oopera tivas de com ercialización• Fondos de em pleados

Estas organizaciones com erciales m odernas tienen cóm odas in sta laciones, parqueaderos y v ías de acceso am plias, u tilizan el sistem a de au toserv icio y están en condiciones de ofrecer m últip les com od id ad es a sus clientes.

M uchas em presas g randes h an op tado p o r d istribu ir sus p roductos a través d e las organizaciones m odernas m inoristas deb ido a su g ran capacidad de ven tas y de rotación de inventarios.

Fabricante-mayorista-minorista-consumidor final

Este canal es el m ás u tilizado p o r las g randes em presas d eb ido a que esta form a de d istribución perm ite abarcar u n espacio geográfico m u y am plio, se logra u n m ejor m anejo del tran spo rte y a lm acenam ien to , se aum en tan los recursos de financiación y las posib ilidades de p rom oción y pub lic idad del p roducto .

A nte el avance de las organizaciones m inoristas, los m ayoristas h a n ten ido que asociarse y m ejorar su capacidad de investigación p a ra perfeccionar los sistem as de em balaje, el equ ipo de transporte , insta laciones frigoríficas y p restación de servicios de financiación a m inoristas.

Fabricante-agente intermediario-mayorista-minorista-consumidor final

A lgunos fabricantes prefieren apoyarse en agentes d istribu ido res, con exclusiv idad , delegando las p rincipales activ idades de gestión d e m ercad eo a u n a o rg an izac ión ex te rn a q u e a su v e z va a seleccionar a u n g rupo de agentes m ayoristas.

Este canal es m u y u tilizado p a ra la d istribución de los p roducto s en áreas geográficas específicas.


Distribución de canal múltiple

Es el sistem a de d istribución que em plean a lgunas em presas pa ra transferir sus p roducto s a través de dos o m ás canales sim u ltá neam ente .

La gestión d e m ercadeo deberá decid ir el nivel de in tensidad d e la d istribución en tre los extrem os: de la exclusiv idad —con u n único in term ediario— y la d istribución m asiva que recurre a u n canal m últip le.

La selección de la estra teg ia de d istribución m ás ad ecuada p a ra la em presa se o rien ta a establecer cuál canal de d istribución favorece el m ayor potencial de ven tas con los m ínim os costos, lo cual d e p en d e d e la d inám ica del m ercado, de la capacidad de producción , el tipo de p roducto , la com petencia, el precio, el com portam ien to del consum idor, la capacidad de investigación, las necesidades y posib ilidades de financiación.

5 . R ela c io n e s pú blic a s

Las relaciones públicas se refieren al conjunto de activ idades que tienen el p ropósito de crear u n a excelente im agen de la o rgan ización.

Por consiguiente, desem peña u n apoyo significativo para las ventas potenciales.

Sus principales funciones son:

• D ivulgar una im agen excelente de la organización.• C ontactar los clientes con el fin de estrechar las relaciones.• Establecer u n nivel adecuado de relaciones con o tras o rgan iza

ciones públicas y privadas.• D ifund ir los nuevos p roductos y servicios de la organización.• D ivu lgar los p rogram as sociales y de aporte a la com unidad .• A poyar todas las actividades orien tadas a m ejorar los resu ltados

de ca lidad del p roducto e im agen de la em presa.

La im agen co rpo ra tiva o instituc ional d e la em presa se logra cuando los clientes y la com unidad tienen confianza en la p ro ducción y m anifiestan una opin ión positiva de la organización.


La función de relaciones públicas debe desarro llarse in te rna y externam ente. La dinám ica interna involucra a todo el personal de la em presa en todos los niveles para lo cual se requiere preparación, actitud favorable al program a de relaciones públicas y m otivación.

La d inám ica ex terna de relaciones públicas tiene tam bién com o p ropósito la m ejora del sistem a efectivo de com unicación en tre la em presa, los clientes, los trabajadores, el G obierno y la com unidad . P o r consiguiente, su labor debe com unicar la im agen deseable de su em presa.

6. P ro m o ció n

La prom oción es u n proceso p erm anen te que busca au m en tar el v o lu m en de ven tas m edian te la coord inación p a ra po tenciar la m ezcla de marketing. Este p roceso se encuen tra estrecham en te v incu lado a las activ idades de relaciones públicas y de pub lic idad .

Los m ecanism os de actuación se basan en:

• Exhibiciones.• V enta personal.• D istribución de m uestras g ratis o rebajadas.• P rem ios, rifas, concursos.• C upones de descuento.• P resentación del envase o em paque.• C orreo directo.

La exhibición busca m ostrar los beneficios y las características del p ro d u c to a los com pradores potenciales.

U tiliza especialm ente los p u n to s de ven ta en el caso de los p ro ductos alim enticios pa ra los cuales los autoservicios constituyen u n g ran apoyo.

Los centros de exposición y ferias son la o tra form a de p rom oción m ed ian te la exhibición de los b ienes y servicios en d o n d e los em presarios y los d istribu ido res p u ed en realizar dem ostraciones de las características de sus productos.

La venta personal busca p e rsu a d ir d irec tam en te al co m p ra d o r com unicando y d em ostrando las características y beneficios del p roducto ; es u n m edio de p rom oción efectivo p e ro costoso.


La distribución de muestras gratis o rebajadas es otra form a de d a r a conocer el p roducto al cliente potencial, es u n m edio de prom oción m u y u tilizad o p o r los labora to rios farm acéu ticos y los d is tr ib u ido res de d rogas y tam bién po r los fabricantes de p roducto s ali-m enticios.

Los concursos, rifas y premios p rom ocionales constituyen o tra form a p ara p ersuad ir al com prador potencial. C on la guerra de las "colas" ya nos hem os acostum brado a los concursos perm anen tes rea lizados p o r las fábricas de gaseosas y recien tem ente p o r algunos d iarios y revistas.

Los cupones de descuento buscan crear háb itos de consum o en los c lientes m ed ian te la rebaja del precio p o r m edio de los cupones que aparecen en diarios, revistas o den tro del p ro d u cto p a ra ser com prado en ocasiones fu turas.

El envase o el empaque es otro m edio de p rom oción m uy im portan te, e sp ec ia lm en te p a ra los p ro d u c to s q u e se v a n a d is tr ib u ir en autoservicio; el envase o el em paque deben estar b ien d iseñados y reu n ir las sigu ien tes cualidades:

— p erm itir d iferenciar la m arca;— ofrecer protección al p roducto ;— facilitar su m anipulación;— transm itir u n m ensaje, y— com binar adecuadam en te les colores.

El correo directo busca escoger a los clientes potenciales del nuevo p ro d u cto o p ro d u cto m ejorado seleccionando cu idadosam en te una lista de correo pa ra env iar d irectam ente u n m ensaje a través de u n a carta ind iv idualizada , con la posib ilidad de com binar esta form a de p rom oción con algunos de los o tros m étodos ya m encionados. R ecientem ente se ha u tilizado esta form a en las cam pañas políticas.

E x isten m u ch a s o tra s fo rm as de p ro m o c ió n q u e p u e d e n ser ap licadas de acuerdo con el tipo de p roducto , el tam año de la em presa, el m ercado, la com petencia, todas ellas con el fin de da r a conocer u n p ro d u cto o las nuevas características de l p ro ducto m ejorado , p e rsu ad ir a los com pradores potenciales o au m en tar el háb ito en el consum o de u n p roducto .

3 2 8 ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

7. P u blic id a d

Esta ac tiv idad de m ercadeo y com unicación se ha desarro llado com o u n a d iscip lina especializada en estim u lar al consum ido r a c tu a l o p o te n c ia l, a tra v é s d e m en sa jes en lo s m ed io s de com unicación de m asas: televisión, radio , p rensa , revistas, cine, m ed ios exteriores, con el fin de v en d er u n p roducto o servicio.

8. In v estig a c ió n de m er ca d eo

R e su m e n

Se analizó el concepto m oderno de m ercadeo y su proceso de gestión cen trado en ocho ac tiv idades críticas para satisfacer y estim u la r la d em an d a actual y potencial según las p referencias del consum idor:

1. A nálisis del m ercado y del com portam ien to del cliente.2. A nálisis y d iseño del p roducto .3. E stud io y decisión del precio.4. A nálisis y selección de los canales de distribución.5. Relaciones públicas.6. Prom oción.7. Publicidad.8. Investigación de m ercadeo.

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En este lib ro se p r e s e n ta n los c o n c e p to s y

técn ica s m o d e r n a s d e g e re n c ia q u e u n

g r u p o d e p r o fe s o r e s y a se s o re s de

e m p re s a s h a n e x p e r im e n ta d o d u r a n te v a r io s a ñ o s y c o n s id e ra n q u e son d e g r a n u tilid a d

p a r a los d ire c tiv o s d e o r g a n iz a c io n e s q u e b u sc a n

m e jo r a r su c a p a c id a d a d m in is tr a tiv a m e d ia n te la

re d u c c ió n d e costos d e p ro d u c c ió n y f u n c io n a m ie n to , la m e jo r a de c a lid a d , la c a p a c id a d p a r a e n fr e n t a r

co n e fic a c ia los c a m b io s e n el e n to r n o .

E n e sta o b r a c o le c tiv a se e s tu d ia n los p ro c e s o s de p la n e a c ió n , a lt e r n a t iv a s d e e s tru c tu r a in te r n a , el

c o n tro l e fic ie n te d é l o s re cu rso s o r g a n iz a c io n a le s ,

los in s tr u m e n to s básicos p a r a el a n á lis is y g e s tió n

f i n a n c ie r a , los e le m e n to s de la p r o g r a m a c ió n y

c o n tro l de los p ro c e so s de p ro d u c c ió n d e b ie n e s o

s e r v ic io s , los a sp e c to s f u n d a m e n ta le s d e la

in v e s tig a c ió n , a n á lis is y g e s tió n d e l á r e a de

m e rc a d e o y v e n t a s , y las p rin c ip a le s té c n ic a s d e la

g e re n c ia e fe c tiv a d e l fa c to r h u m a n o .

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Y GESTION DE EMPRESAS - fce.unal.edu.co · 1 Carlos Martínez Fajardo Capítulo 2 Elementos y criterios de la organización como función ... y la teoría moderna, aplicada a partir